Đề tài Quản lý và sử dụng có hiệu quả lao động tại công ty cao su Sao Vàng

Mở đầu Trong bối cảnh toàn thế giới đang diễn ra những biến chuyển xã hội rất nhanh và mạnh, dưới sự tác động của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại. Công nghiệp hoá là con đường phát triển tất yếu của những nước có nền kinh kế nông nghiệp lạc hậu để tiến dần lên chế độ sản xuất công nghiệp tiên tiến và hiện đại. Vì vậy trong đường lối phát triển kinh tế đất nước tại Đại hội Đảng Cộng Sản việt Nam lần thứ IX đã chỉ rõ “đẩy mạnh công nghiệp hoá-hiện đại hoá xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp, ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất đồng thời xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp theo định hướng xã hội chủ nghĩa, phát huy cao độ nội lực đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh có hiệu quả và bền vững…..”. Để đạt được mục tiêu đó chúng ta phải cấu trúc lại nền kinh tế, phải có một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp đủ sức mạnh nội sinh và năng lực cạnh tranh đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đất nước. Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới, các doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều lĩnh vực của các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Đồng thời với xu hướng đổi mới công nghệ sản xuất và hiệu quả kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới phương thức và cách tổ chức sản xuất cho phù hợp với cơ chế sản xuất mới, phấn đấu giảm chi phí nâng cao năng suất lao động. Sự vận động này là cơ sở cho sự biến đổi cơ cấu đội ngũ công nhân lao động trong các doanh nghiệp vì mục tiêu phát triển và lớn mạnh của công ty, từ đó góp phần đẩy mạnh quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Lao động là lợi thế trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng nhưng phải sử dụng có hiệu quả để tăng sức canh tranh trên thị trường. Tại công ty Cao Su Sao Vàng còn có nhiều vấn đề liên quan đến quản lý và sử dụng lao động. Từ thực tế đó với tư cách là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp em đã chọn đề tài: “ Quản lý và sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng” làm nội dung cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Cùng với việc xác định nguyên nhân khách quan và chủ quan của vấn đề nghiên cứu, từ đó có những nhận định và kiến nghị nhằm hạn chế những bất cập trong thực tiễn góp phần xác định một khuynh hướng sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty trong thời gian tới Chuyên đề gồm 3 phần. Phần 1: Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng. Phần 2: Thực trạng công tác sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng trong thời gian qua. Phần 3: Các giải pháp và kiến nghị góp phần sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng. Để có được những kết quả ấy, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh – Trường ĐHDL Phương Đông, đặc biệt là thầy giáo Mai Xuân Được đã hết sức nhiệt tình, quan tâm hướng dẫn, chỉ bảo cả về phương pháp nghiên cứu, cả về cách thức nắm bắt các vấn đề trong quá trình tiếp cận thực tiễn. Xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng ban đã đón tiếp cung cấp đầy đủ thông tin cũng như tạo điều kiện cho tôi tiếp cận với thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty trong đợt thực tập và quá trình thực hiện đề tài. Chắc chắn trong chuyên đề này còn nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và sự đóng góp ý kiến của các bạn sinh viên. Mục lục Mở đầu. PhầnI: Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng………………………………………………. 1 Những đặc điểm chủ yếu của Công ty………………………………….. 1 Thị trường lao động, mức độ và tính chất cạnh tranh ……………………7 Các chính sách vĩ mô có liên quan ………………………………………9 PhầnII: Thực trạng công tác sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng trong thời gian qua ………………………… 11 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty ……………………………….. 11 Các hoạt động chủ yếu Công ty đã thực hiện trong lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động……………………………….….. 32 Những tồn tại chủ yếu trong sử dụng lao đông ở Công ty trong thời gian qua ……………………………………………………... 44 Phần III: Các giải pháp và kiến nghị góp phần sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng………………… … 47 Các giải pháp ………………………………………………………….. 47 Các kiến nghị với cấp trên, ngành có liên quan…………………….…. 50 Kết luận……………………………………………………………………….. 53 Tài liệu tham khảo ……………………………………………………….…… 55 Phần I Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng 1.1. những đặc điểm chủ yếu của Công ty 1.1.1. Hình thức pháp lý. Công ty Cao Su Sao Vàng tiền thân là nhà máy Công ty Cao Su Sao Vàng (Tên giao dịch – Sao Vang Rubber Company) thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam. Công ty được thành lập vào năm 1958 tại 231 đường Nguyễn Trãi – Quận Thanh Xuân – Hà Nội. Ngày 5/5/1993 theo quyết định số 215 QĐ/TCNSDT của Bộ trưởng bộ công nghiệp nặng, nhà máy Cao Su Sao Vàng được thành lập lại và đổi tên thành Công ty Cao su Sao Vàng. Theo quyết định của chính phủ, công ty đã sáp nhập xí nghiệp Cao Su Thái Bình (năm 1954) và nhà máy Pin Xuân Hoà (năm 1998) làm các đơn vị thành viên của Công ty. Công ty được cấp giấy phép kinh doanh số 108462 ngày 15/05/1993 của UBND Thành phố Hà Nội. Tài khoản 710A-00013 Ngân hàng công thương - Đống Đa – Hà Nội. Công ty được thành lập và hoạt động trên cơ sở chuyên ngành cao su, theo nguyên tắc hạch toán kinh tế, kinh doanh có lãi lấy thu bù chi tự trang trải chi tiêu, thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước và hoạt động theo đúng hành lang của khuôn khổ pháp luật. Công ty được sử dụng hoàn toàn lợi nhuận sau khi nộp thuế và có chính sách tuyển dụng đào tạo lại cán bộ bao gồm cả tự chịu trách nhiệm về tiền lương của công nhân viên chức trong doanh nghiệp của mình … 1.1.2 Nhiệm vụ chức năng, mặt hàng sản xuất. Trong thời kỳ bao cấp, nhiệm vụ của Công ty chủ yếu là sản xuất và cung cấp sản phẩm săm lốp ô tô, xe đạp, xe máy. Khi chuyển sang cơ chế thị trường Công ty phải chủ động tìm kiếm hợp đồng, tổ chức sản xuất trên cơ sở nguồn vốn Nhà Nước giao, sản phẩm của Công ty đa dạng hơn như: Săm lốp ô tô, máy bay, xe đạp gia tăng cả về màu sắc chủng loại. Điều này đã đỏi hòi bộ máy quản lý của Công ty và lực lượng sản xuất trực tiếp phải tổ chức lại sao cho đáp ứng nhu cầu sản xuất trong cơ chế mới. 1.1.3 Hệ thống tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty. Bước vào cơ chế thị trường, Công ty Cao Su Sao Vàng đã tiến hành bố trí khoa học bộ máy quản lý để phù hợp với hoạt động của công ty. Trên cơ sở tổ chức theo mô hình trực tuyến tham mưu, sắp xếp lại các phòng ban quản lý ngày càng tinh giản gọn nhẹ, giảm bớt các khâu trung gian tập trung đầu mối chỉ huy và chỉ đạo sản xuất làm cho guồng máy sản xuất kinh doanh của công ty hoạt động một cách nhịp nhàng, đồng bộ đạt hiệu quả cao. Tổng số cán bộ công nhân hiện có của Công ty là 2854 người, trong đó cán bộ gián tiếp có 261 người, chiếm tỷ lệ 9,15%, số công nhân công nghệ có 2593 người chiếm tỷ lệ 90,85%. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty Cao Su Sao Vàng 1.1.4 Công nghệ và điều kiện sản xuất của Công ty. Giới thiệu quy trình sản xuất lốp xe đạp của công ty. Sơ đồ 2:Sơ đồ công nghệ sản xuất lốp xe đạp. Nguyên vật liệu Dây thép tanh Sấy Cán tráng Xé vải Cắt cuộn vào ống sắt Nhập kho Đảo tanh Cắt tanh Ren răng 2 đầu Lồng ống nối và dập tanh Cắt bavia thành vòng tanh Cao su ống Cắt sấy tự nhiên Sơ luyện Thí nghiệm nhanh Sàng sấy Các hoá chất Hỗn luyện Phối liệu Cán hình mặt lốp Thành hình lốp Lưu hoá lốp Định hình lốp Thành hình cốt hơi Nhiệt luyện Kiểm tra thành phẩm (KCS) Đóng gói Lưu hoá cốt hơi Vải mành Công nghệ sản xuất của, Công ty Cao Su Sao Vàng là quá trình sản xuất vừa theo kiểu song song vừa theo kiểu liên tục, sản phẩm qua nhiều giai đoạn chế biến song chu kỳ sản xuất ngắn do đó việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xưởng. Các sản phẩm của Công ty được sản xuất trên dây chuyền thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến vào bậc nhất ở Việt Nam và trên Thế giới. Một số máy móc chủ yếu của Công ty là: Các loại luyện cao su, máy ép suất, máy thành hình lốp, săm, máy lưu hoá, máy cắt vải… Trước đây máy móc thiết bị hoàn toàn là máy móc của Trung Quốc. Đến nay Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ, thay đổi trang thiết bị máy móc theo yêu cầu của công nghệ thế hệ mới của một số nước như: Nhật Bản, Đức, Đài Loan… Mới đây nhất Công ty đã đầu tư khoảng 40 tỷ đồng nhằm mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Đặc biệt trong năm 2002 Công ty đã đổi mới cơ bản máy móc công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp xe máy đã đầu tư thiết bị nhập ngoại máy lưu hoá săm lốp, máy thành hình lốp tự động Đài Loan. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục quan tâm đến công tác sắp xếp tổ chức sản xuất để đạt hiệu quả cao nhất. Công ty đã tiến hành quy hoạch, sắp xếp lại mặt bằng nhà xưởng, hệ thống kho tàng, đầu tư xây dựng; lắp đặt dây chuyền máy móc thiết bị hiện có mang tính công nghệ cao. Công tác chuẩn bị và phục vụ sản xuất được lãnh đạo Công ty chỉ đạo kịp thời dưới nhiều hình thức như: + Định kỳ lập kế hoạch dự trù nguyên vật liệu trong nước, nguyên vật liệu nhập ngoại, cao su bán thành phẩm phục vụ sản xuất. Giải quyết kịp thời việc điều phối, cung cấp điện, hơi, nước giữa ca sản xuất và giữa các đơn vị trong Công ty. + Xây dựng kế hoạch sửa chữa lớn máy móc thiết bị, nhà xưởng, Công ty đã tiến hành sửa chữa và chế tạo mới 143 bộ khuyôn săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô và cao su kỹ thuật … + Song song với quá trình sản xuất, Công ty luôn quan tâm cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động như: Lắp đặt hệ thống thu hồi nước thải làm sạch, thông gió hút bụi, hơi thải, lợp xen mái tôn thuỷ tinh, xây dựng kế hoạch, thành lập hội đồng bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ… 1.1.5 Kết quả sản xuất và định hướng phát triển của Công ty. 1.1.5.1 Kết quả sản xuất kinh doanh. Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Stt Chỉ tiêu Đ.V.T Thực hiện 1999 Thực hiện 2000 Thực hiện 2001 Thực hiện 2002 1 2 3 4 5 6 7 8 Giá trị tổng sản lượng Doanh thu tiêu thụ. Lợi nhuận. Nộp ngân sách. Tổng quỹ tiền lương. Số lao động. Thu nhập bình quân. Sản lượng SP chủ yếu. Lốp xe đạp Săm xe đạp Lốp xe máy Săm xe máy Lốp ô tô Săm ô tô Yếm ô tô Pin các loại ủng cao su Đồ cao su. Phụ tùng máy Cua-roa Triệu đg Triệu đg Triệu đg Triệu đg Triệu đg Người 1000 đg Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc M Kg Chiếc Đôi 280.459 275.436 3.504 18.765 41.243 2.193 1.291 7.595.232 8.568.701 601.397 1.258.262 134.809 94.753 15.246 33.119.006 5.983 37.182 206.213 7.638 332.894 334.761 2.748 13.936 45.989 2.629 1.310 8.013.264 7.524.563 759.319 1.644.156 160.877 100.137 23.041 42.495.780 12.210 38.287 324.667 13.150 335.325 341.461 1.051 13.232 42.289 2.916 1.115 6.895.590 7.348.630 1.201.230 2.066.240 130.480 93.210 18.820 45.985460 9.810 28.930 348.030 5.200 341.917 368.528 1.150 12.988 45.887 2.854 1.094 6.465.431 6.997.300 875.927 2.747.628 169.582 139.503 39.545 48.136777 3.430 24.228 592.088 16.590 Qua bảng trên cho ta thấy giá trị tổng sản lượng của công ty tăng dần theo các năm. Năm 1999 đến năm 2000 tăng khoảng 18,6%, đến năm 2001 tăng 19,5%, năm 2002 tăng 21,5%. Như vậy từ năm 1999 đến năm 2000 tốc độ tăng tương đối nhanh nhưng đến năm 2001 tăng chậm và tăng nhanh vào năm 2002. Lợi nhuận của Công ty đạt đỉnh điểm vào năm 1999 là 3.504 triệu đồng đến năm 2000 lợi nhuận đạt 2.748 triệu đồng và có xu hướng giảm mạnh vào năm 2001 và năm 2002. Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. Thu nhập bình quân của đội ngũ cán bộ công nhân viên chức toàn Công ty có xu hướng giảm mạnh. Điều này dẫn tới đời sống cán bộ công nhân viên toàn Công ty khó khăn rất nhiều. Qua phân tích cho thấy trong toàn bộ sản phẩm của Công ty có một số mặt hàng phát triển mạnh và xu hướng ngày càng tăng nhanh như: Săm xe máy, săm lốp ô tô, yếm ô tô, dây cua-roa, còn lại các mặt hàng tăng mạnh ở năm 2000 song lại giảm mạnh ở năm 2002. Điều này cho thấy cơ cấu sản phẩm của Công ty từ năm 1999 đến nay không ổn định nắm do đó sự tăng trưởng không bền vững. 1.1.5.2 Định hướng phát triển của Công ty . Trong những năm tới, đặc biệt năm 2003 nhiệm vụ đặt ra nặng nề, Việt Nam bắt đầu thực hiện những cam kết của hiệp định AFTA, những khó khăn về thị trường, sức cạnh tranh của sản phẩm càng quyết liệt hơn nhất là những sản phẩm Cao su đang đứng trước những thách thức to lớn. Bước vào năm 2003, cũng là thời điểm bước sang năm thứ 3 nhiệm kỳ kế hoạch 5 năm 2001 – 2005. Với phương châm phát huy thuận lợi, phát huy nội lực, hạn chế khó khăn hướng tới mục tiêu sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo thu nhập đời sống làm việc cho người lao động, hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. Công ty phấn đấu đạt được các chỉ tiêu chủ yếu sau đây: Bảng 2: Bảng chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Cao Su Sao Vàng STT Chỉ tiêu Đ.V.T Kế hoạch 2003 % so với 2002 1 2 3 4 Giá trị tổng sản lượng. Doanh thu tiêu thụ. Nộp ngân sách. Sản lượng sản phẩm chủ yếu. Lốp xe đạp. Săm xe đạp. Lốp xe máy. Săm xe máy. Lốp ô tô. Săm ô tô. Yếm ô tô. Pin các loại. Phụ tùng máy. Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc Chiếc 394.556 424.000 14.140 6.600.000 7.100.000 1.200.000 3.000.000 210.000 150.000 45.000 55.000.000 600.000 115,40 115,05 108,86 102,08 101,47 137,00 109,19 123,83 107,52 113,79 114,26 113,40 1.2 thị trường lao động, mức độ và tính chất cạnh tranh trên thị trường Thị trường sức lao động nước ta vận hành và phát triển trên một nền kinh tế hàng hoá, đa sở hữu và cơ chế thị trường hình thành. Diễn biến những năm qua cho thấy mối quan hệ cung - cầu trên thị trường lớn,tổng nguồn lao động tuy còn nhiều bất cập nhưng phong phú và đa dạng chứa nhiều yếu tố thuận lợi, nguồn cầu cũng đầy tiềm năng và ngày càng được mở rộng. Thị trường lao động thành phố vừa có lực lượng dồi dào đến từ nhiều nguồn, nhiều địa phương trong cả nước, nhiều nước trên thế giới, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới, tuy nhiên vẫn còn sự phân biệt giữa thị trường lao động có hộ khẩu và không có hộ khẩu; lao động có đăng ký và không có đăng ký; chính thức và phi chính thức… đã tạo ra sự khó khăn trong trong việc kiểm soát và quản lý trong việc điều tiết, bố trí sử dụng. Điều này dẫn đến sự phát triển tự phát, thiếu định hướng, ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế xã hội nay chung và nguồn nhân lực nói riêng. Kể từ cuộc khủng hoảng tài chính, tiền tệ ở khu vực Châu á xảy ra từ giữa năm 1997 đến nay trên thị trường cao su Thế giới vẫn diễn ra tình trạng nguồn cung cấp dư thừa, nhu cầu tiêu thụ thấp nên giá cả không được cải thiện. Việt nam trong những tháng đầu năm 2002 khối lượng cao su xuất khẩu ở mức thấp chỉ có khoảng dươí 30%. Trong tình hình chung của cao su Thế giới, giá cao su của Việt Nam cũng bị giảm sút mạnh và liên tục. Điều này có ảnh hưởng đến thị trường cao su trong nước nói chung và các Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cao su nói riêng. Sự biến động của thị trường tiêu thụ cao su tác động mạnh đến quá trình sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp chuyên ngành cao su. Trong những năm qua lao động những ngành này sự ổn định không cao, việc chạy ra chạy vào không nhiều đôi khi công nhân các Doanh nghiệp không có việc để làm. Sự phát triển tự phát của thị trường sức lao động đã gây ra sự mâu thuẫn giữa cung và cầu, đó là lực lượng lao động nhiều nhưng chất lượng thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của Đất nước trong hiện tại và những năm tiếp theo, trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động còn thấp và cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề phân bố chưa hợp lý, có nhiều ngành đào tạo thừa không sử dụng hết, song lại có nhiều ngành nghề quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề ở hầu hết các ngành, khu vực kinh tế. Tình trạng thiếu lao động kỹ thuật ở những vùng đô thị hóa, các khu công nghiệp, khu chế xuất đang diễn ra gay gắt, làm cản trở quá trình chuyển đổi và phát triển nền kinh tế nước nhà. Tỷ lệ thất nghiệp vẫn đang ở xu hướng phát triển do các năm qua tuy việc làm có tăng, nhưng hệ số ổn định của các nguồn việc làm còn thấp. Thị trường lao động bước đầu đã thể hiện tính cạnh tranh. Đó là cạnh tranh giữa nguồn cung ứng lao động tại chỗ với nguồn lao động nhập cư, nhập khẩu, cạnh tranh lao động thông qua đòi hỏi tiêu chuẩn trình độ chuyên môn giữa các “dòng” lao động và ngay trong một bộ phận lực lượng lao động, cạnh tranh giữa người và máy, tức giữa hàng hoá sức lao động và hàng hoá dưới dạng tư liệu sản xuất, (công cụ, máy móc, công nghệ…) Cạnh tranh này diễn ra trong xu hướng chuyển giao công nghệ ngày một cao với thiên hướng sử dụng lao động ngày một ít, sử dụng lao động chất xám tay nghề (hàm lượng kỹ thuật) ngày một cao. Mâu thuẫn giữa nguồn cung và cầu lao động, giữa nhu cầu sử dụng lao động và chính sách tiền công dẫn đến tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động trong các doanh nghiệp, chi phí tiền công trong sản phẩm không hợp lý, dù mức thu nhập bình quân đầu người không cao nhưng tiền lương so với doanh thu là cao (bình quân 7,4% trong đó ngành cao nhất là 18,09%) Biến động thuyên chuyển lao động nhân công rất lớn theo ngành nghề và hình thức sở hữu, đặc biệt là lao động có trình độ chuyên môn đang gây bất lợi cho loại hình Doanh nghiệp Nhà nước và cơ quan quản lý Nhà nước (Tỷ lệ lao động chuyển từ khu vực Nhà nước sang khu vực có vốn đầu tư nước ngoài chiếm trên 50%, từ khu vực Nhà nước chuyển qua khu vực tư nhân là gần 28%, chuyển nội bộ giữa khu vực Nhà nước với nhau là gần 30% (trong đó chuyển từ quản lý nhà nước qua chiếm 4%)) Sự cạnh tranh của thị trường lao động đã tác động đến biến động nhân công trong Doanh nghiệp, làm cho mức độ không ổn định về lực lượng lao động cao thể hiện qua các tỷ lệ tuyển mới và lao động rời doanh nghiệp. 1.3 các chính sách vĩ mô có liên quan. Sự nghiệp CNH – HĐH Đất nước đang rất cần nguồn nhân lực có trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật cao. Thực tế đòi hỏi nguồn nhân lực kỹ thuật phải nhanh chóng được mở rộng quy mô và đẩy mạnh chất lượng. Để đạt được những mục tiêu đó Đảng và Nhà nước có chính sách và cơ chế đẩy mạnh xã hội hoá đào tạo nghề để phát huy mọi nguồn lực trong và ngoài nước cho các hoạt động đào tạo nghề như: + Chính sách phân luồng và liên thông trong hệ thống giáo dục quốc dân (nhằm tạo ra cơ cấu lao động hợp lý, phù hợp với yêu cầu cơ cấu lao động của thị trường lao động đồng thời nâng cao hiệu quả kinh tế trong giáo dục, tạo điều kiện cho mọi người đều có cơ hội tiếp tục học tập để nâng cao trình độ). + Chính sách đối với cơ sở đào tạo nghề. + Chính sách đối với cán bộ, giáo viên dạy nghề. + Chính sách đối với học sinh học nghề. + Chính sách đối với những người có bằng hoặc chứng chỉ nghề. Bên cạnh đó các chính sách kinh tế vĩ mô khác như: + Chính sách tài chính, tiền tệ. + Chính sách bảo hiểm xã hội. + Chính sách tuyển dụng. + Chính sách dân số, việc làm. + Chính sách y tế, giáo dục đào tạo. + Chính sách thị trường lao động, trong đó đặc biệt quan tâm đến mối quan hệ lao động giữa tiền lương tiền công với quan hệ cung cầu về sức lao động. + Chính sách giá cả… Một trong những vai trò quan trọng của Nhà nước là hoạch định cho được một hệ thống chính sách Xã Hội phù hợp, có khả năng nâng cao đời sống. Mỗi bộ phận trong tổng thể các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước liên quan đến đời sống hàng triệu người lao động nhằm đảm bảo những điều kiện bình thường cho đời sống cua con người, ổn định đời sống người lao động và ổn định xã hội. Công ty Cao Su Sao Vàng đã quán triệt, áp dụng có hiệu quả chính sách kinh tế – xã hội của Nhà nước đảm bảo khả năng quản trị điều hành Doanh nghiệp của hiện tại lẫn tương lai. Đảm bảo đời sống thu nhập cho người lao động ổn định từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc. Phần 2 Thực trạng công tác sử dụng lao động tại Công ty Cao su Sao vàng trong thời gian qua 2.1. Tình hình sử dụng lao động tại công ty Việc phân tích tình hình sử dụng lao động để bổ sung, cân đối và nâng cao khả năng sản xuất, đánh giá khả năng tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm xác định lao động của đơn vị là tiết kiệm hay lãng phí, trên cơ sở đó tìm mọi biện pháp tổ chức sử dụng lao động tốt nhất. Đây là một hoạt động quan trọng để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. 2.1.1. Phân tích tổng hợp. Bảng 3: Bảng tổng hợp lao động của công ty (Đơn vị tính: Người) STT Các chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SL % SL % SL % SL % I Cơ cấu lao động Tổng số CBCNV 2.193 100,00 2.629 100,00 2.916 100,00 2.854 100,00 + Cán bộ gián tiếp 234 10,68 325 12,36 272 9,33 261 9,15 + CN trực tiếp SX 1.959 89,32 2.304 87,64 2.644 90,67 2.593 90,85 II Chất lượng LĐ Trình độ đại học 255 11,63 309 11,75 320 10,97 315 11,03 Trình độ trung học 142 6,47 184 6,99 85 2,91 294 10,30 Trình độ cấp III 1.261 57,50 1.582 60,17 2.168 74,35 1.761 61,70 Trình độ cấp II 534 24,35 839 31,91 621 21,29 484 16,96 Tay nghề bậc thợ + Lành nghề 1.593 72,64 1.606 61,09 1.728 59,26 2.143 75,08 + Bán lành nghề 238 10,85 698 26,56 916 31,41 340 11,91 III Giới tính Nam 1.396 63,65 1.646 62,61 1.885 64,65 1.858 65,10 Nữ 797 36,35 983 37,39 1.031 35,35 996 34,89 IV Độ tuổi 18 - 30 T 327 14,91 816 31,03 937 32,13 374 13,10 31 - 50 T 1.568 71,50 1.209 45,98 1.238 42,45 2.194 76,87 51 - 60 T 298 13,59 604 22,97 741 25,41 286 10,02 + Qua bảng trên ta thấy, tình hình lao động công ty biến động qua các năm. Năm 1999 tổng số cán bộ, công nhân viên chức lao động của công ty là 2.193 người, năm 2000 số lao động là 2.629 người, đến năm 2001 là 2.916 người, tăng 287 người so với năm 2000 và 723 người so với năm 1999. Qua các lần giảm biên chế và một số lần tuyển dụng, tổng số cán bộ, công nhân viên của công ty năm 2002 là 2.854 người, số lượng lao động giảm nhưng không đáng kể (62 người). + Chất lượng sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc nhiều vào trình độ học vấn kiến thức của người lao động. Chính vì vậy, việc nghiên cứu trình độ học vấn trong Công ty Cao Su Sao Vàng là vô cùng quan trọng, nó chi phối ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty cũng như thu nhập đời sống mỗi cá nhân trong Công ty. Bảng 4: Bảng trình độ học vấn của đội ngũ CNVCLĐ trong Công ty Năm Bộ phận Trên ĐH ĐH-CĐ Trung cấp PTTH THCS –Tiểu học 1999 GT 1 0,04% 124 5,65% 55 2,5% 54 2,46% 0 TT 0 131 5,98% 87 3,97% 1.207 55,04% 534 24,35% Tổng 1 0,04% 255 11,63% 142 6,47% 1.261 57,5% 534 24,35% 2000 GT 223 8,48% 59 2,24% 325 12,36% 0 TT 228 8,67% 80 3,04% 875 33,3% 839 31,91% Tổng 451 17,15% 139 5,28% 1.200 45,66% 839 31,91% 2001 GT 224 7,68% 32 1,09% 270 9,26% 2 0,07% TT 96 3,29% 712 24,42% 1.230 42,18% 350 12,01% Tổng 320 10,97% 744 25,51% 1.500 51,44% 352 12,08% 2002 GT 135 4,73% 96 3,36% 30 1,05% 0 TT 180 6,3% 198 6,94% 1.731 60,65% 484 16,96% Tổng 315 11,03% 294 10,30% 1.761 61,7% 484 16,96% Số liệu ở bảng trên chỉ ra từ 2.193 cán bộ CNVCLĐ vào năm 1999 tăng lên 2.854 người vào năm 2002, trong khi đó 0,04% cán bộ có trình độ trên Đại học vào năm 1999 đến năm 2002 không còn nữa. Mặt khác, trình độ Đại học - Cao đẳng có xu hướng tăng từ 11,63% năm 1999 lên 17,15% vào năm 2000 nhưng đến năm 2001 và 2002 lại có xu hướng giảm xuống. Điều này cho thấy công ty chưa chú trọng đào tạo phát triển đội ngũ có trình độ học vấn cao. Song tỷ lệ đào tạo trung cấp có xu hướng tăng lên từ 6,47% năm 1999 đến 25,51% năm 2001 và 10,30% năm 2002, cho thấy Công ty Cao su Sao vàng chú trọng đào tạo nghề nhiều hơn. Lực lượng tốt nghiệp phổ thông trung học cũng tăng nhưng không đáng kể từ 57,50% năm 1999 đến 61,70% năm 2002. Số lao động có học vấn thấp, năm 1999 là 24,35% đến năm 2002 là 31,91% và có xu hướng giảm vào 2 năm tiếp theo. Có thể đây là đội ngũ công nhân truyền thống gắn bó với công ty từ rất lâu, họ có tuổi đời quá cao không đào tạo lại được và chờ đến tuổi nghỉ hưu. Bộ phận gián tiếp tập trung chủ yếu ở trình độ đại học, cao đẳng chiếm 5,65% số lao động gián tiếp, trung cấp 2,50%, PTTH 2,46%, không có học vấn quá thấp vào năm 1999 và đến 3 năm tiếp theo không có sự chênh lệch nhiều. Bộ phận trực tiếp sản xuất trình độ đại học, cao đẳng quá thấp chiếm 5,98% trong 89,32% số lao động trực tiếp, tỷ lệ trung cấp không nhiều 3,97%, phần lớn lực lượng lao động là tốt nghiệp PTTH: 55,04% - một con số không nhỏ nhưng có xu hướng biến đổi mạnh vào 3 năm tiếp theo, trình độ trung cấp tăng lên đồng thời người có học vấn thấp có xu hướng giảm. Tóm lại: Trình độ học vấn ở Công ty Cao Su Sao Vàng chia ra với 5 mức chủ yếu: trên Đại học, Cao đẳng, Đại học, Trung học, PTTH, PTCS và tiểu học tương ứng với mỗi cấp độ, Công ty đã có sự phân công và bố trí công việc hợp lý phù hợp với chất lượng của từng loại hình lao động. Do đó, ở mỗi bộ phận khác nhau, tuỳ theo chức năng nhiệm vụ mà sẽ được phân bố nhiều trình độ học vấn cao hay thấp. Qua nghiên cứu cho thấy rằng những người có học vị cao trong Công ty còn quá ít, trong khi những người có trình độ PTTH, PTCS và tiểu học còn nhiều, mặc dù đã có sự chuyển đổi từ năm 1999 song không đáng kể. Với xu hướng này, trong vài năm tới, Công ty sẽ bị hẫng hụt đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và công nhân trí thức. Vấn đề đặt ra là phải đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, học vấn và trang bị cho họ một nền tảng lý luận chính trị vững chắc. Có được như vậy công ty mới thực sự đủ mạnh trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN. + Trong quá trình sắp xếp đội ngũ công nhân viên chức Ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm chú trọng đến sự chênh lệch giới tính giữa các bộ phận khác nhau nhằm đảm bảo hài hoà về giới phù hợp với đặc thù sản xuất từng ngành- nghề của Công ty. Bảng 5: Giới tính của đội ngũ CNVCLĐ Công ty Cao Su Sao Vàng Năm Bộ phận Nam Nữ SL % SL % 1999 GT 137 6,24 97 4,44 TT 1.259 57,41 700 31,91 Tổng 1.396 63,65 797 36,35 2000 GT 265 10,08 94 3,858 TT 1.381 52,53 889 33,81 Tổng 1.646 62,61 983 37,39 2001 GT 198 6,8 110 3,77 TT 1.687 57,85 921 31,58 Tổng 1.885 64,65 1.031 35,35 2002 GT 172 6,03 89 3,11 TT 1.686 59,07 907 31,78 Tổng 1.858 65,10 996 34,89 Bảng trên cho thấy: với đặc thù của Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm cao su chủ yếu từ việc khai thác, chế biến cao su thiên nhiên cho nên việc tuyển dụng lao động phải phù hợp với tính chất công việc, với khả năng, thời gian và sức khoẻ, phù hợp với dây truyền sản xuất: từ khâu luyện, cán tráng, ép suất thành hình, lưu hóa, thành phẩm đến đóng gói. Do vậy mà tỷ lệ lao động nam trong công ty từ năm 1999 đến 2002 đông hơn so với lao động nữ khoảng 2 lần. Trong đó số lao động nữ hầu như tập trung nhiều ở bộ phận gián tiếp (với 97 nữ trong số 234 lao động gián tiếp năm 1999, 110 nữ trong số 308 lao động gián tiếp năm 2001...). ở bộ phận sản xuất do tính chất công việc nên số nam gấp 2 lần nữ (700nữ - 1.259 nam trong tổng số 1.959 lao động sản xuất trực tiếp ở năm 1999, 889 nữ - 1.381 nam trong tổng số 2.270 lao động ở năm 2000 ...). Đến năm 2002 cơ cấu giới tính có sự biến đổi song không đáng kể, tỷ lệ lao động nam gấp 2 lần lao động nữ (1.859 lao động nam và 996 lao động nữ trong tổng số 2.854 CNVCLĐ trong toàn công ty). Nhìn chung đội ngũ CNVC này được phân bổ trong các bộ phận công ty tuỳ theo yêu cầu công việc, khả năng, năng lực sức khoẻ của mỗi người. Như vậy Công ty Cao Su Sao Vàng với đặc trưng sản xuất các sản phẩm cao su nên có sự chênh lệch khá lớn giữa cơ cấu nhân lực nam và nữ. Nó không chỉ bao quát toàn công ty mà còn biểu hiện trong các bộ phận cấu thành công ty. Nhưng từ năm 1999 trở lại đây mô hình giới tính có sự chuyển dịch, lao động nữ hiện nay đã giảm xuống từ 36,35% xuống còn 34,89% - với xu hướng này trong những năm tới sẽ tạo sự bất bình đẳng nam nữ về việc làm, trong khi đó ngày nay xã hội đang phải đấu tranh cho sự bình đẳng đó. Để đảm bảo sự bình đẳng nam -nữ, ban lãnh đạo Công ty cần coi vấn đề việc làm cho phụ nữ là trách nhiệm, để từ đó có các biện pháp như đưa công nghệ kỹ thuật mới vào sản xuất, đồng thời có sự phân công lao động theo tính chuyên môn hoá cao... để tách bóc, tạo điều kiện thuận lợi cho những phần việc mà lao động nữ có thể gánh vác được. + Trong cơ chế hành chính bao cấp, lực lượng nhà máy chỉ có 262 người phân bổ trong 3 phân xưởng sản xuất, 6 phòng ban nghiệp vụ. Đến nay cùng với công cuộc CNH-HĐH đất nước, Công ty Cao Su Sao Vàng đã có một đội ngũ công nhân lớn mạnh với một dây truyền sản xuất công nghệ làm tăng năng suất lao động. Đây là một đơn vị sản xuất có tính ổn định với quy mô lớn nên sự chuyển dịch cơ cấu nhân lực là không đáng kể. Vì vậy mặc dù Việt Nam là dân số trẻ song "dân số" CNVCLĐ trong Công ty Cao Su Sao Vàng lại có cơ cấu già về độ tuổi. Bảng 6: Độ tuổi của đội ngũ CNVCLĐ trong Công ty Cao su Sao vàng Năm Bộ phận 18 - 30 T 31 -50 T 51 - 60 T SL % SL % SL % 1999 GT 44 2,0 165 7,52 25 1,14 TT 283 12,91 1.403 63,98 273 12,45 Tổng 327 14,91 1.568 71,50 298 13,59 2000 GT 106 4,03 91 3,46 128 4,87 TT 710 27,0 1.118 42,53 476 18,11 Tổng 816 31,03 1.209 45,99 604 22,98 2001 GT 79 2,71 77 2,64 116 3,98 TT 858 29,42 1.161 39,82 625 21,43 Tổng 937 32,13 1.238 42,46 741 25,41 2002 GT 55 1,93 178 6,24 28 0,98 TT 319 11,17 2.016 70,63 258 9,04 Tổng 374 13,10 2.194 76,87 286 10,02 Trong bảng trên ta thấy ở bộ phận gián tiếp cơ cấu độ tuổi tập trung chủ yếu 31 - 50 tuổi (7,52%) song ở nhân lực trẻ 18 - 30 tuổi lại quá ít (2%), ở tuổi cao 51 - 60 tuổi chiếm 1,14%. Điều này cho thấy chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chưa hợp lý, bởi lẽ ngày nay trong sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức, sự tiếp thu thâm nhập khoa học công nghệ của đội ngũ trẻ năng động, sáng tạo cần phải được trẻ hoá đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Hai năm tiếp theo khoảng tuổi 18 - 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao hơn so với năm 1999 nhưng bộ phận gián tiếp lại có xu hướng già hoá hơn ở độ tuổi 51 - 60 tuổi. Đến năm 2002 khoảng tuổi 31 - 50 tuổi chiếm tới 6,24% trong khi đó 18 - 30 tuổi chiếm 1,93% một tỷ lệ không hợp lý. Xét ở khối trực tiếp sản xuất, đây là môi trường làm việc đòi hỏi có kinh nghiệm lành nghề và kỹ thuật công nghệ trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm với chất lượng cao theo tiêu chuẩn ISO-9002, đã từng gắn bó với công ty từ khi họ bước chân đến nên họ chiếm tới 63,98% ở độ tuổi 31 - 50 tuổi và 12,45% ở độ tuổi 51 - 60 tuổi. Đến năm 2000 và năm 2001 lực lượng công nhân ở độ tuổi 31 - 50 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao. Song lực lượng này có sự biến đổi tương đối ở năm 2002 xu hướng già hoá tăng. Điều này cho thấy đội ngũ CNVCLĐ ở đây họ vô cùng gắn bó với công ty. Như vậy, qua phân tích cơ cấu độ tuổi ở bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp sản xuất cho thấy cơ cấu độ tuổi của công ty có xu hướng già hoá so với nhân lực tập trung chủ yếu ở độ tuổi 31 - 50 chiếm khá cao 71,50% năm 1999, năm 2000 và 2001 chiếm khoảng 42,40% - 45,99% song lại tăng đến 76,87% năm 2002, khoảng tuổi 51 - 60 tuổi chiếm 13,59% năm 1999; 22,98% năm 2000; 25,41% năm 2001 và 10,02% năm 2002. Số nhân lực ở độ tuổi này có xu hướng giảm bởi một số người về hưu. ở độ tuổi 18 - 30 chiếm 14,91% năm 1999 tăng lên 31,03% năm 2000 và 32,13% năm 2001 giảm xuống còn 13,10% năm 2002 - một tỷ lệ quá thấp, xu hướng lao động trẻ giảm dần bởi lẽ năm 2002 Công ty ít tuyển thêm lao động vào sản xuất. * Nhận xét: Qua phân tích tổng hợp tình hình lao động Công ty Cao Su Sao Vàng biến động qua 4 năm trở lại đây trên các cơ sở: số lượng lao động, chất lượng lao động, giới tính, ... ta thấy: Đội ngũ công nhân trẻ chiếm tỷ lệ nhỏ, đa số nhân lực có độ tuổi cao, có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp (71,50% từ 31 - 50 tuổi). Số lao động nam gần gấp 2 lần số lao động nữ vào năm 1999, 2000 và biến động không nhiều ở 2001, 2002 đã chứng tỏ sự phân bố hợp lý cơ cấu giới tính của công ty. Phần lớn nhân lực của công ty có trình độ PTTH (57,50%) và có trình độ THCS và tiểu học (24,35%). Tuy nhiên lực lượng này tập trung chủ yếu ở bộ phận sản xuất, còn lại chỉ có 11,36% trình độ đại học - cao đẳng và 6,47% là trung cấp. Song xu hướng này không có sự biến đổi nhiều ở 3 năm tiếp theo. Như vậy, mặc dù Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động năng động góp phần tạo ra sự phát triển của Công ty nhưng nhìn chung vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: + Sự chênh lệch khá lớn giữa nhân lực nam và nữ do đặc trưng sản xuất các sản phẩm cao su. + Xu hướng già hoá tăng, xu hướng lao động trẻ giảm dần bởi Công ty ít tuyển lao động vào sản xuất dẫn đến sự hẫng hụt về đội ngũ công nhân. +Sự không đồng đều về trình độ học vấn, những người có học vị cao trong Công ty còn quá ít, trong khi những người có trình độ PTTH, THCS và tiểu học còn nhiều… 1.2. Phân tích về bố trí lao động + Đội ngũ CNVCLĐ của Công ty Cao Su Sao Vàng được phân bổ như sau: Bảng 7 : Sự phân bổ đội ngũ CNVCLĐ của Công ty Cao Su Sao Vàng Các bộ phận của C.ty 1999 2000 2001 2002 SL % SL % SL % SL % Tổng số 2.193 100 2.629 100 2.916 100 2.854 100 1. Bộ phận gián tiếp 234 10,68 325 12,36 272 9,33 261 9,15 Ban GĐ và tổ chức Đảng đoàn thể 7 0,32 7 0,27 7 0,24 7 0,25 P. Kỹ thuật an toàn 5 0,17 P. Kỹ thuật cơ năng 11 0,50 11 0,42 10 0,34 8 0,28 P. Kỹ thuật cao su 32 1,46 32 1,22 32 1,09 26 0,91 P. KCS 8 0,36 8 0,30 11 0,38 22 0,77 P. Xây dựng cơ bản 5 0,23 5 0,19 5 0,17 5 0,17 P. Tổ chức hành chính 29 1,32 29 1,10 30 1,03 30 1,05 P. Kho vận 41 1,44 P. Quân sự, bảo vệ 38 1,73 38 1,45 37 1,27 31 1,08 P. Kế hoạch vật tư 67 3,06 58 2,21 58 1,99 12 0,42 P. Tiếp thị-Bán hàng 1 0,05 2 0,08 10 0,34 46 1,61 P. Tài chính-Kế toán 16 0,73 16 0,61 17 0,58 17 0,59 P. Đối ngoại-XNK 5 0,23 5 0,19 5 0,17 5 0,17 P. Đời sống 10 0,46 10 0,38 45 1,54 23 0,80 P. Điều độ SX 5 0,23 5 0,19 5 0,17 2. Bộ phận trực tiếp SX 1.959 89,32 2.304 87,64 2.644 90,67 2.593 90,85 Xí nghiệp cao su số i 337 15,36 370 14,07 314 10,77 323 11,32 Xí nghiệp cao su số II 397 18,10 417 15,86 419 14,37 409 14,33 Xí nghiệp cao su số III 312 14,22 331 12,59 335 11,49 324 11,35 Xí nghiệp cao su số IV 146 6,65 206 7,84 312 10,69 301 10,54 NL, cơ điện, bao bì, xăng dầu 112 5,10 290 11,03 226 7,75 299 10,48 Chi nhánh Thái Bình 258 11,76 258 ,81 455 15,60 451 15,80 Cao su Xuân Hoà -Nghệ An 410 18,69 397 15,10 465 15,95 482 16,89 Qua số liệu thống kê trên cho thấy ở bộ phận gián tiếp sản xuất, trong đó nhân lực làm công tác quản lý chiếm 10,68% số nhân lực toàn công ty năm 1999 và 9,15% năm 2002 (nó đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức sản xuất, quản lý CBCNV). Đặc trưng của bộ phận này: ít mà tinh, có năng lực quản lý tổ chức sản xuất và kinh doanh giỏi, do đó ở bộ phận này có xu hướng giảm từ 10,68% năm 1999 xuống 9,15% năm 2002 nhưng không nhiều. Đối với Công ty Cao Su Sao Vàng chuyên sản xuất các sản phẩm có cao su từ việc khai thác cao su thiên nhiên chất lượng cao đến việc bảo đảm chức năng quan trọng là tổ chức, quản lý kỹ thuật và công nghệ cao su thuộc các vấn đề thiết kế, pha chế, công nghệ thí nghiệm, nghiên cứu triển khai, sáng chế cải tiến hợp lý hoá, tiêu chuẩn hoá. Ban hành các bản thiết kế kỹ thuật và thiết kế thi công cho các sản phẩm, khuôn mẫu, phụ tùng công nghệ, các đơn pha chế, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho các sản phẩm và các chi tiết của bán sản phẩm, từng công đoạn sản phẩm. Ban hành các quy trình công nghệ sản xuất cho các sản phẩm và công đoạn sản xuất. Nghiên cứu soạn thảo quy trình công nghệ mới, tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh; định rõ các phép đo và độ chính xác cần thiết với các thiết bị công nghệ, thiết bị thử nghiệm ... Do đó phải có một bộ phận chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ cao su, đó là phòng kỹ thuật cao su với số lượng nhân lực 32 người chiếm tỷ lệ 1,45% vào năm 1999 và có xu hướng giảm vào năm 2002 (26 người). Song song với bộ phận kỹ thuật cao su là phòng kỹ thuật cơ năng cũng đóng vai trò quan trọng của Công ty Cao Su Sao Vàng. Tuy số nhân lực chỉ có 11 người (0,50%) song công việc của họ phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra giám sát tình trạng và tổ chức sửa chữa, nghiệm thu các thiết bị trong công ty. Lập trình và duyệt kế hoạch về ATLĐ-VSCN và môi trường, tổ chức giám sát việc xử lý môi trường theo quy định của Nhà nước. Tóm lại họ chuyên sâu điều hành phụ trách các hoạt động cơ khí, năng lượng động lực và an toàn lao động. Để sản phẩm đạt chất lượng cao, đảm bảo uy tín trên thị trường cũng như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, Công ty Cao Su Sao Vàng có bộ phận vô cùng quan trọng là kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) với số lượng nhân lực là 8 người (0,36%) trên tổng số 234 người vào năm 1999. Lực lượng này quá ít đối với việc kiểm định chất lượng thành phẩm đem tiêu thụ. Xác định rõ tầm quan trọng của chất lượng bởi chất lượng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, quyết định chất lượng cuộc sống của mọi thành viên trong cộng đồng Sao Vàng, chính vì lẽ đó Công ty chỉ thị đưa ra thị trường tiêu thụ những sản phẩm đủ tiêu chuẩn về chất lượng. Do đó năm 2002 đã tăng từ 8 người lên 22 người (0,77%) tăng gần gấp 3 lần của năm 1999. Nhiệm vụ của bộ phận KCS phải thực hiện tổ chức nghiệm thu về số lượng, chất lượng sản phẩm và tiêu thụ tổ chức xây dựng các tiêu chuẩn định mức kỹ thuật, kiểm tra chất lượng đầu vào, lấy mẫu thí nghiệm để đánh giá nhanh chất lượng, duyệt các tiêu chuẩn, chỉ dẫn công nghệ cán tráng, ép suất thành hình ... Cạnh tranh hoàn hảo trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất nào cũng luôn đưa mục tiêu chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Song để sản phẩm được tiêu thụ nhanh và nhiều thì việc tìm kiếm và mở rộng thị trường là vô cùng quan trọng. Xác định rõ mục tiêu này, Công ty đã không ngừng củng cố, sắp xếp nhân lực trong phòng tiếp thị - bán hàng với xu hướng gia tăng rất nhanh từ chỗ chỉ có một người năm 1999 tăng lên 46 người vào năm 2002 chiếm tỷ lệ 1,61% trong tổng số đã giúp cho sản phẩm của công ty có mặt ở khắp mọi nơi trong toàn nước, các nước khu vực và thị trường Quốc tế, xứng đáng là sản phẩm đạt tiêu chuẩn ISO-9002. Ngoài ra Công ty còn có một số bộ phận khác có số nhân lực: Tổ chức - Hành chính: 1,32% Xây dựng cơ bản: 0,23% Quân sự - Bảo vệ: 1,73% Đối ngoại XNK: 0,23% ở những bộ phận này, số nhân lực không thay đổi nhiều, nó tương đối ổn định trong năm 1999 và 2002. Bộ phận sản xuất trực tiếp là nơi có số nhân lực đông hơn cả: 1.959 người chiếm tỷ lệ 89,32% trong tổng số 2.193 người năm 1999 và đến năm 2002 tăng lên 2.593 người chiếm 90,85% so với 2.854 người. Sở dĩ có sự biến đổi đội ngũ lao động này là do quy mô mở rộng sản xuất của công ty từ một nhà máy chỉ có 262 người được phân bổ trong 3 phân xưởng sản xuất đã phát triển thành một công ty lớn mạnh với 4 xí nghiệp sản xuất chính, 3 xí nghiệp phụ trợ và 6 chi nhánh nằm giải rác trong toàn quốc (chi nhánh Cao su Thái Bình, chi nhánh Cao su Đà Nẵng, chi nhánh Quy Nhơn, Nhà máy Pin - Cao su Xuân Hoà Nghệ An). Như vậy việc phân chia các bộ phận theo chức năng, nhiệm vụ là cách cơ bản nhất trong quá trình tổ chức, hoạt động sản xuất của Công ty Cao Su Sao Vàng. * Nhận xét: Công ty Cao Su Sao Vàng đã chú trọng sắp xếp một cách hợp lý nhân lực quản lý và sản xuất cho phù hợp với chức năng cơ bản của từng bộ phận. Cùng với việc tổ chức sắp xếp lại khối gián tiếp, các phòng ban ngày càng có xu hướng tinh giản gọn nhẹ đủ mạnh đã thực sự làm cho guồng máy sản xuất kinh doanh của "Sao Vàng" hoạt động một cách nhịp nhàng đồng bộ đạt hiệu quả cao. Công ty Cao Su Sao Vàng với quy trình sản xuất công nghệ máy móc hiện đại đã và đang từng bước chuyển đổi cơ cấu bậc thợ cho phù hợp với yêu cầu công việc và kỹ thuật sản xuất mới tiên tiến nhất. Với bậc thợ cụ thể của đội ngũ công nhân Công ty Cao su Sao vàng đã đánh giá tay nghề của người lao động thông qua: công nhân lành nghề (tương ứng với bậc thợ 4, 5, 6, 7) và công nhân bán lành nghề (tương ứng với bậc thợ 1, 2, 3) và công nhân không lành nghề (những người chưa được xét vào bậc thợ nào, họ làm những công việc không đòi hỏi trình độ cao). Bảng8 : Cơ cấu bậc thợ của đội ngũ CNVC trong Công ty Cao Su Sao Vàng Năm Công ty Cao Su Sao Vàng Năm 1999 Năm 2002 Tổng số Không phải công nhân Công nhân Tổng số Không phải công nhân Công nhân Lành nghề Bán lành nghề Không lành nghề Lành nghề Bán lành nghề Không lành nghề SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % SL % 1. Ban GĐ 5 5 0 0 0 5 5 0 0 0 2. Tổ chức Đảng-Đoàn thể 2 2 0 0 0 2 2 0 0 0 3. P.Kho vận 5 5 0 0 0 5 5 0 0 0 4. Ktra-KCS 8 8 0 0 0 22 8 14 0 0 5. Đời sống 10 8 0 0 2 27 7 13 5 2 6. Qsự bảo vệ 38 3 11 17 7 31 3 8 18 2 7. Kế hoạch vật tư 67 18 25 17 7 25 8 6 8 3 8. Tiếp thị-Bán hàng 1 1 0 0 0 46 6 23 12 5 9. Tổ chức hành chính 29 22 4 2 1 30 19 7 3 1 10. Tài chính kế toán 16 16 0 0 0 17 17 0 0 0 11. Kỹ thuật cơ năng 11 11 0 0 0 10 10 0 0 0 12. Kỹ thuật cao su 32 22 10 0 0 20 20 11 0 0 13. Đối ngoại XNK 5 5 0 0 0 5 5 0 0 0 14. Xây dựng cơ bản 5 5 0 0 0 5 5 0 0 0 Tổng số gián tiếp 234 10,68 131 50 36 17 261 9,15 120 4,2 82 46 13 15. Bộ phận trực tiếp 1.959 98,32 146 1.543 70,36 202 9,21 68 3,1 2.593 90,85 168 5,88 2.061 72,22 294 10,3 70 2,45 Tổng toàn công ty 2.193 100 277 1.593 238 85 3,87 2.854 100 288 2.143 340 83 2,9 Nhìn chung cơ cấu bậc thợ của Công ty tương đối cao, tuy trình độ học vấn và lý luận chính trị còn quá thấp song Công ty lại chú ý đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề chiếm tỷ lệ 75,08%, số công nhân bán lành nghề chiếm tỷ lệ rất thấp 11,91% còn lại là công nhân không lành nghề. Như vậy từ số liệu bảng trên cho ta thấy cơ cáu bậc thợ của Công ty Cao Su Sao Vàng tương đối khả quan. Số công nhân lành nghề chủ yếu tập trungở bộ phận sản xuất có xu hướng tăng từ 70.63% năm 1999 đến 72,22% năm 2002. Trong đó đội ngũ công nhân không lành nghè giảm từ 3,87% năm 1999xuống 2,9% năm 2002, xu hướng này phù hợp với nền kinh tế thị trường nhưng tỷ lệ này còn thấp. Tuy vậy toàn Công ty có sự phân bổ hợp lý trình độ, tay nghề của công nhân vào các bộ phận trong Công ty, sử dụng hợp lý số lao độngcó mặt trong các ca làm việc, số công nhân có mặt với số đựoc phân công là cân đối không thừa không thiếu. 2.1.3. Phân tích sử dụng thời gian lao động Trước hết cần phân tích việc sử dụng thời gian theo quy định đạt kết quả như thế nào Số ngày làm việc chế độ được xác định theo công thức: Ncđ = Nl - ( L + T + CN + F ) Trong đó: Ncđ: Số ngày làm việc theo chế độ năm Nl: Số ngày theo lịch 1 năm là 365 ngày L: Ngày nghỉ lễ tết dương lịch một năm là 4 ngày T: Tết nguyên đán 4 ngày CN: Số ngày nghỉ chủ nhật là 52 ngày F: Số ngày nghỉ phép 1 năm : bình thường là 12 ngày, cao nhất là 16 ngày. Cứ 5 năm làm việc được nghỉ thêm 1 ngày. Đối với Công ty Cao Su Sao Vàng số ngày nghỉ phép năm là 14 ngày. Tổng cộng số ngày nghỉ theo chế độ là 74 ngày, số ngày còn lại làm việc thực tế là: 365 - 74 = 291 ngày Bảng 9: Bảng sử dụng thời gian lao động Chỉ tiêu ĐVT Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số công nhân trong danh sách Người 2.193 2.629 2.916 2.854 Tổng số ngày công theo chế độ Ngày 638.163 100% 765.039 100% 848.556 100% 830.514 100% Tổng số ngày công có hiệu quả Ngày 638.163 100% 765.039 100% 848.556 100% 830.514 100% Tổng số giờ công có hiệu quả Giờ 4.467.141 87,5% 5.355.273 87,5% 5.939.892 87,5% 5.813.598 87,5% Số giờ làm việc có hiệu quả H/ngày 7 87,5% 7 87,5% 7 87,5% 7 87,5% Số giờ làm việc bình quân 1 CN H/năm 2.037 2.037 2.037 2.037 Số ngày công bình quân theo chế độ Ngày/năm 291 0,045% 291 0,038% 291 0,034% 291 0,035% Trong thực tế theo quy định của Nhà nước, cán bộ công nhân viên phải thực hiện 8 giờ/ngày song trên thực tế thời gian sử dụng có hiệu quả của công nhân công ty chỉ đạt 7 giờ/ngày chiếm tỷ lệ 87,5%. Thực tế đó có một số nguyên nhân là công tác chuẩn bị điều kiện làm việc đôi khi còn chậm, ý thức chấp hành kỷ cương công nghệ, kỷ luật lao động ở một số cán bộ công nhân viên còn kém .... Qua bảng trên ta thấy số giờ làm việc bình quân 1 công nhân là 2.037 giờ một năm chiếm tỷ lệ 87,5% (năm 1999) và vẫn giữ ổn định đến năm 2002. Do sự biến động lực lượng đội ngũ Công nhân viên chức lao động Công ty Cao Su Sao Vàng nên kéo theo sự thay đổi của tổng số ngày công theo chế độ và tổng số giờ công có hiệu quả. Để quản lý, sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, Công ty cần áp dụng các biện pháp tổng hợp về kinh tế, hành chính, giáo dục tâm lý xã hội buộc người lao động tận dụng hết thời gian làm việc. Mặt khác phải quan tâm đến chế độ thù lao thích đáng, đến điều kiện lao động đời sống cán bộ công nhân viên. Nếu tính lãng phí do chưa sử dụng hết hiệu quả ngày làm việc thì ta có kết quả như sau: Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số giờ theo chế độ/ngày 17.544 21.032 23.328 22.832 Số giờ làm việc thực tế 13.351 18.403 20.412 19.978 Tỷ lệ 87,5% 87,5% 87,5% 87,5% Như vậy Công ty chưa tận dụng - 2.193 giờ/mỗi ngày vào năm 1999 - 2.629 giờ/mỗi ngày vào năm 2000 - 2.916 giờ/mỗi ngày vào năm 2001 - 2.854 giờ/mỗi ngày vào năm 2002 Để tiếp tục nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, công ty phải tính tới các biện pháp phục vụ tốt các điều kiện để người lao động sử dụng có hiệu quả 8 giờ làm việc trong ngày. Bên cạnh việc đánh giá tình hình về thời gian có hiệu quả trong thời gian chế độ quy định, cần phân tích một số nguyên nhân vắng mặt và ngừng việc trong ngày của cán bộ công nhân viên làm cơ sở để xây dựng kế hoạch lao động hàng năm và bố trí công việc một cách hợp lý. Bảng10 : Bảng nguyên nhân vắng mặt và ngừng việc Năm Nguyên nhân 1999 2000 2001 2002 Công % Công % Công % Công % 1.Ngừng việc chọn ngày 3.782 54,12 3.532 54,8 3.262 49,79 3.364 51,33 - Do thay thiết bị 350 5 810 12,57 245 3,74 200 3,05 - Do thiếu NVL 992 14,2 426 6,61 258 3,94 198 3,02 - Do mất điện 250 3,6 300 4,65 400 6,11 426 6,49 - Không đủ việc làm 1.150 16,5 900 13,96 950 14,5 950 14,49 - Tập tự vệ, Q/ sự 266 3,7 265 4,11 259 3,95 248 3,78 - Học an toàn lao động 254 3,63 255 3,95 350 5,34 400 6,10 - Họp 520 7,39 576 8,95 800 12,21 942 14,4 2. Vắng mặt trọn ngày 3.206 45,88 2.913 45,2 3.289 50,21 3.190 48,67 - Nghỉ phép năm 1.300 18,6 1.315 20,4 1.400 21,37 1.415 21,59 - Nghỉ đẻ 1.456 20,84 1.200 18,62 1.456 22,22 1.390 21,21 - Nghỉ ốm 350 5,01 300 4,65 343 5,24 290 4,42 - Nghỉ việc riêng 100 1,43 98 1,52 90 1,38 95 1,45 Nhìn vào bảng ta thấy số ngày ngừng việc của Công ty tương đối lớn, năm 1999 là 3.782 công chiếm tỷ lệ 54,12%, năm 2000 là 3.532 công chiếm tỷ lệ 54,80%, năm 2001 là 3.262 công( 49,79%) và 3.364 công chiếm tỷ lệ 51,33% vào năm 2002. Nguyên nhân của ngừng việc là do Công ty thay thế một số thiết bị đã kém giá trị sử dụng, thay thế một số thiết bị công nghệ mới, sửa chữa thiết bị hỏng trong quá trình điều hành, nguyên vật liệu thiếu và mất điện làm gián đoạn quá trình sản xuất trong đó năm 1999 nguyên nhân do mất điện là 250 công chiếm tỷ lệ 3,6% và có xu hướng tăng dần theo các năm. Hơn nữa, quá trình sử dụng thiết bị mới đòi hỏi số ngày học tập về an toàn lao động dài hơn năm 1999 là 254 công chiếm 3,63% nhưng đến năm 2002 số ngày ngừng việc đã lên tới 400 công chiếm tỷ lệ 6,10%, trong năm lại diễn ra Đại hội Đại biểu công nhân viên chức, Đại hội công đoàn cơ quan, năm 1999 là 520 công(7,39%), năm 2000 là 576 công chiếm tỷ lệ 8,95% và có xu hướng tăng vào hai năm tiếp theo,(12,21%- năm2001;14,4%- năm 2002). Công ty do bị mất một hợp đồng do phía đối tác nên phải ngùng việc mất một thời gian, cộng với quá trình vận hành thử hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ mới nên công nhân phải nghỉ chờ việc mất một số ngày. Số ngày vắng mặt của công nhân cao nhất vào năm 2001 là 3.289 công chiếm tỷ lệ 50,21%. Nguyên nhân là do cán bộ công nhân viên nghỉ ốm, số công nhân có việc riêng, cần nghỉ phép đột xuất cũng có xu hướng tăng năm 1999 là 100 công chiếm tỷ lệ 1,43%, năm 2000 chiếm 1,52% đến năm 2002 số công nhân nghỉ việc riêng chiếm tỷ lệ 1,45% Tuy nhiên số vắng mặt của công nhân trong mỗi năm cũng không phải là lớn, quá trình xử lý của công ty đối với những phát sinh do ngừng việc và vắng mặt của công nhân kịp thời nên không ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh. 2.2.4 Phân tích về năng suất lao động. Bảng 11: Bảng năng suất lao động công nhân trong Công ty CSSV. Chỉ tiêu Đ.V.T 1999 2000 2001 2002 1. Giá trị tổng sản lượng. 2. Số CNSX bình quân. 3. Tổng số ngày làm việc. 4. Số ngày làm việc b.quân 1CN. 5. Tổng số giờ làm việc của CN. 6. Số giờ bình quân ngày. 7. NSLĐ năm 1CN 8. NSLĐ ngày 1CN 9. NSLĐ giờ 1CN Triệu đg Người Ngày Ngày Giờ Giờ Triệu đg Triệu đg Triệu đg 280.459 2.193 638.163 291 5.105.304 8 127 0,436 0,0545 332.894 2.629 765.039 291 6. 120.312 8 126 0,432 0,054 335.325 2.916 848.556 291 .6.788.448 114 0,391 0,048 341.917 2.854 830.514 291 6.644.12 8 119 0,41 0,058 Trong bảng trên cho ta thấy giá trị tổng sản lượng của Công ty tăng dần theo các năm. Năm 1999 đến năm 2000 tăng khoảng 18,6%, đến năm 2001 tăng 19,5%, năm 2002 tăng 21,5%. Như vậy từ năm 1999 đến năm 2000 tốc độ tăng tương đối nhanh nhưng đến năm 2001 tăng chậm và sau đó lại tăng nhanh vào năm 2002. Song do Công ty chưa sử dụng hết thời gian lao động hiệu quả nên năng suất lao động chưa có sự tăng dần theo các năm. Cụ thể năng suất lao động năm, ngày, giờ 1 công nhân đạt đỉnh điểm vào năm 1999 và thấp nhất vào năm 2001. Năm 2002 năng suất lao động có xu hướng tăng nhưng không đáng kể nguyên nhân là do Công ty sử dụng không triệt để thời gian làm việc trong ngày. Đây là một thực trạng chung của Công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng và các xí nghiệp quốc doanh nói chung khác hẳn với các Công ty liên doanh, chính vì vậy mà năng suất lao động cũng như hiệu quả kinh doanh của những Công ty liên doanh rất cao. Do vậy, nếu tiếp tục cải thiện các điều kiện sản suất như vật tư, kho tàng đồng thời cải thiện các điều kiện lao động, làm tốt công tác vận động truyền tải thông tin khoa học… thì chắc chắn Công ty sẽ nâng cao năng suất lao động hơn nữa. - Công ty Cao Su Sao Vàng sản xuất các loại sản phẩm như: săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, máy bay, yếm ô tô, pin các loại, ống cao su, đồ cao su, cua-roa, phụ tùng máy. Trong đó, một số mặt hàng chủ yếu là truyền thống ít thay đổi nên khả năng tiêu thụ không mạnh. Thực tế chi phí sản xuất của Công ty còn quá cao, không có khả năng cạnh tranh với các Doanh nghiệp cùng ngành. Năng suất lao động thấp, chất lượng không ổn định dẫn đến sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Các chỉ tiêu năng suất lao động được tính theo công thức tính sau: + Về mức năng suất lao động năm theo công thức ta có: Giá trị tổng sản lượng Mức năng suất lao động năm= Số lao động trong danh sách = 341.917/ 2.854= 119 triệu đồng/ 1CN/ 1 năm + Về mức năng suất lao động ngày làm việc theo công thức tính sau: Năng suất lao động năm Mức năng suất lao động ngày= Số ngày công theo chế độ = 119/ 291= 0,408 triệu đồng/1 CN(2002) + Về mức năng suất lao động giờ làm việc theo công thức tính sau: Năng suất lao động ngày Mức năng suất lao động giờ = 8 giờ = 0,408/8= 0,051 triệu đồng/ 1 CN(2002) Qua phân tích trên đây thấy rằng mức giờ làm việc có hiệu quả trong ngày chưa đạt như yêu cầu song tất cả các chỉ tiêu năng suất cũng mang tính khả quan. Điều đó cho thấy rằng Công ty cần phải có sự tập trung chỉ đạo thực hiện rất nhiều khâu như đổi mới trang thiết bị, bố trí, phân công, hiệp tác lao động hợp lý; định mức lao động khoa học. Đồng thời có sự chuẩn bị tốt hơn các điều kiện làm việc trong mỗi ca sản xuất. 2.2.5 Phân tích về kỷ luật lao động. Công ty đã đề ra các nội quy, quy chế về thời gian lao động, kỷ luật sản xuất, kỷ luật công nghệ… buộc người lao động nâng cao trách nhiệm và nghĩa vụ cá nhân trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Để nâng cao ý thức, trách nhiệm nghĩa vụ của mỗi cá nhân về: kỷ luật lao động song song với quá trình sản xuất, Công ty luôn quan tâm cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động như: lắp đặt hệ thống thu hồi nước thải làm lạnh, thông gió; hút bụi; hơi thải; lợp xen mái tôn thuỷ tinh. Xây dựng kế hoạch và thành lập hội đồng bảo hộ lao động, Hội đồng vệ sinh an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. Chú trọng các công tác về kỹ thuật an toàn, vệ sinh lao động, trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân và chăm lo sức khoẻ cho người lao động. Tuyên truyền, tập huấn, giáo dục, thi đua, khen thưởng đối với công tác AT_VSLĐ_PCCN. Thành lập mạng lưới an toàn viên, tổ chức huấn luyện, năm 2002 vừa qua công ty đã tiến hành sát hạch cấp thẻ cho 200 người, 100% người lao động được đào tạo về AT_VSLĐ_PCCN. Việc tăng cường kiểm tra, nhắc nhở công tác AT_VSLĐ_PCCN đựoc tiến hành thường xuyên. Đã thành lập tại phòng kỹ thuật an toàn với các cán bộ có nhiều kinh nghiệm đã đem lại kết quả tốt trong việc duy trì và triển khai các công tác an toàn lao động, từ trước đến nay tại Công ty chưa hề có ai bị tai nạn chết người. Tuy nhiên ý thức chấp hành kỷ cương công nghệ, kỷ luật lao động, kỷ luật an toàn, phòng chống cháy nổ ở một số cán bộ công nhân viên còn kém ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy, công ty phải có biện pháp thi hành kỷ luật nhằm đảm bảo cho hành vi của cán bộ công nhân viên phù hợp với các quy định của tổ chức Doanh nghiệp hay cách thuyết phục nhân viên theo chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có năng suất hơn và vì thế có lợi cho nhân viên trong quá trình công tác. 2.2 Các hoạt động chủ yếu Công ty đã thực hiện trong lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động. 2.2.1 Công tác tuyển dụng và sắp xếp bố trí lao động. + Nhân lực của Công ty Cao Su Sao Vàng là toàn bộ công nhân viên chức cuả Công ty, họ thuộc biên chế chính thức của Công ty, được Công ty tuyển dụng vào làm việc lâu dài hoặc theo hợp đồng (3 tháng, 6 tháng, 1 năm… ) Các chính sách chế độ của Nhà nước liên quan đến người lao động được Công ty triển khai phổ biến và áp dụng kịp thời. Thực hiện tốt các chế độ đối với người lao động như ca 3, bồi dưỡng độc hại, bảo hộ lao động, cơm công nghiệp. Năm 2002 Công ty thực hiện đúng quy trình tuyển dụng, đã tuyển mới 42 CBCNV trong đó 24 kỹ sư trẻ. Đào tạo nâng bậc 360 công nhân, xét nâng lương 118 cán bộ quản lý. Những năm gần đây, do nhu cầu tăng trưởng sản xuất nên Công ty đã tuyển dụng thêm lao động. Nhờ có sự tham gia tích cực của Công Đoàn Công ty nên việc tuyển dụng thêm lao động được chuẩn bị tốt hơn. Việc tuyển dụng lao động dược chia theo từng bước. B1: Chuẩn bị công tác tuyển dụng Công đoàn đã chuẩn các văn bản các quy định liên quan đến vấn đè tuyển dụng kể cả các văn bản do Công ty đề ra, các văn bản mang tính pháp luật như: Xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc. Trong đó: - Bảng mô tả công việc: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc: Là một bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. B2: Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng và các văn phòng giao dịch lao động. B 3 : Nghiên cứu hồ sơ và phỏng vấn người đăng ký nộp hồ sơ. Theo trình tự của ba bước này hàng năm Công đoàn công ty đã tham gia với lãnh đạo Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động căn cứ vào nhu cầu lao động cần tuyển vào từng vị trí, từng công việc cụ thể. Để việc tuyển dụng được chính xác hơn Công ty đã thành lập Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc Công ty làm chủ tịch hội đồng, phó chủ tịch Công đoàn làm phó chủ tịch hội đồng, các Xí nghiệp thành viên, trưởng phòng ban chức năng là các uỷ viên hội đồng. + Để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, Công ty tiếp tục sắp xếp bộ máy, đổi mới phương thức quản lý. Sắp xếp lại chức năng nhiệm vụ một số phòng ban.Thành lập mới một số phòng ban cho phù hợp với tình hình thực tế. Chức năng nhiệm vụ từng cá nhân, từng bộ phận đã được cụ thể hoá rõ rệt hơn. công tác bố trí, tổ chức lao động khoa học giữ vai trò quan trọng trong kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, đây là một nhiệm vụ được lãnh đạo Công ty rất quan tâm. Năm 2002 công ty sử dụng rất hợp lý số lao động có mặt trong các ca làm việc, số công nhân có mặt với số được phân công là cân đối không thừa, không thiếu. Tuy nhiên số lượng nhân lực ở một số bộ phận quan trọng như kỹ thuật cao su, kỹ thuật cơ năng, phòng thí nghiệm trung tâm… Vẫn còn hạn chế do cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn chưa nhiều ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Công ty. 2.2.2 Công tác định mức lao động. Công ty Cao Su Sao Vàng, do đặc thù của mình số lượng cán bộ công nhân viên hiện nay sự dịch chuyển cơ cấu nhân lực là không đáng kể. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chức lao động của công ty hiện nay là những người đã gắn bó với công ty từ lâu, ít tuyển vào và không có người di chuyển sang đơn vị khác. Qua bảng tổng hợp lao động phần nào thể hiện số lượng được tuyển dụng, tiêu chuẩn trình độ, nghiệp vụ so với thời kỳ bao cấp đã khác rất nhiều. Công ty cố gắng sử dụng số cán bộ này một cách hợp lý nhất, trên cơ sở phân tích thiết kế công việc, xây dựng các định mức lao động. Sự phân bố lực lượng lao động được dựa trên định mức lao động. Công ty Cao Su Sao Vàng xây dựng định mức dựa trên phương pháp tính toán phân tích theo các mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ, mức biên chế, mức quản lý cụ thể. Vấn đề xây dựng định mức rất quan trọng, nó xác định mức hao phí lao động cần thiết cho việc chế tạo một sản phẩm hay một công việc nhất định.Mức lao động có căn cứ khoa học phải đảm bảo có hiệu quả trên cơ sở máy móc trang thiết bị hiện đại kết hợp vơí lao động tiên tiến, kinh nghiệm trong sản xuất. Nó là cơ sở đảm bảo cho việc phân công tổ chức sản xuất, tổ chức hợp lý nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp , là căn cứ xác định số lao động, căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ lao động Bảng 12: tình hình định mức lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng Do thường xuyên điều chỉnh định mức nên nhìn chung công tác định mức của Công ty tương đối khoa học. Qua bảng định mức trên ta thấy định mức thực hiện từ năm 2000 đến năm 2002 của các sản phẩm: Săm lốp xe đạp,xe máy, ô tô…có xu hướng tăng dần theo các năm. Điều này cho thấy công tác xây dựng định mức của Công ty tương đối chi tiết, cụ thể và cơ cấu hợp lý, nó sẽ tạo hiệu quả trong sử dụng tiết kiệm, nâng cao năng suất lao động của Công ty. Ghi chú: Định mức công/ 1 SP= Số công định mức/ Sản phẩm thực hiện = 2.288.762/ 6.465.431= 0,354(2002-Lốp xe đạp). Định mức lao động là cơ sở để phân công – bố trí lao động và tổ chức sản xuất trong kinh doanh, là cơ sở để xác định trách nhiệm, đánh gía kết quả lao động của mỗi cá nhân và là một trong căn cứ để xây dựng kế hoạch, thực hiện chính sách tiền lương theo sản phẩm của doanh nghiệp… Trong công tác khoa học kỹ thuật đầu tư thiết bị, đổi mới công nghệ nhờ định mức khoa học tiên tiến mà năm qua ban lãnh đạo công ty đã quán triệt được nguyên tắc tiết kiệm, tình hình tiêu hao nguyên vật liệu được khảo sát thường xuyên để đưa ra định mức mới cho phù hợp. Tuy nhiên, công tác này vẫn còn chậm. Hiện nay Công ty đã thành lập tổ định mức tiến hành khảo sát lại tiêu hao nhằm đưa ra phương án tối ưu giảm chi phí vật tư, nâng cao chất lượng sản phẩm. Bảng 13: Công tác xây dựng định mức lao động tổng hợp cho một số mặt hàng cao su (2002) S tt Tên sản phẩm ĐVT Mức Sp tổng hợp Định mức lao động (công /sp) ĐMTHợp ĐMCNghệ ĐMP Vụ ĐMGTiếp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ống hút 203 mới ống hút 203 ống chịu nhiệt, áp lực Thùng chống ăn mòn Quả lô xát gạo Bạt ống gió Vải trắng CS ống dẫn 19 Đồ cao su M M M C Quả M M M Kg 1,28 1,60 3,44 0,60 0,65 8,89 41,05 12,04 24,84 0,7819 0,6237 0,2907 1,6567 1,5384 0,1125 0,0244 0,0831 0,0403 0,5069 0,3347 0,1977 1,1265 1,0465 0,0765 0,0119 0,0565 0,0292 0,1804 0,2255 0,0610 0,3479 0,3231 0,0236 0,0100 0,0174 0,0075 0,0945 0,0635 0,0320 0,1822 0,1692 0,0124 0,0025 0,0091 0,0035 2.2.3 Công tác tiền lương và khuyến khích vật chất tinh thần đối với người lao động trong Công ty + Công ty Cao Su Sao Vàng tuy là một Doanh nghiệp Nhà nước song việc trả lương cho CBCNV hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả kinh doanh thu được. Chính vì vậy, mức lương hưởng theo hệ số lương nhưng tính theo sản phẩm . Với lao động gián tiếp: Công ty tiến hành trả lương theo ngày công dựa trên thang trả lương của Nhà nước, đồng thời theo trách nhiệm của từng người và hiệu quả sản xuất của Công ty. Với lao động trực tiếp: ở Công ty mức độ hưởng lương lại tuỳ theo hạch toán kinh doanh của từng xí nghiệp sản xuất và đơn vị thành viên khác nhau. Tuy vậy, trong cùng một đơn vị sản xuất, mức lương còn được phân theo chức năng của công việc khác nhau. - Mức thu nhập người trực tiếp lãnh đạo được tính theo cách sau: Thu nhập = (hệ số lương x 210.000đ x phụ cấp chức vụ)x(1 x0,8) + 250.000đ - Đối với bộ phận gián tiếp sản xuất theo cách tính sau: Thu nhập = ((hệ số lương x 210.000đ x( 1x 0,8))+ 250.000đ Trong đó: (1 x 0,8) :Hạch toán kế hoạch mà có 250.000đ :Phụ cấp ngoài lương. 210.000đ: Mức lương tối thiểu Bảng 14- Thu nhập đối với các chức danh trong Công ty CSSV STT Chức danh Năm 1999 Năm 2002 % so sánh 1 Giám đốc 1.850 1.750 94.6 2 Phó giám đốc 1.690 1.520 89,9 3 Kế toán trưởng 1.550 1.468 94,7 4 Công đoàn chuyên trách 1.560 1.450 92,9 5 Trưởng phòng 1.370 1.250 91,2 6 Chuyên viên, kỹ sư các loại 1.200 987 0,82 7 Nhân viên các loại 1.050 875 83,3 8 Thợ luyện 1.350 959 71,0 9 Thợ lưu hóa 1.210 900 74,4 10 Thợ thành hình 1.070 810 75,7 11 Thợ bó lốp 820 630 76,8 12 An ninh, vệ sinh môi trường 790 610 77,2 Bình quân chung 1.291 1.094 84,7 Bảng 15: Thu nhập của một số công việc chủ yếu trong Công ty CSSV STT Công việc chủ yếu 1999 2000 2001 2002 1 Thợ luyện 1.350 1.370 1.260 959 2 Thợ lưu hoá 1.210 1.210 1.157 900 3 Thợ thành hình 1.070 1.105 1.090 810 4 Thợ ép suất 1.020 1.090 1.030 800 5 Bó lốp 820 850 815 630 6 Vệ sinh môi trường 790 810 782 610 Nhìn chung mức thu nhập của công nhân lao động được nâng cao ở những năm trước và đến năm 2000 đạt tới mức cao nhất là 1.310.000 đồng/tháng(xem bảng1). Tuy nhiên mức thu nhập này lại giảm dần từ năm 2001 đến nay do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giảm. Bên cạnh đó là sự mất cân đối thu nhập giữa các bộ phận tạo sự mất cân đối về tiền lương giữa các bộ phận làm dao động tâm tư của đội ngũ công nhân trong Công ty. Như vậy Công ty đã có sự chuyển đổi cơ cấu đội ngũ công nhân lao động phù hơp với cơ chế thị trường song hiệu quả chưa cao. Bất cứ một cá nhân nào, bên cạnh nhu cầu tối thiểu là đảm bảo việc làm có thu nhập ổn định thì tuỳ theo hoàn cảnh, điều kiện sống, địa vị xã hội mỗi người, họ còn có nhu cầu khác. Chú trọng đến động lực vật chất, đồng thời kích thích hợp lý nhu cầu tinh thần, sự khẳng định của mỗi cá nhân có vai trò vô cùng quan trọng. Chính sự chú ý đúng mức đó đã tạo thành phong trào khong khí thi đua lành mạnh động viên những cán bộ, công nhân viên vươn lên hoàn thành nhiệm vụ của mình góp phần thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ của doanh nghiệp. Đảng bộ Công ty Cao Su Sao Vàng quán triệt nghị quyết Trung ương về đổi mới công tác vận động quần chúng kết hợp vơí việc xây dựng quy chế dân chủ ở cơ sở. Dưới sự lãnh đạo của Đảng bộ, chính quyền các tổ chức đoàn thể như: Công đoàn, nữ công, thanh niên đã có nhiều hoạt động thúc đẩy sản xuất kinh doanh, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, giữ gìn an ninh chính trị, an toàn xã hội. Công đoàn Công ty thực hiện quy chế hoạt động của Ban chấp hành, tăng cường mối quan hệ phối hợp giữa Giám đốc Công ty với Ban chấp hành Công đoàn. Có kế hoạch chăm lo và bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho người lao động. Thực hiện luật lao động, Công ty đã tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho 100% người lao động, phát hiện bệnh nghề nghiệp, giải quyết kịp thời các sự cố về tai nạn lao động và về sức khoẻ cho CBCNV. Để nâng cao trình độ nhận thức và năng lực công tác, Công đoàn đã tổ chức lớp tập huấn nghiệp vụ công tác Công đoàn. Thực hiện “Đạo lý uống nước nhớ nguồn”, Công ty nhận phụngdưỡng bà mẹ Việt nam anh hùng. Vận động đoàn viên tham gia ủng hộ các quỹ từ thiện với số tiền gần 100 triệu đồng. Công ty cùng với Công đoàn Tổng công ty giải quyết trợ cấp những trường hợp khó khăn đột xuất, gia đình có mức thu nhập thấp. Bên cạnh đó, Công ty tổ chức các đợt tham quan du lịch, nghỉ mát cho công nhân lao động, thực hiện tốt công tác quân sự địa phương, chính sách hậu phương quân đội. Đảm bảo an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội trong Công ty và trên địa bàn... Công ty thực hiện tốt, nghiêm chỉnh và đầy đủ công tác bảo hiểm Xã Hội đảm bảo về mặt vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí góp phần ổn định đời sống cho cán bộ công nhân viên lao động toàn Công ty và gia đình cuả họ. Việc cất nhắc bổ nhiệm cơ bản đúng người, đúng việc nên không gây mâu thuẫn trong nội bộ, nhưng việc theo dõi chấm công, theo dõi thi đua trong bộ phận quản lý hành chính còn xuê xoa, đại khái. Vậy kết quả theo dõi chưa chính xác gây sức ỳ trong ý thức thi đua của cán bộ, nhân viên khu vực này, đã ảnh hưởng ít nhiều đến không khí thi đua khu vực trực tiếp. 2.2.4 Công tác bảo đảm các yếu tố cho sản xuất. + Để phù hợp với tiến trình đổi mới, Công ty tiếp tục đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, áp dụng khoa học tiên tiến hiện đại. Hiện nay đã có nhiều dây truyền công nghệ tự động hoá … riêng năm 2002 chi phí đầu tư là 47,2 tỷ đồng. Trong đó đầu tư cho máy móc thiết bị 30, 483 tỷ đồng, cho xây dựng cơ bản là 16,7 tỷ đồng. Năm 2002, tập thể đội ngũ cán bộ khoa học trong Công ty đã nghiên cứu để áp dụng vào thực tế một số đề tài sau: Xây dựng và ứng dụng phần mềm thiết kế săm lốp các loại, triển khai áp dụng máy tính, sử dụng phần mềm Autocard, Solidword trong công việc thiết kế sản phẩm, khuôn mẫu và thiết kế thi công lốp ô tô Hoàn thiện thiết kế, pha chế, quy trình công nghệ sản xuất lốp ô tô tải và lốp xe chuyên dụng. áp dụng kịp thời và có hiệu quả công nghệ do viện nghiên cứu săm lốp Matxcơva chuyển giao vào sản xuất lốp ô tô cỡ lớn, sản phẩm đưa ra thị trường đã được người tiêu dùngđánh giá tích cực. Nghiên cứu sử dụng vải mành độ dầy, cường lực cao như vải 1890 D/2, sử dụng hợp lý chất phòng lão để nâng cao độ mài mòn của sản phẩm, giảm độ sinh nhiệt cao su mặt lốp .Thực hiện nghiêm túc các đợt thanh tra chất lượng nội bộ và đánh giá định kỳ cuă tổ chức BVQI. Trong năm ,đã bổ sung thay đổi quy trình,hướng dẫn công việc,kế hoạch chất lượng và tiêu chuẩn cơ sở cho phù hợp với tình hình thực tế.Tập trung nghiên cứu đơn pha chế, áp dụng thử nghiệm cao su có tính kín khí cao Chloro Butyl vào sản xuất mặt hàng lốp không săm, săm xe đạp, săm xe máy, săm ô tô. Năm qua, Công ty đã tiến hành thực hiện dự án đầu tư xưởng sản xuất săm lốp ô tô công suất 30 vạn bộ một năm, di chuyển hệ thống kho, xây dựng nhà xưởng để lắp đặt hệ thống cán tráng, máy cắt vải, máy thành hình. Lắp đặt và đưa vào sử dụng 2 dây truyền tanh Đài Loan, triển khai di chuyển khu nhà nén khí, xây dựng nhà hỗn luyện, nhà kho cao su bán thành phẩm tại Xuân Hoà, công tác đầu tư thực hiện đúng quy trình nhưng tiến độ thực hiện còn chậm so với kế hoạch. - Công ty Cao Su Sao Vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su nên nguyên vật liệu chính dùng cho sản suất của Công ty là cao su thiên nhiên. Đây là điều kiện vô cùng thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty bởi nguồn cung cấp nguyên vật liệu rồi rào, phong phú cho Công ty được khai thác từ mủ cây Cao su, chế biến thành cao su thiên nhiên với giá thành rẻ ngay từ trong nước. Bên cạnh nguồn nguyên vật liệu tự có, Công ty phải nhập các loại nguyên liệu từ nước ngoài phục vụ cho quá trình sản xuất. Công tác bảo đảm nguyên vật liệu, chống lãng phí nguyên vật liệu, hạ giá thành sản phẩm mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Phòng kỹ thuật phối hợp với lãnh đạo xí nghiệp kiểm tra giám sát chặt chẽ nguyên vật liệu mua ngoài, việc sử dụng nguyên vật liệu tại từng phân xưởng, kịp thời phát hiện và xử lý các nguyên nhân gây làng phí nếu có. Tuy nhiên, năm vừa qua giá cả diễn biến theo chiều hướng bất lợi, giá dầu mỏ tăng cao đặc biệt là giá cao su thiên nhiên tăng gần 50% đã tác động mạnh đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty nay chung cũng như công tác bảo đảm nguyên vật liệu nay riêng.Mặc dù Ban lãnh đạo Công ty đã quán triệt chống lãng phí nguyên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm đẩy mạnh sức tiêu thụ trên thị trường nhưng vẫn không tránh khỏi thực tế chi phí sản xuất của Công ty còn quá cao. Điều này rất gây bất lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Bảng16: Các loại nguyên vật liệu nhập khẩu chủ yếu. 2.2.5 Công tác bồi dưỡng, nâng cao trình độ. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và của tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ và để sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất Công ty đã tổ chức các lớp học đào tạo mới, đào tạo lại, thực hiện đúng quy trình tuyển dụng, đã tuyển dụng mới 42 CBCNV trong đó có 24 kỹ sư trẻ, xét nâng lương 118 cán bộ quản lý. Do đặc điểm sản xuất của Công ty là chuyên ngành cao su nên mức độ nắm vững lý thuyết và khả năng thực hành để hoàn thành công việc là một yêu cầu không thể thiếu.Nắm bắt được tính tất yếu: lao động càng phức tạp thì tay nghề càng cao, Công ty Cao Su Sao Vàng những năm qua đã liên tục chú trọng đến việc đào tạo lại và phát triển trình độ nghề nghiệp cho đội ngũ lao động Công ty, tiếp tục đào tạo nâng cao tay nghề cho họ bằng những con đường khác nhau như: Tổ chức cho cán bộ công nhân viên chức lao động tham gia khoá học nâng cao, gửi cán bộ đi học ;đào tạo ở nước ngoài…. Cùng với đào tạo, Công ty Cao Su Sao Vàng đã sử dụng phương pháp kèm cặp; hội nghị thảo luận; các trò chơi quản lý; giảng dạy nhờ máy vi tính; phương pháp thực tập đồng thời Ban lãnh đạo công ty tiến hành cho thi tuyển và thanh lọc những người có đủ tiêu chuẩn vào làm việc. Còn những người không đạt sẽ phải tự ôn luyện nghề nghiệp của chính mình để chờ thi lại. Chính nhờ sự thành thật động viên, giải thích trên nền tảng lấy quyền lợi của Doanh nghiệp đặt lên trên hết, Ban lãnh đạo đã làm yên ổn được lòng người. Điều này đã làm cho tinh thần, tay nghề của lao động trong Công ty ngày càng năng động cùng công ty lao vào cơ chế thị trường thắng lợi. Tuy nhiên công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ công nhân còn nhiều bất cập, Công ty chưa chú trọng trong việc đầu tư đào tạo lý luận chính trị giác ngộ cách mạng cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất ở các Xí nghiệp trong toàn Công ty dẫn đến mất cân đối giữa trình độ học vấn cao thấp với trình độ lý luận chính trị. Vậy Công ty phải có biện pháp bồi dưỡng nâng cao trình độ học vấn cũng như trình độ lý luận chính trị, nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức lao động toàn Công ty góp phần làm cho Công ty ngày càng phát triển. 2.2.6 Công tác tìm hiểu thị trường và mở rộng sản xuất. Công ty Cao Su Sao Vàng đến nay đã có một hệ thống mạng lưới phân phối xuyên suốt cả ba miền Bắc – Trung – Nam , với 6 chi nhánh (Hồ Chí Minh, Nghệ An, Quy Nhơn, Quảng Bình, Đà Nẵng), trên 200 đại lý cùng các điểm bán hàng phân bố trên 61 tỉnh và thành phố trong cả nước, chiếm lĩnh thị trường về hàng cao su đặc biệt là săm lốp ô tô, xe máy, xe đạp. Vốn là một công ty có uy tín của một thực thể kinh doanh lớn, khả năng tài chính vững mạnh sẵn sàng cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường, chính vì vậy nguồn hàng và chất lượng sản phẩm của Công ty ngày càng được nâng cao, sản xuất được mở rộng tạo thêm việc làm cho người lao động. “Mở rộng thị trường là điều sống còn của cơ chế kinh doanh cạnh tranh”- Công ty Cao Su Cao Vàng đã tìm thấy sự thành công với tác phong hàng phải tìm người – thường xuyên thăm dò thị trường, lấy ý kiến đóng góp của khách hàng nhằm cập nhật thông tin mới. Đội ngũ cán bộ làm công tác thị trường có cố gắng đã tìm nhiều biện pháp đưa hàng hoá ra thị trường. Về bao bì có nhiều cải tiến theo xu hướng bền đẹp, giá cả hợp lý, mẫu mã bao bì đã được cụ thể hoá cho từng sản phẩm nhằm phân biệt các loại sản phẩm và thu hút sự chú ý của khách hàng. Công ty Cao Su Sao Vàng luôn tổng huy mọi nguồn lực để vững chắc đi lên. Công ty không ngừng mở rộng thị trường và đáp ứng rất sát yêu cầu của nó.Trong những năm qua, Công ty đặc biệt chú trọng đầu tư thoả đáng cho cơ chế thị trường bằng cách tổ chức chặt chẽ lại thị trường mang tính tập trung, có tính đến các hộ đại lý, thị trường trọng điểm….Xây dựng áp dụng các chính sách bán hàng, hậu bán hàng, khuyến mãi kịp thời thoả đáng, quảng cáo đúng lúc, đúng chất lượng… Công ty đã mở rộng thị trường bằng con đường cốt tử là mở rộng sản xuất về số lượng và chất lượng. Quy mô của Công ty ngày càng lớn mạnh sau khi thực hiện các dự án đầu tư. Chi nhánh Cao Su Thái Bình hiện đang phát triển với tốc độ khá cao về tăng trưởng sản xuất và hiệu quả kinh doanh. Các xí nghiệp ở Hà Nội đã vươn lên mạnh mẽ, toàn diện quyết định những thắng lợi chiến lược của Công ty. Nhà máy Pin Xuân Hoà mỗi ngày thêm dần ổn định, quyết chí vươn lên để hoà nhập xu thế của toàn Công ty. Song song với mở rộng về số lượng thì chất lượng sản phẩm càng được nâng cao.điều này cho thấy, công tác tìm hiểu thị trường, mở rộng chỗ đứng của sản phẩm Sao Vàng, mở rộng sản xuất được tiến hành một cách triệt để. Có thị trường để phát triển sản xuất Công ty Cao Su Sao Vàng đã đào tạo thêm việc làm cho người lao động góp phần giảm bớt số “công” do nguyên nhân không đủ việc làm, nâng cao định mức lao động cũng như hiệu quả sử dụng lao động ngày càng tốt hơn. Ngoài mở rộng thị trường trong nước thông qua hệ thống đại lý, thông qua các chi nhánh của Công ty đang hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn, công tác xuất khẩu đã có bước tiến tốt đẹp. Trong những năm 1976 đến năm 1986 sản phẩm chủ yếu của Công ty là săm lốp xe đạp được xuất khẩu sang một số nước như Triều tiên, Liên Xô, Cu Ba. Đến năm 1998 Công ty đã mở rộng sang thị trường Belarus và xuất khẩu được 11.700 bộ săm lốp xe máy; 45.700 bộ săm lốp xe đạp, đạt doanh thu gần 2 tỷ đồng. Bảng 17: Số lượng hàng xuất khẩu trực tiếp. S T T Tên hàng Đơn vị tính Nước nhập khẩu 12/2001 12/2002 Số lượng Gía trị USD Số lượng Gía trị USD 1 Săm lốp xe đạp Bộ Ba lan 72.500 78.820 2 Lốp xe đạp MTB màu đen: 54-406; 54-507; 54-559 Chiếc Ba lan 12.600 11.861 Chuyển sang cơ chế thị trường, cơ chế kinh tế cạnh tranh có nhiều biến động, các hoạt động ký kết bị phá vỡ do hoạt động xuất khẩu không còn nữa. Đây là một hạn chế đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty và một trong những nguyên nhân cơ bản là sản phẩm của Công ty chưa đáp ứng được về mặt thẩm mỹ cũng như chất lượng theo yêu cầu xuất khẩu nên số lượng hàng xuất khẩu sang nước khác còn là một con số rất khiêm tốn. Điều này đòi hỏi công ty phải đầu tư vốn, đổi mới trang thiết bị khoa học công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, mẫu mã đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trên thị trường thế giới. 2.3 những tồn tại chủ yếu trong sử dụng lao động ở Công ty trong thời gian qua 2.3.1 Các tồn tại 2.3.1 Về sự phân công, bố trí lao động trong Công ty Như đã phân tích ở phần trên, sự bất hợp lý về độ tuổi (lực lượng lao động trẻ tuổi chiếm tỷ lệ thấp, đa số là lực lượng lao động tuổi cao) hiện chưa đáp ứng được yêu cầu, đảm đương những công việc thích hợp và sự chênh lệch khá lớn giữa cơ cấu nhân lực nam và nữ trong Công ty Cao Su Sao Vàng. Với thực trạng này trong những năm tới sẽ là một trở ngại cho việc áp dụng khoa học công nghệ mới vào sản xuất Trình độ học vấn của đội ngũ công nhân viên chức lao động thấp ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của Công ty. Bên cạnh đó là trình độ lý luận chính trị còn rất thấp, Công ty chưa thực sự chú trọng đến việc trang bị lý luận để nâng cao nhận thức về tư tưởng chính trị, đạo đức cách mạng cho người lao động để họ thực sự là đội ngũ công nhân vừa hồng vừa chuyên. 2.3.1.2 Về sử dụng thời gian lao động Thực tế cho thấy, thời gian sử dụng có hiệu quả của công nhân trong Công ty chỉ đạt 7giờ/ ngày, trong khi đó theo quy định của Nhà nước cán bộ công nhân viên phải thực hiện 8giờ/ ngày, hạn chế đến mức tối đa mức độ lãng phí do chưa sử dụng hết hiệu quả ngày làm việc. 2.3.1.3 Về trang thiết bị, công nghệ Trong năm qua, theo dõi tình hình sử dụng trang thiết bị, máy móc của Công ty có một thời gian lao động tại Xí nghiệp Cao Su số 2 và số 3 đã phải ngừng việc chờ lắp đặt thiết bị mới, ngoài ra tại hai Xí nghiệp còn lại cũng có tình trạng phải ngừng việc do phải sửa chữa máy móc trang thiết bị. 2.3.1.4 Về khâu cung cấp vật tư, năng lượng cho sản xuất Đây là vấn đề khó sử đối với nhiều Công ty, đặc biệt đối những Côngty nhập khẩu nguyên vật liệu như Công ty Cao Su Sao Vàng bởi phải đóng thuế nhập khẩu ngay từ đầu từ khi ban hành thuế Giá trị gia tăng (VAT). Thời gian công nhân phải ngừng việc do thiếu nguyên vật liệu và do khâu cung cấp điện cho sản xuất thiếu nên cũng tạo ngừng việc, gây lãng phí ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.3.2 Các nguyên nhân 2.3.2.1 Công ty Cao Su Sao Vàng ít tuyển dụng lao động mới Trong những năm qua Công ty chỉ tập trung đào tạo, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân đã có nhiều năm công tác gắn bó với Công ty, bởi họ là lực lượng giàu kinh nghiệm có tay nghề cao, kỹ thuật tinh xảo song lại còn bỡ ngỡ trong công việc chuyển giao công nghệ mới. Điều này khác hẳn so với Doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài là trẻ hoá đội ngũ lao động. Bởi lẽ ở những Doanh nghiệp này họ liên tục tuyển dụng những lao động trẻ tuổi, nhanh nhạy với môi trường làm việc cũng như đòi hỏi của cơ chế thị trường. 2.3.2.2 Về thu nhập Nhìn chung mức thu nhập của người công nhân lao động được nâng cao ở những năm trước và đến năm 2000 đạt tới mức cao nhất là 1.310.000 đồng/tháng. Tuy nhiên mức thu nhập này lại giảm dần từ năm 2001 đến nay do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giảm bên cạnh đó là sự mất cân đối thu nhập giữa các bộ phận tạo sự mất cân đối về tiền lương giữa các bộ phận là, dao động tâm tư của đội ngũ công nhân trong Công ty. Như vậy Công ty đã có sự chuyển đổi cơ cấu đội ngũ công nhân lao động phù hợp với cơ chế thị trường song hiệu quả chưa cao. 2.3.2.3. Nguyên nhân ngừng việc Nguyên nhân xảy ra việc sử dụng không hiệu quả trên là công tác chuẩn bị điều kiện làm việc đôi khi còn chậm, vật tư bị thiếu, việc phục vụ ăn uống theo chế độ giữa giờ ở phân xưởng còn chưa tốt nên bị ảnh hưởng tới sức khoẻ điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên, ý thức chấp hành kỷ luật lao động, kỷ cương công nghệ ở một số cán bộ công nhân viên còn kém. Bên cạnh đó số ngày ngừng việc tăng lên bởi quá trình sử dụng thiết bị mới đòi hỏi số ngày học tập về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ dài hơn, trong năm lại diễn ra Đại hội đại biểu công nhân viên chức, Đại hội Đảng bộ Công ty, Đại hội Công đoàn cơ quan. 2.3.2.4. Về công tác tổ chức sản xuất và công tác thị trường Năm 2002 Công ty Cao Su Sao Vàng hoàn thành các chỉ tiêu cơ bản như giá trị sản lượng, doanh thu, nộp ngân sách (xem phần 1.1.5 chương 1). Bên cạnh đó còn những hạn chế đó là chi phí sản xuất quá cao khó có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, dẫn đến năng suất lao động thấp, tốc độ tăng trưởng không cao, không hoàn thành chỉ tiêu Nghị quyết Đại hội công nhân viên chức đề ra. Nguyên nhân chính là do chúng ta để mất thị trường, chất lượng sản phẩm không ổn định. Sản phẩm truyền thống săm, lốp xe đạp về sản xuất và tiêu thụ đều giảm. Đặc biệt là lốp xe máy sản xuất giảm 27%, tiêu thụ giảm 20%. Tuy thị trường lắp ráp lốp xe máy giảm, song tiềm năng thị trường trong nước vẫn có. Thực tế các doanh nghiệp nói chung, Công ty Cao Su Sao Vàng nói riêng vẫn tăng trưởng. Sản phẩm săm, lốp ô tô tăng trưởng 30% nhưng vẫn chưa đáp ứng được tiến bộ của đầu tư. Bên cạnh đó công tác xuất khẩu có nhiều cố gắng tích cực tìm kiếm thêm khách hàng cũng như thị trường mới, song do mẫu mã của Công ty chưa phong phú, giá cả còn cao so với thị trường trong nước và khu vực, nghiệp vụ xuất khẩu còn hạn chế nên đã bỏ lỡ nhiều thời cơ. Phần III các giải pháp và kiến nghị góp phần sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty cao su sao vàng 3.1. Các giải pháp Sử dụng có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận sản xuất kinh doanh luôn là mục tiêu và nhiệm vụ quan trọng hàng đầu có tính chất quyết định đối với mỗi doanh nghiệp. Vấn đề sử dụng những biện pháp nào và áp dụng trong thời gian nào là tuỳ theo đặc điểm, đặc thù của mỗi doanh nghiệp bap giờ cũng vậy việc áp dụng biện pháp nhất định vào một tổ chức sẽ tạo những phản ứng tương ứng. Nhất là những biện pháp ấy tác động trực tiếp lên mỗi con người là vấn đề rất nhạy cảm, thì các phản ứng ở từng tập thể, cá nhân khác nhau sẽ có thái độ và mức độ khác nhau. Do đó khi sử dụng các biện pháp phải tính toán rất kỹ, phải làm tốt công tác tư tưởng, tạo dư luận đông đảo đồng tình ủng hộ thì việc áp dụng các biện pháp ấy mới nhất định đem lại hiệu quả mong đợi, nếu không sẽ có những phản ứng tâm lý tiêu cực, thiếu niềm tin ảnh hưởng không tốt đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, Công ty Cao Su Sao Vàng cần tập trung vào một số giải pháp sau. 3.1.1 Sắp xếp; bố trí, đào tạo lại lao động a. Đổi mới cơ cấu tuổi giới tính Công ty Cao Su Sao Vàng cần phải thu hút nhiều hơn lao động nữ để không xảy ra sự mất cân đối quá cao giữa tỷ lệ nam, nữ. Các xí nghiệp sản xuất trực tiếp cần phải bố trí nhân lực nữ phù hợp hơn nữa trong các bộ phận: Bởi sự chênh lệch về giới sẽ tạo nên bầu không khí xấu trong công việc của người lao động. Trong sự phân công công việc, các bộ phận gián tiếp và trực tiếp sản xuất của Công ty cần chú ý tạo ra sự hợp lý trong môi trường lao động của người lao động nam và nữ để không tạo ra tình trạng người lao động nữ phải làm việc nặng nhọc, môi trường làm việc độc hại không phù hợp với phái nữ, còn người lao động nam lại làm công việc nhẹ nhàng thoải mái… Song không nên quá ưu đãi đối với nữ mà quên mất người lao động nam và lực lượng sản xuất chủ yếu của Công ty. Trong chính sách sử dụng nhân lực nói chung, Công ty phải duy trì thực hiện cơ chế hợp đồng lao động đối với đội ngũ công nhân viên của mình đặc biệt là những công nhân làm việc trong bộ phận sản xuất. Phải thiết lập bầu không khí dân chủ tự do sáng tạo, xây dựng tập thể công nhân mạnh. Công ty cần mạnh dạn bổ sung lực lượng trẻ từ những sinh viên tốt nghiệp Đại học với những công việc của Công ty, để giảm bớt số lao động không có trình độ tay nghề, đồng thời có chính sách ưu đãi, khuyến khích những lao động trẻ tuổi để họ yên tâm làm việc, giữ vai trò là lực lượng nòng cốt của Công ty, tạo nên sự cân bằng hơn trong cơ cấu lứa tuổi. b. Đổi mới cơ cấu học vấn và lý luận chính trị Xây dựng đội ngũ công nhân viên chức có học vấn và lý luận chính trị ngày càng cao là nhu cầu cấp thiết hiện nay. Nó không chỉ có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển tiềm lực khoa học - công nghệ Công ty - tiềm lực trí hoạt động sản xuất kinh doanh cạnh tranh và phát triển. Vì vậy trong chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty, phải thu hút nhiều hơn nữa những lao động có trình độ học vấn cao, nâng tỷ lệ tốt nghiệp Đại học lên đến 30% - 40% đồng thời chú trọng đào tạo lý luận chính trị nâng cao phẩm chất, đạo đức và năng lực do lực lượng trực tiếp sản xuất. Khai thác có hiệu quả tiềm năng trí thức của người lao động. Phải có chế độ ưu đãi đối với người giỏi, có tài nhằm phát huy tính sáng tạo khả năng cải tiến kỹ thuật công nghệ sắp xếp dây chuyền sản xuất hợp lý và những chiến lược quan trọng trong hoạt động sản xuất của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần quan tâm sâu sắc tới những người có trình độ học vấn, lý luận chính trị cho họ, khuyến khích họ tham gia vào các khoá học tại chức. c. Đổi mới cơ cấu nghề nghiệp bậc thợ. Nghề nghiệp có ý nghĩa quan trọng với người lao động cho nên xí nghiệp cần có chính sách thu hút, ưu đãi đối với những công nhân lành nghề kể cả đang trực tiếp hay gián tiếp sản xuất, tránh tình trạng công nhân lành nghề trong sản xuất lại làm việc trong môi trường không trực tiếp sản xuất và ngược lại. Công ty nên có chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp ký và kịp thời với những lao động có thành tích trong sản xuất, đồng thưòi duy trì hình thức phạt bằng tiền đối với những người vi phạm kỷ luật lao động. Công ty Cao Su Sao Vàng cần cân đối lại thu nhập giữa các bộ phận để không tạo sự mất cân đối về tiền lương giữa các bộ phận, luôn quan tâm đến đời sống của người công nhân để họ yên tâm làm việc. Khuyến khích nâng cao tay nghề cho những công nhân bán lành nghề và chưa lành nghề. Định kỳ tổ chức việc phù ợp với nghề nghiệp của người lao động, tạo ra sự đan xen giữa các bậc thợ trong các bộ phận sản xuất như ở một số bộ phận có số thợ bậc cao nhiều mà bộ phận khác lại còn nhiều thợ bậc thấp Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ, mở hội nghị rút kinh nghiệm sản xuất cho người lao động. Đồng thời bố trí mở lớp học ngoài giờ tại công ty cho số lao động gián tiếp các phòng ban theo chuyên môn thích hợp, trước hết là tin học và ngoại ngữ. Thời gian tới do mở rộng sản xuất, Công ty cần tuyển thêm lao động là những kỹ sư trẻ có trình độ chuyên môn cao. Trước mắt kèm cặp làm việc tại những đầu mối cần thiết, dần dần hình thành đội ngũ cán bộ khung tiếp cận công tác quản lý, điều hành từng bước thay thế đội ngũ cán bộ nghỉ hưu. 3.1.2 Tiếp tục ổn định và nâng cao năng lực trang thiết bị công nghệ Công nghệ là bước đột phá trong sản xuất kinh doanh. Công ty cần có chính sách mới kịp thời kỹ thuật - công nghệ tiên tiến hiện đại hơn nữa đáp ứng với yêu cầu sản xuất trong giai đoạn hiện nay, sử dụng nhiều lao động và công nghệ hợp lý Công ty cần bố trí lắp đặt hợp lý không để ngừng việc đồng thời dự báo tình trạng máy móc có kế hoạch sửa chữa sớm. Có như vậy Công ty sẽ tiết kiệm và nâng cao hiệu quả sử dụng, tăng năng suất lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty cần đặc biệt chú ý đi sâu nghiên cứu sản xuất sản phẩm và phát triển lên thị trường tiêu thụ sản phẩm phục vụ thị trường quốc phòng, sản phẩm phục vụ thị trường đồ chơi dành cho trẻ em… Cần đa dạng hoá sản phẩm hơn nữa chiếm lĩnh mọi lĩnh vực của nền kinh tế có như vậy mới tạo cho Công ty sự phát triển bền vững, có chỗ đứng vững chắc cho Công ty trong giai đoạn mới. Cần đáp ứng đầy đủ và thấy được sự cần thiết trong việc mở rộng chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS), tiếp thị - bán hàng Công ty cần phấn đấu giảm giá bán, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, cải tiến chất lượng, mã hoá tạo ấn tượng thu hút sự chú ý của khách hàng. Cần đẩy mạnh công tác quảng cáo sản phẩm dưới nhiều hình thức đa dạng. Giới thiệu hướng dẫn người tiêu dùng sử dụng sản phẩm một cách khoa học nhất là đối với những sản phẩm mới đẩy mạnh công tác tiếp thị, đội ngũ cán bộ làm công tác thị trường phải được trang bị kiến thức về công nghệ sản phẩm. Chính sách bán hàng hậu bán hàng phải được đổi mới mềm dẻo, linh hoạt, không vi phạm các quy chế về tài chính. Hài hoà, lợi ích giữa nhà sản xuất với lợi ích người tiêu dùng. 3.1.3 Sử dụng tốt hơn thời gian lao động Ban lãnh đạo Công ty quán triệt đến từng Xí nghiệp sản xuất ngày làm 8 giờ, tăng số thời gian có ích hiện có của Công ty để nâng cao năng suất lao động cũng như hiệu quả kinh doanh. Công ty cần phải cải tiến hình thức hội họp cho thích hợp, cần bố trí việc học tập Quân sự, tự vệ, học an toàn lao động phòng cháy chữa cháy hợp lý. Nếu sắp xếp họp đội ngũ cán bộ chủ chốt sau đó để anh em tự triển khai thì bớt nhiều thời gian họp tập trung đỡ lãng phí. 3.1.4 Cung cấp đủ vật tư, năng lượng cho sản xuất Công ty phải đảm bảo việc dự toán, kế hoạch, nhập vật tư phải rất hợp lý. Vừa tránh ứ đọng vốn vừa tránh cản trở cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất. Đảm bảo việc cung ứng đầy đủ kịp thời năng lượng điện; hơi; nước cho sản xuất và sinh hoạt trong phạm vi toàn Công ty, đồng thời cần dự báo và xây dựng kế hoạch vật tư đảm bảo cho sản xuất; chuẩn bị tốt các hợp đồng cung cấp vật tư với các nhà thầu nước ngoài. 3.1.5 Đổi mới về bộ máy quản lý Bố trí những người quản lý phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của họ trong các bộ phận và các khâu.Chú trọng tính năng động, sáng tạo có năng lực và trình độ của người quản lý giỏi để họ phát huy hết năng lực của mình. Cần sắp xếp số lượng người quản lý hợp lý hơn để tạo một cơ cấu phù hợp nhất trong toàn Công ty và trong từng bộ phận, xí nghiệp thành viên. Cần tạo ra số lượng công việc phù hợp với chức năng để tránh tình trạng thiếu hay thừa công việc, cũng như thừa người trong chức năng đó. 3.2. Các kiến nghị với cấp trên, ngành có liên quan Qua thực tiễn, mặc dù còn non nớt cũng xin mạnh dạn đề xuất một số ý kiến bản thân với Nhà nước về lao động và sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay như sau: - Các Doanh nghiệp Nhà nước nên chấp hành nghiêm các nghĩa vụ đối với Nhà nước, đóng góp các khoản phúc lợi đầy đủ cho người lao động và cần thiết nâng mức lương tối thiểu cho người lao động tạo cho người lao độngyêu tâm hơn khi nghỉ hưu bởi nguồn lương hưu từ bảo hiểm xã hội sẽ cao hơn - Từ các doanh nghiệp cổ phần hoá 100% cần quy định rõ hơn nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động khi Doanh nghiệp Nhà Nước tiến hành cổ phần hoá. - Nhà nước cần có những quy định về trách nhiệm của các Công ty, xí nghiệp, liên doanh trong các mặt sau: + Phối hợp đào tạo (nhận thực tập) + Tạo công ăn việc làm cho đối tượng đào tạo + Góp ý xây dựng nội dung chương trình đào tạo + Đóng góp nguồn lực cho đào tạo - Nhà nước cần cải tiến mạnh các chính sách những mô về tài chính và bảo đảm linh hoạt giá cả - tiền lương; mở rộng thời gian giảm và miễn thuế đối với các xí nghiệp vừa và nhỏ, tạo môi trường phát triển việc làm; thúc đẩy sử dụng hợp lý các nguồn lao động xã hội, cải tiến chính sách về đồng lương, tạo động lực phát triển thị trường sức lao động; có chính sách thuế phù hợp để phân phối thu nhập bảo đảm lợi ích giữa người lao động, chủ Doanh nghiệp và Nhà nước. - Nhà nước tăng cường quản lý nguồn lao động tại chỗ bằng cách: cải tiến quy trình, quy định mẫu số lao động; cấp và quản lý sổ lao động; quy trình quản lý hợp đồng lao động và mẫu hợp đồng lao động, quy định cụ thể các chức danh công việc; quy định cụ thể loại hợp đồng lao động không xác định thời hạn; xây dựng hệ thống thông tin thống kê thị trường lao động; quy định pháp luật về đăng ký và quản lý lao động khu vực phi Chính phủ khu vực kinh tế gia đình, lao động các ngành nghề tự do riêng lẻ, hoàn thiện quản lý Nhà nước về xuất khẩu lao động. - Nhà nước cần tập trung chỉ đạo các Bộ, Ngành, Địa phương xây dựng chiến lược phát triển Kinh tế _ Xã hội trong từng thời kỳ, làm căn cứ để bố trí sử dụng lao động. Bên cạnh các chỉ tiêu phát triển kinh tế, cần xác định các chỉ tiêu về lao động, lao động có chuyên môn kỹ thuật, làm cơ sở quan trọng để định hướng và xác định các mục tiêu cụ thể cho công tác đào tạo nghề, đồng thời để phục vụ việc quy hoạch; sắp xếp hệ thống cơ sở dạy nghề trên các địa bàn hiện nay phù hợp với thực tế và đảm bảo thực hiện được quy định. - Nhà nước cần sớm xây dựng và ban hành các văn bản quản lý để quản lý công tác đào tạo nghề, ban hành sớm và đồng bộ các văn bản hướng dẫn cụ thể; sát thực tiễn để các địa phương thực hiện. Coi trọng công tác giáo dục, tuyên truyền tạo định hướng và tâm lý xã hội đúng đắn trong việc lựa chọn nghề nghiệp cho thanh thiếu niên và nhân dân, đề cao giá trị đích thực của lao động và nghề nghiệp trong quá trình xây dựng đất nước. - Nhà nước cần phải có những biện pháp kiên quyết để thực hiện phân luồng học sinh sau khi tốt nghiệp Trung học cơ sở để tạo nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu chuyển dịch cơ cấu kinh tế ở từng vùng và trong cả nước. Điều chỉnh theo hướng tăng dần tỷ lệ học sinh sau khi tốt nghiệp Trung học cơ sở vào học các trường Trung học chuyên nghiệp và dạy nghề, khắc phục tình trạng hầu hết học sinh tốt nghiệp Trung học cơ sở dồn vào học Trung học phổ thông như hiện nay. Kết luận Việt nam đang có những bước chuyển mình trong kinh tế thị trường định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa, đẩy mạnh CNH-HĐH Đất nước. Sự thay đổi cơ cấu kinh tế theo hướng một nền sản xuất đòi hỏi trình độ khoa học cao. Để phát triển kinh tế bền vững cần có đội ngũ công nhân có trình độ học vấn, tay nghề cao. Công ty Cao Su Sao Vàng có quy mô tương đối lớn, quy trình sản xuất phức tạp. Đứng trước những đòi hỏi và thách thức mới của cơ chế thị trường, Công ty Cao Su Sao Vàng chú trọng cải tiến tổ chức quản lý, sắp xếp lại các phòng ban một cách hợp lý, phù hợp với nhu cầu sản xuất của Công ty, góp phần làm cho Công ty ngày càng phát triển, chỉ tiêu sản phẩm cao su sản xuất luôn vượt mức kế hoạch, hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước. Thực tiễn sản suất kinh doanh những năm qua khẳng định hướng đi của Công ty trong cơ chế mới là đúng đắn, tạo động lực cho người lao động làm việc hết khả năng của mình bộ máy Công ty hợp lý, lao động có tay nghề cao, sử dụng lao động có hiệu quả, việc phân công lao động và hợp tác lao động trong doanh nghiệp cơ bản hợp lý. Các điều kiện phục vụ lao động nhìn chung đáp ứng yêu cầu sản xuất. Cho đến nay, Công ty Cao Su Sao Vàng đã tạo ra được một môi trường làm việc khá tốt, hầu hết đảm bảo và phát huy tính tích cực của người lao động nhưng nhìn chung tính thích ứng đối với thị trường còn nhiều hạn chế, tuy có phát triển mạnh ở những năm trước song đến năm 2001 và năm 2002 bị giảm mạnh. Một câu hỏi đặt ra khi tham gia vào thị trường toàn cầu hoá, sự cạnh tranh gay gắt mà quy mô phát triển kém, sức sống khó tồn tại, sức cạnh tranh hạn chế do nguy cơ bị tụt xuống. Nếu không đầu tư vào đội ngũ kỹ thuật dây truyền công nghệ cao thì khó mà tồn tại được. Như vậy, mặc dù Công ty đã xây dựng được một đội ngũ công nhân lao động của mình để tạo nên tính năng động có nhiều hợp lý góp phần tạo ra sự phát triển của Công ty cũng như nền kinh tế Đất nước. Nhưng nhìn chung vãn còn tồn tại một số hạn chế làm ảnh hưởng đến tính năng động của Công ty. Trước những khó khăn thử thách và thuận lợi, Công ty Cao Su Sao Vàng vẫn là một doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm cao su tiêu biểu, sản phẩm cao su sản xuất ra luôn vượt mức kế hoạch. Nếu tiếp tục đổi mới và thường xuyên nắm bắt chắc nhu cầu thị trường thì chắc chắn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ tiếp tục phát triển, trở thành những doanh nghiệp Nhà nước hàng đầu có đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế và khu vực. Lao động và vấn đề có nhiều nội dung. Phạm vi của đề tài chỉ đi sâu vào phân tích làm rõ những nội dung về sử dụng lao động. Những nội dung khác thuộc về vấn đề chuẩn bị, tuyển dụng lao động và vấn đề phát triển nguồn nhân lực chỉ đề cập với dung lượng hạn chế hoặc đưa vào phần biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Sau khi nghiên cứu và tham khảo các tài liệu liên quan, từ thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công ty Cao Su Sao Vàng chuyên đề đi sâu làm rõ các vần đề cơ bản tình hình sử dụng lao động tại Công ty, kết quả sản xuất kinh doanh, phân tích cơ cấu đội ngũ lao động; việc quản lý; năng suất lao động; sản xuất những biện pháp nhắm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Với kinh nghiệm thực tiễn hoạt động sản xuất kinh còn yếu và năng lực bản thân hạn chế, chắn chắn chuyên đề tốt nghiệp còn nhiều thiếu sót. Em kính mong sự chỉ bảo của các thầy, các cô để em ngày một tiến bộ hơn. Em rất mong sự giúp đỡ tạo điều kiện của các thầy cô giáo trước mắt cũng như quá trình hoạt động thực tiễn thời gian tới. Em xin trân trọng cảm ơn Hà Nội, tháng 4 năm 2003 Tài liệu tham khảo 1. Lai lịch một Công ty (40 năm Công ty Cao Su Sao Vàng). 2. Báo cáo Đại hội CNVCLĐ của Công ty Cao Su Sao Vàng năm 1999, 2000, 2001, 2002, 2003. 3. Báo cáo lịch sử phát triển Công ty Cao Su Sao Vàng năm 2002. 4. Nguyễn Oanh - Công ty Cao Su Sao Vàng năng động trong cơ chế thị trường. 5. Tạp chí thương mại số 3 năm 2000 6. Tập bài giảng tiền lương - Tiền công - Nhà xuất bản lao động - Xã hội - Hà Nội 2000. 7. Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội: Quản trị Nhân Sự - Nhà xuất bản thống kê Hà Nội. 8. Nhân lực trẻ đào tạo và triển vọng - Nhà xuất bản Thanh Niên năm 1999 9. Số liệu thống kê của Công ty Cao Su Sao Vàng tính đến 31/12/2002 10. Tập bài giảng môn Quản trị Nhân sự Tập bài giảng môn phân tích hoạt động kinh doanh Tạp chí Giáo dục- Lý luận Số 7-2000 Tạp chí Thị trường- Giá cả Số 3-2001 Mục lục Mở đầu. PhầnI: Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng………………………………………………. 1 Những đặc điểm chủ yếu của Công ty………………………………….. 1 Thị trường lao động, mức độ và tính chất cạnh tranh ……………………7 Các chính sách vĩ mô có liên quan ………………………………………9 PhầnII: Thực trạng công tác sử dụng lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng trong thời gian qua ………………………… 11 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty ……………………………….. 11 Các hoạt động chủ yếu Công ty đã thực hiện trong lĩnh vực quản lý và sử dụng lao động……………………………….….. 32 Những tồn tại chủ yếu trong sử dụng lao đông ở Công ty trong thời gian qua ……………………………………………………... 44 Phần III: Các giải pháp và kiến nghị góp phần sử dụng có hiệu quả lao động tại Công ty Cao Su Sao Vàng………………… … 47 Các giải pháp ………………………………………………………….. 47 Các kiến nghị với cấp trên, ngành có liên quan…………………….…. 50 Kết luận……………………………………………………………………….. 53 Tài liệu tham khảo ……………………………………………………….…… 55 Giám đốc công ty Sơ đồ tổ chức quản lý công ty cao su sao vàng PGĐ KD, Đời sống PGĐ Kỹ thuật, xuất khẩu PGĐ XDCB tại công ty PGĐ XDCB tại Thái Bình PGĐ Sản xuất, bảo vệ sx P. Đời sống P. Đối ngoại XNK P. Tài chính kế toán P. Tiếp thị bán hàng P. Kế hoạch vật tư P. Thí N0 trung tâm P. Q.Sự bảo vệ P. Kho vận P. Tổ chức hành chính P. Xây dựng cơ bản P. K.tra chất lượng P. Kỹ thuật cao su P. Kỹ thuật cơ năng P. Kỹ thuật an toàn Các đơn vị sản xuất Xí nghiệp Luyện cao su Xuân Hoà Nhà máy cao su Nghệ An Xưởng kiến thiết, bao bì Nhà máy pin cao su Xuân Hoà Chi nhánh cao su Thái Bình Xí nghiệp cao su số 1 Xí nghiệp cao su số 2 Xí nghiệp cao su số 3 Xí nghiệp cơ điện Xí nghiệp cao su số 4 Xí nghiệp năng lượng STT Mặt hàng ĐVT Năm 2001 Năm 2002 Nước bán hàng Số lượng G.trị VNĐ Nước bán hàng Số lượng G.trị VNĐ 1 Vải mành. Tấn Nhật, T.quốc, Đ.loan 452,958 1.501.436,02 Nhật, T.quốc, Đ.loan 49,677 2.503.188,85 2 Cao su. Tấn Nhật, T.tiên, Đ.loan 551,346 381.124,1 Nhật, T.tiên, Đ.loan, T.quốc 22,526 2.218,35 3 Vulkalen G Tấn Nhật bản 9,250 80.875 Nhật bản 10 1.560 4 Chất xúc tiến Tấn Singapore 1,7975 41.643,3 Nhật bản 20 3.910 5 Struktal Tấn Đức 72,812 204.058,48 Đức 12 2.575 6 Aktiplast Tấn Nhật bản 3,2 10.856,6 Nhật bản 2 900 7 Chất phòng lão Tấn Đ.loan, T.quốc 52,497 113.696,6 Đ.loan, T.quốc 35 4.697 8 Dây thép tanh Tấn Đ.loan 1 30.900 Malaysia Triều tiên 15 4.530 9 Oxit kẽm Tấn Hà lan, Đ.loan 30 25.150 Hà lan, Đ.loan 35 3.010 10 Silicon Tấn Pháp, T.tiên 47,298 60.136,51 Triều tiên, Singapore 1.060 334 11 Axit straric Tấn Đ.loan, Malaysia 48 9.920 Đ.loan, Malaysia 50 1.927 12 Van ô tô, xe máy Chiếc Đ.loan, Nga, T.quốc 1.478.000 302.000 Đài loan 535.000 10.080 13 Cát kỹ thuật Kg Đài loan 1.000 2.500.000 Đài loan 1 250 14 Than đen Tấn Triều tiên, Singapore 1.217,6 553.815 Triều tiên, Singapore 176 7.436 15 Máy móc thiết b