Đề tài Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh ở tổng công ty dệt may Việt Nam (Vinatex)

lời mở đầu Chiến lược là một công trình hoạt động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn công ty vào việc thực hiện và đạt được các mục tiêu đã xác định. Một chiến lược được xác định rõ ràng giúp công ty cạnh tranh có hiệu quả. Chiến lược có thể giúp công ty phối hợp các bộ phận và các phòng ban khác nhau của Công ty để đạt được các mục tiêu một cách tốt nhất. Một chiến lược rõ ràng và thích hợp có thể hướng công ty vào các hoạt động mà công ty thực hiện tốt nhất và vào các ngành phù hợp nhất. Một chiến lược thích hợp có thể sẽ giúp cho công ty cải thiện căn bản tình hình vị thế hiện tại của mình. Một chiến lược rõ ràng và thích hợp có tác dụng định hướng cho hoạt động dài hạn của công ty và là cơ sở vững chắc để triển khai hoạt động tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không gắn được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy vai trò của cục bộ trong toàn bộ. Một chiến lược không thích hợp có thể dẫn dắt các nhà quản lý đến những hành động gây căng thẳng trong nội bộ, đưa công ty vào các ngành mà công ty ít hiểu biết, ít lợi thế và có thể đẩy công ty theo hướng ngược lại. Cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia hoạt động giữa những cơ sở riêng biệt của một công ty và phối hợp các hoạt động của chúng lại với nhau. Nếu cấu trúc tổ chức của một công ty phù hợp với kế hoạch chiến lược, thì công ty này sẽ đạt được mục tiêu của họ một cách có hiểu quả hơn. Trong mỗi giai đoạn khác nhau thì các nhà quản trị cấp cao xác định cho công ty mình một chiến lược phù hợp để từ đó xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể nhằm thực hiện được chiến lược đó. Việc xây dựng các chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ chức của công ty và ngược lại , cơ cấu tổ chức của công ty cũng có thể bị thay đổi để đảm bảo việc thực hiện các chiến lược. Một sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh của công ty là mục tiêu của các nhà quản trị cấp cao. Vì khi có sự phù hợp thì công ty sẽ đạt đượcmục tiêu của họ một cách có hiệu quả hơn. Xem xét cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh trong Tổng công ty dệt may Việt Nam (VINATEX) thì khi cơ cấu tổ chức thay đổi (chuyển từ mô hình Tổng công ty 91 sang mô hình tập đoàn dệt may Việt Nam) chiến lược kinh doanh cũng đã thực sự thay đổi. Và liệu sự thay đổi ấy đã phù hợp chưa, còn những hạn chế gì và các giải pháp cho sự hạn chế đó là gì thì mục đích của đề án: “Sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh ở tổng công ty dệt may Việt Nam (Vinatex)” này tập chung vào việc tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề đó. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh của tổng công ty dệt may Việt Nam từ năm 1994 đến năm 2004. Với mục đích và phạm vi nghiên cứu như vậy thì đề tài của em được kết cấu gồm các phần như sau: Chương I: Sự phù hợp khi thay đổi từ mô hình Tổng công ty sang mô hình công ty mẹ con của Vinatex. Chương II: Phân tích sự phù hợp hơn của cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con của Vinatex. Chương III: Các giải pháp về cơ cấu tổ chức nhằm tăng cường sự phù hợp với chiến lược kinh doanh theo mô hình công ty mẹ – con của Vinatex. Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên chắc chắn em không thể tránh được những sơ xuất.Rất mong sự góp ý từ thầy cô và bạn đọc. Và em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS-TS Nguyễn Thị Hường đã tận tình chỉ bảo em để em hoàn thành Đề án này Chương I : Sự phù hợp khi thay đổi từ mô hình Tổng công ty sang mô hình công ty mẹ - con của Vinatex. Thực hiện quyết định số 91/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ. Tổng công ty dệt may Việt Nam đã được thành lập. Sau hơn 8 năm hoặt động nó đã phát huy tác dụng tích cực, có chuyển biến tốt về sản xuất kinh doanh góp phần bảo đảm các cân đối lớn cho nền kinh tế quốc dân, tăng mức đóng góp cho Ngân sách, bảo đảm chính sách xã hội và cải thiện đời sống cho người lao động. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công có tác dụng tích cực như: Thúc đẩy việc tích tụ tập trung vốn, đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, tập trung nguồn lực phát triển theo chiến lược định hướng chung, hỗ trợ các doanh nghiệp thành viên còn khó khăn thông qua việc điều động cán bộ, chuyển giao công nghệ. Theo quyết định 58/2002/QĐ-TTg ngày 26/4/2002 của Thủ tướng Chính phủ thì Tổng công ty dệt may Việt Nam được chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Mục tiêu thành lập tập đoàn dệt may theo mô hình công ty mẹ - con của Tổng công ty dệt may Việt Nam là sẽ trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu kể cả về quy mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản phẩm trong khu vực Đông Nam á, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may. Tập đoàn dệt may có số lượng lớn các đơn vị thành viên, sử dụng nhiều lao động, đa sở hữu, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong và ngoài nước, trong đó sở hữu nhà nước giữ vai trò chủ đạo. Mô hình tập đoàn dệt may Việt Nam sẽ gồm công ty mẹ, các công ty con, và công ty liên kết, trong đó công ty mẹ giữ vai trò chi phối các công ty khác về vốn, thị trường, thương hiệu. Việc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn sẽ tạo nên một tổ chức đủ lực cạnh tranh với các Doanh ngiệp nước ngoài, nhất là trong bối cảnh gay gắt hiện nay điều quan trọng nhất là mô hình tập đoàn khắc phục được những điểm vướng của mô hình Tổng công ty 91 với nhiều bấtcập sau 10 năm hoạt động. Tên giao dịch Quốc tế của tổng công ty dệt may Việt Nam là Viet Nam NATIONAL TEXLLE AND GARMENT CORPORATION, viết tắt là VINATEX. 1. Cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của Vinatex khi tổ chức theo mô hình Tổng công ty. Thực hiện quyết định số 91/TTg ngày 7 tháng 3 năm 1994 của Thủ tướng chính phủ, Tổng công ty dệt may Việt Nam đã được thành lập từ việc sắp xếp các liên hiệp xí nghiệp mang tính chất cơ học, xáo trộn, bảo đảm điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động binh thường. Tổng công ty đã hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước có hội đồng quản trị (HĐQT) Tổng công ty đã bước đầu tổ chức phối hợp hoạt động của các doanh nhiệp thành viên theo chiến lược chung của toàn Tổng công ty và phát huy trí tuệ tập thể HĐQT trong việc xác định phương hướng hoạt động, phương án đầu tư phát triển, giám sát sử dụng hợp lý vốn, tài sản của Nhà nước giao, hạn chế tình trạng tuỳ tiện của cán bộ điều hành HĐQT gồm: Chủ tịch, Tổng giám đốc và một số thành viên khác. Hội đồng quản trị có thành viên chuyên trách và thành viên kiêm nhiệm. Chủ tịch HĐQT là thành viên chuyên trách. Chủ tịch HĐQT có trách nhiệm tổ chức thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn của HĐQT được quy định. Theo nghị quyết Trung ương 3 khoá IX, việc thành lập Tổng công ty dệt may Việt Nam nhằm tập trung hơn nữa nguồn lực để chi phối được ngành dệt may - một trong những ngành then chốt của nền kinh tế, làm lực lượng chủ lực trong việc bảo đảm các cân đối lớn và ổn định kinh tế vĩ mô, cung ứng sản phẩm cho nền KTQD và xuất khẩu, đóng góp lớn cho ngân sách, làm nòng cốt thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả. Trong quá trình hoạt động Tổng công ty đã từng bước thiết lập các mạng lưới khác về vốn hoặc đầu tư vốn giữa các doanh nghiệp có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ, dịch vụ, thông tin, đào tạo nghiên cứu, tiếp thị, ... nhằm tăng cường khả năng kinh doanh của các đơn vị thành viên nói riêng và của Tổng công ty dệt may Việt Nam nói chung đã phát huy tác dụng tích cực, có chuyển biến tốt về sản xuất kinh doanh, góp phần đảm bảo các cân đối lớn cho nền kinh tế quốc dân, tăng mức đóng góp cho Ngân sách, đảm bảo chính sách xã hội và cải thiện đời sống người lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinatex trong thời gian qua. Bảng số 01: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 1996 đến năm 2000. STT Chỉ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 1 Giá trị TSLĐ Tỷ VND 3276 3686 4042 4505 5120 2 DT Tỷ VND 4953 540 5881 6578 8038 3 XK Triệu USD 395 472 451 484 546 4 LNTT Tỷ VND 11 63 33 59 81 5 LNST Tỷ VND 48 50 42 45 60 6 LĐ 1000 N 88,9 88 90 86,6 89,2 7 Tổng quỹ lương Tỷ VND 163 134 140 209 421 8 Thu nhập bình quân 1000 VND 682 84 868 960 1090 9 Bảo toàn vốn nhà nước Tỷ VND 1640 1774 1815 1988 Nguồn :Tổng công ty dệt may Việt Nam( năm 2000). Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tình hình hoạt động của công ty ngày càng tiến bộ. Giá trị hàng xuất khẩu tăng từ 395 triệu USD năm 1996 lên 546 triệu USD năm 2000. Và đặc biệt Tổng công ty hoạt động đi lên đã giúp cho tiền lương của công nhân viên được nâng cao từ 682.000đ/ 1 người năm 1996 lên 1.090.000đ/người năm 2000. Tuy nhiên việc tổ chức và kinh doanh của Vinatex trong giai đoạn này cũng bộc lộ một số nhược điểm như quan hệ giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên chủ yếu là quan hệ hành chính. Khi thành lập Tổng công ty bao gồm các đơn vị do nhà nước cấp vốn 100%, không khuyến khích được các nguồn vốn xã hội. Sự gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường,... không rõ ràng. Từ đó dẫn đến mục tiêu tích tụ, tập trung tài sản, tài chính ở Tổng công ty và các công cụ chi phối như thương hiệu, thị trường chưa mạnh. Tổng công ty còn gặp phải những khó khăn về tổ chức chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất kinh doanh. Một trong những hạn chế về tài chính của mô hình Tổng công ty dệt may Việt Nam là nhà nước vừa giao vốn cho Tổng công ty, vừa có thể bổ sung vốn trực tiếp cho đơn vị thành viên khiến Tổng công ty không thể làm đại diện như sở hữu thực sự. Quá trình tổ chức chưa thực sự tạo ra sự gắn kế về tài chính, công nghệ thị trường, do đó một vài doanh nghiệp thành viên thiếu gắn bó, hoạt động rời rạc, chưa phát huy có hiệu quả sức mạnh tổng hợp của toàn công ty. Quyền đại diện chủ sở hữu của HĐQT, chức năng điều hành của Tổng giám đốc, vai trò quản lý nhà nước của các bộ UBND tỉnh thành phố chưa được quy định rõ ràng. Do đó có tình trạng không thống nhất giữa HĐQT và TGĐ trong quản lý, điều hành, các cơ quan quản lý nhà nước vẫn còn can thiệp quá sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thông qua thẩm quyền, về bổ nhiệm cán bộ quản lý chủ chốt của Tổng công ty. Mặt khác việc đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ quản lý Tổng công ty theo hướng đổi mới chậm được triển khai nên cung cách quản lý vẫn mang nặng tính chất hành chính trung gian của mô hình xí nghiệp của thời kỳ kinh tế tập trung. Về mối liên kết ngang giữa các doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty cũng không khác gì với các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty, bởi các doanh nghiệp trong hay ngoài Tổng công ty đều phải thi hành luật Doanh nghiệp nhà nước. Trong một chừng mực nào đó, mối quan hệ giữa các doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty còn bị gò bó hơn do điều lệ Tổng công ty quy định chính vì những nhược điểm trên đây, tuy Tổng công ty có những tiến bộ nhất định, nhưng chưa đủ sức tạo tiền đề ra đời một tập đoàn dệt may mạnh theo tinh thần Nghị quyết Trung ương 3 khoá IX. Và để đạt được những mục tiêu chiến lược đề ra thì nhất định phải thay đổi bản chất mô hình Tổng công ty hiện nay và thực sự là chuyển sang mô hình công ty mẹ - công ty con. 2. cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - công ty con của Vinatex. Cơ cấu tổ chức của Vinatex. Mục tiêu thành lập tập đoàn dệt may theo mô hình công ty mẹ con của Tổng công ty Dệt may Việt Nam sẽ trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu kể cả về qui mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh sản phẩm trong khu vực Đông Nam á hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may. Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra cần có một cơ cấu mang lại quyền lực thực hiện thay đổi. Cơ cấu công ty mẹ cho phép điều này. Công ty mẹ - Vinatex (Luật DNNN) Công ty con - nhà nước sở hữu 100% (Luật DNNN) “Kiểm soát “ C ty TNHH 1 thành viên - nhà nước sở hữu 100% (Luật DN) Công ty đã cổ phần hoá - Nhà nước sở hữu >51% (Luật DN) Công ty cổ phần Nhà nước sở hữu <=51% (Luật DN) “Điều hành” Cổ đông Nhà nước Hình 1: Công ty mẹ Vinatex Khi chuyển từ mô hình tổng công ty sang công ty mẹ thì cơ cấu quản lý và cơ cấu tổ chức cũng thay đổi. Và hiện nay cơ cấu quản lý áp dụng cho công ty mẹ là: Bao gồm TGĐ &GĐTC HĐQT (5-7) Tổng giám đốc Ban giám sát GĐ dịch vụ hỗ trợ GĐSX Giám đốc tài chính Kiểm toán nội bộ Nhóm 3 Nhóm 1 Các công ty con Nhóm 2 Báo cáo hoạt động Báo cáo tài chính Hình 2: Cơ cấu quản lý áp dụng cho công ty mẹ Với cơ cấu quản lý này thì lãnh đạo các bộ phận ngành thuộc công ty mẹ Vinatex chịu trách nhiệm điều hành, phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con không thực hiện trực tiếp các hoạt động thương mại. Còn nhiệm vụ của từng công ty con là: Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động của bộ phận ngành vì vậy không tham gia trực tiếp vào hoạt động thương mại, hoạt động của từng công ty con. Lãnh đạo các bộ phận sẽ báo cáo cho tổng giám đốc. Với tư cách là thành viên ban lãnh đạo cấp cao, các lãnh đạo bộ phận cùng với tổng giám đốc và ban giám đốc có thể có nhiệm vụ xây dựng chiến lược. Lãnh đạo bộ phận/ Giám đốc điều hành Trưởng phòng kỹ thuật của công ty mẹ Trưởng phòng tài chính của công ty mẹ Trưởng phòng nhân sự của công ty mẹ Các vị trí Khác theo yêu cầu Các công ty con Hình 3: cơ cấu tổ chức từng bộ phận Sự thay đổi cơ cấu tổ chức đã tạo ra một bộ máy quản lý với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Cùng với nó là một chiến lược kinh doanh mới được lập ra. Chiến lược kinh doanh của Vinatex. Tổng công ty may Việt Nam luôn có tầm nhìn là xây dựng Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam trở thành tập đoàn dệt may hàng đầu về quy mô lẫn năng lực cạnh tranh trong khu vực Đông Nam á vào năm 2010. Bên cạnh đó một định hướng của Vinatex là sẽ trở thành “Tập đoàn kinh tế hàng đầu trong lĩnh vực dệt may Việt nam hoạt động theo các nguyên tắc thương mại trên thị trường quốc tế, khai thác sức mạnh tổng hợp trong tập đoàn để đạt được lợi nhuận tối ưu trên vốn đầu tư bằng cách tối đa hoá các nguồn nguyên liệu trong nước và sản xuất các sản phẩm có giá trị cao”. Dựa trên định hướng đã nêu thì Vinatex đã đưa ra mục tiêu chiến lược cho cả công ty cũng như công ty bộ phận . Các mục tiêu chiến lược tổng quát sẽ là: Tối đa hoá hiệu quả trong nội bộ Tổng công ty. Giúp cải thiện hoạt động tài chính, nang cao lợi nhuận. Tối đa hoá giá trị vốn nhà nước. Các mục tiêu chiến lược của ngành may sẽ là: Khai thác các cơ hội về thị trường ma các doanh nghiệp hiện nay đã có được. Tối đa lợi nhuận hoá bằng việc nâng cao giá trị gia tăng. Các mục tiêu chiến lược của ngành dệt là: Thay thế nguyên liệu nhập khẩu bằng các sản phẩm sản xuất trong nước phát triển các sản phẩm mới có giá trị và lợi nhuận cao hơn. Cùng với các mục tiêu chiến lược trên thì Vinatex đồng thời đưa ra các chiến lược hoạt động cụ thể đó là: Chiến lược thị trường: Các sản phẩm và dịch vụ có giá trị gia tăng cao với đẳng cấp và thương hiệu tương xứng. Củng cố và mở rộng quan hệ với các nhà nước nhập khẩu chiến lược đồng thời mở rộng mạng lưới bán lẻ rộng khắp trong nước . Chiến lược đầu tư nghiên cứu và phát triển: Tập trung khai thác tối đa công suất và phương tiện hiện có kết hợp với đầu tư chiều sâu và mở rộng để thưc hiện chiến lược sản phẩm có đẳng cấp và có giá trị gia tăng cao tập trung đầu khai thác sản xuất vải và phục vụ nguyên liệu cung cấp cho nghành may mặc. Chú trọng đầu tư vào công tác quản lý và khai thác công nghệ tương xứng với thiết bị. Chiến lược tài chính   Tập trung nghiên cứu và thực hiện công tác đầu tư tài chính đạt hiệu quả, sinh lời tối đa với nguồn vốn đầu tư của công ty mẹ Vinatex đồng thời cân dối nguồn nhân lực tài chính phục vụ kịp thời cho hoạt động thị trường và đầu tư của công ty mẹ. Chiến lược nguồn nhân lực Đẩy mạnh hoạt động đào tạo, bố trí và đánh giá cán bộ kịp thời đáp ứng yêu cầu của tổ chức. Xây dựng văn hoá Vinatex để tạo sự gắn bó đội ngũ cán bộ với mục tiêu phát triển của tập đoàn, đồng thời thưc hiện cơ chế thị trường hoá cán bộ để tăng cường sức cạnh tranh trong hệ thống. Tất cả các hoạt động trong công ty nhằm hoàn thành các mục tiêu đề ra và đạt được các chiến lược đã hoạch định. Chương II : phân tích sự phù hợp của cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh khi tổ chức theo mô hình công ty mẹ – con của vinatex 1. Sự phù hợp và kết quả đạt được nhờ sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh . Mục tiêu thành lập tập đoàn dệt may theo mô hình công ty mẹ công ty con của Tổng công ty dệt may Việt Nam là sẽ trở thành tập đoàn đa sở hữu hàng đầu cả về qui mô sản xuất kinh doanh lẫn sức cạnh tranh của sản phẩm trong khu vực Đông Nam á, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may. Theo đó, mục tiêu đến năm 2010 tập đoàn sẽ có một số thương hiệu sản phẩm hàng đầu trong nước và khu vực, có qui mô vốn điều lệ hơn 7 nghìn tỷ đồng và sử dụng hơn 200000 lao động . Để Vinatex có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra cần có một cơ cấu mang lại quyền thưc hiện các thay đổi. Cơ cấu công ty mẹ cùng với cơ cấu quản lý áp dụng cho công ty mẹ và cơ cấu tổ chức của từng bộ phận cho phép điều này. Khi chuyển đổi từ mô hình tổng công ty sang công ty mẹ thì Vinatex có được thêm quyền lực như Vinatex sẽ là đại diện “Chủ sở hữu” vốn nhà nước trong các đơn vị thành viên, thay mặt nhà nước, có quyền ra quyết định, chủ động quản lý tập trung vào kết quả lợi nhuận và đồng thời chịu về việc tối đa hoá việc sử dụng vốn nhà nước,.... Và lúc đó với tư cách một công ty mẹ thì vai trò của Vinatex sẽ là Một công ty đơn thuần, nắm giữ các khoản đầu tư trong một nhóm công ty con, nhưng không tham gia trực tiếp vào việc quản lý hàng ngày của các công ty con này hoặc sẽ là một công ty quản lý chủ động, cung cấp các hoạt động hỗ trợ cho các công ty con và thông qua đại diện trong ban lãnh đạo của các công ty con, sẽ thực hiện vai trò chủ động hơn trong việc quản lý các công ty con này. Vinatex sẽ có các vai trò khác nhau trong các công ty con khác nhau phụ thừộc vào: Mức độ sở hữu vốn của công ty mẹ trong công ty con (100% hoặc nhỏ hơn 50%,....) Một số chức năng sẽ có hiệu quả hơn nếu thực hiện ở cấp công ty con hơn là ở cấp công ty mẹ. Nguồn lực của công ty mẹ so với doanh nghiệp nhà nước. Thực tế là một số doanh nghiệp nhà nước hay các công ty con quy mô lớn (như công ty may Việt Tiến). Không muốn hay không cần các dịch vụ do công ty mẹ cung cấp. Trong các trường hợp như vậy, vai trò công ty mẹ có thể chỉ là (thông qua tham gia vào ban lãnh đạo) làm thế nào để tối đa hoá các lợi nhuận từ các khoản đầu tư của mình (cổ tức và tăng giá trị vốn). Công ty mẹ được hình thành trên cơ sở kế thừa tổng công ty dệt may Việt Nam hiện tại và giữ vai trò lành đạo tập đoàn. Công ty mẹ có pháp nhân đầy đủ được gọi là tập đoàn dệt may Việt Nam, thực hiện các chức năng vừa là công ty đầu tư vốn, vừa thực hiện kinh doanh và cung cấp các dịch vụ cho các công ty thành viên. Khi đã chuyển đổi Vinatex thành công ty mẹ, thì mối quan hệ giữa nhà nước và công ty mẹ sẽ phải thực hiện những vấn đề: Làm rõ cơ cấu sử hữu để phân rõ chức năng. Các đầu tư trong tương lai của nhà nước chỉ thực hiện trên cơ sở thương mại dựa trên các kế hoạch của công ty mẹ Vinatex đệ trình. Nhà nước không đầu tư trực tiếp vào các doanh nghiệp nhà nước, công ty con mà chủ đầu tư thông qua công ty mẹ. Công ty mẹ sẽ đầu tư vốn vào các công ty con và việc tăng cường, giảm vốn đầu tư do công ty mẹ quyết định theo nguyên tắc thương mại. Nhà nước sẽ không kiểm soát trực tiếp các DNNN mà kiểm soát thông qua đại diện của mình trong hội đồng quản trị của công ty mẹ VINATEX. Các thành viên HĐQT công ty mẹ phải chịu trách nhiệm với tư cách tập thể và cá nhân trước các cổ đông là nhà nước là các hoạt động của công ty mẹ. Mối quan hệ giữa các công ty mẹ và các công ty con mà công ty mẹ nắm quyền sở hữu tối đa là mối quan hệ qua lại .Công ty mẹ sẽ bổ nhiệm HĐQT công ty con, đầu tư hoăc điều chuyển vốn với công ty con, yêu cầu các công ty con nâng cao hiệu quả các hoạt động tài chính, chủ động giám sát các hoạt động, cung cấp một số dịch vụ hỗ trợ, và thông qua các đại diện trong HĐQT tại công ty con để phê duyệt các chiến lược và các khoản đầu tư lớn đồng thời tác động để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và các nghĩa vụ xã hội. Còn các công ty con thì phải lập các báo cáo tháng, qúy, năm để trình lên công ty mẹ xem xét tình hình hoạt động nhằm có những thay đổi kịp thời hợp lý. Các công ty con phải xây dựng các chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực hiện các nghiên cứu khả thi đối với các khoản đầu tư mới để đảm bảo chắc chắn rằng số vốn và công ty mẹ đầu tư sẽ được sử dụng có hiệu quả. Đồng thời công ty con cũng thực hiện chia cổ tức, nâng cao các giá trị cổ phiếu. Tất cả các việc này đều phải báo cáo lên công ty mẹ và phải được sự thông qua của công ty mẹ. Với mối quan hệ “chặt” mà “lỏng” này thì thực sự công ty mẹ không kiểm soát trực tiếp công ty con trong các lĩnh vực công nghệ, thị trường, thương hiệu riêng và hoạt động hàng ngày của từng công ty con, HĐQT của công ty con chịu trách nhiệm về vấn đề này. Công ty mẹ tham gia vào các vấn đề trên thông qua việc bổ nhiệm đại diện trong HĐQT của công ty con cung cấp các dịch vụ mà công ty con cần để nâng cao các hiệu quả hoạt động của mình. Mục đích hàng đầu của công ty mẹ là dẫn dắt và hỗ trợ các công ty con hoạt động hiệu quả hơn và đạt lợi nhuận cao hơn, công ty mẹ không cạnh tranh với các công ty con và phải chú ý đến quyền lợi của các cổ đông thiểu số. Còn các công ty con sẽ yêu cầu công ty mẹ cung cấp các dịch vụ theo cấp độ khác nhau, thể hiện tinh thần trách nhiệm với công ty mẹ bằng việc áp dụng các hệ thống quản lý để kịp thời báo cáo chuẩn xác về việc thực hiện kế hoạch chiến lược tài chính và việc sản xuất kinh doanh đồng thời HĐQT của các công ty con chịu trách nhiệm trước công ty mẹ (và các cổ đông thiểu số) về hoạt động kinh doanh (bao gồm các chỉ tiêu lợi nhuận) của công ty con. Ngoài ra tập đoàn bao gồm các thành viên có quan hệ lợi ích khác nhau ngoài vốn là đối tác kinh doanh có quan hệ ràng buộc lợi ích về thương hiệu, uy tín và điều lệ tổ chức hoạt động của Vinatex. Tập đoàn vừa thực hiện được sợ gắn kết các công ty thành viên theo cơ cấu công ty mẹ – con tập hợp đông đảo các đơn vị. Do đó, tập đoàn là nòng cốt của nghành dệt may trong quan hệ đối tác, nhất là các đối tác lớn nước ngoài. Để thực hiện mục tiêu chiến lược là trở thành một tập đoàn dệt may cả về quy mô lẫn năng lực cạnh tranh trong khu vực Đông Nam á vào năm 2010, tập đoàn hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, trong đó công nghiệp dệt may là chính. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn ban đầu sẽ gồm 6 công ty đang hoạt động theo mô hình mẹ – con là công ty Dệt May Hà Nội; công ty dệt Phong Phú; công ty dệt may Miền trung Hoà Thọ; công ty dệt Nam Định; công ty may Việt Tiến; công ty may Nhà Bè và 6 công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, 19 công ty cổ phần liên doanh Vinatex giữ 50% số vốn, 13 các công ty liên kết . Với cơ cấu tổ chức ngành thì công ty mẹ sẽ có các hoạt động hỗ trợ cho các công ty con. Các hoạt đông hỗ trợ sẽ là khác nhau đối với các công ty con khác nhau, nó phụ thuộc vào mức độ sở hữu của công ty mẹ tại công ty con và liệu các hỗ trợ này có được các công ty con luôn so với công ty mẹ hay không đồng thời phải xem sét chuyên môn xem các khả năng của công ty mẹ Vinatex so với khả năng của công ty con. Công ty mẹ có các hoạt động hỗ trợ công ty con như nghiên cứu thị trường vĩ mô của một quốc gia khác. Xúc tiến thị trường như triển lãm hội trợ. Đào tạo khả năng chuyên môn như thiết kế và sử dụng vải và thiết kế hoa văn trên các hệ thống vi tính. Điều tra thị trường nước ngoài, xây dựng các khoá đào tạo cho công ty con, phù hợp liên doanh liên kết đầu tư trong sản xuất và kinh doanh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Đặc biệt là sự hỗ trợ của Vinatex đối với các công ty con trong việc đẩy mạnh liên doanh, liên kết các công ty có hiệu quả rõ rệt và góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của Vinatex. Vinatex đã hỗ trợ các công ty con trong việc liên doanh với địa phương như may Phương Đông liên doanh với Quảng Ngãi, thành lập các công ty may Đông thành; May Việt Tiến liên doanh với tỉnh Ninh Thuận thành công ty may Tiến Thuận, với tỉnh Tiền Giang thành lập công ty may Tiền Tiến và công ty may Việt Tiến, với tỉnh Bến Tre thành lập công ty may Việt Hồng Tỉnh cần thơ thành lập công ty may Tây Đô... và trong năm 2002 các đơn vị liên doanh đã đạt kim ngạch xuất khẩu gần 70 triệu USD, góp phần giải quyết gần 100000 lao động tại các địa phương. Đặc biệt khi thị trường Mỹ được mở ra các doanh nghiệp Vinatex đã có nhiều cơ hội liên kết giúp đỡ các doanh nghiệp may của địa phương manh hơn. Từ việc liên kết này các doanh nghiệp địa phương được hỗ trợ và đạt Kim Nghạch xuất khẩu hàng triệu USD và điều quan trọng theo đánh giá của Vinatex hoạt dộng liên doanh liên kết với các doanh nghiệp địa phương của các doanh nghiệp trong Vinatex đã góp phần chuyển dịch cơ cáu kinh tế tăng thu nhập và tạo hàng ngàn công ăn việc làm cho người lao động ở địa phương.VINATEX đã đầu tư mở rộng sản xuất tại nhiều địa phương có tiềm năng, phối hợp liên doanh , liên kết giúp đỡ các tỉnh cùng phát triển ngành dệt may và hỗ trợ các doanh nghiệp dệt may địa phương đẩy mạnh xuất khẩu. Cụ thể trong năm 2002 một số dự án may của các doanh nghiệp thuộc Vinatex đã được khởi động xây dựng ở nhiều địa phương như Thái Bình, Bắc Ninh, Nam Định…Trong số các công trình đầu tư này, một số đã được khánh thành và đi vào hoạt động, số còn lại dự kiến sẽ hoàn thành và đưa vào sản xuất trong năm 2003 và dự kiến sẽ thu hút trên trục ngàn lao động, hàng năm có thể đạt giá trị xuất khẩu trên 100 triệu USD. Điều này đảm bảo thực hiện được trong các mục tiêu chiến lược mà công ty mẹ Vinatex đã đề ra. Bảng số 02: Các hoạt động Thương mại chính( Năm 2003) (Phân loại theo lĩnh vực hoạt động) Lĩnh vực / Số doanh nghiệp Doanh thu Triệu USD % Tổng doanh thu Lợi nhuận / (Lỗ) Triệu USD Số nhân viên % Tổng số Nhân viên May mặc / (12) 191 28 4,7 29.613 35 Dệt / (21) 354 52 3,24 48.852 57 Xuất nhập khẩu / (3) 7 1 0,25 1.3821 2 Bông / (1) 39 6 0,01 1.450 2 Len / (1) 13 2 0,63 2.845 3 Bảng số 03: Các hoạt động thương mại chính (năm 2003) (Phân tích tài chính theo lĩnh vực hoạt động) Lĩnh vực Có lãi (số doanh nghiệp) Hoà vốn (số doanh nghiệp) Lỗ (số doanh nghiệp) Tỷ suất Nợ/Vốn chủ sở hữu cao (lần) Lợi nhuận trên vốn (%) Dệt 5 ( 1,7 triệu USD ) 11 5 (5,38 triệu USD) 15 (4) May mặc 10 ( 4,8 triệu USD ) Không 2 (0,05 triệu USD) 5 20 Khác 3 ( 0,2 Triệu USD) 3 2 (0,2 triệu USD) 4 (1) Tổng cộng 18 (USD6,7M) 14 9 (USD5,63M) 24 1 Nguồn: Tổng công ty dệt may Việt Nam( năm 2003) Để thực hiện chiến lược tối đa hoá lợi nhuận "bằng sản phẩm có đẳng cấp và giá trị gia tăng cao” thì các công ty con của Vinatex sẽ chuyển đổi cơ cấu mặt hàng theo hướng chuyên môn hoá, tập trung các mặt hàng đòi hỏi hàm lượng công nghệ cao. Các công ty con sẽ chú trọng đầu tư tăng tỷ lệ sợi chải kỹ từ 13% lên 35% để cung cấp sợi dệt vải chất lượng cao. Các mặt hàng dệt qui hoạch đầu tư theo hướng hình thành các mặt hàng chủ lực ở mỗi công ty dệt qua việc hình thành các trung tâm sản xuất các mặt hàng chiến lược như vải bông, bông pha vải PES chất lượng cao. Còn để thực hiện các mục tiêu chiến lược ngành dệt may thay thế các nguyên liệu nhập khẩu bằng các sản phẩm mới có gia trị và lợi nhuận cao hơn thì công ty mẹ đã qui hoạch các cơ sở dệt và từng bước phân bố ở năm khu vực là khu vực công nghiệp, phố nối B Hưng Yên, khu công nghiệp Hoà Xá (Nam Định), Khu vực (Đà Nẵng), Huế, Nha Trang và thành phố Hồ Chí Minh. Các công ty con này tập trung dệt các mặt hàng cao cấp có cả hoa văn hoặc in thuê tạo ra các sản phẩm giá trị cao. Ngoài ra Vinatex còn phát triển các nhà máy cán bông và kéo sợi tại các tỉnh miền trung nơi có nhiều diện tích trồng bông lớn Kể từ khi chuyển đổi đến nay mặcdù còn gặp rất nhiều khó khăn, thách thức nhưng được sự quan tâm của Đảng và nhà nước thì Vinatex đã chứng tỏ được mình là một tập đoàn kinh tế đứng đầu trong lĩnh vực dệt may và đạt được những tiến bộ vượt bậc trong sản xuất kinh doanh, đăc biệt là trong lĩnh vực xuất khẩu. Với tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai đoạn 2001-2003 là 14.25%. Sang năm 2004 kim ngạch xuất khẩu của Vinatex đạt 900 tr USD , tăng khoảng 24% so với năm 2003. Bảng số 04: kết quả hoạt động xuất khẩu Năm Doanh thu(tỷ đồng) Kim ngạch xuất khẩu của Vinatex(tr.USD) Kim ngạch xuất khẩu của toàn ngành dệt may (tr.USD) Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của Vinatex/toàn ngành (%) 2001 7966.2 463.8 1975 23.48 2002 9914.6 541.0 2752 19.66 2003 12519.2 713.8 3630 19.66 2004 14905.7 900 4347 20.70 Nguồn : Tổng công ty dệt may Việt Nam Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng Vinatex đã đóng góp một phần rất lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may (chiếm từ 26%-27% tổng giá trị xuất khẩu toàn ngành).Trong Vinatex thì hoạt động xuất khẩu của các đơn vị thành viên cũng có những đóng góp lớn vào sự phát triển của tổng công ty, tạo ra một nguồn thu rấ lớn cho tổng công ty. Về hoạt động kinh doanh xuất khẩu thì với các thị trường truyền thống EU, Mỹ, và Nhật Bản. Năm qua, Tổng công ty gặp nhiều khó khăn về hạn ngạch (EU) và thị trường thu hẹp (Nhật Bản) với hai mặt hàng chủ lực: dệt kim và khăn bông. Tuy nhiên, công ty mẹ đã áp dụng mọi biện pháp để giữ chân khách hàng, tân dụng hạn ngạch giữ vững thị trường. Bằng sự chuẩn bị kĩ càng, khi thị trường Mỹ mở ra thì tập đoàn đã kịp thời khai thác có kết quả kim ngạch xuất khẩu vào Mỹ đã đạt được khoảng 200 triệu USD, chiếm 1/5 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam vào Mỹ, chiếm 30% kim ngạch xuất khẩu của Vinatex năm 2003. Năm 2003 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may đạt 2,7tỷ USD tăng 7,2% so với năm 2002 đạt mức tăng trưởng cao nhất trong năm 10 năm qua. Đáng chú ý là xuất khẩu sang thị trường Hông kông dã có bước tăng trưởng đáng kể, về kim ngạch xuất khẩu hàng dệt đạt 900 triệu USD chiếm 37,5% kim ngạch xuất khẩu sang Hồng Kông. Bên cạnh việc đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường đầy tiềm năng và khó tính như Mỹ, EU, Nhật Bản trong những năm gần đây nhiều công ty may trong nước đã chú trọng đến thị trường nội địa bằng việc xây dựng các thương hiệu công ty và thương hiệu sản phẩm hàng lấy lại thị trường trong nước một thời họ đã lãng quên. Mặc dù vào cuộc hơi muộn và đã có một thời để cho hàng may may mặc đại chúng của Trung Quốc chiếm lĩnh thị trường nội địa, nhưng trong hai năm gần đây VINATEX đã lấy lại thị trường nội địa vốn là của mình. Bên cạnh viêc mở rộng mạng lưới tiêu thụ hàng dệt may mang thương hiệu chung Vinatex, từng công ty thuộc Vinatex cũng đã định hướng, vượt lên xây dựng thương hiệu của riêng mình. Với thị trường dân số 80 triệu thị đây là chính thị trường đầy tiềm năng cho ngành may mặc trong nước và các công ty may cua Viantex vùng vẫy. Nhiều năm trước do quá mải mê với việc làm hàng gia công xuuất khẩu nên Vinatex cũng như các công ty may khác đã để trống và không coi trọng thị trường nội địa. Chính vì vậy, đã có một thời hàng may mặc cho tầng lớp bình dân tràn ngập hàng Trung Quốc và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Nhưng hiện nay đã khác, Vinatex có kế hoạch đang mở rộng và nỗ lực đẩy mạnh tiêu thụ các sản phẩm doanh nghiệp thành viên trên thị trường nội địa. Công ty kinh doanh hàng thời trang của Vinatex được giao nhiệm vụ mở rộng mạng lưới của hàng Vinatex và cùng với các công ty khác chấn giữ thị trường này. Cách đây ba năm ngay tư khi mở hai siêu thị bán hàng may mặc mang thương hiệu Vinatex đầu tiêu tại Hà nội va thành phố Hồ Chí Minh, các siêu thị này đã tiêu thu hút được sự chú ý của khách hàng. Có cửa hàng hiện nay có doanh thu mỗi ngày từ 60 - 100 triệu đồng. Hiện nay Vinatex đã mở được tổng cộng15 siêu thị tại các tỉnh thành trên cả nước và con số này còn lên tới hàng chục chi nhánh trong thời gian tới. Việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong nước cũng đồng nghiã với việc thương hiệu Vinatex và thương hiệu cùa doanh nghiệp may thành viên càng ngày càng có uy tín vơí người tiêu dùng. Nhiều công ty lớn thuộc Vinatex cũng đã chủ động xây dựng thương hiệu và mở rộng mạng lưới bán hàng trên thị trường nội địa. Điển hình trong số đó là những doanh nghiệp đi đầu như: may Việt Tiến, may Nhà Bè, may 10, may Phương Đông, .... Bên cạnh chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã phong phú thì may Việt Tiến được đánh giá là doanh nghiệp chịu chi nhất trong Vinatex việc xây dựng thương hiệu tại thị trường trong nước. Chỉ tính 6 tháng đầu năm 2004, doanh số tiêu thụ nội địa của Việt Tiến đã lên đến 92 tỉ đồng. May 10 cũng đoạt con số tiêu thụ nội địa trong 6 tháng hơn 43 tỉ đồng Bảng số 05: Phân tích nhóm - các đơn vị có doanh thu báo cáo cao nhất Năm 2003 Văn phòng TCT và các DN phụ thuộc +10 DNNN có doanh thu cao nhất Triệu USD % Tổng doanh thu của Tổng công ty Các văn phòng TCT + Các DNNN phụ thuộc 76,60 11% Công ty may Việt Tiến 74,30 11% Công ty Dệt Phong Phú 65,27 10% Công ty may Hà Nội 44,00 6% Công ty may Thành Công 41,68 6% Công ty Bông Việt Nam 39,13 6% Công ty Dệt Nam Định 30,60 4% Công ty Dệt Việt Thắng 27,27 4% Công ty May Nhà Bè 26,72 4% Công ty Dệt may Thắng Lợi 26,67 4% Công ty Dệt Nha Trang 23,71 3% Tổng cộng 10 DNNN có doanh thu cao nhất 475,95 70% Tổng doanh thu của TCT năm 2003 681,00 Nguồn: Tổng công ty dệt may Việt Nam( năm 2003) Mở rộng và chiếm lĩnh thị trường nội địa đang là mục tiêu và trách nhiệm của các doanh nghiệp dệt may trong nước hiện nay. 2.Sự chưa phù hợp của cơ cấu tổ chức với chiến lược kinh doanh khi tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - con. Bên cạnh những thành tựu to lớn mà may Vinatex đã đạt được từ sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý và chiến lược kinh doanh mới thì vẫn tồn tại nhưng khó khăn bất cập trong mô hình dẫn tới kết quả không như mong muốn trong hoạt động kinh doanh. Sự tham gia quản lý của công ty mẹ đối với công ty con phụ thuộc vào lượng vốn mà công ty mẹ có trong công ty con. Nên mức độ quản lý của công ty mẹ là khác với các công ty con. Nhưng đôi khi công ty mẹ không thể bao quát kiểm soát hết tất cả các hoạt đông của công ty con dẫn đến 1 số công ty con trong quá trình hoạt động thiếu vốn, máy móc thiết bị không đồng bộ, thiếu cán bộ quản lý giỏi và công nhân lành nghề dẫn từ tình trạng làm ăn không hiệu quả, năng xuất lao động thấp. Việc sản xuất của công ty mẹ lại cạnh tranh với các sản phẩm của công ty con trên thị trường là kết quả của việc quản lý có hệ thống và không lập kế hoạch cụ thể. Thực tế một số doanh nghiệp nhà nước hay công ty con quy mô lớn có lãi như công ty may Việt Tiến không muốn hay không cần các dịch vụ do công ty mẹ cung cấp và hoạt động theo sự lãnh đạo của công ty con mà các công ty mẹ được tham gia rất ít (mức độ sở hữu vốn thấp). Lúc đó có thể gặp một vài mâu thuẫn, bất đồng trong việc thực hiện kế hoạch để đạt được mục tiêu toàn ngành. Việc cơ cấu tổ chức theo mô hình công ty mẹ – con đòi hỏi những nhà quản lý phải có trình độ quản lý tốt để đảm bảo việc hoạch định chiến lược và kế hoạch cho các công ty con phải phù hợp để đảm bảo tính ăn khớp, phù hợp nhằm đạt mục tiêu chung của toàn ngành, nhưng cán bộ quản lý giỏi đang còn thiếu rất nhiều. Trong bối cảnh hiện nay thị trường xuất nhập khẩu ngày càng gặp khó khăn, chế độ hạn ngạch sắp được xoá bỏ đối với các nước nằm trong WTO thì ngành dệt may trong nước sẽ phải cạch tranh khốc liệt hơn để tồn tại. Chương III: Các giải pháp về cơ cấu tổ chức nhằm tăng cường sự phù hợp với chiến lược kinh doanh theo mô hình công ty mẹ – con của Vinatex. Để cơ cấu tổ chức thực sự phù hợp vơí chiến lược kinh doanh và đảm bảo các chiến lược kinh doanh đó sẽ thành công thì Vinatex nên có một vài sự thay đổi sau. Về thị trường: củng cố mối quan hệ với các nhà nhập khẩu chiến lược, có mối quan hệ với nhiều đơn vị trong tập đoàn kết hợp với việc đẩy mạnh công tác thiết kế thời trang và tăng cường bán vải cho may xuất khẩu. Xây dựng thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp mạnh trong tập doàn. Mở rộng mạng lưới bán lẻ của Vinatex đồng thời xây dựng thương hiệu sản phẩm của Vinatex tại thị trường nội địa. Chuyên nghiệp hoá đội ngũ và đẩy mạnh hoạt động các hội chợ thời trang, hội chợ thiết bị công nghệ, xuất khẩu hàng dệt may. Củng cố các văn phòng đại diện hiện có tại New York, Osaca, London, và liên kết với các đối tác mở thêm tại Đức, Arhentina, úc, ... Để phát triển thị trường mới. Về đầu tư tổ chức khai thác hiệu quả các dự án để đầu tư khai thác hết khả năng các thiết bị hiện có nghiên cứu và thực hiện mạnh hơn điều động thiết bị trong nội bộ tập đoàn để thực hiện chuyên môn hoá hợp tác hoá. Công tác tổ chức thực hiện sắp xếp doanh nghiệp thành viên đúng tiến độ. Cổ phần hoá trong toàn bộ công ty may trừ công ty Việt Tiến, kết hợp với cải thiện cơ cấu vốn và sắp xếp lại tổ chức và nhân sự cùng với việc cổ phần hoá các đơn vị hoạt động kém hiệu quả hiện nay. Chuyển đổi công ty TNHH một thành viên: công ty dệt Vĩnh Phú, công ty dệt kim Đông Xuân, công ty dệt Mùng 8 Tháng 3, công ty dệt Nam Định. Chuyển đổi mô hình công ty mẹ – con: công ty dệt may Hà Nội, công ty dệt Phong Phú, công ty dệt thành Công... Sắp xếp lại các đơn vị hoạch toán phụ thuộc của công ty mẹ Vinatex nghiên cứu tổ chức củng cố và định biên bộ máy văn phòng công ty mẹ Vinatex. Công tác cán bộ thực hiện mạnh hơn các công tác quản lý chế độ theo quy chế hiện hành, đẩy mạnh các chương trình đào tạo coi đay là giải pháp chính để tạo nguồn cán bộ có năng lực. Cải tiến công tác quản lý đào tạo để nâng cao chất lượng công tác đào tạo sát với yêu cầu thị trường. Khi có sự xung đột về quyền lợi thì quyền lợi của mỗi đơn vị thành viên phải được đặt trên quyền lợi của TCT. Công ty mẹ cần thuyết phục các công ty con thông qua đại diện trong HĐQT thay vì áp đặt quan điểm của mình. Công ty mẹ câng áp dụng phương châm hai bên cùng có lợi, theo đó các công ty con được chua sẻ, hưởng lợi thông qua việc tăng cường hợp tác với TCT. Trong trường hợp mâu thuẫn về quyền ông thể giải quyết được trông qua thoả thuận song phương, công ty mẹ có thể bán cổ phần của mình hoặc mua lại cổ phần của các cổ đông thiểu số. Vai trò của công ty mẹ là thúc đẩy và khuyến khích sự hợp tác, đồng thời chia sẻ việc thực hiện các mục tiêu chiến lược chứ không phải là áp đặt mong muốn của mình. Kết luận Trong xu uận thế hội nhập, phân công lao động quốc tế và cách mạng hoá sản xuất mạnh mẽ, cơ chế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh đã mở ra cho Vinatex rất nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng đặt Vinatex đứng trước rất nhiều khó khăn, thử thách. Do vậy, việc hoàn thiện và đổi mới cơ cấu tổ chức và có chiến lược phát triển đồng bộ là vấn đề được đặt nên hàng đầu và mang ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của đất nước, Vinatex đã có những bước tiến quan trọng trong mọi lĩnh vực. Đặc biệt là thay đổi cơ cấu tổ chức và xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp trong thời kỳ mới nên đã đạt được sự hiệu quả trong kinh doanh và vươn lên là một trong những doanh nghiệp Nhà nước hoạt động hiệu quả Danh mục tài liệu tham khảo I.Danh mục sách: 1.Nguyễn Thị Hường, PGS – TS (2003), giáo trình Kinh doanh quốc tế, NXB Lao động xã hội. 2.Nguyễn Thị Hường, PGS – TS (2004), giáo trình Quản trị dự án và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài – FDI , NXB Thống kê. 3.Lê Hồng Hạnh, PGS – TS (2004), Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước. Những vấn đề về lý luận và thực tiễn, NXB Chính trị quốc gia. 4.Quốc hội Nhà nước CHXHCNVN (1998), Luật doanh nghiệp Nhà nước, NXB Chính trị quốc gia. II. Danh mục báo: 1.Lê Quốc Ân (2003), ngành dệt may Việt Nam cạnh tranh bằng giá trị gia tăng, tạp chí Thương mại số 32/2003. 2.Kim Hiền (2004), Ngành dệt may Việt Nam chuẩn bị cho thời kỳ hậu quota?, tạp chí Thương Mại số 3+4+5/2004. III.Danh mục bài trên trang Web Vinaseek: 1.Dệt may có tập đoàn. 2.Dệt may không quên thị trường nội địa. 3.Hỗ trợ dệt may địa phương, Vinatex đẩy mạnh liên doanh liên kết và đầu tư. 4.Tái cơ cấu Tổng công ty Nhà nước 5.Vinatex liên kết sản xuất hàng may xuất khẩu IV.Tài liệu thực tế của Tổng công ty dệt may Việt Nam Danh mục tài liệu tham khảo 1. Quá trình Quản trị dự án và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngaòi FDI Chủ biên: PGS - TS Nguyễn Thị Hường. Nhà xuất bản Thống kê - năm 2004. 2. Giáo trình Kinh doanh QT. Chủ biên: PGS - TS Nguyễn Thị Hường Nhà xuất bản Lao động xã hội - năm 2003 3. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Tác giả: Garry D. Smith Danny R.AR NoLD BoBBy G. BIZZELL 4. Thời báo kinh tế Sài Gòn. Mục lục