Đề tài Sự cần thiết phải mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty

CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƯỜNG VÀ CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm và phân loại 1.1. Khái niệm Thị trường là một phạm trù kinh tế khách quan, gắn bó chặt chẽ với khái niệm phân công lao động xã hội. Ở đâu và khi nào có phân công lao động xã hội và sản xuất hàng hóa thì ở đó và khi ấy có thị trường. Cùng với sự phát triển của sản xuất và lưu thông hàng hóa khái niệm thị trường có nhiều biến đổi và ngày càng được bổ sung hoàn thiện hơn. Ban đầu thị trường quan niệm đơn giản là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi, mua bán hàng hóa của các chủ thể kinh tế. Thị trường có tính khách quan, thời gian, có mặt cả người mua người bán và đối tượng được đem ra trao đổi. Thị trường được xem như các chợ của làng, của địa phương. Khi sản xuất và lưu thông hàng hóa phát triển, các mặt hàng trở nên phong phú, đa dạng với nhiều hình thức trao đổi phức tạp hơn thì cách hiểu thị trường như cũ không phản ánh đầy đủ bản chất của thị trường, đòi hỏi phải có quan niệm phù hợp hơn. Theo nghĩa hiện đai, thị trường là quá trình mà người mua, người bán tác động qua lại để xác định giá cả và lượng hàng hóa mua bán. Còn theo Philip Kotler, trong các tác phẩm về Marketting của mình, quan niệm” thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó. Ở đây Philip Kotler phân chia người bán thành ngành sản xuất còn người mua thì hợp thành thị trường. Trong hệ thống lý thuyết kinh tế, nhiều khái niệm thị trường được ghi nhận song hầu hết các quan niệm trên chủ yếu quan niệm thị trường có tính chất vĩ mô. Các quan niệm này vừa đủ để nhận dạng thị trường của ngành, của nền kinh tế quốc dân. Trên cơ sở đó có thể đưa ra các chủ trương, chính sách để hoạch định và quản lý thị trường. Tuy nhiên ở giác độ này các doanh nghiệp khó có khả năng mô tả chính xác và cụ thể các thành phần tham gia và các yếu tố cấu thành nên thị trường của doanh nghiệp. Như vậy khó đưa ra các công cụ điều khiển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả. Khi trình bày về thị trường, thông thường có thể hiểu: - Thị trường là tổng hòa các mối quan hệ mua bán - Thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu. - Thị trường là nơi trao đổi hàng hóa hay thị trường là cái chợ. 1.2. Các yếu tố cấu thành thị trường - Cung: được thể hiện bởi các nhà sản xuất hoạt động một cách độc lập và mang tính cạnh tranh. Cung là lượng một mặt hàng mà người bán muốn bán ở mỗi mức giá chấp nhận được. - Cầu: là lượng một mặt hàng mà người mua muốn mua ở một mức giá chấp nhận được. Khi xác định cầu phải xác định không phải là cầu nói chung mà là cầu hướng vào doanh nghiệp, nghĩa là xác định khối lượng cầu cụ thể về hàng hóa của doanh nghiệp ứng với mỗi mức giá nhất định. Phân tích cầu thị trường chính là phân tích khách hàng vì nếu không hiểu khách hàng thì không thể phát triển được thị trường. - Giá cả: là hình thức biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa. Nó xuất phát từ quy luật cung cầu. - Sự cạnh tranh: cạnh tranh là sự ganh đua giữa cá nhân doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh nhằm giành giật các nguồn lực hay thị trường tiêu thụ nhằm thu lợi nhuận. 2. Phân loại Mô tả thị trường doanh nghiệp theo tiêu thức tổng quát, thị trường của doanh nghiệp bao gồm: thị trường đầu vào( nguồn cung cấp) và thị trường đầu ra( nguồn tiêu thụ). 2.1. Thị trường đầu vào: liên quan tới khả năng và các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn cung cấp đầu vào của doanh nghiệp 2.2. Thị trường đầu ra: liên quan trực tiếp đến mục tiêu của Mar là giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Bất cứ một yếu tố nào dù rất nhỏ của thị trường nay đều có ảnh hưởng ở những mức độ khác nhau đến thành công hay thất bại trong tiêu thụ. Đặc điểm và tính chất của thị trường tiêu thụ là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định và tổ chức thực hiện các chiến lược, sách lược, công cụ điều khiển tiêu thụ. Để tiêu thụ thị trường của doanh nghiệp, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp ba tiêu thức cơ bản: sản phẩm, địa lý và khách hàng. 2.2.1. Thị trường tiêu thụ theo hình thức sản phẩm: Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định thị trường theo ngành( dòng sản phẩm) hay nhóm hàng mà họ kinh doanh và bán ra thị trường. Tùy theo mức độ mô tả, nghiên cứu người ta có thể mô tả ở mức độ khái quát cao hay cụ thể. Ví dụ: - Thị trường kim loại. - Thị trường hàng hóa tiêu dùng - Thị trường hàng xuất khẩu. - Thị trường hàng gia dụng. 2.2.2. Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức địa lý Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định thị trường theo phạm vi khu vực địa lý mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Tùy theo mức độ rộng hẹp có tính toàn cầu khu vực hay lãnh thổ có thể xác định thị trường của doanh nghiệp. - Thị trường trong nước: Thị trường miền Bắc: Hà Nội, Hải Dương…. Thị trường miền Nam: Đồng Nai, thành phố Hồ Chí Minh…. Thị trường miền Trung: Huế, Đà Nẵng…. Thị trường khu vực: thị trường các tỉnh phía bắc, thị trường đồng bằng sông Cửu Long…. - Thị trường nước ngoài Thị trường quốc tế Thị trường châu lục: Thị trường châu Mĩ, thị trường châu Âu Thị trường khu vực: Thái Bình Dương, ASEAN…. Phân tích thị trường theo tiêu thức này thường mang tính khái quát cao, khó đưa ra được những chỉ dẫn cụ thể về nhu cầu của các nhóm đối tượng ( khách hàng) có nhu cầu rất khác nhau trên cùng một khu vực địa lý. 2.2.3. Thị trường tiêu thụ theo tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ Theo tiêu thức này, doanh nghiệp mô tả thị trường của mình theo các nhóm khách hàng mà họ hướng tới để thỏa mãn, bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Về lý thuyết, tất cả những người mua trên thị trường đều có thể trở thành khách hàng của doanh nghiệp nhưng trên thực tế nhu cầu của khách hàng rất đa dạng. Họ cần những sản phẩm khác nhau để thỏa mãn nhu cầu. Để thỏa mãn nhu cầu, khách hàng có thể có nhiều cách thức mua sắm và sử dụng khác nhau trong khi doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn và đáp ứng tốt một hoặc một số yêu cầu về cách thức mua sắm, sử dụng nào đó của khách hàng. Điều đó dẫn đến một thực tế là hình thành nên thị trường – những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có thể chinh phục. Việc xác định thị trường theo tiêu thức khách hàng thường gặp khó khăn nhưng nó cho phép doanh nghiệp xác định cụ thể hơn đối tượng cần tác động( khách hàng), nó đưa ra được những quy định về sản phẩm giá cả xúc tiến và phân phối đúng hơn, phù hợp hơn với nhu cầu và đặc biệt là những nhu cầu mang tính cá biệt của đối tượng tác động. Vì thế để thực hiện mục tiêu của Mar cần chú trọng đến tiêu thức này. Trên thực tế, ba tiêu thức trên thường được sử dụng khi mô tả của doanh nghiệp ở các mức độ nhấn mạnh khác nhau tùy theo mục tiêu cần nghiên cứu. 2. Vai trò của thị trường Đối với một doanh nghiệp, thị trường tiêu thụ sản phẩm luôn đứng ở vị trí quan trọng, nó vừa là mục tiêu, vừa là môi trường hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và nhất là trong cơ chế kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp phải sản xuất và bán những thứ thị trường cần chứ không phải bán cái mình có. 2.1. Chức năng thừa nhận Thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục đích của người sản xuất hàng hóa là để bán, để thỏa mãn nhu cầu của người khác. Còn thị trường là còn sản xuất kinh doanh, mất thị trường thì sản xuất kinh doanh bị ngừng trệ. Các doanh nghiệp không thể tồn tại một cách đơn lẻ mà mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải gắn với thị trường. Thị trường và doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết, doanh nghiệp chịu chi phối trực tiếp của thị trường. Thị trường tiêu thụ càng mở rộng và phát triển thì lượng sản phẩm được tiêu thụ càng nhiều và khả năng phát triển sản xuất càng cao và ngược lại. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, thị trường ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình. Khi doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên thị trường tức là sản phẩm của doanh nghiệp đã được chấp nhận, sản phẩm có uy tín trên thị trường. 2.2. Chức năng thực hiện Chức năng này đòi hỏi hàng hóa và dịch vụ phải được thực hiện giá trị trao đổi. Hàng hóa bán được tức là có sự dịch chuyển hàng hóa từ người bán sang người mua. Thị trường điều tiết sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nó đóng vai trò hướng dẫn sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Xuất phát từ nhu cầu khách hàng, căn cứ vào cung giá cả trên thị trường để doanh nghiệp xác định sản xuất kinh doanh cái gì, số lượng bao nhiêu và cho ai. 2.3. Chức năng điều tiết và kích thích Thị trường đánh giá khả năng vận động và phát triển của doanh nghiệp. Thị trường là nơi kiểm tra, đánh giá các chương trình, kế hoạch, quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Nhìn vào thị trường doanh nghiệp sẽ thấy được tốc độ, mức độ tham gia vào thị trường của doanh nghiệp cũng như quy mô sản xuất kinh doanh. Thông qua thị trường, các kế hoạch, chiến lược, quyết định kinh doanh của doanh nghiệp mới thể hiện được những ưu nhược điểm của chúng. Doanh nghiệp xác định được vị trí của bản thân và đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra nhưng chiến lược và giải pháp đúng đắn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.4. Chức năng thông tin Thị trường phản ánh tình hình biến động của nhu cầu cũng như của giá cả và giúp doanh nghiệp có được những định hướng đúng. Thị trường cung cấp nhưng thông tin quan trọng đối với nhà sản xuất, kinh doanh kể cả người mua và người bán, cả người quản lý và người nghiên cứu sáng tạo. Không có thông tin thị trường không thể có quy định đúng đắn trong sản xuất kinh doanh cũng như quy định của các cấp quản lý. 3. Công tác mở rộng thị trường 3.1. Quan niệm Trong nền kinh tế, các doanh nghiệp đều mong muốn tìm kiếm thêm những thị trường nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận. Trên một thị trường không chỉ có một mình doanh nghiệp mà còn rất nhiều đối thủ cạnh tranh luôn có xu hướng chiếm lĩnh thị trường của một doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải khai thác và mở rộng thị trường của mình để có khả năng bán được nhiều hàng hơn, nâng cao doanh thu, tăng lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường là cuộc chạy đua không có đích cuối cùng. Vì vậy mở rộng thị trường vừa là mục tiêu vừa là phương thức quan trọng để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển sản xuất kinh doanh. Mở rộng thị trường có thể phân tích trên ba tiêu thức: theo tiêu thức địa lý, khách hàng và sản phẩm. - Theo tiêu thức địa lý: tức là doanh nghiệp mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh, tăng sự hiện diện của mình trên các địa bàn mới bằng cách mở rộng mạng lưới bán hàng là hệ thống các hệ thống các đại lý, cửa hàng, quầy hàng, điểm bán của doanh nghiệp được bố trí và sắp xếp liên kết với nhau trong hệ thống nhằm tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp có thể có các đối thủ cạnh tranh đang cùng chia sẽ khách hàng và những khách hàng hoàn toàn mới chưa hề biết đến sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cố gắng tiêu thụ thêm sản phẩm trên địa bàn thị trường hiện tại, chào bán sản phẩm tới khách hàng tiềm năng. - Theo tiêu thức sản phẩm: Sản phẩm của doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên hệ chặt chẽ với nhau nhằm thỏa mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng. Mở rộng thị trường theo tiêu thức sản phẩm là đưa thêm ngày càng nhiều dạng sản phẩm hàng hóa dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu, thị hiếu muôn màu muôn vẻ của thị trường, tăng cường tối đa việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường hiện tại. Để làm tốt công tác này doanh nghiệp phải xác định được lĩnh vực, nhóm hàng thậm chí là một sản phẩm cụ thể mà doanh nghiệp có lợi thế nhất để đầu tư vào sản xuất kinh doanh. - Theo tiêu thức khách hàng: Thị trường của doanh nghiệp thường là tập hợp các khách hàng rất đa dạng khác nhau về lứa tuổi, giới tính, thu nhập, sở thích tiêu dùng. Doanh nghiệp kích thích khuyến khích các nhóm khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp vì trước đây sản phẩm của doanh nghiệp mới chỉ phục vụ một nhóm khách hàng nào đó và đến nay, doanh nghiệp muốn chinh phục các nhóm khách hàng mới nhằm nâng cao số lượng sản phẩm được tiêu thụ. 3.2. Vai trò Bất kì một doanh nghiệp nào khi hoạt động trên thương trường đều theo đuổi rất nhiều mục tiêu. Tùy từng thời kì, giai đoạn khác nhau vị trí của doanh nghiệp trên thị trường là khác nhau nên mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi cũng khác nhau. Nhưng tựu chung lại mục tiêu chủ yếu của hầu hết tất cả các doanh nghiệp là lợi nhuận và thị phần trên thị trường. 2.1. Mở rộng thị trường là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Trên thị trường lúc nào sự cạnh tranh cũng rất quyết liệt và mạnh mẽ. Hoạt động mở rộng thị trường góp phần khai thác nội lực cho doanh nghiệp dưới giác độ kinh tế, nội lực được xem là sức mạnh nội tại, là động lực là toàn bộ nguồn lực bên trong của sự phát triển kinh tế. Không có thị trường thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Quá trình khai thác và phát huy nội lực là quá trình chuyển hóa các yếu tố sức lao động, tư liệu lao động thành sản phẩm hàng hóa và thành thu nhập của doanh nghiệp. Phát triển thị trường vừa là cầu nối vừa là động lực để khai thác, phát huy nội lực tạo thực lực kinh doanh cho doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kĩ thuật đã tác động mạnh mẽ tới nền kinh tế, làm cho tốc độ phát triển của nền kinh tế cao. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đẩy mạnh công tác phát triển thị trường. 2.2. Mở rộng thị trường đảm bảo sự thành công cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nền kinh tế thị trường rất năng động nó đòi hỏi các doanh nghiệp đều phải cố gắng khai thác triệt để các nguồn thu, tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh. Mở rộng thị trường giúp cho doanh nghiệp thu thêm nhiều lợi nhuận, từ đó bổ sung thêm nguồn vốn đầu tư cũng như các quỹ của doanh nghiệp. Từ đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm với chất lượng và mẫu mã tốt hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Mở rộng thị trường sẽ tạo cho doanh nghiệp khẳng định được vị trí của mình trên thị trường, nâng cao uy tín của sản phẩm. Trên thị trường lúc nào cũng có sự cạnh tranh quyết liệt của nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng sản xuất hay tiêu thụ một số loại mặt hàng. Mở rộng thị trường sẽ tăng nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm, góp phần đẩy nhanh chu kỳ tái sản xuất mở rộng, tăng nhanh vòng quay của vốn, tạo động lực thúc đẩy chiến thắng trong cạnh tranh , nâng cao số lượng bán ra. II. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG 1. Yếu tố vĩ mô Sự tác động của các yếu tố này không phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của doanh nghiệp, nó tác động một cách khách quan lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể tận dụng được để mở rộng thị trường của mình hoặc tìm ra các biện pháp để giảm những tác động không tốt của nó lên hoạt động của doanh nghiệp. 1.1. Chính trị, luật pháp Sự ổn định của môi trường chính trị, luật pháp là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu thể chế chính trị, ổn định theo đường lối mở rộng với một hệ thống luật pháp hoàn chỉnh, đồng bộ sẽ tạo ra một môi trường, sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp, từ đó tạo niềm tin cho doanh nghiệp trong việc phát huy nỗ lực để mở rộng thị trường. Ngược lại, nó là mối đe dọa, không kích thích được công tác mở rộng thị trường phát triển. 1.2. Yếu tố văn hóa, xã hội Con người sống trong bất kì xã hội nào cũng mang một bản sắc văn hóa tương ứng với xã hội đó. Văn hóa xã hội là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của con người qua đó ảnh hưởng đến cách thức mua sắm và sử dụng sản phẩm của khách hàng. Quan niệm sống, lối sống, phong tục tập quán và sở thích của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau sẽ tác động đến hành vi mua khác nhau. Do đó doanh nghiệp muốn duy trì hoặc mở rộng thị trường thì không thể trái với những chuẩn mực đó mà phải có chiến lược để phù hợp. 1.3. Khoa học kỹ thuật và công nghệ Khoa học kỹ thuật và công nghệ mang đến cho đời sống con người những tác động đầy kịch tính. Tiến bộ khoa học kỹ thuật đã tạo ra điều kì diệu cho cuộc sống con người. Các yếu tố này nói lên mức đọ tiến tiến, trung bình hay lạc hậu của công nghệ và trang thiết bị sản xuất đang được sử dụng trong nền kinh tế nói chung cũng như trong từng doanh nghiệp nói riêng. Công nghệ khác nhau sẽ sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng khác nhau, năng suất lao động khác nhau, từ đó có sự chênh lệch nhau về năng lực cạnh tranh ở mỗi một nền kinh tế, mỗi một doanh nghiệp. Vì vậy nó ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ ở mỗi doanh nghiệp. Ngoài các yếu tố cơ bản trên còn rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp như yếu tố kinh tế, yếu tố tự nhiên…. Qua trạng thái tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ giá hối đoái, lạm phát, thất nghiệp… ta có thể dự đoán được hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hay thấp, khả năng tích lũy và đầu tư như thế nào, môi trường kinh doanh, đầu tư có hấp dẫn hay không. Từ đó doanh nghiệp xác định được xem nên duy trì thị trường nào, mở rộng hay thu hẹp thị trường nào. Bên cạnh đó các điều kiện tự nhiên như thời tiết, khoáng sản, vị trí địa lý, cơ sở hạ tầng xã hội cũng tác động đến doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có điều kiện tự nhiên tốt , vị trí địa lý thuận lợi, cơ sở hạ tầng xã hội hiện đại sẽ tạo ra lợi thế so sánh hơn các doanh nghiệp khác. Nếu khai thác hợp lý, doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh và dẫn tới thị trường ổn định và không ngừng mở rộng. 2. Yếu tố vi mô Những yếu tố này nằm trong bản thân nội tại của doanh nghiệp, thể hiện khả năng tiềm lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chủ động kiểm soát được các nhân tố này, phát huy những yếu tố thuận lợi tích cực, đồng thời hạn chế loại bỏ những yếu tố không có lợi. 2.1. Khách hàng Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ đồng thời là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Khách hàng tạo nên thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Nhu cầu của khách hàng khác nhau và thường xuyên biến đổi ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp phải có mối quan hệ tốt với khách hàng để nắm bắt được những nhu cầu và sự biến đổi trong nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường tiêu thụ của mình phải căn cứ vào khách hàng và quyền lực đàm phán của họ. Vì vậy doanh nghiệp cần phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, thành những đoạn thị trường khác nhau như trình độ văn hóa, giới tính, tuổi tác, thu nhập. Từ sự phân chia đó doanh nghiệp sẽ xác định được cho mình những phân đoạn thị trường tiềm năng từ đó tập trung nguồn lực để mở rộng, phát triển đoạn thị trường đó. 2.2. Tiềm năng và các mục tiêu của doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường doanh nghiệp gặp rất nhiều những ảnh hưởng cả thuận lợi và bất lợi. Khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp chính là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ. - Tiềm lực tài chính: là yếu tố phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả năng phân phối đầu tư và quản lý hiệu quả các nguồn vốn. Mở rộng thị trường cần đến một nguồn vốn lớn cho việc trang trải mở rộng quy mô sản xuất( mua máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thuê lao động), tăng hoạt động xúc tiến thương mại, tăng hoạt động tìm hiểu thị trường. - Nguồn nhân lực: Nhân sự trong công ty luôn là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Nếu việc sử dụng nhân sự không hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu tìm kiếm thông tin về thị trường là cần thiết, do đó khâu quản lý nhân sự mà yếu sẽ ảnh hưởng tới việc thu thập thông tin về thị trường, hơn nữa trình độ chuyên môn nhân sự không được công ty quan tâm đánh giá thường xuyên cũng ảnh hưởng nhiều đến tình hình công tác mở rộng thị trường của doanh nghiệp. - Điều kiện công nghệ của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất ra sản phẩm đều cần các yếu tố đầu vào như máy móc, thiết bị với điều kiện công nghệ nhất định. Công nghệ tiên tiến, hiện đại sẽ góp phần tạo ra sản phẩm hợp quy cách và theo tiêu chuẩn kỹ thuật. Nếu doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao và giá thành hạ thì sản phẩm sẽ tiêu thụ dễ dàng hơn. Mở rộng sản xuất dẫn đến mở rộng thị trường, cần thu hút nhiều lao động. Ngược lại, sản xuất yếu kém thì hàng hóa không bán được, tổn thất tài chính ảnh hưởng đến thái độ của công nhân viên trong công việc. Từ đó ảnh hưởng đến chính sách mở rộng thị trường của công ty. 2.3. Người cung ứng Để tiến hành sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ cung cấp cho thị trường bất kì công ty nào cũng cần được cung cấp các yếu tố đầu vào như: nguyên, nhiên, vật liệu, phụ tùng, bán thành phẩm, chi tiết, máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất và quản lý. Những biến động trên thị trường các yếu tố đầu vào luôn luôn tác động một cách trực tiếp với mức độ khác nhau tới các quyết định sản xuất của công ty. Do đó nguyên vật liệu là bộ phận trọng yếu của tư liệu sản xuất, là yếu tố trực tiếp cấu thành thực thể của sản phẩm, chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần căn cứ vào sức ép từ nhà cung ứng để có biện pháp mở rộng thị trường cho phù hợp. 1.4. Đối thủ cạnh tranh Khi tham gia vào kinh doanh, đôi khi dù chỉ là một đoạn thị trường duy nhất, công ty cũng có thể gặp các đối thủ cạnh tranh. Vì quy mô thị trường là có hạn, từng đối thủ cạnh tranh luôn tìm mọi cách đưa ra những độc chiêu để giành khách hàng. Do tính hấp dẫn của mỗi đối thủ cạnh tranh khác nhau nên khách hàng có cách thức khác nhau trong việc lựa chọn các sản phẩm cạnh tranh. 1.4.1. Đối thủ tiềm ẩn Một đoạn thị trường sẽ trở nên không hấp dẫn nếu tiềm ẩn cơ hội thu lợi nhuận cao, có sức thu hút mạnh những doanh nghiệp ngoài ngành nhập cuộc. Sự xuất hiện của họ sẽ đem vào thị trường khả năng cung ứng mới, làm gia tăng áp lực cạnh tranh và áp lực phân chia lại thị phần. Vì vậy, doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp sẽ giảm. Do đó, doanh nghiệp cần phải thúc đẩy công tác mở rộng thị trường hơn nữa. 1.4.2. Sản phẩm thay thế Đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn nếu có nhiều sản phẩm thay thế thực tế hoặc tiềm ẩn. Những sản phẩm thay thế sẽ đặt ra một giới hạn cho giá cả và lợi nhuận tương lai cho đoạn thị trường. Khả năng thay thế của sản phẩm càng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng giảm xuống và ngược lại sẽ là những nhân tố ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. III. NỘI DUNG KHÁI QUÁT CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG 1. Nội dung mở rộng thị trường của doanh nghiệp 1.1. Mở rộng sản phẩm Mở rộng sản phẩm là đưa thêm ngày càng nhiều dạng sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu, thị hiếu muôn màu muôn vẻ của thị trường, đặc biệt là sản phẩm mới chất lượng cao. Sản phẩm của doanh nghiệp được hiểu là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên hệ chặt chẽ với nhau nhằm thỏa mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu hàng hóa, dịch vụ, cách thức bán hàng. Có thể mở rộng sản phẩm theo hai hướng: 1.1.1. Mở rộng sản phẩm mới hoàn toàn Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn theo công năng và giá trị sử dụng, điều này đòi hỏi trình độ kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp. Kinh doanh sản phẩm mới đòi hỏi phải có sự đầu tư mới và đương đầu với những thách thức mới, sản phẩm mới có thể được đưa vào thị trường mới hoặc cho thị trường hiện tại với việc chia sẽ kênh phân phối, tiếp thị hoặc thương hiệu. 1.1.2. Cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, thay thế sản phẩm hiện có Cải tiến chất lượng tạo ra nhiều loại sản phẩm với phẩm cấp, chất lượng khác nhau. Cải tiến kiểu dáng sản phẩm như thay đổi bao bì nhãn hiệu, hình ảnh mới nhằm làm thay đổi hình dáng, kích thước của sản phẩm để tạo ra sự khác biệt. Thay đổi tính năng sản phẩm bảo đảm sử dụng thuận tiện an toàn hơn. Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm để tăng thêm khách hàng sử dụng. 1.2. Mở rộng thị trường về khách hàng Thị trường của doanh nghiệp thường là tập hợp các khách hàng rất đa dạng khác nhau về lứa tuổi, giới tính thu nhập, sở thích tiêu dùng …nhưng có thể phân chia thành các nhóm khác nhau. Chúng ta có thể phân chia thành: 1.2.1. Căn cứ vào hành vi tiêu thụ: Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và người tiêu thụ trung gian. Trong đó người tiêu thụ cuối cùng mua sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của chính bản thân, còn người tiêu thụ trung gian là bất kì người mua nào giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. 1.2.2. Căn cứ vào khối lượng hàng hóa mua Khách hàng mua với khối lượng lớn và khách hàng mua với khối lượng nhỏ. Về mặt kinh tế, cần phải khuyến khích những người mua với khối lượng lớn, về mặt hình thức quan hệ không được đối xử phân biệt giữa hai loại khách hàng này. 1.2.3. Căn cứ vào phạm vi địa lý Khách hàng trong nước và khách hàng ngoài nước. Khách hàng trong nước thể hiện quy mô của thị trường tiêu thụ nội địa, khách hàng nước ngoài thể hiện mối quan hệ đối ngoại và phạm vi của thị trường mà doanh nghiệp tham gia. 1.2.4. Căn cứ vào mối quan hệ khách hàng-doanh nghiệp Khách hàng truyền thống và khách hàng mới. Khách hàng truyền thống là những khách hàng có mối quan hệ thường xuyên, liên tục với doanh nghiệp. Họ có vị trí đặc biệt quan trọng trong sự phát triển ổn định của doanh nghiệp. Khách hàng mới là khách hàng lân đầu tiên đến với doanh nghiệp nếu gây được niềm tin họ sẽ trở thành khách hàng truyền thống. Mở rộng thị trường của doanh nghiệp trên góc độ khách hàng là phát triển khách hàng cả về số lượng, chất lượng, phạm vi, không gian, thời điểm, địa điểm, cả khách hàng bán buôn và bán lẻ người tiêu dùng cuối cùng và người tiêu dùng trung gian, khách hàng mới và khách hàng truyền thống. 1.3. Mở rộng thị trường về phạm vi địa lý Mở rộng thị trường của doanh nghiệp không chỉ là mở rộng về sản phẩm, về khách hàng mà cả về mặt không gian. Mở rộng thị trường về mặt không gian là mở rộng và phát triển thị trường theo lãnh thổ bằng các biện pháp khác nhau. Mở rộng mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp: mạng lưới bán hàng là hệ thống các đại lý, cửa hàng, quầy hàng, điểm bán…của doanh nghiệp được bố trí và sắp xếp liên kết với nhau trong hệ thống nhằm tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Mở rộng thị trường về không gian còn được thực hiện thông qua lựa chọn các kênh phân phối thích hợp. Tùy vào mục tiêu của mình mà các doanh nghiệp có thể quan hệ với người bán lẻ, người bán buôn và cả người trung gian để mở rộng phạm vị bán hàng. 2. Nội dung công tác mở rộng thị trường của doanh nghiệp Công tác mở rộng thị trường là tổng hợp các cách thức, biện pháp của doanh nghiệp để đưa khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường đạt mức tối đa. 2.1. Nghiên cứu thị trường 2.1.1. Nghiên cứu và thăm dò thị trường Nghiên cứu thị trường là hoạt động cần thiết đầu tiên đối với tất cả các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh và cả những doanh nghiệp sắp tham gia thị trường. Đó là cơ sở phát triển tìm kiếm thị trường và thiết lập các chính sách phát triển thị trường cho doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường phát triển nhanh như ngày nay, cơ hội kinh doanh không đến với những ai ngồi không. Người ta chỉ có thể nhận biết và vận dụng được cơ hội khi họ tích cực tìm kiếm với những biện pháp hợp lý, khoa học. Nghiên cứu và phân tích thị trường chính là một cách rất quan trọng giúp doanh nghiệp nhận biết và khai thác được cơ hội xuất hiện trên thị trường. a. Nghiên cứu tổng cầu và cầu hướng vào doanh nghiệp Nghiên cứu tổng cầu hàng hóa là nghiên cứu tổng khối lượng hàng hóa và cơ cấu loại hàng hóa tiêu dùng thông qua mua sắm hoặc sử dụng với giá cả thị trường trong một khoảng thời gian. Tổng khối lượng hàng hóa chính là quy mô của thị trường. Nghiên cứu quy mô thị trường phải nắm được số lượng người hoặc đơn vị tiêu dùng; với hàng tiêu dùng đó là dân cư, thu nhập của họ; với hàng tư liệu sản xuất thì số lượng đơn vị sử dụng khối lượng hàng của mỗi đơn vị tiêu dùng….Nghiên cứu tổng cầu hàng và cơ cấu hàng hóa cũng cần nghiên cứu trên mỗi địa bàn, đặc biệt là thị trường trọng điểm, ở đó tiêu thụ lượng hàng lớn và giá trị thường của hàng hóa đó trên địa bàn từng thời gian. b. Nghiên cứu tổng cung và cung của doanh nghiệp Nghiên cứu tổng cung hàng hóa là nghiên cứu để xác định xem khả năng sản xuất trong một thời gian các đơn vị sản xuất có khả năng cung ứng cho thị trường tổng số bao nhiêu hàng, khả năng nhập khẩu bao nhiêu, khả năng dự trữ tồn kho xã hội bao nhiêu. Trên cơ sở các thông tin về lao động, vật tư tiền vốn và các tiềm năng khác của doanh nghiệp để xác định cung của doanh nghiệp có khả năng đưa ra thị trường. c. Nghiên cứu giá cả thị trường Nghiên cứu giá cả bán hàng của doanh nghiệp sản xuất, giá hàng nhập khẩu. Nghiên cứu giá cả thị trường phải tìm được chênh lệch giá( trên thị trường bán) và giá mua. Có thể ước chi phí vận chuyển và nộp thuế, để xác định thị trường mua hàng và quyết định khối lượng hàng cần đặt hàng, hàng cần thu mua hoặc nhập khẩu. Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, chính sách giá cả của doanh nghiệp để xác định giá mua, giá bán của doanh nghiệp cho phù hợp. d. Nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường Nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi phải xác định số lượng đối thủ cạnh tranh, ưu nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và xác định trạng thái( mức độ) cạnh tranh trên thị trường. Số lượng đối thủ cạnh tranh càng đông quyết định mức độ cạnh tranh càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp có thể xác định theo hai tiêu thức: vị thế của đối thủ cạnh tranh và theo tính chất sản phẩm. 1.2.2. Phương pháp nghiên cứu a. Phương pháp nghiên cứu tại địa bàn: Phương pháp nghiên cứu tại địa bàn hay còn gọi là phương pháp nghiên cứu văn phòng là cách nghiên cứu, thu thập thông tin qua các tài liệu như sách báo, tạp chí, thông tin kinh tế, niên giám thống kê. Nghiên cứu tại địa bàn cho phép doanh nghiệp nhìn được khái quát thị trường mặt hàng cần nghiên cứu. Đây là phương pháp tương đối dễ làm, có kết quả nhanh, ít tốn chi phí, nhưng đòi hỏi người nghiên cứu phải có chuyên môn, biết cách thu thập tài liệu, đánh giá và sử dụng các tài liệu thu thập được một cách đầy đủ và tin cậy. b. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường Đây là phương pháp trực tiếp cử cán bộ đến tận nơi để nghiên cứu. Cán bộ nghiên cứu thông qua việc trực tiếp quan sát, thu thập các thông tin và số liệu ở đơn vị tiêu dùng lớn, ở khách hàng hoặc ở các đơn vị cung cấp đầu vào. Nghiên cứu thị trường có thể thu thập được các thông tin sinh động thực tế, hiện tại nhưng cũng tốn khá nhiều chi phí. c. Phương pháp dự báo thị trường Có rất nhiều phương pháp dự báo thị trường hàng hóa, đó là phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra, phương pháp thống kê, phương pháp toán kinh tế, phương pháp dự báo ngoại suy…Tùy theo thu thập thông tin và yêu cầu dự báo về thị trường hàng hóa, nguồn hàng, nhu cầu tiêu dùng, giá cả, xu hướng phát triển và mở rộng kinh doanh… mà người ta lựa chọn các phương pháp dự báo khác nhau 2.2. Xây dựng chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ Khi doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình thf doanh nghiệp phải nghiên cứu kĩ thị trường và xây dựng cho mình một chiến lược hợp lý và có tính khả thi. 2.2.1. Chiến lược sản phẩm Mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường đều có chung một mục đích là tối đa hóa lợi nhuận. Để tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp phải luôn tìm cách làm cho hàng hóa dịch vụ của mình đáp ứng được nhu cầu đa dạng phong phú và luôn thay đổi của thị trường. Muốn vậy doanh nghiệp phải xây dựng và triển khai hiệu quả các chiến lược sản phẩm của mình. Xây dựng chiến lược sản phẩm chính là việc xác định danh mục dản phẩm, chủng loại sản phẩm cung ứng, các đặc tính của sản phẩm cung cấp và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, phát triển cơ cấu ngành hàng. 2.2.2. Chiến lược giá cả Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cạnh tranh và phát triển thị trường là do sử dụng khéo léo, tài tình chiến thuật chiếm lĩnh thị trường bằng chiến lược giá cả. Thực chất giá cả là biểu hiện giá trị lao động và vật chất hao phí để sản xuất ra hàng hóa, chịu ảnh hưởng của quan hệ cung – cầu – giá cả - giá trị. Để có được chiến lược giá cả hợp lý cần phải nắm được: Nhu cầu khách hàng và khả năng thanh toán của họ, chi phí để tạo ra hàng hóa đó, đối thủ và trạng thái cạnh tranh trên thị trường. Chính sách giá cả đúng đắn là một vũ khí cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ vững và thâm nhập thị trường một cách hiệu quả. Trong hoạch định giá có hai chiến lược: - Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: chiến lược này hướng vào mục tiêu nội tạng của doanh nghiệp trên cơ sở chi phí lợi nhuận mục tiêu. - Chiến lược giá hướng ra thị trường: chiến lược này dựa trên những yếu tố quan trọng của thị trường như: cung, cầu, co giãn của cầu, tình trạng cạnh tranh…. 2.2.3. Chiến lược phân phối Để tiêu thụ hàng tốt doanh nghiệp phải thỏa mãn rất nhiều yêu cầu đưa ra từ phía khách hàng. Ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, gây uy tín đối với khách hàng doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng thông qua việc đa dạng hóa kênh tiêu thụ. Lựa chọn và thiết kế kênh phân phối: tùy vào đặc điểm hàng hóa, tính chất và đặc điểm kinh doanh mà doanh nghiệp chọn và thiết kế kênh phân phối dài hay ngắn, có bao nhiêu phần tử và quy mô như thế nào. Trên cơ sở kết quả hoạt động nghiên cứu, phân tích một cách khoa học để có hệ thống kênh tiêu thụ hiệu quả nhất. 2.2.4. Chiến lược xúc tiến khuyếch trương - Quảng cáo: quảng cáo là hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng chú ý tới sản phẩm, quen biết sản phẩm, có thiện cảm có ý định mua sản phẩm thông qua các biện pháp tuyên truyền tin thích hợp. Tùy thuộc và sản phẩm, thị trường và khả năng tổ chức của doanh nghiệp mà xây dựng chương trình quảng cáo cho phù hợp. - Xúc tiến bán: xúc tiến bán là hoạt động kích thích, thông qua các công cụ xúc tiến bán hàng, doanh nghiệp thu hút hấp dẫn khách hàng sử dụng những sản phẩm của mình. Ngoài ra nó còn kích thích các nhân tố trong kênh hoạt động hiệu quả hơn. 2.3. Những biện pháp cơ bản nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 2.3.1. Biện pháp cho chính doanh nghiệp - Đầu tư nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu cụ thể của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại quy cách thời điểm cần hàng hóa dịch vụ. Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh và phát triển thị trường, chiến lược cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng các yếu tố đầu vào, đặc biệt là nhân tố con người. Doanh nghiệp cần phát hiện thu hút, đào tạo phát triển nhân tài, không ngừng phát triển và củng cố nguồn nhân lực hiện có. - Nâng cao hiệu quả của công tác quản lý và điều hành. Doanh nghiệp luôn phải giữ chữ tín với khách hàng, nhà cung cấp, quan tâm lợi ích của cộng đồng xã hội, đó là cơ sở xây dựng các mối quan hệ tốt với bạn hàng, khách hàng và cộng đồng. Không ngừng tạo dựng hình ảnh và vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. - Tăng cường chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, đưa ra thị trường những sản phẩm mới có chất lượng cao. Muốn vậy doanh nghiệp phải coi trọng yếu tố kỹ thuật và công nghệ. 2.3.2. Biện pháp đối với khách hàng Khách hàng luôn là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp phải coi khách hàng là trung tâm là mục tiêu hoạt động kinh doanh của mình. Thấy được tầm quan trọng của khách hàng thì doanh nghiệp đưa ra các biện pháp tìm kiếm và thu hút khách hàng về phía mình. - Doanh nghiệp từ các số lượng thực tế, kinh nghiệm và khả năng của mình, nghiên cứu, phân tích ước lượng và dự đoán nhu cầu của khách hàng trong tương lai. - Doanh nghiệp phải tìm cách nghiên cứu các quy luật về tâm lý của khách hàng để tìm cách phục vụ vừa lòng khách hàng. - Kinh tế càng phát triển, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cạnh tranh là động lực để phát triển mà cũng là một hiểm họa nguy hiểm. Nhận thấy những điều đó doanh nghiệp liên kết với một hoặc vài đối thủ cạnh tranh trong sản xuất cũng như trong tiêu thụ sản phẩm hàng hóa trên thị trường nhằm tăng tiềm lực, sức cạnh tranh và khả năng sinh lời của cả hai bên. Mặt khác, doanh nghiệp cũng có thể thỏa thuận ngầm với đối thủ để phân chia thị trường khi cả hai không có sức cạnh tranh vượt trội hơn. Doanh nghiệp cũng có thể công khai cạnh tranh quyết liệt nhằm chiếm lấy thị trường khi mà bản thân mình có đủ khả năng và tiềm lực dồi dào, hơn hẳn đối thủ. Khi đó doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp như tạo sản phẩm mới, bán phá giá, bao vây cô lập. 3. Một số chỉ tiêu đánh giá việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp 3.1. Thị phần của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp được hiểu là phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được. Đây là một chỉ tiêu tổng quát, nói lên sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần của doanh nghiệp bao gồm thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối. - Thị phần tuyệt đối: là tỷ lệ phần doanh số bán của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. - Thị phần tương đối: được xác định trên cơ sở thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Các chỉ tiêu này càng tăng thì chứng tỏ thị trường của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng và ngược lại. 3.2. Chỉ tiêu tổng doanh thu Chỉ tiêu tổng doanh thu là một chỉ tiêu tổng quát nhất, nó là kết quả tổng hợp của công tác mở rộng thị trường cho các loại sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất tiêu thụ trên các thị trường khác nhau. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh là toàn bộ tiền bán sản phẩm hàng hóa, dịch vụ trên thị trường sau khi đã trừ đi các khoản chiết khấu bán hàng, giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại( nếu có chứng từ hợp lý), thu từ phần trợ giá của nhà nước khi thực hiện việc cung cấp các hàng hóa và dịch vụ theo yêu cầu của nhà nước. 3.3. Chỉ tiêu lợi nhuận Lợi nhuận là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp nói lên hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận tuy không phải là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp kết quả của công tác mở rộng thị trường nhưng nó lại là một chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với công tác này. Lợi nhuận của doanh nghiệp được hình thành từ các nguồn sau: - Lợi nhuận từ hoạt kinh doanh: Lợi nhuận này thu được từ hoạt động bán hàng của doanh nghiệp hoặc từ các hoạt động dịch vụ thương mại. - Lợi nhuận từ hoạt động tài chính: Lợi nhuận này được xác định bằng chênh lệch giữa các khoản thu và chi về hoạt động tài chính như: mua bán chứng khoán, mua bán ngoại tệ, lãi tiền gửi ngân hàng thuộc vốn kinh doanh, lợi tức cổ phần và lợi nhuận được chia từ phần vốn góp liên doanh. - Lợi nhuận bất thường: là những khoản lợi nhuận mà doanh nghiệp không dự tính trước được hoặc có dự tính đến nhưng ít khả năng thực hiện, hoặc những khoản thu không mang tính chất thường xuyên. 3.4. Chỉ tiêu mạng lưới kênh phân phối Hệ thống các đại lý, các nhà phân phối nói lên sự có mặt có sản phẩm, sự biết đến sản phẩm của người tiêu dùng và cách phân phối của doanh nghiệp. Mạng lưới kênh phân phối ngày càng được mở rộng chứng tỏ công tác mở rộng thị trường của công ty tốt, thị trường của công ty ngày càng được mở rộng. IV. SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY. Trong giai đoạn hội nhập, toàn cầu hóa nền kinh tế, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh cao, mỗi ngành mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi đúng với sự biến đổi của thị trường. Với nền kinh tế mở cửa, các doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp nhà nước không thể trông chờ vào sự bảo hộ của nhà nước. Muốn doanh nghiệp tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải nâng cao sức cạnh tranh của mình. Trong thời gian qua, công ty chế tạo điện cơ Hà Nội đã gặt hái được nhiều thành công, khẳng định được chất lượng sản phẩm, chỗ đứng của mình trên thị trường. Nhưng khi nền kinh tế mở cửa hội nhập như hiện nay thì để giữ được vị thế của mình là điều rất khó. Hiện nay, thị trường động cơ điện ngày càng cạnh tranh gay gắt nhất là động cơ công suất nhỏ, động cơ Trung Quốc tràn lan và có mặt tại một số đại lý của công ty với mẫu mã phong phú và bán giá thấp. Ngoài ra có hai doanh nghiệp lớn cũng đang hoạt động trong lĩnh vực này đó là Điện Cơ và Việt Hung. Khi hội nhập các doanh nghiệp sẽ vào Việt Nam nhanh chóng làm thị trường động cơ sẽ bị thu hẹp và cạnh tranh gay gắt. Ngoài ra, trong lĩnh vực máy biến áp có hàng chục nhà sản xuất có tên tuổi cả liên doanh và các công ty có 100% vốn nước ngoài ( như ABB- Viratakaoka). Đây là thách thức đối với sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Như vậy, cạnh tranh ngày càng gay gắt khiến thị trường của công ty ngày càng bị thu hẹp đi nhiều. Để tồn tại và phát triển trong giai thời kì hội nhập doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi cách mở rộng thị trường tiêu thụ. Bằng những lợi thế đã có được, doanh nghiệp tìm cách khắc phục những hạn chế trong sản xuất kinh doanh, đầu tư vào nghiên cứu thị trường để có những biện pháp mở rộng thị trường để ngày càng đưa công ty phát triển trong giai đoạn cạnh tranh quyết liệt. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG CÔNG TY VÀ CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội được thành lập 46 năm. Trải qua một thời gian dài vượt qua nhiều khó khăn thử thách để có thể đứng vững và ngày càng phát triển như ngày hôm nay. Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội được thành lập vào ngày 15 tháng 1 năm 1961 từ việc hợp nhất ba cơ sở sản xuất với tên gọi: nhà máy chế tạo điện cơ. Trụ sở tại 10B- Hai Bà Trưng- Hoàn Kiếm- Hà Nội đồng thời có nhà máy sản xuất tại 44 Lý Thường Kiệt và một xưởng đúc gang tại Đông Ngạc – Từ Liêm – Hà Nội. Năm 1996 liên doanh với Thái Lan để xây dựng lên khách sạn Melia Hà Nội. Công ty được phía Thái Lan đền bù đất tại cầu Diễn với diện tích hơn 40000 m2 để di dời nhà máy tới địa điểm hiện tại. Từ năm 1996-1999 công ty đã hoàn thành về cơ bản việc di dời nhà máy cùng toàn bộ trang thiết bị máy móc để đi vào sản xuất. Năm 2000 để mở rộng sản xuất và tăng thêm sản phẩm, công ty đã đầu tư một dây truyền mới sản xuất máy biến áp các loại với công suất từ 2000KVA trở xuống. Năm 2002 thực hiện cổ phần hóa xưởng đúc gang thành công ty cổ phần cơ điện Hà Nội, công ty nắm giữ 20% cổ phần. Năm 2003 đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất động cơ điện tại khu công nghiệp Bình Chánh thành phố Hồ Chí Minh. Tháng 12 năm 2004 trước xu thế hội nhập, công ty được bộ Công nghiệp ra quyết định chuyển đổi và trở thành công ty TNHHNN một thành viên – Chế tạo điện cơ Hà Nội( CTAMAD). Tên đơn vị: công ty TNHHNN một thành viên Chế tạo điện cơ Hà Nội ( thuộc tổng công ty thiết bị kĩ thuật điện) Tên viết tắt: CTAMAD Địa chỉ: Km 12, quốc lộ 32, Phú Diễn, Từ Liêm, Hà Nội. Điện thoại: 04.7655509 – 7655510 – 7655511 Fax: 04.7655508 Trong quá trình hình thành và phát triển của công ty, công ty đã không ngừng cải tiến kĩ thuật, đầu tư trang thiết bị máy móc mới hiện đại để đáp ứng với nhịp độ phát triển của khoa học kĩ thuật trong khu vực và trên thế giới. Xứng đáng là một trong những đơn vị hàng đầu của Việt Nam trong sản xuất các loại máy điện. 2. Ngành nghề kinh doanh: Sau hơn 40 năm trưởng thành và phát triển, sản phẩm của công ty đã khẳng định được chất lượng và tên tuổi của mình trên thị trường trong nước và khu vực. Công ty không ngừng trang bị trang thiết bị máy móc, cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa các sản phẩm, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Hiện nay, công ty CTAMAD chuyên sản xuất các loại động cơ điện, máy phát điện và thiết bị điện khác bao gồm: Động cơ điện, máy phát điện xoay chiều và một chiều. Động cơ điện 1 pha, động cơ điện 3 pha nhiều tốc độ. Máy phát tàu hỏa, động cơ thang máy, quạt công nghiệp, bộ ly hợp điện từ, phanh điện từ, các thiết bị điện đi kèm với động cơ và máy phát điện. Máy biến áp phân phối dung lượng đến 10000 KVA điện áp sơ cấp đến 35 kV, thứ cấp đến 23kV. Hệ thống tủ điện. 3. Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty 3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Hội đồng quản trị P. GĐTC Chủ tịch hội đồng quản trị Giám đốc công ty P. GĐSX P. GĐKT P. GĐKD Thủ trưởng các đơn vị TPTCKT TPKT TPKH TPKCS TPTC TPKD GĐCS GĐTTKMTB GĐXCT BT GĐXLRAP GĐXĐD GĐXCK 3.2. Chức năng các phòng ban của công ty 3.2.1. Phòng Kinh Doanh Có trách nhiệm tìm hiểu nắm bắt thị trường nên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm mà công ty đang sản xuất, quảng bá và giới thiệu cho mọi người biết đến sản phẩm của công ty, lên kế hoạch cho công ty sản xuất hàng tháng, cung cấp đầy đủ vật tư cho các đơn vị trong công ty sản xuất. Đồng thời có trách nhiệm bán hàng và thu tiền bán hàng của công ty. 3.2.2. Phòng Kế Hoạch Dựa theo kế hoạch sản xuất hàng tháng của phòng kinh doanh gửi xuống, phòng kế hoạch sản xuất tác nghiệp xuống các phân xưởng sản xuất đồng thời đôn đốc tiến độ sản xuất các phân xưởng để đảm bảo đồng bộ sản xuất sản phẩm của công ty và tiêu thụ. Cơ cấu tổ chức trong phòng: Trưởng phòng Tống Đức Hóa Theo dõi các phân xưởng Phụ trách sữa chữa Phụ trách MBA Phụ trách bán thành phẩm mngoaif Trách nhiệm của nhân viên phòng kế hoạch: Tác nghiệp sản xuất tới các đơn vị trong công ty. Theo dõi điều hành sản xuất nhằm đáp ứng đồng bộ, đáp ứng yêu cầu bán hàng và tiết kiệm nhất về mọi mặt cho công ty. Phối hợp với các đơn vị tháo gỡ những vướng mắc trong quá trình sản xuất. Quản lý và điều hành kế hoạch sản xuất được trên máy tính. Công tác thống kê văn phòng của đơn vị. 3.2.3. Phòng kĩ thuật Phòng kĩ thuật có trách nhiệm thiết kế sản phẩm và khuôn gá cho các đơn vị sản xuất, theo dõi quá trình sản xuất để nắm được những sai hỏng và kịp thời chỉnh lại bản vẽ thiết kế cho phù hợp và chịu trách nhiệm hoàn toàn về bản vẽ thiết kế khi đưa vào sản xuất. 3.2.4. Phòng tài chính kế toán Đáp ứng kịp thời về tài chính để cho phòng kinh doanh mua vật tư phục vụ sản xuất,thanh quyết toán tiền lương, tiền thưởng hàng tháng cho cán bộ công nhân viên của công ty. 3.2.5. Phòng tổ chức công đoàn Phụ trách về vấn đề tổ chức nhân sự, tiếp nhận điều chỉnh cán bộ công nhân viên của công ty, tính toán tiền lương tiền thưởng cho cán bộ công nhân hàng tháng. Công đoàn đảm nhiệm quyền lợi và nghĩa vụ của cán bộ công nhân viên, tuyên truyền cho các cán bộ công nhân viên trong công ty thấu hiểu về điều lệ luật lao động của bộ lao động hiện hành. 3.2.6. Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm(KCS) Kiểm tra chất lượng của các chi tiết đã được chế tạo theo bản vẽ thiết kế của phòng kĩ thuật, kiểm tra các bán thành phẩm, thành phẩm. Kiểm tra chất lượng của các loại khuôn gá do trung tâm khuôn mẫu và thiết bị chế tạo. Kiểm tra chất lượng của sản phẩm xuất xưởng. 3.2.7. Phòng y tế Chăm lo sức khỏe, điều trị bệnh ốm đau, khám chữa bệnh, cung cấp thuốc cho cán bộ công nhân viên trong công ty, kịp thời cứu chữa khi xảy ra tai nạn trong sản xuất. 3.3. Các phân xưởng, nhà kho 3.3.1. Phân xưởng đúc rập Phân xưởng là khâu đầu tiên của quá trình sản xuất sản phẩm động cơ trong công ty. Phân xưởng cung cấp các bán thành phẩm Stato và Roto trục cho các đơn vị sau. Chuyên dập các lá tôn của Stato và Roto, tại đây các lá tôn của Stato được ép gông thành bán thành phẩm Stato, các lá tôn của Roto được chuyển tới xưởng đúc được ghép lại và đưa vào đúc nhôm. Tại đây Stato được tiện bóng và Roto đúc lưu lại kho bán thành phẩm của công ty. Ngoài ra phân xưởng còn sản xuất nắp gió và cánh gió. 3.3.2. Phân xưởng cơ khí Phân xưởng cơ khí là khâu thứ 2 của quá trình sản xuất, ở đây sản xuất các loại trục của động cơ, ép trục vào Roto đúc tạo thành bán thành phẩm Roto trục và được lưu lại kho bán thành phẩm. Ngoài ra phân xưởng sản xuất các bạc cánh gió các loại, các chi tiết khác cho phân xưởng biến thế. 3.3.3. Phân xưởng lắp ráp Nhận Stato và Roto trục về làm sạch các bán thành phẩm, sau đó Stato được đấu dây tẩm sấy và ép vào thân động cơ. Tại đây Roto trục được ép vào Stato, ổ bi được lắp vào trục hộp cực được lắp …để hoàn thiện các chi tiết còn lại thành một động cơ, kiểm tra chất lượng lần cuối cùng sau đó sơn tân trang dán nhãn mác đóng gói nhập kho thành phẩm. 3.3.4. Trung tâm khuôn mẫu và thiết bị Cung cấp các loại khuôn mẫu và thiết bị dụng cụ cắt cho các đơn vị trong công ty, tham gia sửa chữa khi có sự cố về máy móc trong các đơn vị của công ty. Ngoài ra khi cần thiết TTKM – TB cùng phân xưởng khác cùng tham gia sản xuất để đảm bảo kịp tiến độ sản xuất. 3.3.5. Kho thành phẩm Đây là kho để dự trữ các sản phẩm động cơ đã đạt chất lượng trong quá trình sản xuất chờ đưa ra thị trường tiêu thụ. 3.3.6. Xưởng biến thế Đây là xưởng độc lập chuyên chế tạo biến thế trong công ty chuyên sản xuất các loại máy biến áp. Từ khâu pha tole, cắt tole, quấn dây, làm cánh tản nhiệt, làm vỏ, lắp ráp MBA đều được thực hiện tại xưởng. Ngoài ra có một số chi tiết như ty đứng, ty ép xà, đai ốc mắt thăm dầu, lá đồng hạ thế…được sản xuất tại xưởng cơ khí. Ngoài ra sứ cách điện, bộ điều chỉnh, các loại bulong ốc vít được mua ngoài. 3.4. Trách nhiệm và quyền hạn của bộ máy quản lý công ty 3.4.1. Giám đốc công ty Đưa ra chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng của công ty. Chỉ đạo các đơn vị xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Phân công các cá nhân, đơn vị xây dựng kế hoạch chất lượng cho các dự án và sản phẩm đặc biệt. Chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty 3.4.2. Phó giám đốc sản xuất Chỉ đạo xây dựng kế hoạch đồng bộ, chỉ đạo sản xuất ở các đơn vị được phân công.Duyệt kế hoạch tác nghiệp cho các đơn vị, điều hành sản xuất. Đôn đốc, giám sát , yêu cầu các đơn vị thực hiện các quy định các quy định về vệ sinh môi trường, an toàn cho người và thiết bị. 3.4.3. Phó giám đốc kĩ thuật Chỉ đạo công tác trang bị thiết bị, đổi mới công nghệ, phương án tổ chức mặt bằng sản xuất. Chỉ đạo công tác kỹ thuật của công ty. Đề xuất các kế hoạch trang bị thiết bị, đổi mới công nghệ và bố trí tổ chức mặt bằng sản xuất. Lập các kế hoạch chất lượng cho các phương án công nghệ khi được giám đốc phân công. 3.4.4. Trưởng phòng kĩ thuật Chịu trách nhiệm về phương án sản phẩm, phương án công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.Chịu trách nhiệm về quản lý phương tiện đo điện, áp lực. Chuẩn bị điều kiện kỹ thuật cho sản xuất. 3.4.5. Trưởng phòng kinh doanh Cung cấp bảo quản vật tư bảo đảm chất lượng cho sản xuất. Xây dựng kế hoạch kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm trên toàn quốc. Tổ chức bảo hành đáp ứng yêu cầu nhanh, tiện lợi. 3.4.6. Trưởng phòng kế hoạch Xây dựng kế hoạch sản xuất toàn công ty. Đôn đốc các đơn vị thực hiện sản xuất theo đúng kế hoạch. Cân đối đồng bộ vật tư, bán thành phẩm cho các đơn vị thực hiện kế hoạch. 3.4.7. Trưởng phòng tổ chức Quản lý hồ sơ nhân sự toàn công ty, tiếp nhận – phân phối – lưu giữ các tài liệu liên quan đến quy định của pháp luật theo quy định của giám đốc công ty. 3.4.8. Trưởng phòng quản lý chất lượng Đảm bảo các vật tư, các bán thành phẩm, các sản phẩm được chế tạo đáp ứng được yêu cầu chất lượng do phòng kĩ thuật đưa ra. Đảm bảo tính pháp lý của sản phẩm bán ra thị trường. 3.4.9. Giám đốc trung tâm khuôn mẫu và thiết bị Sản xuất khuôn gá phục vụ sản xuất của công ty. Bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị điện. Bảo đảm sử dụng năng lượng điện, khí áp lực cho các thiết bị toàn công ty. 3.4.10. Đại diện lãnh đạo về chất lượng Chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động của hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty. Đảm bảo hệ thống chất lượng được xây dựng duy trì áp dụng, thường xuyên được cải tiến theo tiêu chuẩn hệ thống ISO 9001 :2000. Đảm bảo chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng được thấu hiểu, thực hiện và duy trì ở tất cả các cấp trong công ty. 3.4.11. Giám đốc các xưởng Tổ chức sản xuất thực hiện quy trình công nghệ đảm bảo chất lượng sản phẩm, nghiêm túc thực hiện kế hoạch sản xuất. Chỉ đạo, tổ chức đơn vị áp dụng nghiêm túc tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Quản lý thiết bị khuôn gá, tài liệu theo đúng yêu cầu quy định. Xử lý sản phẩm không phù hợp, có các ban hành động khắc phục phòng ngừa sự sai hỏng sản phẩm theo sự chỉ đạo của phòng quản lý chất lượng và phòng kỹ thuật. 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2001 – 2006. 4.1. Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2006. Trong thời gian qua, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong hoạt động, song với sự cố gắng nỗ lực, đoàn kết gắn bó và nhất trí cao, tập thể cán bộ công nhân viên công ty đã hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước, tạo ra công việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động. Hằng năm công ty đều được bằng khen, cờ thi đua cấp trên khen thưởng do các thành tích đã đạt được. Bảng giá trị sản xuất thời kì 2001-2006 Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Bq (%) Tổng số lượng đ/c Chiếc 23430 31400 38898 46100 51000 55000 29 Tổng số lượng MBA Chiếc 180 185 440 620 745 25 Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 53010 62020 72000 82500 105500 125500 17.8 Doanh thu Triệu đồng 52004 61243 71279 82108 105554 126575 19 Lợi nhuận Triệu đồng 2600 2900 3000 3300 4001 4500 11.5 Nguồn : báo cáo tổng kết kinh doanh thời kì 2001-2005 và năm 2006 Số lượng động cơ công ty sản xuất tăng từ 23430 chiếc năm 2001 lên 55000 chiếc vào năm 2006, bình quân tăng trưởng 29%. Nó cho thấy năng lực sản xuất của công ty ngày càng cao để đáp ứng nhu cầu thị trường. Số lượng máy biến áp sản xuất và tung ra ngoài thị trường tăng nhanh. Đây là một mặt hàng mới của công ty nhưng đã khẳng định được chất lượng trên thị trường, số lượng tăng từ 180 chiếc năm 2002 lên 745 chiếc năm 2006. Giá trị tổng sản lượng tăng từ 53010 triệu đồng năm 2001 lên 125500 triệu đồng năm 2006, bình quân tăng trưởng 17.8%. Doanh thu tăng từ 52004 triệu đồng năm 2001 lên 125000 triệu đồng năm 2006, bình quân tăng trưởng 19 %. Lợi nhuận tăng khá từ 2600 triệu đồng năm 2001 lên 4500 triệu đồng năm 2006, bình quân tăng trưởng 11.5%. Bảng so sánh thực hiện với kế hoạch 2006 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 2006 Thực hiện 2006 Tỷ lệ TH/KH 2006 Thực hiện 2005 TH2006 so với 2005 Giá trị SXCN Triệu 122000 125500 103% 104500 120% Doanh thu Triệu 123000 126575 103% 105554 120% Lợi nhuận SXKD Triệu 4500 4500 100% 4000 112.5% Thu nhập bình quân lao động/ tháng Triệu 2.8 2.9 104% 2.8 104% Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2006 và định hướng 2007 Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội có một quy mô vốn kinh doanh khá lớn so với các đơn vị cùng ngành. Kể từ khi thành lập đến nay nguồn vốn kinh doanh của công ty không ngừng tăng. Chỉ tiêu Năm 2006 Vốn lưu động Vốn cố định Tổng nguồn vốn Bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty chế tạo động cơ Hà Nội Nguồn vốn A. Nguồn vốn nợ phải trả I. Nợ ngắn hạn 1. Nguồn vốn vay ngắn hạn 2. Phải trả cho người bán 3. Người mua trả tiền trước 4. Thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước 5. Phải trả công nhân viên 6. Các khoản phải trả khác II. Nợ dài hạn 1. Vay dài hạn 2. Nợ dài hạn III. Nợ khác B. Nguồn vốn chủ sở hữu I. Nguồn vốn và quỹ 1. Nguồn vốn kinh doanh 2. Quỹ đầu tư phát triển 3. Quỹ dự phòng tài chính 4. Lợi nhuận chưa phân phối II. Nguồn kinh phí, quỹ khác Tổng cộng Có được những kết quả trên là do công ty có những chính sách về tiết kiệm chi phí mang lại hiệu quả cao, công ty đã tập trung nỗ lực vào sản xuất kinh doanh, tìm giải pháp quan hệ với chủ đầu tư, tiếp thị bán hàng, mở rộng quy mô, có những mặt hàng chất lượng cao, các thị trường có giá bán cao, có nhiều kênh tiêu thụ… 4.2. Đóng góp ngân sách nhà nước Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Nộp ngân sách(tr. đ) 3575 4124 4390 5754 6764 7350 Đóng góp vào ngân sách nhà nước tăng khá từ 3575 triệu đồng năm 2001 lên 7350 triệu đồng năm 2006, bình quân tăng trưởng 17.2%. Công ty đã hoàn thành các nghĩa vụ ngân sách. 4.3. Kết quả sử dụng lao động của công ty Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tốc độ tăng bq(%) LĐ bình quân( người) 569 571 545 521 440 450 Thu nhập bq( tr.đ/người) 1.67 1.72 1.85 2.1 2.65 2.8 12.0 Lao động sử dụng trong công ty có xu hướng giảm trong những năm gần đây. Công ty đã áp dụng máy móc kĩ thuật tiến tiến vào sản xuất nên đã giảm được số lao động nhưng năng suất lao động ngày càng tăng. Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 1.67tr.đ/tháng năm 2001 lên 2.85tr.đ/tháng năm 2006. Thu nhập của người lao động được đảm bảo và tăng trưởng hàng năm 12%. 4.3. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Khách hàng của công ty CTAMAD là các công ty chế tạo bơm công ty thép, công ty xi măng, công ty phân bón hóa chất, công ty mía đường…và người tiêu dùng trong cả nước. Ngoài công tác phát triển thị trường trong nước, công ty đã vươn ra hoạt động tại thị trường các nước trong khu vực. Thông qua công tác đấu thầu, năm 2004 công ty chế tạo điện cơ Hà Nội đã được chọn là nhà thầu Việt Nam xây dựng và cung cấp, lắp đặt thiết bị cho công trình trạm bơm DONSOSY và năm 2006 tiếp tục được chọn xây dựng và cung cấp, lắp đặt thiết bị cho công trình trạm bơm Thaphanongphong, là hai dự án viện trợ của nước CHXHCN Việt Nam cho nước CHDCND Lào. Sản phẩm của công ty đã được xuất sang các nước trong khu vực như Lào, Campuchia. 4.5. Kênh phân phối Công ty chế tạo điện cơ có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Tổ chức bán hàng thông qua hệ thống kênh phân phối trung gian. Công ty thiết lập hệ thống đại lý (>100 đại lý) tại các địa phương để thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra, việc đặt hàng trực tiếp tại cơ sở sản xuất cũng rất hiệu quả. Thông qua phòng kinh doanh, khách hàng có thể trực tiếp kí hợp đồng về sản xuất sản phẩm mới hay sửa chữa sản phẩm. 5. Những thành tựu đạt được của công ty trong thời gian qua Trong 5 năm qua công ty đã thiết kế, chế tạo mới hàng trăm sản phẩm động cơ và MBA, trong đó có: động cơ đồng bộ 500kW, động cơ 630kW, động cơ 200kW một chiều, máy biến áp 2500kA, 1800kVA và nhiều sản phẩm khác có giá trị kinh tế cao và là những sản phẩm thay thế hàng nhập khẩu. Bằng nhiều biện pháp công ty đã cải tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí vật tư( gang, silic, dây, bi…) công ty đã tiết kiệm hàng trăm triệu đồng mỗi năm. Chủ trì và thực hiện thắng lợi 5 đề tài KHCN cấp nhà nước và cấp bộ được cấp trên đánh giá cao. Trong năm năm qua đã có trên 400 sáng kiến cải tiến được áp dụng vào sản xuất, làm lợi gần 3 tỷ đồng. Năm 2001 hoàn thành đề tài cấp nhà nước: nghiên cứu thiết kế chế tạo động cơ không đồng bộ công suất đến 2100kW, điện áp 6000V. Năm 2005, nghiên cứu thiết kế công nghệ chế tạo máy điện một chiều công suất đến 200kW, nghiên cứu phần mềm tính toán, thiết kế động cơ điện hiệu suất cao. Năm 2006, nghiên cứu thiết kế công nghệ chế tạo máy biến áp khô công suất đến 630kVA. Hoạt động tài chính của công ty lành mạnh. Trong những năm vừa qua công ty luôn duy trì và đạt được mức tăng trưởng hàng năm trên 17%, các chỉ tiêu kinh tế đều đạt nhiệm vụ cấp trên giao, hoàn thành các nghĩa vụ ngân sách. Qua các đợt kiểm tra hàng năm của cơ quan thuế đều tốt, không có biểu hiện vi phạm các quy định về tài chính. Công ty đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Việc vận hành hệ thống nề nếp, thực chất và có hiệu quả. Bên cạnh đó, an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội được giữ vững. 6. Những hạn chế cần được khắc phục Trong xu thế hội nhập khu vực và quốc tế, thị trường ngày càng cạnh tranh một cách mạnh mẽ. Trong công tác tổ chức kinh doanh còn một số tồn tại như chưa chủ động xây dựng kế hoạch dài hạn về thị trường, đôi khi việc kết nối thông tin giữa yêu cầu của khách hàng và thực hiện sản xuất của công ty chưa tốt. Chưa phân tích một cách toàn diện tình hình tài chính để tham mưu với lãnh đạo trong việc hoạch định chính sách tài chính trung dài hạn, đặc biệt là chuẩn bị cho việc cổ phần hóa công ty theo yêu cầu của cấp trên. Công tác thực hành tiết kiệm tại một số đơn vị nhiều khi chưa triệt để dẫn đến hiệu quả chưa cao. Trong thực hiện công tác an toàn lao động, đôi lúc còn có những đơn vị sao nhãng, nguy cơ xảy ra mất an toàn còn tiềm ẩn và có thể xảy ra bất cứ lúc nào nếu không được loại bỏ kịp thời. II. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI 1. Đánh giá thị trường máy điện ở Việt Nam Trong những năm gần đây, do nền kinh tế hội nhập nên thị trường máy điện cũng phát triển theo xu hướng chung của nền kinh tế. Cạnh tranh mang tính hai mặt của nó. Là động lực để phát triển nhưng đồng thời cũng ẩn chứa rất nhiều rủi ro, thách thức đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Thị trường bao gồm các yếu tố cung, cầu, giá cả và các điều kiện trao đổi khác. 1.1. Các yếu tố của thị trường máy điện 1.1.1. Cung Hiện nay thị trường máy điện rất đa dạng: sản phẩm nội địa, sản phẩm Trung Quốc, sản phẩm là các loại máy cũ nhập khẩu và một số các máy giá cao nhập khẩu theo dự án từ Nhật, Ý… - Sản phẩm nội địa chủ yếu do công ty chế tạo điện cơ Hà Nội( CTAMAD)và công ty máy điện Việt Hung( VIHEM ) cung cấp. Hai công ty này chiếm tỷ phần tương đối trên thị trường. Trong những năm gần đây, công ty CTAMAD chủ yếu tập trung chú trọng sản xuất các loại động cơ có công suất lớn vì hiện nay các loại động cơ có công suất nhỏ cạnh tranh rất gay gắt không những của Việt Hung mà còn hàng Trung Quốc rất là nhiều. - Sản phẩm của Trung Quốc gồm hai dòng chính: nhập khẩu từ các nhà sản xuất chính thống và nhập khẩu biên mậu từ các nhà sản xuất tư nhân chủ yếu là các máy nhái, máy giả nhãn hiệu của các nhà sản xuất chính thống, các máy đó được lắp ráp một cách không đảm bảo, xuất sứ không rõ ràng. Ngoài ra một số nhỏ các máy điện nhập khẩu từ các nước lớn như của các hãng Siemen, ABB, Huyndai…. Đây chủ yếu là những sản phẩm được nhập khẩu trực tiếp phục vụ cho dự án. Tỷ lệ này chiếm một tỉ lệ rất nhỏ. Như vậy số nhà cung cấp về máy điện ở Việt Nam không nhiều. CTAMAD, VIHEM và Trung Quốc trong đó hai nhà sản xuất nội địa chiếm tỉ phần tương đương nhau trong thị trường, động cơ Trung Quốc đang có mặt tràn lan trên thị trường. Tuy số lượng động cơ của Trung Quốc khá cao nhưng tốc độ tăng của lượng động cơ nội địa bán ra tăng nhanh và ổn định hơn của Trung Quốc. Từ đó ta có thể tin tưởng vào sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. 1.1.2. Cầu Nhu cầu về máy điện trong những năm qua ở Việt Nam là khá cao nhưng nó mang tính thời vụ. Động cơ điện và máy biến áp có nhu cầu tăng trong công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Khách hàng của máy điện là các công ty có nhu cầu về động cơ điện như công ty chế tạo máy bơm, công ty thép, công ty xi măng, công ty phân bón hóa chất, công ty mía đường. Nhu cầu này theo ước tính chiếm khoảng 30% nhu cầu về máy điện. Còn lại là người tiêu dùng cả nước chiếm 70%, người tiêu dùng cả nước là các hộ sử dụng động cơ như các hộ xay sát…Do nước ta thu nhập còn thấp nên vẫn còn nhiều nhu cầu về máy điện được đáp ứng bởi hàng Trung Quốc. 1.2.3. Giá cả Giá cả và chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu để khách hàng quyết định lựa chọn sản phẩm nào. Thị trường của một công ty phụ thuộc lớn vào giá cả và chất lượng hàng hóa của công ty so với các đối thủ cạnh tranh hiện đang có mặt trên thị trường. Giá cả của hàng trung ương của Trung Quốc, chất lượng và mẫu mã tốt nhưng giá cả có cao hơn của những sản phẩm cùng loại sản xuất trong nước của CTAMAD và VIHEM. Còn những hàng không có xuất xứ rõ ràng, sản phẩm nhái, giả của Trung Quốc hoặc của các nhà sản xuất tư nhân Trung Quốc không chính thống, chất lượng không đảm bảo có giá rất rẻ nhiều loại giá cả chỉ bằng một nữa với những loại do các công ty trong nước sản xuất. Trung Quốc có một thị trường nội địa khổng lồ mà cho tới nay mức độ cơ giới hóa thậm chí còn thấp hơn Việt Nam, các nhà máy của Trung Quốc có thể sản xuất với một sản lượng khổng lồ trong khi giá lao động và giá điện tại Trung Quốc bằng thậm chí thấp hơn Việt Nam. Chỉ riêng phần sản phẩm dư thừa ngoài kế hoạch có thể bán với giá rất rẻ thậm chí rẻ hơn tiền nguyên liệu cũng có thể tương đương sản lượng một năm của công nghiệp Việt Nam. Như vậy trên thị trường giá các sản phẩm nội địa còn đang khá cao so với hàng của Trung Quốc nhưng chế độ bảo hành, dịch vụ sau bán hàng của các công ty nội địa là khá tốt. CTAMAD đã thành lập rất nhiều các đại lý tại các tỉnh và tại mỗi đại lý đều có các trung tâm bảo hành sửa chữa các sản phẩm khi hư hỏng hoặc khi có chi tiết bộ phận cần thay thế, còn các sản phẩm của Trung Quốc thì hầu như là không có dịch vụ sau bán hàng. Tóm lại, trên thị trường máy điện Việt Nam sản phẩm Trung Quốc chiếm một tỷ lệ khá lớn với giá cả rẻ hơn rất nhiều so với sản phẩm trong nước sản xuất. Đây là một khó khăn rất lớn của công ty trong việc cạnh tranh về giá cả. Trong bối cảnh của nền kinh tế thị trường, trong điều kiện khả năng quản lý luật pháp chưa hoàn chỉnh, đặc biệt về chất lượng sản phẩm và luật bản quyền còn quá yếu trên một lãnh thổ khổng lồ nạn làm hàng giả không thể kiểm soát nổi vì thế đây là lí do có rất nhiều sản phẩm là hàng giả Trung Quốc được bán sang Việt Nam với giá rẻ. 2. Đánh giá công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.1. Tình hình mở rộng thị trường của doanh nghiệp 2.1.1. Mở rộng sản phẩm Thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Qua nghiên cứu thị trường công ty đã nhận thức được rằng nếu chỉ sản xuất một loại mặt hàng động cơ điện thì khi thị trường có sự biến động công ty sẽ không đủ xoay chuyển để tồn tại và phát triển. Công ty đang thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Tiếp tục sản xuất các loại động cơ điện với các công suất khác nhau. Các loại động cơ công suất nhỏ 22kW đang có xu thế giảm do sự cạnh tranh sản phẩm cùng loại từ Trung Quốc. Công ty đang có sự triển khai mở rộng thị trường với các loại động cơ có công suất lớn 2100kW, điện áp 6000V, động cơ 500kW đồng bộ - 300vòng/ phút – 6000V đã được nghiệm thu và đưa vào sử dụng tại công ty khai thác công trình thuỷ lợi Bắc Nam Hà. Nghiên cứu thiết kế công nghệ chế tạo máy điện một chiều công suất đến 200kW. Sản phẩm động cơ điện công suất dần thay thế được hàng nhập khẩu. Vì hầu như các cơ sở sản xuất trong nước chưa có đủ điều kiện để chế tạo ra các động cơ với công suất lớn. Tổng số lượng động cơ sản xuất năm 2006 là 55000 chiếc trong đó động cơ có công suất lớn chiếm 25%. Bên cạnh việc sản xuất mở rộng các loại động cơ có công suất lớn bắt đầu từ năm 2002 công ty triển khai chế tạo sang máy biến áp phân phối, tủ điều khiển, bơm điện, các hợp đồng dịch vụ xây lắp điện, cung cấp thiết bị cho các nhà máy mới. Công ty đã chế tạo máy biến áp khô công suất đến 630kVA. Năm 2006 đã sản xuất được 745 chiếc đáp ứng nhu cầu thị trường nhất là thị trường Hải Phòng. Công ty đã trúng thầu những hợp đồng dịch vụ xây lắp điện như một số công ty ở Vĩnh Phúc. 2.1.2. Mở rộng khách hàng Khách hàng của công ty chế tạo điện cơ Hà Nội rất phong phú. Có thể phân khách hàng của công ty thành: Khách hàng là các nhà chế tạo thiết bị đồng bộ có sử dụng động cơ điện. Nhóm khách hàng này có nhu cầu sử dụng động cơ điện với số lượng lớn như các công ty xi măng, công ty thép, công ty thuỷ lợi. Khách hàng là các đại lý: là các cơ sở kinh doanh có kí hợp đồng đại lý với công ty. Ngoài ra, khách hàng là người tiêu dùng cũng chiếm một lượng khá lớn. Việc mở rộng thị trường của công ty gặp một số khó khăn nhất định. Khách hàng là các công ty chiếm khoảng 20% trong tổng sản lượng tiêu thụ của công ty. Còn lượng sản phẩm tiêu thụ ở các đại lý lớn chiếm khoảng 50%, còn lại là người tiêu dùng 30%. Hiện nay công ty có hơn 100 đại lý trên khắp các tỉnh thành cả nước. Mạng lưới tiêu thụ rộng khắp làm cho người tiêu dùng cả nước biết và sử dụng sản phẩm của công ty. 2.1.3. Mở rộng thị trường theo phạm vi địa lý Đối với thị trường trong nước thì công ty chia thành 3 khu vực lớn là thị trường Miền Bắc, thị trường miền Trung và thị trường miền Nam. Đối với thị trường miền Nam, công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất động cơ điện tại thành phố Hồ Chí Minh để phủ kín thị trường, quảng bá thương hiệu CTAMAD tại đây thay thế cho các hệ thống đại lý tiêu thụ. Còn ở thị trường miền Bắc là thị trường truyền thống của công ty nên mức độ tập trung cáo hơn thị trường miền Trung. Thị trường miền Trung các đại lý chỉ có ở các thành phố lớn và mật độ các đại lý là thưa thớt. Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tình hình tiêu thụ ở thị trường miền Bắc là lớn nhất chiếm trung bình khoảng 70% lượng sản phẩm bán ra, tập trung là ở địa bàn Hà Nội nơi đặt trụ sở chính. Nhưng lượng tiêu thụ thực tế tại Hà Nội qua người tiêu dùng cuối cùng lại ít mà phần lớn được tiêu thụ qua các đại lý. Đối với máy biến áp thị trường các được mở rộng trên các địa bàn lân cận Hà Nội như Hải Phòng, Hải Dương nơi mà các khu công nghiệp đang phát triển rất nhanh nên nhu cầu về các loại động cơ cỡ lớn, các loại máy biến áp công suất lớn đang tăng. Thị trường miền Trung, sản lượng tiêu thụ chưa nhiều vì hệ thống các đại lý ở đây còn ít và chỉ mới tập trung ở các thành phố lớn. Trong khi đó nhu cầu tiêu thụ ở vùng này là cao vì dân số đông. Trong thời gian tới, công ty nên chú trọng tới khu vực thị trường này. Đối với thị trường nước ngoài, hiệu quả hoạt động của công ty còn quá khiêm tốn. Kim ngạch nhập khẩu ở thị trường này còn quá nhỏ bé chiếm chưa đầy 5% doanh thu và mới chủ yếu trúng thầu một số dự án viện trợ cho Lào và Campuchia. Năm 2004 công ty chế tạo điện cơ Hà Nội đã được chọn là nhà thầu Việt Nam xây dựng và cung cấp lắp đặt thiết bị cho công trình trạm bơm DonFosy và năm 2006 tiếp tục được chọn xây dựng và cung cấp lắp đặt cho công trình trạm bơm Thaphanongphong là hai dự án viện trợ của nước công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam cho nước công hoà dân chủ nhân dân Lào. 2.2. Đánh giá hoạt động của công ty liên quan đến công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2001 – 2006 Trong hoạt động sản xuất kinh doanh có rất nhiều hoạt động tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Chúng ta có thể chia chúng thành các hoạt động: 2.2.1. Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là hệ thống các mục tiêu và biện pháp phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn luôn thích ứng với thị trường. Các mục tiêu về sản phẩm phải bao hàm cả mặt chất, mặt lượng, phải đưa ra sản lượng cần sản xuất và cung ứng ở các thời kì trong tương lai. - Mức độ đa dạng của sản phẩm: sản phẩm của công ty rất đa dạng về chủng loại, động cơ, máy biến áp điện lực, bơm điện. Mỗi loại có chức năng khác nhau đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Mỗi loại động cơ lại có các công suất khác nhau từ 22kV đến 2500kVA. Hiện nay công ty đang tập trung nguồn lực để sản xuất các loại động cơ và máy biến áp có công suất lớn. Như thế sẽ tránh được sự cạnh tranh của hàng Trung Quốc vì hiện tại các loại động cơ công suất lớn ít có mặt trên thị trường Việt Nam như thế sẽ tránh được sự cạnh tranh về giá. - Thiết kế mẫu mã: Công tác thiết kế mẫu mã sản phẩm của công ty chưa được chú trọng đúng mức. Do công nghệ còn lạc hậu kéo theo độ bóng của các sản phẩm sản xuất không bằng hàng của Trung Quốc. Hầu hết các sản phẩm của công ty từ trước đến nay chưa có sự cải tiến về mẫu mã. Trong thời gian tới công ty cần chú trọng hơn nữa vào tính mỹ thuật, mẫu mã sản phẩm vì đây là yếu tố đập vào mắt của người tiêu dùng khi quyết định mua hàng. - Chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp và của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm của công ty được quản lý theo hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 và đã được thị trường khẳng định. Chất lượng sản phẩm của công ty hơn hẳn các sản phẩm cùng loại của Trung Quốc. Nhiều sản phẩm của Trung Quốc có máy mới sử dụng đã bị hỏng nhưng cũng có máy dùng lâu hơn nhưng chất lượng so với máy của CTAMAD là kém hơn nhiều. 2.2.2. Chiến lược giá cả Hiện nay giá cả sản phẩm của công ty là một trong những điểm yếu trong việc cạnh tranh của công ty. Giá cả của công ty hiện nay đang còn rất cao do giá thành sản phẩm cao, khó cạnh tranh với các động cơ giá rẻ của Trung Quốc. Giá cả của công ty cao hơn hàng của Trung Quốc từ 20% – 30%. Chi phí sản xuất còn cao do vật tư sản xuất phần lớn là nhập khẩu. Công ty cần cân đối lại các khoản chi phí sao cho giảm tối đa được chi phí. 2.2.3. Chiến lược phân phối Kênh phân phối của công ty là thông qua hệ thống đại lý. Dòng vận chuyển của sản phẩm là: người sản xuất - tổng đại lý - đại lý bán lẻ - người sử dụng công nghiệp. Thông qua đại lý đã giúp nhà sản xuất tiêu thụ phần lớn sản phẩm một cách nhanh chóng và ổn định. Ở mỗi tỉnh, công ty có trung bình từ 1 – 2 đại lý. Nhưng các đại lý chỉ tập trung ở trung tâm của tỉnh. Việc đặt các đại lý nhiều khi còn chưa phù hợp. Một số động cơ như máy xay xát, máy bơm ở vùng nông thôn có nhu cầu sử dụng là rất nhiều. Việc tổ chức và điều hành mạng lưới trong kênh phân phối này là rất quan trọng và phải được sự chỉ đạo và phối hợp chặt chẽ với toàn tổng công ty. Công ty đã thực hiện tốt chế độ hoa hồng cho hệ thống các đại lý. Đối với một số đại lý tiêu thụ số lượng sản phẩm mới thì tăng tỷ lệ thưởng hoa hồng lên tới 7 – 8%. 2.2.4. Chiến lược xúc tiến, khuyếch trương Công tác quảng cáo của công ty đang còn yếu và chưa được đầu tư thích đáng. Quảng cáo là việc làm cần thiết không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty. Công ty chưa lập kế hoạch cụ thể cho quảng cáo, tiếp thị. Quảng cáo mới chỉ qua các hội chợ, triển lãm trong nước, qua các phương tiện truyền thông như báo, đài là rất ít. Vì kinh phí cho việc quảng cáo trên ti vi, kênh truyền thông khác là rất tốn kém. Như 15 giây quảng cáo trên tivi phải mất 20 – 30 chục triệu đồng. Còn kinh phí cho hội chợ thì ít tốn kém hơn. Công ty mới chỉ tham gia các hội chợ hàng Việt Nam ở trong nước diễn ra hàng năm. Kinh phí cho hoạt động này chiếm khoảng 10 – 20 triệu đồng cho mỗi lần. Mỗi lần hội chợ diễn ra trong 2 – 3 ngày. Đây cũng là một hình thức tốt nhưng chưa quảng cáo được đối với đông đáo quần chúng nhân dân. Chi phí cho hoạt động thị trường hằng năm mới mất khoảng vài chục triệu. Điều này cho thấy mức kinh phí cho hoạt động thị trường là chưa phù hợp. 2.2.5. Thị phần Công ty được thành lập từ năm 1961 cách đây 46 năm. Với một thời gian hoạt động đã khá dài, hình ảnh công ty đã được đông đảo người tiêu dùng biết đến và sử dụng sản phẩm của công ty. Đối với những sản phẩm sản xuất trong nước, giữa CTAMAD và Việt Hung chiếm thị phần tương đương nhau trên thị trường động cơ điện. Còn thị trường máy biến áp thì tỉ lệ còn thấp vì công ty mới xâm nhập vào thị trường này. Nói chung, do công ty có bề dày lịch sử lâu dài chiếm một tỉ lệ thị phần khá cao khoảng 17% trên thị trường máy điện. Điều này chứng tỏ công ty đã khẳng định chỗ đứng vững chắc trên thị trường. CHƯƠNG III: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Những thuận lợi của công ty cần được phát huy Nền kinh tế đất nước có sự tăng trưởng mạnh mẽ trên mọi mặt. GDP tăng bình quân thời kì 2001-2005 đạt 7.5%/năm. Ngành công nghiệp với giá trị sản xuất tăng khá cao bình quân 15.7%/năm tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển chung của công ty. Các dự án của công ty đầu tư đúng hướng, đã phát huy và mang lại hiệu quả kinh tế góp phần giữ vững và mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước. Uy tín của công ty ngày càng được khẳng định, nhất là trong lĩnh vực chế tạo, sữa chữa các động cơ lớn 6500kW- 6600V, sản phẩm đặc biệt có công nghệ phức tạp phục vụ các ngành công nghiệp cán thép, xi măng, nhiệt điện, khai thác dầu khí, nông nghiệp, chế biến, khai thác, thủy lợi…thay thế hàng nhập khẩu. Công ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư và công nhân lành nghề được đào tạo cơ bản, có nhiều kinh nghiệm, có tinh thần trách nhiệm cao.Tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đoàn kết nhất trí, lao động với hiệu quả cao, tất cả vì sự phát triển của công ty. 2. Những khó khăn, thách thức của công ty trong thời gian tới Thị trường động cơ điện ngày càng cạnh tranh gay gắt nhất là động cơ công suất nhỏ, động cơ Trung Quốc tràn lan và có mặt tại một số đại lý của công ty với mẫu mã phong phú và giá bán thấp. Thị trường MBA khó khăn hơn rất nhiều do một phần là công ty mới đi vào lĩnh vực sản xuất MBA nên thị trường chưa nhiều trong năm 2007. Ngoài việc cạnh tranh khá khốc liệt về giá bán đối với các nhà sản xuất trong nước, một khó khăn nữa vấp phải đó là việc đầu tư tập trung chủ yếu vào nguồn điện hơn là đầu tư vào lưới điện. Phần lớn vật tư dùng trong sản xuất là ngoại nhập nên bị ảnh hưởng rất lớn về nguồn cung và sự biến động giá theo sự biến động của thị trường quốc tế. Giá vật tư chính trong kết cấu sản phẩm liên tục trong những năm lại đây. 3. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh thời kì 2007 – 2010 Dự kiến các chỉ tiêu đăng kí cụ thể cho năm 2007 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch 2007 Giá trị SXCN Triệu 136000 Doanh thu Triệu 137000 Lợi nhuận Triệu 9000 Thu nhập bình quân lao động/tháng Triệu 3 Trong những năm tới với những khó khăn, thách thức khi nền kinh tế hội nhập khu vực và quốc tế, công ty cần có những định hướng phát triển cụ thể để công ty thích ứng với điều kiện phát triển mới: Tập trung nhân lực, tổ chức xây dựng chi tiết kế hoạch công tác thị trường nhằm duy trì và phát triển thị phần sản phẩm động cơ điện của công ty, điều chỉnh kịp thời chính sách bán hàng phù hợp với diễn biến của thị trường. Thành lập Ban hoặc Bộ phận và đầu tư nguồn lực triển khai hiệu quả dự án sản xuất kinh doanh ngành phục vụ thuận lợi và nông nghiệp. Tập trung thực hiện hoàn thành đề tài máy biến áp khô 1000kVA trong quý II năm 2007 và triển khai tích cực để hoàn thành 60% đề tài máy phát thủy điện 6MW trong năm 2007 đồng thời đăng kí được dự án sản xuất thử nghiệm máy điện 1 chiều với Bộ Khoa học & Công Nghệ. Tăng cường quản lý chặt chẽ, hiệu quả phần vốn đầu tư ra bên ngoài: - Công ty liên doanh SAS – CTAMAD và công ty cổ phần HECO phải đảm bảo lợi nhuận theo kế hoạch đặt ra. - Công ty cổ phần HAMEC phải có lãi để bù đủ số lỗ còn lại. Rà soát lại toàn bộ lao động để sắp xếp hợp lý, khoa học theo hướng sử dụng hiệu quả nhất đội ngũ lao động hiện có: - Chỉ tuyển dụng nguồn nhân lực có bằng cấp, có trình độ kĩ sư trở lên phục vụ các dự án, phục vụ chiến lược mở rộng ngành hàng và công tác thị trường kinh doanh. - Hạn chế tối đa tuyển dụng lao động nghề và lao động phổ thông. - Tăng cường đào tạo, điều động lao động hợp lý theo thực tế sản xuất. Rà soát lại quy chế phân phối tiền lương theo hướng trả đúng, trả đủ theo hiệu quả lao động, đảm bảo công bằng và tạo động lực nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Rà soát, kiện toàn công tác quản lý tài chính của công ty để làm lành mạnh tình hình tài chính trước khi thực hiện yêu cầu cổ phần hóa theo quyết định của cấp trên. Tiếp tục cải tiến sản phẩm, ổn định chất lượng sản phẩm, tổ chức sản xuất khoa học. Rà soát và ban hành các quy chế quản lý để tăng cường kỉ luật lao động, xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động và hiệu quả. Đổi mới và tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục để nâng cao ý thức của các đoàn viên công đoàn trong mọi hoạt động và phong trào. Thường xuyên tổng kết để kịp thời chấn chỉnh những nơi có biểu hiện lơ là trong thực hiện. Tiếp tục tổ chức quán triệt đến toàn bộ đoàn viên nội dung cuộc vận động” xây dựng nếp sống văn hóa công nghiệp” và chỉ đạo thực hiện nhằm đạt kết quả cao hơn năm trước. 4. Định hướng mở rộng thị trường Thị trường phát triển liên tục đó là một quy luật kinh tế khách quan. Cùng với vai trò của mình, mở rộng thị trường sẽ giúp cho công ty tồn tại và phát triển, tăng nhanh khả năng tiêu thụ hàng hoá, khai thác tiềm lực thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận. Thấy được tầm quan trọng của công tác mở rộng thị trường, trong những năm tới công ty cần có những định hướng nhất định đối với công tác này. Trong thời gian tới công ty duy trì và phát triển những mảng thị trường hiện có tập trung phát triển hơn nữa các loại thị trường sau: - Thị trường động cơ lớn, đơn chiếc cho các dự án, đặc biệt là dự án thủy lợi. - Thị trường dịch vụ sữa chữa, đặc biệt là ngành điện, thép, xi măng. - Thị trường máy biến áp, đặc biệt là thị trường Hải Phòng. - Thị trường các sản phẩm thiết bị điện đi kèm máy biến áp và động cơ điện như: hệ thống điện, trạm biến áp, tủ điện,... - Tiếp tục và tăng cường khai thác thị trường ngoài nước để mở rộng thị phần. II. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI 1. Dựa vào ma trận SWOT của công ty 1.1. Phân tích nội bộ 1.1.1. Điểm mạnh Trong thời gian qua công ty chế tạo điện cơ Hà Nội đã xây dựng được thương hiệu CTAMAD khá tốt, được đông đảo quần chúng nhân dân biết đến. Chất lượng sản phẩm đã khẳng định được uy tín trên thị trường máy điện. Người tiêu dùng tin tưởng vào chất lượng, sản phẩm có chỗ đứng trong lòng tin của người tiêu dùng. Công ty đã tuyển dụng được một đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn và kinh nghiệm. Cán bộ và nhân viên trong công ty đoàn kết thực hiện các mục tiêu mà công ty đưa ra. Công ty đã thiết lập được một hệ thống đại lý bán hàng, bảo hành, và sữa chữa rộng khắp trên cả nước. Đối với những thị trường xa như Miền Nam công ty đã thành lập chi nhánh CTAMAD tại thành phố Hồ Chí Minh để thuận tiện cho việc cung cấp trực tiếp sản phẩm ở thị trường rộng lớn này. 1.1.2. Điểm yếu Hầu hết vật tư sản xuất sản phẩm là nhập khẩu. Giá vật tư nhập khẩu là khá cao lên xuống thất thường gây khó khăn trong việc nhập khẩu vật tư. Như giá thép trong thời gian qua tăng một cách nhanh chóng từ 80000đồng/kg lên tới 160000đồng/kg, gây khó khăn trong sản xuất của công ty. Hệ thống nghiên cứu thị trường của công ty chưa tốt. Để công tác mở rộng thị trường tốt thì nghiên cứu thị trường là công việc quan trọng và thiết yếu. Đánh giá thị trường tiềm năng, phân tích khả năng của đối thủ cạnh tranh là những rất cần thiết khi mở rộng thị trường. Công tác này được bộ phận thị trường của công ty đảm nhận nhưng chưa có sự đầu tư đúng mực. Nhất là chưa nghiên cứu tiềm lực của thị trường xuất khẩu ra các nước Lào, Campuchia. Nước mà trình độ công nghệ còn thấp so với Việt Nam. Công tác Marketting của công ty còn kém. Trong công ty chưa cho bộ phận Marketting riêng biệt như thế rất khó khăn khi tiến hành các chiến lược khuyếch trương sản phẩm. Mặt khác trình độ lao động trong công ty chưa đồng đều nhau về trình độ. Nhân viên trong công ty còn một số bộ phận động cơ làm việc còn kém, thiếu năng động sáng tạo, tâm lý ỷ lại, tinh thần trách nhiệm với công việc còn kém. Bên cạnh đó, công nghệ dây chuyền sản xuất của công ty lạc hậu cũ kĩ làm năng suất sản xuất sản phẩm thấp. 1.2. Phân tích bên ngoài 1.2.1. Thuận lợi Môi trường kinh tế Việt Nam được thế giới đánh giá là một đất nước có nền chính trị ổn định, thống nhất. Nền kinh tế trong những năm qua tăng trưởng khá cao(8%). Khả năng thanh toán của người dân ngày càng cao. Vừa qua Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Nền kinh tế thế giới mở cửa kéo theo nguồn vốn đầu tư vào Việt Nam ngày càng tăng, thị trường thế giới trong tầm tay với của các doanh nghiệp. Đó là cơ hội cho việc mở rộng thị trường công ty ra thế giới. Khi nền kinh tế phát triển, nhiều khu công nghiệp mọc lên nhu cầu sản phẩm của công ty tăng tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường của công ty. Trong khu vực và trên thế giới Việt Nam có một lợi thế là nguồn lao động đông và rẻ. Đó là điều kiện thuận lợi cho công ty trong sản xuất. 1.2.2. Thách thức Thị trường máy điện trong giai đoạn hội nhập canh tranh rất gay gắt. Đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng mạnh. Hàng Trung Quốc nhập vào tràn lan với giá rẻ. Thị trường máy biến áp gặp nhiều khó khăn khi công ty mới đi vào sản xuất trong thời gian gần đây. Thị trường máy biến áp với những nhà sản xuất lâu năm đã có uy tín trên thị trường như Biến thế Đông Anh, cổ phần biến thế Hà Nội, ThiBiDi, ABB, Vinatakanoka… Từ những phân tích điểm mạnh điểm yếu, những cơ hội và thách thức của công ty chúng ta có thể đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp, hình thành những phương án chiến lược cho công tác mở rộng thị trường của công ty Các phối hợp S/O Đẩy mạnh nghiên cứu, chế tạo các động cơ công suất lớn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phát triển tốt hơn nữa thị trường hiện tại và thâm nhập sâu hơn vào thị trường mới. Mở rộng thị trường bằng những sản phẩm chất lượng cao và những sản phẩm có công nghệ phức tạp. Các phối hợp S/T Giảm thiểu chi phí sản xuất để hạ gía thành sản phẩm. Giữ vững thị phần hiện có và uy tín với khách hàng. Tăng cường công tác khuyếch trương sản phẩm Các phối hợp W/O Tập trung khai thác vào thị trường mà đối thủ còn bỏ trống như thị trường các động cơ công suất lớn, có độ phức tạp về công nghệ. Phát triển hoạt động Marketting. Các phối hợp W/T Tìm mọi cách để giảm giá thành sản phẩm, chỉ tập trung sản xuất các sản phẩm có tiềm năng phát triển. Bên cạnh những mặt mạnh công ty còn nhiều điểm yếu cần phải khắc phục. Biết tận dụng những cơ hội để hạn chế những điểm yếu, đưa công ty phát triển khắc phục những thách thức ở phía trước. 2. Dự báo nhu cầu trong thời gian tới Trong thời gian tới, công ty tập trung vào sản xuất những động cơ công suất lớn 6500kW, chế tạo các máy biến áp khô 1000kVA. Năm 2207 dự kiến nhu cầu về động cơ tăng khoảng 60500 động cơ, máy biến áp tăng lên khoảng 820 chiếc. 3. Mục tiêu phát triển của công ty Trong thời gian tới công ty tiếp tục giữ vững thị trường truyền thống, không ngừng nâng cao chất lượng chế tạo và cung ứng trên cơ sở tận dụng và khai thác những lợi thế đang có. Phát triển hơn nữa thị trường Miền Trung. Giữ vững các khách hàng quen thuộc là các công ty có nhu cầu lớn về động cơ: công ty xi măng, công ty thuỷ lợi….. Tăng cường chiếm lĩnh thị trường mới và khách hàng mới, tăng khả năng trúng thầu nhiều dự án trong nước và các nước lân cận như Lào, Campuchia. Phát huy nghiên cứu, chế tạo nhiều sản phẩm có công nghệ phức tạp. Để đạt được những mục tiêu đã đề ra công ty phải có một hệ thống giải pháp đồng bộ. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CHẾ TẠO ĐIỆN CƠ HÀ NỘI Trong thời kì hội nhập khu vực và quốc tế, nhất là sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO thì cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và phức tạp hơn. Thị trường luôn vận động và biến đổi không ngừng, vì thế một sản phẩm không thể mãi thành công trên một thị trường mà không hề có sự thay đổi hay tác động nào. Cứ như thế nếu doanh nghiệp cứ mãi hoạt động trên một thị trường nào đó với một sản phẩm nhất định thì khả năng chia sẻ thị trường là điều không tránh khỏi. Một thị trường nào đó được coi là hấp dẫn thì luôn có sự cạnh tranh gay gắt, từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh giảm kéo theo lợi nhuận giảm theo và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng sẽ giảm. Biện pháp hữu hiệu nhất là công ty tiến hành mở rộng thị trường. Mở rộng thị trường tiêu thụ là một trong những yếu tố quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận và khẳng định vị trí của mình trên thị trường. 1. Mở rộng ngành hàng Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải sản xuất và kinh doanh cái mà thị trường cần chứ không phải cái mà mình có. Người tiêu dùng khi mua một sản phẩm không chỉ chú ý đến giá trị sử dụng mà còn quan tâm đến giá cả, mẫu mã…. Vì vậy doanh nghiệp cần có những biện pháp tích cực để mở rộng ngành hàng, thiết kế mẫu mã sản phẩm, tăng nhiều tính năng mới cho sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú và khó tính của khách hàng. - Công ty tăng cường chế tạo các động cơ cỡ lớn có độ phức tạp về công nghệ. Các động cơ nhỏ mà lâu nay công ty chú trọng hiện nay đang có sự cạnh tranh rất gay gắt. Hàng Trung Quốc có mặt tràn lan trên thị trường với giá rẻ và mẫu mã phong phú. Đối với những động cơ cỡ lớn phải có một sự đầu tư nhất định về công nghệ và tiền vốn. Hiện nay trên thị trường các rất ít các công ty quan tâm đến lĩnh vực này. Không phải bất kì công ty nào kinh doanh máy điện cũng có thể sản xuất được. Kĩ thuật, công nghệ phức tạp là một khó khăn với những công ty chưa đủ nguồn lực. Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội đã có chỗ đững vững chắc trên thị trường máy điện, với sự đầu tư thích đáng sẽ giúp công ty chiếm lĩnh được thị trường các động cơ cỡ lớn 2100kW có độ phức tạp về công nghệ. Người tiêu dùng ngày nay không chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến mẫu mã sản phẩm. Sản phẩm của công ty chất lượng đã được khẳng định nhưng mẫu mã sản phẩm chưa đẹp, chưa đáp ứng được với nhu cầu thẩm mỹ ngày càng cao của khách hàng. Do đó công ty cần chú ý hơn tới khía cạnh này. Công ty nên đầu tư hơn nữa vào công tác mẫu mã sản phẩm vì sản phẩm của Trung Quốc với mẫu mã đẹp đang là nguy cơ rất lớn đối với việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chất lượng, giá cả là yếu tố quan trọng để khách hàng lựa chọn nhưng mẫu mã là sự thu hút ban đầu khi lựa chọn hàng hóa của khách hàng. - Công ty mở rộng sang chế tạo cả máy bơm điện, máy biến áp phân phối với công suất khác nhau đáp ứng nhu cầu thị trường. Từ trước tới nay công ty sản xuất các loại động cơ cung cấp cho các nhà máy chế tạo máy bơm. Nhưng hiện nay thấy thị trường máy bơm đang phát triển tốt, lượng máy bơm tiêu thụ khá nhanh. Với một nước dân số nông thôn còn chiếm một tỉ lệ cao( từ 70% – 80%) như nước ta hiện nay thì mức tiêu thụ máy bơm vẫn đang có xu hướng tăng. Theo điều tra hầu như mỗi một hộ gia đình có sử dụng ít nhất một máy bơm nước để phục vụ cho đời sống, sản xuất. Công ty nhận thấy mình đủ tiềm lực về vốn và kĩ thuật để sản xuất trọn bộ sản phẩm máy bơm điện. Do đó công ty cần chú trọng vào mảng thị trường mà mình đang có khả năng phát triển. Máy biến áp là một lĩnh vực kinh doanh mới của công ty. Nhận thấy thị trường máy biến áp trong những năm gần đây phát triển rất sôi động, công ty đã mạnh dạn đầu tư vào lĩnh vực này và đã gặt hái được một số thành công nhất định. Sản phẩm máy biến áp đã được thị trường biết đến với sản lượng tăng từ 180 chiếc năm 2002 lên tới 745 chiếc năm 2006. Hiện nay công ty đang đầu tư nghiên cứu và chế tạo loại máy biến áp khô với công suất lớn 1000kVA. Đây cũng là một thị trường hứa hẹn nhiều hấp dẫn công ty cần chú trọng hơn nữa vào thị trường này nhất là đầu tư nghiên cứu chế tạo máy biến áp với công suất lớn. Vì trên thị trường có rất ít các công ty máy điện có đủ điều kiện để nghiên cứu và chế tạo loại máy biến áp công suất lớn. - Uy tín của công ty ngày càng được khẳng định nhất là trong lĩnh vực sữa chữa các động cơ lớn 6500kW – 6600V. Đây là một điều kiện thuận lợi để công ty phát triển lĩnh vực dịch vụ sữa chữa đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 2. Đối với khách hàng Khách hàng là yếu tố cơ bản quan trọng nhất quyết định sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng của công ty chế tạo điện cơ có rất nhiều nhưng chúng ta có thể phân chia thành: khách hàng truyền thống và khách hàng mới. Đối với khách hàng truyền thống công ty phải tìm mọi cách để tăng doanh số bán hàng bằng cách hạ thấp giá thành sản phẩm, nâng cao uy tín bằng công tác bảo hành, bảo dưỡng. Với các đại lý truyền thống thì tăng hoa hồng, có những chính sách ưu tiên đặc biệt. Duy trì được mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty với khách hàng quen như những nhà chế tạo thiết bị đồng bộ có sử dụng động cơ điện, các công ty xi măng, công ty thép, công ty thủy lợi. Thường xuyên tặng quà, thưởng cho các đại lý tiêu biểu, bán được nhiều sản phẩm của công ty. Khi tổ chức các cuộc hội thảo hay hội nghị khách hàng thì công ty mời các khách hàng lớn, thường xuyên của công ty để có những đóng góp thiết thực bổ ích về sản phẩm để sản phẩm ngày càng được hoàn thiện hơn về kĩ thuật, giá bán và dịch vụ sau bán hàng. Đối với những khách hàng mới: Công ty phải có những hướng đi nhất định, cụ thể trong việc tìm kiếm những khách hàng tiềm năng, có những chính sách để lôi kéo thu hút khách hàng đang dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sang dùng sản phẩm của mình như có nhiều chương trình khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng tốt hơn, mẫu mã sản phẩm, quảng cáo thu hút khách hàng. 3. Phân phối sản phẩm Mạng lưới phân phối là một phần không thể thiếu được đối với bất kì doanh nghiệp nào. Hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng có thể được vận động qua các kênh trực tiếp hoặc gián tiếp. Thông qua mạng lưới phân phối mà sản phẩm của doanh nghiệp tới được người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Từ đó tạo được khả năng vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng vừa giảm được chi phí bán hàng. Công ty cần đầu tư để ngày càng hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối. Hoàn thiện hệ thống phân phối sẽ giúp sản phẩm của công ty tiêu thụ dễ dàng hơn, hạn chế rủi ro ứ đọng hàng hóa. Hiện nay công ty đã thành lập được hơn 100 đại lý trên cả nước. Nhưng các đại lý mới chỉ nằm ở trung tâm của các tỉnh. Vì thế sự phục vụ đối với khách hàng ở nông thôn, xa thành phố chưa được thực hiện tốt. Công ty nên đầu tư xây dựng các thêm đại lý về các huyện, thị xã. Đối với các khu vực thị trường như miền Trung hiện nay vẫn còn khá ít các đại lý. Các khu vực xa mà hiện nay các nhà đầu tư phía Bắc không có điều kiện để vươn tới. Cần đầu tư hơn vào những khu vực thị trường này. Với những khu vực đông dân như Thanh Hóa, Đà Nẵng …cần mở rộng thêm các đại lý tiêu thụ sản phẩm bằng cách tuyển chọn thêm các nhà đầu tư. Để lựa chọn được các đại lý phù hợp công ty cần xác định các tiêu chuẩn như khả năng tài chính, tiềm lực về vốn, khả năng quản lý, khả năng phối hợp với công ty trong việc thực hiện các chính sách, chương trình phân phối, mặt bằng kinh doanh và khả năng tăng trưởng trong tương lai. Công ty cần có những chế độ ưu đãi về hình thức chiết khấu thanh toán đối với các đại lý tiêu thụ sản phẩm của mình. Đây được coi là khoản tiền thưởng của công ty đối với các đại lý thực hiện nhanh chóng trước hạn, công ty nên dành một khoản chiết khấu thanh toán bằng 1% - 1.5% doanh thu/tháng cho các đại lý tiêu thụ, với mức chiết khấu này chắc chắn sẽ kích thích các đại lý vừa đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ vừa tạo điều kiện cho công ty nhanh chóng thu hồi vốn. Về chế độ hoa hồng, công ty nên thực hiện hoa hồng theo tỷ lệ lũy tiến tức là tỷ lệ hoa hồng sẽ tăng theo mức bán mà các đại lý đạt được. Ngoài ra công ty nên thường xuyên cung cấp cho các đại lý các thông tin về sản phẩm như các danh mục sản phẩm mà công ty mới sản xuất, tính năng kĩ thuật của từng loại sản phẩm, giá cả mẫu mã, đặc điểm sử dụng vận hành sản phẩm. Bên cạnh đó công ty cần cung cấp cho đại lý những hiểu biết về mục tiêu chính sách trong công tác tiêu thụ sản phẩm, chính sách bán hàng. Như thế đem lại sự hiểu biết của đại lý về công ty hơn từ đó đem lại lợi ích cho chính công ty cũng như cho bản thân các đại lý. Hoạt động của các đại lý phải được thoe dõi và giám sát thường xuyên. Định kỳ công ty phải cử các đại diện bán hàng của mình đến thăm các đại lý để trao đổi với các đại lý về những vấn đề nảy sinh và tìm ra các biện pháp giải quyết kịp thời. 4. Quảng cáo, xúc tiến bán hàng Quảng cáo và xúc tiến bán hàng là những hoạt động tất yếu để cho doanh nghiệp tồn tại và mở rộng sản xuất kinh doanh. Quảng cáo sẽ giúp cho khách hàng biết đến công ty và những sản phẩm của công ty. Trong thời gian qua, hoạt động này của công ty chưa được chú trọng đúng mức đến hoạt động này. Để hoạt động quảng cáo và xúc tiến thực sự đem lại hiệu quả công ty cần tiến hành các biện pháp: - Dựa trên nghiên cứu thị trường công ty xác định nội dung của quảng cáo. Nội dung phải đảm bảo được chất lượng thông tin và tính hợp lý, chân thực. Quảng cáo thường xuyên trên đài, ti vi, các tạp chí công nghiệp. - Định kỳ hàng năm nên tổ chức các hội nghị khách hàng để lắng nghe ý kiến của khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty. - Tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm trong nước và nước ngoài. Hội chợ triển lãm có tác động mạnh tới việc thực hiện trực tiếp các cuộc tiếp xúc, mua bán, xác định nhà cung cấp và tìm kiếm đối tác, điều tra tình hình cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên công việc này đòi hỏi kinh phí khá cao. - Hoàn thiện website về công ty để giới thiệu sản phẩm, giới thiệu công ty với đông đảo khách hàng, giúp khách hàng có thể trực tiếp tìm hiểu thông tin và có thể mua hàng trực tiếp. - Tăng ngân sách phục vụ cho các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng 5. Nâng cao chất lượng sản phẩm, coi chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu. Chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến thị trường tiêu thụ của công ty. Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng khi khách hàng quyết định mua sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của công ty đã khẳng định được vị trí trên thị trường. Tuy vậy công ty cần có những biện pháp để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nâng cao chất lượng sản phẩm doanh nghiệp mới có thể hy vọng tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất đáp ứng tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng phải được áp dụng xuyên suốt trong quá trình sản xuất.Chính sách chất lượng được giám đốc ban hành và phổ biến đến toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty. Trưởng các đơn vị có nhiệm vụ truyền đạt cho nhân viên thấu hiểu, tổ chức và thực hiện việc duy trì chính sách chất lượng trong mọi hoạt động của đơn vị mình. Đảm bảo chất lượng sản phẩm ISO 9001:2000 bằng cách: - Xác định nhu cầu cao nhất của khách hàng trên cơ sở đó thiết lập chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng. - Xác định các quá trình cần thiết liên quan đến hệ thống chất lượng để phân công các bộ phận thực hiện có hiệu quả các quá trình trong hệ thống. - Xác định và cung cấp đầy đủ nguồn lực cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng. - Xem xét đánh giá kết quả thực hiện dựa trên các số liệu thu thập và phân tích để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao tình hiệu lực để cải tiến hệ thống. - Không những kiểm tra chất lượng sản phẩm khi nhập kho còn phải kiểm tra kĩ nguồn nguyên liệu đầu vào vì chất lượng vật tư ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Trước khi nhập kho vật tư cần kiểm tra chất lượng, quy cách mẫu mã theo đúng yêu cầu mới được nhập kho. Sản phẩm khi nhập kho nếu bị phát hiện là sản phẩm kém chất lượng thì phải loại ngay. Khi sản phẩm xuất kho đi tiêu thụ nếu bị khách hàng gửi trả lại thì cần phải điều tra rõ nguyên nhân để tìm cách khắc phục kịp thời. Tăng cường số lượng nhân viên phụ trách bộ phận kiểm tra chất lượng. - Thực hiện các hợp đồng chuyển giao công nghệ với các chuyên gia, tổ chức quản lý và sử dụng máy móc thiết bị và có kế hoạch dự trữ vật tư phụ tùng để chủ động duy tu bảo dưỡng sữa chữa xen kẽ và hợp lý, tránh thời gian ngừng máy nhiều. - Tăng cường nghiên cứu, đầu tư cải tiến dây chuyền công nghệ tiên tiến. Nên nhập ngoại một số công nghệ sản xuất hiện đại phục vụ sản xuất các loại động cơ có công suất lớn. - Đẩy mạnh phong trào nghiên cứu khoa học, phát huy các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các công trình nghiên cứu khoa học nhất là các công trình về động cơ cỡ lớn. 6. Khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong sản xuất kinh doanh thời gian qua Trong quá trình sản xuất công ty chưa thực hiện triệt để chính sách tiết kiệm cộng với vật tư dùng cho sản xuất chủ yếu là nhập khẩu nên giá thành sản phẩm cao. Giá thành cao sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty, gây khó khăn trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ. Muốn vậy công ty cần có các biện pháp tích cực giảm giá thành sản xuất: - Thực hành sử dụng tiết kiệm vật tư sản xuất, áp dụng định mức về sử dụng vật tư, giảm tối đa các sản phẩm hỏng. - Phát động phong trào tiết kiệm trên toàn công ty nhằm giảm thiểu các lãng phí. - Tích cực tìm hiểu và nghiên cứu những vật tư nhập khẩu dùng trong sản xuất giảm thiểu những vật tư nhập khẩu với giá thành cao. - Cải tiến, đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại nâng cao năng suấ