Đề tài Sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch

Sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hoá hiện đại hoá. Nhà nước Việt Nam xác định du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước đem lại hiệu quả kinh tế xã hội, góp phần nâng cao dân chí, tạo công ăn việc làm, mở rộng giao lưu và hội nhập với các nước. Cùng với sự bùng nổ và phát triển như vũ bão của khoa học – kỹ thuật – công nghệ tiên tiến, năng suất lao động đã tăng cao, thu nhập của người lao động ngày càng khá hơn, cuộc sống của nhân dân từng bứơc được cải thiện và nâng lên rõ rệt, trình độ dân trí ngày càng phát triển. Song học tập và lao động càng nhiều thì nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí càng ngày gia tăng, và đồng nghĩa với nó đó chính là đòi hỏi các Doanh nghiệp cần phải đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong thực tế, các Doanh nghiệp du lịch tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình luôn gắn liền, chịu sự ảnh hưởng và tác động của môi trường kinh doanh. Để tồn tại và phát triển nhiệm vụ đặt ra cho Doanh nghiệp cần phải chuyên môn hoá đội ngũ lao động, tạo ra sự ăn khớp trong guồng máy hoạt động chung của Doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và đem lại lợi nhuận cho Doanh nghiệp. Muốn vậy, mỗi lao động trong Doanh nghiệp cũng giống như những linh kiện trong cùng một bộ máy cũng cần phải sắp xếp, bố trí và sử dụng sao cho thật hợp lý, đúng nhiệm vụ, chức năng thì bộ máy đó mới có thể vận hành trơn tru được. Vì thế, việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả là một vấn đề quan trọng và cần thiết đối với mỗi Doanh nghiệp. Từ tính cấp thiết đó, công ty cổ phần du lịch Bưu điện nhận thấy rằng trong quá trình kinh doanh, việc bố trí và sủ dụng nguồn nhân lực của công ty ngoaì những mặt đạt được có hiệu quả vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải có giải pháp mới. Mục đích của Doanh nghiệp về vấn đề bố trí và sử dụng nguồn nhân lực là phải đảm bảo nguyên tắc “đúng người đúng việc” nhằm đạt được mục đích là nâng cao năng suất lao động và tái sản xuất sức lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực sở trường của từng cá nhân lao động, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn say mê lao động, sáng tạo trong công việc. Bên cạnh đó, Doanh nghiệp mới đi vào hoạt động trong khoảng thời gian chưa dài, công ty còn đang trong giai đoạn kiện toàn bộ máy tổ chức vì vậy việc bố trí và sử dụng lao động trong công ty còn nhiều bất cập, cấp thiết cần có giải pháp giải quyết nhanh chóng. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là việc bố trí và sử dụng lao động trong Doanh nghiệp du lịch để từ đó hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nguồn lao động. - Phạm vi nghiên cứu trong phạm vi của một công ty (công ty cổ phần du lịch Bưu điện). Từ các số liệu trong khoảng thời gian nhất định nhằm đặt ra phương hướng cho giai đoạn tới. - Phương pháp nghiên cứu thông qua các tài liệu tham khảo và các số liệu, bảng biểu của công ty, từ đó kết hợp giữa phương pháp phân tích, trình bày và phương pháp thống kê để làm nổi bật vấn đề. Mục tiêu của đề tài Từ sự nghiên cứu đặc điểm của công tác bố trí sử dụng nguồn lao động trong Doanh nghiệp nói chung và trong công ty du lịch Bưu điện nói riêng để đi đến các giải pháp, nhằm phát huy các điểm tốt và loại bớt một số mặt hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực. + Nghiên cứu các cơ sở lý luận về công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp du lịch. + Nghiên cứu thực trạng vấn đề sử dụng và bố trí lao động trong công ty du lịch Bưu điện. + Đề ra nhưng giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nguồn lao động trong công ty trong giai đoạn mới. Kết cấu chuyên đề: Chương I: Cơ sở lý luận của công tác bố trí sử dụng lao động trong Doanh nghiệp du lịch. Chương II: Thực trạng về công tác tổ trí và sử dụng lao động tại công ty cổ phần du lịch Bưu điện Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bố trí và sử dụng lao động Chuyên đề này chắc hẳn không thể tránh khỏi những thiếu sót và chưa thể nghiên cứu một cách sâu sắc về công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực. Vì vậy, tác giả rất mong có sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo và của các bạn đọc giả để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin được chân thành cảm ơn các bác, các cô, chú trong công ty cổ phần du lịch Bưu điện, các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại, và đặc biệt là sự hướng dẫn trực tiếp của thầy giáo đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH. 1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH. 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của lao động trong Doanh nghiệp du lịch. a. Các khái niệm về lao động Lực lượng lao động được hiểu là một bộ phận của nguồn lao động, bao gồm những người trong độ tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp, song có nhu cầu tìm việc làm. Lao động là một hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi những vật thể tự nhiên phù hợp với yêu cầu của mình. Lao động là sự vân động của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải, là sự kết hợp sức lao động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm có lao động sống (lao động hiện tại) và lao động vật hoá (lao động trong quá khứ). Lao động vật hoá chính là lao động kết tinh trong sản phẩm của các quá trình lao động trước. Lao động trong kinh doanh du lịch là bô phận cấu thành của lao động xã hội nói chung, được hình thành và phát triển trên cơ sở sự phát triển của lực lượng sản xuất và phân công lao động xã hội. Do đó, nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã hội. Tuy nhiên kinh doanh du lịch là một lĩnh vực kinh doanh có đặc trưng riêng, cho nên lao động trong doanh nghiệp du lịch cũng có một số đặc trưng khác nhau. b.Đặc điểm của lao động trong Doanh nghiệp du lịch. - Lao động trong kinh doanh du lịch mang tính chất lao động dịch vụ gồm lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất, trong đó lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn. Lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm. - Mức độ chuyên môn hoá trong kinh doanh du lịch rất cao, tính chuyên môn hoá tạo ra do nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau. Chuyên môn hoá tạo ra sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề, do vậy cho phép nâng cao chất lượng phục vụ, tiết kiệm chi phí, thời gian, tạo ra năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây chuyền đến các bộ phận khác trong toàn bộ hệ thống làm cho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào nhau. Điều này có thể gây khó khăn trong việc thay thế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận vì có thể làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp với đối tượng lao động. Đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thế bằng cách xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có kết hợp đồng bộ trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh - Thời gian làm việc của người lao động trong du lịch mang tính chất thời điểm, thời vụ phụ thuộc vào nhu cầu của khách du lịch, do đó thời gian làm việc trong kinh doanh du lịch không giới hạn, 24/24h, 365 ngày/năm. Vì vậy, trong kinh doanh du lịch thường tổ chức lao động theo ca kíp để đảm bảo duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên. Bên cạnh đó để tiết kiệm chi phí lao động trong kinh doanh du lịch cũng thường xuyên sử dụng lao động hợp đồng, tuy nhiên việc sử dụng hợp đồng lao động trong du lịch dẫn đến chất lượng phục vụ giảm và ngoài mùa vụ du lịch người lao động ít có điều kiện kiếm việc làm khác. - Cường độ làm việc của lao động du lịch tương đối cao, đồng thời còn phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường lao động phức tạp. Vì lao động trong kinh doanh du lịch chủ yếu là lao động trực tiếp, tức là tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Có nhiều đối tượng khách khác nhau, để làm hài lòng khách trước hết nhân viên phải khéo léo, linh hoạt trong những tình huống mà người ta khó có thể lường hết được, phải luôn giũ nét mặt niềm nở, phải có sức chịu đựng cao. Người lao động còn phải chịu áp lực từ phía xã hội do quan niệm về nghề nghiệp từ phía gia đình, do yêu cầu cao của công việc về mặt thời gian - Lao động du lịch nói chung đòi hỏi có trình độ nghiệp vụ cao, trình độ ngoại ngữ tốt, có ngoại hình ưa nhìn. Ngoài ra tuỳ theo chức năng của từng bộ phận mà lao động cần có trình độ hiểu biết riêng. Nói tóm lại, tất cả những đặc điểm của lao động trong kinh doanh du lịch nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lường chất lượng của sản phẩm du lịch vì nó tác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động trong đơn vị du lịch. c. Vai trò của lao động trong doanh nghiệp du lịch - Lao động trong kinh doanh du lịch sẽ quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ. Vì chất lượng sản phẩm du lịch là chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong kinh doanh du lịch yếu tố con người luôn được coi trọng, bởi những lĩnh vực khác có thể thay thế lao động bằng máy móc còn kinh doanh du lịch thì không thể. Trong kinh doanh du lịch luôn có sự tiếp xúc giữa nhân viên và khách hàng, vì vậy chất lượng sản phẩm dịch vụ được hình thành chủ yếu thông qua quá trình phục vụ. Những yếu tố thuộc về trình độ chuyên môn, khả năng giao tiếp, sự nhiệt tình trong công việc... càng cao thì sản phẩm du lịch cũng sẽ được đánh giá là có chất lượng. Một doanh nghiệp du lịch nếu có được đội ngũ nhân viên phục vụ tốt, luôn biết trau dồi kiến thức chuyên môn nghiệp vụ nhằm đáp ứng nhu cầu tối đa của khách, luôn hiểu được tâm lý khách để có thể đưa ra sản phẩm phù hợp và linh hoạt giải quyết những vấn đề phát sinh sẽ giúp doanh nghiệp thu hút khách và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Lao động trong doanh nghiệp du lịch chủ yếu là lao động sống. Đây là lực lượng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào sự sáng tạo trong lao động. Sản phẩm du lịch là sản phẩm dịch vụ và một trong ngững sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ với sản phẩm hàng hoá thông thường là sản phẩm dịch vụ rất dễ bị sao chép và bắt trước. Sản phẩm hang hóa thường được sản xuất theo công thức, rất khó sao chép nếu không có sự hiểu biết về quy trình kỹ thuật sản xuất và nguyên liệu. Hầu hết các dịch vụ do ngành du lịch cung cấp đều có thể bị bắt chước. Sản phẩm du lịch có sức cạnh tranh và hấp dẫn hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự độc đáo, khác biệt. Vì thế mà sự sáng tạo của lao động trong kinh doanh du lịch sẽ luôn tạo ra sức sống mới cho sản phẩm. - Trong kinh doanh lữ hành, sản phẩm là những chương trình du lịch( tồn tại chủ yếu ở dạng vô hình ) chất lượng của nó được đánh giá qua sự cảm nhận của khách đối với chương trình du lịch đó. Nhưng mỗi loại khách lại có những nhu cầu và sự cảm nhận khác nhau đối với từng chương trình du lịch cụ thể. Chỉ có con người mới đáp ứng được những thay đổi đó, khoa học kỹ thuật không đóng vai là lực lượng sản xuất chủ yếu như các nghành khác được. Vì vậy đội ngũ lao động được coi là yếu tố cạnh tranh, yếu tố hấp dẫn đối với khách du lịch - Lực lượng lao động cũng góp phần nâng cao năng suất lao động nhờ việc sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị từ đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Sự cần thiết và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực a. Khái niệm Cho đến nay tồn tại nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Về mặt tổng quát, có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực như sau: Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. b. Sự cần thiết Ngày nay, các công ty xí nghiệp chịu sự tác động bởi một môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường tổ chức lực lượng lao động một cách có hiệu quả. Đối với mỗi Doanh nghiệp du lịch thì nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả các yếu tố nguồn lực khác của Doanh nghiệp. Bởi vì, chính con người là chủ thể tiến hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu của Doanh nghiệp. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, do đó các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển tài nguyên đó. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng vì mọi hoạt động quản trị trong Doanh nghiệp suy cho đến cùng đều là quản trị yếu tố con người, là yếu tố năng động nhất trong hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, công tác quản trị nhân lực và hiệu quả kinh doanh có mối quan hệ thuận chiều. Nếu tổ chức lao động có hiệu quả thì sẽ tăng hiệu quả kinh doanh, và ngược lại nếu tổ chức lao động kém hiệu quả thì sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải tiến hành cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Điều này đòi hỏi công tác quản trị nhân lực có nhiệm vụ đào tạo nhân viên theo kịp với đà phát triển rất nhanh của tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này yêu cầu phải có thêm nhân viên mới có khả năng, đòi hỏi phải tuyển mộ thêm. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình, phải sắp xếp lại lực lượng dư thừa. Mặt khác, trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lực lượng lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc cho nghỉ việc, giảm phúc lợi… Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty cần tuyển thêm người có trình độ, phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Tóm lại, muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực là mang tính chất quyết định. c. Vai trò Công tác quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp có những vai trò chính đối với đội ngũ lao động của Doanh nghiệp như sau: - Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của Doanh nghiệp: Thông qua tính tối ưu của việc xác định số lượng lao động và chất lượng lao động, đáp ứng nhu cầu nhân lực phù hợp với quy mô, loại hình và đặc điểm hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, đảm bảo tính năng động nhậy bén trong kinh doanh… sẽ thể hiên hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong Doanh nghiệp. Xu hướng hiện nay trong công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng có nhiều Doanh nghiệp quan tâm hơn đến chất lượng đội ngũ lao động, họ coi đó là nguồn lực mũi nhọn quyết định lợi thế canh tranh của Doanh nghiệp. - Tạo điều kiện cho người lao động cống hiến và thoả mãn nhu cầu của họ trong quá trình làm việc: Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ của người lao động trong Doanh nghiệp là một vấn đề héet sức quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu làm tốt công tác này sẽ có vai trò kích thích, động viên người lao động lám việc hết sức mình, thực sự gắn bó với Doanh nghiệp với trạng thái “hưng phấn”, do đó sẽ tại ra năng suất chất lượng và hiệu quả công tác cao và ngược lại sẽ gây nên trạng thái “ức chế” kìm hãm người lao động trong quá trình làm việc, Nhà quản trị nhân sự cần lưu ý rằng, nhu cầu của người lao động không chỉ duy nhất là lợi ích kinh tế mà còn bao gồm cả nhu cầu được thoả mãn về tinh thần, về xu hướng phát triển và kể cả nhu cầu được tôn trọng. - Góp phần giáo dục con người mới, tạo ra đội ngũ lao động có trình độ, nhận thức và làm việc vì lợi ích xã hội chứ không phải chỉ vì lợi ích riêng của cá nhân mình. 1.1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực Công tác quản trị nhân lực bao gồm 6 nội dung chủ yếu: a. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên rất quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân sự cần thiết cho Doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai. Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp du lịch bao gồm các nội dung chủ yếu sau: - Xác định nhu cầu lao động (tăng hay giảm) trong từng thơì kỳ kinh doanh của Doanh nghiệp. Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, về chất lượng, chế độ đãi ngộ, mức độ trách ngiêm và khả năng phát triển (nếu có thể)… của từng chức danh đó. - Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu càu lao động đã dự kiến. Chú ý xác định nguồn cung ứng nhân sự và khả năng thuyên chuyển nhân sự khi cần thiết. - Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động xảy ra. b. Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp du lịch đó là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp với chức danh cần tuyển dụng. Tuyển dụng nhân sự trước hết phải căn cứ vào mức độ nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận trong Doanh nghiệp và đặc điểm của từng công việc, ứng với tình hình thực tế của Doanh nghiệp và tình hình lao động thực tế tên thị trường lao động sau đó ra quyết định tuyển dụng. Mục đích của việc tuyển dungh nhân sự trong Doanh nghiệp du lịch là nằm tạo ra một đội ngũ lao động cần thiết và kịp thời đáp ứng hợp lý nhu cầu nhân lực trong từng bộ phận ở từng thời điểm khác nhau trong tién trình kinh doanh của Doanh nghiệp. Nguồn cung cấp nhân sự cho Doanh nghiệp du lịch chủ yếu từ các nguồn như : Các tổ chức đào tạo ngành du lịch (các trường Đại học có đào tạo chuyên ngành du lịch, các trường cao đẳng, trung cấp và dạy nghề du lịch…), các văn phòng giới thiệu việc làm, các nhân viên đang làm việc ở các Doanh nghiệp du lịch khác có nhu cầu chuyển công tác… Qui trình tuyển dụng bao gồm các bước sau: - Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng. - Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển . - Phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề. - Kiểm tra sức khoẻ. - Ra quyết định tuyển dụng. c. Bố trí và sử dụng nhân viên Sau mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân sự để tạo cho Doanh nghiệp một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng vơí nhiệm vụ được giao. Song hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động đó lại phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề bố trí và sử dụng nhân sự có hợp lý hay không. Mục đích của việc bố trí và sử dụng nhân sự là nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn cho nhân viên trong suốt quá trình làm việc. Do vậy, đòi hỏi các nhà quản trị nhân sự của Doanh nghiệp phải biết cách tổ chức, sắp xếp, điều chỉnh một cách hợp lý để tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của Doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. d. Đánh giá nhân viên Việc đánh giá nhân viên trong Doanh nghiệp là nhằm mục đích đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên trong từng thời kỳ nhất định (tháng, quý, năm). Thông qua công việc đánh giá Doanh nghiệp có thể xác định được năng suất lao động của từng nhân viên và mức độ cố gắng của họ trong công việc để dựa trên cơ sở đó Doanh nghiệp sẽ đưa ra các quyết định cụ thể như: khen thưởng hay kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển… Để đánh giá nhân viên Doanh nghiệp du lịch có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, và mỗi phương pháp đều có ưu điển và hạn chế nhất định, nhưng việc áp dụng phương pháp nào thì cũng phải đạt được mục đích chính là động viên nhân viên làm việc tốt hơn trên cơ sở khuyến khích tích cực, ngăn ngừa hành vi tiêu cực đem lại hậu quả xấu cho Doanh nghiệp. e. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong kinh doanh du lịch, do sự thay đổi của các yếu tố môi trường du lịch, đặc biệt là sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ và sự biến động của nhu cầu khách hàng ngày càng cao, nên đòi hỏi đội ngũ lao động của Doanh nghiệp phải thường xuyên nâng cao trình độ quản trị, tay nghề, nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn, giao tiếp, ứng xử… để bắt kịp và cập nhật những thông tin và kiến thức mới. Bởi vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với quá trình phát triển của Doanh nghiệp. Mục đích của công tác này là nhằm trang bị cho đội ngũ lao động của Doanh nghiệp những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho mỗi lao động trong từng bộ phận để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Do vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp không chỉ là những công việc nhất thời dành cho nhân viên mới, mà nó còn phải là một hoạt động thường xuyên, thu hút toàn thể nhân viên tham gia, từ lao động cấp quản trị đến lao động thừa hành trong Doanh nghiệp, hướng tới mục tiêu chung của Doanh nghiệp. g. Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự thể hiện ở sự quan tâm của lãnh đạo Doanh nghiệp đối với người lao động, từ việc xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm tới cá nhân người lao động và gia đình họ… Trên cơ sở đó tạo nên một bầu không khí hoà thuận, gắn bó và tôn trọng lẫn nhau vì mục tiêu chung của Doanh nghiệp. Người lao động là một nhân tố động (yếu tố tâm lý), do vậy người lao động luôn quan tâm đến sự đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần mà họ được hưởng so với những cống hiến của họ cho Doanh nghiệp. Điều này đặt ra cho cấp lãnh đạo cần phải giải quyết mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ một cách hợp lý và hiệu quả. Công tác đãi ngộ nhân sự của Doanh nghiệp tốt sẽ góp vai trò quan trọng trong việc khuyến khích sự say mê, hứng thú, sáng tạo lao động của người lao động, đó cũng là đòn bẩy hiệu quả trong việc tăng năng suất lao động. 1.2. CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH 1.2.1. Vị trí và vai trò của công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực Bố trí và sử dụng lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Ngoài mục tiêu chung như các yếu tố nguồn lực khác của doanh nghiệp, công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp còn nhằm các mục tiêu cụ thể như : - Tối thiểu hoá chi phí lao động trên cơ sở nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, dịch vụ hướng tới nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. - Tạo ra động lực, kích thích sự hứng thú, hăng say trong lao động. - Làm cho người lao động thực sự được tôn trọng, nhằm phát triển những khả năng tiềm tàng và thoả mãn các nguyện vọng chính đáng của họ. Bố trí và sử dụng lao động có hợp lý hay không sẽ quyết định hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động. Để đạt được điều đó, các nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu công tác bố trí và sử dụng lao động là hết sức cần thiết: - Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi hình thức tổ chức hiện nay. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. - Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học biết cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao hiệu quả tổ chức, chất lượng công việc. 1.2.2. Nội dung của công tác bố trí và sử dụng lao động a. Xác định định mức lao động Định mức lao động được hiểu là lượng lao động sống hợp lý để tạo ra một đơn vị sản phẩm hay để hoàn thành một nghiệp vụ công tác nào đó để phục vụ một lượng khách hàng trong những điều kiện nhất định. Định mức lao động trong doanh nghiệp du lịch có thể được biểu hiện bởi số lượng sản phẩm (hay mức doanh thu hoặc số lượng khách) đối với một nhân viên hay một bộ phận công tác trong thời gian nhất định Có nhiều cách phân loại định mức lao động khác nhau như sau: - Theo đặc điểm nghề nghiệp: có định mức phục vụ buồng, định mức phục vụ bàn, định mức chế biến món ăn.. . - Theo trình độ chuyên môn: có định mức lao động cho nhân viên bậc 1, bậc 2, bậc 3... đối với từng nghề nghiệp khác nhau. - Theo mức quản lý: Có định mức nghành (hay còn gọi là định mức chuẩn), định mức doanh nghiệp Để xác định định mức lao động, các doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp khác nhau như: phương pháp thống kê- kinh nghiệm, phương pháp phân tích... Khi xác định định mức lao động, cần tính đến các nhân tố ảnh hưởng đến định mức lao động như: yếu tố công cụ và điều kiện lao động, trình độ chuyên môn (tay nghề), vị trí kinh doanh, yếu tố tâm sinh lý của người lao động... b.Tổ chức lao động và công việc Tổ chức lao động và công việc trong doanh nghiệp là việc sắp xếp đội ngũ lao động của doanh nghiệp phù hợp với từng loại cộng việc, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và tạo động lực kích thích người lao động Tổ chức và sắp xếp công việc bao gồm những nội dung chủ yếu sau: - Phân công lao động: Đó là hình thức giao việc cho cá nhân hay một bộ phận lao động nào đó trong doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp du lịch, có thể thực hiện giao việc dưới hình thức khoán. Tuỳ theo quy mô và loại hình doanh nghiệp có thể thực hiện khoán đối với từng cá nhân, từng bộ phận. Tuy nhiên, do đặc thù của hoạt động kinh doanh du lịch, để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và chất lượng phục vụ khách hàng, cần kết hợp giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Điều đó vừa góp phần phục vụ khách hàng tốt hơn vừa tiết kiệm lao động cho doanh nghiệp. Tuy vậy, cần lưu ý rằng, trong kinh doanh du lịch nói chung, hợp tác lao động chỉ thực sự có hiệu quả khi các nghiệp vụ càng gần nhau càng tốt. Mặt khác, cần chú trọng tới vấn đề chuyên môn hoá lao động nhằm nâng cao kỹ năng, kỹ xảo của nhân viên, tạo ra lao động có tay nghề giỏi. - Xác định quy chế làm việc: Quy chế làm việc là sự quy định thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý đối với người lao động và các quy định khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp. Xác định quy chế làm việc cho người lao động phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp, luật pháp hiện hành và khả năng làm việc lâu dài của bản thân người lao động … - Tổ chức chỗ làm việc: Chỗ làm việc là phần diện tích và không gian đủ để cho một hoặc một nhóm người lao động làm việc. Như vậy, một chỗ làm được coi là hợp lý khi nó đảm bảo có đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trí trang thiết bị, dụng cụ, nguyên liệu thành phẩm ... Đồng thời phi đảm bảo phần không gian để cho người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động như: thông hơi, thông gió, chiếu sáng, vệ sinh môi trường .. . Nghĩa là, tuỳ tính chất của mỗi công việc cụ thể mà tổ chức chỗ làm việc cho phù hợp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH BƯU ĐIỆN. 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty du lịch Bưu điện. Sau hơn 10 năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, ngoài việc tập trung chỉ đạo hiện đại hoá mạng lưới Bưu chính- Viễn thông - Tin học; Lãnh đạo ngành Bưu điện còn rất quan tâm tới các chính sách xã hội, trong đó có việc đầu tư xây dựng một số khách sạn, nhà nghỉ để chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên chức Bưu điện. Từ khi có Nghị định 59/CP ngày 3-10-1996 của Chính phủ ban hành Quy chế quản lý tài chính, hạch toán kinh doanh và một số qui định về quản lý kinh doanh khách sạn đối với doanh nghiệp Nhà nước thì việc giao cho các Bưu điện tỉnh quản lý khai thác các khách sạn, nhà nghỉ theo cơ chế bao cấp không còn phù hợp. Ngày 19-8-1998, Tổng cục Bưu điện, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, thường vụ công đoàn Bưu điện Việt Nam đã ban hành Nghị quyết liên tịch số 3773/NQ-LT trong đó có thống nhất chủ trương thành lập Công ty để quản lý kinh doanh có hiệu quả hệ thống các khách sạn Bưu điện đã và đang đầu tư xây dựng tại các khu du lịch trong cả nước. Ngày 24/11/1999 Tổng giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam có quyết định số 3429/QĐ-TCCB thành lập Ban đề án quản lý công trình phúc lợi Bưu điện với nhiệm vụ xây dựng Đề án thành lập Công ty. Ngày 11/5/2001, Hội đồng quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã có quyết định số 164/QĐ-TCCB-LĐ/HĐQT phê chuẩn đề án thành lập Công ty. Ngày 27/7/2001, các cổ đông sáng lập đã họp thông qua danh sách, tỷ lệ góp vốn, Điều lệ và các vấn đề liên quan đến việc triển khai hoạt động kinh doanh của Công ty. Ngày 30/8/2001, Công ty đã được Phòng đăng ký kinh doanh- Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. - Công ty cổ phần du lịch Bưu điện đã chính thức đi vào hoạt động lấy tên giao dịch là : “Công ty cổ phần du lịch Bưu điện”. Tên giao dịch quốc tế : “Postal tourism joint stock company”. Tên viết tắt : P.T.J.S.C. Đặt trụ sở chính tại 26 Láng Hạ, Hà Nội. Ngành Bưu điện có cơ sở ở khắp các địa phương, là điều kiện để công ty liên kết, làm hệ thống đại lý phục vụ kinh doanh du lịch. Tuy mới bước vào lĩnh vực kinh doanh du lịch được 2 năm nhưng công ty cũng đã đạt được những thành công bước đầu, doanh thu tăng đều qua mỗi năm. Các cổ đông sáng lập Công ty Căn cứ Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty ngày 27/7/2001, Vốn điều lệ Công ty là 120.000.000.000 đồng (một trăm hai mươi tỷ đồng). Danh sách các cổ đông sáng lập Công ty gồm: 1) Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam: Góp 73.58% vốn điều lệ bằng tài sản và bằng tiền, tương ứng với 88.300.000.000 đồng (tám mươi tám tỷ ba trăm triệu đồng) chiếm 830.000 cổ phần. 2) Công ty Cổ phần cáp và vật liệu viễn thông: Góp 2,5% vốn điều lệ, tương ứng với 3.000.000.000 đồng (ba tỷ đồng) chiếm 30.000 cổ phần. 3) Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện: Góp 2,45% vốn điều lệ, tương ứng với 2.940.000.000 đồng (hai tỷ chín trăm bốn mươi triệu đồng) chiếm 29.400 cổ phần. 4) Công ty Vật tư Bưu điện I: Góp 0,82% vốn lệ, tương ứng với 980.000.000 đồng (chín trăm tám mươi triệu đồng) chiếm 9.800 cổ phần. 5) Công ty Tư vấn Xây dựng và Phát triển Bưu điện: Góp 0,82% vốn điều lệ, tương ứng với 980.000.000 đồng (chín trăm tám mươi triệu đồng) chiếm 9.800 cổ phần. 6) Công ty Vật tư Bưu điện II: Góp 0,82% vốn điều lệ, tương ứng với 980.000.000 đồng (chín trăm tám mươi triệu đồng) chiếm 9.800 cổ phần. Tổng số vốn góp của 06 cổ đông sáng lập là 80,17% vốn điều lệ, tương ứng với 96,200,000,000 đồng (chín mươi sáu tỷ, hai trăm triệu đồng) 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty du lịch Bưu điện. a. Sơ đồ bộ máy: Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Ban Giám Đốc Trung tâm lữ hành Phòng kế hoạch và đầu tư Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Khách sạn Bưu điện Hạ Long Khách sạn Bưu điện Sầm Sơn Khách sạn Bưu điện Tam Đảo Khách sạn Bưu điện Cửa Lò Khách sạn Bưu điện Vũng Tàu Ban kiểm soát Trung tâm thương mại và dịch vụ du lịch Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Trong mô hình trên: Mũi tên nét liền thể hiện mối quan hệ chỉ đạo Mũi tên nét rời thể hiện mối quan hệ phối hợp b. Chức năng, nhiệm vụ: Xây dựng, phát triển, quản lý, kinh doanh khách sạn và các dịch vụ bổ sung khác, bảo toàn và phát triển các nguồn vốn. Chấp hành pháp luật của nhà nước, các quy định của ngành Bưu điện, hoạt động theo luật Doanh nghiệp và điều lệ của công ty, kinh doanh đúng những ngành nghề đã đăng ký, quản lý, sử dụng vốn, tài sản, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực để kinh doanh có hiệu quả, thực hiện quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường, an ninh, quốc phòng, chế độ quản ký tài chính, chế độ báo cáo thống kê, kế toán, các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của bộ luật lao động, nộp thuế và các khoản ngân sách theo quy định của nhà nước. Sử dụng, định đoạt tài sản của công ty, lựa chọn ngành nghề, địa bàn, hình thức đầu tư, liên doanh, liên kết góp vốn vào Doanh nghiệp khác, tự chủ kinh doanh, chủ động tìm kiếm thị trường, khách hàng, chọn hình thức và cách thức huy động vốn, tuyển chọn, sử dụng lao động. Chấm dứt hợp đồng lao động, kỷ luật theo bộ luật lao động, phân phối lợi nhuận trả lương, thưởng lập và sử dụng các quỹ theo điều lệ của công ty và các quyền khác do pháp luật quy định. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp. Năm 2003 là năm Du lịch Việt nam có nhiều chương trình du lịch lớn như năm du lịch Hạ Long, 100 năm Sa Pa, lễ hội du lịch đồng bằng sông Cửu Long, liên hoan du lịch Hà Nội, 110 năm Đà Lạt… nhưng cũng là năm ngành du lịch thực sự trải qua những thử thách cam go do tình hình thế giới bất ổn đặc biệt là dịch bệnh SARS hoành hành đã làm ảnh hưởng nặng nề đến du lịch Việt nam nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh nói riêng. Nằm trong bối cảnh chung của toàn ngành du lịch, hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần du lịch Bưu điện cũng gặp nhiều khó khăn nhưng với sự quan tâm giúp đỡ chỉ đạo sát sao của HĐQT cùng với sự nỗ lực cố gắng của Lãnh đạo và CBCNV hoạt động kinh doanh của Công ty cũng đã đạt được những kết quả nhất định. Kết quả kinh doanh theo từng dịch vụ: a. Hoạt động kinh doanh khách sạn: Trong năm qua tổng số khách lưu trú đạt 52.635 lượt khách đạt 99% kế hoạch, tăng 33% so với năm 2002 với khách nội địa đạt 33.214 lượt khách đạt 100,6% KH tăng 55% so với 2002 trong đó khách trong Ngành 10.804 lượt khách, khách quốc tế đạt 19.421 lượt khách đạt 97% KH tăng 0,8% so với 2002 (chủ yếu là khách các nước Châu Á và Châu Âu). Là hoạt động kinh doanh chính của công ty với doanh thu chiếm 50% trên tổng doanh thu thực hiện. Đây là dịch vụ có doanh thu lớn nhất nhưng chưa mang lại hiệu quả cao ngoài những nguyên nhân khách quan chung của toàn ngành du lịch, các đơn vị chưa phát huy hết được năng lực kinh doanh, chưa có thị trường khách ổn định, các dịch vụ bổ trợ còn thiếu làm giảm độ thu hút khách, năng suất phòng bình quân đạt 35%, số ngày khách lưu trú 1,5 ngày/khách. Tổng doanh thu hoạt động kinh doanh khách sạn năm qua đạt 17,3 tỷ đồng đạt 94% kế hoạch tăng 51% so với năm 2002. Lãi gộp là 1,18 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh khách sạn bao gồm hoạt động kinh doanh buồng ngủ, kinh doanh hàng ăn uống, kinh doanh các dịch bổ sung khác. - Kinh doanh lưu trú có doanh thu lớn nhất trong kinh doanh khách sạn chiếm 57% trong tổng số doanh thu khách sạn. Doanh thu thực hiện là 9,9 tỷ đồng đạt 77% kế hoạch, tăng 40% so với năm 2002. Lãi gộp là 1 tỷ đồng. - Đối với kinh doanh hàng ăn uống doanh thu đạt 6,6 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 38% trong tổng doanh thu khách sạn, đạt 124% kế hoạch, tăng 70% so với năm 2002 nhưng lại không mang lại hiệu quả lãi gộp (-146) triệu đồng, nguyên nhân chủ yếu là đo khâu quản lý chí phí nguyên vật liệu yếu làm giá thành tăng cao. Đây chính là những hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho năm tới. - Hoạt động các dịch vụ bổ trợ khác như: dịch vụ điện thoại, cho thuê hội trường, giặt là… trong năm qua đã mang lại hiệu quả và tập trung chủ yếu ở hai khách sạn lớn là Hạ Long và Vũng Tàu với doanh thu là 752 triệu đồng chiếm tỷ trọng 4,3% trong tổng doanh thu khách sạn, đạt 92% kế hoạch, tăng 36% năm 2002, lãi gộp là 251,5 triệu đồng. b. Hoạt động kinh doanh lữ hành: Tổng lượt khách lữ hành là 3.172 lượt khách đạt 73% kế hoạch tăng 84% so với 2002 trong đó khách nội địa là 2.182 lượt khách đạt 103% kế hoạch (khách trong Ngành là 1.104 chiếm 51%); khách quốc tế là 974 đạt44% kế hoạch tăng 46% năm 2002 (khách trong Ngành là 871 chiếm 89% lượng khách quốc tế). Là dịch vụ kinh doanh chủ yếu của công ty với doanh thu đạt được chiếm 31% trên tổng doanh thu thực hiện, dịch vụ này trong năm vẫn chưa tận dụng được lợi thế là công ty du lịch của Bưu điện thị phần trong Ngành chỉ đạt 30%, chưa mở rộng được thị trường nội địa và inbound, chất lượng của các tour chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và còn đơn điệu, chưa khảo sát và xây dựng được các tour đồng thời chưa có các đối tác truyền thống có năng lực để cung cấp các dịch vụ có chất lượng và giá cả hợp lý. Tổng doanh thu lữ hành đạt được là 10,6 tỷ đồng đạt 63% kế hoạch, tăng 38% so với năm 2002. Lãi gộp đạt (-48.601) triệu đồng. c. Các hoạt động kinh doanh khác: Các hoạt động kinh doanh khác của công ty bao gồm hoạt động kinh doanh vận chuyển, kinh doanh cho thuê mặt bằng, đại lý vé máy bay, đại lý thẻ cào thẻ card chiếm tỷ trọng 12% trong tổng doanh thu nhưng hoạt động này cũng đã đạt được chỉ tiêu về doanh thu là lợi nhuận, tăng trưởng so với năm 2002. Mặc dù chưa khai thác được tối đa hiệu suất sử dụng nhưng công ty đã tận dụng một số cơ hội và lợi thế để cho thuê mặt bằng, kinh doanh vận chuyển. Điều đáng chú ý là dịch vụ kinh doanh thẻ cào thẻ card là một dịch vụ mới bước đầu cũng đã mang lại hiệu quả sẽ được phát triển mạnh trong năm tiếp theo. Tổng doanh thu là 4,26 tỷ đồng, lãi gộp là 866 triệu đồng. d. Hoạt động kinh doanh thương mại: Trước tình hình kinh doanh du lịch có nhiều biến động không thuận lợi cuối năm công ty có hướng phát triển, mở rộng thêm hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu điện thoại của hãng SONY-ERICSSON để phấn đấu trở thành nhà phân phối chính thức điện thoại của hãng này vào đầu năm 2004. Có thể nói hoạt động thương mại đã mang lại hiêu quả. Tổng doanh thu hoạt động thương mại là 2,5 tỷ đồng chiếm 7,3% tổng doanh thu công ty, lãi gộp là 41,4 triệu đồng. 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. 2.2.1. Tình hình lao động tại công ty. a. Số lượng lao động: Số lượng lao động bình quân năm 2003 của Công ty là 230 người tăng hơn 33 người so với năm 2002. Như vậy tỷ lệ tăng của năm 2003 so với năm 2002 là +16,75%. Trong đó số lao động tại công ty năm 2003 tại các đơn vị trực thuộc được biểu diễn dưới bảng tổng hợp như sau: Bảng 1: Số lượng lao động tại Công ty Đơn vị: Người STT Tên Đơn Vị Không xác định Xđ thời hạn Thử việc Mùa vụ Tổng số Tỷ lệ % 1 Văn phòng Công ty 18 5 0 2 25 10,87 2 Trung tâm lữ hành 4 14 0 1 19 8,26 3 Khách sạn BĐ Tam Đảo 1 4 0 0 5 2,17 4 Khách sạn BĐ Sầm Sơn 1 7 0 0 8 3,48 5 Khách sạn BĐ Cửa Lò 5 2 0 0 7 3,04 6 Khách sạn BĐ Vũng Tàu 10 48 0 8 66 28,70 7 Khách sạn BĐ Hạ Long 13 63 0 0 76 33,04 8 Trung tâm thương mại dịch vụ 2 9 0 1 12 5,22 9 Chi nhánh Công ty 2 6 0 4 12 5,22 Tổng số 56 158 0 16 230 100 b. Chất lượng đội ngũ lao động: Chất lượng đội ngũ lao động dược biểu hiện qua các chỉ tiêu về cơ cấu giới tính, các chỉ tiêu về trình độ ngoại ngữ, học vấn, ngoài ra trong du lịch còn có những yếu tố không thể thiếu được là trình độ hiểu biết tâm lý khách, văn hoá giao tiếp và nghệ thuật ứng xử. * Cơ cấu lao động theo độ tuổi giới tính: Trong kinh doanh du lịch tính đặc thù của nó được thể hiện qua giới tính của lao động. Trong ngành nghề du lịch lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn hơn lao động nam và là lao động trẻ, đặc biệt là các cán bộ tại bộ phận trực tiếp giao tiếp với khách như lễ tân, bar, bàn, hướng dẫn viên… Còn những bộ phận làm việc căng thẳng đòi hỏi sức chịu đựng cao thì lao động nam lại chiếm ưu thế. Lao động của công ty phần lớn có độ tuổi không cao lắm, tập trung chủ yếu vào hai độ tuổi từ 35-50 và từ 25-35 được phân đều ra các phòng ban và các bộ phận. Số lượng lao động dưới 25 tuổi có 11 người trong đó có 4 nam và 7 nữ tập trung chủ yếu ở bộ phận lễ tân và phòng hướng dẫn chiếm tỷ lệ khoảng 4,8% lao động toàn công ty. Số lao động có độ tuổi từ 25-35 có 81 người trong đó có 29 nam và 22 nữ chiếm 35,2% lao động toàn công ty. Số lao động có độ tuổi từ 35-50 có 128 người gồm 41 nam và 87 nữ chiếm tỷ lệ khoảng 55,7% tổng số lao động của công ty. Còn lại công ty có 10 người có độ tuổi trên 50 chiếm khoảng 4,3% tổng số lao động. Trong công ty tỷ trọng lao động nam và nữ là đều bằng nhau cùng có số lao động là 115 người. Trung tâm lữ hành có độ tuổi bình quân thấp nhất công ty là 27 tuổi, đây cũng là độ tuổi bình quân phù hợp với hướng dân viên là 23-30 tuổi, do vậy cần tiếp tục trau dồi nghiệp vụ và tích luỹ kinh nghiệm nhằm thực hiện công tác ngày càng hoàn thiện hơn. Còn độ tuổi bình quân cao chủ yếu tập trung trong các bộ phận quản lý chức năng của công ty, độ tuổi bình quân khoảng 48 tuổi, ở độ tuổi này rất phù hợp với các vị trí lãnh đạo trong công ty bởi lẽ họ đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. Nhìn chung về cơ cấu giới tính cũng hợp lý nhưng về cơ cấu độ tuổi chưa phù hợp. Để đạt hiệu quả cao công ty cần khắc phục tình trạng trên bằng việc trẻ hoá đội ngũ lao động. * Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên tại công ty: Nhìn chung công ty cổ phần du lịch Bưu điện có số lượng người có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học chưa được cao với 95 người chiếm khoảng 41,3% lao động toàn công ty. Số lao động còn lại chủ yếu là trung cấp và bằng nghề chiếm tới 58,7% tổng số lao động. Qua đó thấy được chất lượng lao động tại công ty chưa được cao, đòi hỏi cần thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên. Hơn nữa, điều bất cập tại Doanh nghiệp là tỷ lệ lao động công tác chưa đúng ngành nghề còn cao. Lý do là do các khách sạn tại công ty chủ yếu được nâng cấp từ các nhà nghỉ, nhà điều dưỡng phục cụ cho công nhân viên chức Bưu điện, do vậy sẽ có những cán bộ công nhân viên thuộc cơ chế cũ có trình độ chuyên môn chưa cao cộng với những cán bộ công nhân viên trong ngành Bưu điện chuyển công tác sang các bộ phận không đúng với chuyên ngành đào tạo. Để khắc phục tình trạng này đòi hỏi công ty một mặt cần phải đào tạo thường xuyên nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, một mặt chuẩn bị kế hoạch tuyển dụng những lao động mới có chuyên ngành phù hợp với ngành nghề kinh doanh của công ty, thêm vào đó công ty cũng cần sàng lọc những nhân viên có hợp đồng lao động có xác định thời hạn mà có trình độ chuyên môn không phù hợp để lập kế hoạch thuyên giảm lao động hoặc chuyển công tác khác phù hợp hơn. * Trình độ ngoại ngữ: Trong ngành du lịch ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên đặc biệt quan trọng vì họ phải tiếp xúc với không chỉ khách du lịch trong nước mà còn phải tiếp xúc với cả khách du lịch quốc tế. Không những có khả năng giao tiếp được với khách du lịch mà còn cần phải hiểu biết được phong tục tập quán cũng như tâm lý của từng loại khách với các quốc tịch, độ tuổi nghề nghiệp khác nhau. Về trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được cao, trong đó trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên chủ yếu được đào tạo hệ không chính quy. Số lượng nhân viên thành thạo 2 ngoại ngữ còn chưa nhiều, đặc biệt chỉ tiêu này rất cần cho lao động hướng dẫn viên. Do vậy, để nâng cao chất lượng phục vụ và thu hút khách quốc tế đòi hỏi cán bộ trong công ty phải chịu khó học hỏi và bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ. 2.2.2. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty. a. Tình hình xác định định mức lao động tại công ty: Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trị nhân sự, định mức lao động phù hợp vừa đảm bảo nâng cao năng suất lao động đồng thời còn đảm bảo khả năng làm việc lâu dài và giữ gìn sức khoẻ cho người lao động bằng việc quy định chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý. Hiện tại Công ty cổ phần du lịch Bưu điện vẫn dùng phương pháp định biên để định mức lao động. Đầu mỗi năm kinh doanh, ban lãnh đạo công ty và các phòng chức năng sẽ căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm trước và mục tiêu của ngành, định hướng phát triển của công ty trong năm đó để xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu như chỉ tiêu khách, chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu lãi, xây dựng đơn giá tiền lương theo doanh thu trừ tổng chi. Từ các chỉ tiêu đó công ty sẽ xây dựng bảng định mức lao động theo phương pháp định biên áp dụng cho từng bộ phận, số lao động định biên là số lao động theo kế hoạch cần thiết để hoàn thành các chỉ tiêu đề ra. Số lao động định biên năm đăng ký phải đảm bảo được tốc độ tăng năng suất lao động sẽ tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Bảng 2: Bảng tổng hợp tốc độ tăng năng suất lao động bình quân và tiền lương bình quân STT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 +(-) % 1 Tổng doanh thu Triệu đ 19.683 34.808 15.125 76,84 2 Số LĐ bình quân Người 197 230 33 16,75 3 NSLĐ bình quân Trđ/ng 99,91 151,34 51,43 51,48 4 Tổng quỹ lương 1000đ 2.172 3.247 1.075 49,49 5 Tiền lương bình quân Nghìn/ng/th 918,782 1176,440 257,658 28.04 b. Công tác tổ chức lao động và công việc tại công ty. * Tổ chức và phân công lao động. I. Đối với lao động khối văn phòng: Lao động gián tiếp được tổ chức quản trị theo cơ cấu chức năng, trong đó các trưởng (phó) phòng ban sẽ phụ trách từng chức năng theo sự uỷ quyền của Tổng Giám đốc công ty. Các trưởng phòng chịu trách nhiệm trước lãnh đạo công ty về hoạt động và nội dung công việc của Phòng. Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là giám đốc Doanh nghiệp được sự trợ giúp của các trưởng phòng chức năng nên có khả năng giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn mà không đòi hỏi Tổng giám đốc Doanh nghiệp phải có kiến thức chuyên môn toàn diện và chuyên sâu. Hơn nữa, cơ cấu này rất phù hợp với việc thực hiện chuyên môn hoá lao động quản trị và cho phép nâng cao chất lượng các quyết định ở các cấp quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu này có hạn chế cơ bản là do có sự chuyên môn hoá sâu theo chức năng nên rất dễ xảy ra xu hướng vì lợi ích riêng của từng chức năng lấn át lợi ích chung của toàn Doanh nghiệp, điều này trong kinh doanh du lịch sẽ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Do đó, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà lãnh đạo các chức năng, nếu không ảnh hưởng tới hiệu lực của toàn bộ cơ cấu công ty. Ban Giám đốc Phòng kế hoạch và đầu tư Phòng tài chính kế toán Trung tâm lữ hành Các cơ sở kinh doanh khách sạn Phòng tổ chức hành chính Trung tâm thương mại dịch vụ và du lịch Sơ đồ 2: Tổ chức hợp tác lao động khối văn phòng II. Đối với lao động tại Khách sạn Khách sạn là cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú là chủ yếu, ngoài ra còn có thể kinh doanh một số dịch vụ bổ sung như: ăn uống, vui chơi giải trí... phục vụ khách du lịch. Đối với các khách sạn có quy mô nhỏ công ty áp dụng cơ cấu quản trị trực tuyến. Cơ cấu này tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, đảm bảo mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên phụ trách, mối quan hệ trong tổ chức được tiến hành theo chiều dọc và hoạt động quản trị được tiến hành theo tuyến. Do vậy, cơ cấu này tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, xác định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Giám đốc Tổ trưởng bộ phận lễ tân, bảo vệ Tổ trưởng bộ phận buồng Tổ trưởng bộ phận kế toán hành chính Tổ trưởng bộ phận Bàn, Bar, Bếp Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Sơ đồ 3: Tổ chức hợp tác lao động tại khách sạn BĐ có quy mô nhỏ Đối với các khách sạn lớn như: khách sạn BĐ Vũng Tàu, khách sạn BĐ Hạ Long thì công ty chọn cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này có nhiều ưu điểm: Giám đốc khách sạn nắm toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng. Mặt khác, giám đốc khách sạn thường xuyên được sự trợ giúp của các phòng ban chức năng để chuẩn bị ra các quyết định, hướng dẫn và tổ chưc thực hiện các quyết định. Tuy nhiên, trong kiểu cơ cấu này đòi hỏi giám đốc khách sạn phải giải quyết mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng và các bộ phận trực tuyến. Giám đốc PGĐ phụ trách lưu trú Văn phòng Lưu trú Buồng Bar Bàn Bếp PGĐ phụ trách DV ăn uống Đón tiếp, bảo vệ Tổ dịch vụ bổ sung Tổ bảo trì, sửa chữa Tổ Bar Ca I Ca II Tổ chế biến Tổ cung ứng Tổ phục vụ Sơ đồ 4: Tổ chức hợp tác lao động tại khách sạn BĐ (áp dụng cho các khách sạn trung bình 80 phòng trở lên) III. Trung tâm lữ hành: Cơ cấu quản trị tại trung tâm lữ hành được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Giám đốc trung tâm có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của trung tâm. Các bộ phận nghiệp vụ hiệp tác và hoàn thành công việc được bàn giao, các bộ phận này chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc được phân công phụ trách. GIÁM ĐỐC Phòng thị trường Phòng điều hành Phòng hướng dẫn du lịch Sơ đồ 5: Tổ chức hợp tác lao động tại trung tâm lữ hành IV. Trung tâm thương mại và dịch vụ: Đứng đầu Trung tâm là Giám đốc Trung tâm do Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm, Giám đốc Trung tâm là người điều hành , quản lý và chịu trách nhiệm trứơc Tổng giám đốc Công ty và trứơc pháp luật về mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị. Giúp việc giám đốc Trung tâm có phó giám đốc Trung tâm, Phụ trách kế toán , phụ trách các phòng trực thuộc Trung tâm ; là người chịu sự điều hành phân công trục tiếp của giám đốc Trung tâm . Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm, miễm nhiệm phó giám đốc Trung tâm , Phụ trách kế toán theo đề nghị của giám đốc Trung tâm . Giám đốc Trung tâm bổ nhiệm, miễm nhiệm các chức danh phụ trách các phòng trực thuộc Trung tâm. Giúp việc giám đốc Trung tâm có các phòng các chuyên viên, các nhân viên thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của các phòng trực thuộc Trung tâm. Mô hình và cơ cấu tổ chức của Trung tâm sẽ được điều chỉnh phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh của Trung tâm trong từng thời kỳ . Giám đốc TT Phó giám đốc TT Phòng Tổng hợp Phòng kinh doanh Phòng du lịch Các cửa hàng, nhà hàng Sơ đồ 6: Tổ chức hợp tác lao động tại trung tâm thương mại và dịch vụ * Xác định quy chế làm việc. Thời giờ làm việc: Thời giờ làm việc của người lao động trong Công ty cổ phần du lịch Bưu điện (Công ty) trong điều kiện và môi trường bình thường là 8 giờ/ngày, cụ thể: Làm việc theo giờ hành chính Buổi sáng từ 07 giờ 30 đến 12 giờ 00. Buổi chiều từ 13 giờ 00 đến 16 giờ 30. Tuỳ theo điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, người sử dụng lao động có thể thay đổi thời gian bắt đầu làm việc cho phù hợp Làm việc theo ca: Tuỳ theo điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, người sử dụng lao động quy định thời giờ làm theo ca trên cơ sở không trái với những quy định của Bộ luật Lao động về thời giờ làm việc. . Thời giờ làm việc đối đối với người lao động làm các công việc đặc thù như tạp vụ, lái xe... thực hiện theo Thoả ước lao động tập thể và Hợp đồng lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động. .Thời giờ làm thêm. Thời giờ làm thêm của người lao động không quá 4 giờ trong một ngày; không quá 14 giờ trong bốn ngày liên tục; không quá 16 giờ trong một tuần và không quá 200 giờ trong một năm. Trong trường hợp khẩn cấp như thiên tai, hoả hoạn, sự cố đặc biệt... Người sử dụng lao động có quyền huy động thời giờ làm việc vượt quá số giờ quy định tại khoản 2 của Điều này. Người lao động làm việc thêm giờ được trả lương theo quy định của Bộ luật Lao động. .Thời giờ học tập chuyên môn, nghiệp vụ. Người lao động làm việc tại Công ty được sử dụng thời giờ làm việc để học tập, nâng cao trình độ, bổ túc chuyên môn nghiệp vụ, thi nâng bậc, huấn luyện bảo hộ lao động định kỳ hàng năm, nhưng không vượt quá 60 giờ trong một năm. Người lao động có yêu cầu học tập ngoài thời giờ quy định trên, do Lãnh đạo Công ty xem xét, quyết định. .Thời giờ hội họp Thời giờ Giao ban Tại Văn phòng Công ty: quy định một tuần 1 lần. Mỗi lần không quá 4 giờ. Tại các đơn vị: Phụ trách đơn vị bố trí sắp xếp phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh tại đơn vị Giám đốc các đơn vị trực thuộc dự họp giao ban tại Văn phòng Công ty vào buổi giao ban cuối cùng của mỗi quý. Thời giờ hội thảo Các cuộc hội thảo trong nội bộ Văn phòng Công ty do Lãnh đạo Công ty quyết định và phải được đăng ký trong Lịch công tác tuần. Các cuộc hội thảo trong nội bộ văn phòng Công ty coi như buổi làm việc bình thường. Mọi người được mời dự có trách nhiệm tham gia đầy đủ, đúng thời gian, địa điểm và tham gia với tinh thần trách nhiệm. Thời giờ nghỉ ngơi .Nghỉ giữa ca Người lao động làm việc liên tục 8 giờ theo giờ hành chính được nghỉ giữa giờ 30 phút và được tính vào giờ làm việc. Người lao động làm việc theo liên tục 8 giờ theo ca, được nghỉ 30 phút giữa ca và được tính vào giờ làm việc nếu làm việc vào ban ngày; được nghỉ 45 phút giữa ca và được tính vào giờ làm việc nếu làm việc vào ban đêm. Đối với những công việc mang tính chất liên tục, người lao động phải được bố trí luân phiên nghỉ giữa ca để không làm ảnh hưởng đến công việc chung. .Nghỉ hàng tuần Đối với người lao động làm việc theo giờ hành chính được nghỉ 02 ngày/1 tuần vào ngày thứ 7 và chủ nhật. Đối với người lao động làm việc theo ca: cứ hết 5 ngày làm việc liên tục được nghỉ 2 ngày vào ngày tiếp theo. Người lao động được nghỉ ít nhất 12 giờ trước khi chuyển sang ca khác. . Người lao động được hưởng chế độ nghỉ hàng năm thực hiện theo quy định tại các Điều 73, 74, 75, 76 và 77 của Bộ luật lao động và các văn bản hướng dẫn thi hành. . Thời giờ nghỉ ngơi theo đặc thù của lao động nữ thực hiện theo quy định tại các Điều 114, 115, và 117 của Bộ luật lao động và các văn bản hướng dẫn thi hành. Nhìn chung, quy chế làm việc tại công ty cổ phần du lịch Bưu điện được xây dựng là rất hợp lý, quy chế hợp lý này sẽ giúp người lao động nâng cao được năng suất lao động và đem lại hiệu quả sử dụng lao động tối ưu cho công ty. * Tổ chức chỗ làm việc. Với mục tiêu không ngừng mở rộng và nâng cao chất lượng cơ sở vật chất để tăng hiệu quả kinh doanh, công tác đầu tư sửa chữa cơ sở vật chất và mua sắm thay thế một số trang thiết bị đã được thực hiện tốt. Trong năm qua Công ty đã tiến hành việc sửa chữa cho KSBĐ Cửa Lò, KSBĐ Tam Đảo; đầu tư trang thiết bị cho KSBĐ Hạ Long, Trung tâm thương mại và dịch vụ, Chi nhánh TP.HCM. Tuy nhiên việc đầu tư sửa chữa mua sắm mới chỉ thực hiện để thay thế những thiết bị hư hỏng và hết thời gian sử dụng chưa có sự đầu tư nâng cấp mới. Công ty cũng đã thực hiện từng bước kế hoạch đầu tư xây dựng mới tại các khu du lịch và Khách sạn đồng thời nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị tại các bộ phận nhằm mục đích cán bộ công nhân viên được công tác trong môi trường tốt và tạo điều kiện cho từng cán bộ công nhân viên được phát huy hết khả năng, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trong những năm qua, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã sử dụng nguồn Vốn đầu tư phát triển và Quỹ phúc lợi tập trung để xây dựng các khách sạn, nhà nghỉ gồm: Bảng 3: Cơ sở vật chất hiện có trong Công ty cổ phần du lịch Bưu Điện Đơn vị:1000 đồng Việt Nam TT Tên công trình ĐÃ ĐẦU TƯ TIẾP TỤC ĐẦU TƯ NỘI THẤT, VẬT DỤNG Tổng giá trị Vốn đầu tư phát triển Quỹ phúc lợi Vốn đầu tư phát triển Quỹ phúc lợi 1 KSBĐ Quảng Ninh Trong đó: 28.402.403 1.600.120 3.968.576 0 33.971.098 -Khối 5 tầng cũ 2.493.403 1.600.120 0 0 -Xây lắp khối 9 tầng 25.909.000 0 3.968.576 0 2 KSBĐ Vũng Tàu 0 34.066.445 0 3.550.633 37.617.078 3 KSBĐ Tam Đảo 431.194 1.316.399 0 0 1.747.593 4 KSBĐ Sầm Sơn 1.197.827 6.488.351 0 0 7.686.178 5 KSBĐ Cửa Lò 4.278.053 0 0 0 4.278.053 6 Dự án Đồ Sơn (Quyền sử dụng đất) 0 3.000.000 0 0 3.000.000 Tổng 30.031.424 50.749.367 3.968.576 3.550.633 88.300.000 2.2.3. Đánh giá chung về công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty du lịch Bưu điện. a. Đánh giá chung: Năm 2003 thực sự là một năm đầy thách thức đối với hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần du lịch Bưu điện và cũng là một năm Công ty thử sức mình trong một môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh quyết liệt. Là một đơn vị mới đi vào hoạt động và kinh doanh trong lĩnh vực còn mới của Ngành, đứng trước tình hình khó khăn chung của thị trường du lịch Công ty đã tận dụng và phát huy những thuận lợi sẵn có để đẩy mạnh kinh doanh. Những kết quả mà công ty đạt được là do công ty luôn nhận được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo và giúp đỡ của Lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công đoàn Bưu điện Việt Nam, Hội đồng quản trị Công ty và sự ủng hộ của các đơn vị thành viên trong ngành Bưu điện. Qua hơn một năm đi vào hoạt động kinh doanh Công ty đã cơ bản kiên toàn được bộ máy tổ chức, công tác quản lý điều hành tiếp tục được hoàn thiện ở tất cả các lĩnh vực công tác, hệ thống nội quy, quy chế nội bộ cũng từng bước được hoàn thiện. Đội ngũ lao động tiếp tục được nâng cao về năng lực trình độ, ý thức kinh doanh và tinh thần phục vụ, hưởng ứng các phong trào thi đua phấn đấu hoàn thiện nhiệm vụ kế hoạch được giao. Thực hiện ý kiến chỉ đạo của Hội đồng quản trị về việc tiếp tục kiện toàn tổ chức bộ máy, tăng cường công tác cán bộ, Công ty đã tập trung triển khai, thực hiện được các công việc sau: - Trình Hội đồng quản trị quyết định thành lập Trung tâm thương mại và dịch vụ du lịch. Bộ phận nghiệp vụ du lịch thuộc Phòng kế hoạch công ty. - Nghiên cứu, đề xuất phương án hoàn thiện mô hình tổ chức, cơ chế điều hành quản lý hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành; điều chỉnh chức năng nhiệm vụ của Trung tâm lữ hành, Chi nhánh công ty tại TP.HCM và các phòng chức năng công ty. - Tiến hành bổ nhiệm 08 cán bộ phụ trách các phòng chức năng, các đơn vị trực thuộc gồm: Trưởng phòng, Phó phòng Tổ chức – Hành chính; Giám đốc, Phụ trách kế toán Trung tâm thương mại và dịch vụ du lịch; Phó giám đốc Chi nhánh công ty tại TP.HCM; Phó giám đốc Khách sạn Bưu điện Vũng Tàu; Phó giám đốc Khách sạn Bưu điện Hạ Long; Phó giám đốc Khách sạn Bưu điện Tam Đảo. - Tiến hành tuyển dụng các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm công tác để bổ sung tăng cường cho lực lượng cán bộ chủ chốt của Công ty. - Tăng cường công tác quản lý và sử dụng lao động để nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động. - Thực hiện đúng các quy định của Nhà nước về chế độ đối với người lao động, thực hiện chế độ báo cáo về quản lý, sử dụng lao động. Báo cáo tình hình thực hiện Luật Lao động tại Công ty và các đơn vị với cơ quan quản lý tại địa phương theo đúng quy định. - Tiếp tục hoàn chỉnh quy định về trả lương cho cán bộ công nhân viên. Tiền lương làm thêm giờ, làm thêm và các chế độ khác đối với người lao động được thực hiện theo đúng quy định. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt thuận lợi mà công ty đạt được, Công ty cũng gặp không ít khó khăn và còn bộc lộ một số tồn tại yếu kém. - Chất lượng dịch vụ ở một số nghiệp vụ còn thấp và không ổn định, khả năng đáp ứng các dịch vụ cao cấp, các dịch vụ mang tính đặc thù còn hạn chế. - Mô hình của công ty chưa phù hợp với tình hình kinh doanh du lịch trong giai đoạn hiện nay, sắp xếp lao động chưa hợp lý, cơ cấu lao động vừa thừa, vừa thiếu , vừa yếu. Cán bộ quản lý tại một số đơn vị chưa đủ năng lực, kiến thức và trình độ tiếp cận, làm chủ dịch vụ kinh doanh. - Việc soạn thảo và ban hành các quy chế, quy định phục vụ cho việc điều hành quản lý còn chậm, sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban chức năng chuyên môn và các đơn vị trong hoạt động kinh doanh chưa kịp thời, thiếu chủ động. Thị phần các dịch vụ có tính cạnh tranh bị chia sẻ nhiều trong khi việc đề ra các sách lược hay áp dụng các biện pháp tình thế chưa linh hoạt. - Công tác tham mưu chuyên sâu về kinh doanh, thị trường, sử dụng nguồn nhân lực, phân tích đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thông tin nắm bắt thị trường còn hạn chế, hoạt động quảng cáo, khuyến mãi chưa thực sự hấp dẫn, thu hút khách hàng. Hoạt động tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng vẫn chậm chuyển biến, chưa đạt hiệu quả trong môi trường cạnh tranh. - Việc phân tích hiệu quả kinh doanh của từng nghiệp vụ, từng đơn vị, từng quý trong năm, công tác kiểm tra, kiểm soát doanh thu chi phí của vác đơn vị đã buông lỏng. b. Nguyên nhân chủ yếu: - Đội ngũ cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ rất thiếu và mỏng. Trình độ nghiệp vụ của Cán bộ công nhân viên không đồng đều, ngoài một số rất ít đã từng công tác trong ngành du lịch có ít nhiều kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn, còn lại đại bộ phận là cán bộ trẻ mới ra trường còn chưa có kinh nghiệm bên cạnh những cán bộ có tuổi thiếu nghiệp vụ chuyên môn còn công tác từ chế độ bao cấp cũ. - Nhận thức của một số cán bộ về trách nhiệm cá nhân đối với công việc được giao chưa cao, chưa thấy được tầm quan trọng về công việc của mình đang đảm nhiệm nên những sai sót, thiếu trách nhiệm đối với công việc dẫn đến lợi ích của Công ty bị ảnh hưởng. Đây chính là hậu quả của hình thức định mức lao động theo phương pháp định biên. Việc định mức lao động theo phương pháp định biên của công ty là không còn phù hợp. Phương pháp này đã bộc lộ một số bất cập trong giai đoạn hiện nay - Một số CBCNV chưa có ý thức tiết kiệm chi phí, nhất là chi phí hành chính, kỷ luật lao động có lúc có phòng còn lỏng lẻo, thực hiện chưa tốt. - Phân công lao động chưa hợp lý vừa thừa lại vừa thiếu ở các đơn vị. Do vừa hoạt động vừa kiện toàn tổ chức bộ máy nên công việc còn nhiều chồng chéo, gây ách tắc công việc. - Cơ sở vật chất và trang thiết bị vẫn đang trong giai đoạn từng bước hoàn thiện. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC. 3.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN MỚI. A. Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2003 Năm 2003 được xác định là năm sẽ có nhiều chuyển biến mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Với phương hướng phát huy những kết quả đạt được trong năm 2002 và phấn đấu hoàn thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra, ngay trong thời gian đầu Công ty phát huy lợi thế sẵn có và khẩn trương triển khai kế hoạch kinh doanh. Hoạt động kinh doanh của Công ty trong quý I đã thu được kết quả nhất định, nhưng hiêu quả chưa cao do một số đơn vị kinh doanh mang tính mùa vụ như Tam Đảo, Sầm Sơn, Cửa Lò chưa hoạt động, kinh doanh lữ hành chưa phát huy. Tổng doanh thu 3 tháng đầu năm đạt 4,039 tỷ đồng bằng 109% so với kế hoạch quý, chi phí là 4,224 tỷ đồng băng 130% so với kế hoạch quý, lợi nhuận từ dịch vụ kinh doanh là (-184) triệu đồng. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 10,2 triệu đồng, tổng lợi nhuận quý I là (-173,9) triệu đồng. Đến cuối tháng 3 tình hình thế giới và nước ta có nhiều biến động đặc biệt là sự xuất hiện của dịch bệnh SARS đã làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Mặc dù là thời điểm bước và mùa vụ kinh doanh nhưng nằm trong tình trạng chung của toàn ngành du lịch, tình hình kinh doanh quý II của công ty hầu như ngưng trệ đặc biệt là đối với KSBĐ Hạ Long và Trung tâm lữ hành hai đơn vị kinh doanh chủ chốt của Công ty: công suất phòng KSBĐ Hạ Long tháng 4, tháng 5 rất thấp chỉ khoảng 10 đến 20% do đóng cửa biên giới nên lượng khách chủ yếu của khách sạn là khách Trung Quốc giảm rõ rệt, hầu như không có khách, đối với hoạt động của lữ hành lượng khách huỷ bỏ tour là 706 khách trong đó khách quốc tế là 451, nội địa 255 tương ứng doanh thu ước giảm là 2,787 tỷ đồng. Dịch bệnh SARS thực sự đã tác động rất lớn tới hoạt động của Công ty tuy nhiên ngoài nguyên nhân khách quan thì còn do các đơn vị thiếu sự năng động, nhạy bén trong kinh doanh khi có sự biến động của thị trường hơn nữa công tác quản lý của Công ty còn lỏng leỏ, chất lượng dịch vụ chưa thất sự được chú trọng đã làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trước tình hình đó, Công ty đã nhận được sự chỉ đạo sát sao của HĐQT Công ty đồng thời tổ chức các biện pháp để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh như củng cố lại công tác tổ chức nhân sự, đầu tư sửa chữa, cải tạo cơ sở vật chất để nâng cao chất lượng phục vụ, tăng cường công tác xúc tiến tuyên truyền quảng cáo tiếp thị, tập trung khai thác thị trường du lịch nội địa đảm bảo cho hoạt động kinh doanh phát triển sau SARS, chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực, phát động phong trào thi đua được toàn thể CBCNV tích cực hưởng ứng. Bước sang những tháng của quý III, hoạt động Công ty tuy có những chuyển biến doanh thu tăng lên so với quý II nhưng vẫn chưa đạt yêu câù về hiệu quả. Tổng doanh thu quý III đạt 9,52 tỷ đồng bằng 74% kế hoạch quý, tăng 26,5% so với cùng kỳ năm 2002, chi phí là 10,036 tỷ đồng băng 89% kế hoạch quý, lợi nhuận từ các dịch vụ kinh doanh là (-350) triệu đồng. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 15,2 triệu đồng, tổng lợi nhuận quý III Công ty là (-334,9) triệu đồng. Trong ba tháng cuối năm thị trường du lịch đã dần trở lại ổn định thêm vào đó là sự kiện SEAGAMES 22, PARAGAMES đã tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch. Công ty cũng đã tận dụng cơ hội đẩy mạnh kinh doanh nâng cao hiệu quả bằng cách khai thác triệt để các dịch vụ du lịch đã có đồng thời mở thêm dịch vụ thương mại, dịch vụ tái vận chuyển.. tăng doanh thu, hoạt động kinh doanh đã mang lại hiệu quả. Tổng lợi nhuận quý IV Công ty là 849,4 triệu đồng. B. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Năm 2004 là năm nền kinh tế Việt Nam đang thích nghi dần trong tiến trình hội nhập mặt khác sự ổn định về chính trị được thế giới đánh giá cao, Việt Nam là điểm đến an toàn cho khách nước ngoài. Theo dự báo của các chuyên gia, nền kinh tế thế giới sẽ tiếp tục phục hồi, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế toàn cầu trong năm 2004 sẽ tăng lên so với năm 2003. Đây thực sự là những yếu tố quan trọng tác động tới sự hội nhập và phát triển của kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành du lịch nói riêng. Năm 2004 cũng là năm ngành du lịch tập trung triển khai mạnh hoạt động xúc tiến du lịch trong và ngoài nước để chuẩn bị cho năm du lịch Việt Nam 2005. Các hoạt động tuyên truyền quảng cáo thời hậu SARS đã tạo được niềm tin cho du khách. Hơn nữa, việc tổng công ty hàng không Việt Nam airlines mở tuyến bay thẳng nối liền Việt Nam với Châu Âu; Việt Nam được chính thức công nhận thêm các di sản thiên nhiên Thế Giới… là những yếu tố thuận lợi giúp cho các Doanh nghiệp du lịch Việt Nam phục hồi hưng thịnh sau kỳ hậu SARS. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi thì nền kinh tế nước ta cũng có những khó khăn thách thức lớn, với tình hình Thế Giới đang phát sinh, những tác động có tính dây chuyền sau chiến tranh IRẮC cũng là những khó khăn mà cả Thế Giơí nói chungvà Việt Nam nói riêng sẽ phải đối đầu. Hơn nữa, cuối năm 2003 dịch bệnh SARS đã trở lại, dịch cúm gà xuất hiện ở một số nước Châu Á và cả Việt Nam thật sự là mối de doạ đối với hoạt động kinh doanh du lịch. Những khó khăn này sẽ có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của thị trường du lịch đòi hỏi ngành du lịch, các Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này phải nỗ lực hơn nữa để duy trì và nâng cao tốc độ tăng trưởng. Trong bối cảnh trên, cùng với những thuận lợi là một công ty du lịch có cổ đông lớn nhất là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Công ty có lợi thế khai thác du lịch đối với khách hàng thuộc ngành Bưu điện. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty đẩy mạnh, giữ vững các hoạt động du lịch trong ngành và mở rộng địa bàn ra bên ngoài. Bên cạnh những thuận lợi trên dự báo trong thời gian tới Công ty gặp những khó khăn nhất định đó là sự cạnh tranh quyết liệt với các đơn vị kinh doanh du lịch trong và ngoài nước. Mới được thnàh lập nên uy tín của Công ty chưa cao, mặt khác chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh mới của ngành… Như vậy trong năm tới để có thể khẳng định được vị trí của mình, vươn lên trước những cạnh tranh càng cao của thị trường du lịch và đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đòi hỏi Công ty phải nỗ lực rất nhiều. Bảng 4: Bảng tổng hợp kế hoạch kinh doanh năm 2004 STT Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện 2003 Kế hoạch 2004 Tốc độ tăng trưởng (%) I CHỈ TIÊU KHÁCH 1 Khách lưu trú - Lượt khách Khách 52.635 64.000 122 + Nội địa --- 33.214 37.000 111 + Quốc tế --- 19.421 27.000 139 - Ngày khách --- 71.916 109.000 152 + Nội địa --- 51.368 62.000 121 + Quốc tế --- 20.548 47.000 229 2 Khách lữ hành Lượt khách 3.172 5.800 183 + Nội địa --- 2.182 3.600 165 + Quốc tế --- 990 2.200 222 II KẾT QUẢ KINH DOANH 1 Tổng doanh thu 1000đ 34.808.000 54.000.000 155 - Doanh thu khách sạn --- 17.303.000 19.930.000 115 - Doanh thu lữ hành --- 10.680.000 17.000.000 159 - Doanh thu thương mại --- 2.564.000 8.850.000 345 - Doanh thu khác --- 4.216.000 8.220.000 193 2 Tổng chi phí --- 34.939.000 51.917.000 149 - Chi phí khối kinh doanh --- 32.760.000 48.917.000 149 - Chi phí HĐ tài chính --- 2.179.000 3.000.000 138 3 Lợi nhuận từ HĐ tài chính --- 55.100 - Thu nhập HĐ tài chính --- 65.165 - Chi phí HĐ tài chính --- 10.065 4 Các khoản nộp ngân sách --- 1.740.000 2.800.000 - Thuế VAT --- 1.740.000 2.217.000 - Thuế thu nhập DN --- 583.000 5 Lợi nhuận sau thuế --- (75.900) 1.500.000 III LAO ĐỘNG VÀ TIỀN LƯƠNG 1 Tổng số lao động Người 230 278 121 2 Tổng quỹ lương 1000đ 3.247.000 4.698.000 145 3 Đơn giá tiền lương/DT Đồng 93,28 87 Mục tiêu kế hoạch năm 2004 - Đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh chính của Công ty là lữ hành và khách sạn để tạo dựng uy tín của Công ty trên thị trường du lịch. - Ổn định và mở rộng nguồn khách cho các dịch vụ chính đồng thời phát triển hoạt động kinh doanh thương mại và mở thêm các dịch vụ kinh doanh khác. - Từng bước đầu tư có trọng điểm để mở rộng cà nâng cấp cơ sở vật chất tăng năng lực cạnh tranh nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Đảm bảo việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Tổng doanh thu: 54 tỷ đồng tăng 55% so với năm 2003 Trong đó: Doanh thu khách sạn: 19,93 tỷ đồng tăng 15% Doanh thu lữ hành: 17 tỷ đồng tăng 59% Doanh thu thương mại: 8,85 tỷ đồng tăng 345% Doanh thu khác: 8,22 tỷ đồng tăng 93% - Lợi nhuận: 1,5 tỷ đồng - Nộp ngân sách nhà nước: 2,8 tỷ đồng - Thu nhập bình quân của CBCNV: 1.500.000 đ/ng Phương hướng phát triển năm 2004 * Phương hướng chung: - Tiếp tục khai thác có hiệu quả những lợi thế và cơ sở vật chất hiện có, phát huy tối đa nội lực, tạo thế và lực mới trong quá trình phát triển hội nhập. - Giữ vững và khai thác tốt thị trường đã có, mở rộng thị trường mới từng bước đưa Công ty ngày một phát triển bền vững. - Tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để mở rộng cơ sở vật chất và phát triển các dịch vụ mới nâng cao năng lực cạnh tranh. * Phương hướng cho công tác tổ chức và quản lý: - Tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức và bộ máy tổ chức nhân sự từ Công ty đến các đơn vị, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên cho phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của Công ty. - Cải tiến phương thức lề lối tác phong làm việc của CBCNV, khơi dậy tính chủ động sáng tạo trong công việc để đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trên thị trường du lịch hiện nay. - Hoàn chỉnh và ban hành hệ thống quy chế nội bộ của Công ty và các đơn vị trực thuộc để đảm bảo sự thống nhất trong quản lý điều hành và tạo được hành lang pháp lý an toàn trong kinh doanh. - Tiếp tục phân cấp cho Giám đốc các đơn vị để chủ động triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được giao. - Ban hành tạm thời các quy định về chỉ tiêu, quy định về định mức chi phí. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động kinh doanh, cắt giảm chỉ tiêu, thực hành tiết kiệm để nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Ban hành tạm thời quy chế tiền lương, thu nhập gắn liền với năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của từng đơn vị tạo động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động, thu hút lao động có chất xám, lao động có trình độ chuyên môn cao. - Nâng cao chất lượng lao động bằng cách tổ chức các khoá đào tạo mới, đào tạo để nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ du lịch, trình độ ngoại ngữ… đặc biệt nâng cao tay nghề với những lao động trực tiếp. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG. 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy và xắp xếp lại đội ngũ lao động tại Công ty cổ phần du lịch Bưu điện. Công ty cổ phần du lịch Bưu điện tham gia vào hoạt động kinh doanh du lịch trong khoảng thời gian chưa lâu, lại là lĩnh vực kinh doanh mới của ngành. Công ty vừa kinh doanh lại phải vừa kiện toàn lại bộ máy tổ chức đây cũng là khó khăn chung của toàn công ty. Công ty cổ phần du lịch Bưu điện được thành lập trên sự chuyển đổi từ việc nâng cấp các nhà nghỉ và nhà điều dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong ngành. Do vậy, đa số cán bộ hiện đang công tác chủ yếu là các cán bộ công nhân viên còn dư tồn từ chế bộ bao cấp cũ, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ còn yếu. Để khắc phục tình trạng này, đòi hỏi công ty cần có một số giải pháp như sau: * Tiến hành sàng lọc các cán bộ công nhân viên xem xét lao động có còn phù hợp với hoạt động kinh doanh không. Sau khi xét lọc sẽ tiến hành phân loại cần có sự điều chỉnh hợp lý. - Đối với những lao động không còn phù hợp, công ty có thể thực hiện một số giải pháp sau: + Với những lao động có hợp đồng lao động không xác định thời hạn có thể cho nghỉ hưu sớm hay hưởng chế độ chờ hưu hoặc giải quyết về chế độ 176. +Với những lao động có hợp đồng lao động xác định thời hạn thì có thể thuyên chuyển công tác chờ hết hạn hợp đồng. Hay giải quyết cho cán bộ công nhân viên nghỉ không ăn lương hoặc nghỉ với mức phụ cấp nhất định. - Đối với những lao động vẫn còn khả năng phù hợp với công việc thì công ty tiếp tục tiến hành các công tác khác như bồi dưỡng cán bộ, cho đi học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, nhằm thực hiện công việc ngày càng hiệu quả hơn. * Hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty chưa cao điều đó thể hiện ở chỗ chất lượng lao động trong công ty còn thấp, thêm vào đó ngành nghề đào tạo không đúng chuyên môn còn cao. Đây cũng là bất cập cần mau chóng giải quyết. Lý do: Một bộ phận lao động chủ yếu dư đọng lại từ chế độ cũ, một số bộ phận thuyên chuyển công tác từ các bộ phận khác trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông không đúng chuyên ngành đào tạo. Để giải quyết bài toán trên chỉ có biện pháp là tiếp tục đầu tư cho công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực - Một số lãnh đạo trong công ty chưa qua đào tạo chuyên nghành du lịch do vậy cần tiếp tục nghiên cứu về những đặc thù trong kinh doanh du lịch để từ đó kết hợp với kinh nghiệm và trình độ quản lý nhằm kinh doanh có hiệu quả cao hơn. - Đối với lao động tại Trung tâm lữ hành cần thiết phải gia tăng thêm trình độ ngoại ngữ tại bộ phận hướng dẫn có như vậy mới có thể thu hút được nguồn khách quốc tế ngày một cao hơn. Thêm vào đó nhiêm vụ đặt ra cho phòng thị trường cần mở rộng thêm thị phần bằng các công tác Marketing, chăm sóc khách hàng thường xuyên. - Đối với các Khách sạn trực thuộc việc nâng cao nghiệp vụ là vô cùng cần thiết bởi lẽ họ cũng chính là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ cũng chính là bộ mặt của Doanh nghiệp. * Phân công lao động chưa hợp lý vừa thừa lại vừa thiếu ở các bộ phận, do đó hoạt động của Doanh nghiệp không được trơn tru, một số công việc còn sắp xếp chồng chéo gây ách tắc trong quá trình kinh doanh. - Phân công lao động tại công ty còn nhiều bất cập, ở một số đơn vị việc phân công công việc chưa rõ ràng, chức năng nhiệm vụ ở hai bộ phân trưởng, phó còn tương đối như nhau. Trên thực tế giữa hai bộ phận này có nhiều chức năng và nhiệm vụ giống nhau về bản chất, thực hiện một số công việc còn chồng chéo, lặp lại. Do vậy phương hướng giải quyết nên kết hợp hai bộ phận này thành một, công việc và trách nhiệm của bộ phận trưởng phòng quan trọng và nặng nề hơn, để động viên và khuyến khích họ công tác và hoàn thành công việc tốt nhiệm vụ của mình thì lãnh đạo cấp trên nên có chế độ đãi ngộ như: Tăng mức phụ cấp trách nhiệm lên 0,5 so với thang lương tối thiểu, ngoài ra còn thêm một số chế độ chính sách thoả đáng. Sau khi đã sát nhập thành một bộ phận thì một nhân viên phó sẽ thừa ra, chưa sắp xếp được công việc. Nhân viên này thường có trình độ chuyên môn lành nghề do vậy bộ phận tổ chức Công ty cần xem xét sắp xếp công việc sao cho hợp lý và phù hợp với khả năng làm việc của họ. - Đối với bộ phận lao động tại Trung Tâm lữ hành lại chủ yếu là lao động trẻ ít kinh nhiệm, các lao động này không có người dẫn dắt mà tự dìu nhau trong công việc tại Trung tâm. Vấn đề cấp thiết đặt ra là Công ty cần bổ sung gấp một số lao động có kinh nhiệm để dìu dắt các lao động trẻ nhằm có sự kết hợp hoàn hảo giữa kinh nhiệm đã có và tư duy sáng tạo trẻ, có như vậy thì sản phẩm du lịch tại trung tâm mới phong phú và chất lượng mới ngày càng cao được. - Tại các Khách sạn trực thuộc kinh doanh chủ yếu là vào mùa vụ (khoảng từ tháng 5 đến tháng 8), mặc dù Công ty đã có giải pháp là sử dụng lao động mùa vụ, nhưng số lực lượng lao động này thường không ổn định và chi phí cho lao động này thường cao. Để giảm bớt chi phí lao động và kinh doanh có hiệu quả hơn Công ty cần Phát triển du lịch trái vụ. Để từ đó Công ty có chính sách xác định số lượng lao động cần thiết cho công việc. Làm như vậy Công ty có thể xác định được lượng lao động ổn định hơn và chi phí thuê lao động mùa vụ cũng đỡ tốn kém hơn. 3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động Trong hoàn cảnh hiện tại, việc định mức lao động theo phương pháp định biên của công ty là không còn phù hợp. Phương pháp này đã bộc lộ một số bất cập như: - Khó đánh giá hiệu quả lao động của từng cá nhân cụ thể - Dễ dẫn đến hiện tượng “bình quân chủ nghĩa”, điều này sẽ gây ức chế đối với những người làm việc thực sự có hiệu quả nhưng lại chưa được đánh giá, hưởng thụ đúng với những gì mà họ bỏ ra - Không kích thích được sự hăng say với công việc của người lao động - Định mức lao động của công ty có thể phù hợp với bộ phận này nhưng đối với bộ phận khác thì lại không phù hợp Chính vì vậy, công ty phải sử dụng phương pháp khoán sản lượng vào để định mức lao động. Với phương pháp này, lãnh đạo công ty vẫn căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm trước và định hướng phát triển của công ty trong năm nay để giao những chỉ tiêu cần đạt được cho từng đối tượng cụ thể. Khi xây dựng các chỉ tiêu cần xét đến tính khả thi của chúng, các chỉ tiêu đề ra phải phù hợp với năng lực, với khả năng của từng cá nhân, từng bộ phận. Cũng cần dự đoán trước các tác động của ngoại cảnh để xây dựng các chỉ tiêu cho sát với thực tế. Cụ thể, đối với các phòng Thị trường, công ty có thể giao chỉ tiêu cho từng nhân viên phải ký kết được bao nhiêu hợp đồng với khách trong mảng thị trường mà họ phụ trách. Đối với phòng Hướng dẫn, công ty có thể khoán cho mỗi hướng dẫn viên một chỉ tiêu là bao nhiêu giờ đi hướng dẫn trong một thời gian cụ thể. Đối với bộ phận hành chính, do đặc thù công việc nên chưa thể áp dụng ngay phương pháp khoán sản lượng, công ty có thể vẫn áp dụng phương pháp định biên nhưng phải tính toán kỹ trước khi đưa ra số lao động định biên đăng ký. Đối với các khách sạn có thể kết hợp phương pháp đánh giá theo hiệu quả sử dụng lao động theo thời gian làm việc. Sau khi đề ra các định mức lao động cho từng bộ phận, công ty cần có những biện pháp để các đơn vị thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Đó có thể là hình thức khen thưởng bằng hiện vật đối với những cá nhân thực hiện tốt hay vượt mức so với chỉ tiêu được giao. Điều này chắc chắn sẽ có tác động rất lớn đến thái độ tích cực với công việc của nhân viên, thúc đẩy những sáng kiến trong công việc nhằm tăng năng suất lao động. 3.2.3. Hoàn thiện các nội quy, quy chế làm việc và thực hiện nghiêm chỉnh, chặt chẽ hơn các quy chế đã xây dựng Đối với người lao động, để khuyến khích họ làm việc với hết khả năng và lòng nhiệt tình, công ty cần có hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc đề ra. Nếu nhân viên nào hoàn thành tốt công việc, không để xảy ra sai sót và chấp hành tốt nội quy lao động của công ty thì hàng tháng hàng quý sẽ thưởng thêm vào tiền lương, bên cạnh đó công ty cần tăng cường các khoản thưởng đột xuất với những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động Trong thời gian qua, công tác thực hiện quy chế làm việc còn nhiều vấn đề nổi cộm như việc thực hiện kỷ luật lao động, nội quy cơ quan ở một số cán bộ nhân viên chưa thật nghiêm túc, thể hiện ở một số việc làm như: đi muộn, về sớm, để xe không đúng nơi quy định, trang phục tuỳ tiện...làm ảnh hưởng đến không khí chung trong công ty đặc biệt là ảnh hưởng đến tâm lý những cán bộ nhân viên có ý thức chấp hành nghiêm túc các quy định. Bên cạnh đó thì việc đánh giá thi đua khen thưởng, kỷ luật còn mang nặng tính hình thức, còn có tình trạng e dè, nể nang. Chính vì vậy, công ty cần nhanh chóng xây dựng lại quy chế, nội quy làm việc cho phù hợp và nhất là phải xây dựng một quy chế khen thưởng kỷ luật, trong đó có những quy định rõ ràng về các hành vi vi phạm nội quy lao động trong công ty và có hình thức kỷ luật đi kèm theo đó. Các hình thức kỷ luật sẽ tuỳ thuộc vào mức độ vi phạm của nhân viên, tuỳ theo tình huống cụ thể, số lần vi phạm, hậu quả và mức độ thiệt hại mà áp dụng các hình thức kỷ luật: Khiển trách, trừ tiền thưởng Kỷ luật, cảnh cáo bằng văn bản, trừ tiền thưởng Kỷ luật, chuyển vị trí làm việc, cắt tiền thưởng Buộc thôi việc Buộc thôi việc và phải bồi thường thiệt hại bằng vật chất Ban giám đốc và trưởng các bộ phận là những người thực hiện nghiêm túc nội quy của công ty, đồng thời có biện pháp theo dõi, giám sát mọi hoạt động của nhân viên, phát hiện những biểu hiện vi phạm nội quy của công ty để ngăn chặn kịp thời, xử lý nhằm nâng cao ý thức tôn trọng kỷ luật của nhân viên. 3.2.4. Coi trọng công tác tổ chức chỗ làm việc cho nhân viên Công ty cần chú trọng hơn nữa đối với công tác tổ chức chỗ làm việc, công ty cũng thường xuyên quan tâm nâng cấp cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, một chỗ làm việc chỉ được coi là hợp lý khi nó đảm bảo có đủ diện tích để sắp xếp, bố trí trang thiết bị, dụng cụ...đồng thời đảm bảo phần không gian để cho người lao động thao tác, đáp ứng các yêu cầu về an toàn lao động như: thông hơi, thông gió, chiếu sáng, vệ sinh môi trường... - Khu vực tiền sảnh Là nơi đầu tiên mà khách tiếp xúc với công ty nên các trang thiết bị, cơ sở vật chất ở đây phải toát lên vẻ sang trọng, lịch sự và được bố trí một cách có thẩm mỹ. Tại khu vực tiền sảnh công ty cũng nên đặt các bảng thông tin, quảng cáo về các tour, tuyến và giá của từng loại cụ thể để tiện cho khách tham khảo. Đây cũng chính là bộ mặt của Công ty do vậy cần tổ chức bố trí tốt khu vực này. Bởi lẽ đối với khách hàng: “ấn tượng đầu tiên bao giờ cũng là ấn tượng tốt nhất, còn ấn tượng sau cùng là ấn tượng khách giữ lại lâu nhất.” - Khối văn phòng Việc bố trí các phòng ban phải phù hợp và có sơ đồ hướng dẫn để tạo sự thuận tiện cho khách đến công ty liên hệ công tác. Mỗi nhân viên phải được trang bị đầy đủ các phương tiện tác nghiệp cần thiết như bàn làm việc, máy vi tính, điện thoại...Đối với các nhân viên phòng thị trường, phong xúc tiến kinh doanh hay hướng dẫn viên cần phải được kết nối mạng INTERNET để họ tiện cập nhật thông tin và liên lạc với khách hàng, công ty cũng cần lập mạng nội bộ để tiện việc quản lý và trao đổi thông tin giữa các phòng. Ngoài ra các phòng còn phải được trang bị thêm một số thiết bị như điều hoà hay quạt thông gió, bình lọc nước, thiết bị cứu hoả... - Đối với các Khách sạn Công ty cần từng bước đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị cần thiết để các cán bộ công nhân viên có điều kiện tốt nhất phát huy hết khả năng làm việc của mình. Đặc biệt là cần thiết cấp bách đầu tư cho hai cơ sở đang xuống cấp nghiêm trọng là Khách sạn Cửa Lò và Khách sạn Tam Đảo. - Các bộ phận khác Với số lượng xe nhiều loại xe khác nhau cho nên công ty cần bố trí xây dựng một gara xe đủ lớn và đảm bảo các yêu cầu về an toàn cháy nổ như độ thông thoáng, các thiết bị phòng cháy chữa cháy. Ngoài ra, hiện nay đa số CBCNV của công ty đi làm bằng xe máy, trong khi đó công ty chưa có một bãi để xe đủ lớn nên vẫn còn hiện tượng để xe tràn ra vỉa hè gây cản trở giao thông và không an toàn. Vì vậy công ty cũng phải bố trí một bãi gửi xe và phải có nhân viên trông coi, bảo vệ. Để đầu tư cơ sở vật chất và mua sắm trang thiết bị đòi hỏi Công ty cần có một khoản chi phí không nhỏ, do vậy Công ty có thể huy động vốn từ các nguồn vay dài hạn, các nguồn vay ngắn hạn, đồng thời kết hợp với điều kiện cụ thể của Công ty mà có các kế hoạch đầu tư nâng cấp mua sắm trang trang thiết bị hợp lý. Bên cạnh nỗ lực của công ty trong việc bố trí tổ chức chỗ làm việc thì các nhân viên cũng cần phải nâng cao tinh thần tự giác, sắp xếp chỗ làm việc của mình gọn gàng, sạch sẽ và khoa học. Điều này sẽ góp phần tạo tâm lý thoả mái khi lao động, tăng hiệu quả công việc. 3.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ Để du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và nhằm từng bước xác lập môi trường kinh doanh thực sự thuận lợi để hệ thống Doanh nghiệp du lịch nước ta phát triển và hội nhập có hiệu quả vào kinh tế du lịch khu vực và Thế giới thì quản lý Nhà nước về du lịch cần có những quan điểm và giải pháp theo những hướng cơ bản sau: 1. Phát triển du lịch là sự nghiệp của mọi cấp, mọi ngành và của toàn xã hội. Trong chiến lược phát triển nền kinh tế quốc dân, du lịch phải được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn; cần phải đầu tư trùng tu, nâng cấp, phục hồi các danh lam thắng cảnh, các di tích lịch sử – văn hoá; đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; giáo dục nhận thức về du lịch cho cộng đồng; có chiến lược sản phẩm phù hợp; coi trọng công tác quảng bá, tranh thủ mọi cơ hội và phối hợp với mọi ngành có thể phối hợp được để làm cho Thế giới biết và quan tâm đến sản phẩm du lịch Việt Nam. 2. Tăng cường quản lý nhà nước về du lịch trên phạm vi cả nước mà cụ thể là phải xây dựng hệ thống pháp luật du lịch hoàn thiện; tăng cường công tác quy hoạch và quản lý, giám sát thực hiện quy hoạch phát triển du lịch; có chính sách quản lý, điều tiết thị trường nhằm ngăn ngừa hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh; có chính sách, tiêu chuẩn đánh giá và quản lý chất lượng sản phẩm du lịch trên thị trường nhằm bảo vệ quyền lợi ngươì tiêu dùng và uy tín của ngành, tạo cho du lịch những điều kiện thuận lợi để phát triển toàn diện, nhanh và bền vững. 3. Hiệu lực quản lý Nhà nước của sở du lịch Hà Nội cần được tăng cường đối với các Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành trên địa bàn thành phố bằng các biện pháp kiểm tra, giám sát việc thực hiện pháp lệnh du lịch, chấp hành các thông tư, chỉ thị của sở du lịch Hà Nội, của Tổng cục du lịch và các thông tư. chỉ thị liên ngành trong phạm vi kinh doanh lữ hành. Sở du lịch cần xây dựng các mẫu biểu báo cáo định kỳ hàng tháng theo hệ thống các chỉ tiêu thống nhất về kinh doanh du lịch lữ hành cho các Doanh nghiệp có kinh doanh lữ hành, phân công nhân viên cụ thể của sở chuyên thực hiện công việc này.Tăng cường hiệu quả quản lý Nhà nước của sở du lịch, một mặt buộc các Doanh nghiệp lữ hành phải hoạt động theo pháp luật, mặt khác, có được thông tin cần thiết từ cơ sở để giúp các Doanh nghiệp lữ hành tháo gỡ khó khăn vướng mắc do chính các quy chế, chính sách, các văn bản quy phạm pháp luật gây ra. 4. Phối hợp chặt chẽ giữa ngành du lịch với các ngành hữu quan ở các cấp trong quản lý, trong phối hợp khai thác, phát triển hoạt động du lịch và trong thực hiện các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. Phát huy tối đa nội lực, đồng thời tranh thủ mở rộng và khai thác hiệu quả sự hợp tác với các nước và các tổ chức quốc tế, trước hết là các tổ chức du lịch. 5. Đẩy mạnh sự kết nối, liên doanh, liên kết, quảng bá và hội nhập quốc tế để mở rộng thị trường tạo vốn, tiếp cận công nghệ mới và kinh nghiệm quản lý tiên tiến, bảo đảm cho du lịch Việt Nam nhanh chóng tiến kịp các nước có du lịch phát triển về công nghệ kinh doanh, chất lượng phục vụ, hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Đặc biệt là Nhà nước phải có những chiến lược và biện pháp cụ thể trong xúc tiến, định hướng và giới thiệu cho các Doanh nghiệp du lịch Việt Nam lựa chọn, tham gia vào các tổ chức, các Nhà nước, tập đoàn du lịch có uy tín, công nghệ tiên tiến trong khu vực và Thế giới. 6. Tổng cục làm việc với bộ tài chính để các đơn vị kinh doanh trong ngành du lịch được thu và sử dụng khoản tiền phí phục vụ trong các dịch vụ khách theo thông lệ quốc tế, góp phần tăng thêm nguồn vốn phát triển sản xuất và nâng cao đời sống, phúc lợi của cán bộ công nhân viên các đơn vị ngành du lịch. 7. Công ty cần phối hợp các cơ quan ban ngành để tạo điều kiện cung cấp thị thực, visa cho khách du lịch được nhanh chóng và thuận lợi nhất. 8. Công ty nên kiến nghị, đề xuất với Tổng cục du lịch triển khai việc sắp xếp lại hệ thống kinh doanh du lịch quốc tế đối với từng đơn vị, trong đó có việc xem xét thu hồi giấy phép kinh doanh của những đơn vị không có đủ điều kiện kinh doanh du lịch quốc tế để bảo đảm uy tín cho du lịch Việt Nam. KẾT LUẬN Du lịch ngày nay đã và đang trở thành nhu cầu thiết yếu đối với nhiều tầng lớp xã hội ở mỗi quốc gia. Nhiều nước đã đặt sự nghiệp phát triển du lịch lên vị trí hàng đầu. Các chuyên gia về du lịch trên thế giới đã khẳng định rằng: “ Cung cấp dịch vụ du lịch cho khách du lịch quốc tế trở thành công nghiệp xuất khẩu số một trên thế giới” Cùng với sự bùng nổ của du lịch thế giới, các công ty lữ hành càng chứng tỏ vai trò của mình trong hệ thống các doanh nghiệp phục vụ du lịch. Công ty lữ hành đã giải quyết được sự mất cân đối giữa nhu cầu của khách du lịch và khả năng cung ứng các dịch vụ của các cơ sở du lịch. Ngày nay, các Công ty lữ hành đã trở thành một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh du lịch quốc tế Công ty cổ phần Du lịch Bưu Điện mới tham gia vào hoạt động kinh doanh du lịch trong khoảng thời gian chưa dài. Do vậy, Công ty vẫn đang trong giai đoạn kiện toàn bộ máy tổ chức, vì thế cho nên việc bố trí và sử dụng lao động tại công ty còn những bất cập cần tháo gỡ. Những khó khăn và hạn chế trên của Công ty cần được giải quyết nhanh chóng, giúp Công ty phát triển kinh doanh, ổn định và nâng cao đời sống cán bộ nhân viên trong Công ty. Nhằm góp một tiếng nói vào việc khắc phục những hạn chế đó, trong khuôn khổ chuyên đề này, tác giả đã làm rõ một số nội dung và đã đề xuất một số giải pháp cơ bản, tập trung vào các vấn đề sau: 1- Một số vấn đề về công tác bố trí và sử dụng lao động trong công ty lữ hành 2- Đánh giá thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động ở Công ty cổ phần Du lịch Bưu Điện trong những năm gần đây và những kết quả đã đạt được 3- Phân tích những tồn tại, hạn chế trong mô hình tổ chức bộ máy và công tác cán bộ của Công ty 4- Trình bày một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động của Công ty Trong khuôn khổ chuyên đề, tác giả chưa hy vọng đóng góp được nhiều ý kiến hay. Song với những kiến thức lý luận cơ bản đã được học, kết hợp với những số liệu và thông tin thu thập được trong thời gian thực tập tại Công ty, tác giả xin tổng kết, đánh giá và đưa ra một số giải pháp nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh với mong muốn Công ty ngày càng vững mạnh và không ngừng phát triển đi lên, từng bước trở thành một công ty uy tín và hàng đầu Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1. Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng - Quản trị Doanh nghiệp khách sạn – du lịch, NXB Đại học Quốc Gia HN-2000 2. Nguyễn Văn Lưu - Thị trường du lịch , NXB Đại Học Quốc Gia HN-1998 3. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự , NXB Thống kê HN-1999 4. Phạm Đức Thành – Quản trị nhân lực, NXB Thống kê HN -1999 5. Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu - Kinh tế Lao động, NXB Lao động Xã Hội-2000 6. Nguyễn Văn Đính, Phạm Hồng Chương - Quản trị kinh doanh lữ hành, NXB Thống kê HN-1998 7. Các báo cáo tổng kết tại Công ty cổ phần du lịch Bưu Điện 8. Tạp chí du lịch (Tháng 10,11 năm 2003) MỤC LỤC Lời mở đầu Chương I. Cơ sở lý luận của công tác bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch 1.1. Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm và vai trò của lao động trong doanh nghiệp du lịch 1.1.2. Sự cần thiết và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 1.1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 1.2. Công tác tổ chức bố trí và sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịch 1.2.1. Vị trí và vai trò của công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 1.2.2. Nội dung của công tác bố trí và sử dụng lao động Chương II. Thực trạng về công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty Cổ phần du lịch bưu điện 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty du lịch bưu điện 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2.2. Phân tích thực trạng công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 2.2.1. Tình hình lao động tại công ty 2.2.2. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty 2.2.3. Đánh giá chung về công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty du lịch Bưu điện Chương III. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tổ chức bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 3.1. Xây dựng mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn mới 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy và sắp xếp lại đội ngũ lao động tại Công ty cổ phần du lịch bưu điện 3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động 3.2.3. Hoàn thiện các nội quy, quy chế làm việc và thực hiện nghiêm chỉnh chặt chẽ hơn các quy chế đã xây dựng 3.2.4. Coi trọng công tác tổ chức chỗ làm việc cho nhân viên 3.3. Một số đề xuất và kiến nghị Kết luận Tài liệu tham khảo