Đề tài Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH quốc tế Khánh Sinh

MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1: Bộ máy quản trị của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh 5 Sơ đồ 2: Bộ phận sản xuất của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh 7 Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của công ty 27 Sơ đồ 4: Kênh phân phối trực tiếp sản phẩm phân bón của công ty 28 Sơ đồ 5: Kênh phân phối cấp một 29 Sơ đồ 6: Kênh phân phối hai cấp của công ty. 30 Sơ đồ 7: Cơ cấu phòng kinh doanh 65 Biểu đồ 1: Sản lượng tiêu thụ qua các năm 9 Biểu đồ 2: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm các năm 2004 - 2006 34 Biểu đồ 3: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh phân phối 35 DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm 9 Bảng 2: Phân tích cơ cấu tài sản của công ty 12 Bảng 3: Phân tích cơ cấu nguồn vốn 12 Bảng 4: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2004-2006 14 Bảng 5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. 17 Bảng 6: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ theo tháng 20 Bảng 7: Cơ cấu nhân lực tại công ty qua các năm 21 Bảng 8: Số lượng các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh phân bón ở Việt Nam qua các năm 1999-2003. 25 Bảng 9: Công suất và sản lượng tiêu thụ của một số doanh nghiệp sản xuất phân bón. 26 Bảng 10: Bảng phân bố số lượng trung gian bán lẻ của kênh một cấp 30 Bảng 11: Bảng phân bố số lượng trung gian bán buôn qua các năm 32 Bảng 12: Tình hình tiêu thụ qua các năm 2004-2006 33 Bảng 13: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh ( số liệu năm 2006 ) 34 Bảng 14: Số lượng trung gian phân phối của công ty qua các năm 36 Bảng 15: Thị phần của công ty trên thị trường miền Bắc qua các năm 37 LỜI MỞ ĐẦU Kinh tế Việt Nam của thập kỷ 80 là một nền kinh tế kém phát triển, với một nền nông nghiệp lạc hậu. Do đó Đảng và Nhà nước ta đã có những chủ trương, chính sách biến đổi nền kinh tế từ một nước nông nghiệp lạc hậu sang nền kinh tế thị trường, dưới sự quản lý của Nhà nước thị trường nước ta ngày càng phát triển, kéo theo sự xuất hiện của một loạt các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác nhau như: công ty cổ phần, công ty TNHH, công ty TNHH một thành viên.... Với sự cạnh tranh gay gắt đó, đã có rất nhiều doanh nghiệp không tránh khỏi việc làm ăn thua lỗ dẫn đến bị phá sản. Để đứng vững được trên thị trường thì đòi hỏi doanh nghiệp cần có một biện pháp quản lý mới sao cho đạt được kết quả kinh tế cao, không những đáp ứng được cho thị trường trong nước mà còn cạnh tranh với thị trường nước ngoài. Muốn làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý chặt chẽ các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh là một doanh nghiệp hình thành trong thời điểm đó, trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình đã và đang cố gắng hết sức để tồn tại và đi lên. Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên đang ra sức phấn đấu đưa doanh nghiệp mình phát triển ngày càng lớn mạnh nhưng trong quá trình hoạt động còn gặp không ít khó khăn đòi hỏi tập thể công ty phải tìm ra phương thức kinh doanh hợp lý. Trong thời gian thực tập tại công em đã được tìm hiểu các hoạt động của công ty trong đó đặc biệt chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm. Từ đó em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh” Kết cấu đề tài gồm 3 phần: Phần I: Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh Phần II: Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh. Trong quá trình thực hiên đề tài còn nhiều sai sót, em xin gửi lời cảm ơn đến cô giáo Nguyễn Thu Thuỷ đã giúp em hoàn thành đề tài này. Em rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô để bài viết được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! PHẦN I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh 1.1.Thông tin chung về công ty Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh được thành lập theo quyết định số 3839 TC/QĐ ngày 30/12/1997 của sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội. Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh đã được cấp con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng, trụ sở chính của công ty đặt tại huyện Từ Liêm- Hà Nội. Tên doanh nghiệp: công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh Tên giao dịch: công ty quốc Tế Khánh Sinh Tên tiếng anh: Khanhsinh international limited company Tên viết tắt: Khanhsinh inter Hình thức pháp lý: công ty trách nhiệm hữu hạn Ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất phân bón Trụ sở chính: Miêu Nha- Tây Mỗ- Từ Liêm- Hà Nội Số điện thoại:04.8390176 Fax:04.8392123 Địa chỉ webside: www. Khanhsinh.com.vn 1.2.Quá trình hình thành và phát triển của công ty 1.2.1.Giai đoạn trước 1997 Trước năm 1997, công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh vốn chỉ là một xưởng sản xuất phân bón quy mô rất nhỏ. Đó là một xưởng sản xuất nhỏ với diện tích chỉ khoảng 400m2, số lượng nhân công chỉ 30 người. Giai đoạn này quy mô nhà xưởng và năng lực sản xuất còn rất thấp, năng suất một ngày khoảng 3-4 tấn. Chức năng chính của công ty khi đó là sản xuất phân bón phục vụ bà con nông dân tại địa bàn các huyện ngoại thành Hà Nội: Từ Liêm, Sóc Sơn, …và một vài xã giáp Hà Tây. Thị trường tiêu thụ của công ty khi đó là nhỏ nhưng nhìn chung phù hợp với năng lực sản xuất và thực trạng dây chuyền công nghệ của xưởng. Tuy vậy đời sống của người lao động tại công ty khi đó còn nhiều khó khăn. 1.2.2. Giai đoạn từ năm 1997 đến nay Xuất phát từ thực tế nền sản xuất nông nghiệp của nước ta với gần 90% dân số sống bằng nghề nông, diện tích đất nông nghiệp khá lớn, nhu cầu sử dụng phân bón để nâng cao năng suất cây trồng ngày càng tăng, sản phẩm của công ty ngày càng được bà con nông dân tin dùng, sản phẩm của công ty sản xuất ra không đủ đáp ứng nhu cầu thị trường. Đứng trước những đòi hỏi đó ban lãnh đạo công ty đã mạnh dạn đầu tư mở rộng sản xuất, mua sắm máy móc thiết bị mới thay thế dây chuyền sản xuất cũ, diện tích nhà xưởng cũng được mở rộng và công ty chính thức được đổi tên thành như hiện nay- công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh. So với trước đó bộ mặt công ty đã có nhiều thay đổi, diện tích nhà xưởng mở rộng gấp nhiều lần lên đến gần 1200m2, dây chuyền sản xuất mới đi vào hoạt động, năng suất sản xuất tăng lên đáng kể, công ty đã tuyển thêm nhân công, đến nay tổng số công nhân viên trong công ty là gần 200 người trong đó công nhân sản xuất chiếm số lượng lớn khoảng 75 %. Đời sống của người lao động trong công ty đang ngày càng được cải thiện. Chức năng chính của công ty vẫn là sản xuất phân bón phục vụ nông nghiệp, thị trường tiêu thụ của công ty đã mở rộng ra nhiều tỉnh phía Bắc như: Hà Tây, Hưng Yên, Hải Dương, Quảng Ninh,… 2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có một bộ máy quản lý điều hành phù hợp với đặc điểm, tình hình của doanh nghiệp. Bộ máy quản trị của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Hiện nay công ty có gần 200 cán bộ công nhân viên, bộ phân sản xuất chiếm 75 %, trực tiếp quản lý công nhân sản xuất là các quản đốc phân xưởng, các tổ trưởng, còn lại là đội ngũ nhân viên hành chính văn phòng và nhân viên kinh doanh, bộ phận này làm việc tại các phòng ban khác nhau. Sơ đồ 1: Bộ máy quản trị của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh Hội đồng quản trị Giám đốc Phòng hành chính Phòng tài chính-kế toán Phòng kinh doanh Phòng kỹ thuật Bộ phận sản xuất 2.1.Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị của công ty gồm 3 thành viên góp vốn ông Lưu Đức Khánh giữ 70% vốn điều lệ ông Lưu Văn Nghi giữ 15% vốn điều lệ ông Nguyễn Văn Hải giữ 15% vốn điều lệ Hội đồng quản trị có nhiệm vụ giám sát hoạt động của công ty, quyết định những vấn đề quan trọng, những vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển của công ty. 2.2. Giám đốc công ty Giám đốc là người đại diện pháp luật của công ty. Giám đốc là người điều hành, quản lý các hoạt động hàng ngày của công ty, giám đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về những quyết định của mình về hoạt động kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc và các trưởng phòng. Họ có vai trò tham mưu cho giám đốc trong việc ra quyết định. 2.3. Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh gồm một trưởng phòng và các nhân viên kinh doanh. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý các hoạt động tiêu thụ của công ty gồm các hoạt động chính: quản lý lượng bán, tạo mối quan hệ với các trung gian phân phối, mở rộng, tìm kiếm thị trường mới, thu thập thông tin về thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ dự kiến cho từng thời kỳ… 2.4.Phòng tài chính kế toán Nhiệm vụ chính của phòng này là thực hiện hạch toán các hoạt động tài chính của công ty, huy động vốn cho sản xuất kinh doanh, xác định kết quả kinh doanh, thanh toán các khoản nợ, tổng hợp và lập báo cáo kế toán định kỳ và quyết toán năm, ngoài ra còn thực hiện công tác tham mưu cho giám đốc trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến tài chính cũng những vấn đề khác nữa. 2.5. Phòng kỹ thuật Phòng này có nhiệm vụ hướng dẫn về cách thức làm việc cho công nhân trong từng công đoạn sản xuất, họ còn tham gia giám sát hoạt động của công nhân nhằm đảm bảo tốt nhất chất lượng sản phẩm. Phòng kỹ thuật còn nhiệm vụ khác nữa khá quan trọng đó là thực hiện hoạt động thử nghiệm, đánh giá hiệu quả của từng loại sản phẩm mới trên những loại cây và vùng đất khác nhau. 2.6. Bộ phận sản xuất Bộ phận này là lực lượng sản xuất trực tiếp của doanh nghiệp, trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Cùng với hoạt động của các phòng ban chức năng, phân xưởng, tổ đội sản xuất có các tổ trưởng là người chịu trách nhiệm sản xuất của bộ phận mình quản lý. Bộ phận sản xuất của công ty là lực lượng trực tiếp tạo ra sản phẩm, bộ phận này gổm có: phân xưởng sản xuất, tổ vận tải, tổ bốc xếp. Sơ đồ 2: Bộ phận sản xuất của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh Bộ phận sản xuất Phân xưởng sx Bộ phận bốc xếp Bộ phận vận tải Tổ sx 1 Tổ sx2 Tổ sx 3 Tổ sx4 Phân xưởng sản xuất: Đây là bộ phận trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, nguyên vật liệu đầu vào qua quá trình chế biến nhiều công đoạn sẽ tạo thành sản phẩm đầu ra. Phân xưởng sản xuất được chia thành 4 tổ: tổ sản xuất số 1 chuyên sản xuất ra các mặt hàng mix 201-205, tổ số 2 sản xuất các loại mix 206-mix 210, tổ 3 sản xuất các sản phẩm omix 301- omix 305, tổ số 4 sản xuất sản phẩm omix 306- omix 310. Mỗi tổ sản xuất có từ 30-40 công nhân, tùy loại mặt hàng mà quy trình sản xuất có sự khác nhau nhưng về cơ bản phải trải qua các bước tương tự nhau. Bộ phận bốc xếp: Sản phẩm khi hoàn thành sẽ được tổ bốc xếp tiếp nhận và đưa vào lưu kho. Công việc chính của tổ bốc xếp là vận chuyển thành phẩm vào kho và đưa sản phẩm xuất kho, để các xe chuyên chở đến các nhà bán lẻ và bán buôn. Những lúc công việc tiêu thụ không bận rộn thì tổ này cũng tham gia cùng các tổ khác sản xuất sản phẩm. Bộ phận vận tải: Một bộ phận khác của bộ phận sản xuất là bộ phận vận tải. Bộ phận này hiện nay của công ty có khoảng 20 người, với 10 xe tải có trọng tải từ 3.5- 10 tấn. Nhiệm vụ chính của bộ phận này là vận chuyển sản phẩm của công ty đến các địa điểm tiêu thụ, chuyên chở nguyên vật liệu từ nơi mua về xưởng. Nhờ có đội vận tải chuyên dùng này mà hoạt động tiêu thụ của công ty thuận lợi hơn, công ty có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, hơn nữa còn tiết kiệm một phần không nhỏ chi phí so với đi thuê vận chuyển bên ngoài. 3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 3.1.Kết quả tiêu thụ sản phẩm Bảng 1: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm Đơn vị: Tấn Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Sản lượng tiêu thụ 6.500 7.500 11.300 12.800 15.000 18.400 23.500 Tỷ lệ tăng so với năm trước(%) - 15,4 50,3 13,2 17,2 22,6 27,7 Nguồn : phòng kinh doanh Qua bảng báo cáo kết quả tiêu thụ cho thấy tốc độ tăng sản lượng tiêu thụ của công ty nhanh. Năm 2002 sản lượng tiêu thụ tăng cao nhất hơn 50% so với năm 2001. Nguyên nhân chính của hiện tượng này là do năm 2002 công ty đầu tư dây truyền sản xuất mới có công suất gấp gần 2 lần công suất cũ nhờ vậy sản phẩm sản xuất ra nhiều hơn. Công ty tiến hành sản xuất hàng loạt các sản phẩm mới, sản phẩm cũ được cải tiến cả về chất lượng và mẫu mã, hoạt động marketing giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ diễn ra không ngừng nhờ vậy thị trường tiêu thụ được mở rộng ra nhiều tỉnh, khu vực. Từ năm 2003 dây chuyền sản xuất đi vào ổn định các năm khác tỷ lệ giảm xuống nhưng vẫn còn khá cao cho thấy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty khá hiệu quả. Trên thị trường tiêu thụ của công ty hiện nay có nhiều đối thủ cạnh tranh, sản phẩm của công ty và của những đối thủ này không có nhiều sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, ngay cả giá cả cũng tương tự nhau, khác nhau chỉ ở phương thức marketing, cách thức tiếp cận khách hàng, mức chiết khấu cho các trung gian phân phối, hoạt động chăm sóc khách hàng. Danh mục sản phẩm của công ty đa dạng, mỗi loại sản phẩm có mức giá khác nhau, từ những sản phẩm có mức giá thấp 800-900đ/kg cho tới những sản phẩm có mức giá trung bình 2300-2500đ/kg. Trong kế hoạch sản xuât một vài năm tới công ty sẽ hướng tới sản xuất những sản phẩm cao cấp có giá thành cao hơn 4000-5000đ/kg. Khi sản phẩm được đưa đến nơi tiêu thụ thì tuỳ theo khu vực thị trường sẽ cộng thêm mức cước phí vận chuyển hợp lý. 3.2.Báo cáo tình hình tài chính của công ty qua một số năm Tình hình tài chính của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh được thể hiện qua cơ cấu tài sản và nguồn vốn các năm 2004 -2006.Từ số liệu bảng cân đối kế toán ta có bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn( bảng 2, bảng 3). Nhìn vào cơ cấu tài sản của công ty có thể thấy tỷ trọng tài sản lưu động lớn chiếm 59,73 % năm 2003 và 64,47 % năm 2006 trong đó chủ yếu là tiền mặt chiếm tỷ lệ lớn điều đó cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ của công ty là tốt, và các khoản phải thu của khách hàng nhỏ như vậy tiền mặt của công ty không bị chiếm dụng, tiền mặt luôn sẵn có giúp công ty ứng phó kịp thời với những biến động của thị trường, nhưng như vậy công ty lại chưa tận dụng hết năng lực sản xuất. Công ty có thể dùng khoản tiền mặt đó để tham gia các hoạt động đầu tư khác nhằm hạn chế việc để vốn nhàn rỗi như mua sắm dự trự nguyên vật liệu loại trừ rủi ro lên giá nguyên nhiên liệu, hoặc tham gia vào hoạt động đầu tư tài chính nhằm sinh lời. Kết quả phân tích cơ cấu nguồn vốn cho thấy cơ cấu vốn của công ty chủ yếu là vốn góp chiếm 72,18 % năm 2003 năm 20006 tỷ lệ này mới là 75,34 % trong cơ cấu vốn của công ty. Trong khi đó tỷ trọng vốn vay thấp, các khoản nợ chiếm tỷ trọng thấp. Đó là do chính sách của lãnh đạo công ty, chỉ chủ yếu dựa vào lượng vốn tự có, không tìm các nguồn vốn vay khác. Nó thể hiện sự tự chủ của công ty trong sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên điều này cho thấy công ty chưa phát huy hết hiệu quả của đòn bẩy tài chính. Bảng 2: Phân tích cơ cấu tài sản của công ty Chỉ tiêu đánh giá Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số tiền (đồng) Tỷ trọng ( % ) Số tiền (đồng) Tỷ trọng ( % ) Số tiền (đồng) Tỷ trọng ( % ) A. TSLĐ và ĐTNH 9.350.120.265 59,73 9.658.390.128 58,31 11.111.866.174 64,47 I.Tiền mặt 5.199.454.995 33,22 5.287.364.168 31,92 6.751.393.604 39,17 II.Phải thu 2.270.415.135 14,50 2.568.213.425 15,50 2.132.564.180 12,37 III.Tồn kho 1.350.100.135 8,63 1.450.158.385 8,75 1.812.543.132 10,52 IV.TSLĐ khác 530.150.000 3,39 352.654.150 2,13 415.365.258 2,41 B. TSCĐ và ĐTDH 6.303.204.020 40,27 6.905.462.037 41,69 6.123.546.150 35,53 Trong đó TSCĐ 6.303.204.020 40,27 6.905.426.037 41,69 6.123.546.150 35,53 Tổng tài sản 15.653.324.285 100 16.563.852.165 100 17.235.412.324 100 Nguồn: phòng kế toán tài chính Bảng 3: Phân tích cơ cấu nguồn vốn Chỉ tiêu đánh giá Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số tiền (đồng) Tỷ trọng ( % ) Số tiền (đồng) Tỷ trọng ( % ) Số tiền (đồng) Tỷ trọng ( % ) A. Nợ phải trả 4.354.670.162 27,82 3.707.526.515 22,38 4.249.754.168 24,66 I. Nợ ngắn hạn 2.985.423.165 19,07 1.865.352.450 11,26 2.282.156.425 13,24 II.Nợ dài hạn 1.369.246.997 8,75 1.842.174.065 11,12 1.967.597.743 11,42 B.Nguồn vốn CSH 11.298.654.123 72,18 12.856.325.650 77,62 12.985.658.156 75,34 Trong đó: Vốn góp 11.298.654.123 72,18 12.856.325.650 77,62 12.985.658.156 75,34 Tổng nguồn vốn 15.653.324.285 100 16.563.852.165 100 17.235.412.324 100 3.3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 4: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2004-2006 Đơn vị : đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng doanh thu 20.123.564.840 26.160.634.292 34.270.430.923 Doanh thu thuần 20.123.564.840 26.160.634.292 34.270.430.923 Giá vốn hàng bán 17.507.501.411 22.895.632.150 31.032.545.231 Lợi nhuận gộp 2.616.063.429 3.265.002.142 3.237.885.692 Trong đó lãi vay 150.231.450 162.564.135 156.123.452 Chi phí bán hàng 765.321.650 868.251.165 875.896.253 Chi phí quản lý doanh nghiệp 812.365.125 869.581.235 856.125.753 Lợi nhuận trước thuế 888.145.204 1.364.605.607 1.349.740.234 Thuế thu nhập doanh nghiệp 248.680.657 382.089.570 377.927.265 Lợi nhuận sau thuế 639.464.547 982.516.037 971.812.968 Nguồn: phòng tài chính kế toán Tổng hợp một số kết quả về sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty ta có bảng sau: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Sản lượng tiêu thụ tấn 15.000 18.400 23.500 Tỷ lệ tăng doanh thu % 17,2 22,6 27,7 Doanh thu tiêu thụ đồng 20.123.564.840 26.160.634.292 34.270.430.923 Tỷ lệ tăng doanh thu % - 30 31,1 Lợi nhuận sau thuế đồng 639.464.547 982.516.037 971.812.968 Tỷ lệ tăng lợi nhuận % - 53,6 -6,6 Sản lượng tiêu thụ sản phẩm qua các năm liên tục tăng là do công ty chú trọng công tác tiêu thụ, thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty mở rộng ra nhiều tỉnh. Nhờ vậy doanh thu tiêu thụ cũng liên tục tăng, tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2005 là 30 %, năm 2006 là 31,1 %, tỷ lệ này là khá cao. Kéo theo đó lợi nhuận của công ty cũng tăng nhưng tốc độ tăng trưởng không ổn định. Năm 2005 tỷ lệ tăng trưởng doanh thu rất cao 53,6 % tuy nhiên năm 2006 doanh thu lại giảm xuống so năm 2005. Năm 2005 lợi nhuận của công ty tăng đột biến trong khi sản lượng tiêu thụ tăng không nhiều, Nguyên nhân chính là do năm 2005 công ty tiến hành sản xuất một loạt sản phẩm mới có hàm lượng kỹ thuật cao, nhờ vậy giá bán 1kg sản phẩm tăng lên nhờ vậy doanh thu và lợi nhuận tăng cao. Năm 2006 trong khi sản lượng tiêu thụ vẫn tăng, doanh thu tăng hơn 30 % nhưng lợi nhuận từ việc tiêu thụ sản phẩm lại giảm là do trong năm giá cả nguyên liệu đầu vào tăng cao làm cho giá vốn hàng bán tăng cao, trong khi giá bán sản phẩm không tăng để cạnh tranh với các doanh nghiệp đối thủ. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2004-2006(bảng 5) Doanh lợi tổng vốn kinh doanh phản ánh mức sinh lời trên một đồng vốn, mức sinh lời này tăng lên theo các năm 2005 và 2006 chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn tăng. Năm 2006 mức này tăng nhưng đến năm 2006 lại giảm xuống do lợi nhuận sau thuế giảm. Doanh lợi vốn tự có tăng không ổn định, năm 2005 tỷ lệ này là 0,049 trong khi đó tỷ lệ này năm 2004 là 0,068 đến năm 2006 lại tăng lên 0,074. Nhìn chung tỷ lệ này là thấp vì nó cho thấy 1 đồng vốn kinh doanh chỉ tạo ra chưa được 0,1 đồng tiền lãi Doanh lợi doanh thu bán hàng của công ty cũng thấp, tỷ lệ này là 0,032 năm 2004, nó tăng lên là 0,037 năm 2005, rồi lại giảm xuống còn 0,028 năm 2006. Sở dĩ năm 2005 tỷ lệ này tăng là do năm này có sự tăng đột biến của lợi nhuận trong khi đó doanh thu tiêu thụ tăng với tốc độ thấp hơn. Đến năm 2006 lợi nhuận giảm xuống còn doanh thu bán hàng lại tăng do vậy tỷ lệ này giảm xuống. Số vòng quay tổng vốn kinh doanh có xu hướng tăng theo các năm, thể hiện khả năng quay vòng vốn tăng lên, trong một năm vốn quay vòng được nhiều hơn chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn tăng lên. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động tăng theo các năm chứng tỏ công ty ngày càng sử dụng tốt hơn số vốn lưu động của mình. Một đồng vốn lưu động ngày càng sinh ra nhiều lợi nhuận hơn, điều này phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có hiệu quả. Bảng 5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu Thứ tự Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu thuần 1 triệu đồng 20.124 26.161 34.270 Lợi nhuận ròng 2 triệu đồng 639 929 972 Tổng nguồn vốn 3 triệu đồng 15.653 16.563 17.235 Vốn tự có 4 triệu đồng 11.299 12.856 12.986 Vốn lưu động 5 triệu đồng 9.350 9.685 11.112 Lãi trả vốn vay 6 triệu đồng 150 163 156 Doanh lợi tổng vốn kinh doanh 7=(2+6)/3 - 0,05 0,069 0,065 Doanh lợi vốn tự có 8=2/4 - 0,068 0,049 0,074 Doanh lợi doanh thu bán hàng 9=2/1 - 0,032 0,037 0,028 Hiệu quả sử dụng vốn lưu động 10=2/5 - 0,068 0,101 0,087 4.Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối. 4.1. Đặc điểm về sản phẩm. Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh hiện nay đang sản xuất các sản phẩm chủ yếu bao gồm: Phân bón đa yếu tố NPK(gồm nhiều mặt hàng tuỳ theo hàm lượng NPK ) Phân hữu cơ khoáng Organmix (đã đăng ký nhãn hiệu ) Một số mặt hàng chủ yếu của công ty hiện nay: Phân bón đa yếu tố NPK Phân hữu cơ khoáng Organmix Omix 301 (NPK 5-10-3 ) Mix 201 ( con trâu ) Omix 303 (NPK 8-8-4 ) Mix 202 ( ngô ) Omix 305 (NPK 14-8-6 ) Mix 203 ( hoa màu ) Omix 307 (NPK 10-2-10 ) Mix 204 ( đa dụng ) Omix 308 (NPK 7-7-10) Mix 205 ( vàng ) Omix 310 ( 10-10-10 ) Mix 206 ( thay thế lân ) Cơ cấu sản phẩm của công ty rất đa dạng phù hợp với nhiều loại cây trồng và những vùng đồng đất khác nhau. Trong thời gian tới công ty tiếp tục nghiên cứu để đưa ra thêm nhiều loại mặt hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của bà con trên những khu vực khác nhau. Sản phẩm có nhiều đặc tính khác nhau nên ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của công ty. Thứ nhất: Sản phẩm phân bón là sản phẩm mang tính đặc thù, có tính chuyên môn hoá cao. Sản phẩm phân hỗn hợp NPK của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh cũng giống như sản phẩm phân bón của các doanh nghiệp cùng nghành đó là đều đòi hỏi người sản xuất phải có những hiểu biết nhất định về kiến thức chuyên môn về hoá học, sinh vật học,…Phân hỗn hợp NPK hiện nay đang được sử dụng để thay thế cho phân đơn. Nó được bón trực tiếp cho cây trồng như: cây lương thực, cây hoa màu, cây công nghiệp, …hiểu biết về kiến thức sản phẩm không chỉ là đòi hỏi bắt buộc đối với nhà sản xuất mà còn là yêu cầu cần thiết đối với cả những trung gian phân phối của công ty. Những trung gian bán buôn bán lẻ này cần có những hiểu biết nhất định về sản phẩm để tư vấn cho bà con nông dân cách sử dụng và bảo quản sản phẩm. Do vậy trong quá trình xây dựng kênh phân phối công ty cần phải lựa chọn được những trung gian phân phối thoả mãn tiêu chuẩn này. Trong mạng lưới phân phối hiện nay của công ty hầu hết các trung gian đã thoả mãn được yêu cầu này vì họ chủ yếu là các HTX nông nghiệp, các cửa hàng vật tư nông nghiệp, hay cửa hàng của tư nhân đã gắn bó lâu năm với công việc kinh doanh phân bón Thứ hai: Sản phẩm phân bón cũng là sản phẩm cồng kềnh, vì vậy đòi hỏi giảm thiểu số lần vận chuyển và số lần bốc dỡ để tiết kiệm chi phí và để bảo quản sản phẩm.Việc bảo quản sản phẩm cũng đòi hỏi yêu cầu cao vì nó chịu ảnh hưởng nhiều của thời tiết, phải bảo quản nơi khô ráo, thoáng mát để hạn chế nguy cơ bị giảm chất lượng do chảy nước, vụn nát hay vón cục…Do vậy yêu cầu nhà trung gian phân phối phải có hệ thông kho bãi rộng và được trang bị các điều kiện cần thiết cho việc bảo quản sản phẩm. Thứ ba: Một đặc điểm quan trọng khác của sản phẩm phân bón ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ và hoạt động quản trị kênh phân phối đó là tính thời vụ của sản phẩm. Đặc điểm này được thể hiện rõ rệt, vì hiện nay sản phẩm của công ty chủ yếu tập trung cho cây lúa với thị trường tiêu thụ chủ yếu các tỉnh miền Bắc. Ở miền Bắc hiện nay mới chỉ trồng được 2 vụ lúa là vụ xuân hè (tháng giêng đến tháng 5 âm lịch) và vụ hè thu ( tháng 6 đến tháng 10 âm lịch) và một vụ đông. Bảng 6: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ theo tháng Đơn vị: tấn Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Năm 2005 3.220 - - - 980 4.730 3.670 - - - 1.030 4.850 Năm 2006 4.130 - - - 1.100 5.420 4.800 - - - 1.210 6.710 Nguồn: phòng kinh doanh Thời vụ tiêu thụ sản phẩm thường bắt đầu vào trước mỗi vụ khoảng 1 tháng và kéo dài 2 tháng, đó là thời điểm sản phẩm được tiêu thụ mạnh. Các tháng 5, tháng 6, tháng 12, tháng 1 âm lịch là thời điểm sản phẩm được tiêu thụ mạnh nhất vì đây là thời điểm vào vụ bà con nông dân tiến hành gieo cấy nên nhu cầu tiêu thụ lớn, các tháng còn lại trong năm lượng tiêu thụ rất ít hay thậm chí không có vì thời điểm này cây trồng không cần bón phân nữa. Để đảm bảo sản phẩm đúng thời vụ công ty phải tiến hành sản xuất sản phẩm từ trước đó nhiều tháng, khi gần đến vụ các nhà bán buôn và bán lẻ sẽ đặt hàng và lấy hàng. Các hoạt động tiếp thị giới thiệu sản phẩm, tiếp cận trung gian mới cũng được nhân viên thị trường tiến hành trước mỗi vụ khoảng 1 tháng, đó là thời điểm thuận lợi cho hoạt động tiếp cận, giới thiệu sản phẩm. 4.2.Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng cần phải có một đội ngũ nhân viên với trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhất định. Tuy nhiên tuỳ vào đặc điểm của mình mà mỗi doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên khác nhau. Có những doanh nghiệp siêu nhỏ chỉ cần một vài nhân viên, lại có những tổng công ty những tập đoàn lớn với hàng nghìn nhân viên. Dù ít hay nhiều những người nhân viên này cũng có vai trò nhất định ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ấy. Công ty TNHH Quốc tế Khánh Sinh là một doanh nghiệp nhỏ nhưng với đặc thù là doanh nghiệp sản xuất nên số lượng nhân viên cũng khá nhiều. Hiện nay tính tổng toàn bộ công ty có khoảng gần 200 lao động bao gồm công nhân sản xuất, nhân viên phòng kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, nhân viên hành chính văn phòng, nhân viên tổ bảo vệ,…Nhìn vào bảng cơ cấu nguồn nhân lực của công ty có thể thấy tình hình lao động tương đối ổn định. Trong đó đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp chiếm số đông khoảng 75 %, họ đều là những nguời đã gắn bó lâu năm với công ty, họ có tay nghề nhất định. Họ là lực lượng sản xuất chính trực tiếp tạo ra sản phẩm nên chất lượng lao động của họ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Các bộ phận khác chiếm tỷ trọng nhỏ chỉ gần 25 % tổng số lao động. Lao động trong mỗi phòng ban có nhiệm vụ và vai trò khác nhau đóng góp vào hoạt động chung của toàn công ty. Bảng 7: Cơ cấu nhân lực tại công ty qua các năm Đơn vị: người Tiêu thức Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Công nhân sản xuất 141 150 142 Nhân viên kinh doanh 11 13 13 Nhân viên hành chính 18 17 20 Nhân viên khác 12 11 13 Tổng 182 191 188 Nguồn: phòng hành chính Hoạt động quản trị kênh phân phối phải kể đến vai trò của đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh. Mặc dù số lượng không nhiều song hoạt động của họ có ý nghĩa rất lớn. Phòng kinh doanh của công ty hiện nay gồm một trưởng phòn, và đội ngũ nhân viên thị trường. Ở đây phải kể đến vai trò của đội ngũ những người làm thị trường này. Đội ngũ nhân viên thị trường có nhiệm vụ chính là tìm hiểu nhu cầu thị trường, tiếp thị và giới thiệu sản phẩm đến các trung gian bán buôn và bán lẻ, xây dựng lòng tin và mối quan hệ tốt với những trung gian phân phối. Hàng năm họ có nhiệm vụ phát triển thêm mạng lưới tiêu thụ, tăng số lượng trung gian ở những địa bàn mới. Nhân viên thị trường đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với thị trường, họ là kênh thu thập thông tin chủ yếu của lãnh đạo, trong quá trình tiếp xúc thị trường thông qua các trung gian phân phối họ sẽ thu được các thông tin phản hồi từ phía bà con nông dân để từ đó báo cáo lên lãnh đạo để có biện pháp xử lý kịp thời. Làm thị trường là công việc đòi hỏi người nhân viên phải có tính trung thực trong việc thu thập thông tin về thị trường và khách hàng,cả sự khéo léo trong việc xây dựng mối quan hệ với các đối tác là trung gian phân phối, đây cũng là nhân tố góp phần tạo được sự trung thành và gắn kết các trung gian phân phối với công ty. 4.3. Đặc điểm về thị trường, khách hàng. Thị trường tiêu thụ sản phẩm là nơi diễn ra các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa giữa người mua và người bán. Thị trường có vai trò quan trọng vì nó là nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, nhờ đó doanh nghiệp thu hồi vốn và có lãi. Từ đó doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động đầu tư tái sản xuất hay mở rộng kinh doanh. Nhờ vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được liên tục. Với đặc thù sản phẩm phân bón gắn liền với đồng ruộng, nước ta là nước nông nghiệp với hơn 80% dân số sống bằng nghề nông, nên thị trường cho sản phẩm phân bón là khá rộng. Tuy vậy, không phải bất kỳ công ty nào cũng có khả năng đủ lớn để có thể phân phối trên diện rộng. Để có được một mạng lưới tiêu thụ bao phủ rộng đòi hỏi công ty phải có tiềm lực lớn về tài chính, về nhân lực, về trình độ quản lý…Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh phân bón nhưng với đặc điểm là một doanh nghiệp nhỏ, tiềm lực tài chính không lớn, nguồn nhân lực còn hạn chế nên hiện nay thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là các tỉnh phía Bắc, đặc biệt là các tỉnh đồng bằng sông Hồng như: Hà Tây, Hải Dương, Hưng yên,…Các tỉnh này là những tỉnh có diện tích đất nông nghiệp lớn, nhu cầu sử dụng về phân bón lớn, và đó đều là những tỉnh gần Hà Nội thuận lợi cho việc vận chuyển sản phẩm từ công ty, nhờ vậy cước phí vận chuyển giảm giúp công ty và trung gian phân phối tiết kiệm được chi phí, giá cả sản phẩm không bị ảnh hưởng nhiều. Tuy nhiên ở miền Bắc còn nhiều tỉnh diện tích nông nghiệp lớn, nhu cầu sử dụng phân bón cao nhưng kênh phân phối của công ty chưa vươn tới được như tỉnh Thái Bình, Nam Định,…Ngoài những nguyên nhân về tài chính nhỏ, nhân lực sản xuất thấp còn nhiều nguyên nhân khác. Mặc dù vậy lãnh đạo công ty đã nhất trí chủ trương đưa sản phẩm của mình đến chinh phục những thị trường này. Về khách hàng của công ty gồm những trung gian bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng là bà con nông dân. Bà con nông dân là những người có thu nhập thấp và không ổn định nên ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ của công ty, chủ yếu là hoạt động thu hồi vốn sau khi bán sản phẩm. Để có thu nhập bà con nông dân chỉ trông chờ vào vụ mùa, nếu gặp điều kiện thuận lợi, cây trồng phát triển tốt, khi đó bà con sẽ có tiền để thanh toán, ngược lại nếu gặp điều kiện không thuận lợi, khi đó bà con không có khả năng thanh toán cho công ty, do đó hoạt động của công ty sẽ gặp rất nhiều khó. Bên cạnh đó, với đặc điểm của đồng ruộng của các tỉnh miền Bắc không lớn, lại không tập trung mỗi hộ gia đình chỉ có một vài sào ruộng nên nhu cầu sử dụng phân bón của bà con không lớn. Như vậy việc xây dựng mạng lưới phân phối cũng có nhiều ảnh hưởng, để đưa được sản phẩm đến tận tay bà con thì công ty phải xây dựng kênh phân phối dài nhưng như vậy lại tốn nhiều chi phí do khối lượng vận chuyển nhỏ. Bà con nông dân cũng có tâm lý ngại thay đổi, họ thường sử dụng những sản phẩm mà đã trở nên quen thuộc nên khi công ty đưa sản phẩm ra thị trường phải tốn kém nhiều chi phí để cho người dân dùng thử sản phẩm trên đồng ruộng. Nhưng hiệu quả không thể thấy ngay được mà phải sau một vài tháng đến khi thu hoạch, bà con mới đánh giá được sản phẩm từ đó mới đưa ra quyết định sử dụng cho những vụ sau. Do đó hàng năm trước mỗi vụ, ban lãnh đạo của công ty đều chỉ đạo phòng kinh doanh phối hợp cùng phòng kỹ thuật và các phòng ban khác trong công ty tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu hướng dẫn cho bà con về công dụng, hiệu quả, cách sử dụng sản phẩm mới. Nhờ vậy bà con sẽ yên tâm hơn khi sử dụng sản phẩm, tuy nhiên hoạt động này cũng tốn khá nhiều chi phí. 4.4. Đặc điểm về đối thủ cạnh tranh Đối với mỗi doanh nghiệp, kinh doanh trên bất kỳ lĩnh vực nào việc quan tâm đến đối thủ cạnh tranh là một đòi hỏi mang tính sống còn. Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động của công ty. Hoạt động quản trị kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp phải thu thập thông tin về đối thủ gồm: thông tin mạng lưới tiêu thụ, về trung gian phân phối của đối thủ, về ưu đãi mà đối thủ dành cho trung gian, các biện pháp xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ… Từ khi có chính sách mở cửa, tình hình cạnh tranh trên thị trường phân bón ngày càng gia tăng. Trước đây, ngoài các doanh nghiệp nhà nước, tham gia vào sản xuất phân bón chỉ có một số cơ sở sản xuất phân lân nung chảy hoặc phân hỗn hợp NPK của địa phương với quy mô nhỏ, đến nay các công ty liên doanh với nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân đã ra đời và đi vào hoạt động. Bảng 8: Số lượng các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh phân bón ở Việt Nam qua các năm 1999-2003. Đơn vị: Doanh nghiệp Năm Loại hình doanh nghiệp 1999 2000 2001 2002 2003 Doanh nghiệp trung ương 12 12 12 12 12 Liên doanh nước ngoài 2 5 11 15 19 Doanh nghiệp địa phương 23 27 29 40 48 Nguồn: niên giám thống kê Ngoài trừ số lượng doanh nghiệp nhà nước không gia tăng qua các năm, còn lại các doanh nghiệp phân bón thuộc các thành phần kinh tế khác tuy mức độ tăng không nhanh nhưng đều tăng hàng năm. Bên cạnh hệ thống doanh nghiệp nói trên còn có một hệ thống các cơ sở bán lẻ bao gồm các HTX nông nghiệp, các đại lý phân bón ở địa phương. Trên thị trường tiêu thụ phân bón của mình, hiện nay công ty Khánh Sinh đang phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm phân bón hỗn hợp NPK. Đó là các sản phẩm của các công ty : công ty supe phốt phát và hoá chất Lâm Thao, công ty phân lân Văn Điển, công ty phân đạm và hóa chất Hà Bắc, công ty phân lân Ninh Bình, Liên Doanh phân bón Việt Nhật,…Đó đều là các doanh nghiệp nhà nước thuộc tổng công ty hóa chất Việt Nam, hoặc là công ty liên doanh của Việt Nam với nước ngoài. Các doanh nghiệp này là những doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất phân bón, lại có ưu thế của doanh nghiệp nhà nước, có tiềm lực tài chính, năng lực sản xuất lớn, nên sản phẩm của công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh. Hơn nữa còn phải kể đến rất nhiều cơ sở sản xuất phân bón tư nhân có năng suất thiết kế nhỏ hơn nhưng cũng ảnh hưởng nhất định đến hoạt động tiêu thụ của công ty. Một số doanh nghiệp như: công ty phân bón Sơn Lâm, công ty phân bón Nam Điền,…Những doanh nghiệp này tuy năng lực còn yếu so với các doanh nghiệp nhà nước nói trên nhưng so với công ty Khánh Sinh thì họ cũng có năng lực không kém. Trên các khu vực thị trường như Hà Tây hiện nay Khánh Sinh đang gặp phải sự cạnh tranh của công ty phân bón Sơn Lâm do giá thành sản phẩm của họ thấp hơn, họ lại sẵn sàng chấp nhận thanh toán chậm cho bà con nông dân, hay trên thị trường Hải Dương, Hưng Yên cũng vậy, Khánh Sinh còn gặp phải sự cạnh tranh của công ty phân bón Nam Điền. Bảng 9: Công suất và sản lượng tiêu thụ của một số doanh nghiệp sản xuất phân bón. Đơn vị : tấn Tên công ty Công suất Tiêu thụ năm 2005 Tiêu thụ năm 2006 Lâm thao 150.000 200.000 290.000 Văn điển 150.000 43.000 56.900 Hà bắc 100.000 19.500 33.000 Ninh bình 100.000 36.400 48.000 Việt Nhật 350.000 180.000 195.000 Nguồn : Tổng công ty hóa chất Việt Nam Một khó khăn khác nữa mà Khánh Sinh hiện đang gặp phải đó là hiện tượng làm nhái, làm giả nhãn hiệu của công ty. Sản phẩm phân bón của công ty mang thương hiệu ORGANMIX và OMIX mặc dù đã đăng ký nhãn hiệu nhưng vẫn có hiện tượng làm nhái, những cơ sở sản xuất khác họ bằng cách thay đổi một chút nên có thể gây nhầm lầm cho bà con, các cơ sở sản xuất nhỏ này chất lượng sản phẩm kém, khi sử dụng phân bón của họ không cho hiệu quả như mong muốn từ đó ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh của công ty trên thị trường. PHẦN II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỖNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH QUỐC TÊ KHÁNH SINH 1.Thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay. Kênh phân phối sản phẩm của công ty hiện nay gồm kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp với nhiều trung gian phân phối bán buôn, bán lẻ. Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của công ty Công ty Bán buôn Bán lẻ Người nông dân Bán lẻ 1.1.Kênh phân phối trực tiếp Kênh trực tiếp là kênh phân phối trong đó nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua trung gian. Kênh này có ưu điểm là tính kịp thời, tính linh hoạt và là kênh thu thập thông tin phản hồi từ người tiêu dùng một cách hiệu quả hơn nữa lại giảm được các chi phí trả cho trung gian. Sơ đồ 4: Kênh phân phối trực tiếp sản phẩm phân bón của công ty Sản phẩm từ công ty Bà con nông dân Theo phương thức phân phối này bà con nông dân và những khách hàng mua lẻ tự đến công ty mua phân bón. Họ chủ yếu là những khách hàng có vị trí gần nhà máy sản xuất và mua với khối lượng nhỏ lẻ, lượng mua không ổn định theo từng thời vụ. Theo phương thức này khách hàng sẽ đến trực tiếp công ty để liên hệ mua sản phẩm và tự tiến hành vận chuyển sản phẩm hoặc có thể thuê công ty vận chuyển và họ được hưởng ưu đãi về giá hơn vì công ty không phải tốn chi phí vận chuyển. Sản lượng tiêu thụ phân bón NPK qua kênh trực tiếp là rất nhỏ chiếm hơn 2 % tổng doanh thu tiêu thụ của toàn hệ thống kênh. Kênh này không phải là kênh tiêu thụ chủ lực của công ty lượng tiêu thụ qua kênh này không lớn, hơn nữa lại không ổn định qua các năm, trong thời gian sắp tới công ty có dự kiến mở gian hàng giới thiệu và trưng bày sản phẩm khuyến khích bà con và những tổ chức cá nhân có nhu cầu biết đến sản phẩm của công ty. Công ty cũng chủ trương không đầu tư quá nhiều chi phí vào kênh phân phối này vì hiệu quả mang lại của nó không lớn. 1.2.Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp bao gồm các trung gian bán buôn và bán lẻ. Sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng phải qua nhiều trung gian. Những trung gian này có vai trò ngày càng quan trọng đối với công ty. Từ ngày đầu mới thành lập công ty đã xây dựng được mối quan hệ đối tác với nhiều bạn hàng là các công ty vật tư nông nghiệp huyện, các HTX nông nghiệp, các hội phụ nữ, hội nông dân và những cửa hàng của tư nhân. 1.2.1. Kênh phân phối cấp một. Sơ đồ 5: Kênh phân phối cấp một Bà con nông dân Người bán lẻ Công ty Sản phẩm từ công ty sẽ được đưa đến các nhà phân phối bán lẻ là những hợp tác xã, hội phụ nữ, hội nông dân hoặc tư nhân, từ đó sẽ được bán trực tiếp cho bà con nông dân. Hiện nay công ty đã thiết lập được mạng lưới các nhà bán lẻ khá đông đảo, bao phủ đến địa bàn các xã. Tuy nhiên để tiết kiệm chi phí công ty chủ trương phân phối theo phương thức này không quá rộng. Các nhà bán lẻ chủ yếu tập trung ở các xã thuộc các huyện ngoại thành Hà Nội như Gia Lâm, Đông Anh, Sóc Sơn, Từ Liêm,... và địa bàn các tỉnh giáp gianh Hà Nội mà thuận tiện cho việc vận chuyển: các huyện Thanh Oai, Quốc Oai, Thạch Thất của Hà Tây và một số địa bàn khác thuộc các tỉnh Bắc Ninh và Vĩnh Phúc. Việc phân phối qua nhà bán lẻ có nhiều ưu điểm như tăng khả năng tiếp cận với khách hàng cuối cùng, khả năng thu thập thông tin phản hồi về sản phẩm từ phía bà con, từ đó công ty kịp thời có những điều chỉnh sao cho đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của bà con. Tuy vậy kênh phân phối này còn một số hạn chế như việc nhà bán lẻ không chỉ bán sản phẩm của công ty mà cùng một lúc họ bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của công ty ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm của công ty. Do đó đòi hỏi trong chính sách quản lý công ty cần phải có những biện pháp phù hợp để khuyến khích và tạo được sụ trung thành của những nhà bán lẻ này. Bảng 10: Bảng phân bố số lượng trung gian bán lẻ của kênh một cấp Đơn vị: trung gian bán lẻ Các khu vực Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Huyện Gia Lâm 5 7 8 Huyện Đông Anh 8 5 7 Huyện Từ Liêm 7 8 8 Huyện Sóc Sơn 7 6 7 Huyện Thanh Oai-Hà Tây 4 7 8 Huyện Quốc Oai- Hà Tây 5 5 6 Huyện Thạch Thất- Hà Tây 4 5 7 Huyện Hoài Đức- Hà Tây 8 7 7 Tỉnh Vĩnh Phúc 8 6 8 Tỉnh Bắc Ninh 6 8 7 Tổng 54 64 73 Nguồn: phòng kinh doanh. Qua bảng trên cho thấy số lượng nhà bán lẻ của công ty ngày càng tăng lên. Đó là nhờ một phần không nhỏ bởi hoạt động tích cực của đội ngũ nhân viên thị trường trong việc tăng cường mối quan hệ với các nhà bán lẻ cũ và đồng thời tiếp xúc tạo mối quan hệ bạn hàng với những nhà bán lẻ mới. 1.2.2. Kênh phân phối hai cấp. Sơ đồ 6: Kênh phân phối hai cấp của công ty. Bà con nông dân Bán lẻ Bán buôn Công ty Kênh phân phối hai cấp là kênh phân phối trong đó sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải qua hai trung gian là người bán buôn và người bán lẻ. Sản phẩm từ công ty sẽ được bán cho người bán buôn với khối lượng lớn, người bán buôn sẽ bán lại sản phẩm cho những người bán lẻ nhỏ hơn, những người bán lẻ này sẽ bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng là bà con nông dân. Hiện nay các trung gian bán buôn chủ yếu gồm các : phòng nông nghiệp huyện, các đại lý vật tư kỹ thuật nông nghiệp của tư thương. Có thể thấy ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, công ty đã có những nhà phân phối bán buôn của mình. Sản phẩm phân bón của công ty sẽ được đưa đến những nhà bán buôn này để từ đó đưa đến tay người tiêu dùng. Công ty tập trung nhiều nỗ lực vào kênh phân phối này vì nó được xem là kênh chủ yếu. Những nhà bán buôn này sẽ được công ty đáp ứng những ưu đãi như hưởng chiết khấu, giảm giá, các hoạt động hỗ trợ vốn,… Công ty sẽ lo toàn bộ các khâu trong quá trình đưa sản phẩm từ công ty tới nhà bán buôn. Hoạt động giữa người bán buôn và nhà bán lẻ của họ công ty không can thiệp, người bán buôn tự quản lý việc phân phối, tự quyết định mức giá bán và những ưu đãi dành cho những nhà bán lẻ của mình, công ty chỉ hỗ trợ những người bán buôn khi được yêu cầu hỗ trợ trong các hoạt động như tổ chức hội thảo kỹ thuật, cử nhân viên kỹ thuật hướng dẫn người bán lẻ về cách sử dụng. Việc chỉ kiểm soát một phần kênh phân phối giúp công ty tiết kiệm khá nhiều chi phí song như vậy công ty lại khó kiểm soát được mạng lưới phân phối một cách toàn diện vì công ty chỉ bao quát được hoạt động của các nhà bán buôn mà đã bỏ qua một phần khác khá quan trọng của kênh vỉ đây là khâu mà sản phẩm sẽ được nhà bán lẻ bán cho người nông dân. Mặt khác các nhà bán buôn này cũng đồng thời bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường miền Bắc hiện nay có nhiều công ty sản xuất sản phẩm phân NPK, các công ty này hoặc là công ty của nhà nước hoặc là doanh nghiệp liên doanh. Nhìn chung họ là những doanh nghiệp có tiềm lực lớn, các ưu đãi mà họ dành cho các trung gian phân phối cũng lớn nên công ty rất khó cạnh tranh được với các đối thủ này. Nguyên nhân của hiện tượng này có thể do trong thời gian gần đây hoạt động quản trị kênh này chưa tốt, các chính sách khuyến khích của công ty không còn đủ sức hấp dẫn vì vậy các nhà bán buôn không còn tích cực trong việc bán sản phẩm của công ty mà chuyển sang bán sản phẩm cho đối thủ cạnh tranh. Trong thời gian tới với mục tiêu mở rộng thị trường công ty đã xây dựng kế hoạch nhằm tăng số lượng các nhà bán buôn, đội ngũ nhân viên thị trường của công ty sẽ tích cực hoạt động tiếp cận các nhà bán buôn trên những khu vực thị trường mới có tiềm năng. Sau đây là bảng thống kê tình hình biến động trung gian bán buôn qua một vài năm gần đây. Bảng 11: Bảng phân bố số lượng trung gian bán buôn qua các năm Đơn vị: trung gian bán buôn Tỉnh Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Hà Nội 8 10 9 Hà Tây 14 17 21 Hải Dương 12 13 16 Hưng Yên 11 13 18 Hải phòng 12 11 13 Hà Nam 11 12 15 Quảng Ninh 10 10 11 Ninh Bình 10 11 12 Vĩnh Phúc 14 13 15 Yên Bái 10 11 13 Bắc Giang 10 11 10 Phú Thọ 8 9 10 Lạng Sơn 7 7 9 Thanh Hoá 6 7 8 Nghệ An 7 6 6 Tổng 150 162 187 Qua bảng trên ta thấy số lượng nhà bán buôn tăng lên theo các năm, tốc độ tăng nhanh qua các năm, năm 2005 số lượng nhà bán buôn tăng 12 so với năm 2004, đến năm 2006 con số này tăng thêm 25 nhà bán buôn. Như vậy có thể thấy rằng nỗ lực của công ty vào những đối tượng này là có hiệu quả. 2.Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm 2.1. Kết quả về doanh thu tiêu thụ sản phẩm Bảng 12: Tình hình tiêu thụ qua các năm 2004-2006 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Chênh lệch 05/04 Chênh lệch 06/05 Giá trị % Giá trị % Sản lượng tiêu thụ tấn 15.000 18.400 23.500 3.400 22,6 5.100 27,7 Doanh thu tiêu thụ triệu đồng 20.124 26.161 34.270 6.037 30,3 8.109 31,2 Nguồn: phòng kinh doanh Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty qua 3 năm gần đây là đạt hiệu quả cao. Sản lượng tiêu thụ hàng năm đều tăng, cùng với nó là doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng tăng lên. Năm 2005 sản lượng tiêu thụ tăng 3.400 tấn so với năm 2003 (tương ứng 22,6 %) kéo theo doanh thu tiêu thụ tăng hơn 6 tỷ đồng (hơn 30 %) , năm 2006 sản lượng tiêu thụ tăng 5.100 tấn(27,7 %) so năm 2005 và doanh thu tăng hơn 8 tỷ đồng ( tương đương 31,2 % ). Công ty đang ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. Như vậy trong 3 năm qua mặc dù còn nhiều khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: giá cả nguyên liệu đầu vào tăng, giá điện, giá xăng tăng .… và đặc biệt là sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của các đổi thủ nhưng với chủ trương thị trường là số một, toàn thể công nhân viên công ty đã nỗ lực hết mình để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. 2.2.Tình hình tiêu thụ qua các kênh Bảng 13: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh ( số liệu năm 2006 ) Hình thức bán hàng Sản lượng tiêu thụ (tấn) Doanh thu tiêu thụ (đồng) Tỷ trọng doanh thu (%) 1.Bán trực tiếp 720 1.096.653.790 3,2 2. Qua trung gian Bán lẻ Bán buôn 22.780 8.450 14.300 33.173.711.133 12.988.493.320 20.185.283.814 96,8 37,9 58,9 Tổng 23.500 34.270.430.923 100 Nguồn: phòng kinh doanh Qua số liệu tổng kết cho thấy: sản phẩm của công ty chủ yếu được tiêu thụ qua hình thức phân phối gián tiếp mà trọng tâm là qua kênh bán buôn chiếm tỷ trọng lớn nhất 58,9 % doanh thu , tiếp đó là kênh phân phối qua hệ thống bán lẻ, kênh phân phối trực tiếp chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ 3,2 %. Điều này là phù hợp với đặc điểm sản phẩm và thị trường. Đây là sản phẩm có khối lượng lớn, địa bàn tiêu thụ lại rộng nên không thể sử dụng nhiều kênh phân phối trực tiếp được. Tuy vậy trong nhưng năm tới công ty cũng đang có mong muốn đẩy mạnh tiêu thụ của kênh trực tiếp. 2.3. Đánh giá về mức độ bao phủ thị trường của công ty Sản phẩm phân bón của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh đã có mặt trên thị trường nhiều năm nay, nhưng sản phẩm chính thức mang thương hiệu ORGANMIX và OMIX mới được vài năm gần đây. Cùng với thời gian sản phẩm cũng đã chiếm được lòng tin của người tiêu dùng trên nhiều địa bàn các tỉnh miền Bắc. Mạng lưới phân phối của công ty đang ngày càng mở rộng với mục tiêu vươn tới ngày càng nhiều khu vực thị trường. Tham gia phân phối cho công ty gồm nhiều trung gian bán buôn và bán lẻ. Cho đến nay công ty đã có hơn 200 trung gian phân phối lớn nhỏ trải rộng trên nhiều địa bàn các tỉnh. Để đạt được kết quả này ban lãnh đạo cùng đội ngũ nhân viên công ty đã nỗ lực rất nhiều trong đó phải kể đến vai trò quan trọng của đội ngũ nhân viên thị trường Về số lượng trung gian phân phối Bảng 14: Số lượng trung gian phân phối của công ty qua các năm Đơn vị: trung gian Tiêu thức Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng trung gian bán buôn 54 64 87 Số lượng trung gian bán lẻ 150 162 187 Tổng số lượng trung gian 204 226 274 Nguồn: Phòng kinh doanh Nhờ có sự cố gắng không ngừng mà số lượng trung gian bán buôn và bán lẻ tăng qua các năm, tổng số lượng trung gian làm đối tác cho công ty ngày một tăng lên. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng mở rộng không ngừng từ chỗ thị trường tiêu thụ chỉ có một vài tỉnh và huyện ngoại thành Hà Nội đến nay thị trường đã mở rộng ra nhiều tỉnh miền Bắc: Hà Tây, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh,..Sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều tỉnh miền Bắc, Hà Tây, Hải Phòng, Quảng Ninh,Hưng Yên và Hải Dương là những tỉnh có số lượng trung gian lớn nhất. Sở dĩ như vậy là do các tỉnh này có diện tích đất nông nghiệp lớn, vị trí địa lý gần Hà Nội thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá. Tuy nhiên công ty lại bỏ qua một thị trường tiềm năng lớn, đó là các tỉnh Thái Bình, Nam Định… và một số tỉnh khác, sản phẩm của công ty vẫn chưa được biết đến, trong khi các tỉnh này đều là những tỉnh có diện tích đất nông nghiệp lớn và nhu cầu tiêu thụ phân bón cao. Thị phần của công ty qua các năm trên thị trường miền Bắc Qua những năm qua mặc dù sản lượng bán của công ty tăng lên, số lượng trung gian làm đối tác cho công ty cũng tăng lên nhưng thị phần của công ty trên thị trường miền Bắc vẫn không tăng đáng kể. Bảng 15: Thị phần của công ty trên thị trường miền Bắc qua các năm Đơn vị: % Năm 2003 2004 2005 Thị phần của công ty 11 11,5 12,1 Nguồn: Phòng kinh doanh Nguyên nhân của việc thị phần tiêu thụ sản phẩm của công ty chiếm tỷ trọng không lớn và tăng không đáng kể qua các năm là do trên thị trường phân bón miền Bắc hiện nay có nhiều công ty tham gia sản xuất và tiêu thụ sản phẩm như công ty phân bón Lâm Thao, công ty phân lân Văn Điển, liên doanh phân bón Việt Nhật,…. Các công ty này đều là những công ty có uy tín lâu năm trên thị trường, họ có tiềm lực lớn về tài chính, về nhân lực, và về mạng lưới tiêu thụ, họ chiếm thị phần lớn trên thị trường. Trong những năm qua thị phần tiêu thụ của công ty mới chỉ chiếm hơn 10 %, trong những năm tới công ty sẽ phấn đấu để tăng thị phần lên 15 %. 3. Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. 3.1.Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối. Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Các thành viên trong phòng có nhiêm vụ và vai trò khác nhau cùng hoạt động vì mục đích chung của cả công ty. Trưởng phòng kinh doanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian. Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phòng kinh doanh đồng thời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường. Những nhân viên này thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với các phòng ban khác trong công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác. Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng người cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều. Số lượng nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu. Hiện tại cả phòng kinh doanh bao gồm 13 người đảm nhiệm việc phân phối trên 16 tỉnh, thành phố. Do vậy, những người nhân viên thị trường không thể thường xuyên thăm hỏi những nhà bán buôn và bán lẻ để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và giúp đỡ trung gian trong việc bán hàng. 3.2.Chính sách quản lý kênh phân phối của công ty 3.2.1.Công tác lựa chọn thành viên kênh Thành viên kênh có vai trò rất to lớn trong hoạt động của toàn kênh, lựa chọn trung gian phân phối là quyết định đầu tiên quan trọng trong việc xây dựng hệ thống kênh. Để lựa chọn thành viên kênh công ty Khánh Sinh đã đưa ra một số tiêu chi như: khả năng tiêu thụ, khả năng thanh toán, diện tích kho bãi, uy tín của người phân phối. Tiêu chuẩn về khả năng tiêu thụ. Đây là tiêu chuẩn quan trọng khi lựa chọn trung gian phân phối vì hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu dựa vào hoạt động tiêu thụ của trung gian. Nếu những người bán buôn và bán lẻ có thị trường tiêu thụ rộng, lượng tiêu thụ lớn sẽ thúc đẩy lượng tiêu thụ của công ty tăng lên, công ty sẽ tiết kiệm được chi phí cho việc bao phủ thị trường. Cho đến nay trong công tác lựa chọn thành viên công ty Khánh Sinh đã căn cứ vào tiêu chuẩn này tuy nhiên trên thực tế việc áp dụng chưa cụ thể và rõ ràng, chưa có sự phân chia tiêu chuẩn giữa khả năng tiêu thụ giữa nhà bán và nhà bán lẻ. Khi tiếp xúc với các trung gian mới những người nhân viên thị trường thường dựa trên đánh giá chủ quan của cá nhân. Do đó việc lựa chọn thành viên thiếu hiệu quả. Tiêu chí về năng lực tài chính, khả năng thanh toán. Khả năng tài chính là triêu thức quan trọng để công ty quyết định chọn trung gian phân phối. Năng lực tài chính thể hiện khả năng thanh toán khi mua hàng của trung gian phân phối cho công ty. Để đánh giá được tiêu chí này khá khó khăn vì nó là một vấn đề nhạy cảm. Nhìn chung các bán lẻ của công ty bao gồm HTX nông nghiệp, hội phụ nữ, hội nông dân, do đặc thù là các tổ chức hội nông dân nên năng lực tài chính nhỏ, khi bán sản phẩm cho các đối tác này, công ty thường phải chấp nhận phương thức thanh toán chậm, chỉ thanh toán ngay một phần nhỏ, sau một thời gian các tổ chức này bán sản phẩm cho bà con nông dân và thu được hết tiền thì mới thanh toán phần còn lại cho công ty. Điều này gây nên rất nhiều trở ngại cho công ty, nhưng thực trạng kinh doanh phân bón hiện nay các doanh nghiệp đều phải chấp nhận phương thức thanh toán này. Với trung gian bán lẻ là các cửa hàng của tư nhân, họ cũng là những người kinh doanh nhỏ, tiềm lực kinh tế không lớn, tuy nhiên do đặc điểm là tư nhân lợi ích của họ gắn trực tiếp với đồng vốn bỏ ra nên họ ý thức cao trong hoạt động tiêu thụ và thu hồi nợ từ bà con do vậy với các cửa hàng tư nhân này thời gian thanh toán ngắn hơn. Tiêu chí về diện tích kho bãi Sản phẩm phân bón là sản phẩm mang tính thời vụ, lượng tiêu thụ chủ yếu diễn ra mạnh trong khoảng thời gian ngắn, khi bà con tiến hành gieo cấy trên đồng ruộng. Để đảm bảo sản phẩm cung cấp cho bà con những chủ thể bản lẻ và bán buôn cần có kế hoạch dự trữ sản phẩm từ trước đó hàng tháng. Do đó để dự trữ được sản phẩm, họ phải có diện tích kho bãi đủ lớn. Tuy nhiên tiêu chí này công ty cũng chưa được lưu ý. Diện tích kho bãi lớn hay nhỏ còn phụ thuộc vào mức tiêu thụ của cửa hàng, nếu mức tiêu thụ của cửa hàng lớn thì từ trước cửa hàng đã phải có kế hoạch dự trữ nhiều hàng hóa nên diện tích kho phải đủ lớn Tiêu chí về uy tín của nhà phân phối Các trung gian bán lẻ của công ty chủ yếu là các HTX nông nghiệp, hội phụ nữ, hội nông dân và những nhà bán buôn gồm các phòng nông nghiệp huyện, các cửa hàng vật tư kỹ thuật nông nghiệp của huyện, các cửa hàng của tư nhân.... Họ là lực lượng gắn bó mật thiết với người nông dân, được bà con tin tưởng nên rất thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm. Uy tín của trung gian phân phối là một đòi hỏi quan trọng khi lựa chọn thành viên kênh. Với những nhà bán lẻ là các hợp tác xã, hội phụ nữ, hội nông có và những người bán buôn là các phòng nông nghiệp huyện hay các cửa hàng vật tư kỹ thuật nông nghiệp đều gắn bó mật thiết với người nông dân nên tạo được sự tín nhiệm của bà con. Do vậy công ty không mấy khó khăn trong việc lựa chọn. Tuy nhiên việc đánh giá uy tín các trung gian phân phối là tư nhân gặp nhiều khó khăn hơn vì cần phải có thời gian để đánh giá, thu thập thông tin về họ. Nhìn chung việc lựa chọn thành viên kênh trong thời gian qua đã được công ty quan tâm thông qua việc đề ra một số tiêu chí lựa chọn cơ bản. Tuy vậy hoạt động này vẫn còn thiếu tính động bộ, tính cụ thể và còn mang nặng đánh giá chủ quan. Công ty mới chỉ dừng ở việc đưa ra một số tiêu chí cơ bản trong khi chưa cụ thể hoá chúng một cách rõ ràng và chưa có sự phân biệt tiêu chí của người bán buôn và người bán lẻ. Điều này đòi hỏi công ty trong thời gian tới cần có biện pháp hoàn thiện công tác này. 3.2.2.Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh. 3.2.2.1.Thiết lập quan hệ với trung gian bán buôn. Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều nhà phân phối buôn ở các khu vực thị trường mới. Nhằm đạt được hiệu qủa quản trị kênh phân phối công ty đã đưa ra một số quy đinh đối với những người bán buôn, các quy định này được ghi trong bản hợp đồng thoả thuận giữa hai bên. Các quy định của công ty Khánh Sinh đối với người bán buôn trong hoạt động tổ chức kênh: Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh sản xuất và phân phối các mặt hàng phân bón ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối sản phẩm tại các địa phương trên toàn quốc. Tất cả các trung gian phân phối của công ty chịu trách nhiệm thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm của công ty ban hành. Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền tham gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của trung gian hoặc mở thêm trung gian mới khi trung gian hiện có không đảm bảo được tiêu thụ phân bón để trống thị trường. Quan hệ được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợp đồng phân phối được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện. Trong hợp đồng, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoá tiêu thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường. Ngoài ra còn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói. Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty. Chẳng hạn như công ty mong muốn các nhà bán buôn không bán sai khung giá quy định, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản. Do vậy các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lý ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty. Mối quan hệ giữa công ty và nhà bán buôn còn thông qua hợp đồng mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán, phương thức giao nhận vận chuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa hai bên. Nhờ những hợp đồng này công ty có thể chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêu thụ chắc chắn nên công ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước. Hiện tại, công ty có một hệ thống hơn 150 nhà bán buôn phân bố trên nhiều tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, phần lớn các nhà bán buôn có quy mô vốn không lớn, lao động chủ yếu là từ gia đình ( nhà bán buôn là tư nhân ) hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ thông. Người chủ bán buôn, số ít được đào tạo, đa số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân. Các nhà bán buôn thường kinh doanh nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm phân bón của công ty Khánh Sinh họ còn kinh doanh sản phẩm phân bón của đối thủ cạnh tranh của công ty…. Việc kinh doanh mở rộng ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng đồng thời tránh được rủi ro cũng như tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận. Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các nhà bán buôn rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường. Giá mua của nhà bán buôn theo giá quy định cho từng mặt hàng đã trừ chiết khấu và tiền hỗ trợ vận chuyển. Những người bán buôn có thể thanh toán tiền cho công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Việc giao hàng ở một khu vực thị trường thường tính toán kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảm chi phí. Hoạt động của nhà bán buôn với công ty còn thể hiện qua việc cung cấp thông tin. Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh. Các nhà bán buôn sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việc phản ánh với lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, các nhà bán buôn ít quan tâm cung cấp thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh cho công ty do không có chính sách khuyến khích nào đối với họ. Do vậy, không có sự phối hợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh. Trong hoạt động, các nhà bán buôn biết rõ là phải quan hệ với công ty và người bán lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều có cái nhìn cục bộ chưa hướng về lợi ích toàn kênh. Các nhà bán buôn ở xa công ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàng trong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loại hàng bán. Đánh giá chung: Các nhà bán buôn thường có quan hệ lâu năm với công ty. Các nhà bán buôn đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục vụ khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ, giao hàng nhanh, giá cả hợp lý. Tuy vậy, phần lớn các nhà bán buôn nhỏ bé về cả không gian cửa hàng, kho bãi, nhân lực ít và phương tiện vận chuyển thiếu nên việc thực hiện các dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế. Người bán lẻ hình thành tự phát theo nhu cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên nhà bán buôn không thể phát triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty. Công ty không quan tâm đến các nhà bán buôn theo cách hỗ trợ trong quản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của nhà bán buôn vì theo nhận thức của công ty, những nhà bán buôn này thường kinh doanh tổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hình dung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh. Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các nhà bán buôn hiện tại ở mức độ trung bình chưa chặt chẽ. Vì lý do là số lượng nhà bán buôn nhiều nằm rải rác trên nhiều tỉnh, thành phố. Các nhà bán buôn đa số có quy mô không lớn, trong khi công ty không đủ lực lượng quản lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý, thiếu vốn do vậy không tạo được sức mạnh quản lý hiệu quả. 3.2.2.2. Thiết lập quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các nhà bán buôn Người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty hoặc có thể mua trực tiếp từ các người bán buôn.Những người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty thường mua số lượng ít. Họ thường ở khu vực Hà Nội và một số vùng lân cận. Đối với những người bán lẻ này công ty có thể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty. Nếu so với người bán lẻ của công ty thì số lượng người bán lẻ mua trực tiếp của người bán buôn rất nhiều họ nằm rải rác ở các khu vực dân cư. Thường là những hộ kinh doanh có tính gia đình. Họ thường tận dụng những cơ sở sẵn có của gia đình như nhà cửa ít khi phải thuê, kinh doanh nhiều mặt hàng, lượng mua của họ ít. Công ty thiết lập quan hệ với người bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồng quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thoả thuận giao ước bằng lời. Những người người bán buôn lại càng không quan tâm đến việc có một hợp đồng chắc chắn về mặt pháp lý với người bán lẻ. Do vậy, công ty cũng không có nhiều thông tin về họ như có bao nhiêu người bán lẻ, họ hoạt động như thế nào…Đây là một khó khăn thực sự cho công ty trong quản lý, không có khả năng xử lý những xung đột xảy ra. Người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối theo khả năng của họ ít khi trữ nhiều hàng.Họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rõ nhu cầu tiêu dùng. Người bán lẻ có thể cung cấp thông tin về người tiêu dùng cho công ty. Nhưng thực tế, đại đa số họ ít khi ghi chép sổ sách theo dõi và phân tích bán hàng. Tóm lại, công ty đã tạo ra một hệ thống phân phối rộng khắp ngày càng phát triển về số lượng lẫn hiệu quả hoạt động nhưng vẫn còn những hạn chế nhất định. Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty một mặt đã tạo nên động lực kích thích hoạt động của các thành viên; mặt khác chưa hoàn thiện làm hạn chế hoạt động của các thành viên. Vấn đề đặt ra là xem xét những chính sách trong quản lý các thành viên nhằm phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực để tạo ra một lực lượng thành viên hoạt động có hiệu quả, hợp tác toàn diện trong kinh doanh góp phần tăng lợi ích chung cho toàn kênh 3.2.3.Chính sách khuyến khích, duy trì và phát triển kênh phân phối của công ty. Mục tiêu cơ bản của hoạt động này là tạo động lực để các nhà trung gian tích cực trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian qua công ty đã áp dụng một số biện pháp. Thưởng khi tiêu thụ với khối lượng lớn Hàng năm vào cuối kỳ phòng kinh doanh kết hợp với phòng tài chính kế toán tổng hợp lại số liệu về lượng mua của các nhà bán buôn và bán lẻ thông qua các hoá đơn đặt hàng, hoá đơn thanh toán. Trên cơ sở đó công ty sẽ tiến hành chiết khấu lại cho những trung gian này. Mức thưởng được áp dụng như sau: Thứ tự Sản lượng tiêu thụ (tấn/năm) Thưởng (nghìn đổng/tấn) 1 <10 - 2 10-30 30 3 31-50 35 4 51-80 40 5 81-100 45 6 >100 60 Hầu hết các trung gian phân phối của công ty hiện nay có mức tiêu thụ không lớn, nhà bán buôn tiêu thụ lớn nhất cũng chỉ tiêu thụ được 50 tấn/ năm, nên hiệu quả của biện pháp này chưa cao, nó chưa góp phấn tạo động lực thúc đẩy trung gian trong việc tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động hỗ trợ vận chuyển Hiện nay công ty có một đội vận chuyển nên công ty dễ dàng hộ trợ khách hàng của mình trong việc vận chuyển sản phẩm. Hầu hết các đơn hàng đều được công ty tổ chức vận chuyển tới nơi tiêu thụ với cước vận chuyển thấp hơn so với việc trung gian tự tổ chức vận chuyển hoặc thuê ngoài. Để khuyến khích các nhà bán buôn, bán lẻ ở xa hoặc những trung gian lần đầu mua sản phẩm, công ty có thể tổ chức vận chuyển hàng với chi phí cực kỳ ưu đãi hay thậm chí miễn phí vận chuyển. Hoạt động hỗ trợ vận chuyển đã được công ty thực hiện khá tốt nhờ vậy tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, mặc dù vậy công ty cũng phải chi phí khá lớn. Công tác động viên thăm hỏi tạo mối quan hệ với các trung gian. Trong thời gian vừa qua hoạt động này đã được công ty tiến hành khá tốt. Hàng năm công ty đều tiến hành thăm hỏi và tặng quà các trung gian phân phối vào các dịp lễ lớn của như tết nguyên đán, tết dương lịch...Những món quà thường được chuyển qua những nhân viên thị trường, tuy nhiên vào những dịp đặc biệt trực tiếp giám đốc cùng với trưởng hoặc phó phòng kinh doanh đến tận nơi tặn quà thăm hỏi. Những món quà có thể giá trị vật chất không lớn nhưng nó thể hiện sự quan tâm của công ty đối với những trung gian nhờ vậy góp phần tăng cường mối quan hệ gắn bó của công ty đối với họ, tạo được sự trung thành trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài biện pháp thăm hỏi tặng quà, công ty còn tiến hành một số biện pháp khác như tổ chức hội thảo khách hàng kết hợp với hoạt động tham quan nghỉ mát cho các chủ bán buôn, bán lẻ và người thân của họ. Nhờ vậy hoạt động hội thảo giới thiệu sản phẩm tranh thủ được sự tình cảm của những người trung gian nên việc đưa sản phẩm mới ra thị trường thuận lợi hơn. Tóm lại trong thời gian vừa qua công ty đã áp dụng một số chính sách nhằm khuyến khích các thành viên kênh. Những chính sách này đã phát huy hiệu qủa nhất định góp phần tăng lượng bán cho công ty. Tuy vậy việc áp dụng các chính sách còn một số hạn chế như chưa đa dạng trong việc sử dụng, trên thực tế vẫn còn nhiều chính sách chưa được công ty áp dụng. 4.Đánh giá chung hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh. 4.1.Những ưu điểm của hoạt động quản trị kênh Hoạt động quản trị kênh của công ty trong thời gian qua đã đạt được một số kết quả tích cực góp phần tăng cường hiệu quả của kênh phân phối, góp phần vào hiệu quả chung của công ty. Thứ nhất: Kênh phân phối của công ty đã vươn tới nhiều khu vực thị trường. Hiện nay sản phẩm phân bón của công ty đã đến tay người nông dân trên địa bàn nhiều tỉnh thành như: Hà Tây, Hải Dương, Vĩnh phúc....Sản phẩm của công ty đang ngày càng giành được sự tín nhiệm của bà con nông dân. Thứ hai: Việc thiết lập kênh đã có sự chọn lựa thành viên kênh ( người bán buôn, bán lẻ) trên cơ sở một số tiêu chí lựa chọn nhất định. Hiện nay những thành viên còn tồn tại trong kênh đều đã được đánh giá qua thực tế tiêu thụ của chính họ. Họ là những người bán buôn và bán lẻ hoạt động tích cực góp phần vào hoạt động của kênh. Thứ ba: Một số biện pháp hiện công ty đang áp dụng nhằm khuyến khích, duy trì và phát triển kênh đã mang lại một số hiệu quả nhất định. Việc áp dụng những biện pháp này góp phần tăng cường hơn nữa mối quan hệ của thành viên với công ty, gia tăng sự trung thành của các thành viên trong việc bán sản phẩm của công ty, giảm bớt số lượng trung gian bán sản phẩm cho đối thủ cạnh tranh. Thứ tư: Hoạt động kiểm soát kênh cũng đã đạt được một số kểt quả. Công ty đã kiểm soát được các nhà bán lẻ và bán buôn trực tiếp trên một số mặt, mặc dù vẫn còn một bộ phận chưa kiểm soát được. 4.2.Những hạn chế và tồn tại của hoạt động quản trị kênh Bất kỳ một công ty nào từ khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải thiết lập cho mình mạng lưới kênh phân phối để tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm, thị trường và khách hàng, công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh đã xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối. Với các trung gian được lựa chọn là những người am hiểu sản phẩm của công ty, và gắn bó mật thiết với công ty, nhờ vậy sản phẩm của công ty đã đến được với người nông dân. Qua nhiều năm qua, hoạt động của kênh phân phối đã đạt được nhiều thành quả, tuy nhiên vẫn còn không ít những tồn tại và hạn chế. Thứ nhất: Hoạt động quản trị kênh chưa hướng kênh phân phối đến một số thị trường. Sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều tỉnh thành miền Bắc song vẫn còn nhiều thị trường bị bỏ ngỏ, đó lại là những thị trường có tiềm năng tiêu thụ lớn như các tỉnh Thái Bình, Nam Định. Hơn nữa hiện nay công ty mới chỉ có quan hệ với những đối tác nhỏ như phòng khuyến nông các huyện, các hợp tác xã, hội phụ nữ…Nếu công ty có thể tạo được mối quan hệ bạn hàng với một đối tượng quan trọng khác là các công ty khuyến nông tỉnh, đây là đơn vị hứa hẹn mức tiêu thụ lớn và có khả năng tài chính và thị trường tiêu thụ rộng lớn. Thứ hai: Chính sách khuyến khích và duy trì kênh còn yếu. Trong những năm qua công ty đã có nhiều chính sách ưu đãi, những khuyến khích dành cho những trung gian bán sỉ và bán lẻ, nhờ vậy đã tạo được mối quan hệ tốt với những trung gian này. Bên cạnh những trung gian trung thành với công ty, đã xuất hiện những trung gian không còn mặn mà với việc bán sản phẩm của công ty, họ chuyển sang bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân của thực trạng này là do phía đối thủ đưa ra những ưu đãi hấp dẫn hơn so với công ty. Thứ ba: Công ty chưa chú trọng xây dựng hệ thống đại lý phân phối chính thức. Đây cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của kênh phân phối. Bởi các trung gian nay ngoài việc bán sản phẩm của công ty cũng đồng thời bán sản phẩm của đối thủ nên sản phẩm của công ty sẽ gặp phải sự cạnh tranh trực tiếp. Mặt khác điều này cũng gây lên tâm lý e ngại của bà con nông dân ở những khu vực thị trường mới, sợ mua phải hàng giả kém phẩm chất. Việc không có đại lý chính thức cũng gây khó khăn trong việc thu thập thông tin phản hồi từ phía bà con nông dân. Thứ tư: Khả năng kiểm soát kênh phân phối của công ty còn thấp. Công ty chỉ mới kiểm soát được phần khung của kênh còn các phần khác trong kênh vẫn chưa kiểm soát được. Do đó những phát sinh trong kênh có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tiêu thụ. Nguyên nhân của thực trạng này là do đội ngũ nhân viên thị trường của công ty còn quá ít trong khi địa bàn hoạt động thì rộng. Tóm lại, thông qua việc phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty, chúng ta đã thấy được phần nào bức tranh tiêu thụ, thấy được những ưu điểm và những hạn chế trong hoạt động của kênh. Tất cả sẽ được lấy làm cơ sở để đưa ra những biện pháp phát huy những điểm mạnh đồng thời nhằm khắc phục những hạn chế . PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ KHÁNH SINH 1. Phương hướng và mục tiêu phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian tới 1.1. Phương hướng phát triển hệ thống kênh phân phối Qua những phân tích và đánh giá về thực trạng, bức tranh toàn cảnh của kênh phân phối đã biểu hiện rõ. Kênh phân phối giữ vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong nhiều năm qua, hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đã hoàn thành tốt chủ trương, chính sách của công ty đề ra. Mạng lưới kênh phân phối của công ty đã bao phủ trên nhiều tỉnh miền Bắc, sản phẩm của công ty đã có mặt trên nhiều vùng, phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của bà con. Trong những năm sắp tới, ban lãnh đạo công ty có chủ trrương mở rộng mạng lưới tiêu thụ đến nhiều tỉnh thành khác nữa với mục tiêu bao phủ thị trường. Trong chiến lược phát triển lâu dài, công ty đang hướng tới thị trường miền Trung va miền Nam, đặc biệt chú trọng thị trường miền Nam- nơi có nhu cầu sử dụng phân bón lớn vì có diện tích đất nông nghiệp lớn và người nông dân có thể trồng 3 vụ lúa mỗi năm. Ban lãnh đạo công ty đã đề ra mục tiêu tăng thị phần lên 15% trong năm 2008. Để làm được điều đó, trong kể hoạch từ nay đến năm 2008 công ty sẽ mở rộng quy mô nhà xưởng, nâng cao năng lực sản xuất. Hiện nay dự án mở rộng, xây mới một nhà máy với công suất tương đương nhà máy cũ, dự án này đã được ban lãnh đạo công ty thông qua và địa điểm đặt nhà máy đã được lựa chọn tại Hưng Yên. Như vậy trong những năm tới đây, công ty sẽ có rất nhiều việc phải làm để đạt được những mục tiêu đề ra. Muốn vậy vấn đề trước tiên là công ty phải thực hiện là việc hoàn thiện và củng cố hệ thống kênh phân phối hiện tại, để từ đó làm cơ sở phát triển mạng lưới rộng hơn. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất phân bón nói riêng trong đó có công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh sẽ gặp phải nhiều khó khăn thách thức. Đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn cả sự cạnh tranh của những đối thủ nước ngoài-mạnh hơn các doanh nghiệp trong nước về nhiều mặt. Tuy vậy các doanh nghiệp trong nước không phải là không có ưu thế, đó là ưu thế của người bản địa, có mối quan hệ mật thiết và gắn bó lâu đời với người nông dân. Mặc dù còn nhiều khó khăn và thách, công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh sẽ nỗ lực hết mình để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.2. Mục tiêu của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Ngày nay, các nhà sản xuất ngày càng có xu hướng sử dụng nhiều hơn các trung gian phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm vì việc hợp tác với các trung gian này đem lại cho nhà sản xuất hiệu quả hơn so với việc họ tự phân phối. Tuy nhiên mỗi trung gian khi tham gia kênh đều có những mục tiêu theo đuổi khác nhau vì vậy để đạt được mục tiêu chung của kênh đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các thành viên kênh với nhau và với nhà sản xuất. Việc tổ chức quản lý kênh trước hết phải đảm bảo giả quyết tốt những xung đột có thể phát sinh, hài hoà mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Mục tiêu của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối gồm những nội dung sau: Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mà trước hết là mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận. Đảm bảo cung cấp phân bón cho bà con nông dân kịp thời vụ, đảm bảo đúng số lượng và chất lượng Giữ vững và mở rộng thị trường của công ty - Tận dụng tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của trung gian. 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty. 2.1.Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối. 2.1.1.Cơ sở của giải pháp. Kênh phân phối là tập hợp các thành viên có mối quan hệ nhất định với nhau. Trong thời gian vừa qua công ty đã chú trọng đến hoạt động lựa chọn trung gian phân phối tuy nhiên hoạt động này vẫn chưa mang tính hệ thống, các tiêu chuẩn mà công ty đề ra chưa cụ thể và đầy đủ. Do vậy vẫn còn những nhà bán buôn và bán lẻ hoạt động kém hiệu quả, doanh số tiêu thụ thấp. Trong thời gian tới công ty Khánh Sinh đang hướng tới mục tiêu tăng doanh số bán, mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ vì vậy đòi hỏi phải tăng thêm số lượng nhà bán buôn, bán lẻ trên những khu vực thị trường mới. Việc lựa chọn thành viên kênh trở lên rất quan trọng, hoạt động này không thể tiến hành một cách tuỳ tiện vừa lãng phí thời gian, lại tốn kém chi phí. Việc bổ xung, hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn trung gian phân phối sẽ giúp công ty xây dựng được mạng lưới tiêu thụ bền vững, tăng cường hiệu quả hoạt động, khả năng bán hàng và phục vụ khách hàng của họ. 2.1.2. Nội dung của giải pháp Các trung gian là những mắt xích quan trọng tạo nên mạng lưới phân phối hoàn hảo. Do đó việc đầu tiên khi thiết lập kênh phân phối là lựa chọn thành viên của kênh đáp ứng tiêu chuẩn để đảm bảo sự hoạt động của kênh trong tương lai. Môi trường luôn thay đổi, những đòi hỏi đối với những thành viên kênh ngày càng nhiều hơn để có thể thích nghi đối với những biến đổi đó. Đối với các trung gian bán lẻ Họ là những hợp tác xã nông nghiệp, hội phụ nữ, hội nông dân hay các tư thương bán lẻ. Họ là những đơn vị không thể thiếu ở từng địa phương. Trước đây công ty ít đưa ra những tiêu chuẩn đối với những trung gian này mà chỉ chủ yếu dựa vào những mối quan hệ và thực tế doanh thu tiêu thụ mỗi vụ của họ. Nhưng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình công ty cần có sự cân nhắc lựa chọn sao cho phù hợp. Trước hết công ty cần tìm hiểu xem trong địa phương đó hợp tác xã hay hội nông dân, hội phụ nữ có vai trò ảnh hưởng đến bà con nông dân để từ đó chọn ra một tổ chức. Việc tiếp theo công ty phải cân nhắc, đánh giá một loạt các tiêu chuẩn: Thị trường tiêu thụ: người bán lẻ phải có khả năng phân phối trên địa bàn một xã hoặc hơn. Diện tích kho bãi: phải đủ rộng để có thể chứa được 3-5 tấn hàng Khả năng thanh toán: nhà bán lẻ phải có khả năng chi trả ngay ít nhất 1/3 giá trị mỗi đơn hàng, số còn lại sẽ được thanh toán trong thời gian muộn nhất là 20 ngày kể từ khi nhận hàng Uy tín của người bán lẻ: người bán lẻ phải có được lòng tin của bà con nông dân, như vậy mới thuận lợi cho công ty khi đưa sản phẩm mới vào, bà con không có tâm lý e ngại. Khi những người bán lẻ này đã đáp ứng tương đối đầy đủ các yêu cầu đặt ra, công ty sẽ liên hệ, trao đổi, tiến hành tiêu thụ thử sản phẩm một đến hai vụ để đánh giá thực tế về khối lượng tiêu thụ, về thông tin phản hồi từ bà con, về khả năng thanh toán của đơn vị đó…Từ đó sẽ tiến hành dự báo tiêu thụ cho vụ sau. Trên cơ sở những kết qủa đó công ty sẽ quyết định ký hợp đồng dài hạn hay không. Quá trình này có thể gây tốn kém chi phí và thời gian song làm như vậy mới có thể lựa chọn được thành viên có hiệu quả. Đối với trung gian bán buôn Trung gian bán buôn của công ty chủ yếu là các công ty vật tư nông nghiệp huyện, các cửa hàng chuyên của tư nhân. Họ có mối quan hệ gắn bó với công ty nhưng cũng có sự độc lập nhất định. Họ là những trung gian giữ vai trò quan trọng trong việc tỉêu thụ sản phẩm do đó việc lựa chọn những thành viên này cũng phải thận trọng. Trước đây, khi lựa chọn những nhà bán sỉ công ty thường chỉ căn cứ vào địa điểm bán hàng, khả năng tiêu thụ, nhưng ngày nay công ty cần đưa ra hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác hơn nữa.Các tiêu chuẩn đối với nhà bán buôn: Thị trường tiêu thụ của người bán buôn phải có địa bán ít nhất một huyện hoặc doanh thu tiêu thụ một vụ ít nhất 15-20 tấn Khả năng thanh toán: nhà bán buôn phải có khả năng chi trả ngay 1/3-1/2 giá trị lô hàng và số còn lại sẽ thanh toán muộn nhất trong vòng 20 ngày Khả năng vận chuyển: nhà bán buôn nên có phương tiện vận chuyển riêng để chủ động vận chuyển hàng hoá đến các nhà bán lẻ của họ Vị trí của nhà bán buôn phải thuận tiện: gần các trục đường chính, các đường liên huyện, liên xã. Trên đây là những biện pháp đưa ra trong việc lựa chọn thành viên mới của kênh trong thời gian sắp tới. Việc áp dụng các tiêu chuẩn này cần có sự linh hoạt không nên quá cứng nhắc. Đối với những trung gian phân phối trong mạng lưới hiện nay của công ty cũng cần phải có những đánh giá để tìm ra những ưu điểm và hạn chế để từ đó có biện pháp sắp xếp lại cho hợp lý. Trong mạng lưới hiện nay, bên cạnh những trung gian hoạt động có hiệu quả vẫn còn không ít những trung gian hoạt động chưa tích cực, trong nhiều vụ liên tiếp sản lượng tiêu thụ của họ thấp, không thanh toán tiền hàng cho công ty, một số không còn trung thành với công ty họ chuyển sang bán sản phẩm của những đối thủ khác. Với những trung gian này công ty không nên kéo dài hợp đồng, không nên tiếp tục bán sản phẩm cho họ nữa nhanh chóng thu hồi vốn và tìm đối tác khác phụ trách phân phối khu vực đó. 2.1.3. Dự đoán kết quả đạt được của biện pháp Số lượng trung gian phân phối của kênh có thể tăng chậm, hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ sẽ kéo dài hơn do phải có thời gian chọn lọc các nhà bán buôn và bán lẻ. Nhưng những người bán buôn và bán lẻ thoả mãn tiêu chuẩn sẽ giúp công ty xây dựng được hệ thống kênh hiệu quả, bền vững. Các nhà bán buôn và bán lẻ đã qua chọn lựa sẽ là địa chỉ tin cậy của bà con nông dân, nhờ vậy nâng cao được uy tín của công ty trên thị trường. Những trung gian phân phối này sẽ là kênh thông tin tích cực cho công ty trong việc thu thập những thông tin phản hồi từ phía bà con. Từ đó công ty sẽ có những điều chính kịp thời sao cho ngày càng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của bà con nông dân. 2.2.Mở rộng, phát triển mạng lưới tiêu thụ 2.2.1.Cơ sở của giải pháp Thực trạng của kênh phân phối của công ty hiện nay, sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ trên địa bàn nhiều tỉnh miền Bắc, tuy nhiên trên thực tế vẫn còn nhiều thị trường tiềm năng sản phẩm của công ty chưa có mặt. Xuất phát từ mục tiêu mở rộng hơn nữa mạng lưới phân phối, mục tiêu tăng trưởng về doanh thu, do vậy ngoài việc thúc đẩy các trung gian hiện tại của kênh, công ty nên tìm đến những thị trường mới. Hiện nay trung gian phân phối của công ty chủ yếu là những người bán buôn và bán lẻ, công ty chưa có hệ thống đại lý chính thức dẫn đến tâm lý e ngại của bà con khi tiêu dùng sản phẩm. 2.2.2.Nội dung giải pháp Củng cố thị trường đã có Đối với khu vực thị trường hiện tại, biện pháp đưa ra là tiếp tục giữ vững mối quan hệ đã có với những người bán buôn và bán lẻ, khuyến khích các họ mở rộng thị trường tiêu thụ của mình, khuyến khích và hỗ trợ họ đưa sản phẩm đến những xã, thôn chưa có sản phẩm bằng các biện pháp như tổ chức hội thảo cho bà con, cho bà con dùng thử sản phẩm miễn phí. Như vậy sản lượng tiêu thụ của những trung gian này sẽ tăng lên và thị trường tiêu thụ của công ty cũng được mở rộng hơn. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ ở những thị trường mới Với các tỉnh Nam Định , Thái Bình, và nhiều tỉnh khác công ty sẽ tiến hành thâm nhập thị trường. Đội ngũ nhân viên thị trường của công ty sẽ đến những tỉnh này để tìm hiểu nhu cầu thị trường, tìm hiểu về những nhà phân phối phân bón trong khu vực. Tiếp đó là các hoạt động tiếp thị và giới thiệu sản phẩm, tiến hành tiêu thu thử để thăm dò nhu cầu thị trường, sau một vài vụ nếu thấy có hiệu quả tốt thì sẽ ký hợp đồng. Việc mở rộng thị trường là rất cần thiết tuy nhiên không nên thực hiện một cách vội vàng, việc phát triển thêm mạng lưới trung gian phân phối cần phải được tiến hành chậm nhưng có hiệu quả. Công ty cần phải lựa chọn trung gian phân phối một cách có chọn lọc, điều này đặc biệt quan trọng với những thị trường mới khi mà công ty chưa đánh giá được một cách đầy đủ các đặc điểm của các trung gian. Xây dựng hệ thống đại lý chính thức Một đặc điểm khác nữa của hệ thống kênh phân phối hiện nay mà có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của công ty đó là việc công ty chưa có các đại lý chính thức trên từng khu vực thị trường. Điều này là không có lợi cho công ty vì đại lý có vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. trong kế hoạch mở rộng thị trường sắp tới công ty cũng nên tính đến việc phát triển hệ thống đại lý chính thức ở mỗi khu vực. Đại lý sẽ là nơi trưng bày, giới thiệu sản phẩm đồng thời cũng thực hiện chức năng bán sản phẩm trực tiếp cho bà con nông dân. Trong thời gian tới công ty có thể có hai phương án để xây dựng mạng lưới đại lý, hoặc công ty tự xây mới hoặc có thể lựa chon trong số những nhà bán buôn và bán lẻ cũ. Phương án thứ nhất, công ty sẽ tốn khá nhiều chi phí: mặt bằng, nhân công,… Vì vậy trong thời gian sắp tới công ty nên chọn phương án hai tức phát triển đại lý chính thức bằng cách lựa chọn những trung gian bán buôn hoặc bán lẻ có tiềm năng về tiêu thụ, về năng lực tài chính, và quan trọng hơn cả là sự trung thành của họ vớí công ty. Những tiêu chuẩn cơ bản để lựa chọn đại lý là: Phải có địa điểm bán hàng thuận lợi cho việc quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty. Nó phải là nơi vừa thuận tiện cho bà con đến mua hàng lại vừa là nơi tiện đường giao thông đi lại. Có cơ sở vật chất, kho tàng đầy đủ đảm bảo cho việc dự trự và bảo quản sản phẩm Phải có khả năng về tài chính nhất định để có thể ứng trước một lượng tiền nhất định về giá trị lô hàng đã nhận Đại lý chỉ được bán sản phẩm của công ty mà không được bán sản phẩm của công ty cạnh tranh Do không được bán sản phẩm của những công ty khác, nên đại lý sẽ bị mất một số quyền lợi, do vậy để khuyến khích đại lý yên tâm với việc bán sản phẩm, công ty cần đưa đến cho họ những ưu đãi nhất định như về giá cả thấp hơn, về thời hạn thanh toán có thể kéo dài hơn có như vậy mới tạo được sự gắn bó và nhiệt tình của họ với công ty. 2.2.3.Kết quả dự kiến Số lượng trung gian của công ty sẽ tăng lên, trên những khu vực thị trường mới Nam Định, Thái Bình sản phẩm của công ty sẽ có mặt nhờ có những trung gian phân phối mới. Mỗi khu vực thị trường công ty sẽ xây dựng mạng lưới các đại lý chính thức, mỗi tỉnh từ 2-3 đại lý. Mức bao phủ thị trường của công ty tăng lên, sản lượng bán và doanh thu của công ty cũng tăng lên. Để đạt được những kết quả trên đòi hỏi đội ngũ nhân viên thị trường của công ty phải hoạt động tích cực hơn, họ sẽ tăng cường hoạt động tiếp tìm kiếm, tiếp xúc, tạo mối quan hệ bạn hàng với những trung gian mới. Công ty cần có kế hoạch sản xuất cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu tăng lên 2.3.Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên kênh 2.3.1 Cơ sở của giải pháp Trong nền kinh tế thị trường ngày nay xu hướng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, không có bất kỳ một doanh nghiệp nào tồn tại một cách duy nhất mà trong cùng nghành còn có nhiều đối thủ cạnh tranh khác. Thị trưòng sản xuất va tiêu thụ phân bón miến Bắc cũng vậy, có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Trong khi những đối thủ khác sử dụng nhiều biện pháp khác nhau nhằm khuyến khích các trung gian phân phối . Chính sách khuyến khích được công ty Khánh Sinh áp dụng trong thời gian qua đã phát huy một số hiệu quả song vẫn còn yếu so với nhiều đối thủ trên thị trường. Trong thời gian tới công ty Khánh sinh cần tìm ra những biện pháp khuyến khích phù hợp để có thể cạnh tranh được với đổi thủ, giữ được sự gắn bó và trung thành của các trung gian với công ty. 2.3.2.Nội dung của giải pháp Trước tiên công ty cần tìm ra những đoạn thị trường mang tính cạnh tranh cao trong thị trường mục tiêu của mình, để có chính sách hỗ trợ và giúp đỡ các thành viên kênh. Điều này sẽ tạo điều kiện khuyến khích các đối tượng tham gia vào hoạt động kênh phân phối đồng thời giúp họ vượt qua khó khăn ban đầu. Công ty cũng chú trọng việc tạo khả năng cho các thành viên cũ thâm nhập sâu hơn thị trường bằng các chính sách: hỗ trợ trước và sau bán hàng, trợ giá đặc biệt, kéo dài thời hạn thanh toán…Các công cụ đòn bẩy chủ yếu được áp dụng bao gồm: Cơ chế khuyến khích bán hàng ( chiết khấu doanh thu) Đây là biện pháp công ty thường áp dụng trong thời gian qua. Nó cũng mang lại hiệu quả khá tốt, trong thời gian tới nên tiếp tục áp dụng, tuy nhiên mức chiết khấu có thể thay đổi. Đối với các khu vực thị trường ổn định, các thành viên kênh hoạt động lâu năm, đã có mối quan hệ tốt với công ty, đồng thời với việc tăng mức chiết khấu công ty cũng tăng mức sản lượng được hưởng chiết khấu như vậy sẽ tạo thành động lực khiến họ tăng sản lượng bán. Còn với những thành viên mới hoặc những thành viên mà việc tăng sản lượng tiêu thụ là khó khăn công ty nên thực hiện chiết khấu ngay khi thấy mức tiêu thụ của họ tăng so với kỳ trước. Đặc biệt với những thành viên tăng lượng bán đột ngột trong một vụ, ngoài chiết khấu,công ty nên có hình thức thưởng kịp thời. Tổ chức thi đua phân phối có thưởng Hình thức này là nhằm khuyến khích các trung gian phân phối ở từng địa phương hoặc giữa các thành viên ở các địa phương khác nhau tích cực hoạt động hơn vì lợi ích của công ty và vì lợi ích của chính họ. Công ty sẽ đặt ra một khối lượng tiêu thụ nhất định, nếu đơn vị nào đạt được sẽ có thưởng. Mức tiêu thụ đặt ra phải dừa trên tình hình tiêu thụ thực tế của khu vực đó, không nên đặt ra mức quá cao như vậy sẽ khó đạt được, không tạo được động lực kích thích các trung gian trong việc bán hàng. Các hình thức thưởng có thể: thưởng tiền, hiện vật, hay tổ chức cho họ đi nghỉ mát, đi thăm quan du lịch,…Ngoài ra có thể tặng giấy khen về thành tích và vụ sau sẽ được hưởng chiết khấu cao hơn. Tổ chức các cuộc hội thảo, chương trình huấn luyện nghiệp vụ cho các trung gian Phân bón là sản phẩm của đồng ruộng, quen thuộc với người nông dân, tuy nhiên nó cũng là sản phẩm mang tính chuyên môn cao đòi hỏi các trung gian phải hiểu biết về nó. Người nông dân thường sử dụng phân bón theo kinh nghiệm và thường tin tưởng vào sự giới thiệu của người bán hàng. Do đó ngoài những buổi hội thảo giới thiệu sản phẩm với bà con công ty cân phải tổ chức các lớp tập huấn về kiến thức sản phẩm cho những trung gian phân phối để họ tự tin trong việc giới thiệu sản phẩm và giải đáp thắc mắc của bà con. Biện pháp đổi hàng cho nhà phân phối khi hết vụ Khi hết vụ phân bón, phòng kinh doanh sẽ cử nhân viên đi kiểm kê hàng hoá và tiến hành hạch toán tiền hàng. Trong quá trình đó công ty sẽ nắm được lượng hàng hoá còn tồn kho của từng khách hàng. Trường hợp sản phẩm nếu để tồn kho lâu ngày sẽ ảnh hưởng đến chấtl lượng thì công ty sẽ bàn với khách hàng nhập lại kho công ty với mức giá bằng 50 % giá công ty bán cho họ, hoặc có thể cho họ đổi sang mặt hàng khác. Biện pháp cho chịu khi hết vụ Hiện nay có hai hình thức thanh toán là trả ngay và trả chậm, công ty luôn mong muốn thu được tiền ngay nhưng vì đặc điểm một số khách hàng khi vào vụ tiền hàng không đủ nên muốn chiếm dụng vốn của công ty. Việc cho chịu sẽ giúp trung gian yên tâm tuy nhiên không nên cho chịu quá nhiều và quá lâu. Công ty phải phát hiện những trung gian cố tình chiếm dụng vốn, thúc giục họ thanh toán nhanh để công ty có vốn sản xuất. Đối với các trung gian, đặc biệt là những trung gian ở các địa bàn xa và những trung gian mới gia nhập, công ty cần hỗ trợ thêm chi phí vận chuyển, tăng mức chiết khấu. Công ty phải chấp nhận giảm lợi nhuận ban đầu để kích thích nhu cầu tiêu thụ ở những khu vực xa có nhu cầu lớn nhưng chưa có cơ hội tăng trưởng bằng việc giảm giá bán. Giải quyết kịp thời xung đột giữa các thành viên kênh Trong một khu vực thị trường có thể có vài trung gian bán buôn và nhiều trung gian bán lẻ, vì vậy có thể có những xung đột xảy ra giữa các thành viên kênh, chủ yếu là tranh chấp về thị trường tiêu thụ. Để giải quyết vấn đề này biện pháp nên thực hiện là trên mỗi khu vực công ty sẽ cho mỗi trung gian bán độc quyền một số mặt hàng. Công ty cũng nên chú ý sự phân bố địa lý của các trung gian, số lượng trung gian không nên quá nhiều, khoảng cách địa lý không nên quá gần nhau. 2.3.3.Kết quả dự kiến đạt được Việc áp dụng các chính sách khuyến khích sẽ kích thích lợi ích cá nhân của các trung gian, các trung gian sẽ trung thành trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, nhờ vậy tăng cường sự mối quan hệ gắn bó giữa họ với công ty. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên nhờ sự hoạt động tích cực của các nhà bán buôn và bán lẻ. Chí phí cho hoạt động này sẽ tăng lên, đòi hỏi công ty phải có sự cân nhắc sao cho không ảnh hưởng đến tình hình tài chính của mình. 2.4.Củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên thị trường 2.4.1 Cơ sở của giải pháp Sản phẩm phân hỗn hợp NPK của công ty hiện nay được tiêu thụ ở nhiều tỉnh miền Bắc. Thị trường tiêu thụ là khá rộng trong khi lực lượng cán bộ nhân viên thị trường của công ty còn mỏng, lại tập trung chủ yếu vào một số cán bộ chủ chốt. Một nhân viên thị trường phải đảm nhận một khu vực thị trường khá rộng nên khi vào vụ hoạt động rất vất vả. Do vậy công ty cần phát triển đội ngũ nhân viên thị trường cả về chiều rộng và chiều sâu. Đội ngũ này có nhiệm vụ khai thác thị trường đồng thời quản lý ngay phần thị trường khai thác được. Đây là nhiệm vụ khá khó khăn đòi hỏi nhân viên thị trường phải lòng nhiệt tình, có khả năng giao tiếp, vạch kế hoạch và khai thác có hiệu quả. 2.4.2.Nội dung của giải pháp Công ty nên tiến hành tuyển dụng thêm nhân lực bổ xung cho phòng kinh doanh. Đội ngũ nhân viên này sẽ đảm nhận công việc của nhân viên thị trường. Cùng với hoạt động tuyển dụng là hoạt động đào tạo lại đội ngũ nhân viên nhằm tăng cường kiến thức cho họ trong hoạt động tiếp thị, bán hàng, khả năng phân tích thu thập thông tin, kỹ năng giao tiếp. Sản phẩm của công ty là phục vụ nông nghiệp, phụ thuộc nhiều vào địa lý và đặc điểm thổ nhưỡng, đất đai của từng vùng, nên để khai thác có hiệu quả công ty nên phân chia nhân lực phòng kinh doanh phụ trách từng khu vực nhỏ hơn.Ưu điểm của hình thức này là: Trách nhiệm của từng thành viên được xác định rõ ràng. Trách nhiệm theo vùng được thúc đẩy, người nhân viên lo vun đắp những quan hệ kinh doanh tại khu vực mình quản lý. Chi phí đi lại thấp do phạm vi mỗi thị trường hẹp hơn Dễ dàng đáp ứng nhu cầu khách hàng trong từng khu vực Thuận lợi cho công tác khen thưởng, kỷ luật đối với nhân viên Trước đây phòng kinh doanh cũng đã có sự phân chia nhiệm vụ cho từng nhân viên nhưng hoạt động này chưa cụ thể do vậy chưa gắn được trách nhiệm của nhân viên và việc đánh giá hiệu quả của từng nhân viên cũng khó khăn.Trong kế hoạch những phát triển đội ngũ nhân viên thị trường những năm tới, phòng kinh doanh nên được cơ cấu lại, có sự phân chia cụ thể theo khu vực. Sơ đồ 7: Cơ cấu phòng kinh doanh Trưởng phòng Nhóm phụ trách Hà Nam, Ninh Bình Nhóm phụ trách Hải Phòng, Quảng Ninh Nhóm phụ trách Hải Dương, Hưng Yên Nhóm phụ trách Hà Nội, Hà Tây Nhóm phụ trách Thái Bình, Nam Định Nhóm phụ trách Thanh Hoá, Nghệ An Nhóm phụ trách các tỉnh khác... Nhóm phụ trách Vĩnh Phúc, Phú Thọ Theo mô hình này sẽ phân chia mỗi cán bộ của phòng kinh doanh như sau: Trưởng phòng Xây dựng kế hoạch khai thác thị trường cho từng vụ theo từng vùng Điều phối nhân viên, giám sát và quản lý hoạt động của từng nhóm và cả phòng Tổng hợp thông tin từ các nhóm, phân tích thông tin để có những quyết định kịp thời Đội ngũ nhân viên thị trường. Được phân chia theo các nhóm, mỗi nhóm từ 2-3 người, các nhóm có nhiệm vụ: Duy trì và củng cố mối quan hệ với các nhà bán buôn và bán lẻ sẵn có trên địa bàn Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty Thu thập thông tin phản hồi về sản phẩm, thông tin về đối thủ cạnh tranh Mở rộng tiêu thụ sản phẩm bằng cách tiếp cận những người bán buôn và bán lẻ mới 2.4.3.Kết quả dự kiến của giải pháp Việc chia nhỏ nhân viên thị trường theo từng khu vực sẽ giúp công ty nắm được nhu cầu cụ thể của từng vùng trong từng thời vụ để có cách thức phục vụ kịp thời Nhân viên công ty có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.Công tác thị trường được chuyên môn hoá cao, nhân viên thị trường tập trung nỗ lực vào khu vực thị trường mình phụ trách nhờ vậy tăng cường hiệu quả hoạt động của họ. KẾT LUẬN Tiêu thụ là một hoạt động quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào. Nhờ có hoạt động tiêu thụ mà doanh nghiệp thu hồi vốn, có lợi nhuận và tiến hành tái sản xuất sản phẩm. Vì vậy hoạt động này đòi hỏi sự quan tâm một cách thích đáng của doanh nghiệp. Tiêu thụ lại bao gồm nhiều hoạt động khác nữa, trong đó việc xây dựng và quản trị kênh phân phối là một nhiệm vụ quan trọng của công tác tiêu thụ. Công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất phân bón, với đặc thù là một doanh nghiệp sản xuất quy mô nhỏ nhưng trong thời gian qua công ty đã xây dựng được một mạng lưới tiêu thụ khá rộng, hoạt động tiêu thụ đã đạt được nhiều kết quả góp phần tích cực vào hoạt động kinh doanh của công ty như đóng góp tích cực trong việc tăng sản lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường tiêu thụ góp phần đưa sản phẩm của công ty đến nhiều thị trường. Tuy vậy hoạt động quản trị kênh phân phối vẫn còn không ít những hạn chế và tồn tại như: nhiều thị trường tiềm năng vẫn bị bỏ ngỏ, việc thực hiện các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh chưa được chú trọng không tạo được sự trung thành của các trung gian phân phối trong kênh, khả năng kiểm soát kênh không cao…Tất cả những điều này đòi hỏi lãnh đạo công ty trong thời gian tới phải có những biện pháp kịp thời thay đổi, có như vậy mới góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh, em đã có dịp tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác xây dựng và quản trị kênh phân phối của công ty. Đề tài “ Hoàn thiện hệ thông kênh phân phối tại công ty TNHH Quốc Tế Khánh Sinh” đã chỉ phần nào làm rõ bức tranh của hệ thống kênh phân phối của công ty để từ đó đưa ra một số giải pháp phát huy những mặt tích cực đồng thời khắc phục những tồn tại. Tuy nhiên đề tài còn nhiều hạn chế vì vậy em rất mong được sự đóng góp của các thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo thạc sỹ Nguyễn Thu Thuỷ đã giúp em hoàn thành đề tài này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Trương Đình Chiến- Quản trị kênh phân phối - Nhà xuất bản Thống kê - 2004. 2. GS. TS. Nguyễn Thành Độ & TS. Nguyễn Ngọc Huyền- Giáo trình quản trị kinh doanh- Nhà xuất bản Lao động Xã hội -2004. 3. GS.TS Trần Minh Đạm - Marketing căn bản- Nhà xuất bản Giáo dục- 2002 4. Lương Hương Giang - Giải pháp phát triển thị trường phân bón của các doanh nghiệp thuộc tổng công ty Hoá chất Việt Nam- LV Th.s.1391 5.Nguyễn Tiến Dũng- Tổ chức và lưu thông phân bón vô cơ theo cơ chế thị trường ở Việt Nam- LATS 280 6. Nguyễn Văn An-Phát triển thị trường tiêu thụ phân bón sinh học của công ty Sông Gianh- LATS 1937 7. Tạp chí Thương Mại số 48 tháng 12/2005- Giải pháp nào cho ngành phân bón 8. Tạp chí Quê Hương Xanh số 77/2006 9. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Khánh Sinh năm 2004 10. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Khánh Sinh năm 2005 11. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Khánh Sinh năm 2006 12. Bảng cân đối kế toán của công ty Khánh Sinh năm 2004 13. Bảng cân đối kế toán của công ty Khánh Sinh năm 2005 14. Bảng cân đối kế toán của công ty Khánh Sinh năm 2006 15.Vinachem.com.vn. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Ngày….. tháng …. năm 2007 Bán lẻ Bà con nông dân Bán lẻ Bán buôn Công ty