Đề tài Phân tích và nhận diện chiến lược của công ty Imperial Tobacco

MỤC LỤC TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LỊCH SỬ HÌNH THÀNH IMPERIAL TOBACCO Imperial Tobaco được thành lập năm 1901 nhằm chống lại sự xâm nhập các công ty thuốc lá Mỹ vào thị trường Anh. Các công ty thuốc lá của Mỹ (ATC) cố gắng kiên cố hóa cổ phần của mình trong ngành công nghiệp thuốc lá Anh bằng việc mua lại nhà máy thuốc lá của Ogden. Lúc này, các công ty thuốc lá của Anh được điều hành bởi các nhà sản xuất lớn như Willis, Player và Lambert & Bulter. Khi Imperial thành lập, ngài William Henry Willis được bầu làm Chủ tịch đầu tiên. Cuộc chiến về giá giữa ATC và Imperal vẫn tiếp tục cho đến những năm sau khi Imperial đe dọa thâm nhập vào thị trường thuốc lá Mỹ. Năm 1902 ATC chấm dứt hoạt động kinh doanh của mình tại Anh và Ai-len và giao Ogden cho Imperial Tobacco trong một cuộc trao đổi với một lời hứa rằng Imperial sẽ không bán sản phẩm tại Hoa Kỳ. Hai công ty đã thành lập một liên doanh thuốc lá Anh-Mỹ (BAT), để bán các thương hiệu của cả hai công ty ở nước ngoài. Năm 1911 ATC được phân tách thành nhiều công ty và Imperial đã tách ra để trở thành cổ đông chi phối của BAT. Vào năm 1950 Imperial đã kiểm soát 80% thị phần thuốc lá của Anh nhưng cùng lúc đó công ty lại bắt đầu nhận ra sự gia tăng cạnh tranh từ tập đoàn Gallaher mà sau này sẽ được mua lại bởi Japan Tobacco (JT). Năm 1961, Công ty bắt đầu đa dạng hóa, mua các công ty như công ty thực phẩm Golden Wonder Crips và xưởng chế biến Courage & Barclay năm 1972. Năm 1973 Imperial và BAT quyết định bán những thương hiệu riêng của họ đến Anh và Châu Âu và năm 1980 Imperial đã hoàn thành công việc này. Năm 1986 đã chứng kiến việc Hanson tiếp quản Imperial Tobacco với giá 4,3 tỷ USD. Đây là một quyết định hết sức khó khăn vì Hanson đã mua Imperial ngay trong thời điểm sụt giảm về tiêu dùng thuốc lá. Hanson đã cắt giảm số lượng các nhãn hiệu của Imperial và sa thải nhân viên, đóng của các nhà máy hoạt động không hiệu quả. Năm 1990 thị phần tại thị trường nội địa của Imperal đã giảm xuống còn 33%. Đối mặt một thị trường cạnh tranh gay gắt ở Anh, Imperial bắt đầu mở rộng kinh doanh sang những nước khác. Imperial được tách ra từ Hanson và bắt đầu nhanh chóng một chuỗi các hoạt động mua lại nhằm có được vị trí tốt hơn trên thị trường nước ngoài. Việc mua lại những nhà sản xuất giấy đầu lọc thuốc lá và cắt giảm những nhà sản xuất thuốc lá tại Châu Âu năm 1997 và năm 1998 đã biến Imperial thành nhà sản xuất sở hữu thị trường thuốc lá. Năm 1999 Imperial mua một số thương hiệu của Úc và Đan Mạch từ BAT và năm 2000 công ty đã mua các nhà sản xuất giấy và sản xuất thuốc lá tại Canada, Đức và Bỉ. Việc nắm quyền kiểm soát chủ yếu của Imperial là mua thuốc lá sợi, một công ty dẫn thuốc lá dẫn đầu tại Châu Phi. Năm 2002 Imperial trả 5.1 tỉ USD cho Reemstra-một nhà sản xuất thuốc lá chính yếu của Đức và là công ty sở hữu quan trọng nhất của thương hiệu Davidoff. Một vài năm sau khi thống nhất và tái cấu trúc, gần đây Imperial tập trung vào mở rộng bằng việc mua lại thương hiệu Commonwealth năm 2007 với giá 1.9 tỉ USD. Đây là thương hiệu thuốc lá chủ chốt tại Mỹ. Imperial trở thành nhà sản xuất thuốc lá lớn nhất khi nó quyết định mua công ty thuốc lá lớn thứ 5 toàn cầu là Altadis của Tây Ban Nha. Chi phí cho việc này đã lên đến 18.2 tỉ USD và sẽ củng cố vị trí của Imperial trên thị trường các nước, đặc biệt là tại các lục địa Châu Âu và Châu Phi. à Trải qua gần 110 năm hình thành và phát triền, Imperial vẫn luôn trung thành với truyền thống kinh doanh thuốc lá của mình. Công ty đã không ngừng tăng trưởng trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, sự gia tăng quan niệm tiêu cực của cộng đồng về thuốc lá, và bây giờ là một môi trường của việc cắt giảm chi tiêu của người tiêu dùng và lòng tin cậy bị hạn chế. Ngày nay, Imperial Tobacco là công ty thuốc lá lớn thứ 4 toàn cầu với 5% thị phần. Công ty sản xuất và mua bán thuốc lá và những sản phẩm liên quan đến thuốc lá như: xì gà, giấy cuốn, ống điếu và sợi thuốc. Theo báo cáo tài chính năm 2007, lợi nhuận của công ty đạt 24.3 tỉ USD và lợi nhuận ròng là 1.8 tỉ USD. Các sản phẩm của Imperial hiện có mặt tại 160 quốc gia và trọng tâm vẫn là thị trường tại Châu Âu, Châu Phi và Mỹ. Công ty đã có 58 nhà máy sản xuất thuốc điếu, sợi thuốc và giấy trên 25 quốc gia với 14,221 nhân viên. TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH Sứ mệnh Chúng tôi là nhà lãnh đạo trên thị trường thuốc lá. Chúng tôi sản xuất thuốc lá với chất lượng cao đáp ứng sự mong đợi của khách hàng và người tiêu dùng. Chúng tôi tin rằng chính sách của chúng tôi trao quyền cho nhân viên được phát triển toàn diện. Sự đoàn kết nội bộ sẽ tạo động lực cho sự phát triển của công ty nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường và tối đa hóa giá trị cho các cổ đông. Tuyên bố sứ mệnh trên thể hiện: Lĩnh vực kinh doanh: sản xuất và cung ứng thuốc lá Tham vọng: Giữ vị trí lãnh đạo thị trường thuốc lá Các giá trị cam kết: Cung cấp cho khách hàng: Sản phẩm chất lượng cao Cung cấp đúng sản phẩm vào đúng thời điểm và ở mức giá hợp lý Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Tạo ra sự tự do cho người tiêu dùng khi thưởng thức các sản phẩm của chúng tôi. Cam kết nhân viên: Chăm sóc và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển toàn diện. Đối xử với nhau bằng sự tôn trọng, công bằng và sự hiểu biết Phát triển một nền văn hóa dựa trên sự cởi mở, tin cậy và mang tính toàn diện. Khuyến khích thông tin hai chiều xác thực xuyên qua cuộc tranh luận có tính xây dựng và trung thực, và đặt trọng tâm vào xây dựng các mối quan hệ và chia sẻ thông tin. Cam kết với cổ đông Đảm bảo tính bền vững, tăng trưởng lợi nhuận được ưu tiên hơn thị phần và tăng trưởng khối lượng Đạt được tối đa lợi nhuận chúng tôi có thể từ tất cả các khoản đầu tư của chúng tôi. Truyền đạt cho các cổ đông của chúng tôi và giữ lời hứa mà chúng tôi thực hiện. Bảo đảm rằng các nhân viên hiểu chiến lược và các mục tiêu kinh doanh của công ty, và mỗi cá nhân có thể đóng góp vào thành công chung của công ty như thế nào. Viễn cảnh UK: “We are the market leader in cigarettes, fine cut tobacco and rolling papers” "Chúng tôi sẽ là nhà dẫn đạo thị trường thuốc lá điếu, thuốc lá sợi và giấy cuốn thuốc lá." Tư tưởng cốt lõi của chúng tôi đó chính là sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, tạo điều cho mỗi cá nhân phát huy tiềm năng, đem lại những sản phẩm chất lượng cao, luôn luôn gắn bó trách nhiệm với cộng đồng và tích hợp trách nhiệm của đoàn thể với mọi khía cạnh của công ty. Những thành công của chúng tôi là nhờ vào các giá trị mà chúng tôi đã đặt ra sau đây: “Chúng tôi làm việc như một đội cho lợi ích của toàn bộ doanh nghiệp” Chăm sóc các nhân viên của chúng tôi, tạo cơ hội cho họ phát triển cả bản thân và họ như là một phần của tổ chức. Đối xử với nhau bằng sự tôn trọng, công bằng và sự hiểu biết. Phát triển một nền văn hóa dựa trên sự cởi mở, tin cậy và tính toàn diện; khuyến khích thông tin hai chiều xác thực xuyên qua cuộc tranh luận có tính xây dựng và trung thực, và đặt trọng tâm vào xây dựng các mối quan hệ và chia sẻ thông tin. Ngành công nghiệp thuốc lá là một ngành thu hút nhiều sự chú ý và gây tranh cãi, luôn có nhiều mối quan tâm của xã hội đối với ngành, chúng tôi hiểu trách nhiệm của mình khi làm việc trong ngành. Chúng tôi tự hào, và sẽ bảo vệ danh tiếng của chúng tôi, cởi mở, trung thực, đề cao trách nhiệm của mình đối với cộng đồng và xã hội trong cách chúng tôi tiến hành kinh doanh. Mục đích cốt lõi: tạo nên sự tự do cho người tiêu dùng khi thưởng thức các sản phẩm của chúng tôi. Hình dung về tương lai của Imperial Tobacco PLC: Không chỉ lớn mạnh nhanh chóng ở vương quốc Anh mà là một công ty số 1 về thuốc lá trên toàn thế giới. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU Chúng tôi lựa chọn thời gian nghiên cứu là trong khoảng từ năm 1997 – 2008. Đây là khoảng thời gian mà Imperial thực hiện đa số các vụ mua lại của mình. Chúng tôi tập trung vào phân tích xem tại sao công ty lại thực hiện nhiều vụ mua lại quốc tế như vậy? Không gian nghiên cứu mà chúng tôi lựa chọn là khu vực Châu Âu, đặc biệt là các nước nằm trong Liên minh châu Âu (EU). PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng đối với ngành công nghiệp thuốc lá tại Châu Âu mà chúng tôi đang nghiên cứu chúng tôi chỉ tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất tới ngành. Những yếu tố mà chúng tôi tập trung phân tích đó là: Môi trường công nghệ, môi trường kinh tế, môi trường văn hóa xã hội và cuối cùng là môi trường kinh tế. Những phân tích về sự thay đổi của yếu tố môi trường này sẽ được trình bày rõ hơn ở phần dưới đây. Môi trường công nghệ Xu hướng 1: Những tiến bộ về phương pháp chế tạo đầu lọc thuốc lá và công nghệ tạo ra những sản phẩm có khả năng giàm tác hại đến sức khỏe người tiêu dùng (PREPs). Một trong những xu hướng quan trọng của môi trường công nghệ là hướng vào sự tiến bộ của công nghệ trong việc tạo ra những sản phẩm có khả năng giảm tác hại (PREPs). Nghiên cứu khoa học đã chứng minh rằng các hợp chất hóa học, kể cả hy-đro-các-bua là chất gây ung thư đã được tìm thấy trong khói thuốc lá. Cùng với sự gia tăng nhận thức về những tác hại của nhựa khói thuốc và những hóa chất có trong thuốc lá, nhu cầu về những điếu thuốc có ít hoặc không có nhựa thuốc gia tăng. Vì lý do này mà các công ty thuốc lá đầu lọc đã xuất hiện với công nghệ mới làm giảm lượng chất gây ung thư hiệu quả nhờ đi qua đầu lọc thuốc lá. Điều này đặt ra một cơ hội cho ngành công nghiệp thuốc lá trong nỗ lực giải quyết những nhận thức tiêu cực về sức khỏe và những quy định hạn ngạch chặt chẽ đối với nhựa thuốc, nicotine và cacbon monixit. Các công ty thuốc lá gần đây đã phát triển những sản phẩm đòi hỏi giảm độc tố và chất gây ung thư, và có thể ít gây hại cho người hút. Sự phát triển của những sản phẩm mới này dựa trên công nghệ lọc sinh học và khả năng nhất định của các nhà máy trong việc ngăn chặn và xử lý khí thải. Lọc sinh học được phát triển lần đầu tiên vào những năm 1930 để xử lý nước nhưng chỉ mới được khám phá trong nghiên cứu lọc thuốc lá trong thập kỉ qua. Sản phẩm thuốc lá được thiết kế với công nghệ này tuyên bố có khả năng làm giảm bớt tác hại của khói thuốc lá bằng cách cho phép phổi duy trì cân bằng miễn dịch và do đó làm giảm nguy cơ mắc bệnh do hít phải khói thuốc lá. Sự tiến bộ của công nghệ này dẫn đến việc tạo ra các cảm nhận về sản phẩm “an toàn hơn” và “lành mạnh hơn” và mang đến cơ hội cho ngành. Một nghiên cứu cho thấy gần một nửa số người trưởng thành hút thuốc ở Mỹ (49.9%) muốn thử PREPs. Các nghiên cứu tương tự cũng cho thấy 84.2% tin rằng chính phủ cần phải đánh giá lại sự an toàn của PREPs trước khi họ được phép bán tại thị trường người tiêu dùng. Snus là một ví dụ về sản phẩm như vậy. Một sự đổi mới từ Thụy Điển, snus là một sản phẩm thuốc lá bột ẩm được tiêu dùng bằng cách đặt nó dưới môi trên trong một thời gian dài. Sản phẩm này được sản xuất thông qua một quá trình xử lý nhiệt để đảm bảo rằng các vi sinh vật bị vô hiệu hóa để đảm bảo độ tươi lâu dài. Snus chủ yếu được sản xuất và tiêu thụ chủ yếu tại Thụy Điển và Na Uy, nhưng hiện tại nó đang mở rộng sang thị trường một số nước khác. Chính phủ Thụy Điển đã rất vất vả để thử nghiệm nó nhiều năm và tìm thấy sản phẩm không có mối nguy hiểm lớn với sức khỏe những các bác sĩ tại các khi vực khác nói rằng thuốc lá vẫn còn chứa lượng cao nocotine gây ảnh hưởng sức khỏe nghiêm trọng. Điều này cho thấy sự cần thiết phải thử nghiệm thêm và có những bằng chứng khoa học chính xác về ảnh hưởng của các sản phẩm này trước khi chúng có thể được bán thuận lợi trên thị trường thuốc lá. Snus nói riêng, trong khi nó đang bị cấm ở một số thị trường thì nó được coi như là thuốc chữa bệnh tại Thụy Điển, nơi doanh số bán hàng của sản phẩm tăng tỉ lệ nghịch với việc tiêu thụ thuốc lá sụt giảm. Mặc dù vẫn còn có nhiều tranh luận liên quan đến phạm vi mà các tiến bộ công nghệ thực sự tạo ra giá trị sản phẩm như vậy, xu hướng này là dẫn đạo hướng đến một hướng tích cực mà tạo ta một cơ hội lớn cho ngành công nghiệp thuốc lá. Kết luận: Đây là một cơ hội cho ngành thuốc lá Xu hướng 2. Hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện Trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty thuốc lá đang tích hợp công nghệ kiểm soát chất lượng trong hoạt động sản xuất của họ để duy trì khả năng cạnh tranh. Sự phát triển của những công nghệ tiên tiến khác nhau có thể giúp kiểm soát sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm từ nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng đang được thực hiện. Một số trong những giải pháp kỹ thuật đã được phát triển gần đây bởi Hauni, một nhà cung cấp công nghệ và những giải pháp để chế biến thuốc lá, đầu lọc bao gồm: TOBACCOSCAN 5 dùng tia lade, sóng MIDAS dựa trên hệ thống kiểm soát, và hệ thống lọc MAX. Xu hướng này hướng đến sự hợp nhất hệ thống chất lượng toàn diện tạo cơ hội cho các công ty thuốc lá, như nhiều công nghệ có thể rút giảm chi phí cho công ty bằng cách nâng cao hiệu quả sản xuất và chế biến thuốc lá. Kết luận: Cơ hội trong việc gia tăng chất lượng của sản phẩm, làm giảm tác hại của thuốc lá đối với sức khỏe người sử dụng. Xu hướng 3: Sự tiến bộ trong công nghệ kiểm soát và vận tải. Một xu hướng khác khá quan trọng trong môi trường công nghệ là sự tiến bộ của hệ thống kiểm soát và vận tải đã tạo điều kiện nâng cao hiệu quả phân phối. Một trong những tiến bộ đáng kê gần đây là công nghệ kiểm soát được sự phát triển của việc nhận dạng tần số sóng vô tuyến (RFID), là một công nghệ nhận dạng tự động mà tích trữ và lấy dữ liệu với những chức năng tương tự như một mã vạch. Sự khác biệt chính giữa hai công nghệ là RFID: thiết bị quét thẻ bằng cách sử dụng tín hiệu RF trong khi quét mã vạch in nhãn thông qua công nghệ hình ảnh. Điều này có nghĩa rằng thẻ RFID có thể được quét thụ động, lưu giữ số lượng lớn thông tin và bền hơn. RFID có thể được gắn vào gói, thùng giấy để chống lại nạn buôn lậu thuốc lá đang nảy sinh nhanh chóng trên toàn cầu cũng như cung cấp cho các công ty thuốc lá và những nhà bán lẻ kiểm soát tồn kho tốt hơn và thu thập thông tin nhanh chóng hơn.. Hơn nữa với các thẻ RFID cũng sẽ giúp chống hàng giả vì nó có thể cung cấp xác nhận tính chính xác các sản phẩm ngay lập tức và kết quả là các thương hiệu gắn liền với hàng giả bị thiệt hại. Công nghệ RIFD đã được thực hiện ở một số ngành công nghiệp và chi phí sử dụng thẻ RIFD vẫn còn khá cao, và việc gắn nó vào các gói thuốc thì quá tốn kém. Như thẻ RFID giảm giá và các hình thức mới của công nghệ nổi lên, phương pháp này sẽ được chứng minh được ở thực tế hơn. Sự tồn tại của công nghệ RFID cho thấy một xu hướng tích cực trong khả năng kiểm soát có thể được sử dụng như một cơ hội cho các công ty thuốc lá tăng hiệu quả trong quá trình phân phối của nó, cũng như nhận dạng được các mối đe dọa tiềm năng của sản xuất hàng giả ở giai đoạn đầu. Toàn cầu hóa và gia tăng thương mại quốc tế đã gia tăng khả năng của hệ thống vận tải quốc tế và công nghệ. Từ những năm 1980, tính lưu động của các yếu tố sản xuất trở nên rộng rãi nhờ vào Container. Container được phép vận chuyển số lượng lớn hàng hóa và hành khách nhanh chóng và hiệu quả hơn. Điều này dẫn đến sự tăng trưởng của thương mại quốc tế mà từ đó tạo ra mạng lưới phức tạp liên quan đến dòng chảy thông tin, hàng hóa, thành phẩm. Kết quả là: hệ thống vận tải quốc tế đã trải qua những biến đổi ngày càng tăng để theo kịp với áp lực hỗ trợ nhu cầu tăng thêm trong số lượng các giao dịch quốc tế. Hiện nay, những thiết bị cảm biến báo cáo độ sâu của nước và phanh không khí chịu áp suất lớn được sử dụng trong tàu vận chuyển hàng hóa. Kiểm soát tàu gia tăng từ một loạt các cải tiến nhờ việc sử dụng hệ thống máy tính. Lưu lượng tăng trưởng đã cho phép gia tăng lượng xe lửa, tuyến đường sắt, và kích cỡ tàu, giảm chi phí và tăng hiệu quả sử dụng nhiên liệu. Sự cải tiến đã được thực hiện trong xử lý nguyên liệu tại các cảng và các tàu. Các nước nội địa và các cảng đã được nạo vét sâu hơn để cho phép các tàu lớn thả neo. Nhờ tất cả những tiến bộ trong công nghệ giao thông vận tải, chi phí/ đơn vị vận chuyển đã giảm mạnh. Và đây cũng là lý do làm cho hàng hóa và dịch vụ dịch chuyển qua biên giới giảm chi phí theo cấp số nhân cực kì có lợi cho các công ty thuốc lá có nguồn nguyên liệu phân bố ở nhiều khu vực xa hơn, củng cố sản xuất tại các địa điểm ít hơn và các sản phẩm xuất khẩu sang các thị trường mới. Xu hướng này hướng đến sự tiến bộ và sẵn có nhất của công nghệ giao thông vận tải như trình bày một cơ hội rõ ràng cho các công ty thuốc lá tận dụng khả năng phân phối của mình. Kết luận: Cơ hội trong việc phát triển mạng lưới phân phối trên diện rộng Xu hướng 4: Sự gia tăng tiếp cận nghệ thông tin rộng khắp. Một xu hướng quan trọng không kém trong môi trường công nghệ là sự hiện diện rộng khắp của công nghệ thông tin, đặc biệt là Internet. Mức tăng trưởng sử dụng công nghệ này đã gia tăng gần 305% trên toàn thế giới kể từ năm 2000. Điều này có nghĩa là có sự trao đổi và truy cập thông tin giữa mọi người trên thế giới nhanh chóng hơn. Do lệnh cấm bán các sản phẩm thuốc lá trên Internet trong hầu hết các thị trường, ngành công nghiệp thuốc lá đã không được hưởng lợi từ thương mại điện tử như trong cùng một cách mà những ngành công nghiệp tiêu dùng sản phẩm khác có. Mặc dù ngành công nghiệp thuốc lá đã không thể sử dụng Internet cho bán hàng trực tiếp, nhưng dòng chảy thông tin tự do trên toàn thế giới web đã ảnh hưởng đến các công ty thuốc lá. Internet mang đến cho người tiêu dùng truy cập nhanh chóng đến các nguồn thông tin rộng khắp. Những nguồn thông tin này không chỉ giới hạn tin tức chính thức hoặc những tài liệu của công ty, mà còn với xu hướng ngày càng tăng việc tạo ra những chương trình mà nội dung mang tính cá nhân của người sử dụng như : blog, wiki, postcard…Bằng nhiều cách khác nhau, những người sử dụng đã tạo ra những nội dung đáng tin cậy hơn trong tâm trí của người tiêu dùng khi họ được nhìn nhận như là những chủ thể mang đến những thông tin khách quan nhất cho những sản phẩm khác nhau. Chính điều này đã đặt ra cả cơ hội lẫn thách thức cho ngành công nghiệp thuốc lá. Thông tin và ý kiến về những ảnh hưởng của việc hút thuốc lá và những thiệt hại đến sức khỏe con người có thể ngăn chặn những người đang sử dụng hoặc những người tiêu dùng tiềm năng. Mặt khác, cùng một công cụ có thể được sử dụng bởi các công ty và người tiêu dùng để tạo ra những quảng cáo thổi phồng về những sản phẩm trong ngành công nghiệp. Theo xu hướng này, việc tiếp cận công nghệ truyền thông rộng rãi trở nên dai dẳng hơn, sự sẵn có của những thông tin không được kiểm soát trở nên áp đảo hơn. Hầu hết các thông tin về các sản phẩm thuốc lá sẽ bao gồm các quan điểm tiêu cực về sản phẩm. Ở một số nước, các công ty trong ngành công nghiệp thuốc lá bị hạn chế quảng cáo thông qua Internet. Điều này sẽ được thảo luận cho tiết hơn trong phần chính trị/pháp luật. Cũng chính vì lý do này mà mạng Internet không cung cấp nhiều cơ hội cho các công ty thuốc lá gia tăng tiến trình xâm nhập vào các thị trường tiềm năng. Cuối cùng, với những nhận xét này, Internet đặt ra một mối đe dọa hơn là những cơ hội cho ngành công nghiệp thuốc lá. Kết luận: Là một mối đe dọa khá lớn với ngành. Môi trường kinh tế Xu hướng 1: Sự suy giảm của nền kinh tế Do sự liên kết mạnh mẽ với thị trường nhà đất ở Mỹ hoặc trực tiếp hoặc thông qua các kênh đầu tư có cấu trúc, một số nước EU nhận ra được sự mất mát về vốn ngân hàng của họ như là kết quả của nền kinh tế Mỹ sút kém. Tăng trưởng trong nền kinh tế EU đã giảm xuống dưới mức tiềm năng, như được thấy trong hình 1.6. Ủy ban châu Âu dự báo tăng trưởng kinh tế tiếp tục có xu hướng đi xuống và giảm mạnh vào khoảng 0,2% trong năm 2009 và 1,1% vào năm 2010. Do đó, điều kiện tín dụng thắt chặt và những rủi ro đang tăng lên (Hình 1,7) và kết quả dự đoán tiêu cực đi kèm đối với nhu cầu trong nước là những yếu tố này làm sụt giảm lòng tin của người tiêu dùng. Bất cứ tác động nào thêm cho thị trường vốn sẽ có tác dụng kép như cho vay đối với các khoản đầu tư kinh doanh và nhà ở có khả năng sẽ bị hạn chế. Nhìn chung, các tập đoàn ở châu Âu phụ thuộc nhiều vào tài trợ của ngân hàng và việc cho vay chậm lại sẽ cản trở họ tiếp cận các nguồn vốn. Điều này cùng với sự suy thoái kinh tế có thể dẫn đầu khu vực đã hướng tới một số biến động tài chính, mà rõ ràng là một mối đe dọa cho nền kinh tế EU. Kết luận: Sự suy giảm của nền kinh tế tác động tới sức mua của người tiêu dùng. Cộng với những thông tin về tác hại của thuốc lá thì đây là một mối đe dọa thực sự với ngành. Xu hướng 2: Tỷ giá hối đoái có triển vọng tốt. Một xu hướng trong môi trường kinh tế của EU là sự gia tăng hiệu quả thực sự tỷ giá hối đoái của đồng Euro. Châu Âu dự báo tiếp tục đánh giá cao đối với loại tiền tệ khác và do đó cũng sẽ làm chậm tăng trưởng xuất khẩu. Điều này có thể chứng tỏ rằng hoặc là một mối đe dọa hay một cơ hội cho các công ty trong ngành công nghiệp thuốc lá như một số hãng sẽ dựa vào kinh nghiệm gia tăng trong việc điều chỉnh tăng lợi nhuận từ các hoạt động do đồng Euro mạnh hơn trong khi đối với những hãng khác là sự sụt giảm trong xuất khẩu. Tuy nhiên, vì nhiều công ty thuốc lá đã định hướng mở rộng kinh doanh sang thị trường quốc tế, việc tăng hiệu quả tỷ giá hối đoái thực được chứng minh là thuận lợi hơn cho ngành công nghiệp này và đó là một cơ hội. Kết luận: Cơ hội cho ngành vì các công ty đa số là đầu tư ra nước ngoài. Xu hướng 3: Sự gia tăng lạm phát theo gánh nặng chi phí của nhà sản xuất Một xu hướng quan trọng trong nền kinh tế quốc gia được nhận ra trong sự gia tăng của lạm phát. Như có thể thấy trong hình 1,9 dưới đây, trong khi chỉ số giá tiêu dùng (CPI) không có nhiều sự thay đổi theo hàng năm thì cho đến gần đây đã có một xu hướng gia tăng chỉ số giá sản xuất (PPI) và phần lớn, giá trị của nó cao hơn từ chỉ số CPI. Điều này có nghĩa rằng lạm phát đã được diễn ra theo gánh nặng chi phí của người sản xuất. Đây là một mối đe dọa cho các công ty, bao gồm cả những người trong ngành công nghiệp thuốc lá, vì nó hàm ý giá mua nguyên vật liệu cao hơn. Kết luận: Lạm phát gia tăng cũng làm ảnh hưởng tới nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm thuốc lá. Môi trường văn hóa xã hội Xu hướng 1: Số người chết liên quan đến thuốc lá tăng dẫn đến tỷ lệ người hút thuốc có xu hướng giảm. Xu hướng hút thuốc lá ở Châu Âu có thể được xác định từ hai đến ba thập kỷ trước bằng cách nhìn vào tỷ lệ tử vong bởi thuốc lá. Với tỷ lệ 1,19 người nhiễm bệnh và tử vong do hút thuốc lá. Tỷ lệ này ở nam giới cao hơn ở nữ giới nhưng khoảng cách giữa hai giới đang xích lại gần nhau hơn. Số người tử vong do hút thuốc lá đang tăng từ vài thập niên trở lại đây bởi vì số người nữ hút thuốc đang dần trở nên phổ biến hơn. Tuy nhiên tốc độ tăng này đang chậm lại. Xu hướng này chậm lại là kết quả của việc giảm số người hút thuốc do thông tin về tác hại của thuốc lá được phổ biến rộng rãi hơn. Điều này chính là một mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá. Kết luận: Đây thực sự trở thành một mối đe dọa với ngành khi tỷ lệ người chết và mắc bệnh do thuốc lá tăng cao. Xu hướng 2: Sự phát triển của dân số EU và sự lão hóa Liên minh Châu Âu với 27 nước thành viên, dân số ước tính khoảng 450 triệu người (2007). Dân số của EU đã tăng trưởng 3,4% trong thập kỷ qua. Số dân của các thành viên rất khác nhau, có 4 nước đông dân nhất là: Đức, Pháp, Anh và Italia. Dân số của khu vực này đã tăng 0,9 triệu người trong năm 2009, tương ứng với tỷ lệ tăng thường niên là +2,7‰. Đây là kết quả của sự gia tăng tự nhiên 0,3 triệu người (+1,0‰) và do nhập cư 0,6 triệu (+1,8 ‰). Một điều được khẳng định là dân số của EU đang già hóa rất nhanh, dự kiến số người trên 65 tuổi tăng 30% vào năm 2060, với số lượng người trên 80 tuổi dự kiến sẽ tăng gấp 3 lần trong vài thập kỷ tới. Đây là một mối đe dọa với ngành công nghiệp thuốc lá khi mà tỷ lệ người hút thuốc trẻ tuổi là cao hơn những người lớn tuổi (đặc biệt tỷ lệ này càng thấp hơn ở người già). Một nghiên cứu năm 2006 của Liên minh châu Âu cho thấy rằng: tỷ lệ người hút thuốc phân bổ như sau: 35% số người ở độ tuổi 15 – 24, 40% ở những người từ 25 – 39 tuổi, 37% những người ở độ tuổi 40 -54 và 19% số người ở tuổi trên 55. Kết luận: Dân số già hóa nhưng tỷ lệ người hút thuốc lại tập trung vào những người trẻ vì thế điều này có thể làm giảm mạnh tới nhu cầu sử dụng thuốc lá trong thời gian tới. Xu hướng 3: Những cải tiến trong giáo dục ảnh hưởng xấu tới việc tiêu thụ thuốc lá Những người có thu nhập và mức độ giáo dục thấp là những người hút thuốc nhiều hơn ở EU. Vấn đề giáo dục và đào tạo ở EU đã được cải thiện rất nhiều trong những năm gần đây. Năm 2008 báo cáo thường niên về hệ thống giáo dục cho thấy khoảng 60% số người trong độ tuổi từ 5 – 29 tuổi đang theo đi học ở các trường đại học. Trong khi số sinh viên tốt nghiệp đại học đã tăng tới 13.000.000 vào năm 2000. Nếu xu hướng trong việc những người được giáo dục cao hơn sẽ hút thuốc ít hơn thì đây chính là một mối đe dọa với ngành công nghiệp thuốc lá. Kết luận: Người dân có trình độ nhận thức cao hơn sẽ hiểu rõ hơn tác hại của thuốc lá. Điều đó là một đe dọa cho sự sụt giảm nhu cầu trong tương lai. Môi trường chính trị - pháp luật Xu hướng 1 : Sự gia tăng số lượng các văn bản dưới luật được thi hành bởi các nước thành viên Châu Âu Khối liên minh châu Âu (EU) không có cơ quan nào chịu trách nhiệm cho các quy định về thuốc lá nhưng có 1 số ràng buộc, chỉ thị tại khối liên minh EU do các nước trong khối này đề ra bao gồm : Chỉ thị số 2001/37/EC về sản xuất, trưng bày và bán sản phẩm thuốc lá, giới hạn sản lượng sản xuất, quy định cụ thể về nhãn mác và các cảnh cáo. Chỉ thị số 2002/10/EC về cơ cấu và mức thuế môn bài áp dụng đối với nhà sản xuất thuốc lá và nghĩa vụ nộp thuế tối thiểu là 57% so với giá bán lẻ. Chỉ thị số 2003/33/EC về quảng cáo và tài trợ các sản phẩm thuốc lá. Nghiêm cấm quảng cáo trên báo chí, dịch vụ xã hội thông tin, phát thanh truyền hình, cấm tài trợ các chương trình phát thanh và các sự kiện quốc tế. Trong năm 2007, một quảng cáo trên trang “greenpaper” đã tạo động cơ phát triển một số khu vực hút thuốc lá miễn phí trong khu vực EU đồng thời kèm theo một số chỉ thị cấm hút thuốc ở nơi công cộng. Cùng với đó, các chỉ thị đã bắt đầu đặt ra mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá bằng cách hạn chế hoặc cấm việc sử dụng các sản phẩm thuốc lá và chức năng tiếp thị của các công ty thuốc lá. Các chính sách và thay đổi lập pháp ở các nước thành viên mới của EU đáp ứng các tiêu chuẩn này là điều được đặc biệt quan tâm. Gần đây, những quy định đối với thuốc lá tại một số nước châu Âu về chỉ tiêu môi trường được chính phủ các nước kiểm soát ngày càng tăng. Đây là một mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá như là biện pháp để cố gắng giảm nhu cầu đối với sản phẩm thuốc lá. Xu hướng 2 : Các thành viên trong ngành công nghiệp thuốc lá ngày càng bị ảnh hưởng bởi cơ chế chống độc quyền Ngoài những quy định cụ thể trong ngành công nghiệp thuốc lá thì các thành viên trong ngành công nghiệp bị ảnh hưởng bởi cơ chế chống độc quyền. Theo Điều 81 và 82 của Cộng đồng Hiệp ước Châu Âu, quy định chống độc quyền trong EU là trách nhiệm của cả Ủy ban Châu Âu và chính phủ các nước thành viên. Việc sáp nhập công ty và mua lại đòi hỏi sự chấp thuận của cả hai cấp chính quyền. Các trường hợp gần đây liên quan đến chống độc quyền ngành công nghiệp thuốc lá bao gồm: năm 2001 Ủy ban điều tra Châu Âu cấp giấy phép sản xuất thuốc lá tại Tây Ban Nha, Uỷ ban Châu Âu phát hiện nhà sản xuất nguyên liệu thuốc lá để ấn định giá ở Ý vào năm 2005 và Tây Ban Nha vào năm 2007, và một cuộc điều tra đang tiếp diễn do Văn phòng Thương mại Vương quốc Anh ấn định giá bán của nhà sản xuất thuốc lá và các nhà bán lẻ. Những trường hợp chống độc quyền gần đây đã nêu ra mối quan tâm ngày càng gia tăng dẫn đến sự can thiệp mạnh của chính phủ các nước. Điều này chắc chắn là một mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá. Theo ngành công nghiệp thuốc lá hợp nhất ở châu Âu , mối quan tâm của chính phủ chống độc quyền tạo ra các rào cản rất lớn và là đe dọa để hạn chế các hành động của các công ty tìm cách mở rộng thị trường thông qua mua lại. Pháp luật có ảnh hưởng rất lớn tới các hoạt động kinh doanh của ngành. Và đa phần đây là những ảnh hưởng tiêu cực cho sự phát triển của ngành.Nghe Kết luận về sự thay đổi của môi trường mang tới những cơ hội và đe dọa cho ngành Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, rõ ràng là cả hai môi trường văn hóa-xã hội và môi trường chính trị- pháp luật có ảnh hưởng quan trọng nhất đến ngành công nghiệp thuốc lá. Sự gia tăng mối quan tâm về tác hại của thuốc lá là nguyên nhân của xu hướng đi xuống về tỷ lệ hút thuốc ở nhiều thị trường như những người hút thuốc cố gắng bỏ thuốc lá nhiều hơn và ít người lấy việc hút thuốc lá làm thói quen. Mặc dù xu hướng chung là tỷ lệ hút thuốc giảm dần, mức độ sử dụng thuốc lá khác nhau theo chủng tộc, độ tuổi, giới tính và phân tầng kinh tế-xã hội. Sự gia tăng thái độ tiêu cực xã hội đối với thuốc lá đã dẫn đến sự can thiệp rất lớn của chính phủ trong ngành công nghiệp này đã dẫn đến những nhận thức tiêu cực hơn về thuốc lá. Môi trường chính trị-pháp luật ảnh hưởng rất lớn của ngành công nghiệp thuốc lá và các công ty trong ngành như là tăng sự kiểm soát của chính phủ trong việc hạn chế bán hàng và chức năng Marketing. Các xu hướng hướng đến quy tắc có thể nhìn thấy ở hầu hết các thị trường, mặc dù hiện nay các quy tắc và luật lệ khác nhau. Các quốc gia hàng đầu trong xu hướng này đã đe dọa ngành công nghiệp thuốc lá bằng cách thực hiện cảnh báo sức khỏe bằng hình ảnh, cấm trưng bày sản phẩm, định dạng mới cho việc công bố gia tăng các thành phần thuốc lá và cấm hút thuốc lá nơi công cộng. Các công ty đang buộc phải tìm cách thay thế các cách thức để cạnh tranh trong khi vẫn tôn trọng những luật lệ và quy định nghiêm ngặt của chính phủ. Trong khi đối mặt với những mối đe dọa mạnh mẽ, một vài cơ hội dành cho ngành thuốc lá đến từ sự tiến bộ công nghệ trong công nghệ lọc. Trong khi các công nghệ này là tương đối mới mẻ và hiện đang tác động ít hơn so với các yếu tố kinh tế-chính trị nói trên, chúng có thể là cơ hội cho các công ty đa dạng hóa sản phẩm của họ để đáp lại việc thay đổi thái độ và nhu cầu với thuốc lá, các mối quan tâm liên quan đến sức khỏe hoặc hương vị phù hợp. BẢNG TỔNG HỢP SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TẠO RA CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG CƠ HỘI ĐE DỌA CÔNG NGHỆ Tiến bộ về phương pháp lọc và công nghệ tạo ra những sản phẩm có khả năng giảm tác hại Sự phát triển của hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện Sự tiến bộ trong công nghệ kiểm soát và vận tải Sự phát triển của Internet dẫn đến tốc độ cập nhật thông nhanh chóng và dễ dàng KINH TẾ Tỷ giá hối đoái có triển vọng tốt Sự suy giảm của nền kinh tế châu Âu. Sự gia tăng lạm phát theo gắng nặng chi phí của nhà sản xuất VĂN HÓA – XÃ HỘI Số người chết liên quan đến thuốc lá tăng cao dẫn đến tỷ lệ người hút thuốc có xu hướng giảm. Sự phát triển của dân số Châu Âu và tốc độ lão hóa gia tăng Sự phát triển của ngành giáo dục ảnh hưởng tới nhận thức của mọi người về tác hại của thuốc lá CHÍNH TRỊ PHÁP LUẬT Số lượng các văn bản chống thuốc lá gia tăng Các thành viên trong ngành bị ảnh hưởng bởi cơ chế chống độc quyền Nói chung, qua những phân tích về môi trường thì đa phần đều là những ảnh hưởng tiêu cực cho sự phát triển của ngành. Môi trường Phát luật và Văn hóa xã hội mang đến những ảnh hưởng nhiều nhất trong khi môi trường công nghệ được coi là mang lại cơ hội cho ngành. Đọc ngữ âm Đọc ngữ âm PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH Định nghĩa ngành Ngành công nghiệp thuốc lá bao gồm các công ty sản xuất và phân phối thuốc lá, thuốc bột dùng để hít, xì gà, thuốc lá dùng để nhai, thuốc hút tẩu, và các sản phẩm khác của thuốc lá. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Cạnh tranh trong ngành công nghiệp thuốc lá diễn ra khốc liệt và bị chi phối bởi 4 nhà sản xuất chính. Tất cả đều đã xây dựng được thương hiệu lớn mạnh và chiếm thị phần chủ yếu trong thị phần thuốc lá toàn cầu (78%). Phần còn lại của thị trường bao gồm một số lượng lớn các công ty nhỏ, và các công ty thuốc lá nội địa. Những công ty này có thể giữ một phần lớn thị phần tại địa phương nhưng lại không chiếm một tỉ lệ phần trăm có ý nghĩa nào trong thống kê các thị trường chung toàn cầu. Đã được thể hiện trong bản đồ nhóm chiến lược, đối thủ cạnh tranh chính của Imperial là 3 công ty thuốc lá toàn cầu. Tất cả các công ty này cũng theo mô hình kinh doanh tương tự, cũng có một số sản phẩm dịch vụ, một danh mục lớn các nhãn hiệu, đầu tư chủ yếu cho Marketing và bán hàng trên thị trường toàn cầu. Những phần sau sẽ đề cập cụ thể hơn vào các cuộc chạy đua giữa các công ty và các đối tác của họ tại Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Phi. Ngành công nghiệp thuốc lá ở châu Âu đã được cấu trúc lại bởi những công ty quốc tế lớn tiến hành mua lại những nhà sản xuất nhỏ trong khu vực. Thị phần ngành thuốc lá của Châu Âu hiện nay được phân chia như sau: Chiếm 32% là công ty thuốc lá lớn nhất thế giới Philip Morris, Các công ty của Anh là BAT và Imperial mỗi công ty chiếm 20%. Trong thời gian gần đây thì các công ty Nhật Bản đã thâm nhập vào thị trường Châu Âu và hiện tại thì họ đã kiểm soát tới 13% thị phần. Phần còn lại thuộc về nhà sản xuất lâu đời nhất trong khu vực của Bungaria là Bulgartabac và các công ty khác. Philip Morris (PMI) Hiện nay là công ty thuốc lá hàng đầu thế giới với doanh thu đạt 55.096 triệu USD trong năm 2007. Số lượng nhân viên của Philip morris tính chỉ trong lĩnh vực kinh doanh thuốc lá đạt 75.500 nhân viên trên toàn thế giới. PMI có mặt tại hơn 160 quốc gia và chiếm 7 trong số 15 thương hiệu thuốc lá hàng đầu thế giới. Marlboro là thương hiệu được nhượng quyền thương mại của công ty, chỉ tính riêng sản phẩm này đã chiếm 37% toàn bộ doanh thu của công ty. Hiện nay PMI đang đầu tư mạnh và nghiên cứu và phát triển để sản xuất ra các sản phẩm ít gây hại nhất tới sức khỏe con người. Thị phần của PMI đạt 32% vào cuối năm 2007 nhưng với từng quốc gia thì có sự khác nhau. Thị phần giảm tại Pháp, Đức và Tây Ban Nha, trong khi lại tăng ở Italia. British American Tobacco (BAT) BAT là một công ty thuốc lá quốc tế tham gia vào ngành công nghiệp thuốc lá với các sản phẩm xì gà, thuốc lá điếu và các sản phẩm thuốc lá khác. Người ta ước tính rằng nó chiếm tới 25% thị phần thuốc lá trên toàn thế giới (trừ Trung Quốc). BAT có trên 300 thương hiệu trong danh mục đầu tư của nó, các sản phẩm của nó có mặt trên 180 quốc gia trên thế giới. Chiến lược của nó là tập trung vào 4 thương hiệu lớn là: Dunhill, Kent, Lucky Strike và Pall Mall. Sự phát triển của BAT chính là đòn bẩy cho sự cạnh tranh trong ngành thuốc lá trở nên có tính chuyên sâu hơn. Báo cáo thu nhập năm 2007 của BAT cho thấy rằng doanh thu của công ty tăng 7%, tổng tài sản đạt 18.728 triệu USD. Tại Châu Âu BAT có công ty ở 40 quốc gia với khoảng 18.913 nhân viên, doanh thu năm 2007 tại Châu Âu đạt 3.655 triệu Bảng Anh. Japan Tobacco Inc. Công ty thuốc lá Nhật Bản đã chiếm tới 16% thị phần thuốc là toàn cầu vào năm 2008 và trở thành kẻ đứng thứ 3 trong ngành công nghiệp thuốc lá toàn cầu. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 125% so với năm trước và ước đạt 2,4 tỷ USD. Sự tăng trưởng mạnh này là do mức tăng trưởng cao của các sản phẩm có thương hiệu toàn cầu như Winston và Camel, đóng góp vào thành công này cũng do việc mua lại công ty Gallaher của Group PLC của Anh vào tháng 4 năm 2007. Số lượng nhân viên của công ty thuốc lá Nhật Bản đạt 22.324 người đang làm việc tại Bắc và Trung Âu, Nam và Tây Âu… Công ty thuốc lá Nhật Bản đã có một thỏa thuận với liên minh Châu Âu EU về vấn đề chống buôn lậu thuốc lá. Công ty thuốc lá Nhật Bản sở hữu cổ phần của 3 trong số 15 thương hiệu hàng đầu thế giới là Winston, Mild Seven, và Camel với doanh thu đạt 94,6 tỷ Yên, 106,1 tỷ Yên và 36,1 tỷ Yên tương ứng. Sau khi có sự hợp nhất ngành công nghiệp này và sự cạnh tranh gia tăng mạnh mẽ ở Châu Âu thì các công ty sử dụng chiến lược mua lại để phát triển và gia tăng doanh số của mình. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Trên toàn cầu, ngành công nghiệp thuốc lá được coi là vững chắc ở mức cao nhất trong những năm gần đây. Việc mua lại các công ty nhỏ của các công ty quốc tế là phổ biến trong khi thâm nhập mới từ bên ngoài ngành công nghiệp là rất hiếm. Các rào cản chính khi thâm nhập thị trường là rào cản pháp lý, vốn đầu tư lớn và khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu. Ở Châu Âu không có trở ngại pháp lý nào cụ thể đối với công ty mới vào ngành công nghiệp thuốc lá. Tuy nhiên, Các công ty vẫn phải tuân theo các quy định về hạn chế quảng cáo – tiếp thị thuốc lá. Sự hợp nhất của các công ty thuốc lá cũng dẫn đến sự giám sát lớn hơn của Ủy ban châu Âu và các nhà quản lý quốc gia đánh giá vi phạm pháp luật cạnh tranh. Chỉ có 4 công ty lớn trong ngành thuốc lá Châu Âu nên những thành viên mới vào thị trường thuốc lá ở châu Âu sẽ được xem như là để tăng cường tính cạnh tranh. Chi phí cho việc thiết lập các cơ sở sản xuất thuốc lá ở châu Âu cũng thấp hơn ở Mỹ. Các công ty mới trong EU gần như được xây dựng hoàn toàn tại các nước ở Đông Âu nên có chi phí thấp. Một khó khăn đối với các công ty mới gia nhập ngành tại EU là xây dựng thương hiệu. EU có những chỉ thị rõ ràng cho việc quảng cáo sản phẩm thuốc lá hoặc các thông tin của công ty qua in ấn, phát thanh, sự kiện. Các giới hạn của quốc gia lớn thường có nhiều khắt khe, giống như ở Ireland, nơi "bức tường quyền lực" vị trí sản phẩm bị hạn chế. Dưới những giới hạn nghiêm ngặt của thị trường thuốc lá châu Âu, quảng cáo sản phẩm mới nhất thường thực hiện bằng cách gắn vào các thương hiệu nổi tiếng mới cung cấp hoặc quảng cáo trên sản phẩm có uy tín. Cả hai phương pháp này được lựa chọn cho các công ty mới. Thị trường châu Âu có đặc điểm rào cản pháp lý thấp, chi phí vốn trung bình và hạn chế lớn là xây dựng thương hiệu. Đe dọa từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là một trong 5 yếu tố phân tích của Porter nên được giải quyết ở cấp độ toàn cầu. Có những hạn chế nhất định khi xem xét một cách tổng thế nhưng những sản phẩm thay thế thuốc lá được thảo luận dưới đây là tương đối đồng đều trên toàn cầu. Cần sa & Rượu Có lẽ như là cần sa, rượu và các sản phẩm thuốc lá được bổ sung lẫn nhau hoặc thay thế nhau. Rượu có mặt hầu hết trên thị trường nên có ít quy định hơn thuốc lá. Cần sa là bất hợp pháp ở hầu hết các nước. Tại thị trường châu Âu như Hà Lan, nơi cần sa được quy định ít hơn so với thuốc lá và có một số nước ở Châu Phi, nơi mà pháp luật chống cần sa được thực thi kém và tỷ lệ sử dụng cao, chẳng hạn như Nigeria. Nhìn chung, khối lượng sản xuất toàn cầu và cách thức sử dụng cho thuốc lá, rượu và cần sa là rất khó để so sánh, như Hình 2.7 minh họa. Sản phẩm thay thế nicotine Có một dãy các sản phẩm cai thuốc lá có sẵn trên thị trường hiện nay bao gồm các bánh nhân nicotine và kẹo gôm mà mục đích là để ngăn sự thèm thuốc lá bằng cách cung cấp liều thấp và dần dần rút nicotine ra khỏi thuốc lá. Những sản phẩm này thuộc thị trường dược phẩm và đã tiến triển từ thuốc theo toa mua sản phẩm. Những sản phẩm này là những mối đe dọa lớn nhất đối với doanh số bán thuốc lá. Thị trường cho các sản phẩm thay thế nicotine mở rộng nhanh chóng như các sản phẩm này lần đầu tiên được giới thiệu như gần đây bán sản phẩm cai thuốc lá GlaxoSmitheKline. Rượu, cần sa và các chất thay thế thuốc lá không đáng ngại lắm đến ngành công nghiệp thuốc lá bởi vì vai trò sản phẩm thay thế của nó là yếu. Các sản phẩm thay thế nicotine là những mối đe doạ rộng lớn cho ngành công nghiệp thuốc lá nhưng doanh số bán hàng của nó đã bị trì trệ hơn. Sức mạnh nhà cung cấp Các nhà cung cấp trong ngành công nghiệp thuốc lá trước tiên là những người nông dân trồng thuốc lá ở cả ba khu vực: Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Phi, các nhà cung cấp lá cây thuốc lá như là một nguyên liệu dùng để sản xuất sản phẩm thuốc lá. Lá thuốc lá là mặt hàng có thị trường mở và giá cả được xác định thông qua cung - cầu. Nhà sản xuất thuốc lá là những người tiếp nhận giá vì thị trường có sự cạnh tranh cao với nhiều công ty độc lập sản xuất một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Vì mỗi người nông dân cạnh tranh chỉ chiếm một lượng nhỏ trong tổng sản lượng cung cấp, ngành công nghiệp bị chia cắt và giá cả được xác định trên các thị trường quốc gia hoặc quốc tế. Các phân tích của các nhà cung cấp thuốc lá lớn sẽ không dựa trên các công ty cá nhân, trang trại, mà là theo vùng. Các ngành công nghiệp trồng trọt thuốc lá ở châu Âu vẫn cần rất nhiều trợ cấp. Trong một số năm, trợ cấp hiện hành là 2€/kg lớn hơn giá bán thực tế của thuốc lá châu Âu. EU không có kế hoạch để hoàn toàn rút dần những trợ cấp về trồng trọt thuốc lá vào cuối năm 2009, mà có nhiều khả năng sẽ làm suy yếu ngành công nghiệp trồng trọt thuốc lá khi đối mặt với cạnh tranh quốc tế. Cho đến lúc đó, chính phủ can thiệp bằng cách đẩy giá lên như trong hình 2.10. Có rất ít cách công khai số liệu thống kê nông nghiệp cho thấy mức độ phân tán trong ngành công nghiệp nuôi trồng thuốc lá ở châu Âu, nhưng nó nói rằng hơn 7.000 nông dân tham gia vào cuộc biểu tình chống lại kết thúc trợ cấp thuốc lá. Sức mạnh của người mua Phân phối thuốc lá là vai trò của người bán buôn về phương diện lịch sử nhưng vì như khả năng quảng cáo và khuyến mại của nhà sản xuất thuốc lá đã được giảm thông qua các quy định, các công ty thuốc lá đã chuyển sang hợp đồng phân phối trực tiếp cửa hàng với các nhà bán lẻ cá nhân. Như Bảng 2.5 cho thấy, nhà bán lẻ đang bị phân tán trong mỗi quốc gia từ một số định dạng phân phối, và bị phân tán giữa các nước thành viên EU do các định mức của phân phối thuốc lá khác nhau hoàn toàn. Bán lẻ thuốc lá cũng trong tình trạng thay đổi liên tục với máy bán hàng tự động, người bán lẻ các thanh thuốc lá phải đối mặt với quy định lớn hơn hoặc cấm ở những nước mà các định dạng phân phối đã là quan trọng trong quá khứ. Với việc phân chia thị trường bán lẻ thuốc lá dọc theo các đường địa lý và văn hóa, đó hầu như là không thể cho bất kỳ nhà bán lẻ nào để có quyền kiểm soát đáng kể trên với thị trường. Tuy nhiên, doanh số bán thuốc lá của công ty đại diện cho ít hơn 0,3% tổng thị phần thị trường EU. Mức độ phân tán ghép đôi cung cấp sản phẩm đa dạng của nhiều nhà bán lẻ có nghĩa là có ít nguy cơ kết hợp dây chuyền (phía sau). Sức mua của người tiêu dùng cuối cùng là một vấn đề phức tạp hơn. Trong khi các sản phẩm thuốc lá rất khó để phân biệt và không có chi phí chuyển đổi, bản chất gây nghiện tự nhiên của xì gà có vẻ đã giảm đáng kể sức mạnh mặc cả của người mua ở Châu Âu. Trong số chín nước thành viên EU đã thực hiện lệnh cấm hút thuốc trên toàn quốc, tất cả chín nước cho thấy tỷ lệ hút thuốc giảm và bảy nước đã thấy được sự giảm xuống khối lượng thuốc lá nhưng chỉ có ba nước có kinh nghiệm cho một sự giảm sút giá trị thị trường xì gà. Điều này một phần do thực tế là hút thuốc đã trở nên tập trung trong người tiêu dùng bị nghiện nặng, các công ty thuốc lá đã tăng giá mà không ảnh hưởng đến nhu cầu tổng thể. Bản chất của việc nghiện thuốc lá làm giảm khả năng cạnh tranh về giá trong ngành công nghiệp. Đối với những lý do trên thì sức mạnh cuả người mua cho ngành công nghiệp thuốc lá châu Âu được đánh giá ở mức trung bình. Nhóm chiến lược trong ngành Các nhà sản xuất thuốc lá đang hướng đến việc đa dạng hóa các dòng sản phẩm: thuốc lá điếu, xì gà, thuốc lá dùng để nhai v.v và các nhãn hiệu khác. Các công ty thuốc lá lớn đang hoạt động trên tất cả các chủng loại sản phẩm và sở hữu một danh mục lớn các nhãn hiệu. Bản đồ nhóm chiến lược chỉ ra rằng các công ty hoạt động trong một lĩnh vực và phân loại các công ty theo số lượng các sản phẩm cung cấp và các nỗ lực Marketing và xúc tiến mà công ty đầu tư trong việc tăng cường nhận diện thương hiệu. Nhiều công ty thuốc lá đang theo đuổi các chiến lược tập trung vào một số ít các thương hiệu quốc tế để hấp dẫn người tiêu dùng trong nhiều thị trường càng tốt. Phát triển thương hiệu là quan trọng như các công ty thường phát hành sản phẩm mới dưới thương hiệu hàng đầu hiện tại. Các công ty xây dựng thành công thương hiệu trở thành thương hiệu mạnh có lợi thế cạnh tranh cũng ngụ ý có sự tin tưởng mạnh mẽ và lòng trung thành cao hơn từ phía người tiêu dùng. Do đó, các công ty tập trung vào việc tăng cường củng cố các thương hiệu hiện có của họ để nó có tính linh hoạt hơn nhằm giới thiệu các sản phẩm mới với kiểu dáng, chất lượng, và giá cả khác nhau có thể đáp ứng những nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau. Bản đồ nhóm chiến lược cho thấy mức độ đầu tư Marketing của doanh nghiệp đã đưa vào quảng bá thương hiệu của mình và số lượng sản phẩm sẵn có. Các công ty trong ngành công nghiệp thuốc lá châu Âu có thể được chia thành các nhà sản xuất khu vực và các công ty thuốc lá toàn cầu. Là một phần của ngành công nghiệp hợp nhất EU, các chiến lược quan trọng của các công ty thuốc lá toàn cầu đã gia tăng thị phần của họ thông qua việc mua lại các nhà sản xuất khu vực nhỏ hơn. Chiến lược như vậy cho phép các công ty tiếp tục đa dạng hóa các dịch vụ sản phẩm của họ và thương hiệu tại các thị trường khác nhau trên khắp quốc gia EU. Các công ty cũng đầu tư lớn vào marketing để hỗ trợ các danh mục đầu tư mở rộng của các thương hiệu khu vực và vị trí thương hiệu quốc tế. Bốn công ty thuốc lá lớn nhất châu Âu thực hiện chiến lược này và chiếm giữ trên 88% của thị trường của ngành. Các doanh nghiệp này là Philip Morris, British American Tobacco, Japan Tobacco và Imperial Tobacco. Chu kì ngành : Ngành thuốc lá thế giới đang nằm trong giai đoạn bão hòa. Những phân tích dưới đây thể hiện điều đó. Bảng doanh số các công ty lớn trong ngành từ năm 2005 - 2007 Sale (USD M) 2005 2006 2007 Tỷ lệ tăng trưởng 2005/2006 Tỷ lệ tăng trưởng 2006/2007 Imperial 19794,48 21864,48 25276,81 10,46% 15,61% Philip Morris 97854,00 101407,00 74801,00 3,63% -26,24% BAT 16980,82 17991,36 20046,01 5,95% 11,42% Japan Tobacco 43435,00 39480,00 40401,00 -9,11% 2,33% Nhìn vào bảng doanh số qua 3 năm của các công ty lớn trong ngành chúng ta nhận thấy rằng: trong 4 công ty lớn thì có công ty tăng trưởng như Imperial và British American Tobacco, nhưng cũng có công ty giảm như Philip Morris và Japan Tobacco. Điều đó cho chúng ta thấy rằng mức tăng trưởng trong ngành là không đều và đang có sự suy giảm dần. Những công ty có được sự tăng trưởng do những đổi mới trong quản lý hoặc đạt được tính kinh tế theo quy mô thông qua việc thực hiện các vụ mua lại. Phân tích nhóm chiến lược cũng cho chúng ta thấy rằng 4 công ty lớn trong ngành đang có xu hướng củng cố và thiết lập độc quyền nhóm. Tổng thị phần của 4 công ty lớn trên thế giới (không tính thị trường Trung Quốc) đạt 78%. Tại thị trường Châu Âu 4 công ty này cũng chiếm doanh số tới 85%. Như vậy có thể khẳng định rằng 4 công ty này chiếm phần lớn thị phần thuốc lá trên thế giới cũng như tại Châu Âu. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành Việc đánh giá các nhân tố then chốt thành công trong ngành chúng tôi dựa vào việc trả lời 2 câu hỏi sau: Điều gì khiến các khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán? Các công ty lớn trong ngành có được sự thành công do sở hữu các nhãn hiệu thuốc lá toàn cầu. Philip Morris chiếm 9/15 thương hiệu lớn, Imperial Tobacco chiếm 3/15, ... Mỗi công ty trong ngành phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có? Các công ty trong ngành đang cố gắng tối ưu hóa chi phí, mở rộng và nâng cao vị thế trên thị trường thông qua các thương vụ mua lại nhằm đạt được tính kinh tế theo phạm vi và quy mô. Đồng thời chú trọng vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới ít gây hại cho sức khỏe người sử dụng. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực cũng cần phải được quan tâm đầu tư và phát triển toàn diện. Động thái cạnh tranh trong ngành : Philip Morris đang đầu tư mạnh và nghiên cứu và phát triển để sản xuất ra các sản phẩm ít gây hại nhất tới sức khỏe con người. British American Tobacco: Chiến lược của công ty là tập trung vào 4 thương hiệu lớn : Dunhill, Kent, Lucky Strike và Pall Mall. Sự phát triển của BAT chính là đòn bẩy cho sự cạnh tranh trong ngành thuốc lá trở nên có tính chuyên sâu hơn. Japan Tobacco Inc: Công ty thuốc lá Nhật Bản đã có một thỏa thuận với liên minh Châu Âu EU về vấn đề chống buôn lậu thuốc lá. Công ty thuốc lá Nhật Bản sở hữu cổ phần của 3 trong số 15 thương hiệu hàng đầu thế giới là Winston, Mild Seven, và Camel. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi Các lực lượng dẫn dắt chính trong ngành công nghiệp thuốc lá là tăng ý thức về sức khỏe. Trong năm mươi năm qua, mối quan tâm sức khoẻ gia tăng đã định hình lại ngành công nghiệp thuốc lá trong mọi khu vực của thế giới. Mối quan tâm chung đã lần lượt định hình lại những quy định chính phủ về các ngành công nghiệp và dẫn đến các chiến dịch giáo dục chống hút thuốc lá đã làm tăng mối quan tâm của công chúng. Những mối quan tâm về sức khỏe và các quy định tiếp theo của ngành công nghiệp thuốc lá là nguyên nhân khối lượng doanh số thuốc lá giảm trong hầu như tất cả các thị trường phát triển và một số lượng lớn các thị trường đang phát triển. thị trường co lại đã lần lượt tăng sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất thuốc lá. Cùng những ý kiến công chúng và năng động quản lý cũng đã đẩy những người đi từ các sản phẩm thuốc lá theo hướng ít được ổn định và ít sản phẩm thay thế. Mối quan tâm về bỏ hút thuốc đã thực sự sinh ra một ngành công nghiệp toàn bộ sản phẩm thay thế cho việc cai thuốc. Quy chế cũng đã định hình lại kênh phân phối thuốc lá và quyền lực người mua. ví dụ gần đây bao gồm đình chỉ kinh doanh những người buôn thuốc lá thanh ở Pháp và Tây Ban Nha, các kênh bán lẻ chính cho các sản phẩm thuốc lá về phương diện lịch sử. Thái độ tiêu cực đối với sử dụng thuốc lá đã ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của ngành công nghiệp và tiếp tục định hướng tương lai của các công ty hoạt động trong thị trường thuốc lá. Kết luận về tính hấp dẫn của ngành Qua những phân tích về 5 lực lượng cạnh tranh, chu kỳ ngành và nhóm chiến lược chúng tôi đưa ra kết luận về tính hấp dẫn của ngành dựa vào một vài đặc điểm như: ĐẶC ĐIỂM ĐÁNH GIÁ Tiềm năng tăng trưởng của ngành Thấp Vị thế cạnh tranh của các công ty trong ngành Cao Mức độ rủi ro của ngành Cao Tính khốc liệt của các vấn đề đối với ngành Cao Kết luận: Ngành thuốc lá là một ngành kém hấp dẫn, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng khó khăn để xâm nhập ngành. Ngành công nghiệp này hiện đang có các rào cản thương mại và cạnh tranh cao. Động lực trong ngành công nghiệp này cũng làm cho ngành công nghiệp không hấp dẫn như thị trường toàn cầu đối với thuốc lá dự kiến sẽ giảm do nhận thức xã hội và do đó đẩy cạnh tranh giữa các đấu thủ hiện có. Sự gia nhập vào thị trường là vô cùng khó khăn và tốn kém. PHÂN TÍCH BÊN TRONG NHẬN DIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC Cấu trúc tổ chức công ty Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình tập trung với sự tập trung điều hành của hội đồng quản trị, hội đồng này họp 5 lần mỗi năm. Chịu trách nhiệm về thiết lập các chiến lược cũng như kiểm soát hoạt động thuộc mọi khía cạnh của công ty. Đặc biệt cấu trúc này có một sự tách biệt rõ ràng về vai trò của chủ tịch và giám đốc điều hành để đảm bảo cân bằng quyền lực và quyền hạn thích hợp. Hỗ trợ hội đồng là các ủy ban phụ trách các vấn đề như: Ủy ban đề xuất các kế hoạch, Ủy ban thù lao thực hiện việc tính toán các khoản tiền lương, phụ cấp, thưởng cho nhân viên và các cấp lãnh đạo, Ủy ban kiểm soát kiểm soát các hoạt động nội bộ của toàn bộ tập đoàn. Giám đốc điều hành là người trực tiếp chỉ đạo ủy ban thông tin. Giám đốc không điều hành chịu trách nhiệm đặc biệt nhằm đảm bảo chiến lược cho sựu phát triển công ty được đề xuất và xem xét. Điều này đảm bảo hoạt động của công ty vì lợi ích lâu dài của các cổ đông và những giới hữu quan khác như: nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp về các vấn đề môi trường, xã hội và đạo đức được tích hợp đầy đủ vào các quá trình đánh giá rủi ro của công ty. CEO: Gareth Davis được bổ nhiệm là giám đốc điều hành của Imperial kể từ năm 1996. Ông đã có hơn 35 năm kinh nghiệm trên tất cả các khía cạnh của công ty. Đóng góp của ông bao gồm việc phát triển và thực hiện chiến lược công ty và các chương trình mở rộng liên tục của nó. COO: Fernando Dominguez được bổ nhiệm là giám đốc điều hành các đơn vị kinh doanh xì gà kể từ tháng 6/2008. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình vào năm 1985 khi ông gia nhập Tabacalera với nền kỹ thuật công nghiệp. Kinh nghiệm trước đây của ông đó là: đồng chủ tịch tại Corporacian habanos, SA..cũng như rất nhiều vị trí cấp cao trong cả hai tập đoàn Tabacalera và Attadis. CFO: được bổ nhiệm vào năm 1996, Robert Dyrbus là giám đốc tài chính của Imperial. Ông đã giữ vị trí này kể từ tháng 11.1989 và từ đó đóng một vai trò quan trọng trong việc tái tổ chức Imperial. Chiến lược kinh doanh cấp công ty Chiến lược hiện tại của công ty Hội nhập dọc Hội nhập dọc của ngành công nghiệp thuốc lá là theo cách sau đây: Nguồn cung nguyên liệu: bao gồm các công ty trong ngành trồng và khai thác cây thuốc lá, những người nông dân trồng cây thuốc lá. Nguồn cung (người trồng thuốc lá) Cơ sở chế biến nguyên liệu thô Các nhà bán lẻ địa phương Các nhà bán sỉ Người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất Imperial (1) (2) (3) (4) (5) Cơ sở sản xuất chế biến nguyên liệu thô: Giai đoạn tiếp theo trong quá trình này chế biến các nguyên liệu thô thành các sản phẩm thuốc lá như giấy thuốc lá và các chất tổng hợp. Nhà sản xuất: Giai đoạn giữa của dòng phát triển sản phẩm là sản xuất thành phẩm. Sau đó chúng được phân phối cho các trung gian bán sỉ, bán lẻ. Qua đây ta nhận thấy rằng Imperial Tobacco nằm ở vị trí giữa của chuỗi cung ứng. Kênh phân phối: Kênh phân phối của Imperial là các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ địa phương. Giai đoạn này liên quan đến một địa điểm bán lẻ có bán sản phẩm cho người mua hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà bán lẻ như cửa hàng tạp hóa và điểm bán lẻ sẽ tồn kho một số lượng sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng. Người mua/người tiêu dùng cuối cùng: Đối với các sản phẩm thuốc lá thì người mua cũng là người tiêu dùng cuối cùng. Tập đoàn Thuốc lá Imperial nằm ở vị trí trung tâm của dòng hội nhập theo chiều dọc. Công ty tập trung sản xuất vào vụ thu hoạch thuốc lá, và những người trồng thuốc lá là nguồn cung quan trọng. Việc đầu tư ban đầu để sản xuất thuốc lá (máy móc để làm khô và trộn lá thuốc) là khá cao. Ngoài ra, các liên minh chiến lược giữa người trồng thuốc lá và các nhà sản xuất thuốc lá cũng được kiểm soát bởi các nhà sản xuất. Thông qua các liên minh, những người trồng thuốc lá quy mô nhỏ nhận được sự hỗ trợ về kĩ thuật và và tài chính từ Imperial và công ty trợ giá cho người trồng thuốc lá. Chiến lược hiện tại của Imperial Tobacco là sản xuất và phân phối các sản phẩm thuốc lá với nguồn cung từ những người trồng thuốc lá. sau đó bán các thành phẩm đến những “khách hàng trung gian” bao gồm các nhà phân phối, bán buôn, cơ quan chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên thế giới. Những sản phẩm này sau đó sẽ chạy dọc theo kênh phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hội nhập ngang: Imperial là một công ty kinh doanh với chiến lược hiện tại duy nhất của nó là hội nhập ngang tập trung vào sản xuất, marketing, bán thuốc lá và những sản phẩm liên quan bao gồm thuốc điếu, thuốc lá cuộn, giấy thuốc, ống điều và xì gà. Hội nhập ngang ở cấp công ty đã được thực hiện chủ yếu thông qua việc mua lại một loạt các công ty khác nhau sản xuất những sản phẩm có liên quan trong ngành công nghiệp thuốc lá. Chiến lược mua lại này cũng hướng đến việc cắt giảm chi phí và điều phối nguồn lực. Một số vụ mua lại đáng chú ý của Imperial đã cho phép công ty này đa dạng hóa việc kinh doanh hiện tại và giúp các sản phẩm thuốc lá ngày càng gia tăng và phổ biến. Năm 1997, Imperial đã mua lại Rizla và hành động này đã giúp công ty kiểm soát nhà sản xuất giấy cuộn thuốc lá lớn nhất thế giới này. Để tăng cường sự kiểm soát trong lĩnh vực giấy cuốn và ống điều, năm 1998, công ty đã mua lại Douwe Egberts Van Nelle Tobacco (DEVN). DEVN đã giúp cho Imperial có được cơ hội duy nhất tận dụng lợi thế hiện tại của kênh phân phối quốc tế của mình cho tất cả các dòng sản phẩm của công ty (thuốc lá điếu, xì gà và giấy cuộn thuốc lá). Các hoạt động từ việc mua lại này đã giúp công ty có được lợi ích tính kinh tế theo quy mô và nâng cao hiệu suất, đặc biệt trong các lĩnh vực thu mua, sản xuất, tiếp thị và phân phối. Kinh doanh giấy cuộn và ống điếu đã giúp cho việc đa dạng hóa thông qua việc mua lại tập đoàn EFKA vào năm 2000(EFKA là một tập đoàn chuyên sản xuất và bán các loại ống điếu, giấy cuốn, đầu lọc thuốc lá). Và Imperial lại tiếp tục tăng cường sức mạnh của mình trong lĩnh vực này với việc mua lại nhà máy sản xuất đầu lọc của công ty CTC Tube (Canada) vào năm 2004. Trong khu vực sản xuất thuốc lá cắt nhuyễn, năm 2000, Imperial Tobacco mua lại Baelen và 2001 mua lại Reemtsma-một nhà sản xuất thuốc điếu toàn cầu chủ yếu của Đức và năm 2002 mua lại những công ty thuốc lá khác. Kết quả của chuỗi hoạt động mua lại này là doanh số đã lên đến 150 triệu USD và nâng cao lợi nhuận sau thuế 41% trong năm sau đó. Để tăng cường chiến lược hội nhập theo chiều ngang, Imperial mở rộng danh mục sản phẩm bao gồm cả Snus thông qua việc mua lại công ty Snus của Thụy Điển là Skruf trong năm 2005. Hành động này đã dẫn đến gia tăng lợi nhuận và gây ảnh hưởng lên các sản phẩm khác của công ty bởi việc thiết lập hoạt động bán. Công ty lại tiếp tục mở rộng hội nhập ngang thông qua mua lại tập đoàn Altadis (chuyên kinh doanh thuốc điếu và xì gà) vào năm 2007. Dự kiến hành động này sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp cho công ty trong sản xuất, tiếp thị và phân phối chuỗi giá trị mà kết quả là: tiết kiệm chi phí khoảng 300 triệu Euro/năm. Các chuỗi giá trị trùng nhau trong phần lớn các vụ mua lại này tạo ra sức mạnh tổng hợp cho phép Imperial Tobacco tận dụng lợi thế của nền kinh tế của quy mô thông qua việc đa dạng hóa các sản phẩm có liên quan trong tiến trình mở rộng kinh doanh của công ty. Nhận diện những vấn đề của chiến lược hiện tại Chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong hội nhập dọc Chỉ thông qua những khía cạnh rất hạn chế (máy bán hàng tự động tại Vương quốc Anh) thì ở Imperial Tobacco tất cả đều được tích hợp dọc. Nó khó khả thi để mở các cơ sở bán trực tiếp các sản phẩm cho người tiêu dùng trong ngành công nghiệp như là cửa hàng bán lẻ để người dùng cuối cùng mua các sản phẩm đã được sẵn sàng khá nhiều và hiệu quả. Vấn đề là, tuy nhiên, tổng thể ngành công nghiệp thuốc lá đang tích hợp xuôi dòng nhiều hơn nữa với những đối thủ cạnh tranh lớn, British American Tobacco di dời một chiến lược bán hàng giao hàng trực tiếp có thể kiểm soát các nhà bán lẻ, bán sản phẩm thuốc lá cho người tiêu dùng cuối cùng.Với các hạn chế ngày càng tăng của thị trường trong ngành công nghiệp thuốc lá và sau đó mất kiểm soát bởi các công ty để triển khai có hiệu quả các chiến lược Marketing, để lược bỏ những người bán buôn trung gian và duy trì mối quan hệ với người bán lẻ là một cách mà các công ty thuốc lá có thể lấy lại một số quyền kiểm soát họ đánh mất trong Marketing. Nếu Imperial Tobacco không hiệu quả trong việc tận dụng lợi thế của giao hàng bán hàng trực tiếp, nó sẽ không thể cạnh tranh trong các chức năng phân phối và tiếp thị và bán hàng của tổ chức mình. Không đủ khác biệt để duy trì cạnh tranh Một trong những vấn đề với chiến lược hội nhập ngang hiện nay của Imperial là mối nguy hiểm nếu chỉ tập trung vào một ngành công nghiệp đơn lẻ. Kể từ khi ngành công nghiệp thuốc lá đang trong giai đoạn bão hòa, luôn luôn có một nguy cơ nó rơi vào giai đoạn suy thoái. Nhiều đối thủ cạnh tranh chính trong ngành công nghiệp thuốc lá thông qua việc mua lại tương tự như chiến lược hội nhập ngang. Với các quy định chặt chẽ và sự gia tăng thái độ tiêu cực đối với các sản phẩm thuốc tạo ra một thách thức với những công ty không có thương hiệu và không tạo được sự khác biệt có thể đối mặt với thất bại dưới áp lực cạnh tranh và thị trường suy giảm. Tuy nhiên, xu hướng lịch sử cho thấy rằng các công ty thuốc lá đã đa dạng hóa công việc kinh doanh của nó bao gồm các hoạt động trong các ngành công nghiệp không liên quan đến thuốc lá đã không thành công bởi vì đã không gia tăng các giá trị quan trọng trên tổng số vốn hóa thị trường của công ty. Trong khi chiến lược này đã có hiệu quả, khi đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng và các quy định khắt khe, Imperial Tobacco vẫn cần phải nhận ra sự khác biệt của chính mình trong việc tạo ra giá trị khác biệt trong cung cấp sản phẩm thuốc lá của nó. Tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa Những vụ mua lại trên toàn cầu của Imperial đã mở rộng thị phần của công ty, nhưng việc mở rộng này chỉ tập trung cao vào các thị trường đã phát triển của Châu Âu và Hoa Kỳ, nơi việc sử dụng thuốc lá đang suy giảm. Việc mở rộng này mang lại những lợi ích ngắn hạn về doanh số nhưng không thể tạo ra lợi nhuận trong dài hạn. Imperial đã không chú trọng mở rộng vào các nền kinh tế mới nổi, nơi việc sử dụng thuốc lá vẫn gia tăng. Hình 4.1 so sánh một số chỉ tiêu quan trọng cho ngành công nghiệp thuốc lá Hoa Kỳ và Tây Ban Nha - nơi mà gần đây Imperial mua lại các công ty tại các thị trường mới nổi của Trung Quốc và Mexico. Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội mở rộng vào các thị trường quan trọng, trong khi các đối thủ cạnh tranh hàng đầu cũng đang thực hiện mua lại trong các khu vực này. Tổng kết về chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty Bảng tóm tắt các chiến lược doanh nghiệp Hội nhập dọc Hội nhập ngang Toàn cầu Chiến lược cấp công ty hiện tại Imperial nằm ở trung tâm của kênh, tập trung vào sản xuất và phân phối Gia tăng sự đa dạng hóa sản phẩm thông qua mua lại Mở rộng vào trong những thị trường mới nổi thông qua mua lại Các vấn đề về chiến lược cấp công ty Chậm chân trong hội nhập dọc trong kênh phân phối Tập trung vào một ngành nghề kinh doanh và tạo sự khác biệt cần thiết cho phát triển bền vững Tập trung vào các nền kinh tế phát triển, nơi nhu cầu về thuốc lá đang suy giảm Những kiến nghị cho Chiến lược cấp công ty Loại bỏ người bán buôn và xây dựng kênh bán lẻ trực tiếp để cải thiện chức năng phân phối và marketing Phát triển các sản phẩm không khói thông qua mua lại các công ty sản xuất các sản phẩm này Mở rộng hơn nữa vào những nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc và Mexico Định vị lại trách nhiệm xã hội của công ty là tập trung chính ở cấp độ doanh nghiệp để thực hiện chiến lược mới và sáng tạo ở cấp độ doanh nghiệp Đánh giá sự phù hợp chiến lược Với những xu hướng lịch sử, chiến lược của Imperial Tobacco là tập trung vào việc kinh doanh của mình chỉ có ngành công nghiệp thuốc lá là đi đúng hướng. Chiến lược chỉ tập trung vào một ngành công nghiệp thuốc lá và thực hiện các chiến lược mua lại đã mang lại hiệu quả và tạo ra sự tăng trưởng của công ty. Với những chiến lược hiện tại đang được thực hiện đã mang lại sự phù hợp cho công ty, nhưng với những vấn đề đã nêu ở trên công ty cần phải thực hiện sự thay đổi trong việc thực thi các chiến lược của mình như: Mở rộng sang thị trường mới nổi như Trung Quốc và Mexico, xây dựng các kênh bán lẻ là các cửa hàng để hỗ trợ cho các hoạt động marketing. Kết luận về phân tích chiến lược cấp công ty Những phân tích về chiến lược kinh doanh cấp công ty của Imperial Tobacco cho chúng ta thấy rằng: Mặc dù công ty đang đi đúng hướng phát triển với việc tiếp tục gia tăng việc mở rộng thị trường trong ngành thuốc lá nhưng trong việc thực thi các chiến lược công ty còn mắc phải nhiều vấn đề. So với các đối thủ của mình thì Imperial chưa thực sự tạo ra được những khác biết đáng kể nào để có thể có sức cạnh tranh rõ nét hơn. Công ty tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa mà chưa mở rộng kinh doanh của mình vào những thị trường mới, nơi mà các chính sách về pháp luật còn chưa thực sự mạnh, dân số còn dễ dàng hơn trong việc sử dụng thuốc lá. Chiến lược toàn cầu Hiện tại công ty đang bán thuốc lá ở 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc gia. Hình 4.2 cho thấy một số thị trường nơi mà Imperial đang hoạt động với vai trò là người bán hoặc nhà sản xuất. Gần đây, mức độ đa dạng hóa là kết quả của việc mua lại trên phạm vi toàn cầu nhằm mở rộng hoạt động của công ty vào cả hai thị trường: mới nổi và thâm niên (mặc dù mục tiêu trọng tâm của công ty là hướng đến thị trường thâm niên (phát triển)). Trong thập kỷ qua, Imperial đã thực hiện nhiều thương vụ mua lại trong một số thị trường để có vị trí nằm trong số các công ty thuốc lá quốc tế chủ chốt. Các vụ mua lại lớn nhất trong số này là đã tiếp quản Tobaccor (2001) - một công ty thuốc lá hàng đầu tại châu Phi cận Sahara; Reemtsma (2002) - một công ty thuốc lá chính yếu của Đức; Thương Hiệu Commonwealth (2007) - một nhà sản xuất thuốc lá Mỹ và Altadis của Tây Ban Nha (2008) - một nhà sản xuất thuốc lá quốc tế . Công ty cũng gặp nhiều sức ép khi thâm nhập thì trường bao gồm: +Lệnh cấm từ chính phủ +Sự gia tăng nhận thức của người tiêu dùng về tác hại của thuốc lá với sức khỏe và môi trường. Tuy nhiên, sau những vụ mua lại này là một số sự phát triển quốc tế có hệ thống như Imperial đã cố gắng tận dụng những thương hiệu hiện có cho các thị trường mới. Ví dụ, công ty đã sử dụng thương hiệu Commonwealth để giới thiệu thương hiệu Davidoff đến Hoa Kỳ. Imperial đã sử dụng mô hình kinh doanh xuyên quốc gia, hướng đến các thị trường mới để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Cũng như đa dạng hóa được danh mục thương hiệu và sản phẩm. Đồng thời sản phẩm cũng dễ dàng được chấp nhận hơn tại thị trường mới xâm nhập. Kết luận: Việc mở rộng thị trường ra các quốc gia khác đã giúp Imperial đạt được tính kinh tế theo phạm vi và quy mô, đồng thời củng cố và nâng cao vị thế thị trường của công ty. Chiến lược chức năng Quản trị chuỗi cung ứng Ngành công nghiệp thuốc lá của thế giới có một chuỗi cung ứng phức tạp bao gồm những người trồng thuốc lá, cơ sở sản xuất và những nhà bán lẻ cuối cùng đặt tại các thị trường khác nhau trên khắp thế giới. Với một chuỗi cung ứng phức tạp như vậy, vấn đề quản trị chuỗi cung ứng trở nên quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách quản lý hiệu quả và phản ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. So sánh các số liệu cho thấy rằng Imperial là một người dẫn đầu trong quản lý chuỗi cung ứng thuốc lá. Trong số bốn công ty thuốc lá hàng đầu hiện nay, Imperial có doanh thu từ hàng tồn kho cao nhất và tồn  kho trung bình  ngày là thấp nhất. Biểu đồ dưới đây cho thấy, doanh thu từ hàng tồn kho thuốc lá của Imperial vào năm 2007 là 13,8 triệu USD và tồn  kho trung bình ngày là 26,4 ngày. Những con số này cho thấy Imperial có hiệu quả hơn hẳn  những đối thủ cạnh tranh, Philip Morris có doanh thu là 6,5 triệu USD và thời gian tồn kho trung bình là 56,2 ngày, và cả hai số liệu đều có xu hướng  xấu đi theo thời gian. Đối thủ cạnh tranh gần nhất với Imperial trong việc quản lý chuỗi cung ứng là Japan Tobacco, Japan Tobacco đã có doanh thu hàng tồn kho tăng từ 11,1 lên 13,1 trong 3 năm từ 2005 – 2007. Vị trí dẫn đầu của Imperial có được là dựa vào những vụ mua lại thành công. Trước khi mua lại Altadis, Imperial nhận nguồn cung thuốc lá từ 40 quốc gia, thuốc lá được chế biến tại 31 cơ sở sản xuất và được bán ở 130 thị trường. Tại Imperial có một hệ thống quản lý tập trung cho chuỗi cung ứng trong khi những kế hoạch về nhu cầu được thực hiện ở từng quốc gia. Năm 2005 họ đã thực hiện thử nghiệm hai giải pháp về công nghệ thông tin cho việc quản lý chuỗi cung ứng là: Hệ thống dự báo trung tâm và Công cụ lập kế hoạch sản xuất tổng thế. Hai hệ thống này đã được thử nghiệm tại các nhà máy ở Ba Lan và những thị trường hai nhà máy này phục vụ. Cuộc thử nghiệm đã thành công tại Ba Lan, và do đó Imperial đã tiến hành thực hiện tại tất cả các nhà máy sản xuất của nó. Các hệ thống này hoạt động với mục đích tối ưu hóa các nguyên liệu tồn kho và làm cho việc sản xuất theo tiến độ. Chúng tôi tiến hành so sánh với các đối thủ cạnh tranh của nó. BAT đã thay đổi công nghệ trong quản trị chuỗi cung ứng từ năm 2001 và những nỗ lực thu gọn chuỗi cung ứng từ năm 2003 nhằm làm giảm việc sản xuất dư thừa, những cố gắng của họ cũng không làm thay đổi doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho, như chúng ta có thể thấy ở biểu đồ trên. Philip Moris đã làm cho chuỗi cung ứng của nó lớn lên bằng những hoạt động mở rộng của mình thì và chúng ta khó có thể thấy được lợi ích của họ cho tới năm 2011. Japan Tobacco là đối thủ cạnh tranh duy nhất có thể cạnh tranh với Imperial thông qua những vụ mua lại và nâng cao doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho. Chúng ta có thể thấy vào năm 2008 việc mua lại Gallaher đã làm cho doanh thu của JPT tăng 13.2%. Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là một cách làm hạn chế nạn buôn bán lậu thuốc lá. Ngoài lợi ích này việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng còn mang lại giá trị trong quản lý hiệu quả hàng tồn kho và cải thiện việc kiểm soát trong vấn đề về hậu cần. Imperial đã tích cực trong việc phát triển các tiêu chuẩn trong ngành về quản trị chuỗi cung ứng để thực hiện theo pháp luật. Những nỗ lực của Imperial đã mang lại một kết quả khả quan với tỷ lệ thuốc lá giả mạo Imperial nhập lậu vào Anh từ giữa năm 2001 đến năm 2007 đã giảm tới 98%. Chúng ta có thể thấy rõ hơn ở biểu đồ bên dưới. Tại Anh có tới 1/5 số sản phẩm thuốc lá tiêu thụ trong nước là bị nhập lậu. Chính quyền nước này đang kêu gọi một sự hợp tác mạnh mẽ hơn nữa từ BAT và JPT. Nhưng những đối thủ hàng đầu của Imperial đã không công bố bất kỳ thông tin nào về sản phẩm của họ bị nhập lậu và họ nói rằng đó không phải là vấn đề quan trọng với họ. Hình 3.3: Tổng khối lượng thuốc lá tiêu thụ trong tháng 2 của các năm từ 2002 - 2007 Chú thích: Tổng số sản phẩm chính hãng Tổng số sản phẩm nhập lậu Tổng số các sản phẩm tiêu thụ Nhìn chung thì quản trị chuỗi cung ứng đã mang lại một sức mạnh cho Imperial Tobacco. Sức mạnh này mang lại cho Imperial một chuỗi giá trị có hiệu quả hơn và có những phản ứng nhanh hơn. Với việc mua lại Altadis gần đây, sẽ có những nỗ lực yêu cầu tích hợp chuỗi cung ứng của hai công ty để có thể tiết kiệm được 413 triệu USD trong kế hoạch tiết kiệm 2 năm và duy trì mức hiệu quả như hiện nay. Những lợi ích gần đây của các đối thủ như JPT cho thấy việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đã mang lại giá trị khá lớn cho công ty. Hoạt động sản xuất Các công ty thuốc lá quốc tế lớn sử dụng đều sử dụng những nhà máy sản xuất trên thế giới. Với vụ mua lại Altadis số lượng nhà máy sản xuất của Imperial đã tăng từ 31 lên 58 nhà máy. Hiện công ty có nhà máy tại 35 quốc gia. Hình dưới dây thể hiện những vùng mà Imperial có nhà máy sản xuất. Các cơ sở sản xuất thuốc lá của Imperial trên thế giới Những xu hướng của ngành là thực hiện các vụ mua lại trên phạm vi quốc tế, củng cố sản xuất và hợp nhất bằng cách đóng cửa các nhà máy sản xuất. BAT đã đóng cửa 25 nhà máy sản xuất kể từ năm 2003 như là một nỗ lực nhằm hợp nhất sản xuất. Những nỗ lực này đã làm cho năng suất của mỗi nhà máy sản xuất phải tăng thêm. Hiện nay năng suất sản xuất trung bình của BAT đạt 20 tỷ điếu thuốc lá/năm tại mỗi nhà máy. So sánh với các đối thủ cạnh tranh thì năng suất sản xuất trung bình của Imperial là nhỏ nhất với 9.1 tỷ điếu thuốc/ năm tại mỗi nhà máy sản xuất. Những con số này phản ánh một sự yếu kém của Imperial so với các đối thủ của nó. Chỉ so sánh với đối thủ gần nhất của Imperial là JPT thì chúng ta thấy rằng: Imperial sản xuất 9.1 tỷ điếu thuốc tại một nhà máy trong một năm với kích thước trung bình của một nhà máy là 311,766 foot vuông (khoảng 29 m2), JPT sản xuất 11,3 tỷ điếu thuốc trên 85 foot vuông (khoảng 8m2). Điều này có nghĩa là JPT sản xuất được 1.4 tỷ điếu thuốc trên mỗi m2/ năm, còn Imperial chỉ đạt 310 triệu điếu thuốc trên mỗi m2/năm. Mặc dù các doanh nghiệp của Imperial tập trung vào việc đơn giản hóa quy trình sản xuất và tăng năng suất, nhưng rõ ràng là hoạt động sản xuất là một điểm yếu của Imperial so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Những hoạt động sản xuất của nó làm tăng thêm giá trị vào chuỗi giá trị ít hơn nhiều so với các đối thủ của nó. Những vụ mua lại của Imperial có thể cải thiện hình ảnh của công ty nhưng Imperial vẫn còn cách xa các đối thủ của nó trong chức năng kinh doanh cốt lõi và do đó nên hoạt động sản xuất của Imperial là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của Imperial. Hoạt động phân phối Phần lớn các khách hàng của nhà sản xuất thuốc lá là các nhà phân phối, đại lý, các tổ chức chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên toàn thế giới. Những cơ sở này sẽ bán lại sản phẩm dọc theo kênh phân phối cho đến người tiêu dùng cuối cùng. Imperial Tobacco tiếp tục đẩy mạnh phân phối sản phẩm của mình thông qua các thương vụ mua lại, do đó kênh phân phối đạt được nhiều lợi ích tổng thể nhờ danh mục các nhãn hiệu đó. Mặc dù công ty không công khai trực tiếp các số liệu liên quan nhưng việc sở hữu các nhãn hiệu khác nhau đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho Imperial so với đối thủ cạnh tranh về số lượng các trung tâm phân phối, vận chuyển, chi phí phân phối, họ đã tìm ra chiến lược thông qua các nguồn lực thứ cấp. Với Imperial, mỗi lần mua lại là một lần cải tổ lại các dịch vụ khách hàng và điều chỉnh phân phối. Nhờ mua lại Altadis hồi đầu năm 2007, Imperial mở rộng hoạt động của họ thông qua các điểm phân phối mới tại Ba Lan. Altadis cũng là thị trường dẫn đầu trong phân phối thuốc lá ở Tây Ban Nha, Pháp, Bồ Đào Nha, Ý và Morocco, và cung cấp các dịch vụ hậu cần cho hơn 510.000 điểm bán hàng. Năm 2002 Imperial mua lại Gunnar Stenberg AS, nhà phân phối các dòng sản phẩm thuốc lá của Na uy. Gunnar Stenberg phân phối các sản phẩm thuốc lá tại Na Uy, bao gồm giấy cuốn, thuốc điếu, thuốc lá sợi và Snus. Vào thời gian này, Gunnar Stenberg đang phân phối giấy cuốn cho nhãn hiệu Rizla của Imperial ở Na Uy và việc mua lại tạo cơ hội cho công ty giới thiệu sản phẩm khác của họ tại thị trường Na Uy. Tháng 12/2000, khả năng phân phối của Imperial Tobacco PLC đã được cải thiện tốt hơn với việc mua lại nhà máy sản xuất máy bán hàng tự động Mayfair. Sinclair Collis đã hoạt động với hơn 10.000 máy bán thuốc lá tự động trên khắp Vương quốc Anh. Tuy nhiên, hầu hết các thị trường thuốc lá của Imperial vẫn còn phụ thuộc nhiều vào thỏa thuận với bên thứ ba. Chiến lược tinh gọn được áp dụng nhằm củng cố sức mạnh mạng lưới phân phối của Imperial mặc dù công ty đang thực hiện ngày càng nhiều các thương vụ mua lại Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của Imperial là BAT lại tập trung chiến lược phân phối trực tiếp thông qua các cửa hàng bán lẻ. Cửa hàng bán lẻ là trọng điểm thực hiện các hoạt động marketing của BAT. Phát triển mạnh mẽ các mối quan hệ thương mại với các khách hàng chiến lược của họ là một yếu tố chủ chốt trong hoạt động Marketing thương mại và phân phối của công ty. Khi có thể, công ty chỉ đạo phân phối độc quyền, hoặc bán hàng trực tiếp nhờ hệ thống các cửa hàng của công ty. Trong năm 2007, BAT thiết lập dự án cho việc phát triển các cửa hàng bán hàng trực tiếp ở Canada, Nigeria, Malaysia, Việt Nam, Thổ Nhĩ Kỳ và New Zealand, tất cả đều trong một nỗ lực để đạt được sự tăng trưởng mới. Những nỗ lực phân phối của JT thì tập trung vào việc gia tăng hiệu quả kinh doanh nhờ các hoạt động sáp nhập. Vào tháng 4/2004, công ty đã sáp nhập sáu công ty con để củng cố hệ thống phân phối thuốc lá của mình. Kết quả là Japan Tobacco đã gia tăng tỷ lệ doanh thu hàng của công ty. Phương pháp phân phối của Imperial không phải là mạnh nhất so với đối thủ cạnh tranh. Công ty cần tạo ra một hệ thống phân phối hiệu quả hơn mà không cần phải thay đổi khi mua các công ty nhỏ. Chi phí cho việc tái tổ chức là khá tốn kém và do đó phân phối được đánh giá là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của công ty. Marketing và bán hàng Chiến lược marketing Xét về các thuộc tính vật lý thì không có sự khác biệt nổi trội về ý nghĩa cạnh tranh giữa các nhãn hiệu thuốc lá. Lợi ích và tính năng của sản phẩm thuốc lá không được khuyến khích do ảnh hưởng đến sức khỏe và kích thích gây nghiện, điều đó sẽ khó lòng tạo ra một thông điệp bán hàng hoàn hảo. Chiến lược giá cũng không thực sự hiệu quả bởi vì giá của sản phẩm ít nhiều đồng nhất trên tất cả các thương hiệu thuốc lá ở hầu hết các vùng trên thế giới. Ngành công nghiệp thuốc lá đối mặt với thách thức về thuế tiêu thụ đặc biệt quá lớn, chi phí này được gán một phần cho người tiêu dùng nên giá bán cao. Vì thế bất kỳ việc mô tả sự khác biệt và lợi ích giữa các nhãn hiệu chủ yếu được ghi nhận thông qua những nỗ lực quảng bá hình ảnh thương hiệu và bao bì. Hiện tại có rất ít sản phẩm làm được điều này và thay vào đó hình ảnh thương hiệu và sự nhận dạng có ít sự tương quan với đặc điểm thực tế của các sản phẩm thuốc lá. Imperial có nhiều thương hiệu lớn, uy tín về thuốc lá điếu, xì gà và các sản phẩm thuốc lá khác trên toàn cầu, tất cả đều thay đổi hình ảnh cho phù hợp . Ví dụ các đặc tính của thương hiệu Player được mô tả là “trẻ trung, nam tính, tự do, độc lập, và sự tự tin”, trong khi các đặc tính của thương hiệu Davidoff cao cấp được mô tả như sau: “sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất”. Chiến lược thương hiệu toàn cầu bao gồm West, Gauloises Blondes và Rizla cũng như một số các thương hiệu toàn cầu mang tính khu vực và địa phương, đều có chiến lược độc đáo riêng. Công ty sẽ tối ưu hóa cấu trúc kế hoạch tập trung (đối với những thương hiệu trên cùng thị trường) nhằm tận dụng các cơ hội thị trường và tránh chồng chéo hoặc cạnh tranh nội bộ. Tuy nhiên, sự gia tăng các luật và lệnh cấm quảng cáo sản phẩm thuốc lá trong các khu vực trên thế giới đã ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược của Imperial cũng như các công ty thuốc lá khác khi tiếp thị sản phẩm. Ngành công nghiệp chịu áp lực ngày càng cao nhằm đáp ứng khách hàng mục tiêu và đẩy mạnh thương hiệu của mình. Chiến thuật được sử dụng như phát hành mẫu dùng thử, sử dụng logo trên trang phục, tài trợ cuộc thi,… Công ty cũng đẩy mạnh xúc tiến thương hiệu và sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng nhờ vào các chương trình khuyến mãi ưu đãi: giảm giá, phiếu giảm giá, ưu đãi tại cửa hàng và chiết khấu khi mua số lượng lớn. Bán hàng Hiện tại sản phẩm của Imperial đã có mặt trên 160 quốc gia trên toàn thế giới và là công ty thuốc lá lớn thứ hai Vương quốc Anh dựa trên doanh số bán hàng toàn cầu. Mặc dù bị hạn chế về mặt luật pháp để bán các sản phẩm trong khu vực này, công ty vẫn có lợi nhuận bằng cách mở rộng liên tục và mua lại các công ty đã xâm nhập vào các thị trường mục tiêu trên quy mô toàn cầu. Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai .Nhìn chung, Marketing và bán hàng là một sức mạnh cho các công ty dựa trên doanh thu bán hàng và tăng trưởng, và thị phần. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG / DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG Những giá trị của Imperial Tobacco dựa vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Nó làm điều này bằng cách làm việc trên một loạt các phương pháp tiếp cận bao gồm cả làm việc trong quan hệ đối tác với các khách hàng trong việc cung cấp các sản phẩm có hiệu quả và cung cấp các tiêu chuẩn cao về hỗ trợ khách hàng. Hầu hết các dịch vụ khách hàng của Tập đoàn được thực hiện trước khi bán hàng. Imperial Tobacco tập trung vào chức năng sản xuất và bán hàng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và người tiêu dùng. Trong năm 2007, Imperial Tobacco đã giới thiệu chuỗi cung ứng mới của nó là "Know your customers-biết khách hàng của bạn" để bắt buộc tuân theo những quy định về cung cấp sản phẩm và nhấn mạnh sự cần thiết phải thận trọng trong việc thiết lập cá mối quan hệ với khách hàng. Kể từ khi hiệu suất tổng thể của tập đoàn bị phụ thuộc vào mối quan hệ với các khách hàng quan trọng thì dịch vụ hậu cần của doanh nghiệp được thực hiện cho những khách hàng quan trọng theo thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn. Trong một nỗ lực để thúc đẩy quy trình quản lý và cải tiến tập trung vào khách hàng, Imperial Tobacco đã phát triển hệ thống quản lý chất lượng và được chứng nhận tiêu chuẩn cho một số chức năng kinh doanh của mình. Một vài thách thức đã được bộc lộ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn. Do thiếu thông tin có trên chuỗi giá trị, tính hấp dẫn cạnh tranh của các dịch vụ sau bán hàng được so sánh ở đây giữa cách sử dụng số tiền trên tài khoản phải thu Imperial Tobacco và thu thập của đối thủ cạnh tranh chính của nó trong vòng ba năm qua. Từ góc độ kinh doanh, nó có ý nghĩa cho một công ty để có các khoản phải thu và nó được coi là một tài sản bởi vì nó thể hiện một nghĩa vụ pháp lý cho khách hàng để giải ngân tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn, tuy nhiên một số tiền lớn không hợp lý của các khoản phải thu có thể bao hàm sự kém hiệu quả của công ty trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng. Như có thể thấy trong bảng dưới đây, các khoản phải thu Imperial Tobacco theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu đã giảm trong 3 năm qua, theo xu hướng tương tự như đối thủ cạnh tranh của nó, mà hàm ý khả năng cải tiến đáp ứng cao cho dịch vụ khách hàng của họ. Tuy nhiên tốc độ giảm xuống các khoản phải trả của Imperial Tobacco là cao hơn nhiều so với các đối thủ khác và nó cho thấy hiệu quả tốt hơn. Trong khi đây không phải là số liệu hấp dẫn nhất để đo lường giá trị của chuỗi dịch vụ khách hàng, nó cung cấp một cái nhìn sâu sắc về cách tiếp cận hiệu quả trong khả năng tạo ra giá trị của các dịch vụ của mình. Bất kể, vẫn còn khó khăn để kết luận các dịch vụ khách hàng có là một sức mạnh cho công ty trong chuỗi giá trị hay không. Lý do là tại sao một khách hàng sẽ trả tiền cho một sản phẩm của Imperial Tobacco Group nhiều hơn một đối thủ một dựa trên các dịch vụ hoặc chức năng. Và cũng không có lý do để tin rằng một khách hàng sẽ chọn một sản phẩm của đối thủ dựa trên khía cạnh này. Vì vậy chúng tôi đánh giá dịch vụ khách hàng và sau bán hàng dịch vụ là ở mức trung tính cho công ty. Quản trị nguồn nhân lực Nhân viên của tập đoàn vào khoảng 14.221 người trong năm 2007, và đã giảm bớt một số trong 3 năm qua. Số lao động trung bình đã giảm ở Anh và Đức do việc đóng cửa các nhà máy trong năm 2007 tại Liverpool và Lahr, và tại Treforest trong năm 2006. Số lao động trung bình ở Mỹ đã tăng do sự mua lại Commonwealth Brands vào tháng 4 năm 2007. Hơn 50% của người lao động làm việc trong phần sản xuất nhưng tỷ lệ này đã giảm 3% kể từ năm 2005, trước mắt là đưa một số lao động vào làm ở bộ phận bán hàng. Imperial Tobacco xem sự trung thành của lực lượng lao động của nó như là một trong những thế mạnh chính của Tập đoàn. Tập đoàn Imperial Tobacco coi nhân viên như các bên hữu quan quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mình và tập đoàn phát triển nguồn nhân lực dựa trên các nguyên tắc lãnh đạo, năng lực, minh bạch, và sự cam kết. Tập đoàn có một Giám đốc nguồn nhân lực, người chịu trách nhiệm về chính sách việc làm và định hướng thực hiện việc làm tại mỗi vùng. Những chính sách này bao gồm: Hợp đồng tuyển dụng lao động, Quan hệ với nhân viên, Truyền thông, Bình đẳng về cơ hội, Sự kỷ luật, Sự phản hồi, Sự lo lắng, Nhân quyền, Chăm sóc sức khỏe, An toàn, Tuyển dụng, Thù lao và Đào tạo. Imperial Tobacco đã có một chương trình liên kết giữa mục đích của tập đoàn với mục tiêu của nhân viên, tạo cơ hội cho mọi người phát triển cả bản thân hoặc trong nhóm. Tập đoàn tiếp tục đưa nhân viên ra nước ngoài để tạo điều kiện phát triển thuận lợi và tăng cường việc hội tụ các tài năng cho công ty và đạt được sự cân bằng tối ưu về kinh nghiệm giữa các thế hệ nhân viên trong Tập đoàn. Để đảm bảo có một liên kết rõ ràng giữa phần thưởng với việc thực hiện, Tập đoàn đã thiết lập hệ thống trả lương hợp lý cho tất cả nhân viên của mình, phù hợp với môi trường kinh doanh trong các quốc gia mà nó hoạt động. Chiến lược khen thưởng của nó được phân phối thông qua một sự kết hợp các khoản thanh toán tiền thưởng và các chương trình sở hữu cổ phần. Nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng cung cấp các chương trình tương tự như Imperial. Trong khi cách tiếp cận này có thể có giá trị, các công ty khác có thể bắt chước và họ thực sự làm như vậy, điều này ngụ ý rằng Imperial Tobacco có sự cạnh tranh công bằng với đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính của nó trong việc quản lý nhân sự. Nhân viên được tạo cơ hội và được khuyến khích để trở thành một cổ đông trong Tập đoàn Imperial Tobacco PLC. Một trong những năng lực cốt lõi của Tập đoàn trong chức năng này là việc trả thù lao, sắp xếp các giá trị cơ bản của các nhân viên và tập đoàn về tính công bằng, cạnh tranh và hợp lý trong việc hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của mình. Nhân viên có động cơ để làm việc hiệu quả và mang tính cạnh tranh cao hơn vì phần thưởng của họ trực tiếp liên quan đến hiệu suất. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả là làm cho năng suất lao động ngày càng tăng trong 3 năm qua, thể hiện thông qua sự gia tăng ổn định trong thu nhập cho mỗi nhân viên. Để củng cố mối quan hệ tốt với nhân viên, Tập đoàn đã thành lập diễn đàn European Employee cho các điều khoản thông tin và tư vấn về các vấn đề xuyên quốc gia trong Liên minh châu Âu. Các chức năng nguồn nhân lực trong Imperial Tobacco tạo ra giá trị: giao tiếp cởi mở và sự tham gia của các nhân viên trong việc đảm bảo sự hiểu biết về mục tiêu kinh doanh và phát triển tại địa phương đang ảnh hưởng đến môi trường làm việc đặc biệt của họ. Tập đoàn đã có những cơ cấu lại tổ chức bán hàng và tiếp thị tại Đức, nơi nó đã mời tất cả nhân viên trong chức năng này để tăng sự tham gia của họ bằng cách chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và xác định các lĩnh vực cần cải thiện của họ. Một số quyết định dựa trên hiệu quả chuyển dịch cơ cấu đã được thực hiện trong những năm gần đây dẫn đến việc mất việc làm. Nguyên tắc cam kết của Tập đoàn được đặt ra để thông báo và tham khảo ý kiến của các nhân viên đã có kinh nghiệm mất việc làm do sự thay đổi của tổ chức. Những sự thu xếp được chuẩn bị sẵn để hỗ trợ cho người lao động bị ảnh hưởng và đại diện của họ bao gồm trợ giúp trong việc tìm kiếm việc làm thay thế, đào tạo lại và những thỏa thuận phụ cấp thôi việc Mặc dù Imperial có số lượng người lao động ít nhất so với đối thủ cạnh tranh của nó, nó có năng suất hiệu quả với thu nhập cao thứ hai cho mỗi nhân viên đạt trên 1,5 triệu đô la trong năm 2007. Thu nhập của các nhân viên ngày càng tăng đối với tất cả các công ty thuốc lá lớn trong ngành công nghiệp, tuy nhiên tốc độ gia tăng của họ thì khác nhau. Thu nhập cho mỗi nhân viên của Phillip Morris đã tăng trưởng với tốc độ khoảng 20% trong vòng 3 năm qua, trong khi Imperial Tobacco đứng thứ hai sau đó với một tốc độ gia tăng khoảng 7%/năm. Chức năng hỗ trợ quản lý nhân sự Imperial Tobacco đã góp phần vào hiệu suất tổng thể của công ty và khả năng cạnh tranh trong những năm qua thông qua việc cải thiện năng suất của nó, do đó dẫn đến chi phí thấp hơn và hiệu quả hơn. Công ty không tiết lộ thêm các chỉ số như tỷ lệ doanh thu và phần thưởng. Vì vậy, đánh giá nguồn nhân lực về năng suất một mình dẫn chúng ta đến kết luận rằng chức năng trong chuỗi giá trị là một thế mạnh cho công ty. Nghe Đọc ngữ âm Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Nhu cầu nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ngày càng trở nên cấp thiết nhằm đối phó với sự sụt giảm nhu cầu của thị trường do những lệnh cấm cũng như việc giới hạn các quảng cáo liên quan đến thuốc lá và các sản phẩm liên quan. Những thuộc tính của sản phẩm thuốc lá hiện có và những sản phẩm thuốc lá mới được giả định rằng chúng có tầm quan trọng lớn hơn trong ngành công nghiệp mà tin cậy duy nhất vào các chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Do sự gia tăng nhận thức về sức khỏe từ phía người tiêu dùng, các nhà hóa học hàng đầu và những nhà khoa học đang làm việc trong ngành công nghiệp có liên quan đang gây sức ép buộc các nhà sản xuất phải nghiên cứu và phát triển những sản phẩm thuốc lá an toàn hơn. Các hoạt động nghiên cứu và phát triển thường được tổ chức để thúc đẩy và khuyến khích việc chia sẻ thông tin giữa các nhà khoa học của nhiều công ty khác nhau trong ngành. Các cuộc trao đổi mang tính khoa học này được khuyến khích thông qua truyền thông chính thức và phi chính thức để đảm bảo sự sống còn của ngành công nghiệp nói chung. Một sản phẩm mới mà Imperial Tobacco cũng như các công ty thuốc lá hàng đầu khác như Philip Morris và BAT đã sản xuất ra đó là Snus, một dạng bột ẩm đựng trong túi, sử dụng bằng cách đặt dưới môi khoảng 30 phút. Trước đây, Snus được sản xuất và tiêu dùng chủ yếu ở Thụy Điển và Na Uy. Thời gian gần đây chính các công ty thuốc lá hàng đầu trong ngành tỏ ý muốn kết hợp Snus vào dòng sản phẩm của họ nhằm hướng đến việc phân phối toàn cầu. Mới đây, Philip Morris đưa Marlboro Snus đến thử nghiệm tại thị trường Mỹ để nghiên cứu và hiểu về thái độ, mức chấp nhận của người hút thuốc đối với sản phẩm mới này. Công ty hi vọng với việc giới thiệu Marlboro Snus sẽ được xây dựng nhờ vào tài sản thương hiệu của thương hiệu thuốc lá bán chạy nhất ở Mỹ-Marlboro. BAT cũng bán Snus ở Thụy Điển và Na Uy, và trước đó sản phẩm này đã được thử nghiệm tại Nam Phi và Canada, và cũng đã được thử nghiệm giới hạn ở một số người tiêu dùng ở Nhật Bản. Imperial Tobacco đã mua lại 43% các nhà sản xuất Snus tại Thụy Điển vào tháng 9/2005 và liên tục theo dõi sự phát triển của sản phẩm này trong khu vực. Snus hiện đang bị cấm bán tại Liên minh Châu Âu. Trong một nỗ lực để chống lại các lệnh cấm này, các nghiên cứu và phát triển thử nghiệm đang được tiến hành tập trung để chứng minh có hay không sản phẩm này ít gây ra tác hại cho người tiêu dùng hơn những sản phẩm hiện tại. Điều này là một sáng kiến giúp ngành có thể duy trì lợi nhuận và tiếp tục phát triển. Nếu không có sự đổi mới cho các sản phẩm thuốc lá trở nên an toàn hơn, quy mô thị trường chắn chắn sẽ sớm sụt giảm như giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sản phẩm với khả năng suy giảm lớn. Trong khi những cải tiến thứ yếu như thay đổi hương vị, các thuộc tính vật lý, hoặc những kỹ thuật Marketing như những nhãn hiệu mới có khả năng ảnh hưởng đến thị phần không thể giải quyết các nguyên nhân hạn chế chủ yếu của ngành công nghiệp nói chung. Những nghiên cứu sau đó hướng mục tiêu vào những vấn đề cơ bản của người hút thuốc lá và quy định của các cơ quan có thẩm quyền: loại trừ các hóa chất không mong muốn hoặc chứng minh rằng những hóa chất có trong các sản phẩm thuốc lá được coi là không an toàn, có một số thuộc tính tích cực với người tiêu dùng. Điều này được xem là định hướng thị trường trong dài hạn cho ngành. Vì vậy mục tiêu của việc nghiên cứu và phát triển của ngành nói chung là gia tăng khả năng cạnh tranh nhờ vào sự cải tiến chất lượng, đổi mới sản phẩm thuốc lá, và cho phép các công ty hoạt động trong môi trường bị hạn chế bởi sự gia tăng các chính sách. Vì vậy, sẽ không có công ty nào trong ngành có thể đi lên nếu như chưa đổi mới sản phẩm. Chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) của Imperial có thể được đo lường thống kê tốt nhất thông qua số lượng bằng sáng chế mà công ty có bởi vì các số liệu về khoản đầu tư cho R&D không được công bố. Philip Morris là nhà dẫn đạo với 895 bằng sáng chế, và Imperial đứng ở vị trí cuối cùng với chỉ 39 bằng sáng chế. Điều này cho thấy rõ Imperial bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh trong đổi mới, nên phạm trù nghiên cứu và phát triển là một điểm yếu cho công ty. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại đề cập đến “Tích hợp và cộng tác thiết lập các cam kết và hành động mà công ty sử dụng chúng để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi trong thị trường sản phẩm cụ thể." Để thiết lập và bảo vệ vị trí chiến lược của họ, các công ty sử dụng một trong hai chiến lược: tập trung dẫn đạo chi phí, tập trung dẫn đạo sự khác biệt. Imperial Tobacco hướng đến việc tích hợp đồng thời 2 chiến lược này. Ở cương vị nhà sản xuất, Imperial sản xuất khối lượng lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao. Dẫn đạo chi phí được duy trì thông qua việc tập trung vào gia tăng hiệu quả chi phí trong các cơ sở sản xuất và các hoạt động thu mua chiến lược. Imperial cũng có một chiến lược đối với môi trường đó là hướng đến giảm thiểu tác động trực tiếp của quá trình sản xuất thuốc lá bằng cách cải thiện năng lượng hiệu quả và giảm tác động gián tiếp bằng việc gây ảnh hưởng đến các đối tác trong chuỗi cung ứng cũng hành động tương tự. Ở cương vị người bán các sản phẩm thuốc lá, Imperial sử dụng chiến thuật Marketing để phân biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm khác và các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Imperial Tobacco đạt được sự khác biệt thông qua quản lý danh mục sản phẩm của nó cho phép nó cung cấp một loạt các thương hiệu giá trị tại các thị trường khác nhau và các phân đoạn khác nhau. Nguyên tắc phân chia SBU Nguyên tắc phân chia SBU của công ty là theo danh mục những sản phẩm hiện tại mà công ty đang kinh doanh. Theo nguyên tắc đó thì công ty có 4 SBU như sau: Thuốc lá điếu Giấy cuốn thuốc lá Xì gà Thuốc lá sợi Việc phân chia như trên giúp cho công ty có thể chuyên môn hóa trong việc quản lý sản phẩm, cũng như áp dụng những chính sách marketing phù hợp với từng dòng sản phẩm khác nhau. Những vấn đề của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại Khó khăn duy trì lòng trung thành thương hiệu Thành công của sản phẩm thuốc lá chủ yếu dựa vào hoạt động Marketing. Các sản phẩm thuốc lá có xu hướng được chuẩn hóa cao, do đó doanh số được thúc đẩy bởi quảng bá thương hiệu và quảng cáo. Khách hàng có xu hướng trung thành với những thương hiệu mà theo cách nghĩ của họ rằng chúng khác biệt và có ý nghĩa với họ. Với sản phẩm thuốc lá, cảm nhận sự khác biệt được tạo ra với những hình ảnh kết hợp. Imperial là một thương hiệu mạnh trên thị trường, được biết đến với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Player- một nhãn hiệu gắn liền với sức trẻ, nam tính, độc lập, tự do, và sự tự tin. Trong khi đó, Davidoff lại là thương hiệu cao cấp, tượng trưng cho sự sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất. Marketing là cơ sở của cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đặc trưng bởi một mức độ cao của sự cạnh tranh, các thương hiệu và hình ảnh liên quan. Hiện nay, năng lực cốt lõi của Imperial thuộc về Marketing và bán hàng. Mặc dù hiện nay Imperial đang là nhà dẫn đọa trong các hoạt động Marketing và bán hàng cho các nhãn hiệu thuốc lá của họ, công ty phải tìm kiếm và sáng tạo các cách thức mới nhằm duy trì năng lực năng lực cốt lõi để giữ vững cạnh tranh theo cách tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Các hạn chế của quy định pháp lý và chính trị đã gây khó khăn cho các công ty thuốc lá trong việc hướng đến thị trường và phân biệt các nhãn hiệu của họ với nhau thông qua các phương tiện quảng cáo truyền thống. Nơi đâu và những gì mà các nhà tiếp thị thuốc lá có thể quảng cáo đang trở nên khan hiếm. Bởi vì lòng trung thành nhãn hiệu chủ yếu được nhận thấy ở những người tiêu dùng thuộc thế hệ trước, khi mà các nỗ lực để tạo ra và duy trì lòng trung thành ở những người tiêu dùng trẻ tuổi đang giảm. Vấn đề cấp thiết đặt ra với Imperial là: tìm phương pháp mới để định vị lại thị trường trong một ngành công nghiệp mà sức ép về pháp lý và cạnh tranh là gay gắt để duy trì lòng trung thành thương hiệu. Sự tụt hậu trong đổi mới Với việc sụt giảm về số lượng thuốc lá bán ra trong một ngành công nghiệp mà thị trường đang ở giai đoạn bão hòa, một áp lực đặt ra đối với các công ty thuốc lá trong ngành là: gia tăng sự đổi mới để tránh rơi vào suy thoái. Môi trường bên ngoài tiềm ẩn nhiều mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá nhưng công nghệ đổi mới sản phẩm đã tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty trong ngành. Chiến lược kinh doanh của Imperial không đủ khả năng để đáp ứng với các thói quen tiêu dùng thay đổi. Các yếu tố chính góp phần tạo ra vấn đề này là công ty đã thiếu đầu tư cho R & D, trong khi đây là lĩnh vực dẫn dắt sự đổi mới. Các công ty thuốc lá lớn trong ngành đã tập trung cao độ trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và những công nghệ cần thiết đáp ứng cho những thay đổi của thị trường. Imperial cần phải thực hiện theo các đối thủ cạnh tranh "bước chân vào lĩnh vực này hoặc khám phá các chiến lược khác biệt của mình với các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kém hiệu quả Việc phân tích đã chỉ ra rằng các hoạt động sản xuất của Imperial tuy quy mô rộng nhưng kém hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. Mặc dù Imperial Tobacco có kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, việc mua lại Altadis đã thêm vào những thiếu sót đã tồn tại trong sản xuất. Chiến lược hiện tại của công ty là gia tăng đơn giản hóa , bởi vì tiêu chuẩn hóa và chứng nhận chất lượng không đủ để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong hoạt động. Trong một ngành công nghiệp nơi mà các chiến lược sản xuất dựa trên sự dẫn đạo về chi phí, Imperial cần phải thay đổi chiến lược kinh doanh của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh. CÁC THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC Thành tựu thị trường Doanh số Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai,. Thị trường Là một trong những công ty thuốc lá hàng đầu trên thế giới, Imperial không ngừng mở rộng phạm vi thị trường của mình, ngoài những thị trường đã phát triển và có những thành tựu khá ổn định trong thì Imperial cũng đã thâm nhập vào các thị trường tiềm năng mới nổi lên, điển hình là Trung quốc và Mexico. Hiện Imperial đang bán sản phẩm tại hơn 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc gia. Thị phần Sự thành công trong tiếp thị và bán hàng của Imperial được thể hiện thông qua thị phần của họ chiếm 5% của tổng thể ngành công nghiệp toàn cầu, đưa nó trở thành công ty thuốc lá quốc tế lớn thứ tư thế giới. Cổ phần thuốc lá tại Hoa Kỳ là 4,6%, 43,02% ở Nam Phi và Morocco, và 20,6% ở châu Âu. Phần lớn thị trường ở châu Âu là Tây Ban Nha và Pháp. Hiển nhiên rằng Imperial là dẫn đạo thị trường trong khu vực này. Danh tiếng Trong 15 thương hiệu nổi tiếng toàn cầu thì Imperial có 3/15 thương hiệu. Đó là Davidoff , Gauloises Blondes và West. Imperial Tobacco đã và đang không ngừng cố gắng để cải tiến và hoàn thiện hơn các sản phẩm của mình, ngoài ra thì Imperial cũng nỗ lực trong việc thể hiện mình là một công ty trách nhiệm. Điều này thể hiện qua những thành tựu mà Imperial đạt được dưới đây: Quản lý tài sản bền vững (SAM- Sustainable Asset Management) Imperial Tobacco đã một lần nữa nhận được công nhận là một trong 100 công ty hàng đầu bằng việc duy trì hiệu suất vàng trong kinh doanh năm 2007 tại các (BITC) Công ty Trách nhiệm cộng đồng Index. Nhà máy Thuốc lá Imperial Vientiane tại Lào đã được công nhận với tiêu chuẩn môi trường ISO 14001. Phân tích tài chính Thu nhập và cấu trúc thu nhập: Bao gồm doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận hàng năm. Theo biểu đồ chỉ ra rằng lợi nhuận hoạt động của công ty năm 2005 đạt 11,04%, năm 2006 là 11,23% và năm 2007 là 11,49%. Lợi nhuận trước thuế lần lượt là 9,6%, 10% và 10,02% trong 3 năm. Lợi nhuận hàng năm cũng tăng trong 3 năm qua từ 7,04% năm 2005 lên 7,35% năm 2006 và năm 2007 là 7,39%. Điều này chứng tỏ rằng công ty đang hoạt động hiệu quả. Tài sản và cấu trúc tài sản: Imperial tập trung đầu tư mạnh vào tài sản dài hạn, gấp đôi so với khoản đầu tư vào tài sản ngắn hạn.Tổng tài sản ngắn hạn lần lượt trong 3 năm từ 2005 đến 2007 chỉ chiếm 32,4%, 30,25% và 30,56%. Trong khi tổng tài sản dài hạn tương ứng theo các năm lần lượt là 67,6%,69,75% và 69,44%. Với một cấu trúc tài sản như vậy chứng tỏ rằng khả năng sinh lợi của công ty cao nhưng rủi ro cũng lớn. Các tài sản ngắn hạn hoặc dài hạn đa số được tài trợ bởi các khoản nợ ngắn hạn nên khả năng thanh toán của công ty là thấp. Nguồn vốn và cấu trúc nguồn vốn: Imperial đã sử dụng các khoản vay, đặc biệt là khoản vay dài hạn để thực hiện các thương vụ mua lại. Các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn của Imperial trong 3 năm 2005,2006 và 2007 luôn ở mức rất cao. Tổng các khoản nợ của công ty lần lượt là 89,47%, 91,63% và 87,33% trong khi nguồn vốn của công ty chỉ ở mức trên dưới 10%, cụ thể là 10,53% năm 2005; 8,37% năm 2006 và 12,67% năm 2007. Quá trình vốn hóa của Imperial là chậm nhất so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Mặc dù vậy thì số vốn của công ty vẫn tăng nhanh hơn. Điều này được lý giải do chiến lược hội nhập ngang của công ty bằng các thương vụ mua lại trong vài năm qua. Những vụ mua lại cũng là nguyên nhân của việc tăng doanh số bán hàng và thu nhập trên mỗi cổ phiếu của công ty. Công