Đề tài Thực tập tại công ty TNHH Quang Hưng

BẢN CAM ĐOAN Kính gửi: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội Đồng kính gửi: Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực Tên em là: Vũ Công Luận Hiện là sinh viên lớp HCKT-QTNL 7 thuộc trường ĐH Kinh tế quốc dân. Đơn vị thực tập: Công ty TNHH Quang Hưng Thôn Đại Mão, xã Hoài Thượng, huyện Thuận Thành, tỉnh Bắc Ninh. Nay em làm bản cam đoan này để xin cam đoan với nhà trường đây là kết quả nghiên cứu của em dựa trên nền tảng kiến thức đã được học cùng với sự phân tích, tổng hợp các tài liệu thu thập của cá nhân em, đồng thời với sự giúp đỡ của đơn vị nơi em thực tập và của cô giáo hướng dẫn, em đã hoàn thành báo cáo của mình, không có sự sao chép của bất cứ chuyên đề, báo cáo nào khác. Nếu có gì trái với cam kết trên em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hà Nội, ngày 11 tháng 4 năm 2008 Người viết cam đoan Vũ Công Luận LỜI MỞ ĐẦU Để có thể đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực vốn có của mình trong đó đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người, bởi vì con người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và quyết định mọi nguồn lực khác. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, con người cần được trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng cần thiết đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của thị trường. Đối với doanh nghiệp, thông qua việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hợp lý nhân lực sao cho phù hợp với công việc, mục tiêu sản xuất kinh doanh đồng thời nâng cao được chất lượng đội ngũ lao động. Nhưng trong những điều kiện của mình doanh nghiệp phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để thật sự có hiệu quả, phù hợp với điều kiện lao động như thế nào để thật sự có hiệu quả, phù hợp với điều kiện thực tế làm việc của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà công tác quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp này rất quan trọng. Thông qua việc quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp sẽ giúp cho người quản lý đưa ra những kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động hợp lý nhất, đồng thời đặt ra kế hoạch quan trọng là kết hoạch hạ giá thành sản phẩm. Như vậy có thể thấy rằng vấn đề sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cùng với kiến thức tích luỹ được trong quá trình học tập và quá trình thực tập tại công ty TNHH Quang Hưng, bằng phương pháp phân tích tổng hợp em đã khái quát chung nhất những khái quát về công tác quản lý nhân lực tại công ty Trong quá trình thực hiện em xin trân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS. Vũ Thị Mai và anh Lê Hưng trưởng phòng hành chính nhân sự đã giúp em hoàn thành bài viết báo cáo thực tập. Báo cáo thực tập gồm ba chương: Chương I : Khái quát chung về đơn vị thực tập Chương II : Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng Chương III : Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng Chuyên đề: “ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG “ CHƯƠNG I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG 1. Giới thiệu chung về Công ty Công ty TNHH Quang Hưng được thành lập theo số ĐKKD: 2102.000317 do sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp ngày 15 tháng 11 năm 2002. Tên công ty: Công ty TNHH Quang Hưng Tên giao dịch: Công ty Quang Hưng. Tên viết tắt: Quang Hưng Co.,Ltd Địa chỉ trụ sở chính: Thôn Đại Mão – Xã Hoài Thượng – Huyện Thuận Thành – Tỉnh Bắc Ninh. Điện thọai: (0241)865.452 Fax : 0241865452 Các lính vực hoạt đông của công ty: Mua bán các loại vải, sợi. Mua bán, sản xuất sợi tơ tằm. Dệt vải. Mua, bán, sản xuất màn, rèm, vải tuyn, chăn gối và quần áo măy sẵn. Hiện nay công ty đang hoạt động sản xuất kinh doanh các mặt hàng chủ yếu như: Mua bán sản xuất gia công màn, vải tuyn, rèm cửa, quẩn áo… 2. Hệ thống tổ chức Công ty TNHH Quang Hưng. 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty. Sơ đồ 1: . Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty GIÁM ĐỐC PGĐ Điều hành PGĐ Kỹ thuật P. HC – NS P. KCS - KCS cắt - KCS may P. Tổng hợp - Kế toán - Kho - Kế hoạch - Kinh doanh P. Kỹ thuật - KT may - Cơ điện - ATSX - Lái xe Phân xưởng 1 - Tổ may 1 - Tổ may 2 - Tổ may 3 - Tổ may 4 Phân xưởng 2 - Cắt 1 - Cắt 2 Nguồn: Phòng HC – NS 2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban - Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ công nhân viên của công ty, là người đứng đầu điều hành mọi hoạt động của công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và là người đại diện trước pháp luật. - Phó giám đốc điều hành: Có nhiệm vụ quản lý và tham mưu cho giám đốc về những phương án tổ chức, thực hiện và giải quyết các công việc theo nhiệm vụ được giám đốc phân công và ủy nhiệm. Chịu trách nhiệm quản lý và sử dụng nhân sự, công tác tổ chức, các vấn đề hội nghị…. - Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất, quản lý kỹ thuật và an toàn sản xuất, theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới và quy trình sản xuất của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động đã được phân công và ủy nhiệm. - Phòng tổng hợp: + Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ đồng thời lập báo cáo lên ban giám đốc đánh giá và đưa ra phương hướng trong thời kỳ tiếp theo. + Chịu trách nhiệm về các hoạt động liên quan tới các vấn dề tài chính của công ty cũng như thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế theo quy định của công ty và nhà nước. + Theo dõi biến động của thị trường hàng may xuất khẩu, mua và kinh doanh nguyên vật liệu, tìm kiếm khác hàng và các đơn đặt hàng, đồng thời theo dõi lên kế hoạch quản lý nguyên vật liệu, sản phẩm, xây dựng giá bán hợp lý. - Phòng KCS: Bộ phận KCS được thành lập riêng thành một phòng gồm 10 người, thực hiện các chức năng kiểm tra chất lượng các nguyên vật liệu đầu vào, các bán thành phẩm nhập vào, các thành phẩm trước khi nhập kho hay chuyển sang các giai đoạn gia công khác. Bộ phận KCS cắt và KCS may đều chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về chất lượng sản phẩm của công ty. Bộ phận KCS của công ty đều chịu sự ảnh hưởng của bộ phận KCS của các công ty khách hang lên chất lượng đều phải đặt lên hang đầu. - Phòng hành chính nhân sự: Có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo văn bản, nội quy quy chế pháp lý, các quyết định, giai quyết các chế độ chính sách vàquản lý hò sơ nhân sự… - Phòng kỹ thuật: + Đảm bảo dây chuyền sản xuất hoạt động ổn định. Xây dựng phương hướng đầu tư dây chuyêng công nghệ ngắn hạn cũng như dài hạn vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. + Nghiên cứu xây dựng và đề xuất các mấu sản phẩm mới đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng và được thị trường chấp nhận. - Phân xưởng 1& 2 : Được chia thành những phân xưởng cắt, may vắt sổ, có trách nhiệm hoàn thành sản phẩm theo đúng quy trình công nghệ và đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu sản xuất. 3.Đặc điểm quy trình công nghệ: Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất màn may gia công. Nhập bán thành phẩm Màn tròn Màn vuông Vắt sổ May May KCS Đóng gói Sơ đồ 3: Quy trình công nghệ sản xuất màn may xuất khẩu. Nhập vải màn Cắt May KCS Đóng gói Xuất Nguồn: Phòng kỹ thuật Do tính đa dạng về mẫu mã và chủng loại sản phẩm của công ty nên quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty gồm 2 quy trình khác nhau và được mô tả theo hai sơ đồ trên . * Đối với giai đoạn sản xuất màn gia công theo đơn đặt hàng( Sơ đồ 2 ): Bao gồm các công đoạn nhập bán thành phẩm của khách hang cung cấp, phân loại bán thành phẩm là màn tròn và màn vuông sau đó chuyển qua bộ phận may. Riêng đối với màn tròn gia công thì còn phải qua công đoạn vắt sổ mới chuyện qua bộ phận may gia công. Công ty có nhiệm vụ may gia công công đoạn cuối và hoàn thành theo đúng tiến độ. Sản phẩm hoàn thành được KCS của công ty và KCS của đơn vị khách hàng kiểm tra và đóng gói bàn giao lại cho phía khách hàng. * Đối với giai đoạn sản xuất màn do công ty tự thiết kế ( Sơ đồ 3 ): Nguyên liệu được Công ty nhập từ các đơn vị khách hang như Công ty may 10/10, Công ty 27/7,…. Các nguyên vật liệu là vải màn được nhập và tiến hành sản xuất theo các công đoạn như sơ đồ 3. Vải màn được chuyển qua phân xưởng cắt cùng với bản thiết kế mà phòng kỹ thuật gửi xuống. Bộ phận cắt có nhiệm vụ cắt theo đúng yêu cầu kỹ thuật của bản thiết kế sau đó bàn giao bán thành phẩm cho bộ phận của xưởng may. Phân xưởng may có nhiệm vụ may theo đúng kích thước tiêu chuẩn sản phẩm, thực hiện may trên máy may JUKY ( Nhật Bản ) và máy Protex ( Trung Quốc ) sau đó chuyển qua bộ phận KCS Tất cả các sản phẩm may đều được bộ phận KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đóng gói bàn giao cho khách hàng hay cung cấp cho các đại lý kinh doanh trong khu vực. 4. Đặc điểm thị trường sản phẩm của công ty. Từ khi bắt đầu hoạt động Công ty chủ yếu nhận gia công và sản xuất để xuất khẩu các loại màn ( màn tròn và màn vuông). Do đó nguyên liệu đầu vào của công ty đối với các sản phẩm công ty chỉ nhận gia công thì nơi nhập nguyên liệu đầu vào cũng chính từ khách hàng của công ty. Với nhiều đơn đặt hàng từ nhiều công ty khác nhau nhưng chủ yếu vẫn từ hai đối tác chiến lược là Công ty may 10 và công ty Phát Đạt ( Hà Nội ). Ngoài ra các khách hàng của công ty còn bao gồm Công ty dịch vụ và thương mại Tuấn Khang, công ty 27/7, các cơ sở kinh doanh trong xã Hoài Thượng….. Với những đơn đặt hàng mà các nhân viên phòng kinh doanh mang về thì công ty thường nhập nguyên vật liệu đầu vào từ Viện kỹ thuật dệt và công ty Thương binh 27/7 đóng trên địa bàn Hà Nội, những sản phẩm này đầu ra thường phân phối trên địa bàn khu vực phía Bắc và một số xuất khẩu vào trong khu vực phía Nam do các công ty bạn hàng đảm nhận. Như vậy hiện nay công ty cũng gặp nhiều thuận lợi về nguyên liệu đầu vào vì đa số công ty nhập nguyên liệu từ các đơn vị phía bắc và các khu vực lân cận. Tuy vậy công ty hiện nay cũng đang gặp khó khăn cho chính sản phẩm của mình do mấu mã ngày càng yêu cầu cao và đặc biệt sản phẩm phải có tác dụng caco trong ngăn ngừa muỗi và côn trùng. Điều này thể hiện vai trò hoạt động kém hiệu quả của phòng kỹ thuật nhất là khâu thiết kế sản phẩm. 5. Một số kết quả đạt được của công ty trong những năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới. 5.1. Kết quả đạt được của công ty qua các năm 2005, 2006, 2007 Bảng 1.1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007 % so với 2006 % so với 2005 1 Tổng sản phẩm Chiếc 1322775 1426000 1972000 1.38 1.49 2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 11 12,5 18,3 1.46 1.66 3 Thu nhập bình quân/ người Ngđ/ người 670 850 950 1.12 1.41 4 Nộp ngân sách nhà nước Tr.đ 289 310 360 1.16 1.25 Nguồn: Phòng tổng hợp 5.2. Phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới. Trước những kết quả đạt được của công ty trong năm 2007 đồng thời đánh giá các kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh, Giám đốc đã đề ra những phương hướng và nhiệm vụ trong thời gian tới, cụ thể là: - Lĩnh vực kinh doanh và sản xuất: + Tiếp tục sản xuất các mặt hàng chủ đạo đó là màn may xuất khẩu và màn may gia công. + Tìm thêm các đơn đặt hàng gia công là sản phẩm may mặc của các đối tác chiến lược. + Tiếp tục kinh doanh các nguyên vật liệu đầu vào cho các cơ sở sản xuất tư nhân trong địa bàn. + Nâng cao năng xuất lao động thông qua các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh. + Chú trọng việc sản xuất hiệu quả bằng các quản lý khoa học. + Nâng cao chất lượng sản phẩm và đồng thời cải tiến mẫu mã sản phẩm. - Lĩnh vực quản lý: + Đảm bảo việc là và thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. + Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước. + Hoàn thiện dần cơ cấu tổ chức và lao động hiệu quả tại công ty. - Lĩnh vực đầu tư: + Áp dụng dần các công nghệ mới vào sản xuất. + Tiếp tục đầu tư và mở rộng dần quy mô sản xuất các xưởng cắt và xưởng may theo kết quả sản xuất kinh doanh. + Thu hút đầu tư từ những bạn hàng và các đối tác chiến lược. II. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ 1. Chức năng nhiệm vụ của các nhân viên trong phòng. - Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và bố trí sử dụng nhân lực - Xây dựng thang lương, bậc lương định mức lao động trong từng thời kỳ - Quản lý lao động, sổ lao động, bảng chấm công, tính toán và trích nộp BHXH, BHYT cho cán bộ công nhân viên - Tham mưu cho ban giám đốc về chiến lược sử dụng nhân lực trong ngắn hạn cũng như dài hạn - Thực hiện các công việc liên quan tới thù lao lao động và quan hệ lao động trong công ty 2. Cơ cấu và nhiệm vụ của từng vị trí trong phòng. Phòng Hành chính nhân sự của công ty bao gồm 4 người trong đó có 1 nam/ 3 nữ, tốt nghiệp ĐH 1 người, 2 người tốt nghiệp CĐ, tốt nghiệp trung cấp 1 người. Gồm : 1 trưởng phòng 1 cán bộ nhân sự 1 cán bộ hành chính 1 nhân viên văn thư Cơ cấu nhân lực trẻ và đều tập trung ở độ tuổi dưới 35. Trong đó: - Trưởng phòng : Chịu trách nhiệm toàn bộ các hoạt động của phòng trước ban giám đốc công ty - Cán bộ nhân sự: Theo dõi chấm công thực hiện các công tác nhân sự tổ chức công tác các hoạt động bảo vệ, hội nghị,… trong Công ty đảm bảo an ninh trật tự. - Cán bộ hành chính: Tổ chức các cuộc họp, hội nghị đảm bảo các dịch vụ y tế của công ty, ăn ca,… đón tiếp các đoàn khách, khách hàng tham quan công ty. Soạn thảo các văn bản hành chính, báo cáo…. - Nhân viên văn thư: Theo dõi công văn, quản lý các văn bản tài liệu của công ty đồng thời thực hiên các công việc chuyển giao văn bản tới các nơi, vị trí phu trách. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT ĐƠN VỊ SẢN XUẤT KINH DOANH. 1. Vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Con người muốn sống, muốn hoạt động chính trị, xã hội trước hết người ta phải tiến hành sản xuất ra những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu cấp thiết của con người, lao động là yếu tố không thể thiếu được của bất cứ hình thức sản xuất nào và nó được định nghĩa như sau: - Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người diễn ra 1giữa người và tự nhiên, nhằm thay đổi những vật thể của tự nhiên cho phù hợp với nhu cầu của chính mình. Trong khi lao động, con người vận cụng sức lực tiềm tàng trong thân thể mình, sử dụng công cụ lao động để tác động vào giới tự nhiên, biến dổi vật chất đó làm cho chúng trở nên có ích cho đời sống. - Sản xuất là một quá trình lao động khi con người đạt tới trình độ tương đối cao. Các yếu tố của sản xuất bao gồm trong đó các yếu tố như: Đối tượng lao động, tư liệu lao động và quá trình lao động… Nhưng yếu tố quan trọng nhất ở đây chính nguồn nhân lực mà trong đó con người đóng một vai trò quan trọng nhất quyết định sự hình thành và phát triển của quá trình sản xuất. Như vậy con người chính là chủ thể của nguồn nhân lực, con người đã tạo ra tư liệu của sản xuất và làm cho chúng hoạt động. - Vai trò của nguồn nhân lực còn thể hiện trong quá trình lao động. Nó là quá trình sử dụng nhân lực kết hợp với các tư liệu lao động và đối tượng lao động, sức lao động là năng lượng lao động của con người tác động trực tiếp lên các yếu tố đó tạo ra của cải vật chất cho bản thân và cho xã hội. Như vậy nếu coi sản xuất là một hệ thống gồm 3 yếu tố hợp thành thì sức lao động hay nói khác đi thì con người là yếu tố quyết định và như thế vai trò của con người được khẳng định chính là yếu tố quyết định của quá trình sản xuất. Vai trò hai mặt của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh c thể hiện: - Con người với tư cách là người lao động sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội. - Con người với tư cách là người tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ, kho tàng văn hoá. => Vị trí của con người trong quá trình sản xuất kinh doanh được đặt vào vị trí trung tâm và cũng xuất phát từ những nhu cầu lợi ích của con người. Như chúng ta đã biết khả năng của con người là vô hạn. Những khả năng tiềm tàng luôn ẩn chứa trong mỗi con người từ tri thức trí tuệ như các kiến thức khoa học công nghệ đến văn hoá văn học và trong sản xuất thì có những bàn tay vàng, kỹ năng, kỹ xảo… Con người cũng có sức sáng tạo vô hạn và đó là khả năng kỳ diệu của con người. => Như vậy với khả năng của con người có đặc điểm như thế thì chúng ta phải biết khai thác và sử dụng nó như thế nào sao cho có hiệu quả và phù hợp với từng điều kiện, hoàn cảnh của xã hội? Sử dụng có hiệu quả khả năng tiềm tàng của con người cũng chính là một phần của sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Bên cạnh đó cũng cần phải tiếp tục bồi dưỡng và phát triển khả năng của con người lên tầm cao hơn, có ích hơn cho xã hội. Đây cũng là công việc của một nhà quản trị: có hiệu quả nhất, khoa học nhất, phù hợp với từng hoàn cảnh của xã hội nói chung và của một đơn vị sản xuất kinh doanh nói riêng. 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1. Tuyển mộ, tuyển chọn, thu hút nguồn nhân lực - Tuyển mộ, tuyển chọn là tìm một hay nhiều người phù hợp để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào phần lớn phẩm chất trình độ năng lực của đội ngũ lao động. Do vậy tuyển mộ, tuyển chọn có vai trò tạo tiền đề cho sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả. - Mục đích của việc tuyển mộ, tuyển chọn và thu hút nguồn nhân lực là việc tìm những người thích hợp với công việc, phù hợp với việc sản xuất kinh doanh của đơn vị. Bên cạnh đó qua các chính sách đãi ngộ của đơn vị có thể thu hút được nhân tài, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao như thế có thể nhanh chóng phát huy sức mạnh kinh tế của đơn vị đưa đơn vị phát triển trong hoàn cảnh mới của xã hội. * Nguyên tắc tuyển mộ, tuyển chọn thu hút nguồn nhân lực - Phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội - Dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ. - Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất, năng lực. * Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ, tuyển chọn - Uy tín của doanh nghiệp - Tính hấp dẫn của công việc - Các chính sách quản lý nội bộ (lương bổng, đào tạo, thăng tiến và các chế độ khác). - Chính sách quản lý của Nhà nước - Chi phí cho việc tuyển chọn * Nguồn tuyển chọn: - Nguồn nội bộ: khuyến khích nhân viên bồi dưỡng và tự bồi dưỡng bản thân, nguồn tuyển chọn từ nội bộ có những ưu điểm như đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc, hơn nữa nguồn ứng viên nội bộ này đã quen với công việc, hiểu được mục tiêu của tổ chức, mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách để hoàn thành mục tiêu đó. Bên cạnh đó nguồn nội bộ này cũng bộc lộ một số nhược điểm như: gây hiện tượng chai lỳ, do các nhân viên đã quen với cách làm việc của cấp trên, thiếu sáng tạo. - Nguồn tuyển bên ngoài: Nguồn tuyển từ bên ngoài có thể thu hút và tuyển chọn thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ việc làm, tuyển học sinh, sinh viên tốt nghiệp từ các trường đào tạo hoặc các hình thức khác. * Các chỉ tiêu tuyển mộ, tuyển chọn: Đây là những yếu tố nổi bật của đối tượng cần tuyển chọn, những khả năng mà đối tượng tuyển chọn có thể đáp ứng hay phù hợp với những điều kiện và yêu cầu của sản xuất kinh doanh của đơn vị. Các chỉ tiêu tuyển chọn thường thông qua các thủ tục và các phương pháp tuyển chọn như: - Thông qua thu nhập và nghiên cứu hồ sơ - Kiểm tra, trắc nghiệm - Phỏng vấn - Xác minh, điều tra - Kiểm tra tình hình thể lực và trí lực, độ nhanh nhạy khéo léo. * Giai đoạn ký hợp đồng lao động Đây là giai đoạn kết thúc của công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Việc ký hợp đồng lao động cũng đồng thời là việc đã tìm được người lao động phù hợp với công việc, phù hợp với mục đích của doanh nghiệp. HĐLĐ là một văn bản pháp lý thể hiện mối quan hệ của người lao động và người sử dụng lao động trước pháp luật. Nó quy định quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên tham gia khi thể hiện mối quan hệ lao động trong sản xuất kinh doanh tại đơn vị. Các hình thức ký hợp đồng lao động hiện nay có 3 hình thức chính đó là: + HĐLĐ có thời hạn dưới 12 tháng + HĐLĐ có thời hạn 12 - 36 tháng + HĐLĐ vô thời hạn (trên 36 tháng) Ngoài ra còn có hình thức ký hợp đồng lao động thời vụ, tức là chỉ ký hợp đồng theo một thời gian nhất định trong mùa/năm. Giai đoạn ký HĐLĐ là giai đoạn rất quan trọng nó thể hiện được mối quan hệ 3 bên người lao động, người sử dụng lao động và Nhà nước. Thể hiện sự ràng buộc về pháp lý khi xảy ra tranh chấp lao động hay các quyền lợi và nghĩa vụ mà người lao động được hưởng. 2.2. Đánh giá về phân công bố trí nguồn nhân lực trong Công ty. Bố trí sử dụng nguồn nhân lực thực chất là phân công lao động và hiệp tác lao động. Sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh sử dụng nhân lực về số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuổi, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, lành nghề… Bố trí sử dụng nhân lực là một phần của quá trình tổ chức lao động, vì vậy khi bố trí sử dụng nguồn nhân lực tốt thì sẽ phát huy được sức mạnh tiềm tàng của con người giúp doanh nghiệp sử dụng lao động đúng người đúng việc, đúng thời gian và trình độ năng lực nhằm đạt kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao đời sống người lao động, nâng cao sự thoả mãn của người lao động trong thực hiện công việc tạo động lực trong lao động. Phân công lao động là sự phân chia công việc giữa những người tham gia sản xuất cho phù hợp với khả năng của họ về chức năng, nghề nghiệp trình độ chuyên môn, sức khoẻ, giới tính sở trường… Nó là hình thức nhất định của mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. Thực chất của phân công lao động là chuyên môn hoá những hoạt động sản xuất khác nhau nhằm nâng cao năng suất lao động. * Ý nghĩa và tác dụng của phân công lao động: - Phân công lao động hợp lý có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng năng suất và hiệu quả lao động. - Phân công lao động hợp lý tạo điều kiện chuyên môn hoá lao động, chuyên môn hoá được công cụ lao động, sử dụng những công cụ có năng suất, lao động cao, người lao động có thể thực hiện thuận lợi các công đoạn của quá trình lao động được giao. - Phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá tạo cho người lao động nhanh chóng quen với công việc, tạo điều kiện nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn, người lao động có được kỹ năng, kỹ xảo khi thực hiện công việc của mình. Bố trí người lao động trong cơ sở doanh nghiệp là bố trí lao động vào các công việc khác nhau theo các nơi làm việc tương ứng với hệ thống phân công và hiệp tác lao động. Mục đích của việc bố trí là nhằm đảm bảo sử dụng đầy đủ tối đa thời gian của máy móc thiết bị, thời gian làm việc của người lao động, đảm bảo chất lượng công việc, bảo đảm thay thế lẫn nhau của người lao động. Yêu cầu đặt ra đối với công tác này là phải trao cho những người đã được tuyển chọn theo nghề nghiệp, chuyên môn phù hợp với trình độ chuyên môn, nghề nghiệp của họ để họ thực hiện và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ được giao. Cơ sở để bố trí người lao động là đặc điểm kỹ thuật của nghề nghiệp, mức độ phức tạp của công việc (cấp bậc công việc) và trình độ lành nghề của người lao động (tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của người lao động). Bố trí người lao động được coi là hợp lý khi người lao động làm việc phù hợp với trình độ kiến thức và kỹ năng thực tế của mình. Như vậy việc tuyển chọn và bố trí người lao động hợp lý là nhân tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất và ổn định sức lao động. * Các hình thức phân công bố trí nguồn nhân lực: - Phân công lao động theo chức năng sản xuất kinh doanh: Đây là hình thức phân công căn cứ vào chức năng lao động, vai trò của từng người trong lao động sản xuất. - Phân cộng lao động theo trình độ chuyên môn nghề được đào tạo: Đây là hình thức phân công lao động rất cơ bản theo tính chất cùng loại về kỹ thuật của công việc, là hình thức tách riêng các loại công việc khác nhau theo tính chất của quy trình công nghệ thực hiện chúng. - Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc (theo bậc): Đây là hình thức phân công, sử dụng trình độ lành nghề của người lao động phù hợp với mức độ phức tạp của công việc. Đây còn là hình thức sử dụng sức lao động hợp lý, phù hợp với trình độ lành nghề, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động, đảm bảo sử dụng hết khả năng nghề nghiệp của người lao động. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua mức độ tiết kiệm hao phí lao động tương ứng với mức tăng kết quả sản xuất. Cũng có thể biểu hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thông qua so sánh giữa kết quả thu được với hao phí lao động là nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm lao động sống. Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có thể được phản ánh thông qua các chỉ tiêu định lượng và định tính, cụ thể: 2.2.1. Sự phù hợp giữa số lượng lao động với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu phản ánh là chênh lệch tương đối số lượng lao động trong doanh nghiệp Công thức tính: DLtg = L1 - Lk x Im hoặc Trong đó: DLtg: Số lượng lao động thừa hoặc thiếu tương đối L1: Số lao động thực tế thực hiện được Lk: Số lao động theo dự kiến kế hoạch Im: Hệ số hoàn thành kế hoạch sản xuất, công tác của doanh nghiệp. Chênh lệch tương đối số lượng lao động đánh giá chính xác tình hình thực hiện kế hoạch lao động của doanh nghiệp vì nó gắn chặt với tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. DLtg<0: Cho biết doanh nghiệp thực tế đã sử dụng thiếu lao động so với kế hoạch (có tính đến hệ số hoàn thành kế hoạch sản xuất) DLtg>0: Cho biết doanh nghiệp thực tế đã sử dụng vượt quá số lượng lao động so với kế hoạch đã lập. 2.2.2. Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo trình độ chuyên môn Hệ số sử dụng LLLĐ theo trình độ chuyên môn = Số lao động làm việc đúng trình độ chuyên môn Tổng số lao động quản lý, chuyên môn, kỹ thuật Hệ số chỉ tiêu này cho biết số cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ thuật được làm việc đúng với trình độ được đào tạo, nhằm phát huy năng lực và trình độ của họ và tăng hiệu suất công tác. Mức độ phù hợp càng cao chứng tỏ sử dụng lực lượng lao động càng có hiệu quả, hệ số sử dụng lực lượng lao động càng cao. 2.2.3. Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo trình độ lành nghề Hệ số sử dụng LLLĐ theo trình độ lành nghề = Số CN và CBCN phù hợp với CBCV Tổng số công nhân trong DN Hệ số chỉ tiêu này cho biết số công nhân có được làm việc theo đúng CBCV hay không để phát huy hiệu quả tăng năng suất lao động, và hiệu quả công việc. Hệ số càng cao thì mức độ phù hợp với CBCV càng cao và đồng thời sử dụng lao động sản xuất càng có hiệu quả. 2.2.4. Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động Công thức tính Trong đó: IN: Chỉ số ngày công/năm NN1: Số ngày công làm việc trung bình cả một năm công nhân sản xuất thực hiện kỳ báo cáo NNK: Số ngày công làm việc trung bình cả năm một công nhân sản xuất được đặt ra kỳ kế hoạch Hệ số chỉ tiêu này được thể hiện ở số ngày công và tỷ trọng thời gian, làm việc thực tế trong năm so với ngày công theo chế độ trong năm. Giảm số ngày vắng mặt và ngừng việc của một lao động trong năm phản ánh nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động trong doanh nghiệp. 2.2.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế: - Chỉ tiêu hệ số phân công và hiệp tác lao động hợp lý: KPC: Hệ số phân công lao động KHT: Hệ số hiệp tác lao động åTKSX: Thời gian người lao động làm việc không thuộc nhiệm vụ sản xuất, công tác. 2.2.6. Chỉ tiêu khác Các chỉ tiêu thể hiện gián tiếp thông qua: - Năng suất lao động: thể hiện ở số lượng sản phẩm vượt mức: - Doanh thu - Lợi nhuận bình quân một lao động trong năm. 2.3. Đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động tại đơn vị sản xuất - kinh doanh Quyền lợi của người lao động luôn gắn liền với nhu cầu của họ và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Người lao động mới vào làm việc chỉ mong có đủ việc làm bảo đảm đời sống ổn định cho bản thân và gia đình nhưng khi quy mô của doanh nghiệp mở rộng, khi yêu cầu của hàng hoá ngày càng đòi hỏi chất lượng cao hơn thì người lao động lại có nhu cầu muốn được nâng cao trình độ lành nghề của mình hơn. Về mặt pháp lý, đó là một trong những quyền lợi đúng đắn và thiết thực mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đảm bảo vì nó mang lại lợi ích cho cả hai bên: người sử dụng lao động và người lao động. Vì vậy doanh nghiệp có trách nhiệm tổ chức tốt quá trình đào tạo và đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân phù hợp với tình hình cụ thể của mình tạo niềm tin và sức hút lớn đối với mọi thành phần tham gia. Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định. Đào tạo nâng cao (đào tạo lại) là quá trình bồi dưỡng, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm để người lao động đảm nhận được những công việc phức tạp hơn. Trình độ lành nghề của một người bao gồm sự hiểu biết lý thuyết và kỹ năng làm việc mà người đó có được, để hoàn thành một công việc có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề hay một chuyên đề nào đó. So với lao động giản đơn là lao động thực hiện những công việc đơn giản không cần phải qua đào tạo và đào tạo nâng cao - lao động lành nghề có chất lượng cao hơn thực hiện những công việc chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian. Vì vậy cần thiết các doanh nghiệp phải tổ chức tốt quá trình đào tạo nâng cao vì mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp. 2.3.1. Bản chất của đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động. Đào tạo nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động tại một Công ty thực chất là: - Đào tạo bổ xung kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để người lao động hoàn thành tốt công việc được giao. - Đào tạo để người lao động có những kiến thức và kỹ năng sâu rộng hơn để có thể đảm nhận được những công việc có độ phức tạp cao hơn. Muốn thực hiện việc đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ cho lực lượng lao động phải căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc công nhân, trình độ của lao động quản lý… có phù hợp với công việc được giao trong hoàn cảnh mới hay không từ đó có những chính sách hợp lý cho việc đào tạo phát triển lao động tại doanh nghiệp. Như vậy đào tạo cũng là cơ sở để phân công lao động hợp lý, khoa học. 2.3.2. Các hình thức đào tạo và đào tạo lại * Đối với công nhân: - Đào tạo theo hình thức kèm cặp: Đây là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, chủ yếu là thực hành ngay trong quá trình sản xuất do doanh nghiệp tổ chức. Kèm cặp trong sản xuất được tiến hành dưới hai hình thức: kèm cặp cá nhân và kèm cặp theo tổ, đội sản xuất. Theo cách kèm cặp cá nhân mỗi thợ học nghề được một công nhân có trình độ cao hướng dẫn. Trong kèm cặp theo tổ, đội sản xuất, thợ học nghề được tổ chức thành từng tổ và phân công cho những công nhân lành nghề thoát ly sản xuất, chuyên trách dạy nghề. Ưu điểm của hình thức này là: có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở các doanh nghiệp, phân xưởng, thời gian đào tạo ngắn, công nhân học nghề nắm bắt được công việc nhanh đáp ứng kịp thời nhu cầu của sản xuất. Trong thời gian học tập, người học nghề trực tiếp tham gia hoạt động, góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp, của cơ sở. Nhược điểm của hình thức này là người học nghề học tập lý thuyết không có hệ thống, kết quả học tập bị hạn chế, vì người dạy nghề không phải là giáo viên chuyên trách nếu thiếu kinh nghiệm trong giảng dạy. Học viên không chỉ học được những phương pháp tiên tiến mà còn tiếp thu được những thói quen xấu trong sản xuất. - Tổ chức các lớp đào tạo nâng cao ngay tại doanh nghiệp Hình thức này không đòi hỏi phải có đầy đủ cơ sở vật chất, không cần bộ máy chuyên trách mà dựa vào điều kiện sẵn có của doanh nghiệp. Phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật thực hiện, phần thực hành tiến hành tại doanh nghiệp do các công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này có ưu điểm là học viên học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất tại doanh nghiệp, gắn ngay việc học với việc thực hành, thời gian đào tạo dài, số lượng đào tạo có thể lớn, bộ máy quản lý gọn, chi phí không cao. Tuy nhiên hình thức này chỉ thực hiện được ở các doanh nghiệp lớn vì ở đó mới có thể đảm bảo công tác đào tạo nâng cao được diễn ra liên tục, thường xuyên và có chất lượng. - Gửi công nhân đi học ở các trường dạy nghề: Các trung tâm dạy nghề do Nhà nước, ngành hoặc tư nhân tổ chức. Hình thức đào tạo này đã và đang được phát huy, mở rộng trên phạm vi cả nước và bao gồm rất nhiều ngành, nghề phục vụ sản xuất, sinh hoạt và tiêu dùng. Người học nghề vừa học lý thuyết và được thực hành tại chỗ. Giáo viên dạy nghề là những người có trình độ lành nghề cao, có kiến thức về khoa học kỹ thuật. Ưu điểm của hình thức đào tạo này là thời gian đào tạo ngắn, tạo điều kiện thuận lợi cho người học mau chóng được nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu của công việc. Tuy nhiên hình thức này lại có nhược điểm: lý thuyết không được hệ thống và do thời gian học tập ngắn nên chỉ tập trung khâu thực hành, ảnh hưởng khả năng sáng tạo trong công việc và trong tương lai. * Đối với lao động quản lý: - Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc: Là việc cung cấp những thông tin kiến thức, cho người lao động với tuyển về công việc và tổ chức, giúp cho người lao động mới nhanh chóng nắm bắt được công việc và thích nghi với môi trường làm việc tại tổ chức đó. - Đào tạo trong lúc đang làm việc: là quá trình trang bị bổ xung cho người lao động những kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc tốt hơn, cũng như đáp ứng được những thay đổi trong doanh nghiệp. - Đào tạo cho công việc tương lai: Là cung cấp trang bị những kiến thức, kỹ năng để người lao động làm tốt công việc hiện tại và có thể làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Ví dụ: Cử đi học đại học tại chức…. Hội nghị, thảo luận… 2.3.3. Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo: Việc bố trí và sử dụng nhân lực sau khi tham gia các lớp đào tạo nâng cao ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tăng năng suất lao động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn lao động này thì sẽ khai thác tốt đa trí tuệ và khả năng sáng tạo của người lao động nâng cao năng suất lao động. Ngược lại nếu doanh nghiệp bố trí và sử dụng không hợp lý sẽ làm cho năng suất không thay đổi thậm chí giảm sút do số lao động giản đơn thay thế số lao động có trình độ tay nghề tương đối cao này. Vì vậy để năng suất lao động không ngừng tăng, giá thành sản phẩm hạ, chi phí cho vấn đề đào tạo nâng cao giảm, các doanh nghiệp phải coi trọng đến yếu tố con người đặc biệt là phải quan tâm giúp đỡ số lao động vừa tham gia các lớp đào tạo để học có điều kiện bộc lộ những hiểu biết, khả năng của mình, gắn thực hành với kiến thức đã học làm lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tóm lại: Như vậy việc sử dụng nguồn nhân lực bao gồm nhiều khâu, nhiều quá trình. Trong từng khâu, từng quá trình xuất hiện những đặc điểm mà lãnh đạo, cán bộ quản lý phải hết sức linh hoạt sao cho phù hợp với tình hình thực tiễn của doanh nghiệp cũng như những xu hướng chung của kinh tế - xã hội. Để tổng kết lại những nội dung của vấn đề sử dụng nguồn nhân lực tại một đơn vị sản xuất - kinh doanh, ta có sơ đồ tóm tắt sau: Sơ đồ 4: Quy trình xác định cung cầu nhân lực QUY TRÌNH XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC Chiến lược kinh doanh Hoạch định nhu cầu nhân lực Khả năng sẵn có So sánh nhu cầu và khả năng Dự báo nhu cầu Sử dụng lại nhân lực đã qua đào tạo Đào tạo và đào tạo lại Kiểm soát và đánh giá - Thăng tiến - Thuyên chuyển Lựa chọn Tuyển dụng - Hạn chế tuyển dụng - Giảm giờ lao động - Giảm tuổi hưu Không tuyển dụng Chính sách và kế hoạch thực hiện Cung < Cầu Cung > Cầu Cung = Cầu II. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG 1. Mục tiêu phát triển của Công ty. 1.1. Mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu trước mắt của Công ty thông qua các chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2008-2009-2010: Bảng 2.1 : Kế hoạch thực hiện năm 2008, 2009, 2010 STT Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 1 Tổng sản phẩm SP 2.200.000 2.300.000 2.500.000 2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 22 23.5 24 3 Nhân lực Người 300 320 350 4 Thu nhập bq/người/ tháng Trđ/người 1.2 1.3 1.5 Nguồn: Phòng tổng hợp Đây là những kế hoạch của công ty trong 3 năm tới, và là những chỉ tiêu ảnh hưởng lâu dài tới công tác sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Sự tăng lên của tổng doanh thu và số lượng nhân lực tăng ổn định đồng nghĩa với việc công ty mở rộng quy mô cơ sở sản xuất và tiếp tục phát triển sản xuất kinh doanh những sản phẩm chủ đạo. Thu nhập bình quân của người lao động cũng được cải thiện tăng lên tạo điều kiện thu hút nguồn nhân lực đồng thời đây cũng là cơ hội để công ty phát triển, mở rông quy mô sản xuất. Tuy nhiên ngay từ bây giờ Công ty phải chú trọng vào việc bố trí xắp xếp nhân lực vào những công việc phù hợp, hợp lý hơn trong các quá trình quản lý nhân sự để trong tương lai số lượng lao động tăng ổn định hơn và hoạt động của đội ngũ nhân lực này cũng hiệu quả hơn. => Như vậy những mục tiêu trước mắt của Công ty có một số ảnh hưởng sau tới vấn đề sử dụng lực lượng lao động là: - Những mục tiêu ngắn hạn về sản xuất kinh doanh tăng sẽ làm tăng khối lượng công việc từ đó kéo theo nguồn nhân lực tăng, công tác sử dụng nhân lực cũng phức tạp hơn vì phải tác động đến nhiều đối tượng. - Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty tăng lên kéo theo việc sử dụng bố trí nhân sự phức tạp hơn. Quá trình quản lý sử dụng lực lượng lao động, thời gian lao động và chất lượng - đánh giá lực lượng lao động cũng phức tạp hơn. 1.2. Mục tiêu dài hạn Sơ đồ 5: Sơ đồ mục tiêu phát triển của công ty Phân tích thị trường Phân tích khách hàng Phân tích cạnh tranh Phân tích đầu tư Xu hướng thị trường và sản phẩm Điểm mạnh dịch vụ và sản phẩm Các cơ hội trên thị trường Xu hướng đầu tư Những lợi thế phát triển sản xuất và kinh doanh lâu dài Sơ đồ trên là sự tóm tắt mục tiêu dài hạn của Công ty. Tuy nhiên những mục tiêu cụ thể của Công ty như: - Vẫn tiếp tục phát triển sản xuất, kinh doanh các sản phẩm chủ đạo là màn may xuất khẩu và màn may gia công. - Tiếp tục kinh doanh các nguyên liệu sản xuất. - Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng thêm các xưởng sản xuất. - Đầu tư xây dựng thương hiệu sản phẩm đồng thời tìm kiếm những khách hàng tiềm năng thu hút đầu tư từ các nguồn vốn bên ngoài Những mục tiêu này về lâu dài có ảnh hưởng tới khả năng phát triển của Công ty và việc sử dụng lực lượng lao động tham gia nói riêng. Những mục tiêu dài hạn này sẽ thu hút một lực lượng lớn nhân lực tham gia và như thế việc quản lý nâng cao chất lượng đội ngũ lao động hiện tại Công ty phải làm lòng cốt và là cơ sở phát triển tiếp những mục tiêu đề ra. Như vậy nó ảnh hưởng tới công tác hoàn thiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo chiều hướng tích cực. 2. Đặc điểm của quy trình công nghệ và sản phẩm. Với quy trình công nghệ của màn may gia công và màn may xuất khẩu như đã trình bày tại sơ đồ 2 và sơ đồ 3 ta thấy những đặc điểm của quy trình công nghệ ảnh hưởng tới công tác sử dụng nhân lực thể hiện ở một số đặc điểm sau: Đối với màn may gia công ( Sơ đồ 2): Bao gồm gia công màn tròn và màn vuông, Công ty phải bố trí thêm công nhân làm công việc vắt sổ trước khi chuyển qua công đoạn may. Công việc vắt sổ đòi hỏi phải bố trí 10 máy vắt sổ tương ứng với 10 công nhân có tay nghề vững đảm nhận thì mới kịp tiến độ hoàn thành để chuyển qua cho bộ phận may gia công. Đối với màn may xuất khẩu do Công ty thiết kế ( Sơ đồ 3 ): Công ty phải bố trí những lao động có kinh nghiệm và khéo léo đảm nhận công việc cắt bán thành phẩm. Bộ phận cắt này phải bố trí 2 người trên một bàn cắt ( một người đo,vạch dấu và một người cắt ) thì mời đảm bảo tiết kiệm chi phí thời gian đồng thời cũng tác động làm tăng năng suất lao động. Cả hai công đoạn của quy trình sản xuất của công ty đều không có dây truyền đóng gói tự động mà hiện nay công nhân phải tự đóng gói sau mỗi ngày làm việc, gây ảnh hưởng tới năng suất lao động. Như vậy qua một số đặc điểm về quy trình công nghệ ta thấy ảnh hưởng của nó tới công tác quản lý nhân lực như sau: - Công đoạn cắt sẽ gây khó khăn cho Công ty trong việc bố trí nhân lực và chia lương sản phẩm tập thể. - Công đoạn đóng gói sản phẩm sẽ gây lãng phí nhân lực và sức lao động nếu Công ty không bố trí hợp lý người lao động tham gia đóng gói sản phẩm. 3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty * Cơ cấu lao động theo giới tính. Bảng 2.1 :Bảng cơ cấu lao động theo giới tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ Tổng Nam Nữ SL % SL % SL % SL % SL % SL % 171 17 9,9 154 90,1 204 39 19 165 81 242 33 13,6 209 86,3 Nguồn: Phòng HC - NS Theo bảng số liệu ta thấy hiện nay và những năm trước đó do đặc thù của nghề dệt may thường thu hút số lượng lớn nhân lực là nữ giới tham gia. Mức độ ảnh hưởng của cơ cấu giới thể hiện ở tỷ lệ nữ chiếm 86.3% (năm 2007) trong tổn số 242 cán bộ công nhân viên, nên vấn đề sử dụng nhân lực nữ cúng gây ảnh hưởng tới công tác quản lý lao động về các vấn đề thai sản, ốm đau, nghỉ đẻ,….. Qua những năm gần đây cơ cấu lao động theo giới biến dộng không ổn định. Năm 2006 tỷ lệ nữ giới có giảm so với năm 2005 nhưng qua năm 2007 tỷ lệ này lại tăng lên từ 81% tới 86,3%. Điều này có ảnh hưởng lớn tới công tác quản lý và bố trí nhân lựctại Công ty sao cho phù hợp vời tình hình sản xuất kinh doanh, đồng thời hạn chế những lãng phí về thời gian do những vấn đề chủ yếu của đặc thù nguồn nhân lực này đem lại. * Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và trình độ chuyên môn. Bảng 2.3 : Bảng quản lý chất lượng lao động STT Trình độ chuyên môn được đào tạo Tổng số người Trong đó % nữ (so với CBCNV) Thâm niên nghề (%) Tuổi (%) <2 năm 2-5năm > 5 năm < 25 tuổi 26 – 35 tuổi > 35 tuổi 1 ĐH - CĐ 19 3,3 47,37 36,84 15,79 68,42 31,58 0,00 2 Trung cấp – Sơ cấp 25 7,8 80,00 12,60 8,00 68,00 20,00 12,0 3 PTTH trở xuống 198 75,2 68,69 21,21 10,10 67,68 18,69 13,63 4 Tổng 242 86,3 Nguồn: Phòng HC - NS Trong những năm vừa qua Công ty cũng đã quan tâm tới chất lượng của nguồn nhân lực tuy nhiên do các điều kiện cụ thể nên hiện nay trình độ Cao đẳng, Đại học tại Công ty chỉ chiếm 7,85% và số lượng là 19 người, tỷ lệ nữ giới chiếm 3,3% trong tổng số cán bộ công nhân viên, thâm niên nghề và tuổi đời của nguồn nhân lực này cũng khá trẻ tỷ lệ tuổi dưới 25 tuổi chiếm 68,42 % và thâm niên nghề chiếm 47,37 %. Để chi tiết và cụ thể hơn những đặc diểm về nhân lực của công ty ta có bảng chi tiết về cơ cấu lao động theo tuổi và trình độ học vấn. Bảng 2.4 : Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % 18 - 25 120 70 140 68,6 164 68 26 - 35 35 21 42 20,6 48 20 36 - 45 10 5,8 15 7,4 21 8,7 > 45 6 3,5 7 3,4 9 3,7 Tổng 171 100 204 100 242 100 Nguồn: Phòng HC - NS Qua số liệu thống kê cơ cấu lao động theo dộ tuổi của công ty trong 3 năm gần đây nhất cho thấy Công ty có cơ cấu nhân lực trẻ. Năm 2005, trong số 171 người thì số lao động trong độ tuổi 18 – 25 chiếm 70 % . Tuy nhiên trong năm 2006, 2007 tỷ lệ lao động nữ trong độ tuổi này có xu hướng giảm xuống nhưng tỷ lệ giảm cũng không đáng kể 68% ( năm 2006 ) và 68%( năm 2007 ). Mặt khác ta thấy tổng số lao động tăng lên đồng thời lao động ở các độ tuổi cũng tăng theo các năm và tỷ lệ này thể hiện thông qua bảng trên nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể, năm 2005 độ tuổi từ 36 – 45 chỉ chiếm 5,8 % nhưng đến năm 2006 là 7,4 % và đến năm 2007 chiến 8,7% trong tổng số 242 cán bộ công nhân viên. Bảng 2.5: Bảng cơ cấu theo trình độ học vấn Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Số lượng (người) % Số lượng (người) % Số lượng (người) % Đại học 6 3,5 9 4,4 12 4,96 Cao đẳng 4 2,3 5 2,4 7 2,89 Trung cấp 20 11,7 23 11,3 25 10,33 PTTH trở xuống 141 82,5 167 81,9 198 81,82 Tổng 171 100 204 100 242 100 Nguồn: Phòng HC - NS Qua số liệu cho thấy năm 2007, tại công ty hiện đang sử dụng nguồn nhân lực có trình độ học vấn là khá thấp và đây cũng là đặc điểm chung của các công ty sản xuất. Cụ thể trình độ từ PTTH trở xuống chiếm 81,82% trong tổng số 242 cán bộ công nhân viên. Tỷ lệ trung cấp chiếm 10,33%, Cao đẳng chiếm 2,89% và tỷ lệ đại học chiếm 4,96%. Nhưng so với các năm trước đó tỷ lệ này vẫn còn khả quan hơn, và càng ngày chất lượng lao động càng được nâng cao. 4.Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay luôn là mối quan tâm của tất cả các doanh nghiệp. Việc sử dụng nhân sự làm sao cho có hiệu quả, phát huy được hết những khả năng của mình phù hợp với công việc đồng thời tăng năng suất lao động. Những vấn đề về sử dụng nhân lực hiện nay tại Công ty TNHH Quang Hưng đã và đang được ban lãnh đạo Công ty quan tâm và hoàn thiện dần nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Công ty. Tuy nhiên bằng phương pháp phân tích tổng hợp chuyên đề đi sau vào nghiên cứu phân tích thực trạng tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty để thấy được những vấn đề chưa hợp lý đồng thời cũng đề xuất phương hướng khắc phục và giải quyết. Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Quang Hưng được thể hiện qua một số nội dung cơ bản sau: 4.1. Thực trạng về công tác tuyển mộ tuyển dụng lao động tại công ty. Sơ đồ 6: Sơ đồ quá trình tuyển dụng Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Tìm kiếm nhân lực Xác định nhu cầu nhân lực Sơ thuyển và phỏng vấn Thử việc Ký HĐLĐ Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Căn cứ vào nhu cầu phát triển của Công ty cũng như kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tiêu chuẩn về lao động. Giám đốc quyết định chỉ tiêu và đối tượng tuyển dụng cho từng phân xưởng và các phòng ban. Chỉ tiêu tuyển dụng được thông báo trên các phương tiện đại chúng của địa phương. Đối tượng tuyển dụng bao gồm: + Công nhân là lao động phổ thông: Khi tuyển vào sẽ được đào tạo 4 tuần để thích ứng được công việc. + Tuyển tất cả thợ lành nghề bậc cao ở mọi nơi về sản xuất công nghiệp. + Tuyển từ các trường trung cấp, cao đẳng, đại học: khi nào làm việc sẽ phải thử nghiệm qua sản xuất, quản lý thực tế. Tất cả công nhân viên được tuyển dụng đều phải đảm bảo các điều kiện về mặt thủ tục như sau: - Một đơn vị xin việc và học nghề: - Sơ yếu lý lịch rõ ràng đầy đủ, đúng quy định của pháp luật, có xác nhận của địa phương nơi cư trú. - Có đủ điều kiện sức khoẻ và phẩm chất cá nhân - Một bằng tốt nghiệp văn hoá, bằng tốt nghiệp các trường dạy nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học (nếu có) - Một bản sao giấy khai sinh - Một bản phô tô CMTND * Các bước tuyển chọn bao gồm: Bước 1: Thẩm định hồ sơ theo đúng quy định của pháp luật Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp, hỏi xem họ biết những gì, làm được gì theo nguyện vọng gì? (theo nhu cầu của người xin việc) Bước 3: Kiểm tra hồ sơ Bước 4: Lên lịch tập trung, phổ biến nội dung thi (thử tay nghề) kiểm tra sức khoẻ nếu trúng tuyển. Bước 5: Nếu đạt kết quả sẽ vào học nội quy, quy chế, học về lý thuyết và thực hành. Bước 6: Phân về các bộ phận 4.1.1. Các nguồn mà công ty tuyển dụng Hiện nay Công ty có các nguồn lao động để tuyển dụng và được chia thành hai đối tượng tuyển dụng chủ yếu đó là: - Đối với công nhân sản xuất và kỹ thuật: Chủ yếu Công ty tuyển từ các xã trong huyện thông qua các phương tiện truyền thanh (chủ yếu là lao động phổ thông) sau đó khi tuyển vào sẽ được Công ty đào tạo phù hợp với công việc. Một số lượng 20% số lao động công nhân kỹ thuật (7 người) được tuyển từ các trường trung cấp và dạy nghề và thực tế Công ty đã tuyển từ năm 2005. Mặt khác trong năm vừa qua Công ty cũng có tuyển lao động tù các tỉnh xa là con em các dân tộc thiểu số từ Sơn La - Hòa Bình, Bắc Giang, Hưng Yên, Thanh Hóa… - Đối với lao động quản lý: Công ty đã kết hợp nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau để chọn đội ngũ quản lý tốt như tuyển dụng từ các trường trung cấp, cao đẳng, đại học. Tuy nhiên tại Công ty cũng tồn tại một số điểm lưu ý như: + Việc Công ty tuyển dụng nhân lực mới từ các trường cao đẳng, đại học gặp một số khó khăn ban đầu khi tiếp xúc với công việc được giao vì đại đa số các nhân lực này đều chưa có kinh nghiệm làm việc. + Các vị trí quản lý này khi đã quen với công việc nhưng vẫn chưa phát huy hết khả năng làm việc của mình do công việc chưa phong phú, chưa kích thích được họ hăng say làm việc. 4.1.2. Thực trạng việc ký HĐLĐ và các thủ tục tuyển dụng Ký HĐLĐ với người lao động, Công ty chỉ tuyển chọn và ký HĐLĐ khi có đủ điều kiện và phù hợp với yêu cầu công việc. Tất cả lao động tuyển vào làm việc đều áp dụng chế độ thử việc từ 1-3tháng. Phụ trách các đơn vị bố trí công việc xét thấy lao động tuyển vào nếu có đủ điều kiện thì lập danh sách báo cáo lên ban giám đốc Công ty. Công ty hiện nay ký hợp đồng theo hai hình thức đó là: - Hợp đồng từ 12 tháng đến 36 tháng - Hợp đồng dài hạn (HĐLĐ vô thời hạn) Sau khi HĐLĐ đã được ký kết, quyền và nhiệm vụ của các bên được thực hiện nghiêm túc. Về phía người lao động được bố trí sao cho phù hợp với năng lực và làm việc của họ, được hưởng mọi quyền lợi theo quy định của Nhà nước. Bên cạnh đó người lao động phải có nghĩa vụ hoàn thành những công việc đã cam kết trong HĐLĐ, chấp hành nghiêm túc nội quy, quy chế của đơn vị, KLLĐ, ATLĐ. Về phía người sử dụng lao động có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ những điều kiện cần thiết đã cam kết trong HĐLĐ để người lao động yên tâm, làm việc có hiệu quả. Thanh toán đầy đủ, dứt điểm các chế độ và quyền lợi mà người lao động được hưởng. Công ty có quyền điều chuyển tạm thời người lao động, tạm ngừng việc, thay đổi, tạm hoãn, chấm dứt HĐLĐ và áp dụng các biện pháp kỷ luật theo quy định của PLLĐ và nội quy Công ty nếu người lao động có hành vi vi phạm. Các thủ tục về hồ sơ giấy tờ đối với người xin việc gồm 6 yếu tố. Còn công việc tuyển chọn gồm 6 bước. Tuy nhiên những tồn tại trong khâu tuyển chọn của Công ty vẫn còn một số những đặc điểm cần lưu ý sau: - Cán bộ tuyển dụng: chỉ giao cho cán bộ Phòng HC- NS. Điều này ảnh hưởng tới chất lượng của lao động sản xuất vì cán bộ Phòng HC- NS không am hiểu nhiều bằng cán bộ kỹ thuật khi tiến hành phỏng vấn để tuyển chọn lao động sản xuất. - Khi kiểm tra tay nghề và học về lý thuyết và thực hành sản xuất thì lại phải có sự tham gia của cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Như vậy việc giao nhiệm vụ tuyển chọn lao động của Công ty không hợp lý dẫn đến khâu tuyển chọn gặp nhiều bế tắc khi huy động đội ngũ làm công tác tuyển chọn và cũng ảnh hưởng đến chất lượng lao động đầu vào. Vấn đề ký HĐLĐ hiện nay của Công ty như đã trình bày là hợp lý các điều khoản rõ ràng với mức lượng phù hợp. Người chịu trách nhiệm pháp lý thay mặt Công ty ký HĐLĐ là Giám đốc điều hành. Điều này tạo tâm lý yên tâm cho người lao động khi được tuyển vào. 4.2. Thực trạng vấn đề phân công và bố trí lao động tại Công ty Xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giao cho từng phòng ban và các phân xưởng mà giám đốc, trưởng phòng, quản đốc sẽ có kế hoạch phân công bố trí lao động trong Công ty một cách hợp lý. Hiện nay công ty áp dụng nhiều hình thức phân công lao động khác nhau nhưng chủ yếu vẫn là hình thức phân công lao động theo chức năng. Những hình thức phân công và bố trí lao động tại Công ty tuy chỉ mới phát huy được một số hiệu quả nhưng cũng chứa một số yếu tố không hợp lý, chưa phát huy được tính đoàn kết gắn bó giữa các bộ phận, phòng ban với nhau. Sơ đồ 7: Sơ đồ phân công lao đông theo chức năng. Cán bộ CNV Quản lý sản xuất Sản xuất Quản lý hành chính Quản lý kỹ thuật Quản lý kinh tế Công nhân phụ Công nhân chính Nguồn: Phòng HC – NS 4.2.1. Phân công lao động theo chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 2.6 : Bảng phân tích số lượng lao động theo chức năng hoạt động sản xuất - kinh doanh Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh 2006/2005 2007/2006 Tổng số CBCNV 171 204 242 33 38 Tổng số CNSX 155 182 194 27 12 Số CN chính 152 176 186 24 10 Tổng số CNSX/Tổng số CBCNV 90,64% 89,21% 80,16% -1,43% -9,05% Tổng số CN chính/Tổng số CNSX 98,06% 96,70% 95,87% -1,36% -0,83% Nguồn: Phòng tổng hợp Qua bảng số liệu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên vẫn tiếp tục tăng lên từ năm 2005 đến nay. Năm 2007 tăng so với năm 2006 là 38 người trong đó số công nhân sản xuất tăng 12 người và tăng số công nhân sản xuất chính là 10 công nhân và còn lại tăng thêm 2 công nhân phụ. Cũng trong năm 2007 số lao động quản lý cũng tăng lên đáng kể là 26 người, bao gồm tăng thêm người cho bộ phận KCS, phòng tổng hợp, phòng kỹ thuật, lao động cho các phòng ban đảm nhận nhiều công việc khác nhau. Số lượng lao đọng của công ty mấy năm trở lại đây biến động không ổn định tăng lên chủ yếu là lao động quản lý. Tuy rằng số công nhân sản xuất có tăng nhưng tăng không cao, tỷ trọng số CNSX với CBCNV giảm mạnh so với năm 2006 là 9,05%, và tỷ trọng này công ty nên xem xét lại việc tuyển chọn và bố trí nhân lực. Mặt khác trong 3 năm trở lại đây tỷ trọng công nhân sản xuất chính liên tục giảm so với công nhân sản xuất và năm 2007 tỷ lệ giảm này là 0,83%. 4.2.2. Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc ( theo bậc). Bảng 2.7 : Bảng phân công lao động theo trình độ lành nghề CBCN CBCV I II III IV V I 102 - - - - II - 25 1 - - III - 2 23 1 - IV - - 4 21 3 V - - - 1 11 Nguồn: Phòng tổng hợp CBCNBQ = 2.08 CBCVBQ = 2.04 Từ bảng tổng hợp này cho thấy hiện nay tại Công ty TNHH Quang Hưng, tình hình sử dụng nhân lực vẫn chưa đuợc hợp lý. Cụ thể là chỉ có 182 công nhân là làm đúng theo trình độ, độ phức tạp công việc. Còn lai 12 lao động hiện đang không làm đúng theo trình độ lành nghề của mình. Điều này gây lên sự lãng phí sức lao động cũng như lãng phí nhân lực, gây ảnh hưởng tới tâm lý người lao động, hạn chế tốc độ tăng năng suất lao động. Mặt khác khi so sánh CBCNBQ và CBCVBQ ta cũng thấy tỷ lệ phù hợp là không cao. Để đánh giá kỹ hơn về việc sử dụng lao động với mức độ phù hợp về CBCN và CBCV theo từng tổ sản xuất tại Công ty ta có bảng tổng hợp mức độ phù hợp sau: Bảng 2.8: Bảng tổng hợp CBCNBQ, CBCVBQ các tổ sản xuất Tổ sản xuất CBCV CBCN So sánh (CBCV-CBCN) Tổ cắt 1 3 4 -1 Tổ cắt 2 3,5 4 - 0,5 Tổ may 1 2,5 2,5 0 Tổ may 2 3 2,5 +0,5 Tổ may 3 2,5 2 +0,5 Tổ may 4 2 2 0 Phân loại sản phẩm (KCS) 4,5 4 +0,5 Nguồn: Phòng tổng hợp Như vậy theo số liệu tổng hợp trên thì trình độ lành nghề của Công ty được đảm bảo trong các tổ sản xuất: Tổ may 1, tổ may 2, tổ may 3, tổ may 4, và bộ phận KCS phân loại sản phẩm. Trong khi ở các tổ sản xuất cắt 1 và tổ cắt 2 bị lãng phí sức lao động vì công nhân phải làm việc đòi hỏi trình độ lành nghề thấp hơn bản thân trình độ hiện có của họ. Hiện tượng này tạo tâm lý không tốt đến người lao động, họ dễ chán nản vì không có cơ hội thăng tiến do phải làm công việc có yêu cầu thấp hơn trình độ lành nghề. 4.2.3. Phân công theo trình độ chuyên môn nghề nghiệp đào tạo Bảng 2.9 : Bảng sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn nghề đựoc đào tạo Phòng ban Chuyên môn nghề được đào tạo Kinh tế Lao động Tài chính Kế toán Cơ điện Kỹ thuật may công nghiệp Quản trị kinh doanh Văn thư Phòng kỹ thuật 2 3 9 Phòng tổng hợp 2 4 4 Phòng HC - NS 3 1 Phòng KCS 10 Nguồn: Phòng HC - NS Qua biểu số liệu sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo có thể thấy là tương đối phù hợp. Chính sự phù hợp này tạo nên sự đồng bộ, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên sự phân công bố trí lao động như thế vẫn chưa phát huy hêt năng lực làm việc của các nhân viên do các nhân viên có trình độ đào tạo chưa cao, kinh nghiệm còn hạn chế. - Tại phòng kỹ thuật: Phụ trách các vấn đề kỹ thuật, quản lý máy móc và thiết bị phục vụ sản xuất, lắp đặt, cải tiến kỹ thuật công nghệ sản xuất Chức danh quản lý kỹ thuật: phân bổ hai lao động tốt nghiệp trung cấp kinh tế nhận các nhiệm vụ phụ trách an toàn lao động, sản xuất và theo dõi mức lao động…. - Tại phòng tổng hợp: Phụ trách các mảng kế hoạch hàng năm, kỳ tổng hợp trình cấp trên về những nhu cầu sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kho và mảng tài chính của công ty. Phòng này cũng đảm bảo các nhân viên làm việc đúng chuyên môn nghề được đào tạo, các nhân viên trong phòng này đều được đào tao từ trung cấp trở lên và đảm nhận đúng chuyên môn của mình. - Tại phòng hành chính nhân sự: Đảm bảo các nhân viên của phòng này làm việc đúng chuyên môn trình độ của mình. Phòng phân bổ một trưởng phòng với 4 năm kinh nghiệm và 3 nhân viên đều được đào tạo đúng chuyên môn tại các trường ĐH KTQD và CĐ Lao động xã hội, nhân viên trung cấp văn thư lưu trữ. - Tại phòng KCS: Tất cả nhân viên đều được đào tạo kỹ thuật may tại các trường lớp do các công ty lớn tổ chức như Công ty may 10/10 và Công ty khác trong ngành, đồng thời họ đều đã từng đảm nhận các vị trí kiểm tra chất lượng từ những công ty này. 4.3. Thực trạng vấn đề đào tạo và đào tạo nâng cao, sử dụng lại lực lượng lao động đã qua đào tạo tại Công ty Một cán bộ công nhân viên có lý thuyết mà không có thực hành là chưa đủ, họ cần được đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao tay nghề nghiệp vụ, kỹ thuật, kỹ năng, kỹ xảo. Để làm được việc đó Công ty cũng đã có chú ý đào tạo bồi dưỡng đối với nhân viên mới, nhân viên đang công tác và cán bộ quản lý. Xuất phát từ việc nhận thức được vai trò của đào tạo nâng cao tay nghề công nhân, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và vốn đầu tư cho quá trình đào tạo. Công ty cũng đã xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với đặc thù riêng của mình. Nhưng hiện nay do kinh phí cho đào tạo còn hạn hẹp nên việc quan tâm tới đào tạo nhân viên chưa được coi trọng. Theo kế hoạch đào tạo thì số lượng công nhân được tham gia các lớp đào tạo ở mỗi phân xưởng không bằng nhau, phụ thuộc vào các yếu tố: trình độ hiện tại của người lao động số lao động nghỉ các chế độ như ốm đau, thai sản, về hưu, thôi việc, số lượng công nhân đứng máy, định mức sản phẩm giao cho từng xưởng. Bảng 2.10: Tình hình đào tạo nhân lực tại Công ty năm 2007 Loại hình đào tạo Chỉ tiêu Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ Đào tạo học nghề Đào tạo nâng bậc Lớp bồi dưỡng ngắn ngày Thảo luận, hội nghị ĐH tại chức Cán bộ, lãnh đạo - - - - - 1 Cán bộ nhân viên phòng ban - - - 2 2 1 Công nhân sản xuất 9 - 6 1 3 - Lao động mới tuyển 32 12 10 - - - Nguồn: Phòng HC - NS Thực tế hiện nay Công ty đang đào tạo những công nhân chính trước, hình thức đào tạo mà Công ty áp dụng hiện nay đó là kèm cặp tại chỗ do công nhân có thâm niên hướng dẫn, đối với công nhân sản xuất số lượng 41 (lao động). Đào tạo học nghề đối với số lượng công nhân mới tuyển vào số lượng 12 lao động. Đào tạo nâng bậc đối với các công nhân đang trực tiếp sản xuất là 16 lao động. Chủ yếu là đào tạo từ bậc 2 lên bậc 3 và bậc 3 lên bậc 4. Đào tạo lớp bồi dưỡng ngắn ngày: 3 lao động các thành phần tham gia đào tạo là cán bộ quản lý và các công nhân lành nghề bậc 4, bậc 5. Người lao động được gửi đi đào tạo các lớp đào tạo ngắn hạn tại các trường về kỹ thuật, công nghệ, tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Công ty tạo điều kiện cho họ được đi học các lớp đại học tại chức về quản lý kinh doanh và nghiệp vụ có liên quan đến công việc điều hành, số lượng năm 2007 là 2 người Như vậy tình hình đào tạo tại Công ty có tăng so với năm 2006 số lượng được đào tạo tăng thêm là 10 người tăng 14,49% tỷ lệ này vẫn chưa cao so với năm 2006 đào tạo so với 2005 là 28.35%. 4.3.1. Thực trạng sử dụng lại lực lượng lao động đã qua đào tạo Qua mỗi nội dung đào tạo thì Công ty đều có báo cáo đánh giá kết quả đào tạo. Khả năng tiếp thu của mỗi lao động và tổng số điểm thi từng phần là cơ sở đánh giá trình độ lành nghề của họ. Đây là cơ sở để xét bậc, nâng lương cho những lao động được đào tạo. Kết quả đào tạo đối với công nhân sẽ được bàn giao cho văn phòng phân xưởng, từng tổ để từ đó phân xưởng bố trí và sử dụng lại nguồn nhân lực này. Nhưng thực tế hiện nay tại các phân xưởng sản xuất tình trạng công nhân được bố trí sử dụng sau đào tạo là rất ít. Chủ yếu là sau khi đào tạo vẫn làm công việc cũ nhưng với bậc lương và hệ số lương, mức thưởng cao lên. Tuy nhiên số công nhân sau khi đào tạo vẫn được Công ty sử dụng để thay thế những công việc của những công nhân bị ốm dài ngày, tai nạn lao động, nghỉ nghỉ việc… Đối với những lao động quản lý sau khi đào tạo một số người được đề bạt thăng tiến lên vị trí cao hơn. Số còn lại sau khi đào tạo họ vẫn làm việc cũ nhưng với khối lượng công việc tăng lên và vẫn hoàn thành công việc chứng tỏ sự hiệu quả của đào tạo lao động này có tác dụng và phát huy được khả năng của họ. 4.3.2. Những tồn tại và khó khăn trong công tác đào tạo tại Công ty. Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp không ít khó khăn trong công tác đào tạo gây ảnh hưởng không tốt tới công tác đào tạo nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động: - Công ty cũng chịu những khó khăn chung trong ngành đó là thiếu vốn đầu tư đổi mới và mua sắm các trang thiết bị máy móc, bởi dù sao Công ty cũng còn số lượng lớn trang thiết bị máy móc lạc hậu làm ảnh hưởng tới năng suất lao động, kéo theo là công tác đào tạo tại Công ty cũng bị ảnh hưởng. - Chất lượng, trình độ lao động của công nhân viên thực sự chưa đồng đều, bậc thợ bình quân chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất đề ra, do vậy nhiều khi làm giảm năng suất lao động và hiệu quả công việc. - Công ty chưa xây dựng được một kế hoạch đào tạo nâng cao một cách hiệu quả, chưa đề ra các mục tiêu cụ thể, chức năng rõ ràng. Công ty chủ yếu đào tạo công nhân sản xuất một cách tập trung và ngắn hạn, chưa chú trọng vào việc đào tạo một cách dài hạn và chuyên sâu. - Với phương pháp áp dụng theo kiểu "gia đình", từng phân xưởng, do vậy nhiều khi không đào tạo được những người đa năng. Giáo viên giảng dạy chủ yếu lấy từ nguồn nội bộ Công ty là những công nhân lành nghề bậc cao, họ không có kiến thức sư phạm để giảng dạy, hoặc nhiều khi quen biết, cả nể mà không dám nói thẳng, hoặc sợ học viên học hết những kiến thức, kinh nghiệm của mình… Vì vậy mà công tác đào tạo khó có thể đem lại kết quả như mong muốn. Những hạn chế trên còn tồn tại là do những nguyên nhân sau: - Thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách, giỏi làm công tác đào tạo nâng cao. - Do kinh phí còn hạn hẹp, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn thiếu các trang thiết bị không đủ, lạc hậu. - Chưa có sự ràng buộc giữa quyền lợi và trách nhiệm của lao động được cử đi đào tạo nên một số người chưa có ý thức đầy đủ về vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nâng cao. 4.4. Thực trạng quản lý thời gian của nhân lực tại Công ty Bảng 2.11: Bảng cân đối thời gian lao động trong năm bình quân một công nhân sản xuất năm 2007 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 2007 Thực hiện 2007 Thực hiện/kế hoạch I. Thời gian theo lịch ngày 365 365 0 Nghỉ lễ và chủ nhật ngày 61 61 0 II. Thời gian danh nghĩa/chế độ ngày 304 304 0 III. Vắng mặt trong công tác ngày 1. Nghỉ phép năm ngày 10 10 0 2. Nghỉ thai sản (khám thai) ngày 5 6 +1 3. Ốm đau ngày 4,5 5 +0,5 4. Nghỉ hoàn thành công việc ngày 1 2 +1 5. Vắng mặt không lý do ngày - 5 +5 6. Ngừng việc cả ngày ngày - 2 +2 IV. Thời gian có mặt làm việc trong năm ngày 283,5 274 -9,5 V. Độ dài bình quân ngày làm việc giờ 8 8 0 1. Tổn thất trong ca giờ - 0,30 +0,3 2. Thời gian nghỉ cho con bú giờ 0,50 0,50 0 VI. Thời gian làm việc thực tế bình quân (VI = V-V1-V2) giờ 7,5 7,2 -0,3 VII. Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 CNSX trong năm (VII=IVxVI) giờ 2126,25 1972,8 - 153,45 Như vậy qua bảng số liệu ta thấy hệ số ngày làm việc theo chế độ Kế hoạch 2007 H = (283,5 : 304) = 0,933 Thực hiện 2007 H = (274: 304) = 0,901 So sánh ta thấy kết quả thực hiện và sử dụng ngày công trong năm của công nhân sản xuất không đạt kế hoạch đề ra. Như thế Công ty chưa sử dụng hiệu quả lực lượng lao động vẫn còn những tồn tại và nguyên nhân gây mất hiệu quả sử dụng lực lượng lao động tại Công ty như - Số ngày nghỉ thai sản, ốm đau vẫn còn cao - Tình trạng nghỉ không có lý do vẫn còn tồn tại bình quân 5 ngày/năm. - Các yếu tố khách quan và chủ quan gây ngừng việc cả ngày. Như vậy có thể thấy rằng thời gian lao động bình quân của một công nhân sản xuất chưa được thực hiện tốt vẫn còn nhiều nguyên nhân gây khó khăn cho việc sử dụng thời gian của người lao động hay nói khác đi cũng chính là sử dụng người lao động. * Hệ số sử dụng giờ công lao động tại Công ty. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lực lượng lao động ta tính hệ số sử dụng giờ công có ích trong ca/ngày làm việc so với tổng thời gian ca/ngày làm việc. Theo số liệu trong bảng cân đối thời gian lao động của công nhân sản xuất, ta tính được hệ số sử dụng giờ công lao động trong ngày như sau: Kế hoạch 2007: K = 7,5: 8 = 0,94 Thực hiện 2007: K = 7,2 : 8 = 0,90 Do đó, so với kế hoạch, Công ty không hoàn thành kế hoạch sử dụng công lao động. Và có thể những nguyên nhân sau gây ra sự mất hợp lý. - Phân công và bố trí lao động chưa hợp lý - Kỷ luật lao động chưa nghiêm dẫn đến tình trạng lãng phí sức lao động do đi muộn về sớm, nói chuyện riêng trong giờ làm việc… Từ những nguyên nhân trên Công ty cần có những giải pháp nhằm khắc phục tình trạng sử dụng lãng phí thời gian và sức lao động. 4.5. Thực trạng đánh giá hiệu làm việc của nguồn nhân lực tại Công ty Đánh giá cứ mỗi kỳ Công ty đều được báo cáo về tình hình sử dụng lao động, tình hình mức độ ổn định lao động tại các phân xưởng từ đó có những kế hoạch cho kỳ tiếp theo. Việc đánh giá này thường thông qua các cuộc họp hội nghị của ban giám đốc và từ đó có thể đưa ra những giải pháp cụ thể cho từng bộ phận chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.5.1. Đánh giá thông qua việc tăng năng suất lao động tại Công ty Hiện nay Công ty chủ yếu đánh giá theo chỉ tiêu biến động tuyệt đối và tương đối về mức tăng năng suất lao động. Bảng 2.12 : Bảng đánh giá năng suất lao động. Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Thực hiện So sánh So tuyệt đối % Tổng sản lượng Chiếc 1426000 1972000 546000 138,29% Tổng số công nhân sản xuất Người 182 194 12 106,59% Năng suất bình quân năm 1 công nhân VND 89.450.000 103.360.000 13.910.000 115,56% Nguồn: Phòng tổng hợp Như vậy qua bảng số liệu ta thấy tình hình tăng năng suất lao động của Công ty năm 2007. Những đánh giá về số lượng sản phẩm tăng thêm là 38,29% tương ứng với 546000 sản phẩm. Tỷ lệ này như thế vẫn chưa cao chứng tỏ việc sử dụng lao động tại Công ty chưa thật sự có hiệu quả. Trong khi đó số lượng công nhân sản xuất tăng lên vượt kế hoạch đề ra là 12 người. Điều này cũng không ảnh hưởng nhiều tới khả năng huy động lực lượng lao động sản xuất tại Công ty. Về mặt năng suất bình quân 1 năm/ 1 công nhân quy đổi ra VND thì tỉ lệ tăng năng suất lao động là 15,56% so với kế hoạch như vậy đây là một điều đáng mừng vì thu nhập của người lao động sẽ tăng cao dựa theo số lượng sản phẩm sản xuất ra là tương đối lớn. Nó thể hiện sự hiệu quả của lực lượng lao động có trình độ lành nghề trong Công ty. Như vậy Công ty cần có những chính sách đầu tư phát triển nguồn lực này. 4.5.2. Đánh giá hiệu quả làm việc thông qua bình điểm thi đua của từng tổ sản xuất, xếp loại hàng tháng Hiện nay Công ty đang sử dụng hình thức đánh giá này như là một công cụ chính xác nhất vì nó trực tiếp xác định mức độ nhiệt tình, trong công việc, mức năng suất lao động đạt được trong tháng, quý, năm phương pháp đánh giá vào việc xếp loại A,B,C,D,E và căn cứ vào bảng chấm công hàng tháng của đốc công, các loại sản phẩm A,B,C mà tổ sản xuất làm được. Đây là phương pháp đánh giá đồng thời cũng là căn cứ để trả lương cho từng tổ, từng người lao động. Và như vậy đây chính là hình thức chủ yếu của việc đánh giá xếp loại công nhân sản xuất. Các tiêu chí đánh giá cụ thể được thu tập từ phòng hành chính nhân sự tổng hợp dưới bảng sau: Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá cán bộ công nhân viên Công ty Loại Tiêu chí Hệ số A - Đảm bảo đủ ngày công quy định - Chấp hành tốt nội quy quy, chế của công ty - Hoàn thành công việc được giao trước thời gian quy định - Có tinh thần tương trợ, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc chung 1,4 B - Đủ ngày công quy định - Chấp hành kỷ luật lao động tốt - Hoàn thành đầy đủ khối lượng công việc được giao - Có quan hệ hợp tác đoàn kết nội bộ tốt 1,2 C - Đủ ngày công quy định - Hoàn thành công việc được giao ở mức độ chưa đạt yêu cầu - Chấp hành nội quy lao động 1,0 D - Chưa đủ ngày công quy định - Hoàn thành công việc không cao chất lượng không đạt yêu cầu - Chấp hành nội quy lao động chưa tốt 0,8 E - Chưa đủ ngày công quy định - Làm việc không hiệu quả - Vi phạm nội quy, quy chế của công ty ( bị nhắc nhở, cảnh cáo…) 0,4 Nguồn: Phòng HC - NS CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 1. Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một công ty sản xuất kinh doanh Trong những công ty, doanh nghiệp có sản xuất, có thể nói, hầu như tất cả mọi hoạt động, nguồn lực của những tổ chức đó đều tập trung vào môi trường sản xuất. Qua đó, chúng ta có thể hình dung được, sản xuất là một nơi tập trung nhiều thành phần, nhiều vấn đề của tổ chức và là nơi đòi hỏi rất nhiều kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tổ chức... Cuối cùng, là nơi tạo ra nhiều lãng phí nhất trong Công ty, trong đó có cả bài toán về sử dụng và bố trí nguồn nhân lực sao cho hiệu quả. - Nguồn nhân lực: Là tất cả các tành viên tham gia hoạt động cho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc. - Quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người trong tổ chức, gắn với nhũng công việc cụ thể của họ cùng với những mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện đẻ mọi người hoàn thành tốt nhiêm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức. - Nói một cách khác Quản trị nhân lực là: + Nghệ thuật lãnh đạo +Nghệ thuật chỉ huy + Nghệ thuật sử dụng người + Nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác. Trong một tổ chức quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của tổ chức. Vậy mục tiêu của quản trị nhân lực là: Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Sử dụng các kỹ năng và khả năng của nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Cung cấp cho tổ chức những nhân lực được đào tạo tốt và có đông cơ mạnh mẽ. Gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng định. Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động. Như vậy sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là phát huy hết những khả năng hiện có của người lao động nhằm phục vụ mục tiêu và lợi ích của cá nhân, tổ chức. Mặt khác sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ mang lại những giá trị mà tổ chức mong muốn đó là: - Phát huy tính sáng tạo và khả năng làm việc tích cực của mỗi cá nhân người lao động. - Giá trị kinh tế, phi kinh tế khi sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đem lại. - Tạo cơ sở hình thành văn hóa và thương hiệu nguồn nhân lực của tổ chức. 2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của một công ty sản xuất kinh doanh Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là : - Năng suất lao động. - Chi phí nhân công. - Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệpTrong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. VD : năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm. Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau.* Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau : - Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân. - Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người. - Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên. - Duy trì quan hệ lao động hòa thuận.* Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý : - Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. - Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ. - Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn. - Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý : - Thiết kế công việc một cách hợp lý. - Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu. - Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày. - Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh. - Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu. *Trước khi đi vào tính toán một số chỉ tiêu kinh tế để đánh giá : Năng suất lao động và chi phí nhân công; ta cần tìm hiểu về khái niệm giá trị gia tăng. Giá trị gia tăng là chỉ số đầu ra quan trọng nhất. Giá trị gia tăng phản ánh giá trị mới tạo thêm nhờ sự đóng góp chung của mọi người trong Công ty và của những người đầu tư vốn (Công ty không có hình thức đầu tư này).  Giá trị gia tăng (Added Value – AV) khác với doanh thu hoặc giá trị sản lượng ở chỗ nó không bao gồm : giá trị của cải do bên cung ứng của Công ty tạo ra; vì thế AV đánh giá giá trị thực do Công ty tạo ra. AV được tạo dùng để phân bổ cho những người đóng góp tạo ra nó dưới dạng : tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, lãi suất vay vốn, thuế, lợi nhuận. Do đó, khái niệm AV liên quan đến khía cạnh quan trọng là việc tạo ra của cải và việc phân phối của cải. Phân tích giá trị gia tăng cho phép Công ty biết rõ hiệu quả kinh doanh và đua ra các biện pháp nhằm cải tiến, nâng cao năng suất một cách hợp lý. Hơn nữa, việc phân bổ AV còn cho người lao động biết rõ mối quan hệ giữa thu nhập của người lao động với sự thành công của Công ty; từ đó khích lệ người lao động tham gia tích cực hơn trong công việc hoàn thiện các họat động của Công ty vì lợi ích chung và riêng của từng người.Giá trị gia tăng được tính theo 2 cách :Cách 1 : Phương pháp trừ lùi (Cách tiếp cận tạo ra của cải)[Giá trị gia tăng = Tổng đầu ra - Nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào]Trong đó : - Tổng đầu ra gồm : + Doanh thu ròng. + (Thành phẩm tồn kho cuối kỳ - đầu kỳ) + (Bán thành phẩm cuối kỳ - đầu kỳ) + Xây dựng tự có. + Thu nhập từ bán hàng hóa không qua gia công (mua vào để bán lại). + Thu nhập từ dịch vụ cho thuê. - Nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào gồm : + (Nguyên vật liệu tiêu thụ + hàng cung ứng, dụng cụ, in ấn, dầu nhờn). + Giá vốn bán hàng không qua gia công (hàng mua vào để bán lại) + (Chi phí sử dụng điện, nước, nhiên liệu) + Thanh toán hợp đồng phụ. + (Thanh toán cho công việc do người khác thực hiện, kho hàng và cung ứng). + Thanh toán các dịch vụ phi sản xuất.Cách 2 : Phương pháp cộng dồn (Cách tiếp cận của cải)[Giá trị gia tăng = Lợi nhuận + Lãi suất + Thuế + Chi phí nhân công + Khấu hao]* Nhóm chỉ tiêu cạnh tranh về chi phí lao động. Một trong những khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, đó là việc sử dụng hợp lý chi phí lao động (đầu tư có hiệu quả); hay nói cách khác là việc sử dụng hợp lý lao động để đem lại hiệu quả tối ưu. Nếu theo quan điểm cũ chi phí lao động; để hạ giá thành lao động, doanh nghiệp sẽ cắt giảm lao động hoặc các khoản chi phí lao động, …vv thì có thể đem lại những hậu quả tiêu cực, mang tính phiến diện. Do đó, quản lý một cách hiệu quả chi phí lao động tức là biết sử dụng và khuyến khích những lao động có chất lượng đem lại những lợi ích cho Công ty. Chỉ tiêu cạnh tranh về chi phí lao động cho thấy khả năng cung ứng dịch vụ ở mức chi phí lao động thấp nhất có thể; nhóm chỉ tiêu cạnh tranh về chi phí lao động gồm 4 chỉ tiêu chính :=> Giá trị gia tăng trên chi phí lao động. - Tỷ số này phản ánh một đồng chi phí cho lao động sẽ tạo ra được bao nhiêu giá trị gia tăng hay lượng giá trị gia tăng phân bổ cho lao động. - Xét ở góc độ nhà quản lý, thường mong muốn chỉ tiêu này đạt giá trị cao vì khả năng tạo ra thu nhập từ một đồng chi phí lao động cao, làm tăng khat năng cạnh tranh về giá. - Tuy nhiên ở khía cạnh khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chia thành quả đạt được cho người lao động không công bằng. - Nếu tỷ số này thấp thể hiện chi phí lao động cao, không cân xứng với giá trị gia tăng được tạo ra. - Đơn vị tính : số học thuần túy. => Chi phí lao động cho một lao động. - Tỷ số này đánh giá mức tiền công trung bình cho một lao động. - Nó phản ánh chế độ ưu đãi của Công ty đối với lao động và chất lượng lao động có tay nghề cao. - Cần kết hợp với chỉ tiêu AV/số lao động để thất được việc tăng phúc lợi cho lao động có tương xứng với AV tạo ra không. - Tỷ số này cao có nghĩa người lao động có thu nhập cao hơn hoặc phản ánh Công ty đang đầu tư phát triển lao động; tỷ số này thấp có ý nghĩa ngược lại. - Đơn vị tính : giá trị / 1 lao động.=>Chi phí lao động trong tổng đầu ra. - Tỷ số này thể hiện phần chi phí lao động chiếm tỷ trọng trong tổng đầu ra. - Tỷ số này cao thể hiện chi phí lao động cao và ngược lại. - Đơn vị tính : số học thuần túy.=>Phần trăm (%) chi phí lao động trong tổng đầu vào. - Tỷ số này thể hiện phần chi phí lao động chiếm tỷ trọng trong tổng đầu vào.  - Tỷ số này cao thể hiện chi phí lao động chiếm phần lớn trong tổng đầu vào.  - Đơn vị tính : phần trăm (%)* Năng suất lao động. Năng suất lao động (Labour Power – LP) là một trong những chỉ tiêu cơ bản nhất trong đánh giá năng suất chung; nó biểu thị lượng của cải, vật chất do mỗi lao động tạo ra, LP đánh giá hiệu quả của mỗi lao động trong việc tạo ra giá trị gia tăng hoặc tổng đầu ra. Lao động được xem là một trong những nguồn đầu vào quan trọng nhất, vì thế được sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Yếu tố lP chịu ảnh hưởng của : chất lượng lao động, khả năng lao động có thể tạo ra của cải vật chất, tức là những điều kiện cần thiết để phát huy được yếu tố lao động đạt hiệu quả cao. Chính vì vậy, việc đánh giá LP sẽ giúp chúng ta nhìn nhận tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.  Năng suất lao động được đánh giá qua 2 tỷ số :=> Năng suất lao động tính theo giá trị gia tăng.[Năng suất lao động = Giá trị gia tăng / Số lượng lao động] - Tỷ số này phản ánh lượng của cải, vật chất tạo ra từ số lượng lao động trong Công ty, tỷ số này chịu ảnh hưởng : + Hiệu quả quản lý : nếu cơ cấu và phương thức quản lý phù hợp, sẽ giúp cho sử dụng hợp lý lao động, khuyến khích và phát huy lao động sáng tạo và giảm được các lãng phí trong quá trình.  + Thái độ làm việc : tinh thần làm việc tốt sẽ giúp mọi người nỗ lực đóng góp tạo ra giá trị gia tăng trong doanh nghiệp. Một lao động sẽ có ý thức tập trung, phát huy khả năng để đem lại giá trị cao hơn. + Giá cả thị trường : yếu tố này có thể tác động tới giá trị gia tăng được tạo ra. Nếu giá thị trường được tăng lên, mà giá thành về sản phẩm vẫn có thể duy trì ở mức ổn định hoặc giảm dần (khai thác những nguồn vạt liệu ổn định, chất lượng lao động, công nghệ cao, dẫn đến làm giảm lãng phí trong sản xuất, …) sẽ làm cho phần giá trị gia tăng trong cấu thành sản phẩm tăng lên.  - Nhu cầu về sản phẩm : nếu tăng lên thì sản phẩm có thể tiêu thụ mạnh trên thị trường cũng dẫn đến khả năng đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận cao. Yếu tố này phụ thuộc vào chất lượng hàng hóa, khả năng chiếm lĩnh thị trường, những lợi thế của DN so với các đối thủ cạnh tranh khác, …  - Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DN trong quá trình tạo ra của cải vật chất. - Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việc không thuận lợi như : chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãng phí thời gian, nhân lực.  - Đơn vị tính : giá trị/1 lao động=>Tổng đầu ra tính theo số lượng lao động.[Năng suất lao động = Tổng đầu ra / Số lượng lao động] - Phản ánh lượng đầu ra trên mỗi lao động. Nhìn chung tỷ số này cao phản ảnh điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên để đánh giá đúng chỉ tiêu này cần xem xét đến một số yếu tố khác. VD : tổng đầu ra tăng lên do giá nguyên vật liệu đầu vào tăng chứ không do giá trị mới tạo ra của doanh nghiệp tăng lên thì như vây không thể gọi là hiệu quả. Hoặc trong tổng đầu ra đó, lượng hàng tồn kho chiếm tỷ trọng quá lớn, hàng hóa ứ đọng không tiêu thụ được thì cũng không thể đánh giá là hiêu quả. Vì vậy, để đánh giá được tỷ số này cần dụa vào nhiều yếu tố khác.  - Đơn vị tính : giá trị/1 lao động. Đối với nội dung khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty ta có thể xây dựng trên cơ sở sau: NỘI DUNG CÁC CÂU HỎI KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC Đầu tiên, chúng tôi muốn tìm hiểu về mức độ hài lòng của bạn với công việc, ví dụ như: liệu bạn có được những thử thách thú vị ở công việc hiện tại, hoặc khối lượng công việc ra sao,.... - Tôi hiểu rõ yêu cầu công việc của mình - Bản thân tôi rất hài lòng với công việc của mình - Tôi rất tự hào khi nói với người khác về công ty tôi đang làm việc - Khối lượng công việc của tôi là chấp nhận được - Công việc của tôi có nhiều thử thách thú vịLƯƠNG BỔNG & PHÚC LỢI Đây là phần nói về lương bổng và phúc lợi mà bạn nhận được từ công ty hiện tại. - Tôi tin rằng mức lương của tôi rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước - Tôi được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc - Tôi nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương (ví dụ chi phí đi lại, ăn uống, nghỉ mát...) - Tôi cảm thấy phúc lợi tôi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với bạn đồng nghiệp ở những công ty khác - Tôi rất hài lòng với cách quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của công tyBạn nhận được những phúc lợi nào dưới đây từ công ty? - Trợ cấp nghỉ hưu - Trợ cấp nhà ở - Trợ cấp đi lại - Kiểm tra sức khỏe - Căn-tin/ Bữa ăn được cung cấp - Ngày nghỉ hàng năm - Nghỉ phép có lương - Nghỉ bệnh - Nghỉ sinh con có lương - Nghỉ vào ngày vợ sinh con có lương - Ngày nghỉ cho các chương trình huấn luyện và đào tạo - Phí bảo hiểm xã hội/ bảo hiểm tai nạn - Các chương trình hỗ trợ nhân viên, ví dụ: Tập huấn về cách thức quản lý công việc , giảm căng thẳng, Chương trình cho nhân viên vay vốn.... - Chế độ thưởng cho thành tích - Trả lương ngoài giờ - Kế hoạch thưởng cổ phiếu cho nhân viên - Trợ cấp ngày nghỉ lễ - Chương trình hỗ trợ cho việc phát triển trình độ học vấn của nhân viên, ví dụ: Cao học.... - Chế độ hỗ trợ cho việc chuyển đổi nơi công tác - Hỗ trợ chi phí xăng dầu - Phiếu quà tặng của công ty Với các phúc lơi mà bạn nhận được, hãy lựa chọn các trường hợp bạn cảm thấy mình đáng được hưởng hoặc công ty cần cải thiện thêm. - Trợ cấp nghỉ hưu - Căn-tin/ Bữa ăn được cung cấp - Ngày nghỉ hàng năm - Nghỉ phép có lương - Nghỉ bệnh - Ngày nghỉ cho các chương trình huấn luyện và đào tạo - Phí bảo hiểm xã hội/ bảo hiểm tai nạn - Các chương trình hỗ trợ nhân viên, ví dụ: Tập huấn về cách thức quản lý công việc , giảm căng thẳng, Chương trình cho nhân viên vay vốn.... - Chế độ thưởng cho thành tích - Kế hoạch thưởng cổ phiếu cho nhân viên - Trợ cấp ngày nghỉ lễ - Chương trình hỗ trợ cho việc phát triển trình độ học vấn của nhân viên, ví dụ: Cao học....CHÍNH SÁCH VÀ QUY TRÌNH LÀM VIỆCĐây là phần nói về chính sách và quy trình làm việc của công ty bạn đang làm việc. - Tôi được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên - Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được thực hiện công bằng - Tôi biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc (ví dụ cháy nổ hoặc có người bị thương) - Nếu tôi không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi, tôi có thể thảo luận với cấp trên hoặc phòng nhân sự - Tôi cảm thấy rằng các chính sách của công ty đối với nhân viên là tốtQUAN HỆ NƠI CÔNG SỞ Đây là phần nói về mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp và cấp trên. - Tôi làm việc rất tốt với đồng nghiệp và tôi thích những người tôi làm việc chung - Cấp trên của tôi lắng nghe ý kiến của tôi và tôn trọng tôi - Tôi cảm thấy môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính - Tôi học được rất nhiều từ những người tôi làm việc chung - Tôi rất thích những chương trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, ví dụ như Nghỉ mát, Ngày gia đình, hoạt động xây dựng tinh thần đồng đội và các chương trình khích lệ khácPHƯƠNG THỨC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Đây là phần nói về phương thức đánh giá hiệu quả công việc của công ty. - Nếu tôi làm tốt công việc tôi sẽ được tăng lương/ thưởng và/ hoặc sẽ được thăng tiến - Công ty tạo cho tôi tinh thần làm việc có trách nhiệm - Tôi tin rằng bảng đánh giá thành tích đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của tôi - Tiền thưởng của tôi phản ánh hiệu quả làm việc của tôi. - Tôi hiểu rõ tôi cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việcTHÔNG TINĐây là phần nói về vấn đề thông tin nội bộ trong công ty bạn đang làm. - Tôi có đầy đủ thông tin đúng & cần thiết để hoàn thành tốt công việc - Tôi thường xuyên có các buổi họp nhóm & cấp trên của tôi - Cấp trên của tôi luôn thông báo cho tôi về những thay đổi trong công ty - Cấp trên của tôi tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh hưởng đến công việc của họ - Tôi hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công việc Nhân viên trong công ty tôi có những phương tiện thông tin sau đây: (Chọn tất cả các ô mà bạn đồng ý) - Internet - Thư điện tử - Hộp thư đóng góp ý kiến - Thông báo & Văn bản - Điện thoại bàn - Bảng thông báo - Các cuộc họp với cấp lãnh đạo - Các cuộc họp phòng/ban - Thư thông báoĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂNĐây là phần nói về việc đào tạo và phát triển của công ty dành cho nhân viên. - Tôi được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả - Tôi rất lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty - Tôi được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc - Công việc của tôi tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến của mình trong công ty - Công ty tôi đầu tư vào nhân viên qua các chương trình huấn luyện và phát triểnXin vui lòng cho biết bạn đã tham gia vào bao nhiêu chương trình huấn luyện của công ty trong 2 năm vừa qua? - 0 - 1-2 - Trên 3SỨC KHỎE VÀ AN TOÀN LAO ĐỘNG Đây là phần nói về vấn đề sức khỏe và an toàn lao động trong công ty. - Tôi được hướng dẫn đầy đủ về sức khoẻ và an toàn khi bắt đầu làm việc trong công ty - Ban lãnh đạo tổ chức những buổi hội thảo và thảo thuận về sức khỏe nghề nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên - Nhân viên trong công ty tôi được cung cấp đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động và thiết bị an toàn cần thiết khi thực hiện các công việc có tính nguy hiểm hoặc rủi ro cao - Tôi được cung cấp đầy đủ dụng cụ & thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc - Tôi cảm thấy môi trường làm việc của tôi rất an toàn Chúng tôi cho rằng có một số yếu tố sẽ quan trọng hơn với bạn so với một số yếu tố khác. Để hiểu rõ hơn về mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với bạn, xin bạn vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bằng sắp xếp lại thứ tự ưu tiên của các yếu tố. Xin lưu ý: Hai yếu tố không thể có cùng 01 vị trí. Bạn có nghĩ rằng công ty của bạn là một công ty rất tốt để làm việc không? Bây giờ, đề cập về sự cam kết gắn bó của bạn đối với công ty hiện tại, xin vui lòng cho biết ý kiến của bạn ra sao, ( Câu hỏi này chỉ nhằm để tìm hiểu tâm lý chung của nhân viên, KHÔNG dùng như một công cụ đo lường ý định thật sự của nhân viên) Tôi sẽ gắn bó lâu dài với công ty này II. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH QUANG HƯNG 1. Kiến nghị về công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động Từ những phân tích thực tế đội ngũ làm công tác tuyển chọn lao động đầu vào Công ty vẫn chưa đạt yêu cầu. Sự kiêm nghiệm toàn bộ công tác tuyển chọn của cán bộ Phòng HC - NS là chưa hợp lý. Vì vậy Công ty cần phải xây dựng đội ngũ tuyển chọn hợp lý hơn. Cán bộ tuyển chọn cần phải có sự tham gia của các thành phần sau: + Cán bộ quản lý về kỹ thuật + Cán bộ Phòng HC - NS + Cán bộ phòng kinh doanh hoặc kế toán (nếu cần tuyển thêm lao động vào bộ phận này) + Ngoài ra về kinh nghiệm sản xuất khi cần có thể huy động đốc công tham gia tuyển dụng. * Hệu quả của biện pháp: Biện pháp này tuy có nhiều thành phần của các phòng ban tham gia nhưng lại có hiệu quả về khâu tuyển chọn người lao động có năng lực am hiểu về sản xuất hoặc quản lý… 2. Kiến nghị về việc bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty Qua phần thực trạng cho thấy tình hình bố trí lao động quản lý vẫn chưa hợp lý. Sự không hợp lý ở trình độ chuyên môn nghề được đào tạo vì vậy đề nghị ban giám đốc đặc biệt là phó giám đốc phụ trách hành chính cần có một giải pháp cụ thể để báo cáo lên Giám đốc Công ty về việc thuyên chuyển cán bộ quản lý về các phòng ban sao cho đúng với trình độ chuyên môn họ được đào tạo. Cụ thể: - Tinh giảm bộ máy quản lý và nghiên cứu mô hình bố trí đội ngũ nhân lực quản lý sao cho có hiệu quả nhất. - Có thể chuyển 2 nhân viên phòng kỹ thuật chuyên ngành đào tạo về kinh tế lao động sang phòng hành chính nhân sự, hoặc sang phòng tổng hợp để đảm nhận các vị trí làm việc như cũ. Sự thuyên chuyển công tác (2 người) có thể hoán đổi vị trí cho nhau tạo điều kiện việc chất lượng lao động của họ được đảm bảo. * Đối với nhân lực sản xuất: Công ty cần phải có những giải pháp cụ thể để sử dụng những lao động đang làm công việc không đúng với khả năng của họ để đảm bảo chất lượng lao động, chất lượng sản phẩm. Cụ thể hiện nay 5 lao động làm việc chưa phù hợp với khả năng của họ và thực tế số lao động này đang làm việc với CBCV thấp hơn khả năng của bản than ho. Quản đốc phân xưởng cần phải theo dõi mức độ phù hợp của từng lao động để từ đó xắp xếp bố trí người lao động vào từng tổ sản xuất sao cho họ có thể đảm đương được công việc tạo tâm lý thoải mái trong lao động. 3.Kiến nghị giải pháp tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa những người lao động bằng cách cải thiện bầu không khí tập thể Bầu không khí tâm lý trong tập thể Công ty là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt động, hoà hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của con người trong tập thể đó, nó được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè đồng nghiệp và người lãnh đạo trong tập thể. - Sử dụng lao động trong Công ty muốn hiệu quả thì trước hết phải quản lý được bầu không khí tâm lý trong tập thể những người lao động. Vậy để tạo nên một bầu không khí tốt đẹp giữa những người lao động trong Công ty ta có thể tác động theo 2 hướng sau: - Trước hết là chỗ làm việc của tập thể phải đạt yêu cầu với những phản ứng khác nhau về màu sắc, âm thanh, không gian…Những chỗ nguy hiểm của Công ty nên có biển báo, sơn màu đỏ. Cần bố trí thêm không gian thoáng mắt, cây xanh. - Bố trí ứng dụng âm nhạc trong sản xuất tạo thay đổi không khí và môi trường làm việc hiệu quả hơn. - Tạo sự hiểu biết lẫn nhau, sự gần gũi nhau lâu dài trong tập thể người lao động bằng cách tạo cho họ có điều kiện gặp gỡ và tiếp xúc với nhau thường xuyên hơn ngoài giờ làm việc, điều này sẽ giảm bớt sự căng thẳng, giảm bớt sự đối địch và tăng cường tình bạn. Nếu thực hiện được công tác trên thì việc quản lý lao động đạt được hiệu quả cao, hơn thế nữa tạo được sự trung thành của người lao động đối với Công ty đảm bảo cho một tương lai phát triển lâu dài và bền vững. * Muốn thực hiện được điều này tại Công ty thì nhất thiết phải có sự tham gia của các đoàn viên thanh niên Công ty. 4. Kiến nghị tăng cường giải pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân lực 4.1. Xây dựng tiêu chuẩn CBCV và CBCN Để tiện cho quá trình tính lương và nâng bậc cho người lao động, thời gian vừa qua Công ty TNHH Quang Hưng cũng đã có định hướng kế hoạch xây dựng tiêu chuẩn CBCV và CBCN. Vì vậy Công ty cần nghiên cứu phương pháp xác định CBCV và CBCN như sau: Xác định cấp bậc công việc bằng phương pháp cho điểm các chức năng: Trình tự phương pháp: * Chia quá trình lao động ra các chức năng và yếu tố: Quá trình lao động được phân chia theo 4 chức năng và 1 yếu tố,đó là: - Chức năng tính toán: Bao gồm toàn bộ quá trình tính toán mà người công nhân phải làm trước và trong quá trình lao động. - Chức năng chuẩn bị và tổ chức nơi làm việc: Bao gồm các công việc chuẩn bị như đối tượng lao động, công cụ lao động, tìm hiểu bản vẽ, qui trình công nghệ… - Chức năng thực hiện quá trình lao động: Bao gồm những hoạt động có ích của công nhân nhằm đảm bảo yêu cầu của quá trình công nghệ, làm thay đổi đối tượng lao động. - Chức năng phục vụ, điều chỉnh thiết bị: Gồm những hoạt động của công nhân khi điều khiển và phục vụ, điều chỉnh các loại thiết bị để quá trình sản xuất được liên tục. Yếu tố trách nhiệm: Thể hiện ở tinh thần trách nhiệm đối với công việc, với máy móc thiết bị, với con người… * Xác định mứcđộ phức tạp cho từng chức năng và cho điểm: Mỗi chức năng được phân chia thành 4 mức độ phức tạp: Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp Mỗi mức độ phức tạp lại chia thành 2 bậc: tối thiểu, tối đa Bảng 3.1 :Bảng điểm quy ước của các chức năng Tên các chức năng và yếu tố Các mức độ phức tạp của các chức năng Số lượng điểm Tối thiểu Tối đa Tính toán Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 3 4 8 0 3 6 10 Chuẩn bị và tổ chức nơi làm việc Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 4 5 8 12 4 6 10 17 Thực hiện quá trình lao động Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 63 80 100 125 71 90 110 145 Phục vụ điều chỉnh thiết bị Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 3 4 8 0 3 6 11 Tinh thần trách nhiệm Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp 0 4 6 12 0 4 8 17 Qua bảng điểm qui ước ta thấy bậc 1 không nhỏ hơn 67 điểm và bậc tối đa không vượt quá 200 điểm. * Tổng hợp điểm và chuyển từ điểm sang bậc: Sau khi đã tiến hành đánh giá và cho điểm các chức năng, tiến hành tổng hợp điểm của 4 chức năng và yếu tố trách nhiệm. Tiến hành xây dựng khung điểm theo từng bậc của công việc theo thang lương đã xác định. Khung điểm theo từng bậc xác định như sau: Bậc 1 từ 67 đến 86 điểm Bậc 2 từ 87 đến 105 điểm Bậc 3 từ 106 đến 124 điểm Bậc 4 từ 125 đến 143 điểm Bậc 5 từ 144 đến 162 điểm Bậc 6 từ 163 đến 181 điểm Bậc 7 từ 182 đến 200 điểm Xác định cấp bậc công nhân: Ta sử dụng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân làm thước đo trình độ và tổ chức thi để xác định cấp bậc cho công nhân. Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân gồm 2 phần: Phần quy định chung và phần quy định cụ thể: - Phần quy định chung: Là phần quy định những vấn đề cơ bản chung nhất mà công nhân ở bất kỳ bậc nào cũng phải hiểu, biết và làm được như: + Thông thạo quy tắc an toàn và vệ sinh công nghiệp. + Biết bảo quản, bảo dưỡng máy móc, thiết bị, dụng cụ + Tôn trọng kỷ luật lao động, nội quy của đơn vị + Trong một nghề, thợ bậc trên phải hiểu và làm được công việc của thợ bậc dưới. - Phần quy định cụ thể: Phần này diễn giải trình độ lành nghề của người lao động, phản ánh rõ yêu cầu đòi hỏi về kiến thức và kỹ năng lao động, quy định người công nhân ở bậc nào đó phải hiểu biết những gì về lý thuyết và làm được những gì về mặt thực hành như: hiểu biết về máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, quy trình công nghệ, dụng cụ, chế độ gia công… phần thực hành nghề nêu lên một số công việc điển hình của bậc nào đó đòi hỏi công nhân phải làm được. 4.2. Mô hình đánh giá năng lực thực hiện công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động quan trọng của quản lý nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định tuyển chọn đào tạo và phát triển nhân sự, hơn thế nữa đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động còn là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật người lao động. Đối với người lao động thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong Công ty và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Thực tế tại Công ty Quang Hưng việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động còn chưa mang tính khoa học. Phương pháp đánh giá công việc của Công ty nhiều khi còn dựa vào cảm tính, không mang tính khoa học. Xuất phát từ những vấn đề có phương pháp mức tham điểm sẽ đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động một cách tốt hơn. Theo phương pháp này đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua mỗi bảng điểm mẫu, bảng điểm mẫu này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với người lao động khi thực hiện công tác như: số lượng chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của người lao động. Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: Đặc tính liên quan đến công việc của người lao động bao gồm các yếu tố như khối lượng công việc, chất lượng công việc. Yếu tố thứ hai được đánh giá liên quan đến cá nhân gồm các đặc tính như độ tin cậy, óc sáng tạo khả năng thích nghi, khả năng phối hợp. Bảng 3.2: Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo phương pháp thang điểm Họ tên nhân viên Công việc: Bộ phận: Giai đoạn đánh giá (Từ……………..đến………..) Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Chất lượng thực hiện công việc  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Hành vi tác phong  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Tổng hợp kết quả  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu  Kém Tiềm năng phát triển cho tương lai  Đang ở mức độ gần mức đánh giá thực hiện công việc  Đang ở mức tối đa đánh giá thực hiện công việc và có một số các tiềm năng  Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển  Không thấy hạn chế Sau khi lập bảng trên, người lao động sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, cấp quản trị sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện của người lao động đó. * Hiệu quả của biện pháp So với phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của Công ty một phương pháp mà chủ yếu dựa vào cảm quan kinh nghiệm không mang tính khoa học của người đánh giá và người được đánh giá, thì giải pháp mức thang điểm được coi là khoa học hơn, thường xuyên được ghi chép về tình hình thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của người lao động, không những thế nó còn làm phát huy óc sáng tạo, tinh thần trách nhiệm đối với công việc. 5. Kiến nghị giải pháp tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng, kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhập hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt những công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh. Chủ yếu những người được đào tạo bồi dưỡng là xuất phát từ nhu cầu mục đích cá nhân chứ không xuất phát từ mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy Công ty nên áp dụng một số giải pháp thích hợp nhằm đào tạo bồi dưỡng lao động một cách khoa học. Nội dung của giải pháp: - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu đào tạo ở đây có thể là đối với người lao động mới bắt đầu làm việc, người lao động trong lúc đang làm việc và nhu cầu đào tạo cho tương lai phát triển lâu dài. - Đưa ra các mục tiêu đào tạo cụ thể, các mục tiêu này phải cân đối với mục tiêu của Công ty và sự kết hợp hài hoà giữa các mục tiêu của Công ty với mục tiêu đào tạo bồi dưỡng cụ thể được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ mục tiêu đào tạo Mục tiêu của Công ty Mục tiêu đào tạo cụ thể - Bước tiếp theo là lựa chọn các phương pháp thích hợp. Phương pháp cần được lựa chọn trên cơ sở thoả mãn những nhu cầu cá nhân, hoàn thành mục tiêu phát triển lao động và mục tiêu phát triển của Công ty. - Lựa chọn những phương tiện thích hợp, những cơ sở vật chất, máy móc trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo tại Công ty. Xác định rõ những chi phí cần thiết để phục vụ cho công tác đào tạo. * Hiệu qu