Đề tài Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm và một số giải pháp Marketing nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty gạch men Thăng Long

Lời nói đầu “ Liên tục-liên tục phát triển” là mục tiêu của mọi doanh nghiệp muốn tồn tại trong cơ chế thị trường, trong nền kinh tế mà cạnh tranh được coi là “ Linh hồn của thị trường” thì việc khai thác thị trường theo chiều sâu và mở rộng thị trường theo chiều rộng là nhiệm vụ thường xuyên liên tục của mọi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể làm cho doanh nghiệp mất đi những khách hàng của mình nếu như doanh nghiệp không có những chiến lược hợp lý, hơn thế nữa doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì việc duy trì và mở rộng thị trường là chiến lược không thể thiếu. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề mở rộng thị trường và qua thời gian thực tập tại Công ty gạch men Thăng Long em chọn đề tài: “Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm và một số giải pháp Marketing nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty gạch men Thăng Long” Với mục đích tìm hiểu những vấn đề cơ bản của thị trường, các công cụ Marketing trong việc duy trì và mở rộng thị trường nói chung và của Công ty gạch men Thăng Long nói riêng, từ đó đề xuất một số kiến nghị và biện pháp cụ thể với hy vọng góp phần duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. Đề tài được chia làm ba phần: Phần 1 Tổng quan của Công ty Phần 2 Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm Công ty Cổ phần Gạch men Thăng Long - Viglacera. Phần 3 Một số giải pháp Marketing nhằm duy trì và mở rộng thị trường cho Công ty gạch men Thăng Long Mặc dù đã hết sức cố gắng tìm hiểu lý thuyết và thực tế tuy nhiên do kiến thức còn hạn chế cũng như thời gian tìm hiểu hạn hẹp nên bản đồ án này còn nhiều thiếu sót, rất mong được sự chỉ bảo của các Thầy, Cô giáo cùng toàn thể các bạn để bản đề tài của em được hoàn thành. Em xin trân trọng cám ơn Cô giáo Thạc sĩ Nguyễn Ngọc Điệp cùng các anh chị phòng Kinh doanh Công ty Gạch men Thăng Long đã chỉ bảo tận tình cho em hoàn thành đề tài này. Phần I Tổng quan về công ty 1) Thông tin chung về Doanh Nghiệp Tên Doanh Nghiệp : Công ty cổ phần gạch men Thăng Long Tên giao dịch : Thăng Long ceramic tile joint stock company Hình thức pháp lý : Công Ty cổ phần Nghành nghề kinh doanh chính: Sản xuất sản phẩm gạch ceramic Địa chỉ : Phúc Thắng – Mê Linh – Vĩnh phúc Tài khoản ngân hàng: E – mail : Điện Thoại Công Ty cổ phần men Thăng Long - Viglacera là DN sản xuất kinh doanh với cổ đông sáng lập là Tổng Công Ty Thuỷ Tinh và Gốm Xây Dựng. Công Ty hoạt động theo luật Doanh Nghiệp, các quy định của pháp luật và điều lệ tổ chức hoạt động của Công Ty cổ phần men thăng long Viglacera được đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 01-02-2004 Công Ty cổ phần men Thăng Long – Viglacera là một trong những Công Ty có giá trị tài sản lớn trong Tổng Công Ty Thuỷ Tinh và Gốm Xây Dựng – Năm 2001 tổng giá trị tài sản của Công Ty là 180 Tỷ đồng đến Năm 2005 tổng giá trị tài sản của Công Ty khoảng 275 Tỷ đồng với các công trình Xây Dựng cơ sở hạ tầng và hệ thống máy móc thiết bị chiếm khoảng 65% trong tổng giá trị tài sản của Công Ty. 2) Quá Trình hình thành phát triển Doanh Nghiệp Công Ty được khởi công xây dựng tháng 04/2000 và hoàn thành chính thức đi vào sản xuất kinh doanh ngày 15/12/2000 với tên gọi Nhà Máy gạch men Thăng Long , theo quyết định số 1379/QĐ - BXD ngày 22/09/2000 của Bộ trưởng Bộ XD Ngày 14/01/2002 Nhà máy đã được Bộ XD quyết định đổi tên thành Công Ty gạch men Thăng Long để phù hợp với quy mô và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty. Ngày 01/08/2003 dưới sự chỉ đạo của Tổng Công Ty Thuỷ Tinh và Gốm XD. Công Ty gạch men Thăng Long sát nhập với Công Ty Granite Tiên Sơn và đổi tên thành Công Ty gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera. Theo tiến trình đổi mới DN nhà nước từ ngày 01/02/2004 Công Ty gạch ốp lát Thăng Long đã tiến hành cổ phần hoá DN và đổi tên thành Công Ty cổ phần gạch men Thăng Long – Viglacera. 3) chức năng ,nhiệm vụ của doanh nghiệp + Sản xuất, mua bán sản phẩm gạch ceramic và các loại vật liệu xây dựng khác + Đầu tư hạ tầng,trăng trí nội thất các công trình công nghiệp dân dụng + Kinh doanh xuất nhập khẩuvà dịch vụ vận chuyển hàng hoá các loại và một số lĩnh vực khác. 4) Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của DN 4.1.Đặc điểm sản phẩm của Công Ty Là các loại sản phẩm gạch men ốp tường, gạch men lát nền, có kích thước, hoa văn đa dạng theo yêu cầu của khách hàng và phù hợp với điều kiện thiết bị của Công Ty : Loại kích thước 200 x 200 mm; 200 x 250mm ; 250 x 250mm; 250 x 400mm ; 400 x 400mm... 4.2.Đặc điểm thị trường Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ, thị trường được nhìn dưới nhiều góc độ khác nhau, nhiều quan đIểm khác nhau, nhiều trường phái khác nhau. Thị trường của Công Ty chủ yếu khu vực Miền Bắc đến tháng 07/2004 Công Ty đã mở thêm Chi nhánh Miền Trung của Công Ty tại Đà Nẵng đén tháng 05/2005 mở thêm Chi nhánh Miền Nam tai thành phố HCM hiện nay thương hiệu gạch men Viglacera của Công Ty đã khẳng định được vị thế của mình trren thị trượng trong nước và đã gây được sự chú ý của một số thị trường nước ngoài như: ĐàI Loan, Hàn Quốc, Singapor, Myanmar…. 4.3. Công nghệ sản xuất sản phẩm gạch Ceramic - Để sản xuất sản phẩm gạch Ceramic, nguyên liệu gồm hai loại nguyên liệu dẻo và nguyên liệu gầy, bao gồm: đát sét, fens pát, đá vôi, cao lanh, men màu, các chất phụ gia…các nguyên liệu được pha trộn theo tỷ lệ quy định của phòng kỹ thuật và được áp dụng theo quy trình sản xuất cụ thể của Công Ty. Gia công nguyên liệu xương: đất và các chất phụ gia được pha trộn theo tỷ lệ hợp lý sau đó được nạp vào hệ thống máy nghiền xương 2. Sau khi nghiền xong tạo ra dạng hồ ướt được đưa xuống bể khuấy hồ trung gian cung cấp chop giai đoạn 3. Bột hồ được đưa qua hệ thống máy sấy phun tạo bột khô với dạng hạt có độ ẩm phù hợp cung cấp cho công đoạn 4. ép tạo hình sản phẩm bán thành phẩm: Bột được đưa vào hệ thống máy ép thuỷ lực được ép tạo hình sản phẩm bán thành phẩm và cung cấp cho công đoạn 5. Nung xương( Nung Bisquist) sản phẩm bán thành phẩm được đưa vào được đưa vào lò nung thanh lăn đốt bằng khí than theo đường cong nung tạo ấng phẩm bisquist cung cấp cho công đoạn 6. Tráng men và in hoa văn lên bề mặt sản phẩm tạo ra, tạo ra sản phẩm có nhiều màu sắc, hoa văn theo mong muốn, được cung cấp cho công đoạn 7. Nung men tạo thành phẩm: Qua hệ thống lò nung thanh lăn lần 2 sản phẩm sau khi được tráng men được nung theo đường cong nhiệt phù hợp tạo ra thành phẩm đưa đén công doạn 8. Phân loại đóng gói thành phẩm, các sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ ra ngoàI, sản phẩm đạt yêu cầu được đưa vào máy đóng gói thành phẩm đưa đến công đoạn 9. Nhập kho thành phẩm: Sản phẩm sau đóng gói được xếp vào kệ hàng và được nhập kho Tráng men và in hoa văn lên bề mặt sp Nhập kho thành phẩm Phân loại và đóng gói sản phẩm Nung men tạo thành phẩm Nung Bisquist Ep tạo hính sp bán thành phẩm Hệ thống máy sấy phun Hệ thống máy nghiền Gia công nguyên liệu xương 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sơ đồ 1:Quy trình sản xuất gạch ceramic 4.4. Đặc điểm lao động Lao động là yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất sản phẩm. Nhận thức được vấn đề quan trọng này những năm qua Công Ty không ngừng đào tạo và nâng cấp cả về số lượng lẫn chất lượng Lao động nhằm đáp ứng kịp thời cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty. Về số lượng Lao động: Khi mới đi vào sản xuất Công Ty chỉ có khoảng 300 công nhân viên, sau khi mở rộng thêm sản xuất đến nay Công Ty đã có hơn 700 công nhân viên Về chất lượng lao động: Tất cả các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, đều có trình độ trên Đại Học, Cao Đẳng và Trung Cấp, hầu hết công nhân đều có trình độ, tay nghề tương đối ca Bảng 1: Cơ cấu lao động của Công Ty cổ phần Gạch men Thăng Long ĐVT:Người STT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 A Tổng số CBCNV 590 100 740 100 1 LĐ gián tiếp 130 22.03 145 19.60 2 LĐ trực tiếp 460 77.97 595 80.4 B Phân theo giới tính 590 100 740 100 1 Nam 380 64.40 490 66.21 2 Nữ 210 35.60 250 33.79 C Phân theo trình độ 590 100 740 100 1 Đại Học trở lên 105 17.79 125 16.89 2 Cao Đẳng, Trung Cấp 100 16.95 110 14.86 3 Công nhân nghề 385 65.26 505 68.25 Nguồn:phòng nhân sự Do tính chất tính chất về ngành nghề nên lao động Nam trong Công Ty chiếm Tỷ trọng cao hơn so với Lao động Nữ, Lao động trực tiếp tham ra sản xuất chiếm khoảng 80% còn lại là Lao động gián tiếp, việc quản lý tốt quá trình sản xuất sẽ tạo đIều kiện tốt cho việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm các yếu tố sản xuất mà trong đó quản lý và sử dụng hợp lý sức Lao động là một vấn đề rất phức tạp. Công Ty đang sử dụng cách xác định mức Lao động trên cơ sở số liệu thống kê về thời gian tiêu hao để hoàn thanh sản phẩm cũng như các công việc được hoành thành trước đó . Các số liệu này được lấy từ báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất tình hình hoàn thành mức Lao động. Ngoài ra còn tham khảo ý kiến của cán bộ định mức có kinh nghiệm và một số công nhân lành nghề. Định mức Lao động sản xuất một số công đoạn Chuẩn bị nguyên liệu 2người/1 ca/8 giờ/1 ngày Trạm khí hoá than 12 người/1 ca/8 giờ/1 ngay Gia công nguyên liệu 4 người/1 ca/8 giờ/1 ngày Lò nung thanh lăn 15 người/1 ca/8 giờ/1 ngay Phân loại sản phẩm 20 người/1 ca/8 giờ/1 ngày Về thời gian làm việc là khoảng thời gian đủ để người Lao động hoành thành công việc được giao trong ca, mỗi ca sản xuất công nhân Lao động đều được cấp phát và trang bị những dụng cụ cần thiết phục vụ trọng quá trình sản xuất của từng công đoạn sản xuất. 4.5. Đặc điểm tài chính Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài sản và nguồn vốn Đơn vị đồng Chỉ tiêu 2004 2005 Tài sản cố định 148.051.094.115 139.323.766.538 Tài sản lưu động 131.544.027.602 134.799.611.534 Tổng tài sản 279.595.121.717 274.123.378.072 Nợ phải tả 264.607.511.524 257.399.617.658 Nguồn vốn chủ sở hữu 14.987.610.193 16.723.760.414 Tổng nguồn vốn 279.595.121.717 274.123.378.072 Nguồn:PhòngTCKT Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài sản và nguồn vốn Đơn vị: % Chỉ tiêu 2004 2005 Tài sản cố định/ Tổng tài sản 52,95 50,83 Tài sản lưu động/ Tổng tài sản 47,04 49,17 Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn 94,64 93,80 Nguồn vốn chủ sở hữu/ tổng nguồn vốn 5,36 6,10 Nguồn : phòng TCKT Cơ cấu tài sản, nguồn vốn, tỷ trọng của TSCĐ, TSLĐ trong tổng tài sản, tỷ trọng nợ, nguồn vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn thay đổi không đáng kể qua các năm. Để hiểu rõ hơn về xu thế biến đổi của chúng, cần phải nghiên cứu về tình hình biến đổi tài sản và nguồn vốn của công ty Bảng 3: Tình hình biến đổi tài sản của công ty ĐVT: đồng Chỉ tiêu Số cuối kỳ So sánh 05/04(%) 2004 2005 A. Tài sản lưu động, đầu tư dài hạn 131.544.027.602 134.799.611.534 102 1. Tiền 13.221.015.419 15.421.321.725 117 2. Các khoản phải thu 62.481.544.868 59.986.023.610 96 3. Hàng tồn kho 55.400.851.660 58.901.527.385 106 4. Tài sản lưu động khác 440.615.655 490.738.814 111 B. Tài sản cố định, đầu tư dài hạn 148.051.094.115 139.323.766.538 94 1. Tài sản cố định 131.709.716.109 121.982.129.285 93 2. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 16.341.378.006 17.341.637.253 106 Tổng cộng tài sản 79.595.121.717 274.123.378.072 Nguồn: Phòng TCKT Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của công ty năm 2005 tăng so với 2004 do dự trữ tiền mặt tăng, tồn kho tăng do dự trữ nguyên vật liệu của công ty tăng. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm so với năm trước do công ty trích khấu hao TSCĐ hiện đang dùng, mà chi phí xây dựng cơ bản dở dang vẫn chưa hoàn thành nên chưa đưa vào sử dụng tăng TSCĐ Đặc điểm nguồn vốn Bảng 4 Tình hình biến đổi nguồn vốn của công ty ĐVT: đồng Chỉ tiêu Số cuối kỳ So sánh 05/04(%) 2004 2005 A. Nợ phải trả 264.607.511.524 257.399.617.658 97 1. Nợ ngắn hạn 180.545.392.524 184.579.973.348 102 2. Nợ dài hạn 82.647.810.580 71.647.687.123 87 3. Nợ khác 1.414.308.420 1.171.957.187 83 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 14.987.610.193 16.723.760.414 112 1. Nguồn vốn, quỹ 14.987.610.193 16.723.760.414 112 Tổng cộng nguồn vốn 279.595.121.717 274.123.378.072 98 Nguồn P TCKT Nguồn vốn của công ty 2005 giảm so với 2004 chủ yếu ở các khoản nợ dài hạn, do khoản vay đầu tư công ty đã có kế hoạch trả dần qua các năm và không có phát sinh mới. Vay ngắn hạn tăng do công ty mở rộng sản xuất tăng sản lượng sản phẩm nên nhu cầu vốn ngắn hạn tăng. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng do lợi nhuận năm 2005 tăng so với năm 2004. Tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần men Thăng Long – Viglacera giảm nhưng lợi nhuận lại tăng cho thấy công ty đang có những chính sách tài chính hợp lý và hiệu quả. 4.5.1 Phân tích một số chỉ tiêu tài chính Bảng phân tích các chỉ số tài chính cho thấy các tỷ số tài chính năm 2005 đều tăng so với năm 2004. Tỷ số về khả năng thanh toán nhanh giảm do hàng tồn kho năm 2005 tăng, cơ cấu tài sản cố định giảm do TSCĐ giảm, tài trợ dài hạn của công ty giảm do công ty đã trả được một phần nợ dài hạn. Bảng 5: Phân tích một số chỉ số tài chính năm 2004, 2005 Đơn vị: lần Các chỉ tiêu tài chính Công thức tính Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 1. Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán 1a. Khả năng thanh toán chung (TSLĐ&ĐTNH)/Nợ NH 0,73 0,73 0,00 1b. Khả năng thanh toán nhanh (TSLĐ&ĐTNH- Hàng TKho)/Nợ NH 0,42 0,41 (0,01) 2. Các chỉ tiêu về cơ cấu tài chính  2a. Cơ cấu tài sản lưu động (TSLĐ&ĐTNH)/Tổng TS 0,47 0,49 0,02 2b. Cơ cấu tài sản cố định (TSCĐ&ĐTDH)/Tổng TS 0,53 0,51 (0,02) 2c. Tự tài trợ (cơ cấu nguồn vốn CSH) NV CSH/ Tổng TS 0,05 0,06 0,01 2d. Tài trợ dài hạn (NV CSH+ Nợ DH)/ Tổng TS 0,35 0,32 (0,03) 3. Các chỉ tiêu về khả năng hoạt động  3a. Vòng quay TSLĐ DT thuần/(TSLĐ&ĐTNH)bq 1,46 1,77 0,30 3b. Vòng quay tổng TS DT thuần/ Tổng TS bq 0,69 0,85 0,16 3c. Vòng quay hàng tồn kho DT thuần/ Hàng tồn kho bq 3,47 4,12 0,64 4. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời 4a. Doanh lợi tiêu thụ LN sau thuế/DT thuần 0,01 0,02 0,01 4b. Doanh lợi vốn chủ LN sau thuế/NV CSH bq 0,17 0,27 0,10 4c. Doanh lợi tổng tài sản LN sau thuế/Tổng TS bq 0,01 0,02 0,01 Nguồn P TCKT 4.5.2 Nhận xét về tình hình tài chính của công ty Qua phân tích báo cáo kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán và đặc biệt thông qua các tỷ số tài chính năm 2005 ta thấy được phần nào tình hình tài chính của công ty tại thời điểm đó. Về khả năng thanh toán, tỷ số khả năng thanh toán chung của công ty là 0,73 chỉ số này nhỏ hơn 1 công ty có thể sẽ gặp khó khăn trong việc thanh toán, khả năng thanh toán nhanh của công ty chỉ đạt 0.41, việc thanh toán các khoản nợ ngăn hạn của công ty sẽ khó khăn. Về khả năng hoạt động, tỷ số vòng quay TSLĐ của công ty là 1,77; vòng quay hàng tồn kho là 4,12 chứng tỏ sức hoạt động của công ty là tốt, công ty có thể quay vòng nhanh tài sản lưu động và hàng tồn kho. Tỷ số vòng quay tổng tài sản của công ty 0.85 tỷ số này hơi nhỏ thể hiện khả năng quay vòng tổng tài sản thấp. Về khả năng sinh lời, các tỷ số này đều nhỏ. Tỷ số khả năng sinh lời của tổng tài sản là quan trọng với công ty, còn tỷ số khả năng sinh lời của vốn chủ là quan trọng với các cổ đông. Công ty cần phải tìm cách nâng cao các tỷ số còn thấp để tình hình tài chính của công ty ngày càng vững chắc hơn. 4.6 Đặc điểm cơ cấu tổ chức sản xuất: Hình thức tổ chức sản xuất của công ty là sản xuất theo quy trình công nghệ khép kín và tổ chức sản xuất theo sự chuyên môn hoá công nghệ nội bộ từng phân xưởng. Hình thức này có ưu điểm là đạt năng suất lao động cao, khá linh hoạt khi thay đổi sản phẩm. Kết cấu sản xuất của công ty là sự hình thành các phân xưởng sản xuất chính, phân xưởng sản xuất phụ trợ và các bộ phận phục vụ sản xuất Kho nguyên vật liệu Các PXSX 1,2,3 Kho thành phẩm PX cơ điện 1,2 Bộ phận vận chuyển Sơ đồ 2: kết cấu sản xuất của Công ty CP men Thăng Long Khối sản xuất chính Khối sản xuất phụ trợ 4.7 cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp 4.7.1.Kiểu cơ cấu và số cấp quản lý Công ty Cổ phần men Thăng Long – Viglacera thực hiện chế độ quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng. Với kiểu cơ cấu này một mặt đảm bảo chế độ một thủ trưởng, đảm bảo tính thống nhất, tính tổ chức cao, mặt khác phát huy được các năng lực chuyên môn của các phòng chức năng PGĐ KD PGĐ SX Giám đốc TCHC KD TCKT PX SX 1,2,3 KHSX KTKCS PXCĐ 1,2 CN MT – MN Sơ đồ 3: Bộ máy quản lý Công ty CP men Thăng Long – Viglacera Ghi chú: PGĐ SX: Phó Giám đốc phụ trách SX PGĐ KD: Phó Giám đốc phụ trách Kinh doanh KD: Phòng Kinh doanh TCHC: Phòng Tổ chức Hành chính TCKT: Phòng Tài chính Kế toán PXSX 1, 2, 3:Phân xưởng Sản xuất 1, Phân xưởng Sản xuất 2, Phân xưởng Sản xuất 3 KHSX: Phòng Kế hoạch sản xuất KT-KCS: Phòng kỹ thuật KCS PXCĐ 1, 2: Phân xưởng Cơ điện 1, Phân xưởng Cơ điện 2 CNMT: Chi nhánh Miền Trung CNMN: Chi nhánh Miền Nam Quan hệ quản lý trực tiếp Quan hệ quản lý giá tiếp Quan hệ phối hợp Bộ phận không thuộc quản lý chất lượng 4.7.2. Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý trong công ty Ban Giám đốc Ban Giám đốc có chức năng và quyền hạn sau: Là bộ phận có quyền quyết định cao nhất của Công ty. Điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phê duyệt và ký các hợp đồng. Chi tiết thể hiện trong bản '' Quy định nhiệm vụ và quyền hạn trong Ban Giám đốc''. Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tổ chức Hành chính có chức năng và quyền hạn sau: Thực hiện công tác tổ chức, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, đào tạo và các công tác khác liên quan đến người lao động. Thực hiện công tác hành chính trong Công ty theo quy định của nhà nước, theo điều lệ hoạt động của Công ty bao gồm công tác đối nội, đối ngoại, an ninh, y tế cơ sở... Chi tiết thể hiện trong tài liệu '' Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phòng Tài chính Kế toán Phòng Tài chính Kế toán có chức năng và nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch tài chính, tổ chức hạch toán kế toán theo quy định của nhà nước và theo điều lệ hoạt động của Công ty và hướng dẫn của Tổng công ty. Lập báo cáo tài chính phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từng tháng, quý, năm. Cung cấp chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết cho Giám đốc, Hội đồng quản trị và Tổng công ty để chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Chi tiết thể hiện trong tài liệu '' Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phòng Kế hoạch sản xuất Phòng Kế hoạch Sản xuất có chức năng và nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng, quý, năm. Lập kế hoạch và tổ chức cung cấp đầy đủ, kịp thời các loại vật tư phục vụ cho sản xuất của Công ty. Thực hiện công tác đầu tư, xây dựng cơ bản, công tác sửa chữa lớn, nhỏ về thiết bị, nhà xưởng và các công trình kiến trúc khác trong Công ty. Phân tích, đánh giá, tổng kết việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung cấp vật tư, làm báo cáo theo định kỳ báo cáo Giám đốc, Hội đồng quản trị và các đơn vị liên quan. Chi tiết thể hiện trong tài liệu '' Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phòng Kinh doanh Phòng Kinh doanh có chức năng và nhiệm vụ sau: Thực hiện các công tác thương mại để tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Thực hiện các công việc nghiên cứu thị trường và đề ra chiến lược kinh doanh của Công ty. Tiến hành các hoạt động kinh doanh khác để sinh lời và công việc dịch vụ sau bán hàng. Chi tiết thể hiện trong tài liệu '' Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phòng Kỹ thuật - KCS Phòng Kỹ thuật - KCS có chức năng và nhiệm vụ sau: Xây dựng quy trình công nghệ sản xuất, nghiên cứu cải tiến công nghệ, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho các vật tư nguyên liệu cho sản xuất, cho bán thành phẩm, thành phẩm. Xác định, kiểm tra và theo dõi các thông số kỹ thuật trên từng công đoạn sản xuất. Chi tiết thể hiện trong tài liệu '' Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phân xưởng Sản xuất 1 Phân xưởng sản xuất có chức năng và nhiệm vụ sau: Triển khai tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch sản xuất Chịu trách nhiệm quản lý, bảo đảm sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị, nhà xưởng. Quản lý bán thành phẩm tại công đoạn phối liệu xương, công đoạn sản xuất khí than. Tham gia công tác kiểm tra, nghiệm thu nguyên nhiên liệu phục vụ sản xuất. Chi tiết thể hiện trong tài liệu ‘’ Quy định chức năng nhiệm vụ’’ của Công ty. Phân xưởng Sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất có chức năng và nhiệm vụ sau: Triển khai tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch sản xuất. Chịu trách nhiệm quản lý, bảo đảm sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị, nhà xưởng. Quản lý thành phẩm, bán thành phẩm chưa nhập kho từ côngg đoạn ép đến đóng gói thành phẩm. Tham gia công tác kiểm tra, nghiệm thu nguyên nhiên liệu phục vụ sản xuất. Chi tiết thể hiện trong tài liệu '' Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phân xưởng Sản xuất 3 Phân xưởng sản xuất có chức năng và nhiệm vụ sau: Triển khai tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch sản xuất Chịu trách nhiệm quản lý, bảo đảm sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị, nhà xưởng. Quản lý thành phẩm, bán thành phẩm chưa nhập kho tại dây chuyền sản xuất gạch lát. Tham gia công tác kiểm tra, nghiệm thu nguyên nhiên liệu phục vụ sản xuất. Chi tiết thể hiện trong tài liệu '' Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phân xưởng Cơ điện 1 Phân xưởng Cơ điện có chức năng và nhiệm vụ sau: Quản lý máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất gạch ốp. Tổ chức thực hiện công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị, nghiên cứu cải tiến để nâng cao hiệu quả làm việc của thiết bị. Chi tiết thể hiện trong tài liệu ''Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phân xưởng Cơ điện 2 Phân xưởng Cơ điện có chức năng và nhiệm vụ sau: Quản lý máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất gạch lát. Tổ chức thực hiện công tác sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị, nghiên cứu cải tiến để nâng cao hiệu quả làm việc của thiết bị. Chi tiết thể hiện trong tài liệu ''Quy định chức năng nhiệm vụ" của Công ty. Phần II Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Gạch men Thăng Long - Viglacera. I- Thực trạng về tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm vừa qua: Ngay trong năm đầu tiên, năm 2001 bắt đầu bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Công ty đã sử dụng hết công suất thiết kế và sản xuất được 3 triệu m2, khâu tiêu thụ sản phẩm cũng hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ đạt 108% kế hoạch (trong khi kế hoạch đặt ra là tiêu thụ 2,6 triệu m2 nhưng đã bán được 1,808 triệu m2). Kết quả đã đạt được vẫn chưa phản ánh đúng thực tế khả năng tiêu thụ của Công ty do trong năm đầu tiên công ty chỉ chú trọng vào khâu sản xuất sản phẩm còn khâu tiêu thụ do Phòng kinh doanh của Công ty gạch men Thăng Long tiêu thụ. Đầu năm 2002 thực hiện Chỉ thị của Bộ xây dựng và Tổng công ty, Công ty đã tách ra sản xuất kinh doanh độc lập do đó khâu tiêu thụ sản phẩm của Công ty gặp phải nhiều khó khăn, khó khăn đầu tiêu trong khâu tiêu thụ là hệ thống kênh phân phối còn mới và hẹp, thứ hai là nhân viên tiêu thụ còn ít kinh nghiệm nên tiêu thụ chỉ đạt 97% so với kế hoạch đặt ra (kế hoạch đặt ra 2,5 triệu m2 nhưng tiêu thụ chỉ đạt được 2,45 triệu m2), trong khi đó sản xuất ra là 3 triệu m2. Sang năm 2003 Công ty đã hoàn thành đề án nâng công suất sản xuất và đầu tư mới thêm dây chuyền, công nghệ nâng sản lượng sản xuất lên 5,5 triệu m2/năm. Khâu tiêu thụ sản phẩm sau 1 năm kinh doanh cũng đã mở rộng thêm được hệ thống phân phối nhân viên tiêu thụ có nhiều kinh nghiệm hơn nên khả năng tiêu thụ sản phẩm đạt vượt mức kế hoạch đặt ra: (kế hoạch tiêu thụ 5 triệu m2 nhưng Công ty đã tiêu thụ được 5,32 triệu m2 đạt 106,4% so kế hoạch. Đến năm 2004 và 2005 Công ty đã gặp không ít khó khăn trong khâu tiêu thụ sản phẩm do có rất nhiều Công ty cũng tham gia vào sản xuất sản phẩm gạch ốp lát dẫn đến cung vượt cầu dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty trên thị trường và do các chính sách vĩ mô của nhà nước để chuẩn bị hội nhập AFTA và WTO như giảm thuế các mặt hàng nhập khẩu trong đó có sản phẩm gạch ốp lát. Tuy nhiên cũng có những nhân tố ảnh hưởng từ phía Công ty. Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2002 TT Loại SP ĐVT Sản lượng tiêu thụ Doanh thu SP (triệu đ) Tồn kho So sánh TH/KH% 1 Loại: 250 x 400mm m2 30.452 1.682 44.966 2 Loại: 200 x 300mm m2 196.226 8.139 77.056 3 Loại: 200 x 250mm m2 2.149.092 83.539 54.131 4 Loại: 100 x 300mm m2 94.247 4.678 42.882 5 Loại: 80 x 250mm m2 676 1.652 9.720 6 Loại: 80 x 200mm m2 34044 43 8.802 Tổng cộng 2.449.046 237.557 97% (Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD năm 2002- Phòng KHSX) Bảng 2: Báo cáo kết quả SXKD TT Thị trường Kế hoạch năm 2003 Thực hiện năm 2003 So sánh thực hiện kế hoạch % S.lượng tiêu thụ m2 Doanh thu (triệu đ) S.lượng tiêu thụ m2 Doanh thu (triệu đ) S.lượng tiêu thụ m2 Doanh thu (triệu đ) 1 Miền Nam 1.345.000 40.233 1.489.498 44.770 110,74 111,27 2 Miền Trung 730.000 30.354 864.719 35.886 118,45 118,45 3 Miền Bắc 2.425.000 78.850 2.462.540 80.426 101,99 101,99 4 Xuất khẩu 500.000 14.250 503.251 1.206 100,65 134,70 Tổng cộng 5.000.000 163.687 5.320.008 173.588 106,40 110,14 (Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD năm 2003- Phòng KHSX) Về sản xuất trong các năm vừa qua sản lượng sản xuất sản phẩm của Công Ty luôn tăng trưởng, năm sau cao hơn so với năm về trước: Với công xuất thiết kế ban đầu 3 triệu m2 /năm đến nay đã đầu tư thêm dây chuyền công nghệ sản xuất mới và các dự án đi vào sản xuất sản lượng sản xuất sản phẩm đã đạt tới 8,5 triệu m2 /năm. Doanh thu năm 2002 đạt 120 Tỷ đông đến năm 2005 đạt mức 235 Tỷ đồng tăng bình quân hàng năm khoảng 20%. Lợi nhuận hàng năm đều đạt trên mức kế hoạch đề ra. Mức thu nhập bình quân của CBCNV luôn đảm bảo mức cao trong ngành. Công Ty luôn hoàn thành nộp nghĩa vụ ngân sách nhà nước. Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2004-2005 ĐVT: đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 So sánh 05/04 (%) Doanh thu thuần về Bh và CCDV 192.410.301.994 235.183.548.573 122 Giá vốn hàng bán 153.413.393.931 191.186.394.842 125 Lợi nhuận gộp về BH và CCDV 38.996.908.063 43.997.153.731 113 Doanh thu hoạt động tài chính 2.668.787.873 2.728.911.785 102 Chi phí tài chính 15.925.401.202 17.125.858.790 108 Chi phí bán hàng 17.381.917.524 18.882.865.482 109 Chi phí quản lý doanh nghiệp 6.257.795.567 6.970.276.047 111 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 2.100.581.643 3.747.065.197 178 Thu nhập khác 436.105.050 586.375.320 134 Chi phí khác 49.076.500 109.680.103 223 Lợi nhuận khác 387.028.550 476.695.217 123 Tổng lợi nhuận trớc thuế 2.487.610.193 4.223.760.414 170 Lợi nhuận sau thuế 2.487.610.193 4.223.760.414 170 Nguồn Phòng TCKT Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần men Thăng Long – Viglacera năm 2005 cho thấy tỷ trọng của các loại chi phí, lợi nhuận trong doanh thu thuần như sau: + Chi phí tài chính: 7,28% + Chi phí bán hàng: 8,03% + Chi phí QLDN: 2,96% + Chi phí khác; 0.05% + Lợi nhuận từ hoạt động KD: 1,59% + Lợi nhuận khác: 0.20% + Tổng lợi nhuận sau thuế: 1,79% So với năm 2004, thì năm 2005 doanh thu, lợi nhuận, chi phí của công ty đều tăng nhanh. Điều này chứng tỏ công ty đang ngày càng phát triển, đầu tư mới và mở rộng. Công ty Cổ phần men Thăng Long – Viglacera có 3 chủng loại sản phẩm chính đó là các sản phẩm thuộc loại mặt hàng gạch ốp, các sản phẩm gạch lát và các sản phẩm gạch viền trang trí. Sau đây là bảng phân tích cụ thể tình hình tiêu thụ các chủng loại sản phẩm này qua 2 năm 2004 và 2005. Bảng 4: Phân tích doanh thu tại Công ty Cổ phần men Thăng Long – Viglacera theo các sản phẩm chủ yếu ĐVT: triệu đồng Sản phẩm Năm 2004 2005 Chênh lệch 2004/2005 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Tỷ lệ tăng (%) Gạch ốp 85.047 44 110.044 47 24.997 3 29 Gạch lát 95.798 50 112.208 48 16.410 (2) 17 Gạch viền 11.565 6 12.931 5 1.366 (1) 12 Cộng 192.410 100 235.183 100 42.773 - 22 Nguồn PKD Nhìn chung tình hình tiêu thụ các sản phẩm chính của công ty qua các năm đều tăng, năm sau cao hơn năm trước. Tỷ trọng doanh thu tương đối ổn định, trong đó gạch ốp và gạch lát là 2 loại sản phẩm chính có tỷ trọng cao và đồng đều, gạch viền trang trí có tỷ trọng thấp hơn nhưng cũng tăng đều qua các năm. Để đánh giá kết quả kinh doanh của công ty một cách toàn diện hơn theo từng vùng, từng khu vực địa lý, thấy được những tác đông ảnh hưởng đến thành tích kết quả chung của công ty và những ưu nhược điểm, những mặt còn tồn tại trong việc tổ chức và quản lý kinh doanh của từng khu vực thị trường, cần phải phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá của công ty theo khu vực địa lý Bảng 5 : Phân tích doanh thu tại Công ty Cổ phần men Thăng Long – Viglacera theo khu vực địa lý Đơn vị: Triệu đồng Khu vực Năm 2004 2005 Chênh lệch 2004/2005 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Tỷ lệ tăng (%) Miền bắc 146.147 76 169.693 72 23.546 (4) 16 Miền trung 24.806 13 32.497 14 7.691 1 31 Miền nam 19.327 10 28.655 12 9.328 2 48 Xuất khẩu 2.130 1 4.338 2 2.208 1 104 Cộng 192.410 100 235.183 100 42.773 - 22 Nguồn: Phòng KD Tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty theo khu vực địa lý qua các năm đều tăng trưởng tốt. Miền bắc vẫn là thị trường trọng điểm của công ty, doanh thu hàng năm chiếm trên 70% tổng doanh thu. Thị trường Miền trung và Miền nam mặc dù chi phí bán hàng cao do khoảng cách vận chuyển xa nhưng sản lượng tiêu thụ hàng năm vẫn tăng đều cho thấy hiệu quả hoạt động của chi nhánh Miền trung và Miền nam. Đặc biệt trong năm 2005 doanh thu xuất khẩu của công ty tăng 104% so với năm trước chiếm 2% tỷ trọngdoanh thu toàn công ty, dù không lớn những cũng chứng tỏ công ty đang quan tâm đến việc mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước. Là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại gạch men phục vụ các công trình xây dựng, sản phẩm của công ty gồm 3 chủng loại chính: Gạch ốp, gạch lát và gạch viền trang trí với các kích thước, hoạ tiết khác nhau. Sản lượng sản xuất hàng năm của công ty 8,5 triệu m2 . Mặc dù mới ra nhập thị trường vật liệu xây dựng 5 năm nhưng sản phẩm của công ty luôn được khách hàng đánh giá cao, công ty luôn chú trọng việc nghiên cứu thay đổi kiểu dáng sản phẩm cũng như bao bì. Thị trường tiêu thụ của công ty được phát triển trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam, tuy nhiên Miền bắc và Hà nội vẫn là thị trường mục tiêu và chủ yếu. Các sản phẩm cao cấp được công ty tập trung tiêu thụ chủ yếu ở thị trường Hà nội nơi có đời sống dân cư cao. Đối với thị trường nông thôn công ty tập trung cung cấp những sản phẩm có phẩm cấp A2, các mẫu sản phẩm có khung giá thấp để tăng cường khả năng cạnh tranh. II- Những nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm: 1- Nhân tố đầu vào: Là nhân tố quan trọng trong quá trình sản xuất sản phẩm, nó quyết định tính chất của sản phẩm như độ bền, đẹp và giá thành sản xuất. Công ty rất chú trọng đến khâu này nên đã sản xuất được những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng, tạo điều kiện cho khâu tiêu thụ sản phẩm nhiều thuận lợi cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và giá bán của sản phẩm. Về nhiên liệu đốt, Công ty đã chuyển từ đốt gas sang đốt khí hoá than nên tiết kiệm được nhiều chi phí cho giá thành, làm hạ bớt giá bán sản phẩm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 2- Nhân tố lao động: Do đặc thù ngành nghề nên lao động nam chiếm tỉ lệ đa số trong Công ty, khoảng 65% lao động trực tiếp tham gia sản xuất trong Công ty chiếm khoảng 80% còn lại là lao động gián tiếp. Trong số đó có khoảng 10% là lao động gián tiếp của Phòng kinh doanh có nhiệm vụ phát triển và mở rộng thị trường, còn lại 10% là cán bộ quản lý của Công ty có trình độ, kỹ thuật cao (khoảng 18% là trình độ Đại học). Đó là lợi thế tốt cho Công ty trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ, quá trình sử dụng lao động và sức lao động hợp lý nhất trong sản xuất đã tạo ra các sản phẩm, dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. 3- Nhân tố tiền lương: Công ty áp dụng phương pháp khoán quỹ lương cho các bộ phận tuỳ thuộc vào thực tế công việc: - Khoán quỹ lương và thu nhập theo sản lượng nhập kho đối với phân xưởng sản xuất và cơ điện. - Khoán quỹ lương và thu nhập theo doanh số bán hàng đối với khối kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. - Khoán qũy lương theo định biên lao động áp dụng cho các phòng ban chức năng. Những chính sách tiền lương, thưởng phù hợp là những động lực khiến cán bộ công nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc và đạt thành tích cao. Trong mỗi năm thực hiện đều đạt vượt mức kế hoạch đặt ra, thực hiện năm 2005 tăng so với thực hiện năm 2004 thu được nhiều lợi nhuận nên tiền lương bình quân của CBCNV tăng, thu nhập bình quân tăng cụ thể dưới bảng sau: Bảng 6: thu nhập bình quân năm của nhân viên Công ty Đơn vị 1.000đ Tiền lương bình quân Năm So sánh (%) 2005/2004 2004 2005 Kế hoạch 1.460 1.620 110,96 Thực hiện 1.510 1.700 112,58 % TH/KH 103,42 104,93 Nguồn: Phòng TCKT 4- Nhân tố Marketing: Marketing hiện đại đòi hỏi nhiều thứ chứ không chỉ riêng việc tạo ra một sản phẩm tốt có mức giá thấp và đảm bảo cho người tiêu dùng có khả năng tiếp cận được hàng hoá. Doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng về sản phẩm, nhằm thuyết phục khách hàng và thúc đẩy họ mua hàng. - Quảng cáo, thông tin qua quảng cáo Công ty tuyên truyền những thông ty về sản phẩm đến với người tiêu dùng nhằm làm thay đổi trạng thái tâm lý của người tiêu dùng và giới thiệu cho nhiều người biết đến sản phẩm, thương hiệu của Công ty. - Kích thích tiêu thụ: Là biện pháp tức thời làm kích thích thị trường người tiêu dùng, khu vực thương mại và bản thân nhân viên bán hàng của Công ty, gồm các biện pháp: Phiếu mua hàng, bán theo giá ưu đãi, thưởng. - Tuyên truyền: nhằm giúp cho Công ty duy trì được những hình ảnh của Công ty với công chúng, người tiêu dùng để thu hút sự chú ý của người tiêu dùng tới sản phẩm, dịch vụ và uy tín của Công ty. 5. Nhân tố kênh phân phối sản phẩm của Công ty. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm được coi như đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. Như vậy những quyết định về phân phối là hết sức quan trọng cho việc tiêu thụ sản phẩm, thu vốn về Công ty. Hiện nay Công ty Gạch men Thăng Long đang áp dụng các hình thức phân phối chủ yếu sau: Hình thức tiêu thụ trực tiếp: Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu thông qua các trung tâm tiêu thụ, tuy nhiên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, để quảng bá, giới thiệu thương hiệu Viglacera và từng bước mở rộng thị trường Công ty đã áp dụng hình thức bán hàng trực tiếp tại Công ty mà không thông qua các trung tâm tiêu thụ, Công ty trực tiếp bán hàng cho khách hàng của mình qua hệ thống của hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. ở đây nhân viên của Công ty có chức năng vừa bán sản phẩm trực tiếp cho khách hàng , giới thiệu về mẫu mã, tính năng ...của sản phẩm cũng như giới thíệu về Công ty nhằm thu hút khách hàng và các đơn đặt hàng. Tuy nhiên số lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này không rộng khắp, khách hàng chủ yếu là ở Hà Nội hay các vùng lân cận gần nơi Công ty hoạt động. Song kênh này lại có chức năng to lớn là làm nhiệm vụ quảng cáo và giới thiệu về Công ty hiện nay với sức bán theo kênh này chiếm 21,44% tổng sản lượng tiêu thụ trong nước (chủ yếu trên thị trường Hà Nội, chiếm 76.53% sản lượng tiêu thụ trên thị trường xuất khẩu, qua đó ta thấy hệ thống kêng phân phối này rất hiệu quả đối với thị trường xuất khẩu. Công ty Gạch Men Thăng Long Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Người tiêu dùng Hệ thống bán hàng trực tiếp: Công ty Gạch Men Thăng Long Các chi nhánh Các đại lý tiêu thụ cấp 1 Các đại lý tiêu thụ cấp nhỏ hơn (cấp 2,3...) Người tiêu dùng Hệ thống bán hàng gián tiếp: - Hình thức bán hàng qua các trung tâm tiêu thụ: Đây là kênh mà Công ty tiêu thụ sản phẩm của mình qua các chi nhánh, đại lý trung gian tiêu thụ. Công ty luôn cố gắng mở rộng phạm vi sản phẩm của mình trên thị trường toàn quốc thông qua các chi nhánh và đại lý. Hiện nay Công ty đã có 03 chi nhánh và hàng chục đại lý nằm cả ở 3 miền đất nước. Tuy nhiên mức độ tiêu thụ ở từng đoạn thị trường là chưa đồng đều và chủ yếu tập trung ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh chiếm hơn 76% doanh số bán ra trên thị trường. Như vậy hệ thống kênh phân phối ở Công ty là khá hợp lý trên thị trường nội địa và có thể bao phủ được toàn thị trường, nâng cao được thị phần... song hệ thống phân phối này vẫn chưa phát huy hết khả năng, cần phải kích thích hệ thống này trên toàn bộ thị trường nội địa 6. Nhân tố sản phẩm Sản phẩm là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất trong Marketing – mix, chiến lược sản phẩm đòi hỏi phải đưa ra những quyết định hài hoà về danh mục, chủng loại sản phẩm , nhãn hiệu bao bì...Nhận biết được tầm quan trọng của sản phẩm gắn liền với nhu cầu thị trường, Công ty Gạch men Thăng long đã đưa vấn để sản phẩm lên hàng đầu. Hiện nay trong chính sách sản phẩm của Công ty chủ yếu đề cập tới các vấn đề cơ bản là: chủng loại, chất lượng sản phẩm, cũng như bao bì nhãn mác sản phẩm. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu tiêu dùng và nhu cầu thời trang nhằm mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, Công ty luôn tìm cách cố gắng nghiên cứu, cải tiến để đưa ra thị trường những loại sản phẩm với mẫu mã đa dạng, sản xuất ra nhiều loại sản phẩm với các kích cỡ khác nhau phục vụ cho tất cả các tầng lớp dân cư (từ người có thu nhập thấp đến thu nhập cao).Cũng như viêc tích cực nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín cho Công ty trên thị trường. + Đối với thị trường xuất khẩu: sản phẩm của Công ty cung cấp chủ yếu qua đơn đặt hàng của các Công ty, thương nhân nước ngoài, vì vậy từ mâũ mã hàng hoá cho đến chất lượng sản phẩm, tính năng hay bao bì nhãn mác đều làm theo đơn đặt hàng. Với thị trường sản phẩm này thì hầu như sản phẩm sản xuất ra của Công ty đều được các đối tác đặt hàng chấp nhận, với những đánh giá cao về việc thực hiên các yêu cầu của hợp đồng lẫn các thông số về chất lượng kỹ thuật, tính năng sản phẩm + Đối với thị trường trong nước: Để phát huy hết tiềm lực một cách tốt nhất đoạn thị trường của mình, chống hàng nhái và cạnh tranh với các sản phẩm khác, Công ty đã không ngừng ngày một thay đổi sản phẩm từ chủng loại cho tới chất lượng và màu sắc sản phẩm . Hiện nay Công ty có các loại sản phẩm thuộc các nhóm : Sản phẩm truyền thống, sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới, sản phẩm mới tương tự. Công ty đã đáp ứng ngày một tốt các đoạn thị trường mục tiêu, sản phẩm tiêu thụ trong nước ngày một tăng. Tuy số tăng này là nhỏ nhưng nó ổn định và nó góp phần tích cực vào việc phát triển sản phẩm của Công ty. Tỷ trọng phát triển sản phẩm mới hiện nay chỉ chiếm từ 7-10%, hơn nữa con số này lại biến động qua các năm. Như vậy việc sản xuất và tiêu thụ giữa các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn, điều đó cho thấy Công ty mới chỉ thoả mãn được tốt nhu cầu đối với sản phẩm truyền thống và sản phẩm cải tiến của nó. 7. Nhân tố giá cả Giá thành sản phẩm không chỉ là chỉ tiêu phản ánh chất lượng, đo lường hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh mà nó còn phản ánh uy tín, sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trên thị trường. Công ty Gạch men Thăng Long đã sử dụng một hệ thống chính sách giá khá linh hoạt nhằm tăng khối lượng hàng tiêu thụ và đạt được mục tiêu lợi nhuận bao trùm. Hệ thống giá linh hoạt mà Công ty áp dụng là định giá phân biệt đối với từng loại khách hàng hay khôí lượng mua của họ +Đối với đại lý bán sản phẩm cho Công ty thì sẽ được chiết khấu từ 2-10%. Song mức giá bán của đại lý lại là mức giá của Công ty quy định. Mức giá này thường là thấp hơn mức giá bán lẻ . +Đối với giá bán buôn: Công ty sẽ chiết khấu tuỳ thuộc mức độ sản lượng bán ra. Nếu số lượng càng nhiều thì Công ty sẽ chiết khấu càng lớn trong giá bán buôn cho khách hàng. +Đối với sản phẩm mới: Công ty thường định giá cao nhằm nâng cao uy tín cho sản phẩm. Qua biểu giá của Công ty và của một vài Công ty sản xuất gạch khác cho thấy, mặc dù giá cả có phần linh hoạt ( khoảng mở của giá khá là rộng so với các Công ty khác ) nhưng so với thị trường trong nước thì giá sản phẩm của Công ty vẫn còn quá cao, đặc biệt là đối với gạch của Công ty Vĩnh Phúc và Mikado thì giá chỉ bằng 70-80% giá của Công ty. Như vậy nếu chính sách giá của Công ty không có sự thay đổi, thì mặc dù sản phẩm có uy tín và có chất lượng cao, nhưng không cạnh tranh nổi về giá ngay trên thị trường nội địa. Rõ ràng với giá như vậy hàng của Vĩnh Phúc Ceramic và Mikado vừa thấp hơn giá của Công ty, vừa thấp hơn giá của các doanh nghiệp sản xuât khác trong nước. Nó sẽ tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt về giá đối với hàng Công ty, đặc biệt là đối với đoạn thị trường người thu nhập thấp. Với giá này Vĩnh Phúc Ceramic và Mikado hầu như đã chiếm lĩnh hết đoạn thị trường này. So sánh giá cả của Công ty gạch men Thăng long với các Doanh nghiệp sản xuất khác trong nước ta thấy giá cả của Công ty bán ra trên thị trường cao hơn so với giá sản phẩm cùng loại Hình thức đối tác đặt hàng với cách thức đưa nhãn mác, mẫu mã và kích cỡ sản phẩm tới và yêu cầu Công ty sản suất sản phẩm theo đơn đặt hàng của họ, thông thường giá của sản phẩm được thoả thuận giữa các đối tác và Công ty, hơn nữa các sản phẩm này không mang nhãn mác của Công ty nên người tiêu dùng nước ngoài không biết đến Công ty. 8. Nhân tố môi trường kinh doanh của Doanh Nghiệp Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các công ty nhà nước cũng như các công ty tư nhân sản suất các sản phẩm gạch Ceramic cùng loại. Sự cạnh tranh trên thị trường rất khốc liệt, các công ty liên tục đưa ra các chính sách bán hàng mới, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao năng suất, chất lượng nhằm chiếm lĩnh thị trường và giành giật thị phần. Vì vậy việc phân tích các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh và yếu của Công ty cũng như của đối thủ cạnh tranh là vô cùng cần thiết. Từ đó xác định thị trường mục tiêu phù hợp với tiềm năng của Công ty, phân khúc thị trường mục tiêu và lựa chọn khúc thị trường mục tiêu phù hợp. Định vị hàng hoá của Công ty trên thị trường, thiết kế hệ thống Marketing-Mix hợp lý, thoả mãn nhu cầu khách hàng cao nhất nhằm tối đa hoá lợi nhuận cho Công ty. Bảng 7: Khung giá các đối thủ cạnh tranh-PKD TT Tên Công ty Khung giá (Giá giao tại cửa hàng, đã có VAT) Khung 1(đ/m2) Khung 2(đ/m2) Khung 3(đ/m2) A1 A2 A1 A2 A1 A2 1 Hoàn Mỹ 40.000 38.000 42.000 40.000 2 White House 70.500 80.500 3 Đồng Tâm 63.250 56.980 69.520 62.623 4 Long Tai 58.000 61.000 5 Shijha 58.000 68.000 6 CMC 48.500 45.000 54.000 50.000 60.000 56.000 7 Viglacera 49.000 46.000 54.000 51.000 60.000 57.000 8 Vĩnh Phúc 36800 34500 43350 41.000 47.600 45.500 9 Cosecvo 49.000 47.000 52.000 50.000 57.000 55.000 10 Mikado 34000 32500 36350 35.000 40.600 38.500 (Nguồn: Bảng giá các sản phẩm cùng loại của Công ty và các đối thủ cạnh tranh – PKD) Nhìn vào bảng trên ta thấy giá sản phẩm của công ty so với các đơn vị khác là khá cao. Đây là khó khăn rất lớn của công ty trong việc phát triển thị trường nhất là thị trường nông thôn nơi có sức tiêu thụ cao nhưng không đòi hỏi lớn về chất lượng sản phẩm. Hiện nay có rất nhiều nhà máy sản xuất kinh doanh sản phẩm ceramic với nhiều mẫu mã đa dạng phong phú,giá cả không cao so với sản phẩm của công ty. Trụ sở công ty được đặt trong khu vực hết sức thuận lợi về mặt giao thông và nằm trong khu kinh tế hết sức năng động bao gồm nhiều khu công nghiệp,nhà máy,xí nghiệp ,sản phẩm của công ty gạch ceramic,có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như gạch men MiKaDo,gạch Long Hầu,gạch PiSenZa,gạch Đồng Tâm,gạch Vĩnh Phúc…và các sản phẩm ngoại nhập nên môi trường cạnh tranh rất khốc liệt. Sản phẩm của công ty có thương hiệu uy tín trên thị trường lại nằm trong môi trường cạnh tranh rất hoàn hảo nên vịêc phải thay đổi mẫu mã sản phẩm,đảm bảo chất lượng và phát huy dịch vụ bán hàng và sau bán hàng là rất quan trọng trong việc duy trì tên tuổi thương hiệu của sản phẩm. Đứng trước môi trường kinh doanh cạnh tranh như vậy Doanh nghiệo có những cơ hội và thách thư như sau : - Do có uy tín về thương hiệu, chất lượng trên thị trường nên khi Việt Nam gia nhập AFTA và WTO sẽ có cơ hội thâm nhập thị trường các nước của hai khối khu vực trên - Sẽ có cơ hội chiếm lĩnh thị trường khi đảm bảo được chất lượng sản phẩm và mẫu mã sản phẩm đa dạng. - Do có uy tín về thương hiệu,chất lượng khả năng duy trì thị trường xuất khẩu đối với một số bạn hàng cũ như Hàn Quốc,Singapor Myanma đồng thời mở rộng tím kiếm thị trường xuất khẩu sang Châu Mỹ,Châu Phi,Châu Âu,mở rộng hệ thống phân phối tới các chi nhánh và 65 tổng Đại lý trên toàn quốc và tăng thị phần nội địa lên 9. Chính sách xúc tiến bán Cùng với chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối thì xúc tiến hỗn hợp có tác dụng thu hút khách hàng mục tiêu trong tiêu dùng và sử dụng sản phẩm. Bên cạnh đó, xúc tiến hỗn hợp còn đóng một vai trò rất to lớn là tạo dựng hình ảnh, uy tín của sản phẩm và Công ty trong tâm trí người tiêu dùng, gợi mở những nhu cầu của khách hàng tiềm năng và cũng nhằm phân biệt sản phẩm của Công ty so với các hãng khác . Ngày nay với sức ép của cạnh tranh người tiêu dùng luôn đứng trước sự lựa chọn nhiều loại sản phẩm nhiêù Công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm phục vụ cho cùng một nhu cầu tiêu dùng. Do đó người tiêu dùng phải lựa chọn sản phẩm nào, của Công ty nào là tốt nhất cho mình khi sử dụng sản phẩm. Để giúp sự lựa chọn, các Công ty đã đưa ra chiến dịch xúc tiến hỗn hợp với mục đích cung cấp thêm thông tin cho sự lưa chọn của người tiêu dùng và tạo dựng hình ảnh uy tín cho sản phẩm, Công ty. Tuy nhiên hiệu quả của hoạt động này lại phụ thuộc vào hoạt động của Công ty, cách nhìn nhận đánh giá của Công ty trên thị trường Kích thích tiêu thụ, thu hút khách hàng tiềm năng là một chính sách ngắn hạn, hiện nay được Công ty thực hiện chủ yêú trong các kỳ hội chợ triển lãm với các hình thức kết hợp như: Phát tờ rơi, khuyến mại, tặng qùa và hình thức trò chơi phiếu trúng thưởng kết hợp hình thức thăm dò, nghiên cứu thị trường. Tính riêng năm 2005 Công ty đã tham gia 12 hội chợ triển lãm trong toàn quốc. III. Kết luận: 1. Những kết quả đạt được Trong những năm vừa qua hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Gạch men Thăng Long - Viglacera tuy mới tham gia vào thị trường nhưng đã đem lại những kết quả tương đối tốt: Đối với thị trường trong nước: Nhờ vào đội ngũ cán bộ Phòng Kinh doanh có khả năng bán bàn, cộng với việc thực hiện một số hoạt động marketing mà Công ty đã áp dụng và đã đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, tạo uy tín, danh tiếng cho Công ty, tăng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty làm cho Công ty ngày một phát triển đứng vững trên thị trường và trở thành một trong những Công ty hàng đầu của Ngành Gạch Ceramic Việt Nam. + Đối với thị trường nước ngoài: Công ty đã ký kết và thực hiện được nhiều hợp đồng sản xuất với Công ty nước ngoài như ( Hàn Quốc, Singapor, Myanma) đồng thời Công ty dần tiếp cận và tìm kiếm khai thác một số thị trường tiềm năng mới như thị trường Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Phi, góp phần làm tăng doanh thu, tăng kim ngạch xuất khẩu và lợi nhuận làm cho Công ty luôn phát triển vững mạnh. 2. Những hạn chế còn tồn tại: Bên cạnh những thành tựu đạt được Công ty còn tồn tại một số khó khăn bất cập cần có biện pháp giải quyết: - Các hoạt động Marketing , chính sách của Công ty chưa thực sự linh hoạt, các hình thức xúc tiến bán của công ty chưa được quan tâm đúng mức, dịch vụ sau bán hàng chưa tốt cộng với giá bán còn cao làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. - Hệ thống kênh phân phối của Công ty khá đơn giản, giữa mọi thành viên trong kênh chưa có sự liên kết và quản lý, mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý được tạo lập trên cơ sở lợi ích, chưa có mối quan hệ ràng buộc sâu sắc nên việc phân phối chưa đạt hiệu quả cao. Mối quan hệ giữa Công ty với người tiêu dùng cuối cùng không có mối quan hệ nào cả mà mối liên hệ đó thông qua các đại lý nên mọi thông tin phản hồi từ phía khách hàng chưa có tính chính xác thực tế. - Sự phân bổ các đại lý chưa hợp lý điều đó sẽ tạo ra nhiều lỗ hổng trên thị trường cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập. - Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty còn yếu kém nên việc thông tin từ khách hàng khá sơ sài, không có các cuộc nghiên cứa thăm dò đồng bộ. Vì vậy không dự báo trước được chính xác những nhu cầu biến động trên thị trường. - Trong thời gian qua chất lượng sản phẩm của Công ty sảy ra nhiều hiện tượng như: Sứt, vỡ, kích thước chênh lệch, màu sắc không đều gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của Công ty. Đặc biệt đối với các đối tác nước ngoài, các hoạt động Marketing -Mix tại Công ty tỏ ra không hiệu quả cụ thể chính sách giá không mềm dẻo và linh hoạt, trong khi đó các Công ty cạnh tranh liên tục đưa ra các chính sách bán háng mới, thực hiện chiết khấu, giảm giá... thì Công ty vẫn trung thành với các giá cũ của mình làm cho sản phẩm của Công ty không có tính cạnh tranh, các hình thức khuếch trương quảng cáo, tiếp thị không đem lại hiệu quả mong muốn, không gây được sự chú ý của khách hàng và không làm nổi bật được sự khác biệt về chất lượng sản phẩm của Công ty so với các sản phẩm cùng loại, đó là các nguyên nhân chính làm giảm sản lượng tiêu thụ trên thị trường của Công ty. PHần III Một số giải pháp Marketing I Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt ở cả trong nước và nước ngoài như hiện nay, để đứng vững và phát triển mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một hướng đi phù hợp trong từng giai doạn, trên cơ sở thực tế của từng đơn vị, của các điều kiện của môi trường vĩ mô và môi trường quốc tế. Với chiến lược đúng đắn, bản thân các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mục tiêu, kế hoạch và biện pháp cụ thể mang tính khả thi đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao và đạt đựơc những thắng lợi trong cạnh tranh. Công ty gạch men Thăng Long là một đơn vị sản xuất kinh doanh do đó Công ty hoạt động luôn hướng tới lợi nhuận. Để mục tiêu của Công ty đạt hiệu quả cao nhất trên mọi lĩnh vực vật cần phải xác định phương hướng sử dụng các nguồn lực sẵn có làm sao có hiệu quả tối ưu nhất. Theo những tài liệu, ban giám đốc và Công ty quyết định có những sự thay đổi lớn trong năm 2003 từ đó tạo bước ngoặt cho Công ty phát triển lâu dài trong thời gian sau. Chiến lược của Công ty bao gồm ba bước rõ rệt mà mục tiêu cuối cùng là thay đổi thành một Công ty lớn trên thị trường gạch Ceramic Việt nam Bước 1: Công ty tích luỹ vốn và kinh nghiệm bằng những biện pháp Liên doanh liên kết với nước ngoài để có thể tận dụng được kỹ thuật Tập trung duy trì nguồn vốn Giảm một cách đáng kể chi phí kinh doanh Bước 2: Mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư dây truyền hiện đại đáp ứng mọi nhu cầu đặt hàng của các công ty trong và ngoài nước. Bước 3: Tiến hành tăng cường lợi nhuận và doanh thu của Công ty, biến Công ty trở thành Công ty dẫn đầu trong thị trường gạch ceramic, cung cấp sản phẩm độc lập. * Định hướng kinh doanh của Công ty: Trên cơ sở phân tích đánh giá những thay đổi về thị trường gạch ốp trong nước. Công ty đã xây dựng định hướng đến năm 2010: + Tiếp tục đầu tư chiều sâu, mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng năng lực sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. + Tiếp tục duy trì thị trường xuất khẩu đối với một số bạn hàng cũ như Hàn Quốc, Singapor, Myanma đồng thời mở rộng và tìm kiếm thị trường xuất khẩu sang Châu Mỹ, Châu Phi, Châu Âu . Mở rộng hệ thống phân phối tới các chi nhánh và 65 tổng đại lý trên toàn quốc và tăng thị phần nội địa lên 20% + Nâng cao năng lực sản xuất từ 5 triệu m2/năm đạt10 triệu m2/năm. + Mức tăng trưởng sản xuất hàng năm đạt 8 – 10% +Tăng tỷ trọng sử dụng nguyên liệu sản xuất trong nước để hạ giá thành sản phẩm. +Đầu tư thiết bị công nghệ mới và tăng cường đầu tư, liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước +ứng dụng công nghệ mới vào công tác quản lý. Muốn tăng sản lượng tiêu thụ thì trong chính sách Marketing-Mix (4p) Công ty phải chú trọng đến chính sách sản phẩm, nhằm đa rạng hoá sản phẩm hơn nữa, nâng cao chất lượng, tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm cùng loại của Công ty cạnh tranh, cải tiến và tạo ra nhiều mẫu mã mới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, bên cạnh đó là việc củng cố và duy trì giá trị của thương hiệu gạch men Viglacera cùng với nó là chính sách xúc tiến hỗn hợp, khuyếch trương quảng cáo thu hút sự chú ý của khách hàng và quảng bá rộng rãi thương hiệu trên thị trường cả nước. Mặc dù Công ty có những ưu thế cạnh tranh khá mạnh về chất lượng cũng như thương hiệu và mẫu mã sản phẩm, tuy nhiên Công ty vẫn còn tồn tại những mặt yếu kém trong quá trình tiêu thụ sản phẩm đặc biệt trên hai lĩnh vực giá và dịch vụ sau bán hàng. Có trên 80% khách hàng được hỏi mong muốn sản phẩm gạch men Viglacera sẽ giảm giá và 36 % khách hàng cho là giá quá đắt, 17% khách hàng không lựa chọn sản phẩm của Công ty do công tác bán hàng và dịch vụ sau bán hàng kém. Thực tế, rất nhiều khách hàng phàn nàn không được trả lời cụ thể những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm của Công ty( độ bền, độ hút nước, sai lệch kích thước...), cập nhật thông tin của các nhân viên bán hàng về mẫu mã, sản lượng sản phẩm còn kém dẫn đến thông tin sai lệch cho khách hàng hoặc giải quyết các khiếu nại của khách hàng trưa triệt để và nhanh chóng gây tâm lý không tốt cho khách hàng. Vậy Công ty muốn sản phẩm tiêu thụ tốt, có tính cạnh tranh cao thì ngoài các chính sách về sản phẩm, khuyếch trương quảng cáo như đã nói ở trên, Công ty còn phải quan tâm tới chính sách giá bán của sản phẩm , đây là một chính sách rất quan trọng và mang tính sống còn đối với Công ty, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp cụ thể như: giảm giá để tăng khả năng cạnh tranh và khuyến khích tiêu thụ, xác định các mức giá bán riêng biệt đối với từng nhóm khách hàng, nghiên cứu và áp dụng các biện pháp bán hàng mới, sử dụng chiết khấu, khuyến mãi...Đối với dịch vụ bán hàng và sau bán hàng Công ty cần đào tạo lại các nhân viên bán hàng về mặt chuyên môn cũng như nghệ thuật bán hàng, mở rộng các kênh phân phối, đơn giản thủ tục giải quyết khiếu nại với khách hàng, công tác cập nhật thông tin cần nhanh gọn và chính xác, có như vậy các sản phẩm của Công ty mới có tính cạnh tranh cao, giúp cho Công ty giữ vững được thị trường và từng bước mở rộng được thị trường trong nước cũng như thị trường quốc tế. II. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường 1. Sự cần thiết của biện pháp Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn có một quyết định đúng đắn thì phải dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được và muốn tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả thì cần phải nghiên cứu, dự báo thị trường về nhu cầu sản phẩm. Biện pháp này có tầm quan trọng đặc biệt trong việc xác định đúng đắn phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh đồng thời làm cho quá trình sản xuất có thể thực hiện nhanh chóng, nhịp nhàng. Nếu không nghiên cứu kỹ thị trường thì hiển nhiên Công ty sẽ không có những thông tin có giá trị và cần thiết trong quá trình đàm phán để đi tới hợp đồng, đặc biệt những thông tin có tính chất quyết định có liên quan tới đối tác làm ăn. Và có làm tốt công tác nghiên cứu thị trường thì khi đàm phán các điều khoản trong hợp đồng, Công ty mới chủ động và có lợi thế hơn đối tác. Ngoài ra, khi Công ty có đầy đủ thông tin về thị trường, thông qua những lần tiếp xúc với khách hàng và các thương gia khác, Công ty sẽ có thêm những khách hàng mới, tiến tới một thị trường có nhiều khách hàng tạo tiềm lực cho sự cạnh tranh giữa người mua với người mua. Qua nghiên cứu xem xét cho thấy công tác nghiên cứu dự báo thị trường của Công ty đã được tiến hành, song còn rất rời rạc, hiệu quả chưa cao. Với mong muốn góp phần phát triển Công ty, theo em Công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị trường từ đó có những đối sách thích hợp, xác lập chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng và có hiệu quả. Công ty phải luôn dự báo, dự đoán thị trường cùng với việc trực tiếp tiếp cận với khách hàng để khảo sát, phân tích đánh giá thị trường đúng đắn, nhằm giữ vững tính ổn định, không ngừng tạo khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ. 2. Nội dung của biện pháp Tại Công ty gạch men Thăng Long, một số năm vừa qua sản lượng sản xuất tiêu thụ sản phẩm luôn luôn hoàn thành kế hoạch nhưng kết quả chưa cao. Thực tế này đặt ra câu hỏi: - Do dự đoán cầu không chính xác hay do mở rộng thị trường chưa hợp lý? - Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm như vậy đã phù hợp về không gian chưa? - Chất lượng, mẫu mã, màu sắc, giá cả được đánh giá như thế nào? - Các chính sách bán hàng có điểm nào chưa phù hợp? Từ đó, để công tác nghiên cứu thị trường của Công ty đáp ứng được các vấn đề trong thị trường hiện tại và trong thị trường tương lai mà trước hết là thị trường Công ty muốn chinh phục, Công ty cần chỉ ra được: Đâu là thị trường triển vọng nhất đối với sản phẩm của Công ty? Công ty cần có biện pháp như thế nào về quy cách, mẫu mã, chất lượng, nhãn hiệu, quảng cáo,... Dự kiến mạng lưới tiêu thụ và phương pháp phân phối sản phẩm. Cần có chiến lược chính sách như thế nào để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường? 3. Cách thức thực hiện: Để có được kết quả tốt thì bộ phận nghiên cứu thị trường của Công ty phải chia làm hai bộ phận nhỏ chuyên về phân tích thị trường và quan sát thị trường. Bộ phận phân tích thị trường phải giải thích được cơ cấu thị trường tại mỗi thời điểm và việc xác định khả năng, hiệu quả cũng như ý nghĩa đối với công tác tiêu thụ sản phẩm. Bộ phận quan sát thị trường phải theo dõi diễn biến sự phát triển và thay đổi của thị trường đối với sản phẩm gạch Ceramic, đồng thời chỉ ra được nguyên nhân của sự thay đổi đó. Nghiên cứu thị trường phải đi sâu vào 3 lĩnh vực chính: Nhu cầu về sản phẩm gạch ốp lát Ceramic nói chung và gạch ốp lát Viglacera nói riêng trong thời điểm hiện tại và tương lai. Các nhân tố ảnh hưởng đến cầu, mật độ dân cư, thói quen,... Cạnh tranh hàng hoá: có những khách hàng nào đang tiêu thụ gạch Ceramic của Công ty trên thị trường hiện tại và tương lai. Đơn vị nào là đối thủ cạnh tranh chính, biện pháp cạnh tranh của họ là gì, phản ứng của họ như thế nào với các biện pháp cạnh tranh của Công ty từ đó phải đưa ra được những biện pháp hữu hiệu cho sản phẩm gạch ốp ceramic của Công ty. Guồng máy phân phối hiện tại có phù hợp không, khúc mắc ở điểm nào, nguyên nhân tại sao và các biện pháp cải tiến guồng máy phân phối hữu hiệu trong tương lai. Theo đó Công ty sẽ có thông tin thị trường về sản phẩm gạch ốp ceramic của mình cũng như sự thích ứng của nó trên thị trường? ý kiến của khách hàng ra sao? Khách hàng có yêu cầu gì về giá cả, dịch vụ và cách thức bán hàng? Các kết quả thu được qua nghiên cứu thị trường cần được nhanh chóng đưa về các bộ phận chức năng có liên quan để đưa ra được những quyết định đúng đắn: Quyết định về phát triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng. Quyết định về các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát triển mặt hàng để phù hợp với đòi hỏi của thị trường. Quyết định linh hoạt giá cả hàng hoá trên từng thị trường và khách hàng thường xuyên, khách hàng đến với Công ty lần đầu. Giá cả sản phẩm ở khu vực thành thị được xây dựng thường phải cao hơn so với giá cả ở khu vực nông thôn, đối với khách hàng thường xuyên, khách hàng đến với Công ty lần đầu nhưng Công ty nhận thấy có triển vọng thì nên xây dựng mức giá mềm dẻo hơn. Quyết định các hình thức phân phối, mở rộng mạng lưới trực tiếp, mạng lưới đại lý hoặc lưu thông theo lượng nhu cầu để tránh tồn đọng hàng hoá, đảm bảo hàng hoá lưu thông phù hợp. Quyết định về mở rộng thị trường, tìm kiếm bạn hàng mới. 4. Hiệu quả thực hiện: Công ty phải cử cán bộ thị trường nghiên cứu các vùng điạ lý tìm hiểu khách hàng để xác định nơi nào có nhu cầu về sản phẩm gì? Vào thời gian nào? Số lượng bao nhiêu, quy cách như thế nào, chủng loại và cơ cấu như thế nào? Chất lượng ra sao? Khả năng thanh toán và xu hướng của cầu?... - Cán bộ nghiên cứu thị trường phải tìm hiểu trên thị trường để biết được các sản phẩm cùng loại của Công ty được sản xuất ở những nơi nào? Năng lực sản xuất của họ ra sao? Chất lượng và giá cả của họ?...Từ đó thông tin về Công ty để xử lý. - Công tác nghiên cứu thị trường phải kết hợp với chính sách quảng cáo, khuyếch trương giúp người tiêu dùng biết để phân biệt sản phẩm của Công ty với các loại sản phẩm khác trên thị trường. - Bên cạnh đó Công ty cũng phải chú trọng đến số lượng, trình độ của cán bộ thị trường. Công ty cần có cơ chế khuyến khích hợp lý khi họ hoàn thành xuất sắc công việc. - Tuy nhiên để công tác thu thập thông tin đạt hiệu quả cao thì Công ty cần duy trì và tạo những mối quan hệ công tác với các cơ quan thương mại trong nước như: Bộ thương mại, phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, đồng thời tạo mối quan hệ với các cá nhân và cơ quan thương mại của ta ở nước ngoài. Thông qua đó Công ty sẽ thu thập được những thông tin hữu ích phục vụ cho khâu xử lý thông tin và gia quyết định. - Nghiên cứu thị trường đòi hỏi Công ty phải tiếp xúc cọ sát nhiều hơn với thị trường, nắm bắt được những thông tin của thị trường đặc biệt là thông tin từ phía các đối thủ cạnh tranh với Công ty: nhu cầu và thị hiếu khách hàng về mẫu mã, chất lượng, giá cả sản phẩm trên thị trường. III. Các biện pháp nâng cao chất lượng và đa rạng hoá sản phẩm 1. Sự cần thiết của các biện pháp: Chỉ khi xây dựng được chính sách sản phẩm, Công ty mới có phương hướng nghiên cứu, thiết kế, sản xuất hàng loạt. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo được khả năng tiêu thụ chắc chắn thì những hoạt động nói trên sẽ rất mạo hiểm, có thể Công ty sẽ gặp thất bại cay đắng. Thị trường gạch ốp của công ty hiện nay có không ít đối thủ cạnh tranh với các Công ty cả trong nước và ngoài nước. Vì vậy, để hoàn thiện công tác duy trì và mở rộng thị trường thì Công ty gạch men Thăng Long phải có chính sách sản phẩm hợp lý, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đưa ra thị trường các loại sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã được người tiêu dùng ưa chuộng hơn. Hơn nữa, do đặc điểm sản xuất, sản phẩm của Công ty có tính chất sử dụng lâu dài nên việc hoàn thiện chính sách sản phẩm là hết sức cần thiết. 2. Nội dung của Công tác hoàn thiện chính sách sản phẩm: Gấp rút tung vào thị trường những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đa dạng hơn nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng theo các hướng: Sản phẩm gạch Ceramic chất lượng cao phục vụ cho thị trường đô thị có mức thu nhập cao. Sản phẩm gạch Ceramic chất lượng tương đối với mức giá cả trung bình phục vụ cho các thị trường tỉnh lẻ có mức thu nhập thấp Xây dựng chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường. Việc tung sản phẩm mới nằm trong giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm, đòi hỏi Công ty phải lựa chọn các loại hình chiến lược trên cơ sở kết hợp hai yếu tố cơ bản là giá và khuyến mại. Chiến lược thâm nhập nhanh: phối hợp mức giá bán thấp, tăng cường khuyến mại nhằm đạt được và giữ vững một thị trường lớn. Chiến lược này thích hợp với thị trường có tiềm năng lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm của doanh nghiệp nhưng lại nhạy cảm về giá cả và đối thủ cạnh tranh mạnh và có thể tiết kiệm được chi phí nhờ vào việc sản xuất có quy mô lớn. Chiến lược thâm nhập kết hợp với giá bán thấp: chiến lược này kết hợp với quy mô thị trường lớn, sản phẩm được biết ở mức độ cao, khách hàng nhạy cảm với giá cả nhưng không nhạy cảm với khuyến mại. Với chiến lược này Công ty nên áp dụng đối với các thị trường miền Bắc. 3. Cách thức thực hiện: Có thể thực hiện theo các hướng sau: Tạo ra sản phẩm tốt hơn (tiện lợi khi sử dụng, độ bền,...) Các mẫu mã phải được thay đổi thường xuyên, đúng thời điểm. Trong quá trình thay đổi mẫu mã Công ty nên tham khảo mẫu mã của đối thủ cạnh tranh, ngoài ra Công ty cần nghiên cứu bắt trước mẫu mã sản phẩm của các nước khác như Italia, Tây Ban Nha,... Duy trì hoàn thiện và cải tiến các mẫu mã truyền thống được khách hàng ưa chuộng, loại bỏ những mẫu mã lạc hậu không được thị trường chấp nhận. Công ty có thể cho ra đời nhiều loại kích thước, mẫu mã khác nhau đối với mỗi loại sản phẩm. IV. Phát triển mạng lưới tiêu thụ, hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm. 1. Tính tất yếu của biện pháp Các cửa hàng, các tổng đại lý của Công ty vừa là nơi giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm đồng thời cũng là nơi thu thập thông tin giúp Công ty theo dõi nhu cầu của khách hàng. Ngày nay ngoài việc Công ty phải sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao, giá rẻ còn phải quan tâm tới vấn đề cung cấp hàng hoá dịch vụ sao cho nhanh nhất, chi phí hợp lý nhất, thuận tiện nhất. Vì vậy việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ, hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm là hết sức cần thiết. 2. Nội dung của biện pháp Giữ vững tăng cường mối quan hệ với bạn hàng hiện có. Tìm kiếm mở rộng quan hệ với bạn hàng hiện có Thành lập các đại lý ở nhiều vùng khác nhau Trong mạng lưới bán hàng, Công ty phải thực hiện tốt dịch vụ hỗ trợ; Đồng thời phải thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng. Công ty có mối quan hệ qua lại giữa các thành viên trong kênh phân phối bằng những hợp đồng và phần trăm hưởng lơị tức sao cho mỗi thành viên trong kênh phải coi đó là nhiệm vụ và trách nhiệm phải làm. Công ty luôn quan tâm đến các thành viên trong kênh để có thể giúp họ về mặt tài chính, nhân lực, thưởng phạt nghiêm minh tránh sự mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối. 3. Cách thức thực hiện biện pháp: Trong thời gian tới cùng với sự nỗ lực duy trì thị phần hiện có. Công ty nên khảo sát nghiên cứu mở rộng thị phần ở các tỉnh từ Miền Trung trở vào (nhất là thị trường Miền Nam) để mở rộng thêm các đại lý bởi lẽ thu nhập dân cư cao nhất ở nước ta đang là vùng Đông Nam Bộ và Thành phố Hồ Chí Minh, số lượng dân cư tập trung ở các vùng này khá đông và ở đây cũng có nhiều doanh nghiệp xây dựng nên nhu cầu về gạch Ceramic có khả năng tăng cao. Đối tượng được chọn làm đại lý của Công ty cũng phải nên cân nhắc và đánh giá nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao. Đồng thời, Công ty nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở khắp các tỉnh thành trong cả nước. Vì cửa hàng giới thiệu sản phẩm không chỉ là để khuyếch trương quảng cáo, gợi mở tiêu dùng cho khách hàng mà còn cung cấp thông tin về khách hàng, về sản phẩm của Công ty, về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên khi mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm Công ty cần chú ý lựa chọn địa điểm thuận lợi cho việc đặt các cửa hàng, tốt nhất là cần nơi đông dân cư và tiện đường qua lại, tạo không khí thoải mái cho khách đến với cửa hàng, ví dụ như thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, hình thức trưng bày sản phẩm,... Việc Công ty mở rộng hệ thống đại lý cũng cần phải gắn liền với công tác quản lý kênh phân phối, mà chủ yếu là quản lý các đại lý. Việc tăng cường quản lý hệ thống phân phối qua các đại lý cần chú ý một số điểm sau: Công ty nên tăng cường hơn nữa việc quản lý các Tổng đại lý của mình thông qua việc xem xét tốc độ tiêu thụ, doanh số và các phương tiện vận chuyển hàng hoá đến khách hàng. Đặc biệt là việc quản lý nghiêm ngặt về giá cả để tránh việc các đại lý tự do nâng giá gây thua thiệt cho người bán lẻ và người tiêu dùng. Tìm ra các nhu cầu và trở ngại cho các Tổng đại lý có sự trợ giúp thích hợp. Đảm bảo hệ thống thông tin thông suốt trong hệ thống kênh phân phối và các trung gian cung cấp cho Công ty các thông tin về thị trường. Thường xuyên đánh giá hiệu quả các Tổng đại lý theo những tiêu chuẩn cụ thể như: sản lượng, doanh số tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng, uy tín đại lý, kịp thời phát hiện sai sót để xử lý. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần tổ chức dày đặc hơn và có quy mô hơn. Công ty nên mở rộng kênh tiêu thụ sản phẩm kết hợp sử dụng cả hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Với quy mô thị trường hiện nay, trong kênh tiêu thụ gián tiếp Công ty cần kết hợp việc sử dụng đơn vị trung gian là các Tổng đại lý có hưởng hoa hồng với bán buôn trực tiếp cho các Công ty thương mại hoặc bán với khối lượng nhỏ cho các cửa hàng tư nhân. Tuy nhiên Công ty và các đơn vị trung gian nên ký hợp đồng giao kèo, đưa ra những quy định chung về mức giá bán hợp lý, về nhãn hiệu, về dịch vụ. Đối với sản phẩm mà trong quá trình bán phát hiện có lỗi, Công ty nên nhận trở lại và trừ tiền cho đối tác trong những lần mua tiếp theo. Hàng năm, tổ chức hội nghị khách hàng gồm các đối tác trao đổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp từ phía họ để dần dần hoàn thiện hơn hình thức phân phối này. 3. Điều kiện thực hiện biện pháp: Đối với biện pháp này, trách nhiệm và yêu cầu công việc của Công ty tăng lên, yêu cầu đặt ra là phải lựa chọn vị trí đặt thêm các cửa hàng, đại lý; dễ dàng thu hút sự chú ý của khách hàng, tạo thuận lợi cho khách hàng trong lúc mua hàng như có chỗ để xe, giá thuê cửa hàng phù hợp. Để thực hiện mở rộng các đại lý tiêu thụ một cách có hiệu quả Công ty cần thực hiện: Nghiên cứu kỹ đặc điểm kinh tế từng vùng, nghiên cứu về dân số thu nhập, tiềm năng của khu vực từ đó đặt ký kết hợp đồng với các đại lý. Các Tổng đại lý phải có tư cách pháp nhân. Các Tổng đại lý được thành lập phải chứng tỏ khả năng tài chính kinh doanh của mình, mức tiêu thụ của mỗi Tổng đại lý phải tăng qua từng năm. Ngoài ra Công ty phải nên xây dựng cho mình một lực lượng bán hàng hùng hậu có kiến thức và trình độ xã hội, am hiểu về sản phẩm của Công ty để khi cần có thể hướng dẫn người mua cách sử dụng sản phẩm cũng như tính năng và tác dụng của nó. 4. Hiệu quả do biện pháp mang lại: Hoàn thiện chính sách phân phối giúp cho sản phẩm cuả Công ty sản xuất ra được tiêu thụ dễ dàng, hạn chế hàng hoá ứ đọng, đồng thời đẩy mạnh khả năng xâm nhập sản phẩm của Công ty vào thị trường. Việc hình thành đại lý mới sẽ tạo điều kiện cho Công ty điều tiết dễ dàng lượng hàng hoá, tăng được khối lượng hàng hoá bán ra trên thị trường. Nếu việc khảo sát, nghiên cứu và mở rộng thị trường Miền Trung diễn ra thuận lợi thì việc mở các Tổng đại lý mới ở đây sẽ có thể làm tăng sản phẩm tiêu thụ của Công ty lên rất nhiều. Ngoài ra biện pháp này còn giúp Công ty đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng, tạo được uy tín với khách hàng. V. Tăng cường các biện pháp xúc tiến hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm 1 Quan tâm đến thông tin quảng cáo 1.1. Sự cần thiết của biện pháp: Trong điều kiện kinh tế xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu tiêu dùng của con người luôn luôn biến đổi không ngừng tăng lên do đó đòi hỏi các doanh nghiệp sản xuất ra các loại sản phẩm phải thích ứng với nhu cầu của thị trường. Song nếu chỉ dừng lại ở giai đoạn sản xuất thì hàng hoá sẽ không tiêu thụ được, cho nên cần có công cụ quảng cáo. Thông tin quảng cáo sẽ giúp cho cung- cầu gặp nhau trên thị trường. Mặt khác, quảng cáo còn tác động đến tâm lý người tiêu dùng làm cho người tiêu dùng đi đến quyết định mua sản phẩm của mình. Quảng cáo là công cụ đắc lực giúp cho tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng nhiều lên. Ngày nay, quảng cáo còn được coi là vũ khí cạnh tranh sắc bén. 1.2. Nội dung của biện pháp: Sản phẩm gạch Ceramic của Công ty thuộc ngành vật liệu xây dựng do đó trực tiếp phục vụ cho ngành công nghiệp xây dựng. Vì vậy quảng cáo phải hướng vào các doanh nghiệp xây dựng cụ thể đó là các Công ty xây dựng công trình trong nước. Quảng cáo phải nêu lên được ưu việt của sản phẩm gạch Ceramic của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu đặt ra của công tác quảng cáo là phải làm sao cho nhãn hiệu của Công ty trở nên quen thuộc với khách hàng đồng thời nêu lên được sự khác biệt về mẫu mã, chủng loại sản xuất và chất lượng sản phẩm. Bước đầu tiên phải thực hiện là xác định mục tiêu quảng cáo. Mục tiêu sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động quảng cáo. Những mục tiêu này phải xuất phát từ những quyết định về thị trường mục tiêu, về việc định vị sản phẩm hàng hoá của Công ty trên thị trường. Tuỳ theo điều kiện cụ thể mà Công ty có mục quảng cáo cụ thể. Cụ thể như khi Công ty đưa ra loại sản phẩm mới phải dùng hình thức quảng cáo thâm nhập. Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty đang có trên thị trường thì quảng cáo tăng cường. Sản phẩm tiêu thụ chậm thì tiếp tục quảng cáo duy trì. Các mục tiêu quảng cáo có thể được xếp loại tuỳ theo ý muốn là thông tin, thuyết phục hay nhắc nhở. Quảng cáo thông tin được dùng nhiều trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm với mục tiêu tạo nhu cầu ban đầu. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh tranh khi mục tiêu của Công ty là làm tăng nhu cầu. Quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành của sản phẩm nhằm duy trì khách hàng. 1.3. Cách thức thực hiện: Công tác quảng cáo của Công ty nên thực hiện theo các bước: Công ty cần có một bộ phận chuyên nghiên cứu nội dung quảng cáo của Công ty sao cho quảng cáo phải thật xúc tích, cuốn hút người xem, cung cấp cho người xem thông tin về sản phẩm cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Lập kế hoạch quảng cáo: Công ty lập kế hoạch quảng cáo cho sản phẩm gạch Ceramic với các nội dung: quảng cáo sản phẩm gì, nội dung quảng cáo, mục tiêu quảng cáo, phương thức quảng cáo và thời điểm quảng cáo, đồng thời cũng phải nêu lên được dự toán chi phí quảng cáo và thời gian kéo dài quảng cáo trong bao lâu. Thực hiện các chương trình quảng cáo: Quảng cáo có thể tiến hành theo chu kỳ trên các phương tiện thông tin như: Đài phát thanh, truyền hình, báo chí, hội trợ triển lãm hàng công nghiệp,... Đặc biệt, Công ty tập trung quảng cáo trên các báo tạp chí kinh tế như: Thời báo kinh tế Việt Nam, Việt Nam đầu tư nước ngoài, Giá cả thị trường, Tạp chí công nghiệp, Tạp chí xây dựng, báo Kinh tế đô thị,...vì đây là những phương tiện mà các doanh nghiệp xây dựng quan tâm. Trên ti vi: Công ty nên chọn thời điểm quảng cáo khi có mật độ khán giả đông nhất. Có thể chọn thời điểm quảng cáo khi bắt đầu một chương trình giải trí. Trên báo chí: Công ty phải lựa chọn trang quảng cáo sao cho đưa được các hình ảnh đẹp về sản phẩm của Công ty lên trang báo với một số thông tin cần thiết như: chất lượng sản phẩm, giá cả, mẫu mã, công dụng,... Ngoài ra Công ty còn có thể tiến hành in Cataloge giới thiệu và thông tin một cách đầy đủ hơn về mặt hàng mà Công ty sản xuất, gửi tới các đối tác trong ngành xây dựng,... Quảng cáo trên xe trở hàng của Công ty: mặc dù khó đánh giá hiệu quả trong việc thực hiện quảng cáo loại này nhưng chúng ta thấy được một số ưu điểm: Chi phí thấp Quảng cáo trên các Tỉnh xa trên tuyến đường vận chuyển Thời gian quảng cáo dài Hỗ trợ đắc lực chương trình quảng cáo trên truyền hình. Thông điệp quảng cáo trên xe chở hàng chủ yếu giới thiệu tên tuổi, biểu tượng và các loại sản phẩm của Công ty. Hình thức quảng cáo trên các phương tiện giao thông khác cũng cần được khai thác như xe tải, Taxi, xe Buýt, xe khách liên tỉnh. Panô và áp phích quảng cáo tại các công viên, trường học, bến xe, nhà ga, ngã ba, ngã tư đường, các khu trung tâm, các tuyến đường dài,... Hỗ trợ rất nhiều cho công tác quảng cáo trên TV làm cho thị trường nhận biết sâu sắc hơn về Công ty Đánh giá hiệu quả quảng cáo đối với công tác tiêu thụ sản phẩm: sau khi quyết định tham gia các chương trình quảng cáo, Công ty bắt đầu thông báo cho các đại lý biết thời gian quảng cáo sản phẩm của Công ty, yêu cầu các đại lý ghi sổ nhật ký bán hàng trong thời gian quảng cáo để Công ty lấy cơ sở đánh giá hiệu quả hoạt động quảng cáo. Qua đó, Công ty sẽ có những điều chỉnh hợp lý trong sản xuất kinh doanh và nội dung quảng cáo cho phù hợp. Ước tính kinh phí thực hiện quảng cáo của Công ty hàng năm khoảng 5% doanh thu bán hàng được phân phối như sau: Chi phí quảng cáo, báo chí : 600.000.000đ Chi phí quảng cáo thông tin trên mạng : 20.000.000đ Chi phí phát sóng truyền hình : 1.320.000.000đ Chi phí làm phim quảng cáo : 250.000.000đ Chương trình khuyến mại : 300.000.000đ Chi phí quảng cáo tấm lớn nhỏ : 1.250.000.000đ Chi phí áo, mũ, tem, tờ rơi, Cataloge, quà tặng: 560.000.000đ 1.4. Điều kiện thực hiện: Quảng cáo dễ nghe, dễ hiểu, dễ thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Muốn vậy quảng cáo cần phải: Xoáy vào ưu thế chất lượng sản phẩm gạch Ceramic của Công ty, trong đó cần nhấn mạnh rằng: các sản phẩm được đảm bảo qua tất cả các khâu từ khâu ép, tráng men, tạo mẫu,... đến khâu nung và đều qua kiểm tra chất lượng sản phẩm. Làm nổi bật ý nghĩa biểu tượng của Công ty: Hình tượng ngọn lửa - một hình tượng khá quen thuộc với người dân, nó mang đậm nét lịch sử của dân tộc Việt Nam. Ngoài ra Công ty cần đầu tư kinh phí thích đáng cho công tác này. 1.5. Hiệu quả khi thực hiện biện pháp: Làm cho khách hàng hiểu biết sâu sắc về Công ty. Qua quảng cáo sẽ giúp cho việc thực hiện khác biệt hoá sản phẩm vốn rất mờ nhạt giữa các hãng khác nhau, người tiêu dùng mới biết đến ưu thế sản phẩm của Công ty và lúc đó họ mới có quyết định lựa chọn sản phẩm của Công ty 2. Quan tâm đến công tác chào hàng 2.1. Sự cần thiết của biện pháp Chào hàng là khâu đầu tiên của việc bán hàng, nhằm giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, sử dụng hình thức chào hàng là rất quan trọng, nó góp phần cho Công ty khẳng định vị trí của Công ty và góp phần làm tăng sức cạnh tranh của Công ty trên thị trường. 2.2. Cách thức thực hiện Đối với thị trường nước ngoài: Công ty nên mạnh dạn tham gia triển lãm quốc tế, cử nhân viên có trình độ Marketing, có khả năng giao tiếp để tạo ấn tượng cho khách hàng đến với sản phẩm của Công ty. Với thị trường trong nước: Công ty cần tăng cường chủ động tìm kiếm và gửi các bản chào hàng đến các khách hàng. Đối tượng mà công ty cần tìm đến tập trung vào các Công ty xây dựng, các Công ty xây lắp, các nhà thầu xây dựng... đây là các đối tượng khách hàng có nhu cầu tiêu thụ một lượng lớn và thường xuyên sản phẩm của Công ty. Công ty phải chủ động nắm bắt được thông tin về kế hoạch xây dựng, quy hoạch cải tạo của từng địa bàn để từ đó gửi các bản thảo chào hàng đến khách hàng một cách kịp thời nhất và giá cả hợp lý nhất. Việc chào hàng có thể là trực tiếp do các nhân viên của Công ty mang đến hoặc qua các phương tiện như điện thoại, điện báo, fax, thư từ,... thực tế cho thấy việc kết hợp gửi bản thảo chào hàng qua các phương tiện truyền tin và đến gặp trực tiếp để thảo luận với khách hàng có hiệu quả cao hơn cả tuy rằng như vậy chi phí bán hàng sẽ cao hơn. Tuy nhiên xét một cách tổng thể thì lợi ích do việc bán hàng theo phương thức này vẫn cao hơn cho nên việc chào hàng cần được diễn ra một cách thường xuyên, liên tục, có kế hoạch và nên tập trung vào các khách hàng quan trọng của Công ty. Để thành công trong việc chào hàng thì ngoài việc mở cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại Công ty, Công ty cần tiến hành nhiều hình thức chào hàng khác nhau như: mở thêm nhiều đại lý bán hàng tại các tỉnh (nhất là khu vực phía Nam và Thành phố Hồ Chí Minh), gửi hàng bán ký gửi, tham gia các hội trợ hàng công nghiệp. 2.3. Điều kiện thực hiện Công ty nên mở thêm các khoá học để trang bị chuyên môn nghiệp vụ cho những người làm công tác chào hàng thuộc phòng Kinh doanh, để họ có kiến thức cơ bản về công tác chào hàng. Họ không những biết sản phẩm của mình mà còn phải biết sản phẩm cùng loại đang cạnh tranh, và cần cho họ biết công tác chào hàng nó quan trọng như thế nào để họ có trách nhiệm nhiệt tình với công việc được giao. 3. Tổ chức hội nghị khách hàng 3.1. Sự cần thiết của biện pháp Đây là một biện pháp để xây dựng mối quan hệ với khách hàng nhằm tạo ra lòng tin của họ đối với sản phẩm của Công ty và tranh thủ sự ủng hộ của họ đồng thời tạo ra sự ràng buộc giữa khách hàng với Công ty. 3.2. Nội dung của biện pháp Thông qua hội nghị, Công ty sẽ được khách hàng góp ý kiến về sản phẩm của mình, về ưu điểm cũng như nhược điểm còn tồn tại. Mặt khác, thông qua hội nghị sẽ tạo được bầu không khí thân thiện giữa Công ty với khách hàng. 3.3. Cách thức thực hiện Phương pháp triển khai hội nghị khách hàng như sau: Lập kế hoạch: lên danh sách khách mời, định mức chi phí tối thiểu cho hội nghị. Thực hiện kế hoạch: Gửi giấy mời đến từng khách hàng tham gia hội nghị, chuẩn bị chu đáo hội trường, chủ toạ hội nghị. Trong hội nghị phải tạo không khí thân mật cởi mở để khách hàng nói rõ về ưu nhược điểm của sản phẩm, những vướng mắc trong quan hệ mua bán, những thiếu sót phiền hà của Công ty (nếu có) cũng như những yêu cầu của họ đối với sản phẩm và nhu cầu tương lai. Trong hội nghị Công ty cũng cần công bố cho khách hàng biết các dự án và chính sách, các biện pháp vĩ mô tác động tới quá trình kinh doanh, ý kiến của khách hàng và ý nghĩa to lớn đối với quan hệ của Công ty đối với cấp trên. Kiểm tra rút kinh nghiệm tìm ra thiếu sót trong hội nghị để rút kinh nghiệm trong lần sau. 3.4. Điều kiện thực hiện Việc tổ chức thực hiện hội nghị khách hàng chỉ được tổ chức khi Công ty đã có những khách hàng lớn và bạn hàng quan trọng thường mua sản phẩm của Công ty 4. Hoàn thiện các dịch vụ bán hàng của Công ty 4.1. Sự cần thiết của biện pháp Với sự cạnh tranh về chất lượng, giá cả là rất gay gắt và tương đối đồng đều nhau thì việc vượt lên các đối thủ cạnh tranh khác thông qua khâu dịch vụ bán hàng là rất cần thiết. 4.2. Cách thức thực hiện Dịch vụ bán hàng ở đây có thể chia thành ba giai đoạn: dịch vụ trước, trong và sau bán hàng. + Dịch vụ trước bán hàng: bằng sự hiểu biết chính xác, toàn diện hơn khách hàng về tình hình thị trường gạch Ceramic, Công ty có thể tư vấn cho khách hàng về: giá cả thị trường, những điểm bán hàng hoá bổ xung có chất lượng, giá cả, phương thức thanh toán phù hợp với khả năng thanh toán của họ, các đơn vị thiết kế kiến trúc hay đơn vị xây dựng tốt,... + Dịch vụ trong bán hàng: khi khách hàng có nhu cầu ký hợp đồng và giao nhận hàng hoá tại địa chỉ mà khách hàng chỉ định, nhân viên cửa hàng có thể tạo điều kiện đến tận nơi để ký kết hợp đồng và thực hiện giao hàng, thanh toán ngay tại địa chỉ khách hàng yêu cầu. Ngoài ra trong quá trình đó các nhân viên cần hướng dẫn khách hàng cách bảo quản và lắp đạt cũng như thông số cần thiết khác có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm mà khách hàng đã mua. + Dịch vụ sau bán hàng: Khi khách hàng có yêu cầu cung cấp các dịch vụ bổ xung như kiểm tra chất lượng công trình, sửa chữa hư hỏng nhẹ của sản phẩm thì Công ty có thể đứng ra cung cấp dịch vụ này. 4.3. Hiệu quả do thực hiện biện pháp mang lại Nếu khai thác tốt mảng dịch vụ, doanh thu hàng năm của Công ty sẽ tăng lên, vừa đảm bảo phát huy hiệu quả nguồn nhân lực và vật lực trong Công ty vừa hoàn thành mục tiêu đa dạng hoá kinh doanh. 5. Thực hiện việc tính điểm cho khách hàng 5.1. Nội dung biện pháp: Đây là một hình thức mới hình thành ở Việt Nam. Hình thức này mới chỉ thấy xuất hiện ở Công ty liên doanh dược phẩm Sanofi-Synthelabo Việt Nam, hiện nay chưa thấy xuất hiện ở các Công ty trong nước. Việc tính điểm thường được xuất hiện trên các khách hàng tự nguyện. Về hình thức, “tính điểm” cũng giống như việc thưởng cho khách hàng mua đạt mức quy định trong một thời gian nhất định, và Công ty thưởng cho khách hàng một phần thưởng hay một số phần trăm nhất định trên mức đạt được của khách hàng. Nhưng việc “tính điểm” có đặc điểm hay hơn là khi khách hàng mua ít cũng được tham gia và số điểm họ có thì có thể nhận được quà tặng bất kỳ nào khách hàng thích, tạo cho khách hàng một sự ham thích khi tham gia chương trình này và làm cho khách hàng gắn bó lâu dài với Công ty. 5.2. Cách thức thực hiện Cách thực hiện việc “tính điểm” được xây dựng như sau: Bước 1: xác định chi phí sản xuất kinh doanh đơn vị sản phẩm mà Công ty bỏ ra. Bước 2: xác định khoản chi phí mà Công ty có thể bỏ thêm cho mỗi đơn vị sản phẩm. Bước 3: căn cứ vào chi phí có thể bỏ thêm đó để chia ra mỗi điểm khách hàng có thì tương ứng với bao nhiêu tiền và một đơn vị sản phẩm tương ứng với bao nhiêu điểm. Khi khách hàng mua sản phẩm của Công ty thì được “tính điểm” trên số lượng mặt hàng mà họ mua. Bước 4: cộng dồn số điểm của mỗi khách hàng có được theo thời gian. Việc thưởng cho khách hàng căn cứ vào chi phí trên một điểm, và số điểm khách hàng có thì họ có thể lĩnh bằng tiền mặt, hàng đã quy thành tiền, hay một quà tặng có giá trị tương đương như: Ti vi, tủ lạnh, máy giặt,... dĩ nhiên khách hàng muốn có được thứ quà tặng như trên thì họ phải có một số điểm đủ lớn và thời gian tham gia dài và khi đó họ đã quen với việc mua sản phẩm của Công ty, đây là một lợi ích rất lớn đối với uy tín và hình ảnh của Công ty mà không dễ gì có thể đạt được. Ví dụ: Giả sử Công ty gạch men Thăng Long xác định:100.000Đ=1 điểm. Khách hàng mua sản phẩm của Công ty, Công ty sẽ cộng dồn điểm vào cuối tháng cho mỗi khách hàng. Nếu khách hàng muốn nhận quà ngay, thì căn cứ vào số điểm của họ có thể quy ra sản phẩm tương ứng (các sản phẩm tặng cho khách hàng nên có biểu tượng của Công ty). Ví dụ: Cuối tháng 4/2006, khách hàng A có số điểm là 25 thì quà tặng có thể là một chiếc áo; khách hàng B có số điểm là 50 thì quà tặng có thể là đồng hồ treo tường. Ngược lại khách hàng chưa muốn tặng quà ngay thì Công ty có thể cộng dồn theo quý, năm để khách hàng có được một số điểm lớn hơn và giá trị quà tặng nhận được cũng có thể lớn hơn. 5.3. Hiệu quả của việc tính điểm Phương pháp thực hiện “tính điểm” nêu trên có thể làm giảm lợi nhuận đạt được của Công ty, nhưng bù lại Công ty có một vị thế cạnh tranh tốt, doanh thu có thể tăng lên đáng kể, việc điều chỉnh tiêu thụ các mặt hàng được linh hoạt, và nhất là Công ty còn có được sự gắn bó lâu dài của khách hàng với các sản phẩm cũng như với Công ty. Số lợi nhuận thu thêm được từ phương pháp “tính điểm” có thể lớn hơn rất nhiều chi phí bỏ ra để thực hiện việc “tính điểm”, và do vậy phương pháp này vẫn có tính khả thi. Việc tính điểm thường được tổng kết vào cuối một chu kỳ kinh doanh có thể là từng tháng hay từng quý và được thông báo tới từng khách hàng, và tháng sau, quý sau họ có thể tính toán mua hàng gì và số lượng bao nhiêu để có được số điểm họ mong muốn. Thời gian của chương trình này tuỳ theo mục tiêu đạt được của Công ty trong bao nhiêu thời gian. Đây là một phương pháp tiên tiến và áp dụng thích hợp đối với điều kiện và đặc điểm của người tiêu dùng Việt Nam. VI. Các kiến nghị đối với nhà nước. Trong điều kiện kinh tế của nước ta hiện nay, các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn chịu sự tác động và chi phối của các yếu tố như: chính trị, pháp luật,... Nhà nước với những công cụ trong tay có thể tác động tới nền kinh tế, để khuyến khích và tạo môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp. Dưới đây là một số kiến nghị đối với nhà nước. Thứ nhất - Thường xuyên thông tin về thị trường nước ngoài và bạn hàng nước ngoài, tạo điều kiện cho họ thâm nhập và tìm hiểu khả năng của các doanh nghiệp trong nước. Đây là nhiệm vụ quan trọng của nhà nước giúp các doanh nghiệp trong nước tìm được thị trường tiêu thụ, lựa chọn các đối tượng hợp tác kinh doanh. Thứ hai – Giảm cước để các doanh nghiệp có điều kiện sử dụng rộng rãi Internet để truy nhập thông tin giao dịch với khách hàng, mở trang Web giới thiệu về mình. Thứ ba – Nhà nước cần quan tâm giúp đỡ ngành sản xuất gạch Ceramic trong việc cấp vốn ban đầu và ban hành chính sách lãi suất hợp lý, giảm thuế nhập khẩu đối với thiết bị, nguyên liệu của ngành. Nhà nước cần có chính sách bảo hộ hàng sản xuất trong nước, thực chất hiện nay việc chống hàng ngoại hiệu quả còn thấp. Vì vậy nhà nước phải tăng cường công tác ngăn chặn việc buôn lậu, trốn thuế để bảo hộ hàng nội địa. Có như vậy ngành sản suất gạch Ceramic nói riêng và ngành sản xuất vật liệu xây dựng nói chung sẽ giảm bớt khó khăn và có điều kiện vươn lên đủ sức cạnh tranh trong nước và trên thế giới. Riêng Công ty gạch men Thăng Long với mục tiêu mở rộng thị trường từng bước hoà nhập với khu vực trong nước và thế giới, Tôi xin đề suất một số vấn đề sau: Một là: Kiến nghị nhà nước cho phép Công ty xuất khẩu trực tiếp, một mặt là để huy động khả năng về vốn và thị trường của Công ty thông qua việc buôn bán với nước ngoài Công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm tiếp cận với thị trường thế giới và khu vực đồng thời không ngừng nâng cao trình độ cán bộ của Công ty. Mặt khác làm giảm độc quyền xuất khẩu của Công ty ngoại thương. Hai là: Thực hiện phương thức hàng đổi hàng, kết hợp chặt chẽ hơn nữa giữa xuất khẩu và nhập khẩu, coi đây là biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu. Phương thức này tạo điều kiện thuận lợi mua bán trong việc trao đổi hàng hoá trên thị trường thế giới. Ba là: Đối với mặt hàng gạch Ceramic của Công ty về chất lượng và mẫu mã chưa được hoàn hảo bằng các nước trên thế giới. Vì vậy nhà nước phải xây dựng quỹ hỗ trợ xuất khẩu đồng thời có biện pháp hỗ trợ tỷ giá xuất khâủ để tăng sức cạnh tranh trên thị trường thế giới. Bốn là: Đa dạng hoá thị trường và bạn hàng xuất khẩu, tổ chức nghiên cứu đẩy nhanh hoạt động xúc tiến xuất nhập khẩu nhằm tăng cường xuất khẩu vào một số thị trường chủ yếu chuyển dịch cơ cấu thị trường xuất khẩu theo hướng: tăng nhanh thị trường tiêu thụ trực tiếp lớn như EU, Hàn Quốc, Thái Lan, giảm dần các thị trường trung gian từng bước khôi phục lại thị trường truyền thống như Nga, các nước SNG và các nước Đông Âu nhằm tạo cơ sở vững chắc cho tăng trưởng xuất khẩu. Ngoài ra nhà nước nên có chính sách thuế đảm bảo cho các doanh nghiệp có khả năng tích luỹ, giảm thuế nhập khẩu thiết bị máy móc mà trong nước chưa sản xuất được để khuyến khích đầu tư đổi mới công nghệ, tăng khả năng cạch tranh của các doanh nghiệp. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vấn đề mở rộng thị trường là một trong những vấn đề mang tính chất sống còn của mọi Công ty. Mở rộng thị trường sẽ tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển và tạo ra doanh thu, lợi nhuận ngày càng cao, giúp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có mức thu nhập không ngừng tăng lên và từ đó giúp cho doanh nghiệp tái đầu tư sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Duy trì và mở rộng thị trường là mục tiêu vô cùng quan trọng của các Công ty sản xuất kinh doanh hiện nay, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược và kế hoạch của Công ty. Đây là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của mọi Doanh nghiệp. Vì vậy việc đẩy mạnh mở rộng thị trường là những vấn đề mà mỗi Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải quan tâm thường xuyên. Công ty gạch men Thăng Long ngoài việc sản xuất, kinh doanh, tự hạch toán lãi lỗ để đảm bảo sự tồn tại và phát triển, Công ty còn phải từng bước hoàn thiện mình để hội nhập thành công với các tổ chức Quốc tế trong giai đoạn tới. Vì lẽ đó công tác mở rộng thị trường của Công ty trong điều kiện thị trường cạnh trang gay gắt và quyết liệt đã gặp khó khăn lại càng phức tạp hơn rất nhiều. Qua việc phân tích tổng quát tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm và kết quả kinh doanh của Công ty gạch men Thăng Long ta thấy rằng Công ty đã có rất nhiều cố gắng và có nhiều chuyển biến tích cực trong việc quản lý, tổ chức lao động, tìm kiếm thị trường, hay nói cách khác đi Công ty đã có cách nhìn nhận các vấn đề một cách toàn diện và từ đó hoạch định các mục tiêu trước mắt và lâu dài cho công ty, đề ra các biện pháp mang tính đặc thù riêng của mình để đạt được mục đích cuối cùng là hiệu quả kinh doanh cao nhất. Dựa trên những kiến thức đã học tập, nghiên cứu vào tình hình thực tế của Công ty, tôi đã chọn đề tài: "Một số biện pháp Marketing nhằm duy trì và mở rộng thị trường cho Công ty Cổ phần Gạch men Thăng Long - Viglacera" với mong muốn bài viết sẽ có được đóng góp nhất định cho công tác tiêu thụ sản phẩm nói chung và sự phát triển của Công ty nói riêng. Với thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế, đề tài sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế nhất định. Do vậy kính mong được sự giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo để báo cáo tốt nghiệp cuả tôi được hoàn thiện hơn. Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Cô giáo Thạc sĩ Nguyễn Ngọc Điệp, sự giúp đỡ tận tình của các cán bộ trong Phòng Kinh doanh, phòng Kế hoạch của Công ty Cổ phần Gạch men Thăng Long - Viglacera đã giúp tôi hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ./.