Đề tài Quản trị nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu

Lời nói đầu Trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá Đất nước và đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta, quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực là một trong những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất và văn hoá cho người lao động. Nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt đem lại những thuận lợi và những khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay hội nhập kinh tế vơi những cơ hội và thách thức lớn khi Việt Nam trở thành thành viên của ASEAN, APEC và đang đứng trên ngưỡng cửa WTO, AFTA.Tham gia vào hội nhập quốc tế các doanh nghiệp phải cải tổ chính mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh, đó là con đường duy nhất để tồn tại và phát triển. Để làm được điều này thì các doanh nghiệp phải dựa vào nguồn nhân lực trong đó có nguồn nhân lực con người, một trong những nguồn lực được coi là giá trị nhất, có vai trò quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong kinh doanh. Có thể nói bất kỳ một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào, kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng không thể tồn tại và phát triển được nếu như họ thiếu đi nguồn lực con người với số lượng chất lượng và cơ cấu phù hợp. Đổi mới kinh tế đưa tới sự ra đời của các loại hinh doanh nghiệp mới (công ty cổ phần công ty trách nhiệm hữu hạn, tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp kinh doanh, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài …) Và theo đó công tác quản trị nhân sự cũng hết sức đa dạng và phức tạp . Với vai trò quan trọng như vậy, trong thực tế quản tri nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp. Nó là sự tập hợp của nhiều yếu tố kết hợp lại: Quản trị học, tâm lý, sinh lý, triết học, đạo đức, kinh tế, văn hoá, xã hội, …Do vậy quản trị nhân sự được coi là khoa học và một nghệ thuật. Với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập ở nhà trường để xem xét một vấn đề thực tiễn em đã chọn đề tài: " Quản trị nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu " để thực hiện khoá luận tốt nghiệp. Khoá luận gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Chương 2:Thực trạng quản tri nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu. Chương 3: Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ơ nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu. Chương 1 Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. . Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị nhân sự. khái niệm. Quản trị nhân sự (còn gọi là quản trị nhân lực, quản tri lao động) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt ) giữa con người với yếu tố vật chất của tự nhiên ( công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,… ). Trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là bộ cấu thành của quản trị nhân lực. Nguồn nhân lực trong mỗi con người gồm có mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi,… Thể lực còn người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác giới tính. Nguồn lực con người còn có mặt tiềm năng to lớn là mặt trí lực, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … Tóm lại, có thể hiểu một cách ngắn gọn như sau: Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp là việc tuyển dụng, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức và để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả tiềm năng nhân lực thông qua tổ chức điều hành để đạt được mục đích do tổ chức đề ra. Quản trị nhân sự gắn với mọi tổ chức, doanh nghiệp và là một cấu thành của quản trị doanh nghiệp và khoa hoạc quản lý. Mục tiêu đối với xã hội: bất kỳ một tổ chức nào khi ra đời và tồn tại muốn được sự thừa nhận của cộng đồng phải thoả mãn một điều kiện: đem lại lợi ích cho cộng đồng, cho xã hội. Nói như vậy có nghĩa là trong quá trình hoạt động tổ chức đó phải luôn tìm cách trung hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng. Một doanh nghiệp là một tổ chức, một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực cần có mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng. Trước hết, một doanh nghiệp kinh doanh phải luôn tuân theo mọi quy định của pháp luật, phải đảm bảo giải quyết công ăn việc làm cho một số lượng lao động đẻ giúp xã hội giảm bơt nạn thất nghiệp, nâng cao phúc lợi xã hội và đặc biệt doanh nghiệp phải đảm bảo những yêu cầu của xã hội về bảo vệ và gìn giữ môi trường xung quanh. Quản trị nhân sự của doanh nghiệp với mục tiêu là nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có một lưc lượng lao động hoạt động có hiệu quả để đạt hiệu quả kinh tế - xã hội. Vì thế nó là một trong những yếu tố thưc hiện mục tiêu phát triển xã hội. Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Quản trị nhân sự một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình để tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao. Trong công tác quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của bản thân. Mục tiêu cá nhân của người lao động: Người lao động khi tham gia lao động trước hết là để thoả mãn nhu cầu được lao động, được cống hiến cho xã hội sau đó mới là lợi ích cá nhân của họ như thu nhập để nâng cao mức sống … song thật sai lầm nếu chỉ coi trọng lợi ích của tổ chức và cộng đồng mà quên đi lợi ích cá nhân người lao động. Bởi vì lợi ích cá nhân, mục tiêu cá nhân chính là yêu cầu chính đáng của người lao động, đồng thời cũng là động lực thúc đẩy họ hoạt động hăng say và sáng tạo hơn. Doanh nghiệp là một tổ chức của người lao động, chính vì vậy doanh nghiệp phải luôn coi trọng mục tiêu cá nhân của cán bộ công nhân viên, doanh nghiệp phải coi trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng để không ngừng nâng cao tố chất của cán bộ, công nhân viên, công tác lao động tiền lương, tiền thưởng… Để nhân viên tự thấy công sức của mình bỏ ra được đền bù một cách xứng đáng. Hay nói cách khác, quản trị nhân sự phải nhằm được mục tiêu cá nhân của người lao động. Vai trò Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đối với các nhà quản trị nó giúp họ đạt được mục đích của mình thông qua người khác. Nguồn nhân sự là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, nó thể hiện qua các loại tri phí (tri lương, tri phúc lợi, dịch vụ, tri cho đào tạo, phát triển và các tri phí khác liên quan đến nguồn nhân lực) và kết quả của quá trình sử dụng nguồn nhân lực (thước đo chủ yếu là năng suất lao động) ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo một kết quả nghiên cứu cho thấy trong các yếu tố làm tăng năng suất lao động thì yếu tố con người chiếm đa số. Cụ thể là: Yếu tố tiến bộ kỹ thuật: 20% Yếu tố cải tiến quy trình quản lý: 30% Yếu tố con người: 50%. Việc nghiên cứu nhằm đổi mới hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là hết sức cần thiết vì nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật nhất là tính cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh tổ chức kinh doanh buộc phải luôn hoàn thiện tổ chức nhằm khai thác hiệu quả nhân tố con người. Việc tìm đúng người phù hợp để dao đúng công việc, đúng cương vị là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải thích ứng nhanh trong việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức đạt hiệu quả tốt nhất. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch, biết đặt câu hỏi, biết nắng nghe, biết tìm tiếng nói chung với nhân viên một cách tốt nhất, biết cách khích lệ nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nó là nhân tố chủ quan thúc đẩy hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác mỗi con người đều có nhu cầu và lợi ích riêng về tâm lý và thái độ lao động khác nhau. Hơn nữa lao động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự phối hợp. Do đó, quản trị nhân sự làm cho mỗi cá nhân đó tồn tại và phát triển trong tổ chức, hoà hợp với tập thể lao động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Tóm lại, quản trị nhân sự là một trong những yếu tố cơ bản của quá trính quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn liền với bất kỳ tổ chức nào.Tuy quản trị nhân sự có khó khăn hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất, nhưng khi biết cách quản trị tài nguyên nhân sự thì sẽ đạt được mục đích mà các nhà quản trị mong muốn 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự: 1.2.1. Các nhân tố chủ quan. Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực gồm có hai nhân tố chính: Một là, các nhân tố thuộc về nhà quản trị. Các nhà quản trị nhân sự đóng vai trò là chủ thể của quá trình quản trị. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự từ phía các nhà quản trị bao gồm: Thứ nhất, đó là kiến thức quản trị nhân sự của nhà quản trị, vì hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng cần những kiến thức chuyên môn do tính chất của lĩnh vực đó quyết định. Một nhà quản trị nhân sự phải được trang bị những kiến thức cơ bản về quản trị nhân sự đồng thời phải thường xuyên cập nhập, tiếp thu những thông tin mới, những kiến thức mới, những xu hướng mới chung về quản trị nhân sự mới trên thế giới. Thứ hai, đạo đức trong quản trị nhân sự. Trình độ, kiến thức của nhà quản trị là cơ sở khách quan tạo ra sự công bằng trong tuyển chọn, lương bổng, đào tạo phát triển, đánh giá thăng thưởng…Chuẩn mực đạo đức căn bản trong quản trị nhân sự được đo bằng sự công bằng, nhà quản trị giỏi không chỉ có tài mà phải có đạo đức, có nghĩa là phải phân biệt được tôt xấu, đúng sai, phải biết những chuẩn mực đạo đức nhất định. Tài năng, kiến thức và đạo đức của nhà quản trị sẽ xác định một triết lý quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những quan niệm, tư tưởng của nhà quản trị cấp cao trong tổ chức giống như một phương châm vận hành, một phong cách quản trị hoặc là theo kiểu dân chủ hoặc theo kiểu chuyển quyền. Hai là, các nhân tố thuộc về người lao động. Nguồn nhân sự nói cụ thể hơn là người lao động là khách thể của quản trị nhân sự. Đóng góp của họ vào thành công của công tác quản trị nhân sự là không nhỏ hơn nhiều so với đóng góp của các nhà quản trị nhân sự. Hai nhân tố cơ bản thuộc về người lao động có ảnh hưởng đến quản trị nhân sự là trình độ và thái độ hợp tác của người lao động. Sẽ dễ dàng hơn cho người quản trị trong việc hướng dẫn thực hiện đúng đường lối, chiến lược quản trị đề ra nếu họ cộng tác với những lao động có kiến thức, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Những người lao động này đồng thời cũng là những người có khả năng tự quản lý và tham gia vào công tác quản lý. Về thái độ hợp tác, đó là mức độ ảnh hưởng, mức độ tuân thủ các chủ chương, quy định do các nhà quản trị cấp cao đề ra. Có được sự đồng tình, ủng hộ của người lao động trong các quyết định quản trị là tiền đề dẫn đến thành công trong công tác quản trị nhân sự. 1.2.2. Các nhân tố khách quan. Ngoài các nhân tố thuộc về nhà quản trị nhân sự và các yếu tố thuộc về người lao động như đã nêu trên, quản trị nhân sự còn chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường như chính trị, luật pháp, các điều kiện về kinh tế, môi trường văn hoá xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các tổ chức đoàn thể công đoàn… cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản trị nhân sự. Nhân tố khách quan ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự chính là sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ trên thế giới. Chính điều đó đã đặt các nhà quản trị trước những thách thức mới: - Thế giới trong thời đại bùng nổ thông tin, vì thế trình độ giáo dục học vấn và kiến thức của người lao động không ngừng được nâng cao. Ngay tại Việt Nam, gân đây những người lao động không có trình độ dân dần bị đào thải. Lực lượng lao đông trẻ không có kiến thức và chuyên môn ngày càng khó khăn trong việc tìm việc làm. Mặt bằng dân trí được nâng cao cũng có nghĩa trình độ nhận thức của người lao đông tốt hơn, điều đó ảnh hưởng đến quyền hạn và sự tham gia của nhân viên đối với công tác quản trị nói chung. Khi đối tượng của nó có những biến đổi đáng kể, sẽ hạn chế về mặt hiệu quả nếu cứ giữ nguyên phương pháp quản trị cũ lạc hậu. - Tại các nước phát triển, công việc trở thành đơn điệu, buồn tẻ, gây tâm lý nhàm chán cho công nhân, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật dẫn tới sự có mặt của robot làm thay người, kết quả là năng suất lao động thấp, người lao động thường hay vắng mặt và cũng do tâm lý không được vui vẻ thoải mái nên rễ nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ, làm giảm tính thống nhất của tập thể. Thách thức trên tất yếu sẽ xảy ra ở Việt Nam trong tương lai không xa. - Ngày nay các cấp quản trị và người lao động trên thế giới thường hay đề cập tới sự căng thẳng nghề nghiệp, nhất là tại Nhật Bản, một quốc gia có cường độ lao động cực kỳ căng thẳng. Đã có nhiều người bị chết vì stress tại Nhật, tại Việt Nam cũng có hiện tượng làm việc trên 10h/ngày cả ở cấp quản trị lẫn nhân viên, đặc biệt hay gặp ở các doanh nghiệp liên doanh. Nguyên nhân của stress là do sự nhàm chán đối với công việc, tiếng ồn của máy móc, mối lo lắng đối với sự bấp bênh của công việc… Quản trị nhân sự hiệu quả luôn phải quan tâm đến vấn đề này. Để tạo hứng thú trong công việc, xu hướng ở nhiều nước trên thế giới là chú trọng đến việc phân công lao động một cách hợp lý, có nghĩa là bố trí và tái bố trí công việc nhằm xây dựng các yếu tố chuyển động hoặc thực hiện luân chuyển công việc. 1.2.3. Quy mô loại hình doanh nghiệp. Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp to hay nhỏ mà tương ứng với bộ máy quản trị khác nhau, từ đó dẫn đến việc quản trị ở doanh nghiệp cũng khác nhau. Bởi quy mô loại hình doanh nghiệp khác nhau thì sự phân bố thực hiện nhiệm vụ và chức năng quản trị cũng khác nhau. Quy mô loại hình doanh nghiệp cũng càng đơn giản thì công việc của đội ngũ các nhà quản trị cũng đơn giản hơn và ngược lại. 1.2.4. Triết lý về quản trị nhân sự. Tuỳ theo triết lý và nhân sự của quản trị gia dẫn đến các hệ thống quản trị khác nhau trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt là triết lý về nhân sự của người lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, tuỳ theo doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hay dịch vụ mà việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp khác nhau. Bởi vì nó liên quan tới vấn đề tuyển dụng lao động, chính sách bảo hộ lao động đối với những công việc có độc hại. Chế độ chính sách của nhà nước có ảnh hưởng lớn đến việc quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp. Đó là quy định về bằng cấp, trình độ, học vấn, tư tưởng chính trị đối với quản trị gia. Tuy nhiên còn có các chính sách về quyền nghĩa vụ của người lao động có tác động rất lớn tới việc quản trị nhân sự ở doanh nghiệp. Sự phát triển của thời đại hiện nay cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân sự. Với sự phát triển này và việc bùng nổ thông tin sẽ dẫn đến trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên sẽ không ngừng được nâng cao. Điều này đã ảnh hưởng đến giá trị, thái độ với công việc. Đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến quyền hạn và sự tham dự của công nhân viên đối với công tác quản lý, ảnh hưởng đế sự thoả mãn công việc và phần thưởng đãi ngộ đối với công nhân viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra còn một số nhân tố khác như: phong tục tập quán của mỗi vùng, mỗi dân tộc, tỷ lệ nam - nữ trong mỗi doanh nghiệp và chênh lệch tuổi tác… cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc quản trị nhân sự. 1.3.Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân sự. 1.3.1.Hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. Phân tíc hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghệp. - Dự báo khối lượng công việc đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn hoặc xác định khối lượng công việc đối với kế hoạch ngắn hạn. -Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực đối với kế hoạch ngắn hạn - Phân tích quan hệ cung - cầu nguồn nhân lực nhằm thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. -Thực hiện các chính sách, kế hoạch và chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện. 1.3.2.Phân tích công việc Phân tích công việc là việc định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc nhắm xác định những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi đẻ thực hiện công việc có hiệu quả cao nhất. Phân tích công việc co yêu cầu cần thiết sau: - Công việc phải được xác định một cách chính xác. Nhiệm vụ bổn phận và trách nhệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng. Những đòi hỏi của công việc đối với người công nhân để thực hiện công việc có hiệu quả phải được trình bày đầy đủ. Như vậy, phân tích công việc là một quá trình xác định loại công việc phải thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu cầu của công việc qua đó xác định nên tuyển những người nào để thực hiện công việc phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất. Việc phân tích công việc để xác định mức lương hợp lý và hệ thống lương hợp lý sẽ tạo điều kiện khuyến khích người lao động gắn bó tích cực đối với công việc của mình, giúp doanh nghiệp của mình đạt được mục tiêu. Phân tích công việc còn giúp cho nhà quản trị xác định được các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Nó giúp cho công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp phát triển đúng hướng 1.3.3.Định mức lao động: Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp như LêNin nói:" Định mức lao động là định ra bao nhiêu người làm tổng số công việc đó". Hiểu theo nghĩa rộng thì: " Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thánh sản phẩm ". Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trị nhân sự. Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của phân tích công việc như vấn đề phân công và hợp tác lao động bố trí và trang bị nơi làm việc, phân phối vật phẩm tiêu dùng cá nhân cho người lao động. Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép: - Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận của doanh nghiệp. - Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi người trong bộ máy tổ chức . - Đánh giá trình độ của mỗi người lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp thời kich thích người lao động về cả mặt vật chất và tinh thần. 1.3.4.Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng nhân sự là một vấn đề phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng phải xuất phát từ yêu cầu công việc( chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh. Từ đó đi đến quyết định xem doanh nghiệp cần bao nhiêu người, trình độ như thế nào cho phù hợp công việc. Mỗi một người dù giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được mọi việc, do đó cần phải tuyển đúng người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả lao động. Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm: - Dự báo nguồn nhân sự: Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp cũng như tiên đoán những biến động có thê xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật,kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán vầ tính toán nhu cầu cần có về nhân sự( số lượng, kết cấu, trình độ, chuyên môn). Căn cứ để dự đoán là: + Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước. + Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp ( năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật công nghệ mới,…) + ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biển đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự . - Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự với số lượng thực tế để tính được số lượng cần tuyển dụng. Thường nhu cầu tuyển dụng suất hiện trong một số trường hợp sau: +Do cải thiện công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh…mà suất hiện nghê nghiệp mới, công việc mới. + Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hướng chiến lược mà vị trí công việc được tăng lên, do đó ta cần tuyển thêm người. + Có một số chỗ làm việc trống ( trước có, nay không có người làm) do một số về hưu, thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỷ luật… - Xác định các nguồn tuyển dụng: + Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty + Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty. - Tổ chức tuyển dụng, trình tự của tuyển dụng như sau: + Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng + Thông báo tuyển dụng + Thu thập và nghiên cứu hồ sơ + Kiểm tra, sát hạch, trăc nghiệm + Khám sức khoẻ + Ra quyết đinh tuyển dụng. Để quá trình tuyển dụng được khách quan trính xác tuyển được những có chuyên môn phù hợp với công việc thì những người trong hội đồng tuyển dụng phải có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực trong những công việc chuyên môn mà doanh nghiệp cần tuyển. Đối với việc tuyển chọn quản trị gia thì một yếu tố cần thiết phải là người thực hiện nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng và Nhà Nước, có lập trường quan điểm vững vàng, kiên quyết chống lại những sai trái, những biểu hiện không lành mạnh trong tập thể, phải có những kiến thức cần thiết cả về lý luận, thực tiễn về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh tế, tổ chức sản xuất và quản trị lĩnh vực chuyên môn của mình và phải có năng lực tổ chức vững vàng. Tuy nhiên tuỳ theo yêu cầu ở mỗi cấp quản trị khác nhau thì mức độ yêu cầu sẽ khác nhau. 1.3.5.Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ thì việc đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhưng trước hết doanh nghiệp phải đặt ra được mục tiêu đào tạo để làm gì? Hiệu quả của việc đào tạo? Cách thức đào tạo? Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những khiếm khuyết trong quá trình học, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhập hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt công việc được giao và có những ý kiến sáng tạo trong công việc. Trình độ ngành nghề của công nhân viên được thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn công việc và định mức lao động. Năng lực của nhà quản trị và các cán bộ chuyên được thể hiện ở tiêu chuân học vấn, trình độ chính trị và khả năng tổ chức điều hành. Tóm lại, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình bổ xung và nâng cao cho người lao động những kỹ năng lao đông cơ bản cần thiết để thực hiện các công việc với hiệu quả cao. Các phương pháp đào tạo: Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức đào tạo khác nhau để thu được hiệu quả cao nhất. Song thông thường các doanh nghiệp hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau: - Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thương do các nhân viên lành nghề và các giám thị viên hướng dẫn thực hiện. - Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để học viên quan sát ghi nhớ học tập và làm việc theo giám thị. Đối với việc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp, nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng thường áp dụng cách này. Ngoài ra còn một số phương pháp. + Luân phiên thay đổi công việc + Đào tạo theo chỉ dẫn + Phương pháp nghe nhìn + Phương pháp học theo chủ đề + Phương pháp mô phỏng + Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm. Do vậy tuỳ từng tính chất của công việc mà đưa ra những phương pháp đào tạo cho phù hợp để đem lại hiệu quả cao trong công việc. 1.3.6. Tạo động lực cho người lao động. Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ sau: * Hệ thống tiền lương Tiền lương trong các doanh nghiệp trả cho nhân viên là động lực chủ yếu kích thích tinh thần làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, tiền lương là nguồn chủ yếu duy trì và nâng cao mức sống gia đình họ ở mức độ nhất định. Tiền lương là một bằng chứng thể giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Khi người lao động nhận được tiền lương thấp không xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ ra thì họ sẽ không hăng hái làm việc, điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy mà hệ thống tiền giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Muốn thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiền lương doanh nghiệp phải nắm vững các yêu cầu đối với tiền lương và xác định trả lương hợp lý. Khi các doanh nghiệp tổ chức trả lương cho người lao động qua việc xác lập thang bảng lương phải đạt được các yêu cầu sau: - Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu - Trả lương phải dựa vào năng lực đóng góp thực tế của người lao động đối với doanh nghiệp - Tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật Các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng các hình thức trả lương sau: - Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương căn cứ vào cấp bậc, công việc và thời gian làm việc thực tế. Hình thức này thường được áp dụng chủ yếu đối với công nhân viên chức với công việc hành chính hoặc khoán được theo sản phẩm áp dung theo 2 chế độ: + Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn + Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng . - Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào sản lượng sản phẩm hoặc công việc đảm bảo chất lượng quy định do một hoặc một nhóm công nhân đã hoàn thành và đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm, đơn vị công việc. Hình thức trả lương này có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động, công nhân nâng cao được trình độ tay nghề, đẩy mạnh tiến trình sản xuất, thi đua lao động và tiết kiệm. Chế độ áp dụng trả lương sản phẩm thường là: + Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân + Trả lương theo sản phẩm tập thể + Trả lương theo sản phẩm gián tiếp + Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến + Trả lương khoán + Trả lương sản phẩm có thưởng. * Chế độ tiền thưởng Tiền thưởng là một khoản tiền lương bổ sung nhằm quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối lao động đồng thời cũng là đồn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thưởng đèu phản ánh một nội dung kinh tế nhất định. Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và khuyến khích người lao động tiết kiệm, siêng năng, nâng cao năng xuất lao động. Tiền thưởng được lấy từ quỹ lương và quỹ khuyến khích đẻ thưởng cho những công nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Người tận tụy với công việc và người có phát minh, sáng kiến. * Ngoài ra đẻ động viên, khuyến khích công nhân viên doanh nghiệp còn có trợ cấp các khoản như: trả lương đối với thời gian không làm việc ( nghỉ phép,lễ tết, ốm đau, thai sản…), trợ cấp khó khăn, tai nạn lao động và các khoản bảo hiểm khác. 1.3.7. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc giúp nhân viên thấy được khả năng của mình, kết quả công việc, tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhược điểm đẻ xem xét bản thân và tìm giải pháp khắc phục. Qua đó doanh nghiệp nắm bắt kịp thời để quyết định trả lương, khen thưởng hay thăng chức cho nhân viên. Sửa chữa những sai sót nhằm nâng cao chất lượng công việc. Để đạt được mục tiêu đề ra, việc đánh giá nhân viên cần phải: - Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra - Cung cấp những thông tin phản hồi: tuỳ từng công việc, mốc thời gian. - Dùng phương pháp như: cho điểm, xếp hạng luân phiên - Kết hợp đánh giá của các cấp quản lý với tự đánh giá của nhân viên Việc đánh giá phải thường xuyên đều đặn, nhận xét thẳng thắn, trung thực, khách quan và các tiêu chuẩn luôn rõ ràng. Chương 2 Thực trạng quản trị nhân sự tại nhà máy gạch Granite cosevco long hầu 2.1. Tổng quan về nhà máy 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu là đơn vị thành viên của công ty đầu tư và xây dựng Phương Bắc Công ty đầu tư và phát triển phương bắc là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng công ty xây dựng Miền Trung, thành lập ngày 14 tháng 12 năm 2000. Công ty có chức năng thi công các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, thi công lắp đặt máy móc thiết bị, kết cấu kim loại phục vụ xây dựng, tư vấn xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng… Đơn vị thành viên của công ty: Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu, xí nghiệp bao bì North cosevco Long Hầu tại thái bình, xí nghiệp xây dựng số một, xí nghiệp xây dựng số 2, xí nghiệp thương mại và dịch vụ, trung tâm tư vấn xây dựng và khoa học công nghệ, chi nhánh công ty tại Lạng Sơn, chi nhánh tại Hưng Yên, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, các đội xây dựng trực thuộc. Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu có trụ sở tại: khu công nghiệp xã Đông Lâm- Huyện Tiền Hải- Thành phố Thái Bình Điện thoại: 036.781513 - 036.781858 Fax: 036.781308 Nhà máy được thành lập theo quyết định số 2735/TCT- TCLĐ ngày 11 tháng 12 năm 2001 của tổng giám đốc công ty xây dựng miền Trung về việc thành lập nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu tại Thái Bình trực thuộc công ty đầu tư và xây dựng Phương Bắc và quyết định của sở đầu tư tỉnh Thái Bình về việc cấp giấy phép hoạt động sản xuất kinh doanh cho nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu. Đây là đơn vị có tư cách pháp nhân không đầy đủ hạch toán phụ thuộc vào công ty đầu tư và xây dựng Phương Bắc, với nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh gạch Granite mang nhãn hiệu Cosevco Long Hầu trên dây truyền thiết bị hiện đại, tiên tiến nhất của Italia. Sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn châu âu BIEN 176- 1991 có kích thứơc phù hợp, mầu sắc đa dạng, tiến hành kiểm soát chặt chẽ từ khâu nhập nguyên liệu đến các công đoạn sản xuất và kiểm tra sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong và ngoài nước. Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất từ tháng 7 năm 2002, ban giám đốc cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên nhà máy quyết tâm vựơt mọi khó khăn, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất công ty giao, hoàn thiện bộ máy quản lý, ổn định giây truyền sản xuất tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, đào tạo công nhân kỹ thuật có tay nghề, phấn đấu mở rộng giây truyền sản xuất và xây dựng thêm các công trình phụ trợ sản xuất. Với sự quyết tâm đó nhà máy đã đạt được những thành tích cao trong sản xuất kinh doanh. Năm 2002 doanh thu của nhà máy đạt được là 17.432 triệu đồng Năm 2004 doanh thu của nhà máy đạt được là 54.897 triệu đồng. - Số lượng công nhân viên năm 2002 là 274 người, đến đầu năm 2005 là 317 người. Đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày càng được cải thiện. - Tiền lương bình quân năm 2002 là 752 nghìn đồng / tháng, đến năm 2004 là 815 nghìn đồng/ tháng. Sản phẩm của nhà máy làm ra đảm bảo chất lượng đáp ứng của nhu cầu thị hiếu đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của khách hàng trong và ngoài nước. Năm 2002 sản phẩm của nhà máy đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế hàng Việt Nam chất lượng cao. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong những năm qua Đơn vị: Triệu đồng Số TT Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2004/2003 Tuyệt đối Tương đối % 1 Doanh thu 17.432 53.740 54.740 1.157 102,2 2 Chi phí 15.534 41.079 43.268 2.189 105,3 3 Lợi nhuận 1.898 12.661 11.629 1.032 91,85 4 Nộp ngân sách 215 814 580 Số liệu thống kê của phòng kế toán tài chính Như vậy với sự quyết tâm, cố gắng của cán bộ công nhân viên trong nhà máy kể từ khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ tháng 7 năm 2002 đến cuối năm 2002 doanh thu của nhà máy đạt được là 17.432( triệu đồng) lợi nhuận đạt được là 1.898 triệu đồng, đóng góp vào ngân sách nhà nước là 215 triệu đồng. Đến năm 2003 doanh thu của nhà máy đạt tới 41.079triệu đồng, lợi nhuận 12.661 triệu đồng. Nhìn vào kết quả so sánh hoạt động sản xuất kinh doanh của năm 2004 so với 2003 ta thấy doanh thu năm 2004 so với năm 2003 tăng lên là 2.2%, tuy nhiên lợi nhuận lại giảm xuống 8,15%. Doanh thu tăng vì nhà máy đã đi vào sản xuất ổn định, chất lượng gạch tốt nên đã có chỗ đứng trên thị trường, tuy nhiên lợi nhuận của nhà máy lại giảm, đây không phải là do sự tinh toán không kỹ lưỡng trong kinh doanh mà do điều kiện khách quan mang lại, đó là khí gas tụ nhiên bị giảm ko đủ để nung một lượng hang lớn vì thế nhà máy phải chi trả thêm khoản tiền vào việc mua chất đốt. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy. - Về sản xuất gạch ốp lát Granite với công nghệ cao của Italia: Nhà máy sản xuất sản phẩm trên dây truyền công nghệ đồng bộ, hiện đại, tiên tiến nhất về công nghệ sản xuất gạch Granite của Italia. Dây truyền sản xuất này sử dụng khí gas để đốt sấy và nung gạch cho ra các sản phẩm có chất lượng cao, ít bụi bề mặt và bảo đảm vệ sinh môi trường. Sản phẩm cung cấp ra thị trường đảm bảo tiêu chuẩn Châu Âu, với các sản phẩm mang màu sắc và kích thước đa dạng gần giống với Granite tự nhiên. Hiện nay nhà máy có nhiệm vụ sản xuất ra 3 loại sản phẩm chính là sản phẩm: Mài bòn, tráng men, sản phẩm sần, với các kích thước 300x300; 400x400; 500x500; 600x600; 600x900. + Sản phẩm mài bóng có 109 loại với màu sắc như: nền nâu đỏ muối tiêu đen trắng; nền xanh lá cây muối tiêu đen trắng; nền xanh ghi muối tiêu đen trắng … + Sản phẩm tráng men có 83 loại như; nền trắng ngà muối tiêu đen trắng; nền nâu xám muối tiêu đen trắng; nền hồng muối tiêu đen trắng; nền vàng muối tiêu đen trắng… + Sản phẩm sần có 5 loại: nền xương cơ bản muối tiêu nâu đỏ, muối tiêu đỏ… Để sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng với chất lượng cao, giá cả hợp lý nhà máy đã thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000 theo3 cấp: Sổ tay chất lượng, quy trình quản lý chất lượng, các hướng dẫn biểu mẫu, tài liệu kỹ thuật công nghệ trong và ngoài nước, các hồ sơ. - Về kinh doanh: Nhà máy có nhiệm vụ hoàn thành kinh doanh do công ty giao đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, đảm bảo kinh doanh có lãi. Khách hàng của nhà máy: Bao gồm các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước, với những yêu cầu và đòi hỏi rất đa dạng trong khi nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm đã ra đời có uy tín trên thị trường và cả những sản phẩm mới ra đời như: Granite Tiên Sơn, Granite Bạch Mã, Granite Thạch Bàn … Để có thể tồn tại và phát triển nhà máy đã xác định mục tiêu" hướng tới khách hàng" thực hiện tốt quản lý các nguồn lực, trong đó coi nguồn lực con người là quan trọng nhất để đạt được mục tiêu. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước theo quy định - Thực hiện tốt việc quản trị các nguồn lực, không ngừng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên. 2.1.3. Vốn, cơ sở vật chất và kỹ thuật * Vốn: Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu là một nhà máy thuộc công ty đầu tư và xây dựng Phương Bắc. Số vốn kinh doanh ban đầu của nhà máy là rất lớn: 123.700.000.000 đồng. Trong đó, vốn cố định:………… Vốn lưu động:……….. Vốn khác:….. Sở dĩ nhà máy cần số vốn lớn như thế là vì nhà máy có cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện đại, máy móc nhập khẩu từ Italia. Có như thế nhà máy mới tạo ra được sản phẩm gạch Granite chất lượng cao, mẫu mã hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thị trường. * Cơ sở vật chất, kỹ thuật: Để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, tổng công ty xây dựng Miền Trung, công ty đầu tư và xây dựng Phương Bắc đã tạo mọi điều kiện để xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật đầy đủ, hiện đại cho nhà máy. - Trụ sở văn phòng, không gian làm việc của cán bộ công nhân viên trong nhà máy và các phòng ban trực thuộc. Các phòng ban, cán bộ nhân viên được tranh bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ làm việc, bàn ghế, máy vi tính, điện thoại, tủ đựng tài liệu, tài liệu tổng hợp, tài liệu chuyên môn… Phòng làm việc đảm bảo đủ ánh sáng, nhiệt độ, quạt thông gió… tuy nhiên không tránh khỏi tiếng ồn vì phòng được bố trí gần với phân xưởng sản xuất. - Nhà xưởng, mặt bằng sản xuất, dây truyền, thiết bị công nghề sản xuất. Nhà xưởng được bố trí sắp xếp gọn gàng, găn lắp, có hệ thống thông gió, hút bụi, để đảm bảo an toàn, sức khoẻ cho người lao động, nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Sơ đồ dây chuyền sản xuất gạch Granite Tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu, các sản phẩm gạch được sản xuất trên dây chuyền đồng bộ với hệ thống thiết bị tiên tiến luôn được cải tiến kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngoài các tiến bộ trong công nghệ sản xuất gạch Granite về lò nung, máy ép, khâu trang trí được quan tâm đặc biệt với hệ thống tạo hạt bột to, rót khuôn đa ống, đặt bản men định hình đã góp phần tạo ra các sản phẩm gạch granite nhân tạo với các vân hoa màu gần giống với Granite tự nhiên. Kỹ thuật công nghệ sản xuất của nhà máy gạch Granite Long Hầu đảm bảo tính hiện đại, tiên tiến với mức độ tự động hoá cao tại các công đoạn sản xuất chính. Sản xuất gạch Granite Cosevco Long Hầu được tạo hình trên máy ép thuỷ lực cao,VIS 3500/1750, trang trí theo các phương pháp công nghệ mới nhất nhưn tạo hạt to, nạp liệu hai lần và rót khuôn đa ống, thấm muối tan phủ men khô, nung nhanh một lần bằng lò thanh lăn. Sơ đồ 1: Sơ đồ dây truyền sản xuất gạch Granite. Chứa và định lượng nguyên liệu Chế biến hồ ép và trang trí Tráng men Sấy sản phẩm Nung gạch Mài cạnh Mài bóng Phân loại đóng gói Nhập kho Các thiết bị của quá trình sẩn xuất bao gồm cả phần cứng như: Máy tính và các phần mềm sử dụng trong lĩnh vực thiết kế, điều khiển máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. Các dịch vụ hỗ trợ như phương tiện giao thông hoặc thông tin liên lạc máy fax, thư điện tử, Internet… 2.1.4. Tổ chức quản lý * Sơ đồ cơ cấu tổ chức Giám đốc nhà máy PGĐ - kinh doanh PGĐ - sản xuất PGĐ - công nghệ Phòng kinh doanh Phòng tài chính KT Phòng tổ chức hành chính Ban bảo vệ Phòng kế hoạch vật tư Phòng kiểm tra chất lượng Phòng kỹ thuật công nghệ Phòng cơ điện Phân xưởng tạo hình Phân xưởng hoàn thiện Tổ chế biến Tổ lò nung Tổ mài Tổ đóng gói Tổ sấy phun men màu Tổ ép tạo hình Tổ vận chuyển và lưu trữ gạch mộc * Chức năng của từng bộ phận Ban giám đốc: - Giám đốc nhà máy: Giám đốc là người đại diện, chụi trách nhiệm trước công ty, trước pháp luật nhà nước về hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà máy, là người được giám đốc công ty uỷ quyền ký các hợp đồng kinh tế và các chứng từ thu chi tài chính. Giám đốc là người điều hành cao nhất nhà máy. - Phó giám đốc nhà máy có ba phó giam đốc: + Phó giám đốc chụi trách nhiệm lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực cơ điện, quản lý dây truyền thiết bị. + Phó giám đốc phụ trách lĩnh vực công nghệ và thiết bị điều khiển, trực tiếp làm trưởng phòng kỹ thuật công nghệ. + Phó giám đốc phụ trách lĩnh vực kinh doanh và trực tiếp làm trưởng phòng kinh doanh của nhà máy. Các phòng chức năng: - Phòng tổ chức hành chính gồm 13 người: 3 đại học; 3 trung cấp; 1 lái xe; 2 tạp vụ; 9 nấu ăn. Phòng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong quản lý điều hành về công tác hành chính, tổ chức, chế độ lao động tiền lương, thi đua khen thưởng, y tế, hậu cần. - Phòng kinh doanh: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu giúp việc giám đốc trong quản lý điều hành công việc của giám đốc giao về công tác vật tư, kế hoạch sản xuất, sản phẩm và kho bãi. - Phòng kỹ thuật công nghệ: là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp việc giám đốc trong quản lý, điều hành về công tác khoa học, kỹ thuật, công nghệ, chất lượng sản phẩm, theo dõi và quản lý thết bị, đưa ra sáng kiến cải tiến hợp lý hoá sản phẩm, nâng cao năng xuất, chất lượng cao. - Phòng tài chính kế toán: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mưu giúp giám đốc trong công tác quản lý tài chính, kế toán, bảo quản và phát triển vốn. - Phòng cơ điện: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý các thiết bị cơ điện và vận hành máy. - Phòng kiểm tra chất lượng: Là phòng chuyên môn tham mưu cho giám đốc về chất lượng của sản phẩm trước khi xuất xưởng. - phòng kế hoạch vật tư: Là phòng chịu trách nhiêm trước giám đốc về vật tư, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. - Phòng bảo vệ: Là phòng chịu trách nhiệm về an ninh, trật tự trong toàn nhà máy. Chức năng của các phân xưởng: ( phân xưởng tạo hình và phân xưởng hoàn thiện). Chụi trách nhiệm từ phó giám đốc sản xuất, bố trí, xắp xếp công việc cho từng tổ, hoàn thành tốt công việc được giao. 2.1.5. Sản phẩm kinh doanh và thị trường tiêu thụ * Mặt hàng kinh doanh Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu hiện nay chuyên sản xuất gạch ốp lát Granite với công nghệ cao của Italia. Mộu mã đa dạng nhiều chủng loại, chất lượng cao, đáp những yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. Sản phẩm cung cấp a thị trường đảm bảo tiêu chuẩn Châu Âu, với các sản phẩm mang mằu sắc và kích thước đa dạng. Hiện nay nhà máy đã tung ra thị trường hàng loạt sản phẩm gạch Granite gần giống với Granite tự nhiên, có 3 loại sản phẩm chính là: - Sản phẩm mài bóng có 109 loại - Sản phẩm trang men có 83 loại - Sản phẩm sần có 5 loại Các kích thước: 300 x 300; 400 x 400; 500 x 500; 600 x 600; 600 x 900. * Khách hàng và thị trường: Nhà máy đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2002, tuy ssây chưa phải là một thời gian đủ dài để nhà máy phát triển ổn định nhưng với sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ tập thể nhà máy cho tới nay nhà máy đã có thị trường rộng lớn. Sản phẩm của nhà máy đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng đảm bảo kinh doanh mang lại lợi nhuận cao. - Khách hàng của nhà máy bao gồm: Các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước, các công trình xây dựng khu đô thị, các đại lý bán hàng trong nước,… - Thị trường: Granite Cosevco với 3 nhà phân phối chính tại 3 miên Bắc - Trung - Nam và hơn 50 tổng đại lý phân bố ở các tỉnh cùng hàng nghìn đại lý cấp 2 trên toàn quốc sẵn sàng đáp ưng mọi yêu cầu của khách hàng. * Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường mở cửa, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới ra đời với những sản phẩm mới đa dạng, phong phú về chủng loại và chất lượng cao. Hiện nay nhà máy đang phải cạnh tranh với rất nhiếu sản phẩm mới trên thị trường như: Granite Tiên Sơn, Granite Bạch Mã, Granite Thạch Đàn… và một số các nhà máy gạch khác trên thị trường. Mặc dù có nhiều đối thủ cạnh tranh xong nhà máy không ngừng thúc đẩy chiến lược sản xuất kinh doanh, quảng cáo sản phẩm, đảm bảo chất lượng, mẫu mã tốt nhất, các dịch vụ sau khách hàng luôn được nhà máy quan tâm. Chính vì vậy nhà máy luôn có chỗ đứng trên thị trường. 2.2. Tình hình quản trị nhân sự 2.2.1. Tổng quan về lực lượng lao động của nhà máy Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy là 317 người trong đó: - Phân theo giới tính: + Lao động nam là 234 người chiếm 83,3% + Lao động nữ là 53 người chiếm 16,7 % Sở dĩ lao động nam nhiều hơn lao động nữ là vì thực tế công việc ở nhà máy cần số lao động nam hơn, sản xuất gạch là một công việc nặng ngoài việc người lao động có tay nghề còn đòi hỏi người lao động phải có sức khoẻ phù hợp. Lao động nữ ở nhà máy chu yếu làm tại văn phòng, nấu ăn, tạp vụ và đóng gói Bảng 2: Lao động phân theo trình độ Chỉ tiêu Đại học Cao đẳng Trung cấp CNKT LĐ chưa qua đào tạo Số người 53 20 28 140 76 Tỷ lệ % 16,7 6,3 8,8 44,2 24 Trong nhà máy số người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao là do nhu cầu công việc của các bộ phận quan trọng, cao đẳng và trung cấp thường làm công tac văn thư, tổng đài, y tế, và một số công nhân kỹ thuật. Bảng 3: Lao động phân theo độ tuổi Chỉ tiêu 20 - 30 31 - 40 41 - 50 Trên 50 Số người 251 48 16 2 Tỷ lệ % 79,2 15,1 5 0,7 Hiện nay nhà máy được coi là một nhà máy có lực lượng lao động trẻ, nhất là lực lượng lao động khoảng 22 đến 28, lao động có độ tuổi từ 41 đến trên 50 thường là các lãnh đạo, quản lý. Bảng 4: Lao động phân theo chức năng Chỉ tiêu LĐ quản lý Công nhân SX LĐ khác Số người 81 189 47 Tỷ lệ % 25,6 59,6 14,8 + Lao động quản lý là những người hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý( nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính) + Công nhân sản xuất: Công nhân sản xuất chính, công nhân sản xuất phụ và công nhân phục vụ + Lao động khác: nhân viên nấu ăn, nhânviên bảo vệ, nhân viên tiếp thị thuộc chi nhánh. 2.2.2. Công tác tuyển dụng lao động Căn cứ vào nhu cầu nhân lực cho sản xuất kinh doanh mà nhà máy thực hiện việc tuyển chon thêm nhân lực mới cho phù hợp. Nói chung, việc tuyển chọn mới vào nhà máy được tiến hành khá thường xuyên nhưng với quy mô khong lớn, nhà máy tuyển bổ sung lao động cho những khâu đang thiếu hụt không những đẻ hoàn thành nhiệm vụ trước mắt, chăm lo xây dựng đội ngũ lâu dài mà còn đẻ thay thế những vị trí không đáp ứng được yêu cầu công việc. Hiện nay nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu tuyển dụng công nhân viên theo hai hướng: - Nguồn nội bộ: Khi nhà máy có công việc còn trống, ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức hành chính thông báo trong nội bộ nhà máy. Tuyển theo hướng này nhà máy đã tạo điều kiện cho công nhân viên có cơ hội thăng tiến, do đó họ sẽ cố găng hơn trong công việc và gắn bó với nhà máy lâu dài. Đồng thời họ là những người quen thuộc và hiểu rõ các chính sách, cơ cấu của nhà máy nên chỉ trong thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm việc mới. - Nguồn bên ngoài: + Bạn bè, họ hàng, người thân trong gia đình của công nhân viên đang làm việc trong nhà máy. Các công nhân viên đang làm trong nhà máy thường biết rõ bạn bè, họ hàng của mình đang xin việc làm nên họ đã giới thiệu cho công ty những người có khả năng, trình độ học vấn phù hợp với yêu cầu. Tuyển dụng theo nguồn này nhà máy không mất thời gian thông báo, tìm kiếm, khi có nhu cầu về công nhân viên nhà máy sẽ được đáp ứng ngay. Tuy nhiên tuyển dụng theo cách này có khả năng dẫn tới thiên vị hoặc những nghi vấn không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này nếu nhà máy giải quyết không tốt sẽ dẫn tới những ảnh hưởng tiêu cực cho công tác quản trị nhân sự trong nhà máy. + Những người khác: Là những người nộp đơn xin việc Trong trường hợp này nhà máy đã giữ lại hồ sơ của họ và thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng cử viên này để khi cần thiết nhà máy sẽ mời họ đến làm. Chính vì đã sử lý tế nhị như vậy nên nhà máy đã không làm cho " các ứng cử viên tự nguyện" cảm thấy hụt hẫng, mất hy vọng. Đồng thời nhà máy còn tiết kiệm được tiền bạc và thời gian khi có nhu cầu tuyển dụng. 2.2.3. Thù lao lao động và khuyến khích lao động 2.2.3.1 Tiền lương Mức lương tối thiểu của nhưng người đang làm việc tại nhà máy đủ định mức ( đủ ngày công) không dưới 300.000 đồng/ tháng/ người và 06 tháng điều chỉnh cho phù hợp với sự biến động giá cả thị trường, không hạn chế mức lương tối đa. - Cơ sở tính lương: + Các chức danh thuộc lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ, công nhân phục vụ được trả lương trên cơ sở thang bảng lương ngành nghề quy định của nhà nước và hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. + Công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm theo đơn giá khoán sản phẩm. Công nhân trực tiếp sản xuất làm theo lương thời gian được trả theo lương cấp bậc ngành nghề, công việc thực hiện, định mức lao động, định mức vật tư, đơn giá tiền lương khoán sản phẩm được xây dựng trên cơ sở: (+) Loại xe, máy thiết bị và chất lượng thiết bị A, B, C (+) Điều kiện hiện trường, các yêu cầu kỹ thuật công nghệ thi công (+) Tổ chức sản xuất, điều kiện sinh hoạt, giá cả khu vực. (+) Các chế độ phụ cấp theo quy định hiện hành của nhà nước. - Cách tính tiền lương khoán. Tiền lương luôn là vấn đề thiết yếu với người lao động. Một cơ chế định mức tiền lương thích hợp sẽ tạo động lực lớn kích thích người lao động hăng say sáng tạo và cống hiến cho tổ quốc. Xác định được tầm quan trọng của tiền lương, nhà máy đưa ra một chính sách tiền lương làm phát huy tối đa năng lực sản xuất của mỗi cán bộ công nhân viên, không ngừng nâng cao trách nhiệm, ý thức tự giác tự chủ, luôn luôn tìm cách phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao. Tiền lương được dựa trên năng suất lao động, chất lượng hiệu quả công việc. Công thức tính lương …………………………………………… Với hình thức trả lương khoán phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, nhất là đặc điểm của dây truyền công nghệ, năng suất, chất lượng sản phẩm tăng lên, đời sống vật chất, tinh thần ngày được cải thiện. Tiền lương bình quân năm 2002 là 752.000 đồng / tháng/ người, đến năm 2004 là 815.000 đồng/ tháng/ người. + Lương khoán cho nhóm cử nhân + kỹ sư ( 26 ngày công ). Định mức sản phẩm này là 4.456 m2, định mức sản phẩm tháng là 136.360 m2. Bảng 5: Lương khoán cho nhóm kỹ sư + cử nhân ( 12 - 2003) Đơn vị tính: đồng Nhóm Lương nhóm Lương cho 01 người Nhóm kỹ sư ( 02 người) 3.599.241 1.799.620 Nhóm cử nhân ( 08 người) 13.289.504 1.661.188 Với một mức lương tương đối cao so với mức sống của một tỉnh nông nghiệp nên nhà máy đã thu hút được nhân tài. Một số lao động có trình độ chuyên môn, trình độ đã chuyển về nhà máy để tìm cơ hội thăng tiến và ở đây họ được làm việc với đúng khả năng của mình. Năm 2002 nhà máy chi có 17 người có trình độ đại học đến nay nhà máy dã có 53 người có trình độ đại học, tang lên 36 người tương đương với 212%. Công nhân sản xuất có bấc thợ từ bậc thợ 03 trở lên cũng tăng. Khi sản xuất kinh doanh ổn định cũng như khi gặp khó khăn nhà máy luôn trả lương đầy đủ cho người lao động và trả lương theo đúng thời gian trong hợp đồng. Có như thế người lao động mới yên tâm lao động, tin tưởng sâu sắc vào ban lãnh đạo nhà máy. - Nguyên tắc nâng ngạch, nâng bậc lương: Cán bộ công nhân viên thuộc lực lượng làm việc lâu dài tại công ty, cán bộ đoàn thể các chức vụ bổ nhiệm được tổ chức thi nâng gạch và xét nâng bậc lương hàng năm theo quy định của thông tư số 05/LĐTBXH ngày 22/03/1995 cảu bộ lao động thương binh xã hội hương dẫn nâng bậc đối với công vien chức trong các doanh nghiệp và thông tư số 04/1998/LĐTBXH-TT ngày 04/4/1998 của bộ LĐTBXH hướng dẫn tiêu chuẩn và thi nâng gạch viên chưc chuyên môn nghiệp vụ trong doanh nghiệp. Nguyên tắc thi nâng ngạch + Căn cứ vào tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ của từng chức danh trong doanh nghiệp. + Viên chức phải có đủ thâm niên ở ngạch hiện giữ theo quy định tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ trong doanh nghiệp + Viên chức không vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp + Có đơn xin thi nâng ngạch, bậc và được hội đồng thi nâng gạch của doanh nghiệp chấp thuận Công nhân kỹ thuật thuộc lực lượng thường xuyên được xét thi và nâng lương hàng năm theo nguyên tắc + Căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, ngành nghề đào tạo + Thân niên làm việc, hiệu quả công việc + Nâng bậc liền kề theo đúng bậc đang hưởng Mỗi tháng phát lương theo hai kỳ: + Tù ngày 01 đén ngày 08 của tháng tạm ứng lương tháng đó, mức tạm ứng không quá 1/2 tiền lương của tháng đó + Từ 15 đến ngày 22 của thang thanh toán tiền lương tháng trước. Ngoài việc công khai đơn giá tiền lương pahỉ công khai tiền luơng được hưởng từng tháng của mỗi người. - Nguyên tắc thanh toán cộng thêm giờ Đối với lao động trả lương theo thời gian: + 15% mức lương giờ của ngày làm việc bình thường áp dụng đối với những giờ làm thêm vào ngày thường + 20% mức lương giờ của ngày làm việc bình thường áp dụng đối với những giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ Trường hợp ngượi lao động được nghỉ bù những giờ làm thêm thì người sử dụng lao động chỉ phải trả phàn chênh lệch bằng 50% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường nếu làm thêm giờ vào ngày bình thường, bằng 100% nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ. Đối với người được trả lương theo snr phẩm: Sau khi hoàn thành định mức số lượng, khối lượng sản phẩm tính theo giờ tiêu chuẩn, nếu người lao động yêu cầu làm thêm giờ thì đơn giá những sản phẩm làm thêm ngoài định mức giờ tiêu chuẩn được tăng thêm 50% nếu sản phẩm làm thêm vào ngày thường, 100% nếu sản phẩm làm thêm vào ngày nghỉ hang tuần hoạc ngày lễ. - Người lao đồng có quyền khiếu nại về việc tính lương nếu xét thấy chưa công bằng hợp lý. Giám đốc công ty có trách nhiệm giải quyết sau 02 ngày sau khi nhận được khiếu nại. 2.2.3.2. Tiền thưởng và chế độ phúc lợi khác Ngoài nhu cầu về vật chất con người còn có nhu cầu về mặt tinh thần. Những biên pháp thoả mãn nhu cầu tinh thần của người lao động chính là nhằm khuyến khích họ hăng săy lao động, phát huy những sáng kiến, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động. Tiền thưởng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu về mặt vật chất và phẩn nào thoả mãn nhu cầu về mặt tinh thần cho người lao động. Nhà máy có chế độ tiền thưởng áp dụng cho cá nhân và tập thể có thành tích xuất sắc: hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao, thưởng cho phát minh sáng kiến kỹ thuật, thưởng cho năng xuất, chất lượng cao, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất, thưởng cho những người phát hiện ra những hành vi sai trái ( tham ô, trộm cáp…), thưởng cho các cá nhân có danh hiệu: lao động giỏi, chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, chiến sĩ thi đua cấp ngành, giấy khen của công ty… Kết quả thi đua khen thưởng trong 3 năm 2002, 2003, 2004 như sau: - Về cá nhân: + Năm 2002 có 167 cá nhân được khen thưởng trong đó có 162 lao động giỏi, 3 chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, 1 giấy khen của tổng công ty. +Năm 2003 có 174 cá nhân được khen thưởng trng đó có 168 lao động giỏi, 4 chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, 2 giấy khen của tổng công ty. + Năm 2004 có 152 cá nhân cá nhân được khen thưởng trong đó có 150 lao động giỏi, 2 chiến sĩ thi đua cấp cơ sở. - Về tập thể: + Năm 2002 có 5 tập thể lao động giỏi: phòng TCHC, phòng KD, tổ mài , phòng KCS, phòng cơ điện. + Năm 2003 có 3 tập thể lao động giỏi: Phòng TCHC, phòng kế toán, tổ chế biến hồ; 1 tập thể lao động xuất sắc: phòng kỹ thuật công nghệ. + Năm 2004 có 5 tập thể lao động giỏi: phòng TCHC, tổ ép, tổ lo nung, tổ sửa chữa phòng cơ điện, tổ gia công cơ khí. Sở dĩ số cá nhân được khen thưởng năm 2004 thấp hơn so với năm 2002, 2003 đó là nguyên nhan khách quan vì phía tổng công ty đã điều chỉnh lại chỉ tiêu khen thưởng ở mức cao hơn, đặc biệt là chỉ tiêu đối với cá nhân và tập thể lao động giỏi. Nhà máy bán sản phẩm ưu đãi cho người lao động, giảm 10% so với giá trên thị trường, có trường hợp đặc biệt khó khăn giẳm từ 30% đến 40% sau đó trừ dần vào tiền lườn hàng tháng của người lao động. Tổ chức thăm hỏi, động viên khi bản thân người lao động, mẹ, vợ, con bị ốm đau hoặc chết. Trong những ngày nghỉ lễ, tết người lao động được nghỉ và hưởng 100% tiền lương. Để động viên, khuyến khích người lao động nhà máy còn có phần thưởng cho tất cả người lao động: ngày tết dương lịch là 200.000 đồng/ người, tết âm lịch là 300.000 đồng / người, ngày 30 - 4, 2 - 9, 1 - 5, ngày thành lập nhà máy là 100.000 đồng / người. Ngoài các chế độ khen thưởng, phúc lợi trên nhà máy còn có quỹ khuyến khích con em cán bộ công nhân viên đạt học sinh tiên tiến và giỏi, đồng thời nha máy phát động phong trào trợ giúp các gia đình khó khăn " lá lành đùm lá rách". Năm 2002 quyên góp được 2.750.000 đồng giúp được 12 gia đình gặp hoàn cảnh khó khăn, năm 2003 quyên góp được 3.420.000 đồng giúp được 13 gia đình, năm 2004 là 3.145.000 đồng. Ngoài chế độ tiền lương, tiền thưởng , phúc lợi của cán bộ công nhân viên nhà máy luôn đi đầu trong các phong trào thể dục thể thao, văn nghệ quần chúng để nâng cao tinh thần làm việc và phấn đấu trong nhà máy. 2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Hiện nay số lượng lao động Nam chiến tỷ trọng khá lớn trong tôngt số lao động ( 83,3%) * Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất, ý thức được điều này nên nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập cán bộ công nhân viên trong nhà máy chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với nhà máy là làm sao để đạt được một đội ngũ cán bộ lao động phu hợp với tình hình mới của nhà máy mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp mà nhà máy đã chọn là đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ xung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu về đào tạo, nhà máy đã tiến hành lựa chọn hình thức đào tạo để đáp ứng được về chất lượng, thời gian và tiết kiệm nhất. Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu đã sử dụng hình thức sau: - Gửi người tham gia vào cac lớp đào tạo thường kỳ hàng năm của sở thương mại tổ chức để củng cố và cập nhật cho CBCNV nhà máy. Hình thức này thường được dung cho các cấp lãnh đạo ( chủ yếu là Giám đốc). - Gửi CBCNV đi học tại các trường đại học Tài chính kế toán, ĐH kinh tế quốc dân, các trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ. Cử đi học tại các trường ĐH chủ yếu là những người chuẩn bị được bố trí vào một vị trí quản lý nào đó như quản lý các phân xưởng. Còn tin học và ngoại ngữ thì thường là những người trong nhà máy tự bỏ tiền đi học để nâng cao trình độ. Ngoài ra còn một số cán bộ đang công tác tự học để nâng cao trình độ tại các trường ĐH tại chức mở ở địa phương. - Hàng năm nhà máy phối kết hợp với Viện vật liệu xây dựng mở lớp đào tạo công nhân kỹ thuật sản xuất gạch Granite ngay tại nhà máy, trang bị đầy đủ phòng học, thiết bị học tập cho khoá học. Bảng 6: Kết quả đào tạo rong 3 năm 2002, 2003, 2004 Đơn vị tính: người Chỉ tiêu 2002 2003 2004 Số người được đào tạo 62 57 46 Số người đạt 60 56 45 Giỏi 6 4 3 Khá 38 33 36 Trung bình 16 19 16 Số liệu thống kê của phòng TCHC * Chế độ đối với người đi học Khi người lao động được đi học họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng trong quá trình học tập họ phải tích cực và đáp ứng được yêu cầu của khoá học, họ phải thamgia đầy đủ khoá học và có trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong quá trình đào tạo. Ngoài ra nhà máy còn yêu cầu cung cấp cho cán bộ lãnh đạo lịch học của khoá học để người lãnh đạo theo dõi. Nếu đạt được hiệu quả cao ban giám đốc sẽ có biện pháp khen thưởng và khuyến khích như đè bạt công tác, khen thưởng,,, Đối với những người tự bỏ tiền đi học nhà máy sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để giúp đỡ họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. Để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia các khoá học đào tạo, nhà máy đã hỗ trợ 30% kinh phí, đồng thời bố trí cho người lao động làm việc vào ca đêm để họ vừa hoàn thành công việc được giao vừa tham gia học tập. Sau khoá học hệ số lương cuả người lao động tăng lên ( ví dụ từ hệ số 1,0 đến 1,4) thu nhập cũng tăng theo tạo điều kiện cho cuộc sống ổn định hơn. Nguồn kinh phí chủ yếu là do nhà máy bỏ ra từ lợi nhuận của nhà máy để cung cấp cho những người nhà máy cử đi học hoặc nhà máy tự bỏ ra để tổ chức lớp học tại nhà máy. Ngoài ra còn do người lao động tự bỏ tiền đi học. Trường hợp này người lao động muốn bỏ ra một khoản tiền để học nhằm nâng cao trình độ cho riêng mình và có cơ hội trong sự nghiệp chung Bảng 7: Hỗ trợ kinh phí đào tạo trong 3 năm 2002, 2003, 2004 Đơn vị: đồng Năm 2002 2003 2004 Tổng chi phí 12.400.000 11.400.000 9.200.000 Chi phí BQ cho 1 người đi học 200.000 200.000 200.000 Số liệu thông kê của phòng TCHC Đối với lao động quản lý hiện nay do kinh phí còn hạn hẹp nhà máy chưa thẻ tiến hành đào tạo thông qua các hình thức như cử đi học tại các trường ĐH, tahm gia các lớp học đào tạo từ xa. Tuy nhiên nhà máy vẫn bố trí thời gian cho người lao động tham gia các lớp học tại chức, văn bằng hai… Động viên khuyến khích người lao động học ngoại ngữ, vi tính. Năm 2004 nhà máy cử đại diện của các phòng ban tham dự hội thảo về vấn đề " Việt Nam gia nhập tổ chức WTO- cơ hội và thách thức với doanh nghiệp" do ngân hàng ngoại thương tỉnh Thái Bình tổ chức. Qua đây người lao động có thể thấy rõ được vai trò của mình với nhà máy trong quá trình hội nhập. Cứ một năm một lần tổ chức thi nâng bậc cho công nhân kỹ thuật, tiêu chuẩn thi nâng bậc được xác định rõ ràng, người lao động phải thi cả lý thuyết và thực hành. Việc chấm thi dánh giá được thực hiện một cách trung thực đảm bảo sự công bằng. 2.2.5. Môi trường làm viẹc tại nhà máy Nhà máy xác định và quản lý môi trường làm việc cần thiết để đạt được sự phù hợp với các yêu cầu của ssản phẩm cũng như của người lao động. Tại nhà máy môi trường lam việc được thiết lập và kiểm soát để tạo điều kiện cho CBCNV được làm việc trong môi trường tốt và thuận lợi nhất nhằm đạt được hiệu quả trong công việc, đáp ứng và nâng cao chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Môi trường làm việc còn tạo ra sự thông suốt trong quá trình trao đổi thông tin nọi bộ, có hiệu quả giữ các cấp quản lý điều hành, thực hiện công việc kiểm tra tại nhà máy bằng cách phân công nhiệm vụ giữa các cấp quản lý, xác định tiêu chuẩn nghiệp vụ của cán bộ thừa hành thực hiên công việc. Bảng 8: Kết quả đo môi trường tại nhà máy ( các yếu vật lý) Số TT Vị trí lấy mẫu Nhiệt độ (0C) Độ ẩm (%) Tốc độ gió (m/s) Tiếng ồn (dBA) ánh sáng (LUX) 1 Khu vực lo nung Đầu lò nung 39 64 0 72 1450 Giữa lo nung 38 67 0.53 - 0.7 79 - 81 630 - 1020 Cuối lo nung 34 73 0.5 - 0.7 80 1430 2 Sấy phun tạo hạt 38 59 0.2 82 - 83 139 - 256 3 Nghiền men hồ 37 60 0.1 - 0.5 87 - 90 650 - 418 4 Bộ phận ép 37 64 0.2 82 - 83 356 - 418 Tiêu chuẩn cho phép Trên 85 100 - 750 Số liệu thống kê của phòng THC Bảng 9: kết quả đo môi trường tại nhà máy( hoá chất công nghiệp) Số TT Địa điểm lấy mẫu CO (mg/m3) trung bình 8h CO2 (mg/m3) trung bình 8h SO2 (mg/m3) trung bình 8h NO2(mg/m3) trung bình 8h 1 Đầu lo nung 29,8 13.070 0 0 2 Cuối lo nung 25,8 10.230 0 0 3 Khu vực ép 21,5 10.107 0 0 Tiêu chuẩn cho phép 20 9000 5 5 Số liệu thống kê của phòng TCHC Qua kiểm tra môi trường cho thấy: - Nhiệt độ ở khu vực đầu lò nung, giữa lò nung và khu vực sấy phun tạo hạt vượt quá tiêu chuẩn cho phép ( tiêu chuẩn giành cho nơi sản xuất nóng) từ 1 - 20C. Còn với các bộ phận khác nhiệt độ không khí nơi làm việc và độ ẩm đều đạt tiêu chuẩn vệ sinh. Nhiệt độ chênh lệch ở khu vực ssản xuất và ngoài trời đảm bảo tiêu chuẩn quy định. - Tốc độ chuyển động không khí còn kém. - Tốc đọ chiếu sáng ở hầu hết các vị trí đều tốt - Tiếng ồn ở khu vực sản xuất đạt tiêu chuẩn, riêng khu vực nghiền men hồ vượt tiêu chuẩn cho phép từ 2 - 5 dBA - Nồng độ hơi khí độc SO2, NO2, đều đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh, nồng độ khí CO, CO2 ở các bộ đều cao hơn tiêu chuẩn cho phép. Như vậy, tại nhà máy vẫn còn nhiều công nhan thường xuyên tiếp xúc với điiêù kiện làm việc nóng, ồn , hơi độc… thế nhưng nhà máy chưa giải quyết được chế độ phụ cấp độc hại. Điều này ảnh hưởng tới quyền lợi của người lao động theo quy định hiện hành, ảnh hưởng tới sưc khoẻ của người lao động, do đó ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của nhà máy. 2.3. Đánh giá kết quả công tác quản trị nhân sự tại nhà máy 2.3.1. Kết quả đạt được trong những năm qua. Thành lập vào ngày 11 tháng 12 năm 2001 và bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ tháng 7 năm 2002, nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu là một nhà máy có tuổi đời rất trẻ. Trong những năm hoạt động nhà máy đã có những thành tựu nhất định trong công tác quản trị nhân sự, thục hiên việc gắn kết giữa lợi ích người lao động với lợi ích của nhà máy. - Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu đã chú trọng nhiều hơn đến yếu tố con người vì yếu tố này quyết định sự thành bại của nhà máy, do đó các chế độ quản lý luôn được cải thiện cho phù hợp với người lao động. - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy trong nhưng năm qua được hoàn thiện hơn, phù hợp với cơ chế thị trường, phát huy tận dụng tối đa chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, phân xưởng và ý thức, năng lực của mỗi cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Qua đó phát huy được năng lực sản xuất kinh doanh thu được lợi nhuận tối đa cho nhà máy, đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện. - Đào tạo và bổ xung thêm đội ngũ cán bộ công nhân viên cho đến nay nhà máy đã có một đội ngũ các bộ công nhân viên có năng lực, say mê với nghề nghiệp, dám nghĩ, dám làm, có kỹ thuật chuyên môn mang lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. - Công tác tiền lương, tiền thưởng cùng các khuyến khích vật chất tinh thần khác cũng ngày càng hoàn thiên hơn đã thúc đẩy người lao động phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Phần nào làm cho người lao động yên tâm với công việc, làm việc có năng suất, đạt được hiệu quả cao. - Sản phẩm làm ra của nhà máy đảm bảo chất lượng, đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của khách hàng trong và ngoài nước. Nhà máy đã có chỗ đứng trên thị trường và sản phẩm làm ra của nhà máy đã đath huy chương vàng năm 2002 tại hội chợ quốc tế hàng Việt Nam chất lượng cao. Năm 2003 doanh thu của nhà máy đạt được là: 53.740 triệu đồng Năm 2004 doanh thu của nhà máy đạt được là:54.897 triệu đồng Lợi nhuận đạt được trong năm 2003 là 12.661 triệu đồng, đến năm 2004 đã tăng lên 11.629 triệu đồng. Trong đó nhà máy trích nộp vào ngân sách nhà nước là: Năm 2003 là: 814 triệu đồng Năm 2004 là: 580 triệu đồng Từ những lỗ lức phấn đấu để ngày càng hoàn thiện nhà máy có mức thu nhập bình quân của mỗi các bộ công nhân viên cũng tăng Năm 2002 tiền lương bình quân là: 752.000 đồng/ tháng/ người Năm 2004 tièn lương bình quân là: 815.000 đồng/tháng/ người Đó là những kết quả đạt mà tập thêt nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu đạt được trong những năm qua nhưng không vì hài lòng với kết quả đó mà nhà máy ngừng phán đấu, ngược lại nhà máy luôn lỗ lực phấn đáu đi đầu trong các phong trào thi đua. Duy trì nhà máy sản xuất kinh doanh bền vững tạo niềm tin và làm chỗ dựa vững chắc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Giải quyết được hàng trăm việc làm cho người lao động góp phần củng cố đời sống kinh tế cho người dân và xã hội. 2.3.2. Những tồn tại trong công tác quản trị nhân sự Trong những năm qua, bên cạnh những kết quả đã đạt được, nhà máy cũng đã không thể tránh khỏi những hạn chế trong công tác quản trị nhân sự - Về cơ cấu bộ máy của nhà máy: chưa thực sự gọn nhẹ, linh hoạt. - Về hợp đồng lao động: tại nhà máy HĐLĐ đã bao gồm đầy đủ các nội dung nhưng nội dung nào cung chung chung, không lượng hoá các chế định mà bộ luật lao động quy định. Ví dụ như: + Địa điểm làm việc: Theo địa bàn hoạt động của công ty + Công việc phải làm: Theo sự phân công của giám đốc công ty +Thời gian làm việc: theo chế độ hiện hành của Nhà nước và nội quy của công ty. +Dụng cụ làm việc: theo nhu cầu công tác cụ thể và chức năng, nhiêm vụ được giao do giám đốc công ty quyết định + Mức lương: Theo quyết định xếp lương của giám đốc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị trong từng thời điểm. HĐLĐ của nhà máy sử dụng bản phô tô không đảm bảo được tính pháp lý. Chính vì nội dung chung chung trong bản hợp đồng đã làm ảnh hưởng tới quyền lơij và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động, làm cho người lao động luôn ở thế bị động nhất là trong công việc. - Về địa bàn làm việc: Nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu là một trong những thành viên thuộc công ty đầu tư và xây dựng Phương Bắc với địa bàn và lĩnh vực hoạt động rất rộng nhưng khi kí kết HĐLĐ người lao động không được biết điều này do đó có thể xảy ra trường hợp người lao động bị chuyển công tác hay phải đi làm việc lưu động theo các đội xây nắp của công ty. Chính điều này gây ra sự bất bình cho người lao động. - Thoả ước lao động tập thể của công ty kí kết từ năm 2002 đến nay vẫn chưa được hiệu chỉnh lại. Nhiều điều khoản trong thoả ước không con phù hợp. Ví dụ: Tiền lương làm thêm giờ vào ngày nghỉ lễ, nghỉ tết theo luật lao động bổ xung là: + Vào ngày thường ít nhất là 150% + Vào ngày nghỉ hàng tuần ít nhất là 200% + Vào ngày lễ tết, ít nhất là 300% Chưa có sự điều chỉnh lên quyền lợi của người lao động trong nhà máy đã không được đảm bảo theo đúng quy định của pháp luật. - Tại nhà máy kỷ luật lao động cũng chưa được nghiêm, công tác quản lý còn lỏng lẻo, vẫn xảy ra tình trạng công nhân viên nghỉ việc không lý do hoặc lý do không chính đáng, tự ý bỏ ca làm việc gây ách tác sản xuất kinh doanh, đến nơi làm việc trong tình trạng say sỉn, lăng mạ hoặc chống đối lại người quản lý. Do kỷ luật lao động chưa nghiêm lên nhà máy còn xảy ra trộm cắp tài sản( nguyên vật liệu, thành phẩm, thiết bị,dụng cụ làm việc…) mà người đáng buồn là do người lao động trong nhà máy lấy. Công tác quản lý lao động con lỏng lẻo, nên khi sự việc xảy ra, điều tra thì đa phần những người lao động có hành vi trên đều là những người gian lận trong hồ sơ tuyển dụng hoặc là mua bằng tôt nghiệp hoặc mượn danh của người khác. Kể từ năm 2002 đến nay đã có 66 trường hợp vi phạm kỉ luật theo các hình thức: Kỉ luật bằng văn bản, chuyển làm việc khác với mức lương thấp hơn, sa thải chưa kể những trường hợp bị cảnh cáo bằng miệng. Bảng 10: Vi phạm kỷ luật lao động Đơn vị: người Hình thức lỷ luật lao động 2002 2003 2004 Kỷ luật bằng văn bản 6 3 5 Chuyển làm công việc khác với mức lương thấp hơn 5 3 4 Sa thải 15 10 17 Số liệu thống kê của phòng TCHC Các trường hợp bị xa thải đều do vi phạm về thời gian làm việc hoặc trôm cắp tài sản của nhà máy. - Nhà máy vẫn áp dụng hình thức trả lương theo đơn giá cố định, chính sách lương bổng của nhà máy còn nhiều bất cập trong nhiều trường hợp nhà máy không đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. Do hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy phụ thuộc vào tình hình tiêu thụ sản phẩm, số lượng khí gas không ổn định, điều này ảnh hưởng đến việc làm của người lao động. Có thể hiều rằng có việc làm đầy đủ là tạo ra niềm vui, niềm phấn phởi cho cá nhân và tập thể cho người lao động. Thế nhưng công việc không ổn định do điều kiện khách quan là nguyên nhân chính gây ra tâm lý chản nản, không hứng thú với công việc, dễ xảy ra tình trạng tiêu cực như: Trộm cắp, cờ bạc… Công việc không ổn định là điều kiện dẫn tới thu nhập của người lao động không ổn định, có tháng người lao động nhận được 1.5 đến 2 triệu tiền lương nhưng có tháng chỉ nhận được từ 500 đến 700 ngàn đồng làm cho người lao động gặp nhiều khó khăn. - Công tác bồi dưỡng, đào tạo lao động của nhà máy chưa có tính chất bắt buộc và thiều đồng bộ, chưa giúp cho cán bộ công nhân viên hiểu được ý nghĩa quan trọng của việc bồi dưỡng và đào tạo. - Một số yếu tố về điều kiện làm việc chưa đảm bảo cho an toàn và sức khoẻ cho người lao động. Như vậy tình hình quản trị nhân sự ở nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu trong mấy năm qua đã đạt được một số thành tựu quan trọng nhưng bên cạnh đó còn có những hạn chế cần khắc phục. Chương 3 Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu 3.1 Định hướng phát triển của nhà máy. 3.1.1. Nền kinh tế thị trường hiện đại với vấn đề quản tri nhân sự Cùng với quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá và tăng trưởng kinh tế, nhu cầu về các sản phẩm cho nhà máy mới sản xuất ra ngày càng cao ở cả khu vực xây dựng công cộng, xây dựng của dân cư cũng như các doanh nghiệp. Đây là cơ hội rất lớn để công ty không ngừng mở rộng sản xuất mở rộng thị trường tiêu thu. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam đang diễn ra mạnh mẽ, tạo cơ hội cho nhà máy thâm nhập, khai thác và mở rộng thị trường quốc tế. Tuy nhiên quá trình phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế thế giới sẽ khiến cho cạnh tranh trên thị trường sản phẩm gạch Granite ngày càng khốc liệt. Trên thị trường sẽ xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm gạch Granite, trong đó có các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm năng mạnh hơn nhà máy về tài chính về công nghệ và năng lực quản lý. - Hiện nay nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu đang thực hiện cổ phần hoá do đó quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tiến triển còn chậm, một số lao động công nhân viên còn bỡ ngỡ về chủ chương này của công ty. Nhà máy đang tiến hành tuyên truyền, giải thích về cách thức cổ phần hoá đến từng người lao động để người lao động thấy rõ vị trí của mình trong điều kiện mới. Thực hiện cổ phần hoá là một việc làm khó khăn vì thế mà quá trình diễn ra rất chậm làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do tâm lý lo lắng của người lao động. Nhà máy đang từng bước thực hiện cổ phần hoá kết hợp với các biện pháp nhằm ổn định tâm lý cho người lao động, giải thích rõ quyền lợi của người lao động khi tham gia cổ đóng cổ phần. Nhà máy khẳng định rõ ảnh hưởng tích cực của việc cổ phần hoá tới hoạt động sản xuất kinh doanh để người lao động hiểu rõ chiến lực kinh doanh của nhà máy, một phần tạo điều kiện để nhà máy thu hút vốn mở rộng sản xuất. Từ việc đóng cổ phần người lao động sẽ làm việc có trách nhiệm hơn, có nhiều sáng kiến hay đóng góp cho quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy phát triển. 3.1.2 Phương hướng phát triển. Tổ chức lại bộ máy quản lý nhằm phát huy năng lực trách nhiệm của cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ. Đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên làm theo đúng khả năng trình, độ của họ, phát huy nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ được giao để đảm bảo hoàn thành kế hoạch mà nhà máy đề ra. Cơ cấu bộ máy phải hoạt động thích ứng với các điều kiện vận động của nhà máy trong nền kinh tế hiện nay. - Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, duy trì các thị trường truyền thống, mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. - Chiến lực quảng cáo, thông tin tới người tiêu dùng cần phải được chú trọng hơn để người tiêu dùng hiểu rõ về chất lượng, mẫu mã, giá cả của sản phẩm - Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã và chủng loại của sản phẩm - Chú trọng giảm giá thành sản phẩm, xây dựng chính sách giá cả mang tính cạnh tranh cao - Đẩy mạnh hợp tác liên kết, liên doanh trong kinh doanh. Tất cả các định hướng trên nhằm thực hiện mục tiêu nâng cao hiệu quả trong kinh doanh, xây dựng và dữ vững vị thê, uy tín của nhà máy trên thị trường trong nước và quốc tế. 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý là một yếu tố hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Cơ cấu tổ chức quản lý quyết định doanh nghiệp có khả năng phát triển rộng và hưng thịnh hay không. Đồng thời việc bố trí cơ cấu tổ chức lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm lao động, giảm tối đa tri phi cho sản xuất kinh doanh. Như vậy một doanh nghiệp muốn sản xuất có hiệu quả trước hết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý của nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu còn nhiều bất hợp lý làm cho hoạt động quản lý kém hiệu quả và năng động vì vậy nhà máy có thể tính giảm cơ cấu quản lý bằng cách bớt các khâu trung gian và thêm vào các bộ phận cần thiết đang thiếu nhân viên để bộ máy quản lý hoạt động một cách hiệu quả, tiết kiệm được thời gian, giảm bớt lao động nhàn rỗi. 3.2.2. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động. Công tác tuyển dụng lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của nhà máy, thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ giảm bớt được thời gian, tri phí đào tạo là điều kiện nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về mặt nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Trong quá trình tuyển dụng nhà máy cần dựa vào yêu cầu thực tế của minh thông qua kết quả phân tích công việc một cách khoa học để xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác. Tuyển dụng lao động vào nhà máy cần phải cân nhắc kỹ, đặt ra chính sách hợp lý cho việc tuyển dụng và quản lý nhân viên để đảm bảo rằng nhà máy có những nhân viên làm được công việc ngày hôm nay và biết cách học để làm được những công việc ngày mai khi nhà máy phát triển hơn. Cần có chính sách ưu tiên đối vơi con em cán bộ công nhân viên trong ngành, con em thương binh liệt sỹ nhưng vẫn bắt buộc chấp hành đúng yêu cầu tuyển người của nhà máy đặc biệt về chất lượng. * Đối với việc tuyển chọn cán bộ quản lý: Bước 1:Xác định đối tượng được tuyển chọn ở mỗi cấp, mỗi phòng ban phân xưởng. Bước 2: Chọn bằng cách thăm dò ý kiến, bỏ phiếu công khai phải qua hội đồng đánh giá xét duyệt. Bước 3: Nghiên cứu xác minh hồ sơ, bằng cấp lý lịch, năm kinh nghiệm. Bước 4: Tham khảo ý kiến của các chuyên gia hoặc hội đồng quản trị. Một người quản trị hiện đại phải hội tụ các năng lực sau: - Là một người nắm vững khoa học quản lý, sáng suốt kiên quyết có tình có lý. - Là ngừơi làm cho người khác tin tưởng vì lòng nhiệt tình hăng say và lập trường vững vàng. - Là một chất xúc tác cho tinh thần vận động phát triển. - Là một động lực cho sự trung thành là lòng phấn khởi, lạc quan. - Là một người giản dị và có tư tưởng tốt, biết nhược điểm của mình, biết cách khắc phục và tự bồi dưỡng. - Là người chỉ huy biết nắm vững và giải quyết vấn đề có tình có lý, có một tấm lòng biết đối xử lịch sự và khéo léo với tất cả mọi người. - Là một người mà ai cũng yêu thích được cộng tác và cùng làm việc. * Đối với việc tuyển chọn công nhân trực tiếp sản xuất: Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bươc 2: Thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng Bước 3: Thu thập nghiên cứu hồ sơ. Tất cả hồ sơ được sắp xếp theo trình tự thời gian gửi đến, phân loại trình độ để dễ dàng trong việc nghiên cứu. Bước 4: Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm Bước 5: Khám sức khoẻ Bước 6: Quyết định tuyển dụng Sau khi lựa chọn được những người đạt yêu cầu, nếu vượt quá mức cho phép ta có thể lấy từ cao xuống thấp, nếu thiếu thì tuyển thêm nhăm đảm bảo chất lượng. 3.2.3. Bố trí lao động hợp lý và tổ chức đánh giá lao động thường xuyên - Bố trí lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự sắp xếp lao động phải đame bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh. - Bố trí lao động theo tính chuyên môn hoá giúp người lao động thành thạo nhanh công việc mà đảm bảo được chất lượng của sản phẩm. - Tăng cường công tác đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và tổ chức các cuộc thi nhằm phân loại lao động để có chính sách quản lý thích hợp. Kết hợp sự đánh giá của nhà lãnh đạo với đánh giá của mỗi tập thể và tự đánh giá của mỗi cá nhân. Đánh giá khả năng thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên bằng cách tổ chức các cuộc thi, tổ chức khen thưởng với những nhóm, cá nhân để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của họ giúp họ hoàn thiện hơn. 3.2.4.Hoàn thiện công tác đào tạo Muốn thực hiện được các mục tiêu cơ bản khác, trước hết ta phải thưch hiện mục tiêu phát triển con người. Với sự thay đổi đến chóng mặt hiện nay của thị trường, nhà máy cần phải nắm bắt được thời cơ, đẩy lùi những khó khăn, đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm tạo ra tiềm lực mới về con người cho nhà máy. Công tác đào tạo là gết sức cần thiết nhưng tránh đào tạo ồ ạt, chi phí cao mà hiệu quả lại thấp. Người được đào tạo phải đáp ứng một số yêu cầu sau: - Phải là người có nằn lực, trình độ chuyên môn, trình độ nhận thức, có khả năng nắm bắt và sử lý thông tin nhanh hóng kịp thời. - Phải có kinh nghiệm, có thái độ nghiêm túc, giữ gìn phẩm chát chính trị trong quá trình công tác. - Có đạo đức, có sức khoẻ và lòng nhiệt tình sáng tạo - Trung thành với công ty, sau khi được đào tạo sẽ làm việc theo sụ bố trí sắp xếp của nhà máy. Nhà máy cần tổ chức những lớp học huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn, công nghệ sản xuất và đào tạo về luật cho các cán bộ quản lý. Ngoài ra nhà máy cần áp dụng các hình thức khác như: Tổ chức các cuộc hội thảo khoa học, tổ chưc thăm quan học hỏi các đơn vị cùng ngành và các cơ sở hoạt động có hiệu quả. Đây là hình thức đào tạo cán bộ quản trị khá hiệu quả, sẽ giúp họ thấy được những yếu kém trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình, học tập kinh nghiệm để điều hành doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn. 3.2.5. Hoàn thiện công tác tiền lương, khen thưởng và kỷ luật Lương dùng để trả cho người lao động phải tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng nằm trong tay nhà quản trị như một " con dao hai lưỡi" nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể làm trì trệ người lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. Hiện tại chế độ trả lương của nhà máy còn đơn giản, còn tồn tại tính bình quân trong trả lương, chế độ thưởng phạt còn nhiều hạn chế. Chế độ tiền lương , khen thưởng, kỷ luật cần phải được đổi mới nhằm khuyến khích tối đa lợi ích vật chất, tinh thần và hạn chế những tiêu cực từ phía người lao động, tạo ra một đội ngũ cán bộ gắn bó lâu dài với nhà máy, tránh tình trạng người lao động chạy sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế về thu nhập cao hơn. áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Ngoài tiền lương, tiền thưởng nhà máy cần có quỹ phúc lợi ( quỹ này trích từ một phần lợi nhuận của nhà máy). Quỹ này chia đều bình quân cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong nhà máy đã hoàn thành kế hoạch, tổng kết cuối năm, ngày lễ tết, tạo không khí phấn khởi chung cho nhà máy. Trong một số phàn quỹ có thể tổ chức tham quan hàng năm, hoạt động TDTT, văn nghệ, đám cưới, sinh nhật…Xét về mặt gia trị thì không lớn nhưng nó là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tinh thần của mỗi cá nhân, làm cho họ gần gũi nhauu hơn, từ đó nhà máy sẽ có một sức mạnh chung trong việcthúc đẩy sản xuất. Song song với việc khen thưởng nhà máy cần có những biên pháp kỷ luật nghiêm khắc đối với những trường hợp vi phạm nội quy, điều lệ, phải đề ra các mức phạt phù hợp với từng loại. Trách tình trạng thiên vị, xét sử không vô tư dẫn đến sự bất mãn của người lao động. Kết luận Quản trị nguồn nhân sự là một công tác rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Trong thời gian qua nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu đã nhân thức được vai trò quản lý nguôn nhân lực, do đó đã có những tiến bộ đáng kể trong thực hiện công tác khó khăn này. Đã tuyển trọn và đào tạo được một số lao động có tay nghề, có chuyên môn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt, tạo được điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo an toàn lao động, việc làm và thu nhập ổn định. Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như qua trình tuyển chọn chưa mang tính tuyển chọn chưa mang tính chon lọc cao, số lượng thợ bậc cao và giỏi về chuyên môn chưa nhiều, việc sử dụng lao động chưa hợp lý, thu nhập chưa cao. Để quá trình hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả, trong công tác quản trị nhân sự cần tìm ra các giải pháp thích hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sử dụng hợp lý hơn nguồn nhân lực hiện có và tăng cường, tạo động lực lao động. Dựa vào kiến thức đã học tập, qua nghiên cứu, phân tích tình hình thực tế của nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu, đề tài "Công tác quản trị nhân sự ở nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu" đã trình bầy một cách cơ bản nhất về vấn đề quản trị nhân sự, đồng thời mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hơn nữa công tác quản trị nhân sự của nhà máy trong tương lai. Tài liệu tham khảo 1. Nguyễn Trọng Điều: Quản trị nguồn nhân lực - NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội năm 1999. 2. Phạm Đức Thành: Quản trị nhân lực - NXB Giáo dục, Hà Nội năm 1998. 3. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự - NXB Thống kê, Hà Nội năm 1998. 4. Giáo trình tổ chức lao động khoa học - khoa kinh tế lao động và dân số trường ĐHKTQD. 5. Bùi Anh Tuấn: Giáo trình hành vi tổ chức - NXB thống kê năm 2003. 6. Tài liệu tại công ty và nhà máy. Mục lục Lời nói đầu 1 Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 3 1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị nhân sự 3 1.1.1. Khái niệm 3 1.1.2. Mục tiêu của công tác quản trị nhân sự 3 1.1.3. Vai trò 5 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự 6 1.2.1. Các nhân tố chủ quan 6 1.2.2. Các nhân tố khách quan 8 1.2.3. Quy mô loại hình doanh nghiệp 9 1.2.4. Triết lý về quản trị nhân sự 9 1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân sự 10 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực 10 1.3.2. Phân tích công việc 11 1.3.3. Định mức lao động 11 1.3.4. Tuyển dụng nhân sự 12 1.3.5. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động 14 1.3.6. Tạo động lực cho người lao động 15 1.3.7. Đánh giá thực hiện công việc 17 Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu 19 2.1. Tổng quan về nhà máy 19 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu là đơn vị thành viên của Công ty đầu tư và xây dựng Phương Bắc 19 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của nhà máy 22 2.1.3. Vốn, cơ sở vật chất và kỹ thuật 23 2.1.4. Tổ chức quản lý 26 2.1.5. Sản phẩm kinh doanh và thị trường tiêu thụ 28 2.2. Tình hình quản trị nhân sự 29 2.2.1. Tổng quan về lực lượng lao động của nhà máy 29 2.2.2. Công tác tuyển dụng lao động 31 2.2.3. Thù lao lao động và khuyến khích lao động 32 2.2.3.1. Tiền lương 32 2.2.3.2. Tiền thưởng và chế độ phúc lợi khác 35 2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 37 2.2.5. Môi trường làm việc tại nhà máy 40 2.3. Đánh giá kết quả công tác quản trị nhân sự tại nhà máy 43 2.3.1. Kết quả đạt được trong những năm qua 43 2.3.2. Những tồn tại trong công tác quản trị nhân sự 44 Chương 3: Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại nhà máy gạch Granite Cosevco Long Hầu 48 3.1. Định hướng phát triển của nhà máy 48 3.1.1. Nền kinh tế thị trường hiện đại với vấn đề quản trị nhân sự 48 3.1.2. Phương hướng phát triển 49 3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 49 3.2.1. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động 50 3.2.2. Bố trí lao động hợp lý và tổ chức đánh giá lao động thường xuyên 52 3.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo 52 3.2.4. Hoàn thiện công tác tiền lương, khen thưởng và kỷ luật 53 Kết luận 55 Tài liệu tham khảo 56