Đề tài Quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy may 3 - Công ty cổ phần may Việt Thắng và một số giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế toàn cầu hóa, cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, các khu vực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động trong nước và thị trường lao động quốc tế đang diễn ra quyết liệt. Đối với Việt Nam, nguồn nhân lực nước ta chủ yếu vẫn ở trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp; vì thế để thực hiện Công Nghiệp Hóa, Hiện Đại Hóa đất nước, tạo ra bước nhảy vọt về phát triển kinh tế, nhất là để gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như APEC, AFTA, WTO…thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực để tham gia vào nền kinh tế tri thức, mà lao động tri thức là vốn nhân lực hàng đầu, đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi những thay đổi mang tính đột phá. 1. Trên lĩnh vực kinh tế, với sức hấp dẫn ngày càng tăng của thị trường trong nước và tính quan trọng của một địa bàn sản xuất, Việt Nam đang trở thành thị trường có sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với các nhà đầu tư, thương mại. Thế nhưng một vấn đề đặt ra là, trong quá trình toàn cầu hóa kinh tế, thị trường được mở rộng không chỉ trong khu vực mà trên toàn cầu, cùng với tự do hóa thương mại và đầu tư nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt đối với mỗi doanh nghiệp, với mỗi nền kinh tế. Và ngược lại, tính cạnh tranh ấy sẽ có tác động kích thích phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, so với các nước trên thế giới, quy mô và chất lượng nguồn nhân lực nước ta vẫn đang đứng trước những thách thức to lớn trong cạnh tranh và hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa. 2. Với những sinh viên đang học tập, tích lũy kiến thức, họ luôn mong muốn được góp sức mình cho sự nghiệp phát triển đất nước. Việc hỗ trợ, tạo điều kiện cho họ tiến bước một cách vững vàng trên con đường học vấn sẽ không chỉ đơn thuần là sự hỗ trợ về vật chất mà còn mang một ý nghĩa tinh thần to lớn. Chính vì vậy, nâng cao sự phát triển toàn diện con người đang là thách thức đối với nền giáo dục Việt Nam trong cuộc chạy đua phát triển kinh tế. Đóng một vai trò không nhỏ trong công việc này phải kể đến những đóng góp của các tổ chức phi chính phủ với những chương trình hợp tác phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, Việt Nam đang tích cực tham gia dòng chảy toàn cầu hóa, vì thế những thay đổi, điều chỉnh pháp luật liên quan tới đầu tư, thương mại, lao động cũng đã được Chính phủ tiến hành gấp rút. Trong đó, có sự thay đổi chính sách phát triển nguồn nhân lực và các chính sách liên quan như: xã hội hóa giáo dục, tự do lựa chọn ngành nghề của người lao động, khuyến khích sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao, đầu tư cho những tài năng đặc biệt…Như vậy, tăng cường xã hội hóa, đa dạng hóa các hình thức sở hữu và thu hút vốn đầu tư nước ngoài cho giáo dục, hỗ trợ giáo dục để phát triển nguồn nhân lực vv… Do vậy, để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa có hiệu quả, Việt Nam cần nâng cao sự phát triển toàn diện con người, thể hiện bằng chỉ số phát triển con người: GDP/đầu người, tỷ lệ người biết chữ, số năm đi học của dân cư, tuổi thọ bình quân của dân cư… Thách thức lớn nhất, có tính cơ bản và lâu dài mà sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta phải đương đầu là cuộc cạnh tranh quốc tế rất quyết liệt về trí tuệ. Việc cần làm là giảm thiểu những khiếm khuyết  và tồn tại của nguồn nhân lực hiện nay và đẩy mạnh các yếu tố kích thích đến sự phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là về năng lực trí tuệ của con người. Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp rút ngắn khoảng cách phát triển giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới. Xuất phát từ tầm quan trọng ấy, tôi quyết định chọn đề tài Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP May Việt Thắng Và Một Số Giải Pháp. Với mục đích tìm hiểu và học hỏi cách quản lý nguôn nhân sự của công ty để củng cố kiến thức vững chắc sau khi ra trường. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm - Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức; - Tổ chức là một tập hợp gồm 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện những mục tiêu chung nào đó. - Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc có hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Một cách nói khác: “ Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng ngừơi khác”. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức. 1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động quản lý nhân lực là những chương trình được thiết kế nhằm đáp ứng những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những mục tiêu đó. Phương pháp chuẩn đoán của chúng ta xác định được bốn loại hoạt động chính: bố trí nhân sự, phát triển, thù lao, quan hệ với CNV/công đoàn. Bản chất của mỗi hoạt động này sẽ thay đổi theo thời gian và ở mỗi công ty một khác, tùy theo những điều kiện bên ngoài và tổ chức của những công ty ấy cũng như những mục tiêu của họ. Việc bố trí nhân sự quyết định thành phần cơ cấu nguồn nhân lực của một tổ chức. Ta cần tuyển dụng bao nhiêu người? Họ cần có những kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm gì? Con người khi nào cần phải thuyên chuyển, tuyển mộ hay sa thải và phải thực hiện những việc đó như thế nào? Làm thế nào để ta tuyển chọn đúng người trong từng trường hợp? Ngoài việc bố trí nhân sự, là hoạt động đào tạo và phát triển. Những hoạt động phát triển và đào tạo CNV thuộc vào những hoạt động nhân sự phổ biến nhất và tốn kém nhất. Những hoạt động này dạy những kỹ năng mới, trau dồi thêm những kỹ năng đã có, và tác động đến thái độ của CNV.  Bên cạnh đó, Việc xác định vị trí mức lương của tổ chức so với mức lương của các đối thủ cạnh tranh của mình, việc đảm bảo các mức chênh lệch tiền lương hợp lý trong CNV và việc quyết định xem việc nâng lương nên dựa trên cơ sở thành tích cá nhân, tổ đội hay tổ chức đều là những vấn đề về thù lao. Cuối cùng là các hoạt động về quan hệ với CNV thúc đẩy các mối quan hệ giữa những nhà quản trị với CNV. Mối quan hệ với công đoàn, bao gồm giao ước tập thể và quản lý hợp đồng, là khía cạnh nổi bật nhất của quan hệ với CNV. Ở Mỹ, đối với một số nhà quản lý, quan hệ với CNV có nghĩa là giảm bớt sự thù địch hay ít nhất là cũng giảm bớt sự bất mãn chỉ còn là sự càu nhàu có thể dung thứ được. Có những nhà quản trị lại hướng tới mục tiêu cao hơn: Họ tìm cách thiết kế và quản lý các hoạt động nhân sự để đảm bảo chắc chắn rằng có sự đối xử hợp lý và công bằng đối với tất cả CNV. 1.2 Khái niệm về tiền lương và các khoản trích theo lương 1.2.1 Khái niện về tiền lương Tiền lương là phần cung cấp của xã hội, của doanh nghiệp trả cho người lao động bằng tiền nhằm bù đắp cho sức lao động đã hao phí đã bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tiền lương danh nghĩa là tổng số tiền mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc nhất định hoặc sau khi hoàn thành một khối lượng công việc nhất định với chất lượng nhất định, trong điều kiện nhất định. Tiền lương thực tế là tổng số hàng hoá, dịch vụ mà người lao động có được từ tiền lương danh nghĩa. 1.2.2 Các khoản trích theo lương Bảo hiểm xã hội là khoản trợ cấp cho người lao động khi họ gặp khó khăn như: đau ốm, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí mất sức hay tử tuất…theo quy định hiện nay thì tỷ lệ này là 22% ( trong đó tính vào chi phí sản xuất kinh doanh là 16% và người lao động chịu 6%). Bảo hiểm y tế là khoản trợ cấp cho công nhân viên để thanh toán thuốc men và viện phí khi họ đau ốm. Theo quy định hiện nay thì tỷ lệ này là 4,5% (trong đó tính vào chi phí sản xuất kinh doanh là 3% và khấu trừ vào lương của người lao động là 1,5%). Bảo hiểm thất nghiệp là khoản hỗ trợ tài chính tạm thời dành cho những người bị mất việc mà đáp ứng đủ yêu cầu theo Luật định. Theo quy định của Luật Bảo hiểm xã hội thì mức đóng bảo hiểm thất nghiệp được quy định như sau: người lao động đóng bảo hiểm thất nghiệp bằng 1% tiền lương, tiền công tháng; người sử dụng lao động đóng bằng 1% quỹ tiền lương, tiền công tháng và Nhà nước sẽ hỗ trợ từ ngân sách bằng 1% quỹ tiền lương, tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của những người lao động tham gia bảo hiểm thất nghiệp. Kinh phí công đoàn là khoản khinh phí chi cho hoạt động công đoàn. Theo quy định hiện hành, tỷ lệ trích kinh phí công đoàn trên tiền lương phải trả là 2 % được đưa vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3 Nội dung của Quản trị nhân sự 1.3.1 Phân tích công việc Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.   Nội dung cơ bản của phân tích công việc Khái niệm Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc.- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. 1.3.1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc. Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây: Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc. b. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. c. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. d. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. e. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục… 1.3.1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc. Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.  1.3.2 Tuyển dụng nhân sự Một cách lý tưởng, quá trình tuyển mộ sẽ bảo đảm cho mọi vị trí trong công ty đều có thể thực hiện được và có được một con số không nhỏ người xin việc có chất lượng. 1.3.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ. a. Các nhân tố của tổ chức Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác động đến sự thành công của chương trình tuyển mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt động của nó. Một cách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh đẹp và hình ảnh này sẽ có tác động trong việc thu hút lao động có chất lượng cao. Trong nhiều trường hợp quảng cáo tốt và các nỗ lực quan hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc làm tăng thêm kiến thức về công ty trong cộng đồng và vì vậy nó sẽ tác động mạnh mẽ đến kết quả của tuyển mộ. b. Những nhân tố từ môi trường bên ngoài Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng đến sự thành công của tuyển mộ theo những cách khác nhau. Một cách rõ ràng, điều kiện của thị trường lao động ảnh hưởng đến việc cung cấp những ứng cử viên chất lượng. Nếu một công ty không thể tìm thấy những ứng viên đáp ứng đủ các kỹ năng cần thiết trong vùng thì công ty cần phải có những chương trình tìm kiếm từ các vùng lân cận hoặc trên thế giới. Thái độ của xã hội về những lao động đặc thù sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình thu hút các ứng viên. Nếu công việc không thú vị, địa vị xã hội thấp thì người xin việc sẽ tránh xa nó, nếu như không có chính sách tiền lương vô cùng hấp dẫn. Trong ngành dệt may chẳng hạn các ứng viên tiềm năng thường được xem xét bởi cả hội đồng tuyển dụng. Họ xem xét các ứng viên trên cơ sở kinh nghiệm làm việc, kỹ năng cần thiết và những yêu cầu khác từ các thành viên của hội đồng. Chính từ áp lực này ảnh hưởng tới số lượng các ững viên tham gia tuyển dụng. Cuối cùng, những luật định của chính phủ liên quan đến sự cân bằng cơ hội việc làm cho người lao động cũng ảnh hưởng đến tuyển mộ của các công ty. c. Vai trò của các cấp quản lý Trách nhiệm của việc tiến hành một chương trình tuyển mộ thường được giao phó cho phòng nhân sự. Họ có trách nhiệm thiết kế và thực hiện một quá trình tuyển mộ.Trách nhiệm này bao gồm tìm kiếm nguồn ứng viên, viết các quảng cáo tuyển mộ, liên hệ với trường học, thiết lập quy trình để đảm bảo công bằng cơ hội cho các ứng viên và kết hợp chương trình này với ngân sách tuyển mộ 1.3.2.2. Tuyển mộ bên trong Đối với các vị trí cấp cao thì nguồn ứng viên sáng giá nhất có thể được tìm thấy trong chính công ty đó. Theo quan điểm này, hầu hết các công ty khi tuyển người đều tận dụng nguồn ứng viên từ bên trong. Phương pháp Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển mộ nội bộ. Có vài cách để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến nhất là dựa vào vị trí công việc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Sự đánh giá này thường được thực hiện ở những công ty lớn để tuyển mộ hay đánh giá những nhân viên hiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong công ty. Nhiệm vụ chính trong việc thiết lập nên các chương trình tuyển mộ là so sánh mức độ hiệu quả và cân bằng giữa tuyển mộ bên trong và bên ngoài. 1.3.2.3. Tuyển mộ bên ngoài Việc tìm kiếm người xin việc có đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục đích khó khăn mà tuyển mộ phải thực hiện. Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào việc ấn tượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng. Vì vậy, tiến trình tuyển mộ từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp đa dạng. Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu được thảo luận ở trên. Thêm vào đó liên minh lao động có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng trong những nghề riêng biệt. Tuy nhiên, công ty phải nắm được nhiều nguyên tắc của hoạt động tuyển mộ, thường xuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay đưa những người phụ trách tuyển mộ đến những nơi như trường học để tìm kiếm những ững cử viên sáng giá. 1.3.2.4. Tuyển chọn Một chương trình tuyển dụng hiệu quả phải đảm bảo thu hút một lượng ứng viên nộp đơn xin việc, tiếp theo tổ chức phải đối mặt với việc lựa chọn ứng viên tốt nhất cho công việc đang tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn bao gồm việc tìm hiểu và đo lường ứng viên trên các khía cạnh khác nhau như kinh nghiệm làm việc hay khả năng lãnh đạo. Để làm điều đó, tổ chức phải sử dụng một hay nhiều cách lựa chọn như xét đơn xin việc, kiểm tra những mối quan hệ trước đây của các ứng viên, bài trắc nghiệm, khám sức khoẻ và phỏng vấn. Cho dù tổ chức sử dụng hình thức nào thì yêu cầu phải đúng luật pháp và phù hợp với tổ chức cũng như là người xin việc. Vì vậy, trước khi áp dụng bất kỳ hình thức nào tổ chức cũng phải xem xét một cách cẩn thện và đặt nó trong mối liên quan với những yếu tố khác. Quyết định tiêu chuẩn lựa chọn Những tiêu chuẩn được sử dụng để tuyển chọn cần được lựa chọn một cách cẩn thận để đảm bảo việc dự đoán chính xác thành công của ứng viên trong công việc. Và họ cần phải đáp ứng một số yêu cầu chung như: họ phải đáng tin cậy và có những khả năng để hoàn thành công việc. Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn có thể được sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn. Trước khi diễn ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người tuyển chọn, cuộc thảo luận này thường kéo dài từ 5 đến 10 phút và nội dung của cuộc thảo luận thường tập trung vào tiêu chuẩn cơ bản của những người xin việc để phù hợp cho công việc, với mục tiêu là sàn lọc ra những ứng viên không đạt chất lượng. Bước cuối cùng trong quy trình này là một cuộc phỏng vấn để lựa chọn ra ứng viên cho vị trí công việc đang tuyển. Giữa hai bước này thông thường có một hoặc một vài cuộc phỏng vấn chi tiết được thực hiện bởi bộ phận nguồn nhân lực, người giám sát, người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng và một vài thành viên khác. Phỏng vấn là cơ hội cho những nhà quản trị thu thập những thông tin còn thiếu sót từ những đơn xin việc và những bài kiểm tra. Quyết định tuyển chọn Khi tất cả các ứng cử viên đã được kiểm tra và phỏng vấn, tổ chức sẽ tiến hành chọn ứng viên xuất sắc nhất, quyết định cuối cùng dựa vào người giám sát hay người đứng đầu ban – những người mà sẽ chọn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhất cho công việc. Phòng nhân sự thường xuyên phê duyệt tiền lương và phúc lợi để đảm bảo tính cố định phạm vi trả lương trong cả công ty. Đào tạo và phát triển nhân sự 1.3.3.1. Các bước trong đào tạo Trong tổ chức, đào tạo có thể định nghĩa như là việc tổ chức thiết kế ra những khóa học mang tính kinh nghiệm nhằm giúp người lao động có được những ứng xử tốt trong từng công việc cụ thể để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Theo định nghĩa này, đào không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho cả người lao động. Một quy trình đào tạo bao gồm 7 bước chính. Thông thường, một chương trình đào tạo hoàn chỉnh phải thực hiện theo thứ tự và đầy đủ các bước trên nhưng trong thực tế nhiều bước phụ thuộc lẫn nhau và do đó trong một vài trường hợp một vài bước có thể được thực hiện cùng lúc. Xác định nhu cầu việc đào tạo Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo Lựa chọn người được đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xác định ngân sách Chọn lọc và đào tạo giáo viên Thiết lập quy trình đánh giá Những quyết định làm trong mỗi bước của chương trình đào tạo cần phải được xem xét trong bối cảnh chung của môi trường bên ngoài. Xác định nhu cầu đào tạo Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo Lựa chọn người được đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xác định ngân sách Chọn lọc và đào tạo giáo viên Thiết lập quy trình đánh giá Đánh giá lại nếu cần thiết Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu 1. Xác định nhu cầu cho việc đào tạo Bước chính đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo là xác định nhu cầu đào tạo. Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu những mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai. Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Các nhà quản trị và nhân viên nên nhận biết nhu cầu đào tạo của mình. Nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ tổ chức, từ nhu cầu công việc hoặc nhu cầu cá nhân… 2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này được sử dụng để thiết kế nên các khóa học cụ thể. Một cách lý tưởng, các chương trình đào tạo nên bao gồm các chủ đề như kỹ năng cụ thể, số lượng người được đào tạo và họ đến từ những phòng ban nào, thời kỳ nào thì nên đào tạo. 3. Chọn lọc những người được đào tạo: Việc chọn lọc những cá nhân cho việc đào tạo là việc quyết định rất quan trọng cho cả tổ chức và người lao động. Từ những viễn cảnh của tổ chức, nếu cung cấp một chương trình đào tạo đúng với đối tượng cần được đào tạo thì có thể tạo nên và duy trì một chương trình đào tạo tốt. Thực hiện chương trình đào tạo không đúng với những đối tưởng cụ thể thì thì tất nhiên sẽ gây ra lãng phí. Việc bỏ qua những cá nhân nhiều triển vọng cũng đồng nghĩa với việc tuột mất cơ hội có được những nhân viên tốt cho công ty. Có ít nhất bốn lý do quan trọng trong việc lựa chọn người được huấn luyện. Qui tắc của tổ chức hoặc các luật lệ khác. Nhu cầu của công nhân và động cơ thúc đẩy Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại. Đa kỹ năng 4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi các mục tiêu đào tạo đã được xác định và tiếp theo là thiết lập các khóa đào tạo với chuyên môn rõ ràng và tìm giảng viên và phương pháp đánh giá, nhà quản trị sẽ quyết định một chương trình đào tạo tổng quát, chuyển qua các chương trình học chuyên môn rõ ràng và những người huấn luyện được chỉ ra và được đánh giá, ban quản lý sẽ là một vị trí để quyết định toàn bộ các khóa học được đưa ra và cứ theo đó mà khóa học được tiến hành. 5. Xác định ngân sách Việc tính ngân sách đào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng đến tất cả các bước khác nhau trong chương trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội họp, tiền lương giảng viên, và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu, du lịch, tiện nghi, ăn uống. Nếu chương trình đào tạo được thiết kế nên mà không phù hợp với ngân sách thì ban quản trị nhân lực phải cân nhắc sự thay đổi như giảng viên ít hơn, thay đổi kỹ thuật đào tạo ... 6. Tuyển chọn và đào tạo những người huấn luyện Một chương trình đào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn luyện chưa thật sự sẵn sàng. Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng đội ngũ huấn luyện viên bên trong hay tìm kiếm hợp đồng với những người huấn luyện bên ngoài, hay việc thực hiện cả hai phương án trên. 7. Xác định quy trình đánh giá Những kết quả của tất cả các chương trình đào tạo nên được đánh giá. Năm phương pháp chủ yếu của việc hướng dẫn đánh giá như sau: Xác định những mục tiêu của chương trình. Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo. Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình. Xác định người đã đạt được lợi ích tối đa của chương trình và lý do tại sao. Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từ chương trình. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau. Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Mặc dù một số trường hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo, ở một số trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện là tiêu chuẩn để đánh giá. 1.3.3.2 Phát triển nguôn nhân lực Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ... vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm: Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức. Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ. Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là: Ổn định để phát triển. Có những cơ hội thăng tiến. Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất. Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.3.4.1 Đánh giá nhân viên Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất. Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Một số vấn đề cần chú ý khi đánh giá nhân viên Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”. Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”. Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác. Kéo lên hay thả xuống? Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh. Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai. Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới. Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp. Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo. Đối thoại với nhân viên Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn. Cái tâm của nhà quản lý Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người. Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân viên Chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc có thể giúp bạn rất nhiều trong lĩnh vực nhân sự. Công ty nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi. Nhiều doanh nghiệp ngày nay gặp rắc rối trong hai vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi). Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ của họ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của công ty. Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên. Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì bạn chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào. Chẳng hạn, bạn có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi họ đạt được các mục tiêu định kỳ. Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và nhân viên của bạn có thể dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi bạn đưa ra. Công ty nào không đưa ra các chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc. Tuy nhiên, bạn cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình đãi ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được. Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm thích đáng từ phía các chủ doanh nghiệp, quả là một điều lạ vì các chính sách này chi phí thì thấp mà hiệu quả lại cao. Nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt, khá hay là tồi, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng. Ghi nhận công lao nghĩa là bạn thừa nhận công lao của ai đó trước khi họ được biểu dương vì thành tích đặc biệt đạt được, hành động cụ thể hay thái độ tích cực biểu hiện thông qua hành vi ứng xử. Còn biểu dương khen ngợi lại tập trung vào việc bày tỏ lòng biết ơn với ai đó vì những hành động của họ. Bạn có thể khen ngợi nhân viên bằng cách thừa nhận những thành tích xuất sắc họ đạt được hay thái độ, hành vi tích cực rất đáng khuyến khích của họ, thông qua lời nói hay bản báo cáo. Chẳng hạn, bạn có thể gửi cho anh ta một bức thư ngắn hay là dừng trước bàn làm việc của anh ta và khen ngợi trực tiếp. Có một cách khác đó là kết hợp cả ghi nhận công lao lẫn biểu dương khen ngợi, bằng cách gửi lời biết ơn tới cá nhân đó qua bản báo cáo trước toàn thể nhân viên, viện dẫn những ví dụ minh họa cụ thể về hành động anh ta đã làm và tác động tích cực của nó đối với công ty. Giờ thì bạn đã hiểu một chính sách đãi ngộ cần bao gồm những yếu tố nào, vì vậy hãy xem xét lại chính sách của bạn. Liệu nó đã đủ cả bốn yếu tố bồi thường, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi chưa? Và nó có nhất quán với các chính sách khác trong công ty không? Nó có khuyến khích nhân viên cư xử hành động tốt hơn nhằm đạt được các thành tích đề ra hay không? Nếu như còn chỗ nào đó cần bổ sung hay chỉnh sửa, hãy làm ngay chứ đừng chần chừ nữa. Quyết định có hay là không thay đổi của bạn có thể mang lại thành công rực rỡ mà cũng có thể đẩy doanh nghiệp xuống bờ vực thẳm. 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp gồm: Quản lý nhân tài: Thu hút và giữ chân Khi đã tuyển được, phải giữ được họ, không chỉ quan tâm đến tiền mà còn phải quan tâm đến sự thỏa mãn của họ. Bởi vì một khi họ ra đi, thông thường họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh của công ty hiện tại. Cần phải xem xét đến những người có năng lực, xem xét khả năng của thị trường, xem xét tầm mức quốc gia. 2. Năng lực lãnh đạo: Các kỹ năng mềm và cứng, cục bộ và toàn cầu Người lãnh đạo của công ty phải có suy nghĩ mang tính toàn cầu, am hiểu địa phương, am hiểu ngành nghề. Để có được khả năng lãnh đạo, các kỹ năng mềm là quan trọng nhưng những kỹ năng cứng vẫn là điều cần thiết. 3. Thương hiệu của doanh nghiệp: Danh tiếng và phần thưởng Nhiều người thích làm việc cho các công ty lớn vì họ được thỏa mãn. Tuy nhiên các công ty vừa và nhỏ cũng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách cung cấp sự ổn định về nghề nghiệp và văn hóa công ty phù hợp. 4. Tư duy toàn cầu: Suy nghĩ toàn cầu và hành động cục bộ5. Đội ngũ lao động không đồng nhất: Sự đa dạng và cá nhân hóa Ngày nay lực lượng lao động ở các quốc gia là không đồng đều, nhân lực đến từ nhiều quốc gia, độ tuổi… tạo khó khăn cho việc thu hút và lưu giữ nhân tài.Người ta vẫn thường hay nói câu “Nhỏ thì đẹp”, nhưng ngày nay, đa dạng cũng đẹp. Đó chính là sự khác biệt của nhân viên. Vì vậy cần có các chính sách thưởng phạt phù hợp.Vậy làm thế nào để tối ưu hóa vai trò sáng tạo của mỗi cá nhân và đội ngũ? 6. Sự đổi mới và khả năng sáng tạo: Thiết kế công việc, đội nhóm, văn hóa và việc khen thưởng. Ngày nay, khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhân viên có thể làm việc tại nhà hoặc qua máy vi tính. Vì vậy công việc phải được thiết kế linh hoạt và văn hóa công ty phải làm thế nào thu hút họ đến công ty. 7. Hệ thống thu hút, giữ chân và phát triển nhân viên Phải có sự tổng hợp các hệ thống thu hút, tuyển dụng, thưởng phạt. 8. Hệ thống khen thưởng dựa trên thành tích làm việc Đặc biệt, khi cơ cấu ngành ngày càng chuyển dần về mảng dịch vụ thì thành quả công việc rất khó đo lường. Vì vậy cần phải thiết kế hệ thống thưởng phat sao cho khuyến khích nhân viên ngày càng cố gắng và sáng tạo hơn trong công việc. 9. Ngành quản lý nguồn nhân lực và những đánh giá về chương trìnhNhân sự là một phần không thể tách rời của công ty, hiệu quả chi phí của quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty.10. Việc tôn trọng luật pháp địa phương và quốc tế 1.4.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY MAY 3 – CTY CP MAY VIỆT THẮNG 2.1 Tổng quan về công ty CP May Việt Thắng - Tên Công ty : Công Ty Cổ phần May Việt Thắng. - Tên giao dịch : VIET THANG GARMEN JOIN STOCK COMPANY - Tên viết tắt : VIGACO - Logo : Ngày thành lập : 21 Tháng 11 năm 2005 Giấy phép kinh doanh : Số 4103 004 063 Cấp ngày 22/11/2005 Do sơ kế hoạch và đầu tư TP.HCM Mã số thuế : 0304 163 091 Vốn điều lệ : 16 tỷ VNĐ Địa chỉ : 127 Lê Văn Chí, P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, Tp.HCM. Điên thoại : (84-8) 8 975 641- 8 975 642 – 8 963 283 Fax : (84-8) 8 961 703 Email : Mail.vigaco.com Website : www.vigaco.com.vn 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1.1 Lịch sử hình thành Tên gọi ban đầu Việt – Mỹ Kỹ Nghệ Dệt Sợi Công Ty, tên giao dịch Thương Mại là “VIMYTEX”, bao gồm 3 Nhà Máy chính: nhà máy đánh sợi, dệt và nhà máy nhuộm – in và hoàn tất với những thiết bị tiên tiến nhất lúc bấy giờ, chủ yếu được nhập khẩu từ USA, Nhật Bản và Đài Loan, được thành lập từ vốn góp ban đầu của 3 nhà đầu tư: Đài Loan – Việt Nam – Mỹ vào năm 1960. Đến năm 1975: Công ty được Quốc hữu hóa và đổi tên thành “Công Ty dệt Việt Thắng “ Từ đó, Công Ty tiếp tục phát triển với những khoản đầu tư nhỏ từ UNDP (United Nations Development Program). Năm 1989: Lần đầu tiên tại Việt Nam, trong ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đã thành lập một nhà máy dệt và may trong khuôn viên một công ty. Sản phẩm của công ty hiện nay được xuất khẩu đi nhiều nước như Nga, Nhật Bản, Đông Âu,… Năm 1991: Công ty vẫn lấy tên gọi là “ Công Ty Dệt Việt Thắng” cho đến năm 2005 Năm 1995 công ty đầu tư thêm cho dây chuyền đánh sợi, quay sợi. Năm 1999 đầu tư cho công nghệ xử lý nước thải (công suất 4800 m3/ngày). Năm 2000 được cấp giấy chứng nhận ISO 9002 và cty đầu tư thêm máy dệt Năm 2001 đầu tư cho dây chuyền đánh sợi mới( Erfanij, Schafhorst), máy dệt( Suzer Textil, Tsudakoma, Picanol…), stenter( Monforst), Boiler(Implantz) Cuối năm 2005: Theo chủ trương Cổ Phần hóa các Doanh Nghiệp Nhà Nước của Bộ Công Thương, Công Ty dệt Việt Thắng đã tách thành Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng và công ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày 22/11/2005 Cuối năm 2006, công ty đầu tư mở rộng sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu: phân xưởng chống nhàu - hoàn tất và toàn bộ văn phòng, kho tàng của nhà máy May 3 được sửa mở rộng. Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt lệ thuộc nguồn nhiên liệu này bởi công ty mẹ và còn thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn. Đầu năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy May 7, chuyên sản xuất hàng nội địa nhằm chủ động giải quyết tốt hơn về nhu cầu tiêu thụ trong nước. Giữa năm 2009, Công Ty đầu tư thêm một xưởng Wash áo sơ mi, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 9/2009 phục vụ cho những mặt hàng Wash tại hai Nhà Máy May 1 và May 7 và nhận gia công Wash cho các Công Ty bên ngoài. 2.1.1.2 Quá trình phát triển Về qui mô: Diện tích nhà xưởng: 14.830.9 m2 Công nghệ lắp ráp: Châu Âu, Nhật . Vốn điều lệ: 16 tỷ đồng Năng lực sản xuất: Áo sơ mi cao cấp: 1.500.000 sản phẩm / năm Quần Khaki cao cấp, quần Tây: 1.500.000 quần / năm. Áo khoác: 400.000 cái/ năm Các kiểu đổ thời trang: 50.000 sản phẩm / năm. Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản. Khách hàng thân thiết: Piere Cardin, Hugo Boss, Jack Wolfskin, Seiden, Stichker, BCBG, CK ... Đến cuối năm 2005, công ty có hơn 1.000 công nhân, phân bố 4 nhà máy và văn phòng công ty. Do ảnh hưởng bởi tình hình biến động chung về lao động và thị trường, cũng như tổ chức nội bộ của các nhà máy, công ty đã quyết định sáp nhập hai nhà máy là Trung Tâm Thời Trang và nhà máy May 3 cũ thành nhà máy May 3 mới. Như vậy, qui mô của công ty bao gồm: Nhà máy May 1. Nhà máy May 3. Nhà máy May 5. Văn Phòng Công Ty. Trang thiết-bị của công ty thuộc loại hiện đại nhưng qua thời gian khai thác, sử dụng đã bắt đầu có dấu hiệu xuống cấp, hư hỏng cần phải thay thế hoặc không phù hợp với một số yêu cầu mới của khách hàng. Nguồn nước và hơi sử dụng cho sản xuất phải sử dụng chung và lệ thuộc bởi công ty mẹ. Đầu năm 2007, công ty khánh thành lò hơi đốt than, chấm dứt lệ thuộc nguồn nhiên liệu này bởi công ty mẹ và còn thừa năng lực cung cấp cho công ty bạn. Đầu năm 2008, công ty bắt đầu vận hành nhà máy May 7, chuyên sản xuất hàng nội địa nhằm chủ động giải quyết tốt hơn về nhu cầu tiêu thụ trong nước. Tính đến thời điểm này, công ty đã có gần 1.500 công nhân và số lượng vẫn đang tiếp tục tăng. Giữa năm 2009, Công Ty đầu tư thêm một xưởng Wash áo sơ mi, chính thức đi vào hoạt động từ tháng 9/2009 phục vụ cho những mặt hàng Wash tại hai Nhà Máy May 1 và May 7 và nhận gia công Wash cho các Công Ty bên ngoài. Về hiệu quả sản xuất kinh doanh Sau hơn 3 năm hoạt động, công ty đã đạt hiệu quả cao trong sản xuất-kinh doanh và có chiều hướng phát triển tốt. Và được thể hiện cụ thể ở mục 2.1.4 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 2.1.2.1 Chức năng hoạt đông - Chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm may mặc, gia công may, in trên vải ( chỉ in phục vụ dây chuyền sản xuất nội bộ), thuê, chống nhàu ( Wrinkle free), giặt ( không gia công hàng đã qua sử dụng). - Mua bán nguyên phụ liệu, hóa chất ( trừ hóa chất độc hại), phụ tùng máy móc ngành may. - Công ty cổ phần may Việt Thắng hạch toán độc lập, có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và chịu trách nhiệm trước pháp luật và Nhà nước về các hoạt động kinh doanh của công ty. Lĩnh vực hoạt động + Sản xuất, mua bán sản phẩm bông, xơ, sợi,vải, sản phẩm may mặc . + Mua bán máy móc thiết bị, phụ tùng, hóa chất, nguyên liệu ngành công nghiệp, ngành xây dựng (trù mau bán hóac chất độc hại mạnh ). + Xây dựng dân dụng, công nghiệp . + Kinh doanh bất động sản . + Lắp đặt máy móc thiết bị ngành công nghiệp . + Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ôtô . + Công ty cổ phần May Việt Thắng chuyên sản xuất và cung ứng các sản phẩm, dịch vụ sau: + Các chủng loại sản phẩm sơ mi thời trang nam nữ (sản xuất tại nhà máy May 1 và nhà máy May 7). + Các chủng loại sản phẩm quần tây, khaki, khaki chống nhăn, quần thời trang (sản xuất tại nhà máy May 3, nhà máy May 5, nhà máy May 7). + Các chủng loại quần, áo Jacket ( sản xuất tại nhà máy May 5). + Các dịch vụ: ủy thác xuất nhập khẩu, giác và vẽ sơ đồ vi tính, cho thuê nhà xưởng, cho thuê mặt bằng. Như đã nêu ở trên, Cuối năm 2005: Theo chủ trương Cổ Phần hóa các Doanh Nghiệp Nhà Nước của Bộ Công Thương, Công Ty Cổ Phần May Việt Thắng đã tách từ công ty Dệt Việt Thắng và công ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày 22/11/2005. Tại thời điểm tiếp nhận, công ty có hơn 1.000 công nhân, phân bố 4 nhà máy và văn phòng công ty. Do ảnh hưởng bởi tình hình biến động chung về lao động và thị trường, cũng như tổ chức nội bộ của các nhà máy, công ty đã quyết định sáp nhập hai nhà máy là Trung Tâm Thời Trang và nhà máy May 3 cũ thành nhà máy May 3 mới. Kể từ đó nhà Máy May 3 được ra đời và hoạt động cho tới nay. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của nhà máy May 3 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức GIÁM ĐỐC BỘ PHẬN KỸ THUẬT, THIẾT BỊ BỘ PHẬN KỸ THUẬT-CÔNG NGHỆ VĂN PHÒNG NHÀ MÁY NHÓMNHÂN SỰ NHÓMKẾ TOÁN NHÓM KẾ HOẠCH BỘ PHẬN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG BAN QA TỔ KCS CHUYỀN MAY 1 TỔ HOÀN TẤT TỔ CHỐNG NHÀU XƯỞNG CHỐNG NHÀU-HOÀN TẤT XƯỞNG MAY NHÓM MỔ TÚI CHUYỀN MAY 4 CHUYỀN MAY 5 CHUYỀN MAY 6 CHUYỀN MAY 3 TỔ CẮT CHUYỀN MAY 2 Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức nhà máy May 3 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của nhà máy May 3 a. Giới thiệu về Nhà Máy May 3 Nhà máy May 3 ( gọi tắt là nhà máy) hoạt động theo nguyên tắc cấp trên uỷ quyền cho cấp dưới thực hiện công việc. Cấp trên có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc và giám sát cấp dưới thực công việc được uỷ quyền. Cấp dưới báo cáo lên cấp trên nếu có vấn đề gì trong quá trình thực hiện công việc của nhà máy. b. Bộ máy quản lý Nhà máy được chia làm 6 hệ thống quản lý về nghiệp vụ và sản xuất, bao gồm: Hệ thống 1: Văn Phòng Nhà Máy. Hệ thống 2: Bộ phận Kỹ Thuật-Công Nghệ. Hệ thống 3: Bộ phận Kỹ Thuật Thiết Bị (cơ-điện-lò hơi). Hệ thống 4: Xưởng May. Hệ thống 5: Xưởng Chống Nhăn-Hoàn Tất. Hệ thống 6: Bộ phận Quản Lý Chất Lượng. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận tại nhà máy: Văn phòng nhà máy: Ban Giám Đốc: chịu trách nhiệm chung của nhà máy trước tổng giám đốc về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tuyển dụng lao động trực tiếp, phân phối tiền lương – thưởng hợp lý. Nhóm Nhân Sự: Thực hiện các nghiệp vụ: Lao động. Tiền lương. Vệ sinh công nghiệp. Nhóm Kế Toán: Thực hiện các nghiệp vụ: Kế toán tiền lương và kế toán kho Giao nhận. Kiểm tra nguyên-phụ liệu. Nhóm kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất; Điều độ và Thống kê sản lượng Bộ phận Kỹ Thuật-Công Nghệ: Thực hiện các nghiệp vụ: Lập tiêu chuẩn kỹ thuật; Lập bảng tác nghiệp nguyên-phụ liệu; Định mức nguyên-phụ liệu; Khảo sát độ co, ánh màu và các đặc tính khác của nguyên-phụ liệu; Thiết kế mẫu và nhảy cỡ; Giác sơ đồ; Định mức công nghệ và thiết kế dây chuyền sản xuất; Theo dõi và điều chỉnh các phát sinh trong xản xuất; May mẫu và Dự trữ sản xuất. Bộ phận Kỹ Thuật Thiết Bị: Thực hiện các nghiệp vụ: Chế tạo khuôn mẫu, cữ gá; Sửa chữa và bảo trì máy móc-thiết bị; Quản lý và điều phối máy móc-thiết bị; An toàn lao động và phòng chống cháy nổ; Quản lý và vận hành lò hơi. Xưởng May: Có tổng cộng 5 chuyền thực hiện các nghiệp vụ: cắt và may một phần hoặc hoàn chỉnh sản phẩm. Xưởng Chống Nhàu-Hoàn Tất: Thực hiện các nghiệp vụ: Chống nhàu. Hoàn tất sản phẩm. Bao bì, đóng gói. Bộ phận Quản Lý Chất Lượng: - Ban Đảm Bảo Chất Lượng (QA): Thực hiện các nghiệp vụ: Biên soạn quy chế về việc quản lý chất lượng của nhà máy. Kiểm tra việc vận hành của toàn nhà máy theo các quy chế, quy trình, quy định được thiết lập. Kiểm định chất lượng trên chuyền (inline inspection) tại tất cả các bộ phận sản xuất trong toàn nhà máy. Kiểm định chất lượng hàng gia công ngoài như: in, thêu, đính cườm, đính đá, wash, cắt chỉ, cắt cuộn… Giám định chất lượng bán thành phẩm nhận gia công từ bên ngoài trên cơ sở kết quả kiểm tra của tổ KCS trước khi nhập kho trung chuyển và đưa vào sản xuất. Giám định chất lượng nguyên - phụ liệu trên cơ sở kiểm tra của bộ phận kế toán-kho. Kiểm định chất lượng bao bì: thùng carton, bao nylon… Kiểm định thành phẩm đã đóng thùng (pre-final inspection) Kết hợp với quản lý tổ KCS để phục vụ khách hàng kiểm final. Tổng hợp, báo cáo và công bố tình hình chất lượng của nhà máy hàng ngày, hàng tháng. Thông báo tình trạng chất lượng nguyên–phụ liệu cho công ty và cho khách hàng khi được sự ủy quyền của công ty. Lưu trữ hồ sơ chất lượng và toàn bộ hồ sơ sản xuất cũng như các hồ sơ liên quan đến công tác đánh giá nhà máy. Đồng thời, trực tiếp làm việc với công ty và khách hàng trong việc đánh giá nhà máy. - Tổ Kiểm Tra Chất Lượng (KCS và QC): Thực hiện các nghiệp vụ: Kiểm tra chất lượng thành phẩm tại Xưởng May (outline inspection). Kiểm tra chất lượng trên và cuối dây chuyền sản xuất của Xưởng Chống Nhàu-Hoàn Tất. Nhà máy được tổ chức theo hình thức phân chia thành các hệ thống chức năng hoạt động. Công việc giao cho các cá nhân trong các tổ, nhóm , bộ phận chỉ là tương đối, các cá nhân hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết công việc kịp thời phục vụ sản xuất theo sự điều động của quản lý tổ, nhóm, bộ phận. Các hệ thống thực hiện các nghiệp vụ được giao và quan hệ qua lại với nhau chặt chẽ dưới sự điều hành và kiểm soát của ban Giám Đốc nhà máy. Bảng 2.1: Kết Qủa SX Kinh Doanh 2008 – 2010 ĐVT: VNĐ 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây STT CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2010 Tăng giảm NĂM 2008 2008-2009 2009-2010 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) 1 Giá trị SXCN, Tỷ đồng 142,52 142,61 158,73 0.09 0.06 16.12 11,34 2 Tổng doanh thu, tỷ đồng, 294,84 286,02 330,37 -8.82 -2.99 44.35 15,5 3 Tổng doanh thu công may, tỷ đồng 70 67,2 74,8 -2.8 -4 7.6 11,3 4 Lợi nhuận sau thuế, tỷ đồng 5,796 6,0 7,52 0.2 3.52 1.52 25,33 5 Doanh thu công may/người/tháng, triệu đồng 4,708,200 4,212,600 5,121,200 -495.60 -10.52 908,60 21,56 Nguồn: ban kế toán công ty 2.2 Quản trị nguồn nhân lực tại nhà Máy May 3 2.2.1 Quản trị và phân bổ nguồn nhân lực tại nhà Máy May 3 Tính đến thời điểm 31/8/201công ty có 485 công nhân viên. Bao gồm: Lao động nam có 151 người, chiếm 31,13 % Lao động nữ có 334 người, chiếm 68,87 % Trình độ học vấn của toàn nhà máy có 33 nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên và được phân bổ cho các bộ phân như: văn phòng, kỹ thuật, KCS, cơ điện…còn lại trình độ 9/12 và 12/12. Được phân bổ như sau: xem bảng 2.2 Bảng 2.2: Phân bổ nguôn nhân lực của nhà máy May 3 Diễn giải Số lượng người Tỷ lệ % A.   Lao động gián tiếp: 89 18.35 +  Ban giám đốc 1 1.12 Giám đốc 1 +  Văn phòng: 18 20.22 Phụ trách kế toán 1 Phụ trách lao động 1 Phụ trách kế hoạch 1 Phụ trách kế hoạch vật tư, tác nghiệp sản xuất 1 Kỹ thuật công nghệ: 14 +    Khối phục vụ: 70 78.65 Tổ cơ điện 10 Vệ sinh công nghiệp, văn thư 6 Kho 6 Nhóm mẫu 6 Tổ KCS và nhân viên QA chuyên trách 42 B.    Lao động trực tiếp: 396 81.65 +  Khối cơ bản: 300 75.75 Xưởng may 220 Xưởng chống nhàu: 44 Mổ túi 36 +    Khối phụ trợ: 96 24.25 Tổ cắt 35 Tổ khuy nút 15 Hòan Tất ( Trực tiếp) 25 Hòan Tất ( Phụ trợ) 21 TỔNG 485 100 2.2.2 Cơ cấu nguồn lực theo độ tuổi & giới tính, trình độ và biến động 2.2.2.1 Theo độ tuổi và giới tính Dưới đây là bảng tổng hợp theo độ tuổi và giới tính của nhà máy May 3 trong quý 2 năm 2011. Bảng 2.3: Phân tích lao động theo độ tuổi và giới tính Độ tuổi Lao động nam Lao động nữ Số lao động Tỉ lệ %/tổng lao động Số lao động Tỉ lệ %/tổng lao động 18 – 25 72 14,85 115 23,71 26 - 35 61 12,58 80 16,49 36 - 45 15 3,09 133 27,42 46 – 55 03 0,60 06 1,21 Tổng 151 31.13 334 68.87 Nguồn: Ban nhân sự nhà máy Qua bảng 2.3 cho ta thấy lượng lao động trẻ cả nam và nữ chiếm tỷ lệ ưu thế, cụ thể: Như vậy, tổng số lao động tuổi từ 18 – 25 chiếm 38,56 %. Đây là lực lượng trẻ có sự sáng tạo mới, sức khỏe đảm bảo. Tuy nhiên đây cũng là đội ngũ kinh nghiệm nghề nghiệp còn yếu, chính vì thế công ty đã chú ý đến công tác đào tạo huấn luyện tay nghề cho họ. Lao động tuổi từ 26 – 35 chiếm 29,06% lao động nhà máy, trong đó nữ chiếm (16,49%), nam chiếm ( 12,57%), đây cũng là nhóm lao động trẻ nhưng họ có tuổi nghề và kinh nghiệm vững vàng trong công việc. Nhóm này là nòng cốt của nhà máy vì số lượng đông, cho năng suất và hiệu quả cao cho nên nhà máy thường xuyên có những chính sách đào tạo, nâng cao tay nghề và khuyến khích họ để nhóm này siêng năng làm việc và gắn bó lâu dài với nhà máy. Nhóm lao động tuổi 36 – 45, ở độ tuổi này số lượng chiếm 30,51 % lao động toàn nhà máy và xếp vị trí thứ hai sau lao động độ tuổi 18 – 25. Điều này chứng tỏ nguồn nhân lực công ty luôn được ổn định và cũng là nguôn lao động gắn bó với công ty khá lâu dài, họ là những ngừơi gắn bó với nhà máy lầu dài nhất, công sức đóng góp vào sự trưởng thành và phát triển nhà máy của họ là không nhỏ. Do vậy công ty cần có một chệ độ riêng (chính sách riêng) cho nhóm lao động này. Tuy nhiên, đây cũng là dấu hiệu chó thấy công ty cần chuẩn bị sẵn sàng nguồn lao động trẻ để kịp thời thay thế khi cần. Lao động tuổi 46 - 55 và lớn hơn chiếm tỉ lệ thấp ( 1,81%), trong đó độ tuổi 36 – 45 ( 14,79%) mặc dù ở độ tuổi này không còn trẻ nhưng về kinh nghiệp và có thể nói. Đây cũng là nhóm báo hiệu cho công ty có chính sách chuận bị tuyển dụng lao động mới sau khi họ nghỉ hưu hoặc nghỉ việc. Từ sự phân tích trên, ở từng nhóm tuổi đều có ưu và nhược điểm khác nhau, qua từng độ tuổi sẽ có những thay đổi khác nhau. Chính những sự thay đổi, sự khác biệt đó sẽ giúp cho nhà quản lý nắm bắt được tình hình lao động của nhà máy để có phương pháp quản lý và đào tạo phù hợp tránh tình trạng lao động làm việc lâu năm mà trình độ tay nghề thấp kém dẫn đến năng suất và hiệu quả sản xuất thấp. 2.2.2.2 Theo trình độ chuyên môn Một người quản lý giỏi, một nhà quản trị tài ba luôn biết sử dụng con người đúng lúc, đúng chỗ, đúng mục đích và nhất là đúng với khả năng trình độ để làm sao cho hiệu quả công việc tốt nhất. Hiện nay nhà máy May 3 có 485 nhân sự, trong đó 33 nhân viên có trình độ từ công nhân kỹ thuật 3/7 đến đại học, còn lại 455 lao động có trình độ 9/12 và 12/12 được phân bổ các bộ phận khác nhau trong đó công nhân trực tiếp sản xuất chiếm phần lớn lượng công nhân nhà máy với 396 lao động, khối lao động trực tiếp chủ yếu là công nhân có trình độ 9/12 – 12/12. ở bộ phận văn phòng có 3 nhân viên đều có trình độ từ cao đảng trở lên. Phòng kỹ thuật có 14 nhân sự thì có trình độ từ trung cấp đến cao đẳng được đào tạo từ các trường cao đẳng – đại học. bộ phận kiểm tra sản phẩm với trình độ từ CN kỹ thuật – đại học, ở bộ phận này với tích chất công việc thì lao động có trình độ trung cấp có thể hoàn thành tốt công việc. bộ phận cơ điện đa phần là công nhân bậc 3/7. Bảng 2.4: Biểu diễn sự biến động nhân sự năm từ 2008 đến 2010 và 2 qúy đầu năm 2011 2.2.3 Biến động số lượng lao động năm 2008 – 2010 và 2 quý năm 2011 Năm 2008 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 584 62 48 598 Quý 2 598 69 54 613 Quý 3 613 71 75 609 Quý 4 609 25 29 605 BQ cả năm 601 57 34 606 Năm 2009 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 605 51 88 568 Quý 2 568 48 71 545 Quý 3 545 26 27 544 Quý 4 544 16 39 521 BQ cả năm 565 35 54 544 Năm 2010 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 521 38 58 501 Quý 2 501 69 72 498 Quý 3 498 14 21 491 Quý 4 491 55 17 529 BQ cả năm 503 44 42 505 Năm 2011 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 Quý 2 529 519 24 25 34 50 519 494 BQ 02 Qúy 524 24 42 506 Nguồn: Ban nhân sự nhà máy Bảng 2.5: Phân tích nguyên nhân của sự biến động số lượng nhân sự năm 2010 Năm 2010 Tổng SL SL tăng SL giảm Lý do tăng (HĐ giao kết) Lý do giảm Quể quán Giới tính 12 - 36 th < 12th Hết HĐ Trước thời hạn Tự ý bỏ việc HCM Ngoại tỉnh Nam Nữ Quý 1 521 38 1 37 4 34 21 17 38 0 15 23 8 30 17 21 Quý 2 501 52 23 29 4 48 31 21 72 0 52 20 10 62 33 38 Quý 3 498 21 4 17 2 19 13 8 14 1 0 13 0 14 10 4 Quý 4 491 3 3 1 2 0 3 14 0 6 8 3 11 10 4 BQ cả năm 503 28 34 7 21 0,25 18 16 8 55 34 29 Qua bảng phân tích cho ta thấy sự tăng giảm khác nhau về nhân sư từng quý năm 2010. Nhưng nhìn chung mức độ giảm trung bình cao hơn mức độ tăng bình quân của 4 quý năm 2010. Nguyên do đâu dẫn tới sự chênh lệch này là do đâu? trong các nguyên nhân dấn đến việc giảm nhân sự thì có 2 nguyên nhân chính: môt là nghỉ trước thời hạn với mức bình quân quý là 18 lao động, hai là tự ý bỏ việc với mức bình quân quý là16 lao động. và hầu hết số lượng nhân sự giảm đều là công nhân. Ngược lại với giảm là tăng, nguyên nhân chủ yếu là do sự giảm lao động tự ý bỏ việc làm cho việc thiếu hụt nhân sự. với tình hình chung về lao động chung của ngành dệt may. Việc nhân viên tự ý nghỉ hoặc nghỉ trước thời hạn làm cho nhân sự nhà máy luôn bị xáo trộn. Đấy cũng là điều mà những người làm quản của nhà máy nói riêng và công ty nói chung phải băn khoăn. 2.2.4 Quy trình sản xuất và sử dụng nguồn nhân lực Đạt Không đạt Đạt Không đạt Đạt Không đạt Đạt Không đạt Đạt Không đạt NHẬN ĐƠN HÀNG CHUẨN BỊ SẢN XUẤT CẮT MAY CHỐNG NHÀU KIỂM TRA KIỂM TRA KIỂM TRA KIỂM TRA HOÀN TẤT KIỂM TRA XUẤT HÀNG NHẬP KHO 2.2.4.1 Quy trình sản xuất của nhà máy May 3 Giải thích lưu đồ: Tùy vào các công đoạn mà số lượng CNV được sử dụng khác nhau ( xem sự phân bổ nguồn nhân lực ở các công đoạn tại bảng 2.2 trang 28) Bước 1: Nhận đơn hàng Đây là công đoạn đầu tiên trong qui trình sản xuất của nhà máy, thực chất đơn hàng đã được Ban Nghiệp Vụ công ty đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ…, nhà máy chỉ nhận đơn hàng để sắp xếp kế hoạch sản xuất. Bước 2: Chuẩn bị sản xuất Sau khi xếp lịch sản xuất, đơn hàng được triển khai để chuẩn bị sản xuất. Các công đoạn chuẩn bị trong bước này là: Chuẩn bị về thiết kế: nghiên cứu tài liệu để lập tiêu chuẩn kỹ thuật, thiết kế, may mẫu, nhảy cỡ, giác sơ đồ trên máy vi tính. Chuẩn bị về công nghệ và thiết bị: lập qui trình sản xuất sản phẩm, định mức công nghệ và xác lập nhu cầu máy móc-thiết bị. Chuẩn bị về nguyên-phụ liệu: nhập nguyên-phụ liệu, cân đối theo định mức tiêu hao, khảo sát các đặc tính cơ lý của nguyên-phụ liệu. Bước 3: Kiểm tra Kiểm tra chất lượng nguyên-phụ liệu. Kiểm tra mẫu rập và sơ đồ. Bước 4: Cắt Sau khi tiến hành kiểm tra và sửa lỗi ở bước 3, đạt yêu cầu sẽ cho tiến hành cắt, ép keo, phối bộ theo đúng tiêu chuẩn qui định. Bước 5: Kiểm tra Sau khi tiến hành bước 4, tất cả các bán thành phẩm được kiểm tra và sửa lỗi, nếu đạt yêu cầu sẽ chuyển sang bước tiếp theo. Bước 6: May Tại công đoạn này, tất cả các bán thành phẩm được lắp ráp theo đúng qui định để hoàn chỉnh sản phẩm. Bước 7: Kiểm tra Sản phẩm sau khi được lắp ráp hoàn chỉnh sẽ được kiểm tra và sửa lỗi, nếu đạt yêu cầu sẽ được giao qua công đoạn chống nhàu. Bước 8: Chống nhàu Tại công đoạn này, tất cả các sản phẩm sẽ được đưa vào các máy chuyên dùng để định hình, ủi phẳng, tạo ply. Sản phẩm sẽ được kiểm soát để đảm bảo không còn một vết nhăn nào và sau đó cho vào lò hấp với các thông số về thời gian và nhiệt độ theo tiêu chuẩn đã chỉ định. Sản phẩm sau khi hấp xong được để nguội, sau đó cho vào một phòng lạnh, lưu 240 phút, với nhiệt độ 220C và độ ẩm 50%, gọi là công đoạn hồi ẩm. Sau khi hồi ẩm, sản phẩm được cho vào máy giặt công nghiệp để giặt với một công thức nước và các loại hóa chất theo liều lượng và thời gian nghiêm ngặt. Sau đó, chuyển qua máy sấy để sấy khô hoàn toàn. Bước 9: Kiểm tra Sản phẩm sau khi sấy khô phải qua công đoạn vệ sinh và kiểm tra, sửa lỗi, nếu đạt yêu cầu sẽ chuyển qua công đoạn hoàn tất. Bước 10: Hoàn tất Tại bước này, sản phẩm sẽ được ủi lại cho phẳng, nếu đạt yêu cầu thì đóng nhãn, vào bao và đóng thùng. Ở bước này cứ qua một công đoạn sẽ có nhân viên kiểm tra chất lượng. Bước 11: Kiểm tra Đây là bước rà soát lại tất cả các chi tiết trên sản phẩm, nhân viên QA của nhà máy sẽ chọn mẫu ngẫu nhiên và kiểm tra. Bước 12: Nhập kho Hàng hóa kiểm tra ở bước 11 nếu đạt yêu cầu sẽ cho nhập kho chờ khách hàng thẩm định và xuất hàng. Bước 13: Xuất hàng Gần đến ngày xuất hàng, đại diện khách hàng sẽ đến nhà máy để kiểm tra chất lượng lô hàng, thường gọi là kiểm final, nếu đạt tiêu chuẩn sẽ cho xuất hàng. 2.2.4.2 Công tác tuyền dụng nhân sự theo quy trình sản xuất Tùy vào từng thời điểm và đơn đặt hàng mà nhân sự có sự tăng giảm khác nhau. Tuy nhiên, nguyên tắc tuyển dụng của nhà máy cũng dựa vào nhu cầu của từng công đoạn trong quy trình sản suất sản phẩm. Mỗi một công đoạn thì cần những con người có khả năng và trình độ, cũng như áp lực khác nhau. Chính vì thế mà nhân sự nhà máy luôn luôn có sự tăng giảm từng quý, nhưng chủ yếu biến động lớn nhất vẫn tập trung vào các quý đầu năm. Nguyên nhân dẫn tới tình trạng trên là do sau những ngày nghỉ tết công nhân về quê và đã không trở lại làm việc cho nhà máy, đó là tình hình chung của thị trường lao động. cụ thể như số lao động tăng giảm của năm 2010 là 252 lao động thì 2 quý đầu năm là lao động chiếm 79,36%/ tổng số lao động tăng giảm cả năm. Nhưng số lao động nghỉ việc trước thời hạn và tự ý nghỉ việc chiếm tỷ lệ khá cao.Theo kết quả thống kê được thì số lao động nghỉ nhiều nhất thuộc vào công đoạn may, đây là công đoạn chiếm lương lao động nhiều hơn các công đoạn khác. Cộng vào đó là công việc may thì mọi người ai cũng may được, nên người lao động có thể đi tìm cho mình một công việc khác và có thu nhập khá hơn điều đó làm cho lao động của nhà máy luôn thay đổi. Bình quân mỗi quý trong năm 2010 lượng lao động tuyển vào là 28 và nghỉ việc là 34 lao động. Chính vì vậy nhà máy luôn chú trong đến công tác tuyển dụng sao cho giảm thiểu sự biến động về lao động và cũng là nỗi khó khăn của nhà máy. Bảng 2.7: Tổng hợp sự tăng giảm nhân sự tại nhà máy trong 2 quý đầu năm 2011 Năm 2011 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 Quý 2 529 519 24 25 34 50 519 494 BQ 02 Qúy 524 24 42 506 Nguồn: ban nhân sự nhà máy 2.2.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực 1) Mục đích của việc đào tạo tại nhà máy Cung cấp kiến thức mới, nâng cao trình độ cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng các kiến thức đã học để sử dụng hợp lý công việc có hiệu quả hơn. Giúp cho công nhân mới vào thực hiện công việc dễ dàng hơn theo kịp nhịp độ sản xuất của nhà máy. Khuyến khích động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Đào tạo không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển, phục vụ tốt mục tiêu phát triển lâu dài của nhà máy cũng như công ty. Chuẩn bị đôi ngũ kế cận, tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết và cơ hội thăng tiến. 2) Phân tích nhu cầu đào tạo Vào cuối mỗi năm, ban nhân sự sẽ phối hợp với các phụ trách nhân sự của các nhà máy và bộ phận tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển bộ phận của từng nhà máy trong công ty. 3) Lập kế hoạch và thiết kế nội dung chương trình đào tạo Căn cứ vào biên bản phân tích nhu cầu của từng đơn vị nhà máy, ban nhân sự sẽ lập kế hoạch đào tạo – huấn luyện cho năm kế kế tiếp; Căn cứ tình hình thực tế của nhà máy tại thời điểm hiện tại mà kế hoạch đào tạo có thể thay đổi; Căn cứ vào mục đích, yêu cầu của nhà máy để thiết kế nội dung chương trình, chuẩn bị tài liệu đào tạo. Trường hợp khi nhà máy có nhu cầu đào tạo đột xuất, thì phụ trách nhân sự làm phiếu đề nghị đào tạo – huấn luyện và gửi về ban nhân sự, nếu phù hợp sẽ trình tổng giám đốc duyệt, nếu không phù hợp thì ghi rõ lý do và trả lại phiếu đào tạo cho nhà máy. 4) Tiến hành đào tạo a. Đào tạo tại doanh nghiệp Đào tạo hội nhập Áp dụng cho các nhân viên khi vào nhận việc tại nhà máy. Sau khi đã được nhận vào làm việc, phụ trách nhân sự sẽ cho công nhân viên mới vào đọc và học các tài liệu liên quan tới công ty, sau đó phát cho mỗi ngừơi bản trắc nghiệm về yêu cầu việc làm. Quá trình huấn luyện trong thời gian 2 giờ. bài trách nghiệm có nội dung chủ yếu sau: Giới thiệu tổng quát về công ty và nhà máy Nội dung của công ty và nhà máy, các chính sách trách nhiệm xã hội An toàn lao động( được nhấn mạnh) Các câu hỏi khác như: nguyện vọng sáng kiến của nhân viên… Đào tạo hướng dẫn công việc Khi nhân viên mới vào nhận việc tại bộ phận hoặc nhân viên đựơc thuyên chuyển công việc chưa nắm vững công việc mới sẽ được nhân viên cũ, chuyền, tổ trưởng hay các kỹ thuật chuyền chịu trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp trong vòng 15 đến 30 ngày. Trong nhà máy thường xuyên điều chỉnh cán bộ quản lý công nhân. Tạm thời Lâu dài Từ: Bộ phận này sang bộ phận khác, chuyền này sang chuyền khác, Trong cùng một chuyền, tổ, bộ phận: từ công đoạn chính sang công đoạn chính khác, từ công đoạn phụ sang công đoạn chính … Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động Để đảm bảo an toàn cho các công nhân viên nhà máy hàng năm nhà máy tổ chức các lớp đào tạo: an toàn lao động cho toàn nhà máy và cho cán bộ quản lý. Bước 1: Học nội quy kỷ luật lao động Bước 2: Tổ chức học an toàn lao động cho tất cả các công nhân. Phụ trách nhân sự lập danh sách từng chuyền, tổ tham gia diễn tập thoát hiểm, nội dung an tào lao động, phòng cháy chữa cháy. Yêu cầu từng công nhân viên ký tên trong buổi học – huấn luyện. tổ chức tại nhà máy và sân tập của công ty. Nhà máy đã tổ chức được các buổi học sau: Tham gia học an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy Ngày 07/05/2010 số người tham gia học là 501 Ngày 28/08/2011 số người tham gia học là 494 Huấn luyện và diễn tập thoát hiểm và sơ cấp cứu có đội công an PCCC quận Thủ Đức phối hợp huấn luyện: Ngày 02/10/2006 số người tham gia 452 Ngày 22/10/2007 số người tham gia 474 Ngày 18/10/2008 số người tham gia 596 Ngày 20/10/2009 số người tham gia 586 Ngày 18/10/2010 số người tham gia 500 Ngày 18/09/2011 số người tham gia 485 An toàn về điện và leo cao cho tổ cơ điện, lò hơi do các giảng viên trung tâm an toàn môi trường công nghiệp của trường Đại Học Công Nghiệp TP HCM huấn luyện. Ngày 10/08/2011 số người tham gia là 32 người, riêng nhà máy 3 là 14 người Huấn luyện quản lý các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao đông (ATLĐ) và bảo hộ lao động(BHLĐ): cho những công nhân vận hành nồi hơi và máy nén khí ( Trung Tâm kiểm định và huấn luyện BHLĐ TP HCM dạy. Ngày 20/02/2011 số người được huấn luyện 16 An toàn vệ sinh thực phẩm: mời giảng viên của viện khoa học môi trườngvà BHLĐ trường đại học Công Nghiệp về huấn luyện và được cấp giấy chứng nhận. Ngày 30/08/2010 số người tham gia 26 Ngày 14/06/2011 số người tham gia là 75 người ( trong có 43 người của công ty) Đào Tạo Huấn Luyện Kỹ Năng Nhằm đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng trong công tác tổ chức sản xuất tại nhà máy. Bộ phận phụ trách nhân sự lên kế hoạch sắp xếp thời gian và địa điểm họp các chuyền tổ lập danh sách công nhân cần đào tạo quy chế quản lý thông tin, quản đốc nhà máy sẽ trực tiếp giảng dạy. b. Đào tạo ngoài doanh nghiệp Gửi nhân viên đi đào tạo Nhằm nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn của nhân viên, phụ trách nhân sự liên hệ với ban nhân sự công ty, gửi nhân viên tham dự cá khoá đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn toạ đàm,… ở bên ngoài công ty do các đơn vị tư vấn đào tạo tổ chức: Cử nhân viên tham dự khoá huấn luyện (4 ngày) về áp dụng và xây dựng hệ thống văn bản theo ISO 9000 do SMEDEC HCM tổ chức. Cử nhân viên tham gia tham quan tại một số tỉnh, thành phố của ngoài như Trung Quốc, Thái Lan… Cử cán bộ quản lý nhân sự, công tác công đoàn, kế toán đi tập huấn về BHXH, BH thất nghiệp, xây dựng thang bảng lương theo luật doanh nghiệp do vụ trưởng vụ tiền lương giảng dạy tại Tp.HCM. Cử 8 cán bộ quản lý ATLĐ và trách nhiệm xã hội tham gia lớp tập huấn về an toàn vệ sinh lao động cho người sử dụng lao động trong “ dự án sang kiến tuân thủ trách nhiệm xã hội doanh nghiệp BSCI ” do SASK tài trợ vào ngày 22/03/2010. Chương trình liên hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề Nhà máy mời các chuyên gia, giáo viên của trường đại học, cao đẳng, trung cấp đến dạy hoặc cử nhân viên đến các trường để học. Mời giảng viên trường cao đẳng công nghiệp may và thời trang để dạy chuyên đề về quản lý kỷ luật may công nghiệp cho các tổ trưởng, chuyền trưởng, chuyền phó, kỹ thuật chuyền và KCS tại công ty. Mời giảng viên trường đại học Công Nghiệp khoa Hoá về giảng dạy an toàn và sử dụng hoá chất cho những công nhân viên làm việc trực tiếp với hoá chất, số lượng người học toàn công ty : 35, riêng nhà máy May 3 là 22 CN ( do nhà máy có riêng một xưởng wash) giảng viên tập huấn về vệ sinh thực phẩm. Ngày 23/05/2009 số lượng người học là 47 người. Cử nhân viên thủ kho đến trường đào tạo và nghiệp vụ, kỹ thuật MTC tham gia khoá học nghiệp vụ quản lý kho. Các chương trình hỗ trợ đào tạo Nhằm mục đích đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của nhà máy, tuỳ thuộc vào tình hình hiện tại của nhà máy, nhà máy hỗ trợ kinh phí một phần hoặc 100% cho cán bộ công nhân viên có nguyện vọng đào tạo lại nghề hoặc học thêm các ngành nghề khác ngoài giờ làm việc để phục vụ cho yêu cầu công việc của bản thân tại nhà máy hay công ty. Và điều dĩ nhiên là phải cam kết phục vụ công ty lâu dài nếu không phải bồi thường lại kinh phí đào tạo, danh sách đăng ký ghi rõ: Họ tên người đăng ký, Công việc đang làm thuộc bộ phận , Ngành nghề đăng ký, Nơi học …. Giải quyết các trường hợp làm đơn xin đi học. Thủ tục gồm: Đơn xin đi học Phiếu tuyển sinh 2.2.4.4 Phát triển nguồn nhân lực Song hành với tuyển dụng và đào tạo thì phát triển nguôn nhân lực được nhà máy đặc biệt quan tâm. Nhà máy luôn chú trọng việc phát triển nhân lực về lâu về dài, ngoài những con người được công ty đào tạo và huấn luyện thì nhà máy cũng sẵn sang chiêu mộ những người có năng lực. Tuy nhiên, việc chiêu mộ nhân sư ngoài nhà máy là kế sách phòng bị, nhà máy luôn chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân sự hiện có. Trong các chỉ tiêu mà nhà máy phát triển chính là bộ phận văn phòng nhà máy, bộ phận kỹ thuật, và các các tổ trưởng, chuyền trưởng, chuyền phó, kỹ thuật chuyền và KCS. Chính vì tầm quan trọng của phát triển nhân sự nên hằng năm nhà máy có tới 20 – 30 người được gửi đi đào tạo tại công ty và ngoài công ty, đồng thời có ít nhất 1 năm 02 người đi tập huấn nước ngoài như Thái Lan, Singapor…ngoài công việc đào tạo, huấn luyện nhà máy luôn tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân của từng bộ phận phát huy khả năng của mình từ đó hiệu quả và năng suất công việc được nâng cao. Cũng chính từ đó đánh giá đúng năng lực của từng người. Để có được những thành quả mà nhà máy phát triển cho đến ngày hôm nay thì chính sách động viên và đánh giá nhân viên đúng đắn. 2.2.4.5 Chính sách động viên, đánh giá nhân viên Trong công tác quản lý nhân sự của công ty thì việc đánh giá thành tích công nhân viên là hết sức quan trọng nhằm đánh giá đúng khả năng và năng suất lao của công nhân viên trong nhà máy. Vì thế tổng giám đốc công ty dùng chính sách thi đua khen thưởng, nhằm kích thích sản xuất, tăng cường năng suất lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất từ đó góp phấn nâng cao thu nhập cho người lao động. Nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của CBCNV trong việc tuân thủ nội quy kỷ luật, quy trình, quy định …của công ty. Thông qua đó có thể đánh giá thành tích của công nhân viên một cách chính xác hơn. Tổng giám đốc ban hành quy chế về thi đua và khen thưởng của công ty. Nội dung cụ thể như sau: 1. Các quy định chung : 1)Phạm vi áp dụng: Quy chế này được áp dụng đối với cán bộ công nhân viên trong toàn công ty . 2) Quy chế này quy định các loại thưởng của cônh ty: Quy định phương thức phân phối các loại quỹ tiền thưởng cho các đơn vị cá nhân . 3) Quy chế này quy định các chỉ tiêu thi đua và cơ sở xét duyệt thi đua hàng tháng, hàng năm. 4) Quy chế này chỉ áp dụng để xét duyệt thi đua khen thưởng, không áp dụng để xử lý kỷ luật. Nếu cá nhân hay tập thể vi phạm nội quy kỷ luật thì hội đồng thi đua của đơn vị căn cứ vào hình thức xử lý kỷ luật của Hội Đồng Kỷ Luật công ty để xét thi đua. 5) Quy chế này tôn trọng tính triệt để công bằng trong sản xuất và ý thức chấp hành nội quy kỷ luật lao động : - Những cá nhân, tập thể có năng suất chất lượng cao nhất của nhà máy sẽ được thưởng nhiều hơn. - Những cá nhân, tập thể có mức độ chuyên cần và ý thức chấp hành nội quy kỷ luật lao động tốt hơn sẽ có mức thưởng cao hơn . 6) Quy chế này chỉ áp dụng cho những cá nhân đã đăng ký HĐLĐ với công ty và còn tên trong danh sách lao động của công ty tính đến thời điểm xét thưởng. Những trường hợp đã chấm dứt HĐLĐ trước đó hoặc chưa ký HĐLĐ với công ty sẽ không được xét thưởng theo các quy định của quy chế này. 7) Quy chế này thực hiên kể từ ngày tổng giám đôc ký ban hành. 2. Các loại thưởng. A. Thưởng vì sự nghiệp công ty. - Mức thưởng: 10.000 đồng/ tháng thực tế làm việc tại công ty (riêng tháng 2=50 % ) - Thời gian tính : - Trong thời gian từ ngày công ty cổ phần may Việt Thắng chính thức hoạt động, ngày 01 tháng 01 năm 2006 cho đến thời điểm xét thưởng - Tháng nào nghỉ trên 03 ngày (với bất cứ lý do gì ), tháng đó sẽ không được tính . B. Thưởng theo lương sản phẩm a. Mức thưởng: ½ / tháng lương sản phẩm bình quân tổng lương 6 tháng đầu năm 2011. (xem phụ lục 1) b. Cách tính: các đơn vị tính toán theo hướng dẫn của Ban Kế Tốn c. Các trường hợp sau đây sẽ bị trừ tiền thưởng ( tính cộng dồn cả năm ): Nghỉ việc riêng không lương (Ro): trừ 10.000 đồng/ngày x số ngày Ro trong năm. Nghỉ việc không lý do (0): Trừ 40.000 đồng/ngày x số ngày (0) trong năm . Nghỉ ốm (Ô): nghỉ con ốm (Cô ): Trừ 5.000 đồng/ngày x số ngày Ô, Cô tính từ ngày thứ 6 cộng dồn trong năm d. Trừ theo phân loại thi đua hàng tháng: Loại B trừ: 25.000 đồng/ 1 tháng loại B x số tháng B trong năm Loại C trừ: 50.000 đồng/ 1 tháng loại C x số tháng C trong năm C. Thưởng cho cá nhân và tập thể (xem phụ lục 2, 3) Một chuyến du lịch nước ngoài. ( Tổng cộng : 24 người, nhà máy May 3 có 7 người) số lượng bình chọn theo từng chức danh cụ thể của mỗi đơn vị như sau: Chuyền trưởng, kỹ thuật chuyền, tổ trưởng, CB nghiệp vụ xuất sắc nhất. + Nhà máy May 3 sẽ chọn ra 03 người suất sắc nhất. Thưởng cho cá nhân khối văn phòng công ty xuất sắc nhất + Với chỉ tiêu 2 người người. Thưởng cho công nhân trực tiếp xuất sắc nhất. + Số lượng được chọn là 02 người. D. Thưởng nhân dịp các ngày lễ trong năm ( xem phụ lục 4) 1- Các ngày lễ trong năm : 9 ngày gồm: a-Tết dương lịch và ngày thành lập công ty , ngày 01 tháng 01 (nghỉ1 ngày ) b- Giỗ tổ Hùng Vương, ngày 10 tháng 3 (ÂL) (nghỉ 1 ngày) c- Chiến thắng 30/04 và ngày quốc tế lao động 1/5 (nghỉ 2ngày) d- Quốc khánh ngày 02 tháng 09 (nghỉ 1 ngày ) e- Tết nguyên đán : 4 ngày 2.2.5 Tiền lương và khoản trích theo lương 2.2.5.1 Lương và hình thức trả lương a. Lương công nhân viên: Việc trả lương cho người lao động trong nhà máy được tiến hành 1 tháng/lần vào ngày 15 hàng tháng, việc chi trả có thể bằng hình thức chuyển khoản hoặc tiền mặt. Sau khi tính lương và cá khản trả khác cho ngừơi lao động trong tháng thì công ty tiến hành thanh toán số tiền người lao động còn được lãnh khi đã trừ các khoản khấu trừ vào lương như: BHXH,BHYT và các khoản khác ( nếu có). Bảng thanh toán lương được lập hàng tháng theo từng bộ phận ứng với bảng chấm công. Sau khi kế toán trưởng duyệt thì kế toán viên sẽ căn cứ và đó lập phiếu và chuyển xuống thủ quỹ phát lương, mỗi lần nhận lương người lao động phải ký trực tiếp vào sổ hoặc nếu nhận hộ thì phải có giấy uỷ quyền ký thay. Khi việc thanh toán lương cho người lao động hoàn tất thì bảng thanh toán lương đựơc lưu lại phòng kế toán. Thời gian thanh toán lương: Do công ty chuyên sản xuất hàng may mặc nên công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm ( khối trực tiếp), thời gian ( khối gián tiếp) và lương khoán. Lương trả thành hai kỳ: Kỳ 1: từ ngày 20 đến ngày 30 trong tháng trước; trả tạm ứng khoảng 30% - 50% lương của tháng. Kỳ 2: từ ngày 10 đến ngày 20 trong tháng sau: trả hết số tiền còn lại. c. Hình thức trả lương Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, bảo đảm cho người lao động làm việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động đơn giản và một phần tích luỹ tái sản xuất lao động mở rộng và được dung làm căn cứ các mức lương cho các loại lao động khác Thang lương, bảng lương, và mức lương tối thiểu được thực hiện theo quy định của chính phủ. Mức thu nhập tối thiểu được xác định là 1.286.500 đồng (1.55 x 830.000). Nhưng kể từ ngày 01/10/2010 theo công văn số 43/QĐ – LTT cty Cp may Việt Thắng nghi quy định mức lương tối thiểu chung như sau: Công nhân có tay nghề: 2.150.00 đồng ( xem phụ lục 5) Công nhân mới và học việc: 2.000.000 đồng Do công ty Cổ Phần May Việt Thắng ( trong đó có nhà Máy May 3) là công ty sản xuất hàng may mặc nên hình thức lương áp dụng như sau: Lương theo thời gian: Hình thức này áp dụng cho bộ phận quản lý doanh nghiệp, bộ phận quản lý phân xưởng như: trả cho bộ phận văn phòng, chuẩn bị sản xuất, hoàn tất, KCS, cơ điện, các chuyền trưởng chuyền phó, kỹ thuật chuyền, và chạy chuyền của nhà máy. Công thức: Tổng TN = LTG + LTC + TX+ LL+ phép (nếu có) + thưởng năng suất (nếu có) LTC = ( ML + LNS) / 26* CTC* 150% LTG = ( ML + LNS) / 26*CTT* HSCV Lương Lễ + Phép = ((830.000*HS)/26) * số ngày phép Phụ cấp TX = (135.000/ 26) * CTT đi làm Trong đó: TN là thu nhập LTG là lương thời gian LTC là lương tăng ca TX là tiền xe LTC là lương tăng ca ML là mức lương LNS là lương năng suất CTC là công tăng ca CTT là công thực tế HSCV là hệ số công việc HS là hệ số Ví dụ: ( trích bảng lương tháng 08/2011, phụ lục 6) Công nhân Nguyễn Thị Ánh Nguyêt ( văn phòng 1) Hệ số lương : 2.65 HSCV : 2.9182 Ngày phép : 0 Công chuẩn : 26 Ngày công : 26.80 Tăng ca : 4.60 Mức lương : 2.040.075 LNS : 204.008 Lương thời gian = (2.040.075+ 204.008) : 26 x 26.80x 2.9182 = 6.750.181 đồng Lương tăng ca = (2.040.075+ 204.008) : 26 x 150% = 595.545 đồng Lương doanh thu = 148,276 đồng Phụ cấp xe + đủ công = 139.153 +60.000 = 199.153 đồng Tổng thu = 6.750.181 + 595.545 + 148,276 + 199.153 = 7.693.155 đồng Trích BHXH, BHYT = 186.958 đồng Tiền lương còn lãnh = 7.693.155 – 186.958 = 7.506.197 đồng Lương theo sản phẩm: Hình thức này áp dung cho bộ phận trực tiếp sản xuất như: trả cho các thợ chính, thợ phụ, thợ ủi, công nhật của các chuyền, của các nhà máy, qua cách tính điểm cho từng cá nhân. Tổng TN = LTG + LTC + TX +lương lễ + phép (nếu có) + thưởng năng suất ( nếu có) LTC = Tổng số phút chế tạo x đơn giá Lương lễ + phép = ((830.000 x HS)/26) x số ngày phép Phụ cấp xe = (135.000/26)* công thực tế Ví dụ: (trích bảng lương tháng 08/2011, phụ lục 7) Công nhân Nguyễn Thị Ngọc Nga chuyền 5 có số phút chế tạo trong tháng 8/2011là 23.881 phút, đơn giá 87đ/phút chế tạo. Công chuẩn: 26, công thực tế: 23,90, công tăng ca: 10.00 Lương sản phẩm = 27,929 x 87 = 2.429.823 Lương tăng ca = { 27,929: (23,90 + 10)} x 10 x 87 x 50% = 358.381 đồng Phụ xe = 135.000 : 26 x 23,90 = 124.096 đồng Lương lễ, phép = 0 Lương DT = 69.224 đồng Tổng thu nhập = 2.429.823 + 358.381 + 124.096 + 69.224 = 2.981.524 đồng Trích BHXH,BHYT = 830000 x 2.42 x 8.5% = 170.731 đồng Còn lãnh = 2.810.793 đồng Như vậy, nếu cùng thời gian làm việc, tiền lương sản phẩm và tiền lương tăng ca hàng tháng cao hay thấp phụ thuộc hoàn toàn vào số phút chế tạo của từng công nhân. Lương khoán: Các chuyền hưởng lương theo doanh thu của chuyền mình đạt được và tổ phục vụ hưởng theo doanh thu bình quân của nhà máy. Khối phòng ban hưởng lương theo doanh thu của toàn công ty. Trong trường hợp phải ngưng việc người lao động được trả lương như sau: Nếu do lỗi ngừơi lao động thì người đó không được trả lương Nếu do lỗi của người sử dụng lao động, thì người lao động được trả lương đầy đủ; Nếu vì sự cố về điện, nước mà không do lỗi người sử dụng lao động hoặc do những nguyên nhân bất khả kháng thì tiền lương do 2 bên thoả thuận nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu. c. Quy Trình Chấm Công. Để tổng hợp, đánh giá và phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động là cơ sở giúp kế toán đánh giá kết quả lao động tiền lương cho công nhân viêc mặt khác nhằm theo dõi ngày công thực tế ngày nghỉ BHXH…và công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác kế toán là Bảng Chấm Công. Hình thức chấm công: - Chấm công bằng thẻ; - Nhân viên lập bảng biểu để chấm công. Trình tự chấm công đầu giờ làm việc và sau khi hết giờ làm việc, mỗi công nhân viên phải quét thẻ từ thong qua máy chấm công đặt tại cổng ra vào của từng nhà máy do công ty cài đặt. mỗi công nhân đi làm đúng giờ và làm đúng một nagỳ 8 giờ thì máy chấm công sẽ ghi vào bảng chấm công cho nhân viên đó la 8.0 nghĩa là một ngày công, còn các ký hiệu như 7.9 hay 7.8…là công nhân đó đi làm muộn hoặc không làm đủ một ngày 8 giờ. Từ đó tính ra số ngày công thực tế mà mỗi công nhân viên làm việc, nếu công nhân viên có tăng ca thì sẽ được ghi vào ngày cột tăng ca. dữ liệu từ máy chấm công đươc nối mạng và truyền thẳng vàm chương trình lươngđể nhân viên kế toán làm căn cứtính lương hàng tháng. Bảng chấm công hàng tháng vẫnđược lập cho từng tổ, ban, phòng và nhân viên phụ trách, căn cứ vào tình hình thực tế của bộ phận mình để chấm công cho những trường hợp nghỉ với các lý do: Ô, CÔ, Ro, TS…từng người theo ký hiệu quy định. Cuối mỗi tháng, bảng chấm công này vẫn được nộp về bộ phận kế toán của nhà máy để làm căn cứ đối chiếu những trường hợp quét thẻ không chính xác, người công nhân quênn qyét thẻ, chấm nghỉ với các lý do trên. - Một tháng được tính là 30 ngày, trừ 4 ngày nghỉ chủ nhật còn lại 26 ngày làm công chuẩn. - Nghỉ việc riêng không được hưởng lương: Ro = 26 – tổng số ngày thực tế - Trường hợp công nhân không đi làm nhưng vẫn hưởng 100% lương cơ bản: Các ngày phép năm (F) Tai nạn (Tn) Việc riêng có lương: có tang gia, cưới hỏi được nghỉ 3 ngày (R) theo luật định. Các ngày lễ : Tết nguyên đán, 2/9,30/4… - Các trường hợp nghỉ BHXH: Ốm (Ô) ,con ốm (CÔ), thai sản (TS) - Ngoài ra công ty thực hiện các chế độ với người lao đông đúng theo luật như: Luật lao động trẻ em chưa đủ 18 tuổi Lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 trở lên, lao độngnữ có con nhỏ dưới 12 tháng tuổi mỗi ngày làm việc 7 tiếng mà vẫn hưởng lương được tính như đi làm bình thường. Do công nhân hưởng lương theo sản phẩm nên để không thiệt thòi về thời gian về sớm không có sản lựơng: công ty bù tiền lương thời gian về sớm được hưởng 100% lương cơ bản. Công thức: lương về sớm = (HS* 830000)/26*công về sớm ( khoảng 3 công trong 1 tháng vì 1ngày = 1h x 26/8h) Ví dụ: công nhân Đinh Thị Lan (tổ cắt) có con nhỏ, lương về sớm: 2.90*830000/26*3= 30.860 đ/tháng 2.2.5.2 Các khoản trích theo lương. Bao gồm : BHXH,BHYT và KPCĐ Thông tư 3621 – 7/12/2009 kể từ 01/01/2010 các DN có sử dụng lao động thực hiện việc đóng BHXH, BHYT, BHTN, kinh phí CĐ như sau: Loại BH Người LĐ Người SD LĐ Tổng BH BHXH 6 % 16 % 22 % BHYT 1.5 % 3 % 4.5 % BHTN 1 % 1 % 2 % KP CĐ 2 % 2 % Nguồn: Ban kế toán nhà máy Ví dụ: (trích bảng lương tháng 08/2011, phụ luc 7) Công ty trích BHXH ,BHYT cho công nhân Nguyễn Thị Ngọc Nga chuyền 5 có hệ số lương là 2.42 Khoản trích = 2.42 x 830.000 x(16% + 3% + 1% ) = 401.720 đồng (công ty chịu) Khoản trừ vào lương của chị Nga = 2.42 x 830.000 x (6% +1.5% + 1%) = 170.731 đồng Các khoản phải nộp BHXH, BHYT có thể hàng tháng hoặc hàng quỹ, công ty có thể lập uỷ nhiệm chi hoặc tiền mặt để nộp cho cơ quan BHXH,BHYT. Những trường hợp được tham gia BHXH, BHYT là những người sau 1 tháng thử việc khi chuyển qua ký hợp đồng 1 năm, từ tháng thứ 2 trở đi kế toán sẽ tiến hành trích 8.5% BHXH,BHYT, BHTN. Như vậy tại công ty cổ phần May Việt Thắng chỉ có công nhân đã ký hợp đồng thì mới được trích BHXH, BHYT , còn nhân viên thời vụ được trả 16 % BHXH, 3% BHYT, BHTN 1 % nghỉ hàng năm 4%, tàu xe đi lại 9% vào tiền lương. Trên đây là những nghiệp vụ tính lương, chi trả lương và các khoản trích theo lương cũng như tổng hợp lương của bộ phận kế toán tiền lương đã áp tại nhà máy May 3. 2.2.7 Nhận xét và đánh giá Trong mọi hoạt động của một tổ chức, dù tổ chức đó hoạt động ở bất kỳ lĩnh vực nào cũng có những điểm mạnh và điểm yếu của nó. Sau khoảng thời gian thực tập tại nhà máy May 3. Tôi có một số nhận xét như sau: Ưu Điểm. Về quản lý nhân sự: Nhà máy đã phân bổ nguồn nhân lực đồng đều và đầy đủ, không xảy ra sự dư thừa chỗ này thiếu chỗ kia. Công tác quản lý của nhà máy hoạt động theo nguyên tắc cấp trên ủy quyền cho cấp dưới thực hiện công việc. Cấp trên có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc và giám sát cấp dưới thực hiện công việc được ủy quyền, cấp dưới báo cáo lên cấp trên nếu có vấn đề xảy ra trong qua trình thực hiện. Đây là nguyên tắc phù hợp với cơ cấu sản xuất của nhà máy, tránh được tình trạng ách tắc trong xử lý công việc khi có sự cố xảy ra. Người quản lý khéo léo trong việc nhắc nhở và đôn đốc công nhân viên của mình, trách được sự tự ái của CNV mỗi khi họ mắc sai lầm và bị nhắc nhở. Công tác đánh giá thành tích CNV,có rất nhiều phương cách để đánh giá CNV nhưng nhà máy đá chọn phương pháp đánh giá bằng cách phát động phong tráo thi đua khen thưởng. Đây là giải pháp hay tạo được sự sáng tạo của CNV và họ làm việc hăng say. Điều này đồng nghĩa với việc năng suất lao động và hiệu quả thu nhập của nhà máy cung như người lao động tăng cao. Nhà máy cũng đã quan tâm, thăm hỏi đến đời sống của người lao động lúc họ gặp khó khăn, hoạn nạn. Đây là công việc nên làm đối với mọi công ty và doanh nghiệp trong thời kinh tế cạnh tranh. Công tác đào tạo cũng được nhà máy hết sức quan tâm. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo huấn luyện về kỹ thuật, an toàn lao động. sự quan tâm đó được thể hiện một cách cụ thể như: Hoạt động sản xuất sẽ hoạt động liên tục, không bị ngưng trễ; CNV xử lý công việc kịp thời và nhanh chóng khi có sự cố; Chi phí đào tạo không cao nhưng có thể đào tạo, huấn luyện nhiều người cùng lúc. Tiền lương: Công ty trả lương theo thời gian và sản phẩm. điều đó kích thích người lao động siêng năng sản xuất, tăng năng suất lao động dẫn đến thu nhập cao và ổn định. Bộ phận kế toán tổ chức gọn nhẹ, chất lược công việc đạt hiệu quả cao. Các loại sổ sách về tiền lương và các khoản khác hàng tháng được lập đầy đủ. Vì thế cuối năm tổng kết số liệu nhanh chóng. Ngoài tiên lương mà người lao động nhận được hàng tháng, người lao động còn được phụ cấp tiền xe và tháng nào doanh thu thấp người lao động cũng nhận được khoản trợ cấp của nhà máy. điều đó cho thấy nhà máy rất quan tâm đến thu nhập và đời sống người lao động. Nhược Điểm Về công tác quản lý: Việc tạo ý thức lao động cho người lao động thực hiện tốt các nội quy, quy chế của nhà máy vẫn còn một số bộ phận chưa thực hiện tốt nôi quy như đeo khẩu trang trong giờ làm, không hút thuốc, không đi làm trễ… Việc xử lý công việc chưa chặt chẽ cụ thể: - Bộ phận hoàn tất thường xảy ra những sự cố như bấm sai size, cắt dây màu còn sót lai, bộ phận KCS và QA kiển hàng không kỹ dẫn đến việc khách hàng phúc tra phát hiện…những trường hợp như vậy thường phát hiện khi đã đóng gói sản phẩm, chỉ một sự bất cẩn mà phải tháo toàn bộ sản phẩm của lô hàng ra để kiểm tra. Việc này sẽ dẫn tới trì trệ công việc xuất hàng rất bất lợi cho nhà máy. -Việc truyền đạt thông tin chưa rõ ràng và chính xác gây sự nhầm lẫn trong quá trình xử lý công việc của nhà máy, đặc biệt là ở bộ phận kế hoạch và kỹ thuật bởi mọi thông tin của nhà máy đều phải thông qua bộ phận này xử lý sau đó mới truyền đạt lại cho người thực hiện. Điều này không tốt cho nhà máy khi nắm bắt thông tin không rõ ràng chính xác làm cho mọi công việc của nhà máy trì trệ. - Bộ phận bảo vệ nhà máy còn lơ là, chưa thực hiện tốt nhiệm vụ. Mặc dù bộ phận bảo vệ không nằm trong quy trình sản xuất của nhà máy nhưng mọi hoạt đông ra vào của nhà máy đều phải qua bảo vệ. Nếu như công tác bảo vệ không nghiêm ngặt thì sự an toàn của nhà không được đảm bảo. Đặc biệt là khi nhà máy xuất khẩu hàng chủ yếu vào thị trường Mỹ- yêu cầu rất cao về CTPAT ( an ninh). Về công tác quản lý kho: Những nhân viên phụ trách bộ phận xuất nhập nguyên vật liệu, ghi chép không đầy đủ, không chính xác mã vật tư, việc ghi thiếu ghi thừa là thường xuyên. Điều này gây khó khăn cho người kế toán nguyên phụ liệu cập nhật số liệu vào máy tính. Mặc dù việc đối chiếu số liệu giữa thủ kho và kế toán là việc phải làm hằng ngày, nhưng ghi sai hoặc nhầm mã sẽ làm việc chỉnh số liệu rất mất thời gian. Về công tác tuyển dụng: Việc tuyển dụng phải công khai minh bạch và lựa chọn được những người tài giỏi thì đội ngũ nhân viên kế cận của công ty sẽ là người có năng lực. Ngược lại; việc tuyển dụng thông qua kênh quen biết đưa người nhà vào sẽ có hai chiều hướng: Chiều hướng có lợị: Tiết kiệm được nhiều chi phí về thông báo và tuyển dụng Dễ dàng tìm hiểu, điều tra về người được tuyển dụng thông qua người giới thiệu; Dễ dàng liên lạc với công nhân viên nếu không liên hệ trực tiếp với họ; Động viên khích lệ kịp thời nếu công nhân viên gặp những điều không may mắn; Họ đã làm quen, hiểu về công ty và công việc sẽ làm thông qua người thân trong nhà máy, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. giúp nhà máy dễ dạt mục tiêu đề ra. Chiều hướng bất lợi: Việc tuyển dụng ứng viên từ nguồn được giới thiệu qua người thân vì cả nể mà những người không đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển nhưng vãn được trúng tuyển, ảnh hưởng chất lượng tuyển dụng. Tạo bầu khí thi đua không lành mạnh, bỏ bê công việc vì nghĩ mình là con cha cháu ông nên không ai giám đụng tới. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ 3.1 Định hướng và phát triển của nhà Máy May 3 trong những năm tới Về con ngừơi: tiếp tục duy trì và hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn Mỹ và châu Âu qua đó, công ty tiếp tục nhận được những đơn hàng lâu dài và đơn giá cao. Nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ quản lý cho công ty ngày một phát triển mạnh mẽ hơn Về máy móc thiết bị: Tiếp tục đầu tư và sửa chữa máy móc thiết bị hiện đại để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Thực hiện đầy đủ các hoạch toán kinh tế, chứng từ, sổ sách rõ ràng đúng lệ kế toán. Lập các chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Mở rộng hợp tác kinh doanh trong và ngoài nước. Nhận diện các mục tiêu, các mặt hàng, mẫu mã đang có xu hướng triển để kịp thời đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Thực hiện phương pháp theo lao động, bồi dưỡng theo tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, không ngừng cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của công nhân viên. 3.2 Một số giải pháp Trong xu thế toàn cấu hóa, các doanh nghiệpViệt Nam trong đó có các doanh nghiệp dệt may đang đối diện với sự biến động nguồn nhân lực ngày càng lớn. Vậy, làm sao để các doanh nghiệp, cụ thể là nhà máy may 3 – Cty CP May Việt Thắng có thể bình ổn được nguồn nhân lực nhà máy. Sau đây là một số giải pháp; Trước hết để công ty tồn tại và phát triển cần 3 yêu tố sau cấu thành: Sự tồn tại & phát triển của nhà máy Kỹ thuật Marketing Nguồn nhân lực Marketing Công việc của những người làm marketing là tìm kiếm đơn đặt hàng, đem hợp đồng về cho công ty và sau khi hàng hóa được hoàn tất thì làm nhiệm vụ xuất hàng. Như vậy, nếu bộ phận này tìm được những đơn đặt hàng có uy tín và lâu dài sẽ mang lại lợi nhuận và công ăn việc làm cho CNV nhà máy. Kỹ thuật Nhiệm vụ của bộ phận này, sau khi nhân được đơn hàng từ Marketing, triển khai thiết kế và bàn giao cho các bộ phận khác triển khai sản xuât sản phẩm, sau đó kiểm tra sản phẩm được hoàn thành. Vai trò của Kỹ thuật cung hết sức quan trọng vì nếu thiết kế và kiểm tra không đúng với yêu cầu hợp đồng thì hàng sẽ bị trả lại như thế sẽ gây thiệt hại cho nhà máy. Nguồn nhân lực Đây là yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của nhà máy, là cầu nối giữa Marketing với Kỹ thuật. Vì thế tôi có một số giải pháp sau nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý và ổn định nguôn nhân lực cho nhà máy như sau: 3.2.1 Về công tác quản lý nguồn nhân lực Trong quản trị nhận lực có hai trường phái ( Đông phương và tây phương). Tây phương sử phương pháp “ cây gậy và củ cà rốt”, với phương pháp này thì việc thưởng phạt rất nghiêm ngặt. Còn Đông phương thì chịu anh hưởng phong cách quản trị của người Nhật, với phong cách quản trị của Nhật là làm cho mọi thành viên đều cảm thấy trong công ty như là nhà của họ. Cho nên nhà máy có thể sử dụng phương pháp quản trị của người Nhật nhằm tạo một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ và không có sự phân biệt đối xử. Có như vậy thì mọi thành viên trong nhà máy luôn cảm thấy mình được tôn trọng từ đó sẽ làm cho hiệu quả công việc tốt hơn. 3.2.2 Về tuyển dụng Công việc tuyển dụng của nhà máy luôn là công việc cần thiết. Tuy nhiện, để tuyển được ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc thì không đơn giản. Vì thế để tránh những khó khăn đó thì cần có một số giải pháp sau: Thứ nhất, phải kiểm tra kỹ lưỡng về lý lịch cũng như nguyện vọng của người lao. Thứ hai, nếu trong thời gian thử việc nếu nhận thấy người nào không đạt yêu cầu thì cho nghỉ việc ngay không vì bất cứ lý do gì . Thứ ba là không để công việc tuyển dụng có sự chen chân của sự nể nang giữa đồng nghiệp với nhau vì như vậy sẽ tránh được tình trạng tiếp nhận những người không đáp ứng được yêu cầu công việc. Thứ tư, ngoài hai kênh tuyển dụng nhà máy sử dụng là treo băng rôn trước cổng công ty và thông báo trên loa của nhà máy, có thể sử dụng thêm kênh tuyển dụng mới như báo chí hoặc các website tìm việc, tuy rằng nó sẽ tốn thêm chi phí cho nhà máy nhưng đổi lại sẽ tuyển được nhân sự chất lượng hơn. 3.2.3 Về đào tạo - Đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ quản lý từ cấp trưởng chuyền trở lên về phong cách làm việc, thái độ ứng xử…bởi vì từ những cán bộ này dễ nảy sinh mâu thuẫn giữa quản lý và công nhân lao động dẫn các hậu quả như CNV bỏ việc, gây gỗ…và cũng chính những cán bộ này mới chính là những người quản lý trực tiến công nhân lao động. - Số cán bộ nghiệp vụ cần thường xuyên phối hợp với văn phòng VCCI ( phòng thương mại – công nghiệp miền nam) để tham giá những khóa học về quản trị nguồn nhân lực, quản lý chất lượng, các chương trình đảm bảo TNXH, điều này mang lại tính bền vững và ổn định nhân sự cho nhà máy. - Ngoài ra nhà máy cũng có thể gửi CNV chủ chốt đi đào tạo ở các trường ĐH, CĐ, Trung cấp dạy nghề nhẳm nâng cao tay nghề và nghiệp vụ chuyên trách. Hoặc mời giảng viên về đào tạo ngắn hạn tại nhà máy. - Đào tạo cán bộ dự bị với mục đích luôn luôn sẵn sàng bổ sung và củng cố nhân sự khi cần thiết. 3.2.4 Về chính sách động viên và đãi ngộ - Mọi chính sách đánh giá, động viên phải dựa trên nguyên tắc bình đẳng và công khai. - Xây dựng chính sách thưởng phạt trong quá trình làm việc và thưởng các ngày lễ lớn trong năm rõ ràng, đồng thời khuyến khích các cá nhân tập thể có thành tích cao trong công việc bằng các thưởng lương. - Tạo mọi điều kiện cho các thành viên trong nhà máy phát triển theo đúng khả năng của từng người. 3.2.5 Về môi trường làm việc - Tạo một môi trường thân thiện, hòa đồng, vui vẻ giữa các đồng nghiệp với nhau. - Về không gian làm việc phải thật thoáng mát sạch sẽ 3.2.6 Về lương và các chính sách khác - Thực hiện đầy đủ các chính sách lương rõ ràng chính xác và kịp thời, vì đây là biểu thị sự quan tâm của nhà máy với người lao động. khi người lao động được hưởng các quyền lợi đầy đủ thì không cớ gì họ bọ nhà máy đi tìm việc khác, ngược lại họ sẽ gắn bó lâu dài với nhà máy. Tóm lại, từ những giải pháp trên nhằm giúp cho nhà máy không ngừng phát triển và ổn định được nguồn nhân lực. 3.3 Kiến nghị Trong thời gian thực tập tại nhà máy May 3 với đề tài Nhân Sự và Tiền Lương, nhận thấy rằng mọi hoạt động của nhà máy kha tốt. Tuy nhiên cũng có một số hạn chế đã được nêu ở phần nhận xét, tôi rút ra được một số kiến nghị nhằm giúp nhà máy cải thiện những nhược điểm đó đưa nhà máy phát triển mạnh mẽ hơn. Công tác quản lý nguồn nhân lực Quán triệt việc thực hiện tốt nội quy, quy định của nhà máy, không để xảy ra tình trạng như đi làm trễ, không treo thẻ, nghỉ không lý do…bởi nhà máy có bề dày lịch sử phát triển kha lâu dài. Vì thế không thể để những vi phạm đó xảy ra trong nhà máy. Việc xử lý công việc phải nhất quán ở tất cả các bô phận thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Không để xảy ra sư cố không đáng có như đã nêu. Tạo sự nhất quán đồng bộ từ khâu nhập nguyên vật liệu cho tớ xuất sản phẩm giao cho khách hàng, làm như vậy sẽ tránh được ách tắc trong sản xuất. Việc nhận và truyền thông tin hết sức quan trọng, cần nắm bắt và tuyền đạt thông tin một cách chính xác. Tránh tình trạng tiếp nhận thông tin không rõ ràng đem truyền lại cho người khác điều này rất nguy hiểm gây hậu quả khó lường. Công tác bảo vệ phải được quan tâm nhiều hơn, nếu không mọi sự cố xảy ra là khó tránh khỏi. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là công tác hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới sự thành bại của nhà máy. Bởi vì nếu nhà máy có đội ngũ CNV có trình độ tay nghề cao, xử lý công việc nhanh chóng và nhẹ nhàng thì nhà mày phát triển càng mạng. Vì thế nhà máy cần có các chính sách đào tạo nguồn nhân lực một cách thiết thực và thường xuyên hơn. Đặc biệt là bộ phận văn phòng, bộ phận kỹ thuật, AQ và KCS, vì các bộ phận này được xem là đầu tàu của nhà máy. Tổ chức các khóa dài hạn để nhân viên nắm vững chắc kiến thức và nghiệp vụ tốt hơn. Ngoài kế hoạch đào tạo được quan tâm thì kinh phí cho đào tạo cũng không kém phần quan trọng, vì thế nhà máy cần có kiến nghị với công ty có một chính sách kinh phí lớn dành riêng cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác quản lý kho: Công việc của kế toán là tổng hợp các số liệu, các khoản chi phí đầu ra đầu vào của nhà máy. Việc một số nhân việc của bộ phận kho này ghi sai, ghi thiếu số liệu trong chứng từ, điều này chứng tỏ những nhân viên này trình độ nghiệp vụ còn yếu hoặc cẩu thả trong công việc. Vì vậy cần nhắc nhở và có chính sách thưởng phạt công minh. Trên đây là một số kiến nghị của bản thân đúc kết được trong khoảng thời gian ngắn thực tập tại nhà máy. Hy vọng những đóng góp nhỏ này có thể giúp nhà máy thực hiện và quản lý công việc được tốt hơn nhằm tăng năng suất, hiệu quả và lợi nhuận cho nhà máy càng lớn mạnh. KẾT L