Đề tài Quá trình hình thành và phát triển của công ty thương mại lâm sản Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường hoạt động kinh doanh luôn thay đổi, một doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công thì cần phải có khả năng thích ứng mọi tình huống. Điều này đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải có khả năng quản trị, biết quản lý mọi vấn đề xảy ra. Trong doanh nghiệp, biết cách tổ chức bộ máy doanh nghiệp, tổ chức sản xuất thiết kế sản phẩm cho thích ứng với sự thay đổi của thị trường, tạo ra sự tín nhiệm trong doanh nghiệp và uy tín cho khách hàng, khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. Đây chính là vấn đề trong quản trị doanh nghiệp. Công ty Thương Mại Lâm Sản Hà nội có tên giao dịch quốc tế: VINAFOR HÀ NỘI. Trụ sở giao dịch chính của Công ty: 67, Ngô Thì Nhậm, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Trong thời gian thực tập, em đã tìm hiểu được một phần nào về hoạt động của Công ty. Cách thực hiện vấn đề trong quản trị, em xin trình bày tổng quan về Công ty. Trong quá trình viết báo cáo tổng hợp này chắc không tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự góp ý của thầy giáo hướng dẫn Dương Thế Vĩnh,Trần Mạnh Hùng, các thầy bộ môn và ban giám đốc, ban quản lý của Công ty. Em xin chân thành cám ơn! Hà Nội, 2002 Sinh viên: Nghiêm Đình Thơ PHẦN I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1. Giới thiệu chung về công ty thương mại lâm sản Hà Nội. * Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty lâm sản Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước được thành lập theo quyết định số 133/TCLĐ ngày 15/03/1993 của bộ lâm nghiệp dưới sự chỉ đạo của tổng công ty lâm sản Việt Nam và mang tên: Công ty kinh doanh lâm sản Hà Nội. Sau khi có sự sát nhập của bộ lâm nghiệp, bộ nông nghiệp, bộ thuỷ lợi thành bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, doanh nghiệp tiếp tục hoạt động với tên là trung tâm thương mại lâm sản Hà Nội dưới quyết định số 384/NN-TCCB/QĐ ngày 28/12/1995 của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn và trực thuộc tổng công ty lâm nghiệp. Uỷ ban kế hoạch thành phố Hà Nội cấp giấy phép chứng nhận kinh doanh cho doanh nghiệp ngày 16/01/1996 với số vốn ban đầu 1.139.540.000 đ bao gồm vốn cố định 427.917.000đ và vốn lưu động 532.585.000đ, doanh nghiệp được quyền tham gia các hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực lâm, nông, hải sản, chế biến gỗ, dịch vụ vật tư, kĩ thuật đời sống. Để phù hợp với tình hình mới, tăng cường tự chủ cũng như đa dạng hoá kinh doanh, ngày 21/08/1998 QĐ/BNN/TCCB của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, doanh nghiệp được đổi tên thành công ty thương mại lâm sản Hà Nội. Và được phép tham gia các hoạt động xuất nhập khẩu, và kinh doanh thêm nhiều ngành khác như vật liệu xây dựng, phương tiện vận tải, và hàng tiêu dùng và vẫn chịu sự lãnh đạo của cơ quan cấp trên trực tiếp: Tổng công ty lâm sản Việt Nam trụ sở giao dịch chính của công ty: 67 Ngô Thì Nhậm-Hai Bà Trưng- Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế VINAFOR Hà Nội. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Sơ đồ tổ chức của công ty thương mại Lâm sản Hà Nội. Giám Đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng xuất nhập khẩu Cửa hàng lâm sản 13 Hoà Mã Xí nghiệp kinh doanh chế biến và bảo quả lâm sản Xí nghiệp bảo quản lâm sản Hà Nội Xí nghiệp xuất nhập khẩu và bảo quản lâm sản Miền Nam 2 chi nhánh tại Bắc Ninh và Quảng Ninh Phó giám đốc hành chính Phó giám đốc kinh doanh Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý: Công ty áp dụng chế độ một thủ trưởng. Bộ máy quản lý cấp cao của Công ty bao gồm một giám đốc, hai phó giám đốc và các phòng ban trực thuộc. Như vậy, người quản lý cao nhất là giám đốc, sử dụng tất cả các phương pháp kinh tế, hành chính, tổ chức... để điều khiển quản lý Công ty và chịu trách nhiệm chính về mọi mặt hoạt động của Công ty. Theo mô hình trên ta thấy: + Giám đốc Công ty: Là người điều hành quản lý chung, giữ vị trí quan trọng nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động, quản lý của Công ty trước pháp luật. + Các phó Giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc,được tổng Công ty bổ nhiệm và bãi nhiệm, mỗi phó Giám đốc Công ty được phân công phụ trách một số mặt công tác do Giám đốc Công ty giao. Có một phó Giám đốc thường trực để thay thế điều hành Công ty khi Giám đốc vắng mặt. . Công việc của phó Giám đốc hành chính bao gồm: Quản lý, chỉ đạo công tác xây dựng cơ bản. . Công tác bảo vệ an ninh quân sự, phòng cháy chữa cháy. . Phụ trách đời sống sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên. . Ra quyết định khen thưởng kỷ luật. .Chủ động tìm kiếm hợp đồng .Công việc của phó Giám đốc kinh doanh bao gồm: . Chỉ đạo chung về hoạt động kinh doanh. . Khảo sát thị trường kinh doanh xuất nhập khẩu. . Tìm kiếm bạn hàng, giao dịch kinh doanh. . Ra các quyết định mua bán, trao đổi, xuất nhập khẩu. + Phòng kế toán tài chính: Gồm năm người, có chức năng thực hiện, giám sát bằng tiền thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư cơ sở vật chất, quản lý tài sản, vật tư, tiền vốn của Công ty dưới sự lãnh đạo của kế toán trưởng Công ty. Giúp việc cho kế toán trưởng là có một phó phòng kế toán, các kế toán viên có nhiệm vụ hoàn thành công việc được giao, đồng thời phối hợp với các nhân viên kế toán dưới các xí nghiệp và các đơn vị kinh doanh. + Phòng kế hoạch kinh doanh: Gồm tám người, có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc tổng hợp kế hoạch toàn diện của Công ty như: Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá, thống kê tổng hợp số liệu thực hiện so với kế hoạch đề, giúp Giám đốc điều hành sản xuất kinh doanh và thực hiện chế độ báo cáo. Thực hiện hợp đồng trực tiếp mua bán với khách hàng, bán buôn trực tiếp, tìm hiểu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá cho Công ty. Chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh trước Giám đốc và phó Giám đốc kinh doanh. + Phòng tổ chức hành chính: Gồm mười người là bộ phận tham mưu về công tác tổ chức kinh doanh, quản lý cán bộ công nhân viên, thực hiện chỉ đạo nghiệp vụ xuống các xí nghiệp,đơn vị, kho tạo thành một sự chỉ đạo hướng dẫn khép kín, đồng bộ và toàn diện tất cả các mặt công tác của đơn vị khi cần thiết. + Phòng xuất nhập khẩu: Gồm bốn người có một trưởng phòng và các nhân viên có nhiệm vụ chuyên đi tìm hiểu, khai thác những thị trường có nhiều lợi nhuận cho Công ty. Hoạch định từng nhiệm vụ cụ thể về mức đầu tư, thu mua và tiêu thụ hàng hoá cho mỗi thị trường tương ứng đồng thời thúc đẩy việc xuất khẩu hàng hoá sang các nước. 2.2 Các đơn vị trực thuộc: Đơn vị 1: Cửa hàng lâm sản 13, Hoà Mã, Hà Nội. Đơn vị 2: Xí nghiệp kinh doanh chế biến và bảo quản lâm sản. Đơn vị 3: Xí nghiệp bảo quản nông lâm sản Hà Nội. Đơn vị 4: Xí nghiệp xuất nhập khẩu và bảo quản nông lâm sản Miền Nam. Đơn vị 5:Chi nhánh công ty tại Bắc Ninh và Quảng Ninh. Các đơn vị trực thuộc trên đều có một cơ cấu tổ chức riêng như một đơn vị kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh của mình trước giám đốc công ty. Giữa các phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong phối kết hợp các hoạt động kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao. 3. Chức năng nhiệm vụ của công ty Công ty có chức năng sau. Kinh doanh xuất nhập các mặt nông, lâm, hải sản, sản phẩm thủ công mĩ nghệ. Kinh doanh nhập khẩu các loại hàng lâm sản, vật tư phục vụ sản xuất công nghiệp, sản xuất lâm nghiệp, vật liệu xây dựng, trang trí nội thất, hàng tiêu dùng. Sản xuất kinh doanh các loại thuốc lâm sản... Bên cạnh đó công ty còn có nhiệm vụ tạo công ăn việc làm, đảm bảo cuộc sống cho người lao động trong công ty kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn vốn do nhà nước cấp, kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật, hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ của một doanh nghiệp cũng như hoành thành tốt nhiệm vụ khác của tổng công ty nhà nước giao. 4. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty. Ngành kinh doanh chính của công ty là các sản phẩm của lâm nghiệp Mặt hàng kinh doanh chính của công ty: gỗ, các sản phẩm gỗ, vật tư và hàng tiêu dùng. Ngoài ra, công ty còn tham gia kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp, hải sản và các phương thức bảo quản lâm sản... Phương thức tiêu thụ hàng hoá của công ty Công ty tham gia cả hai hoạt động kinh doanh: Kinh doanh xuất nhập khẩu Kinh doanh nội địa Theo cách nhìn khác, công ty tham gia cả hai phương thức kinh doanh là bán buôn bán lẻ. Điều này là rễ hiểu bởi trong chủ trương mở rộng tự do, tự chủ kinh doanh hiện nay, cũng như sự ra đời của luật doanh nghiệp năm 99, hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều áp dụng đầy đủ các phương thức hoạt động kinh doanh thu lãi từng đồng một. Tuy nhiên phương thức bán buôn của công ty là chính mà đang được áp dụng. Thị trường tiêu thụ hàng hoá của công ty. Đối với hoạt động xuất nhập khẩu thì thị trường đã được khai thác của công ty là một số nước Đông Nam Á, Trung Quốc, Đài Loan, Singapo, Lào và công ty đang có kế hoạch mở rộng thị trường của mình sang các khu vực mới như Hàn Quốc, Nhật Bản, Tây Âu, Bắc Mĩ... Đối với kinh doanh nội địa thì cũng như phần lớn các doanh nghiệp thương mại khác trên toàn quốc, công ty tham gia cung cấp hàng hoá cho tất cả các khách hàng có nhu cầu về mặt hàng kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, công ty sác định tập trung vào một số khu vực trọng điểm tại Hà Nội, Quảng Ninh, Bắc Ninh, Tp.HCM... Chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty xác định kinh doanh là hoạt động lâu dài lên luôn mở rộng tìm kiếm thị trường tiêu thụ hàng hoá trong và ngoài nước, thành lập thêm các chi nhánh tại các địa phương chứa đựng nhiều cơ hội nhằm nâng cao việc khai thác thị trường, mở rộng kinh doanh cũng như không ngừng hoàn thiện năng lực kinh doanh cho chính bản thân công ty. Sự nâng cấp và thành lập liên tục hai xí nghiệp, hai chi nhánh của công ty trong năm 98 và 99 chứng tỏ một chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty và kế hoạch khai thác, và tìm kiếm thị trường một cách khốc liệt triệt để nhằm thu lợi nhuận cao. PHẦN II QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT SẢN PHẨM Như đã trình bày ở trên: Công ty Thương Mại Lâm Sản Hà Nội gồm có 6 đơn vị thành viên kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau. Trong đó riêng khối văn phòng Công ty chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu và bao quát toàn bộ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh mà không tham gia trực tiếp sản xuất nên cơ cấu tổ chức sản xuất của văn phòng là không có. Trong 6 đơn vị thành viên có 3 đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh còn 3 đơn vị thì kinh doanh thương mại dịch vụ. Với hình thức như trên cho nên quy trình công nghệ sản xuất ở mỗi đơn vị có nhiều khác biệt như, hàng mộc, chế biến bảo quản nông lâm sản. Sau đây là quy trình sản xuất của đơn vị về mặt hàng mộc nội thất. Sơ đồ công nghệ sản xuất hàng mộc: Gỗ các loại Bộ phận nảy mực và lấy nền cho từng mặt hàng Bộ phận xẻ ra từng mặt hàng Bộ phận lộng lỗ và vanh những mặt hàng cần thiết Bộ phận trà, bào Bộ phận đục, trạm,kẻ vẽ Bộ phận lắp giáp Bộ phận đánh giấy giáp Bộ phận phun sơn Sơ đồ 2 2. Mô tả công nghệ sản xuất hàng mộc. Để sản xuất được một bộ bàn ghế, hay một chiếc tủ... thì cần những vấn đề sau: Nguồn nguyên liệu gồm có gỗ các loại ( là cao cấp, bình thường, trung bình) để làm ra những mặt hàng khác nhau. Công cụ gồm các loại máy. Khâu đầu tiên các loại gỗ này những người làm hàng phải phân ra thành từng loại gỗ khác nhau và phù hợp với từng mặt hàng để có giá trị sau đó lấy mực cho từng loại mặt hàng, xong công đoạn này đưa xuống cho bộ phận xẻ để sẻ ra các mặt hàng đã định. Hết công đoạn này tiếp tục đưa xuống bộ phận lộng lỗ và vanh những sản phẩm cần thiết theo yêu cầu, để tạo kiểu dáng cho mặt hàng theo ý muốn. Tiếp theo đưa xuống bộ phận trà bào, để làm cho bề mặt, các cạnh được nhẵn tạo cho mặt hàng trơn chu. Tiếp bộ phận này đưa xuống bộ phận đục trạm kẻ vẽ để tạo ra những kiểu dáng, mẫu mã theo yêu cầu. Tiếp đưa xuống bộ phận lắp giáp để hoàn thiện những mặt hàng cần thiết đã định. Tiếp đưa xuống bộ phận đánh giấy giáp để làm cho bộ phận nhẵn bóng mặt hàng theo yêu cầu, bước hoàn thiện tiếp theo là bộ phận phun sơn. Tóm lại: Để hoàn thiện một sản phẩm theo ý muốn và yêu cầu đề ra thì, tất cả các bộ phận này phải được liên kết chặt chẽ với nhau theo một mắt xích có như vậy hệ thống sản xuất mới được đảm bảo liên tục và sản phẩm mới được tốt và ngày càng hoàn thiện tốt hơn, với mẫu mã, kiểu dáng đa dạng phong phú. Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mong muốn. PHẦN III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY I PHÂN TÍCH DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến các Công ty. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên Công ty cần có chọn lọc để nhận biết được các tác động cụ thể, trực tiếp nhất. Phân tích và dự báo môi trường kinh tế quốc dân. Tỷ lệ lãi suất giữ VNĐ và USD: Từ năm 1999, thực hiện chủ trương kích cầu, khuyến khích đầu tư lên chính phủ liên tục hạ lãi suất đồng Việt Nam, khi đó lãi suất USD trên thị trường quốc tế liên tục tăng dẫn tới lãi suất USD trên thị trường Việt Nam cũng buộc phải tăng theo và có lúc lãi suất hai đồng tiền VNĐ và USD cân bằng nhau. Kết quả là có sự chuyển dịch từ đồng Việt Nam sang đồng USD thể hiện ở các hiện tượng: Các doanh nghiệp không muốn vay USD mà chuyển sang vay đồng Việt Nam. Dân cư và cả các doanh nghiệp không muốn chuyển đổi USD sang đồng Việt Nam, ngược lại muốn gửi USD trên tài khoản. Điều đó làm cho nhu cầu USD tăng lên và cung về USD đã giảm đi. Thị trường Việt Nam có một đặc điểm lớn mang tính truyền thống là chuộng USD. Điều tất yếu xảy ra la ngoại tệ được gửi vào ngân hàng dưới dạng tiền gửi và ít được chuyển đổi ra VNĐ. Dự báo: Về cơ bản sẽ không có sự mất cân đối về ngoại tệ trong những tháng cuối năm 2002 diễn biến tỷ giá hiện nay sẽ có lợi cho nhà xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu, tạo điều kiện cải thiện hơn cán cân thương mại Quốc gia, điều chỉnh cung cầu ngoại tệ. Yếu tố nữa là lãi suất đang có chiều hướng thay đổi có lợi cho VNĐ vì nhu cầu vốn VNĐ đang tăng vào những tháng cuối năm. Công ty đặc biệt là khối văn phòng Công ty chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu nên việc tỷ giá ngoại tệ tăng cao, tỷ lệ lãi suất của đồng USD cao làm cho nhu cầu USD tăng và cung lại giảm làm cho việc nhập khẩu của Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Mặc dù, trong những tháng đầu năm Công ty đã chú trọng nhiều tới công tác xuất khẩu nhưng việc thiếu USD để nhập khẩu cũng là một vấn đề khó khăn đối với Công ty.Thêm vào đó tỷ giá giữa USD và VN ngày càng lớn khiến cho hàng hoá nhập khẩu có giá cao khiến người tiêu thụ sản phẩm,.cạnh tranh với những doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp đầu tư nước ngoài là rất khó khăn. Giá cả thị trường và lạm phát: Với các mức giá tăng giá tiêu dùng chỉ có 0,3% trong một tháng năm 2002 và 0,4% tháng 2, đó là những mức tăng thấp chưa từng có, ít nhất là trong vòng tám năm theo số liệu thống kê và chỉ số giá tiêu dùng. Tổng mức lạm phát của giai đoạn cận tết và tết nguyên đán mới chỉ có 0,7% chưa bằng tổng mức lạm phát 0,8% bình quân hai tháng cộng lại. Tổng mức lạm phát thấp nhất trong cùng kì của năm thấp nhất: năm 2001 là 2% năm 1997 là 2,6% năm 1996 là 3,4%. Năm 1993 và năm 2000 đều là 3,6%, năm 1999 là 3,8%. Những năm còn lại cao hơn rất nhiều, năm 1991 kỷ lục là 23%. Năm 1991 mức lạm phát trong hai tháng đầu năm ít nhất cũng bằng 34,1% tổng mức lạm phát của năm. năm 1996 cao nhất chiếm 75,6%, năm 2000 lạm phát hai tháng đầu năm là 2%, nhưng cả năm giảm phát là 0,6%. Vậy nhìn vào thực tế lạm phát trong hai tháng đầu năm luôn tăng rất cao giữ vai trò là bù cho giảm phát trong nhiều tháng tiếp theo như trong năm năm trở lại đây, đặc biệt là năm 2000,2001. nhưng giá cả tiêu dùng hai tháng đầu năm tăng thấp, như vậy là khả năng bù là không đáng kể các chỉ số kinh tế xã hội năm 2002 theo dự báo của viện. Tỷ giá hối đoái danh nghĩa (VNĐ/USD) mất giá 3%. Tỷ giá hối đoái hữu hiệu hiện thực mất giá 2%. Nhịp tăng trưởng kinh tế của các đối tác quan trọng tăng khoảng 3,5%. Xuất khẩu dần dần ổn định như năm 2001. Đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng 20%. Đầu tư nhà nước tăng 5%. Mức tăng GDP là 7,3%. Lạm phát của Việt nam ở mức 4,8%, cán cân thương mại thâm hụt ở mức 1,4% GDP. Theo dự thảo chiến lược năm 2000-2010 GDP tăng nên gấp hai vào năm 2010 thông qua tăng trưởng kinh tế hàng năm đạt trên 7%, đầu tư tăng 30% GDP, xuất khẩu tăng gấp hai lần tốc độ tăng GDP tỷ trọng nông nghiệp trong GDP giảm từ 25% xuống còn 16%-17%. Trong báo cáo dự thảo, chính phủ xác định: toạ môi trường hỗ trợ cho doanh nghiệp, chuyển đổi nền kinh tế nông thôn, nâng cao năng lực con người, cung cấp đầy đủ các dịch vụ cơ sở hạ tầng, cải thiện chất lượng môi trường và xây dựng khuôn khổ điều hành quốc gia hiện đại. Hiện nay tỉ lệ đầu tư là 23% mà từ nay đến 2010 tăng 30%, điều này cho thấy được khả năng tăng trưởng kinh tế của Việt Nam là rất lớn, tuy rằng bên cạnh đó còn nhiều thách thức. Trong mười năm qua, lĩnh vực tài chính tiền tệ đã góp phần duy trì ổn định môi trường kinh tế tài chính vĩ mô, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh phát triển. Tuy nhiên, tài chính tiền tệ cũng bộc lộ ra những yếu kém: môi trường và thị trường tài chính tiền tệ chưa thực sự hấp dẫn đầu tư vào giao lưu vốn. Phân bổ sử dụng các nguồn lực tài chính còn nhiều bất hợp lý. Hiệu quả sử dụng các nguồn lực tài chính thấp... Mục tiêu xây dựng chiến lược tài chính tiền tệ quốc gia trong mười năm tới: Tích luỹ nội bộ nền kinh tế năm 2005 đạt 27% GDP, năm 2010 đạt trên 30% GDP. Trong đó, tiết kiệm trong khu vực dân tăng trung bình 10%/năm, chiếm tỷ trọng 19%-20%. Tổng đầu tư xã hội tăng 19%-22%, chiếm 30%-32% GDP. Duy trì quy mô thu ngân sách 20%-22% GDP tổng phương tiện thanh toán bình quân tăng 15%-20%/năm, đến năm 2010 tăng gấp 4,1-6,2 lần so với năm 2000, tổng tín dụng đạt 40%-50% GDP, thị trường vốn (cổ phiếu và trái phiếu) đạt khoảng 3%-5%GDP. Thị trường thương mại năm 1999 là 1,9%, năm 2000 là 3,5% tăng 1,9% năm 2001 là 4,1% tăng 0,6% so với năm 2000, xu hướng tăng trưởng này có nhiều thuận lợi cho việc mở rộng kinh doanh nhưng cũng là thách thức với chi nhánh vì khả năng cạnh tranh của các đối thủ sẽ mạnh hơn và chi nhánh sẽ phải là đối mặt với các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng. Quan hệ giao lưu quốc tế: Hiện nay, Việt Nam đang mở cửa quan hệ với tất cả các nước trên thế giới không phân biệt chế độ chính trị, chủng tộc, mầu da, thực hiện hợp tác đôi bên cùng có lợi. Việc mở cửa đã tạo nhiều thuận lợi đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, thị trường cũng như nguồn hàng được mở rộng, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn bạn hàng để kinh doanh. Điều này có tạo thuận lợi cho doanh nghiệp nhưng nó cũng tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh với Công ty. Phân tích môi trường ngành: Sự cạnh tranh của những đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của Công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường. Do vậy những Công ty đang hoạt động tìm mọi cách để có thể hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn muốn nhẩy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Vì hiển nhiên là nhiều Công ty nhảy vào kinh doanh trong một ngành thì nó sẽ trở nên khó khăn hơn đối với các công ty đang hoạt động trong ngành đó. Vì vậy, để đảm bảo vị trí cạnh tranh của mình Công ty thường quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. II HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN. Đánh giá tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2001. Là một Công ty được thành lập, hoạt động theo nghị quyết 153/TCLĐ và chính thức hoạt động vào ngày 15-3-1993. Cũng như các đơn vị sản xuất kinh doanh khác, Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh trong điều kiện khó khăn của thời kỳ đầu giai đoạn mở cửa của nền kinh tế nhiều thành phần cùng tồn tại, cùng hoạt động và chịu sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi cạnh tranh ngày càng gay gắt. Cùng với sự phấn đấu lỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty, được sự chỉ đạo quan tâm đúng hướng của lãnh đạo, kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty được duy trì với mức tăng trưởng khá. Thu nhập, đời sống của cán bộ công nhân viên được đảm bảo. Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng năm có mức tăng trưởng khá. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2001 Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Tổng kim ngạch(USD) Xuất khẩu Nhập khẩu Tổng doanh thu (triệu đồng) Hàng mộc Hàng tiêu dùng Gỗ các loại Thuốc chống mối mọt Hàng khác Nộp ngân sách (triệu đồng) Lợi nhuận (triệu đồng) Thu nhập bình quân/tháng 1173997 318647 855349 10546 3100 1350 4862 386 848 1456 112 780000đ 1800000 200000 1600000 12345 3200 1438 6000 432 1275 1662 125 8533000đ 2000000 750000 1250000 50050 5005 31345 6200 500 7000 3187 178 900000đ 1062347 28647 1033700 40494 10500 660 26984 900 1150 2251 400 950000đ Vấn đề đầu tư phát triển sản xuất: Ngay từ khi thành lập Công ty, lãnh đạo Công ty đã có sự chỉ đạo đối với các đơn vị thành viên trong việc xác định, xây dựng quan điểm định hướng chiến lược. Một trong những định hướng đó là phải đặc biệt quan tâm đầu tư vào phát triển sản xuất kinh doanh, gắn hoạt động thương mại với sản xuất, hạn chế rủi ro và ổn định nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngay cả trong hoạt động xuất nhập khẩu cũng phải vừa kinh doanh đa dạng vừa nghiên cứu chọn ra một vài mặt hàng chuyên doanh, chủ lực để tham gia ngay vào việc đầu tư tạo vùng hàng hoá nông lâm sản xuất khẩu có năng suất, chất lượng cao, tạo thế phát triển ổn định, lâu dài. Một số dự án đầu tư đã hoàn thành, bắt đầu sản xuất kinh doanh. Bước đầu đã tạo ra nguồn hàng mẫu mã, kiểu dáng chất lượng tung ra thị trường trong nước và xuất khẩu ra một số nước với mức doanh số vài trăm triệu đến hàng tỷ đồng/năm. Tóm lại: Tổng kết kết quả lao động kinh doanh Công ty từ năm1998-2001 là một quá trình liên tục, tăng trưởng với mức khá. Sau bốn năm kết quả thu được đã tăng gấp hai lần doanh thu, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng 1,4 lần. Bình quân hàng năm Công ty đóng góp cho ngân sách hàng tỷ đồng, đảm bảo mức thu nhập cho lao động và công nhân viên trong Công ty đồng thời tạo thêm hàng ngàn việc làm cho xã hội. Tạo đà rút ngắn dần xuất khẩu với sản xuất, thông qua việc tạo ra các sản phẩm chế biến nông lâm sản có chất lượng cao, đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Góp phần chuyển đổi cơ cấu kinh tế, thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của ngành, góp phần thực hiện công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. . Một số quan điểm định hướng. Để thực hiện tốt vai trò dẫn dắt, chủ đạo của Công ty nhà nước trong thời kì quá độ, đa thành phần hiện nay, Công ty luôn quán triệt quan điểm phấn đấu thực hiện tốt vai trò nòng cốt, đi đầu trong việc xuất nhập khẩu ngành hàng kinh doanh của mình phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Đồng thời lấy hiệu quả làm tiêu trí để phát triển. Hiệu quả hoạt động không chỉ đơn thuần về mặt kinh tế, mà còn bao hàm cả hiệu quả về mặt xã hội. Góp phần thực hiện thành công công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước mà Đảng và nhà nước đề ra. Cụ thể là: Đưa công tác xuất khẩu lên hàng đầu, tập trung phát triển gắn xuất khẩu với sản xuất, tiếp tục phát triển thị trường xuất khẩu ổn định và thị trường trong nước. Chú trọng công tác đầu tư phát triển sản xuất: Đầu tư phải tính toán kĩ lưỡng tính khả thi và khả năng trả nợ của dự án. Đồng thời chú trọng tính đồng bộ của dự án trên mọi lĩnh vực nhất là thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như vùng nguyên liệu cho dự án. . Mục tiêu phát triển: Phấn đấu trong năm năm tới xây dựng Công ty thành một Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu ngành hàng nông lâm sản mạnh của quốc gia. Có các cơ sở chế biến nông lâm sản với công nghệ cao đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Gồm các đơn vị thành viên đủ mạnh, có sản phẩm xuất khẩu ổn định trên phạm vi cả ba vùng lãnh thổ. Cụ thể hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính như sau. Bảng 2: Một số chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu Diễn giải Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu (triệu USD) Xuất khẩu Nhập khẩu 2500000 1300000 1200000 2700000 1500000 1200000 3000000 1700000 1300000 3500000 2000000 1500000 Tổng DT (triệu đồng) 55642 58720 60450 62325 Lợi nhuận (triệu đồng) 133 138 141 150 Nộp ngân sách (triệu đồng) 2500 2864 3115 3425 Thu nhập bình quân/tháng 1000000đ 1100000đ 1250000đ 1350000đ 3.1 Công tác đầu tư: Tập trung đầu tư chế biến hàng nông lâm sản phục vụ xuất khẩu, xây dựng đầu tư vùng cung cấp nguyên liệu lâm sản có năng suất, chất lượng cao cung cấp cho các đơn vị chế biến xuất khẩu, đủ sức cạnh tranh trên thị trường thế giới. Về sản xuất kinh doanh nội địa: Duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ phục vụ các sản phẩm hàng hoá nội địa, không ngừng tăng doanh thu, đảm bảo việc làm, ổn định thu nhập và cải thiện đời sống cho người lao động. Về công tác cổ phần hoá: Song song với thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, Công ty tiếp tục tiến hành cổ phần hoá các đơn vị xí nghiệp thành viên của mình theo đúng tiến trình cổ phần hoá nhà nước đặt ra. . Để đạt được mục tiêu đề ra Công ty đã đề ra một số biện pháp thực hiện như sau: Để thực hiện các chỉ tiêu trên, khi triển khai xây dựng, thực hiện chiến lược phát triển Công ty và từng đơn vị thành viên cần có những giải pháp đồng bộ về đầu tư, thị trường đào tạo cán bộ tương xứng mục tiêu và nhiệm vụ. Tập trung một số giải pháp trọng tâm sau: Công tác thị trường: Tập trung phát triển thị trường, coi thị trường là yếu tố quan trọng quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư. Củng cố, phát huy các thị trường truyền thống và tích cực mở rộng thị trường mới như: Nhật, Hàn Quốc, Tây Âu, Bắc Mĩ... Đảm bảo duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng tiêu dùng, hàng mộc, gỗ các loại, hàng khác. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phân đoạn thị trường xác định tiềm năng xây dựng định hướng phát triển sản phẩm, thị trường cho các đơn vị. Thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trường một cách qui mô và hệ thống. Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn cao. Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển thị trường, chiến lược đầu tư của Công ty trong điều kiện khu vực và quốc tế. Phối hợp công tác phát triển thị trường giữa Công ty và các đơn vị thành viên, đầu tư tài chính, nhân sự có năng lực để xây dựng phát triển thị trường. Xây dựng Web side của Công ty, các thành viên, các mặt hàng chiến lược của Công ty. Tiếp tục triển khai các dự án đã được phê duyệt và nghiên cứu triển khai các dự án mới chế biến ngành hàng nông lâm sản có đủ điều kiện. Đẩy nhanh các dự án đó, đặc biệt quan tâm phát triển vùng nguyên liệu cho các dự án. Các chủ đầu tư phải quan tâm bố trí đủ cán bộ tham gia cùng ban chỉ đạo phát triển vùng nguyên liệu để đảm bảo đủ vùng nguyên liệu khi các dự án bước vào kinh doanh, thực hiện một cách có hiệu quả công tác đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Gắn đầu tư với thị trường, đầu tư, đáp ứng được nhu cầu thị trường, chỉ đầu tư vào những ngành hàng mà thị trường đang có nhu cầu cao có khả năng cạnh tranh đứng vững và phát triển trong tương lai. Tăng cường công tác quản lý tài chính. Dà soát phân tích và sử lý rứt điểm công nợ, làm lành mạnh tình hình tài chính các đơn vị. Tăng cường quản lý tài chính các dự án thuộc quản lý của Công ty. Tăng cường công tác bảo toàn vốn đối với vốn vay có bảo lãnh của Công ty. Hiện đại hoá 100% công tác hoạch toán kế toán trên máy vi tính đối với các đơn vị thành viên. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý Công ty: Đảm bảo thực hiện tốt vai trò quản lý của Công ty đối với các đơn vị thành viên, tăng cường tính kỷ cương, pháp luật và chế độ trách nhiệm đối với từng đơn vị thành viên và các nhân giám đốc các đơn vị thành viên tiếp tục nghiên cứu và ban hành cơ chế phối hợp hoạt động giữa các đơn vị thành viên, nhằm nâng cao sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, có trình độ tin học, ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin phải xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận, đảm bảo tính liên tục phải có hệ thống và thực hiện luân chuyển các bộ. Chú trọng công tác tổ chức và đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và ngắn hạn phù hợp với yêu cầu công tác từng thời kỳ phát triển của Công ty. đảm bảo có đủ lực lượng cán bộ có trình độ cao, phù hợp đáp ứng yêu cầu của tiến trình hội nhập khu vực và thế giới. Tăng cường sự lãnh đạo của tổ chức đảng trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Triển khai thực hiện quy chế dân chủ ở tất cả các đơn vị thành viên trong Công ty. Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, tôn vinh các tập thể cá nhân có thành tích tốt, phát huy tốt vai trò của công tác khen thưởng để có thể trở thành một động lực thực sự cho sản xuất kinh doanh. PHẦN IV. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP. Trong sự phát triển lực lượng sản xuất những năm cuối thế kỷ hai mươi đã đem lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến độ khoa học kĩ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện tiềm năng, thể lực và trí lực của con người. Ngày nay ở các nước phát triển người ta phải thừa nhận vai trò ngày càng cao của yếu tố con người trong sản xuất cũng như trong mục tiêu hoạt động xã hội. Có thể khẳng định rằng “Không một hoạt động nào có tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực”. Thông thường quản trị nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức mình. Tuy nhiên không phải bất kỳ tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này, có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh vì vậy mà thường hay bị động gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Vấn đề lãnh đạo đã quan tâm, tổ chức bộ phận chức năng tham mưu nhưng còn do vướng mắc nhiều khó khăn như tài chính, nguồn lực... Nên vẫn còn có những vấn đề cần phải xem xét. Khái niệm công việc. Công việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp. Những công việc tương tự nhau được thực hiện trong những điều kiện, những trình độ tương đương nhau mà chúng đòi hỏi ở người lao động có thể được tập hợp lại thành “Hoạt động” một nhóm một phần của công việc được thực hiện bởi người lao động riêng được gọi là một vị trí. Công việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người lao động phải thực hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn và trách nhiệm nhằm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải được thực hiện bởi những người có bổn phận về công việc. Hơn nữa, công việc còn là cơ sở để đào tạo và lựa chọn người lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Nội dung của công việc được tạo nên từ một số loại công việc (Bộ phận) và mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn những công việc đó được minh hoạ rõ ràng về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của công việc đó là những hiểu biết toàn vẹn của người lao động trong công việc. Phân tích công việc. Khái niệm. Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc xác định những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Yêu cầu cần thiết của phân tích công việc. Công việc phải được xác định một cách chính xác. Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng. Những đòi hỏi của công việc đối với người công nhân để thực hiện có hiệu quả phải được trình bày không thiếu sót. Các bước thực hiện phân tích công việc. Để thực hiện tốt mỗi tổ chức sản xuất kinh doanh phải thực hiện theo tuần tự tám bước sau. Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kĩ năng viết tốt để thực hiện tập hợp tài liệu (hay số liệu) chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kĩ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 2: Thiết kế câu hỏi. ở bước này đòi hỏi những người lao động, những giám sát viên hoặc cả hai bên phải hoàn thành bảng câu hỏi. Người phân tích công việc, thiết kế bảng câu hỏi và phân phối chúng cho người lao động thông qua người quản lý. Sau khi hoàn thành bản câu hỏi, người lao động đưa trình nó cho người quản lý. Bước 3: Phỏng vấn. Với những câu hỏi thích hợp, những người phân tích công việc được đào tạo có thể có được những thông tin đầy đủ và chính sác hơn thông qua những cuộc phỏng vấn. Một hay nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công việc, với những người giám sát (quản lý) và những người lao động khác về sửa đổi những chỗ cần sửa và để có được sự chấp thuận: Giải thích mục đích. Thảo luận bàn bạc phương pháp đề nghị để thu được tài liệu thực tế. Đảm bảo sự hợp tác phối hợp. Lập danh mục tất cả những công việc trong một đơn vị tên gọi và số người lao động trong một công việc. Đưa ra được một người lao động tốt nhất (giới thiệu ra) để quan sát trong quá trình nghiên cứu trên cơ sở của hợp tác và có hiệu quả tự giác với những người phân tích Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc. Để thực hiện bước này tốt, khắc phục được sự bỏ sót ở các bước trước mắt cần phải tuân thủ: Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lưỡng một hoạt động được thực hiện. Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều được ghi chép. Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích công việc. Ghi chép những điều kiện làm việc, những phương tiện và những vật dụng cụ đã dùng. Hỏi người công nhân về những hoạt động không thể quan sát được. Cố gắng có được những đánh giá của họ về tỷ lệ % của thời gian đã được dùng trong mỗi hoạt động đã được thực hiện. Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhưng với cấp trên của người công nhân đó. Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố của công việc cùng với người công nhân và đề nghị họ cho ý kiến. Xác định xem công việc đó được quan sát và ghi chép đầy đủ không? Sự đánh giá về tỷ lệ % thời gian mỗi hành động đã xác định chưa? Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của xí nghiệp cung cấp? Bước 5: Viết ra những phác thảo mô tả về công việc, tiêu chuẩn cộng về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sau khi một công việc được phân tích, tài liệu, số liệu về công việc đó được thu thập và được tổng kết lại. Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao chùm về bổn phận (nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của việc đó với công việc khác trong đơn vị. Tiêu chuẩn về chuyên môn là xác định rõ trình độ chuyên môn của cá nhân người lao động phải có. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là những tiêu chuẩn dùng để đánh giá người công nhân khi họ làm công việc đó. Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm những yêu cầu của công việc sau. Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào tạo). Những yêu cầu về bằng cấp đào tạo. Những yêu cầu về đào tạo và trách nhiệm. Những yêu cầu về kiến thức. Những yêu cầu về kĩ năng thực hành. Những yêu cầu về thái độ và thói quen. Những yêu cầu về thân thể bên ngoài gồm: Sử dụng sức khoẻ cơ thể và những điều kiện làm việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm: những sản phẩm, những kết quả mà một vị trí làm việc phải thực hiện với số lượng, chất lượng và thời gian trung bình đòi hỏi một công việc. Trong bản việc về mô tả công việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thực hiện công việc có những nguyên tắc sau: Nên trình bày ngắn gọn và trực tiếp, dùng những từ đơn giản nhất có thể được. Nên nhấn mạnh vào những kĩ năng có liên quan và những phương tiện dụng cụ đã được sử dụng. Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất. + Cho phép tất cả (để cho tất cả) những người quan sát (quản lý) có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc. + Đọc lại bản phác thảo trên cơ sở của những chú thích, những sửa đổi và những ý kiến phê bình của người tham gia duyệt lại. Bước 7: Thảo luận bàn bạc về bản sơ thảo. Sau khi tất cả những số liệu đã được chỉnh lý về tất cả những công việc của một khu vực phòng ban, phạm vi được phân chia, mô tả công việc cuối cùng trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc, nên đem ra thảo luận một lần nữa. Bước 8: Bước cuối cùng. Khi duyệt lại bản thảo luận cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành viên của hội thảo đưa ra. Viết những nội dung được chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trước khi đem đánh máy cuối cùng. Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị có liên quan. TUYỂN CHỌN, BỐ TRÍ, SỬ DỤNG NHÂN LỰC. Tuyển chọn, bố trí, để sử dụng nhân lực có hiệu quả là vấn đề rất quan trọng chính vì vậy đảm bảo người ta phải thực hiện tốt chu kỳ này ngay ở khâu đầu tiên. Yêu cầu của tuyển chọn. Tuyển chọn những người có trình độ, chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, thực hiện tốt và công tác tốt. Tuyển chọn dược những người có kỷ luật tốt, trung thực gắn bó với kỷ luật công việc, với doanh nghiệp. Tuyển được người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Căn cứ tuyển chọn. Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc. Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu về người xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra. Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp ( phòng quản trị nhân lực ) và người xin việc. Căn cứ vào kiểm tra sức khoẻ, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Các bước tuyển chọn. Gồm các bước sau: Xác định rõ công việc. Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Thông báo yêu cầu về công việc. Tuyển chọn những người xin việc đúng chất lượng. Phát đơn xin việc. Tiếp nhận người xin việc. Thực hiện những trắc nhiệm về việc làm. Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân. Phỏng vấn người xin việc. Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện lựa chọn cuối cùng. Kiểm tra sức khoẻ của người xin việc. Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công việc tiếp theo, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Người lao động cần thời gian thử thách. Đó là thời kì người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của anh ta với công việc cũng như sự có ích của anh ta với công việc cũng như sự có ích của anh ta với tổ chức thời kì thử thách sẽ không quá dài kể từ khi thực sự bắt đầu làm việc. Trải qua thử thách thì người lao động sẽ nhận được thông báo chứng nhận anh ta được tuyển chọn(nếu đạt yêu cầu) hoặc bị loại nếu không đáp ứng được công việc. Sau khi tuyển chọn tổ chức sẽ bố trí người lao động vào công việc sao cho phù hợp với khả năng năng lực của anh ta. Nếu bố trí phù hợp giúp tận dụng hết khả năng, năng lực lao động này vì vậy công việc có hiệu quả tốt nhất. III ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG, NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG. Năng suất lao động: Khái niệm: năng suất lao động là phạm trù kinh tế nói lên hiệu quả lao động sản xuất của người lao động trong quá trình sản xuất sản phẩm. Đó là phạm trù kinh tế biểu hiện “Khả năng sản xuất” trong quan hệ sản xuất giữa “Đầu ra và đầu vào” (Kết quả kinh tế mà xã hội đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được hiệu quả đó) theo quan điểm này, tiêu chuẩn đánh giá năng suất nên sản xuất xã hội là đạt được quan hệ tối ưu giữa kết quả kinh tế đạt được và chi phí bỏ ra để đạt kết quả đó, gắn mục đích của sản xuất với phương tiện để đạt được mục đích đó. Năng suất theo quan niệm truyền thống nhấn mạnh đầu vào. Năng suất theo cách tiếp cận mới nhấn mạnh, có định hướng đầu ra. Tăng năng suất lao động và ý nghĩa của nó. Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng. Tất cả các chế độ xã hội đều cần quan tâm đến năng suất lao động vì đó là cái quyết định để cho một chế độ xã hội này có thể chiến thắng một chế độ xã hội khác. Tăng năng suất lao động là nhân tố cơ bản nhất để tăng sản phẩm xã hội và tổng sản phẩm trong nước, tăng thù lao, lao động giảm giá thành sản phẩm và giá cả hàng hoá, tăng khả năng cạnh tranh, tăng thu nhập của các doanh nghiệp, cải thiện đời sống của nhân dân. Nâng cao năng suất có ý nghĩa quan trọng đối với yêu cầu tăng trưởng và phát triển kinh tế nói riêng và phát triển của xã hội loài người nói chung. Như vậy tăng năng suất nền sản xuất xã hội là một trong những yêu cầu khách quan trong tất cả các hình thái kinh tế xã hội. Nâng cao năng suất nền sản xuất xã hội càng có ý nghĩa đặc biệt trong một số điều kiện nhất định: khi khả năng phát triển nền sản xuất theo chiều rộng (Tăng nguồn lao động, tài nguyên thiên nhiên, vốn...). bị hạn chế, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường. Định mức lao động: Là lượng thời gian, lượng nguyên vật liệu, lượng chi phí... tiêu dùng tối đa được sử dụng trong công việc dựa trên khả năng của người lao động trong khối lượng công việc được giao thông qua sự tính toán có khoa học của cán bộ xây dựng định mức. * Quản trị nhân lực ở Công ty Thương Mại Lâm Sản Hà nội. I VẤN ĐỀ TỔ CHỨC LAO ĐỘNG VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY. Công ty là một doanh nghiệp thương mại đến năm 1999 có 107 thành viên nhưng lại có 49 người trình độ từ đại học trở lên, 17 người trình độ trung cấp, đặc biệt có 19 công nhân bậc cao lành nghề chứng tỏ một phần nào đó, công ty có một đội ngũ nhân sự đào tạo hẳn hoi. Đến năm 2000 tăng lên 162 thành viên ( 111 nam, 51 nữ). Trong đó: Hợp đồng dài hạn 141 người. Hợp đồng ngắn hạn 21 người. Đến năm 2001 tăng lên 145 thành viên ( 87 nam, 58 nữ). Trong đó: Hợp đồng dài hạn 136 người ( 85 nam, 51 nữ) Hợp đồng ngắn hạn 9 người. Hợp đồng thời vụ 50 người. Với phương châm của công ty luôn cố gắng tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ, đảm bảo ổn định đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty, đoàn kết phát huy sức mạnh tập thể, quan tâm đến cán bộ bị đau yếu, đặc biệt công ty thực hiện đúng chế độ, chính sách đối với người lao động theo pháp luật hiện hành, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ cho mọi thành viên trong công ty theo quy định của nhà nước. Về cơ bản công ty có đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm, quan hệ rộng, luôn cố gắng vượt qua mọi khó khăn và nhất là một ban giám đốc giám nghĩ giám làm. Công ty có một chi bộ Đảng mạnh với 19 đảng viên, luôn là chi bộ trong sạch vững mạnh và một tổ chức công đoàn 100% cán bộ công nhân viên tham gia. Bảng 3: biểu tổng hợp lao động Đơn vị: người Tổng số lao động Sl Giới tính Trình độ Nam Nữ Đại học, sau đại học Trung cấp hoặc trường dạy nghề Ngoại ngữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ >45 25-45 <25 >45 25-45 <25 >45 25-45 <25 >45 25-45 <25 I.Toàn công ty: 135 88 47 12 22 2 6 14 1 11 34 5 12 15 1 16 7 trong đó: 1.Lao động quản lý - Lãnh đạo Công ty 2 2 2 1 Phó giám đốc 1 1 1 1 - Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc 8 6 2 1 4 2 4 Phó giám đốc 4 3 1 3 1 2 - Cán bộ xnk 35 30 5 5 25 2 3 8 7 2.Công nhân - Kỹ thuật 18 13 5 - Thủ công 16 9 7 II VẤN ĐỀ TUYỂN CHỌN CÔNG NHÂN, NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY. Một công ty thành công hay không thành công đều do chính sách “ Dùng người”. Do đó giai đoạn tuyển dụng người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn đầu tiên hết sức quan trọng trong hoạt động quản trị: Tuyển chọn công nhân viên là hoạt động quan trọng nhất. Một công ty dù có khối lượng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban gián đốc đề ra chiến lược cạnh tranh năng động nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí những công việc không phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty sẽ thất bại. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, xí nghiệp hay công ty đã xác định “ để tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược về lao động ( tức là phải xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc cả về số lượng, chất lượng. Một đội ngũ lao động có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài) chính vì vậy công ty rất coi trọng công tác tuyển dụng. Cách thức tuyển dụng. Để tiến hành công tác tuyển dụng công ty sẽ sử dụng phương thức tuyển dụng như sau: + Đầu tiên công ty yêu cầu những người xin việc nộp đơn và sơ yếu lý lịch ( gồm tên tuổi, giới tính, học vấn...) cho phòng phụ trách nhân sự của công ty. + Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ thông báo cho các ứng cử viên được chọn tham dự buổi phỏng vấn sơ bộ. Đây là buổi tiếp xúc đầu tiên của các ứng cử viên với công ty. mục đích của cuộc phỏng vấn là xem xét khả năng làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn của mỗi ứng cử viên. + Bước tiếp theo công ty sẽ cho các ứng cử viên trả lời câu hỏi những bài trắc nghiệm về kỹ năng, tâm lý, thông minh. Mục đích của việc này là công ty muốn tạo cho người đại diện của mình và nhân viên tương lai gặp gỡ, tìm hiểu về nhau đồng thời đánh giá trực tiếp về sắc diện bên ngoài, thái độ dáng vóc, cách cư xử và mức độ thích nghi hoàn cảnh... qua đó công ty sẽ quyết định những ứng cử viên nào thích hợp với chức vụ, công việc hiện nay đang trống trong công ty. + Khi có điều kiện công ty sẽ tổ chức khám sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên và các nhân viên mới tuyển dụng. Đây là một công việc khá tốn kém nhưng nếu các nhân viên mới không đủ sức khoẻ hoặc sức khoẻ không phù hợp với công việc thì quá trình tuyển dụng không còn giá trị. Do vậy công ty rất chú trọng đến công việc này. Ngoài ra công ty còn dùng phương pháp tuyển mộ, phương pháp này có ưu điểm là người được giới thiệu thường có nhiều khả năng phẩm chất tốt và tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty, tuy nhiên tuyển mộ theo cách này dễ dấn đến sự thiên vị, thiếu khách quan hay những cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc ví vậy nhà quản trị cần hết sức chú ý. Tóm lại hình thức tuyển dụng của công ty là: Sau khi đã tuyển vào làm việc với thời gian thử việc nhất định nếu không đủ năng lực và sức khoẻ thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động, còn đối với công nhân có đủ sức khoẻ thì công ty sẽ ký kết hợp đồng lao động. Với những cán bộ công nhân viên giữ vị trí quan trọng lâu năm công ty đưa vào biên chế để ổn định công việc của họ và cả công ty. Mục đích tuyển dụng. Mục đích tuyển dụng lao động hàng năm hoặc định kỳ của công ty là do ban quả trị của công ty mong muốn giảm cơ cấu tuổi của công nhân lao động xuống thấp, thay thế cho những công nhân đã đủ tuổi về hưu và một số công nhân không có đủ điều kiện về sức khoẻ tiếp tục sản xuất kinh doanh trong điều kiện môi trường của công ty. Mặt khác việc tuyển dụng cán bộ công nhân viên lao động mới cũng là một trong những chiến lược nhằm cải tạo, cải thiện tình hình của công ty ngày một tốt hơn. III. VẤN ĐỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY VÀ ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG. Thu nhập của người lao động. Đối với công ty thì lương bình quân của công nhân năm 1999 là 853300 đ./người / tháng. Đến năm 2000 lương bình quân của công nhân toàn công ty là 900.000đ/người / tháng. Thu nhập bình quân 1.100.000/ người / tháng. Đến năm 2001 lương bình quân toàn công ty 950.000/ người / tháng. Thu nhập bình quân 1.200.000đ/ người / tháng. Đây là bước tiến của công ty nó đã nói nên mức thu nhập ngày càng cao chứng tỏ công việc kinh doanh ngày càng phát triển mở rộng trong và ngoài nước để đem lại kết quả tốt cho công ty. Vì thế đối với người lao động thu nhập nói chung và lương nói riêng là mối quan tâm hàng ngày của họ vì đây là mức chính để duy trì và nâng cao mức sống của người lao động cũng như của gia đình họ. Chính vì vậy cũng như rất nhiều công ty trên cả nước, nhưng công ty thương mại lâm sản Hà nội cũng luôn rất quan tâm để ngày một hoàn thiện, nâng cao mức lương thưởng cho các cán bộ công nhân viên trong công ty để đảm bảo nguyên tắc phân phối trong lao động, công khai dân chủ trong việc phân phối và sử dụng quỹ tiền lương ban lãnh đạo của công ty sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm lâm sản đều quán triệt nguyên tắc “ trả lương đúng đủ” xuống công ty và chi nhánh của công ty đã thực hiện việc này như sau: + Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao trong năm các bộ phận sản xuất kinh doanh được sắp xếp theo một quy mô hợp lý để đảm bảo cho người lao động có đầy đủ việc làm và cân đối cho cán bộ công nhân viên trong công ty. + Đơn giá tiền lương cho các tổ chức được tính trên cơ sở đơn giá tổng hợp cho một đơn vị sản phẩm . Tiền lương và thu nhập phụ thuộc vào số lượng, chất lượng sản phẩm giao nộp và được thị trường chấp nhận nói đúng hơn gây được niềm tin cho khách hàng trên cơ sở kinh doanh mở rộng thị trường. Trên cơ sở quỹ lương được xác định. Công ty đã sử dụng quỹ lương như sau: + Quỹ lương trực tiếp trả cho người lao động theo lương khoán, lương sản phẩm chiếm tỷ lệ cao nhất khoảng 85% tổng quỹ. + Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao tay nghề giỏi khoảng 8% tổng quỹ. + Quỹ khen thưởng đối với cá nhân tập thể lao động năng suất, chất lượng, có sự sáng tạo, các phát minh sáng kiến trong công việc khoảng 20% tổng quỹ. Cách thức trả lương như vậy đã khiến cho tất cả cán bộ công nhân viên trong tỏ, trong nhóm, phân xưởng đều cố gắng nỗ lực để đem lại kết quả cuối cùng cho tốt muốn đạt được năng suất chất lượng cao người lao động phải nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân, mặc dù vậy cách trả lương này vẫn có một nhược điểm khi lấy sinh khó khăn thuộc về cá nhân lao động thì mọi cố gắng của người đó sẽ bị chững lại dẫn đến năng suất của nhóm sẽ giảm và như vậy thu nhập của các cá nhân trong nhóm cũng giảm xuống- mong rằng ban lãnh đạo của công ty sẽ quan tâm đến vấn đề này. Bảng 4: báo cáo tình hình thực hiện lao động tiền lương và thu nhập năm 2000 tt chỉ tiêu ĐVT KH TT 1 Tổng doanh thu 1000đ 50000000 51935000 TỔNG CHI PHÍ CÓ CẢ LƯƠNG 49650000 51563000 Lợi nhuận 350000 372000 Tổng các khoản phải nộp NS 1000000 3187000 2 Chỉ tiêu lao động LAO ĐỘNG ĐỊNH BIÊN Người 110 128 3 Tổng quỹ lương theo đơn giá 1000đ 1350000 1393710 4 Tiền lương BQ người/tháng 1022 907 5 Quỹ tiền thưởng và phúc lợi từ lợi nhuận 31968 57037 6 Thu nhập bình quân 1000 1100 7 Năng xuất lao động bình quân của 1 công nhân viên tính theo doanh thu 454545 405742 Năng suất lao động. Chúng ta đều biết thông thường người ta thường đánh giá hiệu quả của công việc thông qua năng suất lao động. Điều này càng được thể hiện rõ đặc biệt trong các doanh nghiệp. Việc tăng năng suất lao động vì vậy cũng rất được chú trọng, quan tâm. Để năng suất lao động trong công ty được nâng cao ban lãnh đạo của công ty đã sử dụng các biện pháp: + Nâng cấp, sửa chữa các thiết bị máy móc, nhà xưởng để giảm sức lao động của con người. + Tìm kiếm thị trường cạnh tranh giúp cho người lao động ổn định trong sản xuất kinh doanh. + Nâng cao trình độ tay nghề người lao động trong công ty để phù hợp với trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại *Đối với cán bộ quản lý: công ty khuyến khích học các chương trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trường đại học dưới một số hình thức: Tại chức, ngoài giờ làm việc... và tuỳ từng mức đọ yêu cầu mà chi phí của việc học tập sẽ do công ty chịu trách nhiệm. Công ty chịu 100% chi phí khi cử cán bộ quản lý của công ty đi học nâng cao trình độ để sử dụng vào công việc khác đòi hỏi ở người quản lý có năng lực và trách nhiệm cao hơn. Công ty chịu 30-50% chi phí nếu cá nhân cán bộ quản lý trong công ty tự xin đi học và sau đó khi cần công ty sẽ bố trí sắp xếp công việc mới sao cho phù hợp hơn. Đối với cá nhân: Công ty cử người có năng lực kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện để nâng cao hiệu quả nghiên cứu sản xuất trong quá trình này nếu công nhân không có đủ sức khoẻ, khả năng thì công ty hoặc cho họ học lại ( lúc đó mọi chi phí học lại do họ chịu) hoặc chuyển sang công việc khác phù hợp với họ hơn hoặc có thể bị sa thải ( với những trường hợp không có đủ khả năng trong mọi công việc ) để tránh làm ảnh hưởng đến công việc sản xuất kinh doanh của công ty. Thường xuyên cải tiến tổ chức cải tiến tổ chức sản xuất kinh doanh trong khâu nghiên cứu, thiết kế sản xuất, những thị trường mới và sản phẩm có đủ chủng loại mẫu mã, chất lượng khi cần đáp ứng đầy đủ. Định mức lao động. Theo thông tư số 14/ LĐTBXH- TT ngày 10/ 04/ 1997 quy định có hai phương pháp xây dựng định mức lao động tổng hợp sau: + Phương pháp định mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm. + Phương pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên ( định mức biên chế). Trong năm 2001 công ty thương mại lâm sản Hà nội được giao nhiệm vụ sản xuất kinh doanh với tổng dong thu 50 tỷ đồng. Trong đó chỉ có 800.000.000 đ dành cho sản xuất (chiếm khoảng 16% tổng doanh thu) còn lại cho nhiệm vụ kinh doanh. Chính vì vậy công ty áp dụng phương pháp định mức lao động tổng hợp theo định biên để xác định số lao động định biên hợp lý cho toàn công ty. Cụ thể như sau: Lđb = Lyc + Lpv + Lql. Trong đó: Lđb: Lao động định biên của công ty. Lyc: Định biên lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh. Lpv: định biên lao động phụ trợ và hỗ trợ. Lql: Định biên lao động quản lý. Định biên lao động sản xuất trực tiếp kinh doanh. Hiện nay sản xuất kinh doanh ngày càng khó khăn, thị trường trong nước rất hạn hẹp. Công ty chủ yếu mở rộng kinh doanh với thị trường nước bạn Lào. Tuy nhiên trong năm nay chính sách của nước bạn có nhiều thay đổi gây nhiều khó khăn lớn. Vì vậy để đạt được kế hoạch của công ty giao trong năm 2001 số lao động định biên trực tiếp sản xuất kinh doanh tối thiểu phải có: *Công ty có 06 bộ phận kinh doanh thuộc văn phòng công ty: + Phòng xuất nhập khẩu- kế hoạch được giao 5.000 triệu. Với 4 người thường xuyên đi sâu thị trường Lào trong đó có 2 cán bộ tìm nguồn mua bán, 01 cán bộ làm sổ sách hợp đồng, 01 chuyên đo đếm gỗ. Ngoài ra có 02 cán bộ đi sâu thị trường Trung Quốc và một số nước khác trong khu vực với các mặt hàng chủ yếu như quế,hồi... + Bộ phân KDI- kế hoạch được giao 3.000 triệu đồng. Thị trường chủ yếu trong nước như cung cấp gỗ thụ mỏ cho tổng công ty than và cung cấp một số mặt hàng gỗ như bàn ghế... với 03 cán bộ. + Bộ phân KDII- kế hoạch được giao 5.000 triệu đồng. Trong đó 02 người thường trực thị trường Lào tìm nguồn khai thác và đo đếm gỗ 01 cán bộ làm sổ sách chứng từ và 01 người ở Cảng Xuân Hải nơi đầu mối giao nhận hàng. + Bộ phân KD tổng hợp- kế hoạch được giao 3.000 triệu đồng:Nhiệm vụ kinh doanh gỗ thị trường Lào- 03 người. + Bộ phận KD Lào kế hoạch được giao 5.000 triệu đồng: Thường xuyên cần 04 cán bộ thường trực tại Lào kinh doanh gỗ từ việc khai thác nguồn gỗ, đo đếm, tìm khách hàng. + Bộ phận chống mối- kế hoạch được giao 300 triệu: Công việc phục vụ chủ yếu cho các công trình xây dựng,các cơ quan, gia đình, nên doanh thu nhỏ nhưng số lượng công việc đòi hỏi ít nhất 02 cán bộ. *Ngoài ra còn các đơn vị kinh doanh trực thuộc công ty. + Chi nhánh Bắc Ninh- kế hoạch được giao 8.000 triệu: làm đại diện công ty trên địa bàn Bắc Ninh, khai thác thị trường các sản phẩm từ gỗ, có nguồn gốc từ gỗ. Hiện nay chi nhánh đang triển khai thực hiện các hợp đồng mua bán gỗ xẻ với thị trường Lào. Với cán bộ kinh doanh 08 người. + Chi nhánh Quảng Ninh- kế hoạch được giao 3.000 triệu: đại diện công ty trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Chi nhánh chủ yếu đi sâu vào khai thác thị trường Trung Quốc, với các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải. Cán bộ kinh doanh gồm 04 người. + Chi nhánh tại Lào- kế hoạch được giao 7.000 triệu: Là chi nhánh mới được thành lập trong năm 2000 đại diện cho công ty tại Công hoà Dân chủ Nhân Dân Lào nhiệm vụ chính kinh doanh gỗ. Công việc đòi hỏi thường xuyên 06 người thường trực tại Lào + XNBQNLS Hà nội – kế hoạch được giao: 2.200 triệu: Nhiệm vụ chính là bảo quản các mặt hàng nông lâm sản trong đó chủ yếu là phòng chống mối mọt cho các công trình xây dựng. Với đội ngũ cán bộ gồm 11 người xí nghiệp phải trực tiếp làm tất cả các khâu từ tìm kiếm khách hàng tự phun thuốc và hoàn thiện. + XNKDCB và bảo quản nông lâm sản Miền nam- kế hoạch được giao 8.000 triệu: nhiệm vụ chính là tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh bảo quản nông lâm sản, phòng chống mối mọt, phòng diệt sâu mọt mốc cho các thiết bị dụng cụ cơ quan với 04 cán bộ. Ngoài ra xí nghiệp còn trực tiếp kinh doanh gỗ Lào với 02 cán bộ. + Cửa hàng kinh doanh lâm sản – kế hoạch được giao 8.000triệu đồng: Cửa hàng chuyên kinh doanh các đồ gỗ dùng trong gia đình với đội ngũ nhân viên bán hàng 05 người. Trong đó gồm 03 nhân viên trực tiếp bán hàng, 02 nhân viên trực tiếp giao nhận hàng. Ngoài ra 03 cán bộ kinh doanh gỗ với thị trường trong nước và thị trường Lào. + XN KDCB & BQLS kế hoạch được giao 8.000 triệu trong đó 800 triệu doanh thu dành cho sản xuất ( các mặt hàng như bàn, ghế, tủ...). Nhiệm vụ sản xuất: 100m3 sản phẩm mộc quy đổi. Xác định công nghệ: Mộc máy- mộc tay- Trang trí bề mặt- Nhập kho. Xác định định mức lao động tổng hợp cho 01 m3 sản phẩm quy đổi. Tsp = Tcn +Tpv + Tql. Trong đó: Tcn = Tmm + Tmt. Tpv là việc ni, hàn mài, kho. Tpl là quản đốc, VP, KT. Tmm 9,6 c /m3 Tmt 16,2 c/m3. Tpv 12,4 c/m3 Tql 4 c/m3 Vậy Tsp = 42,2 c/m3 SP quy đổi. Mức lao động cần thiết để hoàn thành 100 m3 sản phẩm mộc quy đổi 42,2 công x 100m3 = 4220 công. Số lao động cần thiết để sản xuất 100 m3 sản phẩm mọc quy đổi: 4220 c : (12T x 25 ngày) = 14 người. Vậy số lao động tối thiểu để sản xuất của xí nghiệp cần là 14 người.Ngoài ra để phục vụ cho việc kinh doanh ( chiếm đa số trong doanh thu) xí nghiệp cần huy động khoảng 05 cán bộ đi kinh doanh tại thị trường Lào. *Lyc của công ty: 84 người. Định biên lao động phụ trợ và phục vụ ( Lpv). Số lao động phụ trợ và phục vụ bao gồm nhân viên hành chính, văn thư, lái xe, nhân viên phục vụ. + 01 cán bộ hành chính chỉ đạo trực tiếp các công việc như điều hành xe, chuẩn bị các cuộc họp, sửa chữa các máy nóc thiết bị của công ty. + 01 lái xe cho lãnh đạo công ty đi làm việc với các đơn vị bạn cũng như đi công tác xa. + 01 lái xe cho các bộ phận kinh doanh (như trên đã trình bày,thị trường kinh doanh chính của công ty là thị trường Lào nên thường xuyên phải có lái xe đưa đón cán bộ nhằm phục vụ công việc kinh doanh được thuận lợi). + 01 văn thư chuyên trách việc quản lý dấu. Tiếp nhận và lưu trữ công văn đi, đến của công ty. Chịu trách nhiệm bảo mật các tài liệu.... + 01 nhân viên phục vụ các phòng ban. + Để bảo vệ tài sản của công ty – tài sản xã hội chủ nghĩa đội ngũ nhân viên bảo vệ thường trực 24/24 giờ/ ngày gồm 03 người phân thành 3 ca liên tục. Ngoài ra đối với 7 xí nghiệp, chi nhánh trực thuộc công ty đều cần tối thiểu 01 nhân viên hành chính văn thư, 01 lái xe phục vụ công việc chung *Lpv của công ty: 22 người. Định biên lao động quản lý(Lql). 01 phó giám đốc phụ trách về kinh doanh. Tổ chức cán bộ: với chức năng tham mưu cho Giám đốc Công ty về lĩnh vực,về tổ chức, xây dựng các chế độ chính sách cán bộ, tiền lương, thanh tra, pháp chế bảo vệ kinh tế, chính trị nội bộ: 01 cán bộ chịu trách nhiệm chung về công việc tổ chức, xây dựng chính sách. 01 cán bộ tiền lương, BHXH, BHYT cho cán bộ công nhân viên Công ty. Kế toán tài chính: Chỉ đạo thực hiện công tác tài chính, hoạch toán kế toán của Công ty và các đơn vị trực thuộc: Kế toán tổng hợp: 01 người Kế toán tiền lương: 01 người. Kế toán ngân hàng: 01 người. Kế toán công nợ: 01 người. Ngoài ra có một thủ quỹ. Kế hoạch kinh doanh: Nhiệm vụ chính là tham mưu về các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh cho các bộ phận đơn vị toàn Công ty. 01 bộ chịu trách nhiệm chung về xây dựng kế hoạch kinh doanh. 01 cán bộ theo dõi chỉ đạo các đơn vị thực hiện các hợp đồng kinh tế. Đối với 07 xí nghiệp, chi nhánh đều có 01 cán bộ lãnh đạo phụ trách chung (Giám đốc xí nghiệp, chi nhánh, cửa hàng trưởng), 01 cán bộ phụ trách về tổ chức, kế toán, kế hoạch. *Lql của Công ty: 24 người. Số lao động định biên của Công ty dự kiến như sau. Ldp = 84 + 22 + 24 = 130 người. *Vậy định mức lao động của Công ty được tính trên doanh thu như sau: Số ngày công cần thiết trong một năm: 130 người x 25 ngày x 12 tháng = 39000 công. Định mức lao động trên doanh thu là: 39.000 = 0,00078 công/1000đDT 50.000.000.000 4 – phần xây dựng đơn giá tiền lương theo doanh thu – Xác định doanh thu kế hoạch tính đơn giá tiền lương. Doanh thu kỳ kế hoạch của công ty được tính bằng cách tổng công toàn bộ doanh thu kỳ kế hoạch văn phòng của công ty và các đơn vị thành viên chỉ tiêu này chỉ được cộng lại sau khi phòng tổ chức cán bộ đã xem xét tình hình thực hiện kế hoạch của năm liền trước và xu hướng biến động của thị trường về các mặt hàng chủ yếu để khẳng định tính chính xác của chỉ tiêu cũng như nhiệm vụ của mỗi đơn vị thành viên trong năm kế hoạch Bảng 5: giải trình xây dựng đơn giá tiền lương theo doanh thu và theo lợi nhuận năm 2001 Tt Chỉ tiêu đơn giá ĐVT Năm 2000 KH 2001 KH TT I chỉ tiêu sản xuất kinh doanh tính đơn giá 1 Tổng doanh thu 1000đ 50000000 51935000 50000000 2 Tổng chi 49650000 51563000 49600000 3 Lợi nhuận 350000 372000 400000 4 Tổng các khoản nộp NS 1000000 3187000 3438000 II Quỹ lương theo đơn giá 1350000 1393710 1487160 Trong đó: - Tiền lương tính theo định mức lao động - LĐ định biên (Lđb) Người 110 128 130 - Hệ số lương bình quân (Hcb) 3,3 2,5 2,6 - Hệ số phụ cấp (Hpc) 0,06 0,06 0,06 - Mức lương tối thiểu DN được tính (Tlmindn) 378 346 350 - Lương VCQL chưa tính trong định mức LĐ (Vvc) 3546 3100 2900 III Đơn giá tiền lương % 2,70% 2,70% 2,90% IV Quỹ phụ cấp và các chế độ khác 31968 57037 58000 V Quỹ lương thêm giờ 56643 57461 56740 VI Quỹ lương chung 1438611 1508208 1601900 5. Xác định quỹ tiền lương năm kế hoạch để xây dựng đơn giá tiền lương Vkh = [ Lđb x TLmmdn x (Hcb + Hpc ) + Vvc ] x 12T Trong đó: - Vkh: quỹ tiền lương năm kế hoạch để xác định đơn giá tiền lương Lđb: lao động định biên tính theo TT/LĐ TBXH TLmmdn: mức lương tối thiểu của doanh nghiệp lựa chọn trong khung quy định (T.T13) Hcb: hệ số cấp bậc Hpc: hệ số các khoản phụ cấp lương BQ trong đơn giá tiền lương Vvc: quỹ lương của viên chức (giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng) a. Lao động định biên: 130 ( theo bản giải trình định mức lao động) b. Mức lương tối thiểu của doanh nghiệp lựa chọn trong khung lương tại T.T13 TLmmdn = TLmm + ( 1+ Kđc ) Trong đó: Kđc = K1 + K2 = 0,3 + 0,8 = 1,1 K1: vùng hà nội: 0,3 K2: hệ số theo ngành nghề: 0,8 TLmmdn = 210000 x ( 1 + 1,1 ) = 441000 đ Thực tế do lao động định biên hiện nay tăng lên nên Công ty đang áp dụng mức lương tối thiểu là 350000đ c. Hệ số lương bình quân là: 2,6 d. Hệ số phụ cấp: 0,06 hệ số trách nhiệm: 0,04 hệ số phụ cấp độc hạI: 0,02 e. Tiềm lương của nhân viên quản lý (giám đốc, kế toán trưởng): 2900000đ quỹ tiền lương năm kế hoạch: VKh = [130người x 350000đ x ( 2,6 + 0,06 ) + 2900000 ]x12T =1487160000đ 6. Tính đơn giá tiền lương trên doanh thu åVkh Vđg = ------------- åTkh Trong đó: åVkh: tổng quỹ lương năm kế hoạnh åTkh: tổng doanh thu năm kế hoạch 1487160000 Vđg = ------------------ = 2,9% 50000000000 7. Quỹ tiền lương làm thêm giờ. Do tính chất công việc của khối kinh doanh đảm bảo nhu cầu của khách hàng, nhiều khi phảI động viên anh chị em làm thêm giờ, ngày nghỉ, ….dự kiến khối kinh doanh: 1487160000 đ: ( 12T x 130người x 25 ) = 38132đ * Làm thêm giờ ngày bình thường: làm khoảng 28 người, mỗi tháng làm 2 công, trả lương 1,5 lần 38132 x 1,5 x ( 28người x 2c x 12T ) = 38437056đ * Làm thêm giờ ngày nghỉ, ngày lễ: làm khoảng 10 người, mỗi tháng 2 công trả lương 2 lần: 38132 x 2 x ( 10người x 2c x 12T ) = 18303360đ * Quỹ lương làm thêm giờ 38437056 + 18303360 = 56740416đ 8. Quỹ lương chung 1487160000 + 58000000 + 56740416 = 1601900416đ IV - CÁC HÌNH THỨC KÍCH THÍCH VẬT CHẤT TINH THẦN NGƯỜI LAO ĐỘNG Nhận thức được khuyến khích được về vật chất, tinh thần sẽ thu hút và tạo động lực rất lớn cho người lao động nên Công ty rất chú ý đến việc này. Tuy nhiên vì điều kiện và khả năng có hạn nên không thể đáp ứng được toàn bộ mọi nhu cầu về vật chất, tinh thần với cán bộ công nhân viên mà chỉ có thể đáp ứng được một phần nào đó. Vật chất. Trả công lao động một cách xác đáng. Trả đúng, đủ lương. Tăng lương, thưởng đối với lao động làm thêm, làm ngoài giờ, vượt năng suất kế hoạch cấp trên giao cho. Có quà, tiền cho cán bộ công nhân viên trong ngày lễ tết: Ngày lễ: 2-9 mỗi cán bộ công nhân viên được 200.000đ. Kỷ niệm 25 năm thành lập Công ty mỗi cán bộ công nhân viên được 90.000đ. Ngày 8-3 mỗi chị em phụ nữ được tặng một quần áo dài và một bó hoa để động viên tinh thần. Ngày30-4, 1-5 mỗi cán bộ công nhân viên được 250.000đ. Ngày tết: Ngoài phần quà mỗi người được 1 hộp mứt, 1 chai rượu, 1 bao thuốc, một hộp chè còn được tiền. Ví dụ năm 2000 là 600.000. Có quỹ thăm hỏi người ốm, người bị tai nạn lao động. Người ốm: bình quân mỗi người được 50.000-80.000. Người bị tai nạn lao động: tuỳ theo mức độ nặng nhẹ. Bố trí một số phương tiện để phục vụ cho nơi làm việc + Quạt điện, máy điều hoà ở các phòng ban. + Mỗi tổ, mỗi phòng đều có chè thuốc hàng ngày. Tinh thần: Cũng như tác động của hình thức vật chất, động lực tạo ra được từ món ăn tinh thần đối với người lao động không hề nhỏ. Dưới đây là một số hình thức khuyến khích tình thần của Công ty thương mại lâm sản Hà nội. Xây dựng các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua và các hình thức khen thưởng như giấy khen, bằng khen, huân huy chương... thông qua sự kiểm tra xem xét trong quá trình làm việc của công nhân viên cũng như thời gian, cũng như thâm liên Công ty và lợi ích mà người lao động đem lại cho Công ty. Đối với những lao động đạt thành tích cao như vượt năng xuất, có phát minh sáng kiến trong quá trình sản xuất và kinh doanh đem lại lợi ích cho Công ty được tặng danh hiệu chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến... Đối với lao động có thâm liên công tác từ 15 năm trở nên là lao động tốt được hưởng một số chính sách ưu đãi. Hàng năm Công ty tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá, văn nghệ để cán bộ công nhân viên rèn luyện thêm về sức khoẻ, tăng thêm sự đoàn kết, bình đẳng của các cán bộ công nhân viên. Loại hình thể thao Công ty tổ chức cầu lông, bóng chuyền... Văn nghệ: cán bộ công nhân viên tham gia thi đua. PHẦN V: QUẢN TRỊ KĨ THUẬT Quản trị chất lượng sản phẩm. Vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng nhiều quốc gia. Người ta quan niêm rằng “Chỉ có chất lượng sản phẩm cao thì sản phẩm hàng hoá mới có khả năng trên thị trường trong và ngoài nước”. Có rất nhiều học giả trên thể giới dự đoán rằng cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, cuộc cạnh tranh về chất lượng sẽ thay thế cuộc cạnh tranh về giá cả. đổi mới biện pháp quản lý, nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm... đều là những yếu tố cơ bản lâu dài mang tính chiến lược trong quản lý sản xuất kinh doanh. Sự sâu sắc trong chất lượng sản phẩm đã khiến việc giá trị chất lượng nói chung vô cùng khó khăn. không được hiểu đơn thuần giá trị chất lượng là việc loại bỏ những sản phẩm sấu mẫu mã không đẹp và hàng hoá kinh doanh kém chất lượng mà là phải ngăn chặn chúng không xuất hiện trong quá trình sản xuất điều này có nghĩa việc ngăn chặn những bộ phận xấu ở bộ phận kiểm tra mà ở tại những xí nghiệp đơn vị sản xuất thì quản lý chất lượng phải kiểm tra ngay từ khâu sản xuất để tạo ra sản phẩm để điều chỉnh kịp thời bên cạnh đó Công ty còn có những cơ sở kinh doanh các mặt hàng gỗ nhập từ nước ngoài về điều này hết sức quan tâm vì cần kiểm tra kĩ trước lúc nhập hàng bên cạnh đó Công ty còn kinh doanh cả những mặt hàng khác như hang tiêu dùng đồ thủ công mỹ nghệ, thuốc chống mối mọt, và các sản phẩm bảo quản nông hải sản. tất cả các vấn đề là các khâu quan trọng mà đòi hỏi quản lý xem xét kĩ lưỡng trước khi giao bán và suất đi để đảm bảo cách tốt nhất và đem lại hiệu quả cao cho Công ty việc nâng cao chất lượng sản phẩm cho, quản lý quá trình sản xuất không chỉ là trách nhiệm của các nhà quản lý mà còn là trách nhiệm của mỗi thành viên trong Công ty. Đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và nhịp nhàng từ trên xuống dưới để đảm bảo khâu chất lượng sản phẩm một cách tốt nhất trong quá rình sản xuất và kinh doanh. Không những yếu tố này mà còn đòi hỏi các phòng ban cũng có sự liên kết chặt chẽ và kiểm tra chất lượng sản phẩm một cách tốt nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình để hàng hoá trước khi xuất bán ra đảm bảo một cách tốt nhất. Máy móc thiết bị. Chúng ta đều biết máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh vì nó là công cụ để sản xuất ra sản phẩm. Công tác đảm bảo cho hoạt động của máy móc thiết bị luôn được các doanh nghiệp quan tâm cũng như Công ty thương mại lâm sản Hà nội đều rất quan tâm. Máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được năng suất cao và đem lại nhiều lợi nhuận. Máy móc thiết bị đảm bảo độ an toàn sẽ luôn hoạt động tốt, không gây hại đến người sử dụng nó( gây thiệt hại cho Công ty ). Vì những ảnh hưởng và vai trò như vậy nên việc quản lý máy móc thiết bị là điều kiện tất yếu cho mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Hiện tại do đặc điểm của loại sản phẩm sản xuất và quá trình kinh doanh của Công ty nên Công ty có số lượng máy móc thiết bị không đáng kể. Tuy nhiên điểm nổi bật của các loại máy móc này đa phần chúng được mua từ Nhật Bản một nước nổi tiếng về chất lượng máy móc thiết bị. Cụ thể số lượng đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty hiện dùng ở một số đơn vị như sau: Bảng 6: Một số loại máy móc thiết bị của Công ty. STT Tên máy móc thiết bị Nơi sản xuất Số lượng Năm sử dụng Còn lại 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Máy xẻ Máy vanh Máy bào Máy trà Máy đánh giấy giáp Máy khoan Máy lộng lỗ Máy lấy nền Máy phun sơn Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản Nhật Bản 6 4 3 5 4 3 5 4 4 1990 1990 1990 1990 1990 1990 1990 1990 1990 60% 50% 40% 40% 40% 30% 30% 60% 50% Do điều kiện và khả năng về mặt tài chính còn có hạn nên phương châm của Công ty là sử dụng “ máy cũ những vẫn còn khá tốt” vì vậy Công ty rất chú trọng đến việc kiểm tra bảo dưỡng máy móc. Thông thường máy móc thiết bị của Công ty khi sử dụng xong ( sau mỗi ca làm việc) đều có sự kiểm tra của người làm việc. Điều này là một trong những nguyên tắc cơ bản được áp dụng đối với quá trình sản xuất kinh doanh. Việc không chấp hành ( có sự kiểm tra giám sát) đúng nguyên tắc này thì máy sẽ bị nhanh hư hỏng bên cạnh đó nhân viên sẽ bị xử lý theo tường mức độ nặng nhẹ mà do không chấp hành mức độ thiệt hại gây ra. Dĩ nhiên là không phải cứ kiểm tra máy móc trước và sau khi sử dụng là ngay lập tức có sự thiệt hại mà Công ty muốn tạo cho mỗi người lao động luôn có thói quen và tính kỷ luật trong lao động tránh những điều đáng tiếc có thể xảy ra sau này. Ngoài việc kiểm tra hàng ngày đối với các thiết bị máy móc, hàng tháng hoặc định kỳ hàng quý, năm, Công ty lại cho tiến hành việc kiểm tra bảo dưỡng máy móc thiết bị. 3. Quản lý máy móc thiết bị Chúng ta đều biết máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất kinh doanh vì nó là công cụ để sản xuất ra sản phẩm. Công tác đảm bảo cho hoạt động của máy móc thiết bị luôn được các doanh nghiệp quan tâm. Máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được năng suất cao và đem lại nhiều lợi nhuận. Máy móc thiết bị đảm bảo độ an toàn sẽ luôn hoạt động tốt, thì trong quá trình sản xuất sẽ không có những sự cố xảy ra ảnh hưởng đến công nhân, gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Vì những ảnh hưởng và vai trò như vậy nên quản lý máy móc thiết bị là điều kiện tất yếu cho mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Bảng 7: Biểu tổng hợp thiết bị sản xuất Đơn vị: VNĐ TT Tên thiết bị và đặc tính kỹ thuật Số lượng Nước sản xuất Năm đưa vào sử dụng Nguyên giá Giá trị còn lạI Tình trạng hiện tại Phương án sử dụng 1 Khoan đục đứng 1 Đức 5557000 3574300 Máy quá cũ Hết thời hạn sử dụng 2 Cưa vòng đẩy 1 Việt Nam 18724000 9504560 nt nt 3 Bào cuốn 1 Liên xô 1993 16876000 8981880 nt nt 4 Phay trục đứng 1 Liên xô 1991 15311000 8209540 nt nt 5 Cưa đứng 1 Liên xô nt nt 6 Cưa đĩa xẻ dọc 1 Việt Nam nt nt 7 Cưa đĩa cắt ngang 1 Việt Nam nt nt 8 Cưa vòng lượn 1 Việt Nam nt nt 9 Máy bào thẩm 1 Việt Nam nt nt 10 Máy soi đánh mộng 1 Liên xô nt nt 11 Máy khoan ngang 1 Việt Nam nt nt 12 Máy cưa đĩa 1 Hunggari nt nt 13 Máy mài cưa đĩa 1 Việt Nam nt nt 14 Máy cưa nhỏ 1 Trung quốc nt nt 15 Máy tiện gỗ 1 Việt Nam nt nt 16 Máy mài lưỡi báo 1 Đức nt nt 17 Máy khoan điện 1 Việt Nam 2000 1360000 700000 Còn tốt Vẫn đang sử dụng 18 Máy phun thuốc 1 Nhật 1999 4300000 800000 Còn tốt Vẫn đang sử dụng 19 Máy khuấy hoá chất 1 Nhật 2000 15000000 15000000 Còn tốt Vẫn đang sử dụng 20 Máy khuấy 1 10992000 0 Hư hỏng Chờ thanh lý Hiện nay máy móc thiết bị của công ty phần nhiều là đã cũ, chỉ có một số mới. Do vậy việc quản lý xem xét là rất cần thiết. Việc theo dõi quản lý máy móc được giao cho phân xưởng cơ điện đảm nhận. Trước mỗi ca làm việc nhân viên kỹ thuật thực hiện kiểm tra các máy móc đảm bảo cho hoạt động bình thường. Cứ sau 2 tháng hoạt động là 1 lần bảo dưỡng, sau 4 tháng có 1 lần sửa chữa. Ngoài các loại máy móc đang sử dụng công ty còn một số máy móc đang chờ thanh lý. * Công tác chuẩn bị kỹ thuật sản xuất trong doanh nghiệp Mỗi công việc để hoàn thành tốt và thuận lợi cho việc kiểm tra, theo dõi đều phải có sự chuẩn bị sắp xếp theo một trình tự nhất định. Việc chuẩn bị kỹ thuật sản xuất đối với quá trình sản xuất lại càng thể hiện rõ vai trò quan trọng của nó bởi vì bâts kỳ một sơ xuất nhỏ trong quá trình sản xuất cũng làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Các loại máy móc thiết bị được kiểm tra đảm bảo cho quá trình hoạt động trong ca nếu có hỏng hóc sẽ được báo với quản lý xí nghiệp để bố trí lại quá trình sản xuất và phục hồi chức năng máy móc. PHẦN VI: TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP I. QUẢN TRỊ VỐN LƯU ĐỘNG,VỐN CỐ ĐỊNH 1. Vốn lưu động. Là giá trị của tài sản cố định.Tài sản cố định bao gồm tiền mặt, các khoản phải thu và các tài sản có khả năng chuyển đổi thành tiền trong vòng một năm. Mục tiêu của việc quản trị vốn lưu động là làm thế nào đạt được hiệu quả sử dụng tốt nhất trong việc quản lý vốn lưu động. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý tài chính doanh nghiệp cần phải trả lời cho được một loạt các câu hỏi như: doanh nghiệp nên giữ một lượng tiền mặt và dự trữ là bao nhiêu ? Doanh nghiệp có bán chịu hay không ? nếu doanh nghiệp bán chịu thì điều khoản của việc bán chịu nên như thế nào ? Doanh nghiệp bán chịu cho loại khách hàng nào ? Doanh nghiệp có nên mua chịu hay là đi vay để trả tiền ngay ? nếu đi vay thì vay như thế nào và vay ở đâu ?... Một trong những bộ phận của vốn lưu động là khoản phải thu. Bộ phận khác của vốn lưu động là dự trữ. Doanh nghiệp ( Công ty )dự trữ nguyên nhiên vật liệu, dự trữ bán thành phẩm và chi phí sản phẩm dở dang, dự trữ thành phẩm. Chi phí của dự trữ không chỉ gồm có chi phí bảo quản và bao gồm cả chi phí cơ hội của vốn. Mặc dù có chi phí nhưng nó cũng không mang lại lợi ích cho Công ty chẳng hạn “ nếu Công ty dự trữ một lượng thành phẩm lớn sẽ không bị mất cơ hội khi mà thị trường trở nên khan hiếm loại hàng hoá này. nếu Công ty dự trữ lượng thành phẩm nhỏ thì chẳng những bị lỡ cơ hội khi hàng hoá khan hiếm và giá cả lên cao mà còn có khả năng thực hiện hợp đồng giao hàng một cách chính xác. Tương tự như vậy nếu Công ty dự trữ nguyên vật liệu quá ít thì có thể dẫn đến tình trạng ngừng sản xuất do thiếu nguyên vật liệu. Tuy nhiên nếu dự trữ quá nhiều thì dễ dẫn đến tình trạng xuống cấp vật tư nguyên vật liệu do công tác bảo quản chưa tốt hoặc do điều kiện thời gian quá lâu nên chịu ảnh hưởng của các tác nhân,lý hoá học, môi trường sẽ làm hư hỏng thành phẩm dự trữ. Bộ phận cuối cùng của vốn lưu động là tiền mặt và chứng khoán có thể bán được. Tiền mặt bao gồm các khoản tiền hiện có trong két và các khoản gửi không lãi. Chứng khoán có thể bán được thường là các tín phiếu kho bạc mà Công ty có thể bán chúng cho Công ty, doanh nghiệp khác. Thường phiếu ngắn hạn cũng được coi là chứng khoán có thể bán được. Nếu Công ty nắm giữ một khoản tiền mặt lớn thì sẽ tránh được tình trạng thiếu tiền mặt một cách tạm thời và do đó không phải vay ngắn hạn. Tuy nhiên giữ tiền mặt thì cũng có chi phí, bởi vì Công ty nắm giữ tiền mặt trong két thì tiền đó không sinh lời. Do vậy, người ta thường nghĩ cách sử dụng số tiền tạm thời nhàn rỗi để đầu tư vào các khoản chứng khoán có thể bán được. 2. Vốn cố định Cũng như vốn lưu động, vốn cố định cũng chính là giá trị của tài sản cố định. Tài sản cố định bao gồm các cơ sở vật chất kỹ thuật như nhà xưởng, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, các công trình kiến trúc, chi phí cải tạo đất đai... Hiện nay các doanh nghiệp ( Công ty )thuộc các thành phần kinh tế khác nhau đang phải thử thách đọ sức trên thị trường hàng hoá trong nước và cả hàng hoá nhập ngoại. Trong cuộc cạnh tranh đó tất nhiên sẽ không có chỗ đứng cho những Công ty ( doanh nghiệp ) mà hàng hoá của họ bị kém phẩm chất, không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá bán cao một cách không phù hợp. Vì thế, một trong những lối thoát có tính then chốt của các cơ sở này là phải đổi mới máy móc, thiết bị, cải tiến quy trình công nghệ. Bởi vì chỉ nhờ đổi mới tài sản cố định mới có được năng suất cao, chất lượng mẫu mã sản phẩm tốt, giá cả hạ và do đó mới có đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Xét trên góc độ này việc đổi mới tài sản cố định trở thành một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp ( Công ty ). Việc đổi mới tài sản cố định còn có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm nhẹ biên chế, giải phóng sức lao động thủ công nặng nhọc đảm bảo an toàn cho lao động nhất là các ngành sản xuất độc hại như ngành công nghiệp hoá chất, nông lâm nghiệp... Xét trên góc độ tài chính Công ty, việc nhậy cảm trong việc đầu tư đổi mới tài sản cố định toàn là nhân tố quan trọng để hạ thấp chi phí sản xuất như: giảm chi phí sửa chữa, tăng năng suất lao động giảm chi phí tiền lương và đây là một biện pháp rất quan trọng để chống hao mòn vô hình trong điều kiện tiến bộ kỹ thuật. Trong kinh doanh, việc tăng cường đổi mới trang thiết bị được coi là lợi thế chiếm lĩnh không chỉ thị trường hàng hoá mà cả thị trường vốn những Công ty có trình độ trang thiết bị kỹ thuật hiện đại thường là những đơn vị được khách hàng hâm mộ, các giới ngân hàng tin cậy và họ sẽ có được lợi thế trong việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu để thu hút các nguồn tài chính trong xã hội, phục vụ việc đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh Việc đổi mới tài sản cố định đúng hướng sẽ tạo ra những triển vọng lớn trong Công ty. Song cũng không loại trừ trường hợp rủi ro hoặc thất bại trong kinh doanh cũng vì đổi mới tài sản cố định nguyên nhân của thất bại này là người quản lý không tìm hiểu kỹ các căn cứ đầu tư, chọn nhầm phương án đầu tư nên đã có những quyết định về tài chính sai lầm vè đầu tư. * Tóm lại: trong các doanh nghiệp ( Công ty ) vốn cố định là một bộ phận quan trọng của vốn đầu tư nói riêng và của vốn sản xuất nói chung. Quy mô của vốn cố định và trình độ quản lý sử dụng nó là nhân tố ảnh hưởng quyết định đến trình độ trang bị kỹ thuật “ Hệ thống xương và bắp thịt” của sản xuất kinh doanh. Do đó ở một vị trí then chốt và đặc điểm vận động của nó lại tuân theo tính quy luật riêng nên việc quản lý vốn cố định được coi là một trọng điểm trong công tác tài chính doanh nghiệp ( Công ty ). Một trong những biện pháp quản lý sử dụng vốn một cách có hiệu quả là phải nghiên cứu các phương pháp phân loại và kết cấu của tài sản cố định. Tình hình về vốn của Công ty, 3.1 Đặc điểm nguồn vốn của Công ty. Bảng 4: nguồn vốn của Công ty Nội dung Thực hiện 1999 Thực hiện 2000 Hực hiện 2001 Đơn vị triệu đồng Tỷ trọng % Đơn vị triệu đồng Tỷ trọng % Đơn vị triệu đồng Tỷ trọng % Theo cơ cấu Vốn lưu động Vốn cố định 610 1150 34,7 65,3 650 1200 35,1 64,9 700 1300 35 65 Tổng vốn 1760 1850 2000 Qua bảng: Ta thấy cơ cấu nguồn vốn của Công ty tương đối hợp lý cụ thể: Vốn lưu động năm 2000 tăng 40 triệu đồng so với năm 1999 hay tỷ kệ tăng 6,5%. Còn năm 2001 tăng 50 triệu đồng về tỷ lệ tăng 7,7% so với năm 2000 so với năm 1999 thì năm2001 tăng 90 triệu đồng về tỷ lệ tăng 14,8%. Vốn cố định: Năm 2000 tăng 50 triệu đồng về tỷ lệ tăng 4,3% so với năm 1999. Năm 2001 tăng 100 triệu đồng về tỷ lệ tăng 8,3%so với năm 2000 Năm 2001 tăng 150 triệu đồng về tỷ lệ tăng 13% so với năm 1999 Điều này chứng tỏ nguồn vốn của Công ty đã có sự tăng lên qua các năm là điều kiện rất tốt để có điều kiện phục vụ cho Công ty mở mang thêm nhu cầu sản xuất và kinh doanh các mặt hàng kinh doanh của mình ngày càng thêm phong phú hơn. 3.2. Biện pháp bảo toàn và phát triển thêm vốn của Công ty. Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường việc bảo toàn và phát triển vốn đối với Công ty ( doanh nghiệp ) đều rất quan trọng và vì vậy cũng rất khó khăn. Để bảo toàn và phát triển vốn của mình Công ty đã có những biện pháp sau: *Bảo toàn vốn: Thực hiện đúng quy chế sử dụng tài sản cố định như bảo dưỡng, mua sắm máy móc thiết bị nhằm duy trì và nâng cao năng lực sản xuất của tài sản cố định cho phù hợp với quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tiến hành hạch toán thường xuyên đúng đủ giá trị vật tư hàng hoá theo giá trị thực tế diễn biến của giá cả vật liệu thành phẩm và giá thành sản phẩm. Thường xuyên tiến hành kiểm tra kho chứa hàng. * Phát triển vốn. Tăng sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận từ đó trích một phần lợi nhuận để đầu tư thêm vào vốn cố định. Tăng cường vốn vay ngân hàng và các tổ chức khác để đầu tư thêm vào tài sản cố định, mua sắm máy móc thiết bị phục vụ cho việc sản xuất hàng hoá. Khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học nâng cao trình độ nhằm giúp họ có những quyết định đúng đắn chính xác trong việc ra quyết định đầu tư hoặc vay vốn vào đúng chỗ và đúng lúc. 3.3 Nguồn tài trợ Công ty. Chủ yếu là do Công ty tự vận động làn ăn kinh doanh có lãi trên cơ sở vốn nhà nước cấp và cho vay. Từ khả năng trình độ của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty luôn cố gắng phấn đấu để trưởng thành đi lên từ chính năng lực của bản thân, lợi nhuận thu được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh. Với tinh thần tương thân tương ái hàng năm Công ty trích lập các quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi... từ lợi nhuận doanh thu, kêu gọi cán bộ công nhân viên hưởng ứng phong trào đồng bào bị thiên tai bão lụt ở miền trong, mua và sử dụng các sản phẩm của các trẻ em tật nguyền, hội người mù.... II. DOANH THU, LỢI NHUẬN TRÍCH LẬP VÀ SỬ DỤNG CÁC QUỸ DOANH NGHIỆP. Doanh thu lợi nhuận. Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ Công ty ( doanh nghiệp ) sản xuất kinh doanh nào cũng là doanh thu và lợi nhuận cao. Trong 3 năm trở lại đây Công ty đã đạt một số kết quả đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại một nguồn lợi nhuận tương đối đảm bảo cho đời sống của các cán bộ công nhân Công ty làm trong nghĩa vụ đối với nhà nước. Bảng 5: Kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 Tổng doanh thu Triệu đồng 12345 50050 40194 Lợi nhuận Triệu đồng 125 178 400 Thu nhập bình quân/ người Triệu đồng 853300 900.000 9.500.000 Tỷ suất lợi nhuận (P’) =100 % x Lợi nhuận Doanh thu 125 Năm 1999: P’ = --------- x 100% = 1 %. 12345 178 Năm 2000: P’ = --------- x 100% = 0,35 %. 50050 400 Năm2001: P’ = --------- x 100% = 0,99 %. 40194 Nhận thấy năm 1999 cứ 100đ doanh thu thì Công ty thu được 1 đồng lợi nhuận nhưng đến năm 2000 giảm xuống cứ 100 đ doanh thu thì Công ty thu được 0,35 đồng lợi nhuận. Đến năm 2001 lãi tăng lên cứ 100 đ doanh thu thì Công ty thu được 1 đồng lợi nhuận. Nhìn chung qua bảng trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty tuy cũng có sự biến đổi đáng kể mặc dù doanh thu có sự tăng giảm qua các năm nhưng lợi nhuận và thu nhập bình quân / người đều tăng nên qua các năm, mặc dù như vậy nhưng Công ty cần cố gắng hơn trong việc sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Các quỹ cơ bản của Công ty. Quỹ khuyến khích phát triển sản xuất. Tạo ra khả năng tài chính cho Công ty chủ động giải quyết những vấn đề hợp lý hoá sản xuất kinh doanh và cải tiến kỹ thuật. Quỹ này được sử dụng vào các việc sau. Cải tiến một phần máy móc thiết bị thay thế thiết bị cũ và mua thiết bị mới, cải tiến nhỏ quy trình công nghệ sản xuất... Mua sắm chế tạo, thay đổi, bổ sung những bộ phận máy móc thiết bị hoặc công trình nhằm cải thiện lao động, đảm bảo an toàn trong lao động. Bổ sung nhu cầu vốn lao động cần tăng thêm. Bù đắp phần thiệt hại về giá trị tài sản cố định chưa khấu hao cơ bản đủ vốn mà đã bị hư hỏng trước thời gian ( Trong trường hợp xủ lý đối với những tài sản thuộc về đầu tư của nhà nước) nguồn trích lập quỹ khuyến khích và phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty được lấy từ lợi nhuận của Công ty. Để đảm bảo cho việc sử dụng có hiệu quả quỹ này hàng năm Công ty tiến hành trích lập và sử dụng quỹ. Quỹ khen thưởng. Quỹ khen thưởng là một quỹ khuyến khích vật chất kích thích vật chất nâng cao sự quan tâm của công nhân viên của Công ty đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.quỹ khen thưởng của Công ty được dùng vào các công việc. Khen thưởng tổng kết hàng năm cho công nhân viên chức có thành tích trong việc hoàn thành kế hoạch, trong đó có kết hợp với việc thưởng danh hiệu thi đua Khen thưởng đột xuất trong năm cho những công nhân viên chức có thành tích xuất sắc trong các cuộc vận động thi đua hoặc trong từng quá trình sản xuất nhất định, và khen thưởng cho những đơn vị kinh doanh giỏi đạt doanh thu cao. Nguồn trích lập quỹ này được trích từ lợi nhuận của Công ty và do đại hội công nhân viên chức quyết định. Quỹ phúc lợi. Sử dụng vào các số liệu: Chi tiền thưởng cho công nhân viên chức nhà ăn, bệnh xá của Công ty. Cải thiện điều kiện sinh hoạt văn hoá và chăm lo sức khoẻ cho cán bộ, công nhân viên chức trong đơn vị, mua sắm thêm dụng cụ y tế thuốc men cho cơ sở điều trị của Công ty. Cho vay là vốn gia tăng sản xuất kinh doanh nhằm cải thiện sinh hoạt của công nhân viên. Trợ cấp khó khăn đột suất cho công nhân viên chức. Trích một phần quỹ phúc lợi nộp vào ngân sách địa phương sở tại nhằm đóng góp xây dựng các công trình phúc lợi công cộng trên địa bàn quận Hai Bà Trưng. Quỹ phúc lợi được trích lập từ lợi nhuận của Công ty. Quỹ tài chính. Được thành lập nhằm dự phòng dùng vào những việc bổ sung cho Công ty khi gặp những trường hợp bất trắc xảy ra mà Công ty chưa có khả năng tổ chức nguồn để bù đáp được, giúp Công ty có thể hoạt động sản xuất kinh doanh thường xuyên liên tục khi xảy ra những sự cố. Nguồn này cũng được trích lập từ lợi nhuận của Công ty. Trích lập và sử dụng các quỹ. Bảng 8: Trích lập một số quỹ. Tên quỹ Số đầu kỳ Số cuối kỳ Quỹ đầu tư phát triển 2688,9 50% Quỹ dự phòng tài chính 547,8 10% Quỹ trợ cấp mất việc 43,6 0,9% Quỹ khen thưởng phúc lợi 77,2 1,5% Quỹ quản lý cấp trên 58,7 1,05% Phân tích báo cáo tài chính Công ty. Việc Công ty ty sản xuất kinh doanh các mặt hàng về lâm sản như: Gỗ, đồ nội thất trong nhà, giừơng, tủ, bàn ghế, các đồ dùng khác.... là yếu tố rất tốt là chính sách đúng đắn và là chiến lược hay. Bên cạnh đó Công ty còn cung cấp một phần gỗ lớn cho tổng Công ty than Việt Nam. Hay nói tóm lại mặt hàng sản phẩm của Công ty kinh doanh len lỏi vào khắp các khu vực trong nước và một số nước trên thế giới với đa dạng phong phú, mẫu mã dẹp, chất lượng tốt. Chính những sản phẩm này có mặt trên thị trường đã tạo lợi thế cho Công ty ngày càng phát triển và mở rộng mặt hàng kinh doanh tạo thế đứng vững trên thị trường với mẫu mã đẹp phong phú. Như vậy Công ty đã thu hút được khách hàng hướng tới sản phẩm của Công ty.Chính sự kinh doanh như vậy đã mang lại lợi nhuận cao cho Công ty và tăng thu nhập bình quân cho công nhân viên trong Công ty. Đồng thời đóng góp vào ngân sách nhà nước ngày càng cao hơn. Báo cáo tài chính sau có thể đánh giá được phần nào kết quả kinh doanh trong thời gian qua của Công ty. Bảng 9: Bảng báo cáo tài chính về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua. Đơn vị: 1.000.000đ STT Chỉ tiêu Thực hiện So sánh (%) 1999 2000 2001 2000/1999 2001/2000 2001/1999 1 2 3 4 5 6 7 8 Doanh thu Chi phí ql Công ty Chi phí bán hàng Nộp ngân sách Lợi nhuận Thu nhập bình quân Số người lao động Vốn vốn lưu động Vốn cố định 12345 500 1125 1662 125 853300 107 1760 610 1150 50050 785 1052 3187 178 900000 162 1850 650 1200 40194 2028 2566 2251 400 950000 195 2000 700 1300 405,4 157 93,5 191,8 142,4 105,4 151,4 105,1 106,5 104,3 80,3 258,3 243,9 70,6 224,7 105,5 120,4 108,1 107,7 108,3 325,6 405,6 280 135,4 320 111,3 182,2 113,6 114,7 113 Qua báo cáo ta thấy tổng doanh thu qua các năm có sự biến đổi tăng giảm. Năm 1999 tổng doanh thu của Công ty là 12345 triệu đồng thì năm 2000 tổng doanh thu là 50050 triệu đồng tăng 305,4%. Năm 2001 tổng doanh thu là 40194 triệu đồng giảm so với năm 2000 là 19,7%, tăng so với 1999 là 225,6%. Tương ứng với doanh thu thì tỷ lệ lợi nhuận cũng tăng qua các năm. Cụ thể 1999 là 125 triệu đồng đến năm 2000 là 178 triệu đồng tăng lên so với 1999 là 42,4%. Năm 2001 lợi nhuận là 400 triệu đồng tăng lên so với 2000 là 124,7%. Điều này cho thấy việc kinh doanh có kết quả tốt và sản phẩm một số mặt hàng có uy tín với khách hàng và đem lại lợi nhuận cao trong các năm mặc dù doanh thu qua các năm có sự biến động tăng giảm. Chi phí các loại đều tăng nhưng lợi nhuận vẫn tăng chứng tỏ Công ty kinh doanh tốt và một số mặt hàng với chất lượng cao giá thành cao và chi phí thấp bán ra với số lương lớn nên đem lại lợi nhuận cao, hoặc do năm 2001 công ty kinh doanh với số lượng ít hơn năm 2000 cho nên doanh thu giảm đi nhưng kinh doanh mặt hàng tốt chất lượng, giá thành bán ra cao chi phí bình thường cho nên lợi nhuận vẫn cao. Bên cạnh đó thu nhập bình quân tăng là năm 1999 là 853300 đồng năm 2000 là 900000 đồng tăng 5,4% so với 1999, năm 2001 là 950000 đồng tăng 5,5 % so với năm 2000. Nộp ngân sách nhà nước cũng có sự tăng giảm năm 1999 là 1662 triệu đồng năm 2000 là 3187 triệu đồng tăng 91,8% năm 2001 là 2251 triệu giảm 29,4% so với năm 2000 điều này chứng tỏ doanh thu giảm nộp ngân sách giảm và cho thấy Công ty luôn có ý thức hoàn thành nghĩa vụ của mình đối với nhà nước.Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình tỷ lệ vốn của Công ty hàng năm cũng tăng lên đáng kể. Tuy nhiên so với các Công ty khác nguồn vốn của Công ty như vậy vẫn hơi nhỏ. Vì vậy Công ty cần cố găng hơn nữa để nâng cao vốn cơ cấu của mình. PHẦN VII: QUẢN TRỊ VẬT TƯ KỸ THUẬT. 1. Một số vấn đề lý luận chung. Như chúng ta đã biết, sản xuất hàng hoá là đặc trưng của nền kinh tế thị trường nó tuân theo sự điều tiết của quy luật giá trị, các quan hệ cung cầu, các quy luật cạnh tranh. bất cứ một nhà sản xuất nào đều quan tâm tới lợi nhuận và lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu sản xuất. Trong quá trình sản xuất vật tư kỹ thuật là yếu tố quan trọng không thể thiếu được, Nền kinh tế nước ta hiện nay đang từng bước chuyển dần sang nền kinh tế thị trường, cố sự đIều tiết của nhà nước, nhằm hướng dẫn các thành phần kinh tế thực hiện theo chính sách của Đảng và chính phủ. Hệ thống pháp luật của nhà nước đang dần dần hoàn thiện, trong đó có các hoàng loạt các luật về Doanh nghiệp, luật về công ty cổ phần, luật lao động. Đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào công tác cung ứng vật tư kỹ thuật là rất cần thiết, vật tư kỹ thuật là không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là các loại nguyên nhiên vật liệu, động lực,bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng. Muốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được liên tục, đều đặn, cung cấp thường xuyên, đầy đủ kịp thời về lượng, thời gian, đúng quy cách phẩm chất,đó là đIều kiện bắt buộc nếu thiếu sẽ không tiến hành sản xuất được. Vì vậy vật tư kỹ thuật có vị trí và tầm quan trọng đặc biệt không thể thiếu được của mọi nền kinh tế xã hội. Do nhu cầu phát triển ngày càng tăng của các ngành trên toàn bộ nền kinh tế quốc dân càng làm cho vật tư kỹ thuật trở thành một vấn đề thời sự cấp thiết nóng bỏng. Do vậy việc thoả mãn các nhu cầu tiêu dùng chỉ có thể ưu tiên cho các nhu cầu trọng điểm của nhà nước đồng thời các đơn vị sử dụng phảI đảm bảo đúng mục đích, đúng định mức và hết sức tiết kiệm. Báo cáo chính trị tại đại hội đảng toàn quốc lần thứ V đã ghi rõ:’’Cải tiến cung ứng vật tư, đảm bảo cung ứng đồng bộ kịp thời cho sản xuất và đảm bảo vật tư được tiết kiệm với hiệu quả cao’’. Mặt khác việc đảm bảo dự trữ vật tư hợp lý góp phần làm tăng thêm hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Kế hoạnh cung ứng vật tư kỹ thuật là bộ phận hợp thành của bộ kế hoạch sản xuất, kỹ thuật, tài chính hàng năm của Doanh nghiệp cho nên chất lượng của bộ phận kế hoạch này tốt hay xấu ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoàn thành kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành, kế hoạch xây dựng cơ bản, kế hoạch ứng dụng khoa học kỹ thuật. Vật tư kỹ thuật mà nhu cầu của công ty thương mạI lâm sản hà nội sản xuất và kinh doanh hàng năm với số lượng tương đối nhiều, Nếu là tốt công tác cung cấp quản lý dự trữ vật sẽ đảm bảo cho quá trình sản xuất và kinh doanh được diễn ra thường xuyên và liên tục và tiết kiệm được vốn lưu động góp phần làm tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất. Cung ứng vật tư kỹ thuật là một hoạt động đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng, thông qua việc cung cấp đầy đủ đúng thời gian chất lượng các loạI nguyên vật liệu tư liêu cần cho sản xuất. Cung ứng vật tư tốt là đIều kiện đảm bảo các mục tiêu đặt ra là sản xuất sản phẩm và doanh thu. Về mặt tài chính cung ứng vật tư liên quan chặt chẽ đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động quá trình cung ứng vật tư tốt phải đảm bảo sử dụng vốn lưu động tiết kiệm quay vòng nhanh. Cung ứng vật tư kỹ thuật có ảnh hưởng đến doanh thu do chất lượng vật tư góp phần quyết định chất lượng sản phẩm, từ đó tác động đến giá bán và doanh thu, 2- Công tác mua sắm dự trữ Việc mua sắm dự trữ vật tư, vật liệu là một trong những hoạt động chính của quá trình sản xuất. Mua sắm dự trữ vật tư là nhằm đáp ứng đầy đủ kịp thời nguồn nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, tránh tình trạng trì trệ trong sản xuất do thiếu vật tư, khiến giảm năng suất lao động dẫn tới ảnh hưởng thu nhập của công ty và người lao động trong công ty. Trong một chu kỳ sản xuất ngoài lượng nguyên vạt liệu chính mà cán bộ kỹ thuật tính toán được dựa trên yêu cầu về khối lượng, phẩm chất hàng hoá của đơn vị đặt hàng thì công ty còn bố trí nhập sẵn các nguyên liệu thường sử dụng trong sản xuất của mình. Chịu tránh nhiệm trong việc mua sắm nguyên vật liệu của công ty là phòng kế hoạch kinh doanh. Hoạt động mua sắm dự trữ nguyên vật liệu của phòng kế hoạch kinh doanh phảI thông qua sự chỉ đạo đồng ý của ban giám đốc của công ty. Lượng nguyên vật liệu mua sắm dự trữ được mua về rồi đưa vào kho trước khi đưa vào kho có sự kiểm tra của nhân viên phòng vật tư mục đích kiểm tra chặt chẽ này là công ty tránh tình trang nhầm lẫn gian lận. Dẫn tới ảnh hưởng tới uy tín của công ty . Bảng 10: Một số loại vật tư chủ yếu Stt Loại vật tư Đơn vị tính m3 Kế hoạch nhập (mua) Thực tế nhập ( mua) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Trắc Cẩm Bơ mu Sa mu Hoàng đàn Từ đàn Ngụ Hương Đinh lim Sến Táu Trò ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ 2000 1.500 1.850 1.650 1.780 2.220 1.850 1.340 2.130 1.790 1.963 1.640 1.950 1.420. 1.940 1.560 1.820 2.150 1.930 1.430 1.872 1.960 2.150 1.760 Qua bảng ta thấy việc thực hiện mua sắm dự trữ vật tư của công ty năm 2001 là rất lớn và đa dạng nhiều loại. Điều này cho thấy công ty có rất nhiều cố gắng, để phục vụ tốt cho quá trình sản xuất và kinh doanh các mặt hàng này, đảm bảo cho dây chuyền sản xuất và kinh doanh được hoạt động thường xuyên và mang lại hiệu quả cao cho công ty về lợi nhuận. Bên cạnh đó ta cũng thấy có nhiều sản phẩm việc thực hiện mua thấp hơn so với kế hoạch như trắc cẩm xa mu từ đàn đinh lim nhưng bên cạnh đó cũng có nhiều mặt hàng, sản phẩm việc mua sắm lại cao hơn so với kế hoạch như bơ mu hoàng đàn nhụ, hương, sến, táu,trò. Vì việc kinh doanh và sản xuất cũng có nhiều biến đổi do sức mua các sản phẩm của các loại gỗ này và nhu cầu của các khách hàng về việc nhập lại các loại gỗ này của công ty cũng khác nhau, có loại nhu cầu rất lớn có loại nhu cầu bình thường vì thề mà công ty đã cân nhắc ky trong việc nhập gỗ về hợp lý và có hiệu quả nhất cho công ty. 3. Cấp phát và sử dụng vật tư kỹ thuật Bảng 11: Khối lượng vật tư. Nội dung (tên vật tư) Số lượng sản phẩm (m3) Số lượng vật tư tiêu hao cho một số sản phẩm Tổng tiêu hao vật tư Số vật tư tiết kiệm (m3) ĐM(m3) TTế(m3) ĐM(m3) TTế(m3) 1. Trắc 2.Cẩm 3.Bơ mu 4.Xa mu 5.Hoàng đàn 6. Từ đàn 7.Ngụ 8. Hương 9. Đinh,lim 10. Sến 11. Táu 12 Trò 1950 1420 1940 1560 1820 2150 1920 1430 1872 1960 2150 1760 0.53 0.8 0.85 1.2 2.1 0.52 0.43 0.35 0.68 0.95 1.3 0.75 0.5 0.8 0.8 1.32 2.08 0.5 0.4 0.28 0.65 0.9 1.2 0.7 1033.5 1136 1649 1872 3822 1118 829.9 500.5 1272.96 1862 2795 1320 975 1136 1552 2059.2 3785.6 1075 772 400.4 1216.8 1764 2580 1232 -58.5 0 -97 187.2 -36.4 -43 -57.9 -100.1 -56.16 -98 -215 -88 Tổng 19210.86 18548 -662.86 Phân tích tình hình sử dụng vật tư, tức là Xác định việc sử dụng vật tư có đúng mục đích hay không có đúng định mức hay không ? nhìn vào bảng ta thấy các nguyên vật liệu mà công ty sử dụng là hợp lý và tiết kiệm định mức, Chỉ số thực hiện định mức cả năm là: 18548 x 100% = 96.5% 19210.86 Như vậy trong năm 2001 mức tiêu dùng vật tư đã tiết kiệm được (-662.86) m3 với tỷ lệ giảm 3.5% như vậy là tốt. Bố trí hệ thống kho vật tư hàng hoá trong Công ty. Kho tàng là nơi để các vật tư hàng hoá của mỗi doanh nghiệp sản xuất nói chung và Công ty thương mại lâm sản Hà nội nói riêng. Kho tàng phải đảm bảo điều kiện thuận lợi nhất( nếu có thể) trong việc bốc dỡ vận chuyển và bảo quản vật tư hàng hoá. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh nên hiện tại Công ty có các kho chứa hàng hoá, vật tư với diện tích lớn nhỏ khác nhau. 1. Cửa hàng Lâm sản 13 Hoà Mã Hà nội. Chuyên kinh doanh các mặt hàng nội thất, hàng mộc và hàng tiêu dùng khác. Diện tích 360 m2 sức chứa khoảng gần trăm bộ các loại. 2. Cửa hàng kinh doanh chế biến và bảo quản lâm sản thuộc xí nghiệp kinh doanh chế biến và bảo quản lâm sản Hà nội. Với diện tích 450m2. 3. Cửa hàng bảo quản nông lâm sản Hà nội thuộc xí nghiệp bảo quản nông lâm sản Hà nội. Diện tích 680 m2. 4. Cửa hàng kinh doanh xuất nhập khẩu và bảo quản nông lâm sản Miền Nam thuộc xí nghiệp xuất nhập khẩu và bảo quản nông lâm sản Miền Nam. Diện tích 1050m2. 5. Cửa hàng kinh doanh lâm sản thuộc chi nhánh Công ty tại Bắc Ninh và Quảng Ninh chuyên kinh doanh các loại mặt hàng nội thất, hàng mộc và hàng tiêu dùng khác. Diện tích 750m2. Các đơn vị trực thuộc đều có một cơ cấu tổ chức riêng như một đơn vị kinh doanh độc lập, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trước giám đốc Công ty. Giữa các phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong khối kết hợp các hoạt động kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao. Tất cả các đơn vị kinh doanh này đều thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hoá, sản phẩm khi nhập về hoặc xuất đi khi khách hàng cần. PHẦN VIII: QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP VÀ SẢN XUẤT Trong nền kinh tế cạnh tranh có tính chất toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp luôn đặt trong tình trạng cạnh tranh ngày càng khốc liệt vì sự sống còn và phồn vinh thịnh vượng của mình. Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tìm kiếm những cơ hội của thị trường và nhu cầu của khách hàng để phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện sản phẩm cũ, từ đó đưa ra được những sản phẩm mới nhanh hơn, phân phối sản phẩm kịp thời mỗi khi có đơn đặt hàng của khách hàng yêu cầu này đòi hỏi doanh nghiệp này phải linh hoạt hơn trong tổ chức sản xuất và đIều hành. Do vậy nhiều doanh nghiệp phảI có xu hướng tính đến giảm bộ máy gián tiếp, tổ chức và phân công lạI lao động, sắp xếp dây chuyền sản xuất, tuyển dụng và đào tạo công nhân để đảm bảo mức hiệu quả cao hơn. hoạt động của doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn về mặt chất lượng, thay thế công