Đề tài Phương án hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà

Lời nói đầu Nền kinh tế Việt Nam sau hơn 15 năm thực hiện đường lối đổi mới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo, đất nước ta đã đạt được những thành tựu quan trọng trên mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng... đặc biệt là đã chuyển nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Từ chỗ các doanh nghiệp nhà nước giữ vị trí độc tôn trong sản xuất kinh doanh, theo mệnh lệnh hành chính, không có cạnh tranh và hạch toán kinh tế chỉ là hình thức, sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lo mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường. Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của Công ty, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế. Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các Công ty lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai. Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác nhau như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp... Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, Công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam thì Công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, trong đó đặc biệt là quan tâm đến chiến lược sản phẩm. Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược sản phẩm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với thực tế trên, trong thời gian thực tập tại Công ty bán kẹo Hải Hà qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và sự giúp đỡ của nhân viên phòng kinh doanh cũng như cán bộ công nhân viên Công ty. Em đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty bánh kẹo Hải Hà” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết thực cho Công ty và cũng là để bản thân có thêm kinh nghiệm thực tế khi ra trường. Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn được bố cục thành 2 chương: Chương I: Thực trạng xây dựng chiến lược sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Chương II: Lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm.. Sinh viên thực hiện Trịnh Hoài Linh Chương I Xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty bánh kẹo hải hà I. Khái quát chung về công ty bánh kẹo hải hà. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty bánh kẹo Hải Hà có tên giao dịch là HAIHA Company (viết tắt là HAIHACO), có trụ sở tại 25 - đường Trương Định – Hai Bà Trưng – Hà Nội. Với hơn 40 năm hình thành và phát triển, Công ty đã trải qua các giai đoạn sau: 1.1. Giai đoạn 1959 - 1969. Trong công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, xuất phát từ kế hoạch 3 năm (1958 – 1960) của Đảng, ngày 1/1/1959 Tổng Công ty Nông thổ sản miền Bắc (trực thuộc Bộ Nội thương) đã quyết định xây dựng xưởng thực nghiệm làm nhiệm vụ nghiên cứu hạt trân châu. Từ giữa năm 1954 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của Tổng Công ty Nông thổ sản miền Bắc anh chị em công nhân đã bắt tay vào nghiên cứu và sản xuất thử mặt hàng miến (sản phẩm đầu tiên) từ đậu xanh để cung cấp cho nhu cầu của nhân dân. Sau đó ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động với máy móc thô sơ. Do vậy sản phẩm chỉ bao gồm: miến, nước chấm, mạch nha. Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ sở vừa thực nghiệm vừa sản xuất các đề tài thực phẩm để từ đó phổ biến cho các địa phương sản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ. Từ đó, nhà máy đổi tên thành nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà trực thuộc Bộ lương thực thực phẩm quản lý. Ngoài sản xuất tinh bột ngô, còn sản xuất viên đạm, nước tương, nước chấm lên men, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mì, bột dinh dưỡng trẻ em. 1.2. Giai đoạn 1970 - 1980 Tháng 6/1970, thực hiện chỉ thị của Bộ lương thực thực phẩm, nhà máy chính thức tiếp nhận phân xưởng kẹo của Nhà máy kẹo Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 tấn/năm, với số công nhân viên là 555 người. Nhà máy đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hải Hà. Nhiệm vụ chính của Nhà máy là sản xuất kẹo, mạch nha, tinh bột. 1.3. Giai đoạn 1981 - 1990. Năm 1986, sau Đại hội Đảng lần thứ VI đất nước ta từng bước chuyển sang nền kinh tế thị trường, đây chính là giai đoạn thử thách đối với nhà máy. Năm 1987, xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp và nông nghiệp thực phẩm quản lý. Thời kỳ này nhà máy mở rộng sản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất mới. Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ rộng rãi trên cả nước và xuất khẩu sang các nước Đông Âu. 1.4. Giai đoạn 1991 đến nay. Tháng 1/1992, nhà máy trực thuộc Bộ công nghiệp nhẹ quản lý, trước biến động của thị trường nhiều nhà máy đã phá sản nhưng Hải Hà vẫn đứng vững và vươn lên. Trong năm 1992, nhà máy thực phẩm Việt Trì (sản xuất mì chính) sát nhập vào Công ty và năm 1995 Công ty kết nạp thành viên mới là nhà máy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định. Tháng 7/1992, nhà máy được quyết định đổi tên thành Công ty bánh kẹo Hải Hà (tên giao dịch là HaiHaCo) thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ. Mặt hàng sản xuất chủ yếu là: kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả, kẹo cà phê, kẹo cốm, bánh biscuit, bánh kem xốp. Các xí nghiệp trực thuộc Công ty gồm có: Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh Xí nghiệp phù trợ Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì Xí nghiệp dinh dưỡng Nam Định Trong quá trình phát triển, Công ty đã liên doanh với: Năm 1993 Công ty liên doanh với Công ty Kotobuki của Nhật Bản thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki. Tỷ lệ vốn góp là: Hải Hà 30%(12 tỷ đồng), Kotobuki 70% (28 tỷ đồng). Năm 1995 thành lập liên doanh Miwon với Hàn Quốc tại Việt Trì với số vốn góp của Hải Hà là 11 tỷ đồng. Năm 1996 thành lập liên doanh Hải Hà - Kameda tại Nam Định, vốn góp của Hải Hà là 4,7 tỷ đồng. Nhưng do hoạt động không hiệu quả nên đến năm 1998 thì giải thể. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty. Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập với chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần để xuất khẩu. Để thực hiện tốt nhiệm vụ được ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty phải thực hiện các nhiệm vụ chính sau đây: Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá sản phẩm nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng khu vực thị trường. Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh kẹo và một số sản phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2020, tăng cường công tác đổi mới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh. Thứ ba, xác định rõ thị trường chính , thị trường phụ, tập trung nghiên cứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất khẩu đặc biệt là thị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc. II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Cơ cấu bộ máy quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, trong đó vị trí, chức năng các bộ phận như sau: Sơ đồ bộ máy quản trị. Tổng giám đốc là người quyết định toàn bộ hoạt dộng của Công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng tài chính - kế toán. Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt động tài chính của Công ty, tổ chức hạch toán kinh tế, thực hiện các nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận. Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, dự trữ, tiêu thụ sản phẩm. Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, xác định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng giám đốc. Khối văn phòng có trách nhiệm tính lương trả cho cán bộ công nhân viên và tuyển dụng đào tạo các nhân viên mới cho công ty. Sơ đồ bộ máy quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Kinh doanh Phòng KCS Phòng kỹ thuật Văn phòng Phó tổng giám đốc tài chính Phòng kinh doanh Y tế Phòng hành chính Phòng tổ chức Nhà ăn Phòng kế toán Phòng tài vụ Hệ thống bán hàng Kho Bộ phận bốc vác Bộ phận vận tải Bộ phận vật tư Bộ phận thị trường Nhà máy Nam Định Nhà máy Việt Trì Xí nghiệp phù trợ Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh 2. Đặc điểm nguồn nhân lực. Bảng1: Cơ cấu lao động của công ty năm 2003 Chỉ tiêu XN bánh XN kẹo XN phù trợ XN Việt Trì XN Nam Định Khối hành chính, quản lý kỹ thuật Tổng số người Tỷ lệ SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL 1. Giới tính Nam 86 24,1 210 29 43 79,6 210 32,5 36 40,4 83 45,1 668 Nữ 271 75,9 514 71 11 20,4 437 67,5 53 59,6 101 54,9 1387 2. Trình độ Đại học 9 32,14 10 35,7 8 72,7 29 28,7 5 33,3 65 47,8 126 CĐ, TC 19 67,86 18 64,3 3 27,3 72 71,3 10 66,7 71 52,2 218 3. Hình thức lao động Trực tiếp 328 91,9 622 85,9 47 87 612 94,6 73 82 0 0 1682 Gián tiếp 29 8,1 102 14,1 7 13 35 5,4 16 18 184 100 373 4. Thời gian sử dụng Dài hạn 59 16,5 378 52,2 42 77,8 263 40,6 51 57,3 161 87,5 954 46,4 Hợp đồng 192 53,8 222 30,7 11 20,4 124 19,2 27 30,3 20 10,9 596 29 Thời vụ 106 29,7 124 17,1 1 1,8 260 40,2 11 12,4 3 1,6 505 24,6 Từ bảng trên, ta thấy nguồn nhân lực của Công ty có đặc điểm sau: - Về mặt số lượng: từ một xí nghiệp có 9 cán bộ, công nhân viên cùng với sự phát triển của quy mô sản xuất thì đến cuối năm 2003 Công ty đã có tổng số lao động là 2.055 người với mức thu nhập bình quân là 1.000.000đ/người/tháng. - Về mặt chất lượng: toàn Công ty có 126 người có trình độ Đại học và 218 người có trình độ Cao đẳng hoặc Trung cấp. Trong đó cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật có trình độ hầu hết là Đại học và độ tuổi trung bình là 35. - Về mặt cơ cấu: cán bộ công nhân viên của công ty chủ yếu là nữ chiếm trung bình khoảng 75%, được tập trung chủ yếu trong khâu bao gói, đóng hộp vì công việc này đòi hỏi sự khéo léo. Trong xí nghiệp phù trợ, do đặc điểm công việc nên hầu hết công nhân ở đây là nam giới. Vì tính chất sản xuất của Công ty mang tính thời vụ nên ngoài lực lượng lao động dài hạn chiếm 46,4%, Công ty còn sử dụng một lượng lớn lao động hợp đồng chiếm 29%, còn lại là lao động thời vụ chiếm 24,6%. Đây là hướng đi đúng đắn của Công ty trong việc giảm chi phí về nhân công mà vẫn đáp ứng đủ nhu cầu lao động cho từng thời kỳ. 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ. 3.1. Máy móc thiết bị. Hiện nay hệ thống máy móc thiết bị của Công ty gồm: Xí nghiệp bánh có 3 dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, bánh biscuit và bánh mặn. Xí nghiệp kẹo gồm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm. Trong đó có dây chuyền sản xuất kẹo Chew và Caramen của Đức hiện đại còn lại là các dây chuyền có trình độ trung bình và lạc hậu. Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì bên cạnh dây chuyền sản xuất kẹo mềm các loại, năm 1998 xí nghiệp còn được trang bị thêm dây chuyền sản xuất kẹo Jelly khuôn và Jelly cốc. Sau đây là một số thống kê về máy móc thiết bị kỹ thuật của Công ty Bảng 2 : Thống kê năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. STT Tên thiết bị Công suất (tấn/năm) Trình độ trang bị 1 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit 1600 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá 2 Dây chuyền sản xuất bánh Biscuit (Italy) 2300 Thiết bị mới , cơ giới hoá, tự động hoá 3 Dây chuyền sản xuất bán kem xốp 150 Cơ giới hoá và thủ công 4 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 1400 Cơ giới hoá, tự động hoá 5 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm chất lượng cao 1200 Cơ giới hoá, một phần tự động hoá 6 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm khác 6700 Cơ giới hoá, tự động hoá 7 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramen (Đức) 2500 Thiết bị mới, cơ giới hoá, tự động hoá 8 Dây chuyền sản xuất Glucôza phục vụ sản xuất kẹo 1500 Cơ giới hoá Bảng 3: Thống kê máy móc đang sử dụng tại Công ty STT Tên thiết bị Nước sản xuất Năm sản xuất 1 Máy trộn nguyên liệu, máy quật kẹo, máy cán Trung Quốc 1960 2 Máy cắt, máy ràng, máy nâng khay Việt Nam 1960 3 Máy sấy WKA4 Ba Lan 1966 4 Nồi hoà đường CK22 Ba Lan 1977 5 Nồi nấu liên tục sản xuất kẹo cứng Ban lan 1978 6 Nồi nấu nhân CK 22 Ba Lan 1978 7 Nồi nấu kẹo mềm CWA 20 Đài Loan 1979 8 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng có nhân, kẹo cứng đặc Ba Lan 1980 9 Nồi nấu kẹo chân không Đài Loan 1990 10 Dây chuyền sản xuất bán quy ngọt Đan Mạch 1992 11 Dây chuyền phủ Sôcôla Đan Mạch 1992 12 Dây chuyền sản xuất bánh Cracker Italy 1995 13 Dây chuyền máy đóng gói bánh Nhật 1995 14 Máy gói kẹo cứng kiểu gấp xoắn tai Italy 1995 15 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ khuôn australia 1996 16 Dây chuyền sản xuất Jelly đổ cốc Inđônêxia 1997 17 Dây chuyền sản xuất kẹo Caramel Đức 1998 Nguồn : Phòng kỹ thuật 3.2. Quy trình sản xuất. Công tác tổ chức sản xuất được bố trí theo dây chuyền công nghệ, mỗi phân xưởng sản xuất chuyên môn hoá một loại sản phẩm nhất định cho nên không có sự quá phụ thuộc vào nhau giữa các dây chuyền sản xuất. Sau đây là mô phỏng dây chuyền sản xuất một số loại sản phẩm (Phụ lục 1,2,3). Đặc điểm về nguyên vật liệu. NVL dùng trong sản xuất bánh kẹo của Công ty chiếm một tỷ trọng lớn trong tính giá thành sản phẩm: kẹo cứng: (73,4%), kẹo mềm (71,2%), bánh (65%). Trong khi đó hầu hết NVL là khó bảo quản , dễ hư hỏng, thời gian sử dụng ngắn vì vậy mà nó gây khó khăn trong thu mua, bảo quản, dự trữ. Hàng năm Công ty phải sử dụng một khối lượng NVL tương đối lớn như: đường, gluco, sữa béo, váng sữa, bột mì, cà phê, bơ, hương liệu...Một phần do thị trường trong nước cung cấp còn lại phải nhập ngoại. Do vậy giá cả, thị trường cung ứng không ổn định, nó chịu ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế và chính trị trong và ngoài nước. Đặc điểm về tài chính. Công ty bánh kẹo Hải Hà là doanh nghiệp nhà nước cho nên nguồn vốn của Công ty được cung cấp từ nhiều nguồn như: vốn ngân sách, vốn tự có được bổ sung từ lợi nhuận sau thuế, vốn liên doanh, vốn vay, vốn huy động của công nhân dưới hình thức vay. Bảng 4: Cơ cấu vốn của Công ty Giá trị: tỷ đồng Tỷ trọng: % Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng I. Theo cơ cấu 1. Vốn lưu động 36,456 34,49 40,35 36,43 46,343 37,93 50,365 36,40 2. Vốn cố định 69,239 65,51 70,40 63,57 75,825 62,07 88,020 63,6 Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 138,385 100 II. Theo nguồn vốn 1. Chủ sở hữu 63,734 60,3 68,11 61,5 75,602 61,88 78,022 56,38 2. Vay ngân hàng 31,497 29,8 33,47 30,22 37,61 30,79 49,781 35,97 3. Nguồn khác 10,464 9,9 9,17 8,28 8,956 7,33 10,582 7,65 Tổng 105,695 100 110,75 100 122,168 100 138,385 100 Nguồn : Phòng kinh doanh Bảng cơ cấu vốn cho thấy, so với các doanh nghiệp khác trong ngành sản xuất bánh kẹo thì quy mô vốn của Công ty tương đối lớn nhưng tỷ trọng vốn lưu động lại thấp trong tổng nguồn vốn. Do đó Công ty thường gặp khó khăn trong thực hiện các chính sách tài chính, giao dịch với các nhà cung ứng và các đại lý để đáp ứng nhu cầu dự trữ, sản xuất, tiêu thụ trong mùa vụ. III. Căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm cho Công ty bánh kẹo hải hà. Muốn xây dựng được một chiến lược sản phẩm tốt phải dựa vào các yếu tố đó là: kế hoạch dài hạn của Công ty, đối thủ cạnh tranh, khả năng của Công ty. Các yếu tố này phải được xác định một cách cụ thể trên góc độ định tính và định lượng. Hiện nay Công ty chưa có chiến lược kinh doanh cho nên việc xây dựng chiến lược sản phẩm dựa vào kế hoạch dài hạn của Công ty là một tất yếu. Nguyên nhân Công ty chưa có chiến lược kinh doanh là: - Tuy chiến lược kinh doanh đã xuất hiện từ lâu trên thế giới và đã được rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng thành công nhưng nó lại khá mới mẻ đối với doanh nghiệp Việt Nam. - Cho đến hiện nay thì các phương thức kinh doanh truyền thống vẫn còn có hiệu quả nhất định nên nó tạo một lực cản cho sự thay đổi. - Muốn xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thì cần phải đầu tư một lượng lớn về tài chính cũng như con người, trong khi đó Công ty không thể đáp ứng một cách tốt nhất cho các điều kiện nêu trên. 1. Định hướng dài hạn của Công ty. Mục tiêu phấn đấu của Công ty trong giai đoạn 2000 - 2005 là giữ vững quy mô, tốc độ phát triển để trở thành một trong những Công ty sản xuất bánh kẹo lớn nhất Việt Nam. Công ty bánh kẹo Hải Hà có trang thiết bị tiên tiến, có khả năng cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo của các nước trong khu vực. Sản lượng bánh kẹo của Hải Hà ước tính đến năm 2005 khoảng 17.500 tấn/năm chiếm khoảng 33 - 35% tổng sản lượng ngành, trong đó tiêu thụ trong nước khoảng 13.000 tấn, xuất khẩu 1.500 tấn, doanh thu 216 tỷ đồng, nộp ngân sách 25 tỷ đồng. 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài. 2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. 2.1.1. Các yếu tố về kinh tế. Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 1998 đến 2002 lần lượt là: 5,67%; 4,77%; 6,75%; 6,84%; 7,04%. Đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, thu nhập bình quân đầu người tăng từ 226,7 nghìn đồng năm 1996 lên 615 nghìn năm 2002. Bên cạnh đó sự phân hoá thu nhập với khoảng cách ngày càng xa dẫn đến ngày càng gia tăng người tiêu dùng chấp nhận mức giá cao và có những người chỉ chấp nhận mức giá vừa phải và thấp cho sản phẩm mình tiêu dùng. Khi mức sống của người dân tăng lên thì nhu cầu của thị trường đối với bánh kẹo đòi hỏi phải thoả mãn về số lượng, chất lượng cao hơn, mẫu mã phong phú hơn, phải bảo đảm vệ sinh, an toàn cao hơn. Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tích cực tới thị trường tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, hạn chế những tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. Sự thuận lợi trên thị trường tài chính, tiền tệ sẽ tạo điều kiện cho Công ty đầu tư mở rộng sản xuất. 2.1.2. Các yếu tố về chính trị pháp luật. Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, trong những năm qua nước ta đang chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhà nước đã đẩy mạnh xây dựng, đổi mới thể chế pháp luật trong Hiến pháp năm 1992 thay cho Hiến pháp năm 1980. Các luật và pháp lệnh quan trọng thể hiện sự thay đổi này là: luật đầu tư trong nước và nước ngoài tại Việt Nam, bộ luật thuế áp dụng thống nhất cho mọi thành phần kinh tế, luật bảo vệ môi trường, pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm, luật doanh nghiệp, luật bản quyền. Đồng thời với quá trình xây dựng, sửa đổi các bộ luật cho phù hợp, Chính phủ cũng đẩy mạnh cải tiến thể chế hành chính. Sau khi thực hiện luật doanh nghiệp năm 1999, Chính phủ đã bãi bỏ 150 giấy phép con và nhiều loại phí, lệ phí không hợp lý, đơn giản thủ tục giấy phép thành lập doanh nghiệp... đã tạo ra môi trường pháp lý thông thoáng thuận lợi hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đối với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an toàn thực phẩm, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác, bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các Công ty làm ăn chân chính. Nhưng việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt để nên trên thị trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng nhái, hàng không rõ nhãn mác, hàng kém phẩm chất, quá hạn sử dụng... 2.1.3. Các yếu tố xã hội. Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu của con người nhưng nó là một sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của các vùng nói riêng. Do đó bản sắc văn hoá phong tục tập quán, lối sống của từng vùng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo. Đối với người miền Bắc quan tâm nhiều hơn tới hình thức bao bì mẫu mã và khẩu vị ngọt vừa phải, còn người miền Nam lại quan tâm nhiều hơn đến vị ngọt, hương vị trái cây. Bên cạnh những người tin tưởng vào hàng hoá trong nước thì vẫn còn những người chuộng hàng ngoại, cho rằng hàng ngoại có chất lượng cao hơn hàng trong nước. Đây thực sự là cản trở đối với Công ty khi thâm nhập thị trường hàng cao cấp. 2.1.4. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ. So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu. Đặc biệt công nghệ sinh học, công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hoá. Trình độ công nghệ nói chung của nước ta còn lạc hậu hơn so với thế giới tới vài chục năm. Đây là một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai sản phẩm mới để cạnh tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài. Mặc dù thị trường mua bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty đầu tư để cạnh tranh với doanh nghiệp ở trong nước, còn để có thể cạnh tranh với các Công ty bánh kẹo nước ngoài thì Công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn. 2.1.5. Các yếu tố tự nhiên. Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh hưởng rất lớn tới tính thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo. Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư hỏng. Do đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, phần lớn NVL dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ nông nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, hạn hán… rất nhiều làm cho thị trường cung cấp NVL không ổn định, chi phí dự trữ NVL lớn. Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm bánh kẹo được tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm cho nên công tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều động sản xuất của Công ty gặp nhiều khó khăn. Ngoài những bất lợi trên, Công ty sản xuất bánh kẹo nước ta cũng có nhiều thuận lợi. Với hoa quả, hương liệu đa dạng, nếu Công ty có hướng nghiên cứu thay thế NVL nhập ngoại thì Công ty sẽ chủ động được NVL và có thể tạo ra được NVL mới, Công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 2.1.6. Các yếu tố quốc tế. Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của ASEAN, sự hình thành khối mậu dịch tự do ASEAN (APTA - ASEAN free Trade Area) và việc ký hiệp định ưu đãi thuế ưu đãi thuế quan (CEPT - Common Effective Preferential Tariffs) đánh dấu một bước ngoặt trong sự phát triển kinh tế của ASEAN, trong đó có Việt Nam. Theo lịch trình cắt giảm thuế quan trong lộ trình gia nhập APTA của Việt Nam: giai đoạn 2001 - 2003 nếu mức thuế suất hiện hành của dòng thuế nào cao hơn thì sẽ giảm xuống mức dưới 20% và tiếp tục giảm xuống còn 0 - 5% trong giai đoạn 2003 - 2006. Hàng hoá Việt Nam sẽ được hưởng thuế suất ưu đãi thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nước giành cho các nước thành viên của WTO, từ đó Công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất cả thị trường của các nước thành viên của ASEAN - một thị trường có hơn 500 triệu dân với tốc độ phát triển đương đối cao. Nhưng đây cũng là thách thức đối với Công ty, không chỉ đối mặt với khó khăn khi xuất khẩu sang các nước thành viên mà phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị trường nội địa với chính những sản phẩm bánh kẹo của các nước ấy, đặc biệt các mặt hàng này từ trước tới nay vẫn được bảo hộ với mức thuế cao từ 50 - 100%. Nếu Công ty bánh kẹo Hải Hà không chịu theo sát tiến trình thực hiện AFTA thì có thể đối đầu với những bất lợi không nhỏ. Bảng 5: Nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo tại Việt Nam Các chỉ tiêu Đơn vị tính 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Dân số Việt Nam Triệu người 78,68 78,6 80,2 81,89 82,89 84,04 Tổng sản lượng bánh kẹo tiêu thụ Nghìn tấn 93 99,5 106 116 125 136 Sản xuất trong nước Nghìn tấn 69,9 77,6 83,7 87 100 110 Nhập ngoại Nghìn tấn 23,1 21,9 22,2 29 25 26 Mức tiêu trung bình quân Kg/người 1,18 1,25 1,31 1,42 1,51 1,62 Nguồn: Cục thống kê Việt Nam 2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành 2.2.1. Khách hàng. Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược sản phẩm. Nếu như sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có nhu cầu hoặc ít có nhu cầu thì giá có thấp tới đâu mà quảng cáo có hấp dẫn tới mức nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Cũng như vậy nếu sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận. Vì thế khi hoạch định chiến lược sản phẩm, Công ty cần nghiên cứu phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, động cơ mua hàng của từng khu vực thị trường. Có thể phân chia khách hàng của Công ty thành hai loại đối tượng: khách hàng trung gian (các đại lý) và người tiêu dùng cuối cùng. Đối với các đại lý, mục đích của họ là lợi nhuận và động lực thúc đẩy họ là hoa hồng, chiết khấu bán hàng, phương thức thanh toán thuận lợi của Công ty trả cho họ. Với hơn 200 đại lý, hệ thống phân phối của Công ty được đánh giá mạnh nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo, nhìn chung các đại lý tương đối trung thành, hệ thống đại lý của Công ty chủ yếu tập trung ở các tỉnh phía Bắc sẽ tạo những điều kiện thuận lợi cho Công ty kinh doanh ở thị trường này. Nhưng hệ thống đại lý ở các tỉnh miền Trung và phía Nam lại có nhiều hạn chế, gây khó khăn khi Công ty xâm nhập thị trường. Đối với người tiêu dùng nó có tính quyết định sự thành công của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cần phải nghiên cứu, phân tích chính xác nhu cầu, khả năng thanh toán... của nhóm khách hàng này. Bảng 6: Sở thích tiêu dùng bánh kẹo từng vùng Đặc điểm tiêu dùng chủ yếu của khách hàng Miền Bắc Miền Trung Miền Nam - Thích độ ngọt vừa phải - Thường mua theo gói - Quan tâm nhiều đến hình thức bao bì - Thích độ ngọt vừa phải, có vị cay. - Thường mua theo cân hoặc mua lẻ. - Không quan tâm đến hình thức bao bì. - Rất thích vị ngọt và hương vị trái cây. - Thường mua theo cân hoặc theo gói. - ít quan tâm đến hình thức bao bì. Xu hướng tiêu dùng Xu hướng tiêu dùng có vị mặn Xu hướng tiêu dùng không thay đổi Xu hướng tiêu dùng ít thay đổi Bảng 7: Đặc tính tiêu dùng sản phẩm của Công ty ở từng giai đoạn thị trường Thu thập Tuổi Sản phẩm quen dùng Yêu cầu về sản phẩm Khối lượng mua Động cơ mua Thấp 2 -14 Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo Jelly, bánh quy thường, bánh kem xốp - Màu sắc sặc sỡ. - Có đồ chơi kèm theo - Không quan tâm đến giá - Thích gói nhỏ - Mua nhiều lần - Người lớn mua cho - Mua để ăn 15 - 45 Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo cân, bánh quy thường, bánh cân - Chất lượng vừa phải - Giá rẻ - Có quan tâm đến mẫu mã - Khối lượng lớn - Không thường xuyên - Liên hoan - Lễ, tết - Cưới hỏi 46 trở lên Bánh quy, bánh k em xốp, kẹo mềm - Chất lượng vừa phải - Giá vừa phải - Mẫu mã trung bình - Khối lượng nhỏ - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, Tết - Mua cho cháu Trung bình 15-45 Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo caramen, bánh kem xốp thường, bánh quy - Quan tâm đến chất lượng - Giá vừa phải - quan tâm đến mẫu mã - Khối lượng lớn - Không thường xuyên - Liên hoan - Lễ, Tết - Cưới hỏi 46 trở lên Kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo caramen, kẹo Jelly, bánh mặn, bánh kem xốp thừng, bánh hộp - Chất lượng tốt - Giá vừa phải - Mẫu mã đẹp - Khối lượng nhỏ - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, Tết - Cho cháu - Ăn tráng miệng Cao 15-45 Kẹo xốp mềm, kẹo caramen, kẹo Jelly, bánh mặn, bánh xốp phủ sôcôla, bánh hộp - Chất lượng tốt - Không quan tâm đến giá - Mẫu mã đẹp - Khối lượng lớn - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, tết - Liên hoan - Cưới hỏi 46 trở lên Kẹo mềm, kẹo caramen, kẹo Jelly, bánh mặn, bánh xốp phủ sôcôla, bánh hộp - Chất lượng tốt - Không quan tâm nhiều đến giá - Mẫu mã đẹp - Khối lượng nhỏ - Thỉnh thoảng - Quà biếu - Lễ, Tết - Cho cháu - Ăn tráng miệng Bảng 8 : Thị phần của một số sản phẩm so với ngành. Đơn vị: tấn Tên sản phẩm Sản lượng tiêu thụ Sản lượng toàn ngành Tỷ trọng (%) 1. Bánh kem xốp 1.650 9.167 18 2. Bánh Biscuit 2.125 11.185 19 3. Bánh mặn 545 7.786 7 4. Bánh hộp 290 5.800 5 5. Kẹo Jelly 520 5.270 9,87 6. Kẹo Caramen 495 12.380 4 7. Kẹo cứng 2.700 11.740 23 8. Kẹo mềm 4.100 11.081 37 9. Kẹo cân 400 8.150 4,9 Bảng 9 : Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Tên sản phẩm 2000/1999 2001/2000 2002/2001 2003/2002 Trung bình Đánh giá 1. Bánh kem xốp 6,58 18,52 14,58 14,45 13,53 Cao 2. Bánh Biscuit -11,89 6,13 8,05 8,72 2,75 Thấp 3. Bánh mặn 9,37 11,43 15,35 16,89 13,2 Cao 4. Bánh hộp 12,50 22,22 13,64 14,02 15,6 Cao 5. Kẹo Jelly 20,69 17,14 17,07 17,17 18,02 Cao 6. Kẹo Caramen 0,00 20,00 16,67 17,01 13,42 Cao 7. Kẹo cứng -9,43 6,67 5,47 5,23 1,99 Thấp 8. Kẹo mềm -10,25 2,56 2,50 2,62 --,64 Thấp 9. Kẹo cân -11,90 2,70 5,26 5,32 0,345 Thấp 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh. Thị trường bánh kẹo ở nước ta hiện nay có sự cạnh tranh khá quyết liệt. Bên cạnh hơn 30 nhà máy sản xuất bánh kẹo có quy mô vừa và lớn còn hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Có thể kể một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty như: Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty bánh kẹo Tràng An, Công ty TNHH Kinh Đô… Điều này được thể hiện rõ hơn qua bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Bảng 10 : So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Công ty Thị trường chủ yếu Sản phẩm cạnh tranh Thị phần Điểm mạnh Điển yếu Hải Hà Miền Bắc0 Kẹo các loại, bánh kem xốp, biscuit 7,5% Uy tín, hệ thống phân phối rộng, quy mô lớn, giá hạ Chưa có sản phẩm cao cấp, hoạt động quản cáo kém Hải Châu Miền Bắc Kẹo hoa quả, sôcôla, bánh kem xốp 5,5% Uy tín, hệ thống phân phối rộng, giá hạ Chất lượng chưa cao, mẫu mã chưa đẹp Kinh Đô Cả nước Snack, bánh tươi, biscuit, sôcôla, bánh mặn 12% Chất lượng tốt, bao bì đẹp, quảng cáo và hỗ trợ bán tốt, kênh phân phối rộng Giá còn cao Biên Hòa Miền Trung Miền Nam Biscuit, kẹo cứng, kẹo mềm, snack, sôcôla 7% Mẫu mã đẹp, chất lượng tốt, hệ thống phân phố rộng Hoạt động xúc tiến kém, giá còn cao Tràng An Miền Bắc Kẹo hương cốm 3% Giá rẻ, chủng loại kẹo hương cốm phong phú Chủng loại bánh kẹo còn ít, quảng cáo kém Quảng Ngãi Miền Trung Miền Nam Kẹo cứng, snack, biscuit 5% Giá rẻ, chủng loại phong phú, hệ thống phân phối rộng Bao bì kém hấp dẫn, quảng cáo kém Lubico Miền Nam Kẹo cứng, biscuit các loại 3,5% Giá rẻ, chất lượng khá,, hệ thống phân phối rộng Chủng loại còn hạn chế, mẫu mã chưa đẹp Hữu Nghị Miền Bắc Bánh hộp, cookis, kẹo cứng 2,5% Hình thức phong phú, giá bán trung bình, chất lượng trung bình Chất lượng bánh và chủng loại còn hạn chế, uy tín chưa cao Hải Hà Kotobuki Miền Bắc Bánh tươi, snack, cookies, bim bim 3% Chất lượng cao, mẫu mã đẹp, hệ thống phân phối rộng Giá bán cao, hệ thống xúc tiến bán kém Nhập ngoại Cả nước Snack, kẹo cao su, bánh kem xốp, cookies 25% Mẫu mã đẹp, chất lượng cao Giá cao, hệ thống phân phối kém, nhiều sản phẩm có nguồn gốc không rõ ràng Các Công ty còn lại Cả nước Các loại 26% Giá rẻ, hình thức đa dạng Mẫu mã không đẹp, chất lượng và độ an toàn thực phẩm nhiều khi không đảm bảo 2.2.3. Các đối thủ tiềm ẩn Ngành công nghiệp sản xuất bánh kẹo có quy trình công nghệ kỹ thuật khá đơn giản, vốn đầu tư tương đối ít so với một số ngành công nghiệp khác. Mặt khác hiện nay những pháp lệnh, quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như sự quản lý của Nhà nước và các cơ quan ban ngành đối với ngành sản xuất bánh kẹo còn lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ. Do vậy rào cản gia nhập ngành sản xuất bánh kẹo còn thấp. Vì vậy ngành bánh kẹo rất cần sự hỗ trợ của nhà nước trong việc quy hoạch đầu tư, quan tâm đến quá trình sản xuất, lưu thông và sử dụng các sản phẩm bánh kẹo đảm bảo các vấn đề về dinh dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm, sức khoẻ cho người dân và đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà sản xuất. Đối với các công ty bánh kẹo cần tổ chức hiệp hội bánh kẹo để có những biện pháp hữu hiệu bảo vệ thị trường trong nước chống lại sự xâm nhập của các Công ty nước ngoài khi lịch trình cắt giảm thuế quan (CEPT) đến gần. Với lợi thế về quy mô sản xuất, công nghệ chế biến, ngành bánh kẹo nên nâng cao hàng rào gia nhập thị trường bằng các biện pháp như : chính sách giá cả, chính sách sản phẩm... 3. Phân tích môi trường nội bộ Công ty. 3.1. Về mặt Marketing. Công ty xác định hoạt động Marketing có nhiệm vụ: - Thu thập xử lý thông tin để xác định và dự báo cung cầu bánh kẹo, cũng như các biến động của thị trường NVL. - Cùng ban kế hoạch lập kế hoạch cung ứng, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Lập kế hoạch và chính sách xúc tiến hỗn hợp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Các nội dung của hoạt động Marketing, công việc nghiên cứu thị trường thuộc trách nhiệm của phòng kinh doanh. Do đó khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn vì vậy mà hiệu quả không cao. Công ty thu thập thông tin qua các đại lý trung gian, hội trợ, triển lãm và thông qua các cuộc tiếp xúc với khách hàng. Việc nghiên cứu thị trường góp phần rất lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất, cung ứng sản phẩm ra thị trường trong từng thời kỳ của Công ty. Tuy nhiên, công tác này còn mang tính thụ động và diễn ra không liên tục, ngân sách hàng năm cho hoạt động này chiếm 2% doanh số bán hàng. Có thể nói đây là điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ Công ty TNHH Kinh Đô có phòng Marketing riêng với ngân sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường chiếm 7% doanh thu hàng năm. 3.1.1. Chính sách sản phẩm * Tình hình đa dạng hoá và di biệt hoá sản phẩm. Từ chỗ chuyên sản xuất kẹo, trong những năm gần đây Công ty đã mạnh dạn nghiên cứu liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới như: bánh Craker, kẹo Jelly, kẹo xốp, kẹo Chew... Việc đa dạng hoá sản phẩm của Công ty được tiến hành theo các hướng sau: - Đa dạng hoá theo chiều sâu của nhu cầu: Công ty cải tiến và hoàn thiện các sản phẩm kẹo truyền thống bằng cách thay đổi các hương vị, thay đổi hình thức mẫu mã. - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng chủng loại sản phẩm. Song song với quá trình tự nghiên cứu Công ty thường xuyên cử các nhân viên Marketing và các nhân viên phòng kỹ thuật đi tới các siêu thị và hội chợ triển lãm... trong và ngoài nước nhằm tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, thị hiếu người tiêu dùng, để từ đó chế tạo các sản phẩm mới và tung ra thị trường. Năm 2003 Công ty bánh kẹo Hải Hà đã cung cấp cho thị trường cả nước hơn 14.600 tấn bánh kẹo với 134 chủng loại sản phẩm, trong đó có nhiều loại sản phẩm được nhiều người ưa thích như: bánh Cracker, bánh kem xốp, bánh quy dâu dừa, kẹo Chew, kẹo cứng nhân sôcôla, kẹo Jelly, kẹo Caramen... với chất lượng khá cao và mẫu mã bao bì hấp dẫn, đa dạng đủ sức cạnh tranh với các đối thủ cùng loại trong và ngoài nước. * Tình hình quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm của Công ty là một loại thực phẩm nên công tác này càng được coi trọng. Tại công ty công tác này được tổ chức theo 2 cấp: Cấp xí nghiệp: gồm các kỹ sư đi theo ca sản xuất có nhiệm vụ thực hiện quy trình công nghệ và quản lý chất lượng sản phẩm theo ca. Công tác này gắn với lợi ích từng cá nhân điều này tạo ra trách nhiệm trong công việc của công nhân từ đó mà nâng cao chất lượng sản phẩm. Cấp công ty: phòng kỹ thuật quản lý quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở các xí nghiệp, phòng KCS quản lý chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và sản phẩm xuất kho, thưởng phạt chất lượng sản phẩm đối với các xí nghiệp. Công ty đã tổ chức một mạng lưới kiểm tra thống nhất từ Công ty đến các xí nghiệp cơ sở theo 5 kiểm: - Cá nhân tự kiểm tra - Tổ sản xuất tự kiểm tra - Ca sản xuất tự kiểm tra - Phân xưởng tự kiểm tra - Công ty kiểm tra và cho xuất xưởng. Chất lượng sản phẩm được đánh giá dựa trên hệ thống các chỉ tiêu: lý hoá, vệ sinh chỉ khi sản phẩm đảm bảo đầy đủ các chỉ tiêu thì mới đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vì vậy mà chất lượng bánh kẹo của Công ty trong thời gian qua luôn được nâng cao và khẳng định trên thị trường. Hiện nay Công ty đã bắt đầu tập trung vào hướng tăng tỷ trọng sản phẩm có chất lượng và giá trị cao, giảm dần tỷ trọng sản phẩm cấp thấp, cơ cấu lại mặt hàng sản phẩm từ phát triển chiều rộng sang phát triển chiều sâu. Công ty cũng chú ý cải tiến bao bì, mẫu mã sản phẩm sao cho vừa đáp ứng được yêu cầu của quá trình bảo quản, vận chuyển vừa hấp dẫn người tiêu dùng và tiện lợi cho sử dụng như: Công ty đã thay đổi cách thức gói kẹo từ gói gấp, gói xoắn sang hình thức gói gối ép kín. Tuy nhiên sản phẩm của Công ty chủ yếu được gói bằng túi nhựa, loại gói bằng bìa cứng, bằng kim loại chưa có nhiều. Hiện tại các sản phẩm cao cấp vẫn chiếm một tỷ lệ không lớn trong tổng số sản phẩm của Công ty và chưa có mẫu mã và chất lượng ngang tầm với một số Công ty trong nước và các Công ty của các nước ASEAN. 3.1.2. Chính sách giá cả. Để có thể cạnh tranh về giá, Công ty đã chủ động áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm như: đổi mới máy móc thiết bị, sử dụng hợp lý tiết kiệm NVL, tăng năng suất lao động, cơ cấu lại bộ máy quản lý... Đây là việc làm rất cần thiết để khai thác tốt nội lực của Công ty bánh kẹo Hải Hà trong thời gian vừa qua. Tuy nhiên để tránh tâm lý cho rằng “ tiền nào của ấy” Công ty đã không hạ giá bán sản phẩm mà thay vào đó là việc tăng tỷ lệ chiết khấu tiêu thụ, trợ giá, chính sách hoa hồng và thưởng cho các đại lý, hoặc khuyến mại tặng phẩm và giải thưởng cho các khách hàng mua nhiều sản phẩm của Công ty. 3.1.3. Chính sách phân phối. Hiện nay Công ty có hơn 200 đại lý tại 34 tỉnh trên cả nước, miền Bắc: 152 đại lý, miền Trung: 38 đại lý, miền Nam 13 đại lý. Để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, Công ty sử dụng 3 loại kênh phân phối. Thứ nhất, kênh trực tiếp, thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm bán hàng cho người tiêu dùng. Loại kênh này chủ yếu là để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin trực tiếp từ phía khách hàng, lợi nhuận không phải mục tiêu của kênh này. Sản lượng tiêu thụ chiếm 10%. Thứ hai, kênh thông qua người bán lẻ, đây là các cửa hàng bán lẻ có doanh số lớn, hoặc các siêu thị. Người bán lẻ nếu lấy hàng thường xuyên họ được hưởng ưu đãi như các đại lý với mức hoa hồng từ 2 – 3% giá trị lô hàng mua. Sản lượng tiêu thụ chiếm 25%. Thứ ba, kênh thông qua đại lý, người bán lẻ, đây là kênh phân phối chính của Công ty, sản lượng tiêu thụ chiếm 65%, với sự phân bố rộng khắp cả nước. Nếu các đại lý lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn thì ngoài các chế độ của một đại lý họ còn được hưởng các ưu đãi khác. Sơ đồ kênh tiêu thụ của Công ty Công ty bánh kẹo Hải Hà Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Người bán lẻ Người bán lẻ Hàng quý, Công ty có tổng kết doanh thu của các đại lý ở từng miền tìm ra 10 đại lý có doanh thu cao nhất để thực hiện chế độ thưởng: 3 đại lý đầu tiên thưởng 2 triệu đồng, 3 đại lý tiếp thưởng 1,5 triệu đồng, 4 đại lý còn lại thưởng 1 triệu đồng. Hay trong các đợt cao điểm nếu các đại lý nào vượt mức tiêu thụ do công ty quy định sẽ được thưởng theo tỷ lệ vượt kế hoạch. Để việc tiêu thụ sản phẩm được thuận lợi hơn, Công ty còn áp dụng nhiều hình thức giao dịch, thanh toán thuận lợi như: bán hàng qua điện thoại, vận chuyển hàng đến tận nơi, có áp dụng mức hỗ trợ chi phí vận chuyển... 3.1.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Công ty thường xuyên tham gia các hoạt động hội chợ, triển lãm, giới thiệu sản phẩm, tổ chức các chương trình lấy ý kiến khách hàng. Ngoài ra Công ty còn đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, xúc tiến bán hàng với nhiều hình thức khuyến mãi như: tặng kèm mũ, áo, túi xách tay hoặc tặng thêm một gói gia vị hay một gói kẹo Caramen nhỏ trong mỗi thùng sản phẩm. Điểm yếu của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế, chưa gây được ấn tượng sâu sắc, quảng cáo mới chỉ dừng ở quảng cáo cho sản phẩm mà chưa có những quảng cáo tổng thể về Công ty, việc cung cấp thông tin cho khách hàng nhằm phát hiện hàng nhái, hàng giả sản phẩm của Công ty hầu như không được chú trọng. 3.2. Tài chính - kế toán. Khả năng phát triển của Công ty phụ thuộc chặt chẽ vào điều kiện và tình hình tài chính của toàn Công ty. Khả năng này không chỉ phụ thuộc vào quy mô nguồn tài chính sẵn có của Công ty mà còn phụ thuộc rất lớn vào các chỉ số tài chính hàng năm, trong đó có các chỉ tiêu quan trọng nhất là hệ số khả năng thanh toán, hệ số nợ, số vòng quanh toàn bộ vốn, tỷ suất doanh lợi... Qua bảng các chỉ tiêu tài chính của Công ty năm 2002 – 2003 (phụ lục 4 - Bảng Các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2002 - 2003) ta có thể thấy được rằng: tình hình tài chính của Công ty khá ổn định và vững chắc được thể hiện qua các chỉ tiêu. - Tỷ lệ nợ qua 2 năm đều nhỏ hơn 0,5 như vậy thấy rằng Công ty hoàn toàn có khả năng tự chủ về vốn, so sánh giữa hai năm thì chỉ tiêu này của năm 2003 lớn hơn năm 2002 là 15,7% nguyên nhân của nó là trong năm 2003 Công ty có đầu tư thêm dây truyền sản xuất kẹo Chew của Cộng Hoà Liên Bang Đức. - Khả năng thanh toán của Công ty qua hai năm đều lớn hơn. Năm 2003 chỉ tiêu này thấp hơn năm 2002 là Công ty mở rộng sản xuất nên có nhiều hàng tồn kho. - Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn chủ qua 2 năm đều có xu hướng tăng như vậy Công ty sử dụng vốn có hiệu quả và chúng đều lớn hơn lãi suất ngân hàng(6 - 7%/năm) như vậy công việc kinh doanh của Công ty là có triển vọng. - Tuy nhiên số vòng quay của tổng tài sản của Công ty còn thấp mặc dù nói đã có xu hướng tăng nhưng điều này cũng làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của Công ty.  Chương II lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm I. Tổng hợp kết quả đánh giá môi trường nội bộ Công ty. Sau khi đã phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty, có thể tóm tắt kết quả trong ma trận đánh giá ảnh hưởng các yếu tố bên trong như sau: Bảng Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành sản phẩm thấp 0.09 3 0,27 7. Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 0,11 2 0,22 8. Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 9. Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 0,09 2 0,18 10. Hoạt động quảng cáo, hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 0,09 2 0,18 11. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Chú ý: Các yếu tố đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng, quyết định nhất tới sự thành công của Công ty. - Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng các mức độ quan trọng bằng 1,0 - Các mức phân loại: Các mức điểm lần lượt là: 4 điểm: điểm mạnh nhất của doanh nghiệp, 3 điểm: điểm mạnh thứ hai của doanh nghiệp, 2 điểm: điểm trung bình của doanh nghiệp, 1điểm: điểm yếu nhất của doanh nghiệp. - Số điểm quan trọng được tính bằng cách nhân cột mức quan trọng với cột phân loại. Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,59 cho thấy Công ty chỉ ở trên mức trung bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được như: hoạt động nghiên cứu thị trường, sự hiệu quả của các sản phẩm chủ đạo là các yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của Công ty. Trong khi đó Công ty chuyển biến những điểm mạnh như; bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, hệ thống phân phối mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội trên thị trường. II. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài (ma trận EFE). Sau khi phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty có thể có các kết quả trong ma trận EFE như trên: Bảng Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. kinh tế tăng trưởng (thu nhập dân cư tăng) 0,09 3 0,27 2. Xu hướng tiêu dùng sản phẩm có chất lượng cao 0,09 3 0,27 3. Thị trường vốn phát triển, lãi suất vay giảm 0,07 2 0,14 4. Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới 0,1 2 0,2 5. Khoa học công nghệ phát triển 0,09 2 0,18 6. Tính mùa vụ của sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo 0,08 4 0,32 7. Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao 0,11 2 0,22 8. Số lượng hàng giả, hàng nhái, hàng lậu còn nhiều 0,1 2 0,2 9. Chưa tự chủ được nguồn NVL 0,09 2 0,18 10. Sản phẩm thay thế phong phú 0,09 2 0,18 11. Thị trường chưa khai thác hết 0,09 3 0,27 Tổng 1,0 2,43 Ghi chú: các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của Công ty cũng như ngành sản xuất bánh kẹo. Mức độ quan trọng được xác định từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Trong ma trận có 11 yếu tố, tổng mức quan trọng của các yếu tố bằng 1,0. Các mức phân loại cho thấy cách thức mà chiến lược của Công ty phản ứng mỗi yếu tố, mức phân loại (4) cho thấy Công ty phản ứng tốt, mức phân loại (3) phản ứng trên trung bình, mức phân loại (2) phản ứng trung bình và (1) ít phản ứng. Số điểm quan trọng bằng mức độ quan trọng nhân với mức phân loại. Mức trung bình của số điểm quan trọng là: (5+1)/2 = 2,5. Qua ma trận có thể nhận xét: - Cùng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thì quy mô thị trường, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao ngày một tăng sẽ là cơ hội đối với các Công ty sản xuất bánh kẹo ( mức phân loại 3) để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách: đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, xây dựng mạng lưới kênh phân phối rộng khắp cả nước. - Năm 2003, APTA bước đầu có hiệu lực (mức quan trọng là 0,1), đây vừa là cơ hội cũng như là đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo Việt Nam nói chung và Công ty Hải Hà nói riêng. Sự phản ứng của Công ty đối với yếu tố này mới chỉ ở mức trung bình (mức phân loại 2), trong thời gian tới khi hiệp định có hiệu lực hoàn toàn thì Công ty phải cố gắng hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. - Các yếu tố đe doạ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (mức độ quan trọng trên trung bình) nhưng Công ty chưa có giải pháp chiến lược đủ mạnh để giảm thiểu các mối đe doạ từ bên ngoài như: đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm thay thế ngày càng phong phú và đa dạng, lượng hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng còn rất nhiều chưa được xử lý triệt để, ngành sản xuất bánh kẹo nước ta chưa tự chủ được nguồn NVL, còn phải nhập ngoại một số lượng lớn NVL. - Khoa học công nghệ phát triển, thị trường tài chính phát triển đó là những cơ hội đồng thời nó cũng trở thành những đe doạ nếu như Công ty không biết tận dụng các cơ hội này mà các đối thủ lại biết tận dụng tốt các cơ hội này. Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố này là 2,43<2,5 cho thấy các phản ứng của Công ty ở dưới mức trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các đe doạ từ môi trường bên ngoài. III.Lựa chọn chiến lược sản phẩm Sau khi đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ cũng như các sản phẩm của Công ty, ta phải thiết lập ma trận QSPM để lập một chiến lược sản phẩm có tính chất thống nhất và định hướng cho hoạt động của Công ty trong thời gian tới. Các dữ liệu của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE. Khi xây dựng hoàn chỉnh ma trận QSPM chúng ta thấy chiến lược 1 có tổng số điểm cao nhất là 108 điểm. Như vậy chiến lược 1 ( chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao nhất) được lựa chọn. Việc theo đuổi chiến lược này giúp Công ty có thể đứng vững trong cạnh tranh, có thể đối đầu được với bánh kẹo của các nước ASEAN và đạt được các mục tiêu đề ra. Bảng Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 A B A B A B Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Kinh tế tăng trưởng(thu nhập dân cư tăng) 3 4 12 2 6 3 9 Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng tăng Thị trường chưa khai thác hết 4 3 12 2 8 2 12 Xâm nhập, mở rộng thị trường bằng các sản phẩm có chất lượng Xu hướng sử dụng các sản phẩm có chất lượng cao cấp 2 4 8 1 2 4 8 Ngày càng có nhiều người có thu nhập khá, tiêu dùng xa xỉ Khoa học, kỹ thuật công nghệ phát triển 2 4 8 3 6 4 8 Có điều kiện thuận lợi đổi mới thiết bị công nghệ Sự điều chỉnh của lãi suất ngân hàng thương mại 2 3 4 2 4 3 6 Giảm chi phí lãi vay để tăng nguồn vốn Đối thủ có sản phẩm chất lượng cao 2 3 6 2 4 3 6 Thị trường tiêu thụ sản phẩm chất lượng cao còn lớn, số lượng sản phẩm Sản phẩm thay thế phong phú đa dạng 1 3 3 1 1 3 3 Cạnh tranh với các sản phẩm thay thế Hàng giả, hàng nhái, hàng lậu chưa được xử lý nghiêm 1 3 3 2 2 3 3 Tăng khả năng phân biệt hàng nhái hàng giả Năm 2003 - 2006 APTA có hiệu lực 2 3 6 2 4 3 6 Cạnh tranh với các sản phẩm cao cấp của ASEAN Chưa tự chủ nguồn nguyên vật liệu 2 1 2 4 8 1 2 Phải sử dụng nhiều nguyên vật liệu nhập ngoại Tính thời vụ của bánh kẹo 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Các yếu tố bên trong chủ yếu Hệ thống kênh phân phối mạnh 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Tình hình tài chính ổn định 3 3 9 3 9 4 12 Có thể tài tỵ nghiên cứu phát triển Uy tín lâu năm trên thị trường 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Đội ngũ công nhân viên lành nghề 3 3 9 2 6 2 6 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận Giá thành sản phẩm thấp 3 - - - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 2 3 6 2 4 4 8 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Các sản phẩm cao cấp cần nghiên cứu công phu tốn kém Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 2 2 4 4 8 1 2 Chưa cho phép sản xuất sản phẩm cao cấp Hoạt động quảng cáo hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 2 2 4 3 6 1 2 Gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm mới Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 2 3 6 1 2 4 8 Tỷ trọng sản phẩm cao cấp, chất lượng cao của Công ty còn thấp Tổng điểm hấp dẫn 108 86 103 IV. Xác lập mục tiêu và hình thành chiến lược sản phẩm 1. Mục tiêu về chiến lược sản phẩm. - Căn cứ vào định hướng phát triển kinh tế ngành đến năm 2005 và 2010. Dự báo nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo trong nước đến năm 2005 là 130.000 tấn với mức tăng trọng hàng năm là 8,5%. - Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu phấn đấu của Công ty giai đoạn 2000 – 2005 và mục tiêu đến năm 2010. - Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong Công ty. - Căn cứ vào hiệp định thuế quan của các nước ASEAN. Có thể xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà đến năm 2006 như sau: - Mục tiêu về sản lượng: cố gắng duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay (6,5%/năm), đến năm 2006 lượng sản xuất bánh kẹo đạt khoảng 19.800 tấn bánh kẹo trong đó tiêu thụ nước khoảng 16.860 tấn còn lại là xuất khẩu. Giá trị tổng sản lượng sản xuất công nghiệp 170 tỷ đồng, doanh thu đạt khoảng 298,5 tỷ đồng. - Mục tiêu về thị trường: củng cố duy trì và chiếm lĩnh khu vực thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ ở các tỉnh miền Trung và miền Nam, tạo một thị phần đáng kể ở thị trường nước ngoài đặc biệt là thị trường các nước ASEAN. 2. Hình thành phương án chiến lược sản phẩm Công ty cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo những hướng sau: - Hướng thứ nhất là sản phẩm cải tiến trên cơ sở sản phẩm cũ. Hàng năm Công ty đưa ra thị trường từ 10 đến 15 sản phẩm mới, sản phẩm mới có khi chỉ thay đổi về hình thức so với sản phẩm cũ, còn vẫn giữ nguyên hương vị, chất lượng, hay lại có sự thay đổi về hương vị và tên gọi nhưng thành phần chủ yếu vẫn như các sản phẩm đã có từ trước. Ví dụ như kẹo cứng có nhân, kẹo mùi hoa quả, bánh kem xốp. Sản xuất các mặt hàng này không chỉ vì mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn kích thích nhu cầu của người tiêu dùng vì tính mới lạ của sản phẩm, mặt khác nó cũng phần nào hạn chế được hàng giả, hàng nhái sản phẩm của Công ty trên thị trường. - Hướng thứ hai là nghiên cứu các sản phẩm mới hoàn toàn. So với các đối thủ cạnh tranh lớn như: Kinh Đô, Hữu Nghị, Hải Hà - Kotobuki thì khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới của Công ty còn rất yếu. Hiện tại thì chỉ có một số ít sản phẩm của Công ty được coi là mới hoàn toàn như: kẹo Jelly, kẹo Chew, bánh mặn (Cracker, Dạ Lan Hương, Violet). Đây là vấn đề lớn đặt ra cho Công ty khi Công ty muốn thâm nhập thị trường có các khẩu vị tiêu dùng khác nhau. Ngoài ra việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động Marketing trong công ty cung rất quan trọng. Công ty cần thiết lập một phòng Marketing riêng biệt để chuyên trách các hoạt động nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh và xác định chính xác các chính sách sản phẩm, chính sách tiêu thụ là các chính sách xúc tiến hỗn hợp đối với thị trường trong và ngoài nước. Hiện nay, trong cơ cấu tổ chức của Công ty vẫn chưa có một bộ phận Marketing chuyên nghiệp một bộ phận theo đúng chức năng đó là bộ phận có thể khai thác, hướng dẫn thị trường nhằm nâng cao các mục tiêu kinh tế đã đề ra. Phân tích các cơ hội Marketing Nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu Thiết kế chiến lược Marketing Hoạch định các chương trình Marketing Tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực Marketing Mô hình: Quá trình quản lý Marketing Mô hình trên cho chúng ta thấy tính phức tạp của một quy trình Marketing mà nếu như không có một bộ phận Marketing chuyên nghiệp thì sẽ không thể thực hiện nổi. Có thể một số Công ty có giải pháp như thuê các Công ty tư vấn Marketing nhưng như vậy chi phí vô cùng tốn kém vả lại nếu tính đến lợi ích lâu dài của một doanh nghiệp thì sự phụ thuộc này sẽ khiến cho Công ty có thể mất đi những cơ hội dẫn đầu thị trường, mất đi kinh nghiệm của chính bản thân Công ty làm ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận mà Công ty có thể thu được. Bên cạnh đó hiện nay hầu hết các Công ty tư vấn Marketing đều không có đủ trình độ cũng như kinh nghiệm tuy nói là thị trường có cung sẽ có cầu nhưng nếu Công ty thuê họ thì chính bản thân Công ty đang tự bỏ chi phí ra để các Công ty tư vấn hoàn thiện trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp của họ. Điều đó cho thấy so với giải pháp này thì giải pháp thành lập bộ phận Marketing trong Công ty không những đỡ tốn kém hơn mà Công ty còn có thể luôn bám sát thị trường của mình. Bộ phận Marketing này cần nghiên cứu thực hiện theo các kết quả nghiên cứu thị trường đặc biệt ứng dụng công nghệ thông tin để nhận biết nhu cầu thị trường nước ngoài, hoàn thiện sản phẩm xuất khẩu đồng thời tăng cường trang bị máy móc và nghiệp vụ chuyên môn để giao tiếp với thị trường mục tiêu bằng các công cụ công nghệ thông tin hiện đại. Bên cạnh việc thành lập bộ phận Marketing thì Ban lãnh đạo Công ty cũng cần phải chú ý đến việc tổ chức sắp xếp bộ phận này một cách hợp lý tránh tình trạng xảy ra hiện tượng phản kháng trong tổ chức. Theo Philip Kotler, đó là tình trạng các bộ phận trong Công ty sẽ nảy sinh đối lập với bộ phận Marketing vì cho rằng vị thế của họ trong Công ty đang bị bộ phận Marketing lấn áp, Ông còn đề xuất ra giải pháp nhằm tránh được tình trạng này. Đó là việc đặt khách hàng tại vị trí trung tâm mang chức năng khống chế, Marketing mang vai trò hợp nhất và các bộ phận Sản xuất - Kinh doanh, Nhân sự, Tài chính cùng nhau hợp tác, hỗ trợ cho Marketing. - Tăng cường đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ có trọng điểm, tập trung vào các loại sản phẩm mà thị trường đang có xu hướng tiêu dùng nhiều và Công ty có khả năng đáp ứng được. - Mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng NVL nhằm ổn định sản xuất đồng thời tiến hành sản xuất thử đối với những NVL mà trong nước có thể sản xuất được dần đi tới sản xuất chính thức để giảm giá thành sản phẩm. - Tổ chức lại mạng lưới tiêu thụ hiện có, tăng cường kiểm tra giám sát hoạt động của các đại lý, mở thêm các đại lý ở vùng nông thôn và các tỉnh miền núi phía Bắc, mở rộng thị trường miền Nam. - Tăng cường công tác phát hiện nơi sản xuất, lưu thông hàng giả, hàng nhái nhãn mác của Công ty. - Công ty cần tham gia tích cực hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm, quảng cáo, các hình thức quảng cáo của Công ty cần phải sinh động hơn nữa và quảng cáo bên cạnh giới thiệu về sản phẩm mới thì cần có những quảng cáo mang tính khái quát giới thiệu chung về Công ty. Để tăng cường cho hoạt động kinh doanh, Công ty cần có những công cụ quảng cáo thích hợp, nó không chỉ đem lại hình ảnh cho Công ty, cho sản phẩm mà còn là một trong những cách tốt nhất để hỗ trợ hoạt động xúc tiến bán. Một trong những công cụ đang được đánh giá cao là thành lập trang Web, gửi thư chào hàng thông qua các hộp thư điện tử; công cụ này mang tính tiện ích rất cao. Song song kết hợp thư điện tử và Website của Công ty có thể mang lại hiệu quả cao nhất đối với các bạn hàng ở các thị trường xa, nơi mà Công ty chưa có hệ thống phân phối. Với công cụ này Công ty mất rất ít chi phí mà có thể thường xuyên cập nhập được những thông tin thị trường, việc tham gia giao dịch qua mạng máy tính toàn cầu đang được các Công ty trên thế giới ứng dụng một cách rất hiệu quả nhất là đối với các Công ty lớn như các Công ty đa quốc gia, các tập đoàn kinh tế, các Công ty kinh doanh xuất nhập khẩu... Tuy nhiên tại Việt Nam, công cụ này vẫn chưa được quan tâm nhiều do các doanh nghiệp ảnh hưởng lớn tính cách á Đông hầu hết các vụ giao dịch kinh doanh đều muốn trực tiếp tiếp xúc với bạn hàng để có thể nắm vững các thông tin về tính thật của bạn hàng, điều này sẽ khiến cho tốc độ giao dịch giảm đi rất nhiều mà lại tốn kém. Chính vì vậy Công ty nên sử dụng công cụ này nó đem lại nhiều lợi ích lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu hiện đại. Và cũng cần nói thêm là việc quản lý hệ thống trang Web nên do chính bộ phận Marketing đảm trách như thế các thông tin thị trường mang tính cập nhập hơn. - Khai thác phát huy yếu tố con người để phát triển Công ty, nâng cao trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên. Tăng cường tổ chức đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ bán hàng. Trong hoạt động kinh doanh sách lược này cũng là thượng sách để thực hiện kế hoạch tiêu thụ hàng hoá. Theo đà phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thị trường, sức ép ngày càng lớn của cạnh tranh sản phẩm của công ty kinh doanh phải dựa vào hoạt động thúc đẩy tiêu thụ mới bán được, mới thực hiện chuyển dịch hàng hoá. Cái gọi là thúc đẩy tiêu thụ chỉ có 2 hình thức trực tiếp và gián tiếp, kích thích nhu cầu của người tiêu dùng và dẫn dắt họ mua sản phẩm của mình. Thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp bao gồm quảng cáo, tuyên truyền..... Thúc đẩy trực tiếp tiêu thụ trọng điểm là thảo luận nhân viên thúc đẩy tiêu thụ, nhân viên thúc đẩy là phương thức cơ bản nhất và phổ biến và quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Phương thức này có rất nhiều ưu điểm : nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có tính mục đích, tập trung và kịp thời nhận được thông tin phản hồi, nắm bắt được nhu cầu, ý kiến của khách hàng. Khách hàng có quyền lựa chọn những điểm mua bán, khách hàng sẽ đến mua ở những nơi mà ở đó sẽ nhận được sự phục vụ chu đáo, tận tình cởi mở. Do vậy, công ty cần: - Lựa chọn đội ngũ bán hàng gồm những người bán hàng bên ngoài công ty và những người bán hàng bên trong công ty đảm bảo các yêu cầu: + Người ký kết đơn đặt hàng phải có thái độ niềm nở, cách cư sử lịch thiệp, phục vụ chu đáo, tận tình với khách hàng, biết lắng nghe, trả lời đúng và có tính kiên trì. + Có thái độ trung thực với khách hàng, không lợi dụng tình trạng kém hiểu biết của khách hàng để ký kết hợp đồng. - Tiến hành đào tạo đội ngũ bán hàng bằng các hình thức như : hội thảo, thực tập các bài tập tình huống có thể xảy ra trong quá trình bán hàng đi công tác, trang bị cho họ kiến thức chuyên sâu về các thiết bị kinh doanh của công ty. Bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng, giúp họ ý thức được rằng bán hàng, tiêu thụ sản phẩm là một nghề có tính chất nghệ thuật, đòi hỏi sự khéo léo. Đồng thời, cho họ thấy rằng họ là bộ mặt của công ty và lợi ích của họ luôn gắn với lợi ích của công ty. Kết luận Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Hà, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên Công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước tình hình thị trường bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập APTA. Vấn đề đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược sản phẩm hữu hiệu giúp Công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, vượt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm, nhưng ở nước ta nói chung và Công ty Hải Hà nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Để vận dụng sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể, chuyên đề đã đi sâu nghiên cứu những vấn đề chung nhất về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ Công ty kết hợp với cơ sở lý luận chung để hoạch định và lựa chọn một chiến lược sản phẩm cho Công ty (chiến lược đa dạng hoá, chú trọng phát triển các sản phẩm chất lượng cao và cao cấp). Danh mục Tài liệu tham khảo Phạm Vũ Luận (2001) , Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Phạm Công Đoàn (1991) , Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Nguyễn Ngọc Hiến (2003) , Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. Micheal E.Porter ( 1996) , Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học Kỹ thuật Philip Kotler - Quản trị Marketing Báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà từ năm 2000 - 2003. Mục lục Lời nói đầu 1 Chương I: Xây dựng chiến lược sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Hà 3 I. Khái quát chung về Công ty bánh kẹo Hải Hà 3 1. Quá trình hình thành và phát triển 3 2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 4 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty 5 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 5 2. Đặc điểm nguồn nhân lực 7 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 8 III. Căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm cho Công ty bánh kẹo Hải Hà 10 1. Định hướng dài hạn của Công ty 11 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 11 3. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty 19 Chương II: Lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án thực thi chiến lược sản phẩm 23 I. Tổng hợp đánh giá môi trường nội bộ Công ty 24 II. Tổng hợp đánh giá môi trường bên ngoài 25 III. Lựa chọn chiến lược sản phẩm 25 IV. Xác lập mục tiêu và hình thành chiến lược sản phẩm 27 1. Mục tiêu về chiến lược sản phẩm 27 2. Hình thành phương án chiến lược sản phẩm 27 Kết luận 32 Phụ lục.