Đề tài Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015

LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC Trang: 1 DANH MỤC BẢNG – HÌNH VẼ 2 PHẦN MỞ ĐẦU 4 Chương 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6 1.1 Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6 1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19 1.3 Phương pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực cho chiến lược phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội 22 Chương 2- PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ 32 2.1 Đặc điểm và tình hình phát triển của Công ty than Mạo Khê 32 2.2 Thực trạng các chính sách đảm bảo nguồn nhân lực của công ty 45 2.3 Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê 51 Chương 3- PHÂN TÍCH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ GIAI ĐOẠN 2007 - 2015 71 3.1 Chiến lược phát triển KT-XH của công ty đến năm 2015 71 3.2 Đảm bảo nhân lực cho chiến lược kinh tế – xã hội đến năm 2015 80 3.3 Một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn từ năm 2007 - 2015 87 3.4 Tổ chức thực hiện 115 3.5 Kiến nghị 116 KẾT LUẬN 118 TÓM TẮT LUẬN VĂN 120 TÀI LIỆU THAM KHẢO 121 PHỤ LỤC 123 DANH MỤC BẢNG Số hiệu bảng NỘI DUNG Số trang 2.1 Quy hoạch tài nguyên than của Công ty than Mạo Khê 33 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2000-2005 40 2.3 Cơ cấu giới tính 53 2.4 Cơ cấu tuổi đời 55 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 55 2.6 Chất lượng công nhân kỹ thuật 56 3.1 Tổng hợp kế hoạch khai thác than- đào lò đến năm 2025 74 3.2 Dự kiến kế hoạch tiêu thụ than 74 3.3 Dự báo nhu cầu lao động sản xuất than đến năm 2015 74 3.4 So sánh một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu 75 3.5 Dự báo nhu cầu lao động 83 3.6 Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2006 -2015 84 3.7 Quy hoạch cán bộ kế cận giai đoạn 2007-2010 85 3.8 Dự báo nhu cầu lao động qua đào tạo 86 3.9 Bảng mô tả công việc 92 3.10 Ma trận ra quyết định tuyển dụng lao động 93 DANH MỤC HÌNH VẼ Số hiệu hình vẽ NỘI DUNG Số trang 1.1 Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 7 1.2 Môi trường kinh doanh và các cấp độ của nó 15 1.3 Môi trường quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 16 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 22 1.5 Tổ chức quản lý và nhân sự 22 1.6 Quá trình của chính sách nhân lực 26 1.7 Quy trình hoạch định chính sách nhân lực 26 1.8 Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực 28 1.9 Quy trình hoạch định chính sách nhân lực 30 2.1 Quy trình công nghệ khai thác, chế biến, tiêu thụ than 35 2.2 Mô hình tổ chức sản xuất của C.ty than Mạo Khê 37 3.1 Lấp đầy khoảng trống về kỹ năng và kinh nghiệm MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Vấn đề nguồn nhân lực được đặt ra một cách nghiêm túc đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế – xã hội (KT-XH) nào, đối với bất kỳ một nền kinh tế nào và đối với bất kỳ chiến lược phát triển của một quốc gia. Để đạt các mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ về số lượng và tinh về chất lượng nguồn nhân lực. Công ty than Mạo Khê là doanh nghiệp Nhà nước chuyên khai thác than, có quy mô lớn nhất Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV), với nhiệm vụ là sản xuất than để cung cấp nguyên liệu đầu vào cho các nhà máy nhiệt điện, công ty sản xuất đạm - lân…Với vị trí địa lý thuận lợi, điều kiện tự nhiên phong phú, Công ty than Mạo Khê được đánh giá là doanh nghiệp giàu tiềm năng về sản xuất kinh doanh than ở tỉnh Quảng Ninh. Công ty than Mạo Khê sản xuất than trong điều kiện mỏ hầm lò có khí nổ (CH4) thuộc loại siêu hạng, lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, lao động gần 6000 người…cho nên đã ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý nhân lực nói riêng của công ty. Cùng với việc tập trung mọi nguồn lực cho phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cho cho chiến lược kinh doanh của công ty. Đó là yêu cầu của thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngành Than và hội nhập quốc tế. Để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015 “ làm luận văn Thạc sĩ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn tập trung phân tích nêu bật: Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực, các chính sách đảm bảo nhân lực, những kết quả đạt được, những tồn tại cần khắc phục trong quản lý nguồn nhân lực ở Công ty than Mạo Khê; đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho sự nghiệp phát triển KT-XH, đạt lợi nhuận cao nhất cho công ty. Đề xuất một số giải pháp, biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Là nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh vực quản lý và nhân lực trực tiếp tham gia các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến chính sách nhằm đảm bảo nhân lực cho chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp luận của duy vật biện chứng; phương pháp chuyên gia; phương pháp khảo sát thực địa; phương pháp thống kê; phương pháp tổng hợp và khái quát hoá. 5. Những đóng góp khoa học của luận văn Luận văn góp phần hệ thống hoá lý luận cơ bản xây dựng chiến lược; quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê; nêu lên những thành quả, tồn tại và nguyên nhân của của nó; những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết tiếp. Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp, biện pháp chiến lược nhằm đảm bảo nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Công ty than Mạo Khê đến năm 2015. 6. Kết cấu của luận văn Gồm 3 chương (ngoài phần mở đầu, kết luận) là: Chương 1- Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Chương 2- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của C.ty than Mạo Khê; Chương 3- Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê giai đoạn 2007-2015. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1.1.1.1. Một số khái niệm Như chúng ta biết, một trong số các hoạt động cơ bản, quan trọng nhất của con người là hoạt động kinh tế. Loài người đã sáng lập ra nền kinh tế, sáng tạo ra thị trường nhằm mục đích phát triển nhanh, có hiệu quả kinh tế. Nền kinh tế là một phương thức (thể chế, cơ chế định hướng, điều khiển và cách thức) tiến hành các hoạt động kinh tế. Thị trường là nơi gặp gỡ và diễn ra quan hệ mua bán (trao đổi) giữa người có và người cần hàng hoá. Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hoá. Càng ngày con người càng tập trung vào một hoặc một số hoạt động để thông qua đó thoả mãn các nhu cầu của cuộc sống. Hoạt động định hướng, đầu tư, tổ chức chỉ nhằm vào việc thoả mãn nhu cầu của người khác để có thể thoả mãn nhu cầu của chính mình được gọi là hoạt động kinh tế, hay là hoạt động kinh doanh. Muốn có hiệu quả cao phải biết nhìn nhận, định hướng; lập kế hoạch, chuẩn bị triển khai; phân công rõ ràng và hợp lý; phối hợp điều hành; điều chỉnh linh hoạt...các công việc đó là thao tác quản lý kinh doanh. Như vậy, quản lý kinh doanh là loại lao động đặc biệt (tư duy, trí tuệ) của con người nhằm đạt được hiệu quả hoạt động kinh doanh có sự tham gia của nhiều người; tác động đến người thừa hành để họ thực hiện công việc, mục tiêu của doanh nghiệp; là loại quan hệ đặc biệt giữa người với người trong hoạt động kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường có nhiều thành phần kinh tế, doanh nghiệp được coi là một tế bào, đơn vị cơ sở thu hút các nguồn lực của xã hội (sức lao động, vốn, vật tư, máy móc, thiết bị…) để sáng tạo ra, cung ứng hàng hoá, dịch vụ trên thị trường và cho xã hội. Theo Luật Doanh nghiệp được Quốc hội nước Cộng hoà XHCN Việt Nam thông qua ngày 29/11/2005 thì “ Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hay tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi ”; “ Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh ”. Về mặt xã hội, doanh nghiệp là một đơn vị xã hội, gồm nhiều cá nhân được tổ chức một cách có ý thức, có chức năng theo đuổi các mục đích và mục tiêu chung thông qua các hoạt động phối hợp các nguồn lực, mà trong đó yếu tố con người có tính chất quyết định nhất. Tuy có sự khác nhau về đặc điểm pháp lý, quy mô và lĩnh vực hoạt động, nhưng tất cả các doanh nghiệp đều có chức năng chính là sản xuất kinh doanh và có thể mô tả theo hình 1.1. Thị trường lao động Khách hàng Thị trường Sức LĐ Doanh nghiệp (QTSX) tài chính tiền vốn Sản phẩm Thị trường hàng tiêu Thị trường Dịch vụ dùng vật tư NVL Phát minh, bí quyết Doanh thu & lợi nhuận Thị trường công nghệ công nghệ Hình 1.1: Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường (Nguồn: Ths.Nguyễn Tấn Thịnh (2003), “Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp”, Nxb LĐ&XH, Hà Nội) 1.1.1.2. Mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp Mục đích của doanh nghiệp là các vấn đề lớn, bao trùm mà trong suốt quá trình tồn tại, phát triển, luôn nhằm đến. Mọi doanh nghiệp đều có 3 mục đích cơ bản sau đây: - Mục đích về xã hội: Doanh nghiệp trước hết phải trở thành một đơn vị cung cấp của cải vật chất, dịch vụ cho xã hội, góp phần vào sự phát triển lâu dài của xã hội. Trong quá trình phát triển, mọi doanh nghiệp phải có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của công chúng bằng sự cung cấp hàng hoá, dịch vụ có chất lượng cao, luôn luôn tôn trọng luật pháp và bảo vệ môi trường… - Mục đích kinh tế: Thông qua việc cung cấp hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận và mong muốn tối đa hoá lợi nhuận. - Mục đích con người: Thoả mãn nguyện vọng của con người, đối tác cùng tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng có các tổ chức hay các doanh nghiệp lại không vì mục đích lợi nhuận mà chỉ vì mục đích nhân đạo, từ thiện. Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cụ thể của mục đích được đặt ra trong một thời hạn nhất định. Một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu, có thể chia thành 3 nhóm sau đây: Các mục tiêu về xã hội; các mục tiêu về kinh tế; các mục tiêu về con người. 1.1.1.3. Các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp Theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường có các chức năng chủ yếu sau đây: - Chức năng quản lý chung: Xây dựng bộ máy quản lý, cơ cấu sản xuất, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh…; - Chức năng thương mại (Marketing): Tổ chức nghiên cứu thị trường, xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách thương mại – chiến lược Marketing của doanh nghiệp…; - Chức năng tài chính: Tổ chức và quản lý các hoạt động huy động vốn, sử dụng có hiệu quả vốn, hạch toán kế toán…; - Chức năng cung ứng vật tư: Tổ chức, quản lý hoạt động mua bán vật tư, dự trữ và cấp phát vật tư…; - Chức năng kỹ thuật: Tổ chức, quản lý các hoạt động nghiên cứu sản phẩm, quy trình kỹ thuật mới, các quy trình công nghệ mới, quản lý kỹ thuật và các máy móc thiết bị, trang bị công nghệ, kiểm tra chất lượng sản phẩm… - Chức năng nhân lực: Tổ chức thực hiện, quản lý mọi hoạt động từ khâu tuyển dụng, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, giải quyết chế độ lao động... - Chức năng sản xuất: Tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm, giá thành hợp lý, độ dài chu kỳ sản xuất là ngắn nhất, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng... Muốn doanh nghiệp thành công, đạt được các mục đích và mục tiêu thì các nhà quản lý phải có tài năng và trình độ quản lý giỏi trên mọi mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh hay trên mọi chức năng của doanh nghiệp. 1.1.2. Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó là sức lao động của con người - nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp. Khái niệm quản lý nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau. Theo góc độ tổ chức quá trình lao động thì “ Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội, nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người “. Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì “ Quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức “. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “ Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân “. Như vậy, quản lý nguồn nhân lực được xem là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Quan điểm quản lý nguồn nhân lực hiện đại đã được nghiên cứu và phát triển dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau: - Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo…còn tiềm ẩn trong mỗi người lao động. Nhờ đó mà các xã hội, doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển được. - Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích, mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý các hoạt động: Lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối, kiểm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý nhân lực phải cố vấn, tham mưu, giúp cho mọi cán bộ quản lý trong doanh nghiệp để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình. - Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên ngoài, trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ, phần tử có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chỉ một phần tử không bình thường thì cả doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, nhà quản lý phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại, phát triển doanh nghiệp. - Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập, duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực phải biết nhìn thấy trước các thách thức, các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện. Nếu quản lý nhân lực trong một nền kinh tế quốc dân đề cập đến cơ chế hình thành, chuẩn bị và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hay sức lao động toàn xã hội, thì quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trực tiếp nghiên cứu, phân tích các hình thức, phương pháp tốt nhất liên quan tới việc hình thành và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể hoàn toàn bị thuyết phục bởi các doanh nghiệp Nhật Bản và nền kinh tế Nhật Bản trong vòng nửa thế kỷ qua với triết lý nhân sự và chiến lược con người mang màu sắc văn hoá dân tộc, trong điều kiện hoàn cảnh tự nhiên khá khắc nghiệt. Đó là chế độ thu dụng suốt đời, là các chính sách đối xử khéo léo của doanh nghiệp: Sử dụng con người đúng khả năng của họ, đúng nơi cần thiết... Qua đó cũng thể hiện rõ các yêu cầu đối với các nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự: Phải có tài năng thực sự, đạo đức, học vấn, văn hoá, nghị lực, ý chí, biết cách làm việc với con người, biết nghệ thuật quản lý con người và luôn là tấm gương, người bạn tin tưởng của người lao động trên con đường tiến tới văn minh và hạnh phúc… 1.1.2.2.Sự cần thiết phải quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Như chúng ta biết, chính người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm - dịch vụ chất lượng cao, cũng chính họ lại là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó. Nói khác đi, lực lượng lao động là đầu vào có vị trí, vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Công việc của người quản lý kinh doanh chủ yếu là dùng người, quan hệ với con người phục vụ cho việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp. Nếu không hiểu biết về sức khoẻ, nhu cầu, năng lực, động cơ hoạt động của người lao động…trong doanh nghiệp thì không thể làm tốt công việc quản lý. Tức là phải đặc biệt coi trọng việc tăng cường quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1.2.3. Các nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các tổ chức đều có thể chia thành các giai đoạn chủ yếu sau đây: a- Giai đoạn chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực - Phân tích và thiết kế công việc; - Lập kế hoạch nhân lực; - Tuyển dụng lao động. b- Giai đoạn tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực - Phân công và hiệp tác lao động; - Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc; - Hợp lý hoá phương pháp lao động; - Định mức lao động; - Trả công lao động; tiền lương và bảo hiểm xã hội; - Cải thiện điều kiện lao động; - Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý; - Kỷ luật lao động và thi đua sản xuất; - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động... c- Giai đoạn phát triển nhân lực - Đào tạo và đào tạo lại; - Đề bạt và thăng tiến; - Thay đổi, thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải. Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn giải quyết một số nội dung sau: - Bảo đảm thông tin cho người lao động; - Đẩy mạnh hoạt động công đoàn; - Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự trong xã hội và lao động; - Phúc lợi và chia lợi nhuận... Các nội dung trên có quan hệ và tác động mật thiết, chặt chẽ với nhau. Mỗi nội dung có hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể các nội dung đó tạo thành hệ thống, cơ chế thích hợp nhất nhằm kích thích và động viên người lao động trong doanh nghiệp tích cực hoàn thành mục tiêu chung cũng như thực hiện được các mục tiêu của bộ phận và mỗi cá nhân. 1.1.2.4. Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nguồn nhân lực - Thiết kế các mục tiêu về nhân lực, chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản lý nguồn nhân lực đối với các mục tiêu của doanh nghiệp; - Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực; - Thiết kế các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; - Thiết kế và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp cũng như lợi ích chính đáng cho người lao động; - Giúp cho các cán bộ quản lý các cấp nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc quản lý nhân lực trong chính bộ phận của mình; - Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo ra môi trường lao động thuận lợi, phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động; - Đánh giá đúng, chính xác kết quả công việc, góp phần quan trọng vào việc đào tạo phát triển, bảo đảm công bằng trong phân phối lợi ích cho người lao động, giải quyết tốt các vấn đề tranh chấp của người lao động; - Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý, nâng cao hiểu biết về công tác quản lý. Quan tâm đến các quy định của chính phủ trong khi vẫn phải bảo đảm lợi ích chính đáng của người lao động… 1.1.2.5. Các yêu cầu đối với nhân viên quản lý nguồn nhân lực Nhân viên quản lý nguồn nhân lực là những người được đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Do đó, họ chính là các chuyên gia, tham mưu đắc lực cho lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, phát triển và bảo vệ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính từ các công việc này đã đòi hỏi các nhân viên quản lý nguồn nhân lực phải có trình độ từ đại học trở lên, có các kiến thức về con người, về tâm sinh lý lao động, về luật pháp cũng như các kiến thức về kỹ thuật, công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp. 1.1.3. Môi trường và các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1. Môi trường quản lý nguồn nhân lực Môi trường là toàn bộ các yếu tố tự nhiên và xã hội trong đó con người, tổ chức và các sinh vật tồn tại và phát triển trong mối quan hệ giữa chúng… Theo khoa học quản lý: “ Môi trường là toàn bộ các định chế và các lực lượng ở bên ngoài tổ chức, có ảnh hưởng đến hoạt động và thành quả của tổ chức…”. Có nhiều cách phân loại môi trường, chẳng hạn: Phân loại theo 3 cấp độ như môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp của ngành và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hình có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp của ngành cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo nên các cơ hội, thuận lợi cũng như tạo ra các thách thức, các khó khăn, các nguy cơ và các rủi ro cho mọi ngành và mọi doanh nghiệp… Môi trường tác nghiệp của ngành bao gồm các yếu tố và lực lượng can thiệp nằm bên ngoài tổ chức. Nó cũng định hình và tạo nên mối tương quan kinh doanh giữa các tổ chức, ảnh hưởng đến khả năng thành công của mỗi loại sản phẩm và dịch vụ của ngành… Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại, bên trong, mà trong quá trình hoạt động kinh doanh, chính doanh nghiệp đã tạo ra chúng và doanh nghiệp có thể kiểm soát được chúng. Các cấp độ đó của môi trường được mô tả theo hình 1.2 (Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh. NXB Thống kê năm 1995). MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 1.Các yếu tố về tài nguyên, nhân khẩu lao động 2. Các yếu tố về kinh tế 3. Các yếu tố về văn hoá xã hội 4. Các yếu tố chính trị và luật pháp 5. Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ 6. Các yếu tố về sinh thái 7. Yếu tố quốc tế MÔI TRƯỜNG NGÀNH 1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 2. Các đối thủ tiềm ẩn mới xuất hiện 3. Sản phẩm thay thế 4. Các nhà cung cấp 5. Khách hàng HOÀN CẢNH DOANH NGHIỆP 1. Nguồn nhân lực 2. Marketing 3. Tài chính 4. Kỹ thuật và công nghệ 5. Sản xuất 6. Nền nếp quản lý Hình 1.2: Môi trường kinh doanh và các cấp độ của nó Cũng có cách phân loại khác là chia môi trường quản lý nguồn nhân lực thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tổ chức ( hình 1.3). MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Tài nguyên Kinh tế Xã hội Văn hoá Quốc tế Nhân khẩu MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Các đối thủ tiềm ẩn Sinh thái Nhiệm vụ/ bổn phận Marketing Tài chính Các đối thủ cạnh tranh Khoa học và kỹ thuật Chiến lược/ chính sách Nguồn nhân lực R&D Hàng hoá thay thế Chính trị Văn hoá công ty Sản xuất Nền nếp quản lý Các nhà cung cấp Luật pháp Cổ đông Công đoàn … Khách hàng Hình 1.3: Môi trường quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 1.1.3.2. Các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực Ngày nay khi môi trường kinh doanh luôn biến động và phát triển thì các yếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả của mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác quản lý nói chung và đến quản lý nhân lực nói riêng. Có thể chia các thách thức này thành 3 loại sau: a- Các thách thức bên ngoài Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở đây ta chỉ nêu một số loại cơ bản. Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết nhận định và có cách ứng xử một cách hợp lý. - Thách thức về sự đa dạng lao động: Đó là sự khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hoá, tài năng, tuổi đời...do đó quản lý nguồn nhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp hơn. - Thách thức về công nghệ: Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cho nên nghề nghiệp, trình độ và tài năng của người lao động cũng phải tiến kịp với sự tiến hoá đó. Điều đó làm cho các nhà quản lý phải biết lựa chọn và thích ứng với sự tiến hoá về kỹ thuật công nghệ, nếu không muốn bị lạc hậu với xã hội. - Thách thức về kinh tế: Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngày càng khắc nghiệt, khiến các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt, kịp thời hành vi và các phương pháp sản xuất kinh doanh của mình...để đưa ra được các sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nhận thấy được tầm quan trọng của con người, cho nên các doanh nghiệp đã một mặt giảm số lượng lao động không cần thiết, mặt khác đã biết thu hút hấp dẫn (giành giật) những người tài giỏi về doanh nghiệp mình, đồng thời phải thực hiện tối thiểu hoá chi phí tiền lương cho một đơn vị sản phẩm; - Thách thức về chính phủ và luật pháp: Mỗi quốc gia đều có những hệ thống pháp luật nói chung và Bộ luật Lao động nói riêng. Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng luật pháp quốc gia mình, mặt khác phải tôn trọng các quy định về lao động quốc tế. Các chính phủ rất quan tâm đến quản lý con người trong xã hội, các luật pháp về lao động và bảo vệ người lao động đã ngày một hoàn thiện hơn. b- Các thách thức thuộc về bên trong Các thách thức này xuất hiện ở trong các doanh nghiệp, bởi vì các doanh nghiệp tư nhân, công ty, doanh nghiệp Nhà nước trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhà quản lý đều phải theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác như: Tăng lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật sản xuất ngày một phát triển, nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ hơn… Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tư cho người lao động. Các thách thức thuộc về tổ chức thường nảy sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của các chủ doanh nghiệp ở cùng một ngành, từ nhu cầu của những người lao động và từ đặc điểm văn hoá của mỗi doanh nghiệp… - Nhu cầu của doanh nghiệp: Ngoài mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp thường có sự cam kết giữa người sử dụng lao động và người lao động (tiền lương, giờ làm việc...). Đối với cả 2 bên các thách thức này đặt ra là phải đạt được mục tiêu mà không làm ảnh hưởng đến những cam kết đó. - Nhu cầu của người lao động: Ngày càng tăng về việc làm và điều kiện lao động tốt hơn; tiền lương và các khoản đãi ngộ, về các cơ hội thăng tiến, cũng như về mặt chất lượng cuộc sống của họ… - Văn hoá của doanh nghiệp (VHDN): Là bầu không khí xã hội, là hệ thống giá trị, niềm tin và các thói quen được hình thành trong doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc của tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp. VHDN là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: Phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng sự thành đạt hay sự thất bại của họ cũng như của doanh nghiệp, công tác truyền thông, sự động viên và niềm tin của người lao động... Văn hoá doanh nghiệp thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp, góp phần tạo nên truyền thống văn hoá của doanh nghiệp. Đòi hỏi các nhà quản lý phải biết lựa chọn, điều chỉnh theo hướng tích cực của VHDN. c- Các thách thức thuộc về nghề nghiệp Đây là một thách thức đối với quản lý nhân lực. Bởi vì để quản lý tốt, động viên người lao động mang hết nhiệt tình và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, đòi hỏi người làm công tác quản lý nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lý nguồn nhân lực. Đó là một sự thách thức lớn về nghề nghiệp đối với các doanh nghiệp. Nói chung cán bộ quản lý nhân lực phải có các kiến thức: - Hiểu biết sâu sắc về con người; - Quan hệ lao động và xã hội; - Lựa chọn và thay thế nhân viên; - Tổ chức lao động; - Đào tạo và phát triển nhân viên; - Sức khoẻ và an toàn lao động; - Trả công và lợi nhuận; - Kinh nghiệm quản lý lao động; - Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp… Ngoài các kiến thức trên, người làm công tác quản lý nguồn nhân lực còn phải có đạo đức nghề nghiệp, mà nó thể hiện bằng chính đạo đức, lương tâm và trách nhiệm cá nhân đối với nghề nghiệp quản lý nhân lực đã lựa chọn và đối với tất cả những người lao động. 1.1.4. Chất lượng nguồn nhân lực đối với hiệu quả KT-XH Như chúng ta biết, lao động là quá trình vận dụng các yếu tố khả năng lao động làm thay đổi các yếu tố đầu vào khác (nguyên nhiên vật liệu...) tạo nên sản phẩm có ích. Chất lượng nhân lực của tổ chức là mức độ đáp ứng, phù hợp về mặt tiêu chuẩn, cơ cấu của các loại nhân lực mà tổ chức thu hút, huy động được (hiện có) so với nhu cầu, yêu cầu. Chất lượng nhân lực là một trong số các nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Bởi vì, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ con người. Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh; quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh; sáng tạo, chuyển giao công nghệ; vận hành thiết bị, máy móc và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; xác định nhu cầu vốn, vật tư, lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó… 1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1- Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một số khái niệm có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực: - Phát triển là các hoạt động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp, trình độ quản lý cho người lao động khi xã hội có sự tiến hoá, khoa học kỹ thuật và công nghệ đã có sự tiến bộ. - Nâng cao trình độ lành nghề là hoàn thiện những hiểu biết lý thuyết và những kỹ năng thực hiện đã có sẵn của người lao động làm cho họ có những khả năng cao hơn, làm việc có hiệu suất và chất lượng hơn để thích ứng với công việc trong tương lai. - Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những nguồn lực quyết định nhất đối với sự tăng trưởng kinh tế và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Có nhiều cách lý giải về quản lý nguồn nhân lực. Theo Werther và Davis (1996), quản lý nguồn nhân lực là: Tìm cách tạo thuận lợi cho mọi người trong tổ chức hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức, tăng cường cống hiến của mọi người theo hướng phù hợp với chiến lược của tổ chức, đạo đức và xã hội . Điểm nhấn mạnh: Quản lý không phải là, cũng không chủ yếu là áp đặt tất cả những thứ đó lên người lao động, buộc họ phải nhất nhất tuân theo, mà quản lý chính là và chủ yếu là “tạo thuận lợi ” để mỗi người lao động có thể phát huy tối đa khả năng, cả thể lực và trí lực của họ, tăng cường cống hiến theo hướng phù hợp với chiến lược của tổ chức và đạo đức xã hội. 1.2.2- Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả nhất. Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và lợi nhuận cao. Quản trị nhân lực tự nó không phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược. 1.2.3- Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Bao gồm các nhóm nhân tố ảnh hưởng cơ bản sau đây: - Phân tích môi trường quản trị nhân lực: Bao gồm việc phân tích môi trường ngoài (khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…); phân tích môi trường bên trong (quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ…tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn ). - Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực: Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố như số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến... - Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, thực hiện trên cơ sở các dự báo về khối lượng công việc phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi kỹ thuật công nghệ, thay đổi tổ chức sản xuất...để có thể dự báo tương đối chính xác nhu cầu nguồn nhân lực, áp dụng các phương pháp dự báo như: Phương pháp phân tích xu hướng; phương pháp phân tích tương quan; phương pháp chuyên gia... - Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực: Trên cơ sở dự báo nhu cầu nhân lực trong kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, khảo sát và phân tích khả năng cung ứng nhân lực: Trong nội bộ doanh nghiệp và thị trường lao động. Cần có đủ thông tin về các nguồn cung nhân lực, đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trước mắt và trong dài hạn (các trường đại học, các cơ sở đào tạo, dạy nghề…). Đồng thời, cũng cần phân tích các yếu tố pháp luật, đối thủ cạnh tranh…ảnh hưởng đến thị trường lao động. - Thực hiện chương trình, biện pháp, chính sách phát triển nhân lực: Trên cơ sở kết quả phân tích quan hệ cung cầu về nhân lực, nội dung của bước này là đưa ra hệ thống các chính sách (đào tạo, tuyển dụng, sử dụng và bố trí, tăng giảm biên chế, chế độ đãi ngộ…) nhằm đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược: Nhằm hướng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Phân tích môi trường xác định mục tiêu lựa chọn chiến lược Dự báo/phân tích công việc Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực Chính sách Thực hiện: -Thu hút -Đào tạo và phát triển -Trả công và kích thích -Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Kế hoạch, chương trình Hình 1.4: Tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Cơ cấu sở hữu Các chức năng và lĩnh vực quản lý Cấu trúc tổ chức Các kỹ năng cần có/yêu cầu Nhân lực Kế hoạch quản lý và phát triển nhân sự Nguồn lao động/kỹ năng Cơ chế quản lý Hình 1.5: Tổ chức quản lý và nhân sự. 1.3. Phương pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực cho chiến lược phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội Chính sách nhân lực là một bộ phận trong hệ thống các chính sách kinh tế – xã hội, chính sách nhân lực là toàn bộ các quan điểm, tư tưởng, mục tiêu và giải pháp nhằm đào tạo, phát triển và sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực phục vụ cho mục tiêu phát triển kinh tế – xã hội của tổ chức. Tuy nhiên, chính sách nhân lực lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế - xã hội, bởi vì nếu xem quá trình phát triển kinh tế -xã hội là một quá trình “sản xuất” thì có thể thấy rõ “nguồn lực đầu vào” cho sản xuất bao gồm nguyên vật liệu và nhân lực (cán bộ chuyên môn và công nhân), nhân lực là “đầu vào” nhân tạo chiếm vai trò quyết định của quá trình “sản xuất” đó. Chính sách nhân lực cần được đặt lên vị trí ưu tiên cao nhằm đảm bảo quá trình “sản xuất” diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao. Chính sách là một loại công cụ quản lý quan trọng, là quyết định của chủ thể quản lý về phương án phân chia lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu, chủ trương của chủ thể quản lý. Như vậy, thực chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phương án phân chia lợi ích giữa người sử dụng lao động, người lao động và các bên có liên quan; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lực là có đủ nhân lực đảm bảo chất lượng để dùng và sử dụng tốt nhất, góp phần quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của tổ chức. Đảm bảo nhân lực cho hoạt động của tổ chức kinh tế - xã hội là thiết lập, không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và xác định, không ngừng nâng cao chất lượng của cơ cấu nhân lực. Không có đội ngũ nhân lực thì không thể điều hành, kiểm soát...được hoạt động có quy mô, phức tạp lớn. Các nhà khoa học cho rằng, đảm bảo nhân lực cho một tổ chức hoạt động gồm: Lựa chọn, thiết lập và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy; xác định và không ngừng nâng cao chất lượng của cơ cấu nhân lực. Trong kinh tế thị trường khi tổ chức được quyền và tự chủ mọi vấn đề của quá trình hoạt động để tồn tại phát triển, cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: Hệ thống mục tiêu, các chủ trương hoạt động cụ thể, hệ thống chính sách hấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ thể. Như vậy, không còn cách nào khác tổ chức phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ phận một cách khoa học nhất có thể ( có cơ sở, căn cứ khoa học). Nhà nước có chính sách quản lý của Nhà nước đối với hoạt động của tổ chức. Từng tổ chức trong kinh thị trường có hệ thống chính sách riêng cụ thể của mình để có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược, kế hoạch hoạt động. Tổ chức phải có hệ thống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực tài chính cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương đã thống nhất thông qua; hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ, phát huy sức sáng tạo của đội ngũ người lao động cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu, chủ trương hoạt động của tổ chức gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực. Các tổ chức kinh tế – xã hội trong kinh tế thị trường cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực sau: Chính sách thu hút nhân tài, chính sách đãi ngộ, khen thưởng mạnh đối với những người có công đặc biệt (chính sách lương phân biệt mạnh; thưởng thoả đáng cho người có sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc mang lại hiệu quả kinh tế cao), chính sách đào tạo… Các chính sách đó phải hợp thành một hệ thống. Từng tổ chức kinh tế – xã hội ở từng giai đoạn phát triển phải hoạch định, thực thi từng chính sách nhân lực đó với mức độ cụ thể phù hợp. Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, tổ chức kinh tế – xã hội thường có các chính sách: Hỗ trợ đào tạo; thu hút người tài (chuyên gia quản lý, công nghệ, thợ lành nghề); đãi ngộ đặc biệt cho những trường hợp có thành tích gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điều kiện, tiền đề cho sự phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội, chính sách tiền lương phân biệt mạnh, chính sách thưởng sáng kiến, cải tiến... Trên thế giới có những hãng bỏ ra hàng chục triệu USD để được chuyển nhượng một chuyên gia quản lý hoặc chuyên gia công nghệ; hàng triệu USD tài trợ, thu hút sinh viên học tập xuất sắc ở trường đại học nổi tiếng. - Chính sách tiền lương, tiền thưởng: Có Hãng đã chi 2 triệu đô la Mỹ/năm để thuê người làm giám đốc điều hành nhằm cứu Hãng khỏi nguy cơ phá sản. Tại Việt Nam có Tổng Công ty đã phân biệt lương tối đa gấp 28 lần lương tối thiểu; có công ty giành 10%, 30%, 50% lượng giá trị mới cam kết trả cho những người trực tiếp tạo ra; có công ty đã quyết định trích 2% quỹ tiền lương cho việc thu hút người tài… - Chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ: Các Hãng có quy định chi tòan bộ cho người của Hãng được cử đi đào tạo số tiền cơ sở đào tạo trong hoặc ngoài nước yêu cầu. Mỗi chính sách đều ra đời và phát huy tác dụng theo những quy luật nhất định với những giới hạn nhất định tạo nên vòng đời của chính sách. Thông thường lúc đầu chính sách ít được xã hội hưởng ứng và gặp nhiều trở ngại níu kéo do tính mới lạ của nó, do nó chi phối, san sẻ lợi ích cuả nhiều đối tượng, do những người thực thi chính sách chưa đủ hiểu biết, chưa đủ kinh nghiệm. Tiếp theo, chính sách phát huy được vai trò của mình, thực hiện được những mục tiêu đặt ra với hiệu quả và hiệu lực cao. Với những thay đổi không ngừng của các đối tượng và môi trường, hiệu lực của chính sách giảm dần. Quá trình thích ứng với sự biến đổi đòi hỏi những điều chỉnh cả ở nội dung chính sách và công tác tổ chức thực thi. Đến một lúc nào đó, những cố gắng điều chỉnh sẽ không còn mang lại kết quả mong muốn, chính sách gần như mất hết hiệu lực. Chính sách đã thực hiện xong sứ mệnh của mình và cần được thay thế bởi những chính sách mới thích hợp với điều kiện mới. Kết quả của quá trình hoạch định chính sách nhân lực là một chính sách hợp lý, đáp ứng một số yêu cầu của sự phát triển KT-XH. Chính sách hợp lý phải được thể chế hoá, thông qua những văn bản quy phạm pháp luật. Sản phẩm của giai đoạn hoạch định chính sách nhân lực không phải là những kết quả của hoạt động thực tiễn, mà chỉ là một sản phẩm dưới dạng văn bản đã được cấp có thẩm quyền thông qua để đưa vào áp dụng trong thực tiễn. Muốn đưa chính sách vào cuộc sống, muốn biến mục tiêu chính sách thành hiện thực, tiếp theo phải tổ chức thực hiện chính sách. Các chính sách được hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện mục tiêu, chủ trương của tổ chức phải đáp ứng các yêu cầu sau: 1- Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau; 2- Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp; 3- Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn (tương đối công bằng về giá trị, lợi ích; đáp ứng nhu cầu cần được ưu tiên thoả mãn và đảm bảo chắc chắn) đối với các ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan. Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý về các vấn đề nhân lực. Chính sách nhân lực cũng như các sản phẩm quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực, có hiệu lực cao khi nó đảm bảo chất lượng (đáp ứng các yêu cầu đặt ra) và được tổ chức thực thi tốt. Chất lượng của chính sách nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quy trình, trình độ những người làm chính sách còn lại chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ những gì chúng ta sử dụng để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính sách nhân lực. Tổ chức thực thi chính sách nhân lực Hoạch định chính sách nhân lực Nghiên cứu các cơ sở, căn cứ Hình 1.6: Quá trình của chính sách nhân lực Cân nhắc, quyết định chọn, công bố chính sách nhân lực Hoạch định một số phương án chính sách nhân lực Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực Tập hợp và thẩm định các cơ sở, căn cứ Hình 1.7: Quy trình hoạch định chính sách nhân lực Mục đích của hoạch định chính sách nhân lực - Đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển kinh tế – xã hội đã được đề ra trong chiến lược của từng địa phương, từng quốc gia. Những đòi hỏi đó có thể là những nhu cầu trong nước, những yêu cầu nội tại của chính sách xã hội, cũng có thể là những đỏi hỏi của sự phát triển so với môi trường bên ngoài. - Xác định cơ hội và những vấn đề cần giải quyết. Trong đó, “vấn đề” là khoảng cách mâu thuẫn giữa mục tiêu mong muốn với thực tế chưa đạt được, “cơ hội” ở đây được hiểu như là một tập hợp những hoàn cảnh thuận lợi trong nước, ngoài nước để thực hiện một mục tiêu nào đó. - Hiện thực hoá triển vọng, khắc phục và hạn chế nguy cơ. Cơ hội đem lại những triển vọng tốt đẹp cho sự phát triển đất nước nếu Nhà nước, các cấp chính quyền sử dụng được cơ hội để tăng khả năng thành công. Ngược lại, đối với các vấn đề nếu không được xác định và xử lý giải quyết một cách kịp thời và triệt để thì có thể đưa đất nước tới những nguy cơ, những mối đe doạ. Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của tổ chức 1-Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của tổ chức đối với nhân lực; 2-Các nguồn lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới; 3- Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu; 4-Hệ thống chính sách nhân lực của các đối thủ cạnh tranh; 5- Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan; 6- Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức… Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách nhân lực. Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Ở các giai đoạn khác nhau mục tiêu, chủ trương sản xuất kinh doanh của tổ chức khác nhau, trên thị trường có quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau, tương quan thế lực khác nhau. Hệ thống chính sách nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa. Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao. Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần. Vì vậy, chúng ta nên hoạch định một số phương án chính sách cho một số vấn đề cụ thể. Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức chính sách nhân lực. Chất lượng của các cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực. Tiếp theo, chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành chiến lược kinh doanh của tổ chức, cho việc tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động trong tương lai. Chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra Khả năng thu hút, huy động, phân bổ nhân lực chất lượng cao Chất lượng các cơ sở, căn cứ Hình 1.8: Quy trình lựa chọn cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực Khi phân tích chính sách nhân lực cần tập hợp, xác định được 1- Số lượng các văn bản pháp quy đã được ban hành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nhân lực; 2- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình; 3- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình; 4- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, và tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình. Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra được các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu sáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của tổ chức. Cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 một số tổ chức Việt Nam đã thành công trong việc phân tích, đánh giá, rút ra bài học từ chính sách nhân lực, mạnh dạn đổi mới nên phát huy được tính tích cực sáng tạo của đông đảo người lao động, đã duy trì và phát triển được đúng hướng như Công ty FPT. Quy trình hoạch định chính sách nhân lực - Tập hợp và thẩm định các cơ sở, căn cứ Trên cơ sở các căn cứ đã được nghiên cứu, các căn cứ này có thể từ những vấn đề mới nảy sinh hoặc một vấn đề đã quen thuộc và đã từng giải quyết. Các căn cứ này cần được tập hợp và xâu chuỗi lại để các chuyên gia, các cơ quan quản lý nhân lực có thẩm quyền có bước nghiên cứu “tiền khả thi ” để nắm bắt tình hình thực tế, đối chiếu với cái mà họ mong muốn đạt được (chúng ta/tổ chức kinh tế – xã hội cần gì ? ), quá trình hoạch định sẽ chuyển qua bước tiếp theo, đó là xác định các mục tiêu của chính sách. - Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực Phải xác đáng, có trọng tâm, trọng điểm và thứ tự ưu tiên để thực hiện, đồng thời phải khả thi. Mục tiêu của chính sách nhân lực là cái đích mà chính sách đó phải đạt tới. Mục tiêu dựa trên xác định vấn đề nguồn lực, khả năng thực hiện. Sau khi phân tích thực tế để nhận thức được nhu cầu, hình thành chính sách và xác định rõ vấn đề của chính sách cũng như nắm rõ khả năng nguồn lực, các nhà hoạch định chính sách đi tới việc xác định mục tiêu của chính sách. - Xác định các phương án chính sách nhân lực Trên cơ sở mục tiêu của chính sách nhân lực đã được xác định, cần đề ra nhiều phương án để lựa chọn và phải xác định được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được. Các điều kiện ở đây có thể là các ý kiến đóng góp của chuyên gia hoặc có thể là thông tin tham khảo. Để việc lựa chọn phương án chính sách tối ưu, trong mỗi phương án cần xác định hai yêu tố cơ bản là: + Các giải pháp của chính sách giúp chúng ta trả lời được câu hỏi phải làm gì để thực hiện được mục tiêu ? + Các công cụ thực hiện chính sách giúp chúng ta trả lời được câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì ? Xác định các phương án chính sách nhân lực thực chất là việc xác định hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu. - Cân nhắc, quyết định chọn và công bố chính sách nhân lực Từ các phương án chính sách nhân lực được lựa chọn, các nhà hoạch định sử dụng các phương pháp xác định giải pháp, công cụ của chính sách để có thể cân nhắc thứ tự ưu tiên của các giải pháp và soạn thảo thành các phương án chính sách. Để phân tích, đánh giá những giải pháp có khả thi, những giải pháp tối ưu các nhà hoạch định chính sách cần có một quá trình cân nhắc và lựa chọn. Về lý thuyết, phương án chính sách được lựa chọn là phương án đạt hiệu quả Pareto (đem lại lợi ích cho một số đối tượng và không làm hại đến ai). Về thực tiễn, phương án chính sách được lựa chọn là phương án nếu xét trên quan điểm xã hội thì lợi ích đem lại lớn hơn chi phí, lớn hơn tổn thất. Sau khi lựa chọn được một phương án chính sách đáp ứng ở mức cao nhất những tiêu chuẩn đặt ra, phương án được lựa chọn sẽ được trình lên cấp có thẩm quyền thông qua để trở thành chính sách nhân lực có hiệu lực thực thi. Xác định các phương án chính sách nhân lực Xác định các mục tiêu của chính sách nhân lực Tập hợp và thẩm định các cơ sở, căn cứ Cân nhắc, quyết định chọn, công bố chính sách nhân lực Hình 1.9: Quy trình hoạch định chính sách nhân lực Tóm lại: Chính sách nhân lực là tổng thể các quan điểm, tư tưởng, giải pháp và công cụ mà tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tác động lên các chủ thể quản lý nhằm giải quyết các vấn đề chính sách, thực hiện những mục tiêu, hướng các mục tiêu tổng thể của đất nước và của từng khu vực nhất định. Mỗi chính sách có đối tượng tác động riêng, được xây dựng và thực hiện nhằm theo đuổi những mục tiêu riêng nhưng đều có cấu trúc thống nhất. Mọi quá trình chính sách nhân lực đều là quá trình quản lý Nhà nước đặc biệt, được nghiên cứu với ba nội dung cơ bản: Hoạch định chính sách, tổ chức thực thi chính sách và tổng kết chính sách. Chính sách nhân lực hiện diện như là những công cụ để thực hiện các mục tiêu phát triển của tổ chức kinh tế – xã hội. Chính sách nhân lực được đề ra trên quan điểm đường lối của Đảng, nhưng chính sách nhân lực không phải là những đường lối chung cũng không phải là những định hướng lớn, ngược lại bao giờ cũng là cái cụ thể. Chính sách nhân lực luôn hướng vào việc xử lý những vấn đề cấp bách đặt ra từ thực tiễn của đời sống xã hội, tập trung vào việc giải quyết những tình huống cụ thể nảy sinh trong quá trình hoạt động thực tiễn của một giai đoạn nhất định. Toàn bộ quá trình từ lúc đề ra, ban hành, tổ chức thực hiện một chính sách cho đến khi hoàn thành việc thực hiện chính sách đó gọi là một chu trình chính sách. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ( Từ trang 7 đến trang 31 ) Những nội dung chủ yếu đã trình bày là: - Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường: Khái niệm về doanh nghiệp; mục đích, mục tiêu và các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp. - Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp; sự cần thiết phải tăng cường quản lý nguồn nhân lực; nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực; trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nguồn nhân lực; các yêu cầu đối với cán bộ nhân viên làm công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Môi trường và các thách thức đối với quản lý nguồn nhân lực: Khái niệm về môi trường quản lý nguồn nhân lực; các thách thức (bên ngoài, bên trong, nghề nghiệp) đối với quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; chất lượng nguồn nhân lực đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các khái niệm có liên quan; mục tiêu; các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Phương pháp hoạch định hệ thống chính sách nhân lực đảm bảo cho chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp: Khái niệm; phương pháp hoạch định chính sách tiền lương, tiền thưởng, đào tạo, bồi dưỡng; các cơ sở để hoạch định chính sách nhân lực trong doanh nghiệp... . CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THAN MẠO KHÊ 2.1. Đặc điểm và tình hình phát triển của Công ty than Mạo Khê - Công ty than Mạo Khê được thành lập tháng 11 năm 1954. Là doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (TKV). - Trụ sở chính đặt tại thị trấn Mạo Khê- Đông Triều- Quảng Ninh. - Nhiệm vụ chính là sản xuất, chế biến và tiêu thụ than; chăm lo đời sống, nâng cao thu nhập và bố trí việc làm cho gần 6000 cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty; thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước. 2.1.1. Đặc điểm tự nhiên 2.1.1.1- Đặc điểm địa lý tự nhiên Nằm ở vòng cung Đông Triều có toạ độ 1060 33’ 45’’ đến 1060 41’ 15’’ kinh độ đông; 2102’ 33’’ đến 21006’ 15’’ kinh độ bắc. Chạy từ đông sang tây. + Phạm vi khu mỏ: - Diện tích mặt bằng của công ty trên 40 Km2; - Phía đông giáp xã Phạm Hồng Thái; - Phía tây giáp xã Kim Sen; - Phía nam giáp thị trấn Mạo khê; - Phía bắc giáp xã Tràng lương; - Cách Hà Nội 105 km về phía tây, cách Hòn Gai 58 km về phía đông, cách Hải Phòng 30 km về phía nam, phía bắc giáp tỉnh Bắc Giang. + Địa hình: Khu Mỏ than Mạo khê là một khu vực đồi núi, chạy theo hướng đông tây, cao ở phía bắc và thoải dần về phía nam, với độ cao trung bình từ +15 m đến +505m. Trong địa bàn mỏ Mạo khê có 2 con suối chính là suối Văn Lôi và suối Bình Minh, các vỉa than cánh bắc nằm trên sườn núi, các vỉa than cánh nam nằm trên 1 địa hình khu vực bằng phẳng. 2.1.1.2 - Hệ thống giao thông vận tải - Hệ thống đường sắt được nối liền từ nhà sàng tuyển than (kho than) của công ty đến ga Mạo khê (ga đường sắt quốc gia) dài gần 2 km; - Cách 2 km về phía nam là quốc lộ 18A; - Cách gần 3 km về phía nam là sông Đá Bạch, chảy theo hướng bắc nam về huyện Quảng Yên – tỉnh Quảng Ninh, tầu thuyền có trọng tải dưới 3000 tấn đi lại dễ dàng trên dòng sông này. 2.1.1.3- Đặc điểm khí hậu Công ty than Mạo Khê nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa, mưa nhiều với hai mùa rõ rệt. Mùa mưa từ tháng 4 đến tháng10 hàng năm; mùa khô từ tháng 11 đến tháng 3 năm sau; lượng mưa trung bình 1700mm/năm, tập chung chủ yếu vào mùa mưa chiếm 90% lượng mưa cả năm. Nhiệt độ trung bình hàng năm là 23,30 C, lượng gió chủ yếu vào mùa hè là gió đông nam, về mùa đông là gió đông bắc với tốc độ lớn nhất là 30m/s. 2.1.1.4- Tài nguyên khoáng sản Theo quy hoạch và sơ đồ phát triển giai đoạn 2006-2025 và tầm nhìn 2050 của Công ty than Mạo Khê đã được Tập đoàn TKV phê duyệt, cho thấy: - Tổng trữ lượng tài nguyên than về mặt địa chất là: 163,06 triệu tấn. - Tổng trữ lượng tài nguyên than về mặt công nghiệp là: 99,18 triệu tấn. Bảng 2.1: Quy hoạch tài nguyên than của Công ty than Mạo Khê T T Diễn giải Trữ lượng địa chất (tr.tấn) Trữ lượng công nghiệp (tr.tấn) 1 Cụm vỉa 1 (mức –150/lộ vỉa): 24,58 14,75 2 Các vỉa từ –300/-150 (từ tuyến IĐ đến tuyến XV): - Cánh bắc - Cánh nam - Cụm vỉa 1 96,18 41,83 32,73 21,62 57,71 25,10 19,64 12,97 3 a b Tuyến IĐ đến tuyến IX: Cánh bắc: Cánh nam: 42,30 27,46 14,84 26,72 17,70 9,02 Cộng: 163,06 99,18 ( Nguồn: Văn bản số 4719/TTr-TCLĐ ngày 30/8/2006 của C.ty than Mạo Khê ) Nhận xét: Với công suất khai thác than như hiện nay (1,3 triệu tấn than hầm lò/năm) thì thời gian hoạt động của công ty có thể gần 100 năm nữa. 2.1.2. Đặc điểm dân cư - kinh tế - xã hội 2.1.2.1- Về dân số Địa bàn thị trấn Mạo Khê - Đông Triều - Quảng Ninh, dân số gần 40 vạn người, trong đó trên 60% dân số làm việc trong ngành Than, ngoài ra là làm việc trong những ngành nghề khác (buôn bán, sản xuất gốm sứ...). 2.1.2.2- Về kinh tế Từ năm 1986 đất nước xoá bỏ chế độ bao cấp, nền kinh tế của dân cư trong vùng được nâng cao, song do dân cư trong vùng chiếm 60% là công nhân mỏ do vậy phụ thuộc vào thu nhập (tiền lương) chủ yếu của công nhân mỏ, 20% là làm nông nghiệp, còn lại làm ngành nghề khác. Nói chung kinh tế trong vùng ngày càng được nâng cao. 2.1.2.3- Về chính trị Trong địa bàn là ổn định, các thế hệ thợ mỏ Mạo Khê đều phát huy cao độ truyền thống “kỷ luật và đồng tâm“ của cha anh vùng mỏ, thế hệ sau luôn luôn đấu tranh cho mục đích lý tưởng cao đẹp, phấn đấu vì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh. 2.1.3- Đặc điểm về kết cấu mặt hàng (sản phẩm) chính Các loại sản phẩm (than) mà công ty đang khai thác, chế biến và tiêu thụ bao gồm: Than cục xô, than cám các loại (than cám 5, 6a, 6b, 7a, 7b) đạt tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN). Kết quả sản xuất năm 2005: Than cục xô đạt 49.800 tấn chiếm 2,5% tổng sản lượng; than cám 6b, 7a, 7b đạt 844.608 tấn, chiếm 42,84% tổng sản lượng; than cám 5 đạt 1.097.592 tấn, chiếm 55,1% tổng sản lượng. Giá bán than bình quân 506.635 đồng/tấn, giá bán than cục xô là 1.050.000 đồng/tấn ( bằng 2,07 lần so với giá bán than cám bình quân), giá bán bình quân của than 6b, 7a, 7b là 226.000 đồng/tấn. Mặc dù, chi phí sản xuất các loại than cục và than cám là như nhau. Do đó đã làm giảm doanh thu, giảm lợi nhuận của công ty. Đó là những khó khăn từ nhiều năm nay đối với Công ty than Mạo Khê. Do đặc điểm cấu tạo vỉa than, than cục xô chiếm tỷ trọng nhỏ (2,5%) trong tổng sản lượng than khai thác hàng năm. Mặt khác, than của công ty lại không đủ tiêu chuẩn để xuất khẩu với lý do than có độ bền cơ học thấp, độ tro cao, nhiệt lượng thấp do vậy giá bán than cũng thấp hơn so với than ở các vùng Hòn Gai, Cẩm Phả. Đó là nguyên nhân chính làm giảm lợi nhuận, hạn chế sức cạnh tranh trên thị trường của công ty. 2.1.4- Quy trình kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm (than) Quy trình công nghệ sản xuất than được trình bày ở hình 2.1. Khâu đào lò xây dựng cơ bản được thực hiện bằng phương pháp khoan nổ mìn kết hợp chống cuốc thủ công; xúc đất đá bằng máy xúc; chống lò đá bằng vì thép cố định hoặc đổ bê tông cuốn vòm, chống lò than bằng cột thuỷ lực đơn hoặc gỗ. Vận tải than bằng xe goòng, qua quang lật đổ xuống băng tải; băng tải chuyển than đến nhà sàng, sàng tuyển loại bỏ đất đá; than cám được ô tô chuyển đến kho bãi và tiêu thụ. Than cục xô được chuyển về kho bãi và chở đi tiêu thụ. BỐC XÚC, ĐẤT ĐÁ THAN CỦNG CỐ LÒ SAU KHI NỔ MÌN THIẾT KẾ TẠO DIỆN MỞ VỈA THÔNG GIÓ KHOAN NỔ MÌN CHỐNG DỰNG LÒ MÁNG CÀO TÀU ĐIỆN BĂNG TẢI QUANG LẬT XE GOÒNG XE GOÒNG TÀU ĐIỆN TRỤC TẢI QUANG LẬT NHÀ SÀNG KHO BÃI ; TIÊU THỤ BÃI THẢI Ô TÔ Hình 2.1: Quy trình công nghệ khai thác, chế biến, tiêu thụ than 2.1.5. Đặc điển tổ chức sản xuất ở Công ty than Mạo Khê Công tác tổ chức sản xuất của công ty được thực hiện trên cơ sở: Kế hoạch hướng dẫn của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, năng lực sản xuất, nhu cầu thị trường, phương án sản xuất, cơ cấu sản phẩm, tình trạng thiết bị, công nghệ, kết hợp với chuyên môn hoá (hệ thống được hình thành trên nguyên tắc chuyên môn hoá cao). Công ty đã thành lập các phân xưởng chính như đào lò đá, khai thác than, vận tải, sàng tuyển (gia công), tiêu thụ than... Các phân xưởng phụ, phụ trợ, phục vụ sản xuất chính như các phân xưởng cơ khí, điện, nước, ô tô…các phân xưởng này đều được trang bị máy móc, thiết bị chuyên dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất. Các phân xưởng chính, phụ, phục vụ hoạt động một cách nhịp nhàng theo kế hoạch của công ty. Các phân xưởng phụ có nhiệm vụ là đáp ứng mọi nhu cầu của các phân xưởng sản xuất chính. Các loại vật tư được nhập về kho để phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của các phân xưởng trong toàn công ty. Sau khi than được khai thác ra, Phân xưởng vận tải có nhiệm vụ đưa than về phân xưởng sàng. Tại Nhà sàng than được loại bỏ đất đá còn than cục xô, than cám được ô tô chuyển đến kho bãi tiêu thụ (Xem hình 2.2). Qua hình 2.1 và 2.2 cho thấy: Quy trình công nghệ từ khâu khai thác đến khâu sàng tuyển và tiêu thụ khá phức tạp, phải qua nhiều giai đoạn trung gian như vận tải từ goòng chuyển sang băng tải, sàng tuyển, nhặt thủ công rồi đến tiêu thụ sản phẩm. Trong toàn bộ quy trình đó không phải lúc nào cũng diễn ra liên tục, mà chịu ảnh hưởng rất lớn từ khâu khai thác, chế biến, thời tiết, nhu cầu của khách hàng... Do đó không tránh khỏi những thời gian phải ngừng sản xuất, hao hụt sản phẩm, thất thoát lãng phí khi tiêu thụ...Đó là nguyên nhân có tác động rất lớn đến toàn bộ quá trình hoạt động cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. KHO VẬT TƯ PHÂN XƯỞNG CƠ KHÍ PHÂN XƯỞNG XÂY DỰNG 12 PX KHAI THÁC 3 PX LÒ ĐÁ PX ĐIỆN, NƯỚC 2 PX VẬN TẢI PX SÀNG KHO VẬT TƯ PX Ô TÔ KHO THAN THÀNH PHẨM PX BẾN (cảng tiêu thụ) Hình 2.2: Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty than Mạo Khê. 2.1.6- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty than Mạo Khê Như đã trình bày ở trên, Công ty than Mạo Khê là doanh nghiệp hạch toán độc lập, đơn vị thành viên (công ty con) của Tập đoàn TKV. Công ty có quy mô lớn, diện tích mặt bằng sản xuất (công nghiệp) rộng trên 40 km2. Để dễ dàng cho việc điều hành, kiểm soát cũng như phản ánh được các hoạt động sản xuất, phát huy tối đa chức năng từng khâu trong điều hành, công ty đã xây dựng bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng và gồm 2 cấp: Cấp quản lý công ty và cấp quản lý phân xưởng. - Chủ sở hữu của Công ty than Mạo Khê là: Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV). - Mô hình tổ chức quản lý: Mô hình Chủ tịch công ty. - Cơ cấu tổ chức của công ty gồm + Chủ tịch công ty do Hội đồng quản trị Tập đoàn TKV bổ nhiệm. + Giám đốc công ty do Chủ tịch công ty bổ nhiệm + Giúp việc Chủ tịch và Giám đốc công ty có 6 Phó giám đốc, 01 kế toán trưởng và 17 phòng ban chức năng nghiệp vụ. + Các đơn vị trực thuộc: 27 phân xưởng sản xuất; 01 đơn vị hành chính sự nghiệp là Trung tâm y tế than Mạo Khê (xem phụ lục số 01). 2.1.7. Thuận lợi, khó khăn đối với hoạt động SXKD của công ty Phân tích, đánh giá nội dung các mục từ 2.1.1 đến 2.1.6 rút ra nhận xét về các mặt thuận lợi, khó khăn đối với Công ty than Mạo Khê như sau: 2.1.7.1. Về thuận lợi - Tình hình SXKD của ngành Than nói chung, Công ty than Mạo Khê nói riêng đang ổn định và phát triển. Công ty đã đầu tư cơ bản về diện sản xuất đào lò, thiết bị xe máy hiện đại, đắp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh lâu dài; - Trụ sở của công ty gần trung tâm công nghiệp lớn như Công ty xi măng Hoàng thạch (Hải Dương), khu công nghiệp Mạo Khê, Trường Cao đẳng kỹ thuật mỏ, điều kiện cải thiện đời sống sinh hoạt có nhiều thuận lợi (giá cả hàng hoá, nhiều chợ, gần nhiều trường học…), gần quốc lộ 18 A nên khả năng tiêu thụ sản phẩm lớn và dễ dàng, giao thông đi lại thuận lợi; - Trữ lượng tài nguyên than lớn (còn gần 100 triệu tấn than), với mức sản lượng khai thác như hiện nay (1,3 triệu tấn than/năm) thì công ty có thể khai thác gần 100 năm nữa mới hết tài nguyên than; - Công ty có đội ngũ công nhân ngành nghề được đào tạo cơ bản, có truyền thống “kỷ luật và đồng tâm “, cần cù, sáng tạo, giàu kinh nghiệm quản lý, tay nghề vững vàng. Những năm gần đây, việc làm và đời sống của người lao động không ngừng được đảm bảo và nâng cao; - Hệ thống cung cấp đầu vào cho sản xuất thuận lợi như điện, nước, gỗ chống lò... đảm bảo liên tục và ổn định; - Phạm vị quản lý gọn và tập trung; - Địa hình mặt bằng sân công nghiệp rộng rãi (trên 40 km2). Khí hậu tương đối thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1.7.2. Về khó khăn - Khai thác than trong điều kiện mỏ hầm lò, có khí nổ (CH4) thuộc loại siêu hạng. Mức độ rủi ro do nổ khí, sập lò, bục nước…là rất cao. Yêu cầu thiết bị phòng nổ cao, thực hiện nghiêm ngặt quy phạm – quy trình kỹ thuật, đòi hỏi đầu tư lớn về thiết bị an toàn và đổi mới công nghệ khai thác và đào lò; - Những năm gần đây các diện sản xuất đều tập trung khai thác ở các mức sâu (-25/+30; -80/-25), đào chống lò xây dựng cơ bản ở mức –150, điều kiện địa chất phức tạp, lớp vỉa không ổn định nên việc chống giữ và điều khiển áp lực mỏ cũng như thông gió, thoát nước gặp rất nhiều khó khăn; - Lao động lớn (gần 6000 người), chủ yếu là lao động thủ công; - Môi trường lao động, nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (xếp loại IV-V); - Các thiết bị máy móc cũ, lạc hậu và không đồng bộ; - Đầu tư ban đầu lớn, thời gian thu hồi vốn kéo dài; - Cấu tạo địa chất phức tạp, nhiều phay nứt gãy, hiện tượng bùng nền và bục nước về mùa mưa gặp nhiều khó khăn cho việc khai thác và vận tải; - Mưa tập trung theo mùa, nên gặp khó khăn trong quá trình khai thác; - Khai thác xuống sâu mức (-25; -80) nên việc vận chuyển than từ hầm lò lên mặt bằng rất tốn kém và việc thoát nước cũng gặp nhiều khó khăn; - Chất lượng sản phẩm thấp (than chủ yếu cấp cho nhiệt điện), sức cạnh tranh không cao, giá thành sản xuất cao, giá bán phụ thuộc khách hàng và sự điều chỉnh giá bán than của Nhà nước… Không cam chịu khó khăn thử thách, không bằng lòng với những gì đạt được, với tinh thần đồng tâm hiệp lực, thợ mỏ Mạo Khê đoàn kết với ý chí “ Sản xuất than cũng như quân đội đánh giặc “ như lời Bác Hồ đã dạy công nhân cán bộ ngành Than. Những người thợ mỏ Mạo Khê luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước. Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2000-2005 ( Nguồn: Báo cáo Tài chính các năm 2000-2005 của C.ty than Mạo Khê ) T T Chỉ tiêu Đơn VT Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Than N.khai 1000 tấn 782 968 1.114 1.410 1.722 1962 2 Than tiêu thụ 1000tấn 696 911 914 1.244 1371 1654 3 Doanh thu Tỷ đồng 180,99 262,6 273,51 340,55 417,12 575,1 4 Lao động Người 4520 4535 4683 5.351 5435 5735 5 Quỹ lương Tỷ đồng 51,0 79,0 93,287 118,72 139,98 224,7 6 Thu nhập 1000đ/ng/th 1042 1.488 1596 1.910 2.196 3.296 7 NS hiện vật Tấn/ng/năm 173,0 213,4 237,88 263,5 316,8 342,1 8 NSLĐ giá trị Tr.đ/ng/năm 40,04 57,9 58,405 63,64 76,75 100,3 Nhận xét: Nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty than Mạo Khê đều tăng trưởng qua từng năm, hoàn thành cả về chỉ tiêu hiện vật và giá trị. Chỉ tiêu năng suất lao động năm 2005 so với năm 2000: Về giá trị bằng 250,45%, về hiện vật bằng 197,75%. Thu nhập bình quân năm 2005 so với năm 2000 bằng 316,31%. 2.1.8. Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các điều kiện, nhân tố đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê 2.1.8.1- Công tác an toàn lao động, bảo vệ môi trường Đây là chủ đề mà Tập đoàn cũng như tất cả các đơn vị thành viên trong ngành Than đặc biệt quan tâm, phấn đầu vì mục tiêu “An toàn, chất lượng, tăng trưởng, hiệu quả “. Công ty than Mạo Khê sản xuất than trong điều kiện mỏ hầm lò có khí nổ thuộc loại siêu hạng, và đặc biệt sau sự cố nghiêm trọng nổ khí mê tan ngày 11/01/1999 làm chết 19 công nhân thì công tác an toàn càng được quan tâm và đầu tư nhiều hơn, phải thực hiện nghiêm ngặt các quy trình - quy phạm, bố trí lao động phải đảm bảo đủ các tiêu chuẩn (trình độ, sức khoẻ…), công tác huấn luyện an toàn được thực hiện thường xuyên… Công tác quản lý nhân lực, nhất là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải được coi trọng hàng đầu. Trong quy hoạch, xây dựng chiến lược kinh doanh đòi hỏi công ty phải đặc biệt quan tâm đến các vấn đề đó. 2.1.8.2- Tính chất công việc (sản xuất than là lao động đặc thù) Công ty than Mạo Khê là một doanh nghiệp sản xuất than hầm lò, trong điều kiện mỏ than hầm lò có khí nổ (CH4) thuộc loại siêu hạng, điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm, số lượng lao động là 5.807 người, lao động thủ công là chủ yếu, lao động phục vụ – phụ trợ rất lớn khoảng 1500 người, chiếm trên 25% tổng số lao động toàn công ty. Dây truyền sản xuất khép kín từ khâu thăm dò, khai thác, chế biến, bảo quản đến tiêu thụ. Do vậy chủng loại lao động rất đa dạng, đòi hỏi trình độ đào tạo cũng rất phong phú và ở nhiều cấp độ khác nhau, phần lớn lao động được đào tạo ở các trường kỹ thuật chuyên về khai thác khoáng sản như Đại học mỏ địa chất, Cao đẳng kỹ thuật mỏ Mạo Khê, Trường công nhân cơ giới Uông Bí, Trường đào tạo nghề mỏ Hồng Cẩm... - Mục đích, sứ mệnh: Khai thác than, cung cấp than cho các nhà nhiệt điện (Phả Lại, Uông Bí), các nhà máy sản xuất phân đạm - phân lân…đảm bảm đời sống và việc làm của 5800 lao động và gia đình họ; bảo vệ môi trường; góp phần đảm bảo an ninh năng lượng cho đất nước. - Công cụ, dụng cụ lao động: Từ những phương tiện thô sơ như búa, xẻng, dìu…đến những phương tiện và máy móc thiết bị hiện đại như hệ thống máng cào, tàu điện, máy xúc, máy đào lò thế hệ mới Combai...đòi hỏi lao động phải có sức khoẻ nhất định, đa dạng về chủng loại ngành nghề, đảm bảo về chất lượng lao động, có ý thức và trách nhiệm cao trong lao động sản xuất. - Quá trình lao động Diễn ra trong hầm lò (ở độ sâu từ 80 đến 150 mét so với mặt nước biển), thiếu ánh sáng và không khí, công việc phức tạp, mức độ rủi ro lớn, phụ thuộc vào thời tiết, đi lại khó khăn, tiếng ồn cao…do vậy, ảnh hưởng tới công tác tổ chức sản xuất, sức khoẻ người lao động, tác động trực tiếp tới năng suất lao động cũng như thu nhập của người lao động... - Tính chất lao động Cần có sự phối hợp, hiệp tác lao động, kết hợp nhiều lực lượng để cùng thực hiện nhiệm vụ sản xuất than. Kết quả sản xuất mang tính tập thể cao. - Môi trường lao động: Nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, mức độ rủi ro rất cao. Dễ xảy ra tai nạn lao động, đòi hỏi tính kỷ luật, chấp hành nghiêm các quy trình quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động… Nhận xét: Những đặc điểm trên ảnh hưởng rất lớn đến người lao động, năng suất lao động, chất lượng và kết quả lao động. Cho nên phải nghiêm túc nghiên cứu, phân tích để đưa ra cơ chế quản lý sát thực tế và cơ chế quản lý phù hợp. 2.1.8.3. Công tác chăm lo đời sống xã hội, thu nhập và việc làm Đây là những tác động ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, khả năng sáng tạo, chất lượng và hiệu quả công việc của người lao động. Đối với công tác này ở Công ty than Mạo Khê, qua nghiên cứu và tìm hiểu chúng tôi được biết: - Về chế độ tiền lương, tiền thưởng: Công ty đã ban hành quy chế trả lương và được bổ sung, sửa đổi kịp thời cho phù hợp với các chế độ, chính sách của Nhà nước, quy định và hướng dẫn của Tập đoàn TKV, điều kiện sản xuất thực tế, nhằm đảm bảo công bằng trong việc trả lương. Đối với lao động trực tiếp sản xuất, lao động phục vụ – phụ trợ hưởng lương theo chất lượng và khối lượng công việc, đơn giá tiền lương; đối với lao động gián tiếp thì hưởng lương thời gian; cán bộ nhân viên (CBNV) hưởng lương hệ số cấp bậc công việc khoán, mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Với cách trả lương như vậy, đã khuyến khích người lao động phấn đấu tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác, phát huy sáng kiến – cải tiến kỹ thuật, học tập và rèn luyện để nâng cao trình độ. Tuy nhiên, trong việc trả lương còn một số vấn đề cần phải xem xét, điều chỉnh lại cho hợp lý, như: Chế độ trả lương cho người đi học (công ty đang trả lương cơ bản); chế độ tiền lương đối với CBNV quản lý còn mang tính cao bằng (trả lương cùng hệ số lương), chưa khuyến khích lao động giỏi, chưa gắn với trình độ đào tạo (cao đẳng, đại học, trung cấp )... - Các chế độ bồi dưỡng và ăn sau ca Công ty duy trì chế độ ăn sau ca của thợ lò 13.000 đồng/người/ngày; ăn giữa đối với lao động làm công việc nặng nhọc 7.500 đồng/người/ngày; ăn công nghiệp giữa ca là 6.500 đồng/người/ngày. Tổng chi phí để thực hiện các chế độ này khoảng 14,5 tỷ đồng/năm. Với sự quan tâm chăm sóc như vậy, đã góp phần đảm bảo sức khoẻ để người lao động làm việc tốt hơn. - Công tác điều dưỡng, khám sức khoẻ cho người lao động: Định kỳ hàng năm thợ lò được khám sức khoẻ 2 lần, lao động khác là 1 lần. Lao động có sức khoẻ từ loại IV trở lên thì hàng năm được công ty cho đi nghỉ dưỡng sức từ 10-15 ngày/đợt. Vì vậy, sức khoẻ người lao được được đảm bảo tốt hơn. - Hoạt động văn thể: Công ty xây dựng một trung tâm văn hoá thể thao gồm nhà thi đấu, bể bơi, sân vận động, công viên và thường xuyên tổ chức các giải thi đấu nội bộ cũng như giao lưu trong Ngành…tạo phong trào văn thể sôi nổi, đoàn kết, rèn luyện sức khoẻ để học tập và lao động ngày càng tốt hơn. - Hoạt động công đoàn: Công ty thăm hỏi, động viên kịp thời đối với cá nhân khi bị ốm đau; cũng như gia đình công nhân có hoàn cảnh khó khăn, gặp hoạn nạn; bố trí việc làm phù hợp với sức khoẻ người lao động… Duy trì và làm tốt các công việc trên đây là hết sức cần thiết, phải được quan tâm và đầu tư đúng mức, có như vậy mới góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 2.1.8.4- Chất lượng công tác định mức lao động (ĐMLĐ) Định mức lao động là cơ sở phân công lao động và tổ chức sản xuất, cơ sở để trả lương. Nếu định mức hợp lý sẽ khuyến khích được người lao động sản xuất, định mức quá cao hoặc quá thấp thì sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của lao động, tạo sức ỳ trong lao động. Ở Công ty than Mạo Khê tình hình thực hiện công tác định mức lao động như sau: + Cơ sở thực hiện Áp dụng ĐMLĐ do Nhà nước ban hành, do công ty tự xây dựng hoặc kết hợp với Viện khoa học công nghệ Mỏ cùng xây dựng trên cơ sở đã được đăng ký với Tập đoàn TKV. Tính đến nay hệ thống ĐMLĐ của Công ty có trên 1.200 định mức lao động cho các công việc (bước công việc) khác nhau. Ngoài ra các sản phẩm, công trình khoán gọn hoặc phát sinh chưa có định mức thì Phòng Tổ chức lao động cùng các Phòng và đơn vị liên quan chủ động xây dựng trình Chủ tịch Công ty than Mạo Khê duyệt ban hành áp dụng. + Đối tượng và phạm vi áp dụng Định mức hao phí lao động trên một đơn vị sản phẩm áp dụng cho lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Định mức giá trị (doanh số) áp dụng đối với đơn vị kinh doanh dịch vụ. + Điều chỉnh định mức lao động Cơ sở áp dụng là thông tư số 14 LĐ-TBXH-TT ngày 10/4/1997 của Bộ Lao động như sau “điều chỉnh tăng khi định mức lao động thực hiện đạt dưới 95% định mức lao động được giao. Điều chỉnh giảm khi định mức lao động thực hiện vượt 115% so với định mức lao động được giao “. Thực tế cho thấy, công tác định mức lao động đã có những tác động nhất định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty than Mạo Khê. Tuy nhiên, trong quá trình sản xuất công tác định mức lao động cũng chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất, thể hiện qua những tồn tại sau: Nhiều công việc, phần việc, công trình thực hiện xong nhưng vẫn chưa có định mức lao động, cho nên người lao động không có cơ sở để định điểm chia lương, không có mức để phấn đấu tăng năng suất lao động; chưa có tính thống nhất trong việc áp dụng hệ thống định mức lao động... Nguyên nhân của tồn tại trên là do: Công tác theo dõi thống kê ĐMLĐ không được thực hiện liên tục và thường xuyên, xây dựng ĐMLĐ chưa dựa trên căn cứ và cơ sở khoa học, đặc biệt trong tổng số 9 cán bộ nhân viên (kể cả cán bộ phụ trách) làm công tác ĐMLĐ chưa có ai được trang bị kiến thức về xây dựng và quản lý ĐMLĐ... Đó là một trong những tồn tại cơ bản mà Công ty than Mạo Khê sớm phải khắc phục. 2.2. Thực trạng hệ thống chính sách đảm bảo nguồn nhân lực 2.2.1. Chính sách thu hút nhân lực (tuyển dụng lao động) Qua tìm hiểu “Quy chế tuyển lao động “ ban hành kèm theo quyết định số 749/QĐ-TCLĐ ngày 24/2/2006 của Chủ tịch Công ty TNHH một thành viên Than Mạo Khê chúng tôi được biết như sau: - Cơ sở lập kế hoạch nhu cầu tuyển dụng lao động: Căn cứ kế hoạch lao động được Tập đoàn TKV duyệt trong kế hoạch kinh tế – xã hội hàng năm của doanh nghiệp; số lượng lao động hiện có; dự kiến số lao động nghỉ chế độ trong năm, Phòng Tổ chức lao động xác định nhu cầu lao động cần tuyển báo cáo Giám đốc phương án tuyển lao động của năm kế hoạch. - Tiêu chuẩn xét tuyển lao động: + Đối với nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ: Phải có trình độ đại học trở lên. + Đối với công nhân kỹ thuật: Đã được đào tạo, tốt nghiệp tại các trường kỹ thuật có thời gian đào tạo từ 18 tháng trở lên, tập trung chủ yếu là các ngành khai thác hầm lò, cơ điện lò, cơ khí, tuyển khoáng... + Tuổi đời của ứng viên: Đối với trường hợp tuyển mới, người lao động có tuổi đời từ 18 đến 30 tuổi. + Sức khoẻ: Phải có sức khoẻ tốt, đảm bảo các tiêu chuẩn theo quyết định số 1613/BYT-QĐ ngày 15/8/1997 của Bộ trưởng Bộ Y tế, cụ thể là: Đối với công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (làm việc trong hầm lò): Là nam giới và phải có sức khoẻ loại I hoặc loại II, chiều cao từ 1,6m trở lên, cân nặng từ 50kg trở lên. Đối với công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm (làm việc trong hầm lò): Người lao động phải có sức khoẻ loại I, loại II hoặc loại III, chiều cao từ 1,58m trở lên, cân nặng từ 48kg trở lên. Đối với công việc lao động thủ công: Người lao động phải có sức khoẻ loại I, loại II hoặc loại III; nam phải có chiều cao từ 1,58m trở lên, cân nặng từ 48kg trở lên; nữ phải có chiều cao từ 1,55m trở lên, cân nặng từ 45kg trở lên. - Đối tượng được xem xét ưu tiên khi xét tuyển: + Là vợ (chồng), con của CNVC bị chết do tai nạn lao động ở công ty. + Là vợ (chồng), con của CNVC làm việc ở công ty được tuyển đi làm nghĩa vụ quân sự bị hy sinh. + Là vợ (chồng), con của cán bộ quản lý doanh nghiệp, cán bộ chủ chốt trong công ty (từ phó phòng, phó quản đốc trở lên). + Là vợ (chồng), con của CNVC đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua liên tục 15 trở lên; hoặc thợ bậc cao (bậc 6/6; 7/7). - Thủ tục hồ sơ dự tuyển: Lý lịch tự thuật; bản sao giấy khai sinh; đơn xin việc; văn bằng chứng chỉ; giấy khám sức khoẻ. Sau khi xem xét hồ sơ dự tuyển, Phòng Tổ chức lao động tổng hợp và báo cáo Giám đốc duyệt danh sách những ứng viên đạt yêu cầu, quyết định tuyển dụng. Thời gian thử việc đối với nhân viên kỹ thuật nghiệp vụ là 60 ngày, đối với công nhân thời gian thử việc là 30 ngày. Đánh giá về công tác tuyển dụng lao động của Công ty than Mạo Khê Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, chi phí thấp, trong một số trường hợp đáp ứng kịp thời theo yêu cầu của sản xuất; về cơ bản, tiêu chuẩn tuyển dụng được cụ thể hoá; quan tâm và ưu tiên bố trí việc làm cho vợ (chồng), con của công nhân viên chức có nhiều đóng đối với sự nghiệp phát triển của công ty. Nhược điểm: Chính sách và sức thu hút cán bộ nhân viên tài năng, công nhân lành nghề - giỏi việc và thạo nghề...vào làm việc tại công ty không hấp dẫn; công tác tuyển dụng chỉ do Phòng Tổ chức lao động tham mưu, đề xuất, và chủ yếu xem xét hồ sơ do vậy công tác tuyển dụng chưa thật khách quan, không đảm bảo độ chính xác cao, rất dễ xét theo cảm tính; Công tác tuyển dụng lao động chỉ tập trung vào việc tuyển bổ sung để bù vào số lao động thiếu trong năm, mà chưa mang tính chiến lược (dài hạn); Từ việc ưu tiên tuyển dụng vợ (chồng), con của cán bộ quản lý, cán bộ chủ chốt trong công ty dẫn đến tình trạng: Không bình đẳng trong tuyển dụng, chất lượng lao động được tuyển dụng không cao, không đáp ứng yêu cầu sản xuất, rất khó bố trí công việc sau khi tuyển dụng vì vấn đề xã hội… Điều đáng quan tâm là những người được giao nhiệm vụ làm công tác tuyển dụng lao động là những người chưa được đào tạo chuyên môn về công tác quản trị nhân lực, kiến thức về quản lý doanh nghiệp, kiến thức kinh tế rất hạn chế…do vậy, rất khó tuyển dụng được lực lượng lao động có chất lượng cao, khả năng đáp ứng nhiệm vụ công tác và yêu cầu của SXKD bị hạn chế. So với các yêu cầu tại mục “1.1.2.4 - Các yêu cầu đối với nhân viên quản lý nguồn nhân lực” thì chưa phù hợp. Đó là hạn chế mà Công ty than mạo Khê cần phải điều chỉnh và khắc phục. 2.2.2. Chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Tìm hiểu “Quy chế đào tạo “ ban hành kèm theo quyết định số 1130/QĐ-TCLĐ ngày 11/4/2006 của Chủ tịch Công ty than Mạo Khê cho thấy: - Mục đích của chính sách là Xây dựng đội ngũ người lao động có phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Tiêu chuẩn và đối tượng được chọn cử đi đào tạo: + Đối tượng bắt buộc ( Không khống chế độ tuổi): Cán bộ trong diện quy hoạch; cán bộ đương nhiệm nhưng chưa đạt đủ các tiêu chuẩn chức danh viên chức (như trình độ chính trị, quản lý kinh tế…); công nhân trực tiếp sản xuất phải đào tạo lại do nhu cầu thay đổi công nghệ. + Công nhân viên chức đi học theo nguyện vọng: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn như có thành tích trong lao động, không bị kỷ luật trong thời gian 24 tháng tính đến thời điểm xét đi học; ngành đăng ký học đúng với nghề đang làm; thời gian công tác tại công ty đủ 36 tháng trở lên; tuổi đời không quá 30. - Quyền lợi của người được cử đi học, theo các đối tượng như sau: + Đối tượng bắt buộc: Được hưởng đủ lương cơ bản (nếu học trong giờ hành chính) và được công ty cấp học phí. + Các đối tượng còn lại: Được công ty tạo điều kiện về thời gian để theo học. Nếu phải nghỉ không lương để đi học, thì được công ty đóng (chi trả thay) chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế trong thời gian đi học. - Nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng, bao gồm: + Đào tạo, bồi dưỡng về lý luận chính trị, đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước; cơ chế, quy chế, quy định về quản lý và điều hành của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV). + Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về quản lý hành chính Nhà nước. + Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế. + Đào tạo, bỗi dưỡng kiến thức quản lý các lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp. + Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tay nghề để thi nâng bậc . + Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tin học cho cán bộ nhân viên. + Đào tạo khác. - Chính sách quản lý đào tạo: Công tác đào tạo, bồi dưỡng do Phòng Tổ chức lao động đảm nhiệm. Công ty xây dựng và ban hành quy chế đào tạo và thống nhất áp dụng đối với mọi đối tượng được đào tạo, xây dựng một trung tâm đào tạo cạnh doanh nghiệp. Giáo viên được mời từ các Vụ, Viện, trường đại học và cao đẳng, là cán bộ của công ty…tham gia giảng dạy. Ngoài ra, công ty còn chọn cử những CNVC có đủ điều kiện được tham gia học tập, bồi dưỡng nghiệp vụ tại các trường đại học, trung tâm đào tạo của quốc gia…theo nhu cầu thực tế của ngành nghề sản xuất như cơ điện, cơ khí, khai thác mỏ, y khoa… Đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của doanh nghiệp Ưu điểm: Hình thức và nội dung đào tạo phong phú, góp phần nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tay nghề người lao động, cập nhật và phổ biến kịp thời về những kiến thức và thông tin cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhược điểm: Công tác đào tạo, bồi dưỡng mới chỉ tập trung ở việc phổ biến những nội dung văn bản về cơ chế điều hành của cấp trên liên quan tới doanh nghiệp; bồi dưỡng kiến thức cho những cán bộ quản lý chưa đảm bảo đủ tiêu chuẩn chức danh công việc đang đảm nhiệm; ôn lý thuyết để thi nâng bậc… mà thiếu hẳn chương trình đào tạo, bồi dưỡng mang tầm chiến lược như đào tạo cán bộ kế cận trong diện quy hoạch (trung và dài hạn), ngoại ngữ, đào tạo sau đại học, du học, chuyển giao công nghệ; đối với đối tượng đi học theo nguyện vọng thì bắt buộc “ ngành đăng ký học đúng với nghề đang làm ” đây là hạn chế trong việc khuyến khích học tập nâng cao trình độ; trong thời đại nền kinh tế tri thức, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão việc học tập là suốt đời và không thừa, việc đặt ra điều kiện người đi học phải có thời gian công tác tại doanh nghiệp từ 36 tháng trở lên và tuổi đời không quá 30 là chưa hợp lý. Mức hỗ trợ người được cử đi học còn thấp (hưởng lương cơ bản hoặc không có lương). Trong khi đó, cơ sở vật chất của trung tâm đào tạo thì nghèo nàn, máy móc thiết bị dành cho thực hành thiếu thốn, giáo viên chủ yếu là kiêm chức (cán bộ nhân viên của công ty tham gia giảng bài), cán bộ nhân viên làm công tác đào tạo chưa được đào tạo cơ bản, thiếu kiến thức về sư phạm… Đó là những tồn tại mà doanh nghiệp cần phải khắc phục. 2.2.3. Chính sách sử dụng, đãi ngộ - Chính sách thu hút tài năng, thu hút nhân lực có trình độ cao: Hiện tại ở Công ty than Mạo Khê chưa ban hành chính sách này. - Chính sách sử dụng: Thực hiện bình đẳng theo thoả ước lao động tập thể, nội quy lao động, quy chế quản lý cán bộ của doanh nghiệp. Công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển cán bộ do Giám đốc quyết định. - Chính sách đãi ngộ: Mọi người đều bình đẳng về chế độ tiền lương, thưởng. Thực hiện trả lương theo chức vụ, chức danh công việc khoán, khối lượng và chất lượng công việc giao khoán; không có chế độ ưu tiên trình độ cao hay thấp, chính quy hay tại chức, nhiều tuổi hay ít tuổi, nâng hoặc tăng lương thực hiện theo quy định của Nhà nước… - Chính sách hỗ trợ về nhà ở và phương tiện đi lại: Cá nhân tự lo, doanh nghiệp không có cơ chế khuyến khích và ưu tiên về các chính sách này. Trong khi quỹ đất của công ty đủ để xây dựng nhiều khu chung cư cao tầng. Đánh giá về chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động Ưu điểm: Sử dụng hợp lý nhân lực hiện có, phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp, phần nào đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Nhược điểm: Chưa tạo ra sức thu hút nhân lực có chất lượng cao cho doanh nghiệp; động lực tăng năng suất lao động, phát huy tinh thần lao động sáng tạo, tinh thần trách nhiệm cao với công việc còn hạn chế; cơ hội thăng tiến không rõ ràng, chưa có cơ chế động viên khuyến khích CBNV tài năng, do vậy làm giảm ý chí cầu tiến của CBNV và có thể làm chảy chất xám của doanh nghiệp. 2.2.4. Phương pháp quản lý, đánh giá nhân lực Về phương pháp quản lý, kiểm tra nhân lực: Công ty giao cho Phòng Tổ chức lao động quản lý, tham mưu về việc điều động, bố trí, sắp xếp lao động trong toàn doanh nghiệp. Thủ trưởng các đơn vị trực thuộc được giao quyền quản lý, bố trí lao động thuộc đơn vị mình quản lý, hàng ngày kiểm tra và giám sát tình hình lao động đi làm trong ca, số vắng mặt, kết quả hoạt động của từng người lao động. Công ty định kỳ hoặc đột xuất kiểm tra công tác quản lý lao động ở các đơn vị, trên cơ sở đó có biện pháp chấn chỉnh để các đơn vị thực hiện ngày càng tốt hơn. Về đánh giá kết quả lao động: Thông qua sổ sách theo dõi lao động làm việc trong ca; khối lượng công việc thực hiện, chất lượng sản phẩm; năng suất lao động; doanh số thực hiện; hiệu quả kinh tế – xã hội...để đánh giá kết quả lao động và trả lương người lao động. 2.3. Chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty than Mạo Khê 2.3.1. Thực trạng về nguồn nhân lực Công ty than Mạo Khê là một doanh nghiệp sản xuất than hầm lò có số lao động lớn nhất trong số gần 50 doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam: 5.807/107.962 = 5,38% tổng số lao động của cả Tập đoàn TKV ( Nguồn: Báo cáo công tác lao động tiền lương 6 tháng đầu năm 2006, nhiệm vụ trọng tâm 6 tháng cuối năm 2006 của Tập đoàn TKV ). Công ty than Mạo Khê có quy mô lớn, diện tích trên 40 km2, tổng sản lượng than khai thác năm 2006 là 1,6 triệu tấn. Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, phù hợp với đặc điểm của mỏ hầm lò có khí nổ (CH4) thuộc loại siêu hạng đòi hỏi phải có lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Tính đến ngày 31/12/2005 Công ty than mạo Khê có 5.807 người (nữ là 1.101 người, chiếm 18,96% ). Phân tích về thực trạng nguồn nhân lực a- Phân loại theo hợp đồng lao động - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 5.803 người; - Hợp đồng lao động có thời hạn (12-36 tháng) có 4 người. b- Phân loại theo cơ cấu lao động - Lao động gián tiếp (định biên) 641 người, chiếm 11% tổng số lao động của công ty; - Lao động trực tiếp sản xuất 5.166 người, chiếm 89% tổng số lao động của công ty. c- Phân loại theo trình độ chuyên môn kỹ thuật - nghiệp vụ - Đại học, Cao đẳng 651 người, chiếm 11,2% tổng số lao động của công ty, trong đó: + Kỹ thuật là 494 người, chiếm 8,5% tổng số lao động của C.ty; + Kinh tế là 116 người, chiếm 2,0% tổng số lao động của C.ty; + Chuyên môn khác là 41 người, chiếm 0,7% tổng số lao động. - Trung học 684 người, chiếm 11,8% tổng số lao động công ty, trong đó: + Kỹ thuật là 522 người, chiếm 9% tổng số lao động; + Kinh tế là 88 người, chiếm 1,5% tổng số lao động; + Chuyên môn khác là 74 người, chiếm 1,3% tổng số lao động. - Công nhân kỹ thuật 4472 người, chiếm 77% tổng số lao động của C.ty. Nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực của công ty: - Công ty có lực lượng lao động đông đảo, chiếm 5,38% lực lượng lao động của cả Tập đoàn Công nghiệp than Khoáng sản Việt Nam (TKV). Số lao động là nam giới chiếm 81,04% tổng số lao động của cong ty, đây là tỷ lệ thấp vì đối với một mỏ than hầm lò như Mạo Khê thì tỷ lệ hợp lý phải trên 85%. Lực lao động nữ quá đông thì sẽ rất khó khăn khi bố trí việc làm cho lao động là thợ lò không đủ sức khoẻ làm việc trong lò phải chuyển ra ngoài lò làm việc. Đây là khó khăn nhiều năm nay đối với Công ty than Mạo Khê. - Lao động gián tiếp lớn (chiếm 11,03% tổng số lao động). Theo tỷ lệ trung bình của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam từ 5-8%. Tỷ lệ lao động gián tiếp cao, năng suất lao động bình quân toàn công ty thấp, tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh không cao, chi phí sản xuất cao do tăng chi phí đối với lao động gián tiếp (tiền lương, bồi dưỡng độc hại, ăn công nghiệp, bảo hộ lao động…), gây sức ép về việc làm…do vậy, Công ty than Mạo Khê cần phải tinh giảm lao động gián tiếp đến mức hợp lý (5-8%). 2.3.2. Chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nhân lực là yếu tố quyết định trong chiến lược phát triển kinh tế – xã hội của doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu: Cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ, cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ văn hoá, học vấn, trình độ ngoại ngữ... Có một cơ cấu lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng giúp các bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và từ đó đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Theo đánh giá, Công ty than Mạo Khê có một lực lượng lao động đông đảo, song chất lượng lao động chưa cao chỉ xếp hạng trung bình trong Tập đoàn TKV. Điều đó được thể hiện rất rõ qua phân tích các chỉ tiêu sau đây. 2.3.2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Bảng 2.3: Cơ cấu giới tính (Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức bộ máy quản lý năm 2005 của C.ty than Mạo Khê) Diễn giải Tổng Số (ng) Nam Nữ Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) 1. Cán bộ lãnh đạo 266 255 95,86 11 4,14 2. Nhân viên quản lý 332 198 59,63 134 40,37 3. Nhân viên phục vụ 30 11 36,66 19 63,34 4. Công nhân kỹ thuật 4.713 4.057 86,08 656 13,92 5. Lao động phổ thông 453 175 38,63 278 61,37 6. Cán bộ Đảng, đoàn thể 13 10 76,92 3 23,08 Cộng: 5807 4.706 81,04 1.101 18,96 Nhận xét: Như đã phân tích ở trên (mục 2.3.1), tổng số lao động nữ của Công ty than Mạo Khê là 1.101 người, chiếm tỷ lệ khá cao 18,96% tổng số lao động toàn công ty. Lực lượng lao động nữ đông, đã gây ảnh hưởng không nhỏ trong việc sắp xếp việc làm cho người lao động ở doanh nghiệp trong những năm gần đây. Vì, sản xuất than là công việc nặng nhọc, độc hại cho nên đối với phần lớn lao động nữ trên 50 tuổi rất khó bố trí công việc. Do vậy, đòi hỏi phải có những chính sách sử dụng và phát triển nguồn lực này một cách thích ứng để có thể khai thác, phát huy tiềm năng của họ, tạo điều kiện cho họ được đóng góp và hưởng thụ những thành quả phát triển chung. Hơn nữa, phần lớn họ là thân nhân (vợ, con, em...) thợ lò của công ty. Mặt khác, do đặc thù của ngành khai thác mỏ hầm lò là nặng nhọc - độc hại – nguy hiểm, làm việc dưới hầm lò, cho nên theo quy định của Bộ Luật Lao động công ty không được sử dụng lao động nữ vào làm việc trong hầm lò. Lực lượng lao động nữ, được công ty sử dụng ở những khâu phục vụ như nấu ăn, làm việc ở nhà tắm – nhà giặt công trường, quét dọn… Số lao động nữ công ty tuyển dụng chủ yếu là giải quyết vấn đề xã hội, họ chủ yếu là thân nhân của những người công nhân bị tai nạn lao động trong khi sản xuất (công tác) tại công ty, thành phần của gia đình chính sách xã hội. Lao động nữ phần lớn là lao động phổ thông, công nhân kỹ thuật thuộc các nghề cơ điện, nấu ăn, trung học kinh tế…số lao động nữ làm công tác quản lý không nhiều, vì do đặc thù của ngành Than, số lao động nữ là nhân viên quản lý chủ yếu là nhân viên thống kê - kế toán phân xưởng (72 người). Cơ cấu lao động theo tuổi đời của công ty được tổng hợp ở bảng 2.4. Nhận xét: Nguồn nhân lực của Công ty than Mạo Khê có cơ cấu trẻ, số người có tuổi đời dưới 45 là 4.756 người (chiếm 81,9% tổng số lao động của Công ty), trong đó đặc biệt là nhóm tuổi từ 31- 45 tuổi có 2965 người (chiếm 51,06% tổng số lao động của công ty), là nhóm có nhiều ưu thế cả về trình độ văn hoá, chuyên môn cũng như thể lực, có sức khoẻ tốt, có thể tiếp thu nhanh những kiến thức mới là điều kiện quan trọng nâng cao chất lượng nhân lực, là một lợi thế cho quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Mặt khác, người lao động với độ tuổi sung sức, nếu có sự động viên, khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý sẽ phát huy khả năng của họ ở mức cao nhất. Tuy nhiên, những người này có nhược điểm là kinh nghiệm nghề nghiệp chưa cao, do vậy công ty cần phải có sự đầu tư vào công tác đào tạo và tuyên truyền thường xuyên. Bảng 2.4: Cơ cấu tuổi đời của CNVC (Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức bộ máy quản lý năm 2005 của C.ty than Mạo Khê) TT Chức danh Số lượng (ng) Cơ cấu (%) Tuổi đời Dưới 30 31-45 46-55 56 trở lên 1 Cán bộ lãnh đạo: 266 4,58 15 127 114 10 Giám đốc 1 1 Phó giám đốc 6 2 2 2 Trưởng phòng 18 9 9 Phó phòng 40 2 17 21 Quản đốc 29 12 16 1 Phó quản đốc 172 13 86 66 7 2 Nhân viên quản lý 332 5,72 119 143 62 8 3 Nhân viên phục vụ 30 0,52 4 12 14 4 Công nhân kỹ thuật 4.713 81,16 1537 2436 733 7 5 Lao động thủ công 453 7,80 114 245 91 3 6 Cán bộ Đoàn thể 13 0,22 2 2 8 1 Cộng 5.807 100% 1.791 2.965 1022 29 Tỷ lệ (%) 100% 30,84 51,06 17,60 0,5 2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn (Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức bộ máy quản lý năm 2005 của C.ty than Mạo Khê) T T Diễn giải Số lượng (ng) Đại học, cao đẳng Trung cấp Công nhân Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác 1 Cán bộ lãnh đạo 266 112 32 16 60 2 1 43 2 Nhân viên quản lý 332 120 59 15 45 46 47 3 Nhân viên phục vụ 30 30 4 Công nhân kỹ thuật 4713 256 16 7 400 14 7 4013 5 Lao động phổ thông 453 2 3 2 17 26 17 386 6 Cán Đoàn thể 13 4 6 1 2 Cộng: 5807 494 116 41 522 88 74 4472 Tỷ lệ (%) 100 8,5 2,0 0,7 9,0 1,5 1,3 77 Tỷ lệ (%) 100 11,20 11,80 77 Qua số liệu ở bảng 2.5 cho thấy: - Số người có trình độ đại học, cao đẳng chiếm 11,2% tổng số lao động của công ty. Đây là tỷ lệ thấp, chưa phù hợp với doanh nghiệp khai thác than hầm lò có quy mô lớn như mỏ Mạo Khê, đây là một cản trở cho việc ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới, tiếp thu tri thức của thời đại công nghệ thông tin. Do vậy, công ty cần có giải pháp tuyển dụng mới, bồi dưỡng, đào tạo...để không chỉ đòi hỏi CBNV khối phòng ban có trình độ sau đại học, đại học, cao đẳng mà từ tổ trưởng sản xuất trở lên cũng phải có trình độ đại học, cao đẳng, tương đương với tỷ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên từ 15-20%. - Số người có chuyên môn nghiệp vụ kinh tế là 204 người (chiếm 3,5% tổng số lao động của công ty). Số người tốt nghiệp đại học khối kinh tế hệ chính quy có 8 người, số khác trưởng thành từ công nhân sau đó học đại học mỏ địa chất hệ tại chức. Đây là tồn tại mà công ty phải khắc phục. - Số lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề là 386 người (chiếm 6,65% tổng số lao động của công ty; chiếm 85,21% tổng số lao động phổ thông), họ được tuyển dụng vào doanh nghiệp thông qua các hình thức: “Bố, mẹ về nghỉ hưu sớm” để “con vào thay”; thân nhân (vợ, con, em…) của CNVC bị chết do tai nạn lao động tại công ty thì được đặc cách tuyển dụng vào công ty; mặt khác còn do công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập… Đây là khó khăn đối với doanh nghiệp trong việc sử dụng lao động, tăng năng suất lao động, ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh. 2.3.2.3. Chất lượng công nhân kỹ thuật (CNKT) Bảng 2.6: Chất lượng công nhân kỹ thuật (Nguồn: Báo cáo chất lượng CNKT năm 2005 của C.ty than Mạo Khê) ĐVT: Người. Nghề nghiệp Tổng số Bậc thợ Tuổi đời 2 3 4 5 6 7 <25 25¸35 36 ¸45 46¸55 >55 Tổng số 4093 323 530 1571 910 753 6 937 1102 1642 411 1 Xây dựng 48 8 6 21 13 1 34 12 1 SX than 2713 71 195 1269 594 584 702 759 975 276 1 Cơ khí 209 6 41 44 70 45 3 30 55 95 29 Cơ điện 946 192 216 211 216 110 1 203 216 442 85 Vận tải 177 54 70 41 9 1 2 1 38 118 20 Nhận xét: Số công nhân khai thác (thợ lò) và công nhân chế biến sàng tuyển than là 2713 người, chiếm 46,72% tổng số lao động toàn công ty, bậc thợ trung bình của họ là 4,5/6, tuổi đời trung bình là 34-36 tuổi. Công ty than mạo Khê có một đội ngũ công nhân khai thác và chế biến than đang ở độ tuổi trung bình, đầy sức trẻ, sung sức…là một trong những lợi thế, nhân tố quan trọng làm tăng năng suất lao động. Số công nhân cơ điện 946 người, chiếm 16,3% tổng số lao động của công ty, bậc thợ trung bình là 4/7, tuổi đời trung bình 35-36 tuổi. Với cơ cấu công nhân cơ điện chiếm 16,3% là tương đối hợp lý, tỷ lệ này trong tương lai còn có thể tăng thêm nữa vì: Mỏ than Mạo Khê là mỏ hầm lò, tổng số chiều dài đường lò trong lòng đất khoảng 25-30 km, ở độ sâu 150m so với mặt nước biển...đòi hỏi công tác cơ điện phải được đầu tư, nhằm cung cấp đủ điện cho việc chiếu sáng, thông gió, chạy động cơ…đòi hỏi phải có một lực lượng lao động cơ điện đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng, có như vậy mới đảm bảo công tác an toàn lao động, đáp ứng yêu cầu nghiêm ngặt của quy trình – quy phạm kỹ thuật đối với mỏ siêu hạng CH4. Tóm lại, chất lượng CNKT của Công ty than Mạo Khê hiện nay đáp ứng được yêu cầu sản xuất, phù hợp với cơ cấu lao động và bậc thợ. 2.3.2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trình độ chuyên môn và nghề nghiệp của nguồn nhân lực là một chỉ tiêu trực tiếp, có tính quyết định sự thành công của quá trình phát triển KT-XH của công ty theo hướng CNH, HĐH. Trong những năm gần đây (2001-2005) lực lượng lao động của Công ty than Mạo Khê phát triển theo hướng trẻ hoá; trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật ngày càng được nâng cao, nhưng vẫn ở mức thấp, phần lớn là lao động phổ thông chưa qua đào tạo, nên sẽ không thích ứng trước đòi hỏi của nền kinh tế thị trường, sự phát triển của khoa học kỹ thuật (KHKT) hiện đại. Đây là một trở ngại đối với việc tiếp cận KHKT, để phát triển sản xuất kinh doanh. Để thực hiện thành công chủ trương CNH, HĐH thì không thể thiếu yếu tố tác động của lực lượng lao động có trình độ, hiểu biết về nghiệp vụ, nắm bắt được KHKT. Nhưng sự tăng lên của chất lượng nguồn nhân lực của công ty ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ là thành tích đáng khích lệ. Bởi vì, những người được đào tạo mới là những người được trang bị kiến thức mới phù hợp với sự chuyển đổi cơ chế quản lý và những vấn đề kỹ thuật hiện đại. Họ có thể phát huy có hiệu quả những