Đề tài Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Khách Sạn-Du Lịch Thắng Lợi

MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài: Cùng với sự chuyển hướng của nền kinh tế nước ta kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì dần dần hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn Du lịch nói riêng đã không nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc, mà chịu sự tác động của các quy luật của nền kinh tế thị trường. Trong buổi giao thời này đã không ít doang nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ, thậm chí có doanh nghiệp phá sản, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã vượt qua được những khó khăn ban đầu và thích nghi với cơ chế mới, làm ăn năng động, hiệu quả và ngày càng lớn mạnh hơn. Mặt khác, môi trường kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn biến đổi, vận động không ngừng, luôn phá vỡ kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp. Chính vì vậy: Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu để đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể như kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về môi trường kinh doanh cũng như bản thân mình. Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đang xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được một chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu, để phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ. Công ty Du Lịch -Khách Sạn Thắng Lợi không nằm ngoài số đó. Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt với nhiều áp lực: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hướng thị trường khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ... Trước tình hình đó đối với Công ty Khách Sạn-Du Lịch Thắng Lợi cần phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, hữu hiệu để vươn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để xứng đáng là một Khách Sạn-Du lịch (hàng đầu) có uy tín hàng đầu ở Miền Bắc-Việt Nam. Mục đích nghiên cứu: - Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Khách Sạn-Du Lịch Thắng Lợi. - Phân tích thực trạng rút ra những tồn tại, nguyên nhân và từ đó kiến nghị một phần giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Bài viết chủ yếu nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Khách Sạn-Du lịch Thắng Lợi. Tác giả đứng trên góc độ là Doanh nghiệp Khách sạn-Du lịch để phân tích và đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. Những đóng góp của đề tài: - Lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Khách sạn- Du lịch Thắng Lợi. - Vận dụng lý thuyết vào xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Khách sạn Thắng Lợi. - Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty du lịch Thắng Lợi. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính: Chương I: Chiến lược kinh doanh và Hoạch định chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp Khách sạn - Du lịch. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Khách sạn- Du lịch Thắng Lợi. Chương III: Ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Khách sạn-Du lịch Thắng Lợi. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI MỘT DOANH NGHIỆP DU LỊCH-KHÁCH SẠN TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG I. KHÁI QUÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1. Chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ "chiến lược" lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự và đã gặt hái được những thành công to lớn. Mãi đến thập kỷ 50 thuật ngữ này mới được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh. Ngày nay chiến lược kinh doanh được vận dụng rộng rãi trong khắp các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của các doanh nghiệp trên thị trường. Đến nay đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng 2 khái niệm dưới đây được coi là phổ biến nhất: Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo định nghĩa trong giáo trình "chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp" (Bộ môn Kinh tế doanh nghiệp - trường Đại học Kinh tế quốc dân): Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay công ty phát triển lên một trạng thái về chất. Từ các định nghĩa chúng ta rút ra một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau: Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có định hướng chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy bên cạnh các chỉ tiêu định lượng và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn về các chỉ tiêu định tính. Cần luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp. Thứ hai: Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhất đối với công ty. Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập tới những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như:"Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?", "Công ty đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?"... và chiến lược kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. Thứ ba: Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, Bởi vì Kế hoạch hóa chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh, hay "biết người biết mình"... Muốn vậy phải đánh giá thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là giải đáp câu hỏi:"Chúng ta đang ở đâu?" Thứ tư: Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hóa với đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh phù hợp. Phân loại chiến lược kinh doanh (Phân cấp chiến lược): Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau: * Căn cứ vào quy mô, có thể chia ra: - Chiến lược tổng thể hay chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào các mục đích + Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính. + Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. Hay trả lời cho câu hỏi: Công ty nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong công ty. + Phân tích theo định mức vốn đầu tư, chiến lược tổng thể bao gồm: . Chiến lược tập trung . Chiến lược hội nhập theo chiều dọc . Chiến lược đa dạng hóa. - Chiến lược bộ phận là chiến lược giúp cho công ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh so với đối thủ, bao gồm: . Chiến lược hạ chi phí (cost leadership). . Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (differentiation) . Chiến lược phản ứng nhanh . Chiến lược tập trung hóa vào một đoạn thị trường nhất định. - Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược nhằm xác định hỗ trợ các chiến lược cấp kinh doanh như thế nào? Bao gồm: . Nghiên cứu và phát triển (Research & Development) . Tiếp thị . Phân vụ ... tuân theo và thống nhất với chiến lược cấp kinh doanh. Sơ đồ 1.1 : Hệ thống phân cấp chiến lược Cấp công ty Cấp chức năng Cấp doanh nghiệp R&D, tiếp thị ..................... * Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại: - Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược này gạt bỏ những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tập trung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến lược này so sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến lược kinh doanh của mình. - Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đưa ra những khám phá mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lược kinh doanh để giành ưu thế vốn so với đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này không khai thác nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lược kinh doanh. 2. Nội dung hoạch định chiến lược: 2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược: * Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ, chính xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy và có tính khả thi cao. * Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối với cùng một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp... * Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chiến lược phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử lý thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao. * Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của công ty hay người đứng đầu công ty nên cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. 2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bước hoạch định chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới. Nhưng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước được tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái quát theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1.2 : Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng hợp kết quả P/T môi trường KD Phân tích & dự báo về môi trường KD So sánh đánh giá lựa chọn chiến lược KD Chương trình hoá phương án, chiến lược đã chọn Hoạch định các phương án chiến lược KD Tổng kết kết quả thực trạng DN Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Quyết định và mong muốn của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nội dung cụ thể của quá trình được từng bước hoá như sau: * Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì? Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môi trường như: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên... Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là công việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích như ma trận phân tích yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh tranh... * Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước 1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Kết quả tổng hợp thông tin môi trường phải tiến hành 2 hướng: + Các thời cơ, cơ hội, thách thức... trên thị trường. + Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra. Trong thực tế việc tách ra theo hai hướng này là vô cùng phức tạp nhưng đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Bởi lẽ, không xác định được thời cơ, bất lợi... có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi thực hiện các mục tiêu chiến lược và thực thi trong thực tế kinh doanh. * Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lược. Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng: + Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản... + Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trường. + Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lượng, cơ cấu, chất lượng các loại lao động... * Bước 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo 2 hướng: + Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược. + Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh. * Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói các ý chí, quan điểm... của những người này có ý nghĩa chi phối trong quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện... chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. * Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Phương pháp được áp dụng phổ biến nhất là sử dụng Ma trận SWOT: Sơ đồ 1.3 : Mô hình Ma trận SWOT Ma trận SWOT CÔNG TY MÔI TRƯỜNG Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội CƠ HỘI/MẠNH CƠ HỘI/YẾU Đe doạ ĐE DOẠ/MẠNH ĐE DOẠ/YẾU Phương pháp này được tiến hành theo 4 bước: + Xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa của môi trường có ảnh hưởng lớn nhất (thuận lợi và khó khăn) đối với doanh nghiệp đưa vào cột 1 của SWOT. + Xác định điểm mạnh yếu của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh để đưa vào cột còn lại của ma trận. + Xác định các kết hợp giữa các yếu tố: thời cơ, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu. + Lựa chọn các nhóm kết hợp đồng nhất, theo đuổi cùng mục tiêu... để hình thành các phương án chiến lược. (Ma trận SWOT nguyên tắc và sự hình thành các chiến lược ...) Trên cơ sở các kết hợp: SO (kết hợp điểm mạnh và cơ hội), ST (kết hợp điểm mạnh và đe doạ), WO (kết hợp điểm yếu và cơ hội), WT (kết hợp điểm yếu và đe doạ) mà hình thành nên các phương án chiến lược cho doanh nghiệp để lựa chọn. Về nguyên tắc, các phương án chiến lược được hình thành trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khai thác tiềm năng, tận dụng cơ hội, tránh các đe dọa và che chắn các mặt yếu của bản thân doanh nghiệp. * Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu, nội dung này cần lưu ý 2 vấn đề: + Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ý đến mức độ trên ưu tiên. Phương án tối ưu là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức chi tiêu ưu tiên. + Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì vậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý. * Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh các nhiệm vụ thường đi theo 2 hướng sau: + Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi... gắn với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7). Thực chất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược để đưa vào thực hiện. + Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tế. Các chính sách, giải pháp này phải bám sát biến động của môi trường kinh doanh, thực lực doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh. II. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH KHÁCH SẠN. 1. Khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạm thời của du khách. Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi nhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lưu trú. Cùng với sự phát triển của xã hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều du khách cũng như nhu cầu của họ ngày càng cao. Trước tình hình đó, các cơ sở lưu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay. Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến cho mọi khách du lịch. Nó sản xuất, bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch về lưu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh và giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi. Chất lượng và tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận. Đây là định nghĩa phản ánh tương đối tổng hợp về hoạt động kinh doanh khách sạn với mục đích chính là: + Thỏa mãn tốt nhu cầu của du khách. + Đạt lợi nhuận cao (tối đa) Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trường ngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống người dân cao,... thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của khái niệm khách sạn. Xu hướng phát triển của kinh doanh khách sạn là không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung. 2. Kinh doanh khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ. Mọi sản phẩm của khách sạn bán cho khách đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụ trong đó. Tuy nhiên để đáp ứng tốt nhất, đủ nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách thì sản phẩm chính của kinh doanh khách sạn chủ yếu là: + Dịch vụ lưu trú + Dịch vụ ăn uống + Dịch vụ bổ sung Ngày nay một số khách sạn có điều kiện mở rộng kinh doanh có thể đáp ứng được nhu cầu đi lại cho khách. Dịch vụ khách sạn có đặc điểm: + Tính vô hình: Mang đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong kinh doanh khách sạn không nhìn thấy, sờ mó... + Tính không đồng bộ: Chất lượng của dịch vụ được cấu thành, phụ thuộc vào 2 yếu tố: Yếu tố chủ quan từ phía khách sạn như: cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ, cách phục vụ...và yếu tố chủ quan từ phía khách hàng là sự cập nhật. Vì thế cũng là một loại dịch vụ nhưng đối với người này chất lượng cao, với người kia chất lượng thấp. + Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng: Dịch vụ khách sạn không thể di chuyền được muốn quá trình tiêu dùng diễn ra thì khách du lịch phải di chuyển đến khách sạn. Vì vậy quá trình sản xuất dịch vụ có sự tham gia tích cực của khách du lịch. + Tính không lưu kho- cất trữ: Dịch vụ khách sạn không thể lưu kho hay không có khái niệm tồn kho cất trữ. Một phòng khách sạn được xây nên nếu không có khách thuê 1 ngày thì coi là dịch vụ không được thực hiện hay là mất đi ngày đó, bị lỗ. Và một điều cần phân biệt ở đây là đối tượng trao đổi trong kinh doanh khách sạn là dịch vụ nên dịch vụ buồng ngủ (phòng) là đối tượng mua bán chứ không phải là phòng. Vì vậy một phòng có thể bán cho nhiều khách sử dụng trong nhiều khoảng thời gian khác nhau, khách không có quyền sở hữu căn phòng đó. III. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN. 1. Chiến lược kinh doanh trong khách sạn: a) Sự cần thiết: Xu hướng trên thế giới, các khách sạn độc lập thường là một bộ phận của chuỗi khách sạn lớn, do đó một số quyết định mang tính chiến lược đã được các bộ phận tham mưu ở cấp tập đoàn đưa ra. Ở Việt Nam chúng ta thời gian gần đây một số khách sạn lớn cũng chịu sự khống chế của các tập đoàn ngoại quốc, bên cạnh đó các khách sạn Nhà nước thường chịu sự quản lý của tổng cục hay tổng công ty. Tuy nhiên các khách sạn riêng lẻ vẫn có phạm vi tự do trong việc đề ra chiến lược và quyết định của mình vì 3 lý do cơ bản sau: + Điều kiện xung quanh khách sạn ở từng địa phương khác nhau, ngay cả cùng một địa phương nhưng ở 2 điểm khác nhau thì cũng có sự khác biệt. Tùy thuộc vào sự khác nhau ở quy mô to, nhỏ, cải tạo xây dựng hay xuống cấp... điều kiện vật chất, loại thị trường phục vụ, ưu thế về vị trí tọa lạc so với các đối thủ cạnh tranh của nó, điều kiện kinh tế của từng địa phương, sự khác biệt trong thị trường lao động địa phương.v.v... Do đó, những điểm khác nhau trong môi trường khách quan đòi hỏi việc hoạch định chiến lược ở từng khách sạn riêng lẻ khác nhau. + Một chiến lược ở cấp khách sạn liên quan đến cơ cấu hoạt động và tổ chức của khách sạn. Với một khách sạn, khi mở rộng và có một số thay đổi về thiết kế và kiến trúc thì mọi việc trở nên phức tạp hơn: Ví dụ như có thêm một nhà hàng, chức năng cung ứng đại tiệc có thể mở rộng, phương tiện giải trí ít đơn giản hơn... Khi khách sạn phát triển, sự tiêu chuẩn hóa trở nên khó thực hiện (hoặc ít sử dụng). Do đó, các nhà quản lý của khách sạn đang được mở rộng, có trách nhiệm phát triển, cải tiến và thực hiện thêm nhiều kế hoạch chiến lược cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp họ. + Các công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trường nói cung chung cũng như khách sạn nói riêng đã chuyển từ một đơn vị kinh tế cơ sở hoạt động theo cơ chế giao nộp, cấp phát sang thành một chủ thể kinh doanh có quyền độc lập tương đối, thành một phân hệ kinh tế mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp đã có quyền quản lý và sử dụng nguồn vốn cũng như các quyết định kinh doanh theo cơ chế tự cân đối và tự trang trải và phải có lãi. b) Khái niệm: Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị kinh doanh trên thị trường, là một đơn vị của ngành kinh doanh dịch vụ nói riêng, nó chịu ảnh hưởng của tất cả các động thái trên thị trường, chịu sự tác động của quy luật kinh tế khách quan của cơ chế thị trường cũng như các loại hình doanh nghiệp khác, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đòi hỏi tuân thủ quy luật quán triệt các nguyên tắc chung. Chiến lược kinh doanh không gì khác là phương pháp nhằm cạnh tranh của doanh nghiệp, theo tác phẩm Quản lý khách sạn (Trường Đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn - 199 ) thì việc hoạch định chiến lược được coi như "một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp". Coi như bản thiết kế mà khách sạn tuân thủ để cạnh tranh trong quá trình kinh doanh. Việc hoạch định chiến lược trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câu hỏi cơ bản: - Chúng ta làm gì và làm cho ai? - Chúng ta muốn đạt mục đích gì? - Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn như thế nào để đạt được mục đích đề ra? Trả lời 3 câu hỏi là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn sau này: Vấn đề chiến lược đòi hỏi quyết định của ban giám đốc cao nhất vì những quyết định này ảnh hưởng đến nhiều khâu trong hoạt động kinh doanh của công ty. Vấn đề chiến lược liên quan đến việc sử dụng "nguồn vốn liên đới" lấy từ nguồn nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài. Vấn đề chiến lược gần như ảnh hưởng đến sự hưng thịnh lâu dài của doanh nghiệp. Quyết định chiến lược đưa doanh nghiệp đến những thị trường, những sản phẩm, những dịch vụ và những công nghệ đặc biệt. Mỗi khi tối hậu này đã đưa ra thì không dễ thay đổi được. Vấn đề chiến lược là định hướng tương lai, chúng dựa trên những gì mà doanh nghiệp dự báo trong tương lai. Vấn đề chiến lược có những hậu quả liên quan đến nhiều khâu chức năng chính yếu cần được phối hợp chặt chẽ. Vấn đề chiến lược đòi hỏi việc xem xét về môi trường bên ngoài doanh nghiệp, những vấn đề chiến lược liên quan đến tất cả những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của công ty. c) Phân cấp hoạch định chiến lược trong kinh doanh khách sạn: Việc hoạch định chiến lược đề ra ở từng cấp như: "cấp tập đoàn", "cấp công ty", "cấp bộ phận chức năng" và "cấp khu vực đơn vị". - Chiến lược cấp tập đoàn: Giải quyết những vấn đề như công ty tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào? chính sách lãi cổ phần của tập đoàn, việc rót vốn của tập đoàn cho những đơn vị kinh doanh riêng lẻ độc lập, phân chia trách nhiệm xã hội và những mối quan hệ với cổ đông. - Chiến lược cấp khách sạn: Ởcác công ty độc lập thì việc lập chiến lược được thực hiện ở cấp 2, thường thực hiện cho một thời gian dài (3-4 năm). Áp dụng cho việc lựa chọn kinh doanh giới hạn hoạt động trong một vài thị trường nhất định chứ không phải cạnh tranh trong toàn bộ thị trường của ngành khách sạn. - Chiến lược cấp bộ phận chức năng trong khách sạn: Chiến lược cấp chức chức năng trong khách sạn thường là mục tiêu hàng năm và là những chiến lược ngắn hạn (ví dụ: Ngân sách cho quảng cáo, phát triển chương trình chất lượng...) 2. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: * Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn, về vốn cố định (xây dựng nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị...) trong cơ cấu vốn. Mặt khác thời gian thu hồi vốn lâu. Nên đòi hỏi công tác hoạch định chiến lược phải chú trọng đến việc đưa ra những chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn vốn đẩy nhanh tiến độ thu hồi. * Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc cũng như cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sức hấp dẫn của khách sạn. Mặt khác nó quyết định sự phân bổ kinh doanh khách sạn. Trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnh tranh bằng cái gì: điều này đặc biệt cần quan tâm khi tiến hành mở rộng đầu tư kinh doanh khách sạn, nâng cấp... * Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng hàm lượng lao động (con người) lớn và luôn là yếu tố hàng đầu. Quyết định sự thành công của khách sạn vì con người quyết định chất lượng dịch vụ, làm cho dịch vụ hoàn hảo hơn. Vì vậy trong quá trình thu nhập xử lý thông tin phải chú trọng đến yếu tố con người trong nội bộ khách sạn mình cũng như của đối thủ cạnh tranh: chất lượng, số lượng, độ tuổi... * Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tương đối còn cầu về khách sạn luôn biến động. Mặt khác cung thì tương đối cố định và tập trung trong khi cầu lại rải rác, phân tán, cung dịch vụ của khách sạn đơn lẻ, trong khi đó cầu lại mang tính tổng hợp cao... Vì vậy, cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du lịch, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay. Điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh đặc biệt là thị trường phải sát sao, phải luôn tìm cách thích nghi với biến động của thị trường, tìm cách đi trước đối thủ cạnh tranh... * Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn thường chịu ảnh hưởng của mùa du lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lượng khách đến đông, ngược lại vào trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn đối với các khách sạn nghỉ biển, núi. Trên việc đưa ra chiến lược và chính sách kinh doanh luôn phải chú trọng đến yếu tố này. Cần cân đối thu chi giữa chính vụ, trái vụ cũng như lương bổng và các loại biện pháp kích thích kéo dài mùa vụ điều này đòi hỏi phải có phương án kinh doanh cụ thể đặt ra cho các nhà quản trị như các chính sách áp dụng cho từng thời kỳ nhất định. * Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thị hiếu tiêu dùng của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đổi đối phó với tình hình thị trường mới, đặc biệt là sản phẩm. Ví dụ điển hình như trước đây nói đến du lịch Thái Lan là S3: Sightseeing (tham quan), Sand (bãi biển), Sex (tình dục) còn bây giờ là Văn hóa, mua bán... Vậy thì các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm cách khai thác cơ hội hay thỏa mãn tối đa nhu cầu bằng cách tạo cho khách những sản phẩm thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho du khách... Ở đây yêu cầu sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và ra quyết định kinh doanh của các nhà quản trị. 3. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh trong Công ty Du lịch - Khách sạn. 3.1. Phân tích môi trường ngoại vi của khách sạn. Môi trường ngoại vi của doanh nghiệp khách sạn là môi trường bên ngoài khách sạn chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp lên các hoạt động kinh doanh của khách sạn... Phân tích môi trường ngoại vi chủ yếu là nghiên cứu, xem xét những cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Sơ đồ 1.4 : Môi trường ngoại vi của doanh nghiệp Kinh tế Thể chế & pháp lý Các đối thủ Doanh nghiệp Nhà cung cấp Khách hàng Sản phẩm thay thế Công nghệ Môi giới Văn hoá xã hội Sản phẩm thay thế Tự nhiên và môi trường 3.1.1. Các tác lực vĩ mô: a) Tác lực kinh tế: Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của khách sạn. Có 5 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất tác động một cách sâu sắc nhất, quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát và chính sách kinh tế. Tùy theo hoàn cảnh khác nhau mà nó tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác nhau. - Trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia được đo bằng GDP, GND. Ứng với nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định thì nó tác động vào môi trường kinh doanh của doanh nghiệp theo 2 hướng; + Thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của dân cư tăng lên nên môi trường kinh doanh hấp dẫn, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp. + Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu quả nên khả năng tích tụ và tập trung cao, nhu cầu đầu tư mở rộng, sản phẩm phát triển, môi trường kinh doanh hấp dẫn. Và ngược lại nếu trạng thái phát triển nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái. - Lãi suất tiền gửi-vay: Do thị trường vốn và thị trường tài chính nước ta chưa hoàn chỉnh, chính sách lãi suất đôi khi là ý muốn chủ quan của Nhà nước nên một sự thay đổi lãi suất sẽ ảnh hưởng tốt và xấu đến quá trình hoạt động của công ty. Lãi suất cao, dân cư thiên hướng tiết kiệm nên tiêu dùng dè dặt, doanh nghiệp cũng dè dặt khi đầu tư mở rộng sản xuất. - Tỉ giá hối đoái và giá của đồng tiền trong nước: Có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh du lịch lý do là khi tỉ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ tăng xuất khẩu và đồng nghĩa khách du lịch đến nhiều và tiêu dùng nhiều hơn. Ngược lại: - Tỉ lệ lạm phát, mức độ việc làm thất nghiệp và thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến xã hội nói chung và du lịch nói riêng. Khi lạm phát cao tiền quay về làm chức năng cất trữ, trong đầu tư, tiền chỉ là bảo toàn giá trị không có ích cho kinh doanh. - Chính sách kinh tế và đặc biệt là chính sách kinh tế đối ngoại có ảnh hưởng gần như quyết định lượng khách du lịch đến với khách sạn. Hiện nay các khách sạn sang trọng chủ yếu là đón khách quốc tế, nhà đầu tư... Việc có chính sách kinh tế đối ngoại thông thoáng và rõ ràng tạo ra nhiều cơ hội cho khách sạn và doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp cho nhà quản trị sử dụng mô hình kinh tế dự báo nhằm xác định ảnh hưởng của chúng là cơ sở dự báo ngành kinh doanh và mại vụ công ty. Dự báo kinh tế Dự báo ngành KD Dự báo mại vụ công ty (Tác lực xa) (Tác lực gần) (Chương trình hành động) b) Tác lực thể chế và pháp lý: là các yếu tố làm nền tảng để hình thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị là rõ ràng và rộng mở thì tạo điều kiện cho đầu tư, sản xuất, kinh doanh và giao lưu kinh tế với các nước. Môi trường luật pháp đồng bộ và tương đối ổn định và việc thực hiện luật nghiêm minh sẽ tạo ra khuôn khổ và giới hạn pháp lý bảo đảm quyền tự chủ trong kinh doanh của doanh nghiệp. c) Tác lực công nghệ: Tác lực công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định đối với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động đến 2 yếu tố quyết định sự thành bại trên thị trường đó là chất lượng sản phẩm và giá bán. Công nghệ mới tác động đến quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ trong kinh doanh: Đây đang là vấn đề bức xúc đặt ra đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, cụ thể trong kinh doanh khách sạn ở các nước trên thế giới đã sử dụng chìa khóa bằng vân tay, hay là hệ thống theo dõi tình trạng phòng nóng bằng vi tính đồng bộ. Một thực tế trong kinh doanh khách sạn ở nước ta hiện nay các trang thiết bị đã cũ lỗi thời làm chất lượng dịch vụ thấp đòi hỏi phải đổi mới (bằng cách) thông qua con đường chuyển giao công nghệ. Mặt khác, công nghệ mới tác động đến quá trình thu thập, xử lý và lưu trữ, truyền đạt thông tin một cách mạnh mẽ. Công nghệ mới giúp bảo vệ môi trường sinh thái tạo điều kiện cho phát triển du lịch bền vững. d) Tác lực văn hóa - xã hội: Yếu tố này tác động lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp một cách chậm chạp nhưng rất sâu sắc. Phong tục, tập quán, thị hiếu, kết cấu dân ca, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng... tác động đến cơ cấu của sản phẩm du lịch. Yếu tố này buộc các nhà kinh doanh du lịch và khách sạn phải nắm vững thông tin về đối tượng khác và hành vi của họ để có sản phẩm phù hợp và kinh doanh có hiệu quả. e) Tác lực tự nhiên - môi trường: Nó tạo ra những khó khăn, thuận lợi ban đầu cho kinh doanh của doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia: + Tài nguyên thiên nhiên, điều kiện thời tiết, khí hậu, địa hình... ảnh hưởng đến tính chất và loại hình kinh doanh, ảnh hưởng đến việc mở rộng hay phân bổ cơ cấu của loại hình kinh doanh. + Vị trí địa lý và sự phân bổ địa lý của các vùng kinh tế ở trong nước có ảnh hưởng sâu sắc đến kinh doanh du lịch như việc lựa chọn loại hình du lịch nào, phương tiện vận chuyển... 3.1.2. Các tác lực vi mô: Các yếu tố này xuất hiện ở trong môi trường tác nghiệp của công ty. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh. Sơ đồ 1.5 : Môi trường tác nghiệp: Môi giới DOANH NGHIỆP Khách DL a) Khách hàng (khách du lịch). Với một công ty kinh doanh du lịch - khách sạn thì khách hàng bao gồm các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, các du khách. Du khách về thực chất đã là thị trường kinh doanh của khách sạn, là tập hợp khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng dịch vụ của khách sạn đến thời điểm nghiên cứu. Khách hàng (khách du lịch) là vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách là tài sản lớn nhất của khách sạn sự tín nhiệm đó là sự đạt được do khách sạn biết thỏa mãn nhu cầu của khách tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác khách hàng có ưu thế có thể ép giá hoặc đổi chất lượng cao và nhiều dịch vụ hơn. Họ có nhiều thế mạnh hơn do họ có quyền lựa chọn người bán trên thị trường và việc chuyển hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn không gây nhiều tốn kém trong điều kiện hiện nay, khách sạn cần phải xác định và phân loại khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của mình. Đây là cơ sở cho hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược ma. Vì về mặt triết lý kinh doanh thì "Khách hàng (khách du lịch) là thượng đế", có nghĩa là muốn phát triển kinh doanh phải nghiên cứu nhu cầu của du khách nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách. Về thực hành kinh doanh, thì khách hàng là nhân tố trung tâm trong bộ ba chiến lược trên thị trường. Du khách Công ty Đối thủ b) Tác lực cạnh tranh: - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh đưa lại rất nhiều lợi ích cho khách sạn lý do: + Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. + Mức độ gay gắt phụ thuộc vào số lượng khách sạn trên địa bàn hay mức độ đa dạng hóa sản phẩm... Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp khách sạn trả lời câu hỏi: Đối thủ muốn gì, làm gì, sẽ làm gì? Điểm mạnh, yếu của đối thủ so với mình? Từ đó có biện pháp cạnh tranh thích hợp. - Đối thủ tiềm tàng: Sự xuất hiện các khách sạn, tham gia vào thị trường kinh doanh, đưa sản phẩm dịch vụ mới vào đó là hàng rào cản đường đối với khách sạn mình. Đây là yếu tố cần quan tâm để có chiến lược ứng phó và bảo toàn thị phần của khách sạn. c) Các đơn vị cung ứng đầu vào: Khách sạn cần quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn đầu vào như vật tư, thiết bị nguyên vật liệu, tài chính, tổ chức đào tạo... Việc lựa chọn người cung cấp là rất quan trọng, đối tượng nào là tin cậy nhất, tiện lợi nhất cho khách sạn phải thông qua phân tích để nhận biết. Các đơn vị cung ứng vật tư đầu vào có thể ép giá giảm chất lượng sản phẩm... tùy theo vị thế của họ. Hay trong lúc cần huy động tài chính, các nhà cung cấp có thể ép khách sạn về lãi suất,... nên khách sạn phải nghiên cứu và trả lời câu hỏi: - Cổ phiếu khách sạn có được đánh giá đúng không? - Nguồn vốn lưu động của khách sạn có mạnh không? - Các điều kiện cho vay hiện tại có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của khách sạn không: - Số lượng người cung ứng đầu vào có bảo đảm sự lựa chọn tối ưu cho khách sạn không?. d) Sản phẩm thay thế: Các phương án thay thế trong nền kinh tế thị trường là một tất yếu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng. Sản phẩm thay thế sản phẩm khách sạn có thể là khu biệt thự, nhà khách, làng du lịch, nhà cho thuê... cùng các sản phẩm khác chuyên phục vụ các nhu cầu ngoài lưu trú: Câu lạc bộ thể thao, trung tâm vui chơi giải trí, các quán bar, nhà hàng, vũ trường... có ưu thế phát triển do tính chuyên môn hóa. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của khách sạn do giảm giá, sự khống chế... Nếu không chỉ nghĩ đến sản phẩm tiềm ẩn, khách sạn có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ. Để đối phó với tình trạng này khách sạn phải luôn luôn: + Đầu tư, đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế. +) Phát triển sản phẩm mới hay đa dạng tạo sản phẩm cho các phân đoạn thị trường khác nhau. e) Hoạt động môi giới trên thị trường: Trong cơ chế thị trường hoạt động môi giới là tất yếu, và rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội hay lưu thông hàng hóa. Và đặc biệt rõ nét hơn trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và du lịch - khách sạn nói riêng. Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động môi giới là chiếc cầu nối giữa khách sạn và khách du lịch do các nguyên nhân sau: + Cầu khách sạn (thị trường khách) ở xa và phân tán. Mặt khác khách sạn lại gặp khó khăn trong công tác thông tin, tuyên truyền quảng cáo. Nên việc tìm người môi giới trung gian là cầu nối cực kỳ quan trọng để đưa khách du lịch đến với khách sạn. + Khách du lịch lại không có thông tin về nơi mình đi đến, vì vậy người môi giới có thể giúp họ an tâm, tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tìm kiếm thông tin. Mặt khác người môi giới góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm du lịch - khách sạn (VAC - Value added chain). Người môi giới của khách sạn có thể là công ty, đại lý du lịch lữ hành, khách sạn khác, công ty vận tải, các tổ chức đơn vị có quan hệ với khách sạn. Vì vậy cần nghiên cứu và có biện pháp ưu đãi đối với người môi giới như: hoa hồng, chiết khấu, giảm giá hay ưu đãi về dịch vụ và cách phục vụ. Đây là biện pháp hữu hiệu giúp khách sạn giữ vững thị phần và ngày càng thu hút nhiều khách về khách sạn mình nhằm chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên do xu hướng phát triển hoạt động môi giới một cách mạnh mẽ nên nhiều lúc cũng gây không ít khó khăn cho khách sạn. 3.3. Môi trường nội bộ khách sạn: Môi trường nội bộ khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống, bầu không khí, mối quan hệ bên trong khách sạn. Khách sạn cần xem xét và đánh giá một cách nghiêm túc về mình để nhận biết điểm yếu, mạnh từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm giảm thiểu khuyết điểm, phát huy thế mạnh để đạt lợi thế tối đa. Bao gồm các yếu tố sau: a) Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của một công ty, đặc biệt là khách sạn. Vì hàm lượng lao động rất lớn, hoạt động chủ yếu là dịch vụ. Con người là dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, kiểm tra vào chiến lược của khách sạn. Dù kế hoạch hóa tổng quát có đứng đắn đến đâu nếu con người làm việc không hiệu quả thì không thể mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của khách sạn. Việc đánh giá nguồn nhân lực thông qua các tiêu thức sau: + Số lượng nhân viên trong khách sạn được quyết định bởi quy mô khách sạn. + Chất lượng đội ngũ nhân viên: tuổi, ngoại hình, trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp... Và tùy theo yêu cầu của công việc nó đòi hỏi chất lượng của lao động phù hợp. Vì vậy cần đánh giá đội ngũ lao động để có hiệu quả cao và có các biện pháp như các chính sách cho người lao động biện pháp kích thích lao động, chương trình đào tạo, và tổ chức lao động hợp lý để phát huy lợi thế của khách sạn. b) Tổ chức: Tổ chức trong khách sạn bao trùm những vấn đề như: Việc tổ chức quản lý của khách sạn bao gồm các vấn đề: Cơ cấu tổ chức Hệ thống kiểm soát tổ chức chung. Nền nếp tổ chức Uy tín và thể diện của khách sạn Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết định. Năng lực, trình độ lãnh đạo cũng như mức độ quan tâm của ban lãnh đạo. Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược. Tổ chức bộ máy phải đảm bảo các yêu cầu: Bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao hoặc tự xác định phù hợp với yêu cầu và điều kiện kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển. Bao quát tất cả các chức năng quản lý và phù hợp với quy mô của hoạt động kinh doanh trong khách sạn nhưng phải phù hợp với đặc tính kinh tế kỹ thuật của khách sạn mình. Phải được tổ chức một cách tinh giảm, gọn nhẹ, ít khâu trung gian ít đầu mối nhưng phải đủ sức gánh vác khách sạn và hoạt động có hiệu quả. Mỗi khách sạn đều có quyền lựa chọn một mô hình tổ chức cho mình tùy thuộc điều kiện kinh doanh và năng lực của người quản lý. Một cơ cấu tổ chức không tối ưu sẽ đưa lại hậu quả cho khách sạn và ngược lại. Cơ cấu tổ chức và nền nếp tổ chức và định hướng cho phần lớn các công việc trong khách sạn. Thực chất nền nếp tổ chức là cơ chế tương tác với môi trường. Một nền nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làm và đạt hiệu quả cao. - Mối quan hệ trong bộ máy tổ chức thể hiện ở 3 góc độ: + Mối quan hệ chỉ đạo và lãnh đạo: là mối quan hệ bắt nguồn từ người có trách nhiệm cao nhất, thuộc thẩm quyền người đứng đầu bộ máy quản lý mối quan hệ này là hệ thống chỉ huy trực tuyến. + Mối quan hệ tham mưu: là mối quan hệ không rõ tính chất ra lệnh mà chỉ tham mưu trong công việc xây dựng các phương án, trong công việc đánh giá, lựa chọn quyết định quản lý, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra thực hiện các phương án quản lý cũng như các quyết định quản lý. + Mối quan hệ tham mưu: mối quan hệ không có tính chất bắt buộc, không thường xuyên mà thường là lời khuyên. c) Tài chính kế toán: Bao gồm các yếu tố sau: Nguồn vốn và cơ cấu vốn Khả năng huy động vốn ngắn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay/vốn cổ phần. Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. Vấn đề đóng nộp ngân sách. Quan hệ với chủ sở hữu, người đầu tư, cổ đông và tỉ lệ lãi. Vấn đề vốn lưu động/tổng vốn Kiểm soát giá và mức thay đổi giá. Quy mô tài chính của khách sạn. Hệ thống kế thoán có hiệu quả giúp cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. + Chức năng của bộ phận này là phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của khách sạn. Khách sạn có thể phân bộ phận này thành nhiều phòng: kế toán, tài chính, thanh tra, kiểm tra ngân quỹ, bộ phận kiểm toán và phòng kế hoạch. + Bộ phận này có quan hệ mật thiết và quyết định đến các hoạt động của các bộ phận khác trong khách sạn cũng như các quyết định lớn mang tính chiến lược của lãnh đạo công ty. Việc huy động vốn hay kiểm soát chi tiêu... đều do bộ phận này đảm nhiệm. d) Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là yếu tố quyết định đến loại hạng, tiêu chuẩn chất lượng và chất lượng phục vụ của khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn bao gồm những vấn đề: mặt bằng, không gian sử dụng, số phòng ngủ, loại phòng, diện tích, không gian, các loại cho dịch vụ như bar, bể bơi,... các văn phòng hành chính, đồ dùng tiện nghi của nó...tương ứng với từng loại hạng của khách sạn. Do vậy từ đầu tư xây dựng cho đến lắp đặt trang thiết bị vật chất kỹ thuật nhà kinh doanh phải xác định loại hạng khách sạn mình sẽ xây dựng từ đó mà có kế hoạch trang bị cho khách sạn để có tiêu chuẩn chất lượng hợp lý. e) Hoạt động giữa các bộ phận dịch vụ: là hoạt động của các bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ khách hàng của khách sạn. Nếu phân các dịch vụ theo từng bộ phận thì khách sạn có: + Bộ phận buồng ngủ: gồm các hoạt động phục vụ khách trong thời gian khách lưu lại. Nhận, giao phòng và làm vệ sinh... + Bộ phận ăn uống: nhà hàng, quầy bar, quán rượu... phục vụ nhu cầu ăn uống của khách + Bộ phận lễ tân: Phục vụ việc đặt phòng, đón khách, tiễn khách giao phòng, điện thoại... + Bộ phận Marketing: Tìm kiếm nguồn khách, bán phòng cho khách... + Bộ phận giặt là: Giặt là cho khách và cho các bộ phận trong khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn có các dịch vụ bổ sung như: Trung tâm thương mại, thể thao-văn hóa, Saunna, Massage, cắt tóc... tùy theo nhu cầu, quy mô, loai hạng và điều kiện kinh doanh. Khách sạn là một đơn vị tổ chức có tính hợp lý và hiệu quả thể hiện ở hoạt động hiệu quả của từng bộ phận và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong khách sạn. “Chất lượng phục vụ bằng sự cảm nhận của khách- sự mong đợi của khách”. Vì vậy, các bộ phận trực tiếp quyết định sự thành công của khách sạn. f) Bộ phận Marketing: Trong cơ chế thị trường hoạt động Marketing là hoạt động quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và khách sạn nói riêng. Hoạt động Marketing bao gồm các vấn đề: + Nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm, sự đa dạng... của sản phẩm + Tổ chức mua bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. + Nghiên cứu thu thập thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau khi bán đối với khách... Bộ phận này đề ra các chiến lược Marketing cho khác sạn thông qua các chính sách: - Chính sách sản phẩm: + Chủng loại, số lượng, chất lượng. + Sản phẩm mới, dị biệt + Đa dạng hóa sản phẩm... - Chính sách giá: Liên quan đến: + Tổ chức tính giá + Tổ chức thực hiện giá ở các thời điểm và đối tượng khác nhau. + Chính sách giảm giá. - Chính sách phân phối: + Kệnh phân phối, thiết lập, tạo quan hệ... + Tỷ lệ hoa hồng - Chính sách khuếch trương: + Xúc tiến bán sản phẩm + Áp dụng các loại hình quảng cáo. 3.2. Xây dựng hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lược, theo nghĩa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng. Theo nghĩa rộng, là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu xem như là hệ thống có tính lại, vừa là tiến trình có tính năng động, do vậy mục tiêu vừa là các mối định hướng cố định vừa là linh hoạt phát triển với kỳ vọng ngày càng cao hơn. Do đó sẽ có 2 đại lượng để đo: Định tính và định lượng. Mục tiêu của một doanh nghiệp thường được chia thành mục tiêu chính thức, mục tiêu thực tế và mục tiêu hoạt động. + Mục tiêu chính thức: Phác họa rõ đó là tổ chức gì, coi trọng việc gì và những nguyên tắc chỉ đạo mà giám đốc và nhân viên của tổ chức đó phải tuân thủ. Mục tiêu chính thức thường mơ hồ, không cụ thể như: - Không ngừng cải tiến lợi nhuận và hiệu quả công việc, không lúc nào đo lường hay đánh giá cải tiến này. - Không phải phục vụ tốt nhất... + Mục tiêu thực tế: mang tính đặc thù, khép kín và liên quan trực tiếp đến chính sách hoạt động của công ty như: - Chỗ đứng trên thị trường, đổi mới, sản lượng, nhân lực tài chính, lợi nhuận, thực hiện và phát triển quản trị, khả năng làm việc của nhân viên... Mục tiêu này có đặc điểm là xây dựng trên cơ sở hàng năm (Do giám đốc đưa ra). + Mục tiêu hành động: Đi vào những tiêu chuẩn chi tiết và cụ thể hơn, có quy định thời gian hoàn tất và các bước thực hiện cho mục tiêu đó. như: - Tăng công suất phòng 15% năm tới thì lập chương trình giảm giá 10% cho khách cao cấp hay các biện pháp khác... 3.3. Xác định các phương án chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường ngoại vi và môi trường tác nghiệp: Dựa trên phân tích môi trường ngoại vi và nội vi, khách sạn phải kết hợp nó lại trong quan hệ tác động lẫn nhau giúp cho việc: + Phân tích điểm mạnh, yếu trong nội bộ. + Phân tích nguy cơ và đe dọa bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Quá trình phân tích này được gọi là SWOT (Strengths and Weaknesses and Opportunities and Threaths). Phân tích SWOT cho phép các doah nghiệp nghiên cứu một cánh có hệ thống các điều kiện của SWOT để đưa vào tiến trình phân loại sự lựa chọn chiến lược. - Strengths (điểm mạnh): Nguồn vốn (vật chất và con người) hay các thuận lợi khác ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và những nhu cầu của các thị trường mà công ty đáp ứng hay dự định đáp ứng. - Weaknesses (điểm yếu): Những giới hạn hay điểm yếu về tài nguyên, kỹ năng, lực cản, gây trở ngại nghiêm trọng cho công việc. - Opportunities (cơ hội): Cơ hội thuận lợi khách quan chính yếu trong môi trường kinh doanh của công ty. - Threaths (mối đe dọa): Tình trạng không thuận lợi chính yếu trong môi trường kinh doanh của công ty. Thiết lập SWOT cần thực hiện 8 bước: 1. Liệt kê các cơ hội chính 2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài 3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu 4. Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty 5. Kết hợp mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất chiến lược SO, phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội. 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội ngoài đề xuất chiến lược WO khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài đề xuất chiến lược ST. Lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa. 8. Kết hợp điểm yếu trong với mối đe dọa ngoài đề xuất phương án chiến lược WT, nhằm tối thiểu hóa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa bên ngoài (được thể hiện qua sơ đồ 1.3 : Mô hình Ma trận SWOT). 3.4. Thực thi chiến lược: Đây là giai đoạn quan trọng làm tiền đề cho việc thực thi chiến lược sau này bao gồm: + Cụ thể hóa các mục tiêu và phương án chiến lược lựa chọn để hình thành các chương trình, các phương án, các chính sách kinh doanh và các dự án khả thi gắn với chiến lược kinh doanh đã chọn. + Các kế hoạch phải được thực hiện và các kết quả phải được giám sát và kiểm tra. + Kế hoạch chiến lược được thực hiện thông qua các kế hoạch hành động, kế hoạch hoạt động và kế hoạch lâu dài. - Kế hoạch hành động rất chi tiết, cụ thể từng bước một, rất cần thiết để đáp ứng với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Một chương trình là một kế hoạch hành động phối hợp với nhiều hoạt động khác để hướng tới mục đích chung. Một kế hoạch hành động phải gìm các mục tiêu được diễn giải rõ ràng từng bước chi tiết, sự phân trách nhiệm cho từng cá nhân, bảng khung thời gian và ngân sách. Tuy nhiên, hoạt động của khách sạn thường diễn ra theo trình tự lập lại. Do đó, phần quan trọng trong việc quản lý khách sạn là sự thiết lập kế hoạch hoạt động hàng năm, từ đó đề ra mục tiêu từng ngày, từng tháng cho việc quản lý doanh nghiệp. - Kế hoạch hoạt động của các bộ phận chức năng và việc phát triển các ngân sách hoạt động thường niên sẽ giúp cho việc thực hiện thành công kế hoạch hành động và hướng tới, hướng dần các bộ phận khác trong khách sạn hoạt động. Chương trình Dự án Ngân sách Chiến lược hoạch định chức năng Ngân sách Chính sách Hoạt động chuẩn Nội quy & quy định KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG KẾ HOẠCH LÂU DÀI MỤC TIÊU & QUY TẮC CHIẾN LƯỢC Sơ đồ 1.6 : Sơ đồ thực thi chiến lược - Kế hoạch lâu dài (kế hoạch dự trù) phải được cập nhật để đảm bảo việc xử lý đồng bộ cho các vấn đề hàng ngày. Kế hoạch này có thể được chia nhỏ ra thành các chính sách, nội quy, quy định và các bước hoạt động chuẩn. . Chính sách là đường lối chỉ đạo chung để đưa ra quyết định về quản lý. . Các bước hoạt động cũng giống như chính sách, nhưng thường dùng để xử lý các vấn đề chi tiết hay đòi hỏi nhiều thủ tục hơn. Bao gồm các hoạt động cần thiết để đáp ứng khi khách than phiền, các thủ tục giải quyết về tai nạn hay rủi ro trong thanh toán với khách. . Nội quy và quy định nêu ra những hành vi được phép hay bị cấm đoán. Ví dụ: Cấm uống rượu say khi sử dụng bể bơi... 3.5. Đánh giá chiến lược: Bước cuối cùng của hoạch định chiến lược là kiểm tra và đánh giá. Việc kỉêm tra sẽ dễ dàng nếu các bước trước thực hiện nghiêm túc: Mục tiêu hợp lý, chiến lược được lựa chọn kỹ, thực hiện tốt và ngân sách được chuẩn bị đầy đủ. Tuy nhiên, chiến lược được thiết lập dựa trên sự cạnh tranh trên thị trường đã được xác định. Vì vậy, việc kiểm tra liên quan đến việc giám sát tác động của môi trường cả bên ngoài lẫn bên trong và những thử nghiệm của doanh nghiệp nhằm thực thi chiến lược. Thực tế cho thấy việc kiểm tra ngân sách là phương pháp có hiêu quả nhất. Ngân sách này phản ánh cách sử dụng "nguồn vốn" và dự đoán hoạt động thông qua doanh thu và chi phí. Một khi ngân sách "là đại biểu" cho kế hoạch hành động và hoạt động, sẽ phản ánh kế hoạch này đã và đang phát triển như thế nào? + Trong khách sạn, các cấp điều hành thường phải chú ý đến các chỉ tiêu như: tỷ lệ phòng có khách ở, trung bình giá, tỷ lệ khách muốn phòng đôi, chi phí lao động và thực phẩm. Cần theo dõi các con số thống kê và tỉ suất hoạt động như tổng doanh thu của nhà hàng và quầy uống tính trên tỷ lệ phòng có khách và lợi tức trước khi đưa ra những thay đổi về kế hoạch nếu cần. +) Việc kiểm tra không những giúp nhà quản lý giám sát thực hiện mà còn để can thiệp kịp thời khi các hoạt động diễn ra không theo kế hoạch. 3.6. Thời gian: Đây là vấn đề mấu chốt cuối cùng của công tác hoạch định chiến lược, phải trả lời các câu hỏi sau: Việc lập chiến lược thường diễn ra như thế nào? ở quy mô nào và thời gian bao lâu? Tùy vào mức độ biến động của môi trường kinh doanh mà khách sạn áp dụng trong thời gian dài với môi trường ổn định thuận lợi. Ngược lại phải thay đổi để thích ứng khi có thay đổi trong hay ngoài doanh nghiệp. Thời gian gần đây, môi trường kinh doanh của khách sạn có nhiều điểm bất ổn định đặc biệt là thị trường. Nên mỗi công ty cần có những chiến lược linh hoạt để đối phó với hoàn cảnh khó khăn, thay đổi bên ngoài. Tuy nhiên, tùy vào cấp độ mà chiến lược có thể kéo dài hay ngắn hạn, có thể 3-5 năm hay hàng năm. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN THẮNG LỢI I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN THẮNG LỢI. 1. Lịch sử hình thành và phát triển: Khách sạn thắng lợi nằm trên đường Yên Phụ cách trung tâm thủ đô Hà Nội khoảng 5km về phía Tây Bắc, trên một bán đảo phía Tây của Hồ Tây nổi tiếng với những cảnh đẹp thiên nhiên, nhiều làng nghề, chùa chiền và nhiều di tích lịch sử. Khách sạn luôn là địa chỉ hấp dẫn đối với du khách trong và ngoài nước khi đến Hà Nội. Khách sạn là món quà của Đảng và Nhân dân Cu Ba tặng nhân dân ta. Được khởi công xây dựng vào giữa năm 1973 (sau hiệp định Pari). Khách sạn được khánh thành ngày 27/6/1975 nhân dịp chiến thắng Moncada của nhân dân Cu Ba và lấy tên là Victoria (Thắng Lợi). Với kiến trúc đặc thù và được xây dựng nên một diện tích khoảng 4,5 ha, gần làng hoa, cây cảnh truyền thống cùng với dấu ấn lịch sử văn hóa chùa chiền như chùa Trấn Quốc, Quán Thánh, Phủ Tây Hồ, lúc đầu khách sạn mang tính chất là nhà nghỉ cao cấp, mục đích chính là đón tiếp và phục vụ các đoàn khách quốc tế của Đảng và Chính Phủ, các chuyên gia nước ngoài đến Việt Nam. Ban đầu khách sạn được bàn giao bộ xây dựng, sau đó chịu sự quản lý của Bộ Nội Thương, rồi chuyển sang Bộ Công An, Công ty Du lịch Việt Nam, công ty du lịch Hà Nội. Kể từ tháng 10/1995 Khách sạn Thắng Lợi tách khỏi công ty du lịch Hà Nội trở thành một doanh nghiệp độc lập lấy tên là Công ty Khách sạn- Du lịch Thắng Lợi trực thuộc Tổng cục Du lịch. Quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn đã trải qua 3 thời kỳ chính: + Thời kỳ tập trung quan liêu bao cấp: (1975-1988) Thời gian này, khách sạn hoạt động chỉ mang tính phục vụ, hạch toán theo kiểu bao cấp, không xác định lỗ lãi mà chỉ tính số lương khách đã phục vụ. Việc điều phối kế hoạch kinh doanh, vốn liếng vật tư, hàng hóa đều do công ty Du lịch Hà Nội điều phối. Hiệu quả kinh doanh thấp, + Thời kỳ hạch toán không đầy đủ: (10/1988-10/1995) dịch vụ nghèo nàn, chủ yếu phục vụ ăn và ngủ cho khách. + Từ khi nền kinh tế chuyển hướng sang nền kinh tế thị trường, khách sạn đã có những chuyển biến đáng kể, đã thực sự bước vào kinh doanh theo cơ chế thị trường, thời kỳ hạch toán kinh doanh độc lập, tuy nhiên vẫn chưa đầy đủ. Trong thời gian này khách sạn đã có con dấu riêng, có tài khoản riêng tại các Ngân hàng bao gồm tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ. Khách sạn có quyền quyết định việc phân chia lợi nhuận theo các quý và phân chia lương của cán bộ nhân viên. Có quyền quyết định về giá cả các loại dịch vụ hàng hóa trong khách sạn, tự tuyển lao động và điều hành mọi hoạt động kinh doanh. + Thời kỳ hạch toán độc lập đầy đủ: (10/1995 đến nay) kể từ sau khi quyết định số 304/QĐ của Tổng cục Du Lịch ban hành ngày 28/10/1995 thành lập công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi và đã là một đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập đầy đủ. Có toàn quyền quyết định hoạt động kinh doanh của mình cũng như chịu mọi trách nhiệm trước kết quả kinh doanh của mình. Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh cũng như đối phó với tình hình cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường khách sạn-du lịch hiện nay. Khách sạn đã không ngừng đầu tư cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật và hoàn thiện hệ thống dịch vụ bổ sung. Khách sạn đã xây mỗi khu sale, Bungalow được 19 phòng, nâng tổng số phòng lên 178 và đi vào hoạt động cho đến nay. Mặc dù kiểu kiến trúc đặc thù nhưng phần lớn các phòng được bố trí ở tầng trệt như: Phòng ăn, quầy lễ tân, quầy lưu niệm, cắt tóc, quầy bar, beauty salon, sauna, massage..., gần đây khách sạn đã xây dựng bể bơi, trang bị mới ở khu nhà bếp. Năm 1998, khách sạn tiến hành xây dựng phòng Karaoke, dancing hall. Ngoài ra khách sạn còn có hai sân quần vợt... đảm bảo phục vụ nhu cầu văn hóa thể thao cho khách. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, từ khi ra đời khách sạn luôn là một trong những khách sạn lớn nhất, hiện đại nhất miền Bắc, là địa chỉ tin cậy của khách du lịch. Tuy nhiên, thời gian gần đây do sự biến động của thị trường và sự gia tăng lượng khách sạn xây mới. Mặt khác cũng do một số lý do khác dẫn tới hoạt động kinh doanh của khách sạn bị giảm sút. Song khách sạn vẫn đang từng bước đổi mới, hiện đại hóa và cố gắng khắc phục những yếu kém để khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Khách sạn chủ yếu kinh doanh các loại dịch vụ sau: - Kinh doanh dịch vụ buồng ngủ, nhà hàng, thông tin liên lạc, hàng tiêu dùng, hàng lưu niệm, dịch vụ văn hóa thể thao, vui chơi giải trí, giặt là, đổi tiền... - Tổ chức văn phòng du lịch bao gồm ký kết, đón đưa, hướg dẫn khách tham quan các tuyến điểm du lịch trong nước, kết hợp với các công ty lữ hành đưa khách ra nước ngoài cũng như đón khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam. - Kinh doanh dịch vụ thương mại, tư vấn, dịch thuật, thông tin, hội chợ, triển lãm, thư ký, thuê đại diện... - Tổ chức sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dịch vụ phục vụ cho các nghiệp vụ trên. 2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn: Công ty Khách Sạn du lịch Thắng Lợi là một đơn vị kinh doanh độc lập trực thuộc Tổng cục Du lịch, cũng như các doanh nghiệp kinh doanh du lịch Nhà nước khác, nó có những chức năng và nhiệm vụ sau: + Chức năng: - Sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ du lịch cho khách du lịch, thỏa mãn những nhu cầu của khách ngày càng đa dạng, phong phú hơn. - Phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình qua các kênh, luồng đến khách du lịch một cách hiệu quả nhất. Phân phối công bằng và hợp lý kết quả đạt được. - Thực hiện chức năng xã hội vừa tiến hành sản xuất kinh doanh vừa bảo đảm lợi ích kinh tế xã hội và những ràng buộc của xã hội. + Nhiệm vụ: - Xây dựng, thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch lao động, và các kế hoạch khác liên quan. - Nghiên cứu nhu cầu của khách du lịch trong và ngoài nước để xây dựng và thực hiện phương án kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức khai thác và triển khai các loại dịch vụ đa dạng, phong phú phù hợp với nhu cầu của du khách. - Mở rộng hợp tác kinh doanh với các đơn vị kinh doanh trong và ngoài ngành. - Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh có hiêu quả và đúng nguyên tắc chế độ của Nhà nước quy định. - Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ và luật pháp của Nhà nước và chấp hành mọi quy định của Tổng cục + Trách nhiệm: - Kinh doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ, và ngành nghề đã đăng ký, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của Nhà nước và cấp trên. - Quản lý và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, hàng hóa, trang thiết bị...của Nhà nước giao một cách chặt chẽ, đảm bảo và có hiệu quả. - Quản lý và sử dụng lao động của Công ty, thực hiện tiền lương, tiền thưởng theo đúng chế độ Nhà nước và cấp trên. - Bảo vệ tốt cơ sở vật chất kỹ thuật của đơn vị, bảo vệ tài sản, giữ gin an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, thực hiện tốt các chính sách của địa phương, địa bàn hoạt động kinh doanh. - Quản lý hợp đồng giao nhận, đưa đón khách du lịch, đầu tư kinh doanh... với các tổ chức lữ hành trong và ngoài nước cũng như các đơn vị kinh doanh trong và ngoài ngành theo đúng luật định của Nhà nước. 3. Bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn - Công ty: Trong mỗi thời kỳ kinh doanh, khách sạn đều có một mô hình tổ chức quản lý phù hợp với yêu cầu, điều kiện kinh doanh. Hiện nay, do có sự thay đổi về tình hình nguồn khách cũng như sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp nên khách sạn đã lựa chọn một mô hình mới phù hợp và hoạt động có hiệu quả hơn. Mô hình này bắt đầu hoạt động từ 22/9/1998. Theo sơ đồ 2.1, Giám đốc công ty quản lý chung công ty và trực tiếp phụ trách phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật nghiệp vụ, phòng kinh tế kế hoạch. Hai phó giám đốc công ty phụ trách hai khối: xí nghiệp giặt là, khách sạn, cửa hàng ăn uống, dịch vụ thương mại, trung tâm lữ hành, chi nhánh đại diện. Sơ đồ 2.1 : Mô hình tổ chức bộ máy Công ty GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng kinh tế kế hoạch Phòng kinh tế kế hoạch Phòng kỹ thuật nghiệp vụ Cửa hàng lưu niệm AU, TM XN Giặt là Phòng tài chính kế toán Khách sạn XN Giặt là Chi nhánhđại diện Sơ đồ 2.2 : Mô hình tổ chức bộ máyquản lý khách sạn GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Tổ dịch vụ VH-TT Tổ bàn BAR Tổ vui chơi giải trí Tổ đón tiếp Tổ cây cảnh tạp vụ Tổ mỹ nghệ Tổ buồng Tổ Bếp Tổ Bảo dưỡng sửa chữa Tổ Marketing Tổ HC - KT Tổ Bảo vệ Theo sơ đồ 2.2: Giám đốc quản lý chung toàn khách sạn và chỉ đạo trực tiếp các tổ: Hành chính kế toán, Marketing đặt phòng, bảo dưỡng sửa chữa, ban bảo vệ. Các bộ phận sản xuất chịu sự chỉ đạo của 2 phó giám đốc. Một phó giám đốc quản lý các tổ: lễ tân điện thoại, buồng, mỹ nghệ cắt tóc, cây cảnh tạp vụ. Một phó giám đốc quản lý các tổ: Bàn bar, bếp, dịch vụ văn hóa thể thao...Hệ sản xuất kinh doanh cả khách sạn được chia thành 12 tổ. Mỗi tổ gắn liền với từng chức năng hoạt động của nó, từ đó hình thành nên một hệ thống dịch vụ. Các dịch vụ này có liên quan chặt chẽ với nhau, sản phẩm (dịch vụ) khách sạn được tạo ra bởi nhiều khâu dịch vụ. Bởi vậy, mô hình quản lý của khách sạn đã giảm bớt khâu chồng chéo và phân rõ từng chức năng của từng bộ phận. Nhận xét: qua hai mô hình trên ta thấy đây là các mô hình tổ chức quản lý trực tuyến, năng động hơn so với mô hình cũ mà công ty đã áp dụng trong những năm trước, nhằm tránh chồng chéo trong khâu quản lý và trong việc thừa hành mệnh lệnh quản lý của cấp lãnh đạo... phù hợp với chức năng và nhiệm vụ mới của công ty. 4. Đặc điểm nguồn nhân lực của khách sạn. Lao động là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ của khách sạn. Nó cũng là yếu tố quyết định thành công đối với kinh doanh dịch vụ nói chung. Cùng với sự biến đổi của thị trường khách và cơ cấu tổ chức lao động trong doanh nghiệp thì lực lượng lo động tại khách sạn Thắng Lợi có chiều hướng thay đổi cả về cơ cấu và số lượng. Nếu như tính đến tháng 10-1994, khách sạn có 371 người lao đọng biên chế chính thức là 304 người, lao động hợp đồng ngắn hạn có 67 người. Với tuổi đời trung bình là 39 thì đến năm 1998, sau thời gian hoạt động hơn 20 năm kể từ 1975. Với thời gian hoạt động như vậy, trong khi lượng nhân viên luôn chuyển đi là ít nên tuổi đời của nhân viên bình quân khá cao (khoảng 43). Số lượng lao động khoảng 348 người với định mức là 348/178 =1,95 người /phòng. Đại đa số lao động sống và làm việc từ thời bao cấp, vì vậy sức ì khá lớn, trình độ ngoại ngữ thấp, trình độ chuyên môn tay nghề khá cao nhưng thực ra chưa được đào tạo sâu và tinh thông nghề nghiệp, chủ yếu học ở trường Du lịch Việt Nam. Tác phong nghề nghiệp, phong cách phục vụ, trình độ giao tiếp còn bị hạn chế. Sau khi khách sạn Thắng Lợi được tách khỏi công ty Du Lịch Hà Nội theo quyết định số 304/QĐ của Tổng cục Du Lịch để thành lập công ty du lịch khách sạn Thắng Lợi nên công ty có thêm một số chức năng và quyền hạn mới nên cơ cấu tổ chức lao động ở các bộ phận cũng được thay đổi cho phù hợp với yêu cầu mới của hoạt động sản xuất kinh doanh. Biểu 2.1 : Tình hình phân bố lược lượng lao động theo bộ phận TT Các phòng ban chức năng Năm 1996 (Số người) Năm 1997 (Số người) Năm 1998 (Số người) 1 Ban Giám đốc 02 02 02 2 Phòng hành chính 27 20 16 3 Phòng kế hoạch 16 16 11 4 Phòng Marketing 07 09 10 5 Phòng nghiệp vụ 10 07 05 6 Khối nhà hàng: - Tổ bàn - Tổ bếp - Tổ Bar 50 45 40 7 Bộ phận lễ tân 23 23 20 8 Bộ phận lưu trữ - Khu A - Khu B - Khu Sa lê 34 40 17 34 40 15 32 37 14 9 Bộ phận dịch vụ bổ sung - Tổ VH-TT - Tổ vui chơi giải trí - Tổ vệ sinh môi trường 20 0 52 17 0 53 22 15 49 10 Trung tâm điều hành du lịch 0 0 15 11 Tổng số lao động 371 348 348 (Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm) Qua biểu trên cho thấy, số lượng lao động giảm từ 371 năm 1996 xuống còn 348 năm 1997 và năm 1998, tức là 23 người tương đương với 13,5%. Lượng nghỉ này một phần được giải quyết chế độ nghỉ hưu, một phần xin nghỉ đi xuất khẩu nước ngoài, và phần còn lại làm ở các doanh nghiệp khác. Tuy vậy với tình hình kinh doanh hiện nay, công suất sử dụng buồng giường là 30%. Năm 1998 thì lượng lao động này vẫn còn quá nhiều. Vì vậy khách sạn nên có các biện pháp tính giảm. Về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên không được cải thiện nhiều qua các năm. Trình độ Đại học và trên Đại học về Du lịch-khách sận có 5 người vào năm 1996 chiếm tỷ trọng 1,3%, 8 người vào năm 1997, 1998 tăng 3 người trên tổng số 348 người hay chiếm tỷ trọng 2,3% Trìng độ ngoại ngữ Tiếng Anh 13 người năm 1996 tăng lên 18 người năm 1997, 1998 tỷ trọng 5,2% trong tổng số lao động 348 người. Cụ thể được thể hiện ở biểu sau: Biểu 2.2 : Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn qua các năm 1996 - 1998 TT Trình độ chuyên môn của CNV Cty Năm 1996 (Người) Năm 1997 (Người) Năm 1998 (Người) I. 1. 2. 3. II. 1. 2. 3. 4. Trình độ chuyên môn - nghiệp vụ: Trình độ đại học và trên đại học Trình độ trung cấp Trình độ CN kỹ thuật Trình độ về ngoại ngữ: Tốt nghiệp đại học tiếng Anh Tốt nghiệp đại học tiếng Bulgaria Tốt nghiệp đại học tiếng Nga Tốt nghiệp đại học tiếng Trung 5 59 286 13 04 04 0 8 56 260 18 02 02 02 8 56 260 18 02 02 02 Tổng số lao động 371 348 348 (Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm) Nhận xét: Qua phân tích thực trạng lao động tại khách sạn Thắng Lợi, ta thấy rằng lực lượng lao động tại khách sạn tương đối già. Trình độ về chuyên môn nghiệp vụ có phần nào bị hạn chế. Vì vậy đây là một khó khăn cho khách sạn trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình. Khách sạn cần đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động cả về kiến thức nghiệp vụ lẫn ngoại ngữ để nâng cao chất lượng phục vụ nhằm đáp ứng trong cạnh tranh hiện nay. 5. Đặc điểm về nguồn khách của Khách sạn Thắng Lợi. Nguồn khách luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp kinh doanh du lịch-khách sạn. Cho phép doanh nghiệp xác định thị trường mình ở đâu? hay nói cách khác, nguồn khách giúp khách sạn trả lời câu hỏi là khách sạn sản xuất ra hàng hóa dịch vụ để bán cho ai? liên quan đến nguồn khách họ là ai? Họ từ đâu tới? qua con đường nào? đặc điểm tiêu dùng dịch vụ ra sao?... Từ việc nghiên cứu nguồn khách, khách sạn có thể có phương án sản xuất loại hàng hóa dịch vụ nào? sản xuất như thế nào?... Khách sạn Thắng Lợi vẫn là một khách sạn Nhà nước, từ trước đến nay thường đón các đoàn khách ngoại giao, công vụ, thương gia... cùng với xu hướng chuyển đổi của thị trường thì nguồn khách đến với khách sạn có nhiều thay đổi. Đến với khách sạn Thắng Lợi có những nguồn khách như: Khách của các đại sứ quán, khách-thương nhân, khách du lịch thuần túy, khách nội địa, khách từ hàng không, khách của các ngành khác. Các đoàn nguyên thủ quốc gia, các hội nghị lớn... Nhưng chủ yếu được xếp thành 4 loại sau: - Khách thương nhân: là các đối tượng khách đến Việt Nam giao dịch, buôn bán, tìm hiểu cơ hội đầu tư kinh doanh hoặc của các văn phòng nước ngoài...Loại khách này thường đến từ nhiều nước phát triển trên thế giới như: Nhật, Mỹ, Pháp, Ý, Tây Âu, Bắc Mỹ, Canada, Hồng Kông, Korea, Đài loan...và thường là đối tượng khách có khả năng chi trả rất cao. - Khách du lịch: Là đối tượng khách nước ngoài đi du lịch đến Việt Nam với nhiều mục đích khác nhau: Tìm hiểu lịch sử văn hóa, tham quan, nghỉ dưỡng, thăm di tích lịch sử, thăm chiến trường xưa... Và loại khách này thường đi theo đoàn từ 2-50 người và có khi đến vài trăm người. - Khách Việt Kiều: Là người Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài về thăm quê hương, gia đình, người thân... hoặc đại diện doanh nghiệp nước ngoài, cá nhân họ và tìm hiểu cơ hội đầu tư kinh doanh. - Khách nội địa: Chủ yếu là khách công vụ của các tỉnh phía Nam ra công tác hoặc người Việt Nam làm cho các doang nghiệp nước ngoài... Khách đến với khách sạn thường qua các kênh phân phối là công ty lữ hành Việt Nam hay công ty lữ hành quốc tế, thông qua phòng thương mại, TSC,... thông qua thông tin truyền miệng (thông tin sống và mối quan hệ lâu đời). Một số công ty gửi khách đến khách sạn Thắng Lợi như: VINATOUR, Việt Nam Tourist, Saigon tourist, OSC, Du lịch Quảng Ninh, Du lịch Bến Tre, Du lịch thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội... Thời gian gần đây do có xu hướng tăng mạnh lượng khách du lịch Trung Quốc nên một số đại lý lữ hành gửi khách ở Quảng Ninh, Lạng Sơn chiếm ưu thế. Nhìn chung, mấy năm gần đây các nguồn khách đến với khách sạn Thắng Lợi có nhiều biến động. Khách quen trước đây từ các nước phát triển mất dần do họ đến với khách sạn của nước họ trong địa bàn như: Hilton, Nikko, DeaWoo... Nguồn khách tăng lên chủ yếu là khách Trung Quốc, và một số nguồn từ các cuộc hội nghị thượng đỉnh... vẫn ổn định. Thực tế này đã gây ra cho khách sạn nhiều bất lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, đòi hỏi khách sạn phải chủ động nhiều hơn, nhanh nhạy hơn trong việc tìm và khai thác thị trường khách mới cho mình. 6. Đặc điểm dịch vụ của khách sạn Thắng Lợi. Một đặc trưng cơ bản của kinh doanh khách sạn là sản phẩm chủ yếu là dịch hay hàng hóa có kèm theo yếu tố dịch vụ trong đó. Số lượng và chất lượng dịch vụ của khách sạn nói lên quy mô, thứ hạng của khách sạn đó. Đối với khách sạn Thắng Lợi, yếu tố dịch vụ được xem xét dưới các chỉ tiêu sau đây: a) Vị trí địa lý của khách sạn: Tọa lạc bên cạnh Hồ Tây, trên khu đất ven hồ khoảng 5 ha, thuộc vùng đất giàu truyền thống: Hồ Tây - Quảng Bá - Nghi Tàm. Vị trí địa lý của khách sạn Thắng Lợi được đánh giá là một trong những nơi đẹp nhất, lý tưởng nhất cho kinh doanh du lịch khách sạn trên địa bàn Hà Nội. Nơi đây có tài nguyên du lịch khá phong phú, kể cả tài nguyên du lịch tự nhiên lẫn nhân tạo. Nếu xuất phát từ khách sạn Thắng Lợi, đi theo hướng rẽ trái khoảng 1,2 km, du khách đến làng Quảng Bá - Nghi Tàm - Nhật Tân. Mơi đây có nghề truyền thống trồng hoa, cây cảnh, cổ kính và phủ Tây Hồ đẹp đẽ thơ mộng. Rẽ theo hướng tay phải 1-2 km đến đường Thanh Niên, du khách thăm chùa Trấn Quốc, Đền Quan Thánh là những địa danh nổi tiếng trong lịch sử văn hóa Việt Nam, rồi đến thăm vườn hoa Ba Đình nơi có lăng của vị lãnh tụ vĩ đại của dân tộc Việt Nam: Chủ tịch Hồ Chí Minh, người mà được cả thế giới biết đến. Bên cạnh đó chúng ta không thể không kể đến Hồ Tây, hồ nước trong xanh rộng bao la, có nhiều dịch vụ giải trí như bơi thuyền, thưởng thức bánh tôm v.v... Tóm lại, trú ngự tại khách sạn Thắng Lợi quý khách có thể thực hiện những City Tour đầy hấp dẫn với những khoảnh khắc nghỉ ngơi lý tưởng tại mảnh đất này. b) Dịch vụ lưu trú: Trong kinh doanh khách sạn, nhà nghỉ v.v... thì dịch vụ lưu trú được coi là đóng vai trò chính trong cơ cấu dịch vụ của khách sạn. Nó bao gồm những gì nhằm phục vụ cho khách du lịch khi lưu tại phòng. Khách sạn Thắng Lợi có số lượng phòng ngủ tương đối lớn. Từ lúc thành lập, khách sạn có tổng số phòng là 156 trong đó khu A có 72 phòng bao gồm 4 phòng đặc biệt, phòng Suite và phòng Luxury. Khu B có 84 phòng trong đó có 4 phòng đặc biệt. Trải qua một quá trình phát triển lâu dài, do nhu cầu khách thay đổi cũng như một số trang thiết bị xuống cấp. Khách sạn đã tiến hành xây mới, nâng cấp và cải tạo lại nhiều: Đưa tổng số phòng lên 175, trong đó xây mới thêm 1 khu buồng Salê gồm 15 phòng. Cụ thể là: - Khu A có 72 phòng trong đó có 4 phòng đặc biệt; 36 phòng loại 1 (ngoảnh ra mặt hồ); 32 phòng loại 2 (ngoảnh vào phía trong). - Khu B có 84 phòng trong đó có 4 phòng đặc biệt; 44 phòng loại 1 (ngoảnh ra mặt hồ); 36 phòng loại 2. - Khu Bugalow có 3 phòng loại 1. Tổng cộng khách sạn có 175 phòng với 11 phòng đặc biệt với tổng số giường là 274. Vào đầu năm 1997, để chuẩn bị cho Hội nghị thượng đỉnh các nước nói tiếng Pháp và các nguyên thủ Quốc gia... Khách sạn đã tiến hành cải tạo, nâng cấp 2 khu nhà buồng đó là khu B và khu Salê đạt tiêu chuẩn quốc tế là 3 sao (*): 2 phòng đặc biệt của khu Salê được cải tạo thành 4 phòng thường (loại 1), 1 phòng dành cho. nhân viên đón tiếp khách. Và hiện tại khách sạn có 178 phòng tổng số. Tất cả đều tổ chức phục vụ khách quốc tế, cấu trúc phòng theo kiểu khép kín, trang bị nội thất hiện đại. Các phòng đều có Ti vi màu DEAWOO-24 inches; MiniBar, điện thoại (kể cả trong Toilet), bàn làm việc, bàn uống nước, tủ lạnh, điều hòa nhiệt độ, thiết bị vệ sinh, chữa cháy v.v... Riêng buồng đặc biệt có phòng tiếp khách riêng, có bếp tự nấu ăn. Tất cả các phòng đều có điều hòa nhiệt độ Nhật (Khu A) Mỹ (Salê, B), và tivi có thể bắt 11 kênh truyền hình. Nhìn chung hệ thống phòng ngủ được chia theo 6 thứ hạng sau: - Suite-presidental Room - Suite - delux Room - Suite-Room - Premium room - Superior room - Standard room. c) Dịch vụ trong ăn uống: . Dịch vụ ăn uống của khách sạn Thắng Lợi bao gồm có khối nhà ăn, bar, bếp được thiết kế theo một hệ thống khép kín, nối liền với các khu lưu trú và các dịch vụ bổ trợ khác: * Khối nhà ăn: Nhà ăn có diện tích khoảng 300m2, với sức chứa 300 khách ăn ngồi, khoảng 500 khách ăn tiệc đứng. Đầu năm 1997 khách sạn đã tiến hành cải tạo, nâng cấp và mở rộng khu này đưa tổng sức chứa lên 500 khách ăn ngồi, khoảng 700 khách ăn tiệc đứng. Ngoài ra có 2 phòng tọa đàm hoặc tiệc nhỏ với sức chứa từ 20-30 khách gọi là Tây Hồ I, Tây Hồ II. Một phòng tiệc hoặc tọa đàm với sức chứa 60-80 khách (phòng suối trúc). Tất cả các phòng được rải thảm, các loại đèn mới, thiết bị âm thanh hiện đại, máy điều hòa nhiệt độ hai chiều của Nhật Bản. Ghé ngồi của Hàn Quốc theo tiêu chuẩn quốc tế. * Khối bếp: Nhà bếp có diện tích hơn 200 m2, toàn bộ trang thiết bị đều của Nhật. Sau 20 năm sử dụng nên các thiết bị này đã trở nên quá lạc hậu, hư hỏng nhiều. - Kho bếp: gồm có 4 buồng lạnh sâu, 4 buồng lạnh vừa, hiện tại chỉ có 1 kho lạnh sâu, 1 kho lạnh vừa hoạt động còn lại 6 kho không hoạt động. Ngoài ra còn có khu sơ chế cho từng loại cá, tôm, rau, thịt. - Bếp nấu: Trước đây được trang bị 2 bếp đun dầu, một đun than, 1 đun ga lớn: hiện tại, 2 bếp đun dầu và một bếp dun than đá ngừng hoạt động thay vào dó là các bếp ga. Nhà bếp dảm bảo dự trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1200 khách. - Khâu chế biến: Nhà bếp làm được các loại bánh như: ga tô, bánh nhân thịt, kem Caramel... để bán cho khách; các đầu bếp có thể tạo ra nhiều món ăn theo kiểu Âu, Ávà các bữa tiệc mang tầm cỡ quốc tế. - Bữa sáng (điểm tâm): Khách ăn tự chọn bao gồm các món theo kiểu Âu, Á, theo phong tục điểm tâm các món ăn trên thế giới. Ngoài ra, các bữa trưa, tối tuy vào yêu cầu của khách mà khách sạn có thể tạo ra cho họ. * Khối Bar: Khách sạn có một bar phục vụ nhà ăn và phục vụ lưu động trực tiếp đến từng bàn khách bao gồm các loại đồ uống, pha chế để phục vụ theo nhu cầu của khách. Thời gian phục vụ đến 22 giờ hằng ngày. d) Dịch vụ bổ sung: Khách sạn Thắng Lợi có một hệ thống dịch vụ bổ sung tương đối đầy đủ với trang thiết bị hiện đại có chất lượng cao, đây là dịch vụ nhằm phục vụ nhu cầu bổ sung của khách nghỉ tại khách sạn cùng như khách ngoài có nhu cầu tiêu dùng dịch vụ của khách sạn. Bao gồm: - Dịch vụ beauty salon, saunna, neassages: có 12 phòng tắm hơi, messages. Trong đó 1 phòng Saunna có Steam Saunna (tắm hơi ướt) và Dry saunna (tắm hơi khô). Nhưng thiết bị này được nhập từ Italia. Có phòng nghỉ được trang bị ghế ngồi - nằm, tivi hiện đại, trang bị tủ đựng quần áo, hành lý của khách, khăn... tất cả đều mới, hiện đại, đồng bộ và khép kín nhằm phục vụ hồi sức khỏe bằng phương pháp trị liệu, bên cạnh đó khách sạn còn có. Một phòng cắt tóc dành cho nam và nữ, làm đẹp, v.v... - Dịch vụ điện thoại: Khách sạn có 01 tổng đài điện thoại tự động (Agate) hiện đại với 300 máy đặt tại phòng và nơi công cộng, đảm bảo liên lạc thuận lợi cho khách. - 01 business Center và 1 phòng tọa đàm (hiện tại đang cho văn phòng nước ngoài thuê) đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ như đánh máy PC, xử lý văn bản, dự thảo hợp đồng, dịch thuật, thư ký v.v... đáp ứng mọi lúc cho khách. - Có 2 cửa hàng lưu niệm có diện tích 25 m2 với nhiều mặt hàng phong phú, đa dạng về chủng loại, đặc sắc về tính chất, tranh sơn mài, đồng hồ... - Áo, đồ truyền thống... - Có 2 sân quần vợt được lắp đặt hệ thống ánh sáng đảm bảo cho khách chơi vào buổi tối. - Có 01 fitness center đảm bảo cho nhu cầu tập thể hình - sức khỏe cho khách. - Có 01 bể bơi với diện tích 150m2, 1 bàn Bi-A, 5 phòng Karaokê, một sàn nhảy, nhằm phục vụ vui chơi giải trí cho khách trong ngoài khách sạn. - Có hệ thống an ten Parabôn (parabol-antena) với 2 trạm bắt được 11 kênh truyền hình qua vệ tinh để phục vụ kịp thời nhu cầu văn hóa thông tin cho khách. - Có hệ thống điện nước được trang bị tốt với trạm nước (giếng nước có bể lọc), đảm bảo đầy đủ, đúng tiêu chuẩn phục vụ khách, hệ thống điện được cải tạo, trang bị một máy phát điện tự động có công suất suất 200 KV-A đảm bảo điện 24/24. - Khách sạn còn có một bãi xe rộng có sức chứa khoảng 200 xe con (car) và có tổ xe bao gồm 01 xe Coaster 24 chỗ ngồi, 01 xe U-oát; 01 xe TOYOTA. Bên cạnh đó, khách sạn còn thuê theo hợp đồng 01 xe TOYOTA. 15 chỗ ngồi để tổ chức Tour ngắn trong thành phố với tất cả các ngày trong tuần, với khách ở khách sạn không phải trả cho dịch vụ này. - Xe đẩy vận chuyển hành lý cho khách hoạt động tất cả các giới trong ngày. - Hệ thống máy vi tính được trang bị tất cả các khâu quan trọng trong khách sạn như: Kế toán, Lễ tân, Nhà bàn, phòng business center ... e) Dịch vụ phục vụ quản lý bao gồm một hệ thống văn phòng trang thiết bị, máy tính, bàn giấy, tủ, điện thoại, máy fax...đảm bảo đầy đủ cho công việc quản lý của công ty. II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN. Trong mấy năm gần đây, hoạt động kinh doanh của công ty có nhiều chuyển biến theo chiều hướng tiêu cực, không có lợi cho công ty. Đây cũng là xu hướng chung của phần lớn các doanh nghiệp kinh doanh kháchs sạn trên thị trường. Nhìn chung, trên các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã giảm dần trong thời gian qua. Doanh thu của khách sạn năm 1996 là 26200 triệu đồng, năm 1997 là 14134 triệu đồng và năm 1998 là 12500 triệu đồng, doanh thu năm 1998 giảm so với năm 1997 là 11,56%. Lãi thuần năm 1996 là 4713 triệu đồng, năm 1997 là 625 triệu đồng và năm 1998 là 300 trịêu đồng tức là năm 1998 giảm so với năm 1997 là 52%. Thu nhập của anh em cán bộ công nhân viên giảm qua các năm từ 1,5 triệu đồng/1 người/1 tháng vào năm 1996 giảm xuống còn 0,8 triệu đồng/1 người/1 tháng vào năm 1997 và 0,7 triệu đồng vào năm 1998. Công suất sử dụng giảm mạnh từ 50% vào năm 1996 xuống còn 40% vào năm 1997 tức là giảm 20%, và từ 40% vào năm 1997 xuống còn 30% năm 1998 tức là 25%/năm. Trong tình hình khó khăn như vậy nhưng công ty vẫn bảo đảm quỹ lương và nộp ngân sách cho Nhà nước đầy đủ. Bức tranh toàn cảnh về tình hình kinh doanh của khách sạn được thể hiện ở biểu sau: Biểu 2.3 : Chỉ tiêu về vốn và kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 1996 - 1998 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính 1996 1997 1998 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Vốn cố định Vốn lưu động Công suất thiết kế của KS Công suất sử dụng Tổng doanh thu Tổng chi phí Thuế nộp NSNN Lãi Quỹ phát triển SXKD Quỹ phúc lợi, khen thưởng Quỹ dự phòng Tổng số lao động Năng suất lao động BQ Định mức lao động BQ Thu nhập BQ/người triệu đồng triệu đồng ngày phòng % triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng triệu đồng người triệu đ/ng người/ph triệu đồng 13170 1610 47400 50 26200 21487 5401 4713 2356,5 226 471,3 371 70 2,7 1,5 15099 1610 36500 40 14134 13509 2630 625 312,5 190 62,5 348 48 1,95 0,8 15383 1610 60000 30 12500 12200 2305 300 150 90 30 348 44 1,95 0,7 (Nguồn: Báo cáo tổng kết kinh doanh của khách sạn Thắng Lợi) Ghi chú: Trong đó công suất sử dụng được tính như sau: Số ngày phòng thực hiện - CSSD = x 100% Số ngày phòng thiết kế - Lãi thuần = Tổng doanh thu - Tổng chi phí... Sở dĩ có sự giảm mạnh ở tất cả các chỉ tiêu trên có thể do nhiều nguyên nhân cả khách quan lẫn chủ quan. Theo phó giám đốc khách sạn Thắng Lợi thì nguyên nhân chính là: - Thị trường du lịch có chiều hướng giảm, khách du lịch quốc tế vào Việt Nam giảm mạnh do tình hình khu vực, thủ tục rườm rà... - Cạnh tranh gay gắt trên thị trường kinh doanh khách sạn, có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, dịch vụ đa dạng trong khi khách sạn còn nhiều điểm yếu... - Do chính từ bản thân khách sạn như: Chất lượng về cơ sở vật chất kỹ thuật, về đội ngũ nhân viên, về công tác thị trường, về dịch vụ còn nghèo nàn.... Nhưng để đánh giá một cách cụ thể hơn chúng ta đi vào từng chỉ tiêu một, xem xu hướng biến động như thế nào. 1. Tình hình nguồn khách của khách sạn trong 3 năm từ 1996-1998. Do những nguyên nhân (đã đề cập trên) đã tác động một cách tiêu cực đến quá trình kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là lượng khách du lịch đến với khách sạn có nhiều biến động. Trong 3 năm 96,97,98, thị trường Khách Tây Âu và Bắc Mỹ của khách sạn giảm mạnh. Song với khả năng tự chủ và nhạy bén của doanh nghiệp đã khai thác được thị trường khác như khách nội địa và thị trường khách Trung Quốc. Và tình hình khách của khách sạn Thắng Lợi qua 3 năm 96,97,98 được thể hiện trong biểu sau: Biểu 2. 3 : Cơ cấu khách qua các năm 1996 - 1998 Năm Đối tượng khách Số khách Số ngày khách Số ngày phòng Tỉ trọng 1 9 9 6 Thương nhân Du lịch Việt kiều Nội địa 5120 6274 8 320 9476 11897 24 2109 8380 11434 24 1160 43,60 53,00 0,07 3,33 Tổng 11730 23506 20998 100,00 1 9 9 7 Thương nhân Du lịch Việt kiều Nội địa 4455 5413 41 831 6146 8795 58 1304 4995 6098 47 959 41,50 50,40 0,38 7,72 Tổng 10740 16303 12099 100,00 1 9 9 8 Thương nhân Du lịch Việt kiều Nội địa 7613 9338 37 737 9820 12139 48 958 8374 10272 41 811 42,9 52,68 0,21 4,2 Tổng 17725 22965 19498 100 (Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm) Qua biểu trên ta thấy, lượng khách giảm đi qua các năm. Năm 1997 giảm 990 người so với năm 1996. Tuy nhiên năm 1998 lượng khách đến với khách sạn tăng 6.985 lượt, tương đương với 65%. Trong đó chủ yếu là khách ngoại quốc và là khách kinh doanh, thương nhân. Thực tế khách đến ở Khách sạn có thời gian lưu trú rất ngắn và trung bình ngày khách có xu hướng giảm. Nói chung hầu hết khách ở đây là khách đi riêng lẻ, rất ít khi có khách đi theo đoàn. Khách sạn có những khách hàng rất lâu năm đó là những hãng kinh doanh lớn và thường xuyên thuê dài hạn một số phòng của khách sạn. 2. Tình hình thực hiện doanh thu - lợi nhuận trong năm 1996-1998. Một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn đó là doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Doanh thu và lợi nhuận là bao gồm tất cả nguồn thu được do bán sản phẩm hàng hóa và dịch vụ của khách sạn. Căn cứ vào cơ cấu tổ chức các bộ phận của khách sạn như: Tổ buồng ngủ, Tổ ăn uống, Tổ giặt là, Tổ điện thoại, hàng kinh doanh khác. Cơ cấu doanh thu từ các bộ phận, mặt hàng kinh doanh khác nhau. Biểu 2.4 : Tình hình doanh thu của các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của khách sạn TT Chỉ tiêu 1996 Tỉ trọng 1997 Tỉ trọng 1998 Tỉ trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 Dịch vụ buồng ngủ Dịch vụ ăn Dịch vụ hàng hoá Kinh doanh Massage Cắt tóc, mỹ nghệ Điện thoại - fax KD hàng ký gửi Kinh doanh khác 18.340 5.529 100 150 50 1.855 60 116 70% 21,1% 0,38% 0,57% 0,19% 7% 0,23% 0,44% 7.034 4.110 65 200 45 1.755 155 770 49,8% 29% 0,45% 1,41% 0,32% 12,41% 1,1% 5,4% 5.696 3.574 63 300 41 1.098 128 1.600 45,55% 28,5% 0,5% 2,4% 0,32% 8,78% 1% 12,8% Tổng 26.200 100% 14.134 100% 12.500 100% (Nguồn: Báo cáo doanh thu hàng năm của Khách sạn) Từ biểu trên ta thấy tổng doanh thu từ tất cả các loại hàng hóa và dịch vụ kinh doanh giảm qua các năm. Năm 1998 giảm so với năm 1997 là 1634 triệu, tức là 11,56%. Xét cơ cấu doanh thu ta thấy doanh thu từ buồng ngủ vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất nhưng có chiều hướng giảm qua các năm. Năm 1996 doanh thu buồng ngủ chiếm 70%, năm 1997 chiếm 49,8%, năm 1998 chiếm 45,55%. Trong khi đó doanh thu từ các loại dịch vụ khác tăng lên: dịch vụ ăn uống tăng từ 21,1% lên 29% năm 1997, 28,6%năm 1998. Ngoài ra kinh doanh điện thoại và cac loại kinh doanh khác có doanh thu tăng lên đáng kể. Trên chi tiêu doanh thu mà đánh giá thì ngày càng có xu hướng doanh thu từ dịch vụ bổ sung tăng lên. Tuy nhiên, để đánh giá chính xác hơn về kết quả kinh doanh của khách sạn theo cơ cấu doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo từng loại hình dịch vụ ta xét ở biểu sau: Biểu 2.5 : Kết quả kinh doanh trong những năm 1996 - 1998 TT Chỉ tiêu 1996 1997 1998 Tr.đồng % Tr.đồng % Tr.đồng % I. 1. 2. 3. II. 1. 2. 3. III 1. 2. 3. Dịch vụ buồng Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Dịch vụ ăn uống Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Dịch vụ bổ sung Doanh thu Chi phí Lợi nhuận 13.340 15.274 30.66 5.529 5.348 181 2.336 865 1.471 70 71 65 21 24 4 9 5 31 7.034 6.668 366 4.110 3.951 159 2.940 2.890 50 50 49 63 29 29 27 21 22 5.696 5.576 120 3.574 3.504 70 3.230 3.120 110 45,5 46 40 28,6 28 23 25,84 26 37 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm) Kết quả ở biểu cho thấy, doanh thu của dịch vụ buồng ngủ giảm qua các năm về giá trị tuyệt đối, cũng như giảm tỉ trọng dần trong tổng doanh thu của khách sạn. Chiếm 70% vào năm 1996, 50% vào năm 1997 và chỉ 45,5% năm 1998. Trong khi đó doanh thu từ dịch vụ ăn uống giảm dần qua các năm nhưng tỷ trọng trong tổng doanh thu lại chiếm tỷ lệ lớn dần: 21% năm 1996; 29% năm 1997; và 28,6% năm 1998. Đáng chú ý là doanh thu từ dịch vụ bổ sung tăng lên cả về giá trị tuyệt đối lẫn tỷ trọng qua các năm. 2336 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 9% năm 1996 tăng lên 2940 triệu đồng năm 1997 chiếm 21%; 3230 triệu đồng, 25,84% năm 98. Riêng năm 1998 tỉ lệ lợi nhuận từ buồng ngủ là 10% giảm từ 63% năm 1997 lợi nhuận dịch vụ ăn uống chiếm tỉ trọng 23% giảm từ 27% năm 1997 lợi nhuận dịch vụ bổ sung tăng từ 10% năm 1997 lên 37% năm 1998. Mặc dù chi phí có tăng (do đầu tư vào cơ sở vật chất trang thiết bị) nhưng qua đây cho ta kết luận rằng kinh doanh dịch vụ bổ sung có hiệu quả. Phần trước cho thấy thời gian lưu trú giảm nên doanh thu dịch vụ trên từ giảm đáng kể nhưng không thể không kể đến các yếu tố khác như khi khách sạn chỉ biết cải tạo chỉ buồng ngủ thôi mà thực đơn (dịch vụ ăn uống) còn quá đơn điệu, dịch vụ bổ sung còn nghèo thì doanh thu và lợi nhuận giảm xuống là điều tất yếu. III. THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN THẮNG LỢI. 1. Căn cứ để xây dựng chiến lược tại khách sạn Thắng Lợi. - Căn cứ vào chỉ tiêu phát triển và chỉ số tăng trưởng của toàn ngành du lịch trong thời gian qua, các mục tieu và định hướng phát triển chiến lược kinh doanh du lịch của ngành du lịch đến năm 2000 (Đón 2 triệu lượt khách du lịch quốc tế, nhịp độ tăng trưởng GDP du lịch là 7%), căn cứ vào chỉ thị, nghị quyết và phát triển du lịch của Đảng và Nhà nước, phương hướng phát triển n gắn du lịch quốc gia đến 2010. - Căn cứ vào kết quả phân tích thị trường của công ty để xác định nhu cầu thị trường về loại hình dịch vụ, phong cách phục vụ, thói quen tiêu dùng... Căn cứ xu hướng tiêu dùng của du khách để xây dựng kế hoạch kinh doanh. - Căn cứ vào chính sách đối ngoại để xác định thị trường mục tiêu khách du lịch quốc tế. - Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và thực lực của công ty trong ngành kinh doanh khách sạn và mức độ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. - Căn cứ vào việc phân tích, đánh giá, thực hiện mục tiêu kế hoạch thời gian trước đề ra. + Kết quả kinh doanh thực hiện được. + Nguyên nhân, bài học kinh nghiệm. - Căn cứ vào nội lực công ty. Tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật... 2. Các chi tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh: * Tổng số lượt khách đến với khách sạn. SLK = SK x số lần đến. * Công suất sử dụng buồng, phòng Tổng số ngày phòng thực hiện CSSD = x 100% Tổng số ngày phòng thiết kế * Hệ số sử dụng chỗ ngồi nhà hàng: Thời gian phục vụ của nhà hàng CSSDCN = Thời gian phục vụ một khách ăn (mức TB) (Khả năng phục vụ tối ưu của 1 nhà hàng = Tổng số chỗ ngồi x hệ số công suất sử dụng. * Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp: Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp phản ánh tổng quát hiệu quả kinh tế của toàn bộ quá trình sử dụng các nguồn lực trong sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận = D - Mv - F - Tb Trong đó: D: là tổng doanh thu đạt được của doanh nghiệp trong kinh doanh khách sạn - du lịch. Bao gồm doanh thu từ kinh doanh phục vụ ăn uống, kinh doanh lưu trú, kinh doanh vận chuyển khách du lịch, tổ chức các chương trình du lịch và các dịch vụ khác (nếu có). Mv: là trị giá vốn nguyên liệu, hàng hóa dùng để chế biến các sản phẩm ăn uống và những hàng hóa chuyển bán như: rượu, bia, thuốc lá, chè ... những hàng hóa bán làm lưu niệm cho khách. F: là tổng chi phí sử dụng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Tb: là thuế ở khâu bán. Tổng mức lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận = x100% Tổng doanh thu Chỉ tiêu này phản ánh chất lượng quá trình kinh doanh, với một trăm đồng doanh thu thì doanh nghiệp đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. * Đối với hiệu quả sử dụng lao động: - Chỉ tiêu năng suất lao động: Chỉ tiêu này phản ánh mức doanh thu bình quân đạt được trong kỳ của một người lao động. Công thức: D = R Trong đó: : năng suất lao động bình quân chung trong kỳ. R: Số lao động bình quân sử dụng trong kỳ đó. - Doanh thu đạt được trên một đồng vốn cố định. Công thức: D H = Vcđ Vcd: tổng số vốn cố định sử dụng trong kỳ (số bình quân) - Mức thu nhập hoặc mức lợi nhuận thu được trên một đồng vốn cố định. Công thức: L H = VCd - Sức sản xuất kinh doanh của một đồng vốn lưu động. D H = Vld Trong đó: Vld là vốn lưu động bình quân sử dụng trong kỳ. - Sức sinh lợi của vốn lưu động. L H = Vld - Mức doanh thu trên một đồng vốn đầu tư: Công thức: D H = VĐV Trong đó: VĐT: Mức vốn đầu tư - Mức thu nhập hoặc lợi nhuận trên một đồng vốn đầu tư. Công thức: L H = VĐT 3. Các gải pháp chiến lược đã được áp dụng tại khách sạn Thắng Lợi. Trong mấy năm gần đây, hoạt động kinh doanh của công ty khách sạn - du lịch Thắng Lợi đã có nhiều chuyển biến để phù hợp với cơ chế thị trường và chính sách điều tiết của Nhà nước kể từ năm 1995, sau khi tách ra khỏi công ty du lịch Hà Nội Công ty khách sạn - Du lịch đã áp dụng nhiều chiến lược để phát triển công ty mình trên nhiều phương diện: - Về cơ sở hạ tầng của công ty: Công ty du lịch - Khách sạn Thắng Lợi đã nâng cấp, cải tạo và hiện đại hóa cơ sở vật chất, trang thiết bị của mình nhằm nâng cao chất lượng phục vụ: + Nâng cấp, cải tạo 84 phòng ở khu buồng B một cách toàn diện và được đánh giá đạt tiêu chuẩn 4* sao. Với trang thiết bị mới và rất hiện đại. + Xây mới bể bơi khoảng 450 m2 và đã đưa vào hoạt động. + Cải tạo tại Nhà ăn, phòng họp, phòng Tây Hồ I, Tây Hồ II, cải tạo khu Sale; các thiết bị thông tin mới... + Trang bị mới phòng beauty salon - sounna - massage. Với thiết bị nhập từ Italia. + Cải tạo bếp và 1 phần xây thành phòng dancing, phòng karaoke và phòng thể hình v.v... Tóm lại khách sạn đã nâng cấp và trang bị mới nhiều về cơ sở vật chất kỹ thuật và đang từng bước đưa vào hoạt động. - Về công tác thị trường: + Sau khi có sự biến động lớn về chính trị và kinh tế chung thì các thị trường truyền thống giảm mạnh, hơn nữa hiện tượng cung vượt cầu về khách sạn nên thị trường khách của khách sạn Thắng Lợi chủ yếu hiện nay là khách Trung Quốc. Do thực tế đòi hỏi như vậy nên khách sạn đã triển khai chiến lược tình thế đón khách Trung Quốc. Hiện tại chiến lược của công ty Thắng Lợi về thị trường khách là "năng nhặt chặt bị". Khách sạn Thắng Lợi đón chào mọi nguồn khách, cố gắng duy trì nguồn khách truyền thống và khách quen, tìm kiếm các thị trường mới. + Về công tác nghiên cứu thị trường do kinh phí có hạn nên việc nghiên cứu và quảng bá chỉ thông qua các mối quan hệ lâu năm, thông qua các tổ chức. + Trung tâm lữ hành được thành lập và hoạt động tương đối hiệu quả đã tạo ra nhiều sản phẩm - chương trình lý thú nhằm đón khách nước ngoài đến thăm Việt Nam và tổ chức đưa khách Việt Nam đi du lịch nước ngoài. - Về nhân lực và bộ máy tổ chức quản lý: + Nhân lực: Do yêu cầu của sự thay đổi về thị trường và nội bộ của Công ty. Mấy năm gần đây Công ty đã có giải quyết cho một số người nghỉ hưu và đồng thời tổ chức đào tạo, tuyển chọn, bổ sung vào đội ngũ lao động của Công ty một lượng nhất định. Hiện nay, Công ty đang tổ chức bồi dưỡng tiếng Trung Quốc cho đội ngũ nhân viên đi phục vụ khách Trung Quốc. Năm 1996, khách sạn đã tổ chức bồi dưỡng kiến thức tiếng Pháp đi phục vụ hội nghị thượng đỉnh những nước nói tiếng Pháp. Hàng năm, khách sạn tổ chức thi tuyển tay nghề bậc thợ cho anh em cán bộ công nhân viên. Nhằm không ngừng nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên Công ty nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Mặt khác Công ty có các biện pháp kích thích lao động cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. + Bộ máy tổ chức: Công ty đã xử dụng mô hình tổ chức mới phù hợp với điều kiện kinh doanh và tránh các bước trung gian không cần thiết, gây chồng chéo trong quá trình quản lý và thừa hành mệnh lệnh quản lý của người lao động. - Về dịch vụ của Công ty: Dịch vụ của khách sạn Thắng Lợi trong mấy năm qua được phát triển theo hướng đa dạng hóa về chủng loại chất lượng phục vụ ngày càng được nâng cao. Hướng đa dạng hóa theo dịch vụ bổ sung. Đa dạng hóa hình thức phục vụ của sản phẩm đặc thù như: Karaoke, bể bơi, phòng thể hình, dancing, dịch vụ thể thao vui chơi giải trí, beacty salon, saunna, massaoper v.v... Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách du lịch, mặt khác nhằm tận thu từ các hàng hóa và dịch vụ mà Công ty đưa ra. Hình thành cơ chế mềm dẻo, linh hoạt trong việc bán dịch vụ cho khách về giá cả, thanh toán... tùy thuộc vào đối tượng khách mà khách sạn áp dụng các loại giá ưu đãi, phương thức thanh toán khác nhau. Đây là sự ưu đãi cho khách nhằm dành lợi thế so với các khách sạn trong vùng. - Về vấn đề tài chính: Việc thực hiện nâng cấp, cải tạo và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn cũng như việc triển khai các dự án kinh doanh. Khách sạn một phần sử dụng nguồn vốn của mình (tự có) trích từ các quỹ, mặt khác còn phải vay từ các ngân hàng. Tuy nhiên tỉ lệ giữa vốn vay và vốn tự có là không lớn lắm nên khách sạn nhiều khi rơi vào thể bị động về vốn. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN THẮNG LỢI. 1. Những kết quả đạt được. Qua thực tế hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty khách sạn du lịch Thắng Lợi ta thấy Công ty đã đạt được những kết quả sau: - Các chỉ tiêu đưa ra đều thực hiện hoàn thành như doanh thu, quỹ, nộp ngân sách... - Thị trường khách đã được mở rộng, số lượt khách mà khách sạn đón được có phần nào tăng, đặc biệt là khách du lịch (TQ). Du khách đến từ Trung Quốc. - Đời sống của anh chị em cán bộ công nhân viên được bảo đảm, để có thể ổn định cuộc sống và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Tỉ trọng nhân viên có trình độ cao ngày càng được bổ sung. - Công ty đã đứng vững trong thị trường và có xu hướng ngày càng mạnh do giữ được uy tín với khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của Công ty ngày càng được củng cố, đa dạng hóa về chủng loại, phong cách phục vụ... đã đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. - Công ty đã rất nhạy bén trong việc ứng phó với sự thay đổi của cơ chế thị trường, đây là yếu tố quan trọng để cải thiện hoạt động kinh doanh của công ty. - Thực hiện được nhiều dự án cải tạo, nâng cấp và hiện đại hóa CSVCKT của khách sạn tạo điều kiện cho việc nâng cao chất lượng phục vụ của công ty. 2. Những tồn tại và nguyên nhân của nó - Tuy đảm bảo mọi chỉ tiêu nhưng hiệu quả kinh doanh của Công ty qua các năm chưa cao. Nhìn chung mức lợi nhuận của công ty giảm qua các năm - Thị trường có chuyển hướng nhưng phần tăng thêm hiện nay chủ yếu là khách Trung Quốc, khả năng chi trả thấp nên doanh thu không cải thiện được và đang bị mất dần một số nguồn khách quen trước đây. - Sản phẩm dịch vụ tuy có mở rộng về chủng loại nhưng chất lượng phục vụ còn thấp do thiếu trình độ sử dụng công nghệ hiện đại hơn nữa một vài dịch vụ mới chưa được đưa vào thực hiện như: Trung tâm thể hình, beauly salon. - Công tác nghiên cứu thị trường chưa được tiến hành một cách sát sao thậm chí là không có. Dẫn đến việc mất đi khách quen nhưng không tìm thêm được thị trường khách mới nhiều. - Bộ máy tổ chức chưa được hoàn thiện, chưa linh hoạt, còn có những bước trung gian không cần thiết, còn có những bộ phận chưa thực hiện như về bộ phận lữ hành hay bộ phận phụ trách văn phòng đại diện... - Cơ sở vật chất tuy đã được cải thiện nhiều song còn chưa hợp lý, chưa đồng bộ. Còn nhiều trang thiết bị đã quá cũ nhưng chưa có điều kiện thay mới, - Thu nhập của cán bộ nhân viên chỉ bảo đảm mà không tăng lên, mức lương bảo đảm, nhưng thưởng có phần giảm. Đây là một trong những yếu tố tạo ra một không khí lao động kém hiệu quả, không hăng hái, không nhiệt tình, cố tình ỉ lại gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Công suất sử dụng buồng giường giảm qua các năm, trong khi một số chi phí khác không thể giảm được. v.v... 3. Nguyên nhân của sự tồn tại: - Công ty khách sạn