Đề tài Thực trạng công tác tạo động lực tại Xí nghiệp Giày Phú Hà

Lời nói đầu Phát huy nhân tố con người là một vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản. Đại hội VI của Đảng đã nhấn mạnh việc phát huy nhân tố con người. Đến các đại hội tiếp theo của Đảng, vấn đề đó được kế tục và phát triển theo một quan điểm nhất quán, trở thành chiến lược vì con người và dựa vào con người. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp. Nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người. Nước ta là một nước có lợi thế so sánh về nguồn lực con người, nhưng làm thế nào để tận dụng lợi thế so sánh này là một vấn đề không phải dễ dàng. Trên thực tế đã và đang diễn ra những cách làm khác nhau để phát huy nhân tố con người, trong đó những biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động được chú ý. Một doanh nghiệp phát triển là một doanh nghiệp biết sử dụng nguồn lực con người. Nhưng thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao động còn có nhiều bất cập, điều kiện làm việc của các doanh nghiệp chưa thoả mãn yêu cầu của người lao động, người lao động chưa được quan tâm đúng mức, công tác tổ chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế, tỷ lệ di chuyển lao động trong các doanh nghiệp còn cao, điều này chứng tỏ người lao động chưa thực sự gắn bó với với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chỉ coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển, chưa coi trọng mục tiêu khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc cống hiến hết khả năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước thì thì thực trạng này càng nổi cộm hơn. Xí nghiệp Giày Phú Hà cũng là một doanh nghiệp nhà nước nên mặc dù qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp em thấy rằng Xí nghiệp đã có rất nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho người lao động, nhưng thực tế vẫn còn nhiều tồn tại cần quan tâm, giải quyết. Những tồn tại này đã làm cản trở quá trình phát triển của Xí nghiệp. Chính vì lý do đó mà đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động nhằm phản ánh sát thực thực trạng công tác tạo động lực tại Xí nghiệp và đưa ra một số giải pháp hỗ trợ công tác tạo động lực, góp phần vào việc phát huy tối đa nguồn lực con người vào quá trình phát triển của Xí nghiệp nói riêng và của cả nước nói chung. Do một số lý do khách quan và chủ quan nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động thông qua một số khía cạnh chính như: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo thăng tiến. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi, kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp các số liệu sẵn có. Nội dung của chuyên đề được chia thành 3 chương: Chương1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động . Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Xí nghiệp Giày Phú Hà. Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nguời lao động tại Xí nghiệp Giày Phú Hà. Do khả năng thực tế có hạn, hiểu các vấn đề chưa sâu, chưa thấu đáo nên mặc dù đã được cô Phạm Thuý Hương hướng dẫn tân tình nhưng chuyên đề sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, cách nhìn nhận phiến diện nên em rất mong được sự đóng góp ý kiến phê bình của thầy cô để em hoàn thành tốt đề tài này. Hà Nội, ngày 21 tháng 05 năm 2003 Sinh viên thực hiện Nguyễn Trung Hoà nội dung Chương 1: cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động . động lực và các yếu tố tạo động lực. Khái niệm về động lực: Có nhiều khái niệm về động lực. Cụ thể là: Động lực: Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó (Bài giảng Quản trị nhân lực) Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lao động và trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết qủa cao ( Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam). Động lực: Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động. Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới một mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Nó được thể hiện ở: Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người. Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặt vật chất ở một mức độ nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Mục tiêu về thoả mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội. Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định được mục tiêu của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở mức độ nào, từ đó có thể đưa ra những phương án để thoả mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý. Muốn vậy, phải phân tích được những yếu tố nào có thể tạo nên động lực trong lao động. Các yếu tố tạo động lực: Trong quá trình lao động có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó có những yếu tố thuộc về bản thân người lao động, đồng thời cũng có những yếu tố thuộc về môi trường và quản lý. Vấn đề là trong từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể thì phải xác định được yếu tố nào là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất. Yếu tố bên trong (yếu tố thuộc về cá nhân) : Hệ thống nhu cầu: Cá nhân ai cũng có những nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ thống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động bởi lẽ để thoả mãn được những nhu cầu đó thì con người phải hăng hái làm việc. Các giá trị cá nhân: Mỗi cá nhân đều có một giá trị quan trọng nhất, từ đó có phương hướng để đạt được điều đó. Gía trị cá nhân chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: Văn hoá tổ chức, môi trường xã hội....Nó quyết định thái độ, hành vi của cá nhân đó. Quan điểm, thái độ của từng con người trước một sự kiện nào đó: Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc. Quyết định hành vi thái độ tích cực hay tiêu cực của mỗi cá nhân. Khi có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại. Đặc điểm, cá tính cá nhân: ở mỗi cá nhân khác nhau thì đặc điểm, cá tính sẽ khác nhau, do vậy việc tạo động lực ở mỗi că nhân là khác nhau, biện pháp tạo động lực đưa ra phải phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể. Nhà quản lý cần phải chú ý đến điều này. Khả năng, năng lực cá nhân: Khả năng, năng lực của từng người là khác nhau, nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Dựa vào khả năng, năng lực của từng cá nhân để dưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trường của mình. Động lực của người lao động không chỉ chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong, mà còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài. Yếu tố bên ngoài (yếu tố thuộc về môi trường và quản lý): Công việc: Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con người. Do vậy, người quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho người lao động. Mỗi công việc có một tính chất riêng, công việc khác nhau thì mức độ phức tạp khác nhau, đòi hỏi người lao động phải đáp ứng. Tổ chức và quản lý: + Môi trường, điều kiện làm việc: Môi trường, điều kiện làm việc bao gồm: Các phương tiện, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao động, các điều kiện vi khí hậu, điều kiện về thời gian lao động, quy định, quy chế, nội quy lao động,.... ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý lao động, sức khoẻ và năng suất lao động. + Sắp xếp, bố trí công việc: Là việc bố trí người lao động vào làm việc tại một vị trí công việc nào đó. Người lao động có hứng thú với công việc hay không, có đạt được hiệu quả cao trong công việc hay không phụ thuộc vào cách sắp xếp, bố trí công việc của người quản lý. + Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động có thể nhận được để bù đắp vào sức lao động mà họ đã hao phí, nói cách khác đây là cách thức bù đắp vào lao động đã bỏ ra hay là mọi loại phần thưởng mà người lao động nhận được để đổi lấy sức lao động của mình, đây là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Nếu nó được thoả mãn một cách tương đối thì sẽ có tác dụng kích thích người lao động. + Đánh giá kết quả làm việc: Là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc về mọi mặt. Nếu đánh giá một cách công bằng thì sẽ có ý nghĩa rất lớn đó là: Qua đánh giá sẽ biết được năng lực, thành tích triển vọng của từng người để từ đó có thể đưa ra quyết định nhân sự có liên quan đến từng người, cải thiện bầu không khí trong tập thể, nâng cao tinh thần trách nhiệm. Kết quả đánh giá ảnh hưởng lớn đến tâm tư tình cảm của người được đánh giá. Do vậy, nếu đánh giá chưa chính xác sẽ dẫn đến nhiều điều không mong muốn. + Chương trình đào tạo: Người lao động rất mong muốn được học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản suất. Chính vì vậy, nếu chính sách đào tạo hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực sản xuất. một số học thuyết tạo động lực : Các học thuyết về nhu cầu: Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow: Maslow cho rằng: Con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, có những nhu cầu ở cấp độ thấp, có những nhu cầu ở cấp độ cao. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì lập tức những nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực để thúc đẩy con người hành động. Theo ông thì có 5 cấp độ khác nhau về nhu cầu được thể hiện trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow: Tự thành đạt Hoàn thiện mình Được kính trọng Được công nhận Quan hệ Giao tiếp An sinh xã hội Chăm sóc sức khoẻ Bảo vệ thân thể Nhu cầu sinh lý Nhu cầu cấp độ thấp Nhu cầu cấp độ cao Nguồn: Bài giảng quản trị nhân lực. A. Maslow khẳng định rằng: Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì lập tức có một nhu cầu khác xuất hiện. Kết quả con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng. Chính những nhu cầu này đã thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. Như vậy, việc thoả mãn nhu cầu cần phải có sự hạn chế, kiềm chế trong giới hạn, tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh của mỗi cá nhân. ứng dụng của học thuyết: Qua học thuyết này ta thấy rằng: + Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau và do đó có thể được thoả mãn bởi những phương tiện và những cách thức khác nhau. + Về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu bậc cao hơn. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải quan tâm đến tất cả những nhu cầu, phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn trước, nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm biện pháp để đáp được ứng những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất. Học thuyêt về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Celland: Theo D. Celland tất cả mọi người đều có nhu cầu thành đạt,nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực: Nhu cầu thành đạt: Là nhu cầu vươn tới thành tựu của sự thắng lợi. Những người có nhu cầu thành đạt cao là những người thích những hoàn cảnh có mức độ rủi ro vừa phải để họ có thể thấy được sự đóng góp của cá nhân họ có vai trò như thế nào đối với tập thể. Nhu cầu liên kết: Là những quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau. Những người có nhu cầu liên kết cao thường mong muốn có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với mọi người, họ luôn mong muốn được sự quan tâm giúp đỡ của người khác. Nhu cầu quuyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu quyền lực cao thường thích những hoàn cảnh mà bản thân có thể tác động, kiểm soát và thay đổi đựơc. Trong số ba nhu cầu này thì David Celland nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và nhu cầu quyền lực. ứng dụng của học thuyết: Từ học thuyết này có thể thấy vai trò của việc tạo động lực cho người quản lý. Người quản lý là trung tâm phát ra tâm lý nhóm, tâm lý nhóm từ người quản lý nhóm sẽ lan toả ra những thành viên khác. Do vậy, phải quan tâm đến người quản lý để họ tác động đến người khác. Học thuyết E.G.R của Clayton Alderfer: Cũng giống như các nhà nghiên cứu trước C. Alderfer khẳng định hoạt động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng cùng một lúc con người có thể theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển: Nhu cầu tồn tại là những nhu cầu tối thiểu, cần thiết để con người tồn tại đó là: Ăn, ở, mặc, đi lại,…Con người muốn tồn tại để làm việc thì họ phải được thoả mãn ở mức tối thiều những nhu cầu này. Nhu cầu quan hệ: Là sự mong muốn được giao tiếp, quan hệ qua lại với những người xung quanh. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu được làm việc sáng tạo, có năng suất và được phát huy tối đa năng lực, sở trường của mình để có thể phát triển bản thân, được xã hội thừa nhận và tôn trọng. Sự khác biệt cơ bản ở học thuyết này là con người cùng một lúc có thể thoả mãn cả ba nhu cầu chứ không phải khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì những nhu cầu bậc cao mới xuất hiện. Khi sự thoả mãn một nhu cầu nào đó dù là ở bậc thấp mà bị cản trở thì con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn những nhu cầu khác. Qua học thuyết này rút ra lời khuyên cho nhà quản lý đó là nên quan tâm đến tất cả những nhu cầu của người lao động và chú ý nhu cầu học tập và phát triển. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner: Học thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực, có hiệu quả hơn đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt: Thưởng: Làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại. Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. Hành vi bị phạt sẽ không có xu hướng lắp đi lắp lại. Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. ứng dụng của học thuyết: Trong quá trình quản lý, nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và nhấn mạnh các hình thức thưởng, tránh lắp đi lắp lại các hình thức phạt để tạo động lực cho người lao động. Bởi vì, phạt có có tác dụng hạn chế các hành vi tiêu cực ngoài ý muốn của người quản lý nhưng phạt có thể gây ra sự chống đối từ phía người lao động. Việc thưởng- phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải dựa trên những hành vi của người lao động. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam: Đây là nhận thức về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức, để tạo động lực cho người lao động. Adam cho rằng: Bất kỳ ai, bất kỳ người lao động trong một tổ chức đều có sự so sánh: So sánh sự đóng góp công sức của họ với những quyền lợi mà họ được hưởng. So sánh sự đóng góp công sức của người khác với những quyền lợi mà người khác được hưởng. Từ sự so sánh này người lao động sẽ lựa chọn hành vi làm việc theo những hướng khác nhau: Họ làm việc tích cực hơn khi có sự công bằng, nghĩa là cái mà họ được hưởng xứng đáng với cái mà họ bỏ ra và có sự nghiêm minh với người khác. Họ làm việc tồi hơn khi không có sự công bằng. ứng dụng của học thuyết: Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong các tập thể lao động, đó là: Sự công bằng trong phân phối tiền lương, tiền thưởng,... Sự công bằng trong phân công công việc Công bằng trong đề bạt, thăng tiến, cất nhắc. Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không công bằng, phần thưởng là không chính đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ có tư tưởng bất mãn trong công việc, từ đó họ lao động không nhiệt tình, không hết khả năng. Nếu kéo dài có thể dẫn đến ngừng việc. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom: Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ và người lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại kết quả như mong đợi. Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy vọng sẽ đưa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được. Điều này gợi ý cho các nhà quản lý phải nhận thức được rằng: để tạo động lực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kết quả của phần thưởng. Cần tạo nên sự hấp dẫn của những kết quả phần thưởng thông qua mối quan hệ giữa: Nỗ lực của cá nhân – thành tích (kết quả) – phần thưởng. Sự kỳ vọng này kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra sức mạnh giúp họ vượt qua tất cả để đạt tới một thành tích rực rỡ mà họ mong muốn. Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzbert: F. Herzbert đưa ra mô hình hai nhóm nhân tố: Nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy. Các yếu tố duy trì (Phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (Nôi dung công việc) - Tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp - Công việc có ý nghĩa - Sự giám sát - Cảm nhận về sự hoàn thành công việc. - Sự quản lý - Trách nhiệm nhiều hơn. - Điều kiện làm việc - Có cơ hội thăng tiến - Các chính sách quản trị - Sự công nhận khi họ đã hoàn thành công việc. Các yếu tố duy trì chỉ có tính chất duy trì khả năng hoạt động của người lao động trong một thời gian nhất định, không thúc đẩy người lao động vươn lên. Các yếu tố duy trì cho người lao động cảm nhận được sự đánh giá của tổ chức đối với mình, cảm nhận được ý nghĩa công việc...Để thúc đẩy con người hoạt động thì trước tiên phải duy trì được khả năng hoạt động trước kia của người lao động. Theo F. Herzbert thì những yếu tố thuộc phạm vi công việc chỉ là những yếu tố duy trì khả năng hoạt động của người lao động, còn nội dung công việc mới là yếu tố thúc đẩy người lao động. ứng dụng của học thuyết: Học thuyết hai nhóm nhân tố của F. Herzbert cho những nhà quản lý biết rằng đâu là yếu tố duy trì, đâu là yếu tố thúc đẩy. Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải thiết kế hợp lý các công việc: Giao trách nhiệm cho từng người tuỳ vào khả năng, sở trường của họ. Đồng thời phải có sự thừa nhận những gì mà người lao động đã hoàn thành. Để người lao động thấy được sự hoàn thành công việc của họ, thấy được ý nghĩa của công việc, cơ hội thăng tiến. Từ đó người lao động có trách nhiệm nhiều hơn với công việc mà họ đang làm. Các Phương hướng tạo động lực trong lao động: Phải xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp cho từng người là một công việc không mấy dễ dàng, đòi hỏi nhà quản lý phải nỗ lực thực hiện những công việc cụ thể sau: Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu đó: Một tổ chức muốn hoạt động được thì phải có mục tiêu rõ ràng, mục tiêu này phải được xây dựng dựa trên tình hình thực tế của tổ chức, phù hợp với khả năng hiện có và xu hướng chung. Đồng thời, phải làm cách nào đó để người lao động hiểu được mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu, để từ đó có đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Phải xác định nhiệm vụ cụ thể cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: Nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá công việc, đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động. Đánh giá một cách công bằng và thường xuyên tình hình thực hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn. Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện công việc của người lao động, khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích, nhân rộng những điểm tích cực. Đồng thời trong quá trình đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá một cách công bằng để tạo lòng tin cho người lao động. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ: Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu của công việc: Khi đã xác định được tiêu chuẩn thực hiện cho từng người lao động thì vấn đề là phải phân công, bố trí người lao động như thế nào cho phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Loại trừ những trở ngại không cần thiết, gây lãng phí thời gian đối với người lao động: Cần tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao động sử dụng triệt để, có hiệu quả thời gian lao động của mình bằng cách loại trừ những tác động khách quan của môi trường đối với người lao động. Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động: + Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Cần cung cấp cho nơi làm việc các loại phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động. Đồng thời đáp ứng đầy đủ nhu cầu tại nơi làm việc. + Cải thiện điều kiện lao động: Điều kiện lao động bao gồm các phương tiện làm việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, các yếu tố thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội, đặc điểm công việc. Điều kiện lao động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao động, do đó cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện lao động, đó là: cần chủ động tạo điều kiện thuận lợi, loại trừ tận gốc những yếu tố độc hại, ngăn ngừa tác hại của những yếu tố bất lợi. Kích thích lao động: Kích thích lao động bằng tiền lương (tiền công): Sử dụng tiền công (tiền lương) là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao động: Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, bảo đảm cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất. Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thoả mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, trong đó tiền lương, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích vật chất đối với người lao động. Thông qua tiền lương những tác dộng tích cực của quá trình tái sản xuất sức lao động được thực hiện. Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương. Cần nâng cao vai trò kích thích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập với cống hiến của người lao động. Để tiền lương trở thành động lực kích thích người lao động hăng say lao động, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc. Tổ chức phải có cách trả lương phù hợp để tạo động lực cho người lao đông. Dưới đây là một số cách trả lương có tác dụng khuyến khích người lao động: Trả lương tuỳ vào mức sản xuất: Hình thức này có tính khách quan và rõ ràng. Nhưng nó chỉ áp dụng cho những người lao động làm những công việc có thể định mức được một cách rõ ràng, thường xuyên. Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc: Tuỳ theo công việc để trả lương và công nhân được tuyển chọn theo trình độ và khả năng làm việc. Yếu tố kích thích là ở chỗ người lương thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng học hỏi, tích cực làm việc hơn để có tiền lương cao hơn và được đảm nhận công việc quan trọng hơn. Trả lương theo trình độ của người lao động: Theo thứ tự xếp hạng ngạch, bậc của mỗi người lao động (căn cứ vào trình độ chuyên môn). Tiền lương được chia thành nhiều ngạch khác nhau để người lao động phấn đấu học tập nâng cao trình độ để được hưởng bậc lương, ngạch lương cao hơn. Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích lao động: Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối với người lao động. Tiền thưởng làm cho người lao động làm việc tích cực hơn để có thể hoàn thành công việc một cách nhanh nhất, nhưng vẫn đảm bảo về chất lượng, về tiêu hao nguyên vật liệu. Tác dụng của các hình thức tiền thưởng phụ thuộc vào việc áp dụng các hình thức tiền thưởng: Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiền thưởng. Nếu mức thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. Nếu mức thưởng quá cao thì dễ dẫn đến người lao động chạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng. Các tiêu chí thưởng phải vừa phải để người lao động chỉ cần cố gắng một chút là là đạt được. Nếu tiêu chí thưởng quá cao, người lao động cố gắng hết sức mà vẫn không đạt được sẽ gây ra tư tưởng chán lản. Ngược lại, nếu tiêu chí thưởng thấp người lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ không khuyến khích người lao động làm việc hết mình. Tâm lý người lao động là lúc nào cũng muốn nhìn thấy ngay thành quả lao động của mình. Do đó, khoảng cách giữa các lần thưởng không nên quá xa. Kích thích thông qua phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài mà không phải trả lương người lao động ở mức lương thịnh hành trên thị trường. Phúc lợi gồm có 2 loại: Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc thường dưới dạng các loại bảo đảm như: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, mất sức lao động,… Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các trợ cấp khác. Như vậy, kích khích về mặt vật chất đóng vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động, nhất là trong điều kiện đời sống của người lao động gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, để thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần thì đồng thời với việc kích thích về mặt vật chất cần kích thích về mặt tinh thần. Khuyến khích tinh thần cho người lao động: Nhu cầu tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó tác động trực tiếp đến đời sống tinh thần của người lao động, người lao động làm việc trong trạng thái tinh thần thoải mái hay ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần. Để khuyến khích tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần trú trọng đến những vấn đề sau: Thứ nhất, tạo việc làm ổn định cho người lao động: Nhu cầu lao động , nhu cầu làm việc có ích và có hiệu quả cho bản thân và cho xã hội là nhu cầu tinh thần đầu tiên của người lao động bởi vf lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, là nơi phát sinh mọi kinh nghiệm và tri thức khoa học. Công việc không những đảm bảo cuộc sống cho người lao động mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ. Bản thân người lao động nào cũng luôn luôn mong muốn được làm một công việc ổn định. Thực tế cho thấy người lao động làm những công việc ổn định thì tâm lý sẽ ít dao động. Vì vậy, nhà quản lý hãy tạo việc làm ổn định cho người lao động, có như thế mới tạo được lòng tin từ phía người lao động với công việc, với tổ chức, từ đó gắn bó hơn với công việc, gắn bó hơn với tổ chức. Thứ hai, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong các tập thể: Bầu không khí tâm lý xã hội là sắc khí hoạt động của tập thể lao động, nó được biểu hiện ở thái độ của những người lao động đối với quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với xí nghiệp và đối với nghề nghiệp. Thái độ này bộc lộ trong hoạt động lao động sản xuất và tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động của người lao động. Những người lao động làm việc trong bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh thì sẽ có thái độ tinh thần tích cực và nó xuất hiện mối quan hệ tương trợ, đoàn kết giúp đỡ nhau, tập thể đạt được hiệu quả cao trong lao động, đặc biệt họ xây dựng được sự đồng cảm và niềm tin giữa những con người lao động. Thứ ba, quan tâm đến công tác đào tạo: Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường và có thể đảm nhận được những công việc quan trọng, phức tạp thì người lao động phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ. Để đáp ứng nhu cầu này thì nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Khi được tạo cơ hội học tập thì người lao động sẽ đẩy mạnh áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất làm tăng năng suất lao động. Trình độ kỹ thuật ngày càng cao thì nhu cầu học tập của người lao động càng lớn và nhờ đó họ nhận thức thế giới xung quanh đúng hơn, thích thú hay chán ngán, say sưa hay phẫn nộ, vui mừng hay bực dọc… Người lao động cũng thấy rõ ý nghĩa cuộc sống của mình, lao động của mình thì họ càng hăng say lao động để có năng suất và hiệu quả cao hơn. Mọi biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu học tập nâng cao nhận thức cho người lao động, thực chất là khuyến khích họ, là chắp cánh cho họ vươn tới những kiến thức chuyên môn cao hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn. Thứ tư, tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức: Thi đua trong tổ chức có tác dụng động viên những người lao động nâng cao năng suất lao động, triệt để tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế của sản xuất. Do có sự phân công và hiệp tác trong lao động nên khách quan người lao động sẽ tìm cách so sánh khả năng, năng lực với nhau nên các phong trào thi đua sẽ kích thích từng người ganh đua và kích thích trí lực của họ. Thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề của từng cá nhân, đưa những người có trình độ chuyên môn chậm tiến lên trình độ tiên tiến. Thi đua giữa các tập thể tạo ra sự gắn bó tinh thần và trách nhiệm giữa những người lao động trong tập thể để cùng hoàn thành một nhiệm vụ chung. Các phong trào thi đua đúng đắn, phù hợp sẽ có ý nghĩa rất lớn trong tổ chức góp phần quan trọng trong việc xây dựng thái độ lao động mới, con người lao động mới. Tóm lại, bản thân con người gồm hai mặt, mặt sinh học và mặt xã hội. Để tồn tại và phát triển thì con người cần phải phát triển cả hai mặt, kích thích về mặt vật chất là nhằm tác động vào đời sống về mặt sinh học, còn kích thích về mặt tinh thần nhằm tác động vào đời sống về mặt xã hội của mỗi con người. Chính vì vậy, cần phải kích thích cả về mặt vật chất, cả về mặt tinh thần để tạo ra một sức mạnh tổng hợp thúc đẩy con người hành động một cách hoàn hảo. Bởi nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng là vô hạn không bao giờ được hoàn toàn thoả mãn. Song sự thoả mnx nhu cầu vật chất và tinh thần dù là ít nhưng cũng là động cơ thúc đẩy con người tích cực lao động sáng tạo. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động: Vai trò của tạo động lực đối với năng suất và hiệu quả công việc: Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào muốn thực hiện một hoạt động lao động nào đó thì cần có sự thôi thúc từ bên trong tức là phải có sự kích thích lao động. Mục đích hoạt động của con người là nhằm đạt được lợi ích nào đó để thoả mãn những nhu cầu của bản thân. Sự thôi thúc trong mỗi bản thân con người bắt nguồn từ nhu cầu của bản thân con người đó. Nhu cầu của con người là vô hạn nhưng để tồn tại thì con người phải tìm phương thức để thoả mãn những nhu cầu mang tính cấp bách, sống còn. Khi những nhu cầu chính đáng cần thiết của con người được thoả mãn bằng những lợi ích vật chất và tinh thần thì nó sẽ khuyến khích người lao động năng động, phát huy mọi khả năng sáng tạo, khơi dậy mọi nguồn động lực, góp phần phát triển, trí tuệ và các mặt khác của bản thân người lao động. Người lao động chỉ hoạt động một cách tích cực, sáng tạo khi những nhu cầu mà họ đưa ra được thoả mãn một cách tương đối, cụ thể, biểu hiện ở lợi ích mà họ nhận được. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn những nhu cầu. Lợi ích mà họ nhận được tương xứng với những gì mà họ cống hiến thì mới tạo ra động lực mạnh mẽ đối với người lao động. Không có động lực thì hoạt động lao động của con người khó có thể đạt được mục đích của nó, không khơi dậy được khả năng tiềm ẩn của mỗi con người, người lao động không gắn bó với công việc, dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp. Mặt khác xuất phát từ thực trạng công tác tạo động lực như hiện nay thì công tác tạo động lực cho người lao động vốn dĩ cần thiết thì nay lại càng nóng bỏng hơn, cần thiết hơn. Đòi hỏi các nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm, đưa ra những biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực trong lao động Công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức: Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay chủ yếu tập trung vào việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong các doanh nghiệp: Một là, công tác thù lao lao động: Nhìn chung công tác thù lao lao động trong các doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách nghiêm túc, thu nhập của phần đông người lao động mới chỉ đảm bảo tái sản xuất sức lao động chứ chưa có điều kiện tích luỹ. Thực trạng này do nhiều nguyên nhân gây nên như: Lao động thủ công giản đơn chiếm tỷ trọng lớn, khả năng của người lao động chưa được khai thác triệt để. Hai là, công tác bảo hiểm xã hội: Một thực tế vẫn tồn tại là việc đóng và chi trả bảo hiểm xã hội cho người lao động không được thực hiện một cách nghiêm túc. Các doanh nghiệp thường lợi dụng kẽ hở của pháp luật trốn tránh nghĩa vụ nộp bảo hiểm xã hội cho người lao động. Đây là quyền lợi mà người lao động rất quan tâm vì nó liên quan đến khoản trợ cấp khi người lao động không còn khả năng lao động. Đồng thời, bảo hiểm xã hội cũng là cơ sở dàng buộc, là cơ sở tạo nên mối quan hệ gắn kết giữ người lao động với người sử dụng lao động, thông qua đó quyền lợi của người lao động cũng được đảm bảo một cách đầy đủ hơn. Ba là, điều kiện làm việc của người lao động: Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sức khoẻ, tâm lý của người lao động, ảnh hưởng đến khả năng tăng năng suất của từng người. Khi người lao động được làm việc trong điều kiên thuận lợi thì họ sẽ cảm thấy thoải mái, thích thú trong công việc và năng suất lao động sẽ được nâng lên. Điều kiện lao động nói chung của các doanh nghiệp còn hạn chế. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó phải kể đến nguyên nhân: Khả năng về vốn còn hạn chế, thêm vào đó là việc đầu tư vốn còn chưa có hiệu quả nên việc đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất còn gặp nhiều khó khăn. Mặt khác do trình độ người lao động còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của công nghệ hiện đại nên số lao động thủ công còn nhiều. Tóm lại, việc thực hiện những chế độ, chính sách đối với người lao động còn nhiều bất cập. Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công tác tạo động lực hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm sâu sắc, nhiều khi chỉ là hình thức. Người quản lý, lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc đề sướng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động. Trên thực tế thì lớp cán bộ có thâm niên công tác, có thâm niên làm việc phần lớn được đào tạo theo chương trình quản lý kế hoạch hoá tập trung trước đây, cho nên tác phong làm việc, phương pháp công tác còn mang nặng tính hành chính, dập khuôn máy móc, ít độc lập, sáng tạo trong công tác. Ngoài ra họ còn bị hẫng hụt về kiến thức thị trường, phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh hiện đại. Trong khi đó đội ngũ lao động trẻ được đào tạo hàng năm rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo thì lại thiếu kinh nghiệm thực tế, cơ hội thử thách và môi trường làm việc công nghiệp. Quan trọng hơn cả là đội ngũ lao động trẻ còn thiếu kinh nghiệm trong công tác tạo động lực trong lao động, chưa có những biện pháp khuyến khích, tạo động lực có tính khả thi, khả năng của họ còn tiềm ẩn, khả năng đó chỉ được phát huy tối đa khi có sự kết hợp với kinh nghiệm của những người đi trước. Chính vì vậy, hoàn thiện công tác tạo động lực có tầm quan trọng đặc biệt trong giai đoạn hiện nay. Chương 2: thực trạng công tác tạo động lực tại xí nghiệp giày phú hà. Khái quát chung về tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp giày phú hà: Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp Giày Phú Hà: Trong chiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ ngành Giày được đánh giá là ngành kinh tế mũi nhọn trong tương lai, có kim ngạch xuất khẩu cao và mang lại nhiều công ăn việc làm cho người lao động, đặc biệt là lao động phổ thông, do vậy được nhà nước tạo điều kiện, khuyến khích phát triển. Với kinh nghiệm và uy tín trong hơn một thập kỷ hoạt động, công ty Giày Phú Lâm (thuộc tổng công ty Da Giày Việt Nam) là doanh nghiệp lớn của bộ Công nghiệp, kinh doanh có hiệu quả cao tại Thành phố Hồ Chí Minh, sản xuất và xuất khẩu nhiều mặt hàng da giày, giành được tín nhiệm cao với khách hàng nước ngoài. Thực hiện chủ trương lãnh đạo của Bộ Công nghiệp muốn nhân rộng sản xuất và kinh doanh giày dép xuất khẩu có hiệu quả, công ty Giày Phú Lâm đã đầu tư ra khu vực phía Bắc cùng với công ty Thiết Bị (thuộc tổng công ty thiết bị Máy và Phụ tùng) cũng là doanh nghiệp lớn của bộ Thương mại thành lập trên cơ sở hợp tác là xí nghiệp Giày Phú Hà. Xí nghiệp Giày Phú Hà là một doanh nghiệp nhà nước thành lập theo Quyết định số 2135 QD/TCCB ngày 01/08/1996 của bộ Công nghiệp. Xí nghiệp được UBND tỉnh Hà Tây cho phép đặt trụ sở tại xã Phú Lãm huyện Thanh Oai tỉnh Hà Tây (theo Quyết định số 474 QDUB ngày 22/07/1996). Tháng 10/1996 Xí nghiệp hợp tác với công ty Vũ Chính của Đài Loan đầu tư một dây truyền sản xuất giày thể thao xuất khẩu, thu hút khoảng 450 lao động. Công ty Vũ Chính trước đây có một cổ đông lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh nhưng sau này do nhiều lý do về phía đối tác, cổ đông này đã rút khỏi công ty. Do vậy, Vũ Chính trở thành công ty gia đình nhỏ, khả năng tài chính và thị trường bị hạn chế, nên không có khả năng đầu tư tiếp dây truyền thứ hai và thứ ba. Hơn nữa, trong quá trình hợp tác, một số chuyên gia của công ty Vũ Chính thường xuyên vi phạm pháp luật và quy chế sản xuất gia công hàng xuất khẩu của nhà nước Việt Nam, không có thái độ thiện chí trong hợp tác, đặc biệt là vấn đề thanh toán công phí gia công, thường xuyên có thái độ không tôn trọng bộ máy quản lý điều hành và công nhân xí nghiệp. Việc tiếp tục hợp tác với công ty Vũ Chính sẽ không có điều kiện phát triển và không có hiệu quả. Do vậy, xí nghiệp đã báo cáo và được Hội đồng Quản trị chấp nhận chấm dứt hợp đồng với công ty Vũ Chính (tháng 06/1998). Chấm dứt hợp đồng với công ty Vũ Chính là một Quyết định dũng cảm trong điều kiện nền kinh tế trong khu vực bị khủng hoảng nặng nề, kinh tế Việt Nam bị các nước khác cạnh tranh gay gắt. Nhiều đơn vị trong ngành bị cắt giảm đơn đặt hàng, thậm trí phải đóng cửa. Tuy nhiên, với lợi thế về điều kiện sản xuất thuận lợi, lực lượng lao động trẻ có trình độ tay nghề thành thạo, kỷ luật cao, sẵn sàng sản xuất với cường độ cao. Công ty Giày Phú Lâm là một công ty lớn, có uy tín và tiềm lực kinh tế mạnh, vì vậy, xí nghiệp hoàn toàn có thể đứng vững và phát triển. Được sự giới thiệu, chỉ đạo và lãnh đạo của công ty Giày Phú Lâm và Hội đồng Quản trị, xí nghiệp đã trực tiếp đàm phán và ký kết hợp đồng với công ty TMC, là một công ty thương mại lớn của Đài Loan với hai dây truyền sản xuất giày nữ xuất khẩu. Ngày 08/07/1998, hợp đồng gia công giày nữ xuất khẩu với quy mô ban đầu là 02 dây chuyền công suất 60.000 đôi/tháng/chuyền đã được lãnh đạo hai công ty ký kết. Trong vòng 15 ngày, xí nghiệp đã hoàn tất việc cải tạo nhà xưởng và các công trình phụ trợ, điều chỉnh và bố trí lại máy móc, thiết bị hiện có và lắp đặt bổ xung thiết bị, đáp ứng công nghệ sản xuất giày nữ. Đến ngày 08/09/1998 tập trung công nghiệp sản xuất trên dây truyền hiện có. Đến ngày 20/09/1998 mở rộng sản xuất trên dây truyền thứ hai. Sau khi cải tạo lại nhà xưởng cho phù hợp với việc bố trí, lắp đặt dây truyền mới, xí nghiệp chính thức bước vào hoạt động, vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại tay nghề cho công nhân, vừa sản xuất đi dần vào ổn định và từng bước phát triển mở rộng. Đến năm 2000 xí nghiệp đã mở rộng quy mô sản xuất trên 04 dây truyền sản xuất giày nữ xuất khẩu và từ đó đến nay xí nghiệp trú trọng phát triển theo chiều sâu, khai thác tối đa công suất máy móc, thiết bị, đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động. Chức năng- nhiệm vụ, đặc điểm sản phẩm của xí nghiệp: Chức năng- nhiệm vụ của Xí nghiệp: Tổ chức sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật. Sản xuất ra những sản phẩm xuất khẩu đạt tiêu chuẩn. Thu hút lao động, đặc biệt là lao động nông nhàn trong khu vực nông nghiệp. Hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước. Thực hiện tốt các trách nhiệm đối với người lao động. Tham gia các phong trào chung cũng như những phong trào tại địa phương. Đặc điểm của Xí nghiệp: Loại hình sản xuất của xí nghiệp là sản xuất gia công, mang tính mùa vụ, nên việc làm phụ thuộc vào khách hàng. Trước kia hàng năm giữa hai vụ giày người lao động nghỉ việc 1-2 tháng, nhưng thời gian gần đây do xí nghiệp ký được nhiều hợp đồng gia công với khách hàng, nên giữa hai vụ giày người lao động nghỉ khoảng 20 ngày, khi vào mùa vụ người lao động làm thêm giờ. Xí nghiệp đã đảm bảo mức lương, thu nhập ổn định và ngày càng tăng cho người lao động. Ngoài tiền lương sản phẩm người lao động còn được nhận thêm tiền ăn ca (không tính vào trong thu nhập), 1000đ/1giờ làm thêm, sản phẩm vượt khoán được tính 150% đơn giá. Xí nghiệp cũng không ngừng quan tâm, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Ngoài việc cấp phát trang bị bảo hộ lao động, trong những tháng hè oi bức Xí nghiệp đã quan tâm hơn đến đời sống sức khoẻ của cán bộ công nhân viên, cấp phát đường sữa, thuốc bổ C và B1 cho cán bộ công nhân viên. Với lao động nữ, ngoài việc thực hiện theo pháp luật lao động hiện hành thì xí nghiệp cũng đã quan tâm như khi họ có thai nếu có nhu cầu thì được xí nghiệp bố trí không phải làm thêm giờ, làm đêm (nếu có). Do xu hướng tự do hoá thương mại trên thế giới và việc Việt Nam tham gia khối thị trường chung ASEAN (AFTA), việc Việt Nam và Mỹ ký kết hiệp định thương mại và việc Trung Quốc ra nhập WTO có những tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, đó là Xí nghiệp có thêm khách hàng, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn đòi hỏi Xí nghiệp phải nâng cao hơn nữa năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và ổn định hơn, mà với điều kiện thiết bị hiện có của xí nghiệp thì việc tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm là một đòi hỏi xí nghiệp phải có nỗ lực rất lớn. Loại hình sản xuất của xí nghiệp là sản xuất gia công, sản xuất mang tính mùa vụ nên quản lý Nhà nước tác động lớn đến hoạt động của xí nghiệp, đó là việc quy định thời gian làm việc ngày, tuần, năm đã ảnh hưởng đến sản xuất theo mùa vụ. Do đó, cần có sự hỗ trợ của nhà nước trong lĩnh vực này là để cho xí nghiệp chủ động trong việc bố trí thời gian làm việc hàng ngày, còn Nhà nước chỉ quy định quỹ thời gian làm việc trong năm. Sản phẩm của xí nghiệp: Về sản phẩm của xí nghiệp, giai đoạn từ khi thành lập (năm 1996) đến năm 1998, là thời gian mà xí nghiệp hợp tác với công ty Vũ Chính của Đài Loan, sản phẩm của xí nghiệp là Giày thể thao xuất khẩu. Nhưng từ khi chấm dứt hợp tác với công ty Vũ Chính, hợp tác với công ty TMC của Đài Loan đến nay thì xí nghiệp chuyển sang sản xuất sản phẩm giày nữ xuất khẩu, do vậy sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp là giày nữ xuất khẩu, với nhiều mẫu mã, chủng loại đa dạng, mùa đông thì sản xuất giày mùa hè, mùa hè thì sản xuất giày mùa đông. Cơ cấu tổ chức- chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban: Xí nghiệp hoạt động theo chế độ một thủ trưởng, giám đốc là người điều hành trực tiếp các bộ phận, phòng ban trong Xí nghiệp. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp được xây dựng trên cơ sở kết hợp giữa cơ cấu theo chức năng và cơ cấu theo trực tuyến. Mỗi một bộ phận, phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ riêng Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp: giám đốc phòng tổ chức hành chính phòng kế toán tài vụ phòng kỹ thuật cơ điện phòng xuất nhập khẩu y tế tổ vệ sinh-cn đội bảo vệ học nghề phân xưởng may phân xưởng đế phân xưởng chặt phân xưởng hoàn chỉnh tổ kho nl tổ bồi vải tổ dãy da tổ kcs Trong đó: : Quan hệ trực tuyến. : Quan hệ chức năng. Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Giày Phú Hà Chức năng- nhiệm vụ của từng phòng ban trong xí nghiệp: a- Phòng tổ chức - hành chính: - Chức năng: Là bộ phận chuyên môn, thực hiện các chức năng thuộc về hành chính và quản trị như: Tổ chức tuyển dụng, đào tạo, quản lý lao động tiền lương. - Nhiệm vụ: + Tổ chức kiện toàn bộ máy + Lập kế hoạch công tác, báo cáo thường kỳ, báo cáo tổng hợp. + Tiếp khách, phục vụ hội nghị, cuộc họp. + Quản lý con dấu, hồ sơ, công văn, mua sắmthiết bị văn phòng.... + Quản lý công tác bảo vệ, vệ sinh công nghiệp, tạp vụ nấu ăn. + Tuyển dụng, đào tạo. + Quản lý, theo dõi thực hiện lao động tiền lương, thưởng. + Tham mưu khen thưởng, thi đua, xử lý kỷ luật. Phòng xuất khẩu: - Chức năng: Làm thủ tục xuất nhập khẩu. - Nhiệm vụ: + Xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, hàng hoá, nguyên vật liệu, kiểm hàng, giao nhận, xuất nhập. + Lập các hợp đồng gia công(nếu có). + theo dõi, thực hiện và làm thủ tục thanh lý, thanh khoản. c- Phòng kế toán - tài vụ: - Chức năng: Làm công tác tài chính, hạch toán kinh tế giá thành. - Nhiệm vụ: + Ghi chép, phản ánh thông tin, phân tích hoạt động kinh doanh, đề suất biện pháp. + Bảo quản, lưu trữ sổ sách, tài liệu kế toán, báo cáo thường kỳ và định kỳ. + Phổ biến và thi hành các thể lệ kế toán, tài chính kiểm tra việc chấp hành trong xí nghiệp, kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh về mặt tài chính, định mức, tiền mặt, tín dụng và các hợp đồng kinh tế. + Kiểm kê, đánh giá lại tài sản, giải quyết thiếu hụt, mất mát, hư hỏng, các khoản nợ và thiết bị, dự toán vốn và quản lý vốn. + Thu chi tiền mặt và quản lý vốn. Phòng kỹ thuật-cơ điện và xây dựng cơ bản: - Chức năng: Là bộ phận chuyên môn phụ trách về các mặt quy trình công nghệ, quy phạm, định mức kỹ thuật. Quản lý hệ thống máy móc, thiết bị, nhà xưởng, hệ thống diện nước và xây dựng cơ bản. - Nhiệm vụ: + Kiểm tra, sửa chữa trang thiết bị, máy móc. + Thiết kế ban hành các quy trình, quy phạm, giám sát thực hiện, đổi mới, cải tiến quy trình, quy phạm. + Xây dựng định mức kinh tế, kỹ thuật, tiêu hao nguyên vật liệu, định bậc kỹ thuật, xử lý tranh chấp, khiếu lại về kỹ thuật và xác định trách nhiệm. Quản lý, lắp đặt và tổ chức trang thiết bị. + Phối hợp đào tạo nâng bậc, kiểm tra tay nghề, tổ chức thông tin kỹ thuật, nghiên cứu triển khai mẫu mã và quản lý chất lượng sản phẩm. + Xây dụng cơ bản. Trạm y tế: - Chức năng: Là bộ phận chuyên môn giúp việc cho lãnh đạo xí nghiệp trong lĩnh vực: Quản lý vệ sinh lao động, quản lý dược, sinh đẻ có kế hoạch, khám và chữa bệnh cho công nhân viên. - Nhiệm vụ: + Công tác chống dịch. + Quản lý vệ sinh lao động, dược, sức khoẻ. + Công tác kế hoạch hoá gia đình. + Quản lý dược. + Quản lý sức khoẻ. + Phối hợp với ban bảo hộ lao độngcủng cố mạng lưới chữ thập đỏ. Đặc điểm lực lượng lao động của Xí nghiệp: Do đặc điểm của ngành sản xuất giày là dây truyền dài, lao động phải có sự cần mẫn, bền bỉ, dẻo dai mà đặc tính này chỉ có được ở lao động nữ. Còn lao động nam chỉ bố trí vào các bộ phậnnhư cơ khí, sửa chữa, bảo vệ, đóng thùng....là những công việc cần sức khoẻ và sự năng động hơn. Vì vậy, khi tuyển dụng lao động xí nghiệp đã đặt ra những tiêu chuẩn: - ứng viên phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ (ưu tiên những người có tay nghề sản xuất giày) - ứng viên phải có sức khỏe, nhanh nhẹn, cần cù. - ứng cử viên là người có trình độ văn hoá nhất định Tuy nhiên do xí nghiệp là doanh nghiệp sản xuất giày đầu tiên trong khu vực, lao động quanh địa bàn chủ yếu là con em nông dân các xã trọng điểm vùng pháo trước đây, cho nên người lao động đến với xí nghiệp chỉ là lao động phổ thông đơn thuần, trình độ văn hoá không đồng đều, có người chỉ học hết PTCS. Cũng vì vậy đã có những thuận lợi và khó khăn trong việc quản lí lao động nữ so với lao động nam như sau: - Lao động nữ còn phải đảm nhận chức năng làm vợ, làm mẹ nên sự biến động hàng ngày trong lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn. - Lao động nam giới xí nghiệp tuyển ít do đó yêu cầu về trình độ văn hoá cao hơn nên việc tiếp thu tay nghề của nữ chậm hơn nam. Cơ cấu lao động của xí nghiệp: Tính đến thời điểm 10/01/2003 tổng số lao động của toàn xí nghiệp là 2033 lao động và được chia làm ba bộ phận chính: Bộ phận quản lý- phục vụ: 61 lao động Bộ phận này gồm: - Văn phòng xí nghiệp : 22 lao động. - Bảo vệ : 16 lao động. - Cơ điện :15 lao động. - Bảo vệ môi trường và vệ sinh công nghiệp :8 lao động. Bộ phận phân xưởng: 1912 lao động. - Phân xưởng pha cắt(chặt) :43 lao động. - Tổ lạng da :80 lao động. - Phân xưởng may(12 tổ) : 1113 lao động. + Từ May 1 đến May 8 :110 LĐ/1tổ. + Từ May 9 đến May 12 :55 LĐ/1tổ + Quản lý và giày mẫu :13 lao động, trong đó: 1 quản đốc 1 phó quản đốc, 3 NV kinh tế và 8 lao động mẫu. - Phân xưởng hoàn chỉnh : 380 lao động. Trong đó: + 04 dây truyền, mỗi chuyền gồm 03 tổ(Gò, chỉnh lý, đóng gói):119LĐ/1chuyền. + Quản lý: 1 quản đốc, 1 phó quản đốc, 2 NV kinh tế, 4 chuyền trưởng. + Kho bán thành phẩm :7 lao động. + Kho thành phẩm :2 lao động. + Công nhân đóng thùng :8 lao động. - Phân xưởng đế : 283 lao động. + 06 chuyền : 45LĐ/1 chuyền. + Quản lý : 1quản đốc, 1phó quản đốc, 2 NV kinh tế. + Tổ bồi vải :9 lao động. - Kho nguyên liệu :13 lao động. Bộ phận KCS :60 lao động. Như vậy, cơ cấu lao động của xí nghiệp là tương đối hợp lý, bộ phận quản lý gọn nhẹ(chỉ chiếm khoảng 2% tổng số lao động của toàn xí nghiệp) nhưng hoạt động có hiệu quả cao. Chất lượng lao động: Bảng 1: Bảng chất lượng lao động chung toàn xí nghiệp Năm Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động Trong đó: Nữ 1800 1712 100 95,11 1850 1781 100 96,27 2010 1947 100 96,87 Lao động quản lý. Trong đó: Đại học Cao đẳng Trung cấp 35 18 4 13 1,94 51,43 11,43 37,14 35 20 2 13 1,89 57,14 5,72 37,14 37 23 2 12 1,84 62,16 5,41 32,43 II. Công nhân sản SX Trong đó: Trung cấp CN bậc 1 và tương đương CN bậc 2 CN bậc 3 CN bậc 4 CN bậc 5 CN bậc 6 1765 3 1728 24 5 2 2 1 98,06 0,17 97,90 1,37 0,28 0,11 0,11 0,06 1815 4 1745 48 8 4 4 2 98,11 0,22 96,14 2,65 0,44 0,22 0,22 0,11 1973 7 1864 74 12 6 7 3 98,16 0,35 94,48 3,75 0,61 0,30 0,36 0,15 Nguồn: Báo cáo chất lượng lao động Phòng tổ chức hành chính Nhìn chung lao động của xí nghiệp đều có tay nghề nhưng số công nhân bậc cao chiếm tỷ lệ ít, số công nhân bậc 1 chiếm tỷ lệ lớn, điều này cũng phản ánh đúng đặc điểm sản xuất, đặc điểm lao động của xí nghiệp sản xuất 100% hàng gia công nên lao động chủ yếu là lao động phổ thông. Đối với lao động quản lý (bảng 2), xét về mức độ phù hợp của từng chức danh thì 100% cán bộ quản lý đảm nhận công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo của mình, nhiều cán bộ quản lý đã được đào tạo nhiều chuyên ngành nên có thể đảm nhận nhiều chức năng. Bảng 2: Bảng chất lượng lao động của bộ phận quản lý năm 2000 STT Chức danh Trình độ chuyên môn Tuổi Năm tham gia công tác 1 Giám đốc C/n Kinh tế CN 43 1981 2 TP Kế toán-tàivụ C/n kinh tế CN 45 1979 3 TP Tổ chức- HC C/n Kinh tế CN 41 1985 4 TP Kỹ thuật-CĐ Kỹ sư chế tạo máy 38 1989 5 TP Xuất-Nhập Khẩu C/n Kinh tế Ngoại thương 32 1992 6 NV phòng Tổ chức- HC T/c Lao động tiền lương 38 1988 7 NV phòng Tổ chức- HC T/c Văn thư lưu trữ 30 1996 8 NV phòng Tổ chức- HC C/n Kinh tế Lao động 38 1986 9 NV phòng Kế toán- tài vụ C/n Luật CĐ Ngân hàng 29 1996 10 NV phòng Kế toán- tài vụ C/n CĐ Ngoại ngữ 26 1998 11 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Kinh tế CN 29 1997 12 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Quản lý kinh tế 25 1999 13 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Ngoại ngữ 29 2000 14 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Quản trị kinh doanh 23 2002 15 Trưởng trạm y tế Bác sỹ đa khoa 32 1998 16 NV trạm y tế Y sỹ 30 1999 17 CB TT đào tạo C/n KT may 36 1997 Nguồn: Báo cáo chất lượng lao động Phòng tổ chức hành chính Đặc điểm dây chuyền công nghệ- máy móc thiết bị- điều kiện lao động: Dây chuyền công nghệ: kho nguyên liệu bồi vải pha cắt lạng da may gò chỉnh lý đóng gói đóng thùng kho thành phẩm hoàn chỉnh đế Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất giày nữ xuất khẩu Nguyên liệu được lấy từ kho nguyên liệu chuyển sang 3 bộ phận: bồi vải, pha cắt và đế, sau khi bồi vải xong chuyển tiếp vào pha cắt. Một phần sản phẩm pha cắt chuyển tới bộ phận lạng da rồi chuyển xuống bộ phận may, phần còn lại được chuyển trực tiếp xuống bộ phận may. Sản phẩm của bộ phận may và bộ phận đế đều được chuyển đến bộ phận gò rồi chỉnh lý, đóng gói, đóng thùng và chuyển tới kho thành phẩm. Sau mỗi công đoạn của quy trình đều được bộ phận KCS kiểm tra chất lượng rồi mới chuyển sang công đoạn khác. Đặc điểm máy móc - thiết bị: Máy móc thiết bị của xí nghiệp 100% được nhập khẩu từ Đài Loan có năm sản xuất từ 1996 đến 1998, với số lượng lớn và nhiều chủng loại khác nhau. Trong đó loại máy được sử dụng nhiều nhất là máy may công nghiệp gồm: máy trụ một kim và máy trụ hai kim. Sở dĩ máy may công nghiệp được sử dụng với số lượng nhiều là do khâu may là khâu trọng yếu và tập trung nhiều công đoạn nhất. Máy móc thiết bị của Xí nghiệp được sử dụng thường xuyên và đã khai thác được hầu như tối đa công suất, do đó đã đem lại hiệu quả cao trong sản xuất. Rất nhiều máy móc thiết bị đã khấu hao tới 60% giá trị, nhưng qua đánh gía hiện trạng thực tế thì gía trị sử dụng vẫn còn khoảng 50% đến 55%. Điều này chứng tỏ máy móc thiết bị của Xí nghiệp là tương đối tốt, công tác bảo trì, bảo dưỡng dược tiến hành một cách thường xuyên và có chất lượng. Hàng năm, Xí nghiệp có tổ chức kiểm kê, đánh giá lại hiện trạng máy móc thiết bị hiện có để đưa ra kế hoạch sử dụng đáp ứng thực tế sản xuất. Những máy móc thiết bị hiện Xí nghiệp đang sử dụng được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Các loại máy móc thiết bị chủ yếu sử dụng trong sản xuất STT TÊN THIếT Bị NƯớC SảN XUấT Năm sản xuất Số LƯợNG 1 Băng chuyền Đài Loan 1998 19 2 Thùng lưu hoá Đài Loan 1996 12 3 Thùng nhiệt Đài Loan 1996 41 4 Máy mài nhám ngang Đài Loan 1998 1 5 Máy lạng da Đài Loan 1996 34 6 Máy trụ 1 kim Đài Loan 1998 117 7 Máy trụ 2 kim Đài Loan 1998 70 8 Máy bàn Đài Loan 1998 46 9 Máy công nghiệp đa năng Đài Loan 1998 16 10 Máy ống Đài Loan 1996 4 11 Máy chặt thuỷ lực Đài Loan 1998 18 12 Máy kẻ vạch Đài Loan 1998 2 13 Máy gò mũi thuỷ lực Đài Loan 1996 9 14 Máy ép đế, gót giày Đài Loan 1998 18 15 Máy nén khí Đài Loan 1998 9 16 Máy đốt chỉ Đài Loan 1998 26 17 Máy kẹp đai(đóng gói) Đài Loan 1996 1 18 Máy làm sạch keo Đài Loan 1998 3 19 Máy đột ôrê Đài Loan 1996 6 20 Máy in nhãn cao tần Đài Loan 1998 3 21 Máy mài kéo Đài Loan 1996 1 22 Máy bôi keo Đài Loan 1996 18 23 Máy mài đế, hút bụi Đài Loan 1998 12 24 Máy hút bụi Đài Loan 1998 3 25 Máy cà tẽ mũi giày Đài Loan 1998 7 26 Máy xén lót Đài Loan 1998 16 27 Máy phân chỉ Đài Loan 1998 1 28 Máy định hình đế, pho hậu Đài Loan 1998 8 29 Máy hút ẩm Đài Loan 1996 16 30 Máy gấp hộp Đài Loan 1998 4 31 Máy hoàn tất và đánh xi Đài Loan 1998 13 32 Máy hồi ẩm pho hậu Đài Loan 1996 8 33 Máy phun sơn Đài Loan 1998 1 34 Máy ktr c.lượng giày Đài Loan 1998 1 35 Máy ép độn mũi Đài Loan 1998 2 36 Máy máy định hình mũ Đài Loan 1996 4 37 Giá làm ẩm Đài Loan 1996 14 38 Máy vò cổ giày Đài Loan 1998 9 39 Máy đóng đinh gót Đài Loan 1998 6 40 Máy tháo phom Đài Loan 1998 4 41 Máy gò gót Đài Loan 1996 4 42 Máy cắt đầu bàn Đài Loan 1996 1 43 Máy cắt vải di động Đài Loan 1998 2 44 Máy xén đế Đài Loan 1998 2 45 Máy bồi vải Đài Loan 1998 1 46 Máy tạo vân đế giày Đài Loan 1998 2 47 Máy sấy khô không khí Đài Loan 1996 3 48 Máy mocrasin Đài Loan 1998 1 49 Máy là da Đài Loan 1998 2 50 Máy gấp viền mũ Đài Loan 1998 3 51 Máy phủ keo gia nhiệt Đài Loan 1996 5 Nguồn: Bảng thống kê tổng hợp tình hình máy móc thiết bị của Xí nghiệp giày Phú Hà. Đặc điểm về điều kiện lao động: Toàn bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp làm việc trong điều kiện đạt tiêu chuẩn cho phép của Bộ Khoa học công nghệ và môi trường về: Nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, cường độ tiếng ồn, nồng độ bụi, hơi khí độc, vệ sinh công nghiệp. Nhìn chung lãnh đạo công ty đã có nhiều cố gắng và quan tâm trong việc cải thiện điều kiện lao động cho công nhân, cụ thể: Bộ phận kỹ thuật cơ điện đã thường xuyên kiểm tra tình hình máy móc thiết bị để phát hiện kịp thời những sai hỏng để sửa chữa, tránh xảy ra tai nạn lao động, tổ chức cấp phát trang bị bảo hộ lao động cá nhân tuỳ theo khu vực sản xuất như: quần áo bảo hộ, giày, mũ, găng tay,..., ưu tiên những bộ phận công nhân làm việc trong điều kiện độc hại như: ngoài tiền lương sản phẩm thì người lao động làm việc trong bộ phận này còn được hưởng thêm tiền độc hại, đồng thời hàng tháng xí nghiệp còn bồi dưỡng độc hại bằng vật chất như: đường, sữa,...,hàng năm xí nghiệp có kế hoạch khám sức khoẻ định kỳ nhằm phát hiện sớm những công nhân mắc bệnh, vào những ngày hè nắng nóng xí nghiệp đã tăng cường nước uống để giải nhiệt cho công nhân. Đặc biệt xí nghiệp còn thường xuyên mời các chuyên gia về khảo sát, kiểm tra môi trường lao động tại xí nghiệp. Tháng 11 năm 2002 qua kết quả khảo sát tại Xí nghiệp, cán bộ trung tâm y tế Dệt may và sở khoa học công nghệ môi trường đã có một số nhận xét về tình hình môi trường làm việc tại các phân xưởng của xí nghiệp như sau: + Nhiệt độ không khí : Các mẫu khảo sát nằm trong tiêu chuẩn vệ sinh cho phép (TCVSCP). Tuy nhiên, tại phân xưởng hoàn chỉnh do tính chất đặc thù của dây chuyền công nghệ nên ở cạnh các máy sấy nhiệt độ vượt TCVSCP từ 0,3 - 2,5độ + Độ ẩm không khí: Nhìn chung các mẫu khảo sát đều đạt TCVSCP . Tuy nhiên tại một số khu vực (xưởng may) độ ẩm vượt TCVSCP, nhưng ở mức độ không đáng kể. + ánh sáng: phần lớn các mẫu khảo sát có cường độ chiếu sáng đảm bảoTCVSCP. + Cường độ tiếng ồn: Tại các điểm khảo sát hầu hết đạt TCVSCP, tuy nhiên tại một số điểm như dây chuyền đế, cường độ ồn vượt TCVSCP từ 0,3-12,4 dBA. + Nồng độ bụi: Tại thời điểm khảo sát nồng độ bụi môi trường và bụi hô hấp đảm bảo TCVSCP. + Vệ sinh công nghiệp: Nhìn chung môi trường bên trong xí nghiệp sạch sẽ, đường đi trong xí nghiệp cũng như trong nhà xưởng đã được bê tông hoá. Qua khảo sát có thể thấy rằng nhìn chung điều kiện làm việc là đạt TCVSCP, chỉ có một số bộ phận không đạt do tính chất đặc thù của sản xuất. Trên đây là những đặc điểm sản xuất- kinh doanh chủ yếu của Xí nghiệp. Những đặc điểm này có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả sản xuất- kinh doanh của Xí nghiệp, hiệu quả này được thể hiện thông qua kết quả sản xuất- kinh doanh. Kết quả hoạ động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trong một số năm gần đây: Kết quả sản xuất- kinh doanh của Xí nghiệp được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu trong bảng báo cáo tổng hợp: Bảng 4 : Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 TH %TH TH %TH TH %TH 1. Giá trị sản xuất CN (Giá cố định năm 1194) (Trđ) 94742 108,28 107556,4 122,92 94224,7 107,69 2. Tổng doanh thu (Trđ) 24039 114,47 28721,95 136,77 26556,2 110,69 3. Sản phẩm chính(100% xuất khẩu) (đôi) 2706911 108,28 3073036 122,92 2692134 107,69 4. Tổng số lao động(người) 1800 97,30 1850 100,00 2010 98,05 5. Thu nhập BQ đầu người (1000đ) 550 110,00 679 123,45 590 124,12 6. Nộp ngân sách (Trđ) 33 103,12 36,43 102.86 34,2 102,71 Nguồn: Báo cáo tình hình sản xuất- kinh doanh của Xí nghiệp giày Phú Hà năm 2001, năm 2002, năm 2003 Năm 2000: Mặc dù gặp nhiều khó khăn như: đơn hàng ít, sản lượng sản xuất không đều, tháng thì đơn hàng quá thấp, tháng sau đơn hàng lại quá nhiều và thời gian giao hàng gấp, sản lượng sản xuất giữa tháng thấp nhất (111.231 đôi) và tháng cao nhất (347.110 đôi) quá chênh lệch nên xí nghiệp gặp nhiều khó khăn trong bố trí sản xuất, quản lý lao động và bảo đảm thu nhập chung. Tuy vậy, xí nghiệp tiếp tục duy trì sự phát triển vững chắc, sản xuất ổn định, thu nhập của người lao động được bảo đảm, điều này thể hiện qua các số liệu sau đây: - Sản xuất: 2.755.649 đôi tăng 27% so với 1999 - Xuất khẩu: 2.706.911 đô tăng 30% so với 1999 - Kim ngạch: 16.241.466 USD tăng 30% so với 1999 - Công phí: 24.039.075.952 đồng tăng 36% so với 1999 - Lợi nhuận: 1.660.000.000 đồng tăng 15% so với 1999 Qua đánh giá chung, sản lượng sản xuất và năng suất lao động năm 2000 của xí nghiệp là khá cao so với các đơn vị trong ngành tại khu vực phía bắc, đặc biệt hiệu quả sản xuất kinh doanh có sự tăng trưởng mạnh. Năm 2001: Năm 2001 do đơn hàng không đều, sản lượng sản xuất của các tháng cũng không đều nhau, thời gian giao hàng gấp, có lúc phải đưa gia công bên ngoài, lao động biến động, năng suất lao động nói chung chưa cao, nhưng xí nghiệp vẫn bảo đảm thu nhập ổn định cho 1.850 lao động, đạt mức khá trên địa bàn Hà Tây. Cụ thể: - Sản xuất: 3.097.389 đôi Tăng 112,00 % so với năm 2000 - Xuất khẩu: 3.073.036 đôi. Tăng 113,00 % so với năm 2000 - Giá trị SXCN: 107.556.400.000 đồng. Tăng 113,00 % so với năm 2000 - Kim ngạch XK: 18.438.216 USD. Tăng 113,00 % so với năm 2000 - Doanh thu: 28.721.947.500 đồng Tăng 119,00 % so với năm 2000 1.940.400,64 USD - Lợi nhuận: 1.754.798.161 đồng Với kết quả đạt được, xí nghiệp đã được nhận bằng khen của Tổng công ty Da Giày Việt Nam về thành tích xuất sắc trong thực hiện và hoàn thành vượt mức kế hoạch năm 2001. Năm 2002: Được sự chỉ đạo quan tâm đúng đắn, giúp đỡ kịp thời của Lãnh đạo công ty Giày Phú Lâm, của Hội đồng quản trị, nhờ sự cố gắng nỗ lực của toàn thể CBCNV trong xí nghiệp và sự hợp tác chặt chẽ, hiệu quả của công ty TMC nên hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết quả tốt, góp phần trong thành tích chung của công ty. Năm 2002 xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn như: Mẫu mới, mẫu khó làm rất nhiều, đơn giá không tăng, thiếu một số máy móc chuyên dùng. Đơn hàng không nhiều, chuẩn bị nguyên liệu thiếu đồng bộ, về chậm song phải giao hàng gấp, nên phải giãn ca, thêm giờ nhiều. Lao động biến động, xáo trộn, khó khăn trong việc tuyển dụng lao động, đặc biệt là lao động có tay nghề, năng suất lao động càng thấp. Song xí nghiệp đã cố gắng vượt lên, khắc phục khó khăn, hoàn thành kế hoạch được giao, thể hiện ở một số chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: Sản xuất: 2692015 đôi đạt 105,36 % kế hoạch Xuất khẩu: 2692134 đôi đạt 107,69 % kế hoạch Giá trị SXCN: 94224,7 triệu đồng đạt 107,69 % kế hoạch Doanh thu: 26556,2 triệu đồng đạt 110,69% kế hoạch Đánh giá chung: Qua bảng báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh thấy rằng xí nghiệp đã đạt được một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh trên các mặt: - Về giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu: Tuy % giá trị sản suất công nghiệp thực hiện giảm từ 108,28% (năm2000) xuống còn 107,69% (năm 2002) tức giảm 0,59%, về mặt tuyệt đối giảm từ 94742 Trđ (năm 2000) xuống 94224,7 Trđ, tức giảm 517,3 Trđ, nhưng tổng doanh thu tăng từ 24039Trđ(năm 2000) lên 26566,2Trđ (năm 2002) tức là tăng lên 2527,2 Trđ - Tổng số lao động và thu nhập bình quân: Tổng số lao động tăng từ 1800 lao động (năm 2000) lên 2010 lao động (năm 2002) trong khi đó thu nhập bình quân đầu người tăng từ 550000đ (năm 2000) lên 590000đ (năm 2002), số lao động tăng, tiền lương bình quân cũng tăng, điều đó chứng tỏ uy tín của xí nghiệp trên thị trường ngày càng tăng, đồng thời cũng chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp ngày càng hiệu quả hơn. thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạI Xí nghiệp giày phú hà: Thực hiện công tác tạo động lực tại xí nghiệp: Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương: 1.1. Lựa chọn hình thức và điều kiện trả lương: Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, xí nghiệp đã lựa chọn áp dụng hình thức trả lương khoán sản phẩm: Xí nghiệp tiến hành khoán sản phẩm cho từng bộ phận riêng lẻ và hàng ngày có theo dõi, kiểm tra chặt chẽ sản lượng của từng bộ phận thông qua báo cáo sản lượng hàng ngày. Số sản phẩm vượt khoán sẽ được tính với đơn giá bằng 150% đơn giá của sản phẩm khoán. Trả lương theo hình thức sản phẩm khoán như vậy có tác dụng tích cực đối với sản xuất, làm cho người công nhân quan tâm đến thành quả lao động của mình từ đó mà nâng cao được năng suất lao động, đồng thời làm cho tiền lương phản ánh trực tiếp số lượng và chất lượng lao động của mỗi người. Thực hiện trả lương theo khoán sản phẩm làm cho công nhân thấy rõ giá trị của lao động có kỹ thuật, tác dụng của phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, do đó thúc đẩy công nhân hăng hái thi đua học tập nâng cao kỹ năng tay nghề để đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của trình độ khoa học kỹ thuật. Thực hiện trả lương theo sản khoán phẩm đòi hỏi công việc tổ chức và quản lý sản xuất, tổ chức và quản lý lao động phải được tiến hành một cách chặt chẽ và nghiêm túc, vì vậy đã thực sự thúc đẩy công tác cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức lao động và quản lý sản xuất, quản lý lao động ngày càng tiến bộ. Để quản lý lao động về mặt số lượng, Xí nghiệp đã sử dụng sổ danh sách lao động. Danh sách lao động do phòng tổ chức lập, nhằm nắm chắc tình hình biến động, phân bổ, sử dụng lao động hiện có của xí nghiệp. Đồng thời, Xí nghiệp còn căn cứ vào sổ lao động để quản lý về mặt số lượng và chất lượng lao động, về việc thực hiện chế độ đối với người lao động. Bên cạnh đó, Xí nghiệp còn sử dụng bảng chấm công được lập riêng cho từng bộ phận, trong đó có ghi rõ có ghi rõ ngày làm việc, ngày nghỉ việc của từng người lao động. Bảng chấm công được để ở nơi công khai để mọi công nhân viên có thể theo dõi thời gian lao động của mình, đồng thời cũng biết được thời gian lao động của các thành viên khác. Cuối tháng bảng chấm công này được lấy làm căn cứ để tổng hợp thời gian lao động và tính lương cho từng bộ phận, từng tổ sản xuất. Để theo dõi kết quả lao động, Xí nghiệp đã sử dụng báo cáo nhân sự được tập hợp hàng ngày. Phòng tổ chức nhận báo cáo lao động hàng ngày để theo dõi sự biến động và sản lượng sản xuất được trong ngày được ghi vào bảng theo dõi sản lượng. Cuối tháng tổng hợp sản lượng cho từng bộ phận làm căn cứ tính lương cho từng bộ phận. Tuy vậy, Xí nghiệp còn gặp một số khó khăn trong việc đảm bảo điều kiện trả lương. cụ thể là công tác thống kê sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo tính chính xác và tính công bằng của tiền lương thì đòi hỏi công tác thống kê sản phẩm phải được tiến hành một cách chặt chẽ, muốn vậy thì việc khoán sản phẩm phải được thực hiện tới từng người lao động. Nhưng do đặc điểm sản xuất của xí nghiệp là số lượng của một mã hàng không nhiều lại thay đổi liên tục nên xí nghiệp mới chỉ khoán đến từng tổ sản xuất và dựa vào kết quả bình bầu A-B-C trong tổ để xác định hệ số của từng người cụ thể. Cũng chính vì vậy mà công tác định mức để đưa ra đơn giá sản phẩm gặp nhiều khó khăn. Xí nghiệp chỉ có thể đưa ra định mức đơn giá cho từng nhóm sản phẩm trong từng công đoạn dựa trên việc cân đối đơn gía trong hợp đồng gia công và hao phí lao động. 1.2. Cách chia lương của xí nghiệp: Đối với bộ phận gián tiếp: Tiền lương gồm hai phần: Tiền lương tính theo quá trình công tác và tiền lương phân phối theo lao động: Tiền lương theo quá trình công tác (lương cấp bậc) được tính như sau: Trong đó: : Là tiền lương cấp bậc của người thứ i. : Là hệ số lương cơ bản hiện xếp của người thứ i. : Là mức tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành. Tiền lương phân phối theo lao động được tính như sau: + Tính hệ số trượt: Trong đó: : Là hệ số trượt. : Là hệ số lương theo chức danh của mỗi viên chức : Là tổng quỹ lương phân phối theo lao động. Trong đó: : Tổng quỹ lương dành cho cán bộ quản lý : Là tổng quỹ lương cấp bậc Ví dụ: Vào tháng 01 năm 2003 Tổng quỹ lương của cán bộ quản lý là: 28697834 Tổng tiền lương cấp bậc là: T1=11576800 đồng. T2= 28697834 – 11576800 =17121034 đồng. Tổng các tích ngày công x hệ số lương theo chức danh là: 1037,92. HTr = 17121034:1037,92 = 16496. + Lương theo lao động của mỗi cá nhân viên chức là: Trong đó: : Là tiền lương phân phối theo lao động của người thứ i. :Là ngày công thực tế của người thứ i: Trong đó: : Là số ngày công gồm cả giờ làm thêm. : Là số ngày công trong tháng. : Là tổng số giờ làm thêm trong tháng. Như vậy tiền lương thực lĩnh là: Ví dụ: Lương của bộ phận văn phòng tháng 01 năm 2003 được tính như sau: (Xin xem số liệu ở bảng 5 trang 44). Tổng quỹ lương dành cho cán bộ quản lý: 45990500 đồng T1= 7837700 đồng T2= 45990500 – 7837770 = 28152800 đồng. HTr = 28152,8 : 1941,57 = 14,5 Cách tính lương này vừa khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ để tăng phần lương cấp bậc, vừa khuyến khích người lao động tích cực làm việc để tăng phần lương phân phối theo lao động. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất: Tiền lương của bộ phận này được tính theo hình thức lương khoán sản phẩm tập thể. Căn cứ vào bảng chấm công, báo cáo nhân sự, bảng tổng hợp sản lượng thì tiền lương được tính theo công thức: Trong đó: : Là hệ số của cá nhân thứ i Trong đó: : Là hệ số A- B- C: Loại A tương ứng với hệ số: 1,10. Loại B tương ứng với hệ số: 1,00. Loại C tương ứng với hệ số: 0,90. : Là tổng quỹ lương sản phẩm bộ phận = Sản lượng x Đơn gía Ví dụ: Bộ phận đóng thùng ( Tháng 03/2003): Tổng quỹ lương: 4851200 đồng. Tiền lương của từng công nhân đựơc chia như sau: Bảng 6: Bảng chia lương tháng 03/ 2003 của bộ phận đóng thùng. STT Họ và tên Ngày công Hệ số lương Hệ số ABC Hệ số cá nhân Lương tháng 1 Nguyến Thị Thuỷ 21,31 1,58 0,90 30,30 554100 2 Dư Viết Hằng 25,81 1,50 1,10 42,59 778800 3 Vương Huy Hợi 26,93 1,60 1,00 43,09 788000 4 Đỗ Xuân Nghị 25,93 1,58 0,90 36,87 674200 5 Nguyễn Hồng Hạnh 26,25 1,58 1,10 45,62 834200 6 Trần Thị Thuỷ 17,37 1,78 0,90 27,83 508900 7 Nguyễn Mạnh Hà 24,68 1,58 1,00 38,99 713000 Tổng cộng 168.29 265,29 4851200 Nguồn: Trích bảng lương tháng 03/2003 của bộ phận trực tiếp sản xuất của Xí nghiệp giày Phú Hà. Theo cách chia lương này thì tiền lương của từng người trực tiếp sản xuất phụ thuộc vào 4 yếu tố: Thứ nhất, kết quả lao động của cả tổ, nếu mọi người trong tổ cùng cố gắng làm được nhiều sản phẩm thì mức tiền lương của mỗi người sẽ được nâng lên. Nó sẽ thúc đẩy mọi thành viên trong tổ hăng hái làm việc, đồng thời thúc đẩy người tổ trưởng có tinh thần trách nhiệm hơn với tổ, tìm mọi cách để nâng cao mức sản lượng của tổ. Thứ hai, số ngày công của từng người lao động, số ngày công cao sẽ đẩy tiền lương lên cao, nó khuyến khích người lao động chăm chỉ làm việc. Thứ ba, hệ số lương của từng thành viên, hệ số lương này khuyến khích người lao động tích cực học tập nâng cao tay nghề, trình độ để có hệ số lương cao hơn. Thứ tư, Hệ số ABC, hệ số này được xác định từ kết quả bình bầu của cả tổ, những thành viên nào chấp hành kỷ luật tốt, có tay nghề cứng, làm ra nhiều sản phẩm có chất lượng đảm bảo thì sẽ nhận được hệ số cao. Nhận xét: Mỗi một doanh nghiệp có một điều kiện sản xuất kinh doanh khác nhau mang tính chất đặc trưng của ngành sản xuất. Do đó mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình phương pháp tính lương cho phù hợp với điều kiện sản xuất thực tế. Xí nghịêp giày Phú Hà là một doanh nghiệp Nhà nước, sản phẩm chủ yếu là giày nữ xuất khẩu. Lao động của Xí nghiệp phần lớn là lao động gia công. Cho nên đối với bộ phận trực tiếp sản xuất được tính lương theo hình thức khoán sản phẩm tập thể, mức tiền lương của mỗi người lao động trong tổ được tính căn cứ vào nhiều yếu tố như: ngày công, mức độ phức tạp công việc, ý thức trong lao động… điều này đã thúc đẩy người lao động phấn đấu về nhiều mặt. Còn đối với bộ phận gián tiếp sản xuất, tiền lương được chia thành hai bộ phận chính: lương cấp bậc và lương phân phối theo lao động. Cách tính lương này vừa khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ, vừa khuyến khích người lao động tích cực làm việc đủ ngày công. Ngoài ra người cán bộ điều hành sản xuất của xí nghiệp còn được hưởng thêm phụ cấp trách nhiệm theo quy định, khoản phụ cấp này có tác dụng khuyến khích cán bộ quản lý điều hành sản xuất có tinh thần trách nhiệm cao đối với tập thể, đối với công việc, chịu khó tìm tòi những phương pháp quản lý mới có hiệu quả. 1.3. Mức tiền lương Để thấy rõ vai trò của mức tiền lương và thu nhập trong việc tạo động lực cho người lao động thì phải so sánh được những chỉ tiêu có liên quan đến tiền lương và thu nhập dựa trên số liệu thu thạp được trong mọt số bảng dưới đây. Bảng 7: Mức tiền lương và thu nhập bình quân tháng tại xí nghiệp giày Phú Hà Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Tiền lương bình quân tháng (1000 đ) 420,00 480,00 455,00 Thu nhập bình quân tháng (1000 đ) 550,00 679,00 590,00 Tỷ trọng tiền lương trong thu nhập (%) 76,36 70,69 77,12 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp giày Phú Hà Bảng 8: Mức lương và thu nhập bình quân tháng của người lao động trong các doanh nghiệp Nhà nước Năm Chỉ tiêu 2000 2001 Tiền lương bình quân tháng (1000 đ) 835,03 932,41 Thu nhập bình quân tháng (1000 đ) 1.251,16 1.441,23 Tỷ trọng tiền lương trong thu nhập (%) 66,74 64,70 Nguồn: Báo cáo kết quả điều tra mẫu doanh nghiệp về tiền lương và việc làm năm 2001 – Bộ LĐTB – XH So sánh mức tiền lương và thu nhập bình quân tháng của người lao động tại Xí nghiệp giày với mức tiền lương và thu nhập bình quân tháng của người lao động trong doanh nghiệp Nhà nước thì thấy rõ rằng mức tiền lương và thu nhập bình quân của xí nghiệp thuộc vào loại thấp. Nếu chỉ so sánh về mặt tuyệt đối, riêng lẻ về mức tiền lương và thu nhập thì chưa thấy được vai trò của nó. Chính vì vậy, cần phải sánh mức tiền lương và thu nhập trong mối tương quan với chi tiêu bình quân đầu người trong hộ gia đình Bảng 9: Chi tiêu và thu nhập bình quân đầu người/tháng Chỉ tiêu Hộ gia đình Chung Thu nhập thấp Thu nhập trung bình Thu nhập cao Thu nhập/đầu người (1000đ) Chi tiêu/đầu người (1000đ) Thu nhập/chi tiêu/đầu người (%) 576,61 673,8 85,58 222,8 450,8 49,42 444,3 610,29 72,80 1403 1125 124,1 Nguồn: Theo số liệu từ cuộc điều tra KTQD năm 2000 Từ kết quả của cuộc điều tra KTQD 2000 cho thấy mức chi tiêu bình quân đầu người của những hộ gia đình có thu nhập thấp là 450.800đ/đầu người. Những hộ có thu nhập thấp thường là những hộ nằm trong khu vực nông nghiệp. Trong khi đó lao động của xí nghiệp chủ yếu là con em nông dân, xí nghiệp đặt trên địa bàn nông thôn nên mức chi tiêu của những người lao động chỉ ở mức 450.800đ/đầu người trong khi đó thu nhập bình quân đầu người của họ là 550.000đ/tháng/người, do đó tỷ lệ thu nhập trên chi tiêu/đầu người = 550.000đ/450.800đ = 122%. Sở dĩ có thể đưa ra tỷ lệ này là do: giá cả các mặt hàng phục vụ sinh hoạt trên thị trường nông thôn thường thấp hơn so với thị trường chung, đồng thời phần lớn người lao động làm việc tại Xí nghiệp tuổi đời vẫn còn trẻ, chưa xây dụng gia đình nên họ chưa phải đảm bảo cuộc sống cho cả một gia đình, nếu có điều kiện họ chỉ dành cho tích luỹ. Tỷ lệ này là tương đối cao so với các hộ có thu nhập thấp (các hộ ở vùng nông thôn). Như vậy, khi so sánh về mặt tuyệt đối thì TNBQ của người lao động tại Xí nghiệp thấp hơn nhiều so với mức TNBQ chung của các doanh nghiệp nhà nước. Nhưng khi so sánh về mặt tương đối thì thu nhập của người lao động trong xí nghiệp đã đáp ứng được cuộc sống của họ và còn có khả năng tích luỹ, chính vì thế họ nhận thấy họ có thể đảm bảo cộc sống của bản thân họ và gia đình họ khi làm việc tại Xí nghiệp từ đó đã tạo nên động lực thúc đẩy họ làm việc, gắn bó với xí nghiệp. Tạo động lực thông qua các hình thức tiền thưởng. Cùng với tiền lương, tiền thưởng cũng đóng vai trò là lợi ích vật chất kích thích người lao động. Để khuyến khích công nhân quan tâm hơn nữa đến kết quả lao động của mình, ra sức thi đua sản xuất, tăng năng suất lao động thì cần thiết phải kết hợp chế độ trả lương theo sản phẩm và chế độ tiền thưởng. Nguồn tiền thưởng: Nguồn tiền thưởng là những nguồn dùng để thanh toán tiền thưởng cho người lao động. Nguồn tiền thưởng rất phong phú, nó bao gồm rất nhiều nguồn khác nhau như từ quỹ tiền thưởng do nhà nước phân bổ trong quỹ lương kế hoạch hàng năm, từ lợi nhuận của công ty, từ quỹ lương tiết kiệm tương đối do hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh,…Để đảm bảo thanh toán đúng, đủ tiền thưởng cho người lao động thì Xí nghiệp đã xác định một cách rõ ràng nguồn tiền thưởng cụ thể: Xí nghiệp trích 25% lợi nhuận sau thuế, 50% quỹ tiết kiệm do hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất để thành lập quỹ khen thưởng. Đồng thời hàng năm Xí nghiệp còn lập kế hoạch quỹ tiền thưởng và chỉ sử dụng quỹ tiền thưởng vào mục đích thưởng, không sử dụng vào mục đích khác. Các hình thức tiền thưởng: Do Xí nghiệp trả lương theo hình thức khoán sản phẩm nên những hình thức tiền thưởng mà Xí nghiệp áp dụng chủ yếu là thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu: - Thưởng vượt khoán tháng cho tất cả công nhân viên Bộ phận nào có sản lượng trong tháng vượt mức sản phẩm khoán của bộ phận đó nhưng vẫn đảm bảo đúng qui cách, chất lượng đảm bảo, tiết kiệm nguyên vật liệu thì số sản phẩm vượt khoán đó được tính với đơn giá bằng 150% đơn giá sản phẩm trong mức khoán, đồng thời còn được xí nghiệp xem xét thưởng với mức tiền thưởng tuỳ theo số sản phẩm vượt khoán nhưng không quá 200% đơn giá sản phẩm. Hình thức thưởng này có tác dụng khuyến khích công nhân hăng hái thi đua sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, đẩy nhanh tiến độ sản xuất chung của toàn xí nghiệp, có như vậy mới đảm bảo giao hàng đúng thời hạn. Thưởng chuyên cần cho công nhân may Phân xưởng may là khâu trọng yếu trong dây chuyền sản xuất của xí nghiệp. Trong phân xưởng may có rất nhiều công đoạn khó đòi hỏi công nhân phải có tay nghề vững, có tính kiên trì cao, do đó thời gian đào tạo dài. Chính do tầm quan trọng của phân xưởng may nên xí nghiệp đặc biệt quan tâm, cụ thể là Xí nghiệp đã có hình thức thưởng riêng cho phân xưởng may, đó là thưởng công nhân ngồi máy may chuyên cần, vói mức thưởng là 50000đ/ 1 CN/ 1tháng. Ví dụ: Bảng 10: Bảng tiền thưởng công nhân ngồi máy chuyên cần phân xưởng may tháng 01 năm 2003 – Tổ may 8. STT Họ và tên Mã số Tiền lĩnh 1 Dương thị tâm 1836 50000 2 nguyễn thị vân 2178 50000 3 trịnh thị lan 3184 50000 4 vũ thị bích vân 0091 50000 5 nguyễn thị kim liên 0144 50000 6 phùng thị toàn 1603 50000 7 vũ thị nương 2272 50000 8 đặng thị hằng 2760 50000 9 nguyễn thị hoa 3187 50000 10 Phạm thị hồng thuý 1494 50000 11 lê thị thu thuỷ 3941 50000 12 lê thị loan 2512 50000 Nguồn: Tài liệu Phòng tổ chức hành chính Hình thức thưởng này thể hiện sự quan tâm của xí nghiệp đối với phân xưởng may tuy không lớn lao nhưng nó rất có ý nghĩa đối với công nhân phân xưởng may, nó vừa có tác dụng động viên về mặt vật chất vừa động viên về mặt tinh thần bởi người lao động luôn luôn mong muốn được sự quan tâm từ phía tổ chức. Thưởng vượt khoán trên 320000 đôi / 1 tháng Đối với những bộ phận có mức sản lượng trên 320000đôi/ tháng thì ngoài tiền thưởng vượt khoán chung ra thì Xí nghiệp còn thưởng thêm 100% đơn giá sản phẩm vượt khoán trên 320000 đôi. Để đạt được mức sản lượng trên 320000 đôi/ tháng thì đòi hỏi những công nhân trong bộ phận đó phải có tay nghề cứng để đảm bảo sao cho sản phẩm ít bị tái chế, có tinh thần hiệp tác cao trong lao động, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, những cán bộ quản lý bộ phận đó phải có tinh thần trách nhiệm với tập thể, biết tổ chức, biết bố trí lao động, sắp xếp công việc hợp lý trong bộ phận của mình. Chính vì vậy, hình thức thưởng này vừa có tác dụng khuyến khích người lao động củng cố kiến thức về nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng làm việc, vừa khuyến khích bộ phận quản lý học tập nâng cao trình độ quản lý sản xuất, tìm ra những phương pháp quản lý sản xuất có hiệu quả. - Thưởng vượt khoán theo ngày cho phân xưởng hoàn chỉnh Hình thức thưởng này được áp dụng khi sắp đến thời hạn giao hàng đã đến mà hàng vẫn còn ứ đọng ở khâu hoàn chỉnh, mục đích động viên công nhân làm việc tích cực để có thể hoàn thành một cách khẩn trương số hàng còn lại trong một thời gian ngắn sao cho kịp tiến độ giao hàng. Do mức độ khẩn trương của sản xuất chỉ kéo dài trong một vài ngày và hầu như chỉ diễn ra ở phân xưởng hoàn chỉnh nên trong trường hợp này không thể áp dụng những hình thức thưởng vượt khoán khác và cũng chỉ áp dụng riêng cho phân xưởng hoàn chỉnh. Nếu trong ngày chuyền nào đạt được mức sản lượng trên 25000 đôi thì sẽ được thưởng, mức thưởng là 150% đơn gía đối với những sản phẩm thứ 25001 trở lên. Những người lao động ở phân xưởng hoàn chỉnh sẽ cảm thấy rằng có sự công bằng trong Xí nghiệp bởi khi họ lao động vất vả thêm giờ, thêm ca thì họ xứng đáng được hưởng những phần thưởng như vậy, do đó mặc dù họ làm việc vất vả nhưng họ vẫn cảm thấy thoả mãn trong lao động. Thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu: Để đẩy mạnh phong trào thi đua lao động sản xuất và tiết kiệm, khuyến khích nâng cao trách nhiệm trong việc bảo quản, sử dụng vật tư, nguyên nhiên vật liệu, thì Xí nghiệp đã áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu (gọi tắt là thưởng tiết kiệm vật tư). Khi áp dụng hình thức tiền thưởng này thì điều kiện thưởng mà Xí nghiệp đặt ra đó là: Tiết kiệm vật tư nhưng phải đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, quy cách và quy phạm về kỹ thuật, động thời phải đảm bảo an toàn cả người và máy móc, thiết bị hoặc dụng cụ sản xuất. Ngoài ra, Xí nghiệp còn lưu ý tránh tiết kiệm ở bộ phận này nhưng lại lãng phí ở bộ phận khác, gây thiệt hại cho những bộ phận khác. Tiền thưởng tiết kiệm vật tư được trích từ 30% đến 40% gía vật tư, nguyên, nhiên vật liệu tiết kiệm được, tính theo gía mua vào. Tiền thưởng tiết kiệm vật tư. Nếu trong sản xuất công nhân nào tích cực phấn đấu giảm phế liệu càng nhiều thì vật tư được dùng trong sản xuất càng ít, do đó mức tiết kiệm vật tư càng tăng công nhân được thưởng càng nhiều. Song, nếu không xét kỹ mối quan hệ giữa vật tư tiêu dùng cho sản xuất với lượng phế liệu thì kết quả ngược lại gây ra tiêu cực. - Thưởng lao động xuất sắc: Để khuyến khích người lao động thường xuyên có ý thức lao động tốt, có thành tích lao động cao thì vào dịp tổng kết nửa năm xí nghiệp có xét một số chỉ tiêu lao động tiên tiến xuất sắc. Tiêu chí thưởng: lao động xuất sắc là lao động đạt từ 4 tháng loại A trở lên, không vi phạm nội quy xí nghiệp từ mức khiển trách trở lên. Có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất. Đối tượng áp dụng: hình thức thưởng này áp dụng cho mọi cán bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp có đủ điều kiện xét thưởng. Mức tiền thưởng: Mỗi công nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến xuất sắc thì được hưởng 50.000 đồng, đồng thời được xí nghiệp ghi nhận thành tích bằng một giấy chứng nhận lao động xuất sắc. ý nghĩa của các hình thức tiền thưởng: Trong khi tình hình thực tế của sản xuất luôn luôn biến đổi thì chế độ tiền lương ít biến đổi nên không thể kích thích kịp thời sản xuất trong mỗi trường hợp, mỗi lúc, mỗi nơi. Tiền thưởng thực chất là tiền lương bổ xung để quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó, tiền thưởng có thể bổ xung được nhược điểm của của chế độ tiền lương. Các chế độ tiền thưởng khuyến khích sản xuất tuy nhiều nhưng mỗi loại tiền thưởng có mục đích, yêu cầu, đối tượng áp dụng và điều kiện thực hiện riêng. Do đó, nếu chú ý thực hiện đúng đối tượng, đúng yêu cầu, đúng điều kiện và đúng nọi dung kinh tế thì tiền thưởng sẽ phát huy mạnh mẽ vai trò của nó và ngược lại. Qua phân tích trên có thể thấy rằng Xí nghiệp đã căn cứ vào từng đối tượng và điều kiện sản xuất, thời điểm sản xuất để đưa ra những hình thức thưởng phù hợp. Chính vì vậy, các hình thức thưởng mà Xí nghiệp áp dụng đã và đang phát huy tác dung khuyến khích mạnh mẽ đối với người lao động. Ngoài ra, để động viên hơn nữa tinh thần tích cực làm việc của công nhân thì Xí nghiệp có thưởng cho công nhân vào những ngày lễ tết như: Ngày tết dương lịch 100000đ, tết nguyên đán thưởng 1 tháng lương bình quân, ngày 1/5 100000đ, ngày 2/9 50000đ, ngày 8/3 mỗi chị em được thưởng 1 món quà trị gía 50000đ, ngày thành lập công ty 10/10 100000đ. Tuy rằng, phần thưởng này không lớn nhưng làm cho người lao động cảm thấy rằng trong những ngày lễ đó họ được tổ chức quan tâm như những người lao động ở tổ chức khác. Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và đề bạt cán bộ: Phương pháp đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động. Việc lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp với loại hình sản xuất đã được Xí nghiệp đặt ra ngay từ khi thành lập và cho đến nay Xí nghiệp đang thực hiện kết hợp hai hình thức đào tạo, đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Quá trình đào tạo được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Đào tạo tập trung tại trung tâm đào tạo (đào tạo ngoài công việc). Trung tâm đào tạo được thành lập dưới sự giúp đỡ của viện nghiên cứu Da giày. khi tuyển lao động, Xí nghiệp có tổ chức thi kiểm tra tay nghề, nếu ứng viên nào chưa đủ điều kiện hoặc chưa có tay nghề thì được đưa vào đào tạo để học nghề, học viên được chia thành từng lớp. Nội dung đào tạo đề cập đến lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất, các chính sách, quy định về lề lối, giờ giấc làm việc và những quyền lợi mà người lao động được hưởng. Đặc biệt quan trọng là cơ sở lý thuyết và phương pháp thực hành các thao tác có liên quan đến công việc mà người lao động đó sẽ đảm nhận trong thời gian tới. Mục tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để học viên làm quen với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ, và qua đó nhằm tạo cho học viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu làm việc. Hình ảnh và ấn tượng về những ngày làm việc đầu tiên thường có ảnh hưởng mạnh đến mối quan hệ giữa người lao động với Xí nghiệp. Giai đoạn 2: Sau khi trải qua giai đoạn 1 thì các học viên được chuyển sang giai đoạn đào tạo tại phân xưởng (đào tạo trong công việc). Trong giai đoạn này học viên được giao công việc cụ thể và được bố trí xen kẽ với những người lao động lành nghề, để học viên vừa làm vừa học hỏi kinh nghiệm thực tế. Mục đích của giai đoạn này là tạo điều kiện cho học viên nhanh chóng làm quen với công việc, củng cố kiến thức nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng, kỹ sảo trong công việc. Như vậy, khi trải qua hai giai đoạn đào tạo thì học viên được trang bị đầy đủ kiến thức lý thuyết cũng như những kỹ năng kỹ sảo, những kinh nghiệm thực tế giúp họ tự tin bước vào công việc. Đồng thời, có mối quan hệ tốt trong lao động, có ấn tượng tốt đối với công việc và đối với Xí nghiệp ngay từ những ngày đầu. Đề bạt cán bộ: Hàng năm Giám đốc Xí nghiệp có quyết định đề bạt một số cán bộ có uy tín, có tinh thần trách nhiệm, có năng lực chuyên môn đảm nhận vị trí công tác mới. Vị trí công tác mới này thường quan trọng hơn vị trí công tác cũ để tránh sự nhàm chán trong công việc và thoả mãn nhu cầu quyền lực của người cán bộ. Chính sách đề bạt cán bộ của Xí nghiệp đã thúc đẩy người cán bộ vừa nỗ lực phấn đấu học tập, rèn luyện vừa có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc để tạo lòng tin trong tập thể. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi: Giám đốc Xí nghiệp phối hợp với ban chấp hành công đoàn Xí nghiệp thực hiện các hoạt động phúc lợi cho người lao động đó là: Đầu tư xây dựng, sửa chữa, trang bị tài sản cố định cho các công trình phúc lợi công cộng của Xí nghiệp như: trạm y tế, nhà văn hoá, nhà trẻ....., tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá phúc lợi, tham quan nghỉ mát của tập thể công nhân viên trong đơn vị, trợ cấp khó khăn thường xuyên, đột xuất cho cán bộ công nhân viên, hỗ trợ 50% kinh phí để mua bảo hiểm thân thể cho cán bộ công nhân viên. Tất cả hoạt động đó nhằm cổ vũ tinh thần cho anh chị em công nhân trong Xí nghiệp sau thời gian làm việc căng thẳng, trong những lúc người lao động gặp khó khăn, rủi ro để người lao động có thể vượt qua khó khăn yên tâm làm việc. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc bố trí sử dụng lao động và cải thiện điều kiện lao động: Xí nghiệp luôn quan tâm cải thiện điều kiện lao động, môi trường làm việc như: bảo dưỡng, sửa chữa, máy móc, cải tạo nhà xưởng, trang bị đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị phục vụ sản xuất, bảo hộ lao động cá nhân, thường xuyên kiểm tra các thông số an toàn về kỹ thuật, môi trường làm việc, bố trí máy móc thiết bị phù hợp với người lao động, phù hợp với điều kiện sản xuất để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động có thể hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Bên cạnh đó, Xí nghiệp còn chú ý đến việc bố trí sắp xếp, sử dụng người lao động vào các bộ phận sao cho hợp lý thông qua phân công lao động trong Xí nghiệp. Hiện nay Xí nghiệp kết hợp phân công lao động trên cả ba mặt: Phân công theo chức năng, theo công nghệ và theo mức độ phức tạp công việc. Phân công lao động theo chức năng tạo nên cơ cấu lao động chung trong toàn Xí nghiệp, tác dụng của phân phối lao động theo chức năng là giúp cho người lao động làm việc đúng phạm vi trách nhiệm của mình, không hao phí thời gian vào những công việc không đúng chức năng và nhờ đó đạt được năng suất lao động cao. Do đặc điểm của Xí nghiệp là sản xuất hàng loạt nên hình thức phân công lao động theo công nghệ nhằm chuyên môn hoá lao động, sự chuyên môn hoá này đã tạo điều kiện cho người lao động nhanh chóng có được kỹ năng, kỹ xảo nhờ đó mà tăng nhanh được năng suất lao động đồng thời giảm chi phí đào tạo. Trong phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc Xí nghiệp bố trí sao cho cấp bậc công việc bình quân cao hơn cấp bậc công nhân bình quân một bậc để khuyến khích công nhân năng cao tay nghề. Bố trí sử dụng lao động một cách hợp lý sẽ làm giảm hao phí lao động tập thể, giảm mệt mỏi, khơi dậy khả năng, năng khiếu, sở trường trong từng con người lao động. Đảm bảo và tăng dần khả năng làm việc của con người trong quá trình lao động. Mặt khác tạo ra hứng thú tích cực đối với lao động, xây dựng được những quan niệm đúng đắn về lao động và làm xuất hiện tính sáng tạo trong công việc. Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại xí nghiệp: Mục tiêu của cuộc điều tra: Cuộc điều tra nhằm mục tiêu thăm dò ý kiến của người lao động về việc thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Xí nghiệp. Cuộc điều tra được tiến hành thông qua bảng hỏi (Nội dung chi tiết của bảng hỏi được trình bày ở phần phụ lục). Mô tả mẫu và phiếu điều tra: Mẫu điều tra: Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên mẫu điều tra được chọn theo tỷ lệ 5% tổng số công nhân viên gồm 105 đối tượng đại diện cho tất cả các bộ phận trong Xí nghiệp (công nhân trực tiếp sản xuất, cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo). Số bảng hỏi phát ra là 105 bảng (phiếu), trong đó số phiếu hợp lệ là 100 phiếu. Nội dung của bảng hỏi gồm ba phần: Phần thứ nhất: Mức độ thoả mãn trong lao động. Phần này là phần chung cho tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn Xí nghiệp và là phần quan trọng nhất bảng hỏi. Phần này gồm 23 câu hỏi được trình bày dưới dạng câu hỏi đóng và dùng 05 thang đo để đánh giá: Hoàn toàn không tán thành. Gần như không tán thành. Không có ý kiến rõ ràng. Gần như tán thành. Hoàn toàn tán thành. Phần thứ hai: Là phần các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương . Phần này gồm 02 câu hỏi, dưới dạng lựa chọn yếu tố quan trọng nhất. Phần thứ ba: Là phần mục đích làm việc, phần này gồm 01 câu hỏi dưới dạng lựa chọn. Hai phần thứ hai và thứ ba chủ yếu dùng để bổ trợ cho việc đưa ra các giải pháp. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát: Có hai phương pháp được sử dụng khi xử lý kết quả khảo sát, đó là : Phương pháp phân tích dựa trên mức độ trung bình đối với 20 câu hỏi ở phần thứ nhất. Phương pháp phân tích dựa trên % của mỗi ý kiến được hỏi đối với các câu hỏi ở phần thứ hai và ở phần thứ ba. Kết quả khảo sát: 4.1. Về công việc: Các yếu tố có liên quan đến công việc đó là: Mức độ phù hợp với công việc, nội dung công việc, cơ hội thăng tiến từ công việc. Công việc là yếu tố đầu tiên tác động đến tâm lý làm việc của người lao động. Qua kết quả điều tra thực tế thì mức độ tán thành trung bình (K) của các yếu tố thuộc về công việc như sau: Bảng 11: Yếu tố thuộc về công việc Yếu tố thuộc về công việc K Mức độ tán thành Người lao động hài lòng với công việc. Công việc phù hợp. Công việc phong phú, đa dạng. Công việc đem lại sự thăng tiến. Trong công việc được tạo điều kiện phát huy năng lực, sở trường. 3,41 4,12 4,01 2.32 4,05 Không có ý kiến rõ ràng Gần như tán thành Gần như tán thành Gần như không tán thành Gần như tán thành Kết quả khảo sát cho thấy nhìn chung người lao động không có ý kiến rõ ràng về sự hài lòng đối với công việc. Điều này chứng tỏ rằng trong công việc có những yếu tố mà người lao động cảm thấy thoả mãn như công việc phù hợp với bản thân (gần như tán thành), công việc phong phú và đa dạng, người lao động được phát huy năng lực, sở trường (gần như tán thành). Đồng thời, cũng có yếu tố thuộc về công việc tạo nên cảm giác không hài lòng đối với công việc, đó là công việc ít đem lại cơ hội thăng tiến cho người lao động. Điều này tạo nên thái độ bàng quang đối với công việc, với Xí nghiệp. Họ làm việc đơn giản là chỉ để tìm kiếm khoản thu nhập đảm bảo cuộc sống cho bản thân. Từ đó làm cho người lao động mất đi phần nào động lực trong công việc và đồng thời tỷ lệ biến động lao động trong xí nghiệp cao. Thực tế này do nhiều nguyên nhân tạo nên, trong đó nổi lên một nguyên nhân đó là: lực lượng lao động của Xí nghiệp chủ yếu là con em nông dân vùng lân cận, trình độ văn hoá thấp, không đồng đều, nghề nghiệp hầu như chưa có, khi vào Xí nghiệp mới học nghề, do vậy, phù hợp với công việc gia công. Một nguyên nhân nữa khiến người lao động không có thái độ không có thái độ rõ ràng đối với công việc đó là do đặc điểm sản xuất của ngành giày là sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất theo mùa vụ nên khi vào chính vụ thì thời gian lao động thường kéo dài, đôi lúc người lao động cảm thấy mệt mỏi. Qua khảo sát cho thấy phần lớn những người không có ý kiến rõ ràng với công việc rơi vào độ tuổi từ 20-29 tuổi. Trong độ tuổi này người lao động ít nhiều cũng có những mong muốn phát triển bản thân, nhưng do khả năng bản thân hạn chế (trình độ văn hoá chủ yếu là THPT trở xuống) nên họ có thái độ không rõ ràng đối với công việc. Khi được hỏi thì đối tượng là nam giới ở các phân xưởng phần lớn có câu trả lời chưa hài lòng với công việc, còn đối tượng là nữ giới thì phần nhiều có ý kiến hài lòng với công việc bởi tính chất công việc hơn. Qua kết quả khảo sát cũng thấy được khía cạnh tích cực đó là Xí nghiệp đã quan tâm cố gắng tìm mọi biện pháp để tạo ra sự phong phú và đa dạng của công việc, tránh hiện tượng lặp đi lặp lại tạo nên cảm giác nhàm chán trong công việc đối với người lao động. Sự đổi mới trong công việc còn tạo điều kiện cho người lao động bổ xung vào vốn tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm lao động cho người lao động, bởi lẽ công việc mới luôn kích thích sự hăng hái, sự sáng tạo của người lao động. 4.2. Về thu nhập: Thu nhập là toàn bộ khoản tiền mà người lao động nhận được trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động cơ lao động của họ . Kết quả khảo sát thu được như sau: Bảng 12: Bảng các yếu tố thuộc về thu nhập Yếu tố thuộc về thu nhập K Mức độ tán thành Hài lòng với mức thu nhập hiện tại. Thu nhập tương xứng với sức lao động đã bỏ ra. Đánh giá kết quả công việc là công bằng. Thu nhập phân phối công bằng. 3,47 3,35 3,45 3.50 Không có ý kiến rõ ràng Không có ý kiến rõ ràng. Không có ý kiến rõ ràng. Gần như tán thành. Khi được hỏi đến sự thoả mãn với mức thu nhập thì kết quả thu được là không có ý kiến rõ ràng, điều này chứng tỏ người lao động chưa hoàn toàn thoả mãn với mức thu nhập mà người lao động đang hưởng. Nguyên nhân nào dẫn đến kết quả này?. Trước tiên là do mục đích làm việc của đa số người lao động đơn giản là chỉ để tìm kiếm một khoản thu nhập để đảm bảo cuộc sống: kết quả khảo sát thực tế cho thấy có đến 71% số người được hỏi trả lời mục đích làm việc là để tìm kiếm một khoản thu nhập, chỉ có 5% trả lời mục đích làm việc là để hoàn thiện và phát triển bản thân và 24% trả lời với cả hai mục đích. Chính vì vậy, mà người lao động sẽ cảm thấy mức thu nhập hiện tại là chưa hoàn toàn thoả mãn, mặc dù mức thu nhập hiện tại của họ đã đáp ứng một cách tương đối cuộc sống của họ. Thêm vào đó là do nhu cầu của con người không có giới hạn nên khi đạt được mức thu nhập này thì lại mong muốn có được mức thu nhập cao hơn. Chỉ khi nào thu nhập của họ đạt đến một ngưỡng nào đó thì nhu cầu có được mức thu nhập cao hơn mới là thứ yếu. Đến lúc đó nguời lao động mới có cảm giác hài lòng với mức thu nhập của mình. Thu nhập trung bình của người lao động trong Xí nghiệp năm 2002 là 590000đ/ 1 lao động. Mức thu nhập này so với thu nhập của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn đô thị là còn thấp nhưng so với những doanh nghiệp đóng trên cùng địa bàn là khá cao. Khi được hỏi đến sự tương xứng giữa thu nhập và sức lao động đã cống hiến thì nhìn chung là người lao động không có ý kiến rõ ràng bởi do yếu tố cá nhân như: Tuổi đời còn trẻ (chủ yếu từ 20-29 tuổi), chủ yếu là lao động chân tay, trình độ văn hoá không cao nên họ còn chưa đánh gía rõ ràng được giá trị sức lao động mà họ đã cống hiến và giá trị mà họ sáng tạo ra. Qua khảo sát thực tế cũng cho thấy việc đánh gía kết quả thực hiện công việc còn có những hạn chế nhất định. Đó là tồn tại thực tế của Xí nghiệp. Nhưng khi được hỏi về sự công bằng trong phân phối thu nhập thì kết quả thu được là gần như tán thành, từ đó có thể thấy rằng Xí nghiệp đã cố gắng tìm mọi biện pháp để có thể tạo ra sự công bằng trong phân phối thu nhập, sự công bằng này đã góp phần tạo nên sự tin tưởng của người lao động vào Xí nghiệp, thêm gắn bó với công việc. 4.3. Bầu không khí tâm lý xã hội: Bầu không khí tâm lý xã hội trong một tập thể tạo nên thái độ lao động của người lao động đối với mọi vấn đề trong lao động, tác động trực tiếp đến khả năng làm việc của con người. Kết quả khảo sát thực tế tại Xí nghiệp như sau: Bảng 13: Bầu không khí tâm lý xã hội trong Xí nghiệp. Các yếu tố thuộc về bầu không khí tâm lý xã hội K Mức độ tán thành Bầu không khí tâm lý trong Xí nghiệp tin tưởng, vui vẻ, thoải mái. Các thành viên đoàn kết giúp đỡ và có sự đồng cảm lẫn nhau. 3,75 3,51 Gần như tán thành. Gần như tán thành. Từ kết quả khảo sát có thể thấy rằng, bầu không khí tâm lý xã hội trong Xí nghiệp là bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh, nó thể hiện ở thái độ tinh thần tích cực của các thành viên trong xí nghiệp. Trong Xí nghiệp xuất hiện mối quan hệ tương trợ, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa những người lao động, đặc biệt là họ đã xây dựng được sự đồng cảm và niềm tin giữa những con người lao động, chính điều này đã tạo nên một sức mạnh giúp người lao động quên đi những khó khăn bất lợi về điêù kiện làm việc, về môi trường làm việc, để đưa tập thể đạt hiệu quả cao trong lao động. Về phía Xí nghiệp thì các cán bộ quản lý, lãnh đạo luôn đi sâu tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của anh chị em công nhân viên, để thấy được người lao động mong muốn cái gì, khát khao cái gì, từ đó có những biện pháp đáp ứng những mong mỏi chính đáng, bức thiết của người lao động. Bên cạnh đó, Xí nghiệp còn thường xuyên quan tâm đến đời sống tinh thần của anh chị em. Tất cả những sự cố gắng đó của Xí nghiệp đã tạo nên trong người lao động niềm hứng khởi trong công việc, niềm tin tưởng đối với xí nghiệp và thực sự xí nghiệp đã trở thành ngôi nhà thứ hai đối với người lao động. 4.4. Môi trường, điều kiện làm việc: Môi trường, điều kiện làm việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lao đông. Kết quả khảo sát thực tế thu được như sau: Bảng 14: Các yếu tố thuộc về môi trường, điều kiện làm việc Yếu tố môi trường, điều kiện làm việc K Mức độ tán thành