Đề tài Tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới bờ sông chứ không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát và con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc”.Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên trong. Là một nhà quản lý thì không thể không quan tâm đến điều này được bởi lẽ kết quả làm việc được xem như là một hàm số của năng lực và động lực làm việc.Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện và cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian. Tuy nhiên động lực lại không như vậy, động lực cần phải thường xuyên duy trì, điều này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu thấu đáo và ứng dụng đúng cách các phương pháp tạo động lực. Đây là một vấn đề được quan tâm rất nhiều ở Việt Nam trong những năm gần đây. Vai trò ngày càng lớn của nguồn nhân lực càng được khẳng định khi Việt Nam gia nhập WTO, các công ty nước ngoài tiến vào sân chơi nước ta kéo theo nhu cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên. Để tìm hiểu cơ sở của động lực làm việc trong người lao động, cũng như các yếu tố, các biện pháp có thể khuyến khích người lao động tăng hiệu quả làm việc, bài tiểu luận này đề cập tới vấn đề “TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY”. Bài viết chỉ là những hiểu biết mang tính chất căn bản về vấn đề này nhằm tăng thêm vốn kiến thức về quản trị nguồn nhân lực. Tiểu luận gồm có 2 phần: Phần 1: cơ sở lý luận của tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức. Phần 2: Thực trạng và biện pháp tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Sự hoàn thành của bài viết ngoài sự cố gắng của bản thân, tôi xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn – thầy Mai Văn Bưu. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC. 1.Động lực của cá nhân trong tổ chức: 1.1 Khái niệm về động lực, tạo động lực: - Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thống nhất ở một số điểm sau đây: + Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. + Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. + Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. + Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất hoặc suy giảm động lực thì sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. - Tạo động lực: được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc. 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: ◦ Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức: nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại người lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức như cho rằng doanh nghiệp mình không có triển vọng phát triển, không phải là công ty tôt nhất.. thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ. ◦ Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: người lao động càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn: một người mà có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thì chắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc để sớm thực hiện ước mơ đó. ◦ Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: năng lực sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dám nhận việc và dám thử thách. Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có năng lực họ sẽ cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình có thể đảm đương được. ◦ Đặc điểm tính cách của người lao động : người có tính tự tin thì thường thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút nhát. Người có tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ ít chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: ◦ Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến lược của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khả năng của doanh nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làm việc để đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Nếu ngược lại họ có thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mục tiêu đó nên giảm động lực làm việc. ◦ Văn hóa của tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân vì nó gắn với việc trao thưởng và ghi nhận thành tích. Bên cạnh đó thì công ty có kỷ luật cao và hiệu quả cũng tạo được tác phong và tinh thần làm việc nghiêm túc và hiệu quả cho các nhân viên của họ. ◦ Lãnh đạo( quan điểm, phong cách, phương pháp): yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của họ. Nếu người lao động tin tưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng dưới sự lãnh đạo của người này thì những cống hiến của họ được công nhận và tổ chức ngày càng phát triển. ◦ Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Nhóm nhân tố thuộc về công việc: ◦ Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: yếu tố này không giống nhau với những người lao động khác nhau. Nói chung thì đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp phải phù hợp với trình độ của người lao động, nên đòi hỏi bằng hay cao hơn một bậc thì sẽ tạo động lực cho người lao động. ◦ Mức độ chuyên môn hóa của công việc: công việc càng chuyên môn sâu chi tiết thì thường tạo sự nhàm chán, về lâu dài nó làm giảm hay triệt tiêu động lực của người lao động. ◦ Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: phụ thuộc vào tính khí của mỗi người, nếu họ thuộc tính nóng hay linh hoạt thì những công việc có độ mạo hiểm và rủi ro cao sẽ tạo động lực cao cho họ, ngược lại những người thuộc tính trầm hay ưu tư thì thích những công việc mang tính chất ổn định hơn. ◦ Mức độ hao phí về trí lực: điều này thì lại liên quan đến trình độ của người lao động. Giao cho nhân viên dưới quyền công việc hao tổn nhiều trí lực trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đã chán nản và công việc không thể thực hiện tốt được. ◦ Mức độ phức tạp của công việc: một khoảng cách vừa phải giữa trình độ nhân viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao cho người lao động. Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình độ người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công việc. 1.3 Quá trình tạo động lực cho người lao động: Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm các bước sau đây: Nhu cầu không được thoả mãn sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Giảm căng thẳng Hình 1: Quá trình tạo động lực cho người lao động. Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn. Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng. Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường tạo ra động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị. Các học thuyết về tạo động lực. 2.1. Học thuyết X và Y: Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X, và một quan điểm mang tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó. Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có những giả thuyết sau đây: Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể.Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu. Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng. Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thiết trái ngược như sau: Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi. Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí là tìm kiếm trách nhiệm. Sáng tạo- có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt- là phẩm chất của mọi người và những phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý. Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậy ông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực của người lao động. Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó. 2.2. Học thuyết về nhu cầu: 2.2.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow: Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạo động lực. Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây: Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, ở, mặc,đi lại và các nhu cầu thể xác khác. Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm. Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn. thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý. Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc. Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản thì nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì không còn tạo ra động lực nữa. Tự hoàn thiện Tự hoàn thiện Nhu cầu danh dự Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 2: Tháp nhu cầu của Maslow Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. 2.2.2 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland. David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: Nhu cầu về thành tích: động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích. Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy. Nhu cầu về hòa nhập: sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người. Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.Từ nghiên cứu về lĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc Celland đã phát hiện ra rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối nới việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và đứng ra chịu trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc cho người khác có dịp làm và hành động. Những người đạt thành tích cao thường có biểu hiện tốt nhất khi họ nhận thức được khả năng thành công của họ là 50%. Họ không thích đánh bạc với tỷ lệ đặt cọc cao bởi vì thành công trong tình huống này là may hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công do may hơn khôn này.Tương tự họ cũng không thích tỷ lệ đặt cọc thấp vì việc đó không có gì thử thách kỹ năng của họ. Họ đặt ra các mục tiêu thực tế, nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút. Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau,đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thoả mãn từ nỗ lực của họ. Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng, có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số này cao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả hữu hiệu. Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu hòa nhập có thể được hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có những mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết cao. Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc. Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Khi mà đặc điểm này trở nên phổ biến, những người có thành tích cao có động lực rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong lĩnh vực hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ chức lớn. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan đến sự thành công trong quản lý. 2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor V.room: Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này gồm 3 biến số sau: Đầu tiên là tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của các cá nhân. Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được một kết quả mong muốn. Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhât định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt được các mục tiêu này. Và cường độ của động lực hoạt động của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu những người đó có hưởng thụ một cách thoả đáng hay không, và nếu được thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn liền với lý thuyết này Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân Hình 3: mô hình kỳ vọng đơn giản hoá của Victor Vroom. Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát , đe doạ đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có đúng hay không. Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào nhận thấy kết quả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc. Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả mong muốn? Những kết quả này hầu như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng. Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các yếu tố quyết định sự thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu? Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. 2.4 Học thuyết công bằng: Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc(đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó(đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác. Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. Bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thoả đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưỏng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và ngưòi khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm. 2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg: F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm: Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : các chính sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lương; các quan hệ con người; các điều kiện làm việc.Theo Herzberg thì nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Theo Herzberg thì các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố tạo nên sự bất mãn trong công việc. Vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố tạo ra bất mãn có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc. Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ. Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Hezrberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo mọi người sẽ không bất mãn, và họ cũng không được thỏa mãn. Theo ông, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho họ, nên nhấn mạnh đến thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến. Đây là các đặc điểm mà mọi người có “sự tưởng thưởng” bên trong. Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất định như: Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. Khi mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho môi trường bên ngoài. Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo một cách khác. Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người không thích một phần trong công việc của mình nhưng vẫn coi công việc đó là chấp nhận được. Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc chứ không nhắc đến năng suất. Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc( làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công của mình có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber. 3. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết Thừa nhận những khác biệt cá nhân: vì mỗi người có những tính cách, tác phong, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau cho nên việc áp dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo động lực có thể có tác dụng tích cực với người này nhưng có tác dụng tiêu cực với người khác, nâng cao năng suất với người này nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất của người khác. Cho nên việc áp dụng biện pháp nào, ở mức độ như thế nào phải căn cứ vào đặc điểm tính cách cụ thể của người lao động ở tổ chức mình, đây chính là nghệ thuật của nhà quản lý. Bố trí hợp lý con người với công việc: bố trí hợp lý các công việc tương ứng với năng lực và sự yêu thích cũng là một yêu cầu trong việc tạo động lực cho người lao động. Trong công thức: “sức mạnh = niềm đam mê × sự hy vọng” thì sự đam mê chủ yếu do công việc đó có tạo cho người lao động sự yêu thích hay không. Sử dụng các mục tiêu: đây là cơ sở đề các nhà quản lý hiện nay sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu mà ứng dụng rất hiệu quả và phổ biến. Bảo đảm rằng các mục tiêu là có thể đạt được: nếu người lao động cho rằng mục tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt tiêu động lực, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc. Cá nhân hóa các phần thưởng: người lao động bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể, những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra mong muốn với bản thân họ sẽ quyết định mức độ nỗ lực của họ Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: đây là kết luận rút ra từ lí lẽ cho rằng người lao động có xu hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Kiểm tra hệ thống để đat được sự công bằng: từ học thuyết công bằng chúng ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong tổ chức. Công cụ mà nhà quản lý sử dụng khi ứng dụng học thuyết này có thể là con dao hai lưỡi khi để cho sự bất công xảy ra. Điều được xem tốt nhất trong trường hợp này là để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một môi trường công bằng. PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động: 1.1 Những kết quả đạt được: Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những năm gần đây là chế độ lương thưởng đã có những tiến bộ đáng kể. Chúng ta không thể tự hào để nói ra là lương bổng của chúng ta đã ngang hàng với các nước trong khu vực và trên thế giới nhưng cũng phải công nhận rằng chế độ lương thưởng trong những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động, nhất là khu vực tư nhân và liên doanh .Đặc biệt những người lao động làm trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người người nhận được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000 USD/ tháng. Điều này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng của tiền lương trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Đầu tiên, đứng trên quan điểm của một sinh viên sắp ra trường, tham gia vào quá trình tìm việc tại các công ty thì tôi ủng hộ quan điểm cho rằng khi mức sống đang còn thấp thì tiền lương là một yếu tố hàng đầu khi tôi tìm việc. Do vậy mà các công ty liên doanh hay nước ngoài hiện nay vẫn chủ yếu dùng tiền lương làm công cụ chính để thu hút cũng như tạo động lực cho người lao động. Có những vị trí tuyển dụng được chào mời với mức lương lên đến tận 20000-30000USD tháng như giám đốc chi nhánh Việt Nam của các tập đoàn lớn như Prudential. Ngay cả với các doanh nghiệp nhà nước thì hiện nay bước cải cách lớn nhất đang thực hiện chính sách nâng lương để tránh tình trạng “chân trong chân ngoài” của người lao động. Điều này dựa trên quan điểm cho rằng nếu người lao động cho rằng mức lương doanh nghiệp trả cho họ lương đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ bản của họ thì họ sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc hơn mà không phải “làm ngoài”. Hiện nay theo quy định mới của chính phủ thì tiền lương cơ bản tăng lên 450.000/ tháng. Sẽ có một lần tăng lương nữa trong khối doanh nghiệp nhà nước vào đầu 2008, mức lương tối thiểu lúc đó sẽ là 540.000đ (áp dụng từ ngày 1.1.2008). Điều này được xem là một động thái nhằm khuyến khích người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước, giảm bớt tình trạng người lao động đổ xô ra các doanh nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp nước ngoài làm việc. Một kết quả mà chúng ta thường thấy nhắc đến trong những năm gần đây là các chương trình sở hữu cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hóa. Người lao động trong những doanh nghiệp này không những được quyền mua cổ phần của công ty mà còn được thưởng thông qua cổ phần. Cuối năm sau khi tổng kết kết quả hoạt động của công ty, ban lãnh đạo dựa trên chức vụ và mức độ đóng góp của các cá nhân trong công ty mà tiến hành thưởng bằng cổ phiếu. Tôi xin trích dẫn một ví dụ điển hình là công ty Cổ phần Khu Công Nghiệp Tân Tạo( ITACO). Nhiều nhân viên trong công ty sở hữu cổ phiếu có giá trị gần 10 tỉ đồng, người có thu nhập thấp nhất cũng có được trong tay số cổ phiếu trị giá gần 300 triệu đồng. Hằng năm ngoài mức chia cổ tức khoảng 30% được hưởng từ 20%-40% tổng mức lương của cả năm. Người lao động có thể nhận phần thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng cổ phiếu của công ty. Ví dụ, một nhân viên cao cấp có mức lương 20 triệu đồng/ tháng thì phần thưởng trong năm sẽ là 96 triệu đồng( 40% tổng tiền lương trong năm). Nhân viên này nhận cổ phiếu và sau khi cổ phiếu của công ty lên sàn giao dịch từ tháng 11-2006, đến nay đã tăng lên gấp 10 lần nên tổng giá trị của phần thưởng lên đến tận 1 tỷ đồng. Chưa kể trong năm 2007 người này tiếp tục được chia cổ tức 30%, và nếu anh ta tiếp tục nhận phần thưởng bằng cổ phiếu thì giá trị càng tăng theo mỗi lần cổ phiếu trên sàn giao dịch tăng giá. Công ty này là một ví dụ trong rất nhiều công ty hiện này thực hiện chương trình sở hữu cổ phần cho người lao động. Nó không chỉ làm tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao mức sống của nhân viên mà còn làm cho họ tự hào và gắn kết với công ty của mình. Điều tra được tiến hành với những công ty đã thực hiện chương trình này cho thấy hầu hết người lao động đều cố gắng nâng cao năng suất của cá nhân theo các năm bởi sự hiệu quả trong công việc của họ sẽ gắn với kết quả cuối năm của công ty và sẽ ảnh hưởng tới phần thưởng mà họ nhận được. Chính sách cổ phần ưu đãi cho phép nhân viên được chia sẻ thành công trong tương lai của công ty, tương ứng với mức độ đóng góp của mình. Mức độ đóng góp càng nhiều, thời gian làm việc với công ty càng lâu thì lợi ích mà nhân viên được chia càng lớn. Việc áp dụng chính sách cổ phần ưu đãi cho nhân viên còn nói lên triết lý kinh doanh mang tính nhân bản của công ty: chia sẻ sự thành công của công ty cho những người đã góp phần tạo nên thành công đó. Do vậy, nó không chỉ có ý nghĩa tạo động lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân tài. Một ví dụ nữa là tập đoàn kinh doanh dược phẩm Viễn Đông mới đây cũng triển khai chương trình “cổ phiếu hạt giống”. Theo đó, toàn bộ người lao động được tập đoàn tặng 60% giá trị cổ phiếu hạt giống mà người lao động được mua.Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cao cấp chưa có cổ phần trong công ty hoặc số lượng nắm giữ cổ phần dưới 250 triệu đống sẽ được nhận trái phiếu mệnh giá 250 triệu đồng. Nhờ chương trình này, các nhân viên tại công ty dược phẩm đều cảm thấy rất phấn khởi, họ cảm thấy yêu thích công việc và nỗ lực cao hơn để tăng năng suất của bản thân và cho toàn công ty. Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn cả trong và ngoài nước, một hình thức được các công ty sử dụng phổ biến rất hiệu quả là các chương trình suy tôn nhân viên. Hình thức này áp dụng phổ biến trong các khối doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh, biểu hiện thường thấy hiện này là các hình thức tặng bằng khen cho các nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi năm sau khi tổng kết, đi kèm với bằng khen là các quà kỷ niệm, tiền thưởng, tăng lương hay là thưởng bằng các chuyến du lịch trong và ngoài nước. Một biểu hiện rất rõ của hình thức này là các chương trình bình bầu nhân viên bán hàng xuất sắc nhất của các công ty thương mại. Nhân viên bán hàng được bình bầu có thể dựa trên số lượng sản phẩm họ bán ra được, số lượng khách hàng họ thiết lập mới được trong một tháng hay một năm vượt mức kế hoạch định ra. HaiHa Kotobuki là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo áp dụng thành công chính sách này, mỗi tháng doanh nghiệp định ra một mức về doanh số bán hàng cho các nhân viên phòng kinh doanh, cuối tháng thì tiến hành tổng kết và so sánh số lượng thực tế và định mức của mỗi nhân viên. Việc trả tiền thưởng được tính theo phương thức bằng một tỷ lệ phần trăm nhất định cho mỗi mức vượt, tỷ lệ này tùy vào mỗi đợt và có thể tăng lên vào những tháng mà được coi là khó bán được hàng. Một ví dụ nữa là công ty Vinamilk, sau khi tổng kết đánh giá doanh thu hàng tháng và thưởng bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu cho những bộ phận hoàn thành kế hoạch và vượt định mức, công ty còn tiến hành suy tôn những nhân viên có mức độ hòa nhập cao qua đánh giá bằng thang điểm trong chương trình quản lý bằng mục tiêu. Danh hiệu này xem xét rằng bạn có phải là người được đồng nghiệp yêu mến không, bạn có yêu thích công việc không, có phù hợp với văn hóa công ty không. Điều này làm cho các nhân viên trong công ty luôn có ý thức nâng cao tính đoàn kết nội bộ, chú ý đến công việc nhiều hơn. Đây cũng là một điểm nhấn hiện nay của Vinamilk khiến cho họ luôn thu hút và giữ chân được nhân tài không những trong nước mà cả với những chuyên gia nước ngoài được Vinamilk mời làm việc. Hình thức thưởng có thể là nhận cổ phiếu, ví dụ tập đoàn Viễn Đông có hình thức nếu nhân viên vượt khoán trên 300% công việc mỗi năm sẽ nhận được cổ phiếu mệnh giá 100 triệu đồng, nhân viên xuất sắc và quản lý trung gian có tiềm năng được nhận được mệnh giá 50 triệu đồng. Chính sách này đã phát huy rất hiệu quả khi doanh số hằng năm của công ty tăng với tốc độ chóng mặt. Trên đây là những thành tựu của việc tạo động lực, tương ứng với những nỗ lực của các nhà quản lý hiện nay, chúng ta cũng nhận thấy động lực làm việc của người làm việc ngày càng được nâng cao, từ chỗ họ chỉ đi làm để kiếm sống thì ngày nay, người lao động còn dần tìm được sự yêu thích công việc trong đó. Chúng ta không còn hiếm gặp những nhân viên đi làm sớm, về muộn hơn mọi người để tăng thêm hiệu quả công việc. Điều này nhận thấy rõ nhất ở các công ty cổ phần, liên doanh, hay công ty có 100% vốn nước ngoài, nhân viên ở đó xem công ty là nhà, yêu thích công việc và thường có hiệu suất công việc cao hơn người lao động ở khu vực nhà nước. 1.2 Những mặt còn tồn tại: Mặc dù ở phần trên chúng ta đã nhắc đến tiền lương như một kết quả đạt được trong những năm gần đây nhưng cũng phải thừa nhân rằng còn nhiều vấn đề cần phải bàn trong vấn đề này. Sự chênh lệch giữa mức lương của khu vực nhà nước và khu vực khác đã làm cho những thay đổi về tiền lương của chính phủ chưa phát huy được hiệu quả như mục tiêu đề ra. Trong khi các doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang tăng với tốc độ theo kịp những nước trong khu vực thì việc tăng lương chậm và ít của các DNNN sẽ làm cho những người lao động có tài “đứng núi này trông núi nọ”, có khi làm giảm hiệu quả công việc thấy rõ. Một điều nữa là tiến trình cải cách tiền lương ở các doanh nghiệp từ DNNN chuyển sang CTCP còn nhiều bất cập. Theo khảo sát với 45 cán bộ lao động tiền lương tại 30 doanh nghiệp nhà nước cho thấy những hạn chế cơ bản có thể thấy rõ là: Thứ nhất, tiền lương chưa thu hút và giữ chân những người lao động có năng lực(42/45). Bên cạnh lý do DN thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao động(32/45), lý do người lao động rời bở DN vì tiền lương không công bằng, thấp khá phổ biến(26/45) Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực phấn đấu cho người lao động(42/45). Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và phương pháp trả lương sát với năng suất lao động(23/45). Thứ ba, công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách quan(41/45). Tại nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện năng lực của nhân viên(36/45).Chỉ có 4/45 ý kiến cho rằng doanh nghiệp của họ đánh giá khách quan. Đây là một thực trạng chúng ta cần nhìn nhận và xem xét lại việc thực hiện chế độ tiền lương phù hợp hơn với tình hình hiện nay và đúng với vai trò tạo động lực của nó. Điểm hạn chế thứ hai của công tác tạo động lực hiện nay là các nhà quản trị chưa nhận thức thấu đáo về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Họ vẫn còn mang nặng tư duy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, đôi khi là duy nhất trong việc giữ chân người lao động mà không quan tâm đến môi trường làm việc, ban lãnh đạo, văn hóa của tổ chức, phần thưởng khuyến khích của công ty, mức độ phù hợp giữa năng lực và công việc mà họ đảm nhận. Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện nay, trừ một số tập đoàn mạnh như tập đoàn Dầu khí hay Viễn thông các doanh nghiệp còn lại chưa có chương trình khuyến khích tài chính hay nếu có thì mức thưởng cũng chưa đủ để thúc đẩy năng suất của người lao động tăng lên. Cũng cần nhìn lại công tác triển khai cho người lao động mua cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hoá. Cái mục tiêu cao cả là để tạo động lực cho người lao động dường như bị méo mó khi một số người lao động đã từ bỏ quyền làm chủ của mình quá sớm. Theo khảo sát của Viện Kinh Tế Trung Ương cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt là người lao động nghèo, chuyển nhượng ngay số cổ phần ưu đãi của mình cho người khác sau khi mua khá phổ biến. Thống kê tại nhiều công ty cho thấy, cơ cấu cổ đông là người lao động trong công ty thường giảm nhanh trong 6 tháng đầu. Câu chuyện nổi đình nổi đám trong CTCP Tràng Tiền là một trường hợp điển hình: trong số 96 cổ đông bên trong công ty ( ban đầu sở hữu 32.000 cổ phần- 3,2 tỷ vốn đăng ký), đến cuối tháng 11/2001, số trụ lại để làm chủ chỉ còn hơn 20 người.Vấn đề này vẫn đang là đề tài tranh cãi nhưng kết luận rút ra là không nên ép người lao động mua và giữ cổ phần, hoặc đặt ra các điều kiện hay ràng buộc hành chính đẻ buộc họ vào thế phải mua, nhất là phải giữ cổ phiếu công ty. Điều này dễ mất đi ý nghĩa chăm lo tốt đẹp mà chính sách và công ty dành cho họ. Nếu như một số doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã áp dụng chương trình quản lý theo mục tiêu thì điều đó ít tìm thấy ở một doanh nghiệp trong khu vực quốc doanh. Người lao động không được đặt ra mục tiêu nên tạo ra sức ỳ rất lớn trong quá trình làm việc, lại còn có những doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cho gọi là có, không phân công cụ thể tới từng cá nhân, không phân định trách nhiệm rõ ràng. Do vậy xảy ra tình trạng “chồng chung không ai khóc” và không ai nỗ lực cho công việc chung vì sợ bị đổ trách nhiệm. Cũng vì công tác tạo động lực của khối khu vực quốc doanh còn thực hiện “nửa mùa” và chưa bắt kịp với khối ngoài quốc doanh nên một thực tế nhận thấy là người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước có động lực thấp, thường có sức ỳ cao, vẫn còn tồn tại tình trạng nhân viên bê trễ….. Một số biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động: Quản lý theo mục tiêu:(MBO) Đây là một công cụ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, có bốn yếu tố cơ bản trong quá trình quản lý theo mục tiêu: tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự tham gia, trong khoảng thời gian cụ thể và sự phản hồi kết quả. Đầu tiên, mục tiêu của chương trình phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản của nguyên tắc SMART: cụ thể, dễ hiểu( specific); đo lường được(measurable); vừa sức( achievavle); thực tế( realistics); có thời hạn( timebound ). Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai và là căn cứ để nhân viên biết cái đích cần đến là gì, đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ của bạn đang chiếm 40% thị phần , khi đó hãy đắt mục tiêu là chiếm tối thiểu 41% thị phần, các nhân viên lập tức sẽ biết mình còn phải cố gắng bao nhiêu % nữa.Mục tiêu còn phải đo lường được vì nếu không đo lường được rằng để tăng thị phần lên tối thiểu chiếm 41% thị phần thì tương ứng với doanh số bán hàng tăng lên bao nhiêu, thu hút thêm bao nhiêu khách hàng cho mỗi quý thì nhân viên sẽ lạc lối trong vấn đề làm thế nào để đạt chỉ đề ra. Bên cạnh đó chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng cũng phải vừa sức, đừng đặt chỉ tiêu không thể với tới nổi, cũng giống như bắt nhân viên của bạn phải trở thành ngôi sao ca nhạc trong khi anh ta biết mình không có giọng ca trời phú, điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ. Tính thực tế có nghĩa là bạn phải dựa vào điều kiện nguồn lực cũng như các điều kiện bên trong lẫn bên ngoài để đề ra mục tiêu. Bên cạnh đó, chỉ tiêu phải có thời hạn cụ thể, thời gian hợp lý giúp các nhân viên hoàn thành tốt công việc vừa có thời gian dưỡng sức cho các mục tiêu khác. Nó đơn giản như chuyện bạn yêu cầu nhân viên dưới quyền nộp báo cáo doanh thu hàng tháng vào ngày cuối tháng thì nhất định vào ngày cuối mỗi tháng bạn sẽ có bản báo cáo đặt ở trên bàn, con nếu không bạn sẽ không có một ban báo cáo nào cả hoặc đến tháng 4 bạn mới nhận được báo cáo của tháng 2. Các mục tiêu trong chương trình quản lý mục tiêu không phải do người quản lý đơn phương đặt ra và sau đó phân công cho các thuộc cấp. Quản lý bằng mục tiêu thay thế các mục tiêu bị áp đặt bằng các mục tiêu được đặt ra với sự tham gia thảo luận của các nhân viên. Cấp trên và cấp dưới cùng nhau chọn lựa các mục tiêu và nhất trí về việc sẽ đo lường các mục tiêu này như thế nào. Theo các nghiên cứu, mục tiêu do nhân viên tự đặt ra cho mình thường cao, nhất là khi là do nhóm hay tập thể họp lại. Điều này sẽ thúc đẩy bản thân những người lao động nỗ lực để đạt được những chỉ tiêu đó. 2.2 Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định : Thu hút sự tham gia của nhân viên có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Logic cơ sở là ở chỗ đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất cao hơn và thỏa mãn của công việc của mình hơn. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau: a, Quản lý có sự tham gia: nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình quản lý có sự tham gia là việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định. Nghĩa là cấp dưới chia sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên của mình. Đã có lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như một phương thuốc chữa bách bệnh dành cho tinh thần làm việc yếu kém và năng suất thấp. Nhưng cũng phải nói rằng, quản lý có sự tham gia không phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vị làm việc. Để chương trình này phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham gia, những vấn đề mà trong đó nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợp với họ, các nhân viên phải có năng lực tham gia( trí thông minh, kiến thức chuyên môn và kĩ năng giao tiếp) và văn hóa của tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của nhân viên. b, Tham gia đại diện: thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân viên cử đại diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định. Tham gia đại diện được coi là “hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân viên trên toàn thế giới”. Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn trong phạm vi một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những lợi ích của những nhà quản lý và cổ đông. Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện là các hội đồng làm việc và các đại diện trong ban quản lý. Các hội đông làm việc tạo mối liên hệ giữa các nhân viên và ban quản lý. Đó là các nhóm nhân viên được chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những quyết định về nhân sự thì đều phải bàn bạc với hội đồng này. Các đại diện trong ban quản lý là các nhân viên trong ban giám đốc công ty và đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong công ty. c, Vòng chất lượng: là một nhóm gồm 8-10 nhân viên và giám sát viên có cùng chung một lĩnh vực trách nhiệm. Họ gặp gỡ thường xuyên , thường là mỗi tuần một lần, trong giờ làm việc của công ty và tại các địa điểm của công ty- để bàn luận những vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghị các giải pháp và có những hành vi hiệu chỉnh. Họ tiếp quản trách nhiệm đối với việc giải quyết các vấn đề chất lượng và họ tự tạo ra và đánh giá sự phản hồi của chính mình: Nhưng ban quản lý thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết đinh cuối cùng liên quan đến việc thực hiện các giải pháp đề nghị.Đương nhiên không thể nói rằng người lao động luôn có khả năng phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm người lao động tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả: Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỷ luật là làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ. Một tổ chức có kỷ luật nghiêm và hiệu quả sẽ giúp người lao động định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu làm việc với một tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi. Nội dung của kỷ luật lao động bao gồm các điều khoản quy định hành vi của người lao động trong các lĩnh vực như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt tới, thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự tại nơi làm việc, an toàn lao động và vệ sinh lao động, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Một tổ chức có kỷ luật càng tốt bao nhiêu thì càng tạo động lực làm việc cho nhân viên bấy nhiêu vì họ biết chính xác những điều mình làm là đúng hay sai, là thiếu hay thừa, là đúng trách nhiệm hay không, tăng tính tự chịu trách nhiệm cho người lao động. Tuy nhiên để xây dựng được một môi trường có kỷ luật nghiêm và hiệu quả không phải là dễ, nếu kỷ luật quá chặt co thể gây tác dụng trái ngược, người lao động cảm thấy mất tự do để sáng tạo, còn nếu quá lỏng lẻo thì tạo cơ hội cho tính lười nhác và thiếu trách nhiệm. Việc làm thế nào để có được một cơ chế kỷ luật hiệu quả là một nghệ thuật của nhà quản lý. Xét trên bình diện chung, để có hiệu quả việc áp dụng các biện pháp kỷ luật cần tuân theo các nguyên tắc sau: Đầu tiên là cần xây dựng một hệ thống kỷ luật rõ ràng, hợp lý và cụ thể không dựa vào ý muốn cá nhân, trong đó quy định rõ các điều khoản kỷ luật, các mức độ vi phạm kỷ luật và các hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng cơ chế khiếu nại tạo điều kiện cho việc thông tin hai chiều trong kỷ luật một cách dân chủ, công khai, công bằng với tất cả mọi người lao động. Thứ hai là phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người liên quan đến kỷ luật lao động, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo và đổ lỗi cho nhau khi vi phạm kỷ luật và xử lý kỷ luật. Một nguyên tắc nữa là phải thông tin đầy đủ và kịp thời các điều khoản của kỷ luật lao động đến mọi người lao động nhằm khuyến khích ý thức tốt, tự thực hiện giữ gìn kỷ luật trong từng người lao động và kỷ luật tổ, nhóm trong các tổ nhóm làm việc. Việc phổ biến các điều khoản của kỷ luật lao động có thể thông qua các cuốn sổ tay hướng dẫn, giới thiệu về tổ chức qua các văn bản, công văn, hợp đồng, thoả ước tập thể, hay niêm yết trên bảng thông báo của tổ chức. Khi thông báo các nội dung của kỷ luật lao động, điều khôn khéo là phải thông báo được những xử phạt đối với những hành vi vi phạm. Tuy nhiên, kỷ luật không được cướp đi lòng tự trọng của người lao động ở bất kỳ nơi đâu, lúc nào. Việc giải thích rõ lý do đối với mỗi điều khoản trong kỷ luật đều là cần thiết. Trước khi tiến hành kỷ luật cần phải tiến hành điều tra, xác minh được các vi phạm, mức độ vi phạm và các hình thức kỷ luật tương ứng đã được quy định và thông báo cho người lao động biết. Trong hầu hết các trường hợp, đặc biệt trong việc sa thải, người quản lý phải chứng minh rõ ràng người lao động đã phạm lỗi hoặc bị coi là tội phạm. Khi đã xác định rõ các sai phạm thì việc xử lý phải được thực hiện một cách nhất quán và công minh theo đúng nội quy đã đề ra. Điều này rất quan trọng bởi vì làm việc trong môi trường tập thể thì dễ nảy sinh hiện tượng lan truyền tâm lý và bầu không khí nhóm, nếu thông tin không rõ ràng và lý do bị xủ phạt không hợp lý, người lao động sẽ nảy sinh tâm trạng chán chường, có khi là sợ sệt, làm giảm ý muốn làm việc của họ. Thực hiên các khuyến khích tài chính: Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất của họ. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. Một công ty có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực hiện công việc. Bảng dưới đây cho thấy các chương trình khuyến khích, có thể thiết kế để thù lao cho sự thực hiện công việc của cá nhân, của tổ, nhóm, của một nhà máy hay một bộ phận kinh doanh, cho toàn bộ tổ chức, hoặc bất kể nào sự kết hợp giữa chúng. Tất cả những chương trình này đều có ưu nhược điểm và chúng sẽ phát huy tác dụng nhiều hơn hay ít hơn tùy vào từng điều kiện cụ thể. 2.4.1 Các chương trình khuyến khích cá nhân: 2.4.1.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc: Tăng lương tương xứng thực hiện công việc có thể được thực hiện với nhiều cách khác nhau. Sau đây là một vài cách thường áp dụng: Tăng lương không có hướng dẫn: theo cách này, phòng nguồn nhân lực không soạn thảo hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho từng nhân viên sẽ được người quản lý ấn định một cách tùy ý, tuỳ theo mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Ví dụ: các nhân viên được đánh giá là “dưới mức yêu cầu”, “đạt yêu cầu”, “tôt”, “xuất sắc” có thể được tăng lương tương ứng 0%,3%, 6% hay 9%. Các tỷ lệ tăng lương không được kiểm soát và cũng không quy định giới hạn tăng lương ở từng mức độ thực hiện công việc. Tăng lương có hướng dẫn: cách này sử dụng các hướng dẫn về các tỷ lệ tăng lương có thể ấn định tùy theo kết quả đánh giá thực hiện công việc. Chẳng hạn , người quản lý bộ phận sẽ được quy định quỹ tăng lương trong kỳ( ví dụ 5%) và được yêu cầu ấn định các tỷ lệ tăng lương tương xứng cho từng nhân viên trong khoảng cho phép, ví dụ: cao nhất là 10% và thấp nhất là 3%. Cách này cung cấp một cơ sỏ tốt hơn cho việc theo dõi mức tăng để tạo sự nhất quán. Tăng lương theo miền thực hiện công việc: cách tiếp cận này sử dụng các “đường thực hiện công việc”. Tùy vào kết quả thực hiện công việc được đánh giá mà các cá nhân được tăng lương theo đường tương ứng. Hệ thống này tạo điều kiện để các cá nhân có thể tiến triển khác nhau trong cùng một nghạch lương. Chỉ có những người luôn giữ được mức độ thực hiện công cao mới có thể đạt tới mức lương tối đa của nghạch. Còn các phần nhỏ hơn của nghạch lương là dành cho những người thực hiện dưới mức suất sắc. Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau đây: Thứ nhất: sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường và thù lao cho sự khác nhau đó. Thứ hai : sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được. Thứ ba: nghạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc. Thứ tư: những người giám sát và những người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi. Thứ năm là người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc. 2.4.1.2 Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần( thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. 2.4.1.3 Phần thưởng: Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy v.v... 2.4.1.4 Các chế độ trả công khuyến khích: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo thời gian có thưởng, trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm có thưởng, trả công theo giờ tiêu chuẩn,...Đây là những dạng khuyến khích tài chính có nhiều tác dụng tốt đối với người lao động với điều kiện chúng phải được thiết kế một cách có tính toán và được quản lý cẩn thận. Ưu điểm của các dạng khuyến khích cá nhân là thúc đẩy nâng cao năng suất. Những khuyến khích cá nhân có rất nhiều nhược điểm: tạo ra sự cạnh tranh và thiếu hợp tác giữa những người cùng làm việc; làm yếu quan hệ làm việc giữa nhân viên và người giám sát; làm cho người lao động chỉ có một mục đích là thù lao, có thể phát sinh tác động ngược lại với mục tiêu chất lượng; tạo nên sự không linh hoạt trong tổ chức. Do đó, các chương trình khuyến khích cá nhân chỉ thắng lợi khi sự đóng góp của cá nhân người lao động có thể được đo tính độc lập và chính xác; khi công việc đòi hỏi sự tự quản và khi tính hợp tác không phải quan trọng trong thực hiện công việc hoặc khi cần khuyến khích sự cạnh tranh. 2.4.2 Các chương trình khuyến khích tổ/ nhóm: Cùng với sự phát triển của các nhóm tự quản thì các khuyến khích nhóm, tổ ngày càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyến khích cá nhân, các dạng khuyến khích có thể có là: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn. Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc. Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc. Phần thưởng. Thù lao của nhóm tập thể được chia đều cho các thành viên trong nhóm trong trường hợp họ có cùng trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tùy theo trình độ kĩ năng và thời gian làm việc. Ưu điểm của khuyến khích tổ/ nhóm là khuyến khích sự hợp tác và làm việc đồng đội, tạo nên các nhóm lao động đa kĩ năng. Tuy nhiên, khuyến khích tổ/ nhóm có thể làm phát sinh tình trạng dựa dẫm một vài cá nhân trong nhóm hoặc cạnh tranh giữa các nhóm làm giảm sự thực hiện công việc chung. 2.4.3 Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh: Các chương trình đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh được gọi là các chương trình phân chia năng suất vì nó đưa lại một phần của các chi phí tiết kiệm được cho các công nhân và thường là dưới dạng thưởng một lần. Tiền thưởng thường được trả hàng tháng, hàng quý hoặc cũng có thể là hàng năm. Mục tiêu của các chương trình thù lao cho thực hiện công việc đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh là khuyến khích tăng năng suất thông qua giảm chi phí. Có nhiều chương trình giảm chi phí, trong đó có ba chương trình được biết đến nhiều nhất: a, Chương trình Scanlon: Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937. Công ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn chi phí lao động so với doanh thu. Tỷ lệ này được tính dựa trên các số liệu thống kê của công ty( 5 năm) và được coi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật. Mọi người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao động tiết kiệm được đo tăng năng suất của cả bộ phận. Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến 70% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phòng cho những giai đoạn có năng suất kém. Ví dụ: Cần có 500.000.000 đ chi phí tiền lương để sản xuất được 2.000.000.000 đ giá trị sản lượng hàng hóa. Tỷ lệ chi phí tiền lương so với giá trị sản lượng hàng hóa là 25%. Nếu chi phí tiền lương giảm xuống, chỉ còn 400.000.000 đ để sản xuất được 2.000.000 đ giá trị sản lượng hang hóa thì tiết kiệm được 1.000.000 đ. Nếu tỷ lệ phân chia là 75% cho người lao động thì 75.000.000 đ được chuyển vào quỹ thưởng. Tiền thưởng được trả vào cuối năm. Việc phần chia cho từng công nhân được tính theo tỷ lệ thu nhập tiền công của từng người so với từng chi phí tiền lương – tiền công của cả bộ phận. Thông thường một hệ thống các hội đồng sáng kiến bộ phận được thành lập bên cạnh hội đồng công ty để xem xét các sáng kiến và bàn bạc giải quyết các vấn đề có thể làm giảm hiệu suất. b, Chương trình Rucker: Chương trình Rucker cũng tương tự như chương trình Scanlon. Sự khác nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ lệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao động trong chương trinh Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động( tổng chi phí tiền lương trong kỳ). Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ đi chi phí nguyên vật liệu. Ví dụ: Số liệu thống kê Doanh thu(đ) 20.000.000 Chi phí nguyên vật liệu(đ) 10.000.000 Giá trị gia tăng(đ) 10.000.000 Chi phí lao động(đ) tiêu chuẩn cho 20.000.000 đ 5.000.000 doanh thu Tỷ lệ chi phí lao động/ giá trị gia tăng 5.000.000: 10.000.000 =0.5 Chỉ số năng suất kinh tế 1:0.5=2 Số liệu kỳ tính thưởng Doanh thu(đ) 20.000.000 Chi phí nguyên vật liệu(đ) 10.000.000 Giá trị gia tăng(đ) 10.000.000 Chi phí lao động(đ) 4.000.000 Giá trị gia tăng kỳ vọng(đ) 2×4.000.000= 8.000.000 Tiết kiệm(hoặc lỗ)(đ) 10.000.000- 8.000.000= 2.000.000 Chi phí lao động tiết kiệm được (đ) 0.5× 2.000.000= 1.000.000 Một phần ba của 1.000.000 đ chi phí lao động tiết kiệm được( tiết kiệm tương đối) do tăng năng suất này được đưa vào quỹ dự phòng còn lại sẽ được phân chia cho người lao động và công ty. Đến cuối kỳ hạch toán quỹ dự phòng không dùng hết cũng sẽ được chia cho người lao động. c, Chương trình Improshare: Chương trình Improshare rất đơn giản và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng như cả một phân xưởng/ bộ phận. Chương trình này tiến hành đo lường trực tiếp năng suất lao động chứ không có giá trị sản phẩm tập thể lao động. Sản lượng tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống kê của những thời kỳ trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực tế với số giờ tiêu chuẩn. Tiền cho số giờ tiết kiệm thường được chi trả hàng tuần, nhưng có thể là hàng tháng. Ví dụ: Tổng số lao động cả xưởng- công nhân và lao động 150 Sản lượng bình quân tuần- số liệu thống kê(đơn vị) 500 Tổng số giờ công trả xưởng( giờ tiêu chuẩn) 6000 150×40 Giá trị bình một đơn vị sản phẩm(giờ/ đơn vị) 12 (6.000/500) Sản lượng tuần sau khi áp dụng chương trình(đơn vị) 7.800 650×12 Giá trị năng suất thực tế(giờ) Tiết kiệm nhờ tăng năng suất( giờ) Phân chia(50% người laođộng/ 50% công ty) Chi phí lao động mới(giờ/ đơn vị) Thưởng(so với sản lượng làm ra) Hệ số tăng năng suất Ưu điểm của chương trình này so với chương trình Scanlin và Rucker là nó có thể được áp dụng rộng rãi trong cả những lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất. Nhìn chung, các chương trình khuyến khích nhà máy/ bộ phận sản xuất đều là ưu điểm: Nâng cao tính hợp tác giữa các công nhân và giữa các tổ/ nhóm lao động. Việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và tổ/ nhóm. Khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời cả nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, các chương trình khuyến khích bộ phận sản xuất đều có nhược điểm là tình trạng dựa dẫm có thể nặng nề hơn cả trong khuyến khích tổ/ nhóm. 2.4.4 Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty: a, Phân chia lợi nhuận: Trong các chương trình phân chia lợi nhuận của công ty dưới dạng tiền mặt hoặc dưới dạng tiền mặt hoặc dưới dạng trả chậm hoặc kết hợp cả hai. Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối mỗi cuối chu kỳ( cuối quý hoặc cuối năm). Với chương trình trả chậm, phần tiền của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí khi nó trở thành một phúc lợi. Công thức phân phối dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự thực hiện công việc, lương cơ bản, thâm niên. Chương trình phân chia lợi nhuận giúp người lao động tạo ra mối quan hệ tốt giữa người lao động và nhà quản lý, tăng quyền lợi của người lao động trong công ty cũng như bảo đảm tài chính cho người lao động. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS.Nguyễn Vâm Điềm và PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Lao Động- Xã hội. Giáo trình Hành vi tổ chức – chủ biên TS.Bùi Anh Tuấn – Nhà xuất bản thống kê. Giáo trình Tâm lý học Quản lý kinh tế - Đỗ Hoàng Toàn, Lê Thị Anh Vân, Trần Thị Thúy Sửu – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. Giáo trình Kinh Tế Lao Động – chủ biên TS.Mai Quốc Chánh, TS.Trần Xuân Cầu - Thiết kế tổ chức và Quản Lý Chiến Lược nguồn nhân lực – Triệu Tuệ Anh và Lâm trạch Viên - người dịch Lý Chiến sỹ và Nguyễn Minh Hải – nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội. Khuyến khích để tạo ra động cơ và xây dựng nhóm có hiệu quả - Người dịch Lê Xuân Vũ và Tâm Hương – Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Nghị định số 203/2004/NĐ – CP. Nghị định số 204/2004/NĐ – CP. www.vietnamnet.com Trang thông tin điện tử - Bộ xây dựng Mạngtuyểndụng.com