Đề tài Quản trị chất lượng sản phẩm

LỜI MỞ ĐẦU Sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức WTO, nhiều cơ hội mới đã mở ra cho sự phát triển kinh tế nước nhà. Song hành cùng những cơ hội đó là những thách thức vô cùng lớn. Đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn, doanh nghiệp lớn của nước ngoài. Vậy với trình độ sản xuất còn hạn chế, nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, khả năng cạnh tranh của các thương hiệu sản phẩm Việt Nam trên thị trường thế giới còn yếu thì làm thế nào các doanh nghiệp Việt Nam có thể thâm nhập, phát triển và vươn xa ra thị trường quốc tế? Để đạt được mục đích phát triển lâu dài và bền vững, ngay từ bây giờ các doanh nghiệp trong nước cần phải cải thiện bài toán năng suất và chất lượng. Có thể nói, hiện nay chất lượng sản phẩm đang trở thành yếu tố cạnh tranh đóng vai trò ngày càng quan trọng. Một sản phẩm có chất lượng và có tính cạnh tranh đòi hỏi nó phải thỏa mãn được những nhu cầu tiêu dùng ngày càng phức tạp của khách hàng với chi phí thấp nhất có thể. Dựa vào những nhu cầu ấy, ta sản xuất những sản phẩm có những thuộc tính mà khách hàng mong muốn. Và trong quá trình sản xuất ấy, nhất thiết phải đảm bảo rằng từng khâu, từng giai đoạn sản xuất phải đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật về chất lượng. Muốn làm được điều này, khi xây dựng chính sách phát triển tổng thể, doanh nghiệp cần đưa ra chính sách chất lượng mà doanh nghiệp hướng đến là gì?; lập kế hoạch về các mục tiêu, yêu cầu chất lượng; đồng thời phải có hệ thống theo dõi, đánh giá các công việc liên quan đến toàn bộ quá trình sản xuất nhằm kiểm soát chất lượng một cách hiệu quả nhất. Với tầm quan trọng của các vấn đề liên quan đến chất lượng như đã nói ở trên, trong bài tiểu luận này, nhóm chúng tôi xin trình bày một số kiến thức về sản phẩm, các chính sách chất lượng, việc lập kế hoạch và kiểm soát chất lượng như thế nào? NHÓM THỰC HIỆN PHẦN MỘT: LÝ THUYẾT 1. Sản phẩm 1.1 Định nghĩa: Theo TCVN ISO 8402: sản phẩm là kết quả của các hoạt động hoặc quá trình (tập hợp các nguồn lực và hoạt động có liên quan với nhau để biến đầu vào thành đầu ra). Nguồn lực ở đây được hiểu là nguồn lực, trang thiết bị, cộng nghệ và phương pháp 1.2 Các thuộc tính của sản phẩm 1.2.1 Nhóm các thuộc tính mục đích Quyết định công dụng chính của sản phẩm, thỏa mãn một loại nhu cầu nào đó trong những điều kiện nhất định. Là phần cốt lõi của sản phẩm. Phụ thuộc vào bản chất của sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật công nghệ (phần cứng) Thường chiếm 20 – 40% giá trị sản phẩm 1.2.2 Nhóm các thuộc tính hạn chế Quy định những điều kiện khai thác và sử dụng để đảm bảo khả năng làm việc, khả năng thỏa mãn nhu cầu, độ an toàn của sản phẩm khi sử dụng 1.2.3 Nhóm các thuộc tính kinh tế kỹ thuật Quyết định trình độ, mức chất lượng của sản phẩm Phản ánh toàn bộ chi phí cần thiết để chế tạo, sản xuất, tiêu dùng và thải bỏ một sản phẩm. Có thể nghiên cứu cải tiến, thiết kế thẩm định và lựa chọn sản phẩm dựa vào nhóm thuộc tính này. 1.2.4 Nhóm các thuộc tính thụ cảm Khó lượng hóa, nhưng có khả năng làm cho sản phẩm hấp dẫn với ngưới tiêu dùng. Xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm và phụ thuộc vào quan hệ cung cầu, uy tín của sản phẩm, xu hướng, thói quen tiêu dùng, đặc biệt là các dịch vụ trước và sau bán. Phần này chiếm khoảng 60 – 80% giá trị sản phẩm, thậm chí có thể lên đến 90% giá trị sản phẩm. Hình 1: CÁC THUỘC TÍNH CỦA SẢN PHẨM BẢNG 1: QUAN NIỆM VỀ SẢN PHẨM TRONG KINH DOANH BẢNG 1: QUAN NIỆM VỀ SẢN PHẨM TRONG KINH DOANH 2. Chính sách chất lượng Chính sách chất lượng là một bộ phận của chính sách chung trong doanh nghiệp, phản ánh phương hướng, múc đích và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong lĩnh vực chất lượng. Qua chính sách chất lượng khách hàng có thể thấy được sự cam kết và mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Theo TCVN ISO 8402 “Chính sách chất lượng là những ý đồ và phương hướng chung về chất lượng của một doanh nghiệp, do cấp lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra.” Căn cứ và mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp, chính sách chất lượng phải thể hiện được những mong muốn và cách thức thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp. chính sách chất lượng thường được ghi trong phần đầu tiên trong “sổ tay chất lượng” của doanh nghiệp và được ban lãnh đạo doanh nghiệp vạch ra, phê chuẩn và cam kết thực hiện. Để xây dựng một chính sách chất lượng, doanh nghiệp cần phải: Xác định được những mục tiêu và những định hướng quan trọng của các hoạt động quản lý chất lượng cũng như của hệ thống chất lượng Lựa chọn cách thức để đạt các yêu cầu của hệ thống một cách kinh tế nhất. Có kế hoạch để đảm bảo chất lượng của các yếu tố đầu vào và các sản phẩm, dịch vụ…. Xây dựng được các kế hoạch đào tạo huấn luyện về chất lượng và cải tiến chất lượng. Chính sách chất lượng phải được đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp biết, không ngừng được hoàn thiện. khi xem xét, đánh giá hệ thống chất lượng, các chuyên gia đánh giá thường rất quan tâm đến những văn bản liên quan đến chính sách chất lượng của đơn vị. 3. Lập kế hoạch chất lượng 3.1. Định nghĩa Lập kế hoạch chất lượng là một mặt của chức năng quản lí nhằm xác định và thực hiện chính sách chất lượng đã vạch ra. Hay “Lập kế hoạch chất lượng” là một quy trình có cấu trúc để phát triển sản phẩm (cả hàng hóa và dịch vụ) nhằm đảm bảo các nhu cầu của khách hàng được đáp ứng bởi sản phẩm cuối cùng. Các công cụ và phương pháp lập kế hoạch chất lượng được tích hợp với các công cụ kỹ thuật của sản phẩm cụ thể đang được phát triển và chuyển giao. 3.2. Khoảng cách chất lượng Quy trình lập kế hoạch chất lượng và các phương pháp, công cụ, kỹ thuật liên quan đã được phát triển trong quá trình phát triển của xã hội hiện đại, các tổ chức đã cho thấy khá phổ biến sự thất bại khi không sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách chính xác. Là một khách hàng, bất cứ ai cũng thấy bực bội khi chuyến bay bị lỡ, khoảng chiếu xạ, phác đồ điều trị không nhất quán với các thực hành tốt nhất … Sự khác nhau giữa kỳ vọng và thực tế đó được gọi là khoảng cách chất lượng. Khoảng cách hiểu biết Khoảng cách thiết kế Khoảng cách quy trình Khoảng cách hoạt động Khoảng cách nhận thức Kỳ vọng của khách hàng Khoảng cách chất lượng Nhận thức của khách hàng Về sản phẩm chuyển giao Tìm hiểu về nhu cầu Thiết kế của sản phẩm Năng lực chuyển giao thiết kế Sản phẩm chuyển giao Sơ đồ về khoảng cách chất lượng và các khoảng cách cấu thành 3.3.Các bước lập kế hoạch chất lượng: Bước đầu tiên: Lập dự án, cung cấp các mục tiêu, định hướng rõ ràng, cơ sở hạ tầng cần thiết. Bước 2: Định danh khách hàng. Không thể xoá được khoảng cách hiểu biết, nếu có dù chỉ một chút, sự mơ hồ về việc ai là khách hàng. Bước 3: Khám phá nhu cầu của khách hàng. Cung cấp sự hiểu biết toàn vẹn cần thiết để một thiết kế sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đó. Bước này cũng đánh giá nhận thức của khách hàng (customer perceptions) một cách rõ ràng sao cho khoảng cách nhận thức cuối có thể được xóa bỏ. Bước 4: Phát triển sản phẩm. Sử dụng cả công cụ lập kế hoạch chất lượng và công nghệ của ngành công nghiệp liên quan đến sản phẩm nhằm tạo được một thiết kế đáp ứng nhu cầu khách hàng, vì vậy xóa được khoảng cách thiết kế. Bước 5: Phát triển quy trình. Khoảng cách quy trình bị xóa trong bước này. Các kỹ thuật lập kế hoạch chất lượng đảm bảo quy trình có khả năng sản xuất được sản phẩm đúng như thiết kế một cách nhất quán, đúng thời hạn. Bước 6: Phát triển các kiểm soát. Khoảng cách sản xuất (khoảng cách hoạt động, khoảng cách vận hành) bị xóa bỏ bằng cách phát triển các kiểm soát quy trình giúp nắm bắt, giám sát các quy trình tại công suất đầy đủ của chúng. Việc loại bỏ thành công khoảng cách hoạt động cũng phụ thuộc vào sự chuyển giao hiệu quả các kế hoạch cho những người sản xuất. Một kế hoạch chuyển giao hiệu quả bao gồm tất cả các quy trình, kỹ thuật, vật liệu, thiết bị, kỹ năng. Lập kế hoạch chất lượng là một trong những yêu cầu quan trọng để quản lí chất lượng một cách có hiệu quả, đồng thời là cơ sở cho những bước cải tiến nâng cao chất lượng và hiệu quả của mỗi công việc cụ thể. 4. Kiểm soát chất lượng 4.1.Khái niệm: Kiểm soát chất lượng là những hoạt động kĩ thuật có tính tác nghiệp được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Nó bao gồm một hệ thống các hoạt động được thiết kế , hoạch định để theo dõi đánh giá chất lượng các công việc liên quan đến toàn bộ quá trình sản xuất. Quá trình kiểm soát điều khiển này được thực hiện theo mô hình quản lý của W. Edward Deming: PDCA Action Plan Check Do Hiệu quả Thời gian Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận này đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác. Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mà nó đem lại, ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm. P (plan) - Hoạch định: viết những gì mình phải làm ( thiết lập mục tiêu, chuẩn hóa thủ tục công việc và đào tạo nhân viên..) Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ: Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp. Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được những nhiệm vụ của nó. Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứng logic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điều kiện để thực hiện chiến lược. Mặt khác, cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận. Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Các nhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người. Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đối tượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn. Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ. Xác định các phương pháp đạt mục tiêu Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Huấn luyện và đào tạo cán bộ Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn. Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo. D (do) - Thực hiện: Làm những gì đã viết và viết những gì đã làm. Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế. Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống. Một công việc muốn đạt hiệu quả phải được những người có chuyên môn, kỹ năng và được đào tạo tốt thực hiện. Người thực hiện phải hiểu tường tận mục đích, phạm vi, yêu cầu của công việc. Phải hiểu mình đang có cái gì và cần hỗ trợ thêm cái gì, chọn phương pháp tối ưu, có biện pháp phòng ngừa rủi ro. - C (check) - Kiểm tra: Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó. Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp. Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định. Cần chú ý đến các vấn đề như: + Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện là bao nhiêu phần trăm? + Bản thân kế hoạch có chính xác không? Nếu không thì tại sao? A (act) - Hành động: khắc phục những sai lệch trên cơ sở những biện pháp phòng ngừa. Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại. 8 4 3 1 Hoạt động Theo dõi Cải tiến 7 Kiểm tra Kế hoạch Thực hiện Tác động đề phòng tái diễn Tác động chữa trị 2 6 5 Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn. PHẦN HAI: TRẢ LỜI CÂU HỎI Bài tập 3: Câu hỏi: Ý nghĩa của việc xác định các chi phí liên quan đến chất lượng ? Chi phí ẩn của sản xuất thực chất là gì? Nêu một vài ví dụ thực tế về loại chi phí này. Trả lời: 3.1. Ý nghĩa của việc xác định các chi phí liên quan đến chất lượng Theo tiêu chuẩn TCVN 8402, những chi phí liên quan đến chất lượng là: “Các chi phí nảy sinh để tin chắc và bảo đảm chất lượng được thỏa mãn, cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn.” Như vậy, chi phí liên quan đến chất lượng gồm hai bộ phận lớn là: Những chi phí cần thiết đầu tư cho các mức chất lượng khác nhau, mà doanh nghiệp cần phải hoạch định, tính toán và kiểm soát một cách có kế hoạch Những chi phí do những thiệt hại về chất lượng gây ra. Theo TCVN ISO 8402, những chi phí này còn được hiểu là: “Những thiệt hại do không sử dụng được tiềm năng của những nguồn lực trong các quá trình và các hoạt động.” Cụ thể, theo tính chất, mục đích của chi phí, chúng ta có thể phân chia chi phí chất lượng thành 3 nhóm: Chi phí sai hỏng, bao gồm chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài Chi phí thẩm định Chi phí phòng ngừa Một sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao phải dựa trên sự tính toán, cân nhắc giữa chất lượng và toàn bộ những chi phí liên quan đến quá trình sản xuất, tiêu dùng và các chi phí xã hội khác. Quản lý chất lượng sẽ không có ý nghĩa nếu nó không có khả năng kiểm soát các chi phí liên quan đến chất lượng. Vì vậy việc xác định các chi phí liên quan đến chất lượng có vai trò rất quan trọng Với phần lớn các doanh nghiệp, việc xem xét chi phí chất lượng ở tất cả các bộ phận và công đoạn có thể giúp hoạch định và thực hiện việc cắt giảm chi phí chất lượng, ở các mức một trong thời gian ngắn mà không cần các thay đổi, xáo trộn lớn trong tổ chức. Một khi doanh nghiệp xác định được rõ các chi phí liên quan đến chất lượng thì bên cạnh việc đáp ứng được nhu cầu trước mắt về duy trì lợi nhuận, doanh nghiệp cũng sẽ giải quyết tốt vấn đề chi phí chất lượng để giúp cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vươn lên một tầm cao mới, tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, do đó doanh nghiệp có thể phát triển vượt bậc Việc xác định được các chi phí chất lượng tạo điều kiện để kiểm soát các chi phí liên quan đến chất lượng cũng như đánh giá các biện pháp cải tiến và hiệu quả của việc cải tiến. Nhiều Công ty đã áp dụng đồng thời việc quản lý chi phí chất lượng với các biện pháp cải tiến chất lượng khác và đã đạt được kết quả cao như giảm chi phí sản xuất đến 20%, tăng hiệu quả đầu tư từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế, số lượng đơn đặt hàng giảm đáng kể, mục tiêu duy trì hoặc hạn chế mức giảm lợi nhuận là một thách thức với tất cả các nhà quản lý. Trong các nhóm giải pháp giảm chi phí thì giảm chi phí chất lượng là giải pháp nhanh và rất hiệu quả cho việc duy trì mức lợi nhuận trong hoàn cảnh giảm sức mua và số lượng đơn đặt hàng. Điều này chỉ có thể thực hiện được một khi doanh nghiệp biết rõ các loại chi phí liên quan đến chất lượng sản phẩm, mức độ tham gia vào sản xuất, ảnh hưởng của từng loại lên mức chi phí chung của sản xuất… Theo số liệu thống kê của qualitydigest.com thì các chi phí sai lỗi thường chiếm khoảng 15%-20% doanh số bán hàng của một tổ chức. Chi phí sai lỗi này là một phần của chi phi chất lượng, ảnh hưởng rất lớn đến khả năng quản lý chất lượng. Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần hiểu rõ, phân loại được chi phí sai lỗi nào thuộc về bên trong và bên ngoài từ đó có biện pháp tổ chức, quản lý phù hợp. Nếu sản xuất ra sản phẩm có chất lượng kém sẽ phát sinh chi phí thu hồi, chi phí loại bỏ và chi phí làm lại. Vì vậy khi xác định được các loại chi phí một cách đầy đủ có thể dễ dàng thấy được chi phí nào chịu ảnh hưởng từ việc sai hỏng của sản phẩm. Từ đó có chính sách phòng ngừa để có thể làm tốt ngay từ đầu. Một sản phẩm hay dịch vụ có sức cạnh tranh dựa trên sự cân bằng giữa hai nhân tố: chất lượng và chi phí là mục tiêu chủ yếu của quản lý chất lượng. Mục tiêu này sẽ được thực hiện tốt nhờ sự phân tích đúng đắn những chi phí cho chất lượng. 3.2. Chi phí ẩn (SCP) Trong bất kỳ tổ chức kinh doanh nào, chi phí cũng là một trong những yếu tố được quan tâm hàng đầu bởi các nhà quản trị. Việc quản lý chi phí hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành sản xuất hay dịch vụ. Về bản chất, chi phí là những khoản đóng góp vào giá thành sản phẩm hay dịch vụ. Chi phí càng ít thì giá thành càng thấp, chi phí càng cao thì giá thành càng cao. Tuy vậy, cũng có những khoản chi phí gần như vô hình nhưng lại ảnh hưởng không nhỏ đến sự sống còn của doanh nghiệp - chi phí ẩn. 3.2.1.Khái niệm về chi phí ẩn : Chi phí ẩn của sản xuất SCP là những tổn thất kinh tế tính bằng tiền do những công việc, việc làm không chất lượng ( không phù hợp với nhu cầu ) gây ra trong phạm vi đơn vị và trong toàn bộ nền kinh tế. Điều 4, ISO 8402 có ghi: ‘’Các thiệt hại do không sử dụng hết tiềm năng của các nguồn lực trong quá trình và các hoạt động. Đó là những chi phí không chất lượng hay chi phí ẩn’’. 3.2.2. Phân loại chi phí ẩn: Chi phí ẩn có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Dự vào tính chất dễ thấy và khó thấy hoặc không thể thấy được của chi phí, người ta chia chi phí ẩn làm hai loại hữu hình và vô hình. Dựa vào sự phân loại chi phí trong doanh nghiệp, SCP có thể được chia thành các loại chi phí phòng ngừa, chí phí thẩm định, kiểm tra, các chi phí khắc phục sai hỏng.. 3.2.2.1. Phân loại theo tính chất SCP hữu hình: Thiệt hại do sản phẩm bị loại bỏ, sửa chữa, khắc phục... Thiệt hại do lãng phí nguyên vật liệu, nhân công, tiền lương -Lãng phí thời gian, điện nước, điện thoại, văn phòng phẩm Thiệt hại do hàng tồn kho Thất thoát tiền bạc, tài sản, hàng hóa.. .Tổn thất do máy móc, thiết bị bị trục trặc, hỏng hóc, hiệu suất thấp. Chi phí cho việc kiểm tra chất lượng sản phẩm Những tổn thất do vi phạm luật lệ (tiền phạt, tiền bồi thường...) Tổn thất do cháy, nổ vì bất cẩn... SCP vô hình: Công ty mất uy tín, mất khách hàng, mất nhà cung cấp Nhân viên làm việc uể oải, lười biếng, thiếu tinh thần trách nhiệm Đội ngũ nhân sự cồng kềnh, kém hiệu quả Chất lượng quản trị kém, quyết định sai trong kinh doanh Thiếu nhạy bén với thị trường, công tác tiép thị kém Mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ, tranh giành chức quyền, kiện cáo... Lừa dối, tham nhũng, tiêu cực, vụ lợi. Môi trường làm việc, không khí làm việc xấu, nhân viên hay bỏ việc Yếu kém trong quản trị nhân sự. Bố trí người không đúng vị trí, không phù hợp nguyện vọng và sở trường. Chính quyền, các cơ quan hữu quan nghi ngờ, không hỗ trợ, không hợp tác... 3.2.2.2. Phân loại SCP theo chi phí trong doanh nghiệp Chi phí phòng ngừa: Chi phí cho thẩm định, rà soát thiết kế. Chi phí xác định các đ0ặc trưng của sản phẩm và tính phù hợp của chúng đối với khách hàng. Chi phí cho các hoạt động hướng tới chất lượng như đào tạo, tổ chức hội thảo, các phong trào cải tiến chất lượng Chi phí bảo quản nguyên vật liệu... Chi phí đánh giá, kiểm tra Chi phí thiết lập quy trình, phương pháp đánh giá Chi phí cho công tác đánh giá 3.3.VÍ DỤ THỰC TẾ VỀ CHI PHÍ ẨN Ví dụ 1: Sản xuất ra sản phẩm chất lượng kém, không sản xuất theo đúng tiêu chuẩn đăng ký hoặc bắt buộc và các bộ phận có khuyết tật thì sẽ phát sinh các chi phí như: Chi phí phân tích sai hỏng: Là những chi phí để xác định nguyên nhân gây ra sai hỏng của sản phẩm. Chi phí nhân lực cần thêm để phân loại sản phẩm tốt, xấu. Sự chậm trễ trong việc giao hàng. Uy tín của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm có khuyết tật hoặc các chỗ sai sót cần phải gia công hoặc sửa chữa lại để đáp ứng yêu cầu, chi phí ẩn là những chi phí phát sinh để sữa chữa sản phẩm này như Chi phí nguyên vật liệu. Chi phí nhân công sữa chữa. Khấu hao máy móc thiết bị. Thời gian dùng cho việc sửa chữa sản phẩm (có khi phải sử dụng giờ làm thêm). Mặt bằng để các sản phẩm này, chi phí tồn kho trước và sau khi sữa chữa. Chí phí kiểm tra lại: Các sản phẩm sau khi đã sửa chữa cũng cần thiết phải kiểm tra lại để đảm bảo rằng không còn sai sót nào nữa. Nếu hàng đã bán và bị trả về, phát sinh thêm các chi phí: Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu về Chi phí để xử lý và điều tra nghiên cứu các sản phẩm bị bác bỏ hoặc phải thu về Chi phí do phải xử lý và phục vụ các khiếu nại của khách hàng Nếu sản phẩm không sữa chữa được: Chi phí phế phẩm Phần bồi thường thiệt hại cho khách hàng. Ví dụ 2: Vấn đề máy móc thiếu bảo trì dẫn đến hư hỏng đột xuất. Khi hỏi đến chi phí phát sinh từ sự cố hư hỏng này, chắc chắn Giám đốc DN sẽ được báo cáo một con số bao gồm: tiền mua phụ tùng, vật tư, chi phí nhân công sửa chữa. Thế là xong! Còn những gì sau đó không ai tính đến: thiệt hại do ngưng sản xuất, chi phí nhân công chờ việc, cả ở những công đoạn sau, sản lượng bị hụt, tiến độ giao hàng chậm trễ, ảnh hưởng đến uy tín DN, thị phần v..v... Chính các chi phí này mới là quan trọng! Ví dụ 3: Chi phí ẩn trong cổ phiếu giá ưu đãi Sacombank đã công bố phát hành tới 30 tỷ đồng CP mới cho các cán bộ điều hành cốt cán chỉ với giá bằng 1,5 lần mệnh giá (giá thị trường của Sacombank ngày 23/3/2009 là 16,5 lần so với mệnh giá). SSI công bố phát hành 10 tỷ đồng CP mới cho cán bộ, nhân viên với giá bằng 5 lần mệnh giá (giá thị trường của SSI ngày 23/3/2009 là 25,2 lần mệnh giá). Một chuyên gia về chứng khoán nhận xét về việc phát hành này như sau: "Khi đưa ra đại hội cổ đông, không có nhiều người hiểu được một sự thật của việc bán CP với giá ưu đãi cho cán bộ điều hành cốt cán: đó chính là chi phí lương của các cán bộ này và đây là một khoản chi phí cực lớn". Nếu tính theo giá thị trường ngày 23/3 thì chi phí nhân sự của Sacombank là 450 tỷ đồng (giá thị trường là 495 tỷ đồng, giá bán ưu đãi là 45 tỷ đồng); chi phí của SSI là 202 tỷ đồng (giá thị trường là 252 tỷ đồng, giá ưu đãi là 50 tỷ đồng). Vị chuyên gia này cho biết: "Điều đáng nói là những khoản chi phí này lại là một khoản chi phí ẩn và không được đưa vào chi phí kinh doanh. Điều này cũng đồng nghĩa với việc rất nhiều cổ đông đã phải thông qua một khoản chi phí cực lớn nhưng lại không biết. Tại các nước khác, các khoản chi phí này được tính vào chi phí kinh doanh và các cổ đông phải cân nhắc rất nhiều khi thông qua phương án này". Vị này cũng nhận xét thêm: "Do các cổ đông không hiểu rõ về loại chi phí ẩn này nên việc thông qua phương án phát hành CP ưu đãi cho cán bộ điều hành cốt cán mới được thông qua dễ dàng như vậy". Một cổ đông của Sacombank thì nhận xét: "Trường hợp phát hành nhiều CP ưu đãi cho cán bộ điều hành mà không làm rõ ràng về chi phí ẩn của việc phát hành sẽ không đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các cổ đông không phải là người điều hành. Một hệ quả là những chi phí ẩn đã làm thu nhập của công ty bị suy giảm đáng kể mà các cổ đông không biết". Bài tập 4: Câu hỏi: Việc nghiên cứu kỹ các thuộc tính của sản phẩm có ý nghĩa gì trong việc xây dựng một chiến lược sản phẩm? Hãy nêu những thuộc tính cơ bản của các sản phẩm mà các anh (chị) trực tiếp sản xuất hoặc kinh doanh. Trên cơ sở đó phân tích khả năng cạnh tranh của chúng? Trả lời: 4.1. Ý nghĩa của việc nghiên cứu thuộc tính của sản phẩm để vạch ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp Nếu bạn làm việc cho một công ty quảng cáo, hẳn không ít lần bạn gặp những khách hàng cứ hay dí vào mũi mình một danh sách đầy những thuộc tính tốt đẹp của họ, trong đó chắc chắn có những tên tuổi quen thuộc như: chất lượng tốt, phục vụ chu đáo, sáng tạo, đổi mới,v.v. vì chúng được xem là có khả năng lôi kéo người tiêu dùng nên khách hàng của bạn hoàn toàn có lý khi cứ bám lấy chúng. Và trong khi hị hết sức hài lòng, thậm chí còn lấy làm vui sướng, khi người viết quảng cáo cứ thế mà đưa hết những thuộc tính này vào trong đầu đề và những dòng quảng cáo bạn lại tỏ ra do dự, và bạn cũng có lý do chính đáng. Những thuộc tính nghe rất “kêu” này thật ra lại ít được tin cậy. Trong bất cứ ngành nghề nào cũng vậy, những yếu tố này luôn được nhắc đi nhắc lại bởi vô số công ty khác, do đó sức ảnh hưởng của chúng bị giảm đi. Tệ hơn nữa những thuộc tính này lại rất mơ hồ những ý tưởng mơ mơ màng màng hay theo kiểu “một tấc đến trời” này lại không chứa đựng bất kỳ một ý niệm cụ thể, xác thực nào để có thể khơi gợi lên tình cảm từ phía người tiêu dùng. Nếu bạn nghiên cứu rõ sản phẩm của mình thì sẽ hiểu rõ tường tận các thuộc tính cơ bản của sản phẩm, tính nổi trội của sản phẩm cũng như những đặc tính mà sản phẩm của bạn không có được so với đối thủ cạnh tranh để có được những chiến lược kinh doanh cho phù hợp mang lại hiệu quả tối đa khi tung sản phẩm ra thị trường.  4.2. Phân tích thuộc tính sản phẩm cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên Sản phẩm cà phê hoà tan G7 chính là sự hội tụ của những gì tốt nhất, đặc biệt nhất của thế giới. Cà phê được thu mua từ những vùng nguyên liệu tốt nhất, công nghệ sản xuất hiện đại bậc nhất thế giới kết hợp với những bí quyết pha chế huyền bí Phương Đông. Công nghệ hiện đại và duy nhất chỉ có trong quá trình sản xuất ra G7 đó là khả năng chiết xuất độc đáo: chỉ lấy những phần tinh túy nhất chỉ có trong từng hạt cà phê để cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan với hương vị khác biệt, đậm đặc và đầy quyến rũ. Chính những đặc biệt trên đã và đang tạo nên sự khác biệt riêng cho cà phê hòa tan G7 mà không một sản phẩm mà cà phê hòa tan nào trên thị trường có được. G7 không chỉ là một sản phẩm, một thương hiệu cà phê hoà tan mà G7 còn là một minh chứng cho một khát vọng lớn, một lối tư duy đột phá, sự sẵn sàng đối đầu và cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu đến từ các công ty đa quốc gia bằng chính tinh thần quật khởi cùng sự thông minh và mưu trí của người Việt mới. G7 3in1 – Cà phê hòa tan số 1 – Thứ thiệt từ Buôn Ma Thuột (Cô đặc gấp 2 lần) Chắt lọc tinh túy từ những hạt cà phê ngon nhất Buôn Ma Thuột kết hợp bí quyết chế biến khác biệt giúp cô đặc gấp hai lần, cà phê G7 3in1 có khẩu vị và hương thơm đậm đà mà không một loại cà phê hòa tan nào có được. Khi không đủ thời gian cho cà phê rang xay Trung Nguyên, sự lựa chọn tốt nhất chính là cà phê hòa tan G7. Được chế biến từ nguồn nguyên liệu tốt nhất với công nghệ hiện đại và bí quyết chiết xuất đặc biệt, Cà phê hòa tan G7 có hương vị khác biệt, đậm đặc và quyến rũ, đúng ‘gu’ thưởng thức cà phê Việt Nam. G7 Cappuccino được chắt lọc tinh túy từ những hạt cà phê ngon nhất kết hợp bột kem và các nguyên liệu cao cấp khác, cộng với bí quyết độc đáo của Trung Nguyên, mang đến những người đam mê cà phê một loại cà phê hòa tan Cappuccino được pha chế theo phong cách Ý. Những người đam mê cà phê Cappuccino nay đã có thêm một lựa chọn: Với G7 Cappuccino, không cần phải đến quán vẫn có ngay 1 tách cà phê hòa tan Cappuccino mọi lúc mọi nơi, rất tiện lợi. Trung Nguyên không bán cà phê G7 mà bán sự thuận tiện, tiết kiệm thời gian cho những ai muốn thưởng thức cà phê, giúp người tiêu dùng hưởng thức hương vị của núi rừng, của truyền thống dân tộc. Với việc nâng cao thuộc tính thụ cảm của sản phẩm, Trung Nguyên đã thành công trước đối thủ của mình là Nestlé. Các sản phẩm của Tập đoàn Nestlé đều được "chuẩn hóa" tuân thủ theo một công thức nhất định. Điều này đồng nghĩa với việc tính đặc trưng cho hương vị cà phê từng vùng miền là hoàn toàn không có. Một người Việt ngồi ở vỉa hè, trong một khách sạn sang trọng hoặc một người Mỹ đang ngồi tại New York cùng lúc uống một ly cà phê hòa tan Nescafé, họ sẽ cùng được thưởng thức một hương vị chung. Ban đầu, cứ tưởng đó là sành điệu. Tuy nhiên, khi tách cà phê ra khỏi đặc trưng vùng miền và ép buộc nó phải "thống nhất hương vị trên toàn thế giới" thì vô hình trung, Nescafé đã tước mất một phần quyền thụ hưởng của người tiêu dùng. Trong khi đó, G7 của Trung Nguyên lại chiếm ưu thế với đặc trưng của núi rừng Tây Nguyên, của truyền thống dân tộc trong xuyên suốt dòng sản phẩm. Phân tích khả năng cạnh tranh của cà phê G7 Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Đặng Lê Nguyên Vũ thực sự gây kinh ngạc cho các nhà doanh nghiệp khi ông cho tung ra sản phẩm cà phê hòa tan mang tên G7 vào tháng 11-2003 vừa qua. Tên gọi cà phê hòa tan G7 trong ý tưởng của anh là một cái tên dễ tiếp cận quốc tế nhưng không mang tính vọng ngoại mà mang sứ mạng chinh phục, chiếm lĩnh thị trường 7 nước phát triển. G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Điểm mạnh (Strengths): - Trung nguyên luôn chú trọng “tính dân tộc” trong mỗi sản phẩm của mình và G7 cũng không ngoại lệ, dám đương đầu với mọi thách thức thể hiện bản lĩnh của dân tộc, “chiến đấu“ trên sân nhà thì lợi thế chính là sự thông thuộc, thấu hiểu văn hoá của người tiêu dùng bản xứ, từ đó chủ động triển khai “thế trận“ và bắt đối thủ phải “chơi“ theo cách của mình. Tinh thần dân tộc và yếu tố văn hoá là một “thế lực“ rất lớn trong tiếp thị. Trung Nguyên đã phát huy được sức mạnh đó khi tập hợp được sự ủng hộ của chính người tiêu dùng VN. Việc sử dụng những hạt café của đất rừng Tây nguyên truyền thống làm sản phẩm café hòa tan mang phong cách việt đã đánh vào tâm lí khách hàng “người việt nam dùng hàng việt”. Với thương hiệu Trung nguyên được người dân việt nam biết đến và ưu chuộng, G7 nhanh chóng tạo được chỗ đứng trên thị trường việt nam. - Sản phẩm chất lượng tốt, hương vị riêng biệt: là sản phẩm của tập đoàn trung nguyên nổi tiếng trong và ngoài nước. Được chế biến từ nguồn nguyên liệu tốt nhất với công nghệ hiện đại và bí quyết chiết xuất đặc biệt, Cà phê hòa tan G7 có hương vị khác biệt, đậm đặc và quyến rũ, đúng ‘gu’ thưởng thức cà phê Việt Nam. có khẩu vị và hương thơm đậm đà mà không một loại cà phê hòa tan nào có được. Điều đó đã được kiểm chứng qua sự tin tưởng của khác hàng dành cho G7, doanh số bán hàng của sản phẩm này đã tăng lên nhanh chóng từ sau những đợt quảng cáo rầm rộ. Hơn nữa, việc Trung Nguyên khai thác café G7 với nhiều hương vị để thích ứng với những “cá tính” khách hàng khác nhau, vd như: café G7 3in1, G7 2in1, G7 hòa tan đen, G7 cappuccino, làm phong phú thêm cho sản phẩm này. - Khâu phân phối rất mạnh từ mạng lưới phân phối có sẵn của Trung Nguyên và công tác quảng bá, tiếp thị: Trung Nguyên đã tung “đòn” táo bạo là mời người tiêu dùng “thử mùi“ sản phẩm trong chương trình “Ngày hội tuyệt đỉnh G7” được tổ chức quy mô tại Dinh Thống Nhất. Hơn 35000 người đã tham gia ngày hội này. Tại đây, Trung Nguyên mời người tiêu dùng uống thử 2 ly cà phê hoà tan, một của G7, một của Nescafe (người tiêu dùng không được cho biết nhãn hiệu trước khi uống) và so sánh xem họ thích sản phẩm nào hơn. Trước khi tiến hành cuộc thử nghiệm cà phê này, Trung Nguyên đã gửi thư thông báo cho Nescafe và sẵn sàng cho một vụ kiện nếu có. Kết quả của cuộc “thử mùi“ đó cho biết có 89% người tiêu dùng chọn G7 và 11% chọn Nescafe: Trung Nguyên thắng lợi hoàn toàn trong chiến dịch này. Điểm yếu (weaknesses) : - Cách thức “tuyên chiến” lâu nay của G7 với nescafe, có người ủng hộ, có người không. Triết lý cốt lõi lâu nay của G7 là “chiến đấu vì thương hiệu Việt”, kêu gọi sự ủng hộ, đồng thuận của người tiêu dùng đồng bào cho một sản phẩm nội địa. Tuy nhiên, sức thuyết phục từ thông điệp này đang giảm dần, người tiêu dùng đang trông chờ một sản phẩm G7 với sự mới mẻ. - G7 chỉ là một sản phẩm café của Trung nguyên nên sự vững chắc còn chưa được khẳng định, sẽ có những sản phẩm thay thế chăng? Như trước đây café trung nguyên đã từng mất thương hiệu vào tay người nước ngoài, để bây giờ G7 lên thay thế. Sự phát triển của một sản phẩm là cả một quá trình dài, cần có những sự quản lý và hướng đi đúng đắn để giữ hình ảnh và thói quen của người dùng, như một sản phẩm không thể thiếu. Cơ hội ( opportunities) : -G7 đi tiên phong trong cuộc “cách mạng” mang tên “tinh thần Việt” thể hiện ước mơ của người Việt Nam dám đứng lên chứng tỏ mình, cơ hội nằm ở những tư duy đầy sáng tạo, tinh thần nhiệt huyết muốn vươn mình trở thành số một ở Việt nam và trên thế giới. -G7 có nền tảng là Trung nguyên- một thương hiệu nổi tiếng từ lâu đã được nhiều người biết đến, bằng những chiến lược marketing rộng khắp và có quy mô lớn cộng với sự quảng bá hình ảnh cũng như chất lượng café G7 ra nước ngoài bằng chuỗi những cửa hàng nhượng quyền thương hiệu. G7 đang đứng trước cơ hội cạnh tranh cao với các đối thủ lớn như Highlands coffee, điều đã từng làm tương tụ với Nescafe của Mỹ tại thị trường Việt Nam. Thách thức ( Threats): -G7 đã từng tuyên chiến mạnh mẽ với Nescafe của hãng Nestle Mỹ và dành được thị phần khá cao ở Việt nam, việc có nhiều công ty muốn “lật đổ” là điều khó tránh khỏi. thách thức đặt ra là làm sao Trung nguyên có thể giữ vững vị thế mà mình đã đạt được trong suốt 6 năm qua. Trung nguyên cần đưa ra những sách lược lâu dài, chú trọng việc phát triển sản phẩm số 1 của mình tại nước nhà để sản phẩm mang thương hiệu Việt này mãi là thức uống mà người dân Viêt tự hào. -Song song với việc phát triển sản phẩm tại Việt nam, việc phát triển các cửa hàng nhượng quyền cũng có nhiều rủi ro khi không kiểm soát được hệ thống các cửa hàng này, có thể làm mất uy tín của café Việt. Khi đó sẽ là điều kiện thuận lợi để các công ty nước ngoài tấn công hòng đánh bật sản phẩm G7. Sẽ là thách thức không nhỏ khi bị phân tán nguồn sản phẩm này.