Đề tài Phân tích chính sách quản trị nhân sự và hoạch định chiến lược kinh doanh của tập đoàn microsoft

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ------–²—------ ĐỀ TÀI: CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐỒN MICROSOFT GVHD : T.S NGUYỄN THANH HỘI NHÓM SV THỰC HIỆN : NHÓM 1 LỚP : Đ3K16 MÔN : QUẢN TRỊ HỌC NĂM 2007 DANH SÁCH NHĨM DANH SÁCH CAO HỌC LỚP ĐÊM 3 KHĨA 16 STT Họ và Tên Ghi chú NHĨM 1 1 Trần Thị Trúc Giang 2 Lê Lai 3 Đào Thị Mỹ Linh Nhĩm trưởng 4 Cao Hữu Lộc 5 Trần Hồ Quốc Thiện 6 Phan Duy Thượng 7 Nguyễn Hồng Quốc Thụy 8 Đinh Quốc Tuấn 9 Vũ Mạnh Tùng 10 Đồn Hồng Việt 11 Nguyễn Thị Lý TCDN –D3-K15 12 Đặng Anh Tài TCDN –D3-K15 Lời mở đầu Từ một cơng ty sáng lập bởi hai chàng trai trẻ là Bill Gates và Paul Allen mới ở đầu tuổi 20, sau gần 35 năm Microsoft đã trở thành cơng ty lớn nhất thế giới đạt giá trị 500 tỷ đơ la trên thị trường chứng khốn. Thành cơng vang dội cĩ một khơng hai trong lịch sử này chính là nhờ sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo Cơng ty đứng đầu là Bill Gates và hoạt động sáng tạo, nhiệt tình của một đội ngũ các nhà lập trình và quản lý cũng cịn rất trẻ. Cùng với sự lớn lên của cơng ty, hàng ngàn nhân viên Microsoft đã trở thành triệu phú và trên một chục người đã thành tỷ phú. Tuy nhiên, sự thành cơng của Microsoft khơng chỉ được đánh giá bằng tiền bạc mà cịn bằng những phát minh khoa học và cơng nghệ, những sản phẩm trí tuệ, văn hĩa tinh thần cao cho nhân loại. Ngày nay trên thế giới hàng triệu người, trong đĩ cĩ chúng ta, đang sống, làm việc và làm bạn với những sản phẩm của Microsoft, ngưỡng mộ Bill Gates và những con người đã sáng tạo ra chúng. Một cách tự nhiên chúng ta tự hỏi: Đâu là những bí quyết thành cơng của Microsoft và Bill Gates? Trước sự thành cơng khơng thể nào phủ nhận được của Microsoft thì việc nghiên cứu để tìm ra những nguyên nhân dẫn đến thành cơng trên rất cĩ ý nghĩa đối với các nhà quản trị, nhất là các nhà quản trị Việt Nam, khi chúng ta đang chuẩn bị bước vào quá trình hội nhập tồn cầu hĩa với nền kinh tế thế giới, đang đứng trước khả năng cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường năng động và khốc liệt này. Mặc dù cĩ rất nhiều quan điểm cũng như cách nhìn nhận về các nguyên nhân dẫn đến thành cơng của Microsoft nhưng do khả năng và thời gian hạn chế nên trong đề tài này chúng tơi chỉ xin đề cập đến một số vấn đề chủ yếu xoay quanh hai nội dung: chính sách quản trị nhân sự và hoạch định chiến lược. Sau đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên. PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ MARKETING Đánh giá nguồn lực Sự cam kết của đội ngũ nhân viên. Một nhiệm vụ lớn đối với ban lãnh đạo là làm thế nào để mọi nhân viên hiểu rằng cách tốt nhất đạt được các mục tiêu cá nhân là giúp doanh nghiệp hịan thành mục tiêu đề ra. Nhiệm vụ này cĩ thể địi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng nhiều phương cách và cơng cụ từ các lĩnh vực cĩ tính nguyên tắc như thay đổi cách quản trị lãnh đạo và động cơ khuyến khích. Tinh thần thực hiện. Tinh thần hăng hái thực hiện phổ biến khắp nọi nơi cũng là một điều quýí giá, vì nĩ cĩ nghĩa rằng mọi người cĩ chí hướng tiến lên phía trước. Một điều lí tưởng là mọi cá nhân đều hăng hái phấn đấu vì thành tích cá nhân cũng như thành tích của tổ chức. Thái độ như vậy làm nảy nở tinh thần sẵn sàng hậu thuẫn và phấn đấu vì các mục tiêu của tổ chức và chấp nhận, thậm chí cĩ sáng kiến đề ra những thay đổi thích hợp, người cơng nhân cĩ y muốn làm việc tốt hơn chứ khơng phải làm theo lệnh cấp trên. Điều chỉnh nguồn lực. Điều chỉnh về số lượng và chất lượng nguồn lực. Cĩ thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên mơn cho nguồn nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đĩ. Đảm bảo nguồn lực. Nhiệm vụ hàng đầu của ban lãnh đạo là đảm bảo sao cho cĩ đủ nguồn lực phục vụ cho hồn thành chiến lược. Một sai lầm thường mắc phải là cung cấp các nguồn lực khơng tương ứng với các chiến lược cụ thể nhất định. “Cửa sổ chiến lược” nghĩa là những cơ hội nhất định chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian ngắn. Nếu doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng để đảm bảo các nguồn lực cần thiết trong khoảng thời gian ngắn nĩi trên thì cửa sổ sẽ khép lại, chỉ cĩ những tổ chức hành động mau lẹ mới cĩ khả năng tranh thủ được cơ hội đĩ. Phân khúc thị trường. Phân khúc thị trường cĩ thể được định nghĩa là “sự chia nhỏ thị trường thành các nhĩm khách hàng riêng biệt theo nhu cầu và thĩi quen mua hàng”. Phân khúc thị trường là một biến số quan trọng trong việc thực hiện chiến lược vì: Thứ nhất, những chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hĩa địi hỏi sự gia tăng doanh số bán hàng thơng qua những sản phẩm và thị trường mới. Thứ hai, sự phân khúc thị trường cho phép doanh nghiệp cĩ thể họat động với những nguồn lực cĩ hạn, ví nĩ khơng địi hỏi phải sản xuất đại trà, phân phối rộng rãi, và quảng cáo rầm rộ, nên cĩ thể thúc đẩy một cơng ty nhỏ cạnh tranh với cơng ty lớn nhờ tối đa hĩa lợi nhuận trên một đơn vị và doanh số bán hàng trên một phân khúc. Việc đánh giá các phân khúc thị trường tiềm năng địi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định đặc điểm và nhu cầu của người tiêu dùng, phân tích giống nhau và khác biệt về người tiêu thụ, và phát triển hình ảnh về các nhĩm khách hàng. Định vị sản phẩm Một sai lầm nghiêm trọng mà các cơng ty thường mắc phải là họ cho rằng họ biết những khách hàng mong muốn cái gì. Nhiều cơng ty đã thành cơng nhờ lấp đầy khỏang trống giữa những gì khách hàng cĩ nhu cầu và nhà sản xuất cho là một sản phẩm tốt. Cái mà khách hàng cho là dịch vụ tốt là điều quan trọng nhất chứ khơng phải cái mà nhà sản xuất tin rằng đĩ mới là dịch vụ tốt. Việc xác định các khách hàng mục tiêu và dựa vào đĩ để tập trung các nỗ lực marketing đã thiết lập quyết định: làm như thế nào để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhĩm khách hàng đặc biệt, là mục đích của định vị sản phẩm. Một chiến lược định vị sản phẩm hữu hiệu thỏa mãn 2 tiêu chuẩn: (1) nĩ phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, và (2) nĩ khiến cho khách hàng mong đợi một lượng dịch vụ hơi ít hơn lượng mà cơng ty cĩ thể cung cấp. Các cơng ty khơng nên tạo ra sự mong đợi lớn hơn lượng dịch vụ cơng ty cĩ thể hay sẽ cung cấp. Điều này luơn là một thách thức đối với các nhà tiếp thị. Các cơng ty cần thơng báo cho khách hàng cái mà họ mong đợi và sau đĩ thực hiện tốt hơn lời hứa; hứa ít và sau đĩ làm nhiều. PHẦN II: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA MICROSOFT Bước đầu thành lập. Microsoft là một tập đồn phần mềm lớn nhất thế giới, được thành lập năm 1975 bởi Willam H.Gates, III và Paul Allen, hai người bạn từ thời niên thiếu cùng cĩ chung niềm đam mê đối với lập trình máy tính. Ngày 01-01-1975, sau khi đọc tờ tạp chí Điện tử phổ thơng đăng tin về việc sản xuất máy tính Altair 8800, Bill Gates – đang là sinh viên năm thứ hai của trường Harvard – đã gọi cho nhà sản xuất MIST (Micro Instrumentation and telemetry Systems) đề xuất viết ngơn ngữ lập trình cho máy này. Gates chẳng cĩ một trình thơng dịch cũng như một hệ thống Altair nào. Ơng và Paul đã phải tranh thủ làm việc 8 tuần trên máy tính của trường để hồn thành bản demo của BASIC – ngơn ngữ lập trình đầu tiên được viết cho máy tính cá nhân. Kết quả là bản demo đã chạy tốt và được MIST chấp nhận. Sau đĩ, Paul Allen gia nhập MIST, trở thành giám đốc phần mềm; cịn Bill nhận ra giá trị to lớn của ngành phát triển phần mềm từ thành cơng ban đầu đĩ, anh hiểu rằng thời cơ của mình đã đến. Bill quyết định bỏ học và ngày 04-04-1975, Micro-soft (tên viết tắt của Microcomputer software - Phần mềm cho máy tính cá nhân) ra đời tại Albuquerque, New Mexico. Khơng ít bạn bè người thân khi đĩ đã chỉ trích việc bỏ học của Bill, nhưng cho tới bây giờ, thực tế đã chứng minh được rằng Bill đã đúng. Ngày 29-10-1975, cái tên Microsoft lần đầu tiên xuất hiện xuất hiện trong một bức thư của Bill Gates gửi cho Paul Allen. Ngày 26-10-1976, Microsoft chính thức được đăng ký thương hiệu như chúng ta đã biết ngày nay. Những khách hàng đầu tiên của Microsoft phải kể đến hãng sản xuất máy tính non trẻ Apple, nhà sản xuất máy tính PET Comodore và Tandy Corporation chuyên về loại máy tính Radio Shack TRS-80. Năm 1997, Microsoft cho ra mắt sản phẩm ngơn ngữ lập trình thứ hai là Microsoft Fortran. Cũng trong năm này, Bill Gates chính thức trở thành chủ tịch Microsoft Corp, cịn Paul Allen là phĩ chủ tịch. Những bước phát triển. Trong suốt hơn 30 năm qua, tập đồn Microsoft đã tăng trưởng khơng ngừng với một tốc độ đáng kinh ngạc, luơn nhận được sự chú ý cũng như ngưỡng mộ của cơng chúng. Rất nhiều thanh niên Mỹ đã xem Bill như một tấm gương sáng noi theo. Lịch sử hình thành và phát triển của Microsoft luơn gắn với những bước ngoặt mang tính đột phá trong việc tạo ra các sản phẩm cơng nghệ phần mềm thế hệ mới. MS – DOS Năm 1979, Gates và Allen dời cơng ty tới Bellevue, Washington. Với 25 nhân cơng, một vài sản phẩm ngơn ngữ máy tính mới và doanh thu hàng năm đạt khoảng 2,5 triệu đơ la, Microsoft đã xin được giấy phép sử dụng hệ điều hành UNIX và phát triển hệ XENIX - hệ điều hành cho máy tính thu nhỏ. Năm 1980, IBM chọn Microsoft viết hệ điều hành cho máy tính cá nhân của họ. Dưới áp lực về thời gian, Microsoft đã chọn mua lại 86-DOS từ một cơng ty nhỏ tên là Settle Computer Products với giá 50000 đơ la rồi cải tiến nĩ thành MS – DOS (Microsoft Disk Operating System). Là một phần trong hợp đồng với IBM, Microsoft được phép cấp phép sử dụng hệ điều hành này cho các cơng ty khác. tới năm 1984, Microsoft đã cấp phép sử dụng MS – DOS cho 200 nhà sản xuất máy tính cá nhân, biến MS – DOS trở thành hệ điều hành chuẩn cho máy PC và giúp Microsoft cĩ bước phát triển vượt bậc trong thập kỷ 80. Năm 1983, Allen rời khỏi cơng ty nhưng vẫn cĩ chân trong ban giám đốc tới năm 2000 và tiếp tục là cổ đơng chính của Microsoft. Phần mềm ứng dụng Cùng với sự thành cơng của MS – DOS, Microsoft bắt đầu phát triển các phần mềm ứng dụng cho máy tính cá nhân. Năm 1982, họ cho ra đời Multiplan, một chương trình bảng tính, năm tiếp theo là chương trình xử lý văn bản, Microsoft Word. Năm 1984, Microsoft là một trong số ít các cơng ty phần mềm phát triển các ứng dụng cho máy Macintosh – máy tính cá nhân do Apple Computer sản xuất. Những phần mềm này bao gồm Word, Excel và Work (Một bộ phần mềm tích hợp) đã đạt được thành cơng to lớn. Windows Năm 1985, Microsoft cho ra đời sản phẩm Windows, một hệ điều hành sử dụng giao diện đồ họa người dùng với những tính năng mở rộng của MS – DOS trong nỗ lực cạnh tranh với Apple Computer. Windows khởi đầu được phát triển cho những máy tính tương thích với IBM (dựa vào kiến trúc x86 của Intel), và ngày nay hầu hết mọi phiên bản của Windows đều được tạo ra cho kiến trúc này (tuy nhiên Windows NT đã được viết như là một hệ thống xuyên cấu trúc cho bộ xử lý Intel và MIPS, và sau này đã xuất hiện trên các cấu trúc PowerPC và DEC Alpha. Sự phổ biến của Windows đã khiến bộ xử lý của Intel trở nên phổ biến hơn và ngược lại. Năm 1987, Windows 2.0 ra đời với cách làm việc được cải tiến và hình thức mới hơn. Năm 1990 là phiên bản Windows 3.0 mạnh hơn, rồi kế đĩ là Windows 3.1 và 3.11. Những phiên bản này được cài sẵn trong hầu hết các máy tính cá nhân nên đã nhanh chĩng trở thành hệ điều hành được sử dụng phổ biến nhất. Trong năm này, Microsoft đã trở thành hãng sản xuất phần mềm máy tính đầu tiên đạt kỷ lục 1 tỷ đơ la doanh thu hàng năm. Năm 1993, Microsoft tung ra sản phẩm Windows NT, một hệ điều hành cho mơi trường kinh doanh. Một năm sau đĩ họ đạt được thõa thuận với bộ tư pháp trong việc thay đổi cách các hệ điều hành được đăng ký và bán cho các nhà sản xuất máy tính. Năm 1995, Windows 95 đã được ra mắt với một giao diện hồn tồn mới với nút và menu Start, cho người dùng truy nhập các chương trình đã cài đặt và nhiều chức năng khác của hệ điều hành. Hàng triệu bản copy của Windows 95 đã được bán hết chỉ trong bốn ngày đầu. Vào tháng 9, chính phủ Trung Quốc đã chọn Windows làm hệ điều hành được sử dụng ở nước này và thõa thuận với Microsoft chuẩn hĩa phiên bản tiếng Trung của hệ điều hành này. Những thành cơng gần đây Bất chấp những rắc rối trên pháp đình về tội lạm dụng độc quyền, Microsoft vẫn tiếp tục cĩ những thành cơng bước đường kinh doanh của mình. Tới giữa thập kỷ 90, Microsoft đã bắt đầu mở rộng sang các lĩnh vực giải trí, truyền hình và truyền thơng... Năm 1995, Microsoft thành lập Microsoft Network chuyên cung cấp thơng tin, tin tức, giải trí và thư điện tử cho người dùng máy tính cá nhân. Năm 1996, Microsoft liên kết với hãng truyền thơng NBC cho ra đời MSNBC. Cũng trong năm này, Microsoft giới thiệu sản phẩm Windows CE dành cho PDA. Năm 1997, Microsoft trả 425 triệu đơ la để mua WebTV Networks, nhà cung cấp các thiết bị kết nối TV với Internet giá rẻ. Microsoft cũng đầu tư 1 tỷ đơ la vào Comcast Corporation, nhà điều hành truyền hình cáp ở Mỹ như một phần trong nỗ lực mở rộng khả năng kết nối Internet tốc độ cao. Tháng 6/1998, Microsoft tung ra phiên bản Windows 98 cĩ kết hợp các tính năng hỗ trợ Internet. Năm 1999, Microsoft trả 5 tỷ cho cơng ty truyền thơng AT&T Corp để sử dụng hệ điều hànhWindows Ce cho các thiết bị cung cấp cho khách hàng với truyền hình cáp, điện thoại và các dịch vụ Internet tốc độ cao. Cũng năm 1999 cơng ty phát hành Windows 2000, phiên bản cuối cùng của Windows NT. Tháng một năm 2000, Bill Gates chuyển giao vai trị điều hành cho Steve Ballmer. Bản thân Bill Gates vẫn giữ ghế chủ tịch, đồng thời là kiến trúc sư trưởng chuyên phát triển các sản phẩm và cơng nghệ mới. Năm 2001 Microsoft phát hành Windows XP, hệ điều hành cho người tiêu dùng đầu tiên khơng dựa trên MS – DOS. Cũng trong năm này Microsoft giới thiệu Xbox, một thiết bị Video game của cơng ty. Trong chiến lược cơng ty cũng cĩ sự chuyển hướng khi tuyên bố một chiến lược mới mang tên .Net (Dot Net). Chiến lược này tìm kiếm khả năng cho phép các thiết bị đa dạng như PC, PDA, điện thoại di động kết nối với nhau qua Internet, đồng thời tự động hĩa các chức năng của máy tính. Trong thế kỷ 21, Microsoft sẽ phát triển các chương trình kinh doanh bao gồm các phiên bản mới của Microsoft Network, kết nối khơng dây cho Internet. Năm 2003, cơng ty bắt đầu chú trọng vào “máy tính đáng tin cậy” địi hỏi các lập trình viên phải cải thiện khả năng bảo vệ của phần mềm trước sự tấn cơng của virus và các phần mềm gián điệp. Gần đây nhất là hệ điều hành Windows Vista đã được khá nhiều người chấp nhận với tốc độ nhanh gấp hai lần so với Windows XP, cụ thể chỉ trong tháng đầu tiên phát hành đã bán được 20 triệu bản. Sự thành cơng của Microsoft cịn được thể hiện qua sự gia tăng liên tục gấp nhiều lần qua các năm của giá cổ phiếu và các chỉ tiêu tài chính của cơng ty như tổng doanh thu và thu nhập rịng. Một số chỉ tiêu tài chính của Microsoft trong ba năm gần đây. Chỉ tiêu 30 – 06 – 2004 30 – 06 – 2005 30 – 06 – 2006 Tổng doanh thu 36,835,000 39,788,000 44,282,000 Thu nhập rịng 8,168,000 12,254,000 12,599,000 Từ những thành cơng trên, người ta thấy được đằng sau nĩ là hình bĩng của một phong cách quản trị riêng rất Bill Gates, thể hiện ở nhiều mặt. Sau đây là một số nghệ thuật quản trị của Microsoft trong lĩnh vực nhân sự và chiến lược.PHẦN III: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Quản trị nhân sự là một lãnh vực phức tạp và khĩ khăn, nĩ bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức và thậm chí cả dân tọc học. Nĩ là một khoa học nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Đối với Mricosoft quản trị nhân sự là nhân tố quan trọng đưa đến thành cơng của cơng ty. Chính sách quản trị nhân sự chủ yếu nằm trong chính sách tuyển dụng, kiến tạo mơi trường làm việc và chính sách đãi ngộ. Chính sách tuyển dụng Cũng như một đồn quân khi ra trận, yếu tố thành bại ở đây là nhân tố con người với trí thơng minh và lịng quả cảm của họ. Chính sách tuyển dụng người tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại Microsoft. Microsoft cố gắng thuê được những người thơng minh, hay cịn cĩ thể gọi là khơn ngoan cũng được, tùy theo cách hiểu của mỗi người về hai từ này. Tiêu chuẩn được nĩi một cách ước lệ ở đây là: những người nằm trong số 5% thơng minh nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên mơn của họ. Vậy thơng minh nhất được hiểu như thế nào? Điều đĩ tùy thuộc vào cơng việc mà họ sẽ làm, là người quản lý sản phẩm hay lập trình, là luật sư hay kế tốn... của cơng ty. Phải hiểu là chọn những người khơn ngoan nhất cho cơng việc của họ và từ khĩa là khơn ngoan chứ khơng phải biết nhiều. Người thơng minh là người cĩ khả năng khởi động sớm bộ não để suy nghĩ. Họ cĩ vai trị quan trọng chủ chốt, bởi vì những người này cĩ thể nắm bắt được lỗi lầm sớm nhất và sẽ bắt kịp với cách làm việc hiệu quả hơn trong cơng việc, do vậy tiết kiệm thời gian trong hoạt động của chính mình cũng như tiết kiệm thời gian, tiền bạc của cơng ty. Tại Microsoft phải thật thơng minh mới cĩ thể thành cơng được. Những con người thơng minh chỉ luơn mong được làm việc với những người thơng minh. Các nhân viên tại Microsoft phải là những người thật giỏi bởi rồi họ sẽ phải làm việc với những người cũng rất thơng minh. Một trong những điều thú vị là làm việc tại Microsoft cho dù là người thơng minh đến mức nào thì họ vẫn luơn phải cố gắng hàng ngày tương xứng với cơng việc của mình. Để tuyển được các nhân tài cho hãng, bộ phận nhân sự do David Pritchard làm giám đốc đặt nhiệm vụ áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhất để tuyển và đào tạo ra các siêu nhân. Việc lựa chọn người được tiến hành dưới nhiều hình thức. Hàng chục nhân viên làm việc theo kiểu săn đầu người chuyên theo dõi các chuyên gia giỏi nhất của các hãng nổi trội trong cơng việc mà bản lĩnh và tài năng đã được thừa nhận. Các nhân viên của Microsoft tiếp xúc cơng khai hoặc bí mật với họ; lơi kéo, mua chuộc bằng các ưu thế vật chất và tinh thần của Microsoft, vì biết rằng riêng cái tên Microsoft đã cĩ sức lơi kéo rất lớn đối với đa số các chuyên gia tin học ở Mỹ cũng như ở nước ngồi. Những nhân tài này cịn cĩ thể tiềm ẩn trong số các sinh viên của các trường đại học, thơng qua bảng điểm và khả năng sáng tạo qua các kỳ thi hay các hội chợ lớn. Nhưng việc lựa chọn khơng chỉ bĩ hẹp trong ngành chuyên mơn tin học. Là một cơng ty hàng đầu, năng động, Microsoft cịn nhắm cả vào đội ngũ các chuyên gia tài chính, marketing, tổ chức mạng lưới thương mại.... Điều bắt buộc đĩ là những người cực kỳ giỏi vì Pritchard đã từng nĩi: Khi tuyển nhầm những người cĩ khả năng trung bình thì đĩ là chuẩn bị cho ngày tàn của Microsoft! Sau khi lọc lựa hàng nghìn hồ sơ để chọn một, nhờ cĩ hệ thống xử lý thơng tin tin học đánh giá một cách tổng hợp, các ứng cử viên phải qua một đợt phỏng vấn. Một nhĩm 4-5 người của bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn đối với những người dự tuyển. Mỗi người phỏng vấn một giờ và từng người phỏng vấn lần lượt. Tất nhiên câu hỏi rất khĩ, cĩ thể làm nản lịng những người tự tin nhất. Song các giám khảo khơng cho câu trả lời đúng hay sai là quan trọng. Cái họ quan tâm là năng lực tư duy để xác định cách ứng xử thơng minh và nhanh nhạy của mỗi ứng cử viên trước mỗi tình huống khĩ cần giải quyết. Đối với cuộc phỏng vấn kỹ thuật cĩ những câu hỏi về lập trình, câu hỏi nọ nối tiếp câu hỏi kia, trong lúc đĩ các ứng cử viên này phải viết ra một chương trình ngắn để trả lời. Đối với vị trí của người quản lý phần mềm thì thí sinh này được trao cho các tình huống và cách họ sẽ giải quyết các tình huống đĩ như thế nào. Nếu những câu trả lời chung chung thì ứng cử viên sẽ được đẩy vào các tình huống đặc biệt và chứng tỏ ứng cử viên khơng biết rõ chủ đề. Mỗi người phỏng vấn ngay khi cuộc phỏng vấn kết thúc đều phải gửi e-mail cho tất cả những người phỏng vấn khác với chỉ một từ “thuê” hay “khơng thuê”. Microsoft tuyển dụng nhân viên, đánh giá con người khơng dựa vào bằng cấp của họ bằng chứng là họ tuyển cả người cịn chưa tốt nghiệp được trung học cũng như ngành tin học. Nhưng những người này lại được trả lương như những người cĩ bằng cấp. Khơng cĩ lý do gì trong bất kỳ một ngành cơng nghiệp nào mà lại khơng thuê một người cĩ phẩm chất đơn thuần chỉ vì họ khơng cĩ bằng cấp cả, tất cả vấn đề là những người ấy cĩ thể thực hiện cơng việc tốt đến đâu. Được nhận vào Microsoft, cĩ thể ai đĩ đã tự hào là một nhân tài rồi đấy. Nhưng chưa phải là đã yên vị, cịn phải biết cố gắng liên tục để giữ ghế. Cứ 6 tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc. Những cuộc đánh giá như vậy sẽ cho thấy một người cĩ làm tụt hậu cơng ty khơng, nếu cĩ chắc kết quả sẽ là gì rồi. Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của bạn, mức lương, số cổ phiếu được phân phối. Để minh chứng cho việc tuyển dụng này xin giới thiệu về quy trình tuyển dụng của Microsoft, được biết đến với tên gọi “vở kịch ba màn”. Màn thứ nhất – chỉ đơn thuần là việc phỏng vấn tuyển lựa sơ bộ qua điện thọai. Người phỏng vấn gọi điện cho ứng viên và nĩi chuyện với anh ta khoảng chừng 30 phút. Trong cuộc phỏng vấn mở màn này, ứng viên thường gặp phải những câu hỏi truyền thống, cịn những bài tốn đố rất ít khi được áp dụng ở đây. Đơi khi, ứng viên cũng sẽ gặp những câu hỏi kiểu như “Bạn sẽ kiểm nghiệm lọ rắc muối tiêu như thế nào?”. Những câu trả lời qua điện thoại của ứng viên sẽ giúp nhà tuyển dụng ra quyết định, liệu cĩ nên mời ứng viên đến trụ sở chính của Microsoft ở Redmond hoặc ở những nơi khác để tham dự vào các màn tiếp theo của vở kịch hay khơng. Vở kịch phỏng vấn thường kéo dài cả một ngày. Buổi sáng, các nhân viên tuyển dụng của Microsoft nhận được danh sách ứng viên mà họ cần phải phỏng vấn, đương nhiên, ứng viên khơng thể biết được danh sách này. Thơng thường, mỗi một ứng viên sẽ phải trải qua 6 cuộc phỏng vấn Trong danh sách họ tên của chuyên gia phỏng vấn cuối cùng thường cĩ kèm thêm  dịng chữ “nếu cần thiết”, nghĩa là trong tất cả các cuộc phỏng vấn trước, nếu ứng viên đã “trả bài” một cách xuất sắc, gần như chắc chắn là anh ta sẽ được nhận vào làm. Thơng thường, người phỏng vấn “nếu cần thiết” này chính là sếp của ứng viên mới và là người ra quyết định cuối cùng cĩ tiếp nhận họ vào làm việc hay khơng. Trong quá trình phỏng vấn, nhân viên tuyển nhân sự của Microsoft thường bí mật trao đổi ý kiến với nhau thơng qua thư điện tử hoặc các cách khác mà họ quy ước với nhau. Họ thường dẫn ứng viên đến phịng làm việc của người phỏng vấn tiếp theo và cĩ thể trao đổi thơng tin qua cái bắt tay. Tín hiệu thường là ngĩn tay cái chỉ lên hoặc cụp xuống. Trong mọi trường hợp, mỗi nhân viên phỏng vấn phải gửi thơng tin “phản hồi” cho các đồng nghiệp. Thơng thường, đánh giá tĩm tắt về ứng viên được gửi qua e-mail đến tất cả các phỏng vấn viên đã và sẽ phỏng vấn. Trong nhiều trường hợp, thơng tin đĩ đến với người nhận lúc đang giữa cuộc phỏng vấn. Các đánh giá, nhận xét về ứng viên thường tuân theo một nguyên tắc nhất định: chỉ cĩ 2 phương án – “nhận” hoặc “khơng nhận” vào làm việc. Và sự đánh giá này được mã hĩa bằng hai số 0 hoặc 1. Sau 3 cuộc phỏng vấn đầu mà nếu như nhân viên tuyển dụng cảm thấy chẳng đi đến đâu, buổi phỏng vấn tiếp theo (được tổ chức nguyên cả buổi chiều) thường bị hủy mà nguyên nhân thường được hiểu là do tắc đường, chậm máy bay, sự vắng mặt của nhân viên hoặc vơ vàn các lý do cá nhân đột xuất khác. Những diễn biến tiếp theo cĩ thể so sánh với một cuộc tìm kiếm vơ vọng. Chuyên gia phỏng vấn với tâm trạng ngao ngán, thất vọng sẽ vẫn tiếp tục cuộc trị chuyện với ứng viên khi quyết định loại bỏ họ chưa hồn tồn trở nên quá lộ liễu. Cĩ thể là hơi lạ lùng, nhưng việc từ chối thơng thường xảy ra vào bữa ăn trưa (người ta mua cho ứng viên bánh mỳ kẹp thịt, đưa ra vài lý do bào chữa cho việc hỗn phỏng vấn, và rồi “Chúng tơi cĩ số điện thoại của bạn. Khi cần chúng tơi sẽ gọi điện”). Hiển nhiên, các ứng viên khi đến dự phỏng vấn ở Microsoft đều khơng thể biết rằng màn diễn đĩ thường xuyên xảy ra. Tình huống này cũng xuất hiện trong danh sách dài ngoằng những lời khuyên dành cho ứng viên chuẩn bị phỏng vấn ở Microsoft trên trang web của tập đồn: “Nếu trong tiến trình phỏng vấn bạn cĩ ý nghĩ muốn đánh giá xem việc trả lời của mình diễn ra cĩ thuận lợi hay khơng, thì hãy cố quên nĩ đi. Đừng thất vọng nếu bạn trả lời khơng đúng một câu hỏi nào đĩ... cĩ thể cảm giác của bạn khác với sự thật. (Chuyện này vẫn thường xảy ra trong các cuộc thi, khi mà bạn cảm thấy mình đang làm sai bét nhưng thực tế lại khơng hẳn vậy, hoặc ngược lại). Đừng đánh mất bản thân – những ứng viên như vậy mới chính là những người mà chúng tơi cần”. Mơi trường làm việc Sự liên kết các nhĩm nhỏ năng động Người ta thường nĩi đến Microsoft như là một cơng ty độc quyền khổng lồ sẵn sàng nuốt chửng những gì nĩ gặp phải trên đường tiến. Tuy nhiên, do quy mơ lớn, các cơng ty loại này thường kém năng động hoặc chậm thay đổi để thích nghi với thị trường hơn các cơng ty nhỏ, dẫn tới việc các cơng ty lớn thường trì trệ, tăng trưởng chậm. Cịn Microsoft lại là ngoại lệ, mặc dù cĩ quy mơ khá lớn nhưng cơng ty lại tăng trưởng như những cơng ty nhỏ. Vậy bí quyết nằm ở đâu? Rõ ràng là nếu coi hiệu suất cơng việc là quan trọng thì nhĩm làm việc nhỏ là cách tổ chức tốt nhất. Các nhĩm làm việc nhỏ thường cĩ rất nhiều sáng tạo trong cơng việc, đổi mới cơng nghệ, cải tiến để làm tăng hiệu suất chung. Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhĩm dự án là hợp lý, vừa sát với cơng việc lại rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết. Vì vậy, Microsoft được tổ chức như là tập hợp các nhĩm làm việc nhỏ gọn. Cơng ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhĩm. Trong cơng ty chỉ cĩ vài bộ phận như bộ phận làm nhiệm vụ thư tín-điện thoại, thơng tin quản lý hay trung tâm quảng cáo, luật để đảm bảo sự hiện diện của cơng ty như một bức tranh thống nhất. Các bộ phận này được quản lý bởi một trung tâm điều hành, theo dõi sự phối hợp giữa các nhĩm trong cơng ty mẹ. Cơng ty cũng cai quản các dự án theo nghĩa trong khi từng nhĩm kiểm sốt cơng việc của mình trong dự án thì nĩ cũng nằm cả trong một chiến lược lớn của cơng ty. Cơng ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một cơng ty nhỏ, đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chĩng của Microsoft. Đồn kết là sức mạnh Tinh thần của tồn cơng ty là một ưu thế cạnh tranh cực kỳ lớn của Microsoft. Khi cần tham gia một trận đánh lớn thì lúc đĩ tinh thần tồn cơng ty gồm trên 30.000 người được bộc lộ mãnh liệt nhất, như đã thể hiện trong việc cho ra đời phần mềm Internet Explorer trong một thời lượng kỷ lục là 9 tháng để đuổi kịp và vượt Netscape Navigator. Với tinh thần đồn kết đĩ, tất cả đều cố gắng để hồn thành bất kỳ việc gì, đều tập trung để đạt đến cùng một mục tiêu. Để gắn kết mọi người với cơng ty, Microsoft cĩ một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở hữu riêng một phần kết quả cơng việc của mình. Điều chủ chốt tượng trưng cho tinh thần của tồn cơng ty là sự tập trung tối đa vào một đề án của mỗi người. Sự tập trung này tạo cho mỗi nhân viên một cái gì đĩ để sống và chết. Các nhân viên cĩ thể sống, ăn, ngủ và thở theo dự án của họ và họ sẽ làm như vậy. Điều này khơng phải là nĩi quá. Mọi người tại Microsoft vào mọi lúc sẽ làm một chút ít gì đĩ khác hơn là việc ngủ và làm việc. Họ thường làm việc ngồi giờ mà đấy là sự tình nguyện của họ chứ khơng phải bởi vì họ được yêu cầu phải làm. Cách làm việc tập trung cũng cho phép nhân viên đạt được hiệu suất hơn. và một mơi trường hiệu suất giúp tái tạo ra tinh thần tồn cơng ty bởi vì mọi người hạnh phúc hơn, sung sướng hơn. Trong cơng ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí, và ở đĩ đã diễn ra nhiều trị chơi như những cuộc đấu gươm giữa những người quản lý cấp dưới và cấp trên chẳng hạn. Mọi người đều cùng cười vui với nhau, mọi người đều cĩ điều gì đĩ để nĩi về những ngày sắp tới, tham dự vào những sự kiện chung là một phần chủ chốt để xây dựng nên tinh thần của tồn cơng ty bên trong tổ chức. Phần lớn những cuộc chơi này đều kết thúc với một bữa tiệc với những thức ăn tươi, ngon. Điều này làm cho mọi người một cơ hội phụ để nĩi chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần nhĩm. Chạy quanh và bắn bĩng hay súng phun nước trong các phịng hoặc làm một cái gì đĩ rất thú vị là chuyện bình thường ở cơng ty. Mọi người đang làm việc cũng đều cảm thấy vui vẻ. Vấn đề là họ quyết định làm theo cách của riêng mình nên mọi sự họ làm nĩi chung khơng thể tìm thấy được làm ở đâu khác nữa. Nơi làm việc là nhà bạn Từ những ngày đầu thành lập cơng ty, Bill Gates và Paul Allen đã đưa tác phong làm việc của chính mình thành “chuẩn mực” của Microsoft. Họ muốn làm cho các nhân viên của mình thật là thoải mái, đạt hiệu suất và sung sướng nhất cĩ thể trong cơng việc. “Chuẩn mực” đĩ là gì vậy? Câu trả lời tìm ở đâu? Bạn hãy nhìn về gia đình. Mọi người thiết kế gia đình của mình để thành một nơi mình cảm thấy thoải mái và thích thú nhất. Họ thiết kế văn phịng của gia đình để là một nơi cĩ thuận tiện, dễ dàng làm việc, dễ đạt hiệu suất cao. Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức cĩ văn phịng riêng của mình, cịn những người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung một văn phịng thay cho phịng riêng cho mỗi người. Trong đĩ, tất cả mọi người đều cĩ khơng gian riêng tư của mình. Đĩ là của họ. Họ cĩ thể đĩng cửa lại, bật nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc. Tại Microsoft, văn phịng mới nĩi chung giống nhau cho tất cả mọi người. Các tay lập trình, thiết kế và phĩ chủ tịch cĩ được văn phịng rộng gấp đơi. Các nhân viên cĩ quyền tạo ra mơi trường làm việc ưa thích riêng của mình, họ cĩ thể bày biện văn phịng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bạn cĩ thể treo lên những bức tranh ảnh, kim loại nặng lên tường, các đèn lên trên bàn làm việc của mình, rồi các bức tranh, đồ hoạ... lên cửa nếu bạn quyết chọn như vậy. Nhiều văn phịng ở Microsoft đều cĩ cửa sổ. Một lần nữa điều này lại tuân theo hướng dẫn về việc tưởng tượng ra một văn phịng gia đình vì thực tế khơng ai cĩ một văn phịng gia đình lại khơng cĩ một cửa sổ nào cả. Theo quan điểm đĩ, gần đây Microsoft xây thêm các tồ nhà nhỏ hơn chứa khoảng 200 văn phịng và được thiết kế để sao một nửa các văn phịng cĩ cửa sổ. Kích cỡ tồ nhà nhỏ giúp cho duy trì được mơi trường thân thiện hơn. Tồn bộ tổ dự án Windows 95 cĩ một tồ nhà riêng, nĩ cĩ thể vận hành về mặt vật lý như một đơn vị tách biệt. Trong khi tại một số cơng ty lớn chẳng hạn như IBM nhân viên phải tuân theo những quy tắc ăn mặc rất nghiêm ngặt và sử dụng những loại xe vừa phải thì tại Microsoft khơng cĩ luật quy định về ăn mặc tại Microsoft. Thay cho các bộ comlê và carvat mà ta thấy ở các cơng ty khác, ở Microsoft, trong mùa hè, ra lại thấy các kiểu áo cộc, áo phơng và mọi thứ khác. Cũng như vậy, bản tin MicroNewws của cơng ty cĩ đưa ra một lời thơng báo rằng đi chân đất ở mọi nơi đều chấp nhận được, thậm chí khi vào quán cafe. Tĩm lại, làm việc tại nhà bạn mặc gì thì các nhân viên cĩ thể cũng mặc theo cách như thế ở chỗ làm việc. Mặc dù chưa thấy ai mặc một bộ đồ tắm để làm việc, nhưng điều đĩ chắc cũng được chấp nhận. Ở Microsoft cĩ một phịng cung cấp luơn mở. Bất kỳ thứ gì thơng dụng đều cĩ sẵn để cho mọi người lấy dùng. Máy photocopy nếu bạn cần cĩ thể tới đĩ. Với bất kỳ cái gì ít được sử dụng thường xuyên thì nhận viên gửi e-mail tới chỗ cung cấp và thứ yêu cầu đĩ sẽ được giao vào ngày hơm sau. Ở Microsoft khơng cĩ việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều hành. Tuy nhiên, một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, nhân viên tiếp tân của tồ nhà. Các nhân viên cĩ thể chọn giờ làm việc của mình nhưng phải cĩ những khoảng thời gian xác định hàng ngày. Mọi người cĩ thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những giờ khác nhau mỗi ngày. Liệu điều này cĩ dẫn đến mọi người làm việc ít hơn khơng? Ngược lại phần lớn mọi người đều làm ít nhất 10 giờ một ngày. Khơng cĩ hệ thống ghi hay kiểm tra giờ giấc nhân viên. Nhân viên được đánh giá dựa trên cơng việc họ phải hồn thành. Khơng cần địi hỏi nhiều hơn cũng khơng ít hơn. Microsoft cĩ nhiều quán cafe tại chỗ. Điều này quan trọng vì chúng giúp các nhân viên khơng cần phải rời khỏi chỗ để đi ăn. Trong quán cĩ cả mĩn đặc sản, cafe trong một tồ nhà này thì ăn chay,nơi khác phục vụ người sành ăn bánh pizza, hay mĩn ăn dân tộc. Tất nhiên cũng cĩ những quán cafe cung cấp bánh mỳ kẹp thịt, xa lát... ăn tại chỗ giúp ích cho cơng việc. Một lợi ích phụ xuất hiện là các nhĩm làm việc trên một dự án hoặc cĩ cuộc họp mở rộng thì cĩ thể kéo nhau tới một quán cafe để thảo luận ở đĩ, khơng cĩ sự gián đoạn trong những luồng suy nghĩ nhĩm, với cafe, thức ăn ngon lành, khơng khí thoải mái họ khơng cĩ các đặc điểm như ở khách sạn bốn sao nhưng phục vụ thì tốt hơn nhiều. Giống như nước uống được cung cấp miễn phí, cafe cũng được dùng thoải mái trong mơi trường tốt hơn ở nhà với nhiều thứ dễ chọn. Bill cũng ăn trong những quán cafe hay ngay tại phịng làm việc. Khơng cĩ các phịng ăn cho khách đặc biệt vì các chế độ đặc biệt cho các nhân viên cao cấp chỉ gây hại cho đạo đức cơng ty. Vì vậy Bill khơng đi xe sang trọng, đi máy bay cũng chỉ ngồi ghế thường thay vì ngồi ghế hạng nhất. Phịng làm việc của Bill cũng nhỏ và khiêm tốn, thậm chí trong thời gian dài Bill đã khơng chấp nhận bãi đỗ xe dành riêng cho mình, cho đến đầu thập niên 90. Cách tổ chức nơi làm của cơng ty chỉ nhằm một mục đích là làm tăng thêm tinh thần làm việc của nhân viên và do đĩ tăng thêm năng suất của từng thành viên. Chế độ trả lương trực tiếp cũng giữa cho họ tập trung vào cơng việc. Thực tế các nhân viên trong hãng sẽ dành nhiều giờ hơn cho cơng việc của họ, do đĩ, Microsoft đã nhận được ích lợi tối đa từ từng nhân viên của mình. Chính sách đãi ngộ Quan niệm về sai lầm Ơng cha ta thường nĩi: "Một lần ngã là một lần bớt dại, ai nên khơn mà chẳng dại đơi lần !". Ở Microsoft người ta khơng sợ thất bại và sai lầm, và đơi khi cịn hơn thế nữa: sai lầm được coi là tất yếu, điều cĩ thể xảy ra với tất cả mọi người. Nĩi cách khác, thượng đế khơng ban cho ai đặc quyền tránh được sai lầm hay thất bại. Các nhà lập trình làm sao lại khơng phạm lỗi vơ ý nào đĩ trong chương trình máy tính được? Những lỗi này là do các điều kiện họ đã khơng xem xét tới, khơng hiểu một cách đầy đủ vấn đề hay hệ thống, sai phạm khi gõ vào máy.... Các cơng ty phần mềm phải chấp nhận rằng các nhân viên của mình khơng phải lúc nào cũng tuyệt đối hồn hảo và rằng sai hỏng là một phần thường xuyên của cơng việc tạo ra các phần mềm. Và chừng nào chúng khơng ngây ngơ quá đáng thì về cơ bản chúng sẽ bị quên đi và bỏ qua. Vấn đề mấu chốt là tìm ra các hỏng hĩc nhanh chĩng nhất cĩ thể được và tìm mọi cách để khắc phục chúng. Để hiểu về những sai lầm được chấp nhận hay thậm chí cịn được khuyến khích ở Microsoft ta hãy hình dung một tình huống cĩ thể xảy ra tại các doanh nghiệp khác về việc tổ chức triển lãm của hãng. Nếu người điều hành chấp thuận một cuộc triển lãm và thế rồi cuộc triển lãm đĩ thất bại thì thường người này sẽ bị sa thải, nhưng nếu người đĩ khơng chấp nhận việc triển lãm thì cơng việc của người đĩ chẳng cĩ rủi ro gì xảy đến cả. Đa số những cơng ty kinh doanh lớn đền làm việc và đánh giá nhân viên theo phương châm: "Thành cơng là tốt, nhưng thất bại thì khơng thể chấp nhận được". Tại Microsoft nếu thất bại là nhanh chĩng thì được chấp nhận nhưng thất bại chậm chạp thì lại khơng chấp nhận được. Nhưng thậm chí cịn khơng chấp nhận được hơn là khơng thất bại. Nếu người ta khơng bao giờ thất bại thì người ta khơng thể cố gắng vươn lên. Thất bại cĩ nghĩa là phải cố gắng làm theo một cách khác hay làm một cái khác trước. Trong phần lớn các trường hợp, bạn sẽ tìm ra một cách tiếp cận khác, một hệ thống khác, một giải pháp khác tốt hơn mà sẽ phải áp dụng. Thất bại nhanh chĩng thơng thường là dẫn tới việc tìm ra một giải pháp khác thành cơng một cách nhanh chĩng mà khơng đĩng lại tồn bộ dự án. Phần lớn dự án thất bại thì được coi là khơng thất bại vì khơng cịn cách nào cĩ thể làm cho chúng đi đến thành cơng. Chúng ta đã đi sai đường và khơng ai cĩ thể thay đổi hướng đi một khi đã thành một điều hiển nhiên rằng con đường đĩ mang định mệnh duy nhất - thất bại. Một việc trình bày về trạng thái của dự án cho cấp quản lý cũng phải bao gồm một điều là các nhân tố rủi ro hiện cĩ của dự án và các rủi ro thực tế sẽ được đo lường như thế nào? Khơng ai trong cấp quản lý lại cĩ thể chấp nhận một báo cáo trạng thái mà khơng cĩ một danh sách các rủi ro được biết tới và chính yếu. Tại Microsoft thất bại là được dự kiến, khơng ai đã thành cơng ở đĩ mà khơng cĩ một thất bại điển hình nào. Trong một vài trường hợp người chịu trách nhiệm cho thất bại lại đáng được nêu gương bởi những điều họ học được từ các thất bại đĩ. Cĩ những thất bại cĩ thể tránh được. Đơi khi kết quả của việc khơng cĩ khả năng hoặc là của yếu kém, điều chủ chốt là bạn hiểu tại sao các thất bại đĩ xuất hiện. Tại Microsoft khơng cĩ sự trừng phạt cho những thất bại khơng thể hiểu được. Trên con đường đi tới thành cơng, bên cạnh những điều ngu dốt quá đáng là những phần thưởng xứng đáng cho sự thành cơng, cho nên những nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng hết sức từ thành cơng này đến thành cơng kia mà khơng phải quá lo lắng về những nỗ lực đĩ cĩ thể khơng dẫn tới thành cơng. Điều quan trọng nữa là các nhân viên sẽ khơng phí phạm nhiều thời giờ vào các nhiệm vụ mà khơng cĩ hiệu suất, được mang nghĩa bao quát bất kỳ sự khiển trách nào về những sai lầm dẫn đến thất bại. Ngay lập tức sau khi mỗi dự án được hồn tất, Microsoft cũng như nhiều cơng ty kỹ nghệ cao sẽ họp tổng kết dự án. Trong các cuộc họp, người ta luận về mọi điều đã làm, làm đúng hay sai và những điều cĩ thể để làm tốt hơn. Mục đích cuộc họp là để vạch ra cách thức tiến hành đĩ tốt hơn, ít sai lầm nhất vào lần sau. Các bài học về sai lầm được phổ biến rộng rãi cho mọi người rút kinh nghiệm. Thu được bài học từ những sai lầm của người khác bai giờ cũng phải trả giá thấp nhất. Trong cơng ty cĩ quy tắc bất thành văn là một tin tức xấu đều phải được phát tán, loan báo nhanh chĩng. Mọi điều cảnh báo chỉ cĩ giá trị khi ta biết trước khi chúng cĩ thể xảy đến. Tại Microsoft, các nhân viên khơng phải lo lắng gì về sự bất đồng đơn giản cĩ lý do hợp lý đều được trơng đợi và mọi người đều thực hiện điều đĩ. Sự sẵn sàng tranh đấu này và việc khơng cĩ bất đồng nghiêm trọng với cấp quản lý đen lại cho các nhân viên quyền lực phi thường. Khi cĩ sự bất đồng thì người nhân viên phải cĩ một lý dio hợp lệ, cụ thể hỗ trợ và phải đưa ra được giải pháp tốt hơn. ở đây, bất đồng với thủ trưởng khơng phải là điều đáng sợ, mà sợ nhất là mình khơng nhìn ra sai lầm của chính mình. Chính sách đãi ngộ Khơng cĩ nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft. Phần thưởng trong mọi trường hợp là cổ phiếu Microsoft bổ sung. Việc mua bán cổ phiếu khơng phải là mục tiêu chủ chốt để xây dựng nên tinh thần tồn cơng ty, nhưng là cách hiệu quả nhất và dễ dàng thực hiện nhất. Việc mua bán cổ phiếu cũng quan trọng tương đương trong việc giữ mọi người ở lại cơng ty. Cĩ một thực tế là hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu phú thơng qua hoạt động cổ phiếu ưu đãi (stock-option) - một điều chưa từng cĩ ở bất kỳ một cơng ty nào trên thế giới. Lương khơng phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Bill Gates từng nĩi: “Tơi khơng trả lương cao cho nhân viên, nhưng ai nấy đều thấy khoan khối vì cĩ cảm giác rằng mình là người đang thay đổi thế giới”. Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân viên kém các cơng ty khác đến 15%. Nhưng khơng sao, cái quan trọng là thu nhập từ stock-option mà tổng trị giá lên đến 25 tỷ. Vốn đầu tư của Microsoft tăng lên liên tục, giá cổ phiếu - do cơng ty ăn nên làm ra tăng khơng ngừng. Trong khơng đầy 3 năm, giá cổ phiếu tăng từ 23,4 USD lên khoảng 140 USD hiện nay. Các phân phối stock-option của Microsoft cũng làm các nhân viên tồn tâm, tồn ý với cơng ty dốc lịng, dốc sức đưa cơng ty đi lên. Nhìn chung, cách quản trị nhân sự của Microsoft từ quy trình tuyển dụng khắt khe cho đến phong cách quản lý nhân viên làm việc đều nhằm hướng đến mục tiêu tuyển chọn và sử dụng những nhân tài, những người cĩ tài năng thực sự. Đây cĩ thể là những người thơng minh nhất trong các lĩnh vực vì vậy cách thức quản lý họ cũng phải phù hợp để cĩ thể giữ được họ phục vụ cho cơng ty. Mỗi người trong cơng ty sẽ cùng nhau làm việc, trở thành những đồng nghiệp của nhau, do đĩ khơng ai được trở thành gánh nặng cho người khác. Microsoft cho rằng chất lượng nhân sự là quan trọng nhất, quyết định đến năng suất của cơng ty. Khơng cĩ hệ thống quản lý nào dù tốt đến đâu cĩ thể bù đắp được sự thiếu thốn lực lượng nhân viên giỏi, nhưng cĩ thể ngược lại. PHẦN IV: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Chính sách “sản phẩm hướng người dùng”. Trong một nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển mỗi cơng ty phải chọn cho mình một chiến lược tạo, củng cố, phát triển và cao nhất là chiếm lĩnh thị trường. Đấy luơn là vấn đề mang tính nguyên tắc số một cần phải giải quyết. Trong trào lưu tồn cầu hố kinh tế, nhất là đối với các cơng ty tầm cỡ tồn cầu, vấn đề chịến lược cạnh tranh và chinh phục thị trường lại mang một ý nghĩa quyết định. Microsoft, dưới sự lãnh đạo của Gates, đã đặt nhiệm vụ trọng tâm là liên tục tạo ra và cải tiến các phần mềm sao cho chúng ngày càng "thân thiện" hơn, hiệu quả cao hơn do đĩ là hấp dẫn hơn đối với người sử dụng. Đấy là chính sách "sản phẩm hướng người dùng". Với chính sách này, Gates và Microsoft đã và sẽ tham gia vào mọi cuộc chơi trong các trận đấu phần mềm cho máy PC và giải pháp mạng, sẽ làm bất kỳ những gì cần thiết để giành chiến thắng. Cơng ty đã mở rộng, thiết lập hàng chục mối quan hệ với các đối tác và mua lại được nhiều sản phẩm nổi tiếng để phát triển đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng. Trong quá trình phát triển thần tốc hơn 20 năm, cơng ty Microsoft luơn đặt nhu cầu của khách hàng lên vị trí hàng đầu trong chiến lược phát triển của cơng ty, chính vì họ luơn tập trung vào các nhu cầu của khách hàng, phát triển ra thị trường phần mềm máy tính rộng lớn như ngày hơm nay, từ đĩ làm cho cơng ty Microsoft trở thành người ban hành quy tắt cho ngành cơng nghiệp phần mềm máy tính. Với Bill Gates khách hàng mãi mãi là thượng đế, hàng loạt các phần mềm do ơng phát triển, kể cả các phần mềm nhỏ bé, cũng luơn quan tâm đến nhu cầu và lợi ích của khách hàng. Khơng chỉ cĩ vậy, vào lúc quan trọng khi mà cơng ty Microsoft phải đối mặt với nguy cơ liên quan đến vụ kiện “độc quyền” của tồ án Mỹ, Bill Gates vẫn luơn nhìn nhận sự mê hoặc của những khách hàng của Microsoft đối với cơng ty cĩ thể bị thay đổi là một số vấn đề vơ cùng quan trọng. Do đĩ chủ tịch hội đồng quản trị Bill Gates và tổng giám đốc kiem CEO, Steve Ballmer đã gửi thư cho các khách hàng của cơng ty vào ngày 6 tháng 9 năm 2000. Trong thư đã chỉ ra cho đến nay 38000 nhân viên của cơng ty này vẫn đồn kết nhất trí, cùng nhau làm việc để cung cấp cho khách hàng những cơng nghệ mới nhất, và những cơng nghệ mới này sẽ liên kết mọi người bằng một phương thức mới, nâng cao hiệu quả đối với việc giáo dục trẻ em và người lao động trí ĩc, đồng thời cĩ lợi cho việc thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế Mỹ. Trong vụ kiện chống độc quyền của tồ án, Bill Gates hiểu rằng, người quyết định vận mệnh của Microsoft quyết khơng phải là tồ án Mỹ mà chính là những khách hàng rộng lớn của Microsoft. Gates coi trọng nhất hai đối tượng, một là bạn hợp tác, hai là các khách hàng sử dụng phần mềm. Nếu nĩi, đối với các đối tác Bill Gates đã thực hiện rắn mềm đủ cả (hết dỗ dành đến đánh đập), thì ngược lại, Microsoft chăm sĩc khách hàng rất chu đáo. Tháng 12 năm 1994, Microsoft quyết định hỗn thời gian ra mắt sản phẩm Window 95 đến tháng 8 năm 1995 để tiến hành kiểm tra thử nghiệm ngặt hơn, mặc dù việc trì hỗn làm cho mức tăng trưởng thu nhập của Microsoft trong quý 1 và quý 2 năm 95 giảm xuống 5%, lại cịn tiêu tốn hết cả triệu đơ la trong năm cĩ mức thu nhập tiềm năng. Trong một số sản phẩm do Microsoft sản xuất, những ý kiến khách hàng từ lâu đã là những điểm xuất phát quan trọng cho cơng tác nghiên cứu phát triển; chẳng hạn việc kiểm nghiệm đã được bắt đầu năm 1992, cũng khơng lâu sau khi cơng ty Microsoft cho ra đời Window 3.1. Người sử dụng do các cơng ty lựa chọn lập thành các tổ nhĩm chuyên mơn nghiên cứu thảo luận cùng các kỹ sư, đưa ra những kiến nghị mới đối với những chức năng và đặc tính của máy tính, căn cứ những kiến nghị này, các kỹ sư đã thiết kế 10 loại lệnh cho Window 95, gồm cả các biểu đồ giúp người sử dụng cảm thấy thân thiện hơn. Để cĩ thể lấy ý kiến từ các khách hàng Gates đã vận dụng triệt để triết lý chu kỳ phản hồi tích cực. Triết lý này cĩ nghĩa là một sản phẩm khi cĩ nhiều khách hàng, sản phẩm đĩ sẽ trở nên cĩ giá trị hơn, điều này sẽ lại làm cho sản phẩm trở nên cĩ giá trị hơn, làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhiều khách hàng hơn. Càng thu hút nhiều khách hàng thì càng cĩ nhiều thơng tin phản hồi và giảm khả năng rủi ro vì thiếu thơng tin kinh doanh. Ơng đã cho tiến hành các cuộc điều tra thực nghiệm để lấy các thơng tin phản hồi từ phía khách hàng. Chính nhờ những thơng tin phản hồi này, Bill Gates mới cĩ thể thu được những bí quyết cạnh tranh chiến thắng được các đối thủ khác, đĩn ý và làm vừa lịng người sử dụng máy tính. Đối với từng loại sản phẩm, Microsoft đã tạo ra một phạm vi thử nghiệm rộng rãi sản phẩm với đơng đảo người dùng để hồn thiện sản phẩm của mình. Ví dụ bản Windows 95 bêta, Microsoft từng lấy ý kiến của hơn 400.000 khách hàng. Tại Microsoft, tất cả các nhân viên đều dùng thử sản phẩm của hãng. Khi một sản phẩm được đưa vào kiểm thử (bêta test) thì tồn bộ cơng ty sẽ chuyển sang được dùng sản phẩm đĩ kể cả những người quản lý cấp cao. Như khi phiên bản cuối cùng của Word được cơng bố chính thức, Bill và giới quản lý cấp cao đều đã dùng nĩ trong nhiều tháng để kiểm tra, đánh giá nhằm đưa ra các điều chỉnh, hồn thiện cuối cùng. Để so sánh, ta hãy nhìn vào một cơng ty sản xuất ơtơ bất kỳ. Những nhà quản lý cấp cao ở đĩ chẳng gặp vấn đề gì hay sự bất tiện nào với xe cộ của họ cả, mặc dù cĩ những sự trục trặc đã xảy ra với các ơ tơ mà họ cho xuất xưởng. Giờ đây, Microsoft vẫn đi đầu trong các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hàng năm 25% tổng doanh thu của Microsoft (3-4 tỷ đơla) vẫn tập trung cho việc nghiên cứu triển khai để tăng cường chất lượng của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đi trước một bước để luơn dẫn đầu Sản xuất phần mềm là một ngành luơn phải đối mặt với một thị trường mà tính đặc thù của nĩ khơng cĩ ở bất cứ một thị trường nào trước đĩ trong lịch sử lồi người. Đĩ là sự cạnh tranh gay gắt mang tính sống cịn hàng ngày. Một thất bại trong lĩnh vực này cĩ khi kéo theo sự sụp đổ của cả một cơng ty lớn. Lịch sử tuy ngắn của cơng nghiệp phần mềm nhưng đã cĩ khơng ít những thí dụ để chứng minh điều đĩ. Nhiều cơng ty lớn đang thống trị thị trường đột nhiên sụp đổ hay bị cơng ty khác mua lại, "nuốt mất". Lý do cĩ nhiều, cĩ thể là do nĩ khơng nhận ra một cơ hội đang xuất hiện cho sản phẩm mới và cơ hội đĩ bị đối thủ tiềm tàng của mình giật mất, cũng cĩ thể là nĩ nhận ra cơ hội những khơng đủ sức để tận dụng cơ hội đĩ. Phản ứng thị trường nhanh nhạy, khả năng ứng biến cao, nắm vững được xu hướng phát triển của tương lai chính là đặc điểm nổi trội của “chiến hạm Microsoft” do Gates cầm lái. Ơng quan niệm cần phải cố gắng liên tục để tạo ra các sản phẩm mới vì khơng lưu tâm sẽ bị lạc hậu. Ngày 13/02/2000, Microsoft tung ra sản phẩm Trình duyệt di động Microsoft nền tảng (Microsoft Mobile Explorer) kết nối mạng khơng dây tạo khả năng cho người sử dụng nhận được các thơng tin cần thiết dù ở bất cứ đâu, bất cứ thời gian nào và sử dụng bất cứ loại máy mĩc nào. Ngày 20/04/2000, hãng lại tung ra phần mềm kiểu mới thế hệ thứ ba dành cho máy tính xách tay; sự kiện này đã đặt ra thách thức lớn cho 3Com. Với ơng thị trường là vấn đề sống cịn đối với một doanh nghiệp liên tục sản xuất các sản phẩm mới cơng nghệ cao. Mục tiêu của Microsoft là viết và cung cấp các phần mềm cá nhân cho đa số các máy tính cá nhân chưa cĩ và cĩ mối liên hệ trực tiếp về mặt chế tạo và tiêu thụ phần cứng của máy tính. Giá sử dụng phần mềm thuộc bản quyền của Microsoft thấp, với niềm tin chỉ cần chú ý tới số lượng là cĩ thể cĩ được giá rẻ. Microsoft luơn biết vận dụng phát minh và biến hố máy tính thành nhiều loại sản phẩm mới và kết nạp vơ số người sử dụng mới. Ơng luơn khơng hài lịng với các sản phẩm hiện tại, luơn địi hỏi phải tốt hơn.. Microsoft đã luơn chủ động "giết" các sản phẩm của mình, khơng bao giờ dành việc đĩ cho các đối thủ. Nĩi đúng hơn là họ thường xuyên cải tiến hồn thiện những sản phẩm của mình dù nĩ đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường, như trường hợp Word và Excel. Hoặc thay thế hồn tồn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm đĩ một khi họ thấy là cần thiết. Vì khi sản phẩm phát triển đến một giai đoạn nào đĩ thì sẽ cĩ một sản phẩm khác thay thế, nếu khơng là của Microsoft thì của hãng khác tất yếu sẽ ra đời, và khi đĩ sự tồn tại của Microsoft sẽ chấm dứt. Những sản phẩm của Microsoft luơn bị diệt ở giai đoạn tăng trưởng như việc phủ định DOS và sáng tạo ra Windows chẳng hạn. Như chúng ta đã biết Microsoft thường được gọi là ngơi nhà được dựng lên từ sản phẩm MS-DOS. MS-DOS đã từng là nguồn lợi tức chủ yếu của Microsoft trong tất cả những năm đầu và MS-DOS đã chiếm tới 70-80% thị trường hệ điều hành cho máy PC hồi đĩ. Thế nhưng Microsoft đã chủ động loại trừ MS – DOS bằng một sản phẩm mới với giao diện đồ họa là Windows và đem lại những thành cơng to lớn. Một ví dụ khác là khi Windows 95 đang giành được những thành cơng lớn thì Microsoft lại phát triển Windows NT, sau đĩ là Win XP và mới đây nhất là Win Vista. Gates cho rằng trong cạnh tranh thương mại, thời gian chính là hiệu quả, thời gian chính là sinh mệnh và phần mềm máy tính với tính chất là sản phẩm hiện đại nhất càng là một loại sản phẩm cĩ tính thời gian lâu dài, chỉ cần lại hậu so với người khác thì sẽ phải đối mặt với những nguy cơ thất bại. Ơng cho rằng đáp ứng liên tục các yêu cầu của con người trong thời đại mới, làm cho những đổi mới cơng nghệ của bạn trở nên tiện lợi khi sử dụng, như vậy là bạn cĩ thể chiếm được thị trường, và lấy nĩ làm động lực và phát triển khơng ngừng. Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu tối hậu Microsoft luơn đặt mục tiêu chiếm lĩnh tồn bộ 100% thị phần sản phẩm mà nĩ đang bước vào. Tuy nhiên, đĩ phải là thị phần của số đơng người dùng. Mục tiêu này được thể hiện ở mọi quyết định, trong mọi cuộc họp, trong mọi khâu từ phân tích, thiết kế đến sản xuất. Mục đích chung này đã cổ vũ mọi nhân viên Microsoft gắn kết với nhau tạo nên một lực lượng hùng mạnh, cĩ thể động viên vào một cuộc chiến một mất một cịn. Để thực hiện điều này, trong mọi cuộc họp, câu hỏi đầu tiên và quan trọng nhất luơn là :"Chúng ta cần làm gì để tăng thị phần lên ?". Tinh thần này ngấm vào mọi nhân viên của cơng ty động viên họ chấp nhận mọi rủi ro trong cuộc đấu tranh. Khẩu hiệu này luơn được nhắc đến từ những lá mail mà Bill thường xuyên gởi truyền lửa cho nhân viên hay những cuộc hội họp gặp gỡ nhân viên hằng năm. Như trong cuộc họp năm 1991 Steve Ballmer đã hơ hét lên “Chiến thắng! Dzơ! chiến thắng! Dzơ” “Đĩ là thị phần! Đĩ là thị phần! Đĩ là thị phần!...” đến nỗi ơng phải nhập viện để chữa cuống họng. Ơng gào lên “Vì nếu chúng ta cĩ thị phần, về mặt cơ bản, chúng ta đã loại được đối thủ”, “Chỉ cĩ Thị phần, thị phần và thị phần mới là đáng kể – bởi vì nếu nắm được thị phần, các bạn đã làm cho những đối thủ cịn lại sống ngắc ngoải. Giữ cho các đối thủ ngắc ngoải là những gì chúng ta phải duy trì”. Tại Microsoft người ta viết phần mềm khơng đặt mục tiêu vì tiền mà vì niềm vui tột đỉnh của việc đưa một cơng ty phần mềm máy tính lớn nhất này chiếm lĩnh thêm một thị trường, một trận địa mới. Đấy cũng chính là lời phát biểu của Chris Peter, lãnh đạo nhĩm lập trình Excel: "Chúng tơi khơng viết Excel để kiếm tiền, chúng tơi chỉ muốn đẩy cơng ty phần mềm lớn nhất lúc đĩ ra khỏi thị trường của chính nĩ". Cĩ thể hiểu lời phát biểu đĩ bằng nhiều cách, nhưng cĩ một cách lơgic hơn cả: đúng là nhiều khi việc tung mọi nỗ lực để chiếm lĩnh thị trường thì thường mâu thuẫn với lợi nhuận trước mắt.. Thí dụ, để lấy thị trường trình duyệt từ tay của hãng Netscape, Internet Explorer đã được Microsoft cung cấp miễn phí. Nhưng xét về lâu dài, với việc chiếm được thị trường trong tương lai, cơng ty sẽ thu được những lợi nhuận khổng lồ thừa đủ đền bù mọi chi phí trong cuộc chiến giành giật thị trường đĩ, như việc nối mạng bằng Internet Explorer đã tăng thêm giá trị cho Windows, mà khơng tốn phí gì cho người tiêu dùng. Đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường là trên hết, Microsoft đã xác định một chính sách cĩ thể gọi là :"sẵn sàng trả giá" gây rủi ro lợi nhuận "để làm tăng thị phần của cơng ty". Mạnh dạn khơng cĩ nghĩa là thiếu thận trọng. Đơi khi Microsoft cĩ thể rút lui ra khỏi thị trường, hoặc do thị trường đang co lại, hoặc là do sự cạnh tranh khơng cịn đáng với cái nỗ lực của họ hoặc vơ số các lý do khác. Nhưng một điều cĩ tính nguyên tắc là Microsoft sẽ khơng bao giờ rút lui ra khỏi thị trường chiến lược chủ chốt. Vậy phải làm gì đây? Câu trả lời là: Hãy xác định thị trường chiến lược cho mình. Với mỗi thị trường được xác định hãy vạch ra cách thức chiếm lĩnh chúng. Do vậy thơng tin ở đây cĩ ý nghĩa hết sức quan trọng, thơng tin về mơi trường, thơng tin về đối thủ, về các cơ hội và đe dọa mà Microsoft phải đối mặt. Bill luơn chú tâm vào việc nghe ngĩng tín hiệu thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Estelle mathers – trợ lý của Bill nĩi : Anh ấy cĩ trí nhớ phi thường (cĩ thể đọc 1 mạch) và nhớ từng chi tiết kế họach kinh doanh của các đối thủ. Cũng như Marquardt đã nĩi về ơng “gã(Bill Gates) này biết nhiều về sản phẩm của hang cạnh tranh hơn là họ biết về anh ta. Anh ta hiểu rõ thương trường và những khỏan hoa hổng cĩ thể thu được khi thâm nhập thị trường đĩ. Microsoft luơn hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sơi động và biến chuyển khĩ lường hết của thị trường và luơn trơng chờ những kết quả mới của bạn ở phía trước chứ khơng nhìn vào những cái bạn đã làm. Một tín hiệu thi trường là bất cứ hành động nào của đối thủ cạnh tranh liên quan trực tiệp hay gián tiếp đến mục tiêu của họ. Gates cho biết cách duy nhất cĩ thể tiên lên là phải hiểu cạnh tranh như chính bản thân họ. Ơng nĩi “Tơi muốn nhân viên của tơi thức tỉnh và hãy nghỉ về cạnh tranh, tơi hy vọng anh chàng Reff Raikes của chúng tơi biết đến nhiều về bọn Wordperfect đến mức anh ta cĩ thể kể tên con cái của đối thủ và cho họ biết cả ngày sinh của chúng”. Quảng cáo và xúc tiến thương mại Năm 1995, bản Windows 95 do Microsoft đưa ra được tăng thêm nhiều tiện ích mạng. Microsoft đang nổ lực phát triển “Mạng Microsoft”, Microsoft đã dùng đến 500 triệu đơ la Mỹ cho hoạt động xúc tiến Windows 95. Đây là lần xúc tiến thương mại quảng cáo chưa từng cĩ từ trước đến thời điểm đĩ, tạo ra thành cơng vang dội. Trong quá trình nghiên cứu Windows, Microsoft đã liên tục tổ chức các cuộc họp báo, giới thiệu với mọi người về ý tưởng thiết kế và những tiện ích chủ yếu của Windows. Sách lược này đã giúp Microsoft chiếm lĩnh được thị trường. Các thoả thuận tiêu thụ về xúc tiến thương mại và bán buơn đã giúp Microsoft xác lập được địa vị của mình, đồng thời cũng giúp cho một số sản phẩm của cơng ty trở thành các tiêu chuẩn cơng nghiệp. Và sự ảnh hưởng đối với kết cấu sản phẩm mà một nhà cung cấp tiêu chuẩn cơng nghiệp tranh thủ lợi dụng được chính là để duy trì và khuyến khích khuếch trương địa vị thị trường của nĩ hoặc bán các sản phẩm mới vào thị trường mới. Năm 1995, khi phần mềm duyệt web Navigator của Netscape độc chiếm thị trường phần mềm mạng máy tính, để đoạt lại thị trường, Microsoft đã kiên trì chính sách miễn phí đối với sản phẩm duyệt web Explorer của mình, khách hàng cịn cĩ thể tải trực tiếp về sử dụng. Khi Explore 3.0 ra đời, Microsoft cịn sáng tạo ra một phương pháp chào hàng tiếp thị mới, tặng thêm dịch vụ sử dụng báo điện tử của “Nhật báo phố Won”, truyền hình cáp, kênh âm nhạc MTV và kênh thể thao ESPN, thu hút các cư dân mạng sử dụng. Đồng thời, cơng ty Microsoft cịng tặng thêm rất nhiều áo thun, khuyến khích người sử dụng lên mạng download. Sở dĩ các sản phẩm của Microsoft từ trước đến nay cĩ thể tấn cơng cho đối thủ thất bại thảm hại nhờ vào ưu thế thị trường mạnh mẽ là vì họ cĩ một đội ngũ tiếp thị bán hàng ưu tú nhất của tồn nước Mỹ. Biện pháp kinh doanh dùng “Lễ” cũng chính là các mà Microsoft đã tiếp thị Windows 95, cũng là chiến lược thị trường mà Microsoft thường xuyên áp dụng trong vài năm gần đây, bởi vì sau khi sản phẩm máy tính của Microsoft được phổ cập sẽ mang lại những thay đổi gì, đây cũng là một điểm thắng thế của Microsoft. Ở Mỹ cơng ty Microsoft đã bỏ ra rất nhiều tiền bán quảng cáo, chi phí dự tốn khiến người ta kinh ngạc, nhưng đồng thời cơng ty cũng thu được những hiệu quả xứng đáng. Như việc nhằm tranh thủ những khách hàng từ Lotus chuyển sang Excel, tháng 5 năm 1988, Microsoft đã tuyên bố khi mua bộ phầm mềm Excel trước ngày 31 tháng 5 năm 1990, khách hàng cĩ thể trả lại hàng bất cứ lúc nào và được nhận lại tiền. Biện pháp xúc tiến bán hàng này quả thật linh nghiệm. Đến năm 1990, Excel đã đánh bại hồn tồn Lotus trên thị trường. Như vậy chúng ta cĩ thể thấy rằng chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại của Microsoft đã gĩp một phần rất lớn vào thành cơng vang dội của nĩ. Điều này chứng tỏ khả năng quản trị tốt của Bill ở các lĩnh vực từ chính sách quản trị nhân sự đến việc hoạch định chiến lược sản phẩm sao cho chiếm lĩnh thị trường cũng như cơng tác các tiêu thụ sản phẩm đĩ. PHẦN V: MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CƠNG TÁC QUẢN TRỊ Ở CÁC DN VIỆT NAM Qua những thành cơng của Microsoft, chúng ta cĩ thể rút ra một số bài học kinh nghiệm quản trị cho các doanh nghiệp cũng như cơng tác quản lý nhà nước của Việt Nam: Về quản lý vĩ mơ của nhà nước, ta thấy để cĩ được một Microsoft thành cơng vĩ đại như ngày hơm nay thì sau lưng nĩ một mơi trường kinh doanh tốt, thể hiện qua mơi trường pháp lý thơng thống đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh, đặc biệt là việc bảo hộ các quyền sở hữu tài sản nĩi chung cũng như quyền sở hữu trí tuệ nĩi riêng. Bên cạnh mơi trường pháp lý thì mơi trường tài chính cũng đĩng vai trị rất quan trọng, mơi trường tài chính cần chấp nhận các khoản đầu tư mạo hiểm cần thiết cho các ý tưởng sáng tạo, từ đĩ khuyến khích cho các ý tưởng luơn luơn được phát triển dồi dào. Như tình hình hiện nay ở Việt Nam khi mà quyền sở hữu tài sản và nhất là quyền sở hữu trí tuệ cịn chưa được quan tâm đúng mức thì chuyện cĩ thể bảo vệ các quyền lợi chính đáng cho các cơng ty về phần mềm là một điều nan giải. Vì vậy, để hội nhập với xu hướng quốc tế hĩa, Việt Nam cần thiết lập một khung pháp lý chặt chẽ hơn nhằm bảo vệ lợi ích chính đáng của các tác giả cũng như các cơng ty sản xuất kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin này Về quản trị vi mơ, cĩ một số vấn đề cần chú ý ở các doanh nghiệp Việt Nam: Tránh chủ nghĩa hình thức, quản lý con người bằng thời gian. Đây là một chính những điều thường thấy ở các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước. Như chúng ta đã thấy trong phong cách quản trị nhân sự của Microsoft thì thời gian làm việc khơng phải là mục tiêu chính của họ, cái mà họ cần là hiệu quả cơng việc. Khơng phải khi nào quản lý thời gian cũng là hiệu quả, nếu như khơng tạo ra được động lực làm việc cho các nhân viên. Phát huy khả năng làm việc theo nhĩm, nâng cao ý thức đồn kết giữa những người lao động. Một điều thường thấy ở các nhân viên là họ đơi khi tỏ ra rất xuất sắc trong làm việc độc lập nhưng lại gặp nhiều khĩ khăn khi làm việc theo nhĩm. Khi cần phải tổ chức làm việc theo tổ đội thì đây cũng là một vấn đề cần phải được quan tâm đến. Tạo mơi trường làm việc đồn kết, năng động, chống chủ nghĩa cá nhân. Căn bệnh thành tích ngày nay đang là một đề tài thường được nhắc đến, nĩ cũng một phần nào phát sinh từ chủ nghĩa chạy theo thành tích và lợi ích cá nhân, bất chấp lợi ích tập thể. Để cĩ được một tập thể lành mạnh và phát triển thì cơng việc đầu tiên của các nhà quản trị là phải tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên, từ đĩ đẩy lùi chủ nghĩa cá nhân, thĩi ích kỷ, tư lợi. Người quản trị phải nhanh nhạy, cĩ khả năng phán đốn chính xác, hướng sản phẩm của mình phục vụ lợi ích tối đa cho người tiêu dùng để tạo khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với nền kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập vào bối cảnh tồn cầu hĩa thì đây thực sự là một yêu cầu hết sức cấp thiết cho các nhà quản lý nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh và sự tồn vong cũng như phát triển của doanh nghiệp. Bố trí cơng việc phù hợp với khả năng người lao động. Một thực tế thường xảy ra là việc bố trí cơng việc khơng phù hợp với năng lực và trình độ của người lao động, dẫn đến tình trạng làm việc khơng hiệu quả, khơng phát huy được khả năng của họ, làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Coi trọng và biết sử dụng nhân tài, tránh chảy máu chất xám, loại bỏ suy nghĩ nghi ngại và trù dập cấp dưới giỏi hơn mình. Việc sử dụng chất xám ở các doanh nghiệp nước ta gần đây đã cĩ những tiến triển tốt, cụ thể cách nhìn nhận về nguồn nhân lực trình độ cao đã cĩ nhiều thay đổi theo hướng tích cực hơn. Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp Nhà nước tình trạng bảo thủ, phe cánh vẫn cịn là một thực trạng đáng báo động, chính sách đãi ngộ chưa xứng đáng đã làm cho tình trạng chảy máu chất xám vốn đã nghiêm trọng nay cịn nghiêm trọng hơn. LỜI KẾT Cĩ thể nĩi, mẫu hình doanh nghiệp Microsoft thực sự là mẫu hình kinh tế thành cơng chĩi lọi của thế kỷ XX. Sự sáng suốt, tầm nhìn trí tuệ và những bài học quản lý của Microsoft, Bill Gates cĩ thể ví như một "ngọn hải đăng" soi rọi cho hoạt động kinh doanh trong bất kỳ ngành nào. Trong điều kiện nền kinh tế thế giới ngày nay, các diễn biến kinh doanh luơn vận động và biến đổi liên tục khơng ngừng. Các yếu tố tác động đến doanh nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khĩ kiểm sốt. Khơng chuyên gia hàng đầu nào cĩ thể dự đốn chính xác và kiểm sốt được các biến động của thị trường, vì vậy việc các doanh nghiệp ngày nay cần cĩ những phương cách quản trị cho thích hợp để cĩ thể ứng phĩ kịp thời với tình hình trên. Mặc dù ở mỗi doanh nghiệp tình hình cụ thể cĩ những nét đặc trưng khác nhau nhưng qua những thành cơng của Microsoft, chúng ta cĩ thể hy vọng rằng các nhà quản trị của chúng ta cĩ thể học hỏi được một số kinh nghiệm để vận dụng vào thực tiễn quản lý gĩp phần đưa doanh nghiệp của mình đi đến thành cơng.