Đề tài Phân tích tình hình quản trị nguyên vật liệu tại công ty gạch lát Hà Nội

Mục lục Trang Lời mở đầu 3 Chương I: Tăng cường quản trị nguyên vật liệu là biện pháp cơ bản để giảm chi phí sản xuất trong doanh nghiệp 4 1. Vấn đề chung về nguyên vật liệu 4 1.1. Khái niệm 4 1.2. Vai trò 5 1.3. Phân loại 6 2. Quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp 7 2.1. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức tiêu hao NVL 7 2.2. Xây dựng kế hoạch cung ứng NVL 11 2.3. Lựa chọn người cung cấp 19 2.4. Xây dựng và quản trị hệ thống kho tàng 20 2.5. Tổ chức vận chuyển 26 3. Tăng cường quản trị NVL là biện pháp cơ bản giảm CFKD 28 3.1. ý nghĩa 28 3.2. Các phương pháp chủ yếu 29 3.3. Một số chỉ tiêu 30 Chương II: Phân tích tình hình quản trị nguyên vật liệu tại công ty gạch ốp lát Hà nội 33 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 33 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng tới công tác quản trị nguyên vật liệu của công ty 35 2.1. Đặc điểm sản phẩm và dây chuyền công nghệ 35 2.2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực quản trị nhân sự 38 2.3. Đặc điểm về công tác tài chính 43 3. Phân tích tình hình thực tế công tác quản trị và sử dụng NVL của Công ty 45 3.1. Phân loại nguyên vật liệu của Công ty 45 3.2. Thực tế công tác quản trị NVL tại công ty 47 3.3. Tình hình sử dụng NVL tại công ty 55 3.4. Một số đánh giá về công tác quản trị NVL tại Công ty 60 3.5. Nguyên nhân của những tồn tại 61 Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị và dụng NVL 63 1. Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu NVL (MRP) 63 1.1. Thực chất và yêu cầu của hoạch định nhu cầu NVL 63 1.2. Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu NVL 65 1.2.1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP 65 1.2.2. Trình tự lấy kế hoạch nhu cầu NVL 66 1.3. Xây dựng kế hoạch dự trữ tối ưu 66 2. Đổi mới và hoàn thiện phương pháp xây dựng định mức 68 3. Không ngừng giảm bớt phế liệu, phế phẩm, hạ thấp định mức tiêu dùng NVL 70 3.1. Đầu tư chiều sâu vào máy móc thiết bị 70 3.2. Nâng cao hệ thống kho tàng, đảm bảo chất lượng cho NVL 71 3.3. Quản trị và nâng cao trình độ về nhân sự 72 3.4. Sử dụng NVL thay thế 74 3.5. Triệt để thu hồi và tận dụng phế phẩm tại các công đoạn 76 4. Đổi mới hình thức cấp phát nguyên vật liệu 78 Phần kết luận 80 Mục lục tham khảo 81 Lời mở đầu Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của xã hội, nhu cầu của con người càng ngày càng cao về mọi mặt. Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, sản phẩm, hàng hoá của các doanh nghiệp sản xuất ra luôn phải theo kịp, phải đáp ứng được nhu cầu của con người. Với sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt của thị trường, các doanh nghiệp muốn đứng vững, muốn tồn tại và phát triển thì phải luôn luôn đổi mới, cải tiến hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố kết hợp, trong đó yếu tố đầu vào là một trong những yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp Nhà Nước nằm trong Tổng Công ty Thuỷ Tinh và Gốm Xây Dựng, công ty Gạch ốp Lát Hà Nội cũng đang dần từng bước tự hoàn thiện mình để hoà chung với guồng quay của nền kinh tế mở, những sản phẩm mà Công ty sản xuất ra đã và đang cùng những sản phẩm từ những ngành nghề khác, xây dựng một nước Việt Nam đang trên đà công nghiệp hoá hiện đại hoá. Sản phẩm gạch ốp tường và lát nền của công ty đã dần thay thế được các sản phẩm ngoại nhập, chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước thâm nhập thị trường quốc tế. Để đạt được những bước tiến ban đầu khả quan đó, công ty đã tìm tòi, hoàn thiện hệ thống quản lý của mình, trong đó công tác quản lý nguyên vật liệu đã đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý doanh nghiệp sau quá trình nghiên cứu các môn học về kinh tế nói chung và chuyên ngành quản trị nói riêng tại khoa Quản trị Kinh doanh tổng hợp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, trong đề tài này em xin trình bày 3 nội dung chủ yếu: Chương I: tăng cường quản trị nguyên vật liệu là biện pháp cơ bản để giảm chi phí sản xuất trong doanh nghiệp CHƯƠNG II: Phân tích tình hình quản trị nguyên vật liệutại công ty gạch lát hà nội Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị và sử dụng nguyên vật liệu chương I tăng cường quản trị nguyên vật liệu là biện pháp cơ bản để giảm chi phí sản xuất trong doanh nghiệp 1. Vấn đề chung về nguyên vật liệu 1.1. Khái niệm Nguyên vật liệu là cách gọi tắt của nguyên liệu và vật liệu. Cả nguyên liệu và vật liệu là bộ phận quan trọng chủ yếu của tư liệu sản xuất. Đối với các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu là đối tượng lao động chủ yếu cấu thành nên thực thể của sản phẩm. Chúng là đối tượng lao động đã trải qua lao động của con người để khai thác và sản xuất ra chúng. Hay nói cách khác có sự kết tinh lao động của con người trong nguyên vật liệu. Nghiên cứu sự khác nhau giữa nguyên vật liệu và đối tượng lao động nói chung có ý nghĩa rất quan trọng. Để có cơ sở nguyên vật liệu phát triển thì phải phát triển các ngành khai thác và chế biến tài nguyên thiên nhiên. Nếu không thì tài nguyên thiên nhiên chỉ là tiềm năng. Ta lấy ví dụ như, ở một số địa phương của nước ta có chứa những khoáng sản kim loại quý, nhưng chúng ta vẫn chưa có điều kiện khai thác. Như vậy thì chúng vẫn chưa trở thành nguyên vật liệu cho ngành luyện kim hoặc hoá chất,... Trong sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu được vận động theo một quá trình liên tục qua nhiều khâu. Còn trong phạm vi một doanh nghiệp sản xuất, nguyên vật liệu bắt đầu từ kho và kết thúc cũng tại kho dưới dạng kết tinh trong thành phẩm qua một quá trình chế biến trên dây chuyền công nghệ. Sơ đồ 1. Đường vận động của nguyên vật liệu Các công đoạn sản xuất Kho thành phẩm Kho nguyên vật liệu Phế liệu phế phẩm Huỷ bỏ 1.2. Vai trò Xuất phát từ khái niệm trên chúng ta thấy nguyên vật liệu có một vai trò rất quan trọng, thể hiện dưới một số khía cạnh sau: Cũng như con người và máy móc, nếu thiếu nguyên vật liệu thì quá trình sản xuất sẽ bị gián đoạn hoặc không thể tiến hành được. Nguyên vật liệu trực tiếp cấu tạo nên thực thể sản phẩm, vì vậy chất lượng của nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm. Vốn nguyên vật liệu chiếm từ 40-60% tổng số vốn lưu động. Điều này sẽ dẫn đến phải đảm bảo sử dụng nguyên vật liệu hiệu quả nếu như muốn sử dụng vốn lưu động hiệu quả. Đứng trên phương diện kinh doanh nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng từ 60-80% trong cơ cấu giá thành. Điều này có nghĩa là, để phấn đấu hạ giá thành thì phải sử dụng tiết kiệm và hiệu quả nguyên vật liệu. Nói tóm lại, nguyên vật liệu có thể làm gián đoạn sản xuất, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm cũng như làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh bị thua lỗ, hoặc tạo ra một kết quả hoàn toàn ngược lại với những điều vừa kể trên. 1.3. Phân loại Đứng trên từng mục đích nghiên cứu và căn cứ khác nhau chúng ta có thể phân loại nguyên vật liệu theo các loại khác nhau. Sau đây là một số cách phân loại thông dụng: 1.3.1. Căn cứ vào tính chất, mức độ tác động của lao động vào đối tượng lao động Dựa trên tiêu chí này chúng ta có thể phân thành hai loại sau: Nguyên liệu: là những loại mà mức độ tác động của con người còn thấp, chỉ dừng lại ở khai thác và sơ chế, ví dụ như các loại quặng,... Vật liệu: là loại đã qua những công đoạn chế biến của con người. Nó có thể là đầu vào của quá trình sản xuất tiếp theo hoặc là sử dụng ngay cho một số mục đích, ví dụ như vải có thể tiêu dùng ngay hoặc trở thành vật liệu cho ngành may. 1.3.2. Căn cứ vào vai trò tham gia cấu thành nên thực thể của sản phẩm Vật liệu chính: là những loại mà sau quá trình gia công, chế biến sẽ trở thành thực thể vật chất chủ yếu của sản phẩm, như sợi thành vải, lá thuốc lá thành điếu thuốc,... Vật liệu phụ: có tác động phụ trợ trong sản xuất, được sử dụng kết hợp với nguyên vật liệu chính làm thay đổi hình dáng, màu sắc, mùi vị, hoặc phục vụ cho lao động hay sự hoạt dộng của các tư liệu lao động, ví dụ như thuốc nhuộm vải, hương liệu cho mùi vị của điếu thuốc,... 1.3.3. Căn cứ vào nguồn tạo thành Dựa trên tiêu thức này chúng ta có: Nguyên vật liệu "công nghiệp": bao gồm nguyên vật liệu khoáng sản với hai đặc điểm cơ bản không có khả năng tái sinh và thường phân bố trong lòng đất, và nguồn nguyên vật liệu tổng hợp nhân tạo có khả năng mở rộng vô hạn cả về quy mô và đặc tính kỹ thuật dựa trên cơ sở của thành tựu khoa học công nghệ. Nguyên vật liệu "động thực vật ": do các ngành nông lâm, ngư nghiệp sản xuất ra, chúng có khả năng tái sinh, song tốc độ tái sinh phụ thuộc vào điều kiện tự nhiên và khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào các ngành này. Ngoài ba cách phân loại chủ yếu trên, chúng ta còn có thể phân loại nguyên vật liệu thành nguyên vật liệu trong nước và nguyên vật liệu nhập khẩu,... Nghiên cứu các loại nguyên vật liệu này sẽ giúp chúng ta hoạch định cho mình những kế hoạch nguồn nguyên vật liệu thích hợp. 2. Quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp 2.1. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức tiêu hao NVL Khi nói đến sử dụng nguyên vật liệu thì vấn đề quan tâm đầu tiên đó là định mức tiêu dùng nguyên vật liệu. Vì lẽ này mà trước khi xem xét tình hình sử dụng nguyên vật liệu, chúng ta sẽ xem xét vấn đề định mức và công tác xây dựng định mức qua một số nội dung sau. 2.1.1. Khái niệm và ý nghĩa của định mức 2.1.1.1. Khái niệm Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là lượng tiêu dùng lớn nhất cho phép để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm hoặc một công việc nào đó trong những điều kiện nhất định về tổ chức và kỹ thuật của kỳ kế hoạch. 2.1.1.2. ý nghĩa Từ khái niệm trên chúng ta có thể nhận biết được vai trò của định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, thể hiện qua một số mặt sau: Nó là cơ sở để xây dựng kế hoạch mua nguyên vật liệu, điều hoà cân đối lượng nguyên vật liệu cần dùng trong doanh nghiệp. Là căn cứ trực tiếp để cấp phát nguyên vật liệu một số cách hợp lý, kịp thời cho các phân xưởng, bộ phận sản xuất, đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành cân đối, nhịp nhàng và liên tục. Là cơ sở để tiến hành hạch toán kinh tế nội bộ, tính toán giá thành, nhu cầu vốn lưu động và huy đông nguồn vốn một cách chính xác, hiệu quả. Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là mục tiêu cụ thể để thúc đẩy cán bộ công nhân viên sử dụng hợp lý tiết kiệm nguyên vật liệu, ngăn ngừa những lãng phí có thể xảy ra. Ngoài ra nó còn là thước đo đánh giá trình độ tiến bộ khoa học kỹ thuật và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất, là cơ sở để xác định các mục tiêu cho các phong trào cải tiến kỹ thuật,... Tóm lại, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu có một vai trò vô cùng quan trọng. Hơn thế nữa nó còn là một chỉ tiêu động, đòi hỏi phải thường xuyên được đổi mới và hoàn thiện theo sự tiến bộ của kỹ thuật, công tác quản lý, tổ chức sản xuất, trình độ tay nghề của công nhân,... 2.1.2. Công tác quản lý định mức tiêu dùng nguyên vật liệu trong doanh nghiệp 2.1.2.1. Xây dựng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Để xây dựng định mức tiêu dùng nguyên vật liệu thì tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau: Phương pháp thống kê kinh nghiệm: là phương pháp dựa vào hai căn cứ: các số liệu thống kê về mức tiêu dùng nguyên vật liệu của kỳ báo cáo và những kinh nghiệm của những công nhân tiên tiến, rồi dùng phương pháp bình quân gia quyền để xác định định mức. Phương pháp này có ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: đơn giản, dễ vận dụng, có thể tiến hành nhanh chóng, phục vụ kịp thời cho sản xuất. Nhược điểm: tính chính xác và khoa học không cao. Phương pháp thực nghiệm: là phương pháp dựa vào kết quả của phòng thí nghiệm kết hợp với những điều kiện sản xuất nhất định để kiểm tra sửa đổi các kết quả đã tính toán, hoặc tiến hành sản xuất thử nhằm xác định mức cho kỳ kế hoạch. Ưu điểm: có tính chính xác và khoa học hơn phương pháp thống kê. Nhược điểm: chưa phân tích toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến định mức và còn phụ thuộc vào điều kiện phòng thí nghiệm, có thể không phù hợp với điều kiện sản xuất. Ngoài ra chi phí cả về mặt vật chất lẫn thời gian đều tương đối cao. Phương pháp phân tích: thực chất của phương pháp này là kết hợp việc tính toán về kinh tế kỹ thuật với việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lượng tiêu hao nguyên vật liệu. Chính vì vậy nó phải được tiến hành qua ba bước sau: Bước 1: Thu thập và nghiên cứu các tài liệu đến mức, đặc biệt là các tài liệu về thiết kế sản phẩm, đặc tính nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị, trình độ tay nghề công nhân,... và số liệu thống kê về tình hình thực hiện mức của kỳ báo cáo. Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức, và các nhân tố ảnh hưởng để tìm giải pháp xoá bỏ mọi lãng phí, tiết kiệm mức tiêu dùng nguyên vật liệu. Bước 3: Tổng hợp các thành phần trong cơ cấu định mức, tính hệ số sử dụng và đề ra biện pháp phấn đấu giảm mức trong kỳ kế hoạch. Phương pháp này có những ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Có tính khoa học và chính xác cao, đưa ra một mức tiêu dùng hợp lý nhất. Hơn nữa khi sử dụng phương pháp này định mức tiêu dùng luôn luôn nằm trong trạng thái được cải tiến. Nhược điểm: Nó đòi hỏi một lượng thông tin đương đối lớn, toàn diện và chính xác. Điều này có nghĩa là công tác thông tin trong doanh nghiệp phải được tổ chức tốt. Một điều dễ nhận thấy khác đó là với một lượng thông tin như vậy đòi hỏi phải có đội ngũ xử lý thông tin có trình độ và năng lực cao. Nhưng dù nói thế nào thì đây vẫn là phương pháp tiên tiến hiệu quả nhất. 2.1.2.2. Đưa định mức vào sản xuất và theo dõi tình hình thực hiện Kết quả của bước công việc trên sẽ được đưa vào áp dụng trong thực tế. Nhưng trước hết nó phải được thông qua hội đồng định mức và được giám đốc chuẩn y. Việc giao định mức cho công nhân trực tiếp sản xuất được tiến hành khi có sự chứng kiến của thủ trưởng đơn vị giao mức, cán bộ định mức và công nhân thực hiện định mức. Sau khi người công nhân nhận định mức thì các bộ phận liên quan phải tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiến hành như: cung cấp đúng đủ kịp thời nguyên vật liệu, đảm bảo tình trạng của trang thiết bị,... Trong khi người công nhân tiến hành sản xuất thì cán bộ định mức phải có trách nhiệm theo dõi tình hình thực hiện và tiến hành phân tích tình hình thực hiện theo định kỳ. Việc phân tích này phải tìm ra được cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan của việc vượt mức, đạt mức và không đạt mức và đưa ra các giải pháp khắc phục kịp thời. Kết quả của công tác này sẽ là căn cứ cho công tác điều chỉnh định mức. 2.1.2.3. Sửa đổi định mức Như đã nói ở trên, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là một chỉ tiêu động, nó đòi hỏi phải thường xuyên đổi mới và hoàn thiện theo tình hình mới. Để tiến hành được công tác này phải dựa vào các căn cứ sau: Các điều kiện sản xuất thay đổi: ví dụ như đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm,... Kết quả của các bước công việc như đã nói ở phần trên. Đây là căn cứ quan trọng nhất. Nếu kết quả phân tích không chính xác và không có tính thuyết phục thì sẽ không sửa đổi được,... Thời gian đưa mức vào sản xuất ít nhất phải được ba tháng trừ trường hợp có lệnh đặc biệt của giám đốc. Nếu như thời gian áp dụng chưa lâu mà đã sửa đổi thì sẽ gây tâm lý hoang mang và đặc biệt khó hiệu quả vì chưa đánh giá mức cũ một cách toàn diện. Qua những phần trên ta có thể rút ra rằng định mức là một trong những công cụ quản lý rất quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nguyên vật liệu. 2.2. Xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu 2.2.1. Nguyên tắc và những căn cứ để xây dựng kế hoạch nguyên vật liệu 2.2.1.1. Nguyên tắc Chúng ta hiểu rằng kế hoạch nguyên vật liệu là một bộ phận quan trọng trọng hệ thống kế hoạch phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy khi xây dựng phải đảm bảo tính khoa học và thực tế, dựa trên những căn cứ sau: Luôn đảm bảo lượng dự trữ hợp lý về số lượng, chất lượng và quy cách. Đảm bảo cung cấp kịp thời cho sản xuất, đồng thời không bị ứ đọng vốn ở khâu dự trữ. Dựa vào kết cấu sản phẩm, khi tính toán lập kế hoạch phải tính riêng cho từng loại nguyên vật liệu. Góp phần nâng cao các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn 2.2.1.2. Căn cứ Để đảm bảo các nguyên tắc trên khi xây dựng kế hoạch nguyên vật liệu phải trên các căn cứ sau: Kế hoạch sản xuất sản phẩm trên cơ sở cầu thị trường và các nhân tố khác Hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm nguyên vật liệu,... Tình hình giá cả và các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu Các hợp đồng mua bán vật tư và giao nộp sản phẩm cho khách hàng. Tình hình tài chính của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch Hệ thống kho tàng hiện có của doanh nghiệp,... 2.2.2. Các chỉ tiêu cần xác định khi xây dựng kế hoạch nguyên vật liệu 2.2.2.1. Xác định cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch Trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến cầu nguyên vật liệu cũng như sự thoả hiệp của các bộ phận, việc xác định cầu về nguyên vật liệu bao gồm các nội dung cụ thể là: Xác định số nguyên vật liệu cần thiết cho một thời kỳ kế hoạch nào đó cũng như từng thời điểm mua sắm với số lượng cụ thể. Dựa theo những căn cứ đã xem xét ở trên thì về nguyên tắc, cầu về nguyên vật liệu của một thời kỳ không được đáp ứng một lần mà được chia nhỏ và được cung ứng làm nhiều lần khác nhau. Xác định người cung ứng cũng như giá cả nguyên vật liệu trong từng thời điểm mua sắm. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể sử dụng các tài liệu dưới đây để xác định cầu về nguyên vật liệu cho thời kỳ kế hoạch: Các báo cáo về tình hình thị trường có chú ý đến việc đánh giá khả năng phát triển kinh tế trong kỳ kế hoạch. Các thống kê của các cơ quan thống kê, các phân tích và dự báo thị trường của các cơ quan nghiên cứu, các số liệu thu thập được từ các hội chợ triển lãm,... Thống kê về tiêu thụ sản phẩm ở các thời kỳ trước đó và các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ sản phảm trong kỳ kế hoạch. Các định mức tiêu hao nghuyên vật liệu hoặc phân tích số liệu tiêu hao nguyên vật liệu của thời kỳ trước đó. Thẻ (sổ) kho theo dõi nguyên vật liệu theo từng nhóm loại cụ thể để biết được các thông tin về lưu kho mỗi loại. Thẻ (sổ) theo dõi lượng đặt hàng từ nhiều người cấp hàng khác nhau vào các thời điểm khác nhau. 2.2.2.2. Xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu Cầu về nguyên vật liệu của một thời kỳ kế hoạch không được cung ứng một lần mà phải chia ra làm nhiều lần cung ứng với số lượng xác định. Về nguyên tắc, số lần và lượng cung ứng nguyên vật liệu cụ thể do tốc độ sản xuất sản phẩm, các thông số về kho tàng và lưu kho nguyên vật liệu, diễn biến và dự báo về cung ứng nguyên vật liệu, giá cả nguyên vật liệu trên thị trường,...qui định. Vì vậy, vấn đề đặt ra là phải xác định được lượng đặt hàng và dự trữ đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất (lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu). Các nhân tố khác cần xem xét khi xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu là: tổng cầu về nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch, thời gian, mua sắm, khả năng cung ứng từng phần, năng lực kho tàng, giới hạn về tài chính. Đồ thị.1 Mô hình đặt hàng tối ưu AC AVC AFC AVC ACmin TCmin AFC 0 Qopt Q Vì chi phí kinh doanh mua sắm và lưu kho trong kỳ kế hoạch là tổng của chi phí kinh doanh mua sắm, đặt hàng và kho (cả tiền trả lãi cho số vốn tương ứng với giá trị nguyên vật liệu lưu kho) nên nếu gọi: Dn là số cầu về nguyên vật liệu của thời kỳ kế hoạch (một năm) P là giá mua 1 đơn vị nguyên vật liệu VCms là chi phí kinh doanh mua sắm trực tiếp FCdh là chi phí kinh doanh cố định đặt hàng, gắn với từng lần đặt hàng VCi là chi phí kinh doanh lưu kho và tiền trả lãi tương ứng với số vốn liên quan đến nguyên vật liệu lưu kho trong kỳ kế hoạch i là tỷ lệ lãi suất phải trả và chi phí kinh doanh lưu kho so với lượng chi phí kinh doanh lưu kho và tiền trả lãi trong kỳ kế hoạch TC là tổng chi phí kinh doanh mua sắm và lưu kho trong kỳ kế hoạch Q là lượng đặt hàng cho mỗi lần đặt hàng Qopt là lượng hàng đặt tối ưu cho mỗi lần đặt hàng. Ta sẽ thiết kế được hàm chi phí kinh doanh mua sắm và lưu kho sau: VCms + FCđh + VCi =TC Hàm này phải tiến tới cực tiểu: TCđmin Có : Dn.P + FCđn.Dn/Q + Q.P.i/2 = TC dTC/dQ = - FCđh.Dn/Q2 + P.i/2 Với mục tiêu TC đ min sẽ phải thoả mãn điều kiện: dTC/dQ = 0 nên phải có: FCđnDn/Q2 = P.i/2 Qopt2 = 2DnFCdh/P.i Qopt = Mô hình xác định lượng hàng đặt tối ưu trên được xây dựng trên cơ sở một số các giả định. Vì vậy trong thực tế, tuỳ từng điều kiện cụ thể các doanh nghiệp có thể áp dụng các trường hợp mở rộng của mô hình như sau: Thứ nhất, nếu tính đến khả năng kết hợp cung ứng và lưu kho nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau có thể nhóm các đơn đặt hàng cho nhiều loại nguyên vật liệu do cùng một người cung cấp vào một đơn đặt hàng. Khi đó mô hình đặt hàng tối ưu sẽ có dạng: Qopt = Với : Di là cầu loại nguyên vật liệu, thứ i Pi là giá cả loại nguyên vật liệu i. Thứ hai, nếu tính đến trường hợp được giảm giá do mua hàng với số lượng lớn, vượt qua mức được người bán hàng giảm giá có thể xảy ra các trường hợp cụ thể sau: Tổng chi phí mua sắm và lưu kho giảm do giá cả nguyên vật liệu giảm; Chi phí cố định đặt hàng bình quân giảm vì giảm số lần đặt hàng và tăng lượng đặt cho mỗi lần đặt hàng; Thay đổi chi phí lưu kho nguyên vật liệu. Thứ ba, nếu xét đến các giới hạn về vốn hoặc năng lực kho tàng thì phải đưa các ràng buộc này vào mô hình để giải quyết. 2.2.2.3. Xác định lượng dự trữ tối thiểu cần thiết 2.2.2.3.1. Lượng dự trữ thường xuyên Lượng dự trữ thường xuyên là lượng dự trữ nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục trong các điều kiện cung ứng bình thường. Lượng dự trữ thường xuyên mỗi loại được xác định theo công thức sau: DTTX = tcư .ĐMTH Trong đó : DTTX - Lượng dự trữ thường xuyên tcư - Thời gian (ngày) cung ứng trong các điều kiện bình thường ĐMTH - Định mức sử dụng (tiêu thụ) trong một ngày đêm. Mức dự trữ này đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục, không bị gián đoạn trong các điều kiện cung ứng bình thường. 2.2.2.3.2. Lượng dự trữ bảo hiểm Lượng dự trữ bảo hiểm là lượng cần dự trữ nhằm đảm bảo quá trình sản xuất tiến hành liên tục trong điều kiện cung ứng không bình thường. Để xác định mức dự trữ bảo hiểm có thể dựa trên các cơ sở sau: Mức thiệt hại vật chất do thiếu nguyên vật liệu gây ra. Các số liệu thống kê về số lần, lượng nguyên vật liệu cũng như số ngày mà người cung ứng không cung ứng đúng hạn. Các dự báo về biến động trong tương lai. Lượng dự trữ bảo hiểm mỗi loại có thể được xác định theo công thức đơn giản sau: DTBH = t sl . ĐMTH Trong đó : DTBH - Lượng nguyên vật liệu dự trữ thường xuyên t sl - Thời gian (ngày) cung ứng sai lệch so với dự kiến ĐMTH - Định mức sử dụng trong một ngày đêm Thời gian cung ứng sai lệch so với dự kiến được xác định bằng phương pháp thống kê kinh nghiệm và xác suất xảy ra trong thực tiễn. Cũng có thể xác định mức dự trữ bảo hiểm trên cơ sở số liệu thống kê đã có với lý thuyết phân bố xác suất của lượng dự trữ bảo hiểm là một đại lượng ngẫu nhiên. Với mức dự trữ này doanh nghiệp có thể hoạt động liên tục, không bị gián đoạn vì thiếu nguyên vật liệu trong các điều kiện cung ứng không bình thường. 2.2.2.3.3. Lượng dự trữ tối thiểu cần thiết Để hoạt động sản xuất tiến hành bình thường trong mọi điều kiện doanh nghiệp phải tính toán, lượng nguyên vật liệu dự trữ tối thiểu cần thiết bằng tổng của lượng dự trữ thường xuyên và lượng dự trữ bảo hiểm. DT = DTTX + DTBH Trong đó : Lượng dự trữ tối thiểu cần thiết Ngoài ra, ở các doanh nghiệp hoạt động theo mùa sẽ phải xác định thêm lượng dự trữ theo mùa. Các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có tính chất mùa vụ sẽ phải xác định lượng hàng hoá dự trữ theo mùa phụ thuộc vào mức sản xuất 1 ngày đêm, thời gian lưu kho tính từ khi bắt đầu sản xuất theo mùa vụ đến lúc đem sản phẩm đi tiêu thụ. Thời gian lưu kho mang tính chất mùa vụ phụ thuộc vào cầu về sản phẩm theo mùa của từng vụ cụ thể. 2.2.2.4. Xác định lượng thông báo hay khoảng cách đặt hàng Về nguyên tắc, trong kho luôn phải lưu kho mức dự trữ tối thiểu cần thiết để đảm bảo quá tình sản xuất diễn ra liên tục trong mọi điều kiện cung ứng bình thường và không bình thường. Mặt khác, doanh nghiệp cũng xác định được lượng đặt hàng và lưu kho tối ưu phù hợp với các điều kiện cung ứng và lưu kho của mình. Vấn đề được đặt ra, vậy khi nào thì doanh nghiệp phải thông báo cho người cấp hàng để người cung ứng chuẩn bị cấp hàng cho mình và liệu mức cấp hàng mỗi lần có thay đổi không ? Có thể có hai hệ thống đặt hàng: theo thời điểm và hệ thống đặt hàng nhịp nhàng. ở hệ thống đặt hàng theo điểm doanh nghiệp xác định khoảng cách đặt hàng cố định (tCĐ). Khoảng cách thời gian đặt hàng cố định (tCĐ) được xác định trên cơ sở lượng đặt hàng và lưu kho tối ưu, lượng lưu kho tối thiểu cần thiết và định mức sử dụng nguyên vật liệu. Theo đó có thể xác định trước được lịch đặt hàng cố định trên cơ sở xác định được số ngày lưu kho tối ưu và số ngày dự trữ tối thiểu cần thiết. Đồ thị 2. Khoảng cách đặt hàng cố định DT Q1 Q2 Q3 0 t1 t2 t3 Nếu gọi: Q1, Q2, Q3 là lượng hàng thực tế còn lưu kho DTCT ạ Q1 ạ Q2 ạ Q3 t1, t2, t3 là khoảng cách đặt sẽ có t CĐ = t1 = t2 = t3 ở hệ thống đặt hàng theo lượng thông báo thì cứ đến khi trong kho còn lượng lưu kho tối thiểu cần thiết doanh nghiệp sẽ thông báo cho người cấp hàng cung cấp một đợt hàng mới. Đồ thị 3. Đặt hàng theo lượng thông báo DT QDT Q1 Q2 Q3 t1 t2 t3 Nếu gọi: Q1, Q2, Q3 là lượng hàng thực tế còn lưu kho DTCT = Q1 = Q2 = Q3 t1, t2, t3 là khoảng cách đặt sẽ có tCĐ ạ t1 ạ t2 ạ t3 Trong thực tiễn có thể sử dụng hệ thống "hai tín hiệu" cứ mỗi lần xuất kho lại so sánh lượng hàng còn lại (tín hiệu thứ nhất) với lượng lưu kho tối thiểu cần thiết (tín hiệu thứ hai). Nếu tín hiệu thứ nhất trùng với tín hiệu thứ hai sẽ phải thông báo đặt một đợt hàng mới. Các doanh nghiệp tổ chức kho tàng theo kiểu giá hàng dịch chuyển thường sử dụng các "dấu hiệu" cần thiết để biết được thời điểm phải thông báo cho người cung ứng biết lần đặt hàng mới. 2.3. Lựa chọn người cung cấp Việc lựa chọn người cấp hàng với giá rẻ nhất cũng như chi phí kinh doanh vận tải nhỏ nhất sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm và do đó làm tăng lợi nhuận có thể thu được. ý nghĩa của việc lựa chọn người cấp hàng càng lớn với các doanh nghiệp mà chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng càng cao trong giá thành, thị trường nguyên vật liệu càng mở rộng, nhân tố giá cả và nhân tố vận chuyển có ảnh hưởng lớn đến chi phí kinh doanh mua sắm bình quân. Có nhiều quan điểm khác nhau về lựa chọn người cấp hàng. Khác với quan niệm giá trị truyền thống ngày nay xu hướng chung các doanh nghiệp không thường xuyên lựa chọn người cấp hàng mà tiến hành maketing với họ nhằm làm cho họ thường xuyên cung cấp hàng hoá cho mình với độ tin cậy cao, chất lượng đảm bảo và giá cả hợp lý. Để xác định và lựa chọn người cấp hàng phải có số liệu bao quát về thị trường. Đó là các số liệu về số lượng người cấp hàng và các số liệu về giá cả, chất lượng, chủng loại,...của từng người cấp hàng cụ thể. Các số liệu loại này thường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp phải định kỳ bổ sung. Bên cạnh đó, phải thu thập và phân tích các số liệu về quãng đường vận chuyển, phương thức và phương tiện vận chuyển; hệ thống kho tàng trung gian; phương thức giao nhận và kiểm tra hàng hoá,... Xét về mặt hình thức có hai loại người cấp hàng chủ yếu là người cấp hàng đã có sẵn trên thị trường và người cấp hàng mới xuất hiện. Doanh nghiệp cũng có thể tìm kiếm những người cấp hàng mới qua các tài liệu như tạp chí kinh doanh, niên giám bưu điện, ấn phẩm quảng cáo, gọi thầu,... 2.4. Xây dựng và quản trị hệ thống kho tàng 2.4.1. Xây dựng hệ thống kho tàng Ngoại trừ một số loại nguyên vật liệu mang tính chất đặc biệt như điện nước, gas,...thì hầu hết mọi loại hàng hoá nguyên vật liệu đều mang đặc điểm là tách rời quá trình mua sắm và sử dụng nên doanh nghiệp phải tổ chức việc lưu kho chúng. Lưu kho với ý nghĩa dự trữ cũng có thể là một bộ phận của quá trình sản xuất, ví dụ như bồn chứa (xi lô xương, men) trong dây chuyền sản xuất ở Công ty gạch ốp lát Hà nội. Loại lưu kho này được gọi là lưu kho sản xuất. Lưu kho với ý nghĩa đầu cơ được căn cứ trên cơ sở năng lực kho tàng và các khả năng tài chính của doanh nghiệp với điều kiện giá cả nguyên vật liệu tăng trong tương lai. Muốn lưu kho doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống kho tàng thích hợp. Việc tính toán, bố trí hệ thống kho tàng phải nhằm mục tiêu đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu. Doanh nghiệp có thể áp dụng các loại kho sau: * Kho nhập chứa - cho các vật tư mua vào * Kho chuẩn bị - được tổ chức cho những nơi làm việc nhất định * Kho trung gian - cho các sản phẩm dở dang và bán thành phẩm * Kho xuất - ở cuối quá tình sản xuất. Một số cách phân loại hệ thống kho tàng phổ biến: Căn cứ vào không gian phân bố sẽ có hình thức kho tập trung và hình thức kho phân tán. + Bố trí kho tập trung là hình thức tổ chức 1 kho lớn cho toàn doanh nghiệp. Hình thức bố trí kho này phù hợp với qui mô doanh nghiệp nhỏ hay vừa phải hoặc có các bộ phận sản xuất tập trung xung quanh kho. + Bố trí kho phân tán là việc xây dựng nhiều kho nhỏ lẻ ở nhiều vị trí khác nhau. Hình thức bố trí kho này phù hợp với các doanh nghiệp có các bộ phận sản xuất phân tán hoặc bị phụ thuộc bởi quá trình vận chuyển. Căn cứ vào hình thức xây dựng kho tàng có kho ngoài trời và kho trong nhà. Các kho ngoài trời tuy đỡ chi phí kinh doanh xây dựng kho tàng song lại không đáp ứng việc bảo quản hàng hoá nên chỉ sử dụng đối với loại hàng không bị mất phẩm chất bởi nắng, mưa và những thay đổi khác về khí hậu, thời tiết. Ngoài ra, còn phân biệt kho thông thường và kho đặc biệt như bồn chứa. Các loại kho đặc biệt chỉ đặt ra nếu yêu cầu kỹ thuật của hàng hoá cần bảo quản đòi hỏi. Nếu căn cứ vào việc trang thiết bị cho toàn bộ khu vực kho người ra phân biệt nhiều loại kho tàng khác nhau: + Trường hợp thông thường nhất là kho trong nhà nhiều tầng hay một tầng. + Theo trang thiết bị còn phân biệt kho tiếp đất, kho bố trí theo khối và kho bố trí theo giá hàng. Một số yếu tố quy định cách thức bố trí cũng như hình thức, trang thiết bị kho tàng: + Cơ cấu sản xuất: cơ cấu sản xuất là tập trung hay phân tán sẽ quyết định việc bố trí hệ thống kho tàng tập trung hay phân tán. Cơ cấu sản xuất là phức tạp hay đơn giản quy định việc cần bố trí kho trung gian hay không? + Đặc điểm tính chất của hàng hoá cần lưu kho ảnh hưởng trước hết đến việc bố trí kho tàng tập trung hay phân tán và sau nữa còn ảnh hưởng rất lớn đến hình thức cũng như trang thiết bị khi tàng. + Việc lựa chọn người cung cấp. Lựa chọn người cung cấp nguyên vật liệu (đặc biệt là nguyên liệu nông lâm hải sản) ở trong địa bàn rộng sẽ không thể không nghĩ đến việc phải bố trí hệ thống kho phân tán. Việc quyết định quy mô cũng như việc sử dụng năng lực kho tàng hiện có phụ thuộc vào hoạt động đặt hàng. Lượng đặt hàng càng lớn, càng nhiều hàng hoá phải lưu kho. Một số nguyên tắc cơ bản khi xây dựng kho tàng + Diện tích kho tàng phải đủ lớn. Hàng hoá trước hết phải được đưa vào, mở ra và kiểm tra sau đó mới phân loại, lưu kho, bảo quản chuẩn bị và xuất kho. Phải có đủ diện tích cần thiết để thực hiện các công việc trên. Diện tích chật hẹp làm tăng chi phí kinh doanh cho các hoạt động trên vì phải kéo dài thời gian thao tác. + Kho tàng phải sáng sủa, dễ quan sát. Trang thiết bị kho tàng không phải chỉ phục vụ cho việc chắc chắn và nhanh chóng tìm được loại hàng muốn tìm mà còn phải làm giảm chi phí kinh doanh liên quan đến kho tàng đặc biệt là cho công tác kiểm tra, kiểm kê. + Kho tàng phải đảm bảo an toàn, việc xây dựng và trang thiết bị kho tàng phải đảm bảo chống trộm cắp và chống cháy. 2.4.2. Quản trị nguyên vật liệu trong kho 2.4.2.1. Phân loại nguyên vật liệu Mỗi doanh nghiệp thường lưu kho rất nhiều loại hàng hoá khác nhau. Để quản trị hàng hoá trong kho phải tìm cách phân loại chúng. Sẽ có nhiều cách phân loại khác nhau: Thứ nhất, theo giá trị hàng hoá Phương pháp ABC chia toàn bộ hàng hoá trong kho thành 3 loại: Đồ thị 4. Phân loại ABC Giá trị 100% 95% 80% Số loại NVL 0 20% 50% 100% Loại A Loại B Loại C Loại A gồm các loại hàng chỉ chiếm khoảng 15% - 25% số chủng loại nhưng lại chiếm đến 75%-85% tổng giá trị lưu kho. Loại B gồm các loại hàng chỉ chiếm khoảng 10% - 20% tổng giá trị hàng lưu kho nhưng lại chiếm khoảng 25%-35% số chủng loại hàng hoá lưu kho. Loại C gồm các loại hàng còn lại: chỉ chiếm khoảng 5%-10% tổng giá trị hàng lưu kho nhưng lại chiếm đến 50%-60% số chủng loại hàng trong kho. Do mức tác động của các loại hàng thuộc loại A đến chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ rất lớn nên loại hàng này phải thường xuyên được chú trọng quản trị một cách cụ thể, chính xác nhờ thường xuyên kiểm tra cũng như các bịên pháp kỹ thuật cần thiết khác. Ngược lại, do các loại hàng hoá loại C chỉ chiếm tỷ trọng về giá trị rất nhỏ nên ảnh hưởng của chúng đến chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ không lớn, vì vậy doanh nghiệp không cần tập trung nhiều vào việc quản trị loại hàng này. Thứ hai, nếu căn cứ vào đặc điểm của hàng hoá lưu kho có thể phân loại hàng theo các tiêu thức khác nhau như hình dáng, kích thước, tính chất dễ vỡ hay không? để phân chúng thành các nhóm loại khác nhau. Thứ ba, phân loại theo thời gian và mức sử dụng hàng hoá để đảm bảo sắp xếp chúng trong kho một cách khoa học. 2.4.2.2. Quản trị nguyên vật liệu trong kho Công tác quản trị hàng hoá trong kho bao hàm nhiều nội dung khác nhau như: tiếp nhận, bảo quản và cấp phát hàng trong quá trình sản xuất hoặc bán hàng. Tiếp nhận hàng phải đảm bảo mục tiêu đúng về số lượng chủng loại, chất lượng và thời gian. Mục tiêu này được thực hiện bởi sự cố gắng của nhiều bộ phận có liên quan: kế hoạch mua sắm và vận chuyển, tổ chức vận chuyển,... Để đạt hiệu quả cao bộ phận tiếp nhận phải chuẩn bị kỹ lưỡng nơi nhận hàng, thực hiện tốt thủ tục nhận hàng và bố trí hàng hóa trong kho: + Nơi nhận hàng phải rộng rãi, có đường xe cộ ra vào thuận tiện và có trang thiết bị nâng hạ nếu cần. + Thủ tục nhận hàng bao gồm các công việc kiểm tra số và chất lượng bằng các phương pháp thích hợp, ghi nhận những sai hỏng so với mẫu mã, ghi chép vào sổ giao nhận hàng, phân loại, đánh dấu và đưa vào kho. Trong trường hợp thuê ngoài chuyên chở việc quy trách nhiệm nhất thiết phải tiến hành ngay khi giao nhận hàng hoá. + Việc bố trí hàng trong kho phải khoa học theo phương châm dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra. Phải đảm bảo điều kiện thiết bị bảo quản hàng/nguyên vật liệu, cần bố trí sao cho hàng vào trước, ra trước. Bảo quản hàng trong kho liên quan đến việc trang thiết bị kho tàng. Khi trang thiết bị kho tàng cần chú ý mức trang thiết bị thấp nhất do chính đặc điểm của hàng hoá đòi hỏi, chẳng hạn dữ trữ xăng dầu cần có bồn chứa, dự trữ nguyên vật liệu tươi sống cần có thiết bị lạnh hay dữ trữ chuẩn bị sẵn sàng cấp phát phụ tùng, linh kiện,...nhỏ lẻ cần có giá hàng. Chi phí kinh doanh mua sắm trang thiết bị loại này cần thiết trong mọi tình huống. Quản trị và cấp phát đòi hỏi tiến hành một loạt các công việc liên quan trực tiếp đến việc quản trị hàng hoá trong kho như: + Công tác thống kê, lập sổ sách theo dõi việc xuất, nhập, tồn đối với từng loại hàng cụ thể. Tuỳ theo mỗi loại hàng mà sử dụng hình thức sổ sách, thẻ theo dõi hoặc hoá đơn chứng từ nhập xuất thích hợp. + Công tác kiểm kê hàng hoá định kỳ, đột xuất và các biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị hàng hoá tuỳ theo kết quả kiểm kê. + Công tác định mức tiêu dùng nguyên vật liệu và cấp phát nguyên vật liệu cho các bộ phận sử dụng có liên quan. Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là một trong các cơ sở để cấp phát nguyên vật liệu. + Công tác chuẩn bị sẵn sàng cho cấp phát hàng. Căn cứ vào đặc điểm của hàng cần cấp phát những như hình thức cấp phát theo lệnh cấp phát hay theo kế hoạch mà làm các công tác chuẩn bị thích hợp chẳng hạn như phân loại, sơ chế đối với nguyên vật liệu cần thiết, sắp xếp theo thứ tự hàng cần xuất trước ở vị trí dễ lấy nhất,... Ghi chép, theo dõi cấp hàng phải liên tục, đầy đủ các tiêu thức về thời gian cấp phát, số lượng, chất lượng, địa điểm sử dụng từng loại nguyên vật liệu cụ thể làm cơ sở cho công tác phân tích và hạch toán chi phí sử dụng nguyên vật liệu và lập các báo cáo cần thiết. Kiểm tra kho tàng và hàng hoá trong kho là cực kỳ quan trọng vì chỉ có thông qua kiểm tra mới có thể: Xác định lượng tồn kho trên thực tế và trong kho báo cáo có ăn khớp nhau không? Đánh giá lại chính xác lượng hàng lưu kho để thông báo cho bộ phận cung tiêu kiểm tra lại lượng và khoảng cách đặt hàng. Đánh giá lại chất lượng hàng hoá đang bảo quản tại kho. 2.5. Tổ chức hoạt động vận chuyển 2.5.1. Khái quát hoạt động vận chuyển Người ta hiểu vận chuyển trong doanh nghiệp là việc tham gia có kế hoạch của các phương tiện vận chuyển để vận chuyển sản phẩm hàng hoá từ nơi cần chuyển đi đến mục tiêu cần chuyển. Tổ chức vận chuyển bao hàm cả việc vận chuyển vật tư mua về, vận chuyển nội bộ và vận chuyển thành phẩm đến người mua. Thông thường người ta hay phân thành vận chuyển bên ngoài và vận chuyển nội bộ doanh nghiệp: Vận chuyển bên ngoài là hoạt động vận chuyển liên quan đến khách hàng bao gồm vận chuyển nguyên nhiên vật liệu từ địa điểm nhận hàng của người bán đến các kho của doanh nghiệp và vận chuyển hàng từ kho thành phẩm của doanh nghiệp đến địa điểm giao hàng cho khách hàng. Vận chuyển nội bộ là việc vận chuyển vật tư hàng hoá giữa các kho của doanh nghiệp với nhau; giữa các kho của doanh nghiệp với các điểm sản xuất; giữa các bộ phận chế biến khác nhau với nhau cũng như giữa các nơi làm việc khác nhau trong từng bộ phận. 2.5.2. Lựa chọn phương tiện và phương thức vận chuyển Phương tiện vận chuyển bao gồm các phương tiện vận chuyển bên ngoài cũng như các phương tiện vận chuyển nội bộ doanh nghiệp. Các phương tiện vận chuyển bên ngoài là các phương tiện vận chuyển thông thường như ôtô, đường sắt, tàu thuyền,... Các phương tiện vận chuyển nội bộ không phải chỉ là các phương tiện thông thường mà còn bao hàm cả các phương tiện chuyên dùng như băng chuyển, xe nâng,... Việc xác định phương tiện vận chuyển bên ngoài không phải chỉ tuỳ thuộc vào đặc điểm về vật tư, hàng hoá cần vận chuyển mà trước hết luôn luôn liên quan đến việc xác định liệu doanh nghiệp tự đảm bảo nhận vận chuyển hay thuê ngoài. Để quyết định xem nên tự chuyên chở hay thuê ngoài và phương tiện vận chuyển như thế nào doanh nghiệp cần phải dựa trên một số căn cứ sau: - Ưu tiên tính toán đến chi phí kinh doanh. - Tính nhậy cảm của vận chuyển: + Giá trị của nguyên vật liệu cao dễ bị mất, cướp,... + Nguyên vật liệu có thể là hàng dễ vỡ, hàng tươi sống,... + Sự mạo hiểm của vận chuyển về thời gian. - Quyết định về vận chuyển diễn ra đồng thời với quyết định về người cung ứng. - Số lượng hàng đặt cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn các phương tiện vận chuyển. Trong trường hợp doanh nghiệp thuê ngoài chuyên chở việc thảo hợp đồng chuyên chở phải bao hàm đẩy đủ nội dung về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của cả ba đối tượng là người gửi, người chuyên chở và người nhận làm cơ sở để giải quyết nghĩa vụ và quyền lợi mỗi bên. Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển chuyên dùng nội bộ tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kho tàng, trình độ đồng bộ trong việc trang thiết bị sản xuất và khả năng tài chính của doanh nghiệp. Phương tiện vận chuyển chuyên dùng cho năng suất và hiệu quả cao, đảm bảo tốc độ vận chuyển cần thiết cũng như chất lượng của nguyên liệu, bán thành phẩm và sản phẩm dở dang trong quá trình vận chuyển, giảm mức độ lao động nặng nhọc của người lao động song đòi hỏi đầu tư lớn. 3. Tăng cường quản trị nguyên vật liệu là một biện pháp cơ bản giảm chi phí sản xuất kinh doanh 3.1. ý nghĩa của việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là 1 trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất và là yếu tố cấu thành nên thực thể sản phẩm, chiếm 1 tỷ trọng lớn (từ 60 – 80%) về chi phí do đó sử dụng hợp lý tiết kiệm nguyên vật liệu là 1 yêu cầu thường xuyên phải được thực hiện trong các doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu là một biện pháp cơ bản để tăng số lượng sản xuất, tăng chất lượng sản phẩm, góp phần vào việc giảm nhu cầu về vốn dự trữ nguyên liệu, vốn nhập khẩu nguyên vật liệu, tiết kiệm ngoại tệ. Sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu góp phần làm giảm chi phí về nguyên vật liệu để sản xuất ra sản phẩm từ đó giá thành sản phẩm hạ. Việc sử dụng và tiết kiệm nguyên vật liệu còn ảnh hưởng đến việc tiết kiệm lao động sống, nâng cao hệ số sử dụng thời gian hoạt động của máy móc thiết bị và trang bị công nghệ, ảnh hưởng đến tình hình tài chính của doanh nghiệp. 3.2. Các phương pháp chủ yếu tăng cường công tác quản lý nguyên vật liệu Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu đều phải dựa trên cơ sở phân tích một cách khoa học tình hình sử dụng nguyên vật liệu và đề ra những phương hướng, biện pháp cụ thể phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu vừa là nghĩa vụ vừa là quyền lợi của doanh nghiệp và được thực hiện theo những phương hướng và biện pháp sau: Tìm mọi biện pháp để giảm bớt phế phẩm, hạ thấp định mức tiêu dùng nguyên vật liệu: muốn vậy các doanh nghiệp cần tập trung giải quyết các vấn đề như: tăng cường công tác cải tiến kỹ thuật, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất, nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, xây dựng và thực hiện nghiêm chỉnh chế độ bảo quản, sử dụng và sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị. Coi trọng việc tổ chức hạch toán nguyên vật liệu và phế phẩm áp dụng chế độ khuyến khích lợi ích vật chất trong việc sử dụng tiết kiệm hay lãng phí nguyên vật liệu,... Đặc biệt coi những biện pháp để giảm mức tiêu dùng nguyên vật liệu trong khâu thiết kế và công nghệ. * Sử dụng nguyên vật liệu thay thế Là một phương hướng đặc biệt quan trọng ở nước ta hiện nay. Sử dụng nguyên vật liệu rẻ tiền, sẵn có trong nước thay thế cho nguyên vật liệu qúi hiếm, đắt tiền, nhập khẩu. Song phải đảm bảo chất lượng và yêu cầu của công nghệ chế biến. * Triệt để thu hồi và tận dụng phế liệu, phế phẩm Phân loại và thu hồi phế phẩm ở từng khâu, phế liệu nào có thể tái sử dụng được, phế liệu nào có thể sản xuất hoặc gia công các mặt hàng phụ... việc tận dụng phế liệu không những là yêu cầu trước mắt mà còn là yêu cầu lâu dài của các doanh nghiệp. Ngay cả ở những nước phát triển vẫn coi trọng vấn đề này. * Xoá bỏ mọi hao hụt, mất mát, hư hỏng nguyên vật liệu do nguyên nhân chủ quan gây ra Đây là yếu tố quan trọng liên quan đến trách nhiệm, ý thức và trình độ của người quản lý và người sử dụng. Để thực hiện tốt phương hướng này, cần nâng cao trách nhiệm trong công tác thu mua bao gói, bốc dỡ, kiểm nghiệm, bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu kiên quyết áp dụng chế độ trách nhiệm và sử phạt nghiêm bằng biện pháp kinh tế, hành chính đối với những người vô trách nhiệm những hành động lấy cắp hoặc lãng phí nguyên vật liệu. Luôn luôn theo dõi đôn đốc, kiểm tra chặt chẽ việc sử dụng nguyên vật liệu. 3.3. Một số chỉ tiêu đánh giá trình độ sử dụng và quản lý nguyên vật liệu Ngoài việc đánh giá công tác lập kế hoạch, công tác xây dựng định mức bằng cách so sánh giữa số thực tế với số kế hoạch, các doanh nghiệp tuỳ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của mình có thể sử dụng một số chỉ tiêu sau để đánh giá trình độ sử dụng và quản lý nguyên vật liệu. + Vòng luân chuyển nguyên vật liệu NVLSD NVLDT SVNVL = Trong đó: SVNVL - Số vòng luân chuyển nguyên vật liệu trong kỳ NVLSD - Giá vốn nguyên vật liệu đã dùng NVLDT - Giá trị nguyên vật liệu dự trữ của kỳ tính toán. + Vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang ZHHCB VTDT SVSPDD = Với : SVSPDD - Số vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm ZHHCB - Tổng giá thành sản phẩm hàng hoá đã chế biến VTDT - Giá trị vật tư dự trữ trong kỳ tính toán Hai chỉ tiêu trên cho thấy khả năng khai thác các nguồn nguyên vật liệu của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu này có giá trị lớn phản ánh doanh nghiệp giảm được chi phí kinh doanh cho dự trữ nguyên vật liệu, giảm bớt nguyên vật liệu tồn kho, tăng vòng quay của vốn lưu động. + Tỷ lệ thiệt hại mất mát nguyên vật liệu NVLMM NVLSD TLMM = Với : TLMM - Tỷ lệ mất mát nguyên vật liệu NVLMM - Giá trị nguyên vật liệu mất mát trong kỳ tính toán NVLSD - Giá trị nguyên vật liệu sử dụng trong kỳ tính toán + Hệ số chất có ích trong nguyên vật liệu (H1): phản ánh chất lượng của nguyên vật liệu. Trọng lượng chất có ích trong nguyên vật liệu Trọng lượng nguyên vật liệu H1 = + Hệ số sử dụng chất có ích (H2): Phản ánh trình độ sản xuất của doanh nghiệp thể hiện qua việc sử dụng nguyên vật liệu. Trọng lượng chất có ích thu được Trọng lượng chất có ích trong nguyên vật liệu H2 = + Hệ số thành phẩm (H3): Phản ánh khá toàn diện trình độ sử dụng nguyên vật liệu . H3 = H1 x H2 + Hệ số sử dụng nguyên liệu Hsd Trọng lượng tinh của sản phẩm Trọng lượng nguyên vật liệu sử dụng Hsd = + Ngoài ra chúng ta còn có: Hệ số phế phẩm (H4): H4=1-H3 Hệ số phế liệu (H5): H5= (1- H1) +(1-H2). Các hệ số này càng nhỏ càng tốt. Nó chứng tỏ doanh nghiệp đã sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm. Để phản ánh khả năng tận dụng phế liệu, doanh nghiệp còn sử dụng hệ số phế liệu dùng lại. Nó được tính bằng cách lấy lượng phế liệu dùng lại chia cho tổng số phế liệu. Trên đây là một số chỉ tiêu thường dùng trong các doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào đặc điểm từng ngành, từng doanh nghiệp có thể áp dụng một số các chỉ tiêu khác để tính toán. Bước vào nền kinh tế thị trường với tính cạnh tranh gay gắt của nó, hầu hết mọi doanh nghiệp luôn phải đứng trước bài toán giảm giá thành sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm để duy trì và từng bước phát triển doanh nghiệp mình. Vì lẽ đó, tăng cường công tác quản trị nguyên vật liệu trong doanh nghiệp chính là một trong những biện pháp cơ bản giảm chi phí sản xuất kinh doanh. CHƯƠNGII Phân tích tình hình quản trị nguyên vật liệu tại công ty gạch lát hà nội (viglacera) 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Gạch ốp lát Hà Nội (viglacera) tiền thân là Xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng, trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Sành sứ Thuỷ tinh. Được thành lập tháng 6/ 1959 theo quyết định số 094A/BXD – TCLĐ, với tên gọi là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng. Đến năm 1994 phát triển thành công ty Gốm Xây dựng Hữu Hưng gồm 2 cơ sở sản xuất chính: Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân - Đống Đa – Hà Nội Cơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hưng - Đại Mỗ – Hà Nội Theo dự báo phát triển kinh tế đô thị Việt Nam đến năm 2010, diện tích nhà ở sẽ tăng từ 7,5m2 /người lên 10m2/người. Với tốc độ phát triển nhanh về xây dựng như vậy nhu cầu về vật liệu xây dựng nói chung và gạch ốp lát nói riêng sẽ cũng tăng lên đáng kể. Cùng với sự phát triển mạnh về mọi mặt kinh tế, chính trị, xã hội, nhu cầu của con người về hàng hoá cũng tăng cả về số lượng và chất lượng. Trước đây sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng. Loại này có trọng lượng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 – 50 kg/m2 ) bề mặt làm bằng chất liệu xi măng bột màu không có độ bóng. Màu sắc và tính chất cơ lý hoá không thể so sánh với gạch lát nền tráng men cao cấp có độ bền và tính thẩm mỹ cao. ở Việt Nam, thị trường gạch ốp lát cao cấp đang là sản phẩm có sức hấp dẫn đối với các công trình kiến trúc đa dạng và cao cấp, nhưng giá cả rất cao do phải nhập khẩu từ nước ngoài để thoả mãn nhu cầu đó, đồng thời đẩy nhanh tốc độ phát triển của mình. Tháng 2/ 1994 Công ty Gốm Xây dựng Hữu Hưng (nay là Công ty Gạch ốp lát Hà Nội) đã đầu tư trên 70 tỷ đồng xây dựng dây truyền sản xuất gạch lát nền với công suất 1.015000m2/năm, thiết bị công nghệ được nhập từ ITALIA. Tháng 11- 1994 công ty đã chính thức đưa dây chuyền này vào sản xuất và đầu năm 1995 sản phẩm gạch lát nền mang nhãn hiệu VICERA được bán rộng rãi trên thị trường cả nước, được khách hàng đón nhận và tín nhiệm. Đây là đơn vị đầu tiên ở Việt Nam nhập đồng bộ dây chuyền thiết bị và công nghệ của ITALIA chuyên sản xuất gạch ốp tường và lát nền. Sản phẩm của công ty đã được các chuyên gia Châu Âu đánh giá ngang tầm với các sản phẩm hiện tại ở các nước đứng đầu về công nghệ và chất lượng sản phẩm như ITALIA, Tây Ban Nha,...Chính vì thế, sản phẩm của VICERA đã được cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn Châu Âu CEN/CT67. Tháng 4/1996 được sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng, công ty tiếp tục đầu tư trên 60 tỷ đồng xây dựng lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất đồng bộ cùng với thiết bị và công nghệ của ITALIA nâng công suất sản xuất gạch ốp lát của công ty từ hơn 1 triệu m2/năm lên hơn 3 triệu m2/năm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo quyết định số 284/QĐ/BXD ngày 19 / 5 / 1998 Công ty Gốm Xây dựng Hữu Hưng được tách thành công ty gạch ốp lát Hà Nội và Nhà máy Gạch Hữu Hưng. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trở thành một công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tường và lát nền với năng lực sản xuất cao, trang thiết bị đồng bộ, công nghệ hiện đại. Đội ngũ cán bộ, công nhân được trang bị tốt về năng lực và có ý thức trách nhiệm, lòng ham mê đối với nghề nghiệp. Sản phẩm của công ty luôn có chất lượng ổn định, mẫu mã phong phú, đa dạng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, thay thế được hàng nhập khẩu, chuẩn bị xuất sang các nước Châu Âu. Từ ngày 1/1/1999 sản phẩm gạch ốp lát của công ty được mang nhãn hiệu mới là viglacera. Tháng 8/2000 Công ty Gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức BVQI của Anh cấp chứng chỉ ISO 9002. Trụ sở chính của công ty hiện nay được đặt tại phường Trung Hoà quận Cầu Giấy – Hà Nội, có tổng vốn kinh doanh là 123.266.892.000 VNĐ. Trong đó: Vốn lưu động : 4.332.445.000 VNĐ Vốn cố định : 118.934.447.000 VNĐ Bảng 1. Một số kết quả đạt được của công ty trong những năm qua Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu ĐVT TH 1998 TH 1999 TH 2000 TH 2001 Giá trị sản xuất Tr.đ 58.698 184.613 245.485 240.725 Doanh thu Tr.đ 64.469 167.960 211.733 216.522 Nộp ngân sách Tr.đ 2.731 6.024 8.783 5.657 Thu nhập BQ người / Th 1000đ 809 1.516 1.663 1.602 Qua biểu trên ta nhận thấy giá trị sản xuất và doanh thu của công ty tăng liên tục qua các năm, điều này chứng tỏ hướng đi của công ty là đúng đắn và sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận. Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên từng bước được nâng cao và ổn định. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng tới công tác quản trị nguyên vật liệu của công ty 2.1 - Đặc điểm sản phẩm và dây chuyền công nghệ * Đặc tính sản phẩm Theo quyết định số 284/QĐ/BXD ngày 19/5/1998 Công ty Gốm Xây dựng Hữu Hưng được tách thành: - Công ty gạch ốp lát Hà Nội - Nhà máy Gạch Hữu Hưng Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trở thành một công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tường. Sản phẩm của công ty nhằm phục vụ trang trí nội ngoại thất cho các công trình xây dựng, đáp ứng nhu cầu trong nước thay thế được hàng nhập khẩu, từng bước xuất khẩu sang các nước trong khu vực cũng như mở rộng xuất khẩu sang Châu Âu. Gạch ốp lát là vật liệu không thể thiếu được trong các công trình xây dựng, nó là một trong những yếu tố quyết định chất lượng sử dụng cũng như đánh giá về mặt kỹ thuật và mỹ thuật của mỗi công trình. Do đặc tính của sản phẩm gạch ốp lát không những phục vụ cho công năng sử dụng mà còn phải đáp ứng được vẻ mỹ thuật cho mỗi công trình. Chính vì vậy giá cả của các loại gạch ốp lát lại khá cao thông thường nó chiếm từ 3 - 5% toàn bộ giá trị công trình và đòi hỏi phong phú về mẫu mã kích thước . Tuy nhiên để hoạt động sản xuất được diễn ra liên tục đòi hỏi công ty phải có đội ngũ cán bộ kỹ thuật nghiên cứu mẫu mã sản phẩm mới. * Quy trình sản xuất Công ty Gạch ốp lát Hà Nội hiện đang sản xuất 2 loại sản phẩm chính là gạch men lát nền nung 1 lần. Quy trình sản xuất tương tự nhau và là quy trình sản xuất liên tục, dây truyền công nghệ hiện đại với những ưu việt là: - Chu trình sản xuất ngắn - Khả năng tự động hoá cao - Chi phí sản xuất trên 1 đơn vị sản xuất thấp - Mặt bằng sản xuất gọn - Lao động chuyên môn hoá cao. Sơ đồ dây chuyền công nghệ: Sơ đồ 2. Sơ đồ dây chuyền công nghệ 2.2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực quản trị nhân sự Bộ máy quản lý của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng. Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động của công ty, các phòng ban tham mưu cho Giám Đốc theo chức năng và nhiệm vụ của mình. Ban Giám Đốc: Gồm 4 người (1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc) chịu trách nhiệm quản lý vĩ mô và đưa ra quyết định chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của toàn công ty, đề ra phương hướng và chính sách kinh doanh của công ty. Phòng tài chính kế toán: - Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nước và theo điều lệ hoạt động của tổng công ty, của công ty, tổ chức lập và thực hiện các kế hoạch tài chính, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báo cáo kế toán phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, quí, năm của công ty, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết cho Giám đốc công ty, trên cơ sở đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận và đánh giá 1 cách toàn diện và có hệ thống tình hình sản xuấ kinh doanh của công ty, từ đó đề ra phương hướng, biện pháp chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được hiệu quả hơn. Phòng kinh doanh: - Thực hiện các công việc về thương mại nhằm tiêu thụ tối đa số lượng sản phẩm của công ty sản xuất ra. - Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường và đề ra các chiến lược kinh doanh của công ty. - Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. - Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trường, đề xuất các mẫu mã được khách hàng ưa chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mã và thực hiện dịch vụ sau bán hàng. - Thiết lập và quản lý mạng lưới đại lý, đề xuất các phương án, mạng lưới bán hàng, các hình thức quảng cáo, khuyến mại,... nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Phòng kế hoạch sản xuất: - Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng, quý, năm. - Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật tư, nguyên liệu, cung cấp đầy đủ, kịp thời đúng số lượng, chất lượng theo kế hoạch sản xuất của công ty. - Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thực hiện xây dựng cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhà xưởng, nhà làm việc và các công trình kiến trúc khác trong công ty. - Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho ban Giám đốc và báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng vật tư nguyên liệu, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cho ban Giám đốc công ty, tổng công ty và các cơ quan chức năng. - Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao động trong công ty. Phòng kỹ thuật - KCS - Xây dựng và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất. - Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mã sản phẩm, lập qui trình công nghệ mới, mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng theo từng thời kỳ. - Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho các loại vật tư nguyên liệu sản xuất, sản phẩm của công ty. - Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thành phẩm và thành phẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất. - Phân tích thành phần hoá học của các loại vật tư nguyên liệu phục vụ cho công nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới. - Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh giá nguồn cung ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho công nghệ mới. - Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm của công ty. - Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các lớp đào tạo và nâng cao tay nghề của công nhân. - Kiểm tra, đánh giá chất lượng vật tư nguyên liệu nhập kho. - Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ - Hướng dẫn, kiểm tra giám sát việc phân loại sản phẩm. - Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm nhập kho. - Kết hợp với phòng kinh doanh làm công tác dịch vụ sau bán hàng. Phòng tổ chức lao động tiền lương: - Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lương, định mức lao động, bảo hiểm xã hội, các chế độ liên quan đến người lao động, xây dựng nội qui, qui chế của công ty. - Quản lý công tác đào tạo, công tác nâng bậc lương của cán bộ công nhân viên, theo dõi việc ký kết hợp đồng lao động. - Quản lý hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng, thôi việc,... - Xây dựng và quản lý công tác thi đua khen thưởng kỷ luật và các công tác xã hội khác. Phòng hành chính (văn phòng) - Quản lý, thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong công ty theo qui định chung về pháp lý hành chính hiện hành của nhà nước. - Quản lý theo dõi việc sử dụng tài sản của công ty như: nhà xưởng đất đai, phương tiện, thiết bị văn phòng,... - Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch hàng ngày, phục vụ hội họp, ăn ca, đảm bảo công tác an ninh trật tự trong công ty thực hiện các chính sách, qui định của các cơ quan, chính quyền địa phương mà công ty chiụ sự quản lý. - Quản lý công tác y tế cơ sở. Phân xưởng sản xuất: - Tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch của công ty giao cho về số lượng và chất lượng. - Chịu trách nhiệm quản lý, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố định, vật tư nguyên liệu, công cụ dụng cụ theo định mức. - Quản lý điều hành trực tiếp công nhân thuộc lĩnh vực mình quản lý, thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theo qui định của công ty. - Giữ bí mật công nghệ và các số liệu khác trong quá trình sản xuất. - Vận động cán bộ công nhân trong đơn vị tham gia các phong trào, các nội qui, qui định của công ty, của các đoàn thể. Phân xưởng cơ điện: - Quản lý kỹ thuật về thiết bị máy móc của công ty, bảo quản hồ sơ thiết bị, lập hồ sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị. - Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc thiết bị của công nhân phân xưởng sản xuất. - Tiến hành bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị, kịp thời sửa chữa các sự cố xảy ra hàng ngày đảm bảo dây chuyền hoạt động liên tục và hiệu quả. * Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty gạch ốp lát Hà Nội Sơ đồ 3. Tổ chức bộ máy quản lý Công ty gạch ốp lát Hà Nội 2.3. Đặc điểm về công tác tài chính Công ty gạch ốp lát Hà nội đến 1998 được tách ra thành công ty độc lập, vì vậy nguồn tài chính của công ty bị hạn chế, chi phí vốn cho đầu tư xây dựng cơ bản là rất cao đây cũng chính là khó khăn của công ty nhưng đồng thời nó cũng phản ánh tư tưởng táo bạo đầu tư đổi mới công nghệ của lãnh đạo công ty. Bảng 2. Một số chỉ tiêu về tài chính của công ty TT Chỉ tiêu ĐVT TH 1998 TH 1999 TH 2000 TH 2001 1 Các khoản nộp ngân sách Tr. đ 2.731 6.024 8.783 5.657 2 Giá trị SX công nghiệp Tr. đ 58.698 184.613 245.485 240.725 3 Sản lượng sản xuất m2 946.745 2.977.625 3.835.705 3.597.037 4 Lao động và thu nhập Lao động bình quân người 337 386 446 517 Thu nhập BQ/ng/tháng 1000đ 809 1.516 1.663 1.602 5 Tài chính Mức trích KHTSCĐ Tr.đ 7.150 16.719 23.722 15.760 Doanh thu thuần Tr.đ 64.469 167.960 211.733 210.864 Gía vốn Tr.đ 60.342 124.295 159.048 176.357 Chi phí QLDN Tr.đ 19.325 34.087 32.104 13.095 - Lãi vay NH Tr.đ 13.359 22.626 9.918 9.259 - Chênh lệch tỷ giá Tr.đ 3.506 7.004 14.271 1.024 Chi phí bán hàng Tr.đ 5.581 5.318 14.740 19.131 Lợi nhuận trước thuế Tr.đ (19.688) 5.261 5.049 2.263 Thông qua bảng trên ta thấy chỉ tiêu lợi nhuận năm 1998 cho thấy doanh nghiệp phải trải qua một năm đầy sóng gió (lỗ 19.6 tỷ đồng), nguyên nhân chủ yếu của nó là do mức tiêu hao nguyên vật liệu, tỷ lệ sản phẩm hỏng,...quá cao làm chi phí kinh doanh của doanh nghiệp quá lớn đã dẫn tới thua lỗ. Sang các năm kế tiếp lợi nhuận của công ty đã tăng cao, điều này khẳng định công ty đã có những quyết sách đúng đắn, tìm mọi biện pháp giảm chi phí kinh doanh. Chỉ tiêu doanh thu có chiều hướng gia tăng đến năm 2001 có chững lại do khối lượng sản xuất trong năm có giảm đi, đây là nguyên nhân bão hoà thị trường và sản phẩm có xu hướng giảm giá, điều này giải thích tại sao lợi nhuận năm 2001 lại giảm sút đáng kể. Tình hình sử sụng vốn tại công ty trong những năm vừa qua được thông qua bảng sau: Bảng 3. Một số chỉ tiêu về sử dụng vốn TT Chỉ tiêu ĐVT TH 1999 TH 2000 TH 2001 KH 2002 1 Trả nợ NH về đầu tư Tổng số : Tr. đ 40.204 37.703 32.422 35.996 + Trả gốc Tr. đ 28.519 29.625 26.781 23.149 + Trả lãi Tr. đ 11.685 8.078 5.641 12.847 2 Đầu tư XDCB Tổng mức vốn đầu tư Tr. đ 6.598 5.433 33.916 9.500 + Xây lắp Tr. đ 3.361 1.000 8.015 9.500 + Thiết bị Tr. đ 3.142 4.433 20.897 - + KTCB khác Tr. đ 95 - 5.004 - Từ những kết quả trên, công ty không chỉ đảm bảo đủ vốn phục vụ kịp thời các nhu cầu cho sản xuất và cho đầu tư phát triển. Đồng vốn được luân chuyển nhanh, khả năng trả nợ ngân hàng luôn kịp thời và đảm bảo đồng thời giải quyết được một phần lớn những tồn tại về tài chính của những năm trước còn lại. Bộ phận nghiệp vụ đã lập các hồ sơ về tài chính, chuyển được các số dư nợ từ lãi suất cao sang lãi suất thấp, chuyển số dư ngoại tệ sang vay nội tệ nhằm tránh được những rủi ro do chênh lệch tỷ giá, lập hồ sơ miễn giảm lãi, giảm phí, làm lợi cho công ty hàng tỷ đồng được các ngân hàng chấp thuận. Đặc biệt, hàng tháng phòng kế toán đều tính toán được các chi phí sản xuất, hạch toán giá thành. Điều này đã góp phần tham mưu cho Giám đốc công ty chỉ đạo sát sao hơn trong công tác chỉ huy sản xuất kinh doanh và lên kế hoạch thực hiện các hạng mục đầu tư. 3. Phân tích tình hình thực tế công tác quản lý và sử dụng nguyên vật liệu của công ty 3.1. Phân loại nguyên vật liệu của công ty 3.1.1. Nguyên vật liệu chính Công ty sử dụng 2 thành phần nguyên liệu chính là nguyên liệu xương và nguyên liệu men màu: * Nguyên liệu xương (chiếm 94,5%) là phần nguyên liệu tạo nên khung xương vững chắc cho sản phẩm, các nguyên liệu này chủ yếu sử dụng nguyên liệu trong nước bao gồm: - Nguyên liệu dẻo gồm: + Đất sét Trúc Thôn + Đất sét Hà Bắc + Cao lin Yên Bái - Nguyên liệu gầy (Trơ) bao gồm: + Feldôpar phong hoá + Dolomit Thái Nguyên + Quartz Yên Bái - Phụ gia: S. TPP (Soudium tripoly phốt phát) * Nguyên liệu men, màu (chiếm ằ 5,5%) là lớp nguyên liệu được phủ lên bề mặt của sản phẩm, tạo cho sản phẩm có màu sắc, văn hoa theo ý muốn ngoài ra nó còn chống cào xước, bền hoá cao.Nguyên liệu men màu chủ yếu là sử dụng nguyên liệu ngoại nhập. 3.1.2. Nguyên vật liệu phụ * Nhiên liệu: Công ty sử dụng nguồn nhiên liệu chính là dầu ZA, ngoài ra các nguyên liệu khác như xăng, các loại dầu bôi trơn,... * Điện, nước: - Công ty sử dụng 2 trạm biến áp: 1 trạm BA 750 KV và 1 trạm BA 1500 KV - Nguồn nước: nước máy + giếng khoan. Ta xem xét số lượng nguyên vật liệu Công ty đã sử dụng trong những năm qua Bảng 4. Lượng vật tư chủ yếu Công ty nhập từ năm 1998 á 2001 TT Tên vật tư ĐVT SL 1998 SL 1999 SL 2000 SL 2001 1 Đất Trúc Phôn Tấn 16.482,76 19.897,15 4.623,54 2 Đất Kim Sen Tấn 19.844,32 22.274,79 3 Đất Vệ Linh Tấn 17.025,92 19.090,94 24.775.89 23.008,53 4 Đất Sóc Sơn Tấn 662,18 742,40 1056,56 894,84 5 Fspat phong hoá Lào Cai Tấn 682,49 754,63 25,84 6 Fspat phong hoá Tuyên Quang Tấn 991,97 920,94 7 Fspat Yên Bái Tấn 5.222,92 5.787,04 7.915,44 7.058,86 8 Fspat Lào Cai Tấn 9.425,38 10.528,34 14.146,15 12.737,81 9 Đất Trúc Thôn (men) Tấn 76,53 85,48 117,56 103,43 10 Cao lanh (men) Tấn 183,62 205,84 271,87 248,14 11 Thạch anh ( men) Tấn 91,76 102,36 136,0 124,0 12 Thạch anh Tấn 2.288,08 2.565,08 3.424,29 3.091,96 13 Sỏi cuội Tấn 858,19 960,45 1.521,6 1.157,8 14 Dầu hoả Lít 7.150.485 7.929.792 11.012.624 9.553.970 15 Dầu diezel Lít 60.876 68.284 99.198 82.265 3.2. Thực tế công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty 3.2.1. Công tác xây dựng định mức và lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu Như phần trên chúng ta đã đề cập, nhiệm vụ xây dựng định mức là của phòng Kế hoạch vật tư. Cán bộ xây dựng định mức của nhà máy hiện nay đang sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm để lập mức, dựa trên một số căn cứ sau: Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm: sau khi phòng Kỹ thuật công nghệ thống nhất đưa ra các thông số kỹ thuật của sản phẩm và được Giám đốc xét duyệt, thì phòng Kế hoạch vật tư dựa vào đó để lập mức tiêu hao nguyên vật liệu. Quyết toán vật tư kỳ báo cáo. Điều này có nghĩa là cán bộ định mức đối chiếu giữa lượng nguyên vật liệu tiêu hao và sản lượng sản phẩm sản xuất ra của kỳ báo cáo để tính ra mức tiêu hao cho từng đơn vị sản phẩm, từ đó lấy làm căn cứ để xây dựng mức cho kỳ kế hoạch. Cán bộ định mức dùng phương pháp thống kê theo dõi định mức tiêu hao qua các năm làm căn cứ xây dựng định mức cho kỳ kế hoạch. Ta lấy ví dụ như với các loại gạch khác nhau thì mức tiêu hao một số nguyên vật liệu cũng khác nhau thể hiện qua bảng: Bảng 5. Mức tiêu hao nguyên vật liệu cho các loại gạch cho kỳ kế hoạch 2001 Tên vật tư đvt Loại 300x300 Loại 200x250 Loại 200x200 Loại 400x400 Loại 500x500 Nguyên liệu chính kg/m2 20.3 19.1 16.62 23.9 30.35 Nhiên liệu kg/m2 1.95 1.85 1.76 2.44 2.93 Nguồn: Phòng KH - VT (theo số liệu năm 2001) Với cách thức xây dựng và quản lý mức tiêu dùng nguyên vật liệu như vậy công ty đã từng bước hạ thấp định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Trong những năm gần đây do nắm bắt nhu cầu của thị công ty đã và đang mở rộng sản xuất các loại gạch có kích thước lớn như: 400x400mm và 500x500mm. Tuy nhiên để đánh giá công tác định mức ta xem xét mức tiêu hao nguyên vật liệu qua các năm cho loại gạch 300x300mm là loại gạch công ty đã và đang sản xuất từ nhiều năm nay. Bảng 6. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu kỳ kế hoạch cho loại gạch 300x300mm qua một số năm Tên vật tư Đvt Định mức tiêu hao nguyên vật liệu 1998 1999 2000 2001 Nguyên liệu xương kg/m2 19.76 19.5 18.53 18.5 Nguyên liệu men kg/m2 1.1 1.1 1.1 1.1 Nhiên liệu kg/m2 2.4 2.4 1.95 1.95 Sản lượng sản xuất m2 940.000 1.830.000 1.950.000 2.500.000 Tỷ lệ thu hồi SP % 5 5 5 5 Phế phẩm dùng lại Kg 0 0 0 0 Do hoàn thiện được hệ thống định mức nên công tác lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu tại công ty trở nên đơn giản. Kế hoạch mua sắm vật tư của công ty được căn cứ theo kế hoạch sản xuất hàng năm và cân đối với định mức tiêu hao để xác định số lượng vật tư cần mua sắm và dự trù kinh phí vốn. Ta xem xét bảng sau: Bảng 7. Kế hoạch dự trù vốn mua sắm nguyên vật liệu 2002 STT Tên vật tư Đvt Kế hoạch năm 2002 Tổng chi phí Định mức Đơn giá (đ/m2) Sản lượng (m2) 1 Nguyên liệu chính Kg/m2 20.42 16.203 76.153.207.498 2 Nhiên Liệu Kg/m2 2.026 9.014 42.367.030.555 Cộng Đồng 25.217 4.700.000 118.519.900.000 Do lên được kế hoạch mua sắm vật tư, phòng kế hoạch báo cáo giám đốc và cho ý kiến chỉ đạo xuống các bộ phận liên quan giúp cho hoạt động sử dụng vốn của công ty có kết quả hơn. 3.2.2. Công tác quản lý nguyên vật liệu trong nội bộ 3.2.2.1. Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu Việc tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu được tiến hành bởi ban nghiệm thu nguyên vật liệu, thành phần của ban nghiệm thu gồm có: - Đại diện phòng kỹ thuật – KCS - Đại diện phân xưởng sản xuất - Thủ kho. Ban nghiệm thu có trách nhiệm: - Xác định chính xác số lượng nguyên vật liệu nhập kho (cân, đong, đo, đếm). - Lấy mẫu kiểm nghiệm. - Lập biên bản nghiệm thu xác nhận số lượng, chất lượng nguyên vật liệu nhập kho. Nếu nguyên vật liệu nhập kho không đảm bảo về yêu cầu kỹ thuật, số lượng theo hợp đồng thì ban nghiệm thu từ chối nhận hàng. Nếu đạt yêu cầu về chất lượng, số lượng thì tiến hành tiếp nhận, khi tiếp nhận thủ kho ghi số thực nhận cùng với người giao hàng ký nhận vào hoá đơn, chuyển hoá đơn cho bộ phận kế toán (Kèm biên bản nghiệm thu, bản phân tích thành phần hoá, bản kiểm tra tính chất cơ lý) để làm thủ tục chứng từ nhập kho. 3.2.2.2. Tổ chức quản lý kho Do tính chất công nghệ sản xuất, doanh nghiệp có nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau, thời gian tập trung dự trữ, chế độ bảo quản,... khác nhau do vậy cũng có các kho khác nhau. Hiện nay kho nguyên vật liệu chính của công ty được chia làm: - Kho nguyên liệu men màu, hoá chất. - Kho nguyên liệu xương. - Kho xăng dầu Việc quản lý kho được giao cho 2 thủ kho: Thủ kho nguyên liệu men màu, hoá chất Thủ kho nguyên liệu xương + xăng dầu. - Qui định của công ty đối với công tác quản lý kho như sau: + Thủ kho phải lập hệ thống sổ sách theo dõi rõ ràng (gồm sổ theo dõi nhập, xuất, thẻ kho) luôn nắm vững chất lượng và lượng tồn kho đối với từng loại nguyên vật liệu. + Sắp xếp kho tàng gọn gàng, phân loại theo qui cách, phẩm chất, chủng loại đảm bảo thuận tiện cho việc nhập, xuất kiểm kê (dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy). Nguyên liệu nhập trước xuất trước, nhập sau xuất sau. + Định kỳ 10 ngày 1 lần lập báo cáo trưởng phòng kế hoạch sản xuất và phó giám đốc phụ trách về số lượng, chủng loại nguyên vật liệu để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch tiến độ mua nguyên vật liệu. + Có chế độ bảo quản, bảo dưỡng định kỳ theo đúng qui trình qui phạm của nhà nước ban hành, tránh hư hỏng, mất mát. + Chịu trách nhiệm về mọi hư hỏng, mất mát, thừa thiếu nguyên vật liệu theo qui định của công ty đề ra. + Hàng tháng tiến hành đối chiếu số lượng với bộ phận kế toán trên sổ sách với thực tế, nhằm kịp thời phát hiện những sai sót, vi phạm trong công tác quản lý kho, đồng thời giúp cho việc báo cáo, hạch toán chính xác kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng. 3.2.2.3.Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu Hiện nay công ty tổ chức cấp phát nguyên vật liệu dưới 2 hình thức song song: cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất và cấp phát theo hạn mức. * Cấp phát theo hạn mức. Hình thức này chủ yếu áp dụng cho các nguyên vật liệu phụ, các nguyên vật liệu này thường không trực tiếp cấu thành nên sản phẩm. Căn cứ vào phiếu xuất kho, thủ kho cấp phát cho các bộ phận theo biểu mẫu sau: Biểu số 1. Phiếu xuất kho Công ty gạch ốp lát hà nội đ/c: trung hoà - cầu giấy – hà nội phiếu xuất kho Ngày tháng năm Số chứng từ: Liên: Người giao dịch: Đơn vị (bộ phận): Lý do xuất: Xuất tại kho: Stt Tên vật tư Tài khoản Vật tư Mã vật tư ĐVT Số lượng Đơn giá Thành tiền Tổng cộng: Người nhận (Ký, họ tên) Thủ kho (Ký, họ tên) Phụ trách vật tư (Ký, họ tên) Kế toán trưởng (Ký, họ tên) Thủ trưởng đơn vị (Ký, họ tên) * Cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất Do quá trình sản xuất thường xuyên phải thay đổi mẫu mã, chủng loại để đáp ứng nhu cầu thị trường, nên phân xưởng sản xuất cũng thường xuyên thay đổi về số lượng, chủng loại nguyên vật liệu do vậy công ty chủ yếu sử dụng hình thức cấp phát này. Đối với nguyên liệu xương: thủ kho căn cứ vào đơn phối liệu xương của phân xưởng sản xuất đưa ra để cấp phát, do khối lượng cấp phát lớn nên việc cấp phát thường được sử dụng bằng xe xúc tự hành và được cân định lượng bằng cân 30 tấn. Thủ kho cùng với đốc công tổ phối liệu trực tiếp giám sát việc cân đong và hướng dẫn việc xúc dỡ từng chủng loại. Số lượng và chủng loại cấp phát căn cứ vào mẫu đơn phối liệu xương, men. - Đối với nguyên liệu men: việc cấp phát cũng căn cứ vào đơn phối liệu của phân xưởng sản xuất phát ra nhưng về số lượng ít hơn và yêu cầu độ chính xác cao hơn. Việc cân đong màu và phụ gia được tiến hành bằng cân điện tử. Phương tiện cho việc cấp phát gồm xe nâng hàng, 2 công nhân sản xuất, thủ kho và đốc công phân xưởng trực tiếp chỉ đạo và giám sát việc cấp phát. 3.2.3. Công tác xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty - Cán bộ xây dựng định mức nguyên vật liệu về số lượng: 01 người có trình độ đại học và trên 10 năm kinh nghiệm. - Cán bộ xây dựng kế hoạch: gồm 3 người đều có trình độ đại học và tổng kinh nghiệm làm việc trên 30 năm. - Phòng KCS: gồm 15 người trong đó có 9 người có trình độ đại học còn lại là cao đẳng và công nhân kỹ thuật bậc cao ( từ 5/7 - 7/7). Có riêng một cán bộ chuyên kiểm tra vật tư đầu vào có trình độ đại học và trên 10 năm kinh nghiệm. - Đứng trên góc độ công ty thì bất kỳ người nào cũng liên quan đến việc bảo đảm hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu dù trực tiếp hay gián tiếp. Theo số liệu thống kê qua các năm thì trình độ cán bộ công nhân viên công ty như sau: Bảng 8. Đánh giá trình độ lao động TT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1 Đại học và trên đại học 53 78 85 120 2 Cao đẳng 27 20 38 59 3 Trung cấp 30 42 50 49 4 Sơ cấp 16 25 20 17 5 Công nhân kỹ thuật 136 168 185 290 6 Lao động phổ thông 61 55 57 54 Tổng số CBCNV 323 388 435 589 Nguồn: Phòng Tổ chức - bảo vệ 3.2.4. Công tác phát động phong trào thực hành tiết kiệm cũng như phát huy sáng kiến trong lĩnh vực nguyên vật liệu. Năm 1998 với 2 đề tài do phân xưởng sản xuất, giá trị làm lợi 305 triệu đồng. Năm 1999 với 5 đề tài do các phân xưởng sản xuất, cơ điện và phòng kế hoạch sản xuất và phòng kỹ thuật KCS , giá trị làm lợi 980 triệu đồng . Năm 2000 với 6 đề tài, trong đó có tới 3 do các phân xưởng sản xuất, một cho phòng kế hoạch sản xuất và hai đề tài do phòng kỹ thuật KCS, giá trị làm lợi 1.705 triệu đồng. Năm 2001 với 6 đề tài , trong đó có 2 cho phân xưởng cơ điện, 1cho phân xưởng sản xuất, 3 cho phòng kỹ thuật KCS và 1 đề tài cải tiến kỹ thuật cho phòng kế hoạch. Giá trị làm lợi 3.307,21 triệu đồng. Ta có thể lấy ví dụ cụ thể công tác trên qua bảng sau: Bảng 9. Kế hoạch đăng ký sáng kiến cải tiến kỹ thuật năm 2002 Đơn vị tính: Tr. đồng TT Tên đề tài đăng ký Chủ đề tài Đơn vị thực hiện Thời gian áp dụng Chi phí cho áp dụng Giá trị làm lợi 1 Giảm hao hụt mộc xuống 5% PGĐ cơ điện Phân xưởng CĐ Phân xưởng SX Phòng KT.KCS 12 tháng 130 2.600 2 Lắp đặt hệ thống làm nguội SP ở lò Welko và Nassetti PGĐ cơ điện Phân xưởng CĐ Phòng KT.KCS 6 tháng 300 400 3 Nghiên cứu thay thế nguyên liệu để tối ưu hoá bài phối liệu xương PGĐ sản xuất Phân xưởng SX Phòng KT.KCS 12 tháng 50 150 4 Thu hồi, tận dụng phế thải hồ xương, men PGĐ sản xuất Phòng KHSX Phòng KT.KCS 4 tháng 80 200 5 Tái sử dụng phế phẩm sau nung PGĐ cơ điện Phân xưởng CĐ Phòng KT.KCS 6 tháng 50 150 Cộng 610 3.500 3.3. Tình hình sử dụng nguyên vật liệu tại công ty 3.3.1.Tình hình thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu Tình hình thực hiện định mức tiêu hao nguyên vật liệu qua các năm nghiên cứu được phản ánh qua bảng sau: Bảng 10. Đánh giá tình hình thực hiện định mức tiêu hao năm 1998 á 2001 TT Nguyên liệu KH/TH98 (kg/m2) KH/TH99 (kg/m2) KH/TH00 (kg/m2) KH/TH01 (kg/m2) 1 2 3 Nguyên liệu xương Nguyên liệu men Nhiên liệu Năm 1998 tiêu hao nguyên vật liệu đều vượt so với định mức là nguyên do trực tiếp của việc giảm chất lượng và tỷ lệ thu hồi sản phẩm cụ thể: Như vậy: Tiêu hao nguyên liệu xương tăng 1,8 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ là 9,1% Tiêu hao nguyên liệu men tăng 0,1 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ 9,0 % Tiêu hao nhiên liệu tăng 0,45 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ tăng 18,7% Điều đó chứng tỏ: - Công tác kiểm tra nguyên liệu đầu vào bị buông lỏng, việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu chưa được làm đầy đủ và kịp thời. * Năm 1999 Tiêu hao nguyên vật liệu đều đạt và thấp hơn so với kế hoạch đề ra. Tuy nhiên tiêu hao về nguyên liệu men vẫn cao và vượt so với định mức. Song nhìn chung mức tiêu hao đều giảm so với năm 1998. Như vậy: -Tiêu hao nguyên liệu xương giảm 0,23 kg/m2 so với kế hoạch tương ứng với tỷ lệ giảm là 1,16%. - Tiêu hao nguyên liệu men tăng 0,03 kg/m2 so với kế hoạch tương ứng với tỷ lệ tăng là 2,73%. - Tiêu hao nhiên liệu giảm 0,15 kg/m2 so với kế hoạch tương ứng với tỷ lệ giảm 7,15%. Việc giảm đáng kể tiêu hao nguyên vật liệu là do công ty đã tiến hành nghiên cứu và thực hiện các đề tài thay thế các thành phần nguyên liệu trong bài phối liệu xương, có các biện pháp thắt chặt trong việc quản lý chất lượng, số lượng nguyên vật liệu nhập kho. - Tổ chức rà soát lại lực lượng lao động, tiến hành phân công, giao nhiệm vụ, trách nhiệm ở từng vị trí trong dây chuyền, trên cơ sở trình dộ của từng công nhân do vậy trình độ hiểu biết về công nghệ ngày càng vững vàng hơn. - Thực hiện tốt việc giao định mức tiêu hao vật tư cho từng công đoạn, do đó giảm đáng kể hao hụt tại các công đoạn. *Năm 2000 Qua các chỉ tiêu thực hiện cho thấy mức tiêu hao nguyên nhiên liệu đều giảm đáng kể: - Nguyên liệu xương giảm 0,3kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 1,54% - Nguyên liệu men giảm 0,03kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 2,73% - Nhiên liệu giảm 0,02 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 1,03% Có được những kết quả đáng kể như vậy là do: Năm 2000 công tác dự trữ các loại nguyên vật liệu chính được duy trì ngay từ đầu năm. Đối với các loại đất sét là nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong bài phối liệu xương gạch ốp lát thì việc khai thác được kiểm soát ngay từ mỏ, các lô đất sét đạt yêu cầu được dự trữ theo khu vực dựa trên nguyên tắc nguyên liệu nhập trước sử dụng trước và các lô được ngâm ủ tối thiểu 2 tháng mới đưa vào sản xuất. - Tìm các phương án thay thế nguyên vật liệu đang sử dụng bằng nguyên liệu khác có trữ lượng lớn, giá thành rẻ như: + Thay đất sét Trúc Phôn bằng đất sét Kim Sen. + Thay thế Feldspar bán phong hoá Lào Cai bằng Feldspar Tuyên Quang. - Việc kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào được coi trọng hơn, do đó nguyên vật liệu đầu vào có tính ổn định hơn, hạn chế được những biến động trong quá trình sản xuất. * Chỉ tiêu thực hiện năm 2001 Qua các chỉ tiêu thực hiện cho thấy mức tiêu hao nguyên nhiên liệu đều giảm đáng kể: - Mức nguyên liệu xương giảm 0,3 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ tiết kiệm là 1,63% - Nguyên liệu men giảm 0,03kg/m2 tương ứng với tỷ lệ tiết kiệm là 2,73% - Nhiên liệu giảm 0,08 kg/m2 tương ứng với tỷ lệ giảm là 4,11%. Điều này chứng tỏ công tác quản lý nguyên nhiên vật liệu của công ty đã có những chuyển biến tích cực, đồng thời góp phần giảm chi phí kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm của công ty. 3.3.2.Thực tế hao hụt nguyên vật liệu các công đoạn chủ yếu Công tác tổ chức sản xuất tại phân xưởng chưa thật chặt chẽ trong từng công đoạn, ý thức trong việc thực hiện kỷ luật lao động và thực hiện quy trình công nghệ bị chệch choạng, tình trạng các thông số công nghệ bị vi phạm kéo dài dẫn đến tỷ lệ phế phẩm tại các công đoạn chủ yếu còn khá cao. Ta xem xét vấn đề này qua số liệu các năm nghiên cứu qua bảng sau, với tỷ lệ cho phép: * 5% cho công đoạn ép tráng men * 5.5% cho công đoạn nung Bảng 11. Tỷ lệ hao hụt công đoạn chủ yếu Loại sản phẩm Đvt TH 1998 TH 1999 TH 2000 TH 2001 ép tráng men Gạch lát 400x400 % 9.32 6.32 300x300 % 6.95 9.88 9.1 7.15 200x200 % 10.26 10.11 Gạch ốp % 8.2 10.27 10.33 10.39 Nung phân loại Gạch lát 400x400 % 7.37 7.29 300x300 % 9.7 6.85 4.93 4.89 200x200 % 6.39 6.38 Gạch ốp % 13.9 5.89 4.55 4.48 3.4. Một số đánh giá về công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Qua quá trình phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra một số kết quả khả quan cũng như những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nguyên vật liệu tại Công ty gạch ốp lát Hà Nội. 3.4.1. Một số kết quả đạt được 3.4.1.1. Luôn đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nguyên vật liệu cho sản xuất Trong những năm gần đây, công ty chưa bao giờ có tình trạng phải ngừng sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Kết quả này một phần do thị trường nguyên vật liệu thuận lợi hơn, một phần do công ty đã tiến hành công tác mua sắm, bảo quản tốt, tìm kiếm nguồn nguyên liệu mới như đất sét ở Hà Bắc nhằm giảm chi phí vận tải và ổn định trong 10 năm. Hàng ngày, cán bộ kho phải lập báo cáo nhập xuất, tồn nguyên vật liệu, cùng với báo cáo của cán bộ bộ phận sản xuất và tiêu thụ nên công ty luôn điều chỉnh được những biến động nguyên vật liệu. 3.4.1.2. Công tác định mức, phong trào thực hành tiết kiệm cũng như phát huy sáng kiến trong lĩnh vực nguyên vật liệu được quan tâm chu đáo Cứ 6 tháng một lần, công ty tiến hành đánh giá công tác thực hành tiết kiệm và xét thưởng tiết kiệm cho các đơn vị. Định mức tiêu hao nguyên vật liệu của công ty ngày một được hoàn thiện. Hàng năm công ty lập kế hoạch đăng ký sáng kiến cải tiến kỹ thuật của các cá nhân và đơn vị nhằm động viên tinh thần cũng như vật chất cho cán bộ công nhân viên trong công ty, lên kế hoạch kinh phí cho các đề tài. Do làm tốt công tác này nên hàng năm nhiều đề tài sách kiến đã làm lợi cho công ty nhiều tỷ đồng. 3.4.2. Một số vấn đề còn tồn tại 3.4.2.1. Định mức sử dụng nguyên vật liệu được xây dựng vẫn chưa đảm bảo tốt yêu cầu tiên tiến và hiện thực Mặc dù có nhiều cố gắng trong công tác xây dựng định mức và đạt được những kết quả nhất định nhưng định mức hiện hành của công ty chưa phải là mức hợp lý nhất mà công ty có khả năng thực hiện được, đặc biệt là định mức tiêu hao cho nguyên liệu men hạ thấp chưa đáng kể. 3.4.2.2. Tỷ lệ hao hụt nguyên liệu, tỷ lệ phế phẩm còn tương đối cao Hiện nay hao hụt nung - phân loại đối với cả gạch lát nền và ốp tường đều đạt thấp hơn kế hoạch nhưng hao hụt ở khâu ép tráng men còn cao, việc giảm tỷ lệ hao hụt ở nhâu này cũng vẫn là ưu tiên hàng đầu góp phần giảm chi phí đặc biệt là chi phí về men. 3.4.2.3. Một số tồn tại khác Ngoài những vấn đề tồn tại chính ở trên, quyết định đến hiệu quả quản lý và sử dụng nguyên vật liệu tại công ty, hiện nay công ty vẫn còn một số nhược điểm gây lãng phí nguyên vật liệu như: Vẫn còn hiện tượng nguyên liệu (chủ yếu là men, màu) bị ẩm ướt trong mùa mưa bão. Tuy rằng tỷ lệ này không cao nhưng giá nguyên liệu lại tương đối cao nên vẫn gây những thiệt hại nhất định. Tình trạng dừng dây chuyền để thay thế đột xuất thiết bị, thiếu gạch mộc do công đoạn ép tráng men không cung cấp đủ cũng gây ra những thiệt hại về nhiên liệu cho lò nung và tỷ lệ phế phẩm cao. 3.5. Nguyên nhân của những tồn tại trên 3.5.1. Phương pháp xây dựng định mức còn quá đơn giản Như đã nói ở trên, trước công ty sử dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm để xây dựng định mức, đây là phương pháp đơn giản dễ thực hiện, ít tốn kém nhưng độ chính xác không cao phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ quan. Cũng chính do xây dựng mức dựa vào số liệu thống kê tình hình thực hiện mức của các thời kỳ, nên cán bộ định mức không điều chỉnh ngay mức cho hợp lý, bởi do các con số luôn biến động. Để tính mức thực hiện của các đơn vị, cán bộ định mức đối chiếu giữa lượng nguyên vật liệu đầu vào với lượng sản phẩm giao nộp. Như vậy trong mức này không chỉ có tổn thất có tính chất công nghệ mà cả những sai hỏng do nguyên nhân chủ quan gây nên. 3.5.2. Hình thức cấp phát nguyên vật liệu còn đơn giản và nhiều nhược điểm Nhiệm vụ sản xuất của công ty khá ổn định, khối lượng sản xuất tương đối lớn nhưng hiện nay công ty vẫn sử dụng hình thức cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất. Cách thức cấp phát này khá đơn giản cho cả bộ phận kho và bộ phận sản xuất. Nhưng nó không khuyến khích được các đơn vị sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu. Đó là chưa kể nếu công ty có loại vật tư quý hiếm thì dẫn đến tình trạng dự trữ quá mức ở các bộ phận sản xuất. 3.5.3. Một số các nguyên nhân khác Ngoài những nguyên nhân chính kể trên, công tác quản lý nguyên vật liệu tại công ty vẫn chưa đảm bảo được tính hiệu quả cao nhất còn bắt nguồn từ những lý do sau: Hệ thống máy móc còn chưa được đồng bộ Hệ thống kho tàng nguyên vật liệu phần lớn là ngoài trời tận dụng diện tích sân bãi hoặc tận dụng kho ngay tại nguồn khai thác đất, nên việc bố trí các kho không đảm bảo nguyên tắc hạn chế thấp nhất chi phí vận chuyển cũng như hao hụt trên đường vận chuyển nhất là các loại nguyên liệu đất - xương. Công tác thống kê của công ty được tiến hành rất tốt, nhưng việc phân tích các số liệu thống kê và tìm nguyên nhân vẫn chưa được tiến hành chi tiết mà chỉ phân tích trên góc độ chung chung. Công tác khen thưởng tiết kiệm được thực hiện tương đối tốt với những mức khen thưởng được quy định rõ ràng nhưng lại không có quy định gì khi mức không được đảm bảo. Nội quy quy chế trong công ty được ban hành rõ rãng nhưng việc thực hiện còn chưa nghiêm. Tình trạng mất mát vật tư và sản phẩm vẫn còn tồn tại. Chương iii Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị và sử dụng nguyên vật liệu Qua thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh trong 4 năm 1998 á 2001 ta thấy rõ hiệu quả của các năm tăng lên rõ rệt. Điều đó chứng tỏ Công ty đã từng bước có những biện pháp sản xuất kinh doanh phù hợp. Trong đó những biện pháp trong công tác quản lý nguyên vật liệu là rất có hiệu quả. Song ngoài các biện pháp quản lý nguyên vật liệu hiện nay của Công ty. Chúng ta cần có những biện pháp mới hơn, được xem xét trên những cơ sở dữ liệu nhất định nhằm đem lại những hiệu quả quản lý tốt nhất góp phần làm giảm các tác động xấu đến quá trình sản xuất và giảm chi phí trong công tác quản lý và sử dụng nguyên vật liệu. Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) 1.1. Thực chất và yêu cầu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu * Thực chất: MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc, nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu gì? Cần bao nhiêu? Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào? Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? Khi nào nhận được hàng? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng về lượng và thời gian. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài. * Mục tiêu của MRP Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng, xác định mức dự trữ hợp lý đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất. Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng. Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. * Yêu cầu Có đủ hệ thống máy tính để tính toán và lưu trữ thông tin. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính. Đảm bảo cập nhật những thông tin mới trong: + Lịch trình sản xuất + Hoá đơn nguyên vật liệu + Hồ sơ dự trữ nguyên liệu. 1.2. Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 1.2.1. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP Sơ đồ 4. Quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu: Đầu vào Quá trình xử lý Đầu ra những thay đổi lịch đặt hàng theo kế hoạch xoá bỏ đơn hàng báo cáo nhu cầu nvl hàng ngày báo cáo về kế hoạch báo cáo đơn hàng thực hiện các nghiệp vụ dự trữ chương trình máy tính lịch trình sản xuất hồ sơ nguyên vật liệu hồ sơ nguyên vật liệu dự trữ Tiếp nhận Rút ra thiết kế sự thay đổi đơn hàng dự báo - Để thực hiện những quá trình đó cần biết các yếu tố đầu vào như: + Số lượng nhu cầu sản phẩm dự báo + Số lượng đơn đặt hàng + Mức sản xuất và dự trữ + Cấu trúc của sản phẩm. + Danh mục nguyên liệu + Thời điểm sản xuất + Thời hạn cung ứng + Dự trữ hiện có và kế hoạch. + Mức phế phẩm cho phép. - Các yếu tố đầu ra là kết quả của MRP cần trả lời được những các vấn đề cơ bản sau: + Cần đặt hàng những loại nguyên vật liệu nào? + Số lượng bao nhiêu? + Thời gian khi nào? Các thông tin này được thể hiện trong các tài liệu như kế hoạch đặt hàng, báo cáo dự trữ, lệnh sản xuất. Các báo cáo này gồm báo cáo sơ bộ và báo cáo thứ cấp 1.2.2. Trình tự lấy kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm Bước 2: Tính tổng nhu cầu Bước 3: Tính nhu cầu thực Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất. 1.3. Xây dựng kế hoạch dự trữ tối ưu Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu vào chính cho quá tình sản xuất ra sản phẩm, chiếm tỷ trọng lớn trong cấu thành sản phẩm. Vì vậy việc quản lý, kiểm soát tốt lượng nguyên vật liệu dự trữ có một ý nghĩa kinh tế quan trọng, nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục, có hiệu quả. Bản thân vấn đề quản lý hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau là để bảo đảm sản xuất liên tục, tránh đứt quãng trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào thì doanh nghiệp có ý định tăng lượng dự trữ. Nhưng ngược lại nếu dự trữ tăng lên, doanh nghiệp lại phải tốn thêm những chi phí khác có liên quan đến dự trữ chung. Vì vậy bản thân doanh nghiệp phải tìm cách xác định mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích do thoả mãn nhu cầu của sản xuất và nhu cầu người tiêu dùng với chi phí tối thiểu nhất. Các chi phí liên quan đến kế hoạch dự trữ bao gồm: Chi phí đặt hàng: Là những chi phí không phụ thuộc vào khối lượng hàng cần mua mà nó chỉ phụ thuộc đến số lần đặt mua, bao gồm chi phí giao dịch, chi phí cho các nghiệp vụ khác (ký hiệu là A). Chi phí mua hàng: là các chi phí trực tiếp cho một đơn vị hàng hoá về đến kho bao gồm các chi phí như: Đơn giá, vận chuyển, bốc xếp… (ký hiệu là C) Chi phí bảo quản dự trữ: gồm các khoản chi phí liên quan đến việc bảo quản lượng hàng hoá dự trữ trong kho. Chi phí này được tính cho mỗi đơn vị hàng hoá trong một khoảng thời gian. Thông thường chi phí bảo quản được tính tỷ lệ với giá hàng dựa trên một hệ số gọi là hệ số bảo quản dự trữ. (Ký hiệu là I). Như vậy tổng chi phí nhỏ nhất là: Dmin = CQ + Trong đó: Dmin là tổng chi phí nhỏ nhất q là lượng đặt hàng mỗi lần A chi phí đặt hàng Q lượng hàng nhu cầu trong năm C chi phí mua hàng I chi phí bảo quản dự trữ Khi đó lượng hàng đặt tối ưu mỗi lần được xác định: q* = Giả sử kế hoạch cung ứng Feldspar phong hoá cho nguyên liệu xương năm 2001 như sau: Q = 13.050 (tấn) A = 200.000 đ C = 265.000 đ/tấn I = 0,01 Như vậy lượng đặt hàng tối ưu mỗi lần là: q* = = = 1403,5 tấn. Số lần đặt hàng trong năm là: r = = 9 lần. Chi phí nhỏ nhất là: Dmin = CQ + = 265.000 x 13.050 + = 3.458.250.000 + 3.719.233 = 3.461.969.233 đ Đổi mới và hoàn thiện phương pháp xây dựng định mức Công ty có thể sử dụng phương pháp phân tích trong xây dựng định mức. Tuy phương pháp này phức tạp hơn phương pháp thống kê kinh nghiệm nhưng lại cho một kết quả chính xác hơn rất nhiều. Trong điều kiện hiện nay, Công ty có khả năng áp dụng phương pháp này vì một số lý do sau: Không phải đầu tư nhiều khi áp dụng phương pháp mới. Với phương pháp này Công ty không phải đầu tư trang bị phòng thí nghiệm hoặc là các phương pháp tiện hỗ trợ thêm,... Cán bộ xây dựng định mức hiện nay của Công ty đảm bảo cả về trình độ lẫn kinh nghiệm nên có thể áp dụng phương pháp này mà không cần phải đào tạo lại. Hệ thống thông tin trong Công ty được tổ chức tốt. Các phòng ban các phân xưởng được trang bị hệ thống máy tính và đã thiết lập được mạng quản lý nội bộ. Điều này giúp cho cán bộ xây dựng định mức nhanh chóng thu nhập các thông tin cần thiết phục vụ cho công việc chuyên môn. Để có thể đưa ra một mức tiêu hao nguyên vật liệu hợp lý nhất theo phương pháp này trước hết cán bộ định mức cần phải thu nhập thông tin một cách toàn diện và chính xác về những yếu tố liên quan đến mức như: đặc tính kinh tế kỹ thuật của nguyên vật liệu, của sản phẩm, chất lượng máy móc thiết bị, trình độ kỹ thuật của công nhân vận hành máy móc, số liệu thống kê về tình hình thực hiện mức,... Sau khi có các số liệu này thì tiến hành phân tích đánh giá tổng thể, xác định mối quan hệ ràng buộc giữa các yếu tố và ảnh hưởng của nó tới mức. Để phân tích được khối lượng số liệu này một cách nhanh chóng và hiệu quả, Công ty có thể tổ chức một nhóm cán bộ gồm: cán bộ xây dựng định mức, cán bộ chuyên trách về thiết kế sản phẩm, cán bộ kỹ thuật cơ điện, cán bộ phòng KCS chuyên trách kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào. Nhóm này sẽ tập trung thảo luận phân tích các yếu tố liên quan để bước đầu đưa ra một mức hợp lý nhất có thể. Kế tiếp định mức phải phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nguyên vật liệu hiện nay Công ty vẫn chưa tính toán cụ thể từng bộ phận của mức mà chỉ đưa ra một mức chung. Do vậy khi áp dụng phương pháp này cán bộ định mức định phải xác định từ đầu. Công việc này đòi hỏi một lượng thời gian tương đối lớn, nhưng không phải là không tiến hành được. Sau khi xác định được lượng tiêu hao tổn thất này phụ thuộc vào tính chất công nghệ, tình trạng máy móc, tay nghề công nhân. Để giảm lượng tổn thất này thì phải cải tiến công nghệ, đảm bảo chất lượng máy móc và tay nghề công nhân ổn định,... Sau khi phân tích tất cả các yếu tố này, cán bộ định mức tổng hợp lập lại mức cho kỳ kế hoạch và đề ra biện pháp phấn đấu giải quyết một cách cụ thể, chi tiết và khoa học. Đó là khâu lập định mức. Trong khi giao mức cho người công nhân, cán bộ lập mức phải theo dõi tình hình thực hiện được của từng phân xưởng, từng tổ sản xuất thậm chí từng người công nhân. Cán bộ lập mức có thể lấy mẫu một số biên bản sản xuất của từng ca máy để tính toán ngay mức thực hiện trong điều kiện máy móc, con người như thế nào. Nếu phát hiện thấy một số xu thế nào đó có thể tổ chức thao diễn kỹ thuật để kiểm tra lại. Sau khoảng từ 3- 6 tháng theo dõi, cán bộ lập mức tiến hành điều chỉnh lại mức cho phù hợp hơn. Không ngừng giảm bớt phế liệu, phế phẩm, hạ thấp định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Doanh nghiệp cần tập trung giải quyết các vấn đề như: Tăng cường công tác cải tiến kỹ thuật, ứng dụng kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất, nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân, xây dựng và hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, xây dựng và thực hiện nghiêm chỉnh chế độ bảo quản, sử dụng và sửa chữa máy móc, thiết bị, coi trọng việc tổ chức hạch toán nguyên vật liệu và phế phẩm, áp dụng chế độ khuyến khích lợi ích vật chất trong việc sử dụng tiết kiệm hay lãng phí nguyên vật liệu. Ngoài ra cần phải đặc biệt coi trọng những biện pháp để giảm mức tiêu dùng nguyên vật liệu trong khâu thiết kế và công nghệ. Đây là những yếu tố rất quan trọng để làm giảm bớt phế liệu và phế phẩm, chi phí sản xuất giảm đáng kể. 3.1. Đầu tư chiều sâu vào máy móc thiết bị Hoàn thiện hệ thống định mức là một biện pháp rất quan trọng để đảm bảo sử dụng hiệu quả nguyên vật liệu. Tuy nhiên chúng ta cũng được biết rằng mức được xây dựng dựa trên các kết quả phân tích ảnh hưởng của máy móc và tay nghề của công nhân. Chính vì vậy về mặt lâu dài mức tiêu hao nguyên liệu chỉ giảm khi trình độ tay nghề công nhân cũng như trình độ công nghệ được nâng cao. Luôn luôn cải tiến, đổi mới máy móc thiết bị đào tạo nâng cấp tay nghề công nhân là một yêu cầu tất yếu. Công ty VIGRACERA trong những năm qua đã không ngừng cố gắng đầu tư chiều sâu và đạt được những kết quả nhất định như những phần trước chúng ta đã đề cập. Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết: - Về máy móc thiết bị, chưa đồng bộ và khá lạc hậu. Do đó khi muốn đổi mới trang thiết bị và máy móc sẽ phải đối mặt với rất nhiều thủ tục và khó khăn trong việc huy động vốn. Hơn nữa việc đổi mới trang thiết bị cần rất nhiều vốn. Nếu muốn đồng bộ hoá ngay lập tức là điều không thể. Giải pháp tình thế là phải đổi mới từng phần. - Trước mắt Công ty và trực tiếp là phân xưởng cơ điện, phòng kỹ thuật cơ điện phải làm tốt công tác bảo dưỡng tu xưởng máy móc thiết bị. Theo như kế hoạch tu sửa thiết bị của công ty thì dây chuyền tráng men được đặt lên hàng đầu. Tất cả các máy được trung tu 3-4 lần trong năm, mỗi lần cách nhau một tháng và tập trung vào những tháng khi tốc độ tiêu thụ thấp nhất trong năm. Kế hoạch này về mặt kinh doanh là hợp lý vì trung tu cần thời gian. Hàng ngày, hàng ca sản xuất tất cả các máy đều phải được theo dõi và bảo dưỡng kịp thời, đảm bảo tình trạng máy móc tốt nhất có thể. 3.2. Nâng cao hệ thống kho tàng, đảm bảo chất lượng cho nguyên vật liệu. Mặc dù Công ty đã đầu tư không ít vào việc cải tạo, nâng cấp lại, ví dụ như năm 1997 chi 963,905 triệu đồng cho chống dột sửa mái... cho kho thành phẩm, kho nguyên liệu xương, kho men mầu, hoá chất, nhưng nói chung vẫn còn nhiều bất cập. Kho nguyên liệu vào mùa mưa bão vẫn còn hiện tượng hoá chất, men bị ẩm mốc, các bao bì đóng gói sản phẩm bị chuột gián gậm nhấm,... Tất cả những tồn tại này cần phải giải quyết ngay lập tức. Quy trách nhiệm hơn nữa cho nhân viên quản lý kho: Hàng tháng nhân viên quản lý kho phải tiến hành vệ sinh, kiểm tra tình trạng của kho và thông báo kịp thời cho Công ty. Nếu như không có kiến nghị gì về chất lượng của kho mà để xảy ra các sự cố ở trên thì phải chịu phạt ít nhất 50% giá trị thiệt hại và trừ trực tiếp vào tiền lương, thưởng. Bên cạnh đó Công ty xúc tiến hơn nữa kế hoạch chuyển một phần mặt bằng phân xưởng sấy hồ làm kho vật tư nguyên liệu. Như vậy sẽ rút ngắn được quãng đường vận chuyển nguyên vật liệu, giảm chi phí vận chuyển. Về mặt lâu dài, thì các kho này đều phải được nâng cấp bố trí lại theo nguyên tắc giảm tối thiểu chi phí vận chuyển và hao hụt trên đường đặc biệt là hệ thống kho hoá chất. Được biết Công ty có ý định xây dựng một kho kỹ thuật cao. Đây là hướng đi đúng. Để đảm bảo hiệu quả nhất thì dự án này phải được đặt trong mối liên hệ chặt chẽ với tổng thể bố trí các phân xưởng sản xuất,... 3.3. Quản trị và nâng cao trình độ về nhân sự Về mặt con người, tỷ lệ thợ bậc cao của Công ty hiện nay còn khá khiêm tốn. Đây là vần đề cần bàn bởi vì công nhân là những người trực tiếp tác động vào nguyên vật liệu. Công ty cần triển khai chương trình đào tạo, đào tại lại một cách hiệu quả hơn. Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho những cán bộ công nhân trẻ tuổi và có nhu cầu nâng cao trình độ. Việc hỗ trợ phải đảm bảo đem lại hiệu quả thiết thực cho Công ty. Với những công nhân có nhu cầu đi đại học, cao đẳng,... Công ty cần định hướng cho họ theo ngành nghề mà Công ty còn đang thiếu và có nhu cầu trong tương lai. Với những đối tượng này, ngoài việc vận động khuyến khích, Công ty có thể hỗ trợ một phần học phí để đảm bảo cho họ yên tâm công tác cũng như cố gắng trong học hành. Còn với những đối tượng đang được bố trí những công tác có tính khoa học cao như thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trường,...thì nên đài thọ toàn bộ chi phí cho họ. Điều này sẽ làm cho họ gắn bó với Công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác chuyên môn của họ. Tuy nhiên việc quyết định đài thọ cho cán bộ công nhân viên đi học phải được tiến hành chu đáo và đảm bảo công bằng, hiệu quả. Muốn như vậy lãnh đạo Công ty cần phải giải quyết vấn đề qua một số bước sau: Trước hết phải đánh giá tổng thể để xác định những vị trí công tác nào quan trọng hoặc quá yếu kém cần phải được đảm đương. Sau khoá đào tạo, tiến hành đánh giá, sát hạch thực tế. Nếu người cử đi học đảm bảo được yêu cầu thi mới quyết định chính thức giao công việc và điều chỉnh mức lương thưởng cho thích hợp. Ngược lại, nhất định không được thăng chức, nâng lương cho những người không có khả năng thực tế. Ngoài việc tiến hành đào tạo, đào tạo lại Công ty cần tổ chức thường xuyên những buổi nói chuyện trao đổi kinh nghiệm chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Trong những buổi sinh hoạt này, những cán bộ chuyên môn phải đưa ra được những chủ đề thảo luận gợi ý những đóng góp tích cực cho Công ty. Cán bộ xây dựng định mức nguyên vật liệu có thể lấy ý kiến của các phân xưởng để làm cơ sở điều chỉnh mức cho hợp lý. Tuy nhiên, muốn lấy được ý kiến sát với thực tế thì lãnh đạo Công ty phải phát động phong trào tốt và có những biện pháp khen thưởng xứng đáng. Có thể cho các phân xưởng tự đề ra mức tiêu dùng nguyên vật liệu và thực hiện. Nếu như mức các phân xưởng đưa ra và thực hiện được tiên tiến hơn mức kế hoạch của Công ty thì phân xưởng đó sẽ nhận được phần thưởng bằng 50% số tiền tiết kiệm,... Với cách làm như vậy sẽ nâng cao được tính chủ động, sáng tạo cho các phân xưởng và đảm bảo nâng cao được mức tiết kiệm nguyên vật liệu. Ngoài ra có một thực tế đối với các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và VIGRACERA nói riêng đó là trong tuyển dụng lao động thì chủ yếu dành ưu tiên cho con em của những người đã từng cống hiến cho Công ty. Đây là cách làm mang đậm tính truyền thống của người Việt Nam. Xét trên khía cạnh nào đó thì cách thức này có