Đề tài Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng Hà Nội và một vài kiến nghị bước đầu về giải pháp

Lời mở đầu Trong điều kiện hiện nay, nền kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế ngày càng nhanh chóng và quyết liệt hơn. Thị trường không chỉ là chiếc "nôi" cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn là một "đấu trường", vì trên thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm giành lấy khách hàng. Loại trừ một yếu tố ngẫu nhiên, vấn đề quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanh nghiệp chính là chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. Xét trên góc độ vĩ mô, một đất nước nếu đạt được mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hoá... thì cần phải có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội có hiệu qủa. Thật vậy, nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế thì chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi vào tình trạng khủng hoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới. Còn khi xét ở giác độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Có thể như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt trong điều kiện cơ chế thị trường đang phát triển ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế. Sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp của nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp tư nhân trên thị trường và đã không ít doanh nghiệp nhà nước thất bại trong kinh doanh, phải giải thể hoặc sát nhập với đơn vị khác. Trong tình hình này, doanh nghiệp nào hoạch định cho mình được một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai. Chính vì thế, áp dụng vào một doanh nghiệp lớn của nhà nước là Công ty cao su Sao vàng thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất kinh doanh các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô... xuất khẩu thành phẩm và nhập khẩu nguyên vật liệu, các trang thiết bị kỹ thuật mới nhằm phục vụ quá trình sản xuất đạt kết quả cao nhất. Do vậy, em thấy rõ được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự sống còn và phát triển của một doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy trong thời gian thực tập tại Công ty cao su Sao vàng - Hà Nội em đã đi sâu nghiên cứu đề tài"Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng Hà Nội và một vài kiến nghị bước đầu về giải pháp" Mục đích nghiên cứu của đề tài là góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng trong nền kinh tế thị trường và quá trình vận dụng vào thực tiễn kinh doanh. Nội dung của đề tài này gồm 3 chương. Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao Su Sao Vàng - Hà Nội Chương III. Kiến nghị một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng - Hà Nội. Trong quá trình tìm hiểu lý luận và thực tế để thành bài viết, em nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô trong khoa mà trực tiếp là thầy giáo Vũ Thế Phiệt cùng các cô chú trong phòng kế hoạch thị trường của Công ty cao Su Sao Vàng. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trình độ có hạn cho nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong các thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để em có thể bổ sung và hoàn thiện kiến thức của mình nhằm làm tốt hơn trong thực tế. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh I. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Cơ chế thị trường tạo ra sự cạnh tranh cực kỳ gay gắt và khốc liệt cho những ai tham gia vào thương trường mà hậu quả có thể đứng vững, tồn tại và phát triển mạnh mẽ hoặc ngược lại sẽ đi đến chỗ lụi bại, phá sản doanh nghiệp. Vì sao những trường hợp thất bại trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp xảy ra trong một nền kinh tế thị trường đầy sôi động như vậy? Điều này có thể giải thích được là bởi vì trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh gay gắt dẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong cuộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh có chương trình hành động tổng quát, tạo được bộ khung hướng dẫn tư duy và hành động nhằm hướng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn không tránh khỏi sự thất bại, phá sản. Cơ chế thị trường đã tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp này, ngược lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh nghiệp khác. Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó. Người ta ví chiến lược kinh doanh như là "bánh lái con tàu vượt trùng khơi đến bến bờ của sự thành đạt", nếu không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ bị thất bại. * Các loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh - Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại: + Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. + Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp. - Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lược thì có 4 loại: + Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược này là gạt bỏ những vấn đề không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp. + Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra ưu thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. + Chiến lược sáng tạo tấn công: Trong chiến lược này, việc xây dựng tiếp cận cơ bản theo cách luôn luôn nhìn thẳng vào các vấn đề được coi là phổ biến, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận, từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới dùng làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khả năng có thể có được của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. II. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước: - Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. - Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh. - Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh. 1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở này để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro... để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh. Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau: - Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh. Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh nghiệp. ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh doanh. Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau: - Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính sống còn. - Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. - Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. - Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ. 2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược : - Khách hàng - Khả năng của doanh nghiệp - Đối thủ cạnh tranh 2.2.1. Căn cứ vào khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược kinh doanh. Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau: - Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá. Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp. Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và khách hàng có sự ràng buộc nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một công cụ có thế lực mặc cả. Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu cầu và giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn. Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường là: - Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. - Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao. 2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. 2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình. Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét: - Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh doanh. - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp. Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều, phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp, chính sách của nhà nước, khoa học - công nghệ... 3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá. 3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định. - Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế. - Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá. Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh. 3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh - Tiêu chuẩn về mặt định lượng Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. - Tiêu chuẩn về mặt định tính Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường. 3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh... Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi. III. Nội dung của chiến lược kinh doanh Như đã nghiên cứu qua những bước đầu, chúng ta đã có thể hiểu được chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công, hay thực chất chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau, nhưng đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1. Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm nhất và các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh... tuỳ từng trường hợp cụ thể mà chiến lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. - Khả năng sinh lợi Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước). Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối tổng lợi nhuận. - Thế lực trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề, vì vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường... - An toàn trong kinh doanh Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất. Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ qui định nội dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của chiến lược tổng quát. 2. Nội dung của các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các chiến lược bộ phận bao gồm: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá cả - Chiến lược phân phối - Chiến lược xúc tiến bán hàng. Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường. 2.1. Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm gồm hai vấn đề là: - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định số loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại: - Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường. - Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại trừ những sản phẩm không có hiệu quả. - Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng. - Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị trường. - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng sản phẩm. - Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất vào lúc nào? và sản xuất như thế nào? 2.2. Chiến lược giá cả Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai trò quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả thành 3 loại chính. - Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện đang bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trường tăng nhanh. Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp không mong muốn như lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất càng bán được nhiều hàng hoá thì càng lỗ. Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại. Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là trong chiến lược giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các loại: - Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu. - Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu. - Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa hoặc tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo một mức độ nhất định. 3. Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau: - Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán. - Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu thông. - Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất. - Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác. Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược phân phối được chia thành 2 loại: - Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương pháp phân phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị trường, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại. - Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành thông qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị trường chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản phẩm của mình, không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược phân phối này có ưu điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro. Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề - Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp. - Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm của khách hàng. - Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau: Người sảnxuất Người tiêudùng cuốicùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Người bán buôn độc quyền Người bán buôn Người bán lẻ Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông qua 4 khả năng trên: Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu trung gian là người bán lẻ. Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người bán lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số lượng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác. Sau đó, người bán buôn này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng. 4. Chiến lược xúc tiến bán hàng Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến chiến lược này vì lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là người bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. ở đây, thuật ngữ "mua-bán" được thay thế bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người ban ơn nên không phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán hàng như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi người bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà người sản xuất phải có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trường. Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có - Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu. - Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu. Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến lược quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu cầu... IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế quốc dân 1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau: - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinh doanh. - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh. - Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được. - Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá nhân công và nguồn lao động. - Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến... giải quyết công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này. Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ. 1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp. Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau: - Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp thay đổi. - Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh toán... - Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường. - Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy định của luật pháp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . 1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân. - Những phong tục, tập quán truyền thống - Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp. - Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... - Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược kinh doanh. 1.4. Nhân tố thuộc về dân số. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường... Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là: - Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số. - Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. - Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên. - Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng... 1.5 Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới thời gian gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh và công chúng ngày càng tăng đối với chất lượng môi trường tự nhiên. Những nhóm công chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trường làm cho chính quyền phải quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định. 1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành và của doanh nghiệp mình. 2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó của doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm cơ bản sau: 2.1 Các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi. .., có doanh nghiệp thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt. Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự... dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh ,phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh. 2.2. Khách hàng Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề chính sau: - Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. - Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng. Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi: + Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng doanh nghiệp bán ra. + Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác. + Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. + Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng... của khách hàng cũng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3. Những nhà cung cấp Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu: - Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. - Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp. Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh được các rủi ro do nhà cung ứng gây ra. 2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng Các Công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần... của doanh nghiệp có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, Công ty phải tạo được các lợi thế sau: - Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Lợi thế tuyệt đối về chi phí. - Lợi thế kinh tế theo quy mô 2.5 Sản phẩm thay thế Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới voà chiến lược kinh doanh của mình. Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường. 3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp. Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trường kinh doanh, nhưng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm: 3.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Con người là nhân tố quyết định nên cần xem xét từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mưu đến những người công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đánh giá, xem xét cần phải nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau như trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng tổ chức thực hiện và tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối với sự thành bại trong doanh nghiệp. 3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh. 3.3. Các nhân tố thuộc về mặt vật chất: Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp về các mặt: - Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh - Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ - Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực - Mạng lưới tiếp thị và phân phối... Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này. Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định hiện trạng và phương hướng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tương thích tối ưu với điều kiện và môi trường kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cao su sao vàng I. Giới thiệu chung về Công ty Cao su sao vàng 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Năm 1956 sau khi thành phố Hà Nội được giải phóng, Nhà nước ta đã nắm được tầm quan trọng của sản phẩm cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên ngày 7/10/1956, xưởng đắp vá săm lốp ôtô được thành lập tại số 2 - Đặng Thái Thân, tháng 11/1956 bắt đầu đi vào hoạt động, đến năm 1960 thì sát nhập vào nhà má cao su Sao Vàng và được coi là tiền thân của nhà máy cao su Sao Vàng Hà Nội. Trong kế hoạch phục hồi nền kinh tế (1958-1960) Đảng và Chính phủ ta đã quyết định xây dựng khu công nghiệp Thượng Đình tại đường Nam Thanh Xuân, nhà máy cao su Sao Vàng được xây dựng từ ngày 22/12/1958 và bắt đầu sản xuất thử từ 6/4/1960, những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên mang tên Sao Vàng. Ngày 23/5/1960, nhà máy cắt băng khánh thành và đây được coi là ngày truyền thống của nhà máy. Nhà máy được xây dựng với sự giúp đỡ nhiệt tình của nước bạn Trung Quốc cả về lao động, máy móc và trang thiết bị. Trong những năm chiến tranh chống Mỹ, nhà máy sản xuất theo kế hoạch của Nhà nước, những sản phẩm mang tên "Sao Vàng" cũng ra mặt trận và đóng góp một phần không nhỏ vào sự thắng lợi của quân và dân ta. Sau chiến tranh, nhịp độ sản xuất của nhà máy vẫn tăng trưởng nhưng sản phẩm lại rất nghèo nàn, đơn điệu về chủng loại, ít được cải tiến vì không có đối thủ cạnh tranh. Bộ máy quản lý cồng kềnh và bắt đầu bộc lộ nhiều nhược điểm như hoạt động không có hiệu quả, thu nhập người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Những năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ sang nền kinh tế thị trường. Đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy. Trong tình hình đó, ban lãnh đạo của nhà máy nhận định rằng: "Nhu cầu tiêu thụ săm lốp ở Việt Nam là rất lớn, cốt yếu là chúng ta phải làm sao để thị trường chấp nhận. Với định hướng đó, cùng với tinh thần đoàn kết, nhất trí, sáng tạo và truyền thống của mình, nhà máy đã tiến hành tổ chức, sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc, tìm hiểu nhu cầu của thị trường, đầu tư mua sắm máy móc mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Chỉ trong thời gian ngắn, nhà máy đã thoát khỏi tình trạng khó khăn, năm 1990 sản xuất đã đi vào ổn định, thu nhập của người lao động đã tăng dần, những biểu hiện tốt đẹp chứng tỏ nhà nước có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Theo quyết định của Chính phủ, 3/1994, xí nghiệp Cao su Thái Bình được sát nhập vào làm đơn vị thành viên; 8/1995, nhà máy Pin - điện cực Xuân Hoà lại được quyết định trở thành bộ phận trực thuộc của Công ty cao su Sao Vàng. Trước đó, cùng với những thành công đã đạt được, 28/8/1992, Bộ Công nghiệp nặng đã đổi tên nhà máy thành Công ty cao su Sao Vàng và ngày 1/1/1993, Công ty chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty cao su Sao Vàng. Sau gần 40 năm kể từ khi ra đời, Công ty đã lớn mạnh từ mọi mặt. Về mặt nhân lực, từ chỗ có 262 người, không ai có bằng đại học, chỉ có 2 người có trình độ trung cấp, đến nay đội ngũ lao động đã tăng lên cả về số lượng và chất lương. Năm 1996 có 2093 người, trong đó có 175 người có trình độ đại học, 1 người có học vị tiến sĩ. Là một doanh nghiệp có truyền thống lao động tích cực cần cù, sáng tạo Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng 5 huân chương các loại, 140 lần các tổ đội đạt thành tích thi đua, 7 lần được công nhận đơn vị lao động XHCN. Các sản phẩm của Công ty được đánh giá cao và luôn được người tiêu dùng tín nhiệm. Tháng 10/1993, Công ty được 3 huy chương vàng tại hội chợ triển lãm hàng công nghiệp cho các sản phẩm săm lốp ôtô máy kéo, lốp xe máy và săm lốp xe đạp. Năm 1995, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" được bình chọn là một trong 10 sản phẩm tiêu dùng được ưa thích nhất. Năm 1996, sản phẩm cao su Sao Vàng được nhận giải bạc về chất lượng cao của bộ Khoa học công nghệ môi trường. Năm 1997-1998, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" tiếp tục đứng trong TOPTEN hàng tiêu dùng được ưa thích nhất. Với sự nỗ lực không ngừng của cán bộ và công nhân trong toàn Công ty, đến nay Công ty cao su Sao Vàng đã khẳng định được vị trí khá vững chắc của mình trên thương trường. Những kết quả và thành tích trên đã góp phần không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. 2. Chức năng, nhiệm vụ, địa vị pháp lý của Công ty Công ty cao su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng. Công ty có chức năng cơ bản là trực tiếp sản xuất và tổ chức tiêu thụ các sản phẩm cao su, chủ yếu là săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô... Để làm tốt chức năng của mình, Công ty cao su Sao Vàng phải làm tốt các nhiệm vụ sau: - Nghiên cứu và nắm vững nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước trong từng thời kỳ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực hiện kế hoạch đó sau khi cấp trên đã phê duyệt. - Bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh, giữ vững và phát triển vị trí của Công ty trên thị trường. - Công ty được quyền liên doanh, liên kết với mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước để có thêm nguồn vật tư, hàng hoá với hình thức hùn vốn hoặc vay vốn nhằm kinh doanh ở quy mô lớn. - Công ty trực tiếp ký các hợp đồng tiêu thụ hàng hoá và tổ chức thực hiện trên cơ sở cân đối khả năng sản xuất, tự chủ về tài chính, chịu trách nhiệm về vật chất và tuân thủ theo pháp lệnh hợp đồng. - Chấp hành tốt luật kinh tế và chế độ nguyên tắc quản lý kinh doanh của Nhà nước. - Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước. 3. Cơ cấu tổ chức sản xuất và quản lý của Công ty cao su Sao Vàng. Bộ máy quản trị được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước Tổng Công ty. Giám đốc điều hành hoạt động của Công ty thông qua ba phó giám đốc giúp việc và sự tham mưu của các phòng ban chức năng. Cơ cấu tổ chức của Công ty cao su Sao Vàng được chia ra làm ba nhóm: sản xuất chính, sản xuất phụ, sản xuất phụ trợ gồm nhiều xí nghiệp và phân xưởng sản xuất. Mỗi xí nghiệp và phân xưởng là một đơn vị sản xuất độc lập về mặt hành chính của Công ty. Tính độc lập của xí nghiệp được thể hiện ở những mặt sau: - Mỗi xí nghiệp, phân xưởng có giám đốc xí nghiệp hay quản đốc phân xưởng ban lãnh đạo trực tiếp hoạt động kinh doanh của đơn vị mình. - Các xí nghiệp, phân xưởng là các đơn vị cơ sở, là nơi sản xuất ra những sản phẩm cho Công ty. - Các xí nghiệp tiến hành sản xuất độc lập theo kỹ thuật riêng của mình. Trong mỗi xí nghiệp có hạch toán riêng để tính giá thành, lỗ lãi trong phạm vi của mình, có hệ thống tiêu thụ riêng và sản phẩm của họ chỉ được công nhận nhập kho của Công ty khi đã bán được tức là thị trường chấp nhận. Tuy nhiên, tính độc lập của xí nghiệp chỉ là tương đối, nó không có tư cách pháp nhân trong các quan hệ kinh tế, không được trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế. Xí nghiệp phải tự khai thác nguồn hàng, cân đối với năng lực sản xuất của đơn vị mình, lập trình kế hoạch sản xuất kinh doanh lên Công ty duyệt và xin cấp phát vật tư, nguyên liệu. 4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban xí nghiệp Trong bộ máy quản trị của Công ty, giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất do nhà nước bổ nhiệm, một mặt chịu trách nhiệm trước nhà nước về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời là người đứng ra điều hành, chỉ dẫn các hoạt động của Công ty theo định hướng của nhà nước. Giúp việc cho giám đốc là ba phó giám đốc phụ trách theo chuyên môn: - Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về mặt kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, thay mặt giám đốc điều hành các hoạt động có liên quan đến kỹ thuật sản xuất. - Phó giám đốc sản xuất: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vực sản xuất, đời sống. Thay mặt giám đốc điều độ kế hoạch sản xuất, bảo đảm sản xuất đúng tiến độ quy hoạch. - Phó giám đốc kinh doanh: Có chức năng thay mặt giám đốc điều hành về kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, theo dõi các hoạt động cung ứng vật tư, tình hình tiêu thụ sản phẩm. Bộ tham mưu được chia thành các phòng ban chức năng có chức năng tham mưu về các lĩnh vực mình phụ trách: - Phòng kế hoạch thị trường: Có chức năng tham mưu cho giám đốc về kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, phương hướng phát triển sản xuất và kế hoạch ngắn hạn, dài hạn, trực tiếp điều độ kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng ngày giữa các đơn vị, lập kế hoạch hàng quý, hàng năm theo nhu cầu thị trường. Điều tiết kế hoạch vận chuyển, có kế hoạch cung ứng vật tư nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất đã định, cụ thể là đảm bảo cung ứng vật tư nhập ngoại và vật tư chủ yếu cho các đơn vị sản xuất theo định mức căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xây dựng kế hoạch và chiến lược tiêu thụ hàng năm. - Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức bộ máy lao động sản xuất, quản lý, sử dụng đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên chức thực hiện mọi chính sách đối với người lao động, xây dựng kế hoạch lao động và quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, xác định các đơn giá tiền lương và định mức lao động. - Phòng tài vụ: Tham mưu cho giám đốc về quản lý nguồn vốn, các số liệu về kế toán tài chính, quyết toán tổng kết (kiểm tra tài sản hàng năm theo định kỳ của nhà nước). Phòng tài vụ có trách nhiệm báo cáo về tài chính lên các cơ quan cấp trên, nộp ngân sách nhà nước các khoản theo luật định, kiểm tra về tài chính các hoạt động sản xuất của các đơn vị trong Công ty, hàng quý tổ chức quyết toán, khi cần thiết thì tiến hành thanh tra tài chính đối với đơn vị thành viên, làm thủ tục về thanh lý tài sản, quản lý tiền mặt điều phối giữa các đơn vị giúp bảo toàn phát triển và quay vòng vốn nhanh để không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực thị trường (chủ yếu là thị trường nước ngoài). Giải quyết các thủ tục trong ký kết hợp đồng kinh tế đối ngoại xuất nhập khẩu nguyên vật liệu và thành phẩm, các vấn đề có liên quan đến liên doanh, liên kết với các đơn vị nước ngoài, nghiên cứu nhu cầu thị trường, tìm và mở rộng thị trường, giúp ban giám đốc có định hướng tốt trong phát triển sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. - Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ (bảo vệ chính trị và kinh tế) của Công ty. Thực hiện chức năng kiểm tra sản phẩm ra vào Công ty theo đúng quy chế hiện hành, tổ chức hướng dẫn và trực thường xuyên về công tác phòng cháy chữa cháy để bảo đảm an toàn giải quyết các vấn đề có liên quan đến chính trị, an ninh. - Phòng kỹ thuật cao su: Chịu trách nhiệm tham mưu cho giám đốc về kỹ thuật cao su bao gồm việc quản lý công nghệ sản xuất các sản phẩm cao su, kiểm tra để các đơn vị thực hiện tốt các quy trình đó, hướng dẫn xây dựng, ban hành các định mức kinh tế, kỹ thuật, các tiêu chuẩn cấp bậc chuyên môn, tổ chức nghiên cứu nhằm cải thiện, hoàn thiện, phát triển các sản phẩm cao su, nghiên cứu đề tài kinh tế, kịp thời xử lý các biến động trong công nghệ sản xuất. - Phòng kỹ thuật cơ năng: Tham mưu cho giám đốc về kỹ thuật cơ khí, điện, năng lượng, quản lý ban hành các quy trình về vận hành máy, nội quy an toàn lao động, vệ sinh môi trường, giám sát kiểm tra các đơn vị thực hiện tốt quy trình đó, hướng dẫn ban hành và kiểm tra các định mức kỹ thuật về cơ điện và năng lượng. - Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm: Có chức năng tham mưu cho giám đốc về mặt chất lượng sản phẩm, tổ chức kiểm tra nguyên, nhiên vật liệu, các sản phẩm trước khi nhập kho theo đúng tiêu chuẩn nhà nước đã ban hành, đồng thời chịu trách nhiệm đóng dấu sản phẩm đã xuất xưởng. - Phòng thiết kế cơ bản: Tham mưu cho giám đốc về công tác xây dựng cơ bản, thiết kế các công trình, lập kế hoạch tổ chức các phương án thi công, kiểm tra, nghiệm thu các công trình xây dựng, lắp đặt các thiết bị cho Công ty, giải quyết các vấn đề có liên quan đến đất đai, nhà ở theo quy chế hiện hành của nhà nước. - Phòng đời sống: Tham mưu cho giám đốc về các vấn đề liên quan đến đời sống của cán bộ công nhân viên, tổ chức khám sức khoẻ ban đầu cho những người có thẻ bảo hiểm y tế đăng ký khám tại Công ty, kiểm tra điều kiện vệ sinh môi trường lao động, phòng hiện có 27 người. - Phòng điều độ: có 4 nhân viên làm chức năng điều hoà phân phối năng lượng điện, hơi nóng, khí nén cho các đơn vị sản xuất nhằm đảm bảo cho các đơn vị sản xuất thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, nâng cao hiệu quả kinh tế cho Công ty. Dưới các phòng ban là các xí nghiệp trực thuộc. Các xí nghiệp này hoạt động trên nguyên tắc hạch toán độc lập. Trong phạm vi của mình, các xí nghiệp có thể tự mua nguyên vật liệu, tự sản xuất theo công nghệ kỹ thuật riêng, tự thành lập hệ thống tiêu thụ. Tuy vậy, hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất của Công ty, các xí nghiệp này được giao một phần nhiệm vụ sản xuất đó. Điều này cho thấy được hai nhiệm vụ cơ bản của các xí nghiệp thành viên là: một mặt hoàn thành kế hoạch sản xuất do Công ty giao cho, một mặt vẫn phải đáp ứng nhu cầu sản phẩm của thị trường. Đây là hướng đi mới của Công ty trong việc từng bước gắn người sản xuất với thị trường và hướng việc sản xuất theo thị trường. Hiện nay, Công ty có 4 xí nghiệp sản xuất chính đó là: - Xí nghiệp cao su số 1: Sản xuất săm lốp xe máy, những sản phẩm cao su kỹ thuật, cao su chống xăng dầu, cao su chống ăn mòn, curoa, ống các loại... - Xí nghiệp cao su số 2: Sản xuất lốp xe đạp các loại. - Xí nghiệp cao su số 3: Chuyên sản xuất lốp ôtô, lốp xe thồ. - Xí nghiệp cao su số 4: Chuyên sản xuất săm xe đạp, săm xe máy các loại. Ngoài bốn xí nghiệp sản xuất chính Công ty còn có các xí nghiệp sản xuất phụ khác là: - Xí nghiệp năng lượng: Cung cấp nước lạnh, khí nén, hơi nóng cho các xã hội sản xuất chính. - Xí nghiệp cơ điện: Đảm bảo cung cấp điện cho sản xuất và chiếu sáng, chế tạo khuôn mẫu, phụ tùng thay thế, đại tu, bảo dưỡng máy móc... - Xí nghiệp thương mại tổng hợp: Tiêu thụ các sản phẩm do Công ty sản xuất ra, ngoài ra còn kinh doanh một số mặt hàng khác như xi măng, sắt thép. - Phân xưởng thiết kế nội bộ, vệ sinh công nghiệp: sửa chữa nhỏ các công trình xây dựng và đảm bảo vệ sinh môi trường cho Công ty. Bên cạnh các xí nghiệp sản xuất ở Hà Nội, Công ty còn có 2 chi nhánh: - Xí nghiệp cao su Thái Bình: Sản xuất săm lốp xe thồ và xe đạp. - Xí nghiệp pin Xuân Hoà: Sản xuất pin và hoá chất. II. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cao su Sao Vàng 1. Giới thiệu về sản phẩm của Công ty Kể từ khi cao su được phát hiện với những tính năng đặc biệt như: tính đàn hồi cao, sức bền lớn, ít bị mài mòn, không thấm khí, thấm nước... Nó được coi như một nguyên liệu lý tưởng chưa có loại nào thay thế được, nhất là trong việc phục vụ ngành giao thông vận tải. Do vậy, nói đến cao su là nói đến ngành sản xuất săm lốp. Công ty cao su Sao Vàng tham gia thị trường với những sản phẩm truyền thống như săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, những sản phẩm đã được thị trường chấp nhận và ưa chuộng. Từ những sản phẩm truyền thống, Công ty cũng đa dạng hoá mẫu mã, chủng loại như: - Săm lốp xe đạp có các kích cỡ từ 460, 540, 650, 660, 680 và các loại màu đỏ, đen, trắng, hai màu, săm nối liền, không van và có van. - Săm lốp xe máy của Honda, Charly, Babeta, Win 100, Minsk... - Hơn 22 quy cách sản phẩm săm lốp ôtô, máy kéo. - Săm lốp máy bay. - Pin, điện cực, hoá chất - Các sản phẩm cao su kỹ thuật như dây curoa, băng tải, đệm cao su, ống cao su, yếm cao su, phụ tùng máy, ủng cao su... 2. Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Công ty là tính đa dạng và phức tạp. Nó được thể hiện qua đặc thù của các sản phẩm cao su. Đó là sự kết hợp phức tạp của các nguyên vật liệu, các nguyên tố hoá học... Tóm lại, nguyên vật liệu của Công ty có thể chia thành 11 nhóm chính. - Nhóm 1: Bao gồm các loại cao su: cao su thiên nhiên và cao su tổng hợp. - Nhóm 2: Chất lưu hoá, chủ yếu là lưu huỳnh (5) - Nhóm 3: Chất xúc tác: Axit Stearic, xúc tác M... - Nhóm 4: Chất trợ xúc tác: ZnO, axit Stearic... - Nhóm 5: Chất phòng lão: Phòng lão D, phòng lão MB... - Nhóm 6: Chất phòng tự lưu AP. - Nhóm 7: Chất độn: than đen, N330, N774, SiO2, bột than BaSO4, cao lanh, màu đỏ (Fe3O4)... - Nhóm 8: Chất làm mềm: Parphin, antilux 654. - Nhóm 9: Vải mành: vải mành ôtô, vải mành xe máy, vải mành xe đạp. - Nhóm 10: Tanh các loại - Nhóm 11: Các nguyên vật liệu khác: Bạt PA, xăng công nghệ... Nguồn cung ứng nguyên vật liệu từ 2 nguồn chính - Nguồn trong nước: Sử dụng khoảng 60% giá trị, khoảng 2.500 tấn/năm cao su thiên nhiên từ các tỉnh miền Trung, miền Nam. Một số loại hoá chất khác như: Oxit kẽm, Oxit sắt, bột tan, xà phòng, vải lót... lấy từ các nhà máy hoá chất. Phương thức mua các loại vật tư hoá chất này thường là ký hợp đồng cả năm với đơn vị cung cấp. - Nguồn nhập khẩu: Hầu như các nguyên liệu quan trọng của ngành cao su, Công ty đều phải nhập khẩu ở nước ngoài, chủ yếu từ Nhật Bản, Nam Triều Tiên, úc. Phương thức nhập khẩu theo 2 cách: + Công ty nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài với khối lượng lớn, giá cả rẻ hơn và không phải trả chi phí trung gian. + Công ty nhập qua các Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu trong nước khi số lượng nguyên vật liệu cần nhập là nhỏ. Theo phương thức này, Công ty sẽ tiết kiệm được thời gian, chi phí và rủi ro. Chính do việc Công ty phải thường xuyên nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài ,nên Công ty gặp khó khăn trong việc bị phụ thuộc nhiều vào các nhà cung ứng, dễ bị họ gây sức ép, kế hoạch sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào thời gian nhập khẩu, thị trường cung ứng. Tuy nhiên, thời gian gần đây do khủng hoảng kinh tế ở nhiều nước nên giá nguyên vật liệu nhập vào giảm và rất thuận tiện. 3. Kỹ thuật - công nghệ của Công ty Với đặc điểm là doanh nghiệp sản xuất, tài sản cố định chiếm một phần lớn trong tổng tài sản của Công ty với nguyên giá lên tới 136,5 tỷ đồng nhưng đã đưa vào sử dụng khá lâu. Qua đó, có thể thấy rằng máy móc của Công ty đã cũ, lạc hậu. Có một số máy như máy luyện các loại được đưa vào sản xuất từ những năm 1960-1975, các máy móc được nâng cấp gần đây nhất cũng từ năm 1996. Nhiều máy móc cũ là một nhân tố cản trở năng lực sản xuất của Công ty. Trong những năm qua, Công ty đã chi khá nhiều cho việc mua sắm máy móc mới, đại tu sửa chữa những máy móc có thể còn dùng được. Trong hơn 10 năm, Công ty đã đầu tư hơn 70 tỷ đồng để nâng cấp máy móc thiết bị. Một số dự án lớn về máy móc được thực hiện như: - Xây dựng nhà máy coa su BTP 12.000 tấn/năm tại Xuân Hoà. - Nhập ngoại và đưa vào sử dụng 50 máy lưu hoá lốp xe đạp, 8 máy thành hình tự động, 2 máy cắt vải tiên tiến và một số loại máy khác. - Bổ xung thiết bị lốp xe máy, máy nén khí, máy cuốn bao bì. - Hoàn thiện dây chuyền sản xuất lốp máy bay dân sự... Đặc biệt trong năm 1999, dây chuyền sản xuất lốp xe đạp trị giá 15 tỷ đồng đã được đưa vào hoạt động. Hơn 10 năm qua, Công ty cao su Sao Vàng đã có những bước đi táo bạo nhưng hợp lý, dần dần thay thế máy móc cũ, lạc hậu bằng những máy móc tiên tiến hơn, vừa tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu, vừa nâng cao chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất tăng, sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. 4. Lao động - tiền lương - Về lao động. Hiện nay, tổng số lao động chính thức của Công ty là 2769 người, những khi vào thời vụ thì số lao động làm theo hợp đồng có khi lên tới hơn 500 người. Trình độ của người lao động trực tiếp đều tốt nghiệp phổ thông trung học, ngoài ra có hơn 100 người tốt nghiệp trung cấp chiếm hơn 3,3% và 200 người tốt nghiệp đại học và trên đại học chiếm gần 10% trong tổng số lao động. Lao động gián tiếp trong Công ty cũng được tinh giảm dần tạo bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, năm 1994 lao động gián tiếp là 316 người chiếm 16,6% tổng số lao động, đến năm 1999 chỉ còn 287 người, chiếm 10,36%. Bên cạnh đó, Công ty cũng có các hoạt động nâng cao chất lượng của lực lượng lao động bằng việc đào tạo lại nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. - Về tiền lương: Đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty không ngừng được cải thiện, mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên không ngừng được nâng cao. Năm 1997 là 950.000 đồng/người/tháng, năm 1998 là 1.250.000 đ/người/tháng, năm 1999 là 1.300.000 đ/người/tháng và dự kiến năm 2000 sẽ là 1.400.000 đ/người/tháng. Công ty áp dụng phương pháp trả lương linh hoạt. Với công nhân viên làm việc ở các cửa hàng, bộ phận tiêu thụ, kho trạm, ban đại diện Công ty trả lương theo phần trăm công việc hoàn thành, % doanh số, khối lượng sản phẩm nguyên vật liệu xuất kho. Với công nhân trực tiếp sản xuất thì trả lương theo sản phẩm. Cán bộ quản lý thì áp dụng trả lương theo thời gian. 5. Tình hình tài chính của Công ty. Chức năng của bộ phận tài chính trong Công ty bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của Công ty và nó có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn Công ty. Các nhân xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của Công ty gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và các quyết định của Công ty liên quan đến nguồn tài chính. Bộ phận tài chính của Công ty có nhiệm vụ lập kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn lực về vốn. Nguồn vốn kinh doanh của Công ty hiện nay là trên 86 tỷ đồng, để đảm bảo mức doanh số hàng năm trên 200 tỷ đồng, Công ty phải huy động một lượng vốn lớn từ bên ngoài để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của mình. Do đó, vấn đề lập kế hoạch huy động và sử dụng nguồn vốn của Công ty là hết sức quan trọng, nó liên quan đến toàn bộ kết quả của chiến lược kinh doanh. Tình hình tài chính của Công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1: Bảng tóm tắt tình hình tài chính của Công ty năm 1997 - 1998 - 1999. Đơn vị: nghìn đồng Các chỉ tiêu Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Tài sản A/ Tài sản lưu động 66.753.579 71.358.126 113.360.787 - Tiền 9.545.112 2.452.183 5.575.036 - Các khoản phải thu 17.595.728 25.798.229 32.687.079 - Hàng tồn kho 35.755.922 40.011.302 68.547.852 - Tài sản lưu động khác 3.832.159 3.066.412 6.550.820 - Chi sự nghiệp 24.658 30.000 0 B/Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 88.608.048 112.353.214 152.268.454 - TSCĐ 53.254.147 70.409.231 115.314.623 - Đầu tư tài chính dài hạn 35.086.328 35.618.462 35.589.0801 - Kinh phí XDCB dở dang 267.573 6.154.521 1.114.614 - Các khoản ký quĩ , kỹ cược dài hạn 0 171.000 249.137 Tổng tài sản 155.361.627 183.711.340 265.629.241 Nguồn vốn A/ Nợ phải trả 75.405.304 93.464.474 174.057.472 - Nợ ngắn hạn 67.937.203 78.780.873 120.269.731 - Nợ dài hạn 7.064.386 14.231.752 53.546.244 - Nợ khác 403.715 451.849 241.497 B/ Nguồn vốn chủ sở hữu 79.956.323 90.246.866 91.571.769 - Nguồn vốn kinh doanh 75.188.365 85.911.976 86.234.976 Tổng nguồn vốn 155.361.627 183.711.340 265.629.241 Nguồn: Phòng tài vụ Qua bảng trên ta thấy, tổng nguồn vốn của Công ty khá lớn. năm 1997 là 155.361.627 nghìn đồng, năm 1998 là 183.711. 340 nghìn đồng tăng 18,2% 28.349,713 năm 1999 là 265.629.241 nghìn đồng, tăng (81.917.901) 44,9% so với năm 1998 và tăng 71% (11.02.67.614 nghìn đồng) So với năm 1997. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô sản xuất và áp dụng các tiến bộ kỹ thuật. Bên cạnh đó, khả năng tự đảm bảo về mặt tài chính và mức độ độc lập về mặt tài chính cũng cho thấy khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp. Để làm rõ điều này, ta đi phân tích các chỉ tiêu tài chính sau: Tỷ suất tài trợ = Tỷ suất tài trợ năm 1997 là 0,51, năm 1998 là 0,49, năm 1999 chỉ còn 0,34. Tuy nhiên, xét về số tuyệt đối, cả vốn chủ sở hữu và công nợ phải trả đều tăng lên. Sở dĩ tỷ suất tài trợ giảm là do tốc độ tăng vốn chủ sở hữu (năm 1998 tăng 112,8% so với năm 1997, năm 1999 tăng 101, 5% so với năm 1998)thấp hơn tốc độ tăng công nợ phải trả (năm 1998 tăng 124% so với 1997, năm 1999 tăng 186, 2% so với năm 1998). Như vậy, mức độ độc lập về tài chính của Công ty giảm dần theo các năm, đặc biệt năm 1999 nguồn vốn huy động từ bên ngoài chiếm tới 65% tổng nguồn vốn. = Tỷ suất này cho ta thấy khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp là cao hay thấp. Tỷ suất thanh toán hiện hành năm 1997 là 0,98, năm 1998 là 0,91 năm 1l999 là 0,94. Vậy Công ty khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm. = Năm 1997, tỷ suất này là 0,14, năm 1998 là 0,03, năm 1999 là 0,05 cho thấy doanh nghiệp không đủ tiền để thanh toán. Tuy nhiên nếu tính cả các khoản phải thu thì tỷ suất này năm 1997 là 0,4, năm 1998 là 0,39, năm 1999 là 0,34. Điều này cho thấy doanh nghiệp có thể đảm bảo khả năng thanh toán trong vòng 1 năm (các khoản nợ ngắn hạn). = Tỷ suất thanh toán tức thời năm 1997 là0,14, năm 1998 là 0,03 năm 1999 là 0,05. Kết hợp với chỉ tiêu "tỷ suất thanh toán của vốn lưu động" cho thấy mặc dù Công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm song lại khó khăn trong việc thanh toán các khoản nợ hiện hành (đến hạn, quá hạn) do lượng tiền trong quỹ quá ít. Vì thế, Công ty phải có biện pháp thu hồi các khoản nợ phải thu nhằm đáp ứng khả năng thanh toán ngay. Qua đó, ta thấy tình hình tài chính của Công ty trong 3 năm qua có một số bất lợi như khả năng đảm bảo về mặt tài chính không cao khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn thấp... Nhưng cũng có một số thuận lợi là khả năng huy động vốn cao, hiệu quả sử dụng vốn cao không để vốn ứ đọng, nguồn vốn kinh doanh tăng. 6. Thị trường và khách hàng của Công ty. Công ty cao su Sao vàng có nhà máy chính đặt tại Hà Nội, đồng thời khu vực miền Bắc cũng là thị trường trọng điểm của Công ty. Khu vực này có tổng doanh thu lớn hơn 50% trong tổng doanh thu của Công ty. Hiện nay mục tiêu của Công ty là chiếm lĩnh thị trường ở phía Nam, đặc biệt là khu vực miền Trung. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty được mở rộng với trên 200 đại lý trên toàn quốc trực thuộc 6 chi nhánh, chiếm khoảng 60% thị phần toàn quốc về ngành hàng cao su đặc biệt là săm lốp ô tôm, xe máy, xe đạp. Với uy tín của Công ty và chất lượng sản phẩm của mình, thị phần của Công ty luôn được ổn định và ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, do mạng lưới tiêu thụ lớn như vậy nên việc quản lý gặp nhiều khó khăn, khó kiểm soát. Sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô sản xuất ra còn phải phụ thuộc vào thị trường có tính thời vụ, mùa mưa dung lượng săm lốp trên thị trường giảm và ngược lại vào thời điểm khí hậu nóng lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ nhiều hơn. Tại thị trường trong nước, Công ty có hai nhóm khách hàng lớn là các cá nhân tiêu dùng, các tổ chức như các đơn vị giao thông vận tải, các đơn vị bộ đội và mọi tầng lớp dân cư. Các Công ty sản xuất xe đạp là một đầu mối tiêu thụ rất lớn săm lốp xe đạp của Công ty như Công ty xe đạp thống nhất, Xixeha, xe đạp Xuân hoà... Trong thời kỳ bao cấp, sản phẩm của Công ty có được xuất sang các nước như Mông Cổ, Ba Lan, Tiệp khắc, Liên xô nhưng đến nay thì hoàn toàn bị bỏ ngỏ. Một trong những nguyên nhân cơ bản là sản phẩm của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu chất lượng, mẫu mã, giá bán sản phẩm còn cao, không cạnh tranh được với sản phẩm của các nước tư bản. Trong giai đoạn mở cửa, việc giao lưu buôn bán giữa các quốc gia ngày càng phát triển nên việc mở rộng thị trường ra nước ngoài là một chiến lược lâu dài mà Công ty cần quan tâm. Qua phân tích thị trường, Công ty thấy rằng nhu cầu về các sản phẩm săm lốp ngày càng lớn. Hiện nay, nước ta với gần 20 triệu hộ gia đình, mỗi hộ có ít nhất từ 1 đến 2 xe đạp các loại thì nhu cầu thay thế, mua sắm mới săm lốp hàng năm là rất lớn. Mặt khác, tại các thành phố, thị trấn, thị xã và ngay cả ở các khu vực nông thôn đời sống của người dân đã ngày càng một cao, xe máy đã là phương tiện giao thống khá phổ biến. Theo tính toán cả nước hiện có hơn 8 triệu xe máy và đến những năm tới lượng xe máy sẽ tăng lên nhiều hơn. Nhu cầu săm lốp xe máy hàng năm khá lớn, nhưng năng lực sản xuất của cả nước mới chỉ đáp ứng khoảng 50% nhu cầu. Do vậy, mục tiêu phấn đấu của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường săm lốp xe máy là rất cần thiết. Mặc dù hiện nay ở thị trường này, Công ty đang chiếm thị phần lớn nhất, hơn hẳn cao su Miền Nam và cao su Đà Nẵng nhưng vẫn phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm ngoại nhập. Vấn đề này thể hiện rõ nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm săm lốp ô tô. Nhu cầu trong nước một năm cần khoảng 1,2 triệu săm lốp ô tô, nhưng năng lực của các nhà máy trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu, số còn lại bị sản phẩm ngoại nhập thao túng. Việc giành lại thị trường này là một bài toán khó giải cho ngành cao su Việt Nam chứ không phải của riêng Công ty cao su Sao Vàng Hà Nội. 7. Đối thủ cạnh tranh của Công ty. Trong Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, cao su Sao vàng có 2 đối thủ trực tiếp là cao su Đà Nẵng ở miền Trung. Cả 3 Công ty đều có nhiệm vụ chung là điều hoà nhu cầu sản phẩm tại ba miền, nhưng trong giai đoạn hiện nay, việc xâm chiếm thị trường của nhau đang diễn ra rất quyết liệt. Mỗi Công ty đều có thế mạnh riêng trong từng loại sản phẩm; chẳng hạn, lốp ô tô, máy kéo thì chủ yếu là của cao su Sao vàng và cao su Đà Nẵng, Công ty lần lượt chiếm 48,6% và 47,1% trong tổng khả năng của Tổng Công ty là 207.700 bộ năm 1999. Trong khi đó, Công ty cao su miền Nam chiếm tỷ trọng lớn nhất về thị trường săm lốp xe máy, trong năm 1999 Công ty cao su miền Nam tiêu thụ hơn 2,5 triệu săm xe máy so với hơn 1 triệu của Công ty cao su Sao vàng vì chỉ có 9000 chiếc của cao su Đà Nẵng. Cũng như vậy, lốp xe máy của Công ty cao su miền Nam là hơn 1,3 triệu chiếc. Công ty cao su Sao vàng khoảng 0,51 triệu chiếc và Công ty cao su Đà nẵng là hơn 20.000 chiếc, lốp xe đạp là sản phẩm mà Công ty Cao su Sao vàng khá mạnh với mức tiêu thụ 7.029 triệu chiếc trong năm 1999 chiếm lĩnh hơn 60% thị trường và hơn Công ty cao su miền Nam khoảng 3 triệu chiếc. Nhưng săm xe đạp lại kém Công ty cao su miền Nam, nghĩa là chỉ đạt 7,3 triệu chiếc trong năm 99, chiếm gần 45% nhu cầu của thị trường. Chỉ riêng trong Tổng Công ty, Công ty cao su Sao vàng đã có sự cạnh tranh của hai Công ty có tiềm năng rất lớn và đặc biệt lại có thế mạnh tại những thị trường mà Công ty cao su Sao vàng muốn xâm nhập. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần có những biện pháp thiết thực và hiệu quả hơn mới có thể tiến xa hơn tại những khu vực này. Ngoài hai Công ty kể trên Công ty cao su Sao vàng còn gặp phải các đối thủ khác tuy nhỏ hơn nhưng cũng không kém phần mạnh mẽ đó là những cơ sở sản xuất tư nhân như Việt Tiến, Sao Mai, Sao Sáng tại khu vực Hà Nội. Những cơ sở này sản xuất chủ yếu tại gia đình nên chi phí sản xuất thấp tránh được một số loại thuế nên giá thành rẻ có sức cạnh tranh lớn. Cũng như đã nói ở trên do khả năng trong nước chưa đáp ứng được hết nhu cầu nên nhiều chủng loại hàng hoá phải nhập ngoại, xu thế chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng cũng khiến khối lượng tiêu thụ hàng hoá của Công ty giảm đáng kể. Ngoài ra, trong hai năm diễn ra cuộc khủng hoảng kinh tế, đồng tiền của các nước trong khu vực mất giá khiến giá thành sản phẩm của nước họ trở nên rẻ so với hàng hoá trong nước, vì thế hàng hoá được nhập ồ ạt bằng cả đường chính ngạch lẫn hàng nhập lậu tạo một sức ép về giá rất lớn đối với các Công ty trong nước. Công ty cao su Sao vàng cũng không nằm ngoài tình hình chung đó khi những hàng hoá của Thái Lan, Inđônêxia, Trung Quốc... bán tràn ngập ngoài thị trường đặc biệt là khu vực Miền Trung. Đây là những khó khăn ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh, do vậy Công ty cần có chiến lược thích nghi với hoàn cảnh và vượt qua những trở ngại trước mắt nhằm đạt mục tiêu giữ vững thị trường hiện có, không ngừng mở rộng tại thị trường miền Trung miền Nam và xuất khẩu ra nước ngoài. 8. Kết quả hoạt động kinh doanh. Công ty cao su Sao vàng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh công nghiệp của nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh ngành hàng cao su, cụ thể là các sản phẩm chủ yếu như săm lốp xe đạp, xe máy ô tô, máy bay và một số sản phẩm cao su khác. Đến nay, Công ty đã hình thành và phát triển được gần 40 năm, là một trong những Công ty đang thực sự chuyển mình theo sự chuyển đổi của nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các thành phần kinh tế, giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn dẫn đến hiện tượng nhiều doanh nghiệp không khỏi bỡ ngỡ, lúng túng, không theo kịp sự phát triển của nền kinh tế, không cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Chính vì vậy, mà nhiều doanh nghiệp đã đi đến sự phá sản. Cũng vì điều đó ta mới thấy hết được giá trị của những thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết khắc phục những vấn đề còn tồn tại của Công ty cao su Sao vàng, giúp Công ty đứng vững và không ngừng phát triển trên thị trường. Do vậy, chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty là lấy chiến lược thị trường tiêu thụ hiện tại làm nền tảng. Công ty cao su Sao vàng là một trong những doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty cao su Việt Nam có tổng doanh thu hơn 200 tỉ đồng và nộp ngân sách nhà nước cao. Mức thu nhập bình quân các năm tăng rõ rệt. Dưới đây là kết quả đạt được của Công ty trong những năm gần đây: Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cao su sao vàng năm 1997 - 1998 - 1999 Đơn vị: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1997 1998 Mức tăng giảm (±) năm 98 so với năm 97 1999 Mức tăng giảm (±) năm 99 so với năm 98 1. Giá trị tổng sản lượng 191.085 241.138 +26,2 280.543 + 16,3 2. Tổng doanh thu 233.484 286.742 +22,8 274.658 -4,2 3. Tổng chi phí 226.537 272.930 +20,4 271.158 -0,6 4. Tổng nộp ngân sách 13.646 18.200 +33,4 18.600 2,2 - Thuế doanh thu (VAT) 9.386 11.400 6.900 - Thuế lợi tức 2.400 4.000 2.900 - Thuế XNK 700 6.600 - Thu sử dụng vốn 993 1.300 1.300 - Các khoản thu khác 867 800 900 5. Lợi nhuận 6.947 13.812 +98,8 3.500 -74,6 6. Lương bình quân (1 người/1tháng) 0,95 1,25 +31,5 1,3 +4 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Qua các số liệu ở bảng 2 ta thấy trong năm 1998 hoạt động kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng đạt kết quả rất cao. Giá trị tổng sản lượng của năm 1998 so với năm 1997 vượt 50.053 triệu đồng tương ứng 26,2%. Tổng doanh thu năm 1998 tăng khá mạnh, tăng 53.258 triệu đồng tương ứng 22,8% so với năm 1997. Chi phí của năm 1998 tăng 46.393 triệu đồng tương ứng20,4% so với năm 1997. Tỷ lệ tăng doanh thu lớn hơn tỷ lệ tăng chi phí cho thấy doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và đạt mức lãi là 13.812 triệu đồng vượt năm 1997 là 6.865 triệu đồng tương ứng 98,8%. Như vậy Công ty đã tổ chức hoạt động kinh doanh của năm 1998 so với năm 1999. Nhờ kết quả đó, nộp ngân sách của Công ty đã tăng 33,4% và lương trung bình của người lao động tăng từ 950 nghìn đồng năm 1997 lên 1.250 nghìn đồng năm 1998. Đến năm 1999, giá trị tổng sản lượng vẫn tăng 16,3% (39.405 triệu đồng) nhưng tổng doanh thu lại giảm 42% so với năm 1998 từ 286.742 triệu đồng giảm xuống còn 274.658 triệu đồng. Tổng chi phí lại chỉ giảm 0,6% (1.772 triệu đồng). Trong khi đó, phần nộp ngân sách không những không giảm mà vẫn tăng 2,2% từ 18200 triệu đồng năm 1998 lên 18.600 triệu đồng năm 1999. Từ đó, kéo theo lợi nhuận giảm 74,6% từ 13.812 triệu đồng năm 1998 xuống còn 3.500 triệu đồng năm 1999. Sở dĩ, kết quả kinh doanh năm 1999 của Công ty giảm mạnh như vậy là do nhiều nguyên nhân gây ra. Những năm trước hàng hoá, vật tư tồn kho của Công ty đều chưa phải chịu thuế, thuế nhập khẩu bằng 0%, nhưng đến năm 1999 sau khi áp dụng luật thuế giá trị gia tăng (VAT) thì tất cả hàng hoá, vật tư tồn kho vẫn phải chịu thuế VAT và Công ty phải nộp thuế giá trị gia tăng đối với hàng nhập khẩu. Năm 1998 là 700 triệu, năm 1999 tăng lên 6.600 triệu đồng. Mặt khác, năm 1999 giá dầu, giá cao su tăng cao hơn so với năm 1998 dẫn đến chi phí nguyên vật liệu tăng và tổng chi phí tăng lên. Trong khi đó, Công ty vẫn áp dụng chính sách giá thấp nhằm mục đích tăng thị phần. Mặc dù lợi nhuận năm 1999 giảm chỉ còn 3.500 triệu đồng, nhưng Công ty vẫn đảm bảo mức lương bình quân cho người lao động là 1,3 triệu đồng 1 người/tháng. Có thể nói đây là mức lương cao trong số những doanh nghiệp nhà nước, ngang bằng thậm chí còn hơn một số Công ty liên doanh với nước ngoài. Đây có thể coi là thành công lớn nhất của Công ty cao su sao vàng. Như vậy, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 1999 giảm chủ yếu là do các nguyên nhân khách quan gây nên. Bản thân Công ty luôn luôn nỗ lực tìm mọi cách để vươn lên và trong những năm qua Công ty đã tạo được thế cạnh tranh thuận lợi, cùng với các ưu thế của mình trên thị trường bằng cách đa dạng hoá sản phẩm, đảm bảo chất lượng sản phẩm, cung ứng kịp thời theo nhu cầu thị trường. Chính vì vậy, mà uy tín của Công ty cao su sao vàng liên tục tăng lên và thị trường ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng và chiều sâu. Không những thế , Công ty còn tiếp tục mở rộng thị trường của mình ra nước ngoài. Đến nay, các cửa hàng, cơ sở đại lý tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng, lớn mạnh, tạo được sự tín nhiệm của Công ty và sự tín nhiệm của người tiêu dùng đối với Công ty. Kết quả đó đạt được là nhờ sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ, liên tục của các bộ phận chức năng và sự chỉ đạo đúng đắn, đưa ra chiến lược kinh doanh kịp thời của Ban giám đốc Công ty. Điều đáng chú ý nữa là Công ty cao su Sao Vàng có doanh số bán ra đạt giá trị cao nhất vào các quý sau. Bảng 3. Tình hình thực hiện tiêu thụ hàng hoá của Công ty cao su Sao Vàng theo các quý trong năm 97 - 98-99 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 1997 1998 1999 Quý Số tiền % Số tiền % Số tiền % I 51.046 22 63.800 22,3 53.000 19,4 II 52.206 22,5 65.200 22,8 65.000 23,7 III 66.128 28,5 79.000 27,6 79.000 28,8 IV 62.647 27 78.000 27,3 77.000 28,8 Cả năm 232.026 100 286.000 100 274.000 100 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Qua bảng trên, ta thấy Công ty đã đạt được doanh số bán ra có giá trị cao nhất vào quí III trong các năm. Chính vì vậy mà việc tập trung hàng hóa vào thời gian này để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng về số lượng, chủng loại, chất lượng sản phẩm của Công ty là hết sức cần thiết. Vì vào quí III là thời điểm giữa năm, thời tiết lúc đó rất nóng ảnh hưởng đến các loại sản phẩm có chất nhựa như các loại sản phẩm săm lốp là những sản phẩm làm từ cao su nên rất dễ bị hư hỏng. Chính vì vậy, nhu cầu mua săm, lốp cho việc đi lại tăng lên. Nhìn vào biểu trên ta thấy quý III có lượng hàm hoá luôn chiếm gần 30% trên tổng số doanh số của Công ty (năm 1997 chiếm 28,5%, năm 1998 27,6%, năm 1999 chiếm 28,8%). Ngoài ra, việc tiêu thụ ở Công ty diễn ra một cách đều đặn ở các tháng và quý còn lại trong năm. Ví dụ: năm 1998 quí I, II, IV có mức tiêu thụ đạt xấp xỉ là 22,3%, 22,8%, 27,3%. Qua đó, ta thấy có được những kết quả như vậy là do Công ty cao su Sao vàng đã vạch ra một chiến lược kinh doanh thích ứng với cơ chế thị trường. Công ty đã giảm bớt được số lao động dư thừa một cách triệt để, tổ chức một bộ máy quản lý chung được sắp xếp lại. Việc chuyển đổi cơ cấu và chủng loại mặt hàng được thực hiện hợp lý và các mạng lưới tiêu thụ ngày càng được hoàn thiện: Mở rộng hoạt động nhập khẩu các loại vật tư phục vụ cho sản xuất ở Công ty trong 3 năm 1997, 1998, 1999, góp phần tạo sự phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, hệ thống kho tàng của Công ty đã được đưa vào khai thác và đem lại hiệu quả kinh tế cao, điều này cung tạo ra được hướng phát triển cho Công ty trong thời gian tới. Sau đây là một số thị trường tiêu thụ chính của Công ty. Bảng 4:Thị trường tiêu thụ của công ty Đơn vị tính: triệu đồng Thị trường Bán ra % so với tổng doanh số 1997 1998 1999 1997 1998 1999 1. Hà Nội 127.615 163.020 156.180 55 57 57 2. Thái Bình 183562 28.678 26.278 8 10 9,6 3. Nghệ an 16.242 18.200 11.300 7 6,4 4,1 4. Quy Nhơn 16.242 18.200 20.400 7 6,4 7,4 5. Quảng Bình 11.601 14.500 14.300 5 5 5,2 6. Hồ Chí Minh 23.203 22.000 23.300 10 7,7 8,5 7. Các thị trường khác 18.562 21.402 22.242 8 7,5 8,2 Tổng doanh số 232.027 286.000 274.000 100 100 100 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh. Qua bảng , ta thấy việc nghiên cứu thị trường của Công ty trong thời gian qua đã có nhiều tiến bộ đáng kể. Công ty đã nắm bắt đựơc thị trường tương đối tốt để chớp thời cơ trong kinh doanh. Công ty đã cho một đội ngũ cán bộ chuyên đi nghiên cứu, khảo sát để biết rõ những thông tin về thị trường của từng khu vực làm sao để đáp ứng kịp thời được những thay đổi về nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Từ đó, xây dựng cho mình một chiến lược cơ bản đối với thị trường. Trong những năm gần đây, mỗi năm sự thích ứng về sản phẩm đối với khách hàng ngày càng tăng, thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng so hơn với trước. Để hoà nhập với cơ chế thị trường đầy sôi động và có sự cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt và quyết liệt, Công ty đã hình thành một mạng lưới tiêu thụ bao gồm nhiều đại diện là những chi nhánh, tổng đại lý. Cho đến thời điểm này, Công ty đã có trên 200 cơ sở tiêu thụ. ở bảng 4 được liệt kê với những chi nhánh tiêu thụ chính của Công ty, khi so sánh thị trường tiêu thụ của Công ty giữa các chi nhánh thì thấy tỷ trọng tiêu thụ giữa các thị trường có sự chênh lệch rõ rệt. Thị trường chủ yếu của Công ty tập trung ở miền Bắc, còn thị trường miền Nam tuy có tiềm năng lớn nhưng do vị trí địa lý tương đối cách biệt nên Công ty đang dần dần thâm nhập bằng các chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách marketing... Với thị trường miền Bắc thì lượng hàng hoá tiêu thụ tập trung chủ yếu ở thị trường Hà Nội. Nhìn vào bảng trên ta thấy sản lượng hàng hoá tiêu thụ ở thị trường này chiếm bình quân qua các năm trên 56% lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty. Bởi vì, Hà Nội là nơi tập trung mạng lưới kho trạm, cửa hàng của Công ty, đồng thời là trung tâm để giao lưu kinh tế, chính trị, xã hội. Trong năm 1998 sản lượng tiêu thụ đạt được 35.405 triệu đồng so với năm 1997, năm 1999 tuy sản lượng tiêu thụ giảm nhưng vẫn chiếm 57% so với lượng hàng hoá tiêu thụ giảm nhưng vẫn chiếm 57% so với lượng hàng hoá tiêu thụ cả năm. Khu vực thành phố Hồ Chí Minh là thị trường rất có tiềm năng của Công ty khu vực cao su Sao vàng bởi tại đây có mãi lực rất lớn, mức tiêu dùng của người dân khá cao, nhưng Công ty gặp khó khăn trong việc vận chuyển hàng hoá từ Bắc vào Nam có chi phí vận chuyển lớn khiến giá thành sản phẩm bị đội lên nên rất khó cạnh tranh. Năm 1997, doanh số bán ra của Công ty là 23.203 triệu đồng chiếm 10% so với tổng doanh số), năm 1998 là 22.000 triệu đồng (chiếm 7,7% so với tổng doanh số), và năm 1999 là 23.300 triệu đồng (chiếm 8,5% so với tổng doanh số). Tại thị trường Thái Bình, năm 1997 lượng hàng hoá tiêu thụ là 18.562 triệu đồng (chiếm 8% so với tổng doanh số) và năm 1998 tăng lên 28.678 triệu đồng (chiếm 10% so với tổng doanh số) và năm 1999 chiếm 9,6% lượng hàng hoá tiêu thụ trong cả nước. Khu vực Thái Bình là nơi dân cư sống chủ yếu dựa vào nông nghiệp, trong những năm gần đây mức sống người dân được cải thiện nên nhu cầu mua sắm của họ tăng lên. Khu vực miền Trung có các chi nhánh từ Nghệ An, Quy Nhơn đến Quảng Bình, là khu vực rất được ưu tiên của Công ty. Khu vực này có đặc điểm là thời tiết nắng, nóng, đường xá không tốt nên những sản phẩm của Công ty được sản xuất với công nghệ đặc biệt hơn, để thích nghi với điều kiện này. Mặt khác, đây là thị trường mà Công ty muốn xâm nhập mở rộng nên Công ty có ưu đãi khá lớn về giá cả sản phẩm và hỗ trợ vận chuyển cho các chi nhánh, đại lý để tăng khả năng cạnh tranh. Qua bảng trên, ta thấy, Công ty Cao su sao vàng đã có nhiều thành công đáng kể trong việc xâm nhập thị trường này. Chi nhánh Nghệ An năm 1997 có doanh số bán ra là 16.242 triệu đồng (chiếm 7% so với tổng doanh số), năm 1998 tăng lên là 18.200 triệu đồng nhưng lại chiếm 6,4% tổng doanh số năm 1999 doanh số giảm xuống còn 11.300 triệu đồng (chiếm 4,1% so với tổng doanh số). Chi nhánh Quy nhơn trong 3 năm có sức tiêu thụ sản phẩm tăng khá đều năm 1997 là 16.242 triệu đồng (chiếm 7%), năm 1998 là 18.200 triệu đồng (chiếm 6,4%), năm 1999 là 20.400 triệu đồng (chiếm 7,4%). Tại chi nhánh Quảng Bình, mức tăng doanh số chậm năm 1997 là 11.601 triệu đồng (chiếm 5%), năm 1998 là 14.500 triệu đồng (chiếm 5%), năm 1999 là 14.300 triệu đồng (chiếm 5,2%). Sự biến động của doanh số bán sản phẩm cho thấy sự khó khăn trong việc thâm nhập thị trường miền Trung của Công ty. Tại các thị trường khác, mức độ tiêu thụ tăng tương đối năm 1997 là 18.562 triệu đồng (chiếm 82%) so với tổng doanh số, năm 1998 tăng lên 21.402 triệu đồng (chiếm 7,5%), năm 1999 là 22.242 triệu đồng (chiếm 8,2%). Công ty cần tiếp tục duy trì mức độ tăng ở những thị trường này không để đối thủ cạnh tranh lợi dung sơ hở chiếm dần thị trường. Như vậy, trong thời gian xây dựng chiến lược phát triển thị trường, bên cạnh việc chú trọng đầu tư cho thị trường trọng điểm ở khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, Công ty nên có các chính sách về phát triển thị trường miền Trung và miền Nam để quá trình tiêu thụ đạt kết quả hiệu quả kinh tế cao nhất. Đặc biệt, Công ty cần tiếp tục chú trọng đến thị trường xuất khẩu để có thể mở rộng thị trường nước ngoài góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh chung của Công ty. Ta có thể thấy các loại sản phẩm đều có mức tiêu thụ tăng, đặc biệt là năm 1998, năm 1999 mức tiêu thụ cũng tăng nhưng mức độ tăng không bằng năm 1998 (riêng Pin R20 tăng 11,7%). Năm 1997, săm lốp xe đạp tiêu thụ mạnh, tăng trên 23%, sang năm 1999 số lượng bán săm lốp xe đạp tăng chậm hơn (lốp xe đạp tăng 5,79%, s ăm xe đạp tăng 0,96%). Trong những năm qua, sảm phẩm của Công ty đã thực sự có chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng, họ đã tin tưởng chọn sản phẩm "Sao Vàng" khi đi mua hàng giữa nhiều sản phẩm của các Công ty khác. Chủng loại sản phẩm săm lốp xe đạp cũng rất phong phú, từ các loại săm lốp xe đạp mini cơ 540mm hay 650mm đến 68mm có nhiều loại từ đen, đỏ, trắng hay màu, các loại săm có đúc sẵn hay không có van tăng khả năng lựa chọn của khách hàng. Tuy nhiên, Công ty cần nâng cao để sản xuất những loại săm lốp đặc thù như săm lốp xe đạp đua, xe địa hình... nó hứa hẹn một thị trường khá lớn kể cả xuất khẩu vì người nước ngoài thường đi xe có cơ khung, vành khá lớn, từ 700mm trở nên. Khi nền kinh tế trong nước ngày một phát triển, đời sống người dân đã thực sự tăng lên rất nhiều, khiến nhu cầu tiêu dùng xe máy tăng rõ rệt. Mức tăng nhanh cũng phản ánh rằng xe máy bây giờ không chỉ là phương tiện đi lại mà nó còn là caí môc đánh dấu sự thành công trong cuộc sống. Xe máy tiêu thụ nhanh đã góp phần không nhỏ vào việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các nhu cầu về mua sắm mới thay thế từng phần tăng cao vào năm 1998 lốp xe máy của Công ty bán tăng hơn năm trước hơn 90.000 chiếc, săm xe đạp tăng hơn 120 nghìn chiếc. Năm 1999 mức tăng có chậm hơn: lốp xe máy tăng hơn 30.000 chiếc, săm xe máy tăng hơn 47.000 chiếc. Thị trường săm lốp xe máy có tiềm năng rất lớn đối với Công ty trong điều kiện kinh tế đất nước phát triển, vì vậy trong những năm tới Công ty cần có các biện pháp cụ thể để đẩy mạnh mức tiêu thụ loại sản phẩm này. Cùng với sự tăng trưởng của các loại sản phẩm khác, săm lốp ôtô "Sao Vàng" cũng được tiêu thụ tương đối lớn: năm 1997 là 54.770 bộ, năm 1998 là 104.546 bộ tăng 90,9%, năm 1999 là 117.300 bộ tăng 12,3%. Săm lốp ôtô là mặt hàng có doanh thu khá lớn, giá mỗi bộ lên tới hơn 800 nghìn đồng. Việc số lượng hàng bán ra tăng lên như vậy tạo nguồn thu cho Công ty và tạo niềm tin cho Công ty trong việc lắp ráp một dây truyền sản xuất săm lốp ôtô hiện đại vơi chi phí khá lớn. Với mục tiêu đưa một phần của quá trình sản xuất khác ra khỏi khu vực nội thành để tránh ô nhiễm môi trường, năm 1995 Công ty Cao su Sao Vàng tiếp nhận chi nhánh Xuân Hoà, chuyên sản xuất Pin - điện cực thành thành viên của Công ty - sản phẩm Pin mang hiệu Con ó đã đóng góp hơn 6,5% trong tổng doanh thu của Công ty năm 1999 với hơn 30 triệu viên được bán ra. Năm 1998, Công ty tiêu thụ được hơn 29 triệu viên, tăng 9,87% so với năm 1997, năm 1999 là hơn 30 triệu viên, tăng 11,7% so với năm 1998. Các loại Pin tiểu, Pin khô trên thị trường hiện nay hầu như bị các sản phẩm nước ngoài chiếm giữ. Do vậy, mục tiêu trong tương lai Công ty cần có biện pháp cụ thể như chế tạo Pin cùng loại để cạnh tranh trên trị trường, giánh vị trí cao như các sản phẩm mang tên "Sao Vàng" khác. Qua sự phân tích trên, chúng ta thấy rằng, Công ty đã được những kết quả như vậy là do sự năng động sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đã chuyển đổi mặt hàng và cơ cấu mặt hàng một cách hợp lý. Ngoài ra, Công ty còn chú ý đến việc đa dạng hoá sản phẩm và luôn tìm cách đưa các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, thị hiếu, tâm lý người tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty cần củng cố lại mạng lưới tiêu thụ, điều chỉnh giá cả.v.v... để số lượng tiêu thụ sản phẩm tăng lên nhiều hơn. - Về phương thức kinh doanh của Công ty. Cơ chế thị trường đã tạo ra một bươc ngoặt lớn trong công tác phân phối sản phẩm của mọi doanh nghiệp quốc doanh ,trong đó có Công ty Cao su Sao Vàng. Trong cơ chế tập trung bao cấp trước đây, Công ty cao su Sao Vàng chủ yếu là phân phối sản phẩm theo chỉ định của Nhà nước. Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế mới, Công ty được Nhà nước giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, Công ty đã đổi mới phương thức kinh doanh một cách toàn diện. Đó là thực hiện phương thức bán hàng tự do và khuyến khích các cơ quan, đoàn thể, cá nhân là đại lý cho cho Công ty. Để mở rộng mạng lưới tiêu thụ, đến nay Công ty đã có 6 chi nhánh lớn là Hà Nội, Thái Bình, Nghệ An, Quảng Bình, Quy Nhơn, Hồ Chí Minh và hơn 200 đại lý lớn được phân bổ trên khắp đất nước. Bất kỳ một tổ chức cá nhân nào cũng có thể trở thành đại lý của Công ty với các điều kiện sau: + Có tư cách pháp nhân + Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm cao su theo đúng ngành hàng + Có cửa hàng ổn định ở các vùng tiêu thụ + Có đủ vốn để mua hàng. Chính vì có mạng lưới tiêu thụ rộng mà doanh thu bán qua đại lý của Công ty chiếm 79% tổng doanh thu năm 1997, 87% năm 1998 và 91% năm 1999. Các phương thức kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng kết quả dưới đây. Bảng 6 : Các phương thức hoạt động kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng năm 1997 - 1998 -1999. Đơn vị: Triệu đồng Hình thức bán 1997 1998 1999 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Bán trực tiếp 46.862 21 37.604 13 25.208 9 Bán gián tiếp 186.622 79 248.396 87 248.792 91 Tổng doanh thu 233.484 100 286.000 100 274.000 100 Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Bán trực tiếp tại Công ty có một lợi thế lớn là địa điểm bán ngay tại Công ty, không mất chi phí lưu kho, lợi dụng được uy tín của Công ty tại khu vực, nhưng hình thức bán này có bất lợi lớn là không mở rộng được thị trường. Chính vì gặp bất lợi lớn như vậy, nên thực tế cho thấy việc bán hàng trực tiếp trong mấy năm gần đây liên tục giảm vị thế trong công tác tiêu thụ của Công ty, hiện nay chỉ chiếm 9% trong tổng doanh số năm 1999. Trong tương lai, hình thức này sẽ tồn tại như những cửa hàng bán lẻ và giới thiệu sản phẩm của Công ty với khách hàng chủ yếu là những đại lý ở gần và số lượng mua không lớn. Hình thức bán gián tiếp thông qua trung gian là các chi nhánh và đại lý thực sự khẳng định tầm quan trọng của mình. Nếu như năm 1999 doanh số bán từ hình thức này là 186.622 triệu đồng thì năm 1998 là 248.396 triệu đồng tăng 61.774 triệu đồng và năm 1999 đã tăng lên và chiếm 9% tổng doanh số. Có thể nói hình thức này đã góp phần không nhỏ trong việc đưa sản phẩm của Công ty đến khắp mọi miền đất nước, đồng thời xây dựng cơ sở lâu dài cho những kế hoạch phát triển trong tương lai. III. Chiến lược và tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Sao vàng. 1. Chiến lược tổng quát. Trong cơ chế thị trường hiện nay, với chính sách của Nhà nước là mở cửa, đất nước ta trong những năm gần đây đã phát triển mạnh mẽ,đời sống nhân dân được nâng cao, nhu cầu tiêu dùng tăng lên. Trước những yếu tố thuận lợi như vậy, Công ty đã có những chiến lược hết sức cụ thể. Các chiến lược này tập trung chủ yếu vào các mục tiêu: - Tăng lợi nhuận - Mở rộng thị trường - Mức độ an toàn trong kinh doanh 1.1. Tăng lợi nhuận Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp kinh doanh không ngoài mục đích tối đa hoá lợi nhuận. Trong thời gian qua Công ty đã tìm mọi cách để tăng lợi nhuận như Công ty đã mở rộng sản xuất kinh doanh một số mặt hàng pin các loại, ủng cao su, săm lốp, máy bay... 1.2. Mở rộng thị trường Công ty luôn chú trọng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, năm 1995 Công ty có trên 30 cơ sở tiêu thụ, năm 1999 đã có trên 200 cơ sở tiêu thụ. Công ty có một đội ngũ cán bộ chuyên đi nghiên cứu, khảo sát để biết rõ những thông tin về thị trường của từng khu vực nhằm đáp ứng kịp thời được những thay đổi về nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Từ đó, Công ty xây dựng một chiến lược cơ bản đối với thị trường. Trong thời gian tới, Công ty đang dự định lập thêm một chi nhánh tại Quảng Ninh để bao quát thị trường khu vực Đông Bắc của Tổ quốc. Trong giai đoạn mở cửa, việc giao lưu buôn bán giữa các quốc gia ngày càng phát triển nên việc mở rộng thị trường ra nước ngoài là một chiến lược lâu dài mà Công ty đang quan tâm. 1.3. Mức độ an toàn trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho Công ty vì kinh doanh là phải mạo hiểm, do vậy sự an toàn trong kinh doanh là rất cần thiết. Công ty luôn