Đề tài Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng

LỜI CẢM ƠN šš²²›› Với niềm tự hào và vinh dự nhất khi là một sinh viên của khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế Đà Nẵng. Tại đó, nơi mà mọi người cùng học tập, cùng chia sẻ những kiến thức, cùng làm việc bằng tất cả tâm huyết nhằm sáng tạo ra giá trị mới nhất để giảng dạy cho sinh viên của mình. Với em, một khoảng thời gian gần 4 năm học tập tại Khoa quản trị kinh doanh, đã giúp em trưởng thành hơn, tự tin hơn, tham vọng hơn, yêu đời hơn trước khi ra trường. Hiện nay, em hoàn thành và chuẩn bị bảo vệ luận văn tốt nghiệp. Luận văn tốt nghiệp là kết quả của quá trình nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn nghiêm túc. Để có thể hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Đặc biệt là Thầy TS. Nguyễn Thanh Liêm đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực tập. Bên cạnh đó em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Kỹ Thương – Chi nhánh Đà Nẵng, đặc biệt là các Anh chị trong phòng Kế toán và ký quỷ, phòng hổ trợ và thẩm định đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu và những kinh nghiệm thực tế để em hoàn thành tốt luận văn này. Em xin trân trọng cảm ơn! Sinh viên Trần Văn Tám LỜI MỞ ĐẦU Mối quan hệ giữa khách hàng và công ty đã thay đổi rất nhanh qua thời gian. Ngày nay, khách hàng luôn là trọng tâm chiến lược phát triển lâu dài thông qua những nổ lực marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, phân bổ nguồn lực, định hướng phát triển tương lai của công ty. Tài sản có giá trị nhất của một công ty chính là khách hàng của họ. Để nhận được giá trị đó thể hiện ở khả năng nhận biết, đo lường và quản trị lâu dài mối quan hệ với khách hàng. Đối với ngành Ngân hàng, trong xu thế hội nhập, sức cạnh tranh giữa các Ngân hàng trong và ngoài nước diễn ra ngày càng mạnh mẽ, những thách thức mới cần đối phó như: Khả năng thanh khoản, đa dạng hóa loại hình dịch vụ, khách hàng yêu cầu cao hơn về chất lượng, uy tín, năng lực kinh doanh. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Đà Nẵng là chi nhánh của Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam. Ngân hàng đã có nhiều biện pháp duy trì và phát triển quan hệ khách hàng, đem lại nhiều giá trị về lợi ích, sự tin cậy cho cả khách hàng và Ngân hàng. Về lâu dài, quản trị quan hệ khách hàng càng quan trọng, thách thức Ngân hàng có những bước phát triển mới. Từ những cơ sở lý luận đã được tìm hiểu trong nhà trường, cộng với những kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng, em chọn đề tài “ Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng.” Nội dung đề tài gồm có 3 phần chính: Phần I: C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Phần II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Phần III: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Khái quát về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng Khái niệm và phân loại khách hàng 1.1.1. Khái niệm về khách hàng Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp ... có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó của mình. Đối với một ngân hàng thì khách hàng tham gia vào cả quá trình cung cấp đầu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu... Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng. Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tồn tại và phát triển. Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, ngược lại sự đổi mới của ngân hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng. 1.1.2. Phân loại khách hàng Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách hàng được phân thành hai loại đó là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Khách hàng tổ chức: Khách hàng tổ chức thường có những quyết định mua có tính chất phức tạp hơn. Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn, các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức. Việc mua của tổ chức mang tính chất phức tạp, có thể mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định. Tiến trình mua của tổ chức có khuynh hướng đúng quy cách hơn so với tiến trình mua của người tiêu thụ. Các cuộc mua của tổ chức thường yêu cầu những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, thảo luận các yêu cầu về mua hàng, các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhà cung cấp và sự phê chuẩn chính thức. Khác hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hoá, xã hội, cá nhân và tâm lý. 1.2.3. Các loại khách hàng của Ngân hàng 1.2.3.1. Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, lưu thông, dịch vụ: Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là để giao dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn này của ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. Do vậy, rất có lợi cho ngân hàng khi dùng nguồn vốn này để cho vay. Mặt khác, ngân hàng còn tận dụng được nguồn vốn nhàn rỗi trong khâu thanh toán, do dịch vụ ngân hàng tạo nên. Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức đoàn thể... Trong quá trình hoạt động, một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ nằm trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền không thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tặng, tiền cho thuê mặt bằng... Các khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản chuyên dùng. Mục đích tiền gửi vào ngân hàng là để lấy lãi, ngân hàng cần khai thác tốt nguồn vốn này và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ quan đơn vị gửi tiền. Khách hàng là các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thì các tầng lớp dân cư sẽ có các nguồn thu nhập dưới hình thức tiền tệ gia tăng. Số thu nhập này phân tán trong dân cư và cũng là một nguồn vốn để ngân hàng huy động. Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích và hoàn trả vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những khách hàng có thể rất dễ không hoàn trả món vay. Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như : khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ quan hệ với ngân hàng. Đối với từng chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, tổng điểm là 100 điểm. từ đó phân khách hàng ra thành các nhóm. Ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục tiêu và sau đó lập chiến chiến quản trị mối quan hệ với các nhóm khách hàng này. Nhìn chung, ngân hàng có rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân loại và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng mục tiêu không phải đơn giản. Vì vậy cần có sự tham gia của toàn tổ chức, trực tiếp chỉ đạo từ ban lãnh đạo. Khách hàng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến các dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng Thị trường tiêu dùng cá nhân: Là những người đóng vai trò chủ chốt, nắm vai trò quyết định trong gia đình và vì vậy họ có vai trò quan trọng trong việc mua dịch vụ của ngân hàng. Nguồn khách này thường nhiều và phân tán về mặt địa lý, họ thường mua với số lượng ít nên không có mối quan hệ qua lại, ràng buộc với các ngân hàng. Họ mua dịch vụ của ngân hàng là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của chính họ. Vì vậy, việc mua này chịu nhiều nhân tố ảnh hưởng: tâm lý, văn hoá, xã hội và các nhân tố thuộc về bản thân họ. Nguồn khách này thường không có trình độ nhiều và ít hiểu biết hơn so với các khách hàng là tổ chức ( khách hàng lớn ). Thị trường tổ chức: Trái với thị trường tiêu dùng cá nhân, ở thị trường này tuy có số lượng người mua ít hơn nhưng họ thường mua với quy mô lớn, số lượng mua nhiều. Chính vì vậy, mối quan hệ giữa thị trường mua tổ chức và ngân hàng thường gần gũi hơn, có mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. Họ là những khách hàng có trình độ, việc mua của họ chủ yếu là để thực hiện kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào đó, vì vậy họ quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuận, giảm chi phí, đàm phán kỹ về giá cả và hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định hoặc khả năng thoã mãn những nhu cầu cho công việc chẳng hạn như yêu cầu về kế hoạch cung cấp, số lượng, chất lượng, địa điểm… ngân hàng nên căn cứ vào những mong đợi này của khách hàng để thoã mãn tối đa nhu cầu của họ. Quản trị quan hệ khách hàng 1.2.1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là quá trình lựa chọn những khách hàng mà một doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lời nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữ doanh nghiệp với từng khách hàng (V. Kumar J. Reinartz, 2006) Quản trị quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationships Management) là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng có giá trị nhất. CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược công ty đúng đắn và phù hợp” (theo www.crmguru.com). CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách thức để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng ( theo Vince Kellen, www.kellen.net). Theo tạp chí Nhà kinh tế (The Economits), thì “CRM là một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các khách hàng đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận” Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng các khái niệm đều tập trung vào những hoạt động hướng tới giá trị mà doanh nghiệp dành cho khách hàng. Vậy giá trị mà doanh nghiệp dành cho khách hàng là gì?. Giá trị dành cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm dịch vụ nhất định. Khách hàng sẽ chọn những sản phẩm nào mà thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ, giá trị mà khách hàng cảm nhận được thông qua nhiều yếu tố như: giá cả, đặc điểm và chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ của công ty….Vì vậy, để có thể duy trì và nâng cao lòng trung thành của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện đồng bộ rất nhiều hoạt động cụ thể là trong mối quan hệ với khách hàng của mình. 1.2.2. Mục đích của CRM CRM được bắt đầu với ý tưởng là giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ) để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của khách hàng và đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt. Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các doanh nghiệp có thể: Kiếm được những khách hàng sinh lời Nắm giữ những khách hàng sinh lời Lấy lại những khách hàng sinh lời Bán những sản phẩm bổ sung trong cùng một giải pháp Bán những sản phẩm khác cho khách hàng Giảm chi phí hoạt động và phục vụ khách hàng 2. Giá trị của khách hàng trong việc quản trị quan hệ khách hàng 2.1. Khái niệm về giá trị của khách hàng Giá trị của khách hàng là biến số định hướng tương lai và nó được sắp xếp theo giá trị của khách hàng đối với công ty. Khi đó phân chia từ cao đến thấp theo giá trị đóng góp của khách hàng thành nhiều phần bằng nhau và bắt đầu phân tích sự khác nhau giữa các khách hàng và xác định một hoặc hai phần khách hàng có giá trị nhất và một hoặc hai phần khách hàng ít có giá trị nhất nhằm thực hiện chiến lược quản trị quan hệ khách hàng. Một số khái niệm về giá trị khách hàng: Giá trị khách hàng được hiểu như giá trị của một loại tài sản, một hàm số của lợi nhuận mà khách hàng đó có thể đem lại cho công ty trong tương lai. Giá trị hiện tại của một khách hàng là giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài chính và phi tài chính kỳ vọng tương lai của khách hàng cho công ty với giả định công việc kinh doanh vẫn diễn ra bình thường. Giá trị tiềm năng của một khách hàng là tất cả các giá trị mà khách hàng có khả năng thể hiện nếu công ty áp dụng có ý thức các chiến lược nhằm thay đổi hành vi tương lai của họ. 2.2. Giá trị của viêc giữ quan hệ khách hàng Công ty có thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình. Nhưng đó là điều kiện có cái máy đẻ ra khách hàng và nó đòi hỏi một khoản chi phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được 100 khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm khách hàng mới nào. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết “cái xô thủng”, nghĩa là bao giờ cũng có đủ khách hàng để thay thế những khách hàng bỏ đi (3) page 62, Marketing Management, Philip Kotler, 2003 . Việc giữ khách hàng là điều cấp bách hàng đầu. Công ty có thể dựng lên những rào cản cao chống lại việc chuyển sang đối thủ cạnh tranh như: chi phí vốn cao hơn, chi phí tiềm kiếm lớn, mất những khoản chiếc khấu dành cho khách hàng trung thành. Giữ khách hàng tốt hơn là đảm bảo mức thỏa mãn cao cho khách hàng. Khi đó, đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể khắc phục được những rào cản chỉ đơn thuần bằng cách chào giá thấp hơn hay những biện pháp kích thích chuyển sang đối thủ cạnh tranh. 2.2.1. Lợi ích khi ngân hàng có những khách hàng trung thành Khách hàng trung thành của ngân hàng là những khách hàng khi có nhu cầu liên quan đến dịch vụ của ngân hàng thì họ lập tức nghĩ đến, tìm đến ngân hàng và họ luôn truyền những thông tin tốt về ngân hàng. Khi là khách hàng trung thành, họ có những lợi ích sau: Giá trị của việc mua dịch vụ lớn hơn: Những lợi ích (chất lượng, sự hài lòng, các lợi ích đặc biệt khác) mà khách hàng nhận được thường lớn hơn chi phí (chi phí bằng tiền và các chi phí khác) mà họ bỏ ra. Bớt đi cảm giác rủi ro, căng thẳng khi mua lại sản phẩm của ngân hàng hơn là phải bắt đầu đối mặt với các vấn đề trong lần mua đầu tiên khi chuyển đổi ngân hàng. Tự tin hơn, hãnh diện hơn khi là khách hàng quen thuộc của ngân hàng và được hưởng những ưu đãi từ phía ngân hàng. Khối lượng bán tăng lên, từ đó thu nhập của ngân hàng tăng. Chi phí để lưu giữ khách hàng hiện tại thấp hơn nhiều so với chi phí phải bỏ ra để nghiên cứu nhu cầu, thiết lập mối quan hệ, quảng cáo... Các khách hàng mới. Đối với khách hàng trung thành, việc đến với ngân hàng và đưa ra thông tin để ngân hàng đáp ứng đúng nhu cầu của mình là dễ dàng hơn nhiều so với một khách hàng mới. Khách hàng trung thành hơn nên tần suất mua lặp lại cao hơn làm giảm chi phí marketing, giảm số khách hàng bị mất vào tay đối thủ cạnh tranh. Giảm đi những thua thiệt trong các cuộc chiến tranh giá cả, bởi vì khách hàng ít bị hấp dẫn bởi giá cả thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh đưa ra. Khách hàng trung thành được xem như là lực lượng quảng cáo truyền miệng rất tích cực cho ngân hàng. Sự thành công lớn hơn khi tiếp tục mở rộng toàn bộ cơ sở khách hàng và có nhiều khả năng việc kinh doanh mới sẽ đến thông qua lời giới thiệu, vì thế mà giảm bớt sự cần thiết phải chi phí nhiều cho việc khuyến mãi. Vì vậy, nhiệm vụ vủa ngân hàng là phải làm thế nào để tạo lập, nuôi dưỡng, phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện tại để biến họ trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng. Khách hàng tiềm năng của ngân hàng Khách hàng tiềm năng của ngân hàng là những khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận cao cho ngân hàng trong tương lai mà ngân hàng có thể thiết lập mối quan hệ với họ. Đồng thời, họ là những người có khả năng, có ý định và sẵn sàng giao dịch với ngân hàng nếu có nhu cầu. Với nhóm khách hàng này, ngân hàng có thể có được những lợi ích sau: Làm tăng lợi nhuận của ngân hàng trong tương lai. Mở rộng thị trường hoạt động của ngân hàng. Có khả năng trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng nếu các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng được bán nhiều hơn. Nhóm khách hàng này sẽ thiết lập quan hệ với ngân hàng nếu: Các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng mang lại cho khách hàng có giá trị cao nhất. Họ luôn mong muốn có được giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độ hiểu biết, khả năng động cơ và thu thập có hạn. Họ sẽ đề ra một kỳ vọng về giá trị rồi căn cứ vào đó mà hành động. Sau đó, họ tìm hiểu xem liệu sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng có phù hợp với kỳ vọng về giá trị đó không. Điều này sẽ ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn của họ và xác suất để họ mua tiếp lần sau. Nói chung là họ sẽ lựa chọn ngân hàng nào mà đem lại giá trị cao nhất dành cho họ. 2.3. Nội dung CRM tại Ngân hàng TMCP kỹ thương – Chi nhánh Đà Nẵng Khách hàng có giá trị nhất của một Ngân hàng thông thường chịu trách nhiệm duy trì công việc kinh doanh cho Ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng không thể phân bổ nguồn và trích lập chi phí lực tương tự cho tất cả khách hàng. Trong phần này sẽ khám phá ý tưởng nền tảng nhất về giá trị thực tế và tiềm năng của khách hàng riêng biệt, và sắp xếp trật tự những khách hàng đó bởi những loại giá trị nhằm đưa ra những quyết định tốt hơn về phân bổ nguồn lực và đối xử khác nhau với mỗi khách hàng . Để xác định được khách hàng nào có giá trị cho Ngân hàng, xem xét 2 giai đoạn: (Thể hiện qua hình vẻ) Giai đoạn phân tích gồm có nhận dạng và phân biệt khách hàng. Các quá trình kinh doanh được tích hợp ngang có liên quan đến các chức năng tiếp xúc, tương tác với khách hàng thông qua nhiều kênh cung ứng có mối quan hệ tương thuộc. Giai đoạn phân tích là những gì mà Ngân hàng phải tiến hành để làm cho khách hàng có giá trị hơn. Phân tích giúp Ngân hàng biết về khách hàng để làm cho họ trở nên có giá trị, hướng tới hoạch định các chiến lược cần thiết để tạo giá trị cho khách hàng, làm thay đổi văn hóa, cách thức đo lương, đánh giá và làm thay đổi tổ chức để đạt được muc tiêu chiến lược. Nhận diện Phân biệt Tương tác Cá biệt hóa Phân tích Hành động Hình 2: Phân tích và hành động (8) Page 70, chapter 3, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd, 2004 Giai đoạn hành động gồm có tương tác và cá biệt hóa theo khách hàng nhằm xây dựng lòng tin cậy, gia tăng giá trị và quản trị mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Phân tích các dữ liệu được tạo ra bởi giai đoạn tác nghiệp và thông qua các nguồn dữ liệu tác nghiệp khác nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh và phân tích từng khách hàng cụ thể. 2.3.1. Nhận diện khách hàng Trước tiên để ước lượng chính xác hơn bao nhiêu thông tin nhận dạng khách hàng Ngân hàng cần sẵn sàng chuẩn bị: Tích hợp tất cả các thông tin có sẵn về khách hàng từ bất kỳ loại dụng cụ và thiết bị mà được lưu trữ trong mỗi bộ phận của Ngân hàng. Tìm thấy thông tin nhận dạng khách hàng mà được “đưa vào hồ sơ” của Ngân hàng, nhưng không phải từ việc sưu tập tài liệu bằng thiết bị điện tử. Chỉ khi ước lượng được số lượng thông tin nhận dạng về khách hàng hiện có thì Ngân hàng mới tung ra những chương trình nhằm thu thập nhiều thông tin hơn về khách hàng. Chương trình được thiết kế để thu thập thông tin nhận dạng khách hàng có thể bao gồm: ví dụ: dữ liệu về mua sản phẩm, dịch vụ từ Ngân hàng; hay thông tin từ tình báo cạnh tranh, chương trình marketing thường xuyên, hay vài chương trình xúc tiến nhằm biết đến khách hàng để tăng “sự kiểm soát khách hàng”(9) Page 93, chapter 4, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd, 2004 . 2.3.2. Phân biệt khách hàng Dựa vào tài liệu lưu trữ trong quá khứ của Ngân hàng, xác định số lượng và phân chia khách hàng ra thành nhiều nhóm có giá trị cao nhất đến nhỏ nhất dựa vào số tiền gửi tại ngân hàng. Không thể biết chắc chắn giá trị thực của khách hàng khi tương lai chưa đến. Ngân hàng có thể dự đoán giá trị của khách hàng từ những hành vi trong quá khứ và hiện tại của họ, thăm dò ý kiến và ý định của khách hàng. Ví dụ, giả sử Ngân hàng có hai khách hàng cá nhân. Khách hàng A đóng góp 40USD lợi nhuận mỗi tháng cho Ngân hàng trong 2 năm qua, trong khi khách hàng B đóng góp 30USD lợi nhuận mỗi tháng trong suối thời gian đó. Khách hàng nào là giá trị hơn với Ngân hàng?. Khó có thể xác định được nếu tương lai B vẫn quan hệ lâu bền với Ngân hàng còn A thì liên kết với đối thủ cạnh tranh…Nhiều tình huống ngữ cảnh mà Ngân hàng cần thăm dò và gia tăng rào cản xâm nhập của đối thủ thông qua sự hiểu biết nhu cầu của khách hàng. Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với Ngân hàng. Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết. Hiểu sâu hơn về khách hàng, Ngân hàng cần phân biệt những nhu cầu khác nhau của khách hàng nhằm tương tác riêng lẻ theo từng nhóm khác khách hàng có nhu cầu tương tự. Phân loại và gọp nhóm khách hàng bằng nhu cầu, sau đó kết nối mỗi nhóm với những sản phẩm và dịch vụ cá biệt hóa khối lượng lớn một cách thích hợp. kết quả của quá trình này chúng ta gọi là các doanh mục khách hàng (customer portfolios ) mỗi doanh mục khác hàng sẽ có nhu cầu gần tương tự. Các mô tả khác về khách hàng, đặc điểm nhân khẩu, mức độ thỏa mãn, đặc điểm tâm lý, xuất xứ,…. Chỉ là những giữ liệu giúp có được một bức tranh rõ ràng hơn về nhu cầu khách hàng, về giá trị mà khách hàng có khả năng thể hiện với Ngân hàng. 2.3.3. Tương tác nhóm khách hàng cá nhân gửi tiền có giá trị lớn nhất. Tương tác là sự hợp tác trong đó Ngân hàng và khách hàng cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai bên và cho những giao dịch kế tiếp. Những đòi hỏi trong tương tác với khách hàng là truyền thông hai chiều, các bên phải được nhận dạng một cách rõ ràng, có khả năng tham gia và phải có các phương tiện để giao tiếp với bên kia. Các bên phải có mong muốn tham gia với chủ đề đối thoại phải là mối quan tâm của và mỗi bên có thể kiểm soát được cuộc đối thoại. Lợi ích của hai bên phải được đảm bảo và minh thị rõ ràng theo nguyên tắc “có đi có ai” trong tương tác. Những công cụ tương tác khác nhau có thể tạo ra những lợi thế khác nhau trong khả năng thu thấp thông tin. Tương tác thường xuyên với khách hàng qua Web thường hiệu quả vì chi phí thấp và có khả năng định hướng khách hàng. Chi tiết sẽ được trình bày tại hình dưới đây. Công cụ Chi phí Tốc độ Tính rõ ràng Khả năng lưu trữ cá nhân hóa Web Thấp Nhanh Trung bình Cao Cao Mail Trung bình Chậm Cao TB-thấp Thấp-cao E-mail Thấp Nhanh Trung bình Cao Cao Điện thoại Cao TB-chậm Thấp TB-Thấp TB-cao Bán hàng cá nhân Rất cao TB-Chậm Thay đổi đa dạng TB-thấp Cao Bảng 1: Khả năng trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau(10) Page 184, chapter 7, Managing custormer relatioships, provided by Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd, 2004 Sau khi phân tích các công cụ tương tác, Ngân hàng quyết định lựa chọn phù hợp với từng khách hàng khác nhau dựa vào nhu cầu của họ. 2.3.4. Cá biệt hóa theo khách hàng Sử dụng thông tin thu thập được từ mỗi khách hàng để cá biệt hóa theo số lượng lớn khách hàng đã được gọp nhóm bởi giá trị và nhu cầu thông qua thông tin quá khứ và kết quả của sự tương tác về khách hàng. Toàn bộ mục tiêu gia tăng giá trị và xây dựng quan hệ lâu dài với sự thỏa mãn tốt nhất nhu cầu cho khách hàng. Cá biệt những khách hàng khác nhau một cách không giống nhau có thể tốn rất nhiều chi phí. Cá biệt hóa theo khách hàng có thể được định nghĩa như là những sản phẩm và dịch vụ đại trà với nhiều kích cỡ cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó và liên quan đến việc xây dựng được điều chỉnh của một sự chào bán đến khách hàng dựa vào thông tin phản hồi riêng lẻ của khách hàng. Nguyên tắc của cá biệt hóa không giới hạn bởi những sản phẩm vật chất, chúng có thể áp dụng cho việc cá biệt hóa dịch vụ và truyền thông. Cá biệt hóa đòi hỏi sự tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng. Thực tế, không thể có biệt hóa hoàn toàn theo yêu cầu của từng khách hàng, nhưng có thể tạo ra những cấu hình khác nhau từ nhiều bộ phận tạo nên sản phẩm hay dịch vụ. Khi đó dựa vào nhu cầu riêng lẻ của khách hàng, Ngân hàng đặt những môđun khác nhau lại với nhau thành hàng trăm, thậm chí hàng triệu sản phẩm có thể theo cấu hình thích hợp. Khi một Ngân hàng theo đuổi cá biệt hóa theo số đông và quyết định như thế nào để điều chỉnh sự chào bán của nó thông qua sự hiểu biết toàn bộ các bộ phận, yếu tố có khả năng liên kết, kết nối lại với nhau tạo nên một sản phẩm hay dịch vụ. Bằng việc quyết định những sản phẩm và dịch vụ liên quan có thể chào bán tới khách hàng hoặc tự nó cung cấp hoặc liên minh với các Ngân hàng khác để nắm bắt bước đi căn bản trong quá trình cá biệt hóa khối lượng lớn khách hàng. Xem xét, làm thế nào thẻ tín dụng của Ngân hàng có thể làm theo yêu cầu khối lượng lớn sản phẩm thẻ của nó. Có lẻ, Ngân hàng có khả năng chào bán 10 lãi suất khác nhau, 5 mục lục chi phí hằng năm khác nhau, và 4 mẫu thẻ khác nhau. Tất cả, thẻ tín dụng có thể tạo ra tổng số 200 loại thẻ khác nhau. Đây là nguyên tắc cơ bản của cá biệt hóa khối lựợng lớn và áp dụng tương tự đối với công ty sản xuất. Một công ty sản xuất cửa sổ, có thể đưa ra 5 loại kính trượt khác nhau, 10 loại ô kính cửa sổ, 3 cặp cách li, và 12 loại khung. Điều đó có thể được 30 môđun và định hình tổng số là 1.800 cửa sổ khác nhau. Khi Ngân hàng tập trung vào xây dựng giá trị cho khách hàng, nó chuyển thông tin về nhu cầu khách hàng riêng lẻ trực tiếp vào hoạt độn để đạt được tính hữu hiệu. Bởi vì những thuận lợi rất lớn, cá biệt hóa khối lượng lớn đang chuyển từ sự tồn tại phía trước đến thích hợp nhanh trong ngành và sau ngành. Thực tế, nó có thể là bước tiếp theo logic trong sự tiến triển cạnh tranh của Ngân hàng. điều này có thể thấy rõ ràng thông qua hình vẻ được cho dưới đây. Cá biệt hóa theo khối lựơng lớn khách hàng. Cải tiến liên tục Sự phát minh và sáng chế Sản xuất đại trà Làm mới Liên kết Điều chỉnh Phát triển Duy trì Năng nổ Duy trì Năng nổ Thay đổi sản phẩm Thay đổi quá trình Nhìn vào hình vẻ, Ngân hàng có thể chuyển giữa các mô hình kinh doanh, và quá trình và sản phẩm của họ có thể được gieo rắc qua nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có một một yêu cầu rõ ràng là làm sao hướng tới các biệt hóa khối lượng lớn khách hàng. Sự dịch chuyển đầu tiên là từ sự phát minh đến sản xuất khối lượng lớn, là hoạt động phát triển được nhiều người biết đến. Nó đòi hỏi sự khớp nối và duy trì quá trình và sản phẩm, số lượng lớn và sản xuất có chi phí thấp được xác định và lặp lại. Kết quả của sản xuất đại trà của những Ngân hàng trước đây đã có cấu trúc hình chóp và cấu trúc quan liêu, với rất ít dòng chảy thông tin giữa các bộ phận chức năng. Để trang bị cho Ngân hàng cải tiến liên tục, những chức năng riêng lẻ thẳng đứng này phải được liên kết (sự dịch chuyển thứ hai) thông qua đội hay nhóm chức năng liên kết ngang, chia sẻ thông tin, một quá trình tập trung nằm ngang. Mỗi bộ phận phải biết tập hợp lại với nhau để cung cấp một cơ sở chung về cơ sở dữ liệu mà mội nhóm xem xét trong quá trình. Xa hơn nữa, Ngân hàng có thể liên kết thông tin tương tự về những gì đang xãy ra trên thị trường và có thể đáp lại đúng lúc để thỏa mãn nhu cầu trên thị trường đó. Kết quả có tạo ra một vòng kín, một quá trình có khả năng tạo ra chất lượng cao để tiếp tục cho cải tiến liên tục. Sự dịch chuyển thứ ba, đến cá biệt hóa khối lượng lớn khách hàng, đòi hỏi hàng hóa và dịch vụ được điều chỉnh để cung cấp sự kết nối riêng biệt cho mỗi khách hàng. Điều này cho phép Ngân hàng phân phát những môđun riêng lẻ cho khác hàng giá trị một cách hiệu 3. Các tiêu thức đánh giá chính sách quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng Bất kì một chính sách kinh doanh nào khi đưa ra đều phải xem xét nó có phù hợp với tình hình hiện tại của ngân hàng hay không. Và để đánh giá một chính sách, ngân hàng sẽ đưa ra nhiều tiêu thức, trong đó tiêu biểu là: Tính dị biệt: tiêu thức này được đặt ra để đánh giá xem chính sách ngân hàng đưa ra có thật sự khác biệt và không thể tìm thấy ở một ngân hàng nào khác. Khách hàng sẽ nhận được những lợi ích mà không có ngân hàng nào khách cung cấp được. Tính khả thi: Một chính sách đưa ra dù có tốt đến mấy thì cũng phải xem xét với tình hình hiện tại của ngân hàng có thể thi hành nó được hay không. Bởi lẽ, một chính sách khi đã đưa vào hoạt động mà không phù hợp thì nó sẽ làm cho quá trình kinh doanh của ngân hàng xấu đi. Mức độ cá biệt hóa theo nhu cầu khách hàng: Ngân hàng tạo sự khác biệt trong cách đáp ứng dịch vụ cho những khách hàng trung thành để họ cảm nhận được những lợi ích từ lòng trung thành họ có đối với ngân hàng. Tuy nhiên, cách khác biệt phải tế nhị, tinh tế để khách hàng không nhận thấy được phân biệt đối xử và các khách hàng mới không bị lạc lỏng, bỏ rơi. Ba cấp độ chiến lược marketing nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng: Ngân hàng sẽ cố gắng cung cấp các dịch vụ đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên lợi ích được cung cấp cho các khách hàng mà ngân hàng muốn duy trì mối quan hệ với họ phải lớn hơn lợi ích cung cấp cho các khách hàng khác. Có 3 cấp độ được cung cấp thêm lợi ích (ngoài dịch vụ cơ bản) để giữ chân khách hàng, đó là: Cấp độ 1: Ở cấp độ này, thông thường người làm marketing sử dụng những kích thích về giá hoặc tương tự như giá chẳng hạn như giảm giá nếu mua hàng thường xuyên, mua với số lượng lớn, được quà tặng, chiết khấu... Để khuyến khích khách hàng đến với ngân hàng thường xuyên hơn. Những loại hình này được sử dụng phổ biến vì nó dễ thực hiện, vì vậy nó dễ dàng bị bắt chước nên cấp độ này ít có tính khác biệt so với đối thủ. Phương pháp này ít cá nhân hoá bởi vì những ai đạt được mức đề ra thì đều được hưởng chính sách giảm giá, quà tặng của ngân hàng. Cấp độ 2: Ở cấp độ này, ngân hàng thiết lập những mối quan hệ không đơn thuần là những kích thích về giá mà xây dựng một quan hệ xã hội lên trên các vấn đề tài chính, kinh tế. Chẳng hạn như mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thông qua việc cá nhân hoá quy trình phục vụ, có những ưu đãi đối với những khách hàng quen; sử dụng mối quan hệ mật thiết giữa nhân viên tiếp xúc với khách hàng để giữ chân họ; nhân viên tiếp xúc có thể sử dụng các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau để giữ chân các khách hàng khác bằng việc thành lập những câu lạc bộ dành cho những khách hàng có tài khoản lớn và tổ chức cho họ gặp nhau vào những khoản thời gian nhất định. Đây là loại quan hệ mà đối thủ cạnh tranh rất khó có thể theo dõi và bắt chước vì nó không có tính đại trà. Khách hàng trong loại quan hệ này được đề cao hơn so với trước. Cấp độ 3: Bên cạnh những vấn đề như trong marketing quan hệ mức độ 2, ngân hàng còn chú trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức đi kèm với quan hệ ràng buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc này về mặt tổ chức được tạo ra thông qua cơ chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách hàng đặc biệt, thông qua việc sử dụng những hình thức tổ chức chính thức và công khai để tạo ra mối quan hệ ràng buộc với khách hàng. Những hình thức này không dễ dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh. Quản trị quan hệ khách hàng trong ngân hàng 5.1. Sự cần thiết của quản trị quan hệ khách hàng trong Ngân hàng Nhờ vào sự nhận thức đầy đủ bản chất của CRM, ngày nay các ngân hàng đã đặt CRM vào đúng vị trí của nó trong kinh doanh, không tầm thường hoá hoặc nhận thức phiến diện về nó. Trong cơ chế thị trường, việc ứng dụng CRM trong lĩnh vực của ngân hàng đang được các ngân hàng thương mại đặc biệt chú trọng bởi những lý do sau đây: Xu hướng quốc tế hoá hoạt động ngân hàng dẫn đến sự thâm nhập của các ngân hàng nước ngoài làm cho các ngân hàng trong nước phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Sự xuất hiện của các thị trường vốn mới đã làm thay đổi hệ thống tiền gửi truyền thống. Công nghệ ngân hàng trên thế giới đã có nhiều thay đổi quan trọng, ngày càng đa dạng. Các tổ chức phi ngân hàng cũng mở rộng hoạt động sang một lĩnh vực của ngân hàng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép các ngân hàng phát triển thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng. Ngay trong các ngân hàng bán lẻ, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng mạnh mẽ hơn. Những đặc trưng cơ bản của CRM trong ngân hàng Trên cơ sở nhận thức môi trường kinh doanh, kế hoạch hoá và kiểm soát các nguồn lực, các hoạt động và làm cho ngân hàng thích nghi được với môi trường kinh doanh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. CRM trong ngân hàng có 5 đặc điểm riêng biệt sau: CRM của ngành sản xuất dịch vụ: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ ngân hàng diễn ra đồng thời với 3 yếu tố: nguồn vốn, trang thiết bị và khách hàng. Chất lượng dịch vụ vừa là mục tiêu vừa là kết quả hoạt động của CRM ngân hàng, là tổng hợp các tiện ích và lợi ích ngân hàng đem lại cho khách hàng. Đối tượng kinh doanh của ngân hàng thương mại là các tài sản tài chính, các dịch vụ tài chính tiền tệ. Tiền vừa là nguyên liệu của yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu ra. Tiền chịu tác động của nhiều yếu tố khách quan như: kinh tế, chính trị, xã hội... Do vậy, phải xác định và dự báo được ảnh hưởng của từng nhân tố đối với tiền tệ. Hoạt động kinh doanh ngân hàng diễn ra trong mối quan hệ hết sức đa dạng, phức tạp. Do đó, hoạt động marketing ngân hàng cũng rất đa dạng và phức tạp, đặc biệt phải xử lý mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Một khách hàng có thể vừa là người cung ứng nguyên vật liệu ban đầu (tiền gửi tiết kiệm..) Vừa là người tiêu dùng nguyên vật liệu đó ( vay tiền ). Ngân hàng thương mại là một chủ thể kinh doanh trên thị trường tài chính. Ngân hàng thương mại hoạt động chủ yếu là đi vay để cho vay nên kinh doanh ngân hàng gặp nhiều rủi ro. Hoạt động CRM phải có những biện pháp làm chủ tình thế nhằm hạn chế rủi ro. Ngân hàng thương mại hoạt động trong một thị trường tài chính riêng biệt khác với các ngành kinh tế khác. Hoạt động ngân hàng tuân theo quy chế quản lý của các loại hàng hoá đặc biệt đó là tiền tệ. Ngân hàng thương mại phải chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước. Do đó, CRM trong ngân hàng phải chú ý đến các yếu tố pháp lý để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả. 5.3. Những quan điểm về hoạt động CRM của ngân hàng thương mại: Để CRM ngân hàng hoạt động có hiệu quả, đúng hướng, thực hiện được mục tiêu đề ra, các ngân hàng đã xác định những quan điểm cơ bản sau: Quan điểm khách hàng: CRM lấy khách hàng làm xuất phát điểm và lấy việc thoã mãn tốt các nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu. Mọi hoạt động kinh doanh của ngân hàng đều xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và định hướng vào lợi ích của khách hàng dựa trên cơ sở nắm bắt nhu cầu, gợi mở, kích thích, hình thành nhu cầu mới từ thấp tới cao, hướng dẫn và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Như vậy, CRM ngân hàng chuyển từ quan điểm bán hàng thụ động sang quan điểm bán hàng nhạy cảm, linh hoạt. Quan điểm hệ thống: Quan điểm hệ thống chỉ ra việc điều hành hoạt động của một ngân hàng thương mại nói chung và hoạt động CRM nói riêng phải bằng một hệ thống chính sách, biện pháp tương quan, chặt chẽ và đều hướng vào mục đích cuối cùng là thoã mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Quan điểm hệ thống còn bao gồm cả sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, giữa lợi ích của ngân hàng với sự phát triển của từng khách hàng và của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Quan điểm lợi nhuận: CRM ngân hàng đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng, vừa phải đáp ứng nhu cầu sinh lợi cho ngân hàng. Lợi nhuận không chỉ là thước đo mục tiêu, động lực thúc đẩy đối với ngân hàng mà còn trở thành quan điểm chi phối bao trùm cả quá trình kinh doanh của ngân hàng. PHẦN II THỰC TRẠNG VIỆC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG A. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 1. Giới thiệu về Techcombank Đà Nẵng 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (gọi tắt là Techcombank) được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những nhà tiết kiệm có vốn và những nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong thời kỳ mở cửa. Đến nay, sau gần 15 năm xây dựng, hoạt động và trưởng thành; Techcombank đã có được một vị trí nhất định trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam. Sau khi hoạt động thành công tại nhiều chi nhánh ở các tỉnh thành phố; Techcombank quyết định mở rộng hoạt động của mình tại thành phố Đà Nẵng. Ngày 04/09/1998 Thống đốc NHNN đã ký quyết định số 302/1998/QĐ-NHNN 5 cho phép thành lập Chi nhánh Ngân hàng TMCP Kỹ Thương tại Thành phố Đà Nẵng ( gọi tắt là Techcombank Đà Nẵng ). Techcombank Đà Nẵng khai trương và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 28/09/1998, có trụ sở đặt tại 244-248 Nguyễn Văn Linh, thành phố Đà Nẵng. Với việc thành lập chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, mạng lưới giao dịch của Techcombank đã phủ khắp ba miền Bắc- Trung- Nam. Techcombank Đà Nẵng cùng với hệ thống Techcombank tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đã cung cấp và gia tăng các tiện ích ngân hàng, góp phần phát triển ngành ngân hàng nói riêng và nền kinh tế xã hội nói chung. Sau gần 10 năm hoạt động kể từ ngày thành lập, với sự cố gắng của đội ngũ cán bộ nhân viên, Techcombank Đà Nẵng đã khẳng định được vị thế của một ngân hàng cổ phần hoạt động hiệu quả và có thị phần lớn nhất tại Đà Nẵng. Với phương châm hoạt động:“Bạn có thể nghỉ ngơi nhưng tiền của bạn vẫn không ngừng sinh lợi”. Techcombank Đà Nẵng đã tạo được sự tin tưởng từ phía khách hàng, thu hút được các tầng lớp dân cư đến với chi nhánh. Hoạt động của chi nhánh ngày càng hiệu quả và phát triển mạnh mẽ. Trước nhu cầu cấp thiết là phải mở rộng mạng lưới, phạm vi hoạt động nhằm đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng. Trên địa bàn Đà Nẵng, Techcombank đã cho ra đời thêm chi nhánh Techcombank Thanh Khê (chi nhánh cấp 2) và phòng giao dịch Hải Châu các phòng giao dịch khác tại Hội An, Chợ Hàn, Hòa Khánh. Techcombank Đà Nẵng có tốc độ tăng trưởng trung bình hơn 35%/năm, vượt xa tốc độ tăng trưởng trung bình của khối ngân hàng cổ phần là 19.25% trong ba năm gần đây. Đó là kết quả của sự cố gắng không mệt mỏi của Ban Giám Đốc và nhân viên chi nhánh; góp phần đưa chi nhánh ngày càng phát triển đi lên. 1.2. Nhiệm vụ của Techcombank Đà Nẵng: Là một tổ chức kinh doanh tiền tệ trực thuộc Techcombank Việt Nam, Techcombank Đà Nẵng có các nhiệm vụ sau: Tổ chức thi hành các văn bản pháp quy tiền tệ, tín dụng, thanh toán ngoại hối… thuộc phạm vi hoạt động của Techcombank Đà Nẵng. Thực hiện huy động và cho vay, đầu tư tín dụng đối với các tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn hoạt động. Thiết lập và mở rộng quan hệ đại lý, cung cấp các dịch vụ cho các tổ chức tín dụng trong và ngoài nuớc. Thực hiện mở tài khoản cho các cá nhân, tổ chức kinh tế; tiến hành thanh toán qua ngân hàng và cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu trên nguyên tắc an toàn, đảm bảo bí mật và nhanh chóng cho khách hàng. Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn của khách hàng trong thời gian vay vốn. Tổ chức công tác thông tin nghiên cứu, phân tích kinh tế liên quan đến huy động tiền tệ, tín dụng và ngân hàng. Chịu trách nhiệm giải quyết các yêu cầu, kiến nghị của các tổ chức, các nhân, báo chí…về hoạt động tiền tệ, tín dụng…trong phạm vi chức năng quyền hạn của mình. 1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Techcombank Đà Nẵng Phòng giao dịch Hải Châu HỘI SỞ Chi Nhánh Thanh Khê Ban Giám Đốc TCB Đà Nẵng Ban IT Miền trung Ban Kiểm Soát N.Bộ Ban pháp chế &xử lý nợ Phòng thẩm định Phòng Nhân sự Ban Hộ trợ, Q.Trị rủi ro Phòng DVNH Cá nhân Ban Thuế P.Kế toán và kho quỹ B.phận Marketing DVKH Doanh Nghiệp Phòng giao dịch Huế Phòng giao dịch Chợ Hàn Phòng giao dịch Hòa Khánh Phòng giao dịch Phan Châu Trinh Phòn giao dịch Hội an Ban Giám đốc chi nhánh thực hiện vai trò lãnh đạo và thực hiện chức năng phê duyệt tín dụng theo ủy quyền của Tổng Giám đốc. Ngoài ra, để tăng cường khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng, đồng thời nâng cao khả năng chủ động trong kinh doanh tại các chi nhánh được thiết lập với các thành viên và có mức thẩm quyền phê duyệt tín dụng do Tổng Giám đốc quy định trong từng thời kỳ. Các bộ phận nghiệp vụ tại chi nhánh tham gia vào hoạt động tín dụng bao gồm: Phòng thẩm định: gồm có các chuyên viên khách hàng và ban lãnh đạo, với chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là thực hiện công tác marketing, tiếp thị khách hàng, bán sản phẩm tín dụng và các sản phẩm ngân hàng khác của Techcombank. Tiếp xúc khách hàng, tập hợp hồ sơ, thẩm định tín dụng và thực hiện một số công việc trong quá trình làm các thủ tục để giải ngân các khoản tín dụng đã được phê duyệt cho khách hàng. Theo dõi hoạt động của khách hàng, đôn đốc thu hồi nợ. Ban Hỗ trợ và quản lý rủi ro tín dụng: Ban Hỗ trợ và quản lý rủi ro tín dụng được thiết lập tại các chi nhánh trực thuộc sự lãnh đạo của Ban Giám đốc chi nhánh. Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Ban Hỗ trợ và quản lý rủi ro tín dụng tại chi nhánh:Theo dõi, giám sát, kiểm soát rủi ro tín dụng tại chi nhánh: thực hiện đánh giá thường xuyên chất lượng danh mục tín dụng tại chi nhánh, thực hiện các báo cáo phân tích liên quan về tín dụng tại chi nhánh. Tái thẩm định các hồ sơ tín dụng của phòng thẩm định theo yêu cầu của Tổng Giám đốc, Ban Giám đốc chi nhánh. Hướng dẫn triển khai và kiểm soát việc thực hiện các quy định liên quan đến hoạt động tín dụng tại chi nhánh. Thực hiện các công việc trong quá trình làm các thủ tục để giải ngân các khoản tín dụng đã được phê duyệt cho khách hàng. Hạch toán kế toán các nghiệp vụ tín dụng phát sinh (giải ngân, thu nợ gốc lãi, hạch toán tài sản đảm bảo, khai báo hạn mức,…). Kiểm soát hồ sơ tín dụng trước khi hạch toán giải ngân, lưu trữ hồ sơ tín dụng. Phòng kế toán và kho quỹ: Bao gồm bộ phận kế toán và kho quỹ. Có nhiệm vụ phản ánh toàn bộ hoạt động của ngân hàng một cách đầy đủ, kịp thời, chính xác bằng các số liệu, kiểm tra và đôn đốc quá trình thực hiện các kế hoạch về nguồn vốn và sử dụng vốn; tham gia ý kiến cho ban giám đốc trong việc phân tích các hoạt động của ngân hàng. Đây còn là trung tâm tiền mặt và quản lý tiền mặt của ngân hàng, là nơi thu hút, lưu trữ, điều hòa, phân phối vốn bằng tiền một cách có lợi cho bản thân ngân hàng và cho khách hàng. Phòng ngân quỹ có mối quan hệ chặt chẽ với các phòng ban khác. 2. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Techcombank Đà Nẵng 2.1. Tình hình huy động vốn tại Techcombank Đà Nẵng Tại Đà nẵng tập trung một mạng lưới gồm 7 chi nhánh và phòng giao dịch, chưa kể phòng giao dịch Chợ Mới vừa khai trương trong năm 2008 gần đây, Techcombank Đà Nẵng là đơn vị chiếm tỷ trọng lớn lượng vốn huy đông tiết kiệm. Nhiều chương trình huy động tiền gửi tiết kiệm nhận giải thưởng lớn và giá trị như ‘Gửi Techcombank, trúng Mercedess”, chương trình tiết kiệm “Tài lộc đón xuân”. Hiện nay, có chương trình khuyến mãi gửi tiết kiệm 10 triệu đồng trúng 1 tỷ. Trong một môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội song cũng không kém phần khốc liệt bởi tính cạnh tranh như đã nêu ở trên, Techcombank Đà Nẵng đã không ngừng phấn đấu, tự hoàn thiện mình, thỏa mãn một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng và đã đạt được một kết quả kinh doanh khả quan. Để có được cái nhìn chung nhất về tình hình hoạt động kinh doanh của Techcombank chi nhánh Đà Nẵng ta sẽ phân tích: tình hình huy động vốn, tình hình cho vay và kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh vào 2 năm 2006 và 2007 Bảng 1: Tình hình huy động vốn qua 2 năm 2006 và 2007 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch Số Tiền % Số tiền % Số tiền Thay đổi I. TGửi TCKT và DC 402.210 99,5 560.092 99,7 57.882 39,25 1. Tổ chức kinh tế 138.166 34,18 211.918 37,72 3.752 53,38 + Bằng VND 137.786 210.622 2.836 52,86 + Ngoại tệ ( quy VND ) 380 1.296 916 214,05 2. Tiền gửi tiết kiệm 259.940 64,31 331.202 58,96 71.262 27,41 + Bằng VND 187.034 257.160 70.126 37,49 + Ngoại tệ ( quy VND ) 72.906 74.042 1.136 1,56 3. TGửi khác 4.104 1,01 16.972 3,02 12.868 313,55 + Bằng VND 1.392 4.678 3.286 236,06 + Ngoại tệ ( quy VND ) 2.712 12.294 9.582 353,32 II. TGửi của các TCTD khác 2.008 0,5 1.656 0,3 -52 -17,53 + Bằng VND 206 148 -8 -28,16 + Ngoại tệ ( quy VND) 1.802 1.508 -94 -16,32 Tổng 404.218 100 561.748 100 57.530 38,97 (Nguồn: Báo cáo hoạt động huy động vốn của Techcombank Đà Nẵng) Trong tổng cơ cấu nguồn vốn huy động tiền gửi của ngân hàng bao gồm tiền gửi của Tổ chức kinh tế ( tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi không kỳ hạn), tiền gửi dân cư ( tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi không kỳ hạn), tiền gửi tiết kiệm, thì nguồn vốn huy động tiết kiệm chiếm số tỷ trong lớn nhất ( trên 64%) năm 2006, năm 2007 thì tỷ lệ phần trăm là giảm xuống còn 58.96% nhưng số tiền vẫn lớn hơn năm 2006, đạt được 331.202 triệu đồng. Đối với tiền gửi từ tổ chức kinh tế tăng từ 138.166 lên 211.918 triệu đồng Với mỗi ngân hàng, vốn huy động luôn là nguồn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng nguồn vốn, là cơ sở cho mọi hoạt động của ngân hàng. Các ngân hàng có thể huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau như: tiền gửi của dân cư, của tổ chức kinh tế, của Kho bạc Nhà Nước; phát hành kỳ phiếu, trái phiếu; hay vay của các tổ chức tín dụng khác. Theo quy định mới của chính phủ, các ngân hàng TMCP sẻ không nhận được lượng tiền gửi của kho bạc nhà nước trong thời gian sắp tới vì mục tiêu của chính phủ là dễ kiểm soát lượng tiền lưu thông trên thị trường nhằm kiểm soát mức gia tăng của chỉ số giá tiêu dùng. Mặc dù bị hạn chế về hình thức huy động, chủ yếu chỉ huy động tiền gửi, Techcombank Đà Nẵng vẫn không ngừng cố gắng, áp dụng nhiều biện pháp khác nhau về lãi suất, phong cách phục vụ…nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng; thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến gửi tiền, giao dịch. Với nổ lực của mình, vốn huy động của Techcombank Đà Nẵng không ngừng tăng lên qua các năm, là một kết quả đáng được trân trọng. và làm tiền đề cho Techcombank Đà Nẵng mở rộng công tác cho vay, nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh 2.2 Tình hình cho vay: Cùng với sự tăng lên của nguồn vốn huy động, công tác cho vay của Techcombank Đà Nẵng cũng không ngừng phát triển. Trong năm 2007, các chỉ tiêu phản ánh tình hình cho vay như: doanh số cho vay, doanh số thu nợ, dư nợ bình quân và cả nợ xấu đều tăng so với năm 2006, đặc biệt là doanh số cho vay và doanh số thu nợ. Có thể nói trong năm 2007, nguồn vốn huy động đã được sử dụng một cách hiệu quả, không bị ứ đọng. Doanh số cho vay trong năm 2007 là 1.904.818 triệu đồng, tăng 1.156.831 triệu đồng ( hay 154,60%) so với năm 2006. Doanh số cho vay tăng thể hiện được chính sách phát triển của Techcombank. Hướng đến của Techcombank Việt Nam nói chung cũng như Techcombank Đà Nẵng nói riêng là phát triển thành một ngân hàng bán lẻ, chú trọng đến các khách hàng. Chính do chính sách phát triển này mà Techcombank Đà Nẵng chú trọng tăng cường việc cho vay đối với khách hàng cá nhân; cho vay những món vừa, nhỏ và có thời gian thu hồi vốn ngắn. Điều này đảm bảo cho vốn được sử dụng hiệu quả, thu được lãi để bù đắp cho chi phí huy động đồng thời hạn chế được rủi ro khi cho vay những món lớn với thời hạn vay dài.Việc mở rộng và phát triển tín dụng tại chi nhánh luôn gắn chặt với phương châm: “ kịp thời, an toàn, hiệu quả”. Bảng 2: Tình hình cho vay năm 2006, 2007 ĐVT: Triệu đồng Chỉ Tiêu Năm 2006 Năm 2007 Chênh Lệch Số tiền Thay đổi 1. Doanh số cho vay 747.987 1.904.818 1.156.831 154,66 + Ngắn hạn 496.633 1.266.882 770.249 155,09 + Trung dài hạn 251.354 637.936 386.582 153,80 2. Doanh số thu nợ 625.464 1.663.610 1.038.146 165,98 + Ngắn hạn 473.726 1.036.694 562.968 118,84 + Trung dài hạn 151.738 626.916 475.178 313,16 3. Dư nợ bình quân 407.016 674.584 267.568 65,74 + Ngắn hạn 248.520 478.708 230.188 92,62 + Trung dài hạn 158.496 195.876 37.380 23,58 4. Nợ xấu 6.408 7.716 1.308 20,41 + Nợ quá hạn 3.350 7.716 4.366 130,33 + Nợ khó đòi 3.058 0 -3.058 -100 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động cho vay Techcombank Đầ Nẵng) So với năm 2006, doanh số thu nợ năm 2007 của chi nhánh cũng tăng lên không kém: 165,98% (hay 1.038.146 triệu đồng ). Doanh số cho vay tăng đồng thời doanh số thu nợ cũng tăng; điều này chứng tỏ Techcombank Đà Nẵng đã thực hiện được phần nào phương châm hoạt động của mình. Nếu tính bình quân, dư nợ của năm 2007 cũng tăng hơn so với năm 2006: từ 407.016 triệu đồng lên 674.548 triệu đồng, tăng 267.568 triệu đồng (tức 65,74%). Tuy nhiên, vấn đề còn tồn tại đối với chi nhánh trong hoạt động cho vay là tỉ lệ nợ xấu còn cao. So với năm 2006, nợ xấu năm 2007 tăng 1.038 triệu đồng (20,41%); nhưng cơ cấu nợ xấu đã có sự thay đổi lớn: nợ quá hạn tăng 130,33% so với năm 2006 còn khoản nợ khó đòi thì đã thu hồi được tất cả. Đây có thể xem là một thành công trong công tác thu hồi nợ của chi nhánh. Hiện nay, việc tiếp tục tích cực đôn đốc thu hồi nợ vay quá hạn là vấn đề được đặt ra đối với chi nhánh. 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh Đà Nẵng Để thấy được mối tương quan giữa thu nhập và chi phí hay chính là để thấy được một cách cụ thể, chính xác lợi nhuận thu được của ngân hàng; ta sẽ phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Năm 2007, kết quả kinh doanh của chi nhánh khá khả quan. Lợi tức thu được là 11.928 triệu đồng, tăng 4.473 triệu đồng ( tức 60%) so với năm 2006. Mặc dù chi phí tăng (16,67% so với năm 2006) nhưng thu nhập tăng với tỉ lệ cao hơn (23,94% so với năm 2006) nên lợi tức của chi nhánh vẫn được đảm bảo như thế. Trong tổng thu nhập thu đuợc của chi nhánh thì chỉ có thu lãi cho vay và thu dịch vụ ngân hàng tăng lên, thu lãi tiền gửi và thu khác thì giảm đi so với năm 2006. Điều này hoàn toàn hợp lý, phù hợp với chiến lược phát triển của Techcombank Đà Nẵng. Để sử dụng vốn một cách hiệu quả, Techcombank Đà Nẵng không ngừng đẩy mạnh công tác cho vay, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên cơ sở an toàn. Nguồn vốn của chi nhánh được dành phần lớn cho hoạt động cho vay vì vậy vốn gửi tại các ngân hàng khác giảm đi nên lãi tiền gửi thu được cũng giảm đi tương ứng (giảm 50,58% so với năm 2006). Mặc dù vốn huy động trong năm 2007 đã tăng lên đáng kể so với năm 2006, nhưng trước nhu cầu vay vốn quá lớn của khách hàng, nguồn vốn huy động này vẫn không đáp ứng đủ. Trước tình hình này, chi nhánh đã phải vay vốn của hội sở để đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng làm cho khoản chi trả lãi tiền vay tăng lên: tăng 560 triệu đồng (10,48%) so với năm 2006. Ta có bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh qua hai năm 2006, 2007 như sau: Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2006, 2007 ĐVT: Triệu đồng Chỉ Tiêu Năm 2006 Năm 2007 Chênh Lệch ST TĐ I. Thu nhập 44.438 55.077 10.639 23,94 1. Thu lãi cho vay 29.140 44.221 15.081 51,75 2. Thu lãi tiền gửi 10.845 5.359 -5.486 -50,58 3. Thu dịch vụ ngân hàng 3.920 5.121 1.201 30,64 4. Thu khác 533 376 -157 -29,45 II. Chi phí 36.983 43.149 6.166 16,67 1. Chi trả lãi tiền vay 5.344 5.904 560 10,48 2. Chi trả lãi tiền gửi 19.884 23.055 3.171 15,95 3. Chi khác 11.755 14.190 2.435 20,71 III. Kết quả kinh doanh 7.455 11.928 4.473 60 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006,2007 ) Cho vay là hoạt động chính mang lại lợi nhuận cho mỗi ngân hàng. Techcombank Đà Nẵng trên cơ sở thỏa mãn một cách tối đa, hợp lý , hiệu quả và an toàn các nhu cầu của khách hàng đã ngày một nâng cao được uy tín, tên tuổi của mình trên thị trường. Khách hàng có nhu cầu vay vốn đến với Techcombank Đà Nẵng ngày càng đông _ đây là nguồn thu tiềm năng của chi nhánh, tạo điều kiện để chi nhánh gia tăng lợi nhuận.Vì vậy, vấn đề quan trọng đặt ra đối với Techcombank Đà Nẵng hiện nay là phải có những biện pháp đúng đắn, kịp thời nhằm thúc đẩy hoạt động huy động vốn, đảm bảo cung ứng đủ vốn cho công tác cho vay, mang lại thu nhập cho chi nhánh. 2.4. Các dịch vụ khác Ngoài hai nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng là huy động vốn và cho vay thì Techcombank Đà Nẵng còn hoạt động mạnh trong lĩnh vực thanh toán quốc tế. Với ưu thế mạng lưới chi nhánh trải rộng tại tất cả các tỉnh thành trong cả nước, dịch vụ thanh toán của Techcombank Đà Nẵng sẽ cho phép khách hàng thanh toán ngay trong ngày tiền hàng hoá, dịch vụ… ngoài ra với mối quan hệ đại lý của Techcombank với trên 700 ngân hàng và tổ chức tài chính trên toàn thế giới,Techcombank Đà Nẵng sẵn sàng cung cấp cho khách hàng dịch vụ ngân hàng quốc tế như tín dụng thư, chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất, nhờ thu chứng từ, chuyển tiền… đồng thời cung cấp các thông tin hữu ích cho công việc kinh doanh của khách hàng tại nước ngoài. Và hoạt động này đã giúp ngân hàng tăng thêm nguồn thu nhập đáng kể cho chính mình. 2.5. Định hướng chiến lược hoạt động của Techcombank trong tương lai: Trực thuộc hệ thống Techcombank Việt Nam, Techcombank Đà Nẵng không ngừng phấn đấu để trở thành một ngân hàng thương mại đô thị đa năng; trở thành một trong năm ngân hàng cổ phần tốt nhất, được khách hàng ưa chuộng nhất tại Việt Nam. Đây là mục tiêu xuyên suốt trong tiến trình hoạt động của Techcombank. Để đạt được mục tiêu này, Techcombank đã đề ra những chiến lược hoạt động cụ thể: Mở rộng và phát triển cấu trúc dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp trên nền tảng cung ứng một hệ thống các sản phẩm và dịch vụ tài chính trọn gói, có chất lượng cao và cạnh tranh cho các khách hàng doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đẩy mạnh phát triển cấu trúc dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các đô thị lớn nhằm phục vụ đối tượng người tiêu dùng cá nhân và kinh doanh cá thể với quan điểm dịch vụ đa dạng, thuận tiện, được phát triển trên nền tảng công nghệ cao. Thực hiện vai trò là một trong các trung tâm cung ứng dịch vụ thị trường tiền tệ, thị trường vốn có uy tín nhằm mở rộng phục vụ các ngân hàng, bảo hiểm và đầu tư trong nước thông qua hệ thống các sản phẩm dịch vụ có tính công nghệ và chuyên nghiệp cao. Thúc đẩy các dịch vụ tài chính đa dạng phi tín dụng trên quan điểm: “siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói”. Kinh doanh hiệu quả cao; quy mô đủ lớn, hoạt động an toàn. Chiến lược phát triển công nghệ làm nền tảng cho sự mở rộng cơ sở khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng tạo nên sự khác biệt trong lợi thế cạnh tranh với trọng tâm thực hiện hiện đại hóa hệ thống thông tin _ điện toán phục vụ công tác quản lý và phát triển nghiệp vụ (như thanh toán thẻ, thanh toán điện tử phi chứng từ, dịch vụ ngân hàng tại gia/ Home banking…). B. THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG 1. Mục tiêu của chính sách quản trị quan hệ khách hàng trong thời gian qua Các chính sách quản trị quan hệ khách hàng được lập ra trong thời gian qua của ngân hàng có những mục tiêu như sau: Giữ chân khách hàng cũ, chủ yếu là các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp vì đây là nguồn khách đem lại nguồn thu lớn cho ngân hàng, sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng như tiền gửi, cho vay, thanh toán... Đồng thời đẩy mạnh thu hút các khách hàng mới và tiến tới chuyển họ thành khách hàng trung thành của ngân hàng. Giữ vững thị phần của thị trường khách mục tiêu của ngân hàng. Đem lại sự hài lòng cao cho khách hàng trong thời gian họ giao dịch với ngân hàng. Tạo được những lời quảng cáo truyền miệng tốt từ khách hàng cũ, góp phần nâng cao uy tín và vị thế của ngân hàng trên thị trường nhằm tạo nên công cụ cạnh tranh sắc bén với các ngân hàng trên cùng địa bàn. 2. Các chính sách quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương – Chi nhánh Đà Nẵng 2.1. Mạng lưới hoạt động của ngân hàng Mặc dù các kênh điện tử đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên vẫn có những dịch vụ ngân hàng nhất thiết đòi hỏi sự có mặt của khách hàng. Ngay cả đối với những dịch vụ có thể được cung cấp qua kênh điện tử nhưng vẫn có những khách hàng muốn làm việc trực tiếp với nhân viên giao dịch ngân hàng. Điều này khẳng định sự cần thiết của việc phát triển các điểm cung ứng dịch vụ ngân hàng. Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển mạng lưới chi nhánh, trong năm qua, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương – Chi nhánh Đà Nẵng đã mở thêm một chi nhánh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngân hàng đã có kế hoạch đầu tư nâng cấp trụ sở các chi nhánh và sở giao dịch khang trang, sạch đẹp. Nhìn chung, các chi nhánh và sở giao dịch của đều nằm trên các trục đường chính, thuận tiện trong việc giao dịch với khách hàng. Trang thiết bị tại chi nhánh từ quầy giao dịch, ghế bàn, máy tính,... Đều được nâng cấp, lắp đặt mới tạo sự tin tưởng và tiện lợi cho khách hàng. Vì vậy, trong thời gian qua số khách hàng giao dịch với ngân hàng có tăng lên đáng kể thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 4: Tình hình duy trì quan hệ khách hàng giao dịch và gửi tiền tại Ngân hàng trong 2 năm 2006 – 2007 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch SL TT(%) SL TT(%) SL Khách hàng cá nhân 8.369 96,04 10.024 95,96 1.655 Khách hàng doanh nghiệp 345 3,96 421 4,04 76 Tổng 8714 100 10.445 100 1731 Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng ngân hàng đã cố gắng rất nhiều trong việc thu hút khách hàng. Trong 2 năm qua chi nhánh đã thu hút được thêm 1.731 khách hàng, trong đó số lượng khách hàng là doanh nghiệp tăng thêm 76 doanh nghiệp. Như vậy, có thể nói chi nhánh đã thực hiện tương đối tốt các chính sách marketing của mình nhằm thu hút và gìn giữ khách hàng. Tuy nhiên, hệ thống mạng lưới của chi nhánh vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường dịch vụ tài chính. Những năm qua, tốc độ đô thị hoá ở thành phố tăng mạnh, hàng loạt các khu dân cư mới, các khu công nghiệp tập trung được mở ra, song chi nhánh vẫn chưa đón nhận được các cơ hội mới, chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng. 2.2. Tình hình sử dụng các loại sản phẩm, dịch vụ: - Đối với các hình thức tiết kiệm Người dân sau khi đã trừ ra một lượng tiền đáp ứng cho nhu cầu hàng ngày, có một phần tích luỹ, họ sẽ đem gửi có kỳ hạn vào ngân hàng. Và ngân hàng chủ yếu là huy động lượng tiền nhàn rỗi này bằng các hình thức: tiền gửi tiết kiệm, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu ngân hàng…. Còn đối với các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp thì vốn được quay vòng liên tục. Cho nên chỉ khi doanh nghiệp có kế hoạch cân đối tốt nguồn vốn của mình và trong một khoản thời gian nhất định có một lượng tiền nhàn rỗi, doanh nghiệp sẽ gửi có kỳ hạn vào ngân hàng. Đối với những khoản tiền gửi lớn, ngân hàng sẽ cho nhân viên đến tại cơ quan phục vụ. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp đều gửi tiền vào tài khoản, phục vụ cho nhu cầu sử dụng vốn liên tục của mình. Ngoài ra, các doanh nghiệp là các khách hàng vừa có quan hệ tiền gửi, vừa có quan hệ tiền vay nên họ duy trì số dư cao trong tài khoản tại ngân hàng là không cần thiết, thêm vào đó lãi suất trả cho tiền gửi giao dịch trong tài khoản không cao, chỉ 0,3%/ tháng. Tuy nhiên việc có thêm nhiều đơn vị có quan hệ tại chi nhánh trong thời gian qua cũng là tín hiệu tốt. Về chủng loại sản phẩm để huy động thì các sản phẩm của ngân hàng chưa được phong phú, chủ yếu là tiền gửi tiết kiệm, phát hành kỳ phiếu và gần đây đã đưa ra chương trình tiết kiệm dự thưởng. Sản phẩm huy động vốn chưa được hấp dẫn, cuốn hút được số lượng lớn khách hàng. - Các hình thức tín dụng Tín dụng là nghiệp vụ căn bản, truyền thống của một ngân hàng thương mại. Trong những năm qua, hoạt động tín dụng của ngân hàng cũng phát triển sôi nổi do tốc độ đô thị hoá ngày càng mạnh mẽ, nhiều công trình xây dựng, nhiều dự án mới nhằm nâng cấp thành phố… cho nên nhu cầu vay vốn ngày càng nhiều. Điều này được thể hiện rõ qua doanh số cho vay của chi nhánh trong năm vừa qua. Để đạt được kết quả như vậy, chi nhánh ngân hàng đã rất cố gắng trong việc thu hút và gìn giữ khách hàng thông qua các chính sách cụ thể của ngân hàng. Căn cứ vào từng nhóm khách hàng mà ngân hàng đã phân loại ra (giá trị nhất đến thấp nhất) thì ngân hàng xây dựng các chính sách về lãi suất, sản phẩm tín dụng, sản phẩm dịch vụ, biện pháp đảm bảo tiền vay và các biện pháp xử lý ( nếu cần ) phù hợp với từng nhóm khách hàng. Trong thời gian qua tình hình khách hàng thiết lập mối quan hệ giao dịch với ngân hàng đã có sự tăng lên về mặt số lượng. Để nắm được rõ hơn ta có bảng số liệu về tình hình thu hút khách của ngân hàng như sau: Bảng 5: Tình hình duy trì quan hệ khách hàng tín dụng của ngân hàng. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Chênh lệch Số lượng TT(%) Số lượng TT(%) Số lượng TT(%) Khách hàng nhóm 1 78 22,61 98 23,28 20 Khách hàng nhóm 2 96 27,82 124 29,45 28 Khách hàng nhóm 3 95 27,53 101 23,99 6 Khách hàng nhóm 4 26 7,53 42 9,98 16 Khách hàng nhóm 5 25 7,27 37 8,79 12 Khách hàng nhóm 6 16 4,64 19 4,51 3 Tổng 345 100 421 100 85 Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng số lượng khách hàng giao dịch với ngân hàng đã tăng lên được 85 khách. Trong đó, ngân hàng đã chú trọng thực hiện nhiều chiến lược để thu hút khách hàng nhóm 1 - vốn là khách hàng tốt nhất của ngân hàng. Vì vậy, mà trong năm 2006 lượng khách thuộc nhóm này tăng lên 20 khách, bên cạnh đó khách hàng thuộc nhóm 2 và nhóm 3 cũng tăng lên đáng kể. Đây có thể nói là điều đáng mừng của ngân hàng bởi vì đây là những khách hàng tốt nhất, có khả năng sinh lời cao cho ngân hàng trong hiện tại cũng nhưng trong tương lai. Vì vậy, ngân hàng thiết lập mối quan hệ với nhóm khách hàng này để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của mình. - Các dịch vụ khác Hiện nay, Ngân hàng đang phát triển các dịch vụ mới dựa trên cơ sở công nghệ nhằm tạo ra đa dạng sản phẩm đáp ứng từng loại khách hàng. Tuy nhiên, trong tiến trình phát triển còn chậm đổi mới, thiếu khả năng phát huy tiềm lực, chưa thực sự cải cách toàn diện về công tác quan hệ khách hàng, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Các dịch vụ khách hàng của ngân hàng chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng doanh số thu được của ngân hàng. Nhìn chung các khách hàng khi quyết định đến với ngân hàng không chỉ sử dụng một loại sản phẩm mà hầu hết là có quan hệ tiền gửi, tiền vay và sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Quy trình phục vụ và tốc độ xử lý công việc Mục tiêu của công tác marketing không chỉ dừng lại ở việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá thành thấp đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng mà còn tạo ra một quy trình phục vụ và tốc độ xử lý công việc một cách tốt nhất, làm sao để cung cấp sản phẩm đến với khách hàng một cách tốt nhất, làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái, hài lòng khi đến với ngân hàng. Trong hoạt động chăm sóc khách hàng của ngân hàng luôn hướng theo mục tiêu trên. Bên cạnh đó, trong thời gian qua ngân hàng đã áp dụng thành công chương trình ngân hàng tích hợp công nghệ mới, đã giúp cho quá trình phục vụ khách hàng của ngân hàng nhanh hơn, khách hàng có thể chuyển tiền, gửi tiền và rút tiền tại chi nhánh với thời gian giao dịch khoản vài phút. Hệ thống mới cho phép chúng ta rút ngắn thời gian thu thập, xử lý thông tin và nó cũng yêu cầu nhân viên của ngân hàng phải biết cách khai thác kịp thời những thông tin trực tuyến sẵn có để phục vụ cho việc ra quyết định kịp thời, chính xác. Vì vậy trong năm qua khách hàng đã có một số nhận xét và đánh giá về tình hình phục vụ và tốc độ xử lý công việc của ngân hàng như sau: Về thời gian chờ đợi để xử lý giao dịch so với các ngân hàng khác: Các loại sản phẩm, dịch vụ Nhanh hơn Bằng Lâu hơn 1. Gửi tiền 50% 45% 5% 2. Chuyển tiền 60% 39,3% 0,16% 3. Ngân quỹ 70% 30% 0% 4. ATM 50% 42,8% 7,2% 5. Tín dụng 51,7% 44,8% 3,4% 6. Các dịch vụ khác 60% 40% 0% Về thái độ của giao dịch viên đối với khách hàng: Tiêu chí Có Không 1. Nhiệt tình niềm nở với khách 96,4% 3,6% 2. Ngôn ngữ diễn đạt rõ ràng 97,3% 2,7% 3. Hướng dẫn thủ tục đầy đủ cho khách hàng ngay từ đầu 97,5% 2,5% 4. Thao tác giao dịch nhanh, gọn, linh hoạt, kiến thức nghiệp vụ tốt 93% 7% 5. Cảm ơn khách hàng khi ra về 88% 12% Để có được những ý kiến trên của khách hàng, nhân viên ngân hàng đã thực hiện việc điều tra khách hàng bằng việc phát hành phiếu điều tra được căn cứ vào quy trình đo lường sự hài lòng và xử lý phàn nàn của khách hàng, mã số QT-ĐH-06 kèm theo quyết định số 196/QĐ-KHPT của tổng giám đốc ngân hàng. Qua bảng trên ta thấy rằng, tốc độ xử lý công việc của ngân hàng được khách hàng đánh giá tương đối tốt, hầu hết các sản phẩm của ngân hàng đều được phục vụ nhanh hơn so với các ngân hàng khác. Đồng thời thái độ của nhân viên rất tốt, được khách hàng đánh giá cao. Có thể nói đây là một lợi thế để gìn giữ khách hàng cũ cũng như thu hút khách hàng mới, bởi vì nhân viên đã tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng, cho nên hy vọng rằng bất cứ khi nào khách hàng cần thì họ sẽ đến với ngân hàng. Tuy nhiên, đối với một số dịch vụ của ngân hàng còn chưa thông thoáng, thủ tục còn rườm rà, hướng dẫn thủ tục lại chưa đầy đủ khiến tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ không cao. Không những thế, trong những đợt cao điểm khách hàng đến giao dịch đông, nhân viên phục vụ không được chu đáo làm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng và phiền hà khi giao dịch với ngân hàng. Hoạt động quảng cáo khuyến mãi: Đối với hầu hết các ngân hàng thương mại, mục địch của quảng cáo là nhằm đến những vấn đề đích thực để thu hút khách hàng tiếp cận và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng. Mặc khác, tạo ấn tượng đối với khách hàng về ngân hàng, cải tiến bộ mặt, tăng danh tiếng và uy tín của khách hàng đối với ngân hàng. Trong năm qua, chi nhánh Ngân hàng đã bỏ ra một khoản tiền khá lớn cho hoạt động quảng cáo khuyến mãi nhằm giới thiệu và quảng bá thương hiệu của mình đến được với tất cả mọi tầng lớp dân cư thông qua một số hình thức rất thiết thực như: Treo băng rôn quảng cáo với biểu mẫu đặc sắc và ấn tượng ngay tại trụ sở chi nhánh và tại các điểm nút giao thông chính; Khuyến mãi bằng quà thưởng cho khách hàng trong dịp tết hoặc trong dịp kỷ niệm ngày thành lập ngân hàng; In các tờ rơi, tờ bướm, cuốn sổ tay có kích thước gọn nhẹ, thiết kế và trình bày đẹp, hiện đại, rõ ràng, hấp dẫn phát không cho khách hàng hay để tại quầy giao dịch của ngân hàng. Xổ số có thưởng đối với khách hàng gửi tiết kiệm. Tổ chức hội nghị khách hàng nhân dịp các ngày lễ, tết, các dịp có những sự đổi mới trong ngân hàng. Đây là dịp để ngân hàng xiết chặt thêm mối quan hệ với những khách hàng lớn, để tranh thủ sự giúp đỡ nếu gặp phải những sự việc đáng tiếc xảy ra. Các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của đối thủ cạnh tranh Để hoạt động kinh doanh được phát triển thì việc phân tích thận trọng thị trường và khách hàng của mình vẫn là điều chưa đủ mà còn phải xem xét đến các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình. Hiện nay, trên địa bàn Đà Nẵng có khoảng 47 ngân hàng. Đối thủ cạnh tranh của chi nhánh có tiềm lực về vốn, về cơ sở vật chất, đội ngũ cán bộ nhân viên có kinh nghiệm, mạng lưới chi nhánh rộng khắp như: ACB, Sacombank, Vietcombank, incombank, Đông Á…. Thêm vào đó là thâm niên hoạt động lâu năm và uy tín trên thị trường. Ta có thể xem xét một số đối thủ chính của chi nhánh: Ngân hàng ngoại thương. Ngân hàng ngoại thương được tạp chí The Banker bình chọn là ngân hàng tốt nhất việt nam trong 5 năm liên tiếp (2000 - 2004). Là ngân hàng có truyền thống chuyên doanh đối ngoại, ngân hàng ngoại thương luôn chiếm thị phần lớn nhất trong hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu. Đây là đối thủ đáng nể của chi nhánh. Mục tiêu của ngân hàng ngoại thương là duy trì vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu ở việt nam và trở thành ngân hàng quốc tế trong khu vực. Để đạt được mục tiêu của mình, ngân hàng ngoại thương đã có những bước đi đem lại kết quả hết sức khả quan: Xây dựng đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, nhiệt tình, tinh thông nghiệp vụ. Đầu tư mở rộng mạng lưới và phát triển sản phẩm mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Ngân hàng ngoại thương liên tục đưa ra các sản phẩm tiện ích mới được khách hàng đánh giá cao. Ngân hàng ngoại thương là ngân hàng đầu tiên triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ (Vision 2010); dịch vụ ngân hàng trực tuyến (VCB - online) cho phép khách hàng gửi tiền một nơi, rút nhiều nơi; dịch vụ hệ thống giao dịch tự động (ATM Connect 24) sản phẩm này đã được trao giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm 2003. Sắp xếp và cơ cấu lại các phòng, ban theo mô hình khối hướng tới khách hàng và sản phẩm. Phòng quan hệ ngân hàng chịu trách nhiệm đối với khách hàng là các tổ chức tín dụng, phòng quan hệ khách hàng phụ trách các doanh nghiệp. Có những hình thức khuyến mãi quảng cáo với chi phí và quy mô lớn, ấn tượng trong những đợt phát hành các sản phẩm, dịch vụ mớ. Như vậy, ngân hàng ngoại thương là ngân hàng đầu tiên có cơ cấu tổ chức định hướng khách hàng. Đây là điều kiện quan trọng giúp ngân hàng ngoại thương thực hiện chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất. Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn ( NHNo&PTNT): NHNo&PTNT vốn là ngân hàng chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp. Trong 5 năm trở lại đây, NHNo&PTNT đã có cuộc bứt phá ngoạn mục trở thành một NHTM kinh doanh đa năng, đựơc khách hàng tín nhiệm và biết đến nhiều nhất. NHNo hiện là ngân hàng lớn nhất Việt nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ công nhân viên, với mạng lưới hoạt động hiện nay của ngân hàng đã trải rộng tới từng xã nên số lượng khách hàng giao dịch với ngân hàng rất đông. Đến cuối năm 2007, NHNo&PTNT tổng tài sản khoản 20 tỷ USD, 2.700 chi nhánh toàn quốc và 45.564 cán bộ công nhân viên. Mục tiêu của ngân hàng là tiếp tục giữ vững vị trí NHTM hàng đầu việt nam và phấn đấu đến cuối năm 2010 trở thành một tập đoàn tài chính – ngân hàng tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên trường quốc tế. NHNo&PTNT rất quan tâm đến khách hàng thể hiện trong các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của mình rất rõ ràng, cụ thể đó là ngân hàng thương mại duy nhất có phòng chăm sóc khách hàng có chức năng tư vấn, hỗ trợ, giải quyết mọi yêu cầu, thắc mắc của khách hàng. Bên cạnh đó, NHNo không ngừng nghiên cứu và tung ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng như dịch vụ cho vay các nhà phân phối, cho vay trả góp đối với khách hàng mua sản phẩm của For.. Ngân hàng Á Châu (ACB). Được khách hàng nhìn nhận là Ngân hàng TMCP lớn nhất tại Việt Nam, khả năng cạnh tranh cao so với các ngân hàng thương mại khác. ACB không ngừng cải tiến dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trở thành một tập đoàn tài chính mạnh tại Việt Nam và khu vực chính là mục tiêu lớn nhất của ngân hàng. Từ những thành quả trong những năm qua đủ chứng tổ khả năng phục vụ khách hàng của ngân hàng như thế nào. Lợi nhuận năm 2007 trên 1000 tỷ VND, lợi nhuận cao nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại. Nhìn chung, các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của đối thủ cạnh tranh không phải là tất cả nhưng cũng thể hiện được nét riêng có và mới lạ. Tuy nhiên, các chính sách này nhiều hay ít là không quan trọng bởi vì nó dễ bị bắt chước. Điều đặt ra ở đây là các chính sách quản trị quan hệ khách hàng được lập ra phải kết hợp song song với việc đảm bảo lợi nhuận, khả năng cung ứng dịch vụ đầy đủ, cơ sở vật chất kỹ thuật tiện nghi cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, có trình độ. Có như vậy thì các chính sách quản trị quan hệ khách hàng mới thực sự có hiệu quả. 4. Đánh giá chung về chính sách quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng: Bất kể hoạt động kinh doanh nào cũng đều mong muốn lợi nhuận cao nhất, nhất là trong điều kiện hiện nay, mục tiêu hiện đại hoá được đặt lên hàng đầu. Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại nào cũng đều vươn đến mục đích lợi nhuận. Đó là cơ sở giúp các ngân hàng đẩy mạnh hiện đại hoá các nghiệp vụ kinh doanh, thúc đẩy sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường. Các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng đặt ra cũng không nằm ngoài mục đích đó. Từ khi chuyển đổi ngân hàng cấp phát vốn ngân sách sang ngân hàng thương mại thực hiện kinh doanh tiền tệ tín dụng, Ngân Hàng đã không ngừng từng bước đổi mới, cải cách quản lý, xây dựng lại lực lượng lao động phù hợp với điều kiện kinh doanh mới. Nhờ đó hiệu quả kinh doanh của ngân hàng trong những năm qua ngày càng cao, cải thiện đời sống cán bộ nhân viên, thực hiện tốt chính sách kinh doanh của ngân hàng trung ương. Từ khi ra đời đến nay, Ngân hàng đã tự tạo cho mình chỗ đứng vững chắc trên địa bàn thành phố, có khá nhiều ngân hàng mạnh như ngân hàng ngoại thương, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, các ngân hàng thương mại cổ phần… ngoài những khách hàng hiện tại, Ngân hàng luôn thu hút được thêm khách hàng mới và còn một số lượng khá cao khách hàng tiềm năng. Có được kết quả như vậy một phần là do ngân hàng đã thực hiện được một số chính sách quản trị quan hệ khách hàng như: (1) chính sách lãi suất cho vay; (2) lãi suất tiền gửi; (3) phí dịch vụ; (4) đảm bảo tiền vay; (5) sản phẩm tín dụng; (6) sản phẩm dịch vụ; (7) quảng cáo, khuyến mãi… Để đánh giá chính sách quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong thời gian qua, ta tiến hành cho điểm từng chính sách với thang điểm cao nhất là 5 và các tiêu thức đánh giá sẽ là tính khả thi, tính dị biệt, mức độ khách hàng hoá dịch vụ với các hệ số tương ứng là 1, 2, 3. Đối với công tác huy động vốn Các chính sách Tính khả thi Tính dị biệt Mức độ khách hàng hoá dịch vụ Tổng điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Chính sách 2 1 5 2 2 3 3 18 Chính sách 3 1 5 2 3 3 2 17 Chính sách 7 1 5 2 3 3 2 17 Đối với công tác cho vay Các chính sách Tính khả thi Tính dị biệt Mức độ khách hàng hoá dịch vụ Tổng điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Chính sách 1 1 5 2 3 3 2 17 Chính sách 3 1 5 2 3 3 3 20 Chính sách 4 1 5 2 2 3 3 18 Chính sách 5 1 5 2 4 3 2 19 Chính sách 7 1 5 2 4 3 3 22 Đối với các dịch vụ khác Các chính sách Tính khả thi Tính dị biệt Mức độ khách hàng hoá dịch vụ Tổng điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Chính sách 3 1 5 2 4 3 2 19 Chính sách 6 1 5 2 3 3 2 19 Chính sách 7 1 5 2 4 3 3 22 Nhìn chung, các chính sách quản trị quan hệ khách hàng hiện tại của ngân hàng khá phong phú và đa dạng, phù hợp với từng đối tượng khách hàng và khả năng của ngân hàng, đem lại sự thoã mãn cao cho khách hàng. Tuy nhiên, bên cạnh đó các chính sách này vẫn còn một số yếu kém đó là mang tính dị biệt và mức độ cá nhân hoá dịch vụ cho từng khách hàng chưa cao. Mà điều này lại đặc biệt quan trọng khi mà đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng. Vì vậy, ngân hàng cần phát huy những lợi thế sẵn có của mình kết hợp với cải thiện các chính sách quản trị quan hệ khách hàng để công việc kinh doanh của mình ngày càng phát triển tốt hơn. 5. Mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng trong thời gian qua Cùng với sự nổ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong ngân hàng trong việc phục vụ khách kết hợp với các chính sách markeitng quan hệ do ngân hàng lập ra trong thời gian qua đã đem lại một kết quả kinh doanh có thể nói là rất khả quan, điều này được thể hiện rõ qua lưu lượng khách hàng giao dịch với ngân hàng. Trong thời gian qua, các nhân viên giao dịch đã cố gắng phục vụ để họ được hài lòng. Và cũng qua thống kê hằng năm, ngân hàng nhận thấy có nhiều khách hàng đều đến ngân hàng khi họ có nhu cầu. Họ cảm thấy rất thoã mãn với những dịch vụ cũng như cung cách phục vụ của nhân viên ngân hàng. Và để biết được khách hàng hài lòng những gì và không hài lòng những gì về ngân hàng, các nhân viên phòng kế toán và ký quỷ và phòng tín dụng đã phát ra 100 phiếu câu hỏi thu về được 72 phiếu. sau khi phân tích đã cho thấy - Tỷ lệ số khách hàng cảm nhận về thủ tục nhanh chóng, độ chính xác, an toàn cao: Rất hài lòng: 39,1%; Hài lòng: 37,3%; Không hài lòng: 23,6% - Tỷ lệ khách hàng cảm nhận về cơ sở vật chất phục vụ: Rất hài lòng: 32% ; Hài lòng: 46%; Không hài lòng: 22% - Tỷ lệ khách hàng cảm nhận về các dịch vụ ngân hàng: Rất hài lòng: 39,1% ; Hài lòng: 35%; Không hài lòng:25,9. Nhìn chung, đa số khách hàng đều hài lòng và rất hài lòng về các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cung cấp cũng như hình thức giao dịch một cửa. Bên cạnh đó, trình độ chuyên môn phản ánh giao dịch của cán bộ nhân viên chi nhánh cũng được đánh giá rất cao, 82% khách hàng cho rằng các giao dịch viên thao tác thực hiện giao dịch nhanh gọn, linh hoạt, kiến thức nghiệp vụ tốt. So sánh với kết quả đo lường sự hài lòng khách hàng năm 2008 cho thấy: mức độ hài lòng của khách hàng về các dịch vụ ngân hàng, mặt khác, về mức độ an toàn cũng được khách hàng đánh giá: Năm 2007 rất an toàn chiếm 30%, an toàn chiếm 70% Năm 2008 rất an toàn chiếm 55,8%, an toàn chiếm 44,2% Tuy nhiên, có một số khách hàng còn phàn nàn về: Thủ tục nhận và nộp tiền mặt: 20% khách hàng được hỏi cho là nhiều Hồ sơ tín dụng ngắn hạn: 16% khách hàng được hỏi cho là nhiều Mua bán và kinh doanh ngoại tệ: 25% khách hàng cho rằng chưa đáp ứng đủ nhu cầu Một điều đáng mừng cho ngân hàng là số lượng khách hàng hài lòng về ngân hàng chiếm một tỷ trọng lớn 62,1%. Qua đó, ta thấy rằng mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng là rất tốt. Điều này có được là do ngân hàng trong thời gian qua đã triển khai rất nhiều chính sách quản trị quan hệ khách hàng dành cho các khách hàng của mình, đem lại cho họ những lợi ích mà ít ngân hàng nào cũng có được. 6. Sự cần thiết phải hoàn thiện chính sách quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong thời gian đến Khách hàng được xác định là định hướng trung tâm cho các hoạt động của các doanh nghiệp. Có được khách hàng đã khó, việc giữ chân một khách hàng lại khó hơn đối với mọi doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi bản thân ngân hàng phải đề ra các chính sách khách hàng hợp lý, phong phú và đa dạng dành cho khách hàng của mình để họ nhận thấy khó mà có một sự ưu đãi như vậy từ phía các ngân hàng khác. Chỉ có như vậy, ngân hàng mới hoạt động thực sự có hiệu quả, có lợi nhuận cao và không bị thị trường đào thải. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương – Chi nhánh Đà Nẵng, với quy mô chưa thật sự lớn nhưng với tình hình thu hút khách như trong thời gian qua cũng đủ chứng tỏ ngân hàng kinh doanh có hiệu quả như thế nào. Bên cạnh đó, thương hiệu Techcombank Đà Nẵng chưa thật sự đi sâu vào tiềm thức của các khách hàng, chưa được mọi người biết đến nhiều như các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Vì vậy, các chính sách quản trị quan hệ khách hàng của ngân hàng trong thời gian qua cũng như hiện tại không đủ để đáp ứng các đòi hỏi, mong muốn ngày càng phức tạp của khách hàng. Điều này đặt ra cho ngân hàng là phải thiết lập nhiều hơn nữa các chính sách quản trị quan hệ khách hàng để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. PHẦN III: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại Ngân hàng Techcombank Đà Nẵng 1.1. Tình hình kinh tế - chính trị Trong tiến trình hội nhập sâu kinh tế quốc tế, cụ thể là việc Việt Nam đã gia nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào, công nghệ cao, kinh nghiệm hoạt động lâu năm sẽ xâm nhập dễ dàng vào thị trường Việt Nam và cạnh tranh với các Ngân hàng trong nước. Nền kinh tế Việt Nam trở nên nhạy cảm hơn bởi các yếu tố của kinh tế thế giới, nhất là biến động của giá dầu thô và giá vàng. Các cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính ở mức độ khu vực và thế giới giống như cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, nếu có xãy ra sẽ không thể là không tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Các thách thức của hội nhập kinh tế sẽ là những yếu tố biến động khó lường, tác động đến tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, có thể làm tăng mức độ rũi ro đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Kết quả năm 2007, Việt Nam đạt mức GDP là 74 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng kinh tế 8,48%, lạm phát là 12,63%. Trong thời gian tới, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam sẽ giảm xuống do tác động của tình hình tài chính thế giới, sự suy thoái về kinh tế của Mỹ Tại thành phố Đà Nẵng, từ khi tách tỉnh vào năm 1997 cho đên nay, đã đạt những thành tựu kinh tế - xã hội hết sức quan trọng. Tổng tài sản quốc nội trên địa bàn thành phố bình quân tăng 12%/năm. Cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa, sản xuất công nghiệp, nông nghiệp đều phát triển, kim ngach xuất khẩu ngày càng tăng…Đạt được những thành tựu đó Ủy Ban nhân dân TP. Đà Nẵng đánh giá cao vai trò đóng góp của Ngân hàng với việc thực hiện tốt các mục tiêu kinh tế - xã hội của thành phố trong các năm qua. 1.2. Tình hình cạnh tranh giữa các Ngân hàng Hiện nay, tại thành phố Đà Nẵng có 47 tổ chức tài chính tín dụng “phủ sóng” đến 100% quận, huyện trong thành phố. Bình quân 5.000 dân có một địa điểm giao dịch ngân hàng. Với việc phát triển mạnh mẽ như vậy, đến nay nguồn vốn huy động tăng 13 lần sau khi tách tỉnh. Khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra mạnh mẽ, giành giật từng khách hàng. Điều này nhấn mạnh hơn nữa vai trò quản trị và giữ chân khách hàng tại Techcombank – CN Đà Nẵng ngày một quan trọng. Với những chuyển biến phứt tạp về tình hình lạm phát, tốc độ tăng giá tiêu dùng như hiện nay, cộng với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tất cả các ngân hàng tranh giành nhau thu hút vốn, giành giật nhau từng khách hàng. Mỗi ngân hàng đều có chương trình Marketing riêng nhằm huy động vốn trong khoảng thời gian ngắn nhất. Lãi xuất ngắn hạn lại cao hơn với lãi xuất dài hạn, điều này chứng tỏ sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Với Techcombank - CN Đà Nẵng cũng thực hiện nhiều chương trình marketing và khuyến mãi nhằm thu hút lượng vốn đảm bảo cho tính thanh khoản và thực hiện chính sách tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tuy nhiên, chính sách quản trị quan hệ khách hàng mặc dù đã có sự quan tâm từ ngân hàng nhưng chỉ nằm ở mức hỏi thăm tặng quà, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. 1.3. Những năng lực quản trị Ngân hàng 1.3.1.Về năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh Năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của Techcombank tiếp tục được nâng cao năng lực tài chính, quy mô tổng tài sản, thị phần hoạt động kinh doanh, mạng lưới các điểm giao dịch và lợi nhuận đều vượt kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó, chất lượng hoạt động và khả năng cung ứng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Techcombank cũng không ngừng được nâng cao, thể hiện qua những con số năm 2007: tỷ lệ nợ xấu giảm thấp chỉ còn 1,38%, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 14.3% (trên 8% so với quy định) và đáp ứng về an toàn trong hoạt động ngân hàng…Đồng thời nâng cao tiện ích các sản phẩm dịch vụ và đa dạng hóa khả năng liên kết với các danh nghiệp khác trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ. 1.3.2. Về hệ thống quản trị ngân hàng. Cơ cấu quản trị ngân hàng hiện đại tiếp tục được hoàn thiện thông qua việc thiết lập các bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược phát triển, quản lý và kiểm soát hoạt động nội bộ ngân hàng, thiết lập cơ chế phân cấp ủy quyền linh hoạt, hiệu quả tạo sự phối hợp chặt chẽ giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong công tác quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng. 1.3.3. Về công nghệ của ngân hàng. Trong năm 2007, Techcombank đã nâng cấp thành công hệ thống corebanking T24-R6 (hệ thống ngân hàng lõi), một số module mới đã được nghiên cứu và đưa vào sử dụng như thu nợ, quản lý rủi ro, xếp hạng khách hàng, đưa vào triển khai chương trình điều chuyển vốn nội bộ trên toàn hệ thống với sự hỗ trợ của công nghệ. Hệ thống mạng nội bộ được nâng cấp đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng. Công tác quản lý, sử dụng công nghệ thông tin, cả phần cứng lẫn phần mềm đều được nâng cao góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm mới trên nền công nghệ được triển khai đã đem lại hiệu quả tốt. Nhiều dự án kết nối công nghệ thông tin với các đối tác như HSBC, Pacific Airlines, Bảo Việt nhân thọ đem lại nhiều thuận lợi trong giao dịch với khách hàng và đối tác, tăng cường mối quan hệ hợp tác kinh doanh. Phát triển sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ cao luôn là ưu tiên hàng đầu của Techcombank trong việc tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tài chính. Với hệ thống ngân hàng lõi phiên bản mới nhất, trung tâm công nghệ đã cùng với các phòng ban nghiệp vụ cho ra các sản phẩm mới như: Tiết kiệm tài lộc đón xuân (01/2007), Tiết kiệm gửi Techcombank trúng Mercedes (quý III/2007), cho vay tiêu dùng trả góp…..Đa dạng các kênh bán hàng, mở rộng việc tiếp cận khách hàng qua các kênh truyền thông như hệ thống tin nhắn SMS, ngân hàng trực tuyến Internet Banking, cổng thanh toán điện tử Payment Gateway không chỉ là chiến lược kinh doanh ngân hàng hiện đại mà còn là thước đo năng lực các hệ thống công nghệ trong hệ thống ngân hàng, với mục tiêu thỏa mãn được nhu cầu khách hàng khi còn là đối tác tại Techcombank 1.4. Định hướng hoạt động. 1.4.1. Định hướng hoạt động chung Năm 2008, Việt Nam tiếp tục chịu chi phối bởi những biến động của nền kinh tế thế giới như giá dầu mỏ, biến động giá trị đồng đô la Mỹ….cũng như sức ép của việc tăng giá tiêu dùng trong nước và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Trong bối cảnh đó, Techcombank đưa ra phương hướng hoạt động cho năm 2008 như sau: Tiếp tục nâng cao năng lực hoạt động thông qua nâng cao năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tăng cường công tác quản trị rủi ro, giám sát, cảnh báo và ngăn ngừa, xử lý kịp thời rủi ro trong quá trình hoạt động. Phát triển và khả năng liên kết và cung ứng các sản phẩm dịch vụ hiện đại trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, thực hiện hiệu quả ngân hàng bán lẻ, khẳng định và phát huy vai trò, vị trí của một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Tiếp tục hợp tác chặc chẽ với ngân hàng HSBC trên các phương diện: Hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, nâng cao năng lực điều hành, quản trị rủi ro, hợp tác chuyên môn về phát triển và kinh doanh. Hoàn thiện chính sách lương và các chế độ ưu đãi có tính cạnh tranh cao. 1.4.2. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng trong năm 2008 Trong năm 2007, nhiều ngành, lĩnh vực tiếp tục phát triển, góp phần tăng trưởng chung, chất lượng và khả năng cạnh tranh của một số sản phẩm được nâng cao, các ngành dịch vụ phát triển, nhất là thương mại bán lẻ. Trong bối cảnh cạnh tranh đó, thông qua năng lực cạnh tranh cả về quy mô (vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, mạng lưới và lĩnh vực hoạt động)., trình độ công nghệ và nguồn nhân lực. Techcombank đã và đang tiếp tục thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển kinh doanh và kế hoạch đề ra cho năm 2008: Chỉ tiêu Kế hoạch Năm 2007 Thực hiện Năm 2007 Kế hoạch Năm 2008 Tổng tài sản 33.437 39.542 70.469 Tổng nguồn vốn huy động 28.399 34.586 61.889 Dự nợ tín dụng 17.361 20.188 33.658 Tỷ lệ nợ từ loại 3-5(%) <=2% 1.38% <=2% Lợi nhuận trước thuế 640 709.7 1.260 Vốn điều lệ 2.700 2.521 3.733 Tỷ lệ cổ tức dự kiến 16% 25.25% 19% 1.4.3. Định hướng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Chính sách CRM chỉ là một trong những chính sách marketing của ngân hàng được lập ra để nhằm hỗ trợ cho công việc kinh doanh của ngân hàng. Trong thời gian đến, mục tiêu của chính sách này là: Cố gắng giữ vững thị phần của thị trường khách hàng mục tiêu của ngân hàng; Thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trường mới của ngân hàng; Phấn đấu thu hút 80-85% lượng khách cũ quay trở lại ngân hàng khi họ có nhu cầu. Hiện nay, Ngân hàng có nhiều thế mạnh trên thị trường, nhưng tình hình cạnh tranh đang ngày càng gay gắt. Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng lại ở giá cả, chất lượng mà cả trong quan hệ với khách hàng. Cần có sự thống nhất và quan tâm của lãnh đạo về việc thực hiện chính sách CRM đồng bộ, liên kết giữa các phòng ban để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội bộ thống nhất và nhanh chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả năng huy động tài chính để đầu tư thiết bị, công nghệ, tuyển dụng đào tạo nhân viên hỗ trợ cho dự án. 2. Quản trị quan quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Chi nhánh Đà Nẵng (Ngân hàng) 2.1. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng Với những chính sách CRM đã có của chi nhánh, ta thấy nó còn mang tính chất nhỏ lẻ, rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Trong tương lai, chi nhánh nên duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt với khách hàng bằng các chính sách độc đáo cũng như mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau để họ thấy rằng họ được đối xử như những nhân vật quan trọng mà ít ngân hàng nào có thể làm được. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng Thỏa mãn lòng mong đợi của khách hàng. Kiểm soát chất lượng. Các cấp độ quan hệ của Markeing quan hệ. Khôi phục quan hệ khi có sai sót xảy ra Vấn đề CRM Thực tế chính sách CRM tại ngân hàng Đề ra các chính sách CRM tại Ngân hàng Khách hàng Phù hợp Như trên ta đã nói, đối tượng chính của ngân hàng là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Đối với mỗi nguồn khách này, ngân hàng sử dụng các mức độ quan hệ khác nhau để thuận lợi cho việc kiểm soát các mối quan hệ này. Qua nghiên cứu lý luận, kết hợp với việc phân tích, đánh giá những mặt thành công cũng như mặt hạn chế của chính sách CRM tại ngân hàng trong thời gian qua, em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện chính sách marketing quan hệ của chi nhánh như sau: Xây dựng mô hình chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cho ngân hàng gồm bốn bước sau: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng Phân tích dữ liệu khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu Xây dựng chiến lược Quản trị quan hệ khách hàng 2.1.1. Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng. Những hoạt động mà Ngân hàng cam đoan trong nhận dạng khách hàng: Định rõ: Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng như tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản tại Ngân hàng… Thu thập và liên kết: Sắp xếp để thu thập những thông tin liên quan đặc điểm nhận dạng khách hàng. Một khi nhận dạng một khách hàng được ấn định, nó phải được liên kết đến tất cả giao dịch và tương tác với khách hàng đó, tại tất cả các điểm tiếp xúc, bên trong các đơn vị hoạt động nghiệp vụ khác nhau và tất cả các chi nhánh của Ngân hàng Tích hợp: Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà Ngân hàng sử dụng để vận hành hoạt động của mình, nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc. Lưu trữ và luôn cập nhập các thông tin nhận dạng về từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu. Cập nhập thông tin khách hàng bao gồm cả những dữ liệu nhận dạng phải được thường xuyên được xem xét lại và cập nhật. Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong tương lai dựa vào thông tin từ khách hàng. Tạo sự sẵn sàng cho các nhân viên, các bộ phận chức năng tiếp cận khách hàng. Việc lưu giữ các thông tin nhận dạng khách hàng dưới một dạng dể tiếp cận là cốt yếu cho thành công. Giữ an toàn thông tin: Ngăn chặn những việc sử dụng không được phép. Các thông tin về khách hàng là rất nhạy cảm, mang tính cạnh tranh và có ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng. Xây dựng mối quan hệ với khách hàng riêng biệt đòi hỏi cần phải ra quyết định và nắm lấy những hành động đạt đến mức độ khách hàng riêng biệt, sử dụng thông tin cá biệt của từng khách hàng. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua công tác xây dựng chương trình câu lạc bộ hội viên ngân hàng, để làm được điều đó ngân hàng phải thực hiện các biện pháp sau: Đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, ngoài hình thức chủ yếu là các dữ liệu về khách hàng giao dịch với ngân hàng, cần mở thêm một số hình thức thu thập thông tin khách như E-mail, Fax, Internet, thông qua trang Web, điện thoại trực tiếp, thư ... nhằm thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn khách nhau. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, nêu bật lên những lợi ích khi khách hàng giao dịch với ngân hàng. Quán triệt tinh thần thu thập thông tin của khách hàng cho toàn thể nhân viên giúp nhân viên ở các khâu cung ứng sản phẩm cho khách hàng chủ động trợ giúp và khuyến khích khách hàng trở thành hội viên của ngân hàng. Đầu tư hệ thống thiết bị lưu trữ, đảm bảo đủ bộ nhớ lưu trữ khách hàng trong tương lai nếu có sự gia tăng đột biến khách hàng. Nâng cao hơn nữa các quyền lợi khách hàng khi trở thành hội viên của ngân hàng nhằm thu hút sự tham gia giao dịch của khách hàng và giữ chân khách hàng. Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khách nhau, phải đựơc tập hợp về thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách hàng. Sau khi thông tin khách hàng đã được thu thập sẽ được truy cập vào máy tính thông qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân hàng. 2.1.2. Phân tích dữ liệu khách hàng. Thông tin về khách hàng sau khi đã được thu thập vào hệ thống hình thành nên cơ sở dữ liệu (CSDL) về khách hàng, CSDL gồm ba phần chính: Hồ sơ cá nhân khách hàng: bao gồm tên, địa chỉ, nghề nghiệp và đơn vị công tác nếu cá nhân, ngành kinh doanh nếu là tổ chức, sở thích, ngày thành lập công ty…; Tình trạng khiếu nại và giải quyết khiếu nại của khách hàng; Tài khoản điểm đóng góp của khách hàng: số dư tài khoản của khách hàng, số lần giao dịch với ngân hàng, quan hệ khách hàng với ngân hàng. Phân tích dữ liệu dựa trên tài khoản điểm đóng góp của khách hàng có thể phân loại khách hàng như sau: Khách hàng là cá nhân hay tổ chức chỉ giao dịch với ngân hàng không phải đi vay vốn thì chia làm bốn loại sau: Nhóm khách hàng sinh lợi nhất Nhóm khách hàng triển vọng nhất Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất Nhóm khách hàng phiền toái nhất Phân loại khách hàng Nhóm khách hàng sinh lợi nhất: hiện tại đem lại nhiều lợi ích cho ngân hàng nhất nói riêng và doanh nghiệp nói chung thông lượng tiền gửi lớn và lòng trung thành của họ; Nhóm khách hàng triển vọng nhất: hiện tại không sinh lợi nhiều cho ngân hàng nhưng tương lai mang lại lợi nhuận nhiều cho ngân hàng; Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất: đây là khách hàng dễ bị các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác lôi kéo, tấn công, dễ bị mất nhất; Nhóm khách hàng phiền toái nhất là nhóm khách hàng không đem lại lợi cho ngân hàng mà còn mang lại sự phiền toái cho ngân hàng. Khách hàng là tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ tín dụng thì chia làm 6 nhóm như sau: Tại Chi nhánh Ngân hàng có tất cả 421 khách hàng tổ chức tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. Trong đề tài nghiên cứu sẻ lấy mẫu phân tích 60 doanh nghiệp điển hình: (Xem bảng danh muc khách hàng tại phần phụ lục). 60 doanh nghiệp được chia ra 6 nhóm lớn A, B, C, D, E, F. Tuy nhiên, 2 nhóm sẻ được gọp thành một nhóm lớn để thực hiện chiến lược Marketing khác biệt Khách hàng nhóm A: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, kết quả hoạt động kinh doanh rất khả quan, có khả năng mở rộng và phát triển. Doanh nghiệp có vị thế vững mạnh trong một ngành kinh tế ổn định, bền vững. Doanh nghiệp được độc quyền kinh doanh một hoặc một số sản phẩm. Các sản phẩm của doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao. Đồng thời những thông tin phi tài chính liên quan khác rất tốt, có triển vọng phát triển ổn định, bền vững, lâu dài. Đây là nhóm khách hàng đáng tin cậy nhất, rất có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng. Khách hàng nhóm B: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh tốt, sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Những thông tin phi tài chính liên quan khác tốt, đảm bảo cho phát triển ổn định. Và có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng. Nhìn vào bảng danh sách nhóm khách hàng loại A và loại B: theo số thứ tự từ 1 đến 15 tương ứng với Công ty Danafoods cho đến công ty liên doanh Viachip thuộc loại A, danh sách khách hàng loại B bao gồm Công ty cao su Đà Nẵng đến Công ty kinh doanh chế biến hàng xuất nhập khẩu Đà Nẵng. Đối với nhóm khách hàng này Ngân hàng cần chú trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức đi kèm với quan hệ ràng buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc này về mặt tổ chức được tạo ra thông qua cơ chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách hàng đặc biệt, thông qua việc sử dụng những hình thức tổ chức chính thức và công khai để tạo ra mối quan hệ ràng buộc với khách hàng. Những hình thức này không dễ dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh. Khách hàng nhóm C: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của khách hàng bình thường, tuy nhiên có một số chỉ tiêu chưa đạt như mức khách hàng 1. Mặc dù các khoản cho vay hiện nay chưa xuất hiện rủi ro nhưng đã bắt đầu có những dấu hiệu không tốt cần có biện pháp khắc phục kịp thời. Khách hàng nhóm D: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh không tốt, các khoản cho vay có rủi ro tín dụng hoặc xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không trả được nợ đúng hạn, phải gia hạn nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có khách hàng năng vượt qua khó khăn trong tương lai. Nhìn vào bản danh mục thì khách hàng thuộc nhóm C và D gồm 20 doanh nghiệp từ Công ty Dệt Đà Nẵng đến Công ty liên doanh Lưới xuất khẩu (Sadavi). Đối với 2 nhóm khách hàng này, ngân hàng thiết lập những mối quan hệ không đơn thuần là những kích thích về giá mà xây dựng một quan hệ xã hội lên trên các vấn đề tài chính, kinh tế. Chẳng hạn như mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thông qua việc cá nhân hoá quy trình phục vụ, có những ưu đãi đối với những khách hàng quen; sử dụng mối quan hệ mật thiết giữa nhân viên tiếp xúc với khách hàng để giữ chân họ; nhân viên tiếp xúc có thể sử dụng các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau để giữ chân các khách hàng khác bằng việc thành lập những câu lạc bộ dành cho những khách hàng có tài khoản lớn và tổ chức cho họ gặp nhau vào những khoản thời gian nhất định. Đây là loại quan hệ mà đối thủ cạnh tranh rất khó có thể theo dõi và bắt chước vì nó không có tính đại trà. Khách hàng trong loại quan hệ này cũng được đề cao như nhóm A và B. Khách hàng nhóm E: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh ở mức báo động. Đã phát sinh nợ quá hạn hoặc đã phải gia hạn nợ nhiều lần, xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không hoàn trả được nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ. Khách hàng nhóm F: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính có vấn đề nghiêm trọng, kết quả kinh doanh liên tục thua lỗ, nợ vay chủ yếu là không có đảm bảo bằng tài sản. Khách hàng có những khoản nợ quá hạn khó thu hồi, có khả năng xảy ra tình trạng mất vốn đối với ngân hàng. Doanh nghiệp có nguy cơ hoặc đang trong quá trình giải thể, phá sản. Là những khách hàng có phát sinh những khoản nợ khó đòi, ngân hàng không có khả năng thu hồi vốn đối với những khoản nợ đã cho vay. Nhìn vào bản doanh mục khách hàng thì 2 nhóm E và F gồm có 20 doanh nghiệp từ Công ty TNHH Jiangdong đến Công ty Việt Thuận. Đối với 2 nhóm khách hàng này ngân hàng sử dụng những kích thích về giá hoặc tương tự như giá chẳng hạn như giảm giá nếu mua hàng thường xuyên, mua với số lượng lớn, được quà tặng, chiết khấu... Để khuyến khích khách hàng đến với ngân hàng thường xuyên hơn. Những loại hình này được sử dụng phổ biến vì nó dễ thực hiện, vì vậy nó dễ dàng bị bắt chước nên cấp độ này ít có tính khác biệt so với đối thủ. Phương pháp này ít cá nhân hoá bởi vì những ai đạt được mức đề ra thì đều được hưởng chính sách giảm giá, quà tặng của ngân hàng. 2.1.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu: Trên cở sở sự phân chia khách hàng và sự đem lại lợi ích của khách hàng cho ngân hàng thì ngân hàng sẽ lựa chon nhóm khác hàng mục tiêu: với cách chia thứ nhất là nhóm khách hàng sinh lợi nhất và nhóm khách hàng triển vọng. Cách chia thứ hai thì nhóm khách hàng mục tiêu là nhóm A, nhóm B, nhóm C, nhóm D. Lý do chọn nhiều nhóm khách hàng là đại đa số các doanh nghiệp tại Đà Nẵng có quan hệ với Ngân hàng đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, điều này khó phân biệt được khách hàng nào có giá trị lớn nổi trội. Vì vậy, Ngân hàng có thể mở rộng khách hàng mục tiêu nhằm tối đa hóa lợi nhuận thông qua quản trị mối quan hệ lâu dài với các công ty nhỏ và vừa này. 2.1.4. Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng mục tiêu Mục tiêu chung cho CRM Một cách để tập trung vào quá trình quản trị quan hệ kh