Đề tài Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Đặt vấn đề Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần được áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các nước có chế độ chính trị xã hội khác nhau. Những thành tựu của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội các nước. Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đã ứng dụng các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành một môn khoa học ứng dụng mới. Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bên cạnh sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ. Thực trạng này khiến vấn đề thực hành quản trị doanh nghiệp càng được quan tâm hơn bao giờ hết. Sự phân tích về thất bại trong kinh doanh được thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm. Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trường hợp của các nước đang phát triển. Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển như mong muốn, mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực quản trị. Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nước ta đã đạt được những thành tựu to lớn. Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dược nói chung và các doanh nghiệp Dược nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời thuốc có chất lượng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Kể từ năm 1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dược phẩm ở Việt nam ngày càng phát triển cả về số lượng và quy mô. Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải hoạch định được các chiến lược kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị. Công ty cổ phần Dược phẩm Hà Tây là một doanh nghiệp đã và đang đạt được những bước phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay. Với những đặc điểm và ưu thế của mình, Công ty hiện là nhà sản xuất và cung ứng thuốc hàng đầu của tỉnh Hà Tây và là một trong các doanh nghiệp Dược mạnh trong nước. Tuy nhiên Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty dược nước ngoài với trình độ quản lý rất chuyên nghiệp. Vì vậy công tác quản trị đang là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng và nâng cao. Từ thực tế đó, đề tài tiến hành: Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004 Mục tiêu của đề tài: Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000-2004 qua bốn chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt động quản trị tại Công ty giai đoạn 2000-2004. Đưa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị của Công ty trong giai đoạn tới. Phần I: tổng quan 1.1 Những lý luận cơ bản về quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị và quản trị kinh doanh [2], [8] Khái niệm quản trị Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhưng nhìn chung có thể hiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trường. Như vậy: * Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. * Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra. * Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trường. Khái niệm quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành mọi hoạt động để làm cho những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành bao gồm những hoạt động cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra... 1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8] Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thường xuyên liên tục. Đối tượng chủ yếu của quản trị là tập thể con người, và nếu xét đến cùng, đó là con người. Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn phải đạt hiệu quả kinh tế tối ưu. 1.1.3. Tính chất quản trị [8]: Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. * Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị được thể hiện ở các đòi hỏi sau đây: - Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. - Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị. - Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị như: kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính... * Quản trị là một nghệ thuật Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết”, những “mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị có thể được thể hiện trong một số lĩnh vực như: nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất-kinh doanh, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con người... 1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dược [8] Để đạt được mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức năng quản trị và vai trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nhất định. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng tư duy: Nhà quản trị cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra các chiến lược, đường lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với bất trắc, đe dọa đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải có tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức. Kỹ năng nhân sự: Là khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên, điều khiển con người và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của các thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Nhà quản trị còn cần có những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Những kỹ năng này thường được hình thành từ học tập rèn luyện mà có và ngày càng được phát triển lên. Ví dụ: thiết kế, kỹ thuật, soạn thảo hợp đồng kinh tế, lập trình... Các kỹ năng của nhà quản trị Dược: Nhà quản trị Dược cấp cao Kỹ năng tư duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên môn - Có tư duy chiến lược: có khả năng phân tích và phán đoán. Nhạy cảm và phản xạ nhanh nhạy với những cơ hội và đe dọa của môi trường. - Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời được các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung ứng nào? thị trường và khách hàng mục tiêu? Chiến lược tổng thể và chiến lược Marketing như thế nào?... - Có tầm nhìn xa trông rộng: + Xác định được mục tiêu và chiến lược dài hạn + Dự kiến được các tình huống có thể gặp, ví dụ: các tác động của sự thay đổi về các yếu tố PEST đến thị trường Dược... - Hiểu biết rộng: + Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh + Hiểu rõ về môi trường ngành: thị trường Dược phẩm, khách hàng, nguồn cung ứng.. + Hiểu biết về kinh tế vĩ mô, vi mô, chính trị-luật pháp, mô hình bệnh tật, sự phát triển của KHKT... - Phải có y đức, dược đức. - Về đối ngoại: + Có quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng, các tổ chức bên ngoài DN (cục quản lý Dược, các cơ quan quản lý, viện Kiểm nghiệm, thông tin đại chúng...) + Có khả năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán thương lượng với khách hàng, người cung ứng, đối thủ cạnh tranh - Về đối nội: khả năng quản trị nguồn nhân lực + Tổ chức động viên điều khiển nhân sự. Xác định nhu cầu và đào tạo nhân lực gắn chặt với chiến lược KD. Cơ cấu nhân lực phù hợp (DSĐH,DSTH, DT, lao động khác) + Khả năng tổ chức, phối hợp liên kết mọi người trong một tập thể thống nhất + Biết quan tâm chia sẻ, lắng nghe và thấu hiểu nhân viên, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, thân ái, xây dựng văn hóa DN. - Am hiểu sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh Dược phẩm: + Có chuyên môn về y, dược + Nắm được các đặc trưng cơ bản về thuốc và thị trường thuốc, mô hình bệnh tật, hệ thống luật về Y, Dược. - Có kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh, marketing, hạch toán tài chính... - Có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ, vi tính, khả năng soạn thảo hợp đồng kinh tế và các phương tiện phục vụ kinh doanh khác. 1.1.5 Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9] Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống hiện là phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất. Phương pháp này được bắt nguồn từ trường phái tiếp cận hệ thống, ra đời vào khoảng đầu thế kỷ XX. Mô hình một hệ thống sản xuất kinh doanh điển hình như sau: Đầu vào: Nguồn nhân lực, nguyên liệu, tài chính , thông tin Đầu ra: Sản phẩm Dịch vụ Môi trường kinh doanh Thông tin phản hồi Quá trình sản xuất Hình 1.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất Các yếu tố đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài chính và thông tin được sử dụng để đưa vào sản xuất, chế biến. Quá trình sản xuất bao gồm các loại máy móc, công nghệ được sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ. Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã được chế biến từ các yếu tố đầu vào. Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình trạng vận hành và công việc của hệ thống. * Trường phái tiếp cận hệ thống quan niệm rằng một tổ chức là một hệ thống thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong cả hệ thống lớn là môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp là một hệ thống con, hệ thống mở. Vì vậy nhà quản trị phải có cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ đang lãnh đạo. Tư duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức, bao gồm các nguồn lực mà tổ chức có sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hướng của thị trường khi tiến hành sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Một khía cạnh tích cực khác của trường phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong một tổ chức thống nhất, đồng bộ, có mối liên hệ hữu cơ với nhau. * Ngày nay, trong bối cảnh xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh gay gắt, môi trường kinh doanh ngày càng biến động và nhiều rủi ro, phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã có những bước phát triển mới và ngày càng hoàn thiện. (sơ đồ hình 1.2) Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, phương tiện vật chất, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin và thời gian (4M,I,T). Quá trình quản trị doanh nghiệp được tiến hành theo 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Quản trị phải dựa trên sự phân tích sâu sắc những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động của DN, bao gồm 3 cấp độ: môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ DN, đặc biệt là mối quan hệ giữa ba nhân tố Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh, chỉ ra những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức, trên cơ sở đó đề ra những chiến lược, giải pháp phù hợp. Hệ thống truyền thông và khai thác thông tin phát triển, thông tin được áp dụng trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị. Môi trường nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp... Môi trường ngành: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội... Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội... Nhân lực Phương tiện VC Tài chính Năng lực quản lý Thông tin Thời gian Đạt mục tiêu Lợi nhuận, DS Thị phần Thị trường Khách hàng Uy tín DN Các phương pháp phân tích: SWOT, SMART, 3C, 7S, PEST... Các PP khác Đầu vào (Input) Đầu ra (Output) Hoạch định Kiểm tra Lãnh đạo Quá trình quản trị Thông tin Tổ chức Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trường, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp... Các phương pháp phân tích thường được sử dụng là các phương pháp phân tích quản trị học hiện đại: + Phân tích SWOT: được áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh... + Phân tích SMART: phân tích tính cụ thể, định lượng, khả thi, hợp lý và tính hạn định về thời gian của các mục tiêu, chiến lược của DN. + Phân tích 3C: phân tích điểm mạnh điểm yếu, vị thế, thách thức, cơ hội của Công ty, Khách hàng và Đối thủ cạnh tranh ở các thời điểm khác nhau. + Phân tích 7S : được áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic giữa 7 yếu tố Mục tiêu, Chiến lược, Cơ cấu, Các hệ thống, Phong cách, Đội ngũ nhân viên, Các kỹ năng, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm. + Phân tích PEST: áp dụng trong việc phân tích sự tác động của 4 yếu tố Chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ đến hoạt động của DN. 1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8] Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều được tiến hành theo bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Chức năng quản trị và chu trình quản trị được khái quát theo sơ đồ sau: Hoạch định Kiểm tra Tổ chức Lãnh đạo Mục tiêu Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị Biểu thị mối liên hệ và tác động Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị 1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8] Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hướng và lường trước các khả năng biến động của môi trường. Hoạch định là chức năng cơ bản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất. Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định sẵn những phương tiện để đạt được mục tiêu này. Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lược của tổ chức. Tiến trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 8 bước chủ yếu: Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Bước 2: Phân tích cơ hội và đe dọa của thị trường Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, yếu của đơn vị Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị Bước 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì? ”. Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm. Bước 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường: Nhà hoạch định phải tiến hành phân tích môi trường để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố của môi trường tác động đến hoạt động của DN bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên, văn hóa xã hội (môi trường vĩ mô) hay các yếu tố từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hóa dịch vụ thay thế (môi trường ngành) Bước 3- Đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức: Việc đánh giá này cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính... Ba bước trên không tiến hành một cách cô lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu phải được xây dựng và phát triển trong suốt quá trình phân tích những cơ hội và đe dọa của môi trường và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Bước 4- Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn: Sau khi đã tiến hành đánh giá DN trên mọi phương diện, nhà hoạch định còn vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Một trong các phương pháp thường được sử dụng để xây dựng chiến lược doanh nghiệp là sử dụng ma trận SWOT (Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats). Ma trận SWOT được thể hiện qua sơ đồ sau: Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. 2. Đe dọa (T) 1. 2. Điểm mạnh (S) 1. 2 Kết hợp S/O: các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài. Kết hợp S/T: DN phải tận dụng thế mạnh của mình để đối phó các mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Điểm yếu (W) 1. 2. Hình 1.5 : Sơ đồ Ma trận SWOT Kết hợp W/O: DN phải khắc phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các cơ hội của môi trường bên ngoài. Kết hợp W/T: DN phải cố gắng giảm thiểu các điểm yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Bước 5- Triển khai kế hoạch chiến lược: Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng... Bước 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp: Đây là hoạt động của các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức. Bước 7- Kiểm tra và đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu các kết quả không được như mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra đã đề ra. Bước 8- Lặp lại tiến trình hoạch định: Những áp lực ảnh hưởng đến các DN thay đổi không ngừng. Nhà hoạch định phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. 1.2.2 Chức năng tổ chức [5][8] Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức và đặc biệt là có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn vị thậm chí của cả hệ thống nếu việc phân phối, sắp xếp nguồn lực được khoa học và hợp lý. Sức mạnh mới của tổ chức có thể mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn có của nó nên người ta nhấn mạnh vai trò này bằng tên gọi “hiệu ứng tổ chức”. * Nội dung chức năng tổ chức: - Xác định cấu trúc tổ chức của chủ thể quản trị tương ứng với các đối tượng quản trị. - Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự. - Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức. - Tổ chức lao động một cách khoa học của người quản trị. * Cấu trúc tổ chức Là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ phục thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau, nhưng cùng nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và cùng hướng vào đích chung. Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau như: Cấu trúc trực tuyến, cấu trúc tham mưu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến-chức năng, cấu trúc trực tuyến-tham mưu-chức năng, cấu trúc chương trình-mục tiêu... 1.2.3 Chức năng lãnh đạo [5][8] Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người trong doanh nghiệp một cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công việc được giao. Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên lạc áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhưng nó đặc biệt quan trọng trong chức năng lãnh đạo. Ba vai trò lớn của hệ thống thông tin: - Hỗ trợ cho các hoạt động được thực hiện - Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị - Tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức. Các phương pháp lãnh đạo thường dùng: - Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. - Phương pháp hành chính: là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị. - Phương pháp kinh tế: là phương pháp tác động vào nhu cầu vật chất của người lao động. Ngày nay xu hướng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng phương pháp này. Đây là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế khiến đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. 1.2.4 Chức năng kiểm tra [5][8][13] Hình 1.6: Sơ đồ Quá trình kiểm tra không có Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường và đánh giá hoạt động So sánh sự hoạt động với tiêu chuẩn: có sai lệch? Không cần điều chỉnh Tiến hành điều chỉnh Kiểm tra là một chức năng quan trọng không thể thiếu được trong quá trình quản trị. Kiểm tra trong quản trị là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đưa ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và góp phần đưa toàn bộ hệ thống được quản trị tới một trình độ cao hơn. Vậy quá trình kiểm tra phải thực hiện theo các bước sau: Kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ thống, kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian. Kiểm tra được thực hiện không phải chỉ nhằm phát hiện những sai sót vướng mắc trong hoạt động SX-KD của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu đề ra. 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [2][4][8][12] 1.3.1 Khái niệm Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lượng bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2 Phân loại Phân loại theo phạm vi, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường vi mô (môi trường ngành) và môi trường vĩ mô. Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ sau: Hình 1.7: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô Chính trị-Pháp luật Kinh tế Sản phẩm thay thế Môi trường tác nghiệp Khách hàng Nhà cung cấp Doanh nghiệp Các đối thủ (hiện có-tiềm ẩn) Công nghệ Thiên nhiên-Môi trường Văn hóa-Xã hội Môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô Các yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, sự thay đổi mức độ thu nhập, lãi suất ngân hàng... Các yếu tố chính trị và luật pháp: luật pháp, các chính sách và cơ chế của nhà nước cũng như sự ổn định chung của Quốc gia và các mối quan hệ chính trị quốc tế... Các yếu tố công nghệ-kĩ thuật: sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học, công nghệ sinh học... DN phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển, tránh tụt hậu về công nghệ Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn Môi trường văn hoá-xã hội: Các yếu tố có quan hệ trực tiếp với hành vi, thói quen của con người như tập quán, thị hiếu của từng dân tộc, khu vưc, cá nhân Người cung cấp: 3 loại: cung cấp nguyên vật liệu, cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và cung cấp nhân công DN cần có các nguồn cung ứng đều đặn, giá cả hợp lí, đa dạng hoá các nguồn cung cấp DN phải xây dựng kế hoạch cung ứng Khách hàng Khách hàng của DN: gồm 6 loại Khách hàng là lí do tồn tại của DN DN thường chịu sức ép của khách hàng Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Là người cùng cung ứng một loại hàng hoá với DN và có thế lực tương đối lớn Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Là các DN hiện chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Họ sẽ có ưu thế hơn như công nghệ mới, khả năng tài chính... khi xâm nhập vào ngành Những sản phẩm, dịch vụ thay thế Bao gồm các sản phẩm cùng thoả mãn nhu cầu của khách hàng của các đối thủ cùng ngành hoặc được chế tạo trong các ngành khác. Tạo nên “nguy cơ” hay “áp lực cạnh tranh” càng mạnh. Hình 1.8: Sơ đồ tóm tắt môi trường bên ngoài doanh nghiệp a. Phân tích các nguốn lực của doanh nghiệp. * Yếu tố nhân lực: tổng nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, tình hình phân bổ và sử dụng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc... * Khả năng nghiên cứu và phát triển + Khả năng phát triển sản phẩm mới + Khả năng cải tiến kĩ thuật mới + Khả năng ứng dụng công nghệ mới * Khả năng về tài chính: nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực hiện các kế hoạch, chiến lược của DN, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, việc kiểm soát các chi phí... * Marketing: chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán… * Văn hoá của tổ chức: mức độ tự quản cá nhân, mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và sự quan tâm đến các nhân viên của nhà quản trị, mức độ gắn bó của các thành viên đối với sự phát triển của tổ chức, những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, mức độ chịu đựng xung đột... b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp DN phải được tổ chức phù hợp với yêu cầu của chiến lược KD và có thể đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Bao gồm: - Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động. - Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. - Quá trình ra quyết định của DN có nhanh nhạy và hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của DN có phù hợp không? c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Là khả năng DN có thể duy trì được vị thế của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các yếu tố: - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ. - Sự linh hoạt, nhạy bén, kinh nghiệm kinh doanh của đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Năng suất lao động. Môi trường nội bộ doanh nghiệp Hình 1.9: Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp 1.4 Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay[15][16][19][20] Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động quản trị doanh nghiệp hầu như không được quan tâm bởi vì trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh, kế hoạch mà cấp trên đưa xuống. Hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích trong nền kinh tế kế hoạch do cấp trên đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc quản lý toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất, kinh doanh. Nhà nước điều hành thị trường, điều hành hầu như toàn bộ các vấn đề chiến lược, phương thức sản xuất, thị phần, khách hàng, giá cả sản phẩm...chung cho các doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến kết quả là: doanh nghiệp thiếu chủ động, sức ỳ lớn, chất lượng sản phẩm thấp, dịch vụ kém, tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp, nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển, các kế hoạch đưa ra thường không mang tính thực tế, các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể, các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc, xa rời thị trường. Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới...Ngày nay, hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp đều nhận thức rằng hoạt động quản trị doanh nghiệp là không thể thiếu và ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp. Gần hai mươi năm chuyển đổi sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp VN đã tích lũy được những kinh nghiệm quan trọng trong kinh doanh, trình độ quản lý, trình độ Marketing được nâng lên. Việc đầu tư xây dựng và quảng bá thương hiệu bắt đầu được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Nhiều doanh nghiệp đã vươn ra thị trường quốc tế và đã xây dựng được thương hiệu cho riêng mình như café Trung Nguyên, Kinh Đô bakery...Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn quốc tế ISO và đã mang lại những giá trị nhất định. Việc thuê các nhà quản lý và chuyên gia nước ngoài có năng lực và kinh nghiệm trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh đã được đề cập và bước đầu được một số doanh nghiệp mạnh dạn tiến hành. Vai trò của hệ thống thông tin ngày càng được phát huy trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình thị trường trong và ngoài nước. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và có chính sách đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý. Trình độ quản lý các doanh nghiệp được nâng lên thể hiện trên các kết quả: tỷ trọng số doanh nghiệp SX-KD thua lỗ đang có xu hướng giảm, năm 2000 chiếm 21% (8350 DN) với tổng mức lỗ 10.774 tỷ đồng, trung bình một DN lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm 2002 số DN lỗ còn 19,0% (11900 DN), bình quân một DN lỗ gần 1 tỷ đồng. Tỷ trọng DN kinh doanh có lãi đang tăng dần, năm 2000 chiếm 69% với tổng lãi 50.302 tỷ, bình quân một DN lãi 1,6 tỷ đồng, đến năm 2002 tỷ trọng DN lãi chiếm 73% với mức lãi bình quân một DN trên 1,7 tỷ đồng.[15][16] Tuy nhiên nhìn chung trình độ quản lý của các doanh nghiệp nước ta còn nhiều hạn chế. Trong bảng xếp hạng cạnh tranh về môi trường kinh doanh năm 2004 VN xếp thứ 79/103 nước được đánh giá, trong đó xếp hạng về chiến lược của công ty đứng thứ 81, về chất lượng môi trường kinh doanh quốc gia đứng thứ 79. Thứ hạng này không phải là cao, đặc biệt so với 9 nước Đông á được xếp hạng, VN đứng cuối cùng. [19] Bên cạnh các lĩnh vực đã được chú trọng và nâng cao như quản trị nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị chi phí, vốn và các chính sách tài chính...các doanh nghiệp VN vẫn chưa đánh giá đúng mức vai trò của các hoạt động như hoạt động xúc tiến thương mại, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), xây dựng hệ thống kênh phân phối, bảo hộ sở hữu trí tuệ..., việc xây dựng thương hiệu vẫn còn là vấn đề mới mẻ. Thực tế hiện nay số người điều hành doanh nghiệp qua đào tạo chỉ chiếm 6%, số doanh nghiệp sử dụng Internet hiệu quả chỉ chiếm 3%, 65% các giám đốc doanh nghiệp không hiểu biết đầy đủ về mảng tài chính, tỷ lệ các giám đốc thông thạo ngoại ngữ là rất thấp...Vì vậy việc quản trị doanh nghiệp là hết sức khó khăn, doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả. [20] Khối DNNN vẫn chịu lệ thuộc ở mức độ lớn vào các cơ quan quản lý nhà nước cấp trên. Theo nghiên cứu của IFC - chương trình phát triển kinh tế tư nhân (củaWB) - về thực tiễn quản trị doanh nghiệp ở VN, gần 40% các DNNN trong mẫu nói rằng họ bị áp đặt các chỉ tiêu kinh doanh từ cấp trên. 62% đồng ý rằng DNNN là không có chủ sở hữu thực sự, gần 2/3 số người trả lời cho rằng “cơ chế xin-cho” vẫn tồn tại một cách khá phổ biến và 87% cho rằng mối quan hệ cá nhân với các cơ quan nhà nước cấp trên là quan trọng hay rất quan trọng. 70% đồng ý với nhận định là các DNNN thường muốn duy trì tình trạng “không lỗ, nhưng chỉ lãi chút ít”. 65% người trả lời cho rằng DNNN chưa thực hiện tốt công tác quản trị. Các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đều phát triển khá tốt, xóa bỏ dần tình trạng quản lý lỏng lẻo và dàn trải của nhà nước đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, các công ty cổ phần còn nhiều điểm giống với DNNN, Nhà nước vẫn nắm giữ phần vốn sở hữu lớn trong các DN CPH. Nhìn chung DN CPH còn bị ảnh hưởng nhiều từ cách quản lý cũ. Nằm trong sự phát triển chung của các doanh nghiệp VN, hoạt động quản trị của các doanh nghiệp Dược cũng đạt được những bước phát triển tích cực. Sự năng động, nhạy bén trên thương trường, trình độ Marketing được nâng cao, nhiều doanh nghiệp Dược đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý GP, ISO 9002 và được các tổ chức quốc tế công nhận...Tuy nhiên do đặc điểm của kinh doanh dược phẩm là kinh doanh một loại hàng hóa đặc biệt nên phương thức kinh doanh truyền thống vẫn còn phổ biến, hơn nữa do trình độ quản lý hạn chế nên hầu hết các doanh nghiệp Dược chưa quan tâm xây dựng chiến lược phát triển riêng. Đội ngũ quản lý đa phần có chuyên môn về Dược, nhưng yếu về trình độ và kỹ năng quản lý, thiếu các kiến thức về kinh tế và thị trường. So với các DN Dược nước ngoài, các doanh nghiệp Dược VN còn yếu về năng lực tổ chức hoạt động tiếp thị, về việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, chưa quan tâm tới việc xây dựng và đăng ký thương hiệu, không có kinh nghiệm cũng như thiếu sức cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm trên thị trường quốc tế, hiểu biết về pháp luật, quy chế còn nhiều hạn chế đã gây nên những tốn kém về thời gian, lãng phí trong đầu tư và hoạt động. 1.5 Những nét khái quát về công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây [1] 1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty CPDP Hà Tây tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm Hà Tây được thành lập từ năm 1965 với nhiệm vụ sản xuất thuốc chữa bệnh. Tháng 7 năm 1985 Xí nghiệp Liên hợp Dược Hà Sơn Bình ra đời trên cơ sở hợp nhất các đơn vị Dược trong tỉnh, đó là: Công ty Dược phẩm Hà Sơn Bình, Xí nghiệp Dược phẩm I Hà Sơn Bình, Công ty Dược liệu Hà Sơn Bình. Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Hà Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Hà Tây và Hòa Bình, Xí nghiệp có tên là Xí nghiệp Liên hợp Dược Hà Tây. Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dược phẩm Hà Tây. Công ty có trụ sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Hà Đông. Ngày 21 tháng 12 năm 2000 Công ty được chuyển đổi thành Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây, tên giao dịch là Hataphar. Trong suốt gần 40 năm qua và nhất là 4 năm từ khi cổ phần hóa Công ty đã không ngừng trưởng thành và phát triển. Với phương châm “Chất lượng là sự tồn tại và phát triển của Công ty”, Công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo nhân công có trình độ kỹ thuật cao, đầu tư trang bị hệ thống máy móc hiện đại để phục vụ sản xuất, do đó chất lượng sản phẩm của Công ty ngày càng được nâng cao, chiếm lĩnh được lòng tin của khách hàng. Hiện nay Công ty đã được cấp đăng ký cho phép sản xuất và lưu hành toàn quốc trên 200 sản phẩm thuốc chữa bệnh bao gồm nhiều chủng loại, góp phần đáng kể trong nhiệm vụ cung ứng các thuốc thiết yếu phục vụ nhân dân. 1.5.2 Chức năng hoạt động * Thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua bán thuốc, thiết bị y tế, mỹ phẩm, dược liệu, tinh dầu, nguyên liệu trong nước. * Sản xuất thuốc tân dược, đông dược với các dạng dùng: viên nén, viên nang, thuốc dùng ngoài, xi rô, thuốc tiêm. * Kinh doanh xuất nhập khẩu thuốc tân dược, đông dược, dược liệu tinh dầu, nguyên liệu làm thuốc. * Liên doanh, thu hút vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực nghiên cứu thuốc mới, đổi mới công nghệ. * Sản xuất theo đơn đặt hàng của các Công ty Dược trong nước, sản xuất nhượng quyền cho các hãng, công ty nước ngoài. Phần 2: Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 2.1 Đối tượng nghiên cứu - Hoạt động quản trị tại Công ty CPDP Hà Tây. - Các dữ liệu, số liệu, sự kiện, chính sách, chiến lược của Công ty. Thị trường, khách hàng của Công ty. Một số công ty đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm cạnh tranh. - Các văn bản báo cáo của công ty: Báo cáo tổng kết cuối năm hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty giai đoạn 2000-2004, Bản kế hoạch sản xuất, kinh doanh các năm 2000-2004, Báo cáo tài chính, Báo cáo kiểm tra chất lượng thuốc... - Các phòng ban chức năng của Công ty: phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng kế toán, phòng Marketing... - Các tài liệu, giáo trình, các lý thuyết về quản trị kinh doanh, chiến lược doanh nghiệp, marketing... 2.2 Phương pháp nghiên cứu Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau: 2.2.1 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp : Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban chức năng (phòng kế hoạch, phòng tổ chức) để tìm hiểu, phân tích, đánh giá công tác quản trị, các chiến lược chính sách, cơ cấu tổ chức của công ty. 2.2.2 Phương pháp điều tra cắt ngang: Thống kê, phân tích các số liệu, dữ liệu theo phương pháp cắt ngang vào thời điểm 0 giờ ngày 31 tháng 12 các năm 2000->2004 để phân tích, đánh giá các hoạt động SX-KD của Công ty. 2.2.3 Phương pháp hồi cứu, phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp phân tích nhân tố: hồi cứu, phân tích các sự kiện, số liệu về mục tiêu, chính sách Marketing, doanh số, chi phí, kênh phân phối, các nhân tố của môi trường kinh doanh...của công ty (hình 2.10) 2.2.4 Các phương pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược của công ty (hình 2.11) 2.3 Xử lý số liệu Sử dụng phần mềm EXCEL 7.0 for Windows để xử lý số liệu và vẽ các bảng đồ, biểu đồ. Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh tác động tới hoạt động của Công ty Môi trường vĩ mô Môi trường nội bộ Công ty Môi trường tác ngiệp Môi trường kinh doanh của Công ty Chính trị-Luật Pháp - Quy định về GP (GMP,GSP...) - Chính sách bảo hộ nền SX trong nước, hạn chế nhập khẩu - VN hội nhập AFTA, WTO... Kinh tế - Thị trường thuốc nhiều tiềm năng - Nhu cầu thuốc tăng - Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng KH-KT - Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực Dược phẩm Tự nhiên - Đặc điểm khí hậu miền Bắc nước ta - Tình trạng ô nhiểm môi trường VH-XH - MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng - Tâm lý ưa dùng thuốc ngoại của người dân Nhà cung cấp - Các nguồn cung cấp của Công ty - Chính sách, sức ép của nhà cung cấp - Chủ trương của Công ty đối với nhà cung cấp Khách hàng - Các nhóm KH của Công ty - Sức ép từ phía KH - Quan điểm, chính sách của Công ty đối với KH Đối thủ cạnh tranh - Nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ yếu - Nắm bắt thông tin về SP cạnh tranh, chiến lược của đối thủ cạnh tranh - Chiến lược đối phó của Công ty Cơ sở vật chất - Hệ thống nhà xưởng, văn phòng - Trang thiết bị, dây chuyền phục vụ SX - Kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải... Khả năng tài chính - Tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn - Khả năng huy động vốn Nguồn nhân lực - Tổng số CBCNV - Cơ cấu, trình độ lao động - Chính sách của Công ty đối với người lao động Hoạt động Marketing - Năng lực hoạt động Marketing của Công ty Khả năng R&D - Số lượng sản phẩm mới trong 1 năm. - Khả năng ứng dụng công nghệ mới Tổ chức - Cơ cấu tổ chức - Sắp xếp, bố trí người lao động Khả năng cạnh tranh - Mặt hàng chiến lược - Chất lượng và giá cả sản phẩm - Kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân viên Hình 2.10: ứng dụng phương pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây Các phương pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược của công ty Tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty CPDP Hà Tây Đối thủ cạnh tranh P/tích 3C Công ty Khách hàng Phân tích môi trường kinh doanh P/tích PEST Chính trị Kinh tế VH-XH KH-KT SWOT SMART Tính cụ thể Tính định lượng Tính khả thi Tính hợp lý Tính hạn định về thời gian P/tích SMART Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn PP Mô tả Tổ chức thực hiện chiến lược Chiến lược Marketing Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá Chiến lược phân phối Chiến lược xúc tiến Chiến lược tổng thể Hình2.11 : ứng dụng các PP phân tích Quản trị học vào việc nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Hà Tây P/tích SWOT Đề xuất và lựa chọn chiến lược Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức Chiến lược S/O Chiến lược S/T Chiến lược W/O Chiến lược W/T Khẳng định sứ mệnh Phần 3: Kết quả nghiên cứu và bàn luận 3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty được tiến hành theo những chức năng cơ bản: Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C) 3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định Ban lãnh đạo Công ty CPDP Hà Tây xác định hoạch định là một nhiệm vụ trọng yếu, là chức năng khởi đầu của mọi hoạt động. Trong đó, hoạch định chiến lược là nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất, được thực hiện bởi ban giám đốc Công ty có sự hỗ trợ của trưởng phòng Kế hoạch. Các nhà hoạch định của Công ty cũng áp dụng những bước chủ yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp: 3.1.1.1 Khẳng định sứ mệnh của tổ chức Là một doanh nghiệp dược địa phương và là đơn vị cung ứng thuốc lớn nhất của tỉnh Hà Tây, Công ty xác định cho mình hai sứ mệnh cơ bản: - Hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực Dược phẩm và tạo ra lợi nhuận. - Đảm bảo cung ứng thuốc cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong địa bàn tỉnh Hà Tây đầy đủ, kịp thời các loại thuốc có hiệu lực, chất lượng tốt, giá thành hợp lý. 3.1.1.2 Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) Các yếu tố của môi trường vĩ mô - Yếu tố chính trị-luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp Dược nói chung và của Công ty CPDP Hà Tây nói riêng. Thuốc chữa bệnh là một loại hàng hóa đặc biệt tác động trực tiếp tới sức khỏe con người, do đó rất cần đến sự điều tiết chi phối của luật pháp. ở nước ta những quy định của Nhà nước trong lĩnh vực dược phẩm vẫn chưa được chặt chẽ. Việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực y, dược đang là vấn đề được Nhà nước cũng như các doanh nghiệp Dược hết sức quan tâm. Các nhà quản trị của Công ty luôn quan tâm nắm vững, hiểu biết sâu sắc và chấp hành nghiêm chỉnh các quy chế đạo luật có liên quan để tránh những rủi ro có thể xảy ra. Theo quy định của Bộ Y Tế, đến năm 2005 các dây chuyền sản xuất thuốc tân dược phải đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty CPDP Hà Tây đã liên tục đầu tư trang thiết bị, đổi mới công nghệ, đến năm 2001 Công ty đã có 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Công ty nhận định một số thuận lợi từ hệ thống luật pháp như Nhà nước có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước (hạn chế nhập khẩu thuốc, khuyến khích bệnh viện tỉnh ưu tiên mua thuốc của Công ty Dược địa phương), khuyến khích phát triển sản xuất thuốc từ dược liệu. Công ty cũng xem xét những ảnh hưởng khi nước ta thực hiện hội nhập AFTA, sắp sửa gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO và việc hiệp định thương mại Việt-Mỹ đã có hiệu lực...để chú trọng tới việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với hàng hóa trong nước và quốc tế, đồng thời hướng tới xuất khẩu. - Yếu tố kinh tế: Một môi trường kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại. Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng chịu ảnh hưởng của môi trường kinh tế tới các hoạt động SX-KD: * Thị trường Dược phẩm VN là thị trường nhiều tiềm năng đối với các nhà kinh doanh Dược phẩm. Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trường dược phẩm đã tăng 3,77 lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003). Tuy nhiên, đối với nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trường đã trở nên bão hòa, quá nhiều những sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt. * Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng lớn. Tiền thuốc bình quân đầu người năm 1999 là 5 USD, đến năm 2003 tăng lên 7,6 USD. Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dược nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng. * Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây là một thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn các nguyên liệu làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao như Công ty CPDP Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhân dân với giá cả hợp lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. - Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội được Công ty nhận định là cơ hội phát triển, đó là MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng; bên cạnh đó việc một bộ phận người dân vẫn có tâm lý tin dùng thuốc ngoại là một thách thức đối với các DN Dược trong nước hiện nay. - Yếu tố khoa học kỹ thuật: Ngày nay KHKT ảnh hưởng mạnh mẽ tới mọi lĩnh vực và cũng ảnh hưởng tới hoạt động SX-KD của các DN dược. Đối với các DN Dược VN nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng, một thách thức lớn đặt ra là phải đảm bảo chất lượng hàng hóa có đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty Dược nước ngoài được sản xuất với trình độ công nghệ kỹ thuật cao. Công ty CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc sản xuất hiện đại của các nước Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan...Công ty đã được cấp giấy chứng nhận Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) cho 3 dây chuyền sản xuất. Đồng thời Công ty cũng trang bị hệ thống máy tính quản lý đồng bộ cũng như nối mạng Internet cho phép liên lạc và truy cập thông tin một cách nhanh chóng nâng cao hiệu quả làm việc. - Yếu tố tự nhiên: Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt được người tiêu dùng sử dụng để CSSK. Sức khỏe của con người lại chịu tác động trực tiếp của các yếu tố tự nhiên như khí hậu (mưa, nắng), bão lụt, động đất...Đặc biệt là khí hậu miền Bắc nước ta có sự phân hóa rõ rệt giữa các mùa trong năm. Đây là một yếu tố thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty khi mặt hàng chiến lược của Công ty là thuốc cảm cúm, hạ nhiệt-giảm đau (nhu cầu mạnh khi giao mùa hay có dịch). Đặc điểm khí hậu này cũng được Công ty xem xét và có những điều chỉnh trong kế hoạch SX-KD của mình. Ví dụ như nhóm thuốc hạ nhiệt-giảm đau tiêu thụ mạnh vào quý 2, 3 nên vào thời điểm này Công ty có kế hoạch sản xuất, dự trữ nhóm hàng này nhiều hơn. Bên cạnh đó, tình trạng ô nhiễm môi trường ngày nay đã đến mức báo động. Một trong những tác nhân chính là hoạt động của các DN làm ô nhiễm môi trường do sử dụng công nghệ và xử lý chất thải...Công ty CPDP Hà Tây là một trong các DN của tỉnh đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm bảo vệ môi trường. Cụ thể là: sử dụng công nghệ Biophil xử lý nước thải, trồng cỏ, cây xanh trên những chỗ đất trống thành khuôn viên trong khu vực sản xuất...Những hoạt động này được các cấp quản lý đánh giá cao, đồng thời nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong mắt các bạn hàng. Các yếu tố của môi trường vi mô (môi trường đặc thù): Người cung cấp: Nguồn cung cấp của Công ty được chia ra làm 3 loại chủ yếu sau: + Cung cấp nguyên vật liệu: Hầu hết các loại nguyên liệu chủ yếu cho sản xuất dược phẩm của các DN Dược trong nước hiện nay đều phải nhập ngoại. Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng không ngoại lệ. Với 230 mặt hàng sản xuất hiện nay Công ty phải nhập nguyên liệu từ gần 20 nhà sản xuất nguyên liệu của các nước Trung Quốc, ấn Độ, Pháp, Hà Lan, Thái lan...trong đó TQ chiếm hơn 60% chủng loại. Ngoài các đối tác nước ngoài, Công ty còn mua một lượng nhỏ nguyên phụ liệu tá dược từ các nhà cung ứng trong nước như Công ty DPTW I, II...Ngoài ra Công ty còn quan hệ gần gũi với nhiều nhà cung ứng các chủng loại bao bì và dịch vụ khác nữa cùng với các nhà cung cấp vật tư phụ kiện máy móc cho các dây chuyền công nghệ hiện đại thuộc nhiều nước khác nhau. Với một mạng lưới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử rõ ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm với các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc “Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau”. Công ty đã tạo lập được sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp với chất lượng, số lượng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác. + Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK của nhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàng của các doanh nghiệp Dược trong và ngoài nước khác. + Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu là vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty. Những thay đổi từ phía nhà cung ứng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của Công ty. Chẳng hạn nhà cung ứng nguyên liệu, hàng hóa thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của Công ty như DS, LN, uy tín...Vì vậy cùng với việc duy trì mối quan hệ mật thiết, đảm bảo hai bên cùng có lợi Công ty luôn theo dõi sát sao những chính sách của nhà cung ứng để từ đó có những chiến lược đối phó phù hợp. Đồng thời, để tránh chịu sức ép từ phía nhà cung ứng, Công ty có chủ trương tạo mối quan hệ giao dịch với nhiều nhà cung ứng cùng lúc để “đầu vào” được cạnh tranh nhất. Ví dụ như nguyên liệu Amoxicillin, Công ty tạo mối quan hệ làm ăn với 3 nguồn cung cấp khác nhau là ấn Độ, Tây Ban Nha, Trung Quốc. Khách hàng: KH là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các chiến lược Marketing cũng như hoạt động KD của Công ty. KH của Công ty bao gồm: Các công ty dược nhà nước, công ty TNHH phân phối hàng Công ty. Đây là nhóm KH trung gian rất quan trọng, tạo tỷ lệ doanh thu lớn nhất cho Công ty. Vì vậy Công ty chủ trương tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững đồng thời những chính sách chăm sóc nhóm KH này được chú ý hơn các nhóm khác. Nhiều công ty nhóm này được chọn làm đại lý cho Hataphar. Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ: nhóm KH này cũng được Công ty chú ý tới. Sản phẩm của Công ty có bán được nhiều hay ít phụ thuộc phần lớn vào sự nhiệt tình ủng hộ của họ. Điều này đòi hỏi Công ty luôn có chế độ đãi ngộ thích hợp với nhóm đối tượng này. Bệnh viện đa khoa các tỉnh, Trung tâm Y tế huyện: đây là nhóm KH quan trọng do nhu cầu thuốc ổn định, có vai trò định hướng tiêu dùng thuốc và an toàn trong khâu thanh toán. Công ty cần chú trọng khai thác nhóm KH này nhiều hơn. Người tiêu dùng: Công ty có hệ thống gồm 16 cửa hàng bán buôn các huyện và khoảng 400 quầy bán lẻ tại các xã trong tỉnh và một số hiệu thuốc bệnh viện, phân phối thuốc trực tiếp tới người tiêu dùng. Công ty chủ trương huấn luyện kiến thức và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên, thông qua đội ngũ bán hàng để tiếp cận khách hàng tốt hơn, qua đó Công ty nắm bắt được chính xác nhất nhu cầu thị hiếu cũng như ý kiến phản ánh của người tiêu dùng đồng thời khuyếch trương hình ảnh của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn có một nhóm KH là các công ty TNHH, CTCP trong nước, công ty Dược nước ngoài. Công ty thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất nhượng quyền cho các công ty này. Đây là nhóm KH quan trọng mang lại một tỷ trọng DS lớn trong DS hàng sản xuất của Công ty. Nhận định quan điểm KH có ý nghĩa quan trọng, là lý do tồn tại của mình, Công ty CPDP Hà Tây thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với KH, đặc biệt là những KH truyền thống để có thể nắm bắt nhu cầu, thị hiếu, ý kiến đóng góp của KH một cách nhanh nhất. Công ty có những chính sách mềm dẻo, linh hoạt đối với từng KH, có biện pháp đối phó thích hợp với sức ép từ phía KH như khả năng ép giá, sự chiếm dụng vốn, đòi hỏi chiết khấu cao... Các đối thủ cạnh tranh: Bước sang cơ chế mới, cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, nhiều doanh nghiệp nhà nước và tư nhân ra đời, vấn đề cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Tuy vậy xét trên góc độ cạnh tranh, Công ty không đồng nhất tất cả các doanh nghiệp SX-KD Dược phẩm đều là đối thủ cạnh tranh, mà Công ty xét trên phương diện các mặt hàng cạnh tranh để từ đó xác định đối thủ cạnh tranh của mình. Công ty CPDP Hà Tây kinh doanh tới hơn 200 mặt hàng sản xuất đa phần là các thuốc OTC và khai thác hàng nghìn mặt hàng của các hãng khác, do đó việc phân loại đối thủ cạnh tranh cho từng mặt hàng để từ đó có chính sách thích hợp cho mỗi loại mặt hàng là điều rất khó khăn. Vì vậy Công ty xác định việc phân loại đối thủ cạnh tranh để nắm bắt được đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một công việc rất quan trọng và cần thiết để từ đó có những chính sách thích hợp. Ví dụ như mặt hàng Fahado (DC: Paracetamol), đến tháng 12-2002 đã có 378 số đăng ký biệt dược với DC là Paracetamol, nhưng Công ty tìm hiểu, phân tích và chỉ đánh giá sản phẩm với hoạt chất Paracetamol của Công ty Dược & VTYT Cửu Long, Công ty DLTW1 và một số Công ty khác là sản phẩm cạnh tranh chủ yếu (sản phẩm cạnh tranh cùng đẳng cấp) vì giá cả sản phẩm và khả năng cạnh tranh của các Công ty này là tương đương. Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu có hoạt chất là Paracetamol Tên thuốc Quy cách đóng gói Công ty phân phối Giá thành (VNĐ) Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Cty Dược & VTYT Cửu Long 550 Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Mediplantex 560 Fahado 500mg Vỉ/10 viên Hataphar 580 Thông qua việc nắm bắt thông tin về sản phẩm cạnh tranh mà Công ty có chiến lược SX-KD các mặt hàng cụ thể để có đủ sức cạnh tranh và vượt lên các đối thủ của mình. Ví dụ: Hiểu biết được sản lượng cụ thể của một mặt hàng cạnh tranh cùng loại của các đơn vị khác, Công ty đề ra chiến lược phải nắm bắt được tất cả các khách hàng và giá cả của mặt hàng đó để cân đối sản xuất hàng hóa của mình về số lượng, chất lượng, mẫu mã để có đủ khả năng cạnh tranh. Môi trường nội bộ DN Yếu tố nội bộ Công ty ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động SX-KD của toàn Công ty. Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, sức mạnh nội bộ của Công ty ngày càng được tăng cường về mọi mặt: Về phương tiện vật chất: Công ty có một hệ thống cơ sở vật chất khá mạnh với 7 phòng ban, 22 đơn vị trực thuộc hoạt động trên toàn địa bàn tỉnh Hà Tây và 1 chi nhánh tại Hà Nội. Ngoài trụ sở giao dịch chính, Công ty có 1 xưởng sản xuất với diện tích 17582 m2. Tổng vốn đầu tư cho xây dựng nhà xưởng, trang thiết bị là 40 tỷ đồng. Hàng năm Công ty đều dành riêng nguồn kinh phí cho việc nâng cấp và cải tạo nhà xưởng, cơ sở hạ tầng. Đặc biệt thời gian qua Công ty đã dành khoảng 500 triệu đồng xây dựng hệ thống xử lý nước thải. Từ năm 1999, do nhu cầu phát triển sản xuất, Công ty liên tục đầu tư mở rộng nhà xưởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lượng GMP-Asean. Đến năm 2001 Công ty đã đầu tư xây lắp được 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean. Đây là một kết quả rất tích cực nếu so với số liệu thống kê đến cuối năm 2001 cả nước mới có 25 cơ sở đạt GMP. Văn phòng và xưởng sản xuất khang trang, hệ thống thông tin liên lạc, kho tàng bến bãi, phương tiện vận tải được đầu tư chính là tiền đề cho sự phát triển của Công ty. Về khả năng tài chính: Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn. Đơn vị: Triệu đồng Bảng 3.2: Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000 – 2004 Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 I. Nguồn vốn chủ sở hữu 8.813 10.485 10.856 11.342 17.296 - Tỷ lệ % so với năm 2000 100 119,0 123,2 128,7 196,3 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 14,0 16,2 17,7 17,9 18,2 II. Nguồn vốn nợ phải trả 54.134 54.281 50.497 51.938 77.872 - Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn(%) 86,0 83,8 82,3 82,1 81,8 1. Nợ ngắn hạn 47.192 42.175 39.477 42.777 68.218 2. Nợ dài hạn 6.942 12.106 11.020 9.160 9.654 III. Tổng nguồn vốn 62.947 64.766 61.353 63.280 95.168 Tỷ lệ % so với năm 2000 100 102,9 97,5 100,5 151,2 Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ (từ 14%-18%), nhưng hàng năm đều được bổ sung từ một phần lợi nhuận của Công ty. Tỷ trọng nguồn vốn nợ phải trả lớn (86%, năm 2000) và có xu hướng giảm qua các năm (năm 2004 còn 81,8%), điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chủ động hơn trong việc sử dụng vốn. Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn ở mức cao, đặc biệt là nguồn vốn nợ ngắn hạn, chứa đựng yếu tố rủi ro cao đồng thời ảnh hưởng đến tính chủ động trong kinh doanh và lợi nhuận của Công ty. Tỷ lệ nguồn vốn vay nợ cao cũng chứng tỏ khả năng thu hút vốn của Công ty là khá tốt, Công ty làm ăn có uy tín, chiếm được lòng tin từ phía đối tác. - Về nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên của Công ty có số lượng đông đảo, năm 2000 là hơn 600 người đến năm 2004 đã tăng lên tới 800 người, trong đó số lượng DSĐH là 77 người chiếm 9,6%, đây là một tỷ lệ tương đối cao so với các DN Dược địa phương khác. Cán bộ có trình độ ĐH thuộc các lĩnh vực khác chiếm khoảng 5%. Số lượng Dược sỹ trung cấp và KTVTH là 208 người chiếm khoảng 26%. Còn lại là dược tá và công nhân dược. Công ty một mặt thường xuyên tuyển dụng thu hút tài năng trẻ từ nhiều nguồn khác nhau, mặt khác Công ty không ngừng tổ chức đào tạo và huấn luyện cán bộ. Cho đến nay đội ngũ CBCNV của Công ty đã ngày một lớn mạnh và ngày một trẻ hóa. Công ty luôn coi trọng tinh thần đoàn kết và hợp tác của nhân viên, coi sự đóng góp của mỗi cá nhân là vì tập thể. Công ty cũng luôn chú ý tới đời sống, thu nhập, công việc của nhân viên, tạo điều kiện cho sự gắn bó của nhân viên với Công ty ngày càng chặt chẽ. - Hoạt động Marketing chưa mạnh và chuyên nghiệp. Công ty chưa có phòng Marketing, tổ thị trường chỉ gồm 9 TDV hoạt động trên các tỉnh khác nhau nên việc triển khai giới thiệu sản phẩm cũng như khả năng nắm bắt thông tin về KH và thị trường các tỉnh ngoài còn nhiều hạn chế. Các chiến lược Marketing của Công ty chủ yếu vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. - Khả năng nghiên cứu và phát triển: Công ty có Bộ phận nghiên cứu sản phẩm với chức năng nghiên cứu sản xuất ra các mặt hàng thuốc mới. Bảng 3.3: Số lượng sản phẩm mới của Công ty (1999-2004) Năm Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng sản phẩm mới 21 27 16 37 31 13 Số lượng sản phẩm mới của Công ty là khá nhiều nhưng đa phần các sản phẩm này được nghiên cứu “bắt chước” công thức, kiểu dáng, thiết kế bao bì...của các sản phẩm bán chạy của nước ngoài, những sản phẩm mới thực sự còn chiếm tỉ lệ nhỏ, đa phần là các sản phẩm Đông dược. Năm 2004, Công ty nghiên cứu ra 5 sản phẩm mới thực sự, trong đó có các mặt hàng hiện đã tiêu thụ mạnh như Bổ gan tiêu độc Livsin 94, siro Vitalysine, Nagytec tăng sức đề kháng. - Về tổ chức: Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt. Các phòng ban được phân rõ chức năng nhiệm vụ và có sự liên kết chặt chẽ trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty. - Về khả năng cạnh tranh: Chiến lược sản phẩm của Công ty là hướng vào nhóm thuốc OTC và kháng sinh nên có nhu cầu lớn, các sản phẩm lại có ưu thế vì chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh. Kênh phân phối rộng khắp, bao phủ hầu khắp địa bàn tỉnh. Đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn, giàu kinh nghiệm, năng động nhạy bén. Đội ngũ nhân viên làm việc với năng suất cao, tinh thần đoàn kết, tập trung cao độ phấn đấu đạt các mục tiêu đề ra. - Để xây dựng chiến lược mang tính khả thi cao, Công ty thường xuyên đánh giá năng lực sản xuất của mình thông qua các chỉ tiêu đánh giá sau : 1. Sức sản xuất của lao động (s1) s= Mức sinh lời của 1 lao động (P1) Chú thích T : Tổng số lao động Q : Giá trị tổng sản lượng P : Lợi nhuận K2 : Nguyên giá TSCĐ D : Tổng vốn đầu tư 2. Sức sản xuất của tài sản cố định (S2) 3. Sức sản xuất vốn đầu tư (S3) Tóm lại, những điểm mạnh nổi bật của Công ty là: là DN Dược chủ lực của tỉnh trong chức năng sản xuất và cung ứng thuốc, khả năng sản xuất mạnh với 3 dây chuyền sản xuất đạt GMP, có mối quan hệ chặt chẽ với hệ thống khách hàng và nhà cung ứng, kênh phân phối rộng khắp bao phủ toàn bộ địa bàn tỉnh, tỷ lệ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn về Dược cao. Bên cạnh đó Công ty có những điểm yếu cần phải khắc phục về tài chính, về khả năng nghiên cứu sản phẩm và hoạt động Marketing. 3.1.1.3 Xác định mục tiêu Dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ Công ty cùng với việc tổng kết, đánh giá kết quả kinh doanh của kỳ trước, các nhà hoạch định của Công ty CPDP Hà Tây đã đề ra các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn như sau: * Các mục tiêu dài hạn: Trở thành một doanh nghiệp có vị thế và uy tín hàng đầu trong lĩnh vực SX-KD Dược phẩm ở VN. Xây dựng hệ thống kho đạt tiêu chuẩn GSP-Asean vào năm 2005. Xây dựng dây chuyền sản xuất thuốc bột pha tiêm Cephalosporin đạt tiêu chuẩn GMP-Asean vào năm 2005. Xúc tiến việc xuất khẩu hàng hóa ra các nước Lào, Myanmar, Châu Phi vào năm 2006. Xây dựng hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP-Asean vào năm 2008. * Các mục tiêu ngắn hạn: (trong 5 năm 2000-2004 ) Doanh thu hàng SX hàng năm đều tăng và tăng so với năm trước ít nhất 10%. - Doanh số thuốc đông dược tăng khoảng 30% /năm. Nộp ngân sách nhà nước tăng từ 7-9% /năm. Lợi nhuận đạt mức 4.500 triệu đồng vào năm 2004. Mức thu nhập bình quân đầu người/tháng đạt 1.700.000đ vào năm 2004. Đầu tư chiều sâu: đầu tư dây chuyền viên nang mềm để trở thành dây chuyền hiện đại nhất miền Bắc (năm 2001) Xây dựng các dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean, xây dựng phòng kiểm tra chất lượng thuốc đạt tiêu chuẩn GLP (năm 2003) Phát triển các mặt hàng hiện có (theo chiều dài, chiều rộng, chiều sâu) và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (mỗi năm ít nhất 15 mặt hàng mới) Mở rộng kênh phân phối, khai thác thị trường miền Trung và miền Nam. * Kế hoạch cụ thể: Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch các năm 2000 2001 2002 2003 2004 1. Tổng doanh số bán Triệu 170.000 230.000 150.000 180.000 220.000 - Doanh thu hàng SX Triệu 45.000 50.000 65.000 90.000 130.000 - DT thuốc đông dược Triệu 1.500 2.000 3.000 3.500 4.800 2. Màng lưới bán thuốc -Tổng số quầy -Bán buôn -Bán lẻ Quầy 355 16 339 375 16 359 385 16 369 395 16 379 400 17 383 3. Trị giá nhập khẩu 1000USD 6000 7000 5000 4800 6500 5. Lợi nhuận Triệu 1500 1800 2200 2300 4500 6. Nộp ngân sách NN Triệu 10.000 13.000 6000 7000 9000 7. Lao động Người 600 700 750 780 800 8. Thu nhập bình quân 1000đ 1100 1150 1250 1400 1700 Bảng 3.4: Kế hoạch năm 2000 – 2004 của Công ty Nhận xét: Công ty đã có kế hoạch cụ thể trên hầu hết các chỉ tiêu. Việc dự kiến tổng doanh thu, trị giá nhập khẩu và nộp ngân sách nhà nước giảm vào giai đoạn 2001-2003 là do Công ty phân tích một số yếu tố ảnh hưởng vào thời điểm này, đó là Nhà nước có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nước, hạn chế nhập khẩu đồng thời có sự thay đổi từ phía khách hàng, vì thế dự kiến doanh thu hàng nhập khẩu giảm. Hầu hết các mục tiêu mà các nhà hoạch định của Công ty đặt ra đều cụ thể, khả thi, hợp lý, định lượng được và có kế hoạch thời gian rõ ràng, tạo thuận lợi cho các cấp quản trị và các CBCNV trong Công ty có thể định hướng tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp một cách thích hợp để đạt được những mục tiêu trên. Tuy nhiên một số mục tiêu còn mang tính chất định tính như mục tiêu mở rộng thị trường ở khu vực miền Trung và miền Nam, Công ty nên có kế hoạch cụ thể như là bao nhiêu tỉnh, là những tỉnh nào... 3.1.1.4 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược KD Các dữ liệu đầu vào khai thác từ phần phân tích môi trường kinh doanh ở trên và được tổng hợp lại trong ma trận SWOT. Ma trận SWOT kết hợp các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp để hình thành nên những chiến lược có thể lựa chọn: Ma trận SWOT Cơ hội (O): 1. MHBT phong phú, nhu cầu thuốc ngày càng tăng, đa dạng 2. Nhà nước có chính sách bảo hộ nền SX thuốc trong nước 3. Mặt hàng thuốc đông dược được NN khuyến khích phát triển, và người dân ngày càng ưa dùng 4. DN Dược nhà nước được XNK trực tiếp Nguy cơ (T): 1. Thị trường thuốc và hệ thống luật về Y, Dược chưa ổn định 2. Thị trường các SP thông thường bão hòa, cạnh tranh ngày càng gay gắt 3. Một bộ phận người dân vẫn có tâm lý thích dùng thuốc ngoại 4. Trình độ KHKT đang phát triển mạnh, các thuốc mới ra đời ngày càng có nhiều tính năng ưu việt. 5. Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng, chi phí NK nguyên liệu SX tăng. Điểm mạnh (S): 1. CSVC, TTBị đầy đủ, hiện đại (3 dây chuyền SX đạt GMP, phòng KTCL đạt GLP) 2. Đã tạo được vị thế, uy tín, thị trường tiêu thụ lớn (HTây và một số KV khác) 3. SP có khả năng cạnh tranh 4. Đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên môn về Dược 5. Kênh PP rộng khắp, bao phủ toàn bộ địa bàn tỉnh 6. Có những ưu thế của DN Dược địa phương 7. Mặt hàng chiến lược là thuốc OTC, dễ tiêu thụ 8. Có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và nhà cung ứng Các chiến lược S/O 1. Mở rộng SX – KD (S, O1) 2. SX các mặt hàng thuốc đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu của KH (S1, S4, S8, O1) 3. Đầu tư nghiên cứu SX thuốc Đông dược (S1, S4, S8, O3) 4. Liên doanh liên kết để mở rộng SX, SX nhượng quyền (S1, S8, O2) 3. Tăng cường kinh doanh xuất nhập khẩu (S1, S6, S7, O4) Các chiến lược S/T 1. Giữ vững và phát huy khả năng cạnh tranh của mình (S1,S2,S3,S4,S5,T2) 2. Đầu tư NC, cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng SP để cạnh tranh với thuốc ngoại (S1,S4,T3) 3. Nghiên cứu áp dụng bao bì mẫu mã của các SP nước ngoài quen thuộc (S1,S4,T3) 4. Nắm bắt thông tin về thị trường và hệ thống LP một cách chính xác, kịp thời để có những chiến lược, ứng phó nhanh nhạy, hợp lý (S4,S5,T1) 5. Tăng cường đầu tư NCKH, cải tiến SP, tiếp tục đầu tư lắp ráp các dây chuyền SX hiện đại (S4, T4) Điểm yếu (W): 1. Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn 2. Khả năng thông tin về KH và thị trường các tỉnh ngoài còn hạn chế 3. Chưa có phòng Marketing hđ riêng 4. Khả năng tự NC sp mới thấp 5. Phòng XNK hoạt động chưa năng động, khả năng nắm thông tin và XK ra nước ngoài còn hạn chế Các chiến lược W/O 1. Tăng cường vay vốn, huy động và bổ sung vốn để mở rộng SX-KD (W1,O1) 2. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên phòng XNK có chuyên môn về Dược, có trình độ ngoại ngữ và khả năng giao dịch tốt để đẩy mạnh hoạt động XNK (W5,O4) Các chiến lược W/T 1. Khắc phục các điểm yếu về vốn, về khả năng NC sản phẩm, về năng lực Marketing để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình (W1,W2,W3,T2) Hình 3.12: Sơ đồ Ma trận SWOT- Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004) 3.1.1.5 Lựa chọn các chiến lược chủ yếu Các chiến lược chủ yếu được lựa chọn là: - Chiến lược mở rộng sản xuất và kinh doanh - Chiến lược đầu tư mạnh phát triển sản xuất - Chiến lược tăng cường liên doanh liên kết với các đối tác - Chiến lược tăng cường nghiên cứu sản xuất thuốc nguồn gốc từ dược liệu 3.1.1.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lược (Input) a, Về nhân lực: - Tuyển dụng nhân sự đáp ứng chiến lược mở rộng SX-KD, lực lượng lao động khoảng 800 người trong đó cán bộ trình độ ĐH chiếm khoảng 15%. Tuyển chọn người có đủ tiêu chuẩn văn hóa, sức khỏe, có phẩm chất tốt và có chuyên môn phù hợp với công việc được giao. - Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo đội ngũ lao động theo yêu cầu mới. Đào tạo theo nội dung bắt buộc theo yêu cầu GMP cho những nhân viên có liên quan. b, Về tài chính: Tăng nguồn vốn để mở rộng SX-KD: - Tăng tích luỹ nội bộ bằng việc đảm bảo mức lợi nhuận. Trích một phần lợi nhuận vào quỹ đầu tư và phát triển dùng để đầu tư mới hoặc tái đầu tư và bổ sung vốn lưu động . - Huy động mọi nguồn vốn để sản xuất kinh doanh : + Tiếp tục vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV + Dùng các quỹ Công ty kết dư chưa sử dụng để bổ sung vốn lưu động. c, Về phương tiện vật chất: Trong 5 năm 2000-2004 dự kiến đầu tư khoảng 30 tỷ đồng cho cơ sở vật chất, dây chuyền công nghệ. - Xây dựng các dây chuyền sản xuất đạt GMP (2 dây chuyền SX thuốc viên b-Lactam và không b-Lactam vào năm 2000, dây chuyền viên nang mềm vào năm 2001) - Xây dựng hệ thống văn phòng và khu vực sản xuất khang trang, đầu tư kho tàng bến bãi. Nhà xưởng được xây dựng theo hệ thống một chiều đảm bảo nguyên tắc GMP. - Bảo dưỡng trang thiết bị thường xuyên hay định kỳ. Thường xuyên thay thế hoặc bổ xung bằng những thiết bị mới tân tiến và phù hợp với GMP. Có chương trình bảo dưỡng và sửa chữa, giám sát chặt chẽ để có thiết bị luôn ổn định trong mọi điều kiện sản xuất. d, Về năng lực quản lý: - Hệ thống quản lý và phân cấp quản trị rõ ràng, từ cấp quản trị trên xuống cấp dưới có mối chỉ đạo trực tuyến và chỉ đạo chuyên môn. - Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý. Các đơn vị phòng ban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng. - Tổ chức công tác quản lý có trọng tâm, có chiều sâu. - Kết hợp nhiều phương pháp quản trị truyền thống và hiện đại. - Xây dựng môi trường làm việc bình đẳng, xây dựng văn hóa DN. e, Về khả năng thông tin: Tăng cường khả năng thông tin bằng nhiều cách: - Trang bị hệ thống máy tính ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Kết nối Internet để truy cập thông tin về giá cả, thị trường, đối tác nước ngoài... - Quản lý nguồn thông tin một cách khoa học. - Tổ chức đa dạng nhiều hình thức để thu thập thông tin: hội nghị, hội thảo, họp nội bộ thường xuyên... * Nhận xét: Việc hoạch định chiến lược của Công ty được tiến hành khá bài bản, bao gồm đầy đủ các bước chủ yếu. Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn được đặt ra một cách rõ ràng, hợp lý phù hợp với lý thuyết kiểm tra mục tiêu SMART. Các chiến lược tổng thể được xây dựng hợp lý, dựa trên sự nắm bắt những cơ hội của môi trường kinh doanh, phù hợp với đặc điểm và giai đoạn phát triển của Công ty. 3.1.2 Quá trình thực hiện chức năng Tổ chức 3.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Tổ chức bộ máy của Công ty được khái quát qua sơ đồ hình 3.13. Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Các phòng ban được chuyên biệt hóa, được quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn một cách rõ ràng tạo sự năng động, chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao trong từng bộ phận. Các nhà quản trị có quyền chỉ huy trực tuyến, ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mô hình quản lý gọn nhẹ, đơn giản, năng động. Mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng được đa số các DN Dược trong nước áp dụng, do có những ưu điểm sau: - Phân chia nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo. - Các cá nhân trong một phòng ban có thể chuyên môn hóa công việc và dễ đào tạo trên cơ sở kiến thức, sự chỉ bảo và kinh nghiệm của người khác. - Các công việc dễ giải thích, các nhân viên hiểu rõ ràng các nhiệm vụ chuyên môn được giao. - Các cấp quản trị dễ kiểm tra công việc và quy trách nhiệm. Đối với Công ty CPDP Hà Tây, việc áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng là phù hợp, do có những đặc điểm sau: Thứ nhất, Công ty hoạt động với quy mô vừa, chức năng chủ yếu là hoạt động SX-KD dược phẩm. Thứ hai, phạm vi hoạt động hẹp. Thị trường tiêu thụ chính là địa bàn tỉnh Hà Tây. Thứ ba, sản phẩm chiến lược của Công ty là các mặt hàng OTC, nên không có sự phân hóa khách hàng (người tiêu dùng cuối cùng), Công ty thực hiện chiến lược phân phối mạnh. Do những đặc điểm trên, Công ty không áp dụng các cơ cấu tổ chức khác như cơ cấu theo sản phẩm, địa dư, khách hàng... mà áp dụng cơ cấu trực tuyến-chức năng làm cho việc quản lý dễ dàng, gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý. Tuy nhiên, với quy mô hoạt động như hiện nay, Công ty nên thành lập phòng Marketing riêng nhằm hoạch định, triển khai các chiến lược Marketing một cách hiệu quả hơn. Hình 3.13: Cơ cấu tổ chức Công ty CPDP Hà Tây Ghi chú: : Trực tuyến : Chức năng : Kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc Ban kiểm soát Phó GĐ Sản xuất Phó GĐ kinh doanh Tổ thị trường Bộ phận nghiên cứu sản phẩm Phòng kiểm nghiệm Phòng kỹ thuật Phòng TCHC Phòng TCKT Phân xưởng viên b-Lactam Phân xưởng viên N0 b-Lactam Phân xưởng tiêm Phân xưởng Nang mềm 2 Kho dược phẩm 4 Hiệu thuốc bệnh viện 16 cửa hàng bán buôn, 400 CH bán lẻ Phòng Kế hoạch Chi nhánh Hà Nội (Phòng XNK) Đại lý tại 15 tỉnh 3.1.2.2 Cơ cấu nhân lực Bảng 3.5: Cơ cấu nhân lực của Công ty CPDP Hà Tây (2000-2004) Chỉ tiêu Năm Dược sỹ ĐH khác DSTH, KTVTH DT, CN dược, LĐ khác Tổng cộng SL % SL % SL % SL % SL 2000 62 9,7 20 3,1 175 27,3 384 59,9 641 2001 67 9,4 27 3,8 180 25,4 436 61,4 710 2002 72 9,7 35 4,6 185 24,9 452 60,8 744 2003 75 9,6 40 5,1 202 25,8 465 59,5 782 2004 77 9,6 43 5,4 208 26,0 472 59,0 800 Hình 3.14: Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty (2000-2004) Nhận xét: Tổng số lao động và lao động ở các trình độ khác nhau liên tục tăng qua các năm, điều này phù hợp với chiến lược mở rộng SX-KD, đồng thời thể hiện sự phát triển của Công ty. Số lượng DSĐH chiếm 9,6%, số cán bộ có trình độ ĐH chiếm 15%, đây là một tỷ lệ khá cao so với các DND địa phương khác. Tỷ lệ cán bộ ĐH khác tăng mạnh, chủ yếu là cử nhân kinh tế và TCKT phân bổ vào bộ phận kinh doanh và các cửa hàng bán buôn và bán lẻ trong tỉnh. Số lượng dược tá, công nhân dược và lao động khác chiếm tỷ lệ cao nhất, đây là lực lượng lao động tại các phân xưởng sản xuất và các cửa hàng dược. Tuy nhiên một hạn chế của Công ty là số lượng cán bộ có trình độ cao như Thạc sỹ, Tiến sỹ còn rất ít (năm 2004 có 3 Thạc sỹ), Công ty cần có chính sách, chế độ thích hợp để thu hút nguồn nhân lực trình độ cao. * Tình hình sắp xếp, sử dụng lao động Sự bố trí nhân sự các phòng ban, đơn vị được thể hiện qua bảng sau: Đơn vị SL DSĐH DSTH KTV DTá CN Dược KT-TCKT ĐH khác Lái xe Bảo vệ Nghề khác Phòng TC-HC 27 3 4 16 4 Phòng KT-TK 7 7 Phòng KHoạch 18 5 3 1 1 7 Phòng KT-KNo 15 11 2 2 Bộ phận Ncứu 2 2 Phòng XNK 14 6 3 2 3 Tổ thị trường 9 2 3 4 Kho Dược phẩm 19 3 8 2 1 5 Phânxưởng viên 188 21 41 12 33 72 4 5 Phân xưởng ống 67 6 10 6 20 23 2 Cơ điện 11 11 Tổng 377 56 70 24 61 100 19 5 7 16 20 Bảng 3.6: Bố trí nhân sự một số phòng ban, đơn vị của Công ty năm 2004 Do đặc điểm hoạt động của mình nên nhân sự của Công ty tập trung đông ở bộ phận sản xuất, trong đó số lượng lao động ở hai phân xưởng sản xuất là 255 người, chiếm 63,7% lực lượng lao động toàn Công ty. DSĐH chiếm số lượng lớn ở các phòng ban: phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật-Kiểm nghiệm, bộ phận nghiên cứu, phòng XNK phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị này. Sự bố trí nhân viên vào các phòng ban, đơn vị khá hợp lý về số lượng và trình độ. Những cán bộ chủ chốt của từng phòng ban đều có chuyên môn nghiệp vụ sâu trong lĩnh vực của mình. Mỗi cá nhân được phân công nhiệm vụ rõ ràng và chịu sự quản lý trực tiếp của trưởng phòng ban, đơn vị mình. Tuy nhiên sự bố trí nhân sự của Công ty còn một số hạn chế: phòng Kế hoạch chưa có nhân viên được đào tạo bài bản trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị DN; tổ thị trường chỉ gồm 9 TDV trong đó DSĐH là 2 người, bộ phận nghiên cứu còn hạn chế về số lượng. 3.1.2.3 Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự Ban lãnh đạo Công ty hiểu rõ rằng tập thể đội ngũ CBCNV là sức mạnh chủ đạo đem lại sự phát triển cho Công ty. Vì vây, Công ty không ngừng đầu tư vào việc củng cố và phát triển nguồn nhân lực cả về lượng và về chất để có được một đội ngũ cán bộ trình độ cao có thể nắm bắt các công nghệ SX hiện đại cũng như có khả năng quản lý tốt. Trên cơ sở phân tích kế hoạch chiến lược SX-KD, dự đoán sự biến động của thị trường, kết quả khảo sát nguồn nhân lực và sự đề xuất yêu cầu của các phòng ban mà Công ty có kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể trong từng năm. * Tuyển dụng lao động: Trong giai đoạn 2000-2004, Công ty liên tục tuyển dụng thêm người lao động, đáp ứng nhu cầu mở rộng SX-KD của mình. Cơ cấu nhân lực của Công ty liên tục tăng qua các năm (bảng 3.5) Việc tuyển chọn lực lượng lao động của Công ty được thực hiện theo một quy trình thống nhất, dân chủ và công khai trên cơ sở các tiêu chí nhất định. Quy trình tuyển dụng lao động được thực hiện theo các bước sau: Hình 3.15 : Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty không đạt đạt đạt Bưới 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bưới 2: Thông báo tuyển dụng Bưới 3: Thi tuyển Bưới 4: Hợp đồng thử việc Bưới 5: Hợp đồng chính thức Hủy hợp đồng * Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên: Mục tiêu của việc thực hiện kế hoạch đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực đó là cung cấp cho CBCNV những kỹ năng kiến thức, nâng cao trình độ để hỗ trợ các chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quy trình đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty như sau: Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Tổ chức triển khai kế hoạch đào tạo Kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo - Trưởng các phòng ban chức năng - Phòng TC-HC - Ban lãnh đạo - Phòng TC-HC - Giám đốc duyệt kế hoạch - Chuyên gia - Cán bộ chuyên môn Hình 3.16: Sơ đồ quy trình đào tạo cán bộ của Công ty Việc triển khai công tác đào tạo dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm, và kế hoạch đào tạo dài hạn, đồng thời có sự xem xét thường xuyên của ban lãnh đạo Công ty để có sự điều chỉnh bổ xung kịp thời theo biến đổi của tình hình. Các hình thức đào tạo của Công ty: - Đào tạo tập huấn ngắn hạn do trường đại học, ngành, Viện Kiểm nghiệm và chi cục TCĐLCL Hà Tây tổ chức. - Hội nghị, tham quan, tập huấn, học tập ở nước ngoài. - Mời chuyên gia trong và ngoài nước đến đào tạo tại Công ty. - Tổ chức đào tạo trong nội bộ. - Tự đào tạo thông qua công việc. Tình hình đào tạo CBCNV của Công ty: Công ty tiến hành đào tạo và huấn luyện thường xuyên hàng năm cho CBCNV Công ty theo đặc điểm SX-KD của đơn vị. Về khối SX, công tác đào tạo thường tập trung vào các lĩnh vực: Quản lý an toàn sản xuất, kỹ thuật, thử nghiệm sản xuất. Nhu cầu đào tạo thường phát sinh do việc áp dụng các quy trình sản xuất, công nghệ mới hay do thông tin phản hồi của khách hàng. Về khối kinh doanh, Công ty huấn luyện về quy chế chuyên môn cho bộ phận bán hàng, bồi dưỡng kiến thức Marketing cho nhân viên phòng Kế hoạch, tổ thị trường; tập huấn về ghi chép, sử dụng hóa đơn chứng từ theo luật mới cho nhân viên phòng Kế hoạch, Kế toán, TCHC. Bảng 3.7: Số lượng NV được đào tạo trên tổng số nhân viên Đơn vị: người trong từng bộ phận (2001-2004) Bộ phận Năm Sản xuất Kho Kiểm nghiểm Kỹ thuật Bán hàng Tổng cộng 2001 2002 2003 2004 130/222 160/232 154/252 180/255 13/15 15/15 16/19 19/19 8/8 8/8 7/9 9/9 5/5 5/6 5/6 5/6 36/391 48/395 90/400 56/409 192/641 236/656 272/686 269/698 Tổng số nhân viên được đào tạo tăng qua các năm, và tăng mạnh trong bộ phận sản xuất. Điều này là phù hợp vì giai đoạn này Công ty chủ trương thực hiện nâng cao chất lượng tay nghề lao động, phát triển sản xuất. Là một DN lấy chất lượng là tiêu chí hàng đầu, Công ty áp dụng chế độ tập huấn bắt buộc đối với toàn bộ nhân viên bộ phận sản xuất và các bộ phận liên quan với nội dung học tập cụ thể theo yêu cầu của sản xuất, theo tiêu chuẩn GMP: Bảng 3.8: Một số nội dung đào tạo bắt buộc cho nhân viên Công ty (năm 2004) Chuyên đề đào tạo Bộ phận Sản xuất Kho Kỹ thuật Kiểm nghiệm Khái niệm về GMP x x x x Quy trình vệ sinh nhà xưởng SX, kho tàng x x x x Quy trình vệ sinh cá nhân, thay trang phục x x x x SOP nội quy công ty và an toàn lao động x x x x SOP vận hành, vệ sinh, bảo dưỡng thiết bị x SOP chế biến trong SX x Hồ sơ lô x x SOP về sản phẩm mới x x SOP nâng cao... x x x Chất lượng đào tạo Hàng năm Công ty đều tổ chức thi nâng bậc và kiểm tra trình độ nghiệp vụ cho nhân viên. Việc đào tạo và thi tay nghề cho CBCNV cả trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh được Công ty quan tâm thỏa đáng do vậy chất lượng của đội ngũ này luôn đảm bảo. Bảng 3.9 cho thấy rõ kết quả thi, kiểm tra luôn đạt kết quả tốt, tỷ lệ đạt yêu cầu rất cao, đặc biệt với khối sản xuất. Bảng 3.9: Kết quả thi nâng bậc và kiểm tra trình độ nghiệp vụ trong Công ty Chỉ tiêu Năm Khối Số người thi Số người đỗ Số người trượt Tỷ lệ đỗ (%) 1999 Khối KD 52 49 3 94,2 Khối SX 13 13 0 100,0 2000 Khối KD 48 47 1 97,9 Khối SX 54 54 0 100,0 2001 Khối KD 30 30 0 100,0 Khối SX 26 26 0 100,0 2002 Khối KD 42 42 0 100,0 Khối SX 35 35 0 100,0 2003 Khối KD 94 94 0 100,0 Khối SX 24 24 0 100,0 Một số chỉ tiêu khác phản ánh chất lượng đào tạo: Bảng 3.10: Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả đào tạo Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh số hàng SX (tr.đ) 47.750 52.195 68.338 92.579 151.847 Số nhân viên (người) 641 710 744 782 800 Năng suất lao động bình quân (tr.đ) 74,5 73,5 91,9 118,4 189,8 Thu nhập bq người/tháng(nghìn đồng) 1150 1200 1264 1400 1800 Tỷ lệ kiểm nghiệm thuốc SX đạt yêu cầu (%) 100 100 100 100 100 Nhận xét: Doanh số, năng suất lao động bình quân, thu nhập bình quân người/tháng đều tăng qua các năm, tỷ lệ thuốc kiểm nghiệm đạt yêu cầu luôn đạt 100%. Điều này phản ánh phần nào chất lượng đào tạo cho CBCNV trong Công ty. Tuy nhiên, để có thể phát huy sức mạnh nguồn nhân lực hơn nữa, Công ty nên chú trọng hơn đến việc bồi dưỡng các kiến thức kinh doanh cho NV các bộ phận liên quan, đồng thời Công ty nên mở rộng hình thức đào tạo bằng cách tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt đi học nâng cao trình độ tại các trường ĐH, các cơ sở nghiên cứu...để có nhiều cán bộ trình độ cao như thạc sỹ, tiến sỹ... 3.1.3 Quá trình thực hiện chức năng Lãnh đạo Sau khi đã hoạch định và xác định cơ cấu tổ chức, phân bố nhân lực thì các nhà quản trị của Công ty CPDP Hà Tây tiến hành các hoạt động lãnh đạo: Thực hiện quyền chỉ huy và hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ. Thường xuyên đôn đốc, động viên, khuyến khích CBCNV. Giám sát và điều chỉnh các hoạt động. Thúc đẩy các hoạt động phát triển theo kế hoạch đã định. 3.1.3.1 Các phương pháp lãnh đạo của các nhà quản trị Công ty Để lãnh đạo nhân viên, các nhà quản trị Công ty đã sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau, trong đó có các phương pháp chủ yếu sau: - Phương pháp kinh tế: Để nhân viên có thể kết hợp đúng đắn lợi ích của mình và của tập thể, Công ty đã tác động bằng những lợi ích kinh tế sau: Thu nhập bình quân/người/tháng không ngừng tăng lên qua các năm, từ 1.150.000đ/năm2000 lên tới 1.800.000/năm2004. Cách trả lương, thưởng được thực hiện rõ ràng, công bằng theo năng lực và hiệu quả thực hiện công việc và theo đúng chế độ chính sách. Công ty trả thêm lương cho DSTH là 17% so với lương hiện hành, 19% đối với DSĐH. Đối với DSĐH trực tiếp sản xuất trả thêm 25.000đ/người/ngày có chuyên môn loại A, 20.000đ với chuyên môn loại B và 15.000đ với chuyên môn loại C. Ngoài ra nếu DSĐH đứng trưởng ca còn thêm 5000đ/ngày. Đối với nhân viên bộ phận KD, nếu hoàn thành nhiệm vụ được thưởng từ 20-50% lương cơ bản. Đối với nhân viên đại lý các tỉnh, nếu hoàn thành mức DS khoán sẽ được trả 1 tháng lương cơ bản. Nhân viên cửa hàng bán lẻ trong tỉnh và các TDV được thưởng theo DS sản phẩm: nếu đạt DS bán đối với mặt hàng mới, hàng thông thường, hàng khai thác (theo quy định) sẽ được thưởng tương ứng là 5%, 1,8%, 0,5% DS bán mặt hàng đó. Các biện pháp kinh tế trên đã tác động rõ rệt đến hiệu quả công việc của CBCNV, thể hiện trên sự tăng của chất lượng SP, năng suất lao động, DS bán... - Phương pháp tác động vào nhu cầu an toàn của người lao động: Duy trì môi trường làm việc an toàn là một trong những tiêu chí hàng đầu của Công ty. ở đây, môi trường làm việc được đảm bảo, công nhân được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động, thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc phòng cháy chữa cháy, trong những năm qua không có vụ cháy nổ nào xảy ra. 100% CBCNV được học qua lớp an toàn lao động, được đóng bảo hiểm y tế, và được khám sức khỏe định kỳ hàng năm. Công ty đã tích cực hưởng ứng phong trào xanh sạch đẹp: các khu tập thể vệ sinh sạch sẽ, khu làm việc có vườn hoa cây cảnh. - Phương pháp hành chính Để có cơ sở rõ ràng trong việc quản lý và kiểm soát, đánh giá mọi hoạt động của mình, Công ty đã xây dựng và đưa vào áp dụng một loạt các qui chế cho đến nay ngày càng hoàn thiện như : Thỏa ước lao động tập thể. Chỉ tiêu biên chế, chỉ tiêu khoán và qui chế tiền lương tiền thưởng. Tiêu chuẩn thi đua. Quy định cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh và phân cấp quản lý. Nội quy kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. Quy chế tạm thời về trách nhiệm và quyền hạn cá nhân đơn vị trong an toàn lao động và vệ sinh lao động. 7. Thành lập Hội đồng An toàn bảo hộ lao động. 8. Quy định hoạt động của các điểm bán lẻ thuốc. Nội quy bảo vệ an ninh chính trị, trật tự xã hội. Việc áp dụng các quy chế, các kỷ luật hành chính có tác dụng xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp lãnh đạo khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống một cách nhanh chóng. Nó đòi hỏi mọi nhân viên trong Công ty phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. - Các phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: Hiệu quả công việc của người lao động còn phụ thuộc vào tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ. ở Công ty CPDP Hà Tây, ban lãnh đạo luôn quan tâm sâu sắc đến đời sống tinh thần, tình cảm của CBCNV trong toàn Công ty: * Công ty xác định mức độ thỏa mãn và phúc lợi của người lao động thông qua ý kiến phản ánh của CBCNV (đại diện là tổ chức công đoàn), và qua các cuộc tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với CBCNV. * Môi trường làm việc: - Mọi CBCNV được đối xử theo nguyên tắc dân chủ bình đẳng, công bằng và tôn trọng. - Được tạo điều kiện phát huy tối đa quyền làm chủ trong công việc. - Có cơ hội tham gia các khóa đào tạo và phát triển trong tương lai. - Mỗi CBCNV đều được lãnh đạo Công ty chúc mừng và tặng quà nhân dịp sinh nhật. - Mọi CBCNV đều được Công ty giúp đỡ tận tình và tạo kiều kiện khi gặp khó khăn, bệnh tật để an tâm công tác. * Ngoài ra Công ty còn tổ chức nhiều hoạt động thiết thực nhằm tạo không khí vui vẻ, thân ái, động viên tinh thần và tăng cường sự đoàn kết nội bộ trong toàn Công ty: - Hoạt động thông tin tuyên truyền: Công ty có bảng tin, thông báo tin hoạt động SX-KD hàng ngày và tin người tốt việc tốt. Công ty tổ chức cho CBCNV nghe chủ trương chính sách của Đảng và NN. Công ty đã đầu tư trang thiết bị, phương tiện phục vụ thông tin và sinh hoạt tinh thần cho CBCNV như: tivi, loa đài, amly, nhạc cụ, dụng cụ thể thao... - Hoạt động văn nghệ thể thao giải trí: được triển khai tích cực và duy trì thường xuyên. Phong trào văn nghệ ở các đơn vị được kết hợp trong các đợt thi đua lao động sản xuất. Từ phong trào mà lựa chọn được các hạt nhân văn nghệ để thành lập nhóm ca nhạc không chuyên, tham gia hội diễn ở địa phương. Phong trào thể thao hoạt động sôi nổi, hầu hết các đơn vị đều chơi bóng chuyền, cầu lông, bóng bàn nam nữ...Vào các ngày lễ lớn hàng năm Công ty tổ chức thi đấu tranh giải nội bộ, và giao hữu với các đơn vị bạn. Hàng năm Công ty đều tổ chức các cuộc tham quan, nghỉ mát cho tất cả CBCNV. Nhận xét: Các nhà quản trị của Công ty đã sử dụng kết hợp linh hoạt nhiều phương pháp để lãnh đạo nhân viên, điều này là phù hợp để có thể vừa đảm bảo việc thỏa mãn nhu cầu người lao động vừa đảm bảo lợi ích chung cho Công ty. Tuy nhiên ban lãnh đạo Công ty nên quan tâm hơn tới nhu cầu phát triển của người lao động, nên tạo điều kiện hơn nữa cho các cán bộ có thể nâng cao trình độ tại các trường ĐH, trung học, các cơ sở nghiên cứu theo từng chuyên ngành của họ. 3.1.3.2 Phân tích và đánh giá khả năng thông tin của Công ty Ban lãnh đạo Công ty xác định thông tin là một yếu tố rất quan trọng trong việc điều hành SX-KD. Quá trình khai thác và xử lý thông tin của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: TTin Hình 3.17: Hệ thống thông tin và phân phối của Công ty - Các đối tác và cộng đồng có liên quan - Ban lãnh đạo công ty ở các cấp. - Người lao động - Đối thủ cạnh tranh - Các nhà cung ứng - Khách hàng - Các Đại lý, nhà PP Bộ phận phân loại , lưu trữ và xử lý thông tin Mục tiêu, chiến lược trung, dài hạn từ 2-5 năm - Cải tiến sản xuất - Quyết định hàng ngày - Kế hoạch ngắn hạn So sánh cạnh tranh Sử dụng Thông tin * Phân loại thông tin: Các thông tin được phân loại ra: - Thông tin về khách hàng: nhu cầu, thị hiếu KH, khả năng chi trả của KH, đơn đặt hàng, ý kiến đóng góp... - Thông tin về thị trường: giá cả, nhà cung ứng, đối thủ hay SP cạnh tranh. - Thông tin nội bộ: Phục vụ chỉ đạo, điều hành SX-KD. - Thông tin khác: Báo, đài, truyền hình về các vấn đề liên quan đến hoạt động SX-KD của Công ty. * Các hình thức khai thác thông tin: - Thông tin về KH và thị trường được Công ty đặc biệt quan tâm và thường xuyên cập nhật dưới nhiều hình thức. Công ty tổ chức Hội nghị khách hàng thường niên, đây là một hình thức quan trọng để có thể thông tin tới tất cả các bạn hàng về hình ảnh, về SP, các chế độ khuyến mại của Công ty cũng như có thể thu thập các thông tin từ phía KH. Ngoài ra, với hệ thống kênh phân phối (các cửa hàng, đại lý) rộng khắp các địa bàn trong tỉnh và các tỉnh ngoài, cùng với tổ TDV (gồm 9 người) bám sát từng thị trường lắng nghe ý kiến phản ánh trực tiếp của KH thì nguồn thông tin thu được của Công ty là hết sức phong phú. - Thông tin nội bộ: Để thông tin nội bộ được cập nhập thường xuyên, hỗ trợ cho việc chỉ đạo của cấp trên và để các quyết định có hiệu lực nhanh, Công ty có các hình thức: đại hội cổ đông thường niên, họp giao ban các cấp quản lý hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, các cuộc họp lấy ý kiến CBCNV, phối hợp chặt chẽ với các tổ chức đoàn thể đặc biệt là với tổ chức công đoàn để nắm bắt và tập hợp các ý kiến đóng góp, phản ánh của CBCNV trong toàn Công ty. * Các công cụ hỗ trợ quá trình thông tin của Công ty: Để đáp ứng nhu cầu thông tin nhanh chóng kịp thời, lãnh đạo Công ty đã trang bị hệ thống hồ sơ sổ sách, máy điện thoại ở tất cả các phòng làm việc và máy điện thoại di động cho ban lãnh đạo và cá nhân giữ vị trí trí quan trọng, máy fax để truyền văn bản nhanh, hệ thống máy tính đặt tại tất cả các phòng ban. Phòng XNK, Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch đã nối mạng Internet. * Xử lý thông tin: - Việc xử lý thông tin nội bộ: Thông tin dữ liệu từ các phòng ban, đơn vị được tổng hợp và phân tích hỗ trợ cho việc xem xét ra quyết định kinh doanh, ký hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch và điều hành SX-KD của ban lãnh đạo. Các thông tin về sản xuất như:năng suất, chất lượng sản phẩm, mức độ khuyết tật của sản phẩm được định kỳ báo cáo hàng tuần qua các cuộc họp giao ban để ban lãnh đạo Công ty có chỉ đạo kịp thời. - Việc xử lý thông tin đến được thực hiện theo quy trình sau: + Đối với các văn bản pháp quy của Nhà nước, ngành, địa phương: vào sổ sao (copy), lưu trữ, gửi các địa chỉ liên quan (lãnh đạo, chuyên môn). + Đối với các thông tin về khách hàng, thị trường: chuyển cho phòng kế hoạch, tổ thị trường trình ban lãnh đạo Công ty. + Đối với các đơn thư khiếu nại, kiến nghị: vào sổ chuyển tới các địa chỉ liên quan (lãnh đạo, chuyên viên), đề xuất phương pháp giải quyết, theo dõi diễn biến, trả lời những nơi gửi. + Đối với các thông tin khác: Phòng TCHC phân loại cập nhật, chuyển các nơi lưu trữ, xử lý. - Việc xử lý thông tin đi được thực hiện theo quy trình sau: + Đối với các báo cáo, tờ trình cấp trên do các phòng chức năng soạn thảo, trình lãnh đạo duyệt ký, vào sổ, lưu giữ và gửi đi. + Đối với các hợp đồng kinh tế: Phòng kế hoạch hay tổ thị trường dự thảo, lãnh đạo xem xét duyệt ký, chuyển fax đi cho bên khách hàng, sau đó giữ bản hợp đồng chính. + Đối với các đơn thư khiếu nại: Trên cơ sở các kết quả đã hành động khắc phục giải quyết, phòng chức năng liên quan dự thảo văn bản trả lời. * Quản lý thông tin dữ liệu: Công ty sử dụng kết hợp hai phương pháp để quản lý thông tin và dữ liệu, đó là phương pháp truyền thống: quản lý bằng giấy tờ, hồ sơ và phương pháp hiện đại: quản lý bằng hệ thống máy vi tính. Các dữ liệu thông tin được lưu trữ dạng hồ sơ và phân loại theo từng chuyên đề của các đơn vị chức năng. Ví dụ: Phòng TCHC lưu giữ hồ sơ CBCNVC, các công văn đi đến, báo cáo sơ kết, tổng kết... Phòng kế toán lưu trữ các hồ sơ liên quan đến hạch toán lương, kết quả tài chính của Công ty, phòng thị trường lưu trữ các hồ sơ về từng khách hàng, thị trường, đại lý...Việc tổ chức quản lý thông tin dữ liệu theo từng phòng, từng nhóm chuyên đề tạo điều kiện hỗ trợ việc khai thác tìm kiếm thông tin cần thiết phục vụ cho quá trình quản lý nhanh chóng, kịp thời. Công ty đã và đang thực hiện quản lý thông tin, dữ liệu bằng máy tính bao gồm quản lý công văn đi, đến, quản lý lao động tiền lương, quản lý nhân sự, quản lý khách hàng, thị trường, quản lý số liệu kế toán, hóa đơn xuất hàng bằng máy tính. Công ty đã nối mạng cục bộ hệ thống kế toán, nối mạng Internet để truy cập tìm kiếm các thông tin giá cả, nhà cung ứng, thị trường quốc tế. Nhận xét: So với các DN Dược khác trên địa bàn tỉnh Hà Tây và một số tỉnh phía Bắc thì Công ty CPDP Hà Tây có thể nói đứng đầu về quản lý, khai thác thông tin và phân tích dữ liệu. Công ty có thế mạnh là ở chỗ : - Công ty đã thực hiện quản lý lưu trữ, cập nhật dữ liệu thông tin một cách khoa học, có hệ thống theo chuyên đề tạo thuận lợi cho khai thác và tìm kiếm thông tin hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản trị. - Sử dụng công nghệ thông tin trong việc xử lý văn bản, lưu trữ dữ liệu, trong việc trao đổi thông tin. - Nguồn thông tin phong phú do có nhiều mối quan hệ với khách hàng và thị trường. Tuy nhiên, so với những yêu cầu thực tế mới nẩy sinh: mở cửa, hội nhập kinh tế đòi hỏi Công ty cần cải tiến hơn nữa trong việc khai thác nguồn thông tin. Trên cơ sở máy tính hiện có, cần phát huy máy chủ để nối mạng nội bộ và nối mạng Internet nhằm thu thập khai thác thông tin trên mạng thường xuyên hơn về khách hàng, thị trường, giá cả, pháp luật, phục vụ cho việc trao đổi thư điện tử, ký hợp đồng trên mạng, bán hàng và thanh toán trên mạng. Cần mở rộng mạng lưới TDV để tăng cường khả năng khai thác thông tin địa bàn ngoài tỉnh. 3.1.4 Quá trình thực hiện chức năng Kiểm tra Kiểm tra là một chức năng cơ bản trong quá trình quản trị kinh doanh của Công ty và được tiến hành ở mọi cấp quản trị: Bảng 3.11: Hoạt động kiểm tra của các cấp quản trị của Công ty Các cấp quản trị Hoạt động kiểm tra Hội đồng quản trị Kết quả đạt được so với những mục tiêu tổng thể Ban kiểm soát Sổ sách kế toán, tài sản, các bảng tổng kết tài chính Giám đốc-Phó Giám đốc Kiểm tra toàn diện: DS, LN, Thị phần, chất lượng sản phẩm, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, năng suất lao động, việc ứng dụng công nghệ mới... Trưởng các phòng ban, đơn vị Kiểm tra tiến trình và kết quả công việc của đơn vị mình Hỗ trợ giám đốc kiểm tra các lĩnh vực thuộc chức năng của mình 3.1.4.1 Các chỉ tiêu kiểm tra Trong quá trình hoạt động của tổ chức, chức năng kiểm tra được thực hiện thường xuyên và liên tục. Các nhà quản trị của Công ty đã phân công công việc kiểm tra, và lựa chọn những điểm kiểm tra thiết yếu, là những điểm phản ánh được phần lớn hiệu quả hoạt động SX-KD của mình, cũng như phản ánh được một nhóm lớn các bộ phận cấp dưới. Các chỉ tiêu kiểm tra chủ yếu là: - Các mục tiêu, kế hoạch của Công ty, của từng lĩnh vực, bộ phận. - Các chỉ tiêu về tài chính: các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, hệ số khả năng thanh toán nợ (khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán ngắn hạn), hệ số đòn cân nợ, các chỉ tiêu về cơ cấu tài chính (TSCĐ, TSLĐ, vốn chủ sở hữu, vốn tự bổ sung), chỉ tiêu về năng lực hoạt động (vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lưu động, hiệu suất sử dụng TSCĐ), chi phí, doanh số, lợi nhuận... - Các chỉ tiêu về nhân sự: cơ cấu, trình độ nhân lực, thu nhập bình quân, năng suất lao động bình quân. - Các chỉ tiêu về quá trình sản xuất: bao gồm các nhân tố đầu vào (lao động, vật tư, tiền vốn...), các nhân tố sản xuất (công suất máy móc, các thông số kỹ thuật, mức độ tiêu hao nhiên liệu, thời gian làm việc..), kiểm tra đầu ra (số lượng, chất lượng, cơ cấu sản phẩm...) 3.1.4.2 Các hình thức kiểm tra Xét theo quá trình hoạt động, Công ty có các hình thức kiểm tra sau: - Kiểm tra trước hoạt động, hay còn gọi là kiểm tra lường trước: được tiến hành để đảm bảo đầy đủ các nguồn lực đầu vào cần thiết cho một hoạt động. Ví dụ như kiểm tra số lượng, chất lượng nguyên phụ liệu, trình độ nhân công, hoạt động của máy móc, điều kiện môi trường trước khi sản xuất, kiểm tra khả năng tài chính trước khi đầu tư máy móc dây chuyền công nghệ... - Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động: được tiến hành để có thể điều chỉnh kịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng. Hình thức kiểm tra này được tiến hành thường xuyên trong khâu sản xuất. Màng lưới kiểm soát viên (bộ phận QC) giám sát chất lượng nguyên phụ liệu, bán thành phẩm, thành phẩm một cách chặt chẽ của từng công đoạn sản xuất đảm bảo nguyên tắc GMP. - Kiểm duyệt: các yếu tố hay giai đoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thỏa mãn những điều kiện nhất định trước khi sự vận hành được tiếp tục. Ví dụ các kế hoạch khuyến mại để xúc tiến bán hàng sản xuất do phòng kế hoạch lập đều phải được giám đốc phê duyệt trước khi thực hiện. - Kiểm tra sau hoạt động: đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động, xác định sự sai lệch so với tiêu chuẩn, kế hoạch và nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch đó. Hình thức kiểm tra này được áp dụng trong mọi hoạt động của Công ty, nhưng mới chỉ tập trung chủ yếu trên các chỉ tiêu định lượng (như tỷ lệ phế phẩm, khối lượng nguyên vật liệu tiết kiệm được, giảm chu kỳ thời gian, doanh số, lợi nhuận...), các chỉ tiêu định tính chưa được chú trọng kiểm tra (như khả năng đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng, khả năng loại bỏ sai lỗi...) Xét theo tần suất của các cuộc kiểm tra, có các hình thức kiểm tra sau: - Kiểm tra định kỳ: thường tiến hành với các chỉ tiêu về tài chính (được thực hiện hàng tháng, quý, năm). Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh trực tiếp hiệu quả hoạt động của Công ty nên việc kiểm tra giám sát được tiến hành thường xuyên và có bài bản. - Kiểm tra đột xuất: dạng kiểm tra này được tiến hành khi các nhà quản trị của Công ty nhận được những thông tin về sự thay đổi của môi trường hoặc về hoạt động. Đặc biệt là khi có những sự thay đổi hoặc ý kiến từ phía khách hàng hoặc nhà cung cấp, Công ty lập tức cho kiểm tra ngay để giải quyết công việc nhanh chóng, giữ uy tín trong mắt bạn hàng. - Kiểm tra liên tục (giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm): áp dụng trong kiểm tra quá trình sản xuất. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo nguyên tắc GMP, Công ty thành lập màng lưới kiểm soát viên, kiểm nghiệm viên bộ phận QA, QC giám sát liên tục điều kiện sản xuất, môi trường sản xuất, kiểm tra việc ghi chép hồ sơ lô và trong suốt quá trình sản xuất đến khi thành phẩm xuất xưởng. 3.1.4.3 Hoạt động sau kiểm tra - Nếu kiểm tra phát hiện thấy sai sót, Công ty phân tích nguyên nhân, quy trách nhiệm và đề ra giải pháp khắc phục tại chính nguyên nhân đó. - Nếu kiểm tra thấy công việc đạt hoặc vượt yêu cầu, Công ty tiến hành khen thưởng bằng vật chất hoặc tinh thần để khuyến khích NV tiếp tục phát huy. - Đối với các dạng kiểm tra giám sát thường xuyên, mục đích chủ yếu là để uốn nắn, thúc đẩy nhân viên làm việc có trách nhiệm và đảm bảo mọi khâu, mọi cấp tiến độ công việc đều đạt yêu cầu. Nhận xét: Hoạt động kiểm tra của Công ty được tiến hành thường xuyên, đồng bộ và khá toàn diện, phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty. Cơ cấu tổ chức rõ ràng đảm bảo cho việc kiểm tra được tiến hành thuận lợi và dễ quy trách nhiệm. Các hình thức kiểm tra phong phú và có hiệu quả. Tuy nhiên một hạn chế của Công ty trong việc thực hiện chức nă