Đề tài Phân tích nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo tại công ty liên doanh daedong – Miền Đông

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Hiện nay thị trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa cung và cầu nhân lực. Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa và tạo nên một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng. Trong tiến trình hội nhập AFTA, WTO thị trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trong ngành dịch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi thế cạnh tranh bền vững. Quyết định sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con người nắm vai trò then chốt để vận hành những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu tố quan trọng nhất là vấn đề đầu tư đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong ngành dịch vụ cho thuê văn phòng, căn hộ và dịch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chính vì nhận thức được điều đó và bản thân công ty cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên công ty đã đề cao việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty đề ra. Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG – MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng được vấn đề thực sự cần thiết của công ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốt nghiệp này. II. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI Đề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG với những mục tiêu sau: Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện. Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo. Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thị trường. So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng. III. Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Việc khảo sát thực trạng này giúp cho công ty xác định được chính xác, đầy đủ các nhu cầu đào tạo ứng với từng phòng ban/nhóm đối tượng từ đó đề ra những chương trình đào tạo hợp lý cho từng thành viên nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn lực cho công ty, bản thân người được đào tạo chỉ tập trung vào các điểm cần thiết. Ngồi ra, vấn đề đào tạo còn giúp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức. Cuối cùng giúp công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo, phát triển giúp cho đội ngũ cán bộ, nhân viên có điều kiện thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu được học hỏi và thể hiện mình. IV. PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Đề tài chỉ tập trung khảo sát 99 nhân viên người Việt Nam bao gồm lao động gián tiếp và trực tiếp tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG ở số 8 bis, đường 3 tháng 2, quận 10, TP. Hồ Chí Minh. Thời gian thực hiện đề tài: 24/9/2004 – 31/12/2004. V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU V.1 Mô hình nghiên cứu Mục tiêu đề tài Đào tạo theo mục đích nội dung đào tạo Đào tạo theo người hướng dẫn hay giảng viên Phân tích doanh nghiệp Phân tích nhân viên Phân tích tác nghiệp Nhận dạng các nguồn thông tin Xây dựng phương pháp thu thập số liệu Thu thập thông tin Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào tạo Xây dựng mục tiêu đào tạo Đào tạo theo cách thức tổ chức Lựa chọn hình thức đào tạo Đào tạo theo địa điểm học Kết luận, kiến nghị Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu Nguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau: Trần Minh Thư. Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự. Trần KimDung. Quản Trị nguồn Nhân lực. Ken Drummond. Business management and training series. V.2 Khung nghiên cứu Mục tiêu đề tài Phân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu sơ cấp Cơ sở lý luận Phân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu thứ cấp Khảo sát các chương trình đào tạo trên thị trường Các hình thức đào tạo So sánh, lựa chọn các hình thức đào tạo Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện tại công ty. Bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp. Tài liệu cty, hồ sơ nhân viên, thực trạng cty Phân tích doanh nghiệp. Phân tích tác nghiệp Phân tích nhân viên Đánh giá nhu cầu đào tạo Kết luận, kiến nghị Hình 1.2 Khung nghiên cứu V.3 Thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin truyền thông trên báo Thời báo Kinh tế Sài Gòn, internet (www.google.com). Quy chế nhân viên, các văn bản quy định về chính sách tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, bố trí công việc của công ty. Các tài liệu liên quan đến hoạt động doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty. Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực để đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên trong công ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp. V.4 Xử lý dữ liệu: SPSS V.5 Cơ sở phân tích và diễn dịch dữ liệu Cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn. Những kiến thức /kỹ năng có Những kiến thức/ kỹ năng đó được đánh giá là quan trọng, thành thạo trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng thang đo từ 1 –5 trong thang đo mức độ quan trọng và mức độ thành thạo Sai Đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo gồm 2 bước với giả sử mức độ quan trọng và thành thạo cùng thứ nguyên: Bươc1: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng (những kiến thức/kỹ năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức thang đo từ 1 – 5 trong thang đo mức độ quan trọng). Bước 2: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng, ta sẽ tiếp tục xét thêm chênh lệch giữa mức độ quan trọng và thành thạo để đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo của các kiến thức/ kỹ năng. Nếu chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng đó dương thì cần được đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo dựa trên sự chênh lệch, chênh lệch càng lớn thì càng được ưu tiên đào tạo trước. Ngược lại chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng âm thì không cần đào tạo. So sánh sự khác nhau về mức độ quan trọng, thành thạo của các kiến thức/ kỹ năng giữa các bộ phận, thâm niên, vị trí bằng phân tích anova (để kết quả phân tích anova có ý nghĩa ta cần kiểm định phương sai). Kết quả kiểm định phương sai có ý nghĩa khi sig nhỏ hơn 0.05 và để xét sự khác biệt các yếu tố có ý nghĩa thì sig nhỏ hơn 0.05. V.6 Tóm tắt bố cục của luận văn Chương I Mở đầu Chương II Cơ sở lý luận Chương III Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự tại công ty Liên doanh Daedong – Miền đông Chương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Chương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường và đề xuất các hình thức đào tạo Chương VI Kết luận và kiến nghị CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN I. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TRONG HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường). Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp khó khăn và tốn kém hơn nhiều. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển một công ty cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp. Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực, được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp Hồi sinh Chiều phát triển của công ty Giải thể Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thối Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo quản lý nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự Hình 2.1: Mức độ quan trọng nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Nguồn: Thời báo Kinh tế sài gòn số 46 – 2004 (ra ngày 11 – 11 – 2004). Hình trên cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thối) nhưng tính xuyên suốt và nhất quán được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của doanh nghiệp. Công ty liên doanh Daedong – Miền đông bắt đầu hoạt động năm 1998, những năm đầu chiều phát triển của công ty trong giai đoạn khởi đầu, công ty thu dụng nhân sự từ nhiều nguồn khác nhau trên thị trường. Kể từ năm 2003, công ty đang trên đà tăng trưởng, chính vì vậy công ty có phần quan tâm đến nhân sự. Theo như chiến lược phát triển công ty trong những năm tới, công ty càng chú trọng hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. II. CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng cơ bản sau: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. III. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH, LỢI ÍCH CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO III.1 Khái niệm Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp. III.2 Mục đích và lợi ích Đối với doanh nghiệp Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí sẽ thấp hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn. Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc. Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được khách hàng mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên. Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của mình với hiệu năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian. Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã qua đào tạo được chuẩn bị tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ. Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng đào tạo nhân viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ thế cũng sẽ được nâng cao hơn. Đối với bản thân nhân viên Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát huy hết năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bị một cách tự tin cho con đường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp. Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiến thức. Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao. Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh nghiệp và của thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Hỗ trợ và phát triển kỹ năng giao tiếp như nói, nghe, viết thông qua các khóa huấn luyện. Giúp các nhà quản lý và bản thân nhân viên giải quyết các vấn đề của tổ chức như tranh chấp về chính sách, quyền lợi, thăng tiến, mâu thuẫn nội bộ do hiểu lầm. IV. CÁC BƯỚC CƠ BẢN CỦA MỘT CHU TRÌNH ĐÀO TẠO Một chương trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ hình 2.2 Phân tích nhu cầu đào tạo Hoạch định chương trình đào tạo Kỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạo Thực hiện chương trình Các chỉ tiêu cần đạt của chương trình Đánh giá hiệu quả đào tạo Hình 2.2 Tổng quan của một chu trình đào tạo IV.1 Vai trò phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là nhằm tìm kiếm các phương pháp để giải quyết các vấn đề trong công việc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp. Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo chính xác nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian của doanh nghiệp và nhân viên, doanh nghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật sự cần được đào tạo, còn nhân viên sẽ học đúng những kiến thức / kỹ năng hỗ trợ cho công việc của họ. IV.2 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Nhận dạng nhu cầu đào tạo Bảng 2.1: Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo Nguồn thông tin hỗ trợ nhận dạng nhu cầu đào tạo Sự biểu hiện Báo cáo tài chính Doanh thu sụt giảm, chi phí bảo trì bảo dưỡng tăng, tỷ lệ % chi phí lao động tăng, v.v... Báo cáo về ý kiến khách hàng Số lượng than phiền của khách hàng tăng Qui hoạch cán bộ Thái độ bất mãn của nhân viên khi bắt tay vào công việc mới cho dù vị trí hay mức lương cao hơn. Phân tích công việc Sự khác biệt giữa sự thay đổi (thường là cao hơn) trong yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và năng lực hiện tại của nhân viên. Khảo sát nhu cầu đào tạo Thái độ không hài lòng của cán bộ quản lý trực tiếp về kết quả làm việc hiện tại của nhân viên cũng như sự không hài lòng của chính các nhân viên đó vì thiếu kiến thức hay kỹ năng trong công việc. b) Phân tích nhu cầu đào tạo Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác định xem doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các chỉ số về mặt tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt có lý do và không lý do, tỷ lệ thuyên chuyển, số lượng nhân viên bị kỷ luật lao động, số lượng nhân viên bị tai nạn lao động, vv...sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết của đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những vị trí trống và chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống cụ thể như thế nào (đề bạt nội bọâ hay tuyển từ bên ngồi?) và các yêu cầu về đào tạo tương ứng với các ứng viên để có thể phù hợp với các công việc mới (đào tạo mới hay đào tạo phát triển?). Phân tích môi trường tổ chức doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá quan điểm, thái độ, niềm tin của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của các vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức. Phân tích tác nghiệp Xác định đội ngũ lao động cần có những kiến thức và kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc. Các thông tin dữ liệu cần thiết để phân tích công việc bao gồm: bản thân công việc; tiêu chuẩn kỳ vọng khi thực hiện từng công việc; tiêu chuẩn thực hiện của các cá nhân và nhóm; các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân và nhóm khi thực hiện công việc của họ so với chính công việc được thể hiện. Phân tích này thường được chú trọng khi phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu. Phân tích nhân viên Phân tích nhân viên để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác định ai là người cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tác phong nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình quá trình đào tạo và phát triển nhân viên. Do đó phương pháp phân tích này chú trọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân. Việc phân tích muốn được đánh giá đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân viên đó chứ không phải chỉ căn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên trực tiếp. c) Đánh giá nhu cầu đào tạo Tính khách quan và bao quát của việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên việc kết hợp ba khía cạnh phân tích doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân viên. Để đánh giá nhu cầu đào tạo thành công, cần hội đủ bốn yếu tố sau: Các nhu cầu được nhận dạng và có tính thuyết phục thông qua các dẫn chức cụ thể. Ban giám đốc phải cam kết, thể hiện qua việc hỗ trợ và cùng tham gia trong suốt quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu. Các nhà quản lý ở các phòng ban và các đơn vị trực thuộc công ty phải đồng lòng hỗ trợ, tham gia và hợp tác triệt để với bộ phận chịu trách nhiệm đánh giá nhu cầu trong việc thu thập số liệu và thông tin cần thiết cho việc thực hiện phân tích nhu cầu. Khi đã có kết quả đánh giá nhu cầu và kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu đó các nhà quản lý các cấp đều phải hỗ trợ tích cực cho việc triển khai các chương trình đào tạo. V. PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau: V.1 Theo đối tượng học viên Đào tạo mới: áp dụng cho nhân viên mới chưa có kỹ năng phù hợp, nhằm giúp nhân viên thực hiện đúng công việc được giao. Đào tạo lại: áp dụng cho nhân viên hiện tại, nhằm nâng cao các kỹ năng thực hiện công việc hiện tại hoặc phải chuyển đổi công việc. Đào tạo phát triển: áp dụng cho các cán bộ được qui hoạch, nhằm chuẩn bị cho công việc và trách nhiệm tương lai sắp phải đảm nhiệm. V.2 Theo định hướng của nội dung đào tạo Đào tạo định hướng công việc: tập trung vào những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho một công việc cụ thể mà nhân viên đó đảm nhận. Nhân viên vẫn có thể sử dụng được những kiến thức kỹ năng này khi sang làm việc cho doanh nghiệp khác. Đào tạo định hướng doanh nghiệp: tập trung vào những kiến thức, kỹ năng, tác phong làm việc điển hình cho một doanh nghiệp, phục vụ cho chiến lược phát triển và văn hóa doanh nghiệp. Do đó nhân viên khó có thể áp dụng những kiến thức kỹ năng này khi sang làm cho doanh nghiệp khác. Tuy nhiên chi phí đào tạo theo định hướng này sẽ cao hơn. V.3 Theo mục đích của nội dung đào tạo Đào tạo theo huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên mới (Đào tạo mới). Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động: giúp nhân viên thực hiện công việc đúng qui cách an tồn lao động giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp và bệnh nghề nghiệp. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: tổ chức định kỳ cho nhân viên (Đào tạo lại). Đào tạo năng lực quản trị: nhằm phát hiện và phát triển đội ngũ quản lý (Đào tạo phát triển). V.4 Theo cách thức tổ chức Đào tạo chính qui: nhân viên phải rời khỏi nơi làm việc trong một thời gian để đến trường học chuyên nghiệp. Số lượng người tham gia thường hạn chế vì chi phí cao và thiếu hụt lao động trong thời gian họ đi học. Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi học (thường là vào buổi tối hoặc cuối tuần) vừa đi làm. Chất lượng học do đó không bằng đào tạo chính qui. Đào tạo riêng (lớp cạnh xí nghiệp): thường áp dụng cho nhân viên mới ở các doanh nghiệp lớn, tuyển hàng loạt rồi đưa họ về cơ sở đào tạo nội bộ của riêng công ty để huấn luyện. Nhân viên đi học có điều kiện học lý thuyết trên lớp và thực hành ngay ở nơi làm việc. Kèm cặp tại chỗ: là cách giúp người được đào tạo học trong quá trình làm việc. V.5 Theo địa điểm học Đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo tại chỗ hay đào tạo nội bộ...): hình thức này được thiết kế chú trọng nhiều hơn về mặt kỹ năng, mang tính đặc thù riêng của doanh nghiệp, bám sát thực tế của doanh nghiệp và có thể dùng thực tế để kiểm nghiệm ngay hiệu quả đào tạo. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Đào tạo ngồi nơi làm việc: thường được thiết kế chú trọng về thông tin, kiến thức và kỹ năng mang tính bài bản, chuẩn hóa. Hình thức này thường áp dụng những phương thức đào tạo như nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo, chương trình liên hệ các trường đại học, nhập vai, huấn luyện theo mô hình mẫu... V.6 Theo người hướng dẫn hay giảng viên Đào tạo trong công việc: người hướng dẫn là người có thâm niên trong công việc cụ thể. Phương pháp này ít tốn chi phí. Vì cách đào tạo này thường bỏ qua lý thuyết mà thực hành ngay nên chỉ phù hợp với những công việc cần ngay, cấu trúc đơn giản dễ tiếp thu. Nhưng nó không phù hợp với những công việc có yêu cầu kỹ năng rộng và dạng để dễ thích nghi với những tình huống khác nhau. Trường dạy nghề: người hướng dẫn là các giáo viên chuyên nghiệp có kỹ năng thực hành. Trường đại học và trung tâm tư vấn/hỗ trợ/xúc tiến doanh nghiệp: người hướng dẫn là những giảng viên đại học hoặc nhà tư vấn chuyên nghiệp. Đối tác nước ngồi và nhà cung cấp: người hướng dẫn là các chuyên gia của các công ty đối tác trong liên doanh hoặc của công ty cung cấp máy móc hay nguyên vật liệu. Nội dung đào tạo khá chuyên biệt cho một mục đích chung của cả hai bên. Thị trường lao động dồi dào nên việc đào tạo mới nhân viên ít được phổ biến, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc công ty tuyển dụng từ bên ngồi sẽ tiếc kiệm chi phí đào tạo nhân viên, nhằm mục tiêu đào tạo đội ngũ nhân viên nòng cốt của công ty. Việc đào tạo theo định hướng doanh nghiệp chi phí cao vì cần có một chương trình đào tạo riêng mang tính chất đặc thù của công ty đó. Nên chỉ với những doanh nghiệp lớn sẽ chọn hình thức đào tạo theo định hướng doanh nghiệp vì nó mang lại hiệu quả cao. Đối với bộ phận gián tiếp thường có sự kết hợp trong việc lựa chọn hình thức đào tạo như việc kết hợp đào tạo theo đối tượng học viên và theo địa điểm học. Việc kết kết hợp các hình thức đào tạo như vậy nhằm giúp học viên có thể tiếp thu bài một cách tốt nhất để đem lại hiệu quả làm việc cao nhất. Còn đối với bộ phận trực tiếp thường kết hình thức đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo với hình thức theo người hướng dẫn. Việc kết hợp như vậy sẽ thay đổi linh hoạt tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp và theo nhân viên của doanh nghiệp. VI. CÁC TÀI LIỆU LIÊN QUAN KHÁC ĐÃ ĐƯỢC THỰC HIỆN Tạ Huy Phong, (2001) khảo sát nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện tồn cầu. Đề tài tập trung phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện tồn cầu. Sau đó so sánh nhu cầu đào tạo giữa hai công ty và đề xuất giải quyết các vấn đề liên quan đến đào tạo. Ưu điểm: đề tài phân tích nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận, các đối tượng thâm niên, cấp quản lý và nhân viên nhằm xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Việc so sánh nhu cầu đào tạo của hai công ty nhằm xác định rõ hơn nhu cầu đào tạo của nhân viên hai công ty có sự khác nhau. Nhược điểm: có một số lý thuyết đưa vào như hoạch định chương trình đào tạo, thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo không được sử dụng cho việc phân tích. Chưa có sự kết hợp của việc phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Lê Thị Bích Chi, (2003) xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động các phòng ban công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam. Đề tài khảo sát nhu cầu đào tạo và khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường. Sau đó xây dựng kế hoạch đào tạo cho công ty dược phẩm Shinpoong Daedong Việt Nam. Công ty Liên doanh Daedong – Miền đông là công ty vừa và nhỏ được thành lập 6 năm đang trong giai đoạn tăng trưởng và vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được chú trọng hơn (hình 2.1). Chính vì vậy tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo cho công ty là cần thiết. Theo chiến lược phát triển của công ty việc đào tạo và phát triển dành cho mọi đối tượng nhân viên trong công ty. Vì vậy đối tượng được khảo sát là tồn thể nhân viên trong công ty gồm lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. CHƯƠNG III HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG – MIỀN ĐÔNG I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN I.1 Quá trình hình thành và các hoạt động chính Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG được thành lập tháng 6/1995 với sự thỏa thuận của hai bên công ty Đầu tư và dịch vụ Miền Đông (QK7) và Công ty DAEDONG Construction Co.Ltd (Hàn Quốc). Hai bên ký hợp đồng thành lập công ty nhằm xây dựng một tổ hợp chuẩn quốc tế PACIFIC GARDEN và quản lý tiến hành kinh doanh tổ hợp đó. PACIFIC GARDEN bao gồm: các căn hộ (khoảng 112) và Tòa nhà thương mại đa chức năng (các cửa hàng, trung tâm giao dịch, trung tâm vui chơi Bowling). Tổ hợp sẽ được trang bị và hoạt động các tiện nghi ăn ở và các trang thiết bị thương mại đạt tiêu chuẩn quốc tế dùng để ở, hoạt động kinh doanh cho thuê bao gồm cả vệ tinh, các hệ thống liên lạc viễn thông, quán cà phê, bar, các phương tiện nghỉ ngơi hồi phục sức khỏe (bể bơi, trang thiết bị thể dục), các phương tiện giao thông và chỗ đậu xe. I.2 Định hướng hoạt động kinh doanh 2005 – 2010 I.2.1 Dự báo tình hình thị trường Tình hình thị trường kinh doanh cho thuê văn phòng, căn hộ và trung tâm thương mại ngày càng cạnh tranh gay gắt. Việc triển khai hạ tầng giao thông nối trung tâm với Quận 2 và Quận 7 đã tạo cơ hội cho một số đối thủ cạnh tranh như khu đô thị Phú Mỹ Hưng và Phú Mỹ An. Hơn nữa, nhiều dự án tổ hợp Dịch vụ – Thương mại – Du lịch và cao ốc văn phòng được khởi công xây dựng tọa lạc tại mặt tiền đường 3 tháng 2 và đường Lê Đại Hành, Q11, Trần Hưng Đạo, Q5… Các khách sạn cũng có xu hướng mở rộng phạm vi cho thuê văn phòng, căn hộ nhằm nâng cao lợi nhuận hơn nữa. Chính vì vậy mức cung trong ngành dịch vụ này có xu hướng tăng mạnh nên việc tìm kiếm khách hàng ngày càng cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, việc gia nhập WTO năm 2005, khả năng thị trường sẽ có thể tăng trưởng khá hơn. Số nhà đầu tư nước ngồi (đặc biệt trong các lĩnh vực dịch vụ, vận tải) sẽ tăng và phần lớn trong số này sẽ lựa chọn lưu trú tại Tp.HCM. Với điều kiện an ninh tốt, quy định về visa cỡ mở, cơ sở hạ tầng tiên tiến, trong những năm tới lượng khách du lịch sẽ tăng, đây sẽ là nguồn bổ sung tốt nhất để giữ vững và nâng cao hệ số khai thác căn hộ. I.2.2 Kế hoạch hoạt động và biện pháp thực hiện Kế hoạch hoạt động Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh thực tế trong các năm qua và dự báo tình hình thị trường trong những năm tới, doanh thu công ty tăng 2%/năm có thể được dự báo với các khả năng và điều kiện sau đây: Hệ số khai thác căn hộ bình quân đạt khoảng từ 92% - 95%, trong đó khai thác dài hạn 87% - 89%, ngắn hạn 5% -6%. Giá thuê căn hộ, văn phòng tăng bình quân 1,5% - 2%/năm. Doanh thu Bowling đạt khoảng 195 triệu VNĐ – 200 triệu VNĐ/tháng. Căn cứ Giấy phép đầu tư , thuế thu nhập doanh nghiệp được miễn đến hết 2006, sau đó, trong năm 2007 và 2008 thuế thu nhập doanh nghiệp ở mức 7,5%, năm 2009 - mức 15% và từ năm 2010 ổn định ở mức 25%. Biện pháp thực hiện Để theo đuổi và thực hiện mục tiêu của mình công ty có một số biện pháp tổ chức thực hiện sau: Hàng năm công ty luôn chú ý đến biện pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng dịch vụ. Việc xây dựng và triển khai phát triển nguồn nhân lực về kiến thức, kỹ năng là một nhiệm vụ trọng tâm trong số các biện pháp. Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên nhằm hỗ trợ công tác quản lý về các mặt hiệu quả hơn, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, công tác phục vụ khách hàng sẽ mang tính chuyên nghiệp hơn, chất lượng dịch vụ cao hơn, đặc biệt là nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của công ty. Xây dựng chiến lực marketing linh hoạt Đa dạng hóa cơ cấu quốc tịch khách hàng. Sử dụng mạng lưới đại lý hưởng hoa hồng, tranh thủ khai thác khách hàng ngắn hạn đạt mức bình quân 5% - 6%. Xây dựng chính sách giá phù hợp. Tăng bình quân 1,5% - 2%. Đầu tư nâng cấp một số căn hộ đạt tiêu chuẩn cao. Củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động của Bowling. Sử dụng các phương tiện truyền thông để quảng cáo, tiếp cận các nguồn khách hàng khác nhau trong cũng như ngồi nước. II. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG gồm có 99 nhân viên được chia thành 3 phòng ban (Hành chính – Nhân sự, Kế tốn – Tài chính, Kinh doanh – Dịch vụ khách hàng) và trung tâm Bowling. Trung tâm Bowling hoạt động độc lập công tác kinh doanh và dịch vụ khách hàng với dịch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ. Cơ cấu tổ chức của công ty liên doanh Daedong – Miền đông thể hiện ở hình 3.1 BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG KD & DVKH PHÒNG KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH PHÒNG HÀNH CHÍNH & NHÂN SỰ TRUNG TÂM BOWLING HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty liên doanh Daedong – Miền đông II.1 Phòng Hành chính – Nhân sự Nhân viên thuộc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện các chức năng sau: Quản lý nhân sự: thực hiện các chính sách, thủ tục về tuyển dụng, thôi việc, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, BHXH, BHYT cho tồn bộ nhân viên. Theo dõi công, phép, điểm thi đua, tính lương và tiền thưởng cho CBCNV theo quy định của công ty. Quản lý, bảo quản hồ sơ, giấy phép và các loại giấy tờ khác. Quản lý tài sản của công ty, an ninh trực tự. Quản lý và điều động xe theo nhu cầu của công ty. II.2 Phòng Kế tốn – Tài chính Nhân viên thuộc phòng Kế tốn – Tài chính thực hiện các chức năng sau: Phân tích các hoạt động tài chính, kế tốn của công ty như lập số sách kế tốn, theo dõi công nợ khách hàng, tài sản cố định, khấu hao tài sản cố định, công cụ lao động, tổng hợp số liệu và lập các báo cáo kế tốn tài chính định kỳ. Báo cáo và quyết tốn thuế với cơ quan nhà nước. II.3 Phòng Kinh doanh – Dịch vụ khách hàng Nhân viên thuộc phòng ban này thực hiện những nhiệm vụ sau: Xây dựng chiến lược kinh doanh, tiếp thị, chính sách giá theo từng thời điểm phù hợp. Quản lý hợp đồng khách thuê căn hộ. Phụ trách các hoạt động liên quan đến dịch vụ khách hàng, phục vụ khách hàng theo tiêu chuẩn và quy định của công ty, đăng ký khách vào ra căn hộ, quản lý sửa chữa, bảo trì và đề xuất phương án duy trì hệ thống kỹ thuật bên trong dự án. II.4 Trung tâm Bowling Trung tâm Bowling một số hoạt động độc lập dịch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ. Nhân viên thuộc trung tâm Bowling thực hiện những nhiệm vụ sau: Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh và tiếp thị cho trung tâm Bowling. Quản lý hoạt động kinh doanh, nhân viên, tài sản của trung tâm. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm. Kiểm tra an tồn về kỹ thuật, phục vụ khách hàng đến vui chơi tại trung tâm Bowling. III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC III.1 Tình hình lao động tại công ty Số lượng lao động tại công ty được phân bổ như sau: Lao động gián tiếp: 20 người (20.2%) Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên văn phòng Bộ phận Kế tốn – Tài chính: Kế tốn tổng hợp, kế tốn thanh tốn, kế tốn ngân hàng, Thủ quỹ. Bộ phận KD & DVKH: quản lý và nhân viên KD & DVKH. Trung tâm Bowling: quản lý trung tâm Bowling. Lao động trực tiếp: 77 người (77.8%) Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh, canteen, minimart. Bộ phận KD & DVKH: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe, hồ bơi, tiếp tân. Trung tâm Bowling: Kỹ thuật Bowling, Thâu ngân, Phục vụ. III.2 Công tác tuyển dụng Nguyên tắc tuyển dụng Việc tuyển dụng nhân viên đảm bảo các nguyên tắc: Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp nhu cầu công việc. Tuyển chọn nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính, khả năng theo tiêu chuẩn công việc được tuyển chọn. Hội đồng tuyển dụng Đối với chức vụ trưởng phòng trở lên việc tuyển dụng sẽ do giám đốc đề cử và HĐQT bổ nhiệm. Đối với chức vụ từ cấp phó phòng trở xuống việc tuyển dụng do Ban Giám đốc quyết định và người đề cử là trưởng phòng nhân sự. Thủ tục tuyển dụng Khi một cá nhân có ý muốn tuyển dụng làm nhân viên cho công ty, phải nộp cho Hội đồng tuyển dụng công ty hai hồ sơ xin việc bằng tiếng Anh và một bằng tiếng Việt (sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, bảng sao tất cả các văn bằng). Tất cả ứng viên đều được mời phỏng vấn nếu hồ sơ ứng viên đó được duyệt. Nếu ứng viên nào vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được thử việc. Trong quá trình thử việc ứng viên có năng lực và không vi phạm nội quy thì sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức. III.3 Đào tạo và phát triển Từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1998, công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG đã ký hợp đồng với công ty VN Thăng Long Sepre 24 làm nhiệm vụ bảo vệ tồn bộ cho công ty, và công ty TNHH Dịch vụ Anh Đào (ADEN) làm nhiệm vụ dịch vụ tẩy rửa cao ốc. Song song với hai hợp đồng ký trên, công ty tuyển lao động và cho kèm cặp trong công việc phát sinh hàng ngày. Việc đào tạo nhân viên như thế giúp nhân viên có điều kiện thâm nhập thực tế để học tập một cách nhanh nhất. Với việc đào tạo nhân viên như thế tiết kiệm chi phí thuê ngồi. Bên cạnh đó công ty xây dựng được một đội ngũ nhân viên cho riêng mình với tinh thần trách nhiệm cao hơn. (hợp đồng bảo vệ 4 tháng 1.900 USD/tháng, hợp đồng dịch vụ tẩy rửa 12 tháng 2.000 USD/tháng). Trong quá trình thi công xây dựng như vậy công ty chọn ra một số nhân viên của các nhà thầu nhận hợp đồng thi công; có khả năng nghề nghiệp tốt, nắm vững kỹ thuật điện, nước trong quá trình thi công và mời nhân viên đó ở lại cộng tác với công ty. Năm 1999 và 2000 là thời gian hoạt động có công suất khai thác căn hộ thấp, do ảnh hưởng tình hình kinh tế chung, nên không có kế hoạch cho nhân viên đi tập huấn. Năm 1999 và 2000 là những năm đầu hoạt động nên công ty chi nhiều tiền cho những hoạt động khác như đầu tư trang thiết bị, chi phí lãi vay vốn, sự chênh lệch tỷ giá ngoại tệ vì vậy ngân sách công ty không đủ chi cho việc đào tạo nhân sự. Công ty chỉ thuê mướn nhân viên có đủ tiêu chuẩn làm việc ngay từ đầu nhằm giảm chi phí đào tạo. Nhưng trong thời gian này, cuối năm 2000, nhận được lời mời của bệnh viện Quốc tế Columbia về việc tập huấn sơ cấp cứu, công ty có cử 8 nhân viên sang học, số ngày học là 1,2 ngày, không thu phí. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty. Việc đào tạo nhân viên trong công ty chỉ mang tính chất bộc phát, khi công ty thấy cần thiết phải đào tạo nhân viên cho nhiệm vụ mới, thì cho đi đào tạo. Việc đào tạo hiện tại chỉ mang tính chất tạm thời, chứ không theo một mục tiêu hay chiến lược chung của công ty. Hàng năm, công ty liên doanh Daedong – Miền đông đều lên kế hoạch kinh doanh cho hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng công ty lại không chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân viên để thực hiện tốt nhiệm vụ mới. Chính vì vậy, công ty cũng không nắm rõ nhân viên có đủ năng lực để hồn thành mục tiêu mới của công ty đề ra không. Nên công ty khó có thể chuẩn bị kế hoạch đào tạo cho đội ngũ nhân viên trong công ty một cách hiệu quả nhất. Điều đó dẫn đến tình trạng chỉ đào tạo khi cấp bách, điều đó có thể dẫn đến việc chậm tiến độ đạt được mục tiêu. Từ lúc công ty hoạt động đến nay, công ty không có một một kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc đào tạo và phát triển nhân sự. III.4 Lương và thưởng III.4.1 Lương Tiền lương làm việc chính thức 1 tháng (đủ thời gian) được tính: Tiền lương = Mức lương tối thiểu * hệ số lương. Hội đồng quản trị công ty liên doanh có thể quyết định tăng “Mức lương tối thiểu” căn cứ vào năng suất lao động, hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng của công ty. Hệ số lương: là số lần “mức lương tối thiểu” được tính tốn trên cơ sở loại công việc, trình độ của người lao động, làm căn cứ trả lương cho người lao động hàng tháng. “Mức lương tối thiểu” có hệ số là 1 Hệ số thang – bậc lương: ứng với mỗi mức hệ số là một bậc lương. Ưùng với loại công việc và trình độ (đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp) là thang lương gồm nhiều bậc lương theo hướng tăng dần từ thấp đến cao. Tháng 6 hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình kinh doanh, Hội đồng tiền lương sẽ hợp để xem xét và đề nghị Ban Giám đốc quyết định việc sắp xếp, điều chỉnh thang bậc lương cho tất cả lao động trong công ty (ngoại trừ lao động thuộc diện lương do HĐQT và Ban Giám đốc công ty liên doanh quyết định). Ngồi lương căn bản, thu nhập của nhân viên còn bao gồm các khoản phụ cấp khác như: Bảo hiểm xã hội, y tế, lương làm ngồi giờ, trợ cấp học tập, đào tạo, công tác phí. III.4.2 Thưởng Tiền thưởng của người lao động phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty, sự đóng góp của cá nhân và tập thể vào kết quả chung. Tiền thưởng trong năm được giới hạn bằng quỹ lương của một tháng lương của tồn thể CBCNV trong công ty. Giới hạn này phù hợp với Thỏa ước Lao động tập thể và có thể điều chỉnh tăng theo quyết định của Hội đồng Quản trị công ty, nhưng tổng mức tiền thưởng không vượt quá giới hạn quỹ lương của 2 tháng lương/năm. Hiện nay việc xác định mức thưởng của nhân viên trong công ty Liên doanh Daedong – Miền đông được dựa trên các tiêu chuẩn sau: Các tiêu chuẩn được đánh giá thưởng cho cá nhân nhân viên trong công ty liên doanh Daedong – Miền Đông bằng thang điểm và phân bổ như sau: Đảm bảo ngày công : chiếm 20% tổng số điểm Kết quả hồn thành nhiệm vụ : chiếm 60% tổng số điểm Tính tổ chức, chấp hành kỷ luật và tinh thần trách nhiệm: chiếm 10% tổng số điểm. Quan hệ cộng đồng, ý thức xây dựng Công ty : chiếm 10% tổng số điểm. Các tiêu chuẩn đánh giá thưởng cho tập thể dựa trên tổng số điểm của các cá nhân trong tập thể đó. Việc chấm điểm khen thưởng do trưởng các bộ phận đánh giá, chấm điểm. Sau đó, các bảng điểm đó sẽ được chuyển lên phòng hành chính tổng hợp lại. IV. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ 1998 –2003 Hình 3.2: Doanh thu công ty Daedong – Miền đông từ 1998 –2003 Trong những năm qua, mặc dù liên doanh đã có những nỗ lực rất cao, song kết quả hoạt động kinh doanh còn nhiều hạn chế. Đặc điểm nổi bật nhất là cuộc khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997 - 1998 đã ảnh hưởng trực tiếp và nạêng nề đến hoạt động và kết quả kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng. Dẫn đến hệ số khai thác năm 1998 chỉ đạt 47,2%. Chính vì vậy doanh thu năm 1998 chỉ đạt 18.242 triệu VNĐ. Nhưng sang năm 1999 và 2000 hệ số khai thác căn hộ tăng gần gấp đôi năm 1998 với 72,6% năm 1999, 74,44% năm 2000. Dẫn đến doanh thu những năm này cao hơn so với các năm. Nhưng sang năm 2001 doanh thu giảm còn 27.104 triệu VNĐ do hệ số khai thác căn hộ giảm còn 70,45%, bên cạnh đó giá thuê bình quân căn hộ đạt mức thấp nhất so với các năm 13,77 USD/m2/tháng. Kể từ năm 2002, năm 2003 công ty hoạt động tiếp tục có lãi. Kế hoạch đề ra đã được nỗ lực thực hiện tốt ở hầu hết các chỉ tiêu. Công tác tiếp thị được xúc tiến có kết quả, hệ số khai thác bình quân đạt 92,71%, tăng 5,21 % so với năm 2002 (87,50%). Hoạt động của Bowling gặp khó khăn do dịch vụ này ngày càng kém hấp dẫn thị hiếu giải trí của khách hàng, mặt khác khu vui chơi lại bố trí ở tầng cao gây tâm lý ngại của khách. Chất lượng dịch vụ khu căn hộ được khách hàng đánh giá cao, đã góp phần quan trọng trong việc ổn định và nâng cao hệ số khai thác. Đảm bảo cung cấp liên tục các dịch vụ, tiện ích cho khách hàng với chất lượng tốt như: hệ thống các kênh tivi vệ tinh; điện thoại quốc tế; xe đưa rước học sinh đến 5 trường quốc tế trên địa bàn Tp.HCM và định kỳ phục vụ xe đưa rước khách hàng đi vào Trung tâm, đi siêu thị; đảm bảo bãi giữ xe miễn phí; cung cấp các dịch vụ vệ sinh, và dọn phòng nội thất; trang bị phòng chơi cho trẻ em, phòng tập thể dục cho người lớn; cửa hàng tạp hố phục vụ nhu cầu sinh hoạt của khách hàng. Xem xét hoạt động kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng hiện nay của Pacific Garden và của các Cty khác trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, cho thấy hệ số khai thác có xu hướng cao ở các tháng đầu năm và giảm dần ở các tháng cuối năm. Các nguyên nhân chủ yếu đang có ảnh hưởng đến hệ số khai thác và doanh thu là: Hậu quả sâu sắc trong thời kỳ khủng hoảng, mức cung vược mức cầu nên giá cho thuê đạt mức thấp, nay rất khó nâng lên do đặc thù của ngành kinh doanh căn hộ khác với khách sạn, hợp đồng ký dài hạn do khách hàng phần lớn có thời hạn lưu trú dài hạn, khách cũ và mới xen lẫn nhau…, mặt khác các biệt thự, căn hộ mới của tư nhân chấp nhận cạnh tranh với giá thuê rẻ. Khu biệt thự An Phú, khu căn hộ Phú Mỹ Hưng đang cung cấp hàng loạt căn hộ có thể cho thuê với giá rẻ (dao động trong khoảng 5-8 USD/m2/tháng), đang là sự lựa chọn ưu tiên và hấp dẫn của nhiều khách hàng nước ngồi; Nhiều khách sạn tổ chức khuyến mãi, giảm giá thu hút khách du lịch ngắn hạn; Một số khách hàng thanh lý hợp đồng thuê trước thời hạn do chuyển công tác, do thuê chỗ khác rẻ hơn. Ngành dịch vụ khai thác căn hộ và trung tâm vui chơi giải trí ngày càng phát triển cùng với môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt, nhiều đối thủ cạnh tranh có năng lực cạnh tranh về vị trí tại khu trung tâm Sài Gòn hoặc có năng lực cạnh tranh về giá rẻ như khu đô thị Phú Mỹ Hưng, Phú Mỹ An. Chính vì vậy công ty đã đặt ra nhiều mục tiêu nhằm trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ cho thuê văn phòng – căn hộ đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Với đội ngũ nhân viên hiện tại của công ty, họ là nhân viên làm việc tích cực siêng năng, nhưng chưa mang tính chuyên nghiệp cao, tác phong và thao tác chưa đạt hiệu quả cao. Còn nhân viên văn phòng thì việc đánh giá công việc hay chất lượng làm việc của nhân viên còn mang tính chủ quan nhiều, chưa có một sự định lượng để hỗ trợ công việc một cách chính xác hơn. Vì vậy việc tập trung đào tạo và phát triển nhân viên là mục tiêu ưu tiên hàng đầu. Để công tác đào tạo đạt kết quả cao, tiết kiệm chi phí thì bước phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là cần thiết và được trình bày ở chương IV CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO I. MÔ TẢ MẪU Sau khi thu thập thông tin thứ cấp gồm những kiến thức/ kỹ năng của nhân viên và các khóa đào tạo trước đó mà công ty đã tổ chức cho nhân viên để từ các thông tin này có thể xác định những kiến thức/ kỹ năng của nhân viên trong công ty và dùng kham khảo xem nhân viên gặp khó khăn gì từ các khóa đào tạo trước đó để có thể rút ra được những kinh nghiệm trong việc xác định hình thức đào tạo tốt hơn và đem lại hiệu quả cao hơn. Đồng thời khảo sát sơ bộ về những thông tin của đối tượng được hỏi như những công việc của nhân viên, phòng ban, tuổi, thâm niên để dễ dành cho việc phân chia nhóm trong việc phân tích nhu cầu đào tạo. Sau đó tiến hành phỏng vấn để xác định những kiến thức/ kỹ năng thường được sử dụng và cần phải có trong công việc của nhân viên trong công ty. Tiếp theo ta tiến hành thiết kế bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được chia thành hai bảng, một dành cho đối tượng lao động gián tiếp, hai cho lao động trực tiếp. I.1 Lao động gián tiếp Bảng câu hỏi lao động gián tiếp (phụ lục 2) được thiết kế có 5 câu với mục đích: Câu 1: Đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo và mức độ ưu tiên của các kiến thức/ kỹ năng đối với công việc hiện tại của nhân viên trong công ty. Câu 2: Khảo sát xem hình thức đào tạo nào là phù hợp và thuận tiện cho việc thực hiện công tác của nhân viên, giúp công ty tổ chức các khóa đào tạo được thành công. Câu 3: Khảo sát xem nhân viên có muốn tham gia đào tạo không. Câu 4: Đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với những khóa đào tạo trước. Câu 5: Khảo sát và đánh giá những khó khăn nhân viên gặp trong khóa đào tạo trước nhằm có những biện pháp khắc phục tốt hơn. Đặc điểm mẫu của bộ phận gián tiếp được mô tả qua bảng 4.1 như sau: Đặc điểm Số mẫu Phần trăm (%) Vị trí 20 Quản lý 11 55% Nhân viên 9 45% Bộ phận 56 Hành chính - Quản trị 5 25% KD & DVKH 9 45% Kế tốn 4 20% Trung tâm Bowling 2 10% Độ tuổi 20 dưới 25 tuổi 1 5% Từ 25 – 34 11 55% Trên 35 8 40% Trình độ 20 Đại học 6 30% Cao đẳng, trung cấp 8 40% PTTH 6 30% Thâm niên 20 Từ 1 - 4 năm 6 30% Từ 5 năm trở lên 14 70% (Nguồn từ bảng câu hỏi của bộ phận gián tiếp thu về) I.2 Lao động trực tiếp Bảng câu hỏi lao động trực tiếp (phụ lục 3) được thiết kế có 8 câu với mục đích: Câu 1,2: Đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo và mức độ ưu tiên của các kiến thức/ kỹ năng đối với công việc hiện tại của nhân viên trong công ty. Câu 3,4,5: Khảo sát xem hình thức đào tạo nào là phù hợp và thuận tiện cho việc thực hiện công tác của nhân viên, giúp công ty tổ chức các khóa đào tạo được thành công. Câu 6: Khảo sát xem nhân viên có muốn tham gia đào tạo không. Câu 7: Đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với những khóa đào tạo trước. Câu 8: Khảo sát và đánh giá những khó khăn nhân viên gặp trong khóa đào tạo trước nhằm có những biện pháp khắc phục tốt hơn. Trong luận văn này, đối tượng lao động trực tiếp cần khảo sát và phát bảng câu hỏi là tất cả nhân viên thuộc lao động trực tiếp (N=77), không gian mẫu bao gồm các phòng ban (phòng Hành chính – Quản trị, phòng KD & DVKH) và trung tâm Bowling. Độ tin cậy thăm dò mẫu được ước lượng dựa trên số lượng bảng câu hỏi thu về. Ước lượng chung cho độ tin cậy của cuộc thăm dò được tính tốn như sau: Z = e * n½ S Trong đó: n: Cỡ mẫu (số lượng người trả lời) e: sai số cho phép, e = 5%*E, với E là trung bình của thang đo (E=3) s: Độ lệch chuẩn của mẫu, S = (max – min)/6 = (5 –1)/6 = 0.67 Z: hệ số tin cậy (xét theo phân phối chuẩn) Ta có: e = 0.05*3 = 0.15, n=56, S=0.67 Thay số vào công thức trên ta được: Z = 0.15 * 56½/0.67 = 1.68 Tra bảng phân phối chuẩn, ta có độ tin cậy là: 90.7% Đặc điểm mẫu của bộ phận trực tiếp được mô tả qua bảng 4.2 như sau: Đặc điểm Số mẫu Phần trăm (%) Bộ phận 56 Hành chính - Quản trị 11 19.6% KD & DVKH 37 66.1% Trung tâm Bowling 8 14.3% Độ tuổi 56 dưới 25 tuổi 14 25% Từ 25 – 34 29 51.8% Trên 35 13 23.2% Trình độ 56 Đại học 3 5.4% Cao đẳng, trung cấp 12 21.4% PTTH 41 73.2% Thâm niên 56 Từ 1 - 4 năm 31 55.4% Từ 5 năm trở lên 25 44.6% (Nguồn từ bảng câu hỏi của bộ phận trực tiếp thu về) II. PHÂN TÍCH CÁC NHU CẦU ĐÀO TẠO II.1 Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp được thực hiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp giám đốc công ty, tham khảo tài liệu giới thiệu quá trình hình thành và phát triển công ty, bảng báo cáo tài chính, kết quả thu thập được như sau: Trong những năm tới tình hình đầu tư nước ngồi ở khu vực Thành phố Hồ Chí Minh sẽ có khả năng tăng trưởng mạnh. Trên địa bàn này tiếp tục có một số dự án căn hộ, văn phòng được hồn thiện và khai trương hoạt động, một số dự án khác bắt đầu triển khai xây dựng. Chính vì vậy thị trường cho thuê căn hộ ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn về giá cả cũng như cung cách phục vụ khách hàng. Hiện nay công ty đang có trong tay một đội ngũ nhân viên gián tiếp giỏi về chuyên môn, tuy nhiên một số cấp quản lý xuất thân từ các ngành kỹ thuật, ít nhiều còn hạn chế về kỹ năng quản lý, kiến thức về ngoại thương. Một số nhân viên thuộc bộ phận Marketing chưa chuyên nghiệp trong khâu tiếp thị sản phẩm của công ty. Phần lớn những đánh giá về năng suất, kết quả làm việc của nhân viên mang tính chất chủ quan định tính. Bên cạnh đó bộ phận kinh doanh cũng chưa chú trọng công tác thống kê những khiếu nại, than phiền hay yêu cầu của khách hàng. Từ những khiếu nại, than phiền thường xuyên của khách hàng ta có thể truy được nguyên nhân và giải quyết kịp thời nhằm tăng uy tín của công ty. Trước tình hình đó công ty luôn duy trì và phát triển các kiến thức chuyên môn cho nhân viên, các kiến thức/kỹ năng quản lý cho cấp quản lý trong công ty. Bên cạnh đó nhân viên thuộc lao động trực tiếp làm việc rất nhiệt tình, siêng năng nhưng chất lượng phục vụ chưa chuyên nghiệp. Còn lao động gián tiếp tuy quản lý tốt trong những năm qua nhưng cũng có một vài hạn chế. Việc quản lý công việc và nhân viên còn chưa được chia sẻ giữa quản lý cấp cao và cấp trung, thấp. Quản lý cấp trung và thấp chưa có nhiều đề xuất thuyết phục trong công việc chuyên môn của mình, họ còn thụ động trong công tác quản lý. Bảng 4.3 sẽ trình bày các yếu tố phản ánh nhu cầu đào tạo từ các hiện tượng trong doanh nghiệp Bảng 4.3: Các yếu tố phản ánh nhu cầu đào tạo của công ty Liên doanh Daedong – Miền đông Nguồn thông tin Sự biểu hiện Phân tích công việc Chất lượng phục vụ chưa chuyên nghiệp trong công tác phục vụ khách hàng, thao tác chậm. Bên cạnh đó, trình độ chuyên môn của một số nhân viên chưa đủ đáp ứng yêu cầu công việc. Báo cáo tài chính Vì khả năng tài chính nên công ty không đầu tư mua đồng phục như bảo hộ lao động cho nhân viên => tác phong làm việc của nhân viên chưa cao Hồ sơ nhân viên Một số nhân viên trình độ thấp nên chậm tiếp thu những chỉ dẫn công việc như hướng dẫn sử dụng hóa chất. Cách tiếp cận của nhân viên với khách hàng chưa chuyên nghiệp do hạn chế về ngôn ngữ Báo cáo từ quản lý Việc phục khách hàng của một số nhân viên như bảo vệ, tài xế chưa tạo cảm giác cho khách hàng rằng họ là thượng đế và họ đang được phục vụ. Thái độ làm việc chưa gắn bó. Báo cáo về ý kiến khách hàng Số lượng than phiền thì rất ít, nhưng yêu cầu của khách hàng hằng ngày từ 60 - 70 yêu cầu về kỹ thuật, việc đáp ứng chưa nhanh chóng, hiệu quả cao. Khảo sát nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý chưa hài lòng một số vị trí về kết quả làm việc hiện tại. Và một số nhân viên cũng gặp khó khăn trong công việc vì thiếu kiến thức và kỹ năng trong công việc đó Tất cả nhân viên trong công ty làm việc rất tận tâm, nhiệt tình tham gia các khóa đào tạo do công tổ chức. Kỷ luật trong công ty rất nghiêm nên tỷ lệ vắng mặt không lý do là không có, còn tỷ lệ vắng mặt có lý do đa số là bệnh và chuyện gia đình. Số lượng nhân viên bị tai nạn lao động thường ít xảy ra. Phân tích môi trường tổ chức: Bảng 4.4: Kết quả hoạt động năm 2002 và 2003. Stt Chỉ tiêu TH năm 2002 KH năm 2003 THnăm 2003 So sánh (%) TH/TH TH/KH (1) (2) (3) (4) 4/2 4/3 1 Tổng doanh thu Trong đó : - Căn hộ - Bowling - Văn phòng - Khác 31.146.915 24.004.019 2.892.213 2.172.673 2.078.010 32.917.680 26.265.810 3.178.230 2.169.000 1.304.640 33.487.300 26.192.050 2.380.020 2.253.330 2.661.900 107.51 109.12 82.29 103.71 128.10 101.73 99.72 74.89 103.89 204.03 2 Chi phí hoạt động 9.952.787 9.716.490 10.377.420 104.27 106.80 3 Lãi gộp trước chi phí cố định 21.194.128 23.201.190 23.109.880 109.04 99.61 Chi phí lãi vay 4.223.751 3.260.160 3.260.160 77.19 100.00 4 Dòng tiền thuần 16.970.377 19.941.030 19.849.720 116.97 99.54 KH TSCĐ và chi phí phân bổ 12.335.277 14.873.807 15.719.280 127.43 105.68 5 Lãi 4.635.100 5.067.223 4.130.440 89.11 81.51 Doanh thu công ty năm 2003 tăng 7% so với năm 2002. Doanh thu cho thuê căn hộ năm 2003 tăng 9%, văn phòng tăng gần 4%, khác 28% so với năm 2002. Tuy nhiên doanh thu Bowling giảm gần 8%. Doanh thu năm 2003 đạt hơn kế hoạch, nhưng lợi nhuận công ty chưa cao vì do doanh thu bowling giảm và chi phí hoạt động công ty tang và cao hơn kế hoạch. Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của các năm qua cũng cho thấy doanh thu công ty có tăng nhưng những năm gần đây doanh thu tăng với mức chưa cao. Để có thể ổn định và tăng lợi nhuận trước tình hình ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty cần phải nâng cao trình độ chuyên môn trong công việc để có thể tăng tính chuyên nghiệp của nhân viên nhằm tận dụng tối đa nguồn lực. II.2 Phân tích tác nghiệp Là công ty kinh doanh dịch vụ cho thuê căn hộ, văn phòng, khu vui chơi giải trí do đó các hoạt động chính của công ty là làm sao để cung cấp cho khách hàng các dịch vụ trong lĩnh vực sinh hoạt ăn ở, vui chơi đạt chất lượng cao. Để đáp ứng được các tính chất công việc như đã nêu trên thì vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: Nâng cao chất lượng thực hiện công việc: cách thức phối hợp thực hiện công việc giữa các phòng ban vì hiện nay các phòng ban còn làm việc rời rạc chưa có sự tương tác hỗ trợ nhau một cách tích cực và cách thức phối hợp thực hiện làm việc theo nhóm. Những việc phối hợp nhau một cách hiệu quả sẽ hướng mọi người cùng hướng về mục tiêu chung đang là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty. Do tính đặc thù của sản phẩm công ty cung cấp nên việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng là quan trọng nhất vì nó không chỉ ảnh hưởng đến khách hàng hiện tại mà còn khách hàng tiềm năng. Chỉ một sai sót nhỏ của nhân viên có thể dẫn đến sự ra đi của nhiều khách hàng. Phục vụ khách hàng mang tính chất chuyên nghiệp cao: môi trường cạnh tranh cao đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động hơn trong việc tìm kiếm và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhân viên thường được đào tạo về chuyên môn, kỹ năng phục vụ khách hàng nhưng một số chương trình đào tạo của công ty chưa có hiệu quả cao. Đối với nhân viên phục vụ khách hàng đòi hỏi phải chuyên nghiệp về: tác phong, chuyên môn, cách thức tiếp cận khách hàng, khả năng giao tiếp, khả năng phục vụ khách hàng. Lực lượng lao động tại công ty bao gồm lao động gián tiếp và trực tiếp: 1. Lao động gián tiếp: gồm bộ phận Tài chính – Kế tốn, Hành chính – Quản trị, KD & DVKH, trung tâm Bowling. Bộ phận Tài chính – Kế tốn Nhân viên thuộc bộ phận này thực hiện công tác ghi chép, tính tốn và phản ánh chính xác đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh và kiểm tra, xử lý chứng từ, ghi sổ kế tốn và lập báo cáo tài chính, theo dõi công nợ của công ty. Nhân viên thuộc bộ phận này phải phân tích tài chính, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và cung cấp thông tin tài chính theo yêu cầu của công ty. Ngồi ra nhân viên kế tốn sẽ là người lập trình ký và giao dịch với ngân hàng, theo dõi tình hình thanh tốn và tiếp nhận qua ngân hàng. Bộ phận Hành chính - Quản trị Đối với quản lý thuộc phòng ban này sẽ kết hợp cùng với các bộ phận phòng ban khác để thực hiện các mục tiêu công ty đề ra. Người quản lý sẽ lập và thực hiện các chính sách, thủ tục về nhân sự như tuyển dụng, sa thải, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, đăng ký lao động, BHXH, BHYT. Nhân viên này sẽ liên hệ với các đơn vị, địa phương có liên quan đến các hồ sơ giấy tờ, giấp phép của công ty trong quá trình hoạt động. Bên cạnh đó họ sẽ cùng phối hợp với phòng Tài chính – Kế tốn theo dõi vật tư, dụng cụ phục vụ hoạt động công ty. Riêng nhân viên thuộc bộ phận Hành chính – Quản trị thực hiện mọi công việc hành chính, lập bảng chấm công, bảng lương, chế độ BHXH, BHYT. Bên cạnh, họ sẽ thực hiện công tác quản lý tài sản công ty như dụng cụ, máy móc, văn phòng phẩm. KD & DVKH Nhiệm vụ của quản lý thuộc phòng ban này gồm: xây dựng chiến lược kinh doanh, tiếp thị theo yêu cầu của ban giám đốc như phân tích khách hàng, thị trường, thị phần, kế hoạch xúc tiến tiếp thị, chính sách giá cả, tiêu chuẩn phục vụ. Nhân viên thuộc phòng ban này sẽ trực tiếp tiếp xúc khách hàng và ký kết hợp đồng thuê căn hộ. Đối với tất cả nhiệm vụ trên đòi hỏi một nhân viên tiếp thị phải có kiến thức chuyên môn về tiếp thị như nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiếp thị, quản lý chất lượng dịch vụ bên cạnh nhân viên phải giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ giỏi để có thể dễ dàng tiếp cận và tạo sự thu hút khách hàng. Ngồi ra nhân viên sẽ quản lý, bố trí, thuyên chuyển tài sản, dụng cụ trong khu vực căn hộ, quản lý các tổ chức công tác dịch vụ khách hàng. Nhân viên thuộc phòng này sẽ thực hiện công tác tiếp thị theo yêu cầu chỉ định của cấp trên. Và họ sẽ là người quản lý dữ liệu về khách hàng, tạo mối quan hệ thân thiết giữa công ty và khách hàng. Nhân viên sẽ thực hiện công tác xúc tiến công việc và làm báo cáo về hoạt động kinh doanh từ việc tiếp thị, gặp gỡ khách hàng, giao dịch hợp đồng và hỗ trợ các công việc sau khi khách ký hợp đồng. Bên cạnh đó nhân viên sẽ hỗ trợ phát triển và thực hiện quảng cáo, chương trình tiếp thị một cách hấp dẫn. Trung tâm Bowling Quản lý trung tâm sẽ thực hiện những công việc như lập và triển khai kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tiếp thị, kiểm tra đôn đốc nhân viên làm việc và báo cáo kết quả hoạt động của trung tâm. Còn quản lý cấp thấp giải đáp mọi yêu cầu, thắc mắc của khách hàng, phân công, điều động nhân viên hồn thành tốt công việc được giao. Họ sẽ kiểm tra sự an tồn lao động trong từng ca, kiểm tra mọi hoạt động của nhân viên tại trung tâm. Đối với quản lý cấp thấp họ phải am hiểu về an tồn lao động, vận dụng tốt kỹ năng động viên và khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn. 2. Lao động trực tiếp: Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh, canteen, minimart. Bộ phận KD & DVKH: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe, hồ bơi, tiếp tân. Trung tâm Bowling: Kỹ thuật Bowling, Thâu ngân, Phục vụ. Bộ phận Hành chính – Quản trị Nhân viên bảo vệ: Thực hiện công tác bảo vệ khu vực và con người, tài sản trong khu vực. Thường xuyên kiểm tra các thiết bị điện, nếu có sự cố thì báo cho bộ phận kỹ thuật để kịp thời hợp lý. Cần có những phương án cũng như cách giải quyết tốt trong việc phòng cháy chữa cháy, an ninh trực tự. Bên cạnh đó cũng cần kiểm tra người ra vào khu vực kinh doanh nhằm ngăn chặn kẻ gian. Yêu cầu đối với một nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp cao: tác phong dõng dạc, tướng đứng uy nghiêm, cách tiếp cận hỏi thăm khách đến công ty một cách niềm nở. Không được nhìn cười đùa thái quá. Bảo vệ cần tạo cho khách hàng cảm giác được bảo vệ an tồn khi họ sống tại căn hộ. Nhân viên cây cảnh: thực hiện công việc chăm sóc và bảo vệ cây cảnh trong khuôn viên. Cần phải biết rõ những kiến thức trồng và chăm sóc cây cảnh, cũng như kiến thức sử dụng hóa chất hỗ trợ công việc. Nhân viên canteen và minimart và canteen: tác phong nghiêm túc, lịch sự văn minh. Nhân viên phải niềm nở phục vụ những yêu cầu cũng như thắc mắc của khách hàng. Khi có sự cố với những khách hàng khó tính cần khéo léo ứng xử giải quyết. Không được lớn tiếng với khách hàng mặc dù khách hàng sai. Bộ phận Kinh doanh và Dịch vụ khách hàng Lái xe: Nhiệm vụ nhân viên lái xe là đưa rước khách hàng theo đúng lịch trình quy định và lập kế hoạch tu bổ, bảo quản xe và vệ sinh xe hằng ngày. Nhân viên lái xe cần có cung cách phục vụ chuyên nghiệp tạo cho khách hàng có cảm giác được phục vụ tận tình. Kỹ thuật: Có nhiệm vụ sửa chữa và theo dõi kiểm tra tồn bộ các hệ thống máy móc, thiết bị điện nước, điện lạnh, hệ thống xử lý nước thải và các thiết bị máy móc khác thuộc công ty. Bên cạnh đó nhân viên phải kiểm tra thường xuyên hệ thống máy bơm cứu hỏa, khởi động máy hằng ngày và đảm bảo khi có sự cố máy phải hoạt động tốt. Nhân viên phải bảo quản về dụng cụ, quản lý và sử dụng tiết kiệm vật tư, nguyên nhiên liệu. Họ phải biết rõ quy định về bảo vệ lao động, vệ sinh công nghiệp, an tồn lao động và quy trình sử dụng các hệ thống máy móc thiết bị một cách khoa học và thống nhất trong tổ kỹ thuật. Nhân viên cần nắm rõ kiến thức chuyên môn cho công việc, kiến thức an tồn lao động, kỹ năng xử lý kịp thời các sự cố kỹ thuật, kỹ năng phối hợp công việc cũng những nhân viên khác. Nhân viên phục vụ phòng Thực hiện công việc phục vụ khách hàng, thao tác nhanh nhẹn nhằm đảm bảo chất lượng công việc cao. Chu đáo tận tình phục vụ theo yêu cầu khách hàng. Có tinh thần đồng đội làm việc nhóm. Nhân viên hồ bơi Thực hiện công tác cứu hộ, hướng dẫn khách hàng sử dụng thiết bị tập thể dục, kiểm tra và xử lý hóa chất hồ bơi. Hỗ trợ các phòng ban khác trong công tác phục vụ khách hàng. Tiếp tân: Nhân viên tiếp tân thực hiện những nhiệm vụ sau trả lời điện thoại và chuyển tất cả các lời nhắn, yêu cầu đến các phòng, bộ phận và người có liên quan, tắt mở các nhánh theo địa chỉ liên lạc, thực hiện các thủ tục đăng ký ở và ra của khách hàng, hỗ trợ các phòng ban, bộ phận trong công tác tiếp tân, tiếp khách, photo, fax, gửi thư, giao báo theo địa chỉ nội bộ và bên ngồi. Đối với nhân viên tiếp tân cần chú trọng kỹ năng giao tiếp với khách hàng trực diện và qua điện thoại. Kỹ năng phục vụ khách hàng một cách nhiệt tình niềm nở cũng rất quan trọng. Bên cạnh đó nhân viên tiếp tân phải linh hoạt giải quyết những vấn đề yêu cầu của khách hàng. Nhân viên tiếp tân là cầu nối quan trọng giữa công ty và khách hàng. Trung tâm Bowling Kỹ thuật Bowling Bảo trì máy định kỳ và phục vụ khách hàng khi khách gặp sự cố kỹ thuật. Bên cạnh đó hướng dẫn khách chơi đúng động tác với thái độ chân thành, lịch sự. Thâu ngân và phục vụ: Bán vé, phục vụ tại trung tâm bowling. Có thái độ niềm nở phục vụ khách hàng. Nhân viên thâu ngân và bowling đều phải biết công việc của nhau nhằm thay thế khi cần thiết thêm nhân viên ở bộ phận khác. II.3 Phân tích nhân viên Việc phân tích nhân viên được chia thành hai đối tượng là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp: Nguồn thông tin của các bảng từ 4.5 – 4.13 từ bảng câu hỏi của bộ phận gián tiếp (phụ lục 2) II.3.1 Lao động gián tiếp Bảng4.5 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo của công ty STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 4.11 3.13 0.99 2 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 4.00 2.94 1.06 3 Quản lý chất lượng dịch vụ 3.94 3.13 0.81 4 Kiến thức an tồn lao động 3.85 3.28 0.57 5 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 3.79 3.12 0.67 6 Ngoại ngữ Anh văn 3.75 2.83 0.92 7 Kỹ năng ra quyết định 3.72 2.87 0.86 8 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 3.56 2.87 0.69 9 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.47 2.69 0.78 10 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 3.44 2.17 1.27 11 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc cũng như mối quan hệ 3.39 2.71 0.68 12 Kỹ năng truyền đạt huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 3.39 2.94 0.45 13 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 3.33 2.73 0.60 14 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 3.12 2.00 1.12 15 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.12 2.79 0.33 16 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 3.00 2.29 0.71 17 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 2.95 2.44 0.51 Đối với bộ phận gián tiếp nắm rõ phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả rất quan trọng. Trong đó hiểu rõ phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề là quan trọng nhất (mean quan trọng 4.11). Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả rất quan trọng nhưng nhân viên trong công ty ít thành thạo về kỹ năng này. Nhìn chung đối với những kiến thức/ kỹ năng trên nhân viên trong công ty ít thành thạo nó, chỉ có những kiến thức an tồn lao động, phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng dịch vụ và kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục là thành thạo nhiều. Còn lại nhân viên ít thành thạo về nó mà những kiến thức/ kỹ năng trên đều quan trọng nhiều trong công tác. Ngoại trừ kiến thức, kỹ năng viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng thì ít quan trọng vì việc soạn hợp đồng và báo cáo chủ yếu do nhân viên bộ phận Hành chính – Quản trị đảm nhận. Công ty đang chuẩn bị thực hiện nâng cao việc quản lý chất lượng dịch vụ của công ty, chính vì vậy kiến thức và kỹ năng về quản lý chất lượng dịch vụ quan trọng nhiều đối với nhân viên. Phân tích mức độ quan trọng, thành thạo theo bộ phận a.1 Bộ phận Hành chính – quản trị Bảng 4.6 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo bộ phận Hành chính – Quản trị STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Quản lý chất lượng dịch vụ 4.50 3.25 1.25 2 Ngoại ngữ Anh văn 4.33 3.00 1.33 3 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 4.25 2.50 1.75 4 Kiến thức an tồn lao động 4.20 3.20 1.00 5 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 4.00 2.75 1.25 6 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 4.00 3.00 1.00 7 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 3.80 3.00 0.80 8 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc cũng như mối quan hệ 3.75 2.75 1.00 9 Kỹ năng ra quyết định 3.75 3.00 0.75 10 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 3.75 3.00 0.75 11 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 3.40 2.80 0.60 12 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 3.40 2.80 0.60 13 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 3.25 2.25 1.00 14 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 3.25 3.00 0.25 15 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.25 2.75 0.50 16 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.00 3.33 -0.33 17 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 2.33 2.33 0.00 Đối với bộ phận hành chính quản trị, kiến thức về quản lý chất lượng dịch vụ rất quan trọng nhất (mean quan trọng 4.50) so với các kiến thức kỹ năng khác. Nhân viên thuộc bộ phận Hành chính sẽ là người giám sát hoạt động của nhân viên, họ sẽ nắm bắt được những kiến thức/ kỹ năng nhân viên cần được đào tạo nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, vì vậy nhân viên phòng ban này cần nắm rõ những yêu cầu về chất lượng dịch vụ công ty đề ra, bên cạnh đó sẽ phối hợp với phòng KD & DVKH quản lý chất lượng dịch vụ công ty. Nhân viên phòng ban này sẽ là người truyền đạt, nhắc nhở nhân viên làm đúng những yêu cầu về chất lượng công ty đề ra. Các kiến thức, kỹ năng như anh văn, hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh, kiến thức an tồn lao động, kỹ năng động viên khích lệ nhân viên và kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên rất quan trọng trong công tác của quản lý và nhân viên thuộc bộ phận này. Đối với kiến thức hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh và kỹ năng động viên khích lệ nhân viên thì nhân viên công ty chỉ thực hiện ở mức độ ít thành thạo, mà kiến thức và kỹ năng này rất quan trọng trong việcï hỗ trợ những chiến lược, chính sách kinh doanh chung cho công ty bằng chiến lược nhân sự và chính sách nhân sự tốt. Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên nhằm tăng sự thỏa mái trong công tác, lòng nhiệt huyết và năng suất làm việc của nhân viên. Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng và phần mềm quản lý ít quan trọng và nhân viên trong công ty cũng ít thành thạo trong việc vận dụng những kiến thức này. a.2 Bộ phận kế tốn Bảng 4.7 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo bộ phận Kế tốn STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 4.00 3.33 0.67 2 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 3.75 3.67 0.08 3 Quản lý chất lượng dịch vụ 3.50 2.00 1.50 4 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.50 3.00 0.50 5 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 3.50 3.00 0.50 6 Kiến thức an tồn lao động 3.25 3.33 -0.08 7 Kỹ năng ra quyết định 3.00 3.00 0.00 8 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.00 3.00 0.00 9 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 2.75 2.50 0.25 10 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 2.50 2.00 0.50 11 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc, cũng như mối quan hệ 2.50 2.33 0.17 12 Ngoại ngữ Anh văn 2.50 3.00 -0.50 13 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 2.25 2.00 0.25 14 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 2.25 2.00 0.25 15 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 2.25 1.00 1.25 16 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 1.75 1.50 0.25 17 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 1.50 1.50 0.00 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề rất quan trọng trong công tác đối với bộ phận kế tốn. Vì hằng ngày nhân viên thuộc bộ phận này phải đối mặt với những con số, các khoản chi tiêu, nợ của công ty. Chính vì vậy đòi hỏi nhân viên phải có những phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề về kế tốn một cách nhanh chóng. Ví dụ nhân viên cần có những phương pháp về khai báo thuế, lập báo cáo thống kê nợ, sử dụng những kỹ thuật máy tính hỗ trợ công việc nhanh hơn trong tính tốn và tra cứu thông tin tài chính. Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục, kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh, quản lý chất lượng dịch vụ, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả quan trọng nhiều. Đối với bộ phận kế tốn kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh nhằm dễ dàng trong việc xây dựng kế hoạch tài chính cho công ty, kịp thời báo cáo khi có nghiệp vụ kinh tế phát sinh hay báo cáo theo định kỳ. Bên cạnh đó công ty kiểm sốt các khoản nợ một cách nhanh chóng hơn. Kỹ năng quản lý chất lượng dịch vụ quan trọng nhiều nhưng nhân viên thuộc phòng ban kế tốn không thành thạo về kiến thức này. Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên không quan trọng nhất trong các kiến thức kỹ năng trên trong công tác của nhân viên thuộc bộ phận kế tốn. Và nhân viên thuộc bộ phận này cũng không thành thạo trong việc động viên khích lệ nhân viên. Phần lớn các nhân viên thuộc phòng ban này tập trung vào việc thực hiện và hồn tất nhiệm vụ của họ. a.3 Bộ phận KD & DVKH Bảng 4.8 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo bộ phận KD & DVKH STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 4.25 3.29 0.96 2 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 4.22 3.00 1.22 3 Quản lý chất lượng dịch vụ 4.13 3.57 0.56 4 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 3.88 3.14 0.74 5 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 3.88 2.85 1.03 6 Ngoại ngữ Anh văn 3.80 3.00 0.08 7 Kỹ năng ra quyết định 3.75 2.71 1.04 8 Kiến thức an tồn lao động 3.67 3.13 0.54 9 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 3.63 3.38 0.25 10 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 3.63 3.00 0.63 11 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc, cũng như mối quan hệ 3.38 2.75 0.63 12 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 3.17 2.00 1.17 13 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.14 2.67 0.47 14 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 3.13 2.43 0.07 15 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 2.88 2.71 0.17 16 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 2.70 1.11 0.59 17 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 2.63 2.29 0.34 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả, quản lý chất lượng dịch vụ rất quan trọng đối với nhân viên thuộc bộ phận KD & DVKH. Nhân viên thuộc phòng ban này sẽ thường xuyên tiếp xúc khách hàng, giờ giấc đôi khi không ổn định có thể linh hoạt theo công việc chính vì vậy việc lập kế hoạch tổ chức công việc cá nhân rất quan trọng, nhân viên phải sắp xếp công việc hợp lý để hồn thành. Việc quản lý chất lượng dịch vụ rất quan trọng vì nhân viên thuộc phòng ban này sẽ nắm tất cả hoạt động dịch vụ của nhân viên cũng như hiểu rõ những nhu cầu của khách hàng, và họ sẽ lên kế hoạch về tiêu chuẩn phục vụ hoặc chỉnh sửa việc phục vụ khách hàng hiện tại tốt hơn. Để có thể đề ra một tiêu chuẩn quản lý tốt đòi hỏi nhân viên thuộc phòng ban này phải nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ cũng như những mong đợi của khách hàng. Chính vì vậy kiến thức nghiên cứu thị trường và tiếp thị quan trọng nhiều đối với nhân viên thuộc phòng ban này. Nhưng nhân viên thuộc phòng ban này lại ít thành thạo trong việc nghiên cứu tiếp thị, thường những cảm nhận của họ về sự hài lòng hay mong đợi của khách hàng mang tính định tính, cảm quan, chưa có một sự định lượng chính thuyết phục hơn. Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên không thành thạo, không có sự phận biệt rõ ràng giữa nhân viên làm viên tốt, nỗ lực và không tốt, không có sự cố gắng. Thường việc đánh giá đó chỉ đánh giá trên công việc của đội nhóm, nhóm làm tốt là nhân viên thuộc nhóm đó làm tốt, nhưng chưa chắc mọi cá nhân trong nhóm đều thực hiện tốt. Những công việc được đánh giá dựa trên số lượng công việc làm thì còn dễ dàng trong việc quản lý kết quả, còn những việc theo thời lượng như tiếp tân, hồ bơi, kỹ thuật, lái xe thì việc quản lý càng trở nên phức tạp,và thường sự đánh giá mang tính chủ quan nhiều. Chính việc quản lý kết quả công việc nhân viên không hợp lý đó, thường dẫn đến tình trạng thưởng không hợp lý và không nhằm mục tiêu động viên khích lệ nhân viên làm việc. Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng ít quan trọng đối với nhân viên thuộc phòng ban này. a.4 Trung tâm Bowling Bảng 4.9 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo trung tâm Bowling STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kỹ năng ra quyết định 5.00 3.00 2.00 2 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 5.00 2.50 2.50 3 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 5.00 2.00 3.00 4 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 5.00 2.00 3.00 5 Kiến thức an tồn lao động 5.00 4.00 1.00 6 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 5.00 2.50 2.50 7 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 5.00 3.00 2.00 8 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 4.50 2.00 2.50 9 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 4.50 2.50 2.00 10 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 4.50 2.50 2.00 11 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 4.50 3.00 1.50 12 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 4.50 2.50 2.00 13 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 4.50 3.00 1.50 14 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc cũng như mối quan hệ 4.50 3.00 1.50 15 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 4.00 1.50 2.50 16 Ngoại ngữ Anh văn 4.00 2.00 2.00 17 Quản lý chất lượng dịch vụ 3.00 2.50 0.50 Kỹ năng ra quyết định, kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh, hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh, nghiên cứu thị trường và tiếp thị, kiến thức an tồn lao động, kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên, kỹ năng truyền đạt huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp rất quan trọng trong công tác thuộc trung tâm bowling. Riêng kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh, hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh, nghiên cứu thị trường và tiếp thị, kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên thì nhân viên ít thành thạo do nhân viên chưa quen với việc thực hiện các công việc trên vì đa số nhân viên bên bowling thuộc chuyên ngành kỹ thuật ngay cả quản lý trung tâm bowling cũng thuộc chuyên ngành kỹ thuậc nên việc thực hiện những công việc trên còn nhiều khó khăn. Chính vì vậy kiến thức an tồn lao động rất thành thạo và kỹ năng truyền đạt huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp, kỹ năng ra quyết định về chuyên môn kỹ thuật thành thạo. Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý rất quan trọng nhưng nhân viên thì không biết về kiến thức này, đối với họ kiến thức này còn mới. Từ bảng Test of Homogenity of variances (phụ lục 6) cho biết kết quả kiểm định phương sai. Với mức ý nghĩa 0.125 và 0.49 lớn hơn 0.05 có thể nói phương sai của mức độ quan trọng về kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên, kỹ năng quản lý khích lệ nhân viên của 4 bộ phận không khác nhau có ý nghĩa, vậy kết quả phân tích anova sử dụng tốt. Từ bảng phân tích anova (phụ lục 6) với mức ý nghĩa 0.029 và 0.028 (nhỏ hơn 0.05) có sự khác biệt mức độ quan trọng về kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên, kỹ năng động viên khích lệ nhân viên giải quyết vấn đề giữa 4 nhóm Kế tốn – Tài chính, KD & DVKH, Hành chính – Quản trị, trung tâm bowling. Phân tích mức độ quan trọng, thành thạo theo thâm niên b.1 Từ 1 –4 năm Bảng 4.10 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo thâm niên từ 1 – 4 năm STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 4.75 2.25 2.50 2 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 4.20 2.50 1.70 3 Kỹ năng ra quyết định 4.20 2.75 1.45 4 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 4.00 2.00 2.00 5 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 4.00 3.00 1.00 6 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 4.00 3.25 0.75 7 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 4.00 2.60 1.40 8 Ngoại ngữ Anh văn 3.67 2.33 1.34 9 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc, cũng như mối quan hệ 3.60 2.60 1.00 10 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 3.60 2.25 1.35 11 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 3.60 2.25 1.35 12 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 3.40 2.25 1.15 13 Quản lý chất lượng dịch vụ 3.40 2.40 1.00 14 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 3.20 2.75 0.45 15 Kiến thức an tồn lao động 3.00 2.80 0.20 16 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 3.00 1.75 1.25 17 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.00 2.50 0.50 Hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh rất quan trọng nhất đối với nhân viên thâm niên từ 1 – 4 năm, tuy nhiên những nhân viên có thời gian thâm niên nhỏ hơn 4 năm thường có ít kinh nghiệm trong việc hoạch định chính sách chiến lược và chính sách kinh doanh. Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề rất quan trọng nhưng nhân viên lại ít thành thạo. Còn kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý trong công việc quan trọng nhưng nhân viên thì không thành thạo trong việc sử dụng những kiến thức này vì vậy công tác quản lý công việc còn mang tính chủ quan của người làm việc. Các phân tích công việc thường mang tính định tính, cảm nghĩ của người thực hiện, chưa có một sự định lượng công việc. Nhìn chung những kiến thức/ kỹ năng trên đều rất quan trọng , quan trọng nhiều, quan trọng nhưng chỉ có kỹ năng giao tiếp, truyền thông thuyế phục và kỹ năng phân tích và xử lý thông tin thành thạo, các kiến thức/ kỹ năng còn lại đều ít thành thạo. b.2 Từ 5 năm trở lên Bảng 4.11 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo thâm niên từ 5 năm trở lên STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Quản lý chất lượng dịch vụ 4.25 3.50 0.75 2 Kiến thức an tồn lao động 4.07 3.46 0.61 3 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 4.07 3.17 0.90 4 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 4.00 3.36 0.64 5 Ngoại ngữ Anh văn 3.78 3.00 0.78 6 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 3.62 3.00 0.62 7 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 3.50 3.10 0.40 8 Kỹ năng ra quyết định 3.42 2.90 0.52 9 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.18 2.50 0.68 10 Kỹ năng xử lý các mâu thuẫn trong công việc, cũng như mối quan hệ 3.17 2.64 0.53 11 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.09 2.89 0.20 12 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 3.09 2.13 0.96 13 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 3.08 2.80 0.28 14 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 3.08 3.10 -0.02 15 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 2.91 2.44 0.47 16 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 2.82 2.00 0.82 17 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 2.77 2.27 0.50 Nhân viên có thời gian thâm niên từ 5 năm trở lên thì mức độ thành thạo cao hơn như quản lý chất lượng dịch vụ, kiến thức an tồn lao động, phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả, kỹ năng truyền đạt và huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp, kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên thành thạo nhiều. Còn kiến thức về Anh văn, kỹ năng giao tiếp, truyền thông thuyết phục thì nhân viên thành thạo. Từ bảng Test of Homogenity of variances (phụ lục 7) cho biết kết quả kiểm định phương sai. Với mức ý nghĩa 0.787 lớn hơn 0.05 có thể nói phương sai của mức độ thành thạo về phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề của 2 nhóm thâm niên không khác nhau có ý nghĩa, vậy kết quả phân tích anova sử dụng tốt. Từ bảng phân tích anova (phụ lục 7) với mức ý nghĩa 0.044 (nhỏ hơn 0.05) có sự khác biệt về mức độ thành thạo về phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề giữa nhân viên có thời gian thâm niên từ 1 – 4 năm và nhân viên có thời gian thâm niên từ 5 năm trở lên. Nhân viên có thời gian làm việc từ 5 năm trở lên, họ có thời gian tích luỹ kinh nghiệm làm việc, cũng như cách thức và thao tác làm việc nhanh nhạy hơn. Trong quá trình làm việc và tích lũy kinh nghiệm họ sẽ có sự chọn lựa thay đổi phương pháp và kỹ năng làm việc nhằm tăng năng suất làm việc tốt hơn. Còn đối với nhân viên mới họ có những phương pháp và kỹ năng mới mà họ học hỏi từ trường, môi trường bên ngồi, cách giải quyết vấn đề sẽ khác. Phân tích mức độ quan trọng, thành thạo theo ý kiến đánh giá của cấp quản lý/ nhân viên c.1 Theo ý kiến đánh giá của cấp quản lý Cấp quản lý là những người trực tiếp quản lý nhân viên, họ sẽ nhìn thấy ở nhân viên của mình có những kiến thức/ kỹ năng quan trọng trong công việc theo một khía cạnh khác có lợi cho công ty. Những kiến thức/ kỹ năng quan trọng trong công tác của nhân viên theo đánh giá của cấp quản lý được thể hiện qua bảng 4.12 Bảng 4.12 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo ý kiến đánh giá của cấp quản lý STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 4.36 3.10 1.26 2 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 4.36 3.30 1.06 3 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 4.27 3.20 1.07 4 Kiến thức an tồn lao động 4.27 3.60 0.67 5 Ngoại ngữ Anh văn 4.20 2.83 1.37 6 Quản lý chất lượng dịch vụ 4.09 3.40 0.69 7 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 4.09 3.20 0.89 8 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 4.09 3.45 0.64 9 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 4.00 3.00 1.00 10 Kỹ năng ra quyết định 3.91 2.90 1.01 11 Kỹ năng xử lý mâu thuẫn trong công việc, cũng như mối quan hệ 3.82 3.00 0.82 12 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.50 2.44 1.06 13 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 3.14 1.88 1.26 14 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 3.40 1.89 1.51 15 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 3.30 2.33 0.97 16 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 3.22 2.38 0.84 17 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 3.09 2.40 0.69 Theo ý kiến đánh giá của cấp quản lý ta thấy các kiến thức kỹ năng đều quan trọng nhiều và rất quan trọng trong công tác của nhân viên. Việc sử dụng anh văn lưu lốt và thành thạo rất quan trọng vì đây là công ty liên doanh với nước ngồi, bên cạnh đó 95% khách hàng của công ty có quốc tịch nước ngồi, chỉ có 5% là trong nước. Chính vì vậy việc giao tiếp bằng tiếng Anh là rất quan trọng, nó hỗ trợ cho công việc thuận lợi và nhanh chóng hơn. Nhưng theo ý kiến đánh giá của cấp quản lý thì trình độ anh ngữ của nhân viên thì ít thành thạo, vì vậy đòi hỏi cần phải được đào tạo, ôn luyện kiến thức này hơn nữa. Riêng kiến thức hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh và nghiên cứu tiếp thị quan trọng nhiều nhưng nhân viên lao động gián tiếp trong công ty thì không thành thạo về kiến thức này. Chính vì vậy việc nghiên cứu thị trường, khách hàng chưa đạt hiệu quả cao, chuyên nghiệp còn mang tính cảm quan. Và việc hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh chủ yếu do ban lãnh đạo cấp cao thực hiện, chưa có sự đóng góp tích cực cho vấn đề này từ phía nhân viên. c.2 Theo ý kiến đánh giá của cấp nhân viên Bảng 4.13 Mức độ quan trọng, thành thạo, ưu tiên đào tạo theo ý kiến đánh giá của nhân viên STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Phương pháp và kỹ năng giải quyết vấn đề 3.86 3.00 0.86 2 Quản lý chất lượng dịch vụ 3.71 2.60 1.11 3 Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả 3.56 2.71 0.85 4 Kỹ năng giao tiếp, truyền thông, thuyết phục 3.50 3.29 0.21 5 Hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh 3.43 2.75 0.68 6 Kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh 3.43 3.25 0.18 7 Kỹ năng ra quyết định 3.43 2.80 0.63 8 Ngoại ngữ Anh văn 3.43 2.83 0.60 9 Kiến thức an tồn lao động 3.33 2.88 0.45 10 Kiến thức quản trị hành chính, văn phòng 2.86 3.60 -0.74 11 Kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý 2.75 2.17 0.58 12 Viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng 2.75 2.50 0.25 13 Kỹ năng xử lý mâu thuẫn trong công việc, cũng như mối quan hệ 2.71 2.17 0.54 14 Nghiên cứu thị trường và tiếp thị 2.71 2.20 0.51 15 Kỹ năng quản lý kết quả công việc nhân viên 2.29 2.00 0.29 16 Kỹ năng truyền đạt, huấn luyện chuyên môn cho nhân viên cấp thấp 2.29 1.80 0.49 17 Kỹ năng động viên khích lệ nhân viên 2.14 1.80 0.34 Từ kết quả tổng kết từ bảng trả lời của nhân viên ta thấy có sự khác biệt với ý kiến đánh giá từ cấp quản lý. Những kiến thức/ kỹ năng nhân viên đánh giá thường quan trọng nhiều và ít quan trọng. Đối với kiến thức về quản lý chất lượng dịch vụ, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc cá nhân có hiệu quả, hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh, kỹ năng ra quyết định, Anh văn, kiến thức an tồn lao động quan trọng nhiều trong công tác của nhân viên nhưng họ thì ít thành thạo về những kiến thức/ kỹ năng này. Còn kỹ năng truyền đạt, huấn luyện, chuyên môn cho nhân viên cấp thấp và kỹ năng động viên khích lệ nhân viên thì nhân viên không thành thạo, họ giỏi về kiến thức chuyên môn và một vài kỹ năng nhưng họ khó khăn trong viên truyền đạt lại cho nhân viên cấp thấp của mình. Điều này đáng lưu ý trong việc chọn lựa hình thức đào tạo nhân viên trong công ty, ta cần xem xét kỹ nhân viên nào sẽ là người có thể truyền đạt kiến thức chuyên môn cho nhân viên khác được nhằm tăng hiệu quả của việc đào tạo. Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo cho nhân viên theo đánh giá của cấp quản lý và nhân viên ta thấy cả hai nhóm đề đánh giá kiến thức/ kỹ năng hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh, kỹ năng phân tích và xử lý thông tin kinh doanh, kỹ năng ra quyết định quan trọng nhiều trong công tác. Còn những kiến thức/ kỹ năng nhân viên không thành thạo và ít thành thạo là hoạch định chiến lược chính sách kinh doanh, nghiên cứu thị trường, kiến thức sử dụng các kỹ thuật định lượng, phần mềm quản lý, viết báo cáo và soạn thảo hợp đồng, ngoại ngữ anh văn, kỹ năng ra quyết định. II.3.2 Lao động trực tiếp Nguồn của các bảng từ 4.14 – 4.19 từ bảng câu hỏi bộ phận trực tiếp (phụ lục 3) Bảng 4.14 Mức độ quan trọng, thành thạo ưu tiên đào tạo tại công ty STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kiến thức chuyên môn cho việc làm 4.34 3.54 0.80 2 Kiến thức an tồn lao động 4.33 3.40 0.93 3 Kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn 3.95 3.27 0.68 4 Kỹ năng phục vụ khách hàng 3.88 3.21 0.66 5 Kỹ năng tận dụng thời gian có hiệu quả 3.82 3.62 0.20 6 Kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng 3.78 2.89 0.89 7 Kỹ năng làm việc nhóm 3.61 3.57 0.04 8 Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng 2.48 2.25 0.23 Nhìn chung tổng thể của lao động ta có một vài nhận xét: Trong các kiến thức và kỹ năng, kiến thức chuyên môn cho việc làm, kiến thức an tồn lao động là rất quan trọng đối với mỗi nhân viên (với mean 4.34 và 4.33). Trong đó kiến thức chuyên môn cho việc làm là rất quan trọng hơn trong công tác của nhân viên vì kiến thức chuyên môn vững nhân viên sẽ thực hiện công việc với năng suất cao, hơn nữa nhân viên thực hiện công việc an tồn lao động hơn vì họ biết được những nguyên tắc hoạt động của máy, tránh những rủi ro trong lao động. Tuy nhiên kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng thì ít quan trọng trong công việc của đại đa số nhân viên (mean 2.48) vì phần lớn nó chỉ quan trọng đối với nhân viên tiếp tân và phần lớn nhân viên cũng ít thành thạo kỹ năng này. Nhìn chung kỹ năng tận dụng thời gian có hiệu quả, kỹ năng làm việc nhóm, kiến thức chuyên môn, kiến thức an tồn lao động, kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn, kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên đều thành thạo nhiều. Tuy nhiên họ chưa phát huy hết khả năng một cách tối đa. Còn kỹ năng giao tiếp trực diện và qua điện thoại với khách hàng thì ít thành thạo. Vấn đề đáng lưu ý là kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng quan trọng nhưng nhân viên ít thành thạo vì do sự khác biệt về ngôn ngữ và văn hóa. Vì đa số khách thuê mướn văn phòng và căn hộ đều là người nước ngồi, ngôn ngữ sử dụng nhiều nhất là tiếng Anh, Hàn, Nhật. Nhưng nhân viên thuộc lao động trực tiếp thì ít thành thạo trong việc giao tiếp bằng tiếng Anh. Chính vì vậy việc phục vụ khách hàng chưa chuyên nghiệp, một số nhân viên giả đò không chào hỏi khách vì họ không biết phải chào hỏi như thế nào. Đa số nhân viên thuộc bộ phận trực tiếp có trình độ phổ thông. Đối với bộ phận Hành chính – Quản trị đa số nhân viên nam. Còn bộ phận KD & DVKH nữ chiếm đa số. Do đó trong phân tích chỉ tập trung phân tích theo bộ phận chức năng và phân tích theo thâm niên. Phân tích mức độ quan trọng, thành thạo theo bộ phận Mỗi bộ phận trong công ty có những chức năng hoạt động riêng do đó nhu cầu đào tạo sẽ khác nhau. a.1 Bộ phận Hành chính – Quản trị Bảng 4.15 Mức độ quan trọng, thành thạo và ưu tiên đào tạo theo bộ phận HC – QT STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kiến thức chuyên môn cho việc làm 4.09 3.36 0.73 2 Kiến thức an tồn lao động 3.91 3.36 0.55 3 Kỹ năng phục vụ khách hàng 3.91 3.11 0.8 4 Kỹ năng tận dụng thời gian có hiệu quả 3.82 3.18 0.64 5 Kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng 3.80 2.91 0.89 6 Kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn 3.73 3.09 0.64 7 Kỹ năng làm việc nhóm 3.00 2.82 0.18 8 Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng 2.64 2.36 0.28 Đối với bộ phận Hành chính – Quản trị kiến thức chuyên môn là rất quan trọng (mean 4.09) so với các kiến thức, kỹ năng khác. Những nhân viên thuộc bộ phận này cần có những kiến thức chuyên môn như nghiệp vụ bảo vệ, trồng cây cảnh nhằm nâng cao năng suất làm việc. Tuy nhiên mức độ thành thạo của nhân viên chưa cao. Kiến thức an tồn lao động và kỹ năng phục vụ cũng quan trọng nhiều trong công tác của họ. Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng ít quan trọng trong công tác của nhân viên thuộc bộ phận này vì thường họ chỉ giao tiếp trực diện. Kỹ năng giao tiếp và kỹ năng làm việc nhóm của nhân viên thuộc phòng ban này ít thành thạo. Trong đó kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng quan trọng nhiều nhưng đa số nhân viên thì ít thành thạo vì vậy cần xem xét để chọn lựa ưu tiên đào tạo cho nhân viên thuộc phòng ban này. a.2 Bộ phận kinh doanh và dịch vụ khách hàng Bảng 4.16 Mức độ quan trọng, thành thạo và ưu tiên đào tạo theo bộ phận KD & DVKH STT Kỹ năng/ kiến thức Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kiến thức an tồn lao động 4.56 3.50 1.06 2 Kiến thức chuyên môn cho việc làm 4.46 3.77 0.69 3 Kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn 4.03 3.49 0.54 4 Kỹ năng làm việc nhóm 3.81 3.91 -0.1 5 Kỹ năng tận dụng thời gian có hiệu quả 3.78 3.89 -0.11 6 Kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng 3.73 2.86 0.87 7 Kỹ năng phục vụ khách hàng 3.68 3.31 0.37 8 Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng 2.30 2.17 0.13 Kiến thức an tồn lao động là rất quan trọng nhất đối với nhân viên thuộc bộ phận KD & DVKH. Đối với nhân viên thuộc bộ phận này ngồi nắm rõ những kiến thức chuyên môn cho việc làm đòi hỏi nhân viên phải làm việc trong một môi trường an tồn vì vậy họ cần nắm rõ những kiến thức về an tồn lao động, sự an tồn đó không chỉ đối với nhân viên mà cả những khách hàng đang sử dụng dịch vụ của công ty. Chính sự hiểu biết rõ những kiến thức này sẽ hỗ trợ nhân viên xử lý nhanh những tình huống bất trắc nhằm đảm bảo an tồn cho chính bản thân người lao động và khách hàng. Ví dụ nhân viên kỹ thuật cần nắm rõ những nguyên tắc bảo đảm an tồn trong quá trình làm việc và hướng dẫn khách hàng những điều cần tránh để bảo đảm an tồn. Tuy kiến thức an tồn lao động là rất quan trọng nhưng nhân viên chưa rất thành thạo, vì vậy nhân viên cần học nhiều hơn nữa về kiến thức này. Kiến thức chuyên môn cho việc làm, kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn là rất quan trọng đối với nhân viên thuộc bộ phận này. Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng là ít quan trọng đối với một số nhân viên thuộc phòng ban này, nó chỉ quan trọng đối với nhân viên tiếp tân. Tuy nhiên kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng là quan trọng nhiều nhưng nhân viên thì ít thành thạo chính vì vậy cần phải đào tạo nhằm nâng cao năng cao năng lực phục vụ khách hàng của nhân viên. a.3 Trung tâm Bowling Bảng 4.17 Mức độ quan trọng, thành thạo và ưu tiên đào tạo theo trung tâm Bowling STT Kỹ năng Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kỹ năng phục vụ khách hàng 4.75 2.86 1.89 2 Kiến thức chuyên môn cho việc làm 4.13 2.75 1.38 3 Kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng 4.00 3.00 1.00 4 Kỹ năng tận dụng thời gian có hiệu quả 4.00 3.00 1.00 5 Kiến thức an tồn lao động 3.88 3.00 0.88 6 Kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn 3.88 2.50 1.38 7 Kỹ năng làm việc nhóm 3.50 3.14 0.36 8 Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng 3.13 2.50 0.63 Kỹ năng phục vụ khách hàng là rất quan trọng nhất đối với nhân viên thâu ngân, phục vụ, kỹ thuật thuộc trung tâm Bowling. Vì việc phục vụ khách hàng ở trung tâm Bowling không chỉ đơn thuần là đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn là một nghệ thuật thuyết phục khách hàng từ việc tạo cho khách hàng có cảm giác mình là thượng đế, được phục vụ chỉ dẫn một cách tận tình chu đáo ngay từ lúc mua sản phẩm tới lúc ra về. Khi ra về sự phục vụ tận tình đó sẽ là một hứa hẹn giữa khách hàng và trung tâm Bowling. Kiến thức chuyên môn cho việc làm cũng rất quan trọng trong công việc của nhân viên thuộc phòng ban này. Từ bảng Test of Homogeneity of variances (phụ lục 4), ta có sig của tất cả các kỹ năng đều lớn hơn 0.05 ngoại trừ kỹ năng làm việc theo nhóm, vì vậy tất cả kiểm định anova của các kiến thức/ kỹ năng đó đều có ý nghĩa. Từ bảng phân tích anova (phụ lục 4) ta có mức độ quan trọng về kỹ năng phục vụ khách hàng giữa các bộ phận Hành chính – Quản trị, KD & DVKH, Trung tâm Bowling có sự khác biệt vì mức ý nghĩa bằng 0.048 < 0.05. Sau đó ta có thể so sánh từng cặp và từ bảng Multiple Comparisons (phụ lục 4) có kết luận mức độ quan trọng về kỹ năng phục vụ khách hàng giữa trung tâm Bowling và bộ phận KD & DVKH có sự khác biệt có ý nghĩa ( vì sig 0.042). Đối với trung tâm Bowling gồm các dịch vụ như quản lý game chơi, quầy bar. Nhân viên bán vé khi bán vé thì không được trả lời điện thoại, nhân viên kỹ thuật phải nhiệt tình giải quyết những sự cố kỹ thuật máy móc, bên cạnh đó hỗ trợ nhân viên game assistant chỉ dẫn khách hàng chơi game. Nhân viên quầy giầy đảm bảo vệ sinh sạch sẽ dụng cụ của khách chơi, đảm bảo sự an tồn đồ của khách gửi. Còn đối với nhân viên được phân công phục vụ tại quầy bar cần đảm bảo vệ sinh đồ uống và thực phẩm một cách an tồn, phục vụ khách hàng một cách tận tình. Sự nhận xét của khách hàng về cách thức của nhân viên trung tâm góp phần quan trọng trong việc khách hàng có quyết định dùng lại sản phẩm này lần nữa hay không, vì đây là việc phục vụ ngắn hạn, nên mọi việc làm của nhân viên cần tốt ngay từ đầu vì họ khó có cơ hội để chứng minh dịch vụ công ty tốt. Tuy nhiên đối với dịch vụ cho thuê căn hộ với khoảng thời gian dài hạn để đánh giá chất lượng dịch vụ tốt thường khách hàng dựa trên nhiều tiêu chí như nội thất, các dịch vụ phục trợ khác và kỹ năng phục vụ khách hành nhanh nhẹn và tốt cũng rất quan trọng. Vì đa số khách là ở dài hạn, nếu trong quá trình nhận được sự phục vụ chưa tốt của nhân viên, khách có thể phản ánh và công ty kịp thời giải quyết. Chính vì vậy công ty sẽ có cơ hội để tạo lại ấn tượng với khách hàng. Phân tích mức độ quan trọng, thành thạo theo thâm niên b.1 Từ 1 –4 năm Bảng 4.18 Mức độ quan trọng, thành thạo và ưu tiên đào tạo theo thâm niên từ 1 – 4 năm STT Kỹ năng Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kiến thức chuyên môn cho việc làm 4.16 3.43 0.73 2 Kiến thức an tồn lao động 4.10 3.23 0.87 3 Kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn 3.94 2.87 1.06 4 Kỹ năng phục vụ khách hàng 3.90 3.34 0.56 5 Kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng 3.83 2.87 0.97 6 Kỹ năng tận dụng thời gian có hiệu quả 3.68 3.58 0.1 7 Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng 2.65 2.23 0.42 8 Kỹ năng làm việc nhóm 3.47 3.50 -0.03 b.2 Từ 5 năm trở lên Bảng 4.19 Mức độ quan trọng, thành thạo và ưu tiên đào tạo theo thâm niên từ 5 năm trở lên STT Kỹ năng Mean quan trọng Mean thành thạo Chênh lệch 1 Kiến thức an tồn lao động 4.60 3.60 1.00 2 Kiến thức chuyên môn cho việc làm 4.56 3.67 0.89 3 Kỹ năng tận dụng thời gian có hiệu quả 4.00 3.67 0.33 4 Kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn 3.96 3.76 0.20 5 Kỹ năng phục vụ khách hàng 3.84 3.04 0.80 6 Kỹ năng làm việc nhóm 3.79 3.65 0.14 7 Kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng 3.71 2.92 0.79 8 Kỹ năng giao tiếp qua điện thoại với khách hàng 2.28 2.29 -0.01 Từ hai bảng trên ta có nhận xét, kiến thức chuyên môn cho việc làm và kiến thức an tồn lao động đều rất quan trọng đối với nhân viên, ngay cả nhân viên làm việc lâu năm họ cũng cần trao dồi và củng cố những kiến thức và kỹ năng trên. Đối với nhân viên có thời gian thâm niên từ 1 – 4 năm kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng, kỹ năng nhận dạng giải quyết kịp thời các khó khăn ít thành thạo. Tuy nhiên đối với nhân viên có thời gian thâm niên từ 5 năm trở lên thì kỹ năng nhận dạng giải quyết kịp thời các khó khăn nhanh chóng và thành thạo hơn do họ có thời gian dài hơn để học hỏi và tích luỹ kinh nghiệm. Nhưng kỹ năng giao tiếp trực diện với khách hàng cũng chưa thật sự thành thạo vì thời gian thâm niên làm việc lâu chưa chắc sẽ giúp họ cải thiện kỹ năng đó, có được kỹ năng đó một phần cũng do năng khiếu và phần còn lại là do việc đào tạo. Nếu nhân viên được đào tạo cách thức giao tiếp tốt thì họ sẽ thực hành tốt, và vấn đề đào tạo này không chỉ đơn thuần một lần mà nó thường xuyên được nhắc lại nhằm tạo một thói quen cho nhân viên. Từ phân tích anova (phụ lục 5) với mức ý nghĩa 0.001 (nhỏ hơn 0.05) ta có nhận xét là có sự khác nhau mức độ thành thạo về kỹ năng nhận dạng giải quyết các khó khăn giữa nhân viên có thời gian thâm niên từ 1 –4 năm và nhân viên có thời gian thâm niên từ 5 năm trở lên. Như đã phân tích ở trên, nhân viên có thời gian thâm niên từ 5 năm trở lên thì có thời gian tích luỹ kinh nghiệm nhiều hơn, chính những kinh nghiêm họ tích luỹ đó sẽ dễ dạng nhận dạng giải quyết kịp thời các khó khăn nhanh hơn những nhân viên có thời gian thâm niên ít. Chính vì vậy kỹ năng nhận dạng và giải quyết các khó khăn kịp thời cần được ưu tiên đào tạo đối với nhân viên có thời gian thâm niên ít, điều đó sẽ giúp nhân viên tăng năng suất lao động và giảm thời gian lãng phí. III. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ƯU TIÊN ĐÀO TẠO CỦA CÁC KỸ NĂNG III.1 Lao động gián tiếp Nhìn chung kiến thức hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh là ưu tiên được đào tạo trước tiên. Theo phân tích doanh nghiệp nhân viên thuộc bộ phận gián tiếp còn thụ động trong công tác hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh cho công ty. Nhiệm vụ đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty không chỉ là nhiệm vụ của ban giám đốc mà mỗi nhân viên trong công ty cùng đề ra chiến lược cho công ty vì việc thực hiện và đạt những mục tiêu chiến lược do sự đóng góp của mỗi nhân viên thuộc các bộ phận phòng ban. Nhà quản lý cấp cao nên phân quyền cho nhân viên cùng chia sẻ thực hiện việc hoạch định chiến thuật và chiến lược kinh doanh. Để hồn thành tốt công việc đó nhân viên cần có đầy đủ những kiến thức về kinh doanh, quản lý, chiến lược. Theo phân tích tác nghiệp nhân viên quản lý từ cấp trung trở lên đều phải lập những chiến lược nhỏ cho bộ phận mình, để tăng tính thuyết phục cho những chiến lược kinh doanh đó đòi hỏi phải có sự phối hợp làm việc một cách chặt chẽ giữa các phòng ban. III.1.1 Theo bộ phận Dựa theo bảng 4.6 – 4.9 và nguyên tắc xếp hạng (tìm những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng trước, sau đó ta xem những kiến thức/ kỹ năng đó kiến thức/ kỹ năng nào có độ chênh lệch dương ta sẽ chọn đào tạo, và đánh giá mức độ ưu tiên dựa trên chênh lệch, chênh lệch càng lớn thì càng được ưu tiên đào tạo trước) ta có bảng xếp hạng mức độ ưu tiên đào tạo các kỹ năng theo bộ phận. Bảng 4.20: Mức độ ưu tiên đào tạo theo bộ phận Hành chính - Quản trị Kế tốn KD & D