Đề tài Thu hút và giữ chân nhân tài tại Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Visai

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Không phải ngẫu nhiên mà trong ba nhân tố dẫn đến thành công là “ Thiên thời – Địa lợi – Nhân hòa” lại có nhân tố con người, bởi lẽ thành công của bất kỳ tổ chức nào cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nhân sự. Mỗi một con người là một cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó không có một nguyên tắc cũng như phép tính chung nào cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, quản trị nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật của sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác nhau. Nền kinh tế Việt Nam liên tục chuyển mình và đạt được nhiều thành tựu nổi bật sau sự kiện gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO vào cuối năm 2006, song một thực tế không thể phủ nhận thời cơ luôn đi cùng thử thách. Cơ hội luôn tiềm ẩn những nguy cơ. Việc tìm ra lời giải cho bài toán nguồn nhân lực từ đầu đã khó giờ trở nên nan giải hơn. Từ xuất phát điểm là Quản trị Nhân sự đến thực tiễn, vấn đề “ Thu hút và giữ chân nhân tài tại Công ty CP TM – DV Visai” được chọn làm đề tài cho chuyên đề thực tập Tốt nghiệp. 2. Phạm vi nghiên cứu “ Trong một cuộc phỏng vấn với 500 nữ Doanh nhân Việt Nam, MPDF ( Chương trình phát triển dự án Mê Kông) đã liệt kê ra 15 vấn đề có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra mối quan tâm hàng đầu của họ. Kết quả MPDF công bố tháng 3/2007 vấn đề tìm và giữ người trong công ty là mối bận tâm lớn nhất của các nữ doanh nhân, 80% số người được khảo sát cho rằng việc tuyển dụng và giữ lao động giỏi là rất quan trọng” ( Nguồn : Báo Sài Gòn Giải Phóng ) Vấn đề tuyển dụng và giữ chân lao động không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp lớn mà nó cũng là mối quan tâm hàng đầu trong những doanh nghiệp nhỏ và vừa. Điều này không chỉ đúng ở Việt Nam, nó cũng là vấn đề của các doanh nghiệp trên phạm vi toàn thế giới. Thách thức đối với những người làm công tác nhân sự không chỉ ở việc tuyển đúng người, đặt đúng vào vị trí mà còn là việc giữ người. Muốn giữ người trước tiên phải hiểu nhân viên mình muốn gì, cần gì, phải có kế hoạch phát triển nhân sự. Lương cao, thưởng nhiều, hoạt động tuyển dụng gắn với đào tạo hay xây dựng môi trường làm việc, văn hóa công ty sẽ quyết định việc đi hay ở của nhân viên?. Vấn đề này chính là phạm vi mà đề tài chọn để đi sâu vào nghiên cứu nhằm tìm ra lời giải đáp cho câu hỏi: “ Làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân tài” 3. Phương pháp nghiên cứu Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp quan sát từ thực tế, phương pháp thu thập và phân tích các thông tin, số liệu từ sách báo, internet và từ nội bộ Công ty CP TM – DV VISAI. 4. Nội dung kết cấu Ngoài phần Mở đầu, chương Dẫn nhập thì nội dung kết cấu đề tài được triển khai theo 4 phần chính: Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị tài nguyên nhân sự Chương 2 : Phân tích thực trạng nhân sự và biện pháp giữ chân nhân tài tại Công ty CP TM – DV VISAI. Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty CP Visai. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ 1.1. Đại cương về quản trị tài nguyên nhân sự 1.1.1. Khái niệm về quản trị tài nguyên nhân sự Quản trị tài nguyên Nhân sự (TNNS ) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên Nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu, chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. (Trích: Nguyễn Hữu Thân. Quản Trị Nhân Sự ( Tp.HCM:NXB Thống kê, 2004. Tr.15 )) Tài nguyên Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức đó có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử. Như vậy quản trị tài nguyên Nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan, tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị Nhân sự hay không. Quản trị Nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ và chi nhánh trãi rộng khắp nơi trong một tổ chức. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự Theo lý thuyết cổ điển, quản trị Nhân sự chỉ quan tâm đến đại lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận. Nhưng theo học thuyết doanh nghiệp, Quản trị Nhân sự tân tiến lại chú trọng đến các nhóm được hưởng lợi ích sau : Khách hàng, nhân viên, cổ đông, môi trường ( xã hội và sinh thái ). Có thể nói mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm phục vụ các nhóm trên. Nhưng đặc biệt đối với mục tiêu nhân viên, nhà quản trị phải giúp cho nhân viên của mình đạt được những mục tiêu của họ. Nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động sẽ thấp dần, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ cơ quan. Mỗi cá nhân đều có những mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, trong phạm vi tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hoặc tiêu cực đối với công việc của mình. Điều này thể hiện ở việc bản thân họ có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không. Gắn bó với tổ chức chỉ về mức độ mà một người nào đó gắn liền và cảm thấy mình là một thành viên của tổ chức đó. 1.1.3. Chức năng của quản trị nhân sự Nói chung, các hoạt động quản lý Nhân sự trong một tổ chức (công hay tư) đều xoay quanh bốn trục chính yếu : thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm và sử dụng nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ duy trì và tái tạo nhân sự. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế mạnh nhờ có đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Điều kiện để có được đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nhân viên và lãnh đạo trong công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa là gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp. Khi sự quản lý bốn khâu mấu chốt nói trên đã tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự trong công ty hầu như đã được giải quyết thỏa đáng. Năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo kịp thời và hợp lý, nhân viên được thưởng tương xứng, sự nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cao…v.v…giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh tranh và hội nhập. 1.2. Hoạch định chiến lược nguồn nhân sự 1.2.1. Nguyên tắc chọn nguồn tuyển dụng Khi một doanh nghiệp hoạch định nhu cầu về nhân viên, trước hết doanh nghiệp đó phải đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến chuyện tuyển thêm người. Các giải pháp tuyển mộ khác bao gồm lao động phụ trợ, hợp đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời, và thuê mướn từ doanh nghiệp khác. Khi các giải pháp này vẫn không đáp ứng nhu cầu, thì doanh nghiệp bắt đầu tiến trình tuyển dụng từ sự yêu cầu bổ sung nhân sự của một cấp quản trị nào đó. Bộ phận này có trách nhiệm nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần tuyển nhân viên, và các chi tiết khác. Nhận được thông tin này, trưởng bộ phận nhân sự đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào và nguồn tuyển mộ nào thì thích hợp. Kế tiếp là xác định xem loại nhân viên đang cần tuyển đã có sẵn trong nội bộ công ty hay chưa hoặc phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém cho công ty nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn lực có sẵn chưa. Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết được nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển người từ bên ngoài. Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt tích cực và mặt tiêu cực nên các nhà quản trị phải cân nhắc trong việc lựa chọn kênh tuyển dụng để có thể thu hút được những ứng viên phù hợp với công việc mà công ty đang cần tuyển mà chi phí thấp nhất có thể. Nguồn thu hút ứng viên được chia ra làm hai nguồn: Nguồn nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nội bộ trong công ty: Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành (nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty). Hình thức tuyển từ nội bộ được thực hiện công khai, công bằng đối với tất cả ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty sẽ đưa thông tin tuyển dụng lên mạng nội bộ công ty kèm theo các điều kiện chi tiết như vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn, nơi nộp hồ sơ…, để nhân viên dễ dàng truy cập và nắm bắt thông tin nhanh chóng. Việc tuyển dụng nhân viên nội bộ từ công ty giúp cho nhân viên ứng tuyển và công ty dễ dàng thích ứng với nhau. Nhà quản trị đánh giá chính xác về năng lực của họ, và nhân viên trong nội bộ công ty cũng am hiểu về cách quản lý và chính sách của công ty. Từ đó ít có va chạm với nếp sống văn hóa, môi trường làm việc trong công ty và họ dễ dàng thích ứng với vị trí mới. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty: Trước khi tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài công ty cần phải xem xét hoạch định rõ ràng xem các chức danh đang cần đã có sẵn trong nội bộ công ty hay chưa hoặc phải chuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém nên công ty phải cân nhắc xem đã sử dụng hết nguồn lực sẵn có hay chưa. Các kênh tuyển dụng từ nguồn bên ngoài bao gồm các kênh sau: Kênh do người đang làm trong doanh nghiệp giới thiệu: Nhân viên biết rõ được hoạt động của doanh nghiệp và vị trí mà công ty đang cần tuyển dụng đồng thời họ cũng hiểu rõ được bạn bè, người thân của họ cần việc làm gì. Họ hiểu rõ văn hóa, môi trường làm việc của công ty và tính cách, trình độ, năng lực của bạn bè, người thân của họ có phù hợp với vị trí công ty đang tuyển dụng hay không. Trong trường hợp này chuyên viên tuyển dụng phải thật khách quan, công bằng, có lập trường riêng của mình. Tất cả các đơn ứng tuyển đều được xem xét như nhau, tuy nhiên nếu hai ứng viên có điểm ngang nhau thì ưu tiên cho ứng viên do người trong công ty giới thiệu. Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Từ các trường học: Ngày nay, các trường đại học và cao đẳng trở thành nguồn cung cấp nhân lực chính cho công ty. Nhiều doanh nghiệp thường đến các trường đào tạo để tìm ứng viên cho đơn vị mình. Thông qua các hoạt động như: tặng sách báo, ghế đá, tài trợ cho các cuộc thi, trao học bổng, giải thưởng…doanh nghiệp sẽ tiếp xúc với sinh viên, tạo cho sinh viên ấn tượng tốt về công ty của mình. Bên cạnh đó, hàng năm doanh nghiệp còn tổ chức các cuộc hội thảo nghề nghiệp, ngày hội việc làm tại trường, phát đơn tuyển dụng đến các trường…qua các buổi kiểm tra, phỏng vấn sẽ tìm ra các ứng viên sáng giá để trao học bổng hay nhận vào làm việc. Những sinh viên được chọn là những người rất xuất sắc nên giải pháp này luôn được nhiều công ty nước ngoài tận dụng tối đa nhưng đòi hỏi tiềm lực tài chính và uy tín cao. Đây là kênh tuyển dụng rất có hiệu quả nhờ vào những ưu điểm nổi bật của nó mà các kênh tuyển dụng khác không có được, nhưng bên cạnh đó nó vẫn còn có những nhược điểm mà chúng ta cần lưu ý. Thông qua quảng cáo Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Ở Việt Nam, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để hổ trợ cho bộ đội xuất ngũ, cho thanh niên có trình độ lành nghề thấp, sau đó được mở rộng cho các sinh viên mới tốt nghiệp. Hiện nay, ở các thành phố lớn đã có các trung tâm dịch vụ lao động dành cho các cán bộ chuyên môn, kỹ thuật. Sau ngày có quyết định loại bỏ giấy phép con, số lượng trung tâm dịch vụ lao động tại các thành phố lớn đã tăng vọt. 1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng Thành công của một doanh nghiệp vẫn là quản lý năng lực, tài năng con người. Mọi cạnh tranh đều là cạnh tranh năng lực, tài năng của con người. Tuyển chọn được nhân tài ưu tú để phục vụ cho doanh nghiệp đã trở thành vấn đề mà nhà lãnh đạo cần phải suy nghĩ. Tiêu chuẩn tuyển dụng là tập hợp các tiêu chí đặt ra cho từng chức danh hoặc nhóm chức danh, là căn cứ để tuyển chọn và bố trí nhân sự. Tiêu chuẩn chung:Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: lao động được tuyển dụng vào làm việc tại công ty phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp, cụ thể: _ Đối với chuyên viên: Phải tốt nghiệp Đại học hệ chính quy, đúng chuyên ngành đào tạo với chức danh tuyển dụng. _ Đối với nhân viên: Phải tốt nghiệp từ trung cấp trở lên, hệ chính quy, đúng chuyên ngành đào tạo với chức danh tuyển dụng. _ Đối với những người lao động khác như: nhân viên bảo vệ thì phải có nghiệp vụ bảo vệ. Lý lịch phải rõ ràng, trung thực, không bị truy cứu trách nhiệm hình sự. Sức khỏe tốt Trình độ ngoại ngữ và tin học: Phải phù hợp với yêu cầu chuyên môn và công việc cần tuyển dụng. Đối tượng ưu tiên: Ngoài các tiêu chuẩn chung đã nêu trên, khi công ty tổ chức xét tuyển sẽ xem xét ưu tiên tuyển dụng theo thứ tự sau: _ Ưu tiên các ứng viên có người quen đang làm việc tại công ty, nếu người đó có đủ các tiêu chuẩn, điều kiện đáp ứng các yêu cầu tuyển dụng. _ Có bằng cấp chuyên môn loại giỏi. _ Một người làm được nhiều việc, có sức khỏe tốt. Tóm lại, để có được hiệu quả công việc tốt việc đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng là vấn đề tất yếu của doanh nghiệp. Tại công ty Visai có tiêu chuẩn rõ ràng với ứng viên nộp đơn vào làm việc, việc đưa ra tiêu chuẩn này giúp cho công ty tìm được ứng viên phù hợp với chức danh công việc. Còn quy trình tuyển dụng là một bước quan trọng để có thể chọn lọc được các nhân tài ưu tú, nó là một thứ máy lọc nhân tài. Vì thế muốn nâng cao hiệu quả tuyển dụng thì nhất định phải có một quy trình tuyển dụng. 1.2.3. Quy trình tuyển dụng Tuyển dụng nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh. Nhân viên được tuyển vào phải đáp ứng đủ các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chức, đạo đức…. Và trước khi được tuyển dụng vào làm việc thì các ứng viên phải trải qua một quá trình tuyển dụng khá gắt gao của ban lãnh đạo công ty. Quy trình tuyển dụng dưới đây áp dụng cho các công việc tuyển dụng nhân sự để đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho các phòng, ban trong công ty. Tiến trình này chỉ áp dụng trong việc tuyển dụng nhân viên cho các phòng, không áp dụng cho ban quản trị. Bước 1: Xây dựng nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng Đối với các phòng nghiệp vụ của công ty, căn cứ vào yêu cầu của nhiệm vụ kinh doanh, quản lý, định hướng phát triển, đăng ký nhu cầu tuyển dụng lao động mới để bổ sung, thay thế gởi phòng hành chính nhân sự của công ty. Căn cứ vào kế hoạch nhân sự đã được Giám đốc duyệt. Nhân viên phòng hành chính nhân sự tổng hợp, xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động. Sau đó Trưởng phòng hành chính nhân sự trình ban giám đốc. Sau khi ban giám đốc phê duyệt về kế hoạch tuyển dụng lao động, công ty sẽ thông báo cho các phòng nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc biết bằng văn bản để làm căn cứ triển khai thực hiện tìm kiếm nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu không được ban giám đốc phê duyệt thì gởi lại phòng đề nghị. Bước 2: Triển khai thực hiện kế hoạch Đối với các vị trí đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ từ Cao đẳng, Đại học. Căn cứ vào kế hoạch lao động đã được duyệt, công ty sẽ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu. Đối với các vị trí đòi hỏi chuyên môn từ Trung cấp trở lên. Căn cứ vào kế hoạch đã được ban giám đốc duyệt, tại văn phòng công ty do Phòng hành chính nhân sự thực hiện sẽ tuyển dụng khi nào có nhu cầu. Bước 3: Thông báo tuyển dụng Đến thời điểm tuyển dụng công ty sẽ công khai bằng cách: _ Thông báo trên mạng nội bộ của công ty _ Có văn bản thông báo tuyển dụng _ Thông tin tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm _ Đăng báo Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ xin việc Hồ sơ xin việc gồm: _ Đơn xin việc hoặc phiếu đăng ký dự tuyển. _ Bản sao các văn bằng, chứng chỉ. _ Sơ yếu lý lịch có chứng thực của địa phương nơi cư trú. _ Phiếu khám sức khỏe không quá 6 tháng kể từ lúc tiếp nhận hồ sơ. _ Bản sao chứng minh nhân dân. Tiếp nhận hồ sơ xin việc: Đối tượng lao động xin vào làm việc sẽ do Phòng hành chính nhân sự tiếp nhận hồ sơ. Nếu hồ sơ đạt yêu cầu sẽ tiến hành phỏng vấn, ngược lại thì trả hồ sơ tiếp tục tìm kiếm. Bước 5: Hội đồng tuyển dụng Lao động tuyển vào làm việc tại công ty đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và phải được kiểm tra đánh giá bởi hội đồng tuyển dụng công ty. Thành phần hội đồng tuyển dụng gồm: lãnh đạo công ty, trưởng phòng hành chính nhân sự công ty, lãnh đạo các phòng nghiệp vụ của công ty. Bước 6: Đánh giá tuyển dụng Đánh giá phỏng vấn: hội đồng tuyển dụng thực hiện đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ. Trên cơ sở kết quả đánh giá tuyển dụng nếu ứng viên nào đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng chính thức do Phòng hành chính nhân sự của công ty thông báo. Ngược lại, nếu không đạt thì trả hồ sơ. Bước 7: Tiếp nhận, huấn luyện, thử việc và ký hợp đồng lao động Lao động mới được tuyển dụng phải được phổ biến các nội quy, quy định, quy chế liên quan và người sử dụng lao động trực tiếp ký xác nhận trước khi ký hợp đồng lao động thử việc. Người sử dụng lao động trực tiếp phải có nội dung, chương trình giao việc cụ thể và trực tiếp hoặc ủy quyền cho người khác trong bộ phận mình hướng dẫn lao động mới trong thời gian thử việc. Trong thời gian thử việc bộ phận đề nghị đánh giá năng lực, tinh thần làm việc để quyết định chấm dứt hay tiếp tục. Hết thời gian thử việc người lao động phải báo cáo kết quả thử việc. Nếu đạt yêu cầu thì ký hợp đồng lao động chính thức hoặc thanh lý hợp đồng nếu không đạt yêu cầu. Và cuối cùng Phòng hành chính nhân sự lập thủ tục ký hợp đồng lao động trình giám đốc ký ban hành, kết thúc quy trình. 1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 1.3.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự 1.3.1.1. Định nghĩa: Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hoặc kỹ năng của nhân viên đối với các công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn. Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các sếp ra sao? Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển. 1.3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó. Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị. Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong cơ quan, đơn vị còn có vai trò sau: _ Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, từ đó đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn. _ Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ. _ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. _ Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: được trang bị các kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được giao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thõa mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sức khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình. _ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. 1.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển Sơ đồ 1.3 : Tiến trình đào tạo và phát triển Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu đào tạo & phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn các PP thích hợp Lựa chọn các phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo & phát triển Đánh giá chương trình đào tạo & phát triển ( Nguyễn Hữu Thân, Tr.284) 1.3.2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá chương trình xem đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đã đề ra chưa? Hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của những chương trình đó. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chương trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. 1.3.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển cần có phương pháp thích hợp. Có 2 phương pháp: phát triển đào tạo cấp quản trị và phát triển nhân viên Phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm: _ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chổ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. _ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo luận thì cấp trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề. Phương pháp phát triển nhân viên gồm: _ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bảng thông tư nội bộ hoặc các bảng ghi nhớ, các bảng trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp đến loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học. _ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu trên, phương pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó. Ngoài ra nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nhân sự với quản trị nhân sự. Và là tiền đề để thực hiện tốt những công tác được giao. 1.4. Chính sách lương bỗng và đãi ngộ 1.4.1. Đại cương về lương bổng và đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính. ( Trích:Nguyễn Hữu Thân, Tr. 370) Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Phần gián tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi và tiền lương trong khi vắng mặt. Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích làm cho nhân viên thỏa mãn không, môi trường khung cảnh làm việc có kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không. Sơ đồ 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ Tài chính Phi tài chính Trực tiếp -Lương công nhật -Lương tháng -Hoa hồng -Tiền thưởng Môi trường làm việc -Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Đồng nghiệp hợp tính - Biểu tượng địa vị phù hợp - Điều kiện làm việc thoải mái -Giờ uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại -Chia sẽ công việc Gián tiếp -Bảo hiểm -Trợ cấp XH -Phúc lợi +Về hưu +An sinh XH +Đền bù +Trợ cấp GD +Dịch vụ -Vắng mặt được trả lương +Nghỉ hè +Nghỉ lễ +Ốm đau Bản thân công việc -Nhiệm vụ thích thú -Phấn đấu - Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công việc -Cơ hội thăng tiến (Nguyễn Hữu Thân. Quản trị Nhân sự, 2004) 1.4.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng Mục tiêu Kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển. Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất và mức thù lao cao để tạo điều kiện cho việc dễ dàng tuyển mộ nhân viên và duy trì lao động. Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằm đền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các điều kiện khai thác của mỗi công việc. Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, số lượng sản phẩm hoặc thành quả. Nên thiết lập một hệ thống “ca kíp” làm việc hợp lý, giờ giấc làm việc ít cản trở đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân viên. Chính sách Trước khi đề ra chính sách và kế hoạch lương bổng nhà quản trị cần phải phân tích những yếu tố nội tại và yếu tố ngoại tại ảnh hưởng đến chi phí lao động của công ty. Nhu cầu lao động của xí nghiệp và mức cung ứng lao động lẫn mức lương của xí nghiệp. Những yếu tố nội tại là tỷ lệ giữa chi phí lao động với tổng chi phí sản xuất, là các kỹ năng cần phải có và mức năng suất cá nhân để đạt được. Các yếu tố ngoại tại là vị thế đứng của doanh nghiệp và mức độ kiểm soát của thị trường của nó, là khả năng sinh lợi và vị trí tài chính của nó. Sau khi phân tích các yếu tố nội tại và ngoại tại, nhà quản trị sẽ đề ra những chính sách bao gồm những nội dung sau: chú trọng tuyển mộ nhân viên có chất lượng bằng chính sách trả lương và thù lao cao. Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng _ Đánh giá công việc: Dựa vào bảng mô tả công việc, nhà quản trị sẽ phân loại thang điểm theo thứ hạng dựa trên số điểm cụ thể. _ Thiết lập mức lương của công ty: Muốn có một mức lương phù hợp công ty nên khảo sát về lương trong khu vực, đặc biệt là các công ty cùng ngành rồi ấn định mức thang lương. _ Ấn định các loại phụ cấp: Tùy theo chiến lược của công ty mà phụ cấp khác nhau. Tuy nhiên nên có chính sách rõ ràng về các loại phụ cấp, tiền làm việc phụ trội. _ Trả lương kích thích lao động: Khi mức sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa và khi số lượng có thể được đo lường bằng những đơn vị rõ ràng. Nhà quản trị nên áp dụng phương pháp trả lương kích thích lao động. _ Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng: Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhật hóa cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng ổn định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan và khoa học. _ Điều chỉnh mức lương theo định kỳ: Mặc dù công ty đã ấn định thang lương, mức phụ cấp, đối chiếu mức lương đang thịnh hành, nhưng nền kinh tế luôn luôn có sự biến đổi. Vì thế cơ cấu lương bổng này cần phải điều chỉnh cho phù hợp. 1.4.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp Định nghĩa: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi gồm hai phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. (Trích: Nguyễn Hữu Thân, Tr.421) Phúc lợi theo quy định của pháp luật: Mỗi nước đều có những quy định về phúc lợi khác nhau, nhưng đều có một điểm chung là bảo vệ quyền lợi của người lao động. Giúp họ được yên tâm công tác. Bộ luật của nước ta có hiệu lực từ ngày 01/01/1995 cũng có những quy định, tuy nhiên chưa cụ thể nhưng cũng khá rõ ràng. Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do pháp luật quy định, các công ty còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác đó là: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TẠI CÔNG TY CP TM DV VISAI 2.1. Giới thiệu chung về công ty CP TM DV Visai Tên công ty : Công ty Cổ phần TM - DV Visai Tên tiếng anh : Visai Trading – Services Joint Stock Company Tên viết tắt : Visai Trading – Services JSC Trụ sở đặt tại : 785 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Phường 26, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM Văn phòng : 38 Nguyễn Văn Mai, Phường 8, Quận 3, Tp. HCM Tel : 08.22161018 – 08.22161918 Fax : 08.62909318 Email : visai@visai.com.vn Website : www.visai.com.vn 2.1.1.Lịch sử quá trình hình thành và phát triển Trong những năm đầu hoạt động công ty cổ phần Visai là công ty TNHH chuyên bán những sản phẩm như hóa chất bôi trơn, sản phẩm vệ sinh công nghiệp, các loại sơn, sản phẩm công nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, công ty đã không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh bằng cách cải cách cơ cấu kinh doanh, tăng vốn hoạt động, cải cách cơ cấu mặt hàng… Công ty Cổ phần Visai là doanh nghiệp tư nhân được các cổ đông góp vốn vào. Công ty đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật hiện hành, có con dấu và tài khoản riêng. Công ty còn được hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế khác. Việc liên doanh này do ban giám đốc và Hội đồng quản trị ra quyết định có thỏa thuận giữa các bên tham gia liên doanh. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty cổ phần Visai với chức năng chủ yếu là cung cấp những sản phẩm sử dụng trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Ngoài việc đáp ứng được các nhu cầu cho khách hàng, bên cạnh đó công ty cần thực hiện tốt các nhiệm vụ sau: Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, phù hợp với mục đích thành lập của công ty. Luôn phấn đấu hoàn thành kế hoạch đề ra, đảm bảo việc làm và thu nhập của nhân viên công ty. Kinh doanh có lãi, sử dụng vốn đạt hiệu quả cao, thực hiện tốt nhiệm vụ nộp ngân sách Nhà nước. Mở rộng quy mô hoạt động, có sự linh động trong việc thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh để đáp ứng nhu cầu của thị trường. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức quản lý Sơ đồ 2.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG HC - NS PHÒNG KH - KD BỘ PHẬN KHO PHÒNG KẾ TOÁN TỔ GIAO HÀNG TỔ BÁN HÀNG (Nguồn: phòng hành chánh nhân sự công ty CP Visai) 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban Hội đồng quản trị Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị quyết định chiến lược của công ty, phương án đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị… Giám đốc Là người điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt động tác nghiệp, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty và thi hành các quyết định của Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ quyền hạn được giao. Xây dựng cơ chế quản lý chặc chẽ, đôn đốc các thành viên trong công ty cùng hoàn thành kế hoạch kinh doanh một cách tốt nhất. Phó giám đốc Là người được giám đốc phân công và ủy quyền quản lý điều hành một hoặc một số lĩnh vực của công ty. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc và cùng chịu trách nhiệm liên quan đối với giám đốc trước hội đồng quản trị về các phần việc được phân công và ủy quyền. Phòng hành chính nhân sự Tham mưu cho giám đốc về các công tác như : bố trí điều động nhân sự, quản lý nhân sự, chế độ chính sách tiền lương, thanh tra pháp chế, hành chính quản lý nội bộ do công ty quy định. Đưa ra chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ BHXH, BHYT để tham mưu cho giám đốc áp dụng cho công nhân viên theo chế độ hiện hành của nhà nước. Lập các thủ tục thực hiện chế độ nâng lương, nâng bậc, trợ cấp thôi việc theo phân cấp của công ty. Tổng hợp các báo cáo thống kê nhân sự, lập các danh sách quản lý cán bộ nhân viên, quản lý bảo mật hồ sơ nhân sự theo phân cấp cũng như con dấu của công ty. Phòng kế toán Tham mưu cho giám đốc về tài chính kế toán và quản lý nguồn vốn của công ty, đồng thời lập và quản lý các thủ tục chứng từ, hóa đơn về công tác tài chính kế toán theo pháp luật hiện hành của nhà nước và theo quy định của công ty. Xây dựng kế hoạch tài chính và các hoạt động kinh tế, kiểm tra việc thu chi tài chính, để phát triển và uốn nắn kịp thời những sai sót trong công tác quản lý tài chính. Chọn lựa các nguồn vốn có hiệu quả trên cơ sở kết quả doanh thu để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của công ty được mở rộng. Thực hiện nghiêm túc các chế độ thuế và chế độ chính sách khác theo đúng quy định của công ty. Thực hiện đầy đủ các báo cáo, quyết toán tháng, quý, năm theo đúng quy định của nhà nước và của công ty. Phòng kế hoạch kinh doanh Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn để tham mưu cho giám đốc trong công việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Khai thác nguồn hàng và thị trường tiêu thụ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty được duy trì và phát triển. Tổ bán hàng Được phân công bán hàng ở nhiều địa điểm khác nhau, điều tra nghiên cứu thị trường về nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, và giá cả để làm cơ sở cho kế hoạch kinh doanh. Tìm kiếm thông tin về đối thủ cạnh tranh, phân tích các chiến lược cạnh tranh của đối thủ. Tổ giao hàng Được phân công phân phối hàng cho khách hàng ở nhiều địa điểm khác nhau dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng mà nhân viên tổ bán hàng đưa lại. Bộ phận kho Được phân công quản lý hàng hóa trong quá trình nhập và xuất hàng, chuẩn bị hàng khi có đơn hàng để bộ phận giao hàng có thể phân phối cho khách hàng theo đơn. 2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.4.1. Đặc điểm về năng lực hoạt động của công ty Tình hình nguồn lực kinh doanh của công ty Công ty CP VISAI với 67 nhân viên, từ những nhiệm vụ, chức năng, đặc điểm kinh doanh của công ty, đòi hỏi phải có bộ máy quản lý hợp lý thì mới kinh doanh có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức quản lý của từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống nhau và phụ thuộc vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp để xây dựng được cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với mục tiêu của từng doanh nghiệp, căn cứ vào những nguyên tắc phù hợp với cơ chế quản trị mới. Có mục tiêu chiến lược thống nhất. Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn trách nhiệm công dân giống nhau. Có sự mềm dẻo về tổ chức Có sự tập trung thống nhất về một đầu mối. Đảm bảo phát triển hiệu quả trong kinh doanh dựa vào nguyên tắc trên. Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của công ty Do cơ cấu mặt hàng kinh doanh có sự thay đổi đáng kể do thu nhập xã hội ngày càng cao, những mặt hàng đang dần trở nên phổ biến. Hiện nay những mặt hàng kinh doanh chính của công ty là: băng keo 3M VHBTM, keo 3M, hóa chất công nghiệp, sơn cách nhiệt INSUMAX, phim cách nhiệt, khăn lau công nghiệp. 2.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.1 : Tổng kết lợi nhuận qua 2 năm : 2009,2010 Đvt: VNĐ Chỉ tiêu 2009 2010 Biến động 2010 so với 2009 Tuyệt đối Tương đối (%) 1 .Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 36.807.689.031 48.611.722.043 11.804.033.012 32,07 2 .Các khoản giảm trừ DT 365.370.215 299.346.488 (66.023.727) (18,07) 3 .Doanh thu thuần 36.442.318.816 48.312.375.555 11.870.056.739 32,57 4 .Giá vốn hàng bán 26.978.485.891 34.574.068.023 7.595.582.132 28,15 5 .Lợi nhuận gộp 9.463.831.925 13.738.307.532 4.274.475.607 45,17 6 .Doanh thu hoạt động tài chính 8.450.915 13.329.309 4.878.394 57,73 7 .Chi phí tài chính 288.000.000 328.000.000 40.000.000 13,89 8 .Chi phí bán hàng 6.878.762.652 11.776.613.810 4.897.851.158 71,20 9 .Chi phí quản lý DN 2.150.531.135 1.526.904.031 (623.627.104) (29) 10 .Lợi nhuận thuần 154.990.053 120.119.000 (34.871.053) (22,5) 11 .Thu nhập khác - - - - 12 .Chi phí khác - - - - 13 .Lợi nhuận khác - - - - 14 .Lợi nhuận trước thuế 154.990.053 120.119.000 (34.871.053) (22,5) 15 .Chi phí thuế TNDN 43.397.215 30.029.750 (13.367.465) (30,8) 16 .LN sau thuế 111.592.838 90.089.250 (21.503.588) (19,27) ( Nguồn ; phòng kế toán công ty cp Visai) Biểu đồ 2.1a: Đánh giá doanh thu và chi phí bán hàng của công ty 2 năm 2009,2010 Biểu đồ 2.1b: Đánh giá lợi nhuận của công ty 2 năm 2009,2010 Nhận xét: Thông qua bảng số liệu kết quả kinh doanh của công ty Visai năm 2009, 2010 ta thấy: Doanh thu bán hàng của công ty tăng từ 36.442.318.816 đồng ( 2009 ) lên 48.312.375.555 đồng ( 2010 ) chiếm 32,57%. Điều này cho thấy chất lượng tiêu thụ của công ty là khá tốt. Tuy nhiên, chi phí bán hàng cũng tăng lên đáng kể với 4.897.851.158 đồng chiếm 71,20%. Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2009 là 111.592.838 đồng và năm 2010 là 90.089.250 đồng. Như vậy, so với năm 2009 tổng lợi nhuận trước thuế năm 2010 giảm 21.503.588 đồng tương ứng với tỷ lệ 19,27%. Đây là hiện tượng xấu của công ty thể hiện sự phân bổ không đều trong hoạt động kinh doanh, tiêu biểu là chi phí bán hàng tăng từ 6.878.762.652 đồng ( năm 2009) lên 11.776.613.810 đồng ( năm 2010 ) tương đương 71,20% 2.1.4.3. Định hướng phát triển a. Đặc điểm tình hình Đất nước ta đang trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa. Để đẩy mạnh nền kinh tế phát triển, Đảng và Chính phủ luôn khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay luôn có sự cạnh tranh gây gắt về chất lượng, giá cả của sản phẩm… không chỉ đối với đối thủ cạnh tranh trong nước mà cả công ty nước ngoài. Điều này còn quan trọng hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. Trong thời gian gần đây, công ty đã gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh do giá cả các mặt hàng vật liệu liên tục tăng, làm tăng giá thành sản phẩm, trong khi đồng tiền càng ngày lại càng mất giá, thu nhập của người lao động tăng không đáng kể nên làm ảnh hưởng không ít đến lợi nhuận của công ty. b. Phương hướng Mục tiêu: Phát triển công ty cổ phần Visai thành một thương hiệu có uy tín về các dịch vụ trong lĩnh vực kinh doanh. Làm giàu về kiến thức, kinh nghiệm, thu nhập cho mọi thành viên của công ty cp Visai. Tạo ra một sân chơi với sự cạnh tranh bình đẳng cho mọi nhân viên. Sứ mệnh: Là một thành viên tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, công ty cp Visai thông hiểu về môi trường pháp lý và văn hóa trong hoạt động kinh doanh tại Việt Nam. Công ty cổ phần Visai cam kết luôn mang lại các dịch vụ một cách chuyên nghiệp và uy tín trong cơ sở tôn trọng khách hàng, tự hào về nghề nghiệp, hợp tác cùng đồng nghiệp và phát triển công ty. 2.1.5. Thuận lợi và khó khăn Thuận lợi Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ và ổn định. Thị phần ngày càng được mở rộng, tạo được mối quan hệ thương mại và uy tín trên thị trường. Sự đoàn kết nhất trí, sự lãnh đạo sáng suốt của Hội đồng quản trị, sự phối hợp chặc chẽ giữa ban giám đốc và các phòng ban trong công ty, sự trưởng thành và tích lũy kinh nghiệm quý báu của các nhân viên. Các khách hàng truyền thống trong thời gian qua vẫn tiếp tục có mối quan hệ tốt và tạo điều kiện thuận lợi để hoạt động của công ty luôn luôn được duy trì và ổn định. Khó khăn Sản phẩm của công ty là những sản phẩm công nghiệp như sơn chống nóng, phim cách nhiệt nên chủ yếu công ty tập trung bán hàng vào mùa nắng, nên lượng hàng tiêu thụ trong năm không được đồng đều. Sản phẩm công nghiệp đang ngày càng được nước ta sử dụng nhiều nên càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Thêm vào đó, trong thời gian gần đây thị trường thường xuyên biến động, giá xăng tăng đến mức kĩ lục, giá vàng và USD không ổn đinh làm cho giá cả vật liệu trên thị trường liên tục tăng dẫn đến giá thành phẩm tăng lên làm cho hoạt động của công ty không ngừng gặp khó khăn. 2.2. Phân tích thực trạng nhân sự và biện pháp giữ chân nhân tài tại công ty CP TM DV Visai 2.2.1. Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty 2.2.1.1. Về số lượng Theo bảng thống kê số lượng lao động của Công ty cổ phần Visai. Tính đến tháng 1 năm 2011 tổng số lao động của Công ty cổ phần là 67 người. Trong đó lao động trực tiếp là 50 người ( chiếm 74,6%) và số lao động gián tiếp là 17 người ( chiếm 25,4%) Bảng 2.2a : Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2008 – 2010 Đvt: Người Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng giảm năm 2009 so với 2008 Tăng giảm năm 2010 so với năm 2009 Tuyệt đối Tương đối ( % ) Tuyệt đối Tương đối ( % ) Lao động trực tiếp 30 37 50 7 23.3 13 35.14 Lao động gián tiếp 13 15 17 2 15.4 2 13.33 Tổng 40 52 67 12 15 (Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Biểu đồ 2.2a : Thống kê số lượng lao động 2008 – 2010 Tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp là khá thấp, tỷ lệ này phần nào liên quan đến các hình thức trả lương cho lao động trong công ty. Người lao động gián tiếp sẽ được trả lương theo hình thức có bảng lương thời gian cố định, còn khối lao động trực tiếp sẽ được trả lương theo chế độ lương khoán, sản phẩm. Số lượng lao động trực tiếp luôn có những biến động tăng, giảm tùy theo từng thời vụ. Khi vào mùa bán chủ yếu của công ty, công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng thêm một số lao động trực tiếp theo thời vụ hoặc cộng tác viên. Bên cạnh đó bộ phận quản lý gián tiếp của công ty mỗi năm cũng có sự thay đổi về mặt nhân sự. Qua bảng số liệu lao động ở trên ta thấy số lao động trực tiếp tăng nhiều hơn lao động gián tiếp. Đều này cho thấy công ty đang tập trung quy mô mở rộng thị trường. Năm 2008 số lao động của công ty là 40 người. Trong đó phòng kinh doanh kế hoạch có số lượng nhân viên đông nhất là 7 người, phòng thấp nhất là 2 người. Còn lại đa phần là số lao động trực tiếp 30 người. Năm 2009 số lao động của công ty tăng lên 22 người. Trong đó, phòng kinh doanh kế hoạch chiếm 9 người và phòng thấp nhất là 2 người. Còn lại đa phần là số lao động trực tiếp với 37 người. Năm 2010 số lao động của công ty tăng lên đáng kể với 67 người. Trong đó, phòng kinh doanh kế hoạch là 12 người, phòng thấp nhất là 2 người. Còn lại 50 người là lao động trực tiếp. Tóm lại, số lao động giao động giữa các năm là tương đối lớn. Cụ thể, số lao động năm 2009 lớn hơn số lao động năm 2008 là 12 người. Trong đó, số lao động gián tiếp là 2 người và trực tiếp là 10 người. Đến năm 2010 số lao động tăng lên 15 người so với năm 2009. Trong đó, gián tiếp tăng 2 người, trực tiếp tăng 13 người. Đều đó ta thấy được công ty đang phát triển mạnh về quy mô và chất lượng lao động, nhưng số lao động chủ yếu được bổ sung là lao động trực tiếp. Sự phân bổ không đồng đều này cho thấy công ty chủ yếu chú trọng vào bộ phận lao động trực tiếp, tập trung vào cơ cấu lao động tương đối phù hợp với quá trình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay. 2.2.1.2. Về giới tính Bảng 2.2b: Bảng thống kê lao động theo giới tính Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng giảm năm 2009 so với 2008 Tăng giảm năm 2010 so với năm 2009 số lượng tỷ lệ (%) số lượng tỷ lệ (%) số lượng tỷ lệ (%) Tuyệt đối Tương đối ( % ) Tuyệt đối Tương đối ( % ) Nam 28 70 37 71,2 43 64,2 9 32.15 6 35.14 Nữ 12 30 15 28,8 24 35,8 3 25 9 60 Tổng 40 100 52 100 67 100 12 15 Đvt: Người ( Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Nam Nam Nữ Nam Nữ Nữ Nữ Biểu đồ 2.2b: Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính Qua bảng thống kê ở bảng 2.2b ta thấy rằng tính tới thời điểm đầu tháng 1/ 2011 tỷ lệ nam chiếm 64,18% so với tổng số nhân sự toàn công ty. Đây cũng là điều phù hợp với đặc thù ngành nghề hoạt động của công ty. Lực lượng lao động trực tiếp làm việc ở ngoài thị trường phải là nam giới. Còn bộ phận lao động gián tiếp của công ty chủ yếu là nữ giới nên tập trung ở bộ phận văn phòng. Cụ thể: Năm 2009 số lao động tăng 9 người so với năm 2008 chiếm 32,15% ở nam và 3 người chiếm 25% ở nữ. Năm 2010 số lao động nam tăng 6 người chiếm 35,14% và tăng 9 người chiếm 60% ở nữ. Nhìn chung số lượng nhân viên của công ty qua các năm tăng lên khá nhiều nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào việc tăng nam giới là chủ yếu. 2.2.1.3. Về độ tuổi Bảng 2.2c : Bảng thống kê lao động theo nhóm tuổi Nhóm tuổi Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng giảm 2009 so với 2008 (%) Tăng giảm 2010 so với 2009 (%) Tổng số Số lượng Tổng số Số lượng Tổng số Số lượng Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Dưới 30 21 15 6 27 15 7 40 27 13 - 16.7 80 85.7 30 - 40 15 12 3 20 16 4 22 16 6 33.3 33.3 - 50 Trên 40 4 1 3 5 1 4 5 1 4 33.3 - - Tổng 40 28 12 52 37 15 67 44 23 Đvt: Người (Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Biểu đồ 2.2c: Bảng thống kê lao động theo nhóm tuổi Căn cứ vào bảng 2.2c ta thấy số lượng lao động nói chung hầu như là ở độ tuổi trung bình từ dưới 30 đến 40 tuổi là chủ yếu. Thiết nghĩ đây cũng là điều phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty. Công việc kinh doanh của công ty cần những người trẻ tuổi có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, năng động. Chính vì vậy tỷ lệ lao động nam giới từ dưới 30 đến 40 tuổi chiếm gần 97.7%. Điều này chứng tỏ Công ty cổ phần Visai đã có sự phân công lao động hợp lý, và đang dần trẻ hóa bộ máy lao động của công ty. 2.2.1.4. Về trình độ Trình độ học vấn Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009 so với 2008 2010 so với 2009 Tổng số Tỷ lệ (%) Tổng số Tỷ lệ (%) Tổng số Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ(%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Trên đại học 5 12,5 5 9,6 4 6 - - - - Đại học - Cao đẳng 15 37,5 27 51,9 44 65,6 12 73,3 13 86,7 Trung cấp 20 50 20 38,5 19 28,4 1 4,8 2 9,09 Tổng 40 100 52 100 67 100 Bảng 2.2d: Bảng thống kê lao động theo trình độ học vấn (Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty cp Visai) Biểu đồ 2.2d: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Bên cạnh các vấn đề tài chính, cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật, là những thứ không thể thiếu trong sản xuất thì nguồn năng lực đóng vai trò quan trọng trong bộ máy vận hành của công ty. Bởi trình độ học vấn của người lao động là vấn đề quan trọng, là nền tảng giúp công ty phát triển về mọi mặt. Qua bảng thống kê trên ta thấy trình độ học vấn của nhân viên công ty được thể hiện khá rõ. Năm 2008 số người có trình độ học vấn trên Đại học là 4 người chiếm 12,5%, trình độ ngang Đại học đến Cao đẳng có 15 người chiếm 37,5%, còn lại là trình độ trung cấp. Ở năm 2009 ta thấy số nhân viên có trình độ Đại học và Cao Đẳng tăng lên 11 người so với năm 2008 chiếm tỷ lệ 12%. Sự tăng nhân viên này là do công ty trong năm này đã mở thêm văn phòng. Năm 2010 số nhân viên có trình độ trên đại học giảm 1 tương đương 20% so với năm 2009 do có sự chuyển đổi công ty của nhân viên. Số nhân viên có trình độ trung cấp giảm 1 người so với năm 2009 là do trình độ được cải thiện. Số người có trình độ đại học đến cao đẳng tiếp tục tăng so với năm 2009 là 17 người tương đương 6,3%. Do năm nay công ty đang tập trung mở rộng thị trường ra các tỉnh nên số nhân viên được tuyển thêm khá nhiều. Như vậy, ở đây ta thấy chiếm phần đông tỷ lệ nhân viên ở trong công ty đa số là nhân viên có trình độ từ cao đẳng đến đại học và trên đại học, chủ yếu họ là những nhân viên nghiệp vụ, trưởng phòng, các lãnh đạo của công ty. Điều này cho ta thấy được sự vững mạnh của công ty hiện nay và trong cả thời gian tới với đội ngũ nhân viên có trình độ cao, sẵn sàng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. 2.3. Các biện pháp thu hút và giữ chân nhân tài tại công ty Visai Thách thức lớn nhất hiện nay của các công ty là nguồn nhân lực. Gần như công ty nào cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân sự để phục vụ cho nhu cầu phát triển, tăng quy mô hoạt động của mình. Số lượng nhân sự trong ngành kinh doanh thương mại dịch vụ có thể bao gồm nhiều thành phần ở nhiều trình độ khác nhau. Thành công của công ty Visai là ở chổ đã xây dựng cho mình được một chiến lược thu hút nhân viên ngay từ khâu tuyển dụng. Tại đây công ty đã biết tìm kiếm, tận dụng các nguồn tuyển dụng, xây dựng hệ thống lương bổng phù hợp cho nhân viên. 2.3.1. Các chế độ tiền lương và tiền thưởng tại công ty Lương bỗng và đãi ngộ là một công cụ hỗ trợ đắc lực trong quá trình thu hút nhân viên giỏi, gắn kết lòng trung thành và gắn bó của người lao động với công ty. Nguyên tắc: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp trả cho người lao động được thực hiện theo quy chế trả lương, trả thưởng của công ty áp dụng theo hệ thống thang lương và mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Việc xác định điều chỉnh thu nhập của người lao động đều phải đảm bảo sự khách quan, công bằng, tương xứng với phạm vi trách nhiệm, năng lực và kết quả thực hiện công việc. Thu nhập thực lãnh của nhân viên được xác định bằng tổng thu nhập cơ bản và các loại phụ cấp trừ đi nghĩa vụ phải đóng góp về BHXH, BHYT, thuế thu nhập, kinh phí công đoàn. Hình thức trả lương: _ Đối với nhân viên bộ phận gián tiếp: trả lương theo hình thức dựa vào bảng lương cơ bản theo thời gian cố định mà công ty đã quy định. _ Đối với nhân viên bộ phận trực tiếp: trả lương theo hình thức dựa vào bảng lương cố định cho từng mức khoán theo doanh số giành cho nhân viên bộ phận trực tiếp cộng với số tiền phụ trội cho mỗi lần vượt doanh số khoán. _ Hiện nay công ty đang áp dụng mức lương tối thiểu là 2.500.000đ/tháng đối với bộ phận gián tiếp và 1.500.000đ/tháng trong doanh số khoán đối với nhân viên trực tiếp. Áp dụng mức lương tối thiểu là 1.100.000đ/tháng để làm cơ sở tính bảo hiểm xã hội, y tế và giải quyết chế độ liên quan. _ Thu nhập cơ bản : là phần thu nhập chính hàng tháng của nhân viên bao gồm lương cơ bản và phụ cấp vị trí, như: + Phụ cấp cơm trưa : là khoản chi trả của công ty nhằm hổ trợ một phần chi phí cơm trưa cho nhân viên, mức phụ cấp tối đa không quá 450.000 đồng/tháng. + Phụ cấp khuyến khích quản lý: là khoản chi trả của công ty cho những nhân viên quản lý có trách nhiệm, áp lực công việc cao. Tùy theo mức độ trách nhiệm và công việc của nhân viên quản lý đó mà ban giám đốc quyết định mức phụ cấp phù hợp. + Phụ cấp mức độ hoàn thành công việc: là khoản chi trả của công ty cho những nhân viên hoàn thành vượt mức công việc đặt ra. Mức phụ cấp: Doanh số vượt 10% - 40% 50% trên 50% thưởng/ doanh số vượt (doanh số vượt * tỷ lệ %) 1% 1.5% 2% + Phụ cấp khác: là các loại phụ cấp không mang tính liên tục và cố định như: tiền gửi xe, tiền điện thoại…, mức phụ cấp cho từng trường hợp do giám đốc quyết định. + Chế độ lương ngoài giờ: số giờ làm thêm làm cơ sở tính lương ngoài giờ cho nhân viên công ty được thực hiện theo quy định của công ty và quy định của luật lao động. Mức độ làm thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm. Chế độ này được tính chủ yếu cho bộ phận gián tiếp. + Các loại tiền thưởng: Căn cứ kết quả kinh doanh hằng năm của công ty và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, công ty thưởng cho nhân viên với các hình thức sau: Thưởng đột xuất: là thưởng do giám đốc quyết định khi cá nhân hoặc bộ phận có thành tích xuất sắc trong công tác. Thưởng định kỳ: là thưởng theo định kỳ hàng quý, 6 tháng, cuối năm, các dịp lễ tết. Căn cứ vào thời gian công tác, tinh thần trách nhiệm, hiệu quả công việc, và chấp hành nội quy kỹ luật của công ty mà công ty tiến hành bình xét và phân phối tiền thưởng. 2.3.2. Chế độ phúc lợi Phúc lợi theo quy định của pháp luật BHXH và BHYT: công ty trích 15% để đóng BHXH và 2% để đóng BHYT cho tất cả các nhân viên đã ký hợp đồng theo luật định. Nhân viên có trách nhiệm trích từ lương cơ bản 5% để đóng BHXH và 1% để đóng BHYT Các loại trợ cấp: _ Trợ cấp ốm đau: + Đối với người ốm đau bình thường hoặc chăm sóc con ốm: ngoài chế độ bảo hiểm được hưởng theo quy định của chế độ bảo hiểm đã tham gia, công ty cũng sẽ tổ chức thăm hỏi. + Đối với người ốm đau phải nghĩ dài ngày: từ một tháng trở lên, ngoài chế độ thăm hỏi công ty sẽ có chế độ trợ cấp phù hợp tùy theo mức độ bệnh. _ Trợ cấp thai sản: + Trong thời kỳ mang thai: Nhân viên được nghĩ 1 ngày trong mỗi lần khám thai. + Trong thời kỳ sinh con: Nhân viên được nghĩ thai sản 4 tháng, công ty có trách nhiệm đóng bảo hiểm cho nhân viên sao cho nhân viên khi nghĩ thai sản sẽ được hưởng các chế độ thai sản của bảo hiểm. Trường hợp nhân viên không đóng bảo hiểm đúng thời gian quy định để được hưởng chế độ lúc thai sản, công ty sẽ có chế độ riêng. Tùy vào thời gian làm việc và mức độ cấp bậc mà công ty sẽ xem xét để có chế độ phụ cấp cho nhân viên đó. Có thể công ty sẽ xem xét cho hưởng 50% số lương hiện tại. Nếu đi làm trước khi hết thời hạn nghĩ thai sản, nhân viên vẫn được nhận mức tiền lương lao động và tiền chế độ thai sản cho đến hết thời hạn theo quy định. Trong thời gian nuôi con chưa đủ 1 năm công ty sẽ có chế độ ưu tiên cho nhân viên trong việc phân bổ thời gian làm việc, cụ thể là có chế độ đi trể về sớm. _ Trợ cấp thôi việc: ngoài chế độ được hưởng khi tham gia bảo hiểm thất nghiệp, công ty có chế độ trợ cấp tiền lương thôi việc bằng nữa tháng lương hiện tại. Phúc lợi tự nguyện Hằng năm công ty sẽ tổ chức khám sức khỏe cho người lao động. Kinh phí khám sức khỏe do công ty trả, mức tối đa là 200.000đ/người. Vào các ngày lễ, tết công ty sẽ tặng quà cho các nhân viên với mức tối thiếu là 100.000đ/người. Tổ chức thăm hỏi tặng quà vào các dịp ma chay… 2.3.3. Điều kiện làm việc Công ty cp Visai luôn quan tâm chú ý đến môi trường làm việc bởi môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc, năng suất lao động và tinh thần làm việc của nhân viên. Visai luôn mong muốn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại, thoải mái. Nhân viên làm việc tại công ty cp Visai luôn được trang bị đầy đủ các trang thiết bị văn phòng. Các phòng đều có máy lạnh, văn phòng được thiết kế thoáng mát, với nhiều ánh sáng thiên nhiên tạo sự hưng phấn thoải mái cho nhân viên. Mỗi nhân viên đều có một chổ làm việc riêng, tùy theo nhu cầu và tính chất mỗi công việc mà máy tính, điện thoại được trang bị cho từng người. Việc tìm kiếm và lưu trữ hồ sơ dễ dàng hơn nhờ sự phân loại rõ ràng, cách sắp xếp thứ tự và khoa học vào những ngăn tủ riêng. Tất cả các máy tính trong công ty đều được nối mạng internet nội bộ và bên ngoài do đó việc trao đổi thông tin nội bộ cũng như xử lý truy xuất dữ liệu hỗ trợ cho việc quản lý, điều hành công việc hiệu quả hơn. Môi trường làm việc chuyên nghiệp trong bầu không khí thân thiện, cởi mở giữa các nhân viên ở cùng một phòng ban và giữa các phòng ban với nhau là điều dễ nhận thấy tại công ty Visai, áp lực công việc nhờ vậy được giảm bớt vì đồng nghiệp hợp tính, luôn sẵn sàng hỗ trợ nhau trong công việc. 2.3.4. Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp Có rất nhiều tổ chức trước đây chỉ lo kinh doanh, lo tính toán chuyện lời lỗ, trải qua nhiều biến động với sự khủng hoảng trầm trọng mới nhận ra mình đã xem nhẹ vai trò của văn hóa trong kinh doanh. Thật vậy bản chất của văn hóa doanh nghiệp vốn thâm trầm, không phô trương, ầm ĩ nhưng có vị trí vững vàng trong sự thành công của doanh nghiệp. Văn hóa Visai thể hiện trước tiên là hình ảnh một thương hiệu đề cao chữ “tín”, một đòi hỏi bắt buộc trong hoạt động thương mại dịch vụ. Người ta biết đến Visai khi tiếp xúc với nhân viên tư vấn lúc nào cũng tươi tắn, niềm nở, nhiệt tình tạo ấn tượng đẹp trong suốt quá trình tư vấn và hợp tác, tác phong làm việc nhanh nhẹn, phong cách giao tiếp văn minh lịch sự cũng là một nét văn hóa ấn tượng. Văn hóa Visai còn được gây dựng và duy trì trong những chuyến du lịch, dã ngoại vào các dịp nghỉ lễ. 2.3.5. Nhận xét Để giữ chân được nhân tài Visai đã chào đón họ ngay khi mới bước chân vào làm việc tại công ty, để nhân viên cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp ngay từ đầu. Đến với Visai nhân viên được trả lương, thưởng một cách công bằng, phù hợp với năng lực và kết quả thực hiện công việc của họ. Ngoài việc hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật nhân viên còn được hưởng những khoản phúc lợi khác do công ty mang lại, chính điều này đã phần nào giữ chân được họ. Tại công ty cổ phần Visai với bầu không khí thân thiện, cởi mở đã tạo được tinh thần làm việc thoải mái cho nhân viên, nhân viên thực sự cảm thấy đây là ngôi nhà thứ hai của họ. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VISAI 3.1. Thuận lợi và thách thức trong quá trình quản lý nhân sự tại công ty Visai Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp diễn ra hết sức khốc liệt. Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, do đó việc tuyển dụng lao động của công ty hết sức khó khăn, đặc biệt đối với các chức danh đòi hỏi trình độ kỹ năng cao. Để làm được điều này, công ty cần có những biện pháp tích cực để không ngừng cải tiến quy trình,hiện đại hóa phương pháp tuyển dụng theo phong cách chuyên nghiệp. Bên cạnh đó công ty cần có những cải thiện về mặt tính lương, thưởng, các khoản phúc lợi cho nhân viên, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Và vấn đề nhân sự luôn xuyên suốt quá trình hoạt động của Công ty cổ phần Visai là một trong những vấn đề quan trọng giúp công ty ngày càng phát triển và nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Nhìn chung thì các chính sách nhân sự tại Công ty cổ phần Visai đều phù hợp với ngành kinh doanh dịch vụ hiện nay. Thu nhập của cán bộ nhân viên Công ty Visai nằm trong mức thu nhập ổn định và ngang tầm với những công ty khác cùng ngành. Hơn nữa việc trả lương dựa trên cơ sở vị trí công việc mà nhân viên đó đảm trách và năng lực của bản thân. Căn cứ vào mức độ đạt được của kết quả hoạt động kinh doanh mỗi năm mà Công ty sẽ quyết định mức thưởng trong các dịp lễ, tết. Dù lương cao, thưởng nhiều, đãi ngộ tương xứng đến đâu thì việc nhân viên đi hay ở còn phụ thuộc ở những yếu tố khác. Để giữ chân nhân viên ưu tú điều quan trọng ngoài yếu tố vật chất còn phải tạo môi trường làm việc thân thiện, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Ta có thể nói đến một số thuận lợi và thách thức trong công tác tuyển dụng của công ty hiện nay: 3.1.1. Thuận lợi a. Thuận lợi từ môi trường bên ngoài _ Trình độ dân trí của nước ta ngày càng được nâng cao, dân số Việt Nam trẻ, hàng năm trên 1,7 triệu người dưới tuổi 15 bước vào tuổi lao động, tuổi trung bình dân số là 20, hàng năm tỷ lệ người bước vào tuổi lao động lớn hơn rất nhiều lần so với tỷ lệ người bước ra tuổi lao động (35 vạn người bước ra tuổi lao động).Trung bình mỗi năm nguồn lao động tăng khoảng trên 1 triệu người. Chính vì thế nguồn nhân lực nước ta ngày càng phát triển cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Do đó, nhiều người có thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng hơn, thuận lợi cho việc tuyển chọn nhân viên cho công ty. _ Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm công nghiệp, dịch vụ lớn nhất trong cả nước, không chỉ là trung tâm đào tạo lao động mà còn là trung tâm thu hút lao động chất xám của các tỉnh miền Nam và cả một số tỉnh miền Bắc. Đặc biệt là khu vực thành phố Hồ Chí Minh là khu vực có thể thu hút được nhiều lao động chuyên môn cao cho công ty. _ Ngày càng có nhiều công ty tư vấn nhân sự, trung tâm tuyển dụng với chất lượng cao ra đời, với nhiều dịch vụ hỗ trợ tuyển dụng. Nhiều công ty chuyên thiết kế và xây dựng các trang website tuyển dụng riêng và lập ngân hàng dữ liệu ứng viên, nếu đăng ký sử dụng sẽ làm phong phú hơn nguồn hồ sơ ứng viên. _ Các công ty chuyên cung ứng lao động có sự tư vấn chuyên môn và định hướng cho người lao động, tuyển chọn sơ bộ trước theo những tiêu chuẩn, yêu cầu mà bộ phận nhân sự đưa ra, từ đó tiết kiệm được thời gian sàng lọc và phỏng vấn những ứng viên không phù hợp. _ Các phương tiện thông tin đại chúng như: điện thoại, internet, đài, báo, tivi,… ngày càng phát triển và chi phí ngày càng giảm, điều này giúp cho công ty dễ dàng tiếp cận, dễ dàng liên lạc với ứng viên tìm việc hơn. b. Thuận lợi từ môi trường bên trong công ty _ Quy mô hoạt động của công ty ngày càng mở rộng, thương hiệu, uy tín của công ty ngày càng đứng vững trên thị trường. Bên cạnh đó công ty đang có những cải thiện về mặt tính lương, thưởng, các khoản phúc lợi cho nhân viên, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. _ Lực lượng lao động của Công ty có trình độ kỹ thuật cao, với 65,6% cán bộ có trình độ đại học – ca đẳng và trên đại học, với tuổi đời bình quân 32,3 tuổi là một lực lượng lao động đầy tiềm năng và là yếu tố thuận lợi cơ bản cho tương lai phát triển của Công ty. 3.1.2. Thách thức a. Thách thức từ môi trường bên ngoài _ Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp diễn ra hết sức khốc liệt. Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, do đó việc tuyển dụng lao động của công ty hết sức khó khăn, đặc biệt đối với các chức danh đòi hỏi trình độ kỹ năng cao. Ngoài ra với việc Việt Nam gia nhập WTO, nên ngày càng có nhiều công ty đáp ứng được đòi hỏi cao của người lao động không chỉ lương cao, các phụ cấp kèm theo mà còn là cơ hội làm việc với môi trường năng động, học hỏi nhiều kinh nghiệm. Vì vậy nhiều người lao động có trình độ chuyên môn cao ưa thích chọn làm việc trong công ty nước ngoài hơn là các doanh nghiệp Việt Nam. _ Do việc kiểm soát của nhà nước đối với các trung tâm giới thiệu việc làm ở nước ta hiện nay chưa tốt dẫn đến các trung tâm này làm việc không có uy tín, thu phí người lao động quá cao, chạy theo lợi nhuận không sàng lọc ứng viên khi giới thiệu đến công ty, làm mất lòng tin của người lao động và doanh nghiệp đối với các trung tâm giới thiệu việc làm. b. Thách thức từ môi trường bên trong _ Sự phối hợp làm việc giữa các nhân sự đơn vị và phòng nhân sự công ty chưa được chặt chẽ, làm giảm hiệu quả của công tác quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng, gây khó khăn cho việc phát triển nguồn lực trong tương lai, ảnh hưởng đến nhịp độ phát triển kinh doanh của công ty. _ Nhân viên khi được nhận vào làm việc sẽ được trực tiếp làm việc tại bộ phận mà mình ứng tuyển. Trong quá trình làm việc, nhân viên tự học hỏi qua quan sát là chính. Nhân viên tự phát triển kỹ năng làm việc của mình qua kinh nghiệm làm việc và học hỏi từ người đi trước. Tuy nhiên khả năng được lên chức là khá chậm. _ Trong quá trình tuyển dụng nhân viên gián tiếp, chưa đưa ra được bảng mô tả công việc cụ thể, chưa đánh giá đúng được mức độ, năng lực làm việc của từng nhân viên. Từ đó làm ảnh hưởng đến việc xét tăng lương, thưởng. _ Chính sách công ty tương đối là khá tốt, nhưng số lao động trực tiếp của công ty tương đối trẻ, công ty lại thường có chính sách tuyển nhân sự theo thời vụ nên đội ngũ lao động trực tiếp thường không ổn định, vì vậy mà khó duy trì được đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. _ Tuy là công ty cổ phần nhưng vẫn còn mang nặng hình thức gia đình, do đó đôi khi có sự không nhất quán, thiếu sự nhạy bén trong các quyết định, gây nên sự khó chịu, không hài lòng, và cả sự không tin tưởng của nhân viên, cũng từ đó làm cho nhân viên gặp khó khăn trong vấn đề giải quyết công việc. _ Mức lương của công ty tuy đáp ứng được đời sống của nhân viên nhưng mức độ tăng lương còn khá chậm, mức độ lợi nhuận đạt được của công ty hằng năm cũng tăng lên không đáng kể. _ Chính sách trong quản lý nhân sự chưa được thống nhất rõ ràng, cụ thể. Chế độ chăm sóc nhân viên còn chưa nhất quán, thiếu sự đồng bộ. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty Visai Làm sao để thu hút được nhân tài và tạo sự gắn kết lâu dài giữa nhân viên với doanh nghiệp vẫn là một câu hỏi đầy thử thách với những người làm công tác nhân sự đặc biệt là khi cánh cửa hội nhập đã mở. Công ty Visai đã thực hiện khá thành công chiến lược thu hút nhân tài của mình nhưng để giữ chân được nhân viên gắn bó lâu dài với công ty của mình hay không vẫn còn là vấn đề mà công ty đang khá trăn trở. Bên cạnh những thành tựu đạt được vẫn luôn còn một số tồn tại cần khắc phục. Đề tài xin nêu một số kiến nghị mang tính chất đóng góp ý kiến với mục đích nhằm gia tăng hiệu quả cho hoạt động này. _ Công ty nên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và phẩm chất đạo đức cho nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo và phát huy khả năng làm việc của mình. Nhân viên công ty không chỉ thuần thục trong nghiệp vụ mà còn phải nhạy bén trong mọi sự thay đổi có thể xảy ra. _ Tạo cho nhân viên cơ hội thể hiện năng lực của mình trước những công việc có tính chất thách thức, tạo cơ hội thăng tiến trong công việc. _ Thiết lập bảng đánh giá thành tích, tạo cơ hội thi đua bằng những chính sách khen thưởng, tạo sự hứng thú của nhân viên trong công việc. _ Thường xuyên tổ chức những cuộc họp đầu tháng để đánh giá những công việc trong tháng qua. Cần lắng nghe ý kiến của nhân viên để có những biện pháp khắc phục những mặt tiêu cực kịp thời. _ Phải có chế độ khen thưởng hợp lý, trường hợp nào đáng được khen thì phải có chế độ khen thưởng để động viên tinh thần nhân viên, tạo cho nhân viên sự phấn khởi đối với công việc mà mình đang làm. Đối với những trường hợp sai phạm cấp trên cũng không nên vội vàng đưa ra phán xét mà phải cùng nhau tìm ra nguyên nhân để khắc phục _ Một cấp trên giỏi cũng là một trong những lý do khiến nhân viên thích làm việc, vì vậy cũng cần chú trọng trong việc nâng cao kỹ năng quản lý, kiến thức để có thể giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên, từ đó có thể đưa ra được những biện pháp, chiến lược thích hợp để thu hút và giữ chân được những nhân viên giỏi cho công ty. _ Không ngừng mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển thưởng hiệu của công ty, làm cho nhân viên có được sự an tâm khi làm việc trong công ty. _ Đối với công ty vừa và nhỏ như Visai thì việc tuyển chọn nhân viên cũng nên có sự cân nhắc, sàn lọc, chọn lựa kỹ càng để trách tình trạng tuyển ko đúng người đúng việc, công việc thì không hiệu quả mà số lượng nhân viên thì quá đông. Để làm được đều đó, công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược tuyển dụng hợp lý, cụ thể: Công ty phải biết dựng cho mình một quy trình tuyển dụng ngay từ đầu. Trước tiên để đưa ra một quyết định tuyển dụng công ty sẽ phải tiến hành việc rà soát lại trong đội ngũ lao động của mình xem có ứng viên nào phù hợp cho vị trí cần tuyển, bù đắp vào chổ thiếu hụt nhằm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực. Hình thức này của công ty có nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là người trong công ty nên đã am hiểu cách làm việc, nếp sống văn hóa của công ty nên có khả năng thích ứng với công việc nhanh hơn.Mặc khác, hình thức tuyển dụng này của công ty cũng là động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến thành đạt. Tuy nhiên hình thức này cũng có những nhược điểm đó là: vì nhân viên là người trong công ty, đã quen với lề thói làm việc, lối tư duy trong công ty nên phần nào sẽ hạn chế sự sáng tạo trong công việc, không đem lại những sáng tạo cho công ty. Trong trường hợp có sự thuyên chuyển giữa các nhân viên trong công ty vẫn không đáp ứng đủ nhân viên, công ty mới tính đến trường hợp tuyển thêm nguồn bên ngoài. Nhưng thông thường công ty thường tuyển dụng qua giới thiệu, và các con em của nhân viên trong công ty là chủ yếu. Đều này cũng phần nào hạn chế việc tìm kiếm được người giỏi cho công ty. Đây là một trong những quy trình tuyển chọn nhân viên: Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Tập hợp người tuyển chọn Nghiên cứu hồ sơ xin việc Phỏng vấn Quyết định tuyển chọn Các ứng viên bị loại Thử việc Quyết định tuyển dụng _ Ngoài ra, để có được nguồn nhân lực ổn định và chuyên nghiệp, công ty cần thực hiện từng bước: Xây dựng khả năng dự báo Thu hút và giữ chân nhân tài đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược. Đó là nhận thức về việc phải nhìn xa trông rộng khi dùng người. Đó không phải là biện pháp đối phó khi thiếu nhân viên, nhân viên sắp nghỉ việc mà phải có ngân sách kế hoạch hẳn hoi, dự kiến các cơ hội rủi ro để đối đầu thay vì chạy theo giải quyết sự vụ. Trước tiên phải không ngừng hợp lý hóa các quy trình nghiệp vụ để gia tăng hiệu quả hoạt động, giảm thiểu chi phí và thích hợp hơn, phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường nguồn nhân lực. Tình trạng nhảy việc, dịch chuyển nhân sự ngày nay là một xu hướng tất yếu nên phải có kế hoạch để công ty không rơi vào thế bị động nếu người giỏi ra đi. Việc ra đi của họ phải nằm trong sự hoạch định và có dự đoán trước. Bên cạnh đó cần xây dựng chuẩn mực, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả năng thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào đó, cũng như giảm thiểu thời gian thích nghi của người mới. Công ty cũng nên phân chia các mức độ ưu tiên trong việc giữ chân nhân viên giỏi để chủ động đoán trước các biến động về tỷ lệ nhân viên giỏi thôi việc. Đây là kế hoạch của nhà quản lý nhân sự chứ không phải là chính sách, do đó không nên công khai vì có thể gây ra mâu thuẫn nội bộ. Tuy nhiên đối với những nhân viên có tiềm năng phát triển tốt nên vạch ra hướng phát triển để họ phấn đấu. Mở rộng nguồn tuyển mộ Theo kết quả phỏng vấn thì phần lớn các ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc tại công ty từ thông tin tuyển dụng trên báo. Số lượng ứng viên đến từ nguồn này khá nhiều nhưng trong đó có rất nhiều hồ sơ loại. Nghĩa là không phù hợp với vị trí cần tuyển. Thiết nghĩ phong phú hóa nguồn tuyển mộ làm tăng hiệu quả của việc tìm kiếm ứng viên là một giải pháp nên xem xét. Nơi đầu tiên cần quan tâm là trong chính nội bộ của công ty. Trong bản tin nội bộ của công ty nên có thêm mục thông báo tuyển dụng để thông tin cho nhân viên biết về vị trí đang cần người, các thủ tục cần thiết, điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, lương bổng và quyền lợi. Công ty cũng đã sử dụng phương pháp tuyển dụng nhân viên từ trung tâm giới thiệu việc làm. Phương pháp này cũng đã tiết kiệm cho công ty rất nhiều thời gian, tiền bạc cũng như công sức sàng lọc tìm kiếm người phù hợp. Một nguồn ứng viên đáng kể khác là từ những mối quan hệ cá nhân của nhân viên, đó là sự giới thiệu và tiến cử ứng viên từ chính nhân viên của công ty. Cuối cùng nguồn nhân lực quan trọng và nóng nhất hiện nay là từ Internet. Trước đây thị trường nguồn nhân lực trên Internet còn rất mỏng manh nhưng hiện nay các nhà tuyển dụng đều tìm được người mình cần nhờ vào thị trường này. Các Website tuyển dụng đang phát triển cả về chất lượng, quy mô và đang tin cậy có thể kể đến là Vietnamworks, Kiemviec… Phỏng vấn hiệu quả Tâm lý căng thẳng, mất bình tỉnh của ứng viên khi trả lời phỏng vấn không chỉ có riêng tại Công ty Visai nhất là đối với những ứng viên lần đầu tham gia phỏng vấn. Do đó khi tiến hành phỏng vấn cần tạo ra không khí thoải mái, hãy cho ứng viên biết phỏng vấn chỉ để tìm hiểu thông tin liệu công việc dự tuyển có phù hợp với nguyện vọng và đòi hỏi của ứng viên hay không. Ngoài việc đặt câu hỏi và lắng nghe câu trả lời, người phỏng vấn nên tạo ra khoảng lặng trong buổi phỏng vấn để giúp ứng viên bình tĩnh hơn. Đào tạo Thực tế cho thấy không có công ty nào có thể phát triển nhanh, mạnh, mở rộng quy mô sản xuất nếu như nhân viên của họ chỉ là những người mới tốt nghiệp. Bởi vì mới tốt nghiệp thì họ chưa có kinh nghiệm thực tiến, chưa qua thực tế làm việc. Do đó cần phải đào tạo, mà điều quan trọng là đào tạo phải gắn với thực tiễn với nhu cầu tuyển dụng. Ngoài ra, phải cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến và được quan tâm tạo điều kiện hỗ trợ thì sẽ tạo ra yếu tố động viên để họ gắn bó lâu dài. Nhà quản lý phải biết khuyến khích động viên, khơi gợi tiềm năng nơi họ, tạo sự hăng hái trong công việc để nhân viên hài lòng với công việc và gắn bó với tổ chức. Các yếu tố động viên Luôn quan tâm đến nhân viên Nhân viên sẽ nổ lực và tập trung vào công việc tốt hơn nếu được quan tâm, họ sẽ thấy tự tin và thoải mái, phát huy tối đa năng lực của mình. Đối với những nhân viên làm việc lâu năm tại công ty, công ty nên có chế độ phụ cấp thâm niên cho công ty đó. Đáp ứng nhu cầu của nhân viên Trong quá trình làm việc, mỗi người đều có những nhu cầu riêng đối với công việc mà mình đang làm. Nhân viên làm việc luôn muốn mình sẽ trở thành nhân viên chính thức của công ty. Để đáp ứng nhu cầu này, nhà quản lý cần phải thường xuyên nhắc nhở nhân viên về nhiệm vụ và mục tiêu của công ty. Mỗi nhân viên cũng đều muốn khẳng định khả năng của mình trước nhà quản trị của họ. Họ mong muốn năng lực và thành công của họ được ghi nhận và tưởng thưởng. Mỗi người đều mong muốn trở thành một thành viên trong nhóm để cùng hợp tác và làm việc hiệu quả hơn. Nhà quản lý phải luôn tìm cách để tạo ra sự thoải mái cho nhân viên cũng như xây dựng tinh thần làm việc hợp tác hiệu quả giữa những nhân viên. KẾT LUẬN Trong thời gian thực tập tại công ty CP Visai, qua quá trình tìm hiểu thực tế, em thấy việc hoạt động kinh doanh của công ty vẫn còn gặp không ít khó khăn về vốn và thị trường tiêu thụ. Song công ty đã không ngừng cố gắng và đổi mới. Những năm gần đây tình hình kinh doanh của công ty tuy có nhiều biến động, song công ty đã không ngừng phấn đấu để đạt được những kết quả tốt hơn. Công ty đang cố gắng nâng cao chất lượng kinh doanh, từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự của công ty, từng bước ổn định nhân sự, nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngày nay, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và quyết liệt, để đạt được những hiệu quả tốt trong kinh doanh phải không ngừng phấn đấu, cải thiện. Để góp phần vào việc thành công trong việc kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như hiểu hơn về việc quản lý nhân sự em đã nghiên cứu “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty CP Visai” mong được góp phần nhỏ trong việc hoàn thiện công tác quản lý nhân sự của công ty. Tuy nhiên, do trình độ có hạn, thời gian nghiên cứu thực tế chưa nhiều nên luận văn của em không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong được sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy hướng dẫn và ban giám đốc công ty cũng như các phòng ban chức năng của công ty để luận văn này có ý nghĩa hơn và có ý nghĩa hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn, ban giám đốc công ty cùng với các phòng ban chức năng của công ty Visai đã giúp em hoàn thành luận văn này. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Vũ Diễm Thư