Đề tài Tạo động lực cho đội ngũ lao động công ty Mỳ Hà Việt thông qua tổ chức tiền lương của công ty

Phần Mở Đầu Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các chế độ và các hình thức tiền lương cũ không còn phù hợp nữa. Nó vừa lạc hậu, vừa chứa đựng những mâu thuẫn kìm hãm sự phát triển sản xuất, sự kích thích người lao động. Đối với đa số người lao động thì tiền lương là mục tiêu hàng đầu của họ, tiền lương là nguồn thu nhập chính của người lao động, giúp họ và gia đình tồn tại và phát triển. Còn đối với doanh nghiệp thì tiền lương vừa là một khoản chi phí vừa là công cụ kích thích lao động do vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn hình thức trả lương hợp lý sao cho giảm thiểu chi phí nhưng lại thúc đẩy sản xuất. Đây không phải vấn đề thuần túy về tiền lương mà còn liên quan đến tâm lý lao động, đến giá trị của người lao động. Do đó việc xây dựng và hoàn thiện cơ chế trả lương cho phù hợp với điều kiện nền kinh tế hiện nay, phù hợp với từng doanh nghiệp có vai trò to lớn đối với việc tạo động lực trong lao động. Tại công ty Mỳ Hà Việt, vấn đề tạo động lực cho đội ngũ lao động thông qua tổ chức tiền lương là một trong những vấn đề mà công ty đang quan tâm. Chính vì vậy, em chọn đề tài “ Tạo động lực cho đội ngũ lao động công ty Mỳ Hà Việt thông qua tổ chức tiền lương của công ty” để đi sâu vào phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực thông qua tổ chức tiền lương tại công ty, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho đội ngũ lao động thông qua tổ chức tiền lương của công ty sao cho phù hợp trong thực tiễn sản xuất kinh doanh của mình. Đề tài nghiên cứu dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực trong lao động thông qua tổ chức tiền lương trong các doanh nghiệp. Đồng thời nghiên cứu, tham khảo các tài liệu về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp; những luận cứ khoa học của việc đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhà nước. Nghiên cứu các báo cáo, các tài liệu phân tích, các số liệu thống kê về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, về tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự của Công ty Mỳ Hà Việt để hoàn chỉnh nội dung đề tài. Chuyên đề được kết cấu gồm ba chương: Chương I: Tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương trong công ty mỳ Hà Việt. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực thông qua tổ chức tiền lương tại công ty mỳ Hà Việt. Chương I: Tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp. I. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp: Con người tham gia lao động là muốn được thỏa mãn những đỏi hỏi, những ước vọng mà mình chưa có hoặc có chưa đầy đủ. Theo Mác, mục đích của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là nhằm thỏa mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động. Theo V.I.Lê nin: "Đảm bảo đời sống đầy đủ và sự phát triển tự do và toàn diện cho các thành viên trong xã hội nhất là người lao động thì không chỉ là thỏa mãn nhu cầu mà nó còn đảm bảo hạnh phúc, tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện, đảm bảo bình đẳng xã hội gắn liền hạnh phúc và tự do của họ"1 Lênin toàn tập - NXB Sự thật năm 1971 - tập 27 Muốn đạt được mục đích đó thì điều để thực hiện tốt nhất là không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu qủa của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động tức là không ngừng thỏa mãn các nhu cầu của họ. Còn trong quá trình lao động, các nhà quản lý thường đặt ra những câu hỏi: Tại sao họ lại làm việc? Cùng làm việc trong những điều kiện như nhau tại sao người này làm việc nghiêm túc, hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại? Và câu trả lời được tìm ra đó là hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra điều đó. Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai phần chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi. Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động. Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt, song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong qúa trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số yêu cầu mà anh ta coi là cấp thiết nhất. Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được các nhu cầu và yêu cầu cấp thiết của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm được động cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sách quản lý phù hợp vừa thảo mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấp thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của đơn vị mình. Việc xác định được một cách chính xác những động cơ động lực chính của người lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau: 1.Động cơ: Là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người, nó thúc đẩy con người hoạt động theo một mục tiêu nhất định nhằm thỏa mãn các nhu cầu, tình cảm của con người. Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì: Một là: Nó thường được che dấu động cơ thực vì nhiều lý do khác nhau, do yếu tố tâm lý, do quan điểm xã hội. Hai là: Động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động cơ làm việc là được ăn no, mặc ấm. Khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc là muốn giàu có, muốn thể hiện ... và do vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, ta phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và lẽ dĩ nhiên là phải đối với từng người lao động cụ thể. Ba là: Động cơ rất phong phú, điều này có nghĩa là người lao động tham gia lao động là do nhiều yếu tố thúc đẩy nhưng các yếu tố này có tính chất quan trọng khác nhau đối với người lao động vì vậy mà người quản lý thường khó nắm bắt được động cơ chính của người lao động. Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt được động cơ là khó khăn, và do đó khó thực hiện các chính sách thúc đẩy đối với người lao động, một người quản lý giỏi là không những nắm bắt được động cơ của người lao động một cách chính xác, nắm bắt được động cơ số một, mà phải cải biến những động cơ không lành mạnh, không có thực của người lao động phù hợp với tiêu chuẩn khả năng đáp ứng của Công ty. 2. Động lực: Có rất nhiều cách hiểu về động lực: Theo từ điển Kinh tế - xã hội Việt Nam: Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc và trong những điều kiện cho phép tạo ra được năng xuất và hiệu quả cao. Động lực gắn liền với công việc và tổ chức chỉ trong những hoàn cảnh, điều kiện nhất định thì động lực mới tạo ra năng suất và hiệu quả. Ngoài ra động lực còn được hiểu là sự nỗ lực, quyết tâm bên trong để đạt được mục tiêu của tổ chức và đồng thời thoả mãn nhu cầu của cá nhân. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có hai loại nhân tố cơ bản. Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người và thúc đẩy họ làm việc, những yếu tố này bao gồm: - Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người, mà nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích hay lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thỏa mãn nhu cầu (cả vật chất và tinh thần) tức là con người nhận được cả lợi ích từ vật chất và tinh thần thì khi đó động lực tạo ra càng lớn. - Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân. Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân muốn vươn tới và qua đó cá nhân sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi (đích mà cá nhân muốn vươn tới) chắc chắn sẽ thực hiện được, nó tùy thuộc vào trạng thái mà cá nhân mong đợi và năng lực của cá nhân, cơ hội của cá nhân. -Thái độ của cá nhân: Đó là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của cá nhân đó đối với công việc: yêu ghét, thích - không thích, bằng lòng, không bằng lòng... yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội, tác động của bạn bè cá nhân... nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không thì ngược lại. -Khả năng hay năng lực của cá nhân: yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết công việc, kiến thức chuyên môn về công việc. Nhân tố này cũng ảnh hưởng hai mặt đến động lực lao động, nó có thể làm tăng nếu như anh ta có khả năng, kiến thức tốt để giải quyết công việc một cách xuôn xẻ, còn nếu như ngược lại nó sẽ làm cho anh ta chán nản, nản chí, không thiết thực hiện công việc. Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường, đó là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động, các nhân tố này bao gồm: - Văn hóa của Công ty: Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hóa của Công ty (được hình thành từ sự kết hợp hài hòa hợp lý giữa quan điểm phong cách quản lý của ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong Công ty, nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động làm nên trong Công ty. Bầu văn hóa hòa thuận, đầm ấm, tình cảm, vui vẻ là bầu văn hoá mà ở đó mọi người từ lãnh đạo đến nhân viên đều có một trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế, khi đó nó sẽ có tác dụng cuốn hút người lao động tích cực đi làm và hăng say làm việc, còn ngược lại nó sẽ tạo ra cảm giác chán chường, không hứng thú với công việc trong người lao động. - Các chính sách về nhân sự: đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tùy thuộc vào Công ty có chú ý quan tâm thực hiện không, như là: thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng kỷ luật... nó như là các chính sách mà Công ty nhằm đáp ứng lại các nhu cầu, mục tiêu cá nhân của người lao động. Như phần trước đã nói, nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất của người lao động, bởi vậy việc thực thi các chính sách thỏa mãn nhu cầu này sẽ trở thành nhân tố môi trường quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc. Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thỏa mãn tối đa hai nhu cầu bên trong phạm vi nguồn lực có hạn cho phép của Công ty thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Ngoài hai loại nhân tố cơ bản ra còn nhiều nhân tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như: kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức Công ty và các yếu tố về xã hội. Khi nghiên cứu hai nhóm nhân tố này ta thấy chúng vừa phức tạp vừa đa dạng, do vậy nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy trong khả năng, phạm vi nguồn lực của Công ty để vừa đạt được mục tiêu cá nhân vừa đạt được mục tiêu chung của Công ty. Qua tìm hiểu và nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy động cơ lao động là lý do để cá nhân tham gia vào qúa trình lao động còn động lực lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng có thể tạo ra ít động lực cho người lao động, bởi lẽ nó còn phụ thuộc vào đặc tính của động cơ đó là gì và bên cạnh đó, động lực còn được tạo ra từ các nhân tố khác như Môi trường sản xuất, thu nhập, chính sách của Nhà nước.... 3. Tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là tất cả các hoạt động mà một Công ty, doanh nghiệp có thể thực hiện đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm động viên, khuyến khích, nâng cao thành tích của người lao động và giúp cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ với thành tích cao hơn. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động, song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể . Để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, hiện nay nhà quản trị thường sử dụng những công cụ và biện pháp sau đây: (1). Biện pháp kích thích vật chất: Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình có trách nhiệm phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. (2). Biện pháp kích thích bằng tiền lương: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế. Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Theo Mác “ khi sức lao động trở thành hàng hóa thì tiền lương là giá cả của sức lao động". Người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận được một khoản thu nhập gọi là tiền lương. Phần thu nhập này đảm bảo cho người lao động có thể tái sản xuất sức lao động và thỏa mãn các nhu cầu khác của họ. Từ đó ta thấy, tiền lương có các chức năng sau. + Tiền lương là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân, chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động. +Tiền lương nhằm tái sản xuất sức lao động thông qua việc sử dụng tiền lương trao đổi lấy các vật sinh hoạt cần thiết cho tiêu dùng. + Tiền lương kích thích con người tham gia lao động vì tiền lương là một bộ phận của thu nhập nó chi phối đến mức sống của người lao động. Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, thì tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động. Do vậy để đảm bảo có thể tạo động lực cho người lao động tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau: + Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp. Sự khác nhau này được dựa trên cơ sở giá cả thị trường. Nếu không có sự cân bằng này nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu về lao động giữa các doanh nghiệp cũng như cung cầu hàng hoá trên thị trường. +Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắc này đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nó dùng thước đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự công bằng bình đẳng trong trả lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đem lại, xoá đi những bất hợp lý. Điều này sẽ có sức khuyến khích rất lớn đối với người lao động. + Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự dao động cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty với tiền lương trả cho người lao động. Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt lợi nhuận tăng thì tiền lương cho người lao động cũng phải được tăng lên, có như vậy thì người lao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động của mình đạt đến đâu và được đền đáp như thế nào. Điều này sẽ giúp họ ngày càng phấn đấu làm việc tốt hơn. (3). Biện pháp kích thích lao động bằng tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so với mức qui định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp.Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ xung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết qủa sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc. Mức thưởng: Là số lượng tiền thưởng cho từng lao động có những thành tích khác nhau. Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có qui định về mức thưởng khác nhau phù hợp với đơn vị mình. Thường trong một doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng sau: -Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất - Thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm chất lượng cao . - Thưởng phát minh sáng kiến. - Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu - Thưởng định kỳ, đánh giá, và nâng lương nâng bậc. Các chỉ tiêu thưởng làm cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn và đó là động lực để người lao động gắn bó với Công ty. Ngược lại, nếu như việc đặt ra các chỉ tiêu điều kiện xét thưởng không phù hợp cũng sẽ làm giảm tác dụng của nó. Hình thức thưởng: Tuỳ từng mỗi doanh nghiệp có qui định hình thức thưởng khác nhau gồm: - Thưởng trực tiếp - Thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh … (4).Các chương trình phúc lợi - dịch vụ: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các Công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho Công ty. Phúc lợi theo pháp luật quy ở đây là phần BHXH mà các Công ty DN phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm 5 chế độ sau: -Chế độ trợ cấp ốm đau - Chế độ trợ cấp tai nạn lao đồng và bệnh nghề nghiệp - Chế độ hưu trí, - Chế độ thai sản - Chế độ trợ cấp tử tuất. Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định (BHXH) thì trong các doanh nghiệp thường có một số hình thức phúc lợi tự nghuyện sau nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn: Chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm.... Dịch vụ đó là chương trình mà các doanh nghiệp thực hiện cũng nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó với các công tác được giao nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn như các chương trình thể dục thể thao, bán khán khấu từ các sản phẩm của Công ty, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, các công trình bệnh viện, nhà trẻ, khu chăm sóc người già ... (5). Đào tạo và phát triển người lao động: Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên, để họ có tâm lý an tâm, tự tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong Công ty và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của Công ty với họ từ đó tạo cho họ sự gắn bố với Công ty hơn và tích cực làm việc hơn. (6). Xây dựng định mức lao động: Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho công nhân và đó cũng là công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân. Việc xây dựng định mức không được cao quá hoặc thấp quá vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn qúa thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ rãi và không phát huy hết khả năng lao động của mình. Do vậy công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết. (7). Biện pháp kích thích tinh thần người lao động: Yêu cầu của phương pháp này là xây dựng được một hệ thống đồng cảm trong tập thể bằng cách xây dựng một tập thể vững mạnh đoàn kết. Tôn trọng giá trị doanh nghiệp và lấy giá trị lao động làm cơ sở. Tạo ra bầu không khí lao động lành mạnh, nâng cao năng xuất lao động. (8). Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó: việc doanh nghiệp xác định được mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh và thông qua những hoạt động như tổ chức các hội nghị không chính thức để thông báo cho người lao động, in thành văn bản gửi đến cho người lao động,...sẽ giúp cho người lao động thực hiện nhiệm vụ của mình hăng say và nhiệt tình hơn. (9). Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động: khi triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhà quản trị cần phải phân chia công việc một cách rõ ràng và có khoa học. Cần tiến hành giao nhiệm vụ cho từng người lao động sao cho có sự phù hợp giữa cấp bậc công nhân và cấp bậc công việc đối với lao động trực tiếp cũng như phù hợp chuyên môn của người lao động và mức độ phức tạp của công việc đối với lao động gián tiếp. Đồng thời phải đưa ra các chỉ tiêu về số lượng và chất lượng phản ánh mức độ hoàn thành nhiệm vụ đã giao cho người lao động để việc đánh giá thực hiện công việc trả lương cho người lao động được chính xác và công bằng. (10). Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động chính xác và công bằng: Nhà quản trị cần phải tiến hành đánh giá thường xuyên quá trình thực hiện công việc của người lao động. Với các mục đích khác nhau nên tiến hành lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, lựa chọn người đánh giá và cách thực hiện thộng tin phản hồi cho phù hợp, nhằm đạt được tính có căn cứ, sự công bằng và chính xác trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động. (11). Biện pháp kích thích vai trò, vị trí và giá trị người lao động: Vai trò vị trí người lao động thông qua các thành tích của họ đạt được trong thực tế. Vai trò nó thể hiện sự uy tín, sự tôn trọng của người khác đối với mình, nó khẳng định danh dự của mỗi người. Thông thường có các biện pháp sau: * Nhà lãnh đạo quan tâm đến họ, tôn trọng giá trị lao động của họ. * Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt công việc. * Có chính sách nhân sự hợp lý để thuyên chuyển để bạt đúng người đúng việc. (12). Biện pháp kích thích về nghề nghiệp: Biện pháp ưu tiên một số nghành nghề, lĩnh vực hay một bộ phận nhất định để tạo điều kiện phát triển chúng bằng các hình thức như là: Bàn tay vàng, thợ giỏi hay bằng sáng tạo... khuyến khích người lao động trong toàn doanh nghiệp bằng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, lao động giỏi, lao động thi đua. Trong thực tế doanh nghiệp thường áp dụng một số hay tất cả các biện pháp trên nhưng cần phải chú ý rằng: Để tạo động cơ lao động không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất mà phải quan tâm đến khía cạnh tinh thần đặc biệt là phải hiểu được người lao động làm việc vì cái gì? Động cơ gì?Và các nhu cầu của họ. II. Các học thuyết về tạo động lực: Có rất nhiều học thuyết nói về việc tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động. Các nhà quản lý cũng phải biết vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh của Công ty, doanh nghiệp mình để từ đó thực hiện một cách có hiệu quả các chính sách về quản lý nhân lực. II.1. Học thuyết về nhu cầu. 1. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow: Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng, người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, thì khi ấy sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông đưa ra thuyết nhu cầu theo thứ bậc được biễu diễn dưới hình tháp sau. (1) (5) (3) (2) (1) Nhu cầu tự thể hiện bản thân (2) Nhu cầu tôn trọng (3) Nhu cầu xã hội (4) (4) Nhu cầu an toàn (5) Nhu cầu sinh lý Theo lý thuyết này nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Một khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao sẽ xuất hiện. Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện mình. Một đặc điểm nữa của hệ thống nhu cầu hình tháp mà Maslow muốn thể hiện là: nhu cầu ở bên dưới sẽ có phạm vi rộng hơn và nó thu hẹp đầu đối với các nhu cầu ở bậc tiếp theo. Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc ngủ, duy trì nòi giống. Các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn nó, theo Maslow thì các nhu cầu này được thỏa mãn nó lại tiếp tục xuất hiện những nhu cầu ở bậc cao hơn. Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn. Thể hiện là con người sẽ có phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm có nguy cơ đe dọa đến bản thân người lao động không thích làm việc trong những khu vực nguy hiểm, mà thích có được sự lao động trong điều kiện làm việc an toàn, lương, bảo hiểm.... Nhu cầu giao tiếp xã hội: Đây là nấc thứ 3 của hệ thống nhu cầu. Khi mà các nhu cầu sinh lý, an toàn được thỏa mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại.....Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, vợ, con và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kính trọng và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: - Loại các mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập và tự do - Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình... Ông còn chỉ ra rằng, người mà muốn được người khác tôn trọng, thì anh ta phải có lòng kính trọng hay lòng kính trọng là cơ sở cho sự tôn trọng của người khác đối với mình. Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: "Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình". Rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng. Cũng có trường hợp, nhu cầu này xuất hiện cùng hoặc trước các nhu cầu trên. Ta thấy rằng không phải trong một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn, phải được thỏa mãn, trước khi được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Tuy nhiên, trong học thuyết của Maslow ta thấy ông cho rằng phạm vi của các nhu cầu này ở bậc thấp thì càng rộng. Điều này ta có thể chứng minh nó không được chính xác cho lắm: Ví dụ người ta ăn no thì không thể ăn thêm được nữa, hoặc là khi mặc đủ ấm thì họ không muốn mặc thêm nữa. Như vậy các nhu cầu này phải có giới hạn nhất định. 2. Học thuyết ERG (Existance, Relatedness, Growth). Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu; khai thác và phân loại các nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm rõ được các nhu cầu và cấp độ nhu cầu nhằm tạo cho công tác quản lý đạt hiệu quả. Học thuyết này chia nhu cầu làm ba loại do ALDERFER sáng lập ra: -Nhu cầu tồn tại (E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở. Cũng giống như nhu cầu sinh lý trong học thuyết của Malow, nó là nhu cầu đầu tiên. -Nhu cầu quan hệ (R): đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hành động. Trong công tác, làm việc nó là quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới. Trong gia đình là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em, họ hàng. Trong xã hội là quan hệ giữa bạn bè và mọi người xung quanh. -Nhu cầu phát triển (G) Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được. Theo ALDERFER thì con người có thể đồng thời cùng lúc hai hoặc nhiều nhu cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thỏa mãn của nhu cầu trước đó. Khi không có khả năng để đáp ứng nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là muốn cho nhu cầu giao tiếp và phát triển trở nên mạnh hơn thì trong tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó. II.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào, để thấy rõ được bản chất của các yếu tố, học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực là: Nhóm nhân tố một (nhóm yếu tố thúc đẩy): Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là: nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Nhóm nhân tố hai (nhóm yếu tố duy trì): Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Công ty, tiền lương sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Đặc điểm của nhóm này là: Nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, Nếu được thỏa mãn thì sẽ không còn tác dụng tạo động lực. II.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom Mặc dù học thuyết này cũng gặp không ít sự chỉ trích , nhưng học thuyết này giải thích toàn diện về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ có một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân . Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực sẽ đem lại kết quả. Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự thì hình dung ra nó không phải là khó khăn đến thế. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mục tiêu này. Hình 1 giản đồ hoá lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những luận điểm chủ yếu của nó. Cường độ của động lực hoạt động của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào rằng mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thoả đáng, và nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này. Hình 1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hoá Nỗ lực cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân Kết quả cá nhân Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? kết quả có thể là tích cực :lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, và quan hệ tương tác. Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Điều quan trọng là, thực tế là không thích hợp ở đây; vấn đề quan trọng là cá nhân nhân viên nhận thức gì kết quả sắp đến. Bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. Thứ hai, người lao động coi những kết quả này là hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. cá nhân nào thấy một kết quả nào đó là hấp dẫn-nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ thích đạt được nó hơn là không đạt được nó. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại thích không đạt được nó hơn là đạt được nó. Những người khác có thể có nhìn nhận trung lập. Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả này? những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân nhân viên đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng. Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào? Điểm cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình,người lao động này cho xác suất thành công là bao nhiêu? II.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adam ( Học thuyết được sử dụng trong nghiên cứu) Hệ thống tiền lương chỉ có thể là nhân tố quan trọng nhất tạo động lực cho người lao động khi nó được tổ chức trên cơ sở của sự công bằng. Công bằng ở đây chủ yếu là sự công bằng trong hưởng thụ trên cơ sở so sánh với sự cống hiến. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương thì lý thuyết về sự công bằng phải được coi là cơ sở quan trọng nhất của tổ chức tiền lương. Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó ( đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những tình trạng bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng, khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. - Cư xử theo một cach nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. - Bỏ việc. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào-đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thoả đáng. * ý nghĩa của học thuyết trong thực tế: Để tạo động lực trong lao động các nhà quản trị cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng. Trước hết là trong các tập thể lao động của tổ chức bằng cách: bố trí công việc phù hợp với năng lực – sở trường của người lao động và tiến hành trả lương cho người lao động trên cơ sở của mức độ hoàn thành công việc. Nhà quản trị cũng phải quan tâm tới mức thù lao hiện hành trên thị trường lao động, nghĩa là phải quan tâm tới mức thù lao mà các tổ chức khác trả cho người lao động làm những công việc tương tự, cũng như định mức lao động ở những tổ chức đó và phải có những chính sách, biện pháp hỗ trợ giúp người lao động nhận thức được sự công bằng mà tổ chức tạo ra cho họ. Nếu không thì mọi cố gắng của nhà quản trị sẽ trở thành vô ích trong tạo động lực cho người lao động. III. Tiền lương với vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương. 1.Tiền lương trong nền kinh tế thị trường : a.Khái niệm :Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo năng xuất lao động, chất lượng và hiệu quả lao động. - Hiện nay tiền lương được hình thành trên thị trường lao động.Nó là biểu hiện giá cả sức lao động do người sử dụng sức lao động và người lao động thỏa thuận. - Tiền lương được biểu hiện bằng tiền và không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định (hiện nay là 180.000đ).Trong thực tế số tiền mà người lao động nhận được chỉ là 1 khoản tiền danh nghĩa. Nó không phản ánh chính xác số lượng hàng hóa và dịch vụ mà người lao động tiêu dùng được.Tức là giá các hàng hóa và dịch vụ tăng thì lượng hàng hóa và dịch vụ mà người lao động có thể mua được bằng lượng tiền danh nghĩa giảm, ở đây đã có yếu tố giá tác động vào tiền lương danh nghĩa gọi là tiền lương thực tế. TL thực tế=TL danh nghĩa/p Trong đó:p là giá cả hàng tiêu dùng. b.Vai trò ý nghĩa của tiền lương: - Đối với doanh nghiệp tiền lương tiền thưởng là một khoản chi phí đóng góp 1 phần vào giá thành sản phẩm,nhưng nó cũng là một cách kích thích lao động nhằm tăng năng xuất lao động ,đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh. -Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá cả sức lao động yếu tố đầu vào của sản xuất mà người sử dụng lao động trả cho người lao động. Đây là một khoản chi quan trọng trong doanh nghiệp góp phần giảm chi phí nâng cao năng xuất lao động. - Đối với người lao động :Tiền lương là bộ phận thu nhập chính của người lao động vì vậy nó đảm bảo vấn đề tái sản xuất sức lao động đảm bảo các nhu cầu vật chất và nâng cao mức sống cho người lao động.Từ đó mà tiền lương trở thành một công cụ kích thích lao động ,tạo động lực cho người lao động. -Đối với nhà nước :Tiền lương là một công cụ chính sách hướng dẫn điều chỉnh chi trả tiền lương của các doanh nghiệp.Chính sách tiền lương là một cômg cụ vĩ mô của nhà nước,nó không chỉ là đòn bẩy kinh tế mà còn có tác dụngvề mặt xã hội ,chính trị như các vấn đề công bằng xã hội, loại trừ các tệ nạn tham nhũng, hối lộ. c.Nguyên tắc trả lương ,trả thưởng: -Xuất phát từ các yêu cầu là tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động,đảm bao nâng cao năng xuất lao động,đồng thời rõ ràng dễ hiểu.Do vậy khi trả công cho người lao động phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Trả lương ngang nhau cho những người lao động như nhau:Tức là tiền lương phải gắn với năng xuất lao động ,hiệu quả công tác .Có như vậy tiền lương mới đảm bảo sự công bằng cho người lao động khuyền khích người lao động nâng cao năng xuất lao động . Đảm bảo tăng năng xuất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền thương bình quân. Để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm giá thành sản phẩm thì tốc độ tăng tiền lương phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng xuất lao động Đảm bảo mối quan hệ hợp lý vế tiền lương giữa các nghành trong nền kinh tế thị trường . Xuất phát từ vai trò , vị trí và trình độ ngành nghề của từng ngành mà tiền lương phải sự ưu tiên cho ngành , cùng để tạo điều kiện phát triển nó theo mục tiêu xác định. Đây là những nguyên tắc mang tính chủ quan do con người và các doanh nghiệp đặt ra nhằm đảm bảo các yêu cầu vai trò vị trí của tiền lương. Ngoài ra cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì một nguyên mới đã được hình thành là tiền lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng lao động. Như vậy là tiền lương được hình thành từ thị trường sức lao động.Tiền lương chính là giá cả sức lao động do đó có thể tự do lựa chọn, thương lượng giá cả hàng hóa sức lao động. 2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương: Tiền lương bảo đảm tái sản xuất sức lao động, nó không ngừng nâng cao đời sống vật chất văn hoá cho người lao động. Tiền lương đảm bảo những nhu cầu bức thiết, nhu cầu cơ bản của con người. Thông qua tiền lương có thể mua tư liệu sinh hoạt như: ăn, mặc, ở... Chính vì vậy tiền lương là một loại hình kích thích vật chất rất mạnh đối với người lao động. Tiền lương là bộ phận thu nhập chính của người lao động vì vậy để nâng cao mức sống thì người lao động cần phải nâng cao mức thu nhập thông qua tiền lương. Trong quá trình thoả mãn này thì nhu cầu của con người không ngừng được sinh ra và tất yếu là muốn thoả mãn nhu cầu này thì con người cần phải làm việc. Tiền lương là một trong những yếu tố nâng cao năng xuất lao động hạ giá thành sản phẩm. Trước hết tiền lương là một chi phí đầu vào của sản xuất đó chính là chi phí về lao động. Và mục đích của doanh nghiệp chính là sử dụng tối đa nguồn nhân lực của mình để phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp phải thực hiện một cách trả lương hợp lý để thúc đẩy người lao động làm việc, nâng cao năng xuất lao động. Cách trả lương hợp lý là đòi hỏi tiền lương phải gắn liền với số lượng, chất lượng hiệu quả lao động. Làm cho tiền lương thể hiện được quyền lợi sát sườn của người lao động và gắn với kết quả lao động. Hiện nay có một số quan điểm cho rằng tiền lương là một khoản đầu tư về con người, đảm bảo cho con ngưòi lao động học tập nâng cao trình độ lành nghề. Do vậy nâng cao năng xuất lao động và đạt hiệu quả kinh doanh. Tiền lương, là một yếu tố có tác dụng phân bố lại sức lao động giữa các nghành, các vùng và kích thích lao động giỏi. Một nền kinh tế luôn có nhiều ngành nhiều lĩnh vực và vai trò của mỗi ngành, mỗi lĩnh vực rất khác nhau. Do vậy nhà nước cần có sự ưu tiên phát triển một số nghành nhất định thông qua các chính sách tiền lương. Nhà nước không chỉ ưu tiên cho các vùng, ngành mà cần có sự chú ý đãi ngộ đối với những người lao động giỏi, những nhân tài của đất nước. Có như vậy chúng ta mới có thể nâng cao năng suất lao động, cải tiến kỹ thuật và phương pháp làm việc. Nâng cao vai trò khuyến khích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập với cống hiến của người lao động hay của tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển và nâng cao hiệu quả sản xuất xã hội là đặc điểm chủ yếu của tổ chức tiền lương hiện nay. Để tiền lương trong doanh nghiệp thực sự là nhân tố hàng đầu tạo ra động lực cho người lao động thì nó phải được tổ chức trên cơ sở của sự công bằng. Theo Stacy Adams thì sự công bằng chỉ thực sự có ý nghĩa khi các chính sách tiền lương do doanh nghiệp tạo ra là công bằng và người lao động nhận thức được rằng các chính sách mà doanh nghiệp dành cho họ là công bằng. Với nhận thức như vậy thì tổ chức tiền lương sẽ tạo ra động lực cho người lao động khi công ty đưa ra được những chính sách công bằng về tiền lương và người lao động cảm nhận được sự công bằng trong những chính sách đó. Để người lao động cảm thấy mình được đối sử công bằng thì việc công ty tạo ra những chính sách tiền lương mang tính chất công bằng là chưa đủ mà những chính sách đó phải rõ ràng, dễ hiểu giúp cho người lao động dễ dàng trong việc nhận thức đúng bản chất của chính sách từ đó giảm bớt được trở ngại khi áp dụng các chính sách tiền lương trong thực tế. Bên cạnh đó chính sách tiền lương cũng phải cho người lao động thấy được là có sự phân biệt về tiền lương giữa những loại lao động khác nhau và giữa mức độ hoàn thành công việc khác nhau. Để tổ chức tiền lương đạt được sự công bằng nói riêng và tạo động lực cho người lao động nói chung thì doanh nghiệp cần phải thực hiện các hoạt động cần thiết sau: (1). Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình nhằm thu thập, xác định một cách có hệ thống những kỹ năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và các kiến thức cần thiết để thực hiện những công việc cụ thể trong tổ chức. Qua đó để đánh giá công việc được chính xác, bố trí lao động hợp lý và đánh giá thực hiện công việc được sát thực, làm căn cứ cho việc trả lương người lao động. (2). Đánh giá công việc. Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống giá trị của mỗi công việc trong tổ chức. Đây là cơ sở để ra quyết định về cơ cấu của hệ thống trả lương cho người lao động (để xác định ngạch lương và bậc lương). (3). Thiết lập hệ thống tiền lương của doanh nghiệp (ấn định mức lương tối thiểu, bậc lương, ngạch lương riêng của doanh nghiệp ). Hoạt động này được thực hiện nghiêm túc và tuân thủ các quy trình đã định thì sẽ tạo ra được một hệ thống thang bảng lương phản ánh đúng giá trị của từng công việc trong doanh nghiệp. (4). Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của từng người lao động trong sự so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong bản các tiêu chuẩn thực hiện công việc và thảo luận kết quả đánh giá với từng người lao động. Đây là cơ sở quan trọng nhất trong nhất làm căn cứ trả lương cho người lao động. Vì kết quả của hoạt động này sẽ quyết định tính công bằng, chính xác và hợp lý của việc trả lương người lao động và đây cũng là cơ hội tốt nhất để người lao động nhận thức đúng về các chính sách tiền lương của doanh nghiệp đối với họ cũng như tự đánh giá về mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp. (5). Điều chỉnh mức lương, duy trì và quản trị hệ thống lương. Tiền lương là một vấn đề hết sức nhạy cảm bởi vì bản chất của tiền lương không chỉ là quan hệ kinh tế mà còn là quan hệ xã hội, mặt khác môi trường luôn có sự biến động, do vậy việc điều chỉnh mức lương theo định kỳ cho phù hợp với tình hình chung cũng như tình hình sản xuất trong những thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Với sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay thì không có một hệ thống nào là luôn phù hợp. Nhà quản trị phải luôn đưa ra các dự báo về nguồn nhân lực nói chung và tổ chức tiền lương nói riêng thì mới duy trì và quản trị hệ thống trả lương cho người lao động mang lại hiệu quả như mong đợi. Chương II: Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương trong công ty mỳ Hà Việt. I. Đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến tổ chức tiền lương: I.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Công ty mỳ Hà Việt được thành lập ngày 1/6/1996 theo giấy phép đầu tư số 4851/QD-UB của Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố Hà Nội. Trụ sở được đặt tại: km-9_Đường Giải phóng. Từ khi mới thành lập và đi vào hoạt động công ty chỉ có một phân xưởng nhỏ cùng với số lao động ít ỏi. Nhưng chỉ sau một khoảng thời gian ngắn, công ty đã mở rộng quy mô và cơ cấu sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ ngày càng nhiều sản phẩm của công ty. Đặc biệt trong thời gian đó sản phẩm của công ty sản xuất ra đa số là đáp ứng cho đồng bào bị lũ lụt, vì ở đó những thức ăn thông thường khó bảo quản và không tiện dụng. - Lĩnh vực kinh doanh: Là doanh nghiệp có kinh nghiệm, năng động, hoạt động trên phạm vi toàn quốc, kinh doanh đa dạng từ các loại lương thực chế biến đến xuất nhập khẩu.v.v…,do luôn đảm bảo uy tín về chất lượng và giá cả hợp lý nên đã được sự ưa chuộng của người tiêu dùng đến tận ngày nay. - Công ty đi vào hoạt động với chức năng sản xuất và phân phối: Bán Mì ăn liền Kim chi, hảo hảo, anima... Cung cấp cho người tiêu dùng những lương thực-thực phẩm đã qua chế biến khác như bột mì, mì ống... Công ty mỳ Hà Việt là đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc theo pháp lệnh thống kê, kế toán của Việt Nam. Hoàn toàn chủ động đề ra và thực hiện các phương án kinh doanh. Ngoài giám đốc, phó giám đốc, công ty có quyền thuê mướn lao động theo luật lao động Việt Nam. Tổ chức trả lương theo hình thức khoán sản phẩm. I.2. Đặc điểm cơ bản của công ty: I.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty: Ban Giám đốc : có 1 Giám đốc và 3 Phó giám đốc. 1 Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh. 1 Phó Giám đốc phụ trách về kỹ thuật. 1 Phó Giám đốc phụ trách về hành chính. 1 Kế toán trưởng và 2 phó phòng kế toán. Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty: Giám đốc công ty PGĐ Kinh doanh PGĐ Hành chính PGĐ Kỹ thuật Tổ chức nhân sự Phòng kế toán –tài chính Phòng kế hoạch Marketing Nghiên cứu TT & bán Phòng kỹ thuật Phòng nghiên cứu sản phẩm Phòng kho vận Phân xưởng sản xuất Giám đốc công ty là người trực tiếp điều hành những hoạt động quan trọng nhất của công ty như công tác tổ chức cán bộ, công tác tài chính kế toán...và chịu trách nhiệm mọi mặt tình hình sản xuất kinh doanh cũng như tổ chức của toàn bộ Công ty. Giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc, mỗi phó giám đốc được phân công phụ trách một hoặc một số lĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về những lĩnh vực công tác được giao. Tổ chức bộ máy nhân sự, nhiệm vụ và quyền hạn của các đơn vị trực thuộc Công ty, gồm các Xí nghiệp sản xuất là thành viên Công ty và các phòng quản lý, kinh doanh... do giám đốc quyết định theo cơ chế trong số các đơn vị trực thuộc có các đơn vị hạch toán nội bộ và hạch toán độc lập, có con dấu và tư cách pháp nhân phù hợp với quy chế phẩm cấp quản lý hiện hành của Nhà nước và Bộ Thương Mại. Phòng tổ chức hành chính gồm 8 người, trong đó có một đồng chí Trưởng phòng, một đồng chí Phó phòng có chức năng và nhiệm vụ là: - Xây dựng, bổ sung, sửa đổi tổ chức sản xuất kinh doanh và công tác khoán. - Theo dõi công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, thanh tra thi đua. - Theo dõi công tác hành chính cơ quan và quản lý, mua sắm sửa chữa tài sản, văn phòng Công ty. Phòng kỹ thuật gồm 5 người, trong đó có một đồng chí Trưởng phòng, một đồng chí Phó phòng có chức năng và nhiệm vụ là: - Xây dựng quy trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất. - Chỉ đạo các đề tài khoa học, sơ tổng kết kịp thời và tổng hợp đề xuất những sáng kiến. - Theo dõi chỉ đạo các tổ sản xuất. - Tổ chức kiểm tra, nghiệm thu chất lượng trong sản xuất và lưu thông. Đồng thời đăng ký chất lượng với cơ quan quản lý Nhà nước. Ngoài ra trong phòng còn một bộ phận chuyên về phần kinh doanh về thị trường với chức năng và nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường trong và ngoài tỉnh, nghiên cứu dự báo, nắm bắt thông tin thị trường, từ đó tham mưu cho giám đốc để tổ chức chỉ đạo sản xuất kinh doanh, tổ chức mạng lưới tiếp thị trong và ngoài tỉnh để tiêu thụ hết sản phẩm theo mức khoán, xây dựng chính sách, giá mua, giá bán trong từng thời điểm để trình giám đốc quyết định cho kịp thời. Phòng Kế toán-tài chính gồm 7 người, trong đó có một kế toán trưởng với chức năng và nhiệm vụ là: - Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng vụ hàng năm - Tổ chức chỉ đạo hạch toán thống nhất và tham mưu cho giám đốc bảo toàn vốn, sản xuất kinh doanh có lãi. - Tổ chức chỉ đạo, theo dõi công tác thống kê toàn Công ty. Với đặc điểm cơ cấu tổ chức như vậy sẽ giúp cho người lao động có sự hiểu biết sâu rộng hơn về Công ty, về phong cách thái độ làm việc của lãnh đạo để từ đó tạo cho mình một phong cách làm việc phù hợp, thái độ làm việc đúng mực để đạt hiệu quả lao động cao. I.2.2. Tình hình về lao động của công ty: Tính đến thời điểm năm 2000, Công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 523 người. Trong đó, lao động nữ có 230 người, lao động nam có 293 người, Công ty tiến hành tuyển chọn lao động dựa vào chế độ hợp đồng lao động. Theo quy định của bộ luật lao động, người lao động có thể ký hợp đồng lao động với người sử dụng lao động thông qua thoả ước lao động cá nhân hoặc tập thể. Công ty đã lựa chọn hình thức ký thoả ước lao động cá nhân hoặc tập thể, thoả ước này được ký kết vào ngày 25-12-1997 giữa chủ tịch công đoàn Công ty - đại diện cho quyền lợi của người lao động - và giám đốc Công ty - đại diện cho quyền lợi của người sử dụng lao động. Hiện nay số lao động trong Công ty có thể chia ra thành: Lao động hợp đồng dài hạn: Đây là những người ký hợp đồng lao động với thời hạn từ 3 năm trở lên. Lao động hợp đồng ngắn hạn: Đây là những người ký hợp đồng lao động với thời hạn từ 1 năm đến 3 năm. Lao động làm việc tạm thời: Đây là những người ký hợp đồng với thời hạn dưới 1 năm hoặc làm việc theo thời vụ. Lao động dư thừa: Đây là những người không bố trí được công việc. Tình hình nhân sự tại Công ty từ năm 1998 đến 2000 được thể hiện ở biểu 1 Biểu1: Tổng số và cách kết cấu lao động của công ty mỳ Hà Việt Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Tổng số lao động 534 545 523 Lao động hợp đồng dài hạn 444 484 453 Lao động hợp đồng ngắn hạn 30 31 43 Lao động tạm thời 41 15 17 Lao động dư thừa 8 15 10 Lao động gián tiếp 95 104 90 Lao động trực tiếp 439 441 433 Lao động Nam 296 311 293 Lao động Nữ 238 231 230 Đại học, cao đẳng 81 81 82 Trung học chuyên nghiệp 34 40 33 Công nhân kỹ thuật 24 27 25 Công nhân có trình độ tay nghề từ bậc 5 trở lên 173 174 173 Lao động chưa có kỹ thuật 222 223 210 Nguồn: Báo cáo lao động năm 1998, 1999, 2000 của công ty mỳ Hà Việt. Từ biểu 1 ta có thể lập bảng phân tích tình hình nhân sự tại công ty từ năm 1998 đến năm 2000 (Xem biểu 2) Qua biểu 2, có thể thấy tình hình nhân sự của Công ty không có những biến động lớn. Tổng số lao động của Công ty trong năm 1998 là 534 người đến năm 1999 tăng lên là 545 người và đến năm 2000 giảm xuống còn 523 người. Tuy nhiên, tỷ trọng giữa các loại lao động lại có sự thay đổi, tỷ trọng lao động hợp đồng dài hạn trong tổng số lao động giảm dần trong các năm. Nếu như năm 1998 số lao động hợp đồng dài hạn chiếm tỷ trọng 83.1% thì đến năm 1999 là 88.8% và năm 2000 chiếm 86.6%. Bên cạnh đó thì tỉ trọng lao động hợp đồng ngắn hạn không ngừng tăng trong mấy năm vừa qua, so với năm 1998 thì năm 1999 tăng lên 0.2% và năm 2000 tăng so với năm 1999 là1.9%. Còn tỉ trọng lao động tạm thời từ 7.5 % trong năm 1998 giảm xuống còn 3.3% trong năm 2000. Bíểu2: Phân tích tình hình lao động công ty mỳ Hà Việt. Nguồn: Phòng quản trị nhân sự. Các hiện tượng trên là tương đối hợp lý, nó hợp lý bởi vì xu hướng chung của các Công ty trong quá trình phát triển là giảm thiểu số lao động tạm thời. Trong quá trình sản xuất tại rất nhiều thời điểm các Công ty bị thiếu hụt nhân công (Tuy nhiên đây chỉ là sự thiếu hụt tạm thời). Để đối phó với tình trạng này các Công ty áp dụng nhiều biện pháp, một trong những biện pháp thường được áp dụng đó là thuê lao động làm việc tạm thời. Công ty cũng sử dụng biện pháp này khi bị thiếu hụt lao động tạm thời. Biện pháp này giúp cho Công ty hoàn thành đúng thời hạn hợp đồng đã ký, đồng thời lại có thể tiết kiệm được chi phí bởi cứ tuyển thêm một người là có nhiều chi phí mà Công ty phải bỏ ra như chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo lại và đặc biệt là giải quyết chế độ chính sách sau này. Nhưng một hạn chế lớn nhất của biện pháp này là chất lượng sản phẩm do những lao động tạm thời làm ra thường thấp vì trình độ tay nghề của họ thấp. Thêm nữa, do họ cảm thấy mình không phải là công nhân của Công ty nên họ làm việc thường không hăng hái, không vì lợi ích của Công ty. Chính vì những lý do này mà các Công ty thường hạn chế việc tuyển các lao động làm việc tạm thời mà thay vào đó là việc động viên cán bộ công nhân viên của Công ty làm việc thêm giờ. Qua biểu phân tích cũng cho thấy Công ty tuy đã giảm được số lao động dư thừa nhưng giảm chưa đáng kể. Năm 1998 số lao động dư thừa của Công ty là 8 người, chiếm tỉ trọng 1.5% đến năm 1999 số lao động dư thừa tăng lên là 15 người, chiếm tỉ trọng 2.8% và đến năm 2000 còn 10 người, chiếm tỉ trọng là 1.9%. Lao động dư thừa là những người có trình độ tay nghề yếu, không phù hợp với máy móc công nghệ mới và đã có tuổi nhưng chưa thể giải quyết chế độ được. Do đó, đây là những gánh nặng về chi phí cho Công ty. Để giải quyết vấn đề lao động dư thừa, Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp như: bố trí cho những lao động dư thừa các công việc phù hợp với khả năng của họ hoặc cho họ nghỉ chờ việc. Khi nghiên cứu về tình hình nhân sự của một Công ty, một vấn đề cần quan tâm là cơ cấu lao động của Công ty. ở đây sẽ xét theo hai khía cạnh. - Thứ nhất, nếu xét theo tính chất của công việc sẽ chia số lao động của Công ty thành: lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. - Thứ hai, nếu xét theo giới thì sẽ chia thành lao động nữ và lao động nam. Từ biểu 1 ở trên ta có biểu phân tích cơ cấu lao động của công ty (xem biểu 3) Qua biểu phân tích cơ cấu lao động của Công ty nhận thấy: tỉ trọng lao động gián tiếp tăng 1.8% trong năm 1999 so với năm 1998 và trong năm 2000 tỉ trọng đã giảm 1.8% so với năm 1999. Còn lao động trực tiếp năm 1998 chiếm tỉ trọng 82.2%, đến năm 1999 chiếm tỉ trọng 81% và đến năm 2000 chiếm tỉ trọng 82.8%. Lao động nữ tại Công ty năm 2000 giảm cả về số lượng và tỉ trọng so với năm 1998. Số lượng nữ của Công ty năm 1998 là 238 người, chiếm tỉ trọng 44.5% nhưng đến năm 1999 còn 234 người, chiếm tỉ trọng 43% và đến năm 2000 chỉ còn 230 người, chiếm tỉ trọng 44%. Bên cạnh đó lao động nam trong năm 1998 có 296 người, chiếm tỉ trọng là 55.5%, năm 1999 có 311 người, chiếm 57% và đến năm 2000 có 293 người, chiếm 56%. Như vậy, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến tốc độ phát triển của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Qua đó đưa ra các biện pháp nhằm bố trí lao động hợp lý, tinh giản bộ máy quản lý và có các phương án tuyển dụng hợp lý để vừa góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển vừa nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bíểu 3: Phân tích cơ cấu lao động của Công ty mỳ Hà Việt. Nguồn: Phòng quản trị nhân sự. Chúng ta đang bước vào ngưỡng cửa của thế kỷ 21- thế kỷ của khoa học công nghệ thì trình độ của người lao động là một trong những nhân tố hết sức quan trọng góp phần vào sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Xu thế chung của các Công ty ngày nay là tăng số lao động có trình độ, kỹ năng đồng thời giảm số lao động giản đơn xuống. Bởi vì chỉ những lao động có trình độ, có kỹ năng thì mới có khả năng tiếp thu được những công nghệ mới trong sản xuất. Vậy trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty được phân bổ như thế nào? Để trả lời câu hỏi này chúng ta lập biểu phân tích trình độ của cán bộ công nhân viên Công ty trong các năm 1998, 1999, 2000. Từ Biểu 1 ta có biểu phân tích trình độ của cán bộ công nhân viên Công ty trong các năm 1998, 1999, 2000. (xem biểu 4) Biểu 4: Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty mỳ Hà Việt Nguồn: Phòng quản trị nhân sự. Từ biểu phân tích thấy: Lao động có kỹ thuật của Công ty chiếm tỷ trọng lớn (Theo sự phân loại của Công ty thì những lao động có trình độ đại học, trình độ trung cấp, trình độ công nhân kỹ thuật và những công nhân có trình độ tay nghề từ bậc 5 trở lên được coi là những lao động có kỹ thuật). Năm 1998, lao động có kỹ thuật của Công ty là 312 người, chiếm tỉ trọng 58.5% tổng số lao động của Công ty, năm 1999 tăng lên 10 người so với năm 1998, làm cho tỉ trọng tăng lên 0.5% và đến năm 2000 tuy tổng số lao động có giảm đi 22 người nhưng lao động có kỹ thuật chỉ giảm 9 người, làm cho tỉ trọng tăng lên 0.8%. Tính đến thời điểm năm 2000, số lao động có kỹ thuật là 313 người. Trong đó lao động có trình độ đại học là 82 người chiếm tỉ trọng là 15.7%, trung học chuyên nghiệp là 33 người chiếm tỉ trọng là 6.3%, công nhân kỹ thuật là 25 người chiếm tỉ trọng là 4.8%, công nhân có trình độ tay nghề từ bậc 5 trở lên là 173 người chiếm tỉ trọng là 33.1%. Tuy nhiên, qua biểu phân tích chúng ta cũng nhận thấy số lao động chưa có kỹ thuật vẫn chiếm tỉ trọng lớn. So sánh năm 1999 với năm 1998, số công nhân lao động chưa có kỹ thuật tăng thêm 1 người. Và đến năm 2000 số công nhân lao động chưa có kỹ thuật là 210 người, tuy đã giảm được 13 người nhưng vẫn chiếm tỉ trọng cao 40.1%. Có thể khẳng định rằng sự phân bổ tỉ trọng giữa lao động có kỹ thuật và lao động chưa có kỹ thuật là chưa hợp lý vì tỉ trọng lao động chưa có kỹ thuật vẫn chiếm tỉ trọng lớn. Chính điều này gây ra rất nhiều cản trở cho sự phát triển của Công ty, những cản trở này có thể là: chi phí cho công tác đào tạo cao, khả năng tiếp thu công nghệ của số lao động này chậm, chất lượng công việc của họ không cao từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, Công ty cần có những biện pháp như đào tạo tại chỗ, cử đi học v.v..., nhằm tăng số lao động có kỹ thuật lên đồng thời cần hoạch định nhu cầu tuyển dụng lao động sao cho giảm thiểu việc tuyển số lao động chưa có kỹ thuật. I.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Bước sang năm 2000, Nhà nước ban hành một loạt chính sách chế độ mới có mặt tác động tích cực nhưng cũng có mặt ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, nhiều cơ chế chính sách cởi mở đã tác động tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung cũng như của đơn vị. Nhưng đồng thời cũng đang phải đương đầu với những thách thức lớn mà trong đó là thực hiện chủ trương hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới. Do đó thị trường cung cấp mỳ ăn liền bị thu hẹp và cạnh tranh gay gắt. Thiết bị máy móc tuy có được đầu tư nhưng nhìn chung vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh, thiết bị mới đầu tư của xưởng thì cần phải có thời gian để tiếp cận, trong khi đó một số thiết bị cũ đang xuống cấp nghiêm trọng. Theo số liệu thống kê lấy từ phòng kế toán ta có bảng thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty như sau: Bảng 5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty mỳ Hà Việt Đơn vị tính: nghìn đồng. STT Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 So sánh năm 1999/2000 Số tiền Tỷ lệ (%) 1 Tổng doanh thu 176.543.140 163.932.130 -12.611.010 92.86 2 Tổng chi phí 173.776.745 161.221.133 -12.555.612 92.77 3 Các khoản phải nộp ngân sách 2.008.970 2.005.106 -3.864 99.8 4 Lợi nhuận (sau thuế) 321.425 261.341 -60.004 81.31 (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Qua bảng ta thấy, tổng doanh thu năm 2000 giảm so với năm 1999 là 12.611.010.000 đồng hay giảm 92.86%. Là một doanh nghiệp kinh doanh nên một yêu cầu luôn được đặt ra đối với Công ty là việc đóng góp cho ngân sách nhà nước thông qua các khoản thuế như: thuế VAT, thuế xuất nhập khẩu, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế vốn v.v.. Trong năm 2000 Công ty đã đóng góp cho ngân sách nhà nước là 2.005.106.000, giảm so với năm 1999 là 99,8% hay giảm 3.864.000 đồng. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty được thể hiện qua biểu sau: Biểu 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty mỳ Hà Việt Đơn vị tính: Triệu đồng. (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Như đã biết, hầu hết các doanh nghiệp tiến hành hoạt động của mình nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Nó chính là chỉ tiêu để phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty sản xuất mỳ Hà Việt cũng vậy, tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Năm 1999 đạt 321.425.000 đồng. Nhưng đến năm 2000 thì lợi nhuận của Công ty chỉ đạt 261.341.000 đồng, như vậy lợi nhuận năm 2000 giảm so với năm năm 1999 là 60.004 đồng hay chỉ đạt 81,31%. Nguyên nhân của tình trạng này chủ yếu là do sự giảm sút của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu, mở rộng thị trường còn nhiều hạn chế, thiếu thông tin chưa có điều kiện tiếp xúc với thị trường, trong và ngoài nước. Hoạt động của các trung tâm chưa đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ - không hiệu quả và không đảm bảo đời sống mức thu nhập bình thường cho cán bộ công nhân viên. Tổng chi phí năm 1999 là 173.776.745.000 đồng còn năm 2000 là 161.221.133.000 đồng. Như vậy tổng chi phí cho năm 2000 đã giảm 12.555.612.000 đồng so với năm 1999 hay 92.77%. Mức thu nhập của người lao động đã được nâng cao từ 800.000 đồng trong năm 1999 lên 850.000 đồng trong năm 2000. Hay so với năm 1999 mức lương của người lao động năm 2000 tăng 50.000 đồng hoặc 101.96%. Công tác thị trường được xem là yếu tố quyết định quá trình hoạt động sản xuất - kinh doanh. Từ nhận thức đó công ty đã có nhiều giải pháp tích cực, cải tiến phương pháp tiếp thị, chấn chỉnh thái độ phục vụ và đặc biệt là quan tâm đến chất lượng sản phẩm nên cuối năm doanh thu của công ty tăng khá. Mặc dù có ảnh hưởng về giá cả khi áp dụng các luật thuế mới cũng như giá cả một số loại vật tư tăng nhưng công ty vẫn giữ được ổn định thị trường. Tuy nhiên, so với yêu cầu nhiệm vụ kế hoạch thì công tác thị trường đang bộc lộ nhiều nhược điểm: - Một bộ phận thị trường chưa ổn định, những khách hàng lớn, quan trọng, truyền thống đang bị cạnh tranh và thu hẹp đáng kể. - Chi phí cao, phương thức phục vụ, chất lượng sản phẩm, giá cả không cạnh tranh. - Cơ chế đối với khách hàng còn nhiều lúng túng, cứng nhắc nên hạn chế khả năng cạnh tranh và giữ vững thị trường. - Chưa làm tốt việc tổ chức nghiên cứu khảo sát, đánh giá về tình hình thị trường, do đó chưa có giải pháp tổng thể lâu dài. Công tác đầu tư - đổi mới thiết bị công nghệ là một trong những vấn đề đặt sự quan tâm lên hàng đầu. Đây là một nhận thức hết sức đúng đắn của ban giám đốc Công ty, bởi vì có đầu tư đổi mới công nghệ thì sản phẩm của Công ty mới có sức cạnh tranh trên thị trường, từ đó giúp Công ty có thể đứng vững và phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt. Nhìn một cách tổng quát thì thiết bị công nghệ của Công ty còn lạc hậu so với yêu cầu thị trường, một số hệ thống chiên mỳ, cắt và làm chun sợi, hệ thống hấp sợi mỳ bị xuống cấp nghiêm trọng. Song song với các công tác trên công tác tài chính - kế toán cũng đã có cố gắng phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh giúp cho công tác chỉ đạo, đồng thời đã tham mưu cho lãnh đạo trong công tác quản lý tài chính, giao khoán, thực hiện chế độ kế toán. Ngoài ra còn phối hợp với các đơn vị khai thác các nguồn vốn cho đầu tư, vay vốn phục vụ cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Tóm lại, năm 2000 là năm có rất nhiều khó khăn và có những yếu kém trong một số mặt công tác nhưng lãnh đao Công ty đã áp dụng nhiều giải pháp tình thế kiên quyết, cũng như nỗ lực của cán bộ công nhân viên nên đã hoàn thành cơ bản kế hoạch với điều kiện thực tế, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. II. Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương của công ty mỳ Hà Việt II.1. Xây dựng đơn giá tiền lương trong công ty: Với đặc điểm kinh doanh như đã phân tích ở trên, do doanh thu hạch toán cuối năm thường bị lỗ nên quỹ lương của Công ty cũng bị bó hẹp theo phần doanh thu đó. Để vừa đảm bảo trả lương cho công nhân vừa đảm bảo sản xuất kinh doanh, Công ty thực hiện hai hình thức trả lương chủ yếu sau: 1. Trả lương theo thời gian: Hình thức trả lương theo thời gian được Công ty áp dụng cho khối văn phòng và những người làm gián tiếp ở dưới xưởng. - Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản: Việc trả lương này dựa vào mức độ cấp bậc công nhân và thời gian làm việc. Nếu áp dụng không đúng sẽ mang lại tính chất bình quân, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc. Không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được. Nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình Theo hình thức này lương được trả theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế. Đến cuối năm 2000 Công ty đã thực hiện chế độ tiền lương mới của Nhà nước theo công văn số 4320/LĐTBXH - TL. Cụ thể tiền lương của công nhân là: Ti = *nihi Ti: Tiền lương của người thứ i được nhận ni: Ngày công thực tế trong kỳ của người thứ i m: Số người của bộ phận làm lương thời gian Vt: Quỹ tiền lương tương ứng với mức độ hoàn thành công việc của bộ phận làm lương thời gian và được tính theo công thức: Vt = VC - VK Trong đó: VC: Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động VK: Quỹ tiền lương của bộ phận làm lương khoán. hi: Hệ số tiền lương của người thứ i ứng với công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. Hệ số hi được xác định theo công thức: hi = * K K: Hệ số mức độ hoàn thành : (Hoàn thành tốt:K = 1,2; Hoàn thành: K = 1,0; Chưa hoàn thành: K = 0,7). Đ1i: Số điểm mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận. Đ2i: Số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận. Đ1i & Đ2i được xác định theo bảng điểm sau: Biểu7: Bảng điểm theo tính chất công việc Đơn vị: điểm Công việc đòi hỏi cấp trình độ Đ1i Đ2i - Từ đại học trở lên 45 - 70 1 - 30 - Cao đẳng và trung cấp 20 - 44 1- 18 - Sơ cấp 7 - 19 1 - 17 - Không cần đào tạo 1 - 6 1 - 2 Đ1 + Đ2: Là tổng số điểm mức độ mức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong doanh nghiệp Phần lương chính phụ thuộc vào cấp bậc công việc, thời gian công tác và được điều chỉnh theo hệ số lương ứng với từng cấp bậc công việc. Phần lương phụ (phụ cấp lương) chỉ thực hiện cho những cán bộ được hưởng hệ số phụ cấp trách nhiệm. Biểu 8: Hệ số lương cho cán bộ quản lý. STT Chức danh Phụ cấp lương 1 Giám đốc 0,32 (Bảo lưu) 2 Phó giám đốc 0,18 (nt) 3 Kế toán trưởng 0 4 Trưởng phòng tổ chức 0,2 5 Trưởng phòng kế hoạch 0,2 6 Phó phòng 0,15 Với thực tế doanh thu và quỹ lương hiện nay thì việc thực hiện chia lương cho cán bộ quản lý, khối văn phòng và nhân viên gián tiếp làm dưới các trại được thực hiện theo bảng lương của Nhà nước mà không có phần mở rộng chỉ trừ những trường hợp được bổ sung phụ cấp lương theo hệ số cung cấp trách nhiệm như trình bày ở biểu trên. Khi thực hiện trả lương theo công văn 4320/LĐTBXH - TL thì Công ty cũng gặp phải những khó khăn do tồn tại của hi (hệ số lương) mà có ảnh hưởng đến việc tạo động lực trong lao động là: - Đối với bản thân nhân viên: hi mới chỉ đề cập đến mức độ hoàn thành công việc, còn các nhân tố khác như: Thâm niên, kinh nghiệm… chưa đề cập đến. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng một người rất có kinh nghiệm, thâm niên rất lâu, làm tại một công việc không có giá trị cao sẽ luôn dừng chân tại chỗ, không có khả năng và điều kiện để phát triển. Điều này sẽ làm giảm tính tích cực trong lao động, không thúc đẩy người lao động làm việc. - Đối với bản thân công việc: hi chỉ mới đề cập đến trình độ yêu cầu của công việc, có nghĩa là lương chỉ gắn chủ yếu vào trình độ mà công việc cần. Thực tế này sẽ dẫn đến mọi người đều cố gắng học tập để nâng cao trình độ và làm những công việc đòi hỏi trình độ cao. Như vậy, những công việc trình độ thấp sẽ ít có người làm. Nhưng thực tế, những công việc trình độ thấp ở Công ty lại đòi hỏi số lượng lao động không phải là ít, điều này sẽ dẫn đến tình trạng tạo động lực không đồng đều từ đó làm hiệu quả công việc chung không cao. Khi Công ty thực hiện trả lương theo công văn 4320/LĐTBXH - TL thì bên cạnh những tồn tại của hệ số lương hi còn có mặt được: Nó đã gắn tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng người tức là chống được tình trạng phân phối bình quân. Điều này sẽ giúp cho người lao động cảm nhận được thành quả lao động của mình và đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. 2. Trả lương khoán cho công nhân trực tiếp sản xuất: Đây là hình thức trả lương mà Công ty thực hiện với tất cả các công nhân trực tiếp sản xuất dưới xưởng tức là hình thức làm lương sản phẩm cá nhân trực tiếp. Theo hình thức này, tiền lương được tính theo công thức sau: T = ĐG x Q Trong đó: T: Tiền lương của một công nhân ĐG: Đơn giá tiền lương sản phẩm khoán Q: Số lượng sản phẩm khoán thực hiện Ưu điểm: Với việc áp dụng trả lương khoán này thì đây là thách thức mà người lao động cảm thấy rất phù hợp. Một mặt nó phản ánh được thực lực làm việc của họ và đồng thời người lao động cũng thấy được rằng họ được trả lương xứng đáng đối với sức lao động họ bỏ ra. Mặt khác, nó giúp người lao động biết cách sử dụng nhân lực, vật liệu một cách hiệu quả để đạt được sản lượng yêu cầu và mong muốn. Nhược điểm: Do hiện nay Công ty vẫn áp dụng mức lao động cũ do vậy đơn giá tiền lương cũng bị ảnh hưởng theo, nhiều khi không phản ánh chính xác kết quả lao động cũng như tiền lương của người lao động. Đồng thời khi thanh toán nếu chưa thu hồi vốn do bên mua trả chậm thì sẽ kéo theo việc thanh toán chậm cho công nhân, đây là điều mà bất kỳ người công nhân nào cũng không muốn, và khi chờ tiền lương thì họ phải tranh thủ làm những việc khác để kiếm tiền. Tất cả những điều này rất ảnh hưởng đến sức lao động và thái độ làm việc của người lao động. II.2. Hệ thống các tiêu chuẩn được dùng làm căn cứ cho việc trả lương người lao động: Ta không thể nói với người lao động rằng : những chính sách mà ta đưa ra là công bằng và có lợi cho họ. Đồng thời ta cũng không thể nói với ông chủ là những chính sách đó tạo được động lực cho người lao động, trong khi người lao động không đồng tình và ủng hộ những chính sách mà ta đưa ra, nếu ta không chứng minh được rằng những chính sách đó là đúng. Mỗi chính sách mà ta đưa ra phải có căn cứ, mà căn cứ này phải được xây dựng với mức độ chuẩn xác nhất định thì mới có tính thuyết phục và đem lại hiệu quả cao khi thực thi trong thực tế. Vì thế ta cần xem xét các hệ thống sau: (1). Hệ thống phân tích công việc. Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và bản các tiêu chuẩn về thực hiên công việc. Đây là những cơ sở quan trọng, nó quyết định tính hợp lý của bố trí lao động, tính chính xác của đánh giá thực hiện công việc và trả lương người lao động. Hệ thống phân tích công việc của công ty hiện nay đã lạc hậu không còn hoàn toàn phù hợp vói thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vì: Phát sinh những công việc mới do yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới như Marketting. Các quy định của pháp luật cũng có sự thay đổi Việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh làm cho công việc thay đổi. Tầm quan trọng của một số công việc thay đổi cũng như vị trí công tác quản trị nhân lực dần được khẳng định, công việc của các nhà dự báo và lập kế hoạch ngày càng phức tạp do sự biến động liên tục của môi trường kinh doanh. (2). Hệ thống đánh giá công việc. Hệ thống đánh giá công việc phải đưa ra được một hệ thống thứ bậc về giá trị công việc, từ đó xây dựng được cơ cấu của hệ thống trả lương cho người lao động. Một điều kiện quan trọng để thực hiện được điều đó là tại doanh nghiệp phải tồn tại một hệ thống các bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc đã được thiết kế một cách chính xác và chi tiết. Tuy nhiên, với công ty mỳ Hà Việt do hệ thống phân tích công việc đã lạc hậu do không được cập nhật thường xuyên nên bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc đã thiếu tính chính xác, dường như nó không được quan tâm và áp dụng trong thực tế. Điều này dẫn tới việc công ty chưa có hệ thống đánh giá công việc, mà việc bố trí lao động của công ty là dựa trên các chức danh đã được xây dựng trước đó và theo kinh nghiệm của các nhà quản trị. Còn việc xây dựng cơ cấu của hệ thống trả lương cho người lao động được dựa trên hệ thống thang bảng lương do nhà nước quy định và theo mức khoán. III. Tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương tại công ty: Để biết được tổ chức tiền lương đã tạo được động lực cho người lao động chưa chúng ta cần xem xét sự đánh giá của người lao động về sự công bằng trong tổ chức tiền lương của công ty và mức độ thoả mãn của người lao động đối với hệ thống tổ chức tiền lương của công ty. Vì vậy, em tiến hành cuộc điều tra nhỏ theo phương pháp bảng hỏi như sau: 1. Phiếu điều tra: Phiếu điều tra được thiết kế với 20 câu hỏi. Các câu hỏi xoay quanh vấn đề tiền lương và các cơ sở để công ty trả lương cho người lao động. Cụ thể là: Câu 1 và 2 hỏi về sự đánh giá của người lao động trong mối quan hệ giữa đóng góp và hưởng thụ của bản thân họ Câu 3 hỏi về việc chi trả lương của công ty đối với người lao động có đúng thời hạn không. Câu 4 hỏi về sự đánh giá của người lao đông đối với mức độ đóng góp và hưởng thụ của đồng nghiệp. Câu 5 hỏi về sự phàn nàn của đồng nghiệp về tiền lương. Câu 6 hỏi về sự đánh giá của người lao động đối với mức độ phù hợp bố trí lao động theo ngành nghề đào tạo. Câu 7 hỏi về sự đánh giá của người lao động đối với mức độ phù hợp của bố trí lao động theo trình độ đào tạo. Câu 8 hỏi về sự hiểu biết tiền lương mà công ty đang áp dụng đối với họ. Câu 9 hỏi về sự đánh giá của người lao động đối với hình thức trả lương mà công ty áp dụng đối với họ. Câu 10 hỏi về mức sống hiện tại của người lao động Câu 11 hỏi về sự kỳ vọng của người lao động về tiền lương cao hơn bằng sự nỗ lực của bản thân của người lao động. Câu 12 hỏi về sự hiểu biết của người lao động đối với phân tích công việc. Câu 13 hỏi về sự đánh giá của người lao động đối với mức độ chính xác của thực hiện công việc. Câu 14 hỏi về mức độ ổn định của tiền lương đối với người lao động. Câu 15, 16 hỏi về sự hiểu biết của người lao dộng đối với các thông tin tiền lương của công ty. Câu 17 hỏi về sự đánh giá của người lao động đối với mức lương mà công ty trả cho họ khi đem so sánh trên thị trường sức lao động. Câu 18 hỏi về sự hiểu biết của người lao động đối với các thông tin tiền lương của công ty. Câu 19 hỏi về mức độ đáp ứng các nhu cầu thường ngày của gia đình người lao động bằng tiền lương. Câu 20 hỏi về mức độ thoả mãn công việc của người lao động. Điều tra thu thập số liệu. Cuộc điều tra được tiến hành trên 48 người lao động, số phiếu thu về và hợp lệ là 46, có 2 phiếu không hợp lệ do không trả lời đầy đủ các câu hỏi. Qua quá trình điều tra, thu thập và sử lý số liệu kết quả thu được như sau: Câu 1 và 2 nhằm xác định sự đánh giá của người lao động trong mối quan hệ giữa đóng góp và hưởng thụ của bản thân họ Câu 3 để xác định việc chi trả lương của công ty đối với người lao động có đúng thời hạn không. Câu 4 để xác định sự đánh giá của người lao đông đối với mức độ đóng góp và hưởng thụ của đồng nghiệp. Câu 5 để xác định về sự phàn nàn của đồng nghiệp về tiền lương. Câu 6 để xác định sự đánh giá của người lao động đối với mức độ phù hợp bố trí lao động theo ngành nghề đào tạo. Câu 7 để xác định sự đánh giá của người lao động đối với mức độ phù hợp của bố trí lao động theo trình độ đào tạo. Câu 8 để xác định sự hiểu biết tiền lương mà công ty đang áp dụng đối với họ. Câu 9 để xác định sự đánh giá của người lao động đối với hình thức trả lương mà công ty áp dụng đối với họ. Câu 10 để xác định mức sống hiện tại của người lao động Câu 11 để xác định sự kỳ vọng của người lao động về tiền lương cao hơn bằng sự nỗ lực của bản thân của người lao động. Câu 12 để xác định sự hiểu biết của người lao động đối với phân tích công việc. Câu 13 để xác định sự đánh giá của người lao động đối với mức độ chính xác của thực hiện công việc. Câu 14 để xác định mức độ ổn định của tiền lương đối với người lao động. Câu 15, 16 để xác định sự hiểu biết của người lao dộng đối với các thông tin tiền lương của công ty. Câu 17 để xác định sự đánh giá của người lao động đối với mức lương mà công ty trả cho họ khi đem so sánh trên thị trường sức lao động. Câu 18 để xác định sự hiểu biết của người lao động đối với các thông tin tiền lương của công ty. Câu 19 để xác định mức độ đáp ứng các nhu cầu thường ngày của gia đình người lao động bằng tiền lương. Câu 20 để xác định mức độ thoả mãn công việc của người lao động. Qua kết quả điều tra ở trên ta thấy: Có đến 46% người lao động cho rằng khoản tiền lương mà họ nhận được trang trải được từ 51% đến 70% những nhu cầu thường ngày của gia đình (câu hỏi 19). Với mức lương trung bình của người lao động ở công ty vào khoảng 850000 đồng (đây là khoản thu nhập chưa cao) thì tỷ lệ trên có thể coi là một thành công trong tổ chức tiền lương của công ty. Tuy nhiên mức lương giả thuyết khi người lao động làm việc nơi khác là 1260000 đồng chứng tỏ khoản tiền lương mà công ty trả cho người lao động còn ở mức khiêm tốn trong điều kiện mức sống của dân cư ngày một nâng cao. Đây là gợi ý để cho công ty cần tìm cách để từng bước nâng cao mức sống cho người lao động. Nếu giải quyết được vấn đề này thì công ty đương nhiên thực hiện được sự công bằng đối với người lao động trên thị trường lao động, tức là công ty đã góp phần đưa mức sống của người lao động trong công ty ngang bằng với các công ty khác trong cùng ngành. Đây cũng sẽ là thuận lợi để công ty có thể thu hút được lao động giỏi và giảm bớt được lao động giỏi rời khỏi công ty như hiện nay. Theo câu hỏi 3 thì có đến 42% người lao động cho rằng công ty thỉnh thoảng chi trả lương cho họ chậm hơn thời hạn mà họ được nhận, có nghĩa là việc công ty nợ lương của người lao động vẫn còn xảy ra. Điều này sẽ gây ảnh hưởng rất lớn tới sự nhiệt tình, sự tận tuỵ trong công việc của người lao động và phần nào đó nó sẽ làm giảm động lực của người lao động. Lý do mà công ty thanh toán lương cho người lao động chậm là vì việc thu hồi vốn của công ty chậm (bên mua trả chậm). Do đó công ty cần phải có những biện pháp để thu hồi vốn được nhanh hơn để thanh toán lương cho người lao động được đúng hạn. Một điểm cần chú ý nữa là đã từ lâu công ty không tiến hành phân tích công việc vì có tới 67% số người được hỏi không biết đến bản mô tả công việc, trong số 33% biết đến bản mô tả công việc thì chỉ có 42% trả lời là công việc của họ có trong bản mô tả công việc. Đây là thiếu sót rất lớn của công ty, vì phân tích công việc sẽ tạo ra được cơ sở chính xác để tuyển dụng, bố trí để trả lương cho người lao động được khoa học và phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty. Trên đây là sự đánh giá của người lao động về các chính sách của công ty đối với họ. Sau đây chúng ta tìm hiểu các biện pháp hỗ trợ của công ty nhằm giúp người lao động hiểu biết về các chính sách của công ty đặc biệt là các tổ chức liên quan tới tổ chức tiền lương. Trong câu hỏi về bản mô tả công việc thì đa số trả lời là không biết do đó trong khâu này công ty cần phải coi trọng hơn nữa, đó là phải có cơ chế để thu nhận thông tin phản hồi từ phía người lao động đồng thời tăng cường các biện pháp tuyên truyền, giáo dục cho người lao động về các chính sách, tình hình hoạt động của công ty . Mặc dù các chính sách về tạo động lực cho người lao động nhất là các chính sách về tiền lương của công ty còn nhiều hạn chế nhưng nó cũng đã tạo ra được sự kỳ vọng của người lao động đó là họ sẽ nhận được mức tiền lương cao hơn nếu nỗ lực hơn nữa trong công việc. Tai câu hỏi số 11 có tới 68% những người được hỏi đều trả lời rằng chắc nhắn sẽ nhận được mức lương cao hơn bằng chính nỗ lực của bản thân. Trên đây là những đánh giácủa người lao động về các chính sách của công ty nhất là các chính sách về tiền lương và mức độ tiếp nhận thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động. Trong sự hạn chế về trình độ, mức độ tiếp nhận thông tin từ công ty của người lao động còn nhiều hạn chế, và mẫu điều tra chưa được lớn, cho nên kết quả điều tra trên đây có thể có mức độ chính xác chưa cao nhưng qua đây ta có thể đánh giá được một cách khái quát về mức độ thoả mãn của người lao động đối với hệ thống tổ chức tiền lương của công ty và gợi mở cho các nhà quản trị những vấn đề cần phải có sự điều chỉnh trong thời gian tới. IV. Đánh giá chung về tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương tại công ty Mặc dù có một số thuận lợi về địa điểm kinh doanh, cơ cấu lao động trẻ, ban lãnh đạo năng động,… nhưng hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây thường hay thua lỗ. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến kết quả trên nhưng nguyên nhân quan trọng nhất đó là việc khai thác nguồn nhân lực của công ty chưa được tối ưu, công ty chưa quan tâm đúng mức tới công tác quản trị nhân lực đặc biệt là chưa quan tâm tới phạm trù tạo động lực cho người lao động, công tác quản trị nhân lực của công ty mới chỉ dừng lại ở mức độ quản lý lao động về mặt hành chính là chủ yếu. Qua phần phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương tại công ty ta thấy: Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành thường xuyên nhưng kết quả chưa được chính xác và thiếu một số căn cứ quan trọng như bản các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty chưa xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh. Việc bố trí lao động còn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản trị, chưa được tiến hành theo những quy trình nhất định và dựa trên những căn cứ cần thiết như bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc nên chức năng nhiệm vụ của người lao động chưa được phân chia rõ ràng. Thu nhập của người lao động còn ở mức khiêm tốn. Sự nhận thức của người lao động về các chính sách của công ty đặc biệt là các chính sách về việc làm và thu nhập còn nhiều hạn chế. Qua sự quan sát về quá trình làm việc của người lao động thì đa số lao động văn phòng của công ty làm việc với không khí có phần trầm lặng, thể hiện một sự bàng quan của người lao động một cách sâu sắc, phần lớn người lao động có tư tưởng chỉ cần làm tròn trách nhiệm của mình là được, nhân viên chưa thực sự thể hiện hết khả năng của mình thông qua sự nỗ lực trong công việc. * Những hạn chế trên chủ yếu do các nguyên nhân sau: Hệ thống phân tích công ty đã lạc hậu, không còn phù hợp với tình hình thực tế của công ty, còn rất ít ý nghĩa trong công tác quản trị nhân lực. Công ty chưa thực hiện đầy đủ các nội dung của tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp . Việc trả lương cho người lao động còn phụ thuộc quá lớn vào hệ thống thang bảng lương và mức lương tối thiểu do nhà nước quy định, mà hệ thống thang bảng lương của nhà nước còn rất nhiều những bất hợp lý và bị lạc hậu so với điều kiện thực tế. Công ty chưa có những phương pháp và cách thức tiến hành đánh giá thực hiện công việc thích hợp, với phương pháp và cách thức hiện tại thì việc mắc phải lỗi bình quân chủ nghĩa và việc đánh giá chỉ mang tính hình thức là điều tất yếu. Công ty chưa có một cơ chế thống nhất để thu nhận thông tin phản hồi từ phía người lao động . Chức năng nhiệm vụ của từng vị trí công việc chưa được xác định chính xác và rõ ràng. Công ty chưa tiến hành xác định giá trị công việc cho từng công việc cụ thể để làm cơ sở cho việc xây dựng hệ thống trả lương cho người lao động. Công ty chưa có những biện pháp hỗ trợ cần thiết giúp người lao động hiểu rõ mục tiêu, sứ mạng, của công ty đặc biệt là các chính sách có liên quan đến quyền lợi của người lao động. Công ty chưa xây dựng cho mình một hệ thống trả lương thống nhất và độc lập với hệ thống bảng lương của nhà nước cho phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty. Đội ngũ làm công tác quản trị nhân lực của công ty còn rất thiếu và còn phải giải quyết nhiều công việc không thuộc phạm vi trách nhiệm của mình. Trang thiết bị phục vụ cho công tác quản trị nhân lực dường như không có gì đáng kể. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực thông qua tổ chức tiền lương tại công ty mỳ Hà Việt. I.. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. 1. Mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu tổng quát: xây dựng Công ty thành đơn vị sản xuất mỳ ăn liền chiếm tỷ trọng lớn trong lĩnh vực cung ứng sản phẩm mỳ ăn liền trong nước và nước ngoài. Có công nghệ thiết bị hiện đại, sản phẩm tiên tiến phù hợp với yêu cầu, đủ sức cạnh tranh với các đơn vị sản xuất mỳ trong nước và ngoại nhập. Đáp ứng đủ sản phẩm mỳ cho nhu cầu các tỉnh phía Bắc. Tập trung đầu tư, mở rộng thị trường và sản phẩm mỳ phù hợp với xu hướng sử dụng ngày nay. Đầu tư chiều sâu, từng bước đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Mục tiêu cụ thể: Cơ bản lấy thị trường miền Bắc là chính: Trên cơ sở tính toán theo nhu cầu sử dụng của các Công ty trong và ngoài nước. Mỗi năm Công ty có thể cung cấp vào thị trường miền Trung và miền Nam một khối lượng sản phẩm lớn. 2. Định hướng cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty mỳ Hà Việt Đứng trước mục tiêu sản xuất kinh doanh đã nêu trên, hoạt động đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty có định hướng: vì một lực lượng lao động có trình độ cao, kỹ năng thành thạo, kiến thức mới được cập nhật đầy đủ, liên tục, cơ cấu ngành nghề, độ tuổi và giới tính bố trí hợp lý. Cụ thể là: Căn cứ quy mô, mục tiêu phát triển để xây dụng kế hoạch đào tạo cho phù hợp. Chú trọng đào tạo lại và đào tạo các ngành nghề mới. Kết hợp đào tạo cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ nghiệp vụ, lao động quản lý thích ứng sự thay đổi của khoa học công nghệ và các yếu tố của môi trường kinh doanh. Tập trung đào tạo chuyên gia: đào tạo trên Đại học trong nước hoặc gửi đi nước ngoài, lấy cán bộ có trình độ cao, bổ sung cho đội ngũ kế cận cán bộ lãnh đạo. Đẩy mạnh tham quan, học tập kết hợp tìm hiểu thị trường tiếp thị tại nước ngoài. Trong dự thảo kế hoạch đào tạo năm 2001- 2005: tất cả các nội dụng đào tạo đều tuân thủ chặt chẽ định hướng đã đề ra. Tổng kinh phí cho giai đoạn này là 1.025.500.000 đồng được phân bố cụ thể: Năm 2001: 187.500.000 đồng Năm 2002: 198.500.000 đòng Năm 2003: 200.500.000 đồng Năm 2004: 225.000.000 đồng Năm 2005: 241.000.000 đồng Có thể thấy, mức đầu tư cho hoạt động đào tạo-phát triển là cao so với các quỹ như: xây dựng cơ bản, phúc lợi, khen thưởng. Điều này thể hiện quyết tâm và nỗ lực của Ban lãnh đạo nhằm biến đào tạo - phát triển nguồn nhân lực thành phương tiện công cụ tăng cường sức mạnh nội lực và khả năng cạnh tranh cho Công ty sản xuất mỳ Hà Việt. Các chiến lược về quản trị nhân lực (1). Duy trì và từng bước nâng cao hơn nữa chất lượng của lực lượng lao động. (2). Bố trí lao động hợp lý hơn và giải quyết dứt điểm lao động dư thừa. (3). Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh bằng cách cơ cấu lại bộ máy quản trị nhân sự. (4). Từng bước nâng cao đời sống cho người lao động bằng việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. II. Các giải pháp nhằm tăng cường động lực cho người lao động thông qua tổ chức tiền lương của công ty. 1. Những giải pháp về chiến lược nhân sự của Công ty Để có được những giải pháp về chiến lược nhân sự phù hợp, Công ty cần phải gắn nó với những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn của công tác quản trị nhân sự. Hơn nữa, để có thể đi sâu vào ngiên cứu, phát huy được hết những khả năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên, thúc đẩy họ làm việc sáng tạo có hiệu quả, Công ty cần xây dựng những chính sách hợp lý về nhân sự trên cơ sơ xem xét những thuận lợi, khó khăn của mình. a. Những thuận lợi và khó khăn cho sự phát triển Nước ta đang bước vào thời kỳ công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây chính là cơ hội tốt cho Công ty phát triển cả về chiều sâu và chiều rộng. Thêm vào đó, đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, tính thẩm mỹ của người tiêu dùng cũng không ngừng được nâng lên. Do đó, vị trí của mỳ ăn liền ngày càng đóng một vai trò quan trọng. Điều này mở ra cho Công ty một triển vọng phát triển đầy hứa hẹn. * Những thuận lợi. Việt Nam đang không ngừng phát triển và quan hệ với nhiều nước trong và ngoài khu vực nên đây là dịp tốt để sản phẩm của Công ty xâm nhập vào các thị trường khu vực và trên thế giới. * Những khó khăn. Việc mở cửa nền kinh tế nước ta để hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới đã mở ra cơ hội cho sự phát triển của Công ty, lại vừa thách thức đối Công ty. Nó đưa công ty vào vị thế cạnh tranh với các sản phẩm mỳ của nước ngoài và của các Công ty liên doanh. Tuy tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã được nâng lên nhưng vẫn còn thấp để có thể trang trải đủ cho mức sống hiện tại. Trong khi đó tại các Công ty nước ngoài, liên doanh thì tiền lương cao hơn rất nhiều lần vì vậy mà có tình trạng chảy máu chất xám. Có nhiều cán bộ quản lý giỏi cũng như công nhân kỹ thuật lành nghề của Công ty bỏ cơ quan để làm việc cho các Công ty nước ngoài vì vấn đề thu nhập. Cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu. Công ty thiếu vốn cho công tác đầu tư phát triển công nghệ sản xuất, trình độ của người lao động nhiều khi chưa đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển. Một số công nhân viên lớn tuổi, trình độ yếu nhưng chưa giải quyết được chế độ. Tình trạng công nhân nữ phải làm việc trong những bộ phận độc hại chưa được giải quyết. 2. Tiến hành phân tích công việc làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì công ty cần phải tiến hành phân tích lại công việc. Quá trình phân tích công việc phải dựa trên những quan điểm và phương pháp mới cũng như điều kiện thực tế của công ty. Quá trình này công ty nên giao cho phòng tổ chức hành chính tiến hành trên cơ sở thành lập một hội đồng phân tích. Để cho việc phân tích công việc được chính xác và khách quan công ty có thể mời thêm từ một đến hai chuyên gia về quản trị nhân lực từ bên ngoài tham gia vào quá trình phân tích. Để quá trình phân tích công việc đem lại kết quả như mong muốn, trước hết phải tiến hành xác định rõ mục tiêu của phấn tích, tiến hành xây dựng những thủ tục cần thiết, nhất là phải làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu của phân tích công việc và tìm kiếm được sự ủng hộ từ phía người lao động. 3. Giải pháp về vấn đề lực lượng lao động. Trước hết về lượng lao động dôi dư. Để giải quyết vấn đề này Công ty có thể vận dụng nghị định số 93/1998/NĐ-CP ban hành ngày12/11/98 để giải quyết chính sách cho những lao động có tay nghề yếu, không phù hợp với công nghệ mới, tuổi lại cao lại chưa thể giải quyết chế độ được. a. Đối với nam từ 55 tuổi trở lên, nữ từ 50 tuồi trở lên có đơn xin nghỉ thì có thể giải quyết chế độ hưu trí mà không phải qua giám định sức khoẻ. b. Đối với trường hợp nam 54 tuổi và nữ 49 tuổi nếu công việc không ổn định hoặc không bố trí được công việc mà người lao động có đơn xin nghỉ. Công ty có thể cho nghỉ để chờ đến khi đủ 55 tuổi đối với nam và 50 tuổi đối với nữ thì làm chế độ hưu trí. Trong một năm nghỉ chờ việc Công ty Công ty trả lương cơ bản. Hiện nay số lượng lao động dư thừa trong Công ty vẫn chiếm tỉ trọng cao. Một vấn đề được đặt ra là phải giải quyết số lao động này càng sớm càng tốt. Công ty nên vận động, giải quyết cho họ về hưu cùng với một số trợ cấp nhất định. Hoặc có thể bố trí cho họ làm những công việc phù hợp với khả năng của họ hoặc cho họ nghỉ chờ việc. Cần hạn chế lao động tạm thời vì những sản phẩm do những lao động này tạo ra thường kém do trình độ tay nghề của họ thấp, do họ cảm thấy mình không phải là công nhân của Công ty nên họ làm việc không hăng hái, vì lợi ích của Công ty. Do vậy, cần khuyến khích, động viên công nhân của Công ty làm việc thêm giờ khi cần thiết. Nên ưu tiên chị em phụ nữ - những người mà sức khoẻ và sức chịu đựng kém, không điều động, sắp xếp công nhân nữ làm ở những nơi độc hại. Ngoài ra, trên những kết quả của phân tích công việc, công ty nên tiến hành điều chỉnh lại lao động cho hợp lý hơn. Việc bố trí lao động chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản trị trước đây tuy đã đạt mức độ hợp lý nhất định và được sự đồng tình của người lao động nhưng chưa hẳn đã đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong tình hình mới. Trước khi tiến hành bố trí lại lao động công ty cần tiến hành rà soát lại chất lượng thực của lực lượng lao động và so sánh với bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc của công việc cụ thể. Nếu có tiêu chuẩn nào đó người lao động chưa đáp ứng được thì có thể tiến hành đào tạo lại nếu có thể, còn không thì có thể bố trí cho người lao động công việc khác phù hợp hơn. Chỉ có bố trí lao động hợp lý thì mới thực hiện được sự công bằng đối với người lao động trong mối quan hệ giữa đóng góp và hưởng thụ. Tăng cường sự nhận thức của người lao động về các chính sách của công ty. Người lao động sẽ không yên tâm để làm việc tích cực nếu họ không hiểu rõ về mục tiêu, tình hình hoạt động và các chính sách của công ty. Mà qua sự trao đổi với người lao động thì sự hiểu biết của người lao động về các chính sách của công ty còn nhiều hạn chế. Để nâng cao sự nhận thức của người lao động về các mục tiêu, chính sách, tình hình hoạt động của công ty thì công ty có thể tiến hành theo những phương pháp sau: (1). Hàng năm công ty nên phát hành một cuốn sổ tay trong đó ghi rõ nội quy lao động , tình hình hoạt động hiện tại, mục tiêu trong năm kế hoạch, các kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể, danh sách lao động của công ty có ghi rõ ngày, tháng, năm sinh, trình độ và ngành nghề đào tạo, vị trí công tác và hệ số lương hiện tại. Sau đó phát cho mỗi người một cuốn để họ tự tìm hiểu về công ty. (2). Hàng năm công ty cũng có thể tổ chức cuộc thi tìm hiểu về công ty cho người lao động, đồng thời có phần thưởng xứng đáng cho những người đạt kết quả cao. Như vậy người lao động sẽ dần dần ý thức được tầm quan trọng của sự nhận thức này và tự giác thực hiện cũng như khuyến khích được lòng tự hào của người lao động khi là một thành viên của công ty. 5. Giải quyết vấn đề về thiết bị, công nghệ Hiện nay sản phẩm của Công ty phải cạnh tranh với rất nhiều sản phẩm khác trên thị trường, không những thị trường trong nước mà còn thị trường nước ngoài. Thị trường trong nước, ngoài việc cạnh tranh với các sản phẩm được sản xuất ngay trong nước - sản phẩm của các Công ty liên doanh còn phải cạnh tranh với những sản phẩm từ nước ngoài đưa vào, thường thì những sản phẩm này thường có mẫu mã, chất lượng vượt trội so với sản phẩm của ta, giá thành tương đối rẻ. Thị trường nước ngoài, khó khăn hơn, phải cạnh tranh với chính sản phẩm được sản xuất từ nước đó cộng thêm các sản phẩm của các nước phát triển khác. Trong khi đó thiết bị, công nghệ, kỹ thuật của ta lại quá lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh, vì vậy yếu tố chất lượng sản phẩm là 1 trong những yếu tố quyết định đối với năng lực sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Hơn nữa, do mức thu nhập của người dân ngày càng được nâng cao nên nhu cầu của họ về việc sử dụng mỳ ăn liền cũng thay đổi. Ngoài việc quan tâm đến chất lượng họ còn chú trọng đến mẫu mã, chất liệu và màu sắc của bao bì. Vì vậy, ngoài yếu tố chất lượng Công ty cũng cần quan tâm đến tính thẩm mĩ của người tiêu dùng. Để có sản phẩm chất lượng vừa tốt, giá cả phải chăng, mẫu mã vừa đẹp, không bị lạc hậu, hợp với thị hiếu người tiêu dùng thì thiết bị máy móc, công nghệ cần phải hiện đại. 6. Giải quyết các vấn đề tài chính. - Vấn đề công nợ là một vấn đề hết sức nan giải mà bất kể một doanh nghiệp nào từ các Công ty nhà nước đến các Công ty TNHH... đều gặp phải trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Vì vậy, công nợ luôn là một trong những điểm then chốt hàng đầu trong quá trình kinh doanh mà người quản lý cần quan tâm. Các vấn đề tài chính tại Công ty cần quản lý chặt chẽ hơn. Nhất là về giá cả, chi phí cần phải kiểm soát chặt chẽ. Không nên để công nợ của khách hàng kéo dài, hạn chế xảy ra những công nợ không có khả năng thu hồi. Thanh toán công nợ là trách nhiệm của phòng kế toán, nên giao trách nhiệm thanh toán công nợ cho từng kế toán theo mỗi từng lĩnh vực như lĩnh vực xuất nhập khẩu do một người quản lý, lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm trong nước do một người khác quản lý. Như vậy sẽ tạo điều kiện để cấp trên tiện theo dõi, quản lý và quy trách nhiệm dễ dàng hơn. Ngoài vấn đề công nợ, để làm tốt công tác quản lý tài chính của Công ty phòng kế toán cần phải tham mưu và tham gia điều hành việc sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh nhằm bảo toàn và phát triển vốn. - Ngoài ra, việc sử dụng các thiết bị điện trong Công ty cần có một chế độ quy định, không lãng phí, sử dụng tuỳ tiện. Cán bộ quản lý trong Công ty cần phải đi tiên phong, hướng dẫn các cấp dưới việc tiết kiệm điện, nước, điện thoại... Cần ra quy định chung: ra khỏi phòng phải tắt điện, không để nước chảy lãng phí, và tuyệt đối không sử dụng điện thoại vào việc riêng. Nếu cần có thể khoán cho từng phòng ban trong một tháng được quyền sử dụng bao nhiêu số điện... Làm như vậy sẽ giảm được một lượng chi phí đáng kể. - Công tác vật tư phải quản lý, kiểm soát chặt chẽ hơn. Nguồn vào: kiểm soát chặt chẽ từ khâu tuyển chọn nguồn nhập, phân tích chủng loại, mẫu mã, mà