Đề tài Quản lý để nâng cao chất lượng và năng suất

LỜi Nói đầu Hiện nay nhiều nước trên thế giới đang phát triển trong nền kinh tế thị trường. Xu thế toàn cầu hóa, hợp tác quốc tế diễn ra vô cùng mạnh mẽ kéo theo sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp được những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đồng thời tạo được hình ảnh tốt trong con mắt của người tiêu dùng. Đứng trên quan điểm của khách hàng, các yếu tố tác động đến quyết định của họ trong việc mua một sản phẩm hay dịch vụ chính là chất lượng sản phẩm, giá cả và thời gian giao hàng. Trong điều kiện như vậy cơ hội chỉ đến đối với những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh và được chuẩn bị tốt. Nhưng tình hình chung hiện nay, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu, vì còn tồn tại một số vấn đề quan trọng như: Trình độ công nghệ đa số đều lạc hậu so với thế giới; năng suất lao động thấp; chất lượng không ổn định; thông tin nói chung và thông tin thị trường nói riêng rất ít và cập nhật rất chậm; công tác quản lý chưa được coi trọng nên hiệu quả còn thấp. Nhìn chung cả 3 yếu tố cơ bản để cạnh tranh là: chất lượng, chi phí và giao hàng doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu so với ngay cả các nước trong khu vực. Nếu chúng ta không giải quyết tốt 3 vấn đề này thì khả năng tồn tại ngay chính thị trường Việt nam cũng rất khó khăn. Tuy nhiên Doanh nghiệp Việt nam cũng có những thế mạnh riêng nhưng để tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải khắc phục những điểm yếu phát huy thế mạnh và chuẩn bị tốt cho việc hội nhập. Để tăng được sức cạnh tranh cho doanh nghiệp trong quá trình hội nhập phải có những giải pháp đồng bộ và toàn diện. Một trong những giải pháp quan trọng được áp dụng là “Quản lý để nâng cao chất lượng và năng suất” để tăng khả năng cạch tranh cho doanh nghiệp. Đúng vậy để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có 2 vấn đề mấu chốt đó là: chất lượng và năng suất. Chất lượng cao, ổn định và năng suất cao với giá thành hạ sẽ tạo khả năng cạnh tranh lớn đồng thời giá thành hạ sẽ đảm bảo lợi nhuận để doanh nghiệp tái đầu tư, phát triển. Ta có thể hiểu chất lượng đó là: “Chất lượng tổng hợp” gồm 4 yếu tố QCD + A Q - Quality : Chất lượng C - Cost : Giá D - Delivery : Giao hàng A - Assurance : Đảm bảo chất lượng. Vậy cái gì mang lại chất lượng và năng suất đó chính là hiệu quả quản lý. Nhưng hiện trạng quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam có 2 vấn đề vướng mắc cơ bản đó là: cơ cấu tổ chức chưa rõ ràng; việc quản lý chưa theo một nguyên tắc nhất quán; chưa quản lý theo kế hoạch; việc uỷ quyền, giao việc chưa gắn liền với kiểm soát. Để xây dựng nền tảng quản lý cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp nên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tiến tới áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Thực hiện tốt việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Trước đòi hỏi ngày càng cao của của khách hàng khi mà thị trường người tiêu dùng thay thế cho người sản xuất trước kia, các doanh nghiệp đang gặp phải một bài toán khó, vừa làm sao sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, vừa đảm bảo lợi nhuận đồng thời luôn sẵn có với giá cả cạnh tranh, bên cạnh đó thỏa mãn được các yêu cầu của pháp luật. Tóm lại trong tình hình cạnh tranh hiện nay, mỗi công ty muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn, đảm bảo được niềm tin cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình thông qua môi trường sản xuất mà trong đó, từng cá nhân ở mọi cấp độ đều có ý thức về chất lượng ngăn trặn không cho sản phẩm lỗi lọt ra thị trường. Do vậy, nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển, khả năng cạnh tranh của công ty trong thời gian qua Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong công ty Trách nhiệm hữu hạn NatSteelVina đã có nhiều nỗ lực để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và ngoài nước. Với mục đích nâng cao hiểu biết của bản thân về vấn đề chất lượng và quản trị chất lượng trong doanh nghiệp em đã tiến hành nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp là: “Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất, phương pháp áp dụng các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM” tại công ty TNHH NatSteelVina. Nội dung khóa luận gồm các phần sau: Phần 1. Các vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng sản phẩm, hệ thống quản lý chất lượng và các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất và các biện pháp quản lý chất lượng toàn diện. Phần 2. Thực trạng về chất lượng sản phẩm trong công ty TNHH NatSteelVna khi áp dụng các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm trong sản xuất. Phần 3. Một số giải pháp nhằn nâng cao chất lượng trong sản xuất của công ty TNHH NatSteelVna, áp dụng biện pháp quản lý chất lượng toàn diện. PHẨN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) 1.1. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CHẤT LƯỢNG. 1.1.1. Chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng. 1.1.1.1. Khái niệm chất lượng sản phẩn. Nền kinh tế thị trường vận động dưới sự chi phối của các quy luật trong đó có quy luật cạnh tranh. Chất lượng trở thành một trong nhữmg vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp. Chất lượng được hiểu theo nhiều cách khác nhau. * Khái niệm chất lượng do tổ chức chất lượng quốc tế về tiêu chuẩn hoá (ISO- Iternational Standard Organization): Chất lượng là tập hợp các tính chất và đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ mà có khả năng thoả mãn nhu cầu đã rõ hoặc nhu cầu tiềm ẩn. + Nhu cầu đã rõ là nhu cầu mà nhà kinh doanh có thể thống kê được bằng cách lượng hoá. + Nhu cầu tiềm ẩn mang 3 loại: - Khách hàng mua một lần (Client). - Khách hàng quay lại (Customer). - Khách hàng không những mua hàng mà còn giới thiệu sản phẩm cho Doanh nghiệp (addvorater). * Chất lượng xuất phát từ người tiêu dùng: Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người tiêu dùng. Ta thấy, yêu cầu theo quan điểm của Marketing thì nó là mong muốn (wants) mà được kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán. * Khái niệm chất lượng sản phẩm theo TQM. Chất lượng sản phẩm theo TQM là “ Chất lượng là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (khách hàng ở đây được hiểu cả bên trong và bên ngoài tạo thành 1 chuỗi C/S Customer-Supplier ), chất lượng là một chuỗi liên tục” - Các đối tượng của TQM.  1. Cán bộ lãnh đạo 2. Cán bộ quản lý 3. Nhân viên 4. Quản lý chính sách 5. Tiêu chuẩn hoá 6. Nhà thầu phụ - mua hàng 7. Nhóm chất lượng 8. Kiểm soát sản xuất 9. Kiểm soát quá trình 10. Giải quyết vấn đề 11. Kiểm soát đo lường 12. Quản lý phương tiện và thiết bị 13. Giáo dục và đào tạo 14. Vệ sinh môi trường 15. Quản lý hàng ngày 16. Phương pháp thống kê 17. Kiểm soát an toàn 18. Quản lý 5S 19. Quản lý sức khỏe. 20. Huy động nguồn nhân lực - Bí quyết thành công trong việc áp dụng TQM + TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo. + Phải có lòng kiên trì: để xây dựng được TQM cần có thời gian thay đổi tác phong làm việc của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. + Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết với TQM để cho mọi người thấy rằng TQM đã bắt đầu có tác dụng. + Biết trao thực quyền cho người lao động. + Có một hệ thống thông tin nội bộ nhằm phá bỏ hàng dào giữa các phòng ban và hình thành các nhóm chất lượng. Tóm lại: có thể khái niệm về chất lượng sản phẩm tổng quát như sau: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể các đặc điểm và đặc tính của một sản phẩm (Độ tin cậy, tính thẩm mỹ, chuẩn mực, quyền sở hữu,…) liên quan đến đáp ứng các nhu cầu, mục đích của người tiêu dùng. Chất lượng bộc lộ ở các giao diện. Chất lượng sản phẩm là sự đáp ứng yêu cầu tiêu dùng của cá nhân và xã hội, tiêu dùng ở các mức độ khác nhau. Sản phẩm chứa nhiều giá trị sử dụng cho nhiều yêu cầu tiêu dùng ở những mức độ khác nhau. Chính giá trị sử dụng và những mức độ khác nhau của giá trị sử dụng của sản phẩm là chất lượng sản phẩm”. 1.1.1.2. Khái niệm chi phí chất lượng. Chi phí chất lượng là tất cả các chi phí có liện quan đến việc đảm bảo chất lượng (còn gọi là chi phí phù hợp) và các chi phí liên quan đến việc không đảm bảo chất lượng (còn gọi là chi phí không phù hợp). * Chi phí phù hợp: (chi phí đầu tư- Investment Costs): Là các chi phí phát sinh để đảm bảo rằng các sản phẩm, dịch vụ được cung ứng phù hợp với các tiêu chuẩn, quy cách được xác định trước trên cơ sở các yêu cầu của khách hàng nó bao gồm chi phí phòng ngừa và chi phí thẩm định. - Chi phí phòng ngừa: Là những chi phí liên quan đến các hoạt động nhằm ngăn chặn ngay từ nguyên nhân dẫn đến sai sót như: các chi phí về thẩm định, rà soát mẫu thiết kế; chi phí cho việc tổ chức xác định các đặc trưng của sản phẩm và mức độ phù hợp của chúng với khách hàng; chi phí cho việc kiểm chứng các kế hoạch chương trình chất lượng; chi phí đánh giá người cung ứng đầu vào; chi phí tồn trữ; chi phí cho các hoạt động xúc tiến bán hàng; chi phí cho đào tạo huấn luyện… - Chi phí thẩm định: Là chi phí cho việc xây dựng các quy trình đánh giá và kiểm tra hiệu lực (hiệu quả) của quá trình quản trị trong suốt vòng đời của sản phẩm, chi phí cho việc kiểm tra thử nghiệm mẫu ban đầu của việc cung ứng, chi phí cho việc phân tích các thông số của quá trình vận hành, chi phí cho việc kiểm tra mọi hoạt động của các thành viên, chi phí kiểm tra các trạm dịch vụ bảo hành, chi phí kiểm tra các điều kiện làm việc (SA8000), chi phí kiểm tra đòng gói bảo quản, phân phối. * Chi phí không phù hợp: Là những chi phí do những sai hỏng sinh ra bao gồm: - Chi phí sai hỏng bên trong (Internal Failures Costs): Là những sai hỏng mà doanh nghiệp phát hiện được và giữ nó lại trong doanh nghiệp để xử lí gồm: những lãng phí về lao động, vật liệu, giờ máy; chi phí cho việc sửa chữa lại, kiểm tra lại sản phẩm đã sai hỏng; chi phí cho việc phân tích tìm nguyên nhân sai hỏng khắc phục; chi phí cho việc kiểm tra thử nghiệm lại các sản phẩm đã sửa chữa, các tổn thất do phế phẩm và thứ phẩm phải bán với giá thấp; chi phí do việc dư thừa hàng hoá dẫn đến phải bán hàng quá vụ với giá rất thấp. - Chi phí sai hỏng bên ngoài (External Failures Costs): Là những sản phẩm hỏng nhưng doanh nghiệp không phát hiện được mà để lọt ra ngoài thị trường bao gồm: Chi phí cho việc sửa chữa, đền bù lại sản phẩm sai hỏng cho khách hàng đưa lại; chi phí để kiểm tra xử lí các lô hàng bị trả lại; chi phí do kết quả của các vụ kiện tụng, tổn thất do mất uy tín và làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm (khiếu nại tiềm ẩn) - Khiếu nại công khai: Yêu cầu đổi, sửa, … (chiếm 20%); - Khiếu nại tiềm ẩn: Không bắt đền, không đòi sửa chữa, lại chê bai, loại trừ sản phẩm (loại chi phí này chiếm 80%), nó ảnh hưởng uy tín của doanh nghiệp. 1.1.1.3. Mối quan hệ của chi phí chất lượng và chất lượng. Mối quan hệ của chi phí và chất lượng được thể hiện qua 2 mô hình sau: Đường chi phí sai hỏng Chi phí Chất lượng SCP Đường chi phí thẩm định Đường tổng CFí Đường chi phí phòng ngừa Đường chi phí phù hợp(đtư) 100% sản phẩm đạt chất lượng a. Mô hình chi phí truyền thống. C0 C2 C* CA A C1 100 sản phẩm sai sót Q1 Q* (chất lượng tối ưu Chi phí min) Mức chất lượng (Q) Hình 1 - Theo đồ thị mô hình này ta thấy: Khi tăng chi phí phù hợp => Chi phí sai hỏng giảm. Giao điểm A có chi phí nhỏ nhất (Q*- chi phí min). Thí dụ: Tại mức sản lượng Q1: lúc này chi phí phù hợp là C1, chi phí sai hỏng là C2=> Ta có tổng chi phí C0= C1+C2 Tổng chi phí = Chi phí sai hỏng + Chi phí phù hợp Như vậy, khi tăng chi phí đầu tư làm cho chi phí sai hỏng giảm xuống dẫn đến tổng chi phí giảm xuống. Nhưng nếu tăng chi phí phù hợp vượt quá điểm A thì lúc này tổng chi phí lại tăng lên. - Có sự đánh đổi giữa hai loại chi phí. Cứ chi phí phù hợp tăng thì chi phí sai hỏng giảm xuống vì vậy đường tổng chi phí thấp nhất sẽ đạt đến tại giao điểm A của 2 đường chi phí trên. Mức chất lượng tại điểm này gọi là mức chất lượng tối ưu. Tuy nhiên mức chất lượng tối ưu lại nằm ở điểm thấp hơn nhiều so với điểm 100% sản phẩm phù hợp. Điểm tối ưu là điểm mà tại đó tổng chi phí chất lượng là nhỏ nhất (min), còn điểm 100% sản phẩm phù hợp là điểm tại đó số sản phẩm sai hỏng là bằng 0 hay là điểm mà chi phí sai hỏng là bằng không nhưng tổng chi phí lại cao. - Các doanh nghiệp phải xây dựng một mô hình chất lượng để ở đó mức chất lượng giao động xung quanh điểm tối ưu và khi đạt tại điểm tối ưu thì không đầu tư cải tiến chất lượng. Chính vì vậy mà ta cần phải xem xét mô hình chi phí chất lượng theo quan niệm mới của Quản trị chất lượng tổng hợp (TQM- Total Quality Managment) b. Mô hình chi phí chất lượng theo quan điểm mới (theo TQM). E Đường chi phí đầu tư Tổng chi phí chất lượng Chi phí sai hỏng 100% sản phẩm đạt chất lượng Mức chất lượng (Q) Chi Phí (SCP) 0 Q1 Q2 Q* Hình 2 Theo mô hình này, không quan tâm đến sự đánh đổi giữa hai loại chi phí, mà chỉ quan tâm đến từng loại chi phí riêng biệt, đặc biệt quan tâm đến chi phí vô hình. Theo đó, nếu chi phí đầu tư tăng thì chi phí sai hỏng sẽ giảm nhưng đường chi phí đầu tư tăng với tốc độ chậm hơn tốc độ giảm của đường chi phí sai hỏng (tức là nếu ta tăng chi phí đầu tư lên 1% thì chi phí sai hỏng sẽ giảm đi một lượng lớn hơn 1%). Chất lượng sản phẩm đạt 100% thì chi phí sai hỏng bằng 0, chi phí thẩm định là lớn nhất và chi phí phòng ngừa bằng 0. Tổng chi phí = Chi phí đầu tư + Chi phí sai hỏng. Mặt khác, đường tổng chi phí không phải là một đường cong Parabol mà là một đường cong liên tục đi xuống và chi phí chất lượng thấp nhất chỉ đạt được tại điểm 100% sản phẩm tốt nhất và phù hợp hoàn toàn với nhu cầu. Chất lượng tối ưu sẽ là một sự dịch chuyển liên tục về phía phải dưới tác động của sự thay đổi nhu cầu, sự đổi mới của công nghệ, sự tiến bộ tay nghề của công nhân. Điểm tối ưu không phải là điểm cố định như trước nữa. Những doanh nghiệp theo quan điểm này sẽ tiếp tục đầu tư cải tiến chất lượng chừng nào còn có khả năng về tài chính. Xu hướng hiện nay quan tâm giảm chi phí sai hỏng và nhiều tiền đầu tư cho thay đổi công nghệ đào tạo,… để nâng cao chất lượng. 1.1.2. Quản lý chất lượng. 1.1.2.1. Khái niệm quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng là quá trình tác động của chủ thể quản lý bằng các công cụ chất lượng, biện pháp chất lượng, phương thức chất lượng để tác động đối tượng và khách thể là sản phẩm và dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu chất lượng theo yêu cầu của doanh nghiệp. “Quản lý chất lượng là các hoạt động phối hợp để định hướng và kiểm soát một số tổ chức về chất lượng“ (Theo tiêu chuẩn ISO 9000) Định hướng và kiểm soát về mặt chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng. Thực chất quản trị chất lượng là tập hợp tất cả hoạt động của chức năng quản trị như: hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh. Đó chính là một hoạt động tổng hợp về kinh tế, kỹ thuật, xã hội và tổ chức. Chỉ khi nào toàn bộ các yếu tố xã hội, công nghệ và tổ chức được xem xét đầy đủ trong mối quan hệ ràng buộc với nhau, trong hệ thống chất lượng mới có cơ sở để nói rằng chất lượng sản phẩm được đảm bảo. Quản trị chất lượng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất định bao gồm hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kỹ thuật biểu thị mức độ nhu cầu thị trường, một hệ thống tổ chức điều khiển và hệ thống chính sách khuyến khích phát triển chất lượng, chất lượng được duy trì đánh giá thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê trong quản trị chất lượng Quản trị chất lượng hiện đại cho rằng vấn đề chất lượng sản phẩm được đặt ra và giải quyết trong phạm vi toàn bộ hệ thống bao gồm tất cả các khâu, các quá trình từ nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy trong cơ chế thị trường hiện nay, để duy trì vị trí của mình trong các cuộc cạnh tranh, việc quản trị chất lượng trong các doanh nghiệp đòi hỏi phải dựa trên một hệ thống mang tính liên tục thực hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài. Ngày nay, khi quy mô hoạt động của doanh nghiệp ngày càng mở rộng, quy trình công nghệ phức tạp, phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, công đoạn càng được phối hợp chặt chẽ hơn, chất lượng hoạt động của quá trình sau tuỳ thuộc vào quá trình trước đó. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chất lượng Quản trị chất lượng được thực hiện một cách liên tục thông qua triển khai vòng tròn quản lý hay còn gọi là bánh xe Deming (vòng tròn PDCA). Dưới góc độ quản trị vòng tròn PDCA là trình tự cần thiết khi thực hiện bất cứ một công việc nào như tổ chức một buổi họp, đi dự một hội thảo, sắp xếp nhân sự trong phòng lớn hơn như xây dựng chính sách chất lượng trong doanh nghiệp. Vòng tròn Deming (vòng tròn PDCA). A P (Ation) (plan) C D (Check) (Do) A. Điều chỉnh C: Kiểm tra P: Hoạch định D: Thực hiện Hình 3 * Hoạch định chất lượng Đây là giai đoạn đầu tiên của quản trị chất lượng. Hoạch định chất lượng chính xác, đầy đủ sẽ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi vì tất cả chúng đều phụ thuộc vào kế hoạch. Nếu kế hoạch ban đầu được xây dựng tốt thì sẽ có ít các hoạt động cần điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển một cách có hiệu quả hơn. Hoạch định chất lượng được coi là chức năng quan trọng nhất cần ưu tiên hàng đầu hiện nay. Hoạch định chất lượng là hoạt động xác minh mục tiêu chất lượng sản phẩm. Hoạch định chất lượng cho phép xác định mục tiêu, phương hướng phát triển chất lượng cho toàn công ty theo một hướng thống nhất. Tạo điều kiện khai thác sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp phần giảm chi phí cho chất lượng, nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp các công ty chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới. Hoạch định chất lượng còn tạo ra một sự chuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chi phí giữa các doanh nghiệp. Nội dung chủ yếu của hoạch đinh chất lượng sản phẩm mới bao gồm: - Xác lập mục tiêu chất lượng tổng quát và chính sách chất lượng. - Xác định khách hàng. - Xác định đặc điểm của sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng. - Phát triển những quy trình có khả năng tạo những đặc điểm của sản phẩm. - Chuyển giao các kết quả hoạch định cho bộ phận tác nghiệp. * Tổ chức thực hiện. Sau khi hoàn thành chức năng hoạch định thì chuyển sang tổ chức thực hiện chiến lược đã hoạch định. Thực chất quá trình này là quá trình điều khiển các hoạt động thông qua kỹ thuật, phương tiện, phương pháp cụ thể nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu kế hoạch đề ra. Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực. Những bước sau đây cần tiến hành theo trật tự nhằm đảm bảo các kế hoạch sẽ được điều khiển một cách hợp lý, mục đích yêu cầu đặt ra với các hoạt động triển khai: - Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch; nhận thức một cách đầy đủ các mục tiêu và sự cần thiết của chúng. - Giải thích cho mọi người biết chính xác những nhiệm vụ kế hoạch chất lượng cụ thể cần thiết phải thực hiện - Cung cấp đầy đủ các nguồn lực ở những nơi và những lúc cần thiết có những phương tiện kỹ thuật dùng để kiểm soát chất lượng. - Tổ chức những chương trình giáo dục và đào tạo, cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết đối với việc thực hiện kế hoạch. Trên thực tế vấn đề đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một yếu tố quan trọng trong quản trị chất lượng. Giáo sư ISHIKAWAORU - người đã có công tạo ra cái gọi là “chất lượng Nhật Bản” đã nói: “Quản trị chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và kết thúc cũng bằng giáo dục”. Qua đào tạo huấn luyện mà nâng cao kỹ thuật cho mọi thành viên. Nhờ đó họ xác định được nguyên nhân gây nên sai sót để có biện pháp ngăn ngừa, họ biết cải tiến và hoàn thiện quy trình sản xuất, biến lượng hoá những vấn đề liên quan đến chất lượng. Quá trình đào tạo trong một doanh nghiệp cần phải được tiến hành liên tục, nhằm trang bị những kiến thức về công nghệ, môi trường và nâng cao tính sáng tạo cho các cấp trong bộ máy quản lý chủ động trong quản trị. * Kiểm tra Để đảm bảo đúng mục tiêu chất lượng dự kiến được thực hiện theo đúng yêu cầu kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chức thực hiện cần tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát chất lượng. Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi phát hiện và đánh giá những trục trặc của hệ thống và khuyết tật của sản phẩm và dịch vụ được tiến hành trong mọi khâu xuyên suốt đời sống của sản phẩm. Mục đích kiểm tra không phải là tập trung vào phát hiện các sản phẩm hỏng, loại sản phẩm xấu ra khỏi tốt mà là những trục trặc khuyết tật ở mọi khâu, mọi công đoạn, mọi quá trình nhằm tìm kiếm những nguyên nhân gây ra khuyết tật để có những biện pháp ngăn chặn kịp thời. Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng là: - Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của doanh nghiệp. - So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện sai lệch trên phương diện kinh tế kỹ thuật. - Phân tích thông tin về chất lượng tạo cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất lượng sản phẩm. Khi tiến hành kiểm tra, các kết quả thức hiện kế hoạch cần đánh giá hai vấn đề cơ bản đó là mức độ tuân thủ nghiêm túc kế hoạch đã vạch ra, tính chính xác, đầy đủ và tính khả thi của kế hoạch. Có hai loại hình kiểm tra là: Kiểm tra thường xuyên (hàng ngày) và kiểm tra định kỳ (hàng tháng và cuối năm) Trong hoạt động kiểm tra chất lượng tập trung vào kiểm tra định kỳ. Xác định mức độ biến thiên của quá trình và những nguyên nhân làm chệch hướng các chỉ tiêu chất lượng. Phân tích phát hiện các nguyên nhân ban đầu, nguyên nhân trực tiếp để xoá bỏ chúng, phòng ngừa sự tái diễn. * Hoạt động điều chỉnh và cải tiến Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đề ra, đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm thích ứng với tình hình mới, nhằm giảm dần khoảng cách mong muốn của khách hàng với thực tế chất lượng đạt được để thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức độ cao hơn. Các bước công việc chủ yếu: - Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng những dự án cải tiến chất lượng. - Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật lao động. - Động viên đào tạo và khuyến khích quá trình thực hiện cải tiến chất lượng. Khi chỉ tiêu không đạt được cần phải phân tích tình hình nhằm xác định xem vấn đề thuộc về tài chính hay thực hiện kế hoạch, xem xét thận trọng để tìm ra chính xác cái gì sai để điều chỉnh. Khi cần thiết có thể điều chỉnh mục tiêu chất lượng. Thực chất đó là quá trình cải tiến chất lượng cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới của doanh nghiệp. Quá trình cải tiến theo các bước sau: - Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật. - Thực hiện công nghệ mới. - Phát triển sản phẩm mới, đa dạnh hoá sản phẩm. Yêu cầu đặt ra đối với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm sai sót, trục trặc trong quá trình thực hiện và giảm khuyết tật trong sản phẩm. 1.1.2.3. Nội dung quản trị chất lượng 1.1.2.3.1. Quản trị chất lượng trong khâu thiết kế. Đây là phân hệ đầu tiên trong quản trị chất lượng. Những thông số kỹ thuật thiết kế đã được phê chuẩn là tiêu chuẩn chất lượng quan trọng mà sản phẩm sản xuất ra phải tuân thủ. Chất lượng thiết kế sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Để thực hiện mục tiêu đó, cần phải thực hiện những nhiệm vụ sau: - Tập hợp, tổ chức phối hợp giữa các nhà thiết kế, các nhà quản trị Marketing, tài chính, tác nghiệp, cung ứng để thiết kế sản phẩm. Chuyển hoá những đặc điểm nhu cầu của khách hàng. Kết quả của thiết kế là các quá trình, đặc điểm sản phẩm, các bản đồ thiết kế với lợi ích của sản phẩm đó. - Đưa các phương án khác nhau về các đặc điểm sản phẩm có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Đặc điểm của sản phẩm có thể lấy từ sản phẩm cũ hay cải tiến những đặc điểm cũ cho thích hợp với đòi hỏi mới hay từ nghiên cứu thiết kế ra những đặc điểm hoàn toàn mới. - Thử nghiệm và kiểm tra các phương án nhằm chọn ra phương án tối ưu. - Quyết định những đặc điểm sản phẩm đã chọn. Các đặc điểm của sản phẩm thiết kế phải đáp ứng các yêu cầu sau: đáp ứng nhu cầu khách hàng; thích ứng với khả năng; đảm bảo tính cạnh tranh; tối thiểu hoá chi phí. - Phân tích về kinh tế: Là quá trình đánh giá mối quan hệ giữa lợi ích mà các đặc điểm sản phẩm đưa ra với chi phí cần thiết để ra chúng. - Những chỉ tiêu chủ yếu cần kiểm tra: + Trình độ chất lượng, số lượng. + Chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế, công nghệ và thiết bị chế thử. + Hệ só khuyết tật của sản phẩm chế thử, chất lượng cho sản xuất hàng. 1.1.2.3.2.Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng Mục tiêu của quản trị chất lượng trong khâu cung ứng nhằm đáp ứng đúng chung loại, số lượng, thời gian, địa điểm và các đặc tính kinh tế kỹ thuật cần thiết của nguyên vật liệu, đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành thường xuyên liên tục với chi phí thấp nhất. Quản trị chất lượng trong khâu cung ứng bao gồm những nội dung sau: - Lựa chọn người cung ứng có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi về chất lượng vật tư, nguyên liệu. - Tạo lập hệ thống thông tin phản hồi chặt chẽ và thường xuyên cập nhật. - Thoả thuận về việc đảm bảo chất lượng của vật tư được cung ứng. - Thoả thuận về phương pháp kiểm tra xác minh. - Xác định các phương pháp giao nhận. - Xác định rõ ràng đầy đủ thống nhất các điều khoản trong giải quyết những trục trặc, khiếm khuyết. 1.1.2.3.3. Quản trị chất lượng trong khâu sản xuất Mục đích của quản trị chất lượng trong khâu này là khai thác huy động hiệu quả của các quá trình công nghệ thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế. Để thực hiện mục tiêu trên quản trị chất lượng trong giai đoạn này cần thực hiện các nhiệm vụ chủ yếu sau: - Cung ứng vật tư, nguyên liệu đúng số lượng, chất lượng chủng loại, thời gian. - Kiểm tra chất lượng vật tư nguyên liệu trước khi đưa vào sản xuất. - Thiết lập và thực hiện các tiêu chuẩn quy trình, thủ tục thao tác thực hiện từng công việc. - Kiểm tra chất lượng các chi tiết bộ phận, bán sản phẩm theo từng công đoạn. Phát hiện sai sót, tìm nguyên nhân sai sót để loại bỏ. - Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh. - Kiểm tra hiệu chỉnh thường kỳ các dụng cụ kiểm tra đo lường chất lượng. - Kiểm tra thường xuyên kỹ thuật công nghệ, duy trì bảo dưỡng kịp thời * Những chỉ tiêu chất lượng cần xem xét trong giai đoạn sản xuất bao gồm: Thông số kỹ thuật của các chi tiết bộ phận, bán thành phẩm và sản phẩm hoàn chỉnh; các chỉ tiêu về tình hình kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật lao động trong các bộ phận cả hành chính và sản xuất; các chỉ tiêu chất lượng quản trị và nhà quản trị; các chỉ tiêu về tổn thất thiệt hại do sai lầm, vi phạm kỷ luật lao động, quy trình công nghệ. 1.1.2.3.4. Quản trị chất lượng trong và sau khi bán hàng Mục tiêu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là nhằm đảm bảo thoả mãn khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất nhờ đó tăng uy tín, danh tiếng cho doanh nghiệp. Ngoài mục tiêu trên nhiều doanh nghiệp còn thu được lợi nhuận lớn từ hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Vì vậy những năm gần đây công tác bảo đảm chất lượng trong giai đoạn này được các doanh nghiệp rất chú ý, mở rộng phạm vi và tính chất các hoạt động dịch vụ. Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị chất lượng trong giai đoạn này là: - Tạo danh mục sản phẩm hợp lý. - Tổ chức mạng lưới đại lý phân phối, dịch vụ thuận lợi nhanh chóng. - Thuyết minh hướng dẫn đầy đủ các thuộc tính sử dụng, điều kiện sử dụng, quy trình quy phạm sử dụng sản phẩm. - Nghiên cứu đề suất những phương án bao gói vận chuyển bảo quản, bốc dỡ hợp lý nhằm tăng năng suất, hạ giá thành. - Tổ chức bảo quản sản phẩm, khuyến mại sản phẩm để khuyến khích khách hàng mua nhiều, mua với khối lượng lớn. - Tổ chức dịch vụ kỹ thuật thích hợp 1.1.2.4. Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng. Theo một số nhà nghiên cứu cho đến nay đã có 5 mức trong quá trình phát triển của quản lý chất lượng mà mức sau bao hàm mức trước, đó là: * KCS: kiểm tra chất lượng sản phẩm. Đây là biên pháp kiểm tra sản phẩm cuối cùng (thành phẩm) nhằm loại ra những sản phẩm không đạt chất lượng theo yêu cầu. Biện pháp này khôngthể loại hết sản phẩm lỗi, mặt khác không làm giảm chi phí phế phẩm. * QCS: Kiểm soát chất lượng. QCS là biện pháp phòng ngừa không cho xuất hiện sản phẩm lỗi bằng cách kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Biện pháp này khá hiệu quả nhưng không có gì chứng minh cho khách hàng tin tưởng. * Đảm bảo chất lượng: ISO 9000 đang ở mức này. Chất lượng được đảm bảo bằng cách văn bản hoá, ghi hồ sơ và kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tuy nhiên không đề cập đến chi phí chất lượng. * Quản lý chất lượng: Quản lý về chi phí. Quản lý chất lượng là ngoài việc đảm bảo chất lượng, còn phải thực hiện tối ưu hoá chi phí. * TQM: Quản trị chất lượng toàn diện. Quản trị chất lượng toàn diện: quan tâm đến tất cả các khía cạnh liên quan đến doanh nghiệp. Quản lý chất lượng toàn diện TQM là cách quản lý của tổ chức tập trung vào chất lượng thông qua thu hút, động viện toàn bộ thành viên tham gia tích cực vào quản lý chất lượng ở mọi cấp ở, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài như thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem lại lợi ích cho moi thành viên. 1.1.2.5. Lợi ích hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp. * Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: Một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp sẽ giúp công ty hoạt động sản xuất kinh donh một cách có hệ thống và kế hoạch; giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại. Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng như theo yêu cầu của tiêu chuẩn, sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm. Như vậy, Hệ thống chất lượng rất cần thiết để cung cấp sản phẩm có chất lượng. * Tăng năng suất giảm giá thành. Thực hiện hệ thống chất lượng phù hợp giúp công ty tăng năng suất và giảm giá thành. Hệ thống sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó giảm khối lượng công việc làm lại và chi phí sử lý sản phẩm sau hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, tiền bạc và thời gian. Đồng thời, giảm được chi phí kiểm tra được cho cả công ty và khách hàng. * Tăng tính năng cạnh tranh Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Có được hệ thống quản lý chất lượng phù hợp sẽ đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Vì thông qua việc chứng nhận của các tổ chức và khách hàng thì doanh nghiệp có bằng chứng đảm bảo với khách hàng là sản phẩm của họ sản xuất phù hợp với chất lượng họ đã cam kết * Tăng uy tín của doanh nghiệp Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấy rằng các hoạt động của doanh nghiệp đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng còn cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. 1.1.3. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ban hành năm 1987. Cho đến nay bộ tiêu chuẩn này đã qua 2 lần soát xét vào năm 1994 và năm 2000. 1.1.3.1. Nội dung cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (International Standard Organization) ban hành, nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng có thể áp dụng rộng rãi và hiệu quả trong mọi tổ chức với mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Từ khi mới được ban hành năm 1987, bộ tiêu chuẩn đã trở nên nổi tiếng trên toàn cầu và là chuẩn mực cho viếc xây dựng các hệ thống chất lượng. ISO 9000 đề cập đến các yêu cầu cho doanh nghiệp để đảm bảo quản lý có tính chiến lược và có tính hệ thống. ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực trong quản lý chất lượng: Chính sách và biện pháp chỉ đạo chất lượng; thiết kế và triển khai sản xuất; kiểm soát các công đoạn công nghệ; kiểm soát quá trình dịch vụ và tiêu thụ sản phẩm; quản lý nhân sự, tài liệu và đánh giá chính xác tình hình nội bộ. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là bộ tiêu chuẩn về sản phẩm mà là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản trị chất lượng, do vậy chứng nhận là chứng nhận cho hệ thống. 1.1.3.2. Điều kiện áp dụng ISO 9000. * Lãnh đạo doanh nghiệp - Quyết tâm và chỉ đạo chặt chẽ quá trình triển khai áp dụng ISO 9000. - Nắm chắc nội dung cơ bản của bộ tiêu chuẩn ISO 9000. - Hoạch định chính sách, mục tiêu chất lượng, phạm vi thực hiện. - Cử thành viên trong Ban lãnh đạo phụ trách chương trình. - Cung cấp đủ nguồn lực cần thiết để đào tạo và triển khai. * Thành viên của doanh nghiệp - yếu tố quyết định. - Hiểu được ý nghĩa, mục đính của quản lý chất lượng. - Ý thức được trách nhiệm của mình trong công việc được giao. - Chấp hành nghiêm chỉnh các qui định đối với công việc cụ thể. * Trình độ công nghệ, thiết bị: - Có đủ khả năng sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng yêu cầu. - Có khả năng kiểm soát các thông số ảnh hưởng đến chất lượng. - Đáp ứng các qui định của Nhà nước, của Ngành. 1.1.3.3. Các bước thực hiện để áp dụng ISO 9000. - Soạn thảo hệ thống tài liệu. Hệ thống tài liệu được thực hiện theo mô hình sau: Sổ tay chất lượng Quy trình Hướng dẫn, kế hoạch chất lượng, bản vẽ. Biểu mẫu, biên bản, báo cáo và tài liệu bên ngoài NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG TÀI LIỆU QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9000 Hình 4. - Áp dụng có hiệu quả theo hệ thống tài liệu đã viết. - Kiểm tra điều chỉnh lại những gì làm chưa phù hợp, chưa hiệu quả. - Lưu trữ bằng chứng của việc thực hiện. - Thu thập và xử lý thông tin. - Cải tiến hệ thống, nâng cao khả năng cạnh tranh. 1.1.3.4. Bốn quy tắc để xây dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. * Qui tắc 1: Viết ra những gì cần phải làm, gồm có: - Sổ tay chất lượng: Nêu mục tiêu thoả mãn khách hàng của doanh nghiệp, cách thức tổng quát để thực hiện điều nêu ra đó (tổ chức, phân công trách nhiệm). Sổ tay chất lượng: là cuốn sổ tay chung cho cả doanh nghiệp, đề ra chính sách chất lượng, cam kết chất lượng, sơ đồ tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các cán bộ chủ chốt, đường lối, chủ chương, chính sách đối với những hoạt động chính của công ty. - Thủ tục qui trình: Trong đó có những qui trình, phương pháp, thủ tục nguyên tắc hành động để thực hiện những hoạt động chính của doanh nghiệp đồng thời trong mỗi quy trình nêu rõ các tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động. Mỗi quy trình sẽ đảo bảo cho bất kỳ nhân viên nào trong toàn thể công ty đều có thể thực hiên đúng theo quy định đặt ra nhằm đảo bảo chất lượng sản phẩm, làm đúng quy trình tạo điều kiện tốt cho việc kiểm tra, kiểm soát, tìm ra nguyên nhân gây ra các lỗi không đảm bảo chất lượng một cách dể dàng hơn. Điều đó sẽ giúp người lãnh đạo ra quyết định đúng đắn và kịp thời để khắc phục những nguyên nhân gây ra các lỗi đó. Tóm lại quy trình là hướng dẫn chung để thực hiện một công việc. - Hướng dẫn công việc: dẫn là sự cụ thể hoá những khâu quan trọng của những qui trình. Nội dung hướng dẫn nêu rõ trách nhiệm của từng nhân viên trong quá trình hành động thực hiện. * Qui tắc 2: Làm đúng những gì đã viết, viết lại thành hồ sơ những gì đã làm. Điều này đảm bảo cho mọi người ở mọi thời điểm đều làm việc theo cách thức như nhau, tránh làm tùy hứng, mọi người đều được hướng dẫn để hoàn thành trách nhiệm của mình, đó là điều kiện đầu tiên để chất lượng ổn định. Viết lại những gì đã làm thành hồ sơ để chứng minh mình làm đúng và làm giữ liệu thống kê để quản lý và cải tiến. * Qui tắc 3: Đánh giá những gì đã làm so với những gì đã viết ra. Kiểm soát việc thực hiện để phát hiện ra những gì chưa phù hợp để điều chỉnh cho thích hợp. * Qui tắc 4: Tiến hành khắc phục và xây dựng biện pháp phòng ngừa. Khắc phục những điểm bất hợp lý, phòng ngừa những gì có thể gây ra ảnh hưởng xấu đối với chất lượng trong suốt quá trình. 1.1.3.5. Lợi ích khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. * Về quản lý nội bộ. - Giúp lãnh đạo quản lý hoạt động của doanh nghiệp khoa học và hiệu quả. - Cải thiện hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý nguồn lực, tiết kiệm chi phí. - Kiểm soát chặt chẽ các công đoạn sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. - Nâng cao năng suất, giảm phế phẩm và chi phí không cần thiết. - Củng cố uy tín của lãnh đạo. - Tạo được các mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên. - Giải quyết các mâu thuẩn, bất đồng trong nội bộ, triệt tiêu những xung đột về thông tin do mọi việc được quy định rõ ràng. Mọi việc đều được kiểm soát, không bỏ sót, trách nhiệm rõ ràng. - Thúc đẩy nề nếp làm việc tốt, nâng cao tinh thần thái độ của nhân viên. * Về đối ngoại: - Tạo lòng tin cho khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. - Đáp ứng yêu cầu đảm bảo chất lượng của khách hàng. - Phù hợp quản lý chất lượng toàn diện. - Thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. - Cũng cố và phát triển thị phần. Giành ưu thế trong cạnh trong. - Thuận lợi trong việc thâm nhập thị trường quốc tế và khu vực. - Khẳng định uy tín về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. - Đáp ứng đòi hỏi của Ngành và Nhà nước về quản lý chất lượng. 1.1.3.6. Quy trình triển khai áp dụng ISO 9000. (được thể hiện qua sơ đồ sau:) SƠ ĐỒ TRIỂN KHAI ÁP DỤNG ISO 9000 Bước Lưu đồ Nội dung - Giới thiệu cho Ban Giám về đơn vị phong ban, phân xưởng - Chuẩn đoán thực tế tại doanh nghiệp - Trình bày kết quả nhận biết, Nhận xét, nêu phương án, ký hợp đồng tư vân - Huấn luyện cho nhân viên dự kiến tham gia chương trình - Cả nhóm soạn ban dự án - cử đại diện lãnh đạo - Giám đốc ĐDLĐ soạn thảo chính sách chất lượn, thống nhất tổ chức - Ban dự án viết tài liệu hệ thống - Huấn luyện nhân viên làm việc theo tầi liệu - Đào tạo lý thuyết và đánh giá thực tế theo tài liệu đã soạn - Điều chỉnh những điểm không phù hợp - Chọn cơ quan chứng nhận làm h.sơ - Đánh giá sơ bộ - Hoàn chỉnh hệ thống, chuẩn bị tình thần cho nhaâ viên - Đánh giá chứng nhận - Huấn luyện duy trì hệ thống và cải tiến liên tục Nhu cầu của doanh nghiệp Giới thiệu về quản lý chất lượng Chuẩn đoán thực tế Huấn luyện x.dựng h.thống tài liệu theoTCISO Trình bày kết quả chuẩn đoán thống nhất chương trình thực hiệnn Chuẩn bị về tổ chức Soạn thảo chính sách chất lượng Soạn thảo tài liệu vận hành hệ thống Triển khai vận hành hệ thống Đạo tạo chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ Điều chỉnh hệ thống Đăng ký với cơ quan chứng nhận Mời cơ quan chứng nhận thử Điều chỉnh cho phù hợp chuẩn bị đánh giá chính thức Đánh giá chính thức Dịch vụ hậu chứng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1.2. CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TQM. 1.2.1. Quản lý chất lượng toàn TQM. Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng. Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc ”luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu”. “TQM (Total Quality Management) là quản lý chất lượng toàn diện. Đây là cách quản lý mà tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợp ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội” (theo TCVN 5814) Như vậy, mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng liên tục nhằm thỏa mãn khách hàng một cánh tốt nhất cho phép. Toàn diện có nghĩa là: - Huy động toàn bộ các nhân viên. - Lập kế hoạch chất lượng kiểm soát toàn diện. - Chất lượng bao gồm cả dịch vụ đối với khách hàng. - Khách hàng bao gồm cả khách hàng nội bộ và bên ngoài của công ty. 1.2.2. Đặc điểm của TQM là: TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau: 1.2.2.1. Về mục tiêu Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một; chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM. Giảm thiểu chi phí, huy động phát huy yếu tổ con người 1.2.2.2. Về quy mô. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu; cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất. Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ. 1.2.2.3. Về hình thức Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp. 1.2.2.4. Về cơ sở của hệ thống Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong doanh nghiệp. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính “chất lượng con người” mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khởi đầu với phần con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và giao quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ. Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ. Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chính, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên. Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ TQM”. 1.2.2.5.Về tổ chức Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây. Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị, là chất lượng của công việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người này lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA: Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO: Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn. Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ. 1.2.2.6. Về kỹ thuật quản lý và công cụ Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã hội. Đặc điểm lớn nhất của TQM là một thay đổi triết lý trong quản trị kinh doanh. Chất lượng là số một chứ không phải là lợi nhuận trước mắt. Khẩu hiệu “Chất lượng là số một” có khía cạnh đạo đức của nó là, đi cùng với việc tổ chức kinh doanh các doanh nghiệp còn phải có trách nhiệm, đạo đức với xã hội. Tuy nhiên đây không phải là mục tiêu trực tiếp của TQM mà là cách tiếp cận quản lý dựa trên việc đặt chất lượng là số một. TQM là phương pháp bảo đảm lợi nhuận lâu dài. PHẦN 2 THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP KHI ÁP DỤNG CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TRONG SẢN XUẤT 2.1. KHÁI QUÁN CHUNG VỀ CÔNG TY. 2.1.1. Tên, địa chỉ của công ty. - Tên của công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn NatSteel Vina - Tên giao dịch bằng tiếng anh: NatSteelVina Co.,Ltd - Địa chỉ: Phường Cam Giá, Thành phố thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên - Điện thoại: 84 - 0280.832058 FAX: 84.0280.832092 - Tài khoản:710A - 06169, Ngân hàng công thương Lưu xá - Thái Nguyên 2.1.2. Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng trong quá trình phát triển. 2.1.2.1. Thời điểm thành lập: Công ty NatSteelVina được thành lập theo giấy phép đầu tư số 711/GP của Uỷ ban nhà nước về hợp tác đầu tư, ký ngày 02 tháng 11 năm 1993. Nhà máy được đặt trong khu liên hợp Gang Thép Thái Nguyên. 2.1.2.2. Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển. - Quá trình xây dựng: Từ 01/02/1994 ¸ 18/2/1995. - Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động). - Góp vốn liên doanh: 10.026.000 USD, Trong đó: Phía nước ngoài: 56.5% (có 33.9% của công ty NatSteel Singapore và 20.6% của công ty Southem Berhad Malaysia); Phía Việt Nam là 43.5%. - Ngày 18/2/1995: Tiến hành chạy cán thử sản phẩm thép cuộn f6. - Ngày 5/5/2000 Công ty bắt đầu xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002: 1994, được tổ chức chất lượng quốc tế QMS Australia đánh giá và cấp giấy chứng nhận. Trong năm 2003 công ty quyết định xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế theo phiên bản mới đó là ISO 9001: 2000 và được tổ chức của QMS tư vấn đánh giá và cấp giấy chứng nhận vào ngày 31/11/2003. Hiện nay công ty NatSteelVina đang áp hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000, với mục tiêu phấn đấu trở thành công ty Liên doanh đạt kết quả cao nhất của ngành thép Việt Nam. 2.1.3. Quy mô hiện tại của doanh nghiệp. * Tổng giá trị đầu tư: 21.756.000 USD (Kể cả vốn lưu động) * Quy mô hiện tại của công ty: Công suất cán thiết kế là: 110.000 ¸ 120.000 tấn/năm, với tầm cỡ vốn đầu tư như trên và công suất sản xuất đó, thì công ty tương ứng với một doanh nghiệp có quy mô vừa. 2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh và các loại hàng hóa cơ bản. Theo điều lệ của công ty thì lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty gồm: - Sản xuất kinh doanh các sản phẩm thép như: thép thanh vằn thép (gồm có các loại đường kính từ 9mm ¸ 20mm) thép cuộn (có 2 loại đường kính là 6mm và 8mm). - Tiến hành các hoạt động kinh doanh khác có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến các sản phẩm gang và thép. 2.1.5. Công nghệ sản xuất một số mặt hàng chủ yếu. 2.1.5.1. Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất của công ty. Quy trình công nghệ là một phần của quá trình sản xuất, làm thay đổi trạng thái của đối tượng sản xuất theo một trình tự nhất định và theo một công nghệ nhất định. Công ty có dây chuyền công nghệ là công nghệ cán nóng liên tục. Công nghệ cán nóng liên tục là một hình thức gia công bằng áp lực để thay đổi hình dạng và kích thước của vật thể kim loại đang ở trong trạng thái nhiệt độ cao dựa vào biến dạng dẻo của nó. Đóng bó M. nạp phôi Lò Nung M.Cán thô Máy cắt CV50 Dàn Cán trung Cắt phân đoạn Sàn nguội Kho Cắt thành phẩm Cán tinh Tạo cuộn Kiểm tra Đóng bó f6 - f8 Dây chuyền cán thanh Cán cây Máy cắt CV 20 M.cắt Đĩa Dây chuyền cán dây f9 - f25 Cân 2 tấn QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY Sơ đồ: 1 Nguồn: Phòng công nghệ 2.1.5.2. Trình bầy nội dung cơ bản các bước công việc của quy trình công nghệ. Tùy theo sản phẩm được sản xuất là thép cuộn hoặc thép thanh vằn mà phôi liệu được sử dụng có mác là CT34, CT38 hay CT51. Trước khi phôi nạp lò thì phôi được cắt thành các kính thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại sản phẩm. Từ gian tập kết, phôi được cẩu bằng cầu trục 15 tấn lên sàn để phôi (các phôi phải có cùng kích thước), tại đó phôi được lật để các thanh phôi có thể tiếp xúc áp sát bề mặt nhờ máy đẩy đưa phôi vào lò nung. Căn cứ vào loại mác thép để người ta chọn nhiệt độ nung phôi (thông thường từ 1150¸12000C, và thường phôi dịch chuyển trong nội hình lò từ khi đẩy vào nạp và đến khi cấp cho khu cán từ: 3¸3.5h). Khi phôi đã nung đủ nhiệt độ sẽ được cung cấp cho khu vực cán, khu vực này gồm 3 khu vực cán đó là: khu cán thô, cán trung và khu cán tinh. Tuỳ theo sản xuất loại sản phẩm gì, sẽ có công nghệ cán phù hợp. Trong quá trình sản xuất thì số lượng phôi được đẩy vào nạp lò nung và số lượng phôi được tống ra ở phía trước lò (vùng đồng nhiệt), để cung cấp cho quá trình cán là tương đối bằng nhau. * Đối với cán thép dây cuộn. Quá trình cán được chia ra làm 3 khu cán (đó là cán thô, cán trung, cán tinh). - Cán thô: Nhóm cán này có 4 giá cán được bố trí hàng ngang, tại đây phôi thép được cán qua 9 lỗ hình và từ phôi có kích thước ban đầu, cho đến khi đi hết nhóm cán thô còn lại tiết diện vuông 30mm*30mm. - Cán trung: Khi kết thúc ở khu vực cán thô, phôi thép được tiếp tục đi vào khu cán trung, khu này được bố trí 10 giá cán thẳng hàng với nhau. Kết thúc khu cán trung, phôi thép chỉ còn tiết diện tròn f10 - Cán tinh: Nhóm này được gọi là khu cán dây, sau khi thép đi hết cán trung thì được di chuyển tới khu vực cán tinh (khu này có 06 giá cán và các máy cán của khu này cũng được xếp thẳng hàng với nhau). Tuỳ theo kích cỡ sản phẩm cán là thép f8 hay f6 , thì khu này được dùng từ 02 ¸ 06 giá cán. Sau khi đi qua hết các khu vực cán từ cán thô đến cán tinh bán sản phẩm được tạo thành vòng tròn đều và được dịch chuyển trên sàn con lăn của sàn dải thép, đường kính vòng được tạo là 1.2m tại đây công nhân KCS cắt mẫt và kiểm tra bề mặt và kích thức hình học và tiếp đó cuộn thép được rơi dồn thành một cuộn tròn và dịch chuyển theo hàng con lăn tới vị trí bó buộc. Tại đây bó thép được ép chặt thông qua cơ cấu xi lanh thuỷ lực, bàn ép và được xoắn buộc bằng 4 dây buộc sau đó đó cuộn thép được dịch chuyển đến khu vực cân. Tại đây KCS sẽ phúc tra lại, nếu sản phẩm không đạt loại I thì sẽ bị hạ cấp xuống thứ phẩm và được phân biệt bằng cách quét sơn màu trắng. Đồng thời cuộn thép được cân trọng lượng bởi cân điện tử 2 tấn và được gắn êtêkét, nhập kho sản phẩm kết thúc quá trình. * Đối với cán thép thanh vằn. Trong trường hợp này tuyến cán chỉ có 02 khu vực (đó là cán thô và cán trung). Quá trình cán tại 02 khu vực này, giống như ở trường hợp cán thép dây cuộn. Song chỉ có điều khi kết thúc khu vực cán trung, thép được đi thẳng xuống sàn nguội và di chuyển dọc theo dãy con lăn của sàn nguội. Vì sàn nguội dài 55 m và sản phẩm thị trường yêu cầu là 11.7 m, do vậy phải cắt đoạn theo kích thước là 11.7 m.. Kích thước ấn định chiều dài cắt được khống chế bởi thiết bị Scaner và đặt thời gian cho máy cắt phân đoạn tự động. Tại đây người công nhân KCS cắt mẫu để kiểm tra kích thước hình học. Trên sàn nguội này các thanh thép đã được cắt, dịch chuyển ngang nhờ hệ thống sàn răng cưa. Nếu đạt thì tín hiệu cho bộ phận cán duy trì và tiếp tục. Ngược lại thì yêu cầu bộ phận sản xuất phải xử lý ngay. Cũng tại khu vực này người công nhân KCS phúc tra lại lần nữa, nếu thanh thép nào bị lọt lưới trên sàn nguội mà không đạt tiêu chuẩn hoặc không đủ chiều dài chuẩn, thì sẽ được loại bỏ ra trước khi dịch chuyển về khu vực đóng bó. Tại đây công nhân đóng bó gắn êtêkét (Nội dung của êtêkét: Ghi ngày, ca sản xuất, loại sản phẩm và dung sai trọng lượng của bó thép). Mỗi bó nặng khoảng 5 đến 7 tấn. Kết thúc bó buộc và gắn êtêkét, bó thép được cầu trục chuyển tới vị trí xếp kho, vị trí này theo quy định của bộ phận kho. 2.2. Khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2.1. Công tác Marketing của công ty Hoạt động Marketing của công ty NatSteelVina còn đơn giản, các hình thức xúc tiến bán hàng còn ít, tuy nhiên do đặc thù của sản phẩm thép nên tiêu thụ có phần nào dễ dàng hơn hàng hóa tiêu dùng khác. Tuy nhiên chúng ta thấy rằng trong vài năm gần đây mức độ cạnh tranh trong ngành càng tăng cao khi có nhiều công ty tham gia thị trường thép, cùng với các hoạt động Marketing của công ty còn đơn giản như trên đã làm cho sản lượng tiêu thụ giảm trong các năm gần đây. BẢNG SẢN PHẨM TIÊU THỤ THEO CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG Năm 2003 - 3004 TT Thị trường Năm 2003 Năm 2004 S.lượng (tấn) % S.lượng (tấn) % 1 Phía Bắc 75558.938 95.05 55228.128 96.10 2 Thanh Hoá 1037.359 1.30 1069.534 1.86 3 Miền Trung 2902.810 3.65 1175.604 2.04 Tổng cộng 79499.108 100.00 57473.266 100.00 Bảng 03 - Nguồn: Phòng Marketing của công ty 2.2.2. Tình hình tài sản cố định: cơ cấu tài sản cố định, tình trạng tài sản cố định (nguyên gia, hao mòn, giá trị còn lại). Tài sản cố định của công ty NatSteelVina là toàn bộ dây chuyền cán thép được thiết kế đồng bộ, nhà xưởng xây dựng hoàn chỉnh nên việc tăng giảm tài sản cố định không đáng kể. Tuy nhiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất giá trị tài sản cố định không còn lớn so với nguyên giá của nó có những loại tài sản cố định đã khấu hao tới 80% giá trị như: phương tiện vận tải, thiết bị điện và hệ thống sàn nguội. Tính đến ngày 31/12/2004 cơ cấu tài sản cố định của Công ty như sau: BẢNG CƠ CẤU TSCĐ CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA (Năm 2004) Đơn vị tín: Nghìn đồng TT Tên tài sản Nguyên giá Hao mòn Giá trị còn lại Hệ số hao mòn (1) (2) (3) (4) (5=3-4) (6=4/3) 1 Nhà xưởng 38120768 20677270 17443498 0.54 2 Máy cán 56314981 28200566 28114415 0.50 3 Thiết bị điện 26298507 21032579 5265928 0.80 4 Lò nung 14265707 9079915 5185792 0.64 5 Sàn nguội 6979726 6241789 737937 0.89 6 Bể dầu 2757802 1991170 766632 0.72 7 Cầu trục + xe nâng 11798901 5933147 5865754 0.50 8 Thiết bị văn phòng 1889168 1358697 530471 0.72 9 Phương tiện vận tải 2863428 2362428 501000 0.83 Tổng cộng 161288988 96877561 64411427 0.60 Nhận xét Nhìn chung tài sản cố định của công ty khấu hao gần hết, thể hiện thông qua hệ số hao mòn của hầu hết các thiết bị đã vượt quá 50% nguyên giá của nó. Công ty cần có các kế hoạch đầu tư tài sản cố định nhằm phục vụ sản xuất có hiệu quả hơn để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian tới. 2.2.3. Tình hình tài chính của doanh nghiệp. 2.2.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. BẢNG BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA Năn 2003 – 2004 Đơn vịn tính: Nghìn đồng Chỉ tiêu Mã số Năm 2003 Năm 2004 Doanh thu bán hàng và cung cấp DV 01 421355589 420917711 Các khoản giảm trừ(02=04+05+06+07) 03 1628828 794581 Chiết khấu thương mại 04 0 0 Giảm giá hàng bán 05 1628828 794581 Hàng bán bị trả lại 06 0 0 Thuế TTĐB, XK, GTGT phải nộp 07 0 0 1. Doanh thu thuần (10=01-03) 10 419726761 420123130 2. Giá vốn hàng bán 11 413922854 428593850 3. Lợi nhuận gộp( 20=10-11) 20 5803907 -8470720 4. Doanh thu hoạt động TC 21 513554 1133080 5. Chi phí tài chính 22 3617392 1461904 6. Chi phí bán hàng 24 309643 302111 7. Chi phí quản lý DN 25 4476101 5134562 8. LN thuần HĐKD (30=20+21-22-24-25) 30 -2085675 -14236217 9.Thu nhập khác 31 1376772 258900 10. Chi phí khác 32 0 0 11. Lợi nhuận khác(40=31-32) 40 1376772 258900 12. Tổng lợi nhuận trước thuế(50=30+40) 50 -708903 -13977317 13. Thuế TNGHìN đÅNGN phải nộp 51 0 0 14. Lợi nhuận sau thuế( 60=50-51) 60 -708903 -13977317 Nguồn: Bộ phận kế toán- Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự tiền lương. Nhận xét: Lợi nhuận của đơn vị tạo ra trong kỳ là tổng hợp của hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động bất thường. Kết quả cho thấy lợi nhuận trước thuế của năm 2004 giảm 1326841 nghìn đồng so với năm 2003 nguyên nhân chủ yếu là do lợi nhuân từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của hoạt động tài chính giảm. Chứng tỏ rằng công ty hoạt động không có hiệu quả. Tuy nhiên để đánh giá chính xác hơn thì cần phân tích một số các chỉ tiêu tài chính và phân tích tài chính qua nhiều kỳ hoạt động kinh doanh. 2.2.3.2. Bảng cân đối kế toán. BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY NATSTEELVINA (Năm 2003 - 2004) Đơn vị tính: Đồng Tài sản Mã số Năm 2003 Năm 2004 a. TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 100 102301435 136880060 I. Tiền 110 31938904 16564245 II. Các khoản ĐT TC ngắn hạn 120 0 0 III. Các khoản phải thu 130 45913907 47497484 IV. Hàng tồn kho 140 24387881 72755219 XV. TSLĐ khác 150 60743 63112 VI. Chi sự nghiệp 160 0 0 b. TSCĐ và đầu tư dài hạn 200 76299978 64742247 I. TSCĐ 210 74230186 64411427 II. Các khoản ĐT TC dài hạn 220 0 0 III. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 1956500 0 IV. Các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn 240 0 0 V. Chi phí trả trước dài hạn 241 113292 330820 Tổng cộng tài sản 250 178601413 201622307 Nguồn vốn 0 0 a. Nợ phải trả 300 30349759 67347970 I. Nợ ngắn hạn 310 29589574 66154908 II. Nợ dài hạn 320 0 0 III. Nợ khác 330 760185 1193062 b.Nguồn vốn chủ sở hữu 400 148251654 134274337 I. Nguồn vốn, quỹ 410 148251654 134274337 II. Nguồn kinh phí, quỹ khác 420 0 0 Tổng cộng nguồn vốn 430 178601413 201622307 Bảng 18 - Nguồn: Bộ phận tài chính (Phòng Hành chính tổng hợp) Nhận xét: Thông qua bảng cân đối kế toán của: Công ty TNHH NatSteelVina trong năm 2004 phân tích như sau: Tổng tài sản (nguồn vốn) của công ty tăng hơn so với năm trước là 23020894 nghìn đồng (Tỷ lệ tăng là 12.89%). Như vậy quy mô hoạt động của doanh nghiệp lớn hơn so với năm trước. 2.2.3.3. Tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản. * Các chỉ số thanh khoản - Tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (The current Ratio – Rc) Tỷ số luân chuyển TSLĐ cho thấy DN có bao nhiêu tài sản lưu động có thể chuyển đổi để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tỷ số này được xác định bằng công thức sau: So sánh 2 năm ta thấy tỷ số này giảm, chứng tỏ khả năng trả nợ của công ty giảm. Tuy nhiên, tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn năm 2003 cho thấy khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn trong kỳ của Công ty tương đối tốt. Vì giá trị của tỷ số Rc=3.45 đồng mằn trong khoảng chấp nhận ở mức 1<Rc<4. Nhưng đến năm 2004 tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty Rc=2.10 đồng giảm với mức 1.35 đồng. Điều đó, chứng tỏ khả năng trả nợ của công ty đang giảm xuống. - Tỷ số thanh toán nhanh (The Quick Radio – Rq). Tỷ số thanh toán nhanh cho biết khả năng thanh khoản ngắn hạn thực sự của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng chuyển đổi các loại TSLĐ thành tiền để đáp ứng những yêu cầu thanh toán cần thiết. Do hàng tồn kho có khả năng thanh khoản thấp bởi việc biến chúng thành tiền có thể mất khá nhiều thời gian nên không được tính vào chỉ số này. Tỷ số này được xác định bằng công thức sau : Giá trị của chỉ số này thường chấp nhận ở mức 1< Rq < 2. Nhưng theo số liệu tính trên cho thấy 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng 3.45 đồng trong năm 2003 và 2.1 đồng trong năm 2004 của giá trị TSLĐ nhưng tỷ số thanh toán nhanh năm 2003 Rq2003 = 2.63 và trong năm 2004 Rq2004= 0.97 đã chỉ ra rằng có quá nhiều TSLĐ nằm dưới dạng hàng hoá tồn kho các loại (đặc biệt là năm 2004). Qua số liệu trên cho thấy tỷ số thanh toán nhanh của công ty vào năm 2004 giảm xuống 1.66 lần giảm rất nhiều so với năm 2003 điều này cho thấy tài chính của doanh nghiệp đang trong tình trạng gặp khó khăn công ty cần đánh giá lại vấn đề dự trữ hàng hoá tồn kho và doanh nghiệp cần phải có biện pháp giảm nợ ngắn hạn, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và có kế hoạch hợp lý trong sản xuất để giảm thiểu lượng hàng tồn kho làm cơ sở cho sự phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn. * Các chỉ số hoạt động - Tỷ số vòng quay hàng tồn kho ( Iventory – Ri ) So sánh 2 năm ta thấy, giá trị của tỷ số này giảm từ 17.2 xuống còn 5.8, chứng tỏ hàng tồn kho năm 2004 tăng quá cao so với doanh số bán. Điều này cho thấy vòng quay hàng tồn kho của công ty là hơn thấp. Công ty cần có các biện pháp rùt ngằn chu kỳ hoạt động liên quan đến việc chuyển đổi hàng tồn kho thành tiền mặt nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của mình. - Kỳ thu tiền bình quân ( Avergae Collection Period – ACP ) Kỳ thu tiền bình quân là số ngày bình quân mà tiền bán hàng hoá được thu hồi được. Xác định theo công thức sau: Kỳ thu tiền bình quân năm 2003 là: ACP2003=39 ngày cho thấy công ty quản lý tốt các khoản phải thu của doanh nghiệp, tuy nhiên đến năm 2004 vấn đề quản lý các khoản phải thu có giảm nhưng không đáng kể. Do vậy, các khoản nợ khó đòi của công ty là không có. Vì kỳ thu tiền bình quân có thể chấp nhận thường ở mức 30 ngày < ACP < 60 ngày. Như vậy Công ty cần duy trì tốt khả năng thu nợ để đảm bảo khách hàng không thể chiếm dụng vốn của công ty. Nhận xét Thông qua phân tích tài chính của công ty NatSteelVina ở trên em có một số nhận xét sau: Nhìn chung tình hình tài chính của công ty trong 2 năm vừa qua ở mức trung bình. Nhưng trong năm 2004 số ngày hàng nằm trong kho cao hơn năm 2003 chứng tỏ hiệu quả quản lý ngân quỹ lưu động của công ty thấp bởi ngân quỹ lưu động bị tồn đọng trong hàng tồn kho quá lâu. Tuy nhiên, công ty có một số ưu điểm là đã có các chính sách thu hồi công nơ không để các khách hàng chiếm dụng vốn của công ty. 2.3. TỔNG QUÁT VỀ CÁC VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY. 2.3.1. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 được áp dụng trong công ty NatSteelVina. Để thực hiện nâng cao chất lượng một cách liên tục, công ty xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 để chứng minh khả năng của công ty cung cấp sản phẩm các loại đáp ứng ổn định các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu luật định. Công ty bảo đảm việc thỏa mãn khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng bao gồm cải tiến liên tục và phòng ngừa sự không phù hợp. 2.3.2. Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 ở công ty TNHH NatSteelVina. 2.3.2.1. Xây dựng và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Công ty NatSteelVina bắt đầu xây dựng hệ thống văn bản chất lượng ISO 9000 từ tháng 3/1999 với sự trợ giúp tư vấn của Công ty tư vấn QUASEI. Đến 5/5/2000, Hệ thống quản lý chất lượng được tổ chức QMS Certification service (Australia) cấp chứng chỉ công nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các SảN PHẩM thép tròn cán nóng. - Chi phí đánh giá cấp chứng nhận (Theo hợp đồng ký kết của 2 bên (phụ lục)) + Chi phí đăng ký: 600 USD + Chi phí cho đánh giá chứng nhận: 1.800 USD - Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500 Tổng chi phí cho việc hoàn thành xây dựng dự án này vào khoảng 45.000 USD Sau hơn 2 năm áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, trải qua 4 lần đánh giá giám sát theo định kỳ 6 tháng một lần chi phí cho mỗi lần đánh giá (Chi phí giám sát thời kỳ) là: 600 USD, chứng chỉ vẫn được duy trì và hệ thống chất lượng của công ty được QMS đánh giá là hoạt động tốt. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm ngày càng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng sau 2 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 (ISO 9002: 1994) công ty đã chuyển sang xây dựng và áp dụng theo phiên bản mới của ISO 9000 (ISO 9001: 2000) - Chi phí đánh giá và cấp chứng chỉ theo tiêu chuẩnquốc tế ISO 9000 (theo hợp đồng ký kết của 2 bên (Phụ lục)) + Chi phí đăng ký: 700 USD + Chi phí đánh giá chứng nhận: 1.800 USD - Sau khi hoàn thành hợp đồng: 1.500 Tổng chi phí cho việc hoàn thành dự án này là vào khoảng 50.000 USD 2.3.2.2. Nội dung của hệ thống quản lý chất lượng trong công ty. - Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty được phân công trách nhiệm theo lĩnh vực chuyên môn của mình để viết tất cả những gì cần làm thông qua: Sổ tay chất lượng, Quy trình, Hướng dẩn, Các kế hoạch đặt ra... Cụ thể là: Trưởng phòng Công nghệ chịu trách nhiệm viết và ban hành các hướng dẫn công nghệ cho các vị trí liên quan. Trưởng phòng Cơ, Điện chịu trách nhiệm viết, ban hành, phân phối các hướng dẫn vận hành và bảo trì cho các vị trí liên quan liên quan. Trưởng phòng KCS chịu trách nhiệm viết các hướng dẫn kiểm tra và ban hành cho các vị trí liên quan. Trưởng phòng Kho chịu trách nhiệm viết và ban hành các hướng dẫn bốc dỡ sản phẩm… + Sổ tay chất lượng bao gồm các chương sau: 1. Giới thiệu về sổ tay chất lượng (ST – 00) 2. Trách nhiệm của lãnh đạo (ST – 01) 3. Hệ thống chất lượng (ST – 20) 4. Xem xét hợp đồng (ST – 03) 5. Kiểm soát tài liệu và dữ liệu (ST – 04) 6. Mua vật tư (ST – 05) 7. Nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (ST – 06) 8. Kiểm soát quá trình (ST – 07) 9. Kiểm tra và thử nghiệm(ST – 08) 10. Kiểm soát thiết bị đo lường và thử nghiệm (ST – 09) 11.Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm (ST – 10) 12. Kiểm soát sảm phẩm không phù hợp (ST – 11) 13. Hành động khắc phục và phòng ngừa (ST – 12) 14. Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng (ST – 13) 15. Kiểm soát hồ sơ chất lượng (ST – 14) 16. Đánh giá chất lượng nội bộ (ST – 15) 17 Đào tạo (ST – 16) 18. Kỹ thuật thống kê (ST – 17) + Quy trình hướng dẫn gồm các quy trinh sau: - Quy trình hoạt động khắc phục phòng ngừa (QT-01). - Quy trình kiểm soát tài liệu (QT-02). - Quy trình đánh giá nhà thầu phụ và mua hàng (QT-03). - Quy trình nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm (QT-04). - Quy trình bán hàng (QT-05). - Quy trình kiểm tra và thử nghiệm (QT-06). - Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-07). - Quy trình trạng thái thử nghiệm (QT-08). - Quy trình sử lý sản phẩm hỏng (QT-09). - Quy trình sử lý khiếu nại (QT-10). - Quy trình bốc xếp lưu kho và bán hàng (QT-11). - Quy trình đánh giá chất lượng (QT-12). - Quy trình kiểm soát hồ sơ (QT-13). - Quy trình kiểm soát tài liệu bên ngoài (QT-14). - Quy trình đào tạo (QT-15). - Quy trình kỹ thuật thống kê (QT-16). - Quy trình đo lượng và thử nghiệm (QT-17). - Hành động thực hiện: Tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty ở mọi cấp phải thực hiện theo đúng những gì đã viết như làm theo đúng quy trình hướng dẫn đã đề ra. - Định kỳ Phòng ISO sẽ đánh giá kiểm tra những gì đã làm được, những gì chưa làm được thông qua “đánh giá chất lượng nội bộ”, đưa ra nguyên nhân gây ra những vấn đề còn tồn tại. - Đưa ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa. - Toàn bộ tài liệu hồ sơ văn bản được lưu lại ít nhất là 2 năm. * Nội dung của một số chương trong sổ tay chất lượng. b.1. Xem xét hợp đồng bán hàng Xem xét hợp đồng bán hàng qui định cách thức kiểm soát hoạt động bán hàng nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và đảm bảo khả năng thực thi của hợp đồng được ký kết. Xem xét hợp đồng bán hàng gồm các nội dung sau: Mọi yêu cầu của khách hàng đều được tiếp nhận, xem xét và xử lý bởi người có thẩm quyền bán hàng của công ty. Sau khi xem xét, các ý kiến được ghi chép lại và là cơ sở để lập và ký hợp đồng hoặc đơn hàng. Các thông tin liên quan đến đơn hàng hoặc hợp đồng được chuyển đến các bộ phận có liên quan để thực hiện. Trong trường hợp sửa đổi hợp đồng: Mọi yêu cầu sửa đổi hợp đồng đều phải được thể hiện bằng văn bản và được xem xét, xử lý bởi người có thẩm quyền bán hàng của công ty. Các thông tin về sửa đổi hợp đồng cũng được chuyển đến cho các bộ phận liên quan để kịp thời thực hiện. Kết quả xem xét các sửa đổi cũng được lưu lại. b.2. Kiểm soát tài liệu. Kiểm soát tài liệu đảm bảo tất cả các tài liệu thuộc hệ thống chất lượng của công ty và tài liệu bên ngoài có liên quan đến Hệ thống chất lượng của công ty đều được kiểm soát theo một phương thức thống nhất. Kiểm soát tài liều bao gồm các nội dung; - Kiểm soát tài liệu nội bộ: Tất cả các tài liệu nội bộ của công ty được xây dựng, sửa đổi theo 1 qui trình thống nhất. - Kiểm soát tài liệu bên ngoài: Các tài liệu bên ngoài có ảnh hưởng đến chất lượng được mua,cập nhật định kỳ cho các đơn vị trong công ty. b.3. Mua vật tư. Chương này nhằm đưa ra các lưu trình và các nguyên tắc hoạt động quản lý quá trình mua hàng của Công ty TNHH NatSteelVina nhằm đảm bảo cho vật tư đầu vào đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Mua vật tư bao gồm các nội dung sau: - Đánh giá nhà thầu phụ. Tất cả các nhà thầu phụ cung cấp vật tư,dịch vụ cho công ty đều được đánh giá theo 1 phương thức thống nhất và liệt kê trong danh sách các nhà thầu phụ. Việc đánh giá nhà thầu phụ bao gồm: Đánh giá ban đầu, đánh giá lựa chọn và đánh giá trong quá trình mua hàng. Hồ sơ của các nhà thầu phụ được lưu trữ. - Mua hàng. Vật tư phục vụ sản xuất bao gồm phôi, các loại vật tư khác mua ở trong và ngoài nước.Việc mua hàng tuân thủ theo các qui trình thống nhất, thông qua các hợp đồng mua hàng và đều được cấp có thẩm quyền phê duyệt trước khi mua. - Kiểm tra hàng tại nhà thầu phụ. Trong một số trường hợp cần thiết công ty tiến hành kiểm tra tại nhà thầu phụ.Trong trường hợp khi có yêu cầu của khách hàng, công ty tạo điều kiện để khách hàng kiểm tra tại nhà thầu phụ. b.4. Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm. Mục đích của chương nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm nhằm xác định trách nhiệm và nguyên tắc tiến hành để nhận biết và truy tìm nguồn gốc các loại vật tư, bán sản phẩm, sản phẩm trong quá trình sản xuất của Công ty TNHH NatSteelVina. Nội dung chương này gồm: - Vật tư, thiết bị, sản phẩm đều được nhận biết bằng những mã số và ký hiệu riêng ghi thẳng trên sản phẩm, nhãn hoặc êtêkét. - Vật tư và sản phẩm nhập trước xuất trước, nhập sau xuất sau. Riêng phôi thỏi và sản phẩm cán nhập/xuất theo đúng lô. - Vật tư, sản phẩm được theo dõi sự biến động qua thẻ kho hoặc các phiếu theo dõi. - Từ các thông tin trên phiếu cân khi bán hàng và các thông tin trên êtêkét, truy ngược lại để tìm nguồn gốc và tình trạng chất lượng loại phôi đã dùng để cán ra sản phẩm, ca sản xuất, ngày sản xuất và tình trạng liên quan của quá trình sản xuất. b.5. Kiểm soát quá trình Kiểm soát quá trình để nhằm thống nhất trách nhiệm của các phòng, bộ phận trong Công ty TNHH NatSteelVina và phương pháp để thực hiện đúng các bước kiểm soát quá trình sản xuất. Kiểm soát quá trình gồm các phần sau: Việc sản xuất được thực hiện theo các kế hoạch sản xuất và được thay đổi, bổ xung cho phù hợp với tình hình thực tế. Các tài liệu sản xuất được các phòng chức năng xây dựng và phân phối đầy đủ cho các vị trí sản xuất liên quan. Dựa vào đó các công nhân ở từng vị trí công tác thực hiện sản xuất, điều chỉnh quá trình cho thích hợp và cho việc kiểm tra đôn đốc của các cán bộ quản lý. Định kỳ năng lực sản xuất được đánh giá, các nguồn lực cần thiết được xem xét, bổ xung cho thích hợp. Những yêu cầu đặc biệt của khách hàng đều được xem xét kỹ trước khi tổ chức sản xuất. Các thiết bị được bảo dưỡng định kỳ, đảm bảo duy trì được khả năng sản xuất. Hồ sơ của quá trình sản xuất,thiết bị sản xuất được lưu trữ. b.6. Kiểm tra thử nghiệm. Kiểm tra thử nghiệm nhằm quy định cách thức kiểm tra vật tư đầu vào, bán thành phẩm và thành phẩm. Kiểm tra thử nghiệm bao gồm các phầm sau: - Kiểm tra vật tư: Tất cả các vật tư đầu vào bao gồm phôi, dầu FO, phụ tùng bị kiện đều phải được kiểm tra trước khi sử dụng. - Kiểm tra trong quá trình: Trong quá trình sản xuất công nhân của phòng công nghệ tự tiến hành kiểm tra. Kết quả được sử dụng để điều chỉnh các thông số của quá trình sản xuất. - Kiểm tra sản phẩm cuối cùng: Công nhân KCS kiểm tra, phân loại sản phẩm, lấy mẫu kiểm tra tính chất cơ lý cho từng lô sản phẩm. Chỉ những sản phẩm kiểm tra đạt yêu cầu mới được xuất xưởng. - Phúc tra sản phẩm: Công nhân KCS tiến hành kiểm tra lại sản phẩm đã sản xuất sau khi đã xếp vào kho. - Hồ sơ kiểm tra được lưu trữ lại. b.7. Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm. Trạng thái kiểm tra thử nghiệm quy định phương pháp xác định trạng thái kiểm tra và thử nghiệm của vật tư, bán thành phẩm và thành phẩm. Kiểm tra thử nghiệm được áp dụng cho tất cả vật tư,bán sản phẩm,sản phẩm đều được nhận biết rõ ràng về trạng thái: chưa kiểm tra; kiểm tra rồi đạt yêu cầu; kiểm tra rồi không đạt yêu cầu Việc nhận biết có thể để ở các vị trí khác nhau hoặc các qui định về nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm. 1.8. Xử lý sản phẩm không phù hợp. Xử lý sản phẩm không phù hợp nhằm thống nhất cách xử lý sản phẩm không phù hợp. Tránh đưa sản phẩm không phù hợp cho khách hàng. Xử lý sản phẩm không phù hợp áp dụng cho tất cả các sản phẩm không phù hợp bao gồm: Vật tư, sản phẩm, bán sản phẩm không đạt yêu cầu kỹ thuật đã đề ra. Nội dung của xác định sản phẩm không phù hợp gồm các bước sau: - Xác định sản phẩm không phù hợp: Tất cả các sản phẩm không phù hợp khi vượt quá tỷ lệ cho phép thì phải được mở phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp và được gửi về các bộ phận liên quan. Còn nhỏ hơn tỷ lệ cho phép thì được xử lý hoặc loại bỏ, hạ cấp với điều kiện thực tế. - Biện pháp xử lý: Có thể được sử dụng lại, sửa lại hoặc bị loại bỏ, hạ cấp sản phẩm. - Thực hiện và kiểm tra: Các sản phẩm sửa chữa lại đều được kiểm tra lại theo các hướng dẫn kiểm tra sản phẩm tương ứng; các biên bản xử lý phải được lưu lại tại các bộ phận liên quan. b.9. Khắc phục phòng ngừa Khắc phục phòng ngừa nhằm quy định trách nhiệm, phương pháp tiến hành để xác định, tìm ra nguyên nhân và đề ra biện pháp khắc phục phòng ngừa. Nội dung của chương này bao gồm: - Quy định các nguồn thông tin sử dụng để đề ra biện pháp khắc phục phòng ngừa. - Quy định trách nhiệm để xác định những tồn tại và sai lỗi để tìm nguyên nhân và đề ra các biện pháp khắc phục phòng ngừa. - Việc xác định những tồn tại, sai lỗi, phương pháp tìm ra nguyên nhân,đề ra và thực hiện, theo dõi các biện pháp khắc phục phòng ngừa được qui định thống nhất. Các biên bản thực hiện hoạt động khắc phục phòng ngừa được lưu trữ. - Tất cả các khiếu nại của khách hàng đều được xem xét,xác định nguyên nhân và giải quyết triệt để để giữ uy tín của công ty. Hồ sơ khiếu nại được lưu lại. b.10. Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng Xác định trách nhiệm và nguyên tắc tiến hành xếp dỡ, lưu kho, bao gói, giao hàng cho mọi loại vật tư và sản phẩm của Công ty TNHH NatSteelVina. Chương này bao gồm các nội dung sau: - Xếp dỡ: Tất cả vật tư thiết bị sản phẩm đều được bốc xếp bằng cầu trục, xe cẩu, xe nâng. Riêng với các loại vật tư, thiết bị, phụ tùng bị kiện nhỏ và nhẹ thì có thể bốc xếp bằng tay. Các loại dễ cháy nổ như bình oxy, bình axêtylen, xăng, dầu, mỡ, có hướng dẫn bốc xếp riêng cho từng loại. - Lưu kho: Các loại kho trong công ty đều giao cho từng Trưởng bộ phận có liên quan chịu trách nhiệm quản lý và mỗi kho đều có một thủ kho trực tiếp coi giữ. Vật tư sản phẩm trong kho đều được nhận biết và truy tìm nguồn gốc theo QT - 04 và được xắp xếp theo các hướng dẫn tương ứng. Mỗi kho đều có sơ đồ mặt bằng kho và có các biển hiệu để đánh dấu trên thực địa. Việc nhập, xuất, kiểm kê vật tư sản phẩm trong kho đều thực hiện theo các hướng dẫn tương ứng. - Bao gói: Các loại sản phẩm đều được đóng bó treo êtêkét (trừ thép thanh thứ phẩm không treo êtêkét). Các loại phế phẩm, phế liệu thu hồi đều được phân loại. - Bảo quản: Tất cả các vật tư sản phẩm đều được bảo quản theo các hướng dẫn tương ứng - Giao hàng: Công ty TNHH NatSteelVina có thể giao hàng tại kho công ty hoặc tại kho của khách hàng theo các hướng dẫn tương ứng. b. Nội dung của một số quy trình và hướng dẫn. b.1. Quy trình kiểm soát quá trình sản xuất Quy trình kiểm soát quá trình sản xuất nhằm mục đích quy định rõ trách nhiệm, các bước tiến hành kiểm soát quá trình. Quy trình này áp dụng để kiểm soát quá trình sản xuất cho tất cả các loại sản phẩm của công ty TNHH NatSteelVina. Công ty TNHH NatSteelVna sản xuất các loại sản phẩm thép cán như: thép cuộn tròn f6, f8 và các loại thép vằn từ f9 đến f20. Quá trình sản xuất là quá trình cán liên tục và chỉ tập trung vào một phân xưởng cán. Quá trình sản xuất được thực hiện dựa trên các yêu cầu của khách hàng và dự kiến mức tiêu thụ của thị trường. Mức tiêu thụ của thị trường do trưởng phòng Marketing xây dựng dựa trên tình hình tiêu thụ của tháng trước đó và lượng tiêu thụ của công ty cùng kỳ năm trước. Sau khi xây dựng xong, vào tuần cuối của mỗi tháng, trưởng phòng Marketing báo cáo với Giám đốc phê duyệt. - Kế hoạch sản xuất. Mỗi tuần Tổng giám đốc căn cứ vào báo cáo của phòng Marketing ra quyết định về số lượng, chủng loại sản phẩm và tiến độ cần sản xuất cho tuần đó theo biểu mẫu "Kế hoạch sản xuất" và gửi cho các trưởng phòng. Căn cứ vào kế hoạch trên, trưởng phòng Công nghệ thảo luận với trưởng các phòng liên quan, sau đó lập kế hoạch tác nghiệp cho sản xuất theo biểu mẫu BM-PR-12 và báo cáo thống nhất trong toàn công ty trước ngày bảo dưỡng hàng tuần. Sau đó trưởng các phòng báo cáo yêu cầu sửa chữa bảo dưỡng, chuẩn bị sản xuất và trưởng phòng KCS ghi biên bản cuộc họp sản xuất tuần. - Căn cứ vào kết quả trên, trưởng các phòng tổ chức triển khai công việc trong đơn vị mình và ghi lại kết quả thực hiện. - Dựa vào kết quả trên, trưởng phòng Công nghệ sẽ phân lịch đi ca cụ thể cho các ca sản xuất của tuần trong bảng phân ca của tháng đó. Vào đầu giờ sáng của mỗi ngày sản xuất, trưởng phòng KCS sẽ tổng hợp toàn bộ kết quả sản xuất và các tồn tại của ngày hôm trước, để báo cáo trước cuộc họp điều độ, tiếp đó Tổng giám đốc ra quyết định khắc phục xử lý tiếp tục sản xuất và trưởng phòng KCS ghi lại trong báo cáo sản xuất hàng ngày theo biểu mẫu (BM-PR-16). Trong quá trình sản xuất, nếu có sự cố về thiết bị sản xuất, công nghệ hoặc các nguyên nhân khác mà thời gian dừng sản xuất ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất thì trưởng phòng công nghệ (hoặc người được uỷ quyền) ghi nội dung sự cố và đề xuất kế hoạch điều chỉnh sản lượng sản xuất trong tuần cho phù hợp thực tế sau đó trình tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc phê duyệt. - Kiểm soát quá trình. Căn cứ vào các tài liệu sẵn có, các công nhân sẽ nghiên cứu và thực hiện công việc theo các hướng dẫn đã có và ghi kết quả vào các biểu mẫu và sổ giao ca tương ứng, cuối mỗi ca chuyển kết quả sản xuất về cho trưởng ca phê duyệt. Khi các thông số của quá trình sản xuất hoặc sản phẩm vượt quá giới hạn cho phép ghi trong các hướng dẫn, người công nhân tự điều chỉnh để tiếp tục quá trình sản xuất, nếu không điều chỉnh được thì báo cáo với tổ trưởng ca quản lý trực tiếp để ra biện pháp xử lý thích hợp. Các sản phẩm không phù hợp đều được tách riêng để nhận biết và xử lý theo "Quy trình nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm "(QT-04) và "Xử lý sản phẩm không phù hợp" (QT-09). Các tổ trưởng sản xuất theo dõi quá trình sản xuất và đôn đốc công nhân thực hiện theo các hướng dẫn đã có. Các trưởng ca, quản đốc, trưởng các bộ phận, Giám đốc định kỳ kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất, kịp thời đưa ra các biện pháp xử lý (nếu cần) để duy trì quá trình sản xuất được thực hiện liên tục. - Đánh giá năng lực của quá trình sản xuất. Vào cuối hàng năm trưởng các phòng tập hợp toàn bộ tình hình vật tư, thiết bị, sản xuất, công nghệ do mình trực tiếp quản lý để chuyển cho Trưởng phòng Công nghệ tổng hợp và báo cáo Giám đốc. Sau khi xem xét khả năng sản xuất của các bộ phận, Giám đốc đề ra biện pháp xử lý và khắc phục các tồn tại như: Tìm thêm các nguồn cung cấp vật tư mới (nếu cần) theo quy trình mua hàng (QT-03); Tăng cường đào tạo cho cán bộ công nhân viên theo quy trình đào tạo (QT-15); Có thể nâng cấp thiết bị, tăng cường bảo dưỡng thiết bị, căn cứ vào các quyết định của Giám đốc, trưởng phòng công nghệ sẽ lập kế hoạch để tổ chức thực hiện và ghi rõ những việc cần làm, ai làm và thời gian hoàn thành. - Phê duyệt quá trình sản xuất sản phẩm mới. Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới, Giám đốc chỉ thị cho các trưởng phòng nghiên cứu, xem xét khả năng thực hiện. Sau khi đã xem xét và thống nhất về khả năng, trưởng phòng công nghệ lập kế hoạch để sản xuất sản phẩm mới. Trong đó nêu rõ những việc cần làm như: Vật tư, thiết bị, công nghệ, người thực hiện, thời gian hoàn thành. Sau đó Giám đốc phê duyệt kế hoạch đó và chuyển cho các phòng. Sau khi trưởng các phòng chuẩn bị đủ vật tư, cán bộ, các hướng dẫn tương ứng thì trưởng phòng công nghệ tập hợp toàn bộ tình hình và cho sản xuất thử, tổng hợp toàn bộ thông tin liên quan đến quá trình sản xuất thử trình Giám đốc phê duyệt cho sản xuất đại trà. Trong quá trình sản xuất đại trà, các trưởng phòng kiểm tra lại các hướng dẫn đã viết ra có phù hợp theo thiết kế không để điều chỉnh và báo cáo Đại diện lãnh đạo cho cập nhật vào hệ thống chất lượng. - Bảo dưỡng và sửa chữa thiết bị: Hàng năm vào quý IV các trưởng phòng Cơ, Điện lập kế hoạch bảo dưỡng các thiết bị do mình quản lý cho năm sau (BM-MM-06). Hàng tuần, trưởng phòng Cơ, điện dựa vào kết quả bảo dưỡng đã có và các hướng dẫn tương ứng để tách ra các hạng mục cần thiết và lập kế hoạch bảo dưỡng chi tiết cho tuần theo biểu mẫu (BM-MM-04) và phiếu giao việc (BM-PR-15) rồi chuyển cho tổ trưởng tổ bảo dưỡng thực hiện theo yêu cầu bảo dưỡng có các hướng dẫn bảo dưỡng của từng thiết bị tương ứng sau khi công việc hoàn thành sẽ được cập nhật vào (BM-MM-03) Khi thiết bị có sự cố thì công nhân vận hành báo cho thợ cơ hoặc điện trực ca để sửa chữa và ghi vào sổ giao ca của Cơ hoặc Điện, nếu sự cố xảy ra vượt quá khả năng quyền hạn của công nhân trực thì báo cáo với các trưởng phòng liên quan xem xét, tìm hiểu nguyên nhân để khắc phục sự cố theo các hướng dẫn của phòng Cơ, Điện tại các thiết bị. Sau khi thực hiện xong trưởng các phòng Cơ, Điện hoặc người được uỷ quyền (phòng cơ hoặc điện) cập nhật vào (BM-MM-03). Với các thiết bị công nghệ được sửa chữa thay thế theo các hướng dẫn: "Tháo lắp trục cán" (HD-PR-14) và "Hướng dẫn đồng bộ dẫn "(HD-PR-17). Hàng tuần trưởng phòng Công nghệ lập kế hoạch sửa chữa thay thế theo biểu mẫu "Phiếu giao việc" (BM-PR-15), rồi chuyển cho các trưởng ca thực hiện. Một số nội dung trong quy trình trên được hướng dẫn theo bảng sau: 2.3.3. Thực trạng công tác quản lý chất lượng của công ty Ngày nay, chất lượng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanhn nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt mang tính quốc tế như hiện nay, chất lượng được coi là một giải pháp rất có lợi, một vũ khí tham gia cạnh tranh hữu hiệu nhất, chính vì vậy công ty THHH NatSteelVina rất quan trọng việc quản lý chất lượng. Đưa sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, chiếm được một vị trí quan trọng trên thị trường và hơn thế nữa những sản phẩm đó ngày càng được cải tiến không ngừng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để mãi mãi giữ vững được lòng tin của khách hàng. Muốn vậy mọi sản phẩm làm ra của công ty phải ngày càng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hơn. Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000. Thực trạng quản lý chất lượng của công ty TNHH NatSteelVina như sau; 2.3.3.1. Quản lý chất lượng trong khâu thiết kế. (chưa được áp dụng) 2.3.3.2. Các biện pháp tổ chức, quản lý, bảo quản nguyên vật liệu. Hàng tháng, căn cứ vào sản lượng sản xuất của công ty phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, phòng kinh doanh có kế hoạch đi mua vật tư về nhập kho. Để đảm bảo hàng nhập về đúng chất lượng bộ phận KCS, cán bộ phòng kỹ thuật và bộ phận nghiên cứu sản phẩm đều kiểm tra theo các bước phâp tích nguyên vật liệu bằng phương pháp lấy mẫu để gửi đi kiểm định thành phần hóa học của nó (phôi thép) và sản xuất thử trước khi sản xuất hàng loạt. Do công ty đang gặp nhiều khó khăn về nguồn cung cấp nguyên vật liệu mặt khác giá cả nguyên vật liệu luôn biến động, vì vậy công ty đang thực hiện chế độ “cần gì mua nấy”, không dự trữ nhiều vật liệu mà chỉ dự trữ tối thiểu Trong quá trình nhập hàng nếu bên cung ứng không giao đúng với chất lượng nguyên vật liệu đã gửi mẫu, cán bộ KCS không cho phép nhập kho. Để đảm bảo chất lượng công ty luôn có các tiêu thức để đánh giá nhà cung ứng như: * Việc xem xét đánh giá nhà cung ứng dựa trên các tiêu trí sau: - Chất lượng vật tư dịch vụ được cung ứng. - Đáp ứng đúng tiến độ thời gian yêu cầu. - Giá cả. - Tiến độ giao hàng. - Phương thức thanh toán phù hợp. - Chất lượng dịch vụ sau bán hàng. - Kinh nghiệm quá trình cung ứng hàng hoá dịch vụ cho công ty từ trước tới nay. - Có uy tín trên thị trường. - Qua các kênh thông tin như Internet, quảng cáo. - Ý kiến dư luận từ khách hàng hay công ty khác. Bên cạnh đó Công ty còn tổ chức bảo quản nguyên vật liệu không để bị mất mát, giảm phẩm chất ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, đồng thời tránh thiệt hại trong sản xuất. 2.3.3.3. Các biện pháp bảo dưỡng sữa chữa, đổi mới trang bị. Để đạt được một sản phẩm có chất lượng tốt thì máy móc thiết bị là một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng. Vì vậy việc bảo dưỡng, sữa chữa, đổi mới máy móc thiết bị trong công ty cũng được thực hiện theo một quy trình nghiêm ngặt để bảo đảm chất lượng. Việc lập kế hoạch bảo dưỡng và chu trình bảo dưỡng đều được thực hiện bởi công nhân phòng cơ, điện và công nghệ. * Nội dung bảo dưỡng. Tháo kiểm tra, vệ sinh, tra dầu mỡ, căn chỉnh các bộ phận chuyển động như ổ quay, trục cán, đai ốc... các bộ truyền chuyển động, bánh răng, bánh xích, khớp nối. Các hệ thống thủy lức, khí nén bảo gồm bơm, van, các thiết bị điện cơ và công nghệ...Thay thế các bộ phậm mau nòm như trục cán và các chi tiết hỏng nặng khác. * Nội dung sữa chữa: Nếu là những hư hỏng nhỏ, đơn giản thì công nhân vận hành hoặc thợ cơ điện của phân xưởng sử dụng máy tự chỉnh sửa lại ngay. - Thợ cơ điện của công ty có thiết bị thay thế hoặc sửa chữa các trường hợp máy hỏng theo quy định về chức năng nhiệm vụ của thợ cơ điện phân xưởng đã được ban hành. - Nếu cần vật tư, phụ tùng thay thế thì đơn vị có thiết lập phiếu lĩnh vật tư, phân xưởng cơ điện xác nhận. - Nếu cần gia công chế tạo chi tiết thì đặt hàng phân xưởng cơ điện thực hiện. Khi sửa máy phải nghiên cứu, phân tích tìm đúng nguyên nhân gây hỏng để giải quyết triệt để nhằm không gây lãng phí thời gian và đạt hiệu quả tốt nhất. Quá trình tháo lắp sửa chữa thiết bị phải sử dụng đúng trang thiết bị và dụng cụ đồ nghề phù hợp. Không gây hư hỏng cho các bộ phận, chi tiết khác. Các chi tiết mới thay thế phải đảm bảo độ chính xác và yêu cầu về vật tư, độ cứng cũng như các yêu cầu kỹ thuật khác. Thực hiện các biện pháp an toàn như ngắt nguồn điện, treo bảng cấm đóng điện vào đầu nguồn điện. Sử dụng đầy đủ trang thiết bị an toàn như kính, găng tay, dày, mũ… Căn cứ vào nhu cầu sử dụng thiết bị đo khi cần phải thay thế, sửa chữa hoặc dự phòng thì trưởng các bộ phận hoặc người được uỷ quyền lập danh mục các thiết bị đo cần thiết chuyển cho trưởng phòng vật tư tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt sau đó đi mua. 2.3.3.4. Các biện pháp nâng cao tay nghề, ý thức tổ chức cho người lao động. Công ty TNHH NatSteelVina hiện nay có một đội ngũ cán bộ công nhân trẻ năng động nhiệt tình trong công việc. Vì vậy để nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty đưa ra một số biện pháp sau: Tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn với nội dung, chương trình và thời gian phù hợp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, đào tạo cán bộ công nhân viên thường xuyên nhưng chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Đây là biện pháp nhằm hoàn thiện và cung cấp những kiến thức mới về khoa học công nghệ hiện đại, về kỹ năng làm việc và đào tạo để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tay nghề cho cán bộ công nhân nhưng biện pháp nay không mấy hiệu quả. 2.3.3.5. Các biệp pháp và phương thức kiểm tra và bảo quản sản phẩm. Để đảm bảo sản phẩm đúng chất lượng theo tiêu chuẩn: TCVN197-85, TCVN198-85 do phòng quản lý chất lượng sản phẩm và đo lượng công ty Gang thép Thái nguyên thực hiện kiểm định. Tại công ty NatSteelVina trước khi đưa phôi vào sản xuất và sau khi sản xuất sang một loại sản phẩp mới thì công nhân KCS cắt lấy mẫu gửi đi kiểm định và khi đó công ty phải trả một khoản chi phí cho việc kiểm định này cụ thể dưới đây là kết quả kiểm định cơ lý và chi phí cho công tác kiểm định của thép cốt bê tông f8 như sau: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CƠ LÝ THÉP CỐT BÊ TÔNG f 8 Ngày 12/07/2005 Tiêu chuẩn thử nghiệm TCVN197-85, TCVN198-85 Ký hiệu Kích thước Tính năng cơ học DMax DMin Ovan σch σb σ5 Góc uốn Lần 1 7.9 7.8 0.1 345 507 36.0 đạt Lần 2 7.9 7.8 0.1 345 505 34.5 đạt Lần 3 8.0 7.7 0.3 345 503 33.8 đạt Nguồn: Bộ phận KCS - Phòng quản lý sản xuất. Chi phí cho mỗi lần kiểm định là: - Kiểm tra cơ lý chi phi là: 160.000 đồng. - Kiểm tra thành phần hóa học chi phí kiểm tra phụ thuộc và số các thành hòa học mà công ty yêu cầu kiểm tra chi phí 25.000 đồng/1thành phần hóa học. Để đảm bảo kiểm tra các sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn về chất lượng một cách khoa học, công ty đã đưa ra một số kỹ thuật kiểm tra bán sản phẩm sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất: - Phôi trước khi đưa vào sản xuất được kiểm tra bằng cảm quan và cắt mẫu gửi đi kiểm định các thành phần hóa học, kích thước những cây phôi. - Sau khi phôi được đưa vào lò nung không nhận biết cho đến khi phôi được đưa ra các khu vực cán, qua khu vực cán thô, trung và khu cán tinh bán sản phẩm chỉ được kiểm tra qua mắt nhìn (cảm quan) với tần suất kiểm tra là 30’/ lần. Đối với quá trình cán thử thì tần suất kiểm tra là 100%. - Sau khi bán sản phẩm đưa ra sản nguội nhân viên KCS cắt lấy mẫu để kiểm tra độ bóng và đo độ ovan của sản phẩm (theo tiêu chuẩn TCVN 197- 85) tần suất kiểm tra 15’/lầm. Sau đó bán sản phẩp được đóng bó và đưa đến bàn cân để xác định trọng lượng, tiến hành phân loại và gắn êtêkét. - Cũng tại sàn nguội công nhân KCS vào đầu mỗi ca sản xuất cắt mẫu đế tiến hành kiểm tra cơ lý tính và hóa tính. Nghiệm thu sản phẩn được thực hiện cuối ca sản xuất - Cuối cùng là vào hàng tuần trưởng phòng KCS kiểm tra sản phẩm lưu kho nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đã đạt được hay chưa. Quá trình kiểm tra sử dụng các loại dụng cụ như thước cặp các loại (thước150 -0.02mm, thước cặp 300mm), thước lá, thước ke góc 150, 250, 300, cân điện tử 2 tấn, 50 tấn, cảm quan... Nhưng nhìn chung, kỹ thuật kiểm định của Công ty TNHH NatSteelVina thường làm bằng tay, bằng mắt và dùng một số dụng cụ đơn giản như các loại thước, điều này đòi hỏi các nhân viên, cán bộ kiểm định phải có kinh nghiệm, có tay nghề cao thì mới đáp ứng được công tác kiểm định bằng tay, mắt. Vì vậy, hiệu quả kiểm định chất lượng sản phẩm chưa cao, mất nhiều thời gian và công sức của cán bộ kiểm định. Nhiều khi chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu do kỹ thuật kiểm định không được chính xác. 2.3.3.6. Các chính sách tiền thưởng liên quan đến bảo đảo chất lượng. Một nét đổi mới của công ty so với các công ty khác trong ngành đó là công ty đã mạnh dạn đưa vào các mức thưởng phạt căn cứ vào tỷ lệ sản phẩm loại 2 cho từng ca sản xuất. Cụ thể như: - % loại 2: ≤ 0.5 % sẽ được thưởng 50.000 đồng/người - % loại 2: ≥ 0.7 % sẽ bị phạt với mức 50.000 đồng/người - % loại 2: năm trong khoảng 0.5% ¸ 0.7% không bị phạt và không được thưởng. Các sản phẩm làm ra ở những ca sản xuất phải đạt yêu cầu về chất lượng, kỹ thuật. Mọi sai hỏng, tái chế do chủ quan thì ca sản xuất đó phải chịu toàn bộ chi phí tiền lương và hoạch toán đơn giá sản phẩm tính cho loại sản phẩm đó. Bên cạnh đó công ty còn quy định thưởng thi đua hàng tháng khi tất cả các bộ phận trong công ty nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Cụ thể công ty đặt ra thang điểm 100 trong đó: + Hoàn thành kế hoạch (40 điểm) + Quản lý lao động (20 điểm) + Chất lượng sản phẩm (10 điểm) + Vệ sinh an toàn (10 điểm) + Quản lý thiết bị (10 điểm) + Thực hiện đúng quy trình cônng nghệ (10 điểm) Khi tất cả các bộ phận liên quan đến các tiêu chí thưởng phạt trên đều hoàn thành tốt các nhiệm vụ của mình đều sẽ được thưởng. Nếu chỉ có một bộ phận hoàn thành nhiệm vụ, ví dụ như chất lượng sản phẩm đạt tối đa 100 điểm. Như vậy ở đây công ty quy định thưởng khi hoàn thành một cách đồng bộ các chỉ tiêu đặt ra. Lấy thang điểu chuẩn là 90 điểm. Nếu cộng điểm của tất cả các chỉ tiêu trên trong mỗi bộ phập đạt lớn hơn 90 điểm thì sẽ được thưởng. Ngược lại nhỏ hơn 90 điểm thì không được thưởng. 2.3.4. Kết quả đạt được khi áp dụng ISO 9000 trong những năm vừa qua. Trong suốt quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đã ghi được những thành công sau: Công ty đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng cho quá trình sản xuất (trừ thiết kế sản phẩm) Nội dung công tác quản lý của công ty đã được cụ thể hoá trong các sổ tay, quy trình, hướng dẫn và các văn bản chất lượng, trong đó quy định chi tiết yêu cầu cho từng hoạt động ở từng lĩnh vực cụ thể của Hệ thống chất lượng, phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn do khách hàng yêu cầu (chứng nhận của bên thứ ba) và hoạt động thực tế của công ty. Điều đó đã giúp cho các hoạt động của các cá nhân và bộ phận trong công ty mà trước đó còn rời rạc, hoặc mang tính tự phát trở thành các lưu trình bắt buộc và liên kết chặt chẽ với nhau, đồng thời bổ xung thêm các quy định mà trước kia chưa làm cho hệ thống được kiểm soát chặt chẽ hơn và hoàn chỉnh thành một thể thống nhất. Các quy trình, hướng dẫn đã giúp cho mỗi người, ở các vị trí, công việc cụ thể biết rõ nơi mình đang đứng, cấp trên, cấp dưới của mình là ai, phạm vi trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của chính bản thân. Nói cách khác, văn bản ISO đã giúp cho lãnh đạo công ty tăng cường kiểm soát các hoạt động của hệ thống, đồng thời tạo ra môi trường, hành lang pháp lý cho các cá nhân và các bộ phận trong công ty hoạt động. Các ý kiến của khách hàng đã được quan tâm xem xét nhiều hơn, xuất phát từ chính sách chất lượng mà lãnh đạo công ty đã đề ra. Một số khiếu nại hoặc ý kiến góp ý của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty đã được xem xét và giải quyết thoả đáng. Công tác đánh giá chất lượng nội bộ của công ty được duy trì, bên cạnh đó là các đợt đánh giá giám sát của tổ chức cấp chứng chỉ QMS, là một trong những công cụ đắc lực giúp lãnh đạo công ty nắm bắt được thực trạng của hệ thống, từ đó có biện pháp để củng cố và cải tiến hệ thống chất lượng đạt hiệu quả cao hơn. Các phiếu yêu cầu hành động khắc phục phòng ngừa (CAR) được mở thường xuyên giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty đã giúp cho chất lượng hoạt động tại các nơi này được duy trì và nâng cao. Các cuộc họp xem xét của lãnh đạo đã được tổ chức theo định kỳ ít nhất mỗi năm một lần. Thông tin đầu vào cung cấp cho của lãnh đạo bao gồm các thông tin về: ý kiến, khiếu nại của khách hàng, kết quả của đánh giá chất lượng nội bộ, việc thực hiện các quá trình, sản phẩm không phù hợp, tình trạng của các hành động khắc phục phòng ngừa, kết quả thực hiện các mục tiêu chất lượng và các biện pháp đã đề ra của cuộc họp trước, các thay đổi làm ảnh hưởng tới HTCL, các khuyến nghị về cải tiến. Kết quả họp xem xét của lãnh đạo đã đưa ra được: biện pháp khắc phục các vấn đề còn tồn tại, các biện pháp cải tiến hệ thống, các mục tiêu chất lượng mới và đưa ra các nhu cầu về nguồn lực. Các nguồn lực đã được quan tâm xem xét và từng bước được đầu tư. Công tác đào tạo được quan tâm hơn trước, nhất là đào tạo về quản lý hệ thống chất lượng. Công ty đã lắp đặt hệ thống thông tin liên lạc trong nội bộ: như lắp đặt điện thoại nội bộ đến từng phân xưởng sản xuất để điều hành sản xuất được thuận lợi làm cho quá trình sản xuất tốt hơn. Hệ thống thông tin nội bộ còn được đảm bảo và duy trì thông qua các hình thức thông tin bằng: Văn bản (các quy định, thông báo, kế hoạch sản xuất, kế hoạch chất lượng...), các cuộc họp (họp sản xuất, họp bảo dưỡng, họp tổng kết đánh giá chất lượng nội bộ,...). Đó là công cụ giúp cho lãnh đạo truyền đạt và nắm bắt được thông tin để điều hành hệ thống. Trong những năm qua công ty TNHH NatSteelVina đã tích cực nghiên cứu các công tác quản lý, nâng cao hoàn thiện chất lượng sản phẩm, đồng thời giáo dục cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thấy rõ được tầm quan trọng và vai trò to lớn của việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ đó cán bộ công nhân viên trong công ty có thể tự giác tham gia đầy đủ, hiểu rõ về công tác quản lý chất lượng, cụ thể như sau: Mặc dù với hệ thống máy móc thiết bị còn lạc hậu song công ty vẫn cố gắng hết sức để sản xuất ra những sản phẩm hợp thị hiếu và được người tiêu dùng đánh giá cao như: sản phẩm thép cuộn Công ty đã xây dựng cơ chế, biện pháp quản lý nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm như khuyến khích lợi ích vật chất, khen thưởng những sáng kiến, những phát minh kỹ thuật hợp lý hoá trong sản xuất, thưởng tiết kiệm, thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm… Từ đó khuyến khích người lao động tham gia vào mọi quá trình đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Với những kết quả đạt được phần lớn sản phẩm của công ty đều đạt tiêu chuẩn Quốc gia, Kết quả đạt được thể hiện qua một số chỉ tiêu cơ bản sau: 2.3.4.1. Kết quả kinh doanh đạt được trước và sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn rất nhiêu nó được thể hiện qua các chỉ tiêu: Sản lượng tiêu thụ, doanh tho tiêu thụ, chi phí sản xuất, lợi nhuận, thu nhập bình quân đầu người và thị phần của công ty. * Sản lượng tiêu thụ. BẢNG SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ TRƯỚC VÀ SAU KHI ÁP DỤNG HTQLCL Loại sản phẩm Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Sản lượng % Sản lượng % Sản lượng % f6 53401 65 62083 62 62832 58 f8 24138 30 33380 34 42048 39 f9¸f620 4165 5 3398 4 4105 3 Tổng Sản lượng 81704 100 98861 100 108985 100 Nguồn: Phòng Marketing N