Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn viễn thông quân đội viettel

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI [   \  PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Hà Nội 11-2011 Giảng viên hướng dẫn TS.Lê Thị Thu Thủy Nhóm học viên thựchiện Nhóm 6 Lớp CH 7C QTKD 0  TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI KHOA SAU ĐẠI HỌC Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel Hà nội 11-2011 1  BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT Họ tên Công việc 54 Nguyễn Thị Thanh Xây dựng template bài viết , phân công công việc các thành viên trong nhóm. Tổng hợp, chỉnh sửa toàn bộ bài viết. Làm slice và trình bày.  51 Cao Trường Thanh Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia. 52 Ninh Khăc Thành Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel. 53 Vũ Ngọc Thành Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 55 Bùi Thị Kim Thảo Phân tích môi trường trong nước. 56 Đỗ Văn Thể Phân tích nội bộ doanh nghiệp. 57 Trần Văn Thịnh Đánh giá và kiến nghị. 58 Nguyễn Xuân Thịnh Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động. Review, chỉnh sửa Chiến lược kinh doanh của Viettel. 59 Nguyễn Sỹ Thịnh Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. Làm slice và trình bày. 60 Phạm Thị Minh Thoa Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cấp công ty Review chỉnh sửa phân tich nội bộ doanh nghiệp. 2  MỤC LỤC  LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 4 Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế ............................................ 5 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế ................................................................ 5 2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế ......................................................... 5 2.1. Chiến lược cạnh tranh ........................................................................................ 5 2.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty ................................................................. 12 2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động .................... 16 Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel ..................................................................................................................... 21 1. Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel ................................................. 21 1.1. Giới thiệu chung về Viettel .............................................................................. 21 1.2. Chặng đường phát triển .................................................................................... 22 1.3. Triết lý kinh doanh ........................................................................................... 23 1.4. Tình hình kinh doanh ....................................................................................... 23 1.5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel .......................................................................... 27 2. Phân tích môi trường kinh doanh ........................................................................... 27 2.1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế ............................................ 27 2.1.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 27 2.1.2. Khách hàng ................................................................................................ 28 2.1.3. Nhà cung cấp ............................................................................................. 29 2.1.4. Các sản phẩm thay thế ............................................................................... 29 2.1.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................................ 29 2.2. Phân tích môi trường trong nước ..................................................................... 30 2.2.1. Các yếu tố về kinh tế ................................................................................. 30 3  2.2.2. Các yếu tố chính trị ................................................................................... 31 2.2.3. Các yếu tố luật pháp .................................................................................. 31 2.2.4. Các yếu tố văn hóa – xã hội ...................................................................... 32 2.2.5. Các yếu tố công nghệ ............................................................................... 32 2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ......................................................................... 32 2.3.1. Phân tích tình hình tài chính ...................................................................... 32 2.3.2. Phân tích SWOT ....................................................................................... 33 3. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. ............................................................ 35 3.1. Đầu tư tại Lào .................................................................................................. 36 3.2. Đầu tư tại Peru ................................................................................................. 37 3.3. Đầu tư tại Mozambique.................................................................................... 37 3.4. Đầu tư tại Haiti ................................................................................................. 38 3.5. Đầu tư tại Campuchia ...................................................................................... 39 4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia ......................................................... 39 4.1. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia ............................................................. 39 4.2. Mục tiêu ........................................................................................................... 40 4.3. Chiến lược kinh doanh ..................................................................................... 41 4.4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia .................................................. 42 4.5. Xây dựng và triển khai chiến lược ................................................................... 43 4.6. Kết quả thực hiện chiến lược ........................................................................... 44 5. Đánh giá và kiến nghị ............................................................................................. 45 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 50 4  LỜI MỞ ĐẦU   Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công . Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế. Câu hỏi đặt ra là :Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 6 đã chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”. Nội dung của bài viết gồm có 3 chương : Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. 5  Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới . Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp 2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế 2.1. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm 6  2.1.1. Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”. Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo . Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó. Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này. ™ Ưu điểm Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về 7  giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp. Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần. Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà 8  duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua. ™ Nhược điểm Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu. Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp. Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm . 2.1.2. Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty. 9  Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm . Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi. Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. ™ Ưu điểm Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh. Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào . Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, 10  bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng. ™ Nhược điểm Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống. Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn. 2.1.3. Chiến lược trọng tâm Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định” Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã 11  chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn của tuyến sản phẩm. ™ Ưu điểm Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác. Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. ™ Nhược điểm Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể. 12  Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt. Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở. 2.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 2.2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. ™ Ưu điểm Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu . Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị. ™ Nhược điểm 13  Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao. 2.2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau. Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể. Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty. ™ Ưu điểm Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở 14  thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn. ™ Nhược điểm Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được. Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương 2.2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia. Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới. ™ Ưu điểm 15  Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu. Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới. ™ Nhược điểm Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương 2.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp 16  lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được. ™ Ưu điểm Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêucầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu. Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất. ™ Nhược điểm Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí. 2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 2.3.1. Chiến lược phát triển tập trung Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại. Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản 17  phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này: o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một hay nhiều đối thủ cạnh tranh. o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm. o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty. ™ Ưu điểm Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định. Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn. 18  ™ Nhược điểm Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng của ngành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn của ngành suy giảm theo thời gian. Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác. 2.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập dọc Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm. Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ vào phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào) ™ Ưu điểm 19  Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Đôi khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình là gì . Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào , doanh nghiệp không những tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai. Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn. ™ Nhược điểm Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng 2.3.3. Chiến lược đa dạng hóa Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,… Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức : o Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có 20  nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của tổ chức. o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. ™ Ưu điểm Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia. Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có. ™ Nhược điểm Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhối hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá khôngtheo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này. 21  Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 1. Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 1.1. Giới thiệu chung về Viettel ƒ Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội. ƒ Điện thoại: 04. 62556789 ƒ Fax: 04. 62996789 ƒ Email: gopy@viettel.com.vn ƒ Website: www.viettel.com.vn ƒ Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng. Hoạt động kinh doanh: ƒ Cung cấp dịch vụ Viễn thông. ƒ Truyền dẫn. ƒ Bưu chính. ƒ Phân phối thiết bị đầu cuối. ƒ Đầu tư tài chính. 22  ƒ Truyền thông. ƒ Đầu tư bất động sản. ƒ Xuất nhập khẩu. ƒ Đầu tư nước ngoài. 1.2. Chặng đường phát triển Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập. Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động. Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang. Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế. Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet. Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế. Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế. Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo. Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia. Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet 23  Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông. Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn. Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới 1.3. Triết lý kinh doanh ƒ Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng. ƒ Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. ƒ Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel. 1.4. Tình hình kinh doanh Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008. 24  25  Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone, Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển nhảy vọt , số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát triển cả thị trường nước ngoài. Số thuê bao di động trong nước năm 2008 26  27  1.5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới. Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm. Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất động sản. 2. Phân tích môi trường kinh doanh 2.1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố của môi trường tác nghiệp tại thị trường đó. Các tác động theo mô hình cạnh tranh của M.Porter gồm : 2.1.1. Đối thủ cạnh tranh Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn viễn thông nước ngoài lớn, có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, đây là một thách thức. 28  Khi đặt đặt chân vào thị trường Campuchia , Viettel gặp không ít khó khăn như thời gian cấp phép khá lâu, thị trường chuyển động từ độc quyền sang cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễn thông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ Điển, Thái Lan, Na Uy, nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh. 2.1.2. Khách hàng Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường nhiều lợi nhận, việc khai thác các thị trường này là không khả thi, chính vì vậy Viettel đang lựa chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển về kinh tế lẫn viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti, hoặc có các vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai. Viettel phải tìm kiếm được một lượng khách hàng đủ lớn. Khi nhìn ra các nước xung quanh, có những nơi Viettel định đầu tư thì cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn phải cạnh tranh với các nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Trong khi hiện ở Việt Nam, Viettel đang bán trên thị trường với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Do vậy, nếu không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhân sự địa phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân viên 29  Viettel đã quyết định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ. 2.1.3. Nhà cung cấp Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, .. Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Đây là dây chuyền công nghệ đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á, có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau như thiết bị đầu cuối (điện thoại di động thông thường và thông minh, máy tính bảng, máy tính All-in-one,...), thiết bị hạ tầng mạng, thiết bị thông tin quân sự... Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng. Ngoài việc đưa vào vận hành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, Viettel đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần mềm với mục đích tự phát triển và vận hành toàn bộ các phần mềm của Viettel đông thời xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài, điều này cũng giúp giảm bớt các áp lực và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần mềm hiện tại. 2.1.4. Các sản phẩm thay thế Hiện nay để hỗ trợ cho việc giao tiếp trao đổi thông tin, các phương cách chính vẫn là thư tín và viễn thông, trong đó viễn thông vẫn chứng tỏ được ưu thế vượt trội với khả năng giao tiếp nhanh chóng, tiện lợi. Hiện tại viễn thông vẫn là sản phẩm không thể thay thế, do vậy mà áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế hầu như chưa xuất hiện. Tuy nhiên, ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình. 2.1.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hiện nay xu thế truyền thông lấn sân sang viễn thông đang xuất hiện như việc truy cập qua mạng cáp truyền hình (với ưu thế băng thông rộng). Với 30  sự phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin và truyền thông đang trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu. Ngoài ra, tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai 2.2. Phân tích môi trường trong nước 2.2.1. Các yếu tố về kinh tế Ngành viễn thông cũng như nhiều ngành khác chịu ảnh hưởng nhiều từ những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ra nhiều của cải hơn, hàng hóa lưu thông , thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cũng tăng theo. Ngược lại khi nên kình tế suy thoát, nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn thông Các chỉ tiêu kinh tế trong 3 năm gần đây 2008 2009 2010 Tổng GDP(tỷ USD) 89 91 101 Tăng trưởng GDP(% ) 6,2 5,3 6,7 GDP/Đầu người ( USD) 1052 1064 1168 Chỉ số giá tiêu dùng CPI(%) 19.9 6.5 11.7 Chỉ số lạm phát 24.4 7 11.8 (theo nguồn Cuộc khủng hoảng kinh tế tòan cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao 31  kỷ lục, đến năm 2009 có giảm nhưng lại có xu hướng gia tăng vào năm 2010. Người dân giảm chi tiêu, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không đạt được mục đích đề ra. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng gặp không ít khó khăn. Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn. 2.2.2. Các yếu tố chính trị Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel. Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường toàn cầu.Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng thân thiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn, các rào cản trong hoạt động kinh doanh được tháo gỡ. Đây là một thuận lợi cho Viettel tham gia vào thị trường quốc tế. Có được sự bảo hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa và thách thức của Viettel trên thương trường quốc tế. 2.2.3. Các yếu tố luật pháp Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại. Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi. 32  2.2.4. Các yếu tố văn hóa – xã hội Về sắc thái văn hóa, doanh nghiệp vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hóa phản ánh trong từng cách ứng xử của người tiêu dùng như quan quan niệm, thái độ đối với hàng hóa, dịch vụ mà họ cần mua. Ngày nay, nhu cầu liên lạc, dịch vụ ngày càng tăng, hầu hết mỗi người từ doanh nghiệp , người dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác . Việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Viettel. Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý , kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao,.. Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu.Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này. 2.2.5. Các yếu tố công nghệ Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng . Yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia , doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến chất lượng và chi phí của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Tuy nhiên, để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ. 2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 2.3.1. Phân tích tình hình tài chính 33  Khép lại năm 2010, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010. Tổng doanh thu đạt 91.561 tỷ đồng , bằng 117% kế hoạch năm, tăng 52% so với năm 2009, lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3% . Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng thứ 2 Việt Nam về lợi nhuận chỉ sau VNPT 2.3.2. Phân tích SWOT ™ Điểm mạnh ƒ Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị phần. ƒ Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty. ƒ Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. ™ Điểm yếu ƒ Đầu tư trong nhiều lĩnh vực dẫn đến mất sự tập trung trong nguồn vốn và công tác quản lý dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao. ƒ Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu. ƒ Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế. ƒ Năng suất lao động thấp. ƒ Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế. ƒ Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế. ™ Cơ hội 34  ƒ Chính phủ đang khuyến khích các doanh nghiệp trong nước có tiềm lực kinh tế mở rộng đầu tư hợp tác ra nước ngoài để mở rộng thị phần và từng bươc thâm nhập thị trường quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập WTO. ƒ Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều. Ngành truyền thông tuy đã phát triển rất mạnh song vẫn còn rất nhiều cơ hội cho Viettel,đặc biệt ở một số nước chưa phát triển và có hợp tác mật thiết với Việt Nam như Lào,Campuchia.. ™ Thách thức ƒ Chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng nghành trong và ngoài nước như Vinaphone,Mobiphone. ƒ Khủng hoảng kinh tế đang tác động khong nhỏ tới các doanh nghiệp,đặc biệt là trong vấn đề vốn và sử dụng vốn. ƒ Nhu cầu về đa dạng dịch vụ và chất lượng đòi hỏi ngày càng cao,điều này đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải tiến về chất lượng dịch vụ,mặt khác phải hạ giá để cạnh tranh chiếm thị phần nhất là trong giai đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác.. ƒ Vấn đề phong tục tập quán của người dân cũng như những quy định pháp luật kinh doanh ở nước sở tại .Việc thích ứng và làm hài lòng khách hàng ở một quốc gia khác,đồng thời phải cạnh tranh với những đối thủ đang hoạt động ở nước sở tại cũng là một vấn đề vô cùng khó khăn khi xâm nhập ra nước ngoài. 35  MA TRẬN SWOT Cơ hội -Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều -Còn nhiều thị trường nước ngòai tiềm năng. -Chính phủ khuyến khích. Thách thức -Chịu sự cạnh tranh gay găt -Khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến vấn đề vốn -Nhu cầu về đa dạng dịch vụ chất, chất lượng ngày càng cao - Môi trường nước sở tại Điểm mạnh -Tình hình tài chính mạnh. -Có sự tín nhiệm của khách hàng. -Đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao , chuyên nghiệp năng động. Chiến lược Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội Chiến lược Tận dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa Điểm yếu -Hiệu quả quản lý chưa cao. -Chưa có kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế. -Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu câu Chiến lược Hạn chế các điểm yếu để lợi dụng cơ hội Chiến lược Tối thiểu hóa các điểm yếu để tránh đe dọa 3. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique, Peru và Haiti. Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại Campuchia (mạng MetFone, tháng 2.2009) và Lào (mạng Unitel, tháng 10.2009). Gần đây, Viettel đang trong quá trình thương thảo với chính phủ một số nước để mở rộng hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế. 36  Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần 30 triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51 thế giới), Campuchia, Haitti và Lào. Trong số đó, Peru có cơ cấu dân số vàng gần giống với Việt Nam, dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc. Theo thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là 28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%, ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là 26,2. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%, 3% và 16,8 tuổi. Đặc điểm về dân số tại những quốc gia này là cơ hội để Viettel để phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông. Trong quý 1/2011, doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng 200% so với cùng kỳ quý 1/2010. Năm 2010, doanh thu viễn thông từ thị trường nước ngoài Campuchia và Lào của Viettel là trên 220 triệu USD, trong đó Campuchia đạt 161 triệu USD, (tăng 2,8 lần so với năm 2009 và Lào gần 61 triệu USD, tăng 4,5 lần. Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược xuyên quốc gia. Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó, những thị trường các nước đang phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó. Để làm được điều này, Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá. 3.1. Đầu tư tại Lào Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. 37  Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng tương đối lớn và khoảng 1,4 triệu thuê bao. 3.2. Đầu tư tại Peru Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới tại Peru. Cuộc đấu thầu giấy phép di động thứ 4 ở Peru có sự tham gia của 4 nhà mạng, gồm Viettel, Americatel (công ty con thuộc tập đoàn Entel của Chile), Hits Telecom (công ty của Kuwait) và Winner Systems, liên doanh của Nga. Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4.025 tổ chức giáo dục ở Peru trong vòng 4 năm, nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của hai đối thủ tham gia đấu thầu giấy phép di động này. Các điều kiện khác của giấy phép mà Viettel sẽ phải đáp ứng là có tối thiểu 15.000 kết nối trong năm đầu tiên và 338.000 kết nối trong năm thứ 3 cũng như phủ sóng 5 tỉnh ngoài khu vực thủ đô Lima và Callao trong vòng hai năm. Peru hiện có 3 mạng di động hoạt động, gồm Claro (thuộc sở hữu của tập đoàn America Movil SAB của Mexico), Movistar (thuộc sở hữu của Telefonica Moviles SAC, thành viên của tập đoàn Telefonica SA của Tây Ban Nha) và Nextel del Peru SA, thành viên của NII Holdings Inc. Trong đó, theo số liệu tính đến cuối năm 2009, Movistar là nhà mạng lớn nhất, chiếm 63% thị trường di động của Peru với 15,6 triệu thuê bao, tiếp đến là Claro (33% thị phần và có 8,25 triệu thuê bao) và Nextel del Peru SA (hơn 800.000 thuê bao và 3,3% thị phần). Theo website Telecompaper.com, tỷ lệ sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm 2010, tăng 17% so với năm ngoái. Peru có gần 30 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2010. Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 8 triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ 27%. 3.3. Đầu tư tại Mozambique Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động cho Movitel. Movitel đã đánh bại hai nhà thầu khác là Uni- Telecom, một liên doanh giữa Unitel SA của Angola và Energy Capital SA 38  của Mozambique; và TMM, công ty của hãng viễn thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom). Cuộc đấu giá đưa ra các điều kiện là các công ty tham gia phải có ít nhất 2 triệu khách hàng tại những quốc gia mà họ đã hoạt động kinh doanh và phải chứng minh doanh thu đạt trên 50 triệu USD/năm. Movitel đã chi 28 triệu USD để đấu giá giấy phép di động thứ ba ở Mozambique. Cuộc đấu giá giấy phép di động thứ 3 ở Mozambique có tới 22 công ty tham gia. Với giấy phép này, trong vòng 12 tháng, Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ. Trong 5 năm tới, Movitel sẽ đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số của Mozambique. Movitel là một liên minh giữa Viettel và SPI, một công ty cổ phần của Mozambique. Mozambique hiện có 20,3 triệu dân, trong đó có khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động của hai nhà cung cấp Mcel và Vodacom. Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới. 3.4. Đầu tư tại Haiti Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ, các cuộc gọi khác vào nội mạng di động và cố định của Natcom cũng được thử nghiệm thành công. Trong thời gian tới, Natcom sẽ thực hiện việc kết nối với các mạng viễn thông khác tại Haiti. Dự kiến trong năm 2011, Natcom sẽ phát sóng 1.000 trạm BTS để tiến hành kinh doanh dịch vụ. Vào ngày 4/5/2010, chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuận đồng ý cho Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications d’Haiti (Teleco). Theo thỏa thuận này, Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco. Trong đó, Viettel đã đồng ý đầu tư ban đầu 59 triệu USD và 40 triệu USD còn lại trong 4 năm tiếp theo để nâng cấp mạng lưới và các dịch vụ của Teleco đã bị ảnh hưởng nặng nề sau trận động đất hồi tháng 1/2010. Theo các công bố trước đó, Viettel cũng sẽ gánh cả khoản nợ cũ của Teleco ước chừng khoảng 30 triệu USD. Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc hậu của Công ty Teleco (nhà mạng của Haiti được Viettel mua cổ phần) bị sập gần như hoàn 39  toàn sau trận động đất tại Haiti vào trung tuần tháng 1/2010. Do vậy, Viettel và đối tác đã tiến hành thay thế mới và đầu tư bổ sung hạ tầng để cung cấp thêm các dịch vụ viễn thông. Hiện Natcom đang cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế, dịch vụ điện thoại cố định và Internet ADSL. Sau khi có đầu tư của Viettel, Teleco sẽ trở thành liên doanh viễn thông mới có giấy phép và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu tuyến, cố định không dây, cáp quang biển quốc tế, băng rộng không dây WiMAX và di động. Trong đó, Viettel chiếm 60% cổ phần của liên doanh và 40% cổ phần còn lại thuộc về Teleco và các đối tác cũ của hãng viễn thông này.    3.5. Đầu tư tại Campuchia Cuối năm 2006, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức đặt chân vào thị trường Campuchia, trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước ngoài. Đây là thị trường đầu tiên và cũng thành công nhất của Viettel. Ta sẽ tìm hiểu cụ thể nguyên nhân sự thành công và kết quả mà Viettel đã đạt được tại bước sau. 4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia 4.1. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia Vương quốc Campuchia có nền kinh tế vĩ mô, hệ thống tài chính khá ổn định, kinh tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng dưới 10% năm trong những năm gần đây. Quan hệ Việt Nam - Campuchia đang phát triển về mọi mặt theo phương châm: “Láng giềng tốt đẹp, hữu nghị truyền thống, hợp tác toàn diện, bền vững lâu dài”, là nền tảng quan trọng và thuận lợi cho doanh nghiệp hai nước tận dụng các cơ hội tăng cường đầu tư và thúc đẩy thương mại. Doanh nghiệp Việt Nam có nhiều lợi thế khi đầu tư vào Campuchia hơn Thái Lan, Trung Quốc, do vị trí địa lý gần, vận chuyển hàng hoá thuận lợi khi có cả đường sông, đường bộ, đường biển….cùng nhiều cửa khẩu quốc tế thuận tiện cho di chuyển nhân sự, hàng hoá qua lại giữa hai nước một cách nhanh chóng. 40  Thị trường Campuchia với thị hiếu tiêu dùng có nhiều điểm tương đồng với thị trường trong nước, và rất phù hợp với sản phẩm, hàng hóa do doanh nghiệp Việt Nam làm ra từ chất lượng đến giá cả, cộng đồng người Việt đông đảo tại Campuchia cũng là đối tượng tiêu dùng quan trọng cho hàng hóa Việt Nam. Đến nay, đã có trên 500 doanh nghiệp Việt Nam đăng ký kinh doanh chính thức tại Campuchia. Viettel có thể tận dung chiến lược kinh doanh đã áp dụng tại Viet Nam sang Campuchia. Chính phủ Hoàng gia Campuchia đang tiếp tục thực hiện cải cách thủ tục hành chính mở cửa, tạo mọi điều kiện phát triển kinh tế, trao đổi thương mại, tăng cường đầu tư từ nước ngoài nhằm tạo công ăn việc làm, nâng cao đời sống của người dân. Thị trường Campuchia được doanh nghiệp Việt Nam đánh giá là một thị trường mới, nhiều tiềm năng nhưng vẫn còn có những rủi ro bởi phương thức thanh toán còn phức tạp, chưa an toàn; kỹ năng người lao động yếu; cơ sở hạ tầng thiếu và yếu kém,… Tuy vậy, chính những điểm yếu và thiếu này sẽ tạo ra các cơ hội đầu tư thực sự tốt cho doanh nghiệp Việt Nam trong các lĩnh vực có liên quan nhờ lợi thế như đã nói trên. Đầu tư đầu tư vào Campuchia sẽ được nhận được nhiều ưu đãi về thuế, vì hiện Campuchia còn nhận được các ưu đãi từ GPS về ưu đãi thương mại tối huệ quốc (MFN) từ hơn 40 quốc gia, trong khu vực Đông Nam Á và trên thế giới. Bên cạnh đó, quan hệ giữa hai chính phủ Việt Nam - Campuchia đã có bề dầy truyền thống, nhất là về quân đội nên Viettel Cambodia nhận được nhiều sự quan tâm và chỉ đạo trực tiếp của các cấp lãnh đạo. 4.2. Mục tiêu Trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại Campuchia ƒ Xây dựng hệ thống cáp quang lớn nhất Campuchia, có mặt ở tất cả các tỉnh, huyện của Campuchia. ƒ Đứng đầu về số trạm BTS tại Campuchia 41  ƒ Phát triển các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích, nhiều lựa chọn cho khách hàng với giá cả tốt nhất. ƒ Số lượng khách hàng nhiều nhất. ƒ Chăm sóc khách hàng với chất lượng tốt nhất. 4.3. Chiến lược kinh doanh 4.3.1. Chiến lược cạnh tranh a. Chiến lược chi phí thấp: ƒ Người cung cấp dịch vụ ra đời sau bao giờ cũng phải có cái tốt hơn người đi trước. Một trong những cái tốt hơn đó là giá cả. Cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Mà Viettel còn phải cạnh tranh với các nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. ƒ Với Viettel, kết quả nghiên cứu kỹ càng và kinh nghiệm chiếm tới 80% giá thành. Nếu chỉ áp dụng ở Việt Nam toàn bộ chi phí này sẽ không được san sẻ. Thế nhưng, nếu mang những nghiên cứu và kinh nghiệm này ra nhiều thị trường khác thì giá thành đã được giảm đi rất nhiều và sẽ có giá thành tốt. Viettel đã mang những kinh nghiệm có được tại thị trường VietNam sang nước ngoài. Milicom cũng đang thành công ở Campuchia khi mật độ điện thoại đang ở mức 10 – 15% và đang có doanh thu trên mỗi thuê bao cao. Nhưng Viettel lại có kinh nghiệm thành công ở thị trường có doanh thu trên mỗi thuê bao thấp. ƒ Hiện tại, giá của Viettel rẻ hơn của các nhà cung cấp dịch vụ khác từ 20- 25%. b. Chiến lược khác biệt hóa ƒ Chiến lược về chất lượng sản phẩm với việc phủ sóng cân bằng ở tất cả các vùng với giá thành tốt nhất. Giá trị không phải định nghĩa bằng đồng tiền mà giá trị nằm ở chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng. Ngoài ra, Viettel còn có nhiều chính sách tốt hơn với thuê bao là kiều bào Việt Nam tại Campuchia và thuê bao là kiều bào Campuchia tại Việt Nam. Đó được xem như là sự tri ân để cảm ơn khách hàng. Những khách hàng của Viettel phải được 42  hưởng sự lớn mạnh của công ty. Ban lãnh đạo Tổng công ty sẽ có chính sách cho tất cả khách hàng của Viettel, không kể người Việt hay người Campuchia. Đã là khách hàng của Viettel thì phải được hưởng những gì tốt nhất, lớn nhất của chính sản phẩm. ƒ Hơn nữa, Viettel Campuchia còn thực hiện đúng triết lý kinh doanh của Viettel là "kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội", đẩy mạnh những hoạt động xã hội như quỹ người nghèo, ủng hộ các trường học, các bệnh viện... Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp thương hiệu Viettel đi sâu vào đời sống người dân Campuchia, chiếm được thiện cảm của người dân để từ đó có chỗ đứng vững chắc trên đất nước Campuchia. 4.3.2. Chiến lược phát triển Viettel sử dụng chiến lược phát triển tập trung ƒ Trên thực tế đến thời điểm này, thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh vực di động. Viettel dùng thế mạnh này làm “con thuyền” ra biển lớn, bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kém phát triển, cơ may thành công sẽ lớn hơn. ƒ Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trường viễn thông từ thị trường trong nước đã đầu tư ồ ạt, phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại Campuchia. Tập trung phát triển vào các tuyến cáp quang và mạng lưới các trạm BTS phủ sóng tới khắp các huyện, thị xã. Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tương lai, chiếm ưu thế so với các đối thủ khác. 4.4. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang phát triển ở Campuchia. Triết lý: Mạng Metfone là mạng của người Campuchia xuất phát đầu tiên từ sự nhận thức của ban lãnh đạo Tổng công ty khi đầu tư sang thị trường này. Khi đến một quốc gia nào ta cũng phải "nhập gia tùy tục". Ngoài ra, khi xây dựng mạng Metfone thì lực lượng chính để xây dựng mạng này là người dân Campuchia, được xây dựng trên đất nước Campuchia. Khi Viettel cung 43  cấp dịch vụ thì chính những người Campuchia được hưởng. Sang nước bạn, ta phải tuân thủ theo đúng luật pháp Campuchia, theo văn hóa, phong tục tập quán của Campuchia. Nếu không xác định được Metfone là mạng của người Campuchia, phục vụ người dân Campuchia thì sẽ không phát triển được. Ngoài ra, những chương trình khuyến mãi, an sinh xã hội và đóng góp cho ngân sách chính phủ cũng nằm trong kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp, khiến Viettel thành công nhiều hơn trên thị trường này. 4.5. Xây dựng và triển khai chiến lược 4.5.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức: Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội quân ra trận với 700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài. 4.5.2. Xây dựng cơ sở hạ tầng Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, là hạ tầng của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ nhất, được đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về khắp các tỉnh thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp quang đã giăng đến 1493 xã với chiều dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba. 44  Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là 3.000 trạm. Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử... hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ đến người dân. 4.6. Kết quả thực hiện chiến lược Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với 16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia.   Công ty đã đưa đất nước Campuchia trở thành một quốc gia sử dụng đường truyền băng rộng với 16,000 km cáp quang phủ tới 100% số huyện và 95% số xã. Sóng di động phủ đến 98% dân số, kể cả khu vực biên giới hải đảo bằng mạng lưới hơn 4500 trạm phát sóng 2G và 3G. Metfone đưa dịch vụ Internet đến 100% tỉnh thành và 70% dân số, đạt mức cao so với mức trung bình từ 30-50% của các nước đang phát triển. Chỉ sau 2 năm ra nhập thị trường, Metfone cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3,7 triệu thuê bao các loại trên toàn quốc, nâng mật độ xâm nhập di động tăng 3 lần từ 14% lên 42%, điện thoại cố định từ gần như chưa có gì lên 20%, thuê bao Internet tăng hơn 10 lần. Kể từ khi có Metfone với hạ tầng mạng lưới hoàn chỉnh, rộng khắp đã mang cơ hội tiếp cận các dịch vụ 45  viễn thông đến mọi gia đình người Campuchia. Bên cạnh đó, Metfone còn tạo việc làm cho hàng ngàn nhân viên và có chương trình hỗ trợ an sinh xã hội tại xứ này. Metfone cũng là một trong những doanh nghiệp hàng đầu đóng góp cho ngân sách chính phủ Campuchia. Trong năm 2010 giá trị lên đến hơn 30 triệu USD. Tạo công ăn việc làm cho hơn 7000 nhân viên, cộng tác viên, gia tăng thu nhập cho hàng chục nghìn hộ gia đình thông qua việc trở thành các đại lý, điểm bán chính thức của công ty. Viettel Campuchia cũng thực hiện tốt các chương trình xã hội hỗ trợ cho chính phủ, các bộ ngành, sinh viên và người nghèo thông qua các chương trình cung cấp hệ thống cầu truyền hình cho chính phủ điều hành đất nước. Đưa Internet miễn phí tới trường học cùng các dự án nhân đạo như phẫu thuật hàm ếch, đoàn tụ người thất lạc với tổng giá trị lên tới gần 19 triệu USD. 5. Đánh giá và kiến nghị 5.1. Đánh giá Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh của người Viettel, đó là cách làm của người lính. Viettel vẫn giữ vững triết lý kinh doanh của tập đoàn là “kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội”, đẩy mạnh những hoạt động xã hội như quỹ người nghèo, ủng hộ các trường học, các bệnh viện… Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp Viettel đi sâu vào đời sống người dân Campuchia, chiếm được thiện cảm của người dân và từ đó có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Campuchia. Viettel cũng xây dựng cho mình triết lý kinh doanh dựa trên nền tảng văn hoá doanh nghiệp theo cách làm của người lính. Đó là tính kỷ luật, chịu gian khó, giám đương đầu với thử thách với phương châm hành động là còn khó khăn là còn Viettel. 46  Viettel đã áp dụng chiến lược xuyên quốc gia là phù hợp khi công ty vừa phải đối mặt với áp lực giảm chi phí và phải đáp ứng nhu cầu địa phương. So với những tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ 10- 20 năm, và còn rất non trẻ cả về tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm. Với phương châm “nhập gia tuỳ tục”. Hiểu được văn hoá dân tộc là chiếm được thị trường: văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyền thống bao đời của mỗi dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em.... Hiểu được văn hóa dân tộc, chúng ta mới hiểu được tập quán, tính cách, cách hành xử .. của người dân ở đó. Khi hiểu được, người ta sẽ không coi chúng ta là người ngoại quốc nữa, khi ấy chúng ta sẽ hòa nhập vào cuộc sống của họ, vào xã hội của họ và như vậy được hiểu là chiếm được thị trường. Chiến lược kinh doanh của Viettel là sự kết hợp tổng hoà các chiến lược chi phí thấp , chiến lược khác biệt hoá , chiến lược tập trung cho những mục đích khác nhau như cạnh tranh, phát triển và cách thức thâm nhập. Viettel tham gia thị trường Campuchia khi tại nước này đã có 7 doanh nghiệp viễn thông. Người tiêu dùng Campuchia không đòi hỏi quá cao về kiểu dáng mẫu mã hay tích hợp nhiều công năng trong sản phẩm. Họ thường chọn lựa sản phẩm có độ tin cậy cao, độ bền và tính hữu dụng của sản phẩm tốt. Ngoài ra đa số người tiêu dùng tại thị trường Campuchia có đặc điểm là trung thành cao với sản phẩm và thương hiệu, ít thay đổi thói quen tiêu dùng. Chính vì vậy ngay từ ban đầu, khi doanh nghiệp thâm nhập thị trường này cần phải cung ứng các sản phẩm có công năng tác dụng chính thật tốt đồng thời về quy cách bao bì, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ, kiểm dáng… cần phù hợp với thị trường. Người tiêu dung tại Campuchia cũngthường tin cậy vào chính trải nghiệm của bản thân và của người thân, bạn bè, do vậy các sản phẩm mới thâm nhập thị trường cần phải có chất lượng tương đương hoặc cao hơn so với các sản phẩm cùng loại đã xuất hiện trước đó. Nếu chất lượng sản phẩm và tính năng tác dụng chỉ tương đương với những gì đang có trên thị trường 47  thì chắc chắn giá bán phải thấp hơn thì mới có thể thâm nhập thành công vào thị trường Campuchia. Xuất phát từ luận điểm đó, mạng Metfone và đã đạt được những thành công ngoài mong đợi. Metfone được coi là mạng của người Campuchia ,lực lượng để xây dựng mạng này là người Campuchia, trên đất nước Campuchia, và người dân Campuchia được hưởng. Công ty viễn thông Metfone, chi nhánh của Viettel tại Campuchia, đã hoạt động hiệu quả trong năm 2010, với doanh thu hơn 160 triệu USD, tăng 2,8 lần so với năm 2009.Với doanh số trên, Metfone chiếm hơn 73% tổng doanh thu của Tập đoàn Viettel từ các dự án kinh doanh quốc tế trong năm 2010. Hiện nay, Metfone đứng đầu trong số 8 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Campuchia về cơ sở hạ tầng kỹ thuật và số thuê bao (chiếm 33% trong tổng số 8,58 triệu thuê bao di động ở Campuchia),đã phủ sóng tới tất cả 24 tỉnh thành của Campuchia, kể cả các điểm đảo và rừng núi xa xôi. 5.2. Kiến nghị Khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận thì chính sách giá có thể điều chỉnh tăng giảm tuỳ theo từng thời điểm và sản lượng bán ra. Giá bán cũng cần có sự linh hoạt khi áp dụng với các nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hay nhóm người mua trực tiếp để đảm bảo không bị xung đột giữa các thành viên kênh phân phối và khuyến khích họ tích cực bán hàng. Thúc đẩy hoạt động marketing hơn nữa.Người tiêu dùng Campuchia cũng rất thích xem quảng cáo, do vậy muốn được người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và chọn mua , Viettel nên đầu tư thực hiện quảng cáo hơn nữa. Các phương tiện quảng cáo hiệu quả hiện nay là radio, truyền hình, pa nô ngoài trời, báo viết… nhưng hiệu quả vẫn là quảng cáo qua radio vì hầu hết mọi nhà đều có. Còn quảng cáo trên truyền hình chỉ hiệu quả đối với các đô thị và vùng ven đô vì nhiều vùng nông thôn Campuchia còn chưa có điện. 48  Hoàn thiện hệ thống phân phối đến tất cả các phường xã trên cả nước để Viettel có thể trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng được tốt hơn nữa. 49  KẾT LUẬN Qua việc phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel chúng ta có thể hiểu được tình hình hoạt động của Công ty và các quyết định đã giúp cho thương hiệu Viettel lần lượt vượt qua khó khăn để trở thành thương hiệu viễn thông hàng đầu Vietnam trên thị trường quốc tế. Chiến lược kinh doanh toàn cầu cộng với sự linh động khi sử dụng các chiến lược thâm nhập vào từng thị trường riêng đã góp phần làm cho Viettel ngày càng thành công hơn trên thị trường quốc tế. Do vậy , mặc dù là một doanh nghiệp có bước phát triển sau nhiều nhà mạng khác nhau nhưng Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị trường lớn nhất tại nước ngòai .Vị thế mới của Viettel ngày càng được củng cố và khẳng định. 50  TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Slice bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế của cô TS.Lê Thị Thu Thủy [2]  Tài  liệu  “Chiến  lược  đầu  tư  của  Viettel  tại  nước  ngoài”,  tài  liệu  lưu  chuyển nội bộ.  [3]www.viettel.com.vn [4]‐khoi‐xa‐‐Co‐hoi‐va‐thach‐      thuc/45/7178874.epi  [5]  ngoai-nhung-noi-de-khong-con-nua.htm