Đề tài Phân tích chiến lược kinh doanh của Hilton Hanoi Opera

I. Khái quát về khách sạn HIltoN hanoi opera 1.1. Giới thiệu chung về Hilton Hanoi Opera Khách sạn Hilton Hanoi Opera là một khu nhà cao tầng gồm 269 phòng với đầy đủ tiện nghi, trong khách sạn có nhà hàng nhỏ, một số văn phòng cho thuê cùng với các cơ sở dịch vụ khác như massage Sauna, vật lý trị liệu, các dịch vụ hỗ trợ giặt là, điện thoại, fax… Với sự bố trí các phòng tương đối hợp lý và hài hoà, các trang thiết bị trong khách sạn được trang bị một cách đồng bộ hơn. Khu vực đón tiếp bao gồm gian tiếp tân, quầy thu tiền.. Phòng ngủ bao gồm trang thiết bị tủ, máy điện thoại, tivi, giường, bàn tiếp khách, máy điều hoà… Các khu vực dịch vụ bổ trợ: dịch vụ giặt là, điện nước. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, do sự bùng nổ quá nhiều khách sạn và những biến động kinh tế nên lượng khách du lịch, khách công vụ lưu trú trong khách sạn giảm mạnh dẫn đến doanh thu giảm kéo theo đó là lợi nhuận của khách sạn giảm theo và lỗ. Để khắc phục tình trạng khó khăn như hiện nay, khách sạn có những biện pháp khắc phục tạm thời cũng như lâu dài có thể tồn tại và phát triển như tinh giảm bộ máy, giảm giá thuê phòng, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các hình thức phục vụ khác. 1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong khách sạn: Dựa vào đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn mà bộ máy quản lý của khách sạn được bố trí như sau: Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức Giám đốc Phó giám đốc Bàn bar Bếp Bảo vệ Dịch vụ khác Tài chính kế hoạch Tổng hợp lao động tiền lương Phòng Marke-ting Tổ lễ tân Tổ buồng Dịch vụ sauna Dịch vụ bổ trợ khác Đón tiếp Dịch vụ giặt là Dịch vụ lưu trú Do cơ cấu tổ chức của khách sạn, phương pháp quản lý chủ yếu thông qua giám đốc bộ phận cùng nhau kết hợp để có thông tin phản hồi. Giám đốc chỉ thị công việc cho các bộ phận thực hiện sau đó báo cáo kết quả lại cho giám đốc. Ban giám đốc gồm một giám đốc, một phó giám đốc đều có quyền hạn và trách nhiệm theo sự phân công, chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động của khách sạn. Bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị trường để làm sao có thể thu hút ngày càng nhiều khách về cho khách sạn. Tiếp xúc với các tổ chức du lịch, các công ty, văn phòng đại diện của các cơ quan trong và ngoài nước nhằm ký kết hợp đồng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lược kinh doanh nhằm ký kết hợp đồng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lược kinh doanh thích hợp với sự biến động của thị trường du lịch. Bộ phận lễ tân - buồng: Bộ phận lễ tân có chức năng trực tiếp quan hệ với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách, là cầu nối giữa khách với các dịch vụ khác trong và ngoài khách sạn. Nhiệm vụ là điều phối các phòng cho thuê ở dài hạn và ngắn hạn, làm thủ tục cho khách đến và khách đi , nhận hợp đồng lưu trú, tổ chức chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách. Còn bộ phận buồng chăm lo nơi nghỉ của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn, đảm bảo nhu cầu cho khách: ăn, uống, nghỉ ngơi… kiểm tra trang thiết bị trong phòng, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ tài sản trong phòng ngủ, phản ánh ý kiến của khách cho cán bộ liên quan đến chất lượng phục vụ và tăng doanh số cho khách sạn. Bộ phận nhà hàng ăn: Phục vụ nhu cầu về ăn uống cho khách. Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức hạch toán kinh doanh, theo dõi và thực hiện công nợ phải trả, đôn đốc nhắc nhở việc thu hồi công nợ phải thu của khách sạn. Căn cứ vào các hoá đơn chứng từ để có kế hoạch xuất tiền trang trải mọi chi phí của khách sạn, theo dõi việc huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng như sự vận động của nguồn vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính toàn công ty, phân tích và đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giúp ban giám đốc có những thông tin trong quá trình ra các quyết định quản lý khách sạn Phòng tổng hợp lao động tiền lương: Hỗ trợ các phòng ban tuyển dụng đề bạt vào tổ chức lao động phù hợp với vị trí công tác nhằm đạt được hiệu quả tối ưu. Bộ phận vui chơi giải trí: Tạo cho khách cảm giác thoải mái khi vui chơi. 1.3. Đánh giá về hoạt động kinh doanh của khách sạn 1.3.1 Đánh giá về mặt hoạt động kinh doanh lưu trú. * Hoạt động kinh doanh lưu trú chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn và là nghiệp vụ kinh doanh chính trong khách sạn, hoạt động kinh doanh của khách sạn chịu nhiều sự chi phối của bộ phận này. Khách sạn Hilton Hanoi Opera đầu tư thiết bị cơ sở vật chất, trang thiết bị cho 269 phòng ngủ. Mỗi loại phòng có các phòng đôi, phòng đơn với mức giá khác nhau và trang thiết bị trong phòng khác nhau. Tuỳ theo mức giá thuê phòng mà khách thuê nhiều hay ít mà khách sạn bố trí các dịch vụ, các dịch vụ bổ sung. chẳng hạn với các phòng loại 1, khách sạn luôn đặt sẵn hoa tươi và trang thiết bị đắt tiền hơn. Các trang thiết bị trong phòng ngủ đều đạt tiêu chuẩn quốc tế, đầy đủ tiện nghi, sạch đẹp, thoải mái và sang trọng. Hàng ngày nhân viên ở bộ phận này phải hút bụi, lau cọ, rửa phòng khách đã dùng đến. Để đảm bảo vệ sinh và thoả mãn nhu cầu cho khách ở, trong khách sạn có một bộ phận kỹ thuật luôn theo dõi và bảo dưỡng, sửa chữa các trang thị trường trong phòng ở của khách cũng như toàn bộ khách sạn, tránh được tình trạng hỏng hóc gây bất lợi cho khách. Với việc đầu tư trang thiết bị và tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách đã làm cho chi phí kinh doanh của khách sạn tăng lên.. Thực chất khách sạn rất linh hoạt trong việc tăng thường giảm giá khá nhiều so với bảng giá quy định 40-60 USD. Và trong tương lai khách sạn Hilton Hanoi Opera không thể cho phép mình duy trì mức giá đó. Đối tượng khách hàng đến với khách sạn chủ yếu là khách VIP của quốc tế, khách Nhật Bản, Việt kiều về thăm quê hương với mục đích khác nhau. Vào mùa du lịch thì khách du lịch khá đông và thường khách công vụ nhiều hơn người ta chấp nhận được mức giá cao hơn vì chỗ ở thuận lợi là điều kiện kích thích công việc của họ. Sau một ngày hội họp, công việc mệt mỏi họ cần được nghỉ ngơi thoải mái. Vì vậy họ cần được tăng cường một số dịch vụ bổ sung và trang thiết bị tiện nghi. Còn khách du lịch mục đích chính của họ là đi du lịch, nhu cầu về nghỉ ngơi của họ không quan trọng lắm, họ thuê phòng với giá rẻ hơn và thường thiếu một số dịch vụ bổ sung. Họ chỉ thường tiêu dùng sản phẩm dịch vụ lưu trú trong khách sạn là chính. Ban ngày họ thường đi du lịch và buổi tối họ trở về khách sạn để nghỉ ngơi do đó nhu cầu về ăn uống của họ gồm có bữa sáng và bữa tối trong khách sạn. 1.3.2. Đánh giá về mặt kinh doanh ăn uống của khách sạn Dịch vụ kinh doanh ăn uống không phải là hoạt động chính của khách sạn. Sản phẩm ăn uống là một trong những dịch vụ ngoại vi nhằm làm phong phú thêm cho một số dịch vụ cơ bản, nhưng không phải vì thế mà không quan trọng đối với khách sạn. Để phục vụ nhu cầu ăn uống của khách du lịch, khách sạn đã đưa vào sử dụng thêm một nhà hàng ăn nhỏ cùng với một bếp. Nhà hàng ăn trong khách sạn được xây dựng thoáng mát trang trí nhã nhặn, có hệ thống chiếu sáng của ánh sáng tự nhiên để khách thưởng thức được màu thực của món ăn. Trên tường được trang trí bằng các bức tranh phong cảnh trông rất thoáng mát hợp với màu tường tạo nên sự đồng bộ trong phòng. Bếp ăn gọn gàng sạch sẽ, có chế biến nóng, nguội riêng, nhân viên mặc đồng phục và có trình độ tay nghề cao có thể chế biến được các món ăn đáp ứng được mọi nhu cầu của khách. Ngoài ra nhà hàng còn có một hệ thống thực đơn khá phong phú bao gồm món ăn Việt Nam phù hợp với khẩu vị của khách. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh ăn uống lại giảm doanh thu mà nguyên nhân do có sự cạnh tranh cung vượt quá cầu trong hoạt động kinh doanh lưu trú và ăn uống trên thị trường khách sạn. 1.3.3. Dịch vụ bổ sung Hoạt động kinh doanh văn phòng. Hoạt động kinh doanh văn phòng là hoạt động chủ yếu đem lại doanh thu cho khách sạn. Điều này cho thấy khách sạn đã và đang thực hiện chủ trương nâng cao hệ số sử dụng văn phòng, tận dụng diện tích mặt bằng cho thuê, không đầu tư cải tạo gì lớn, có chính sách giá cả phù hợp cho khách thuê 100% diện tích và cho thuê 100% thời gian. Nhưng đó chỉ là hoạt động kinh doanh mang tính tạm thời để đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên của khách sạn. Trong bối cảnh hiện nay khi có sự đầu tư tràn lan về khách sạn trên địa bàn Hà nội và buộc khách sạn Hilton Hanoi Opera phải chuyển hướng kinh doanh sang hình thức kinh doanh văn phòng mặc dù đó không phải là chức năng kinh doanh chính của khách sạn mà ở đây chức năng kinh doanh của khách sạn là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ sung và các dịch vụ khác chứ không phải là ngành kinh doanh đĩa ốc. Về các mặt công tác khác Về công tác đời sống ban lãnh đạo đã phối hợp thường xuyên chăm lo bảo đảm vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Trên cơ sở kinh doanh đặt được, mức thu nhập của nhân viên được nâng cao, bảo đảm tốt các chế độ và chính sách đối với người lao động. Nhìn chung các hoạt động phục vụ cho kinh doanh của khách sạn được thực hiện trong điều kiện còn nhiều khó khăn do đó hiệu quả kinh doanh của khách sạn giảm. II. Phân tích môi trường kinh doanh 1.1. Phân tích môi trường bên ngoài 1.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô. Yếu tố Kinh tế: biến động kinh tế đã làm cho cạnh tranh về giá cả sản phẩm dịch vụ du lịch giữa các khách sạn trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn. Đối với khách sạn Hilton Hanoi Opera sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là nguồn khách lưu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong khi đó chất lượng phục vụ phải nâng cao hơn. Đó là vấn đề khó khăn cho khách sạn. Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới (Việt Nam là thành viên của các tổ chức trên thế giới và đã gia nhập WTO), đây thực sự là một cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn Hilton Hanoi Opera nói riêng. Giá cả thị trường biến động theo chiều hướng gia tăng làm chi phí kinh doanh và dịch vụ tăng mà giá thành sản phẩm dịch vụ lại phải giảm do sự cạnh tranh gay gắt ở một số khách sạn (khách sạn Deawoo, Foturna..) trên cùng địa bàn và do đó ảnh hưởng giảm đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Hilton Hanoi Opera. Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển sang nền kinh tế thị trường, đời sống dân cư ngày càng được nâng cao, nhu cầu đi du lịch của người lao động và các đối tượng khác trong xã hội ngày càng phổ biến. Đây chính là vấn đề mà khách sạn cần quan tâm. Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách của khách sạn Hilton Hanoi Opera. 1.1.2. Các yếu tố môi trường ngành. Mối đe doạ của đối thủ và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay trên địa bàn Hà nội có 350 khách sạn tham gia cạnh tranh trên thị trường khách sạn du lịch. Đối thủ cạnh tranh chính là Deawoo hotel, Metropole hotel… Với một số lượng doanh nghiệp khách sạn tham gia và cạnh tranh đông như vậy cùng với tình trạng mất cân đối nghiêm trọng quan hệ cung câù và khách sạn gây ra tình trạng các doanh nghiệp hạ giá xuống thấp để cạnh tranh. Cho nên việc hạ giá dịch vụ để thu hút khách sẽ làm ảnh hưởng chung đến việc giảm hiệu quả kinh doanh của khách sạn trên địa bàn nói chung và với khách sạn Hilton Hanoi Opera nói riêng. áp lực sản phẩm dịch vụ thay thế Các sản phẩm thay thế sẽ làm ảnh hưởng tới mức giá, tới thị trường sản phẩm dịch vụ hiện có của khách sạn. Khi giá cả của sản phẩm dịch vụ hiện tại của khách sạn tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế. Do nhu cầu đi du lịch, việc mua sắm sản phẩm dịch vụ của khách hàng được lựa chọn kỹ hơn, thực tế khách sạn Hilton Hanoi Opera chưa chú ý đến việc phát triển các sản phẩm dịch vụ thay thế để phục vụ khách một cách tốt hơn dẫn đến việc giảm doanh thu của khách sạn. áp lực từ phía khách hàng Hiện nay cung lớn hơn cầu về khách sạn, để giữ được khách hàng truyền thống thì khách sạn Hilton Hanoi Opera đã tạo sự quan tâm, thiết lập mối quan hệ thân thiết với khách bằng cách có quà tặng hay thư chúc mừng đến sinh nhật của khách làm cho mối quan hệ giữa khách hàng và khách sạn càng thêm bền chặt. Khi khách rời khỏi khách sạn thì khách sạn Hilton Hanoi Opera tặng cho du khách quà lưu niệm in biểu tượng của khách sạn như chiếc khăn tay bằng thổ cẩm, chiếc giỏ… rất có ý nghĩa làm cho du khách thích thú. Bên cạnh việc lưu giữ khách hàng hiện tại thì việc thu hút khách hàng tiềm năng cũng là vấn đề mà khách sạn đang quan tâm. Do có sự cạnh tranh giữa các khách sạn về chất lượng sản phẩm và giá dịch vụ, việc thu hút khách ngày càng trở lên khó khăn hơn đối với khách sạn Hilton Hanoi Opera. Hiện nay nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ là quan trọng, họ đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ phải hoàn hảo hơn và giá cả phù hợp hơn, khách sạn Hilton Hanoi Opera đã và đang cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất, đầu tư mới trang thiết bị buồng phòng, xây dựng hệ thống thực đơn món ăn đa dạng phục vụ nhu cầu của khách ngày một tốt hơn. Để phù hợp với đặc điểm của sản phẩm dịch vụ vốn có tính thời vụ cao và không thể tồn kho được nên biểu giá thuê phòng của khách sạn cũng lên xuống một cách linh hoạt tuỳ theo điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Điều này tránh được sự lãng phí khi vắng khách và tiết kiệm được chi phí cho khách sạn. Để rút ra được một biểu giá thích hợp, khách sạn không những chỉ xét theo điều kiện của chính bản thân mà còn tiến hành tìm hiểu giá của các khách sạn lân cận, nhà khách trên cùng địa bàn. Qua phân tích môi trường của khách sạn ở trên có thể nhận thấy rằng khách sạn đã chú ý phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của mình nhưng lại chưa xác định những cơ hội và nguy cơ chính, gần như chưa nêu ra được. Khách sạn phải lợi dụng cơ hội và tránh nguy cơ bằng cách nào. Do đó bước phân tích môi trường của khách sạn mới chỉ dừng lại ở việc phân tích những thuận lợi và khó khăn về khách quan trong kinh doanh của khách sạn Hilton Hanoi Opera. 1.2. Phân tích môi trường bên trong. Đây là một cách nhận ra những cơ hội hấp dẫn trong môi trường đồng thời chuẩn bị những khả năng cần thiết để đảm bảo thành công trong những cơ hội đó. Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của mình để kịp thời điều chỉnh phù hợp với các biến động sung quanh. Marketing: Đối với việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ lưu trú, khách sạn áp dụng chính sách bán sản phẩm trực tiếp và gián tiếp thông qua các cá nhân và tổ chức môi giới trung gian. Khách hàng mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của khách sạn trực tiếp không qua một bộ phận trung gian nào cả, chủ yếu là khách hàng quen của khách sạn. Việc phân phối này hoàn toàn đơn giản vì khách hàng trực tiếp đến thuê phòng của khách sạn hoặc đặt trước phòng bằng điện thoại, fax hoặc email. Hình thức thứ hai là hình thức bán hàng thông qua các cá nhân và các tổ chức trung gian. Với hình thức này thì khách sạn Hilton Hanoi Opera áp dụng khá tốt do việc quan hệ với các công ty lữ hành đã nhiều năm do vậy lượng khách thường ổn định.Khách sạn Hilton Hanoi Opera có các đại lý ở nước ngoài do đó việc thu hút khách cũng có phần thuận lợi. Khách sạn Hilton Hanoi Opera đã định hướng được cho sự cần thiết ra đời của bộ phận Marketing, xác định được tầm quan trọng của nó, hoạch định được các kế hoạch tiếp thị. Khách sạn đã định hướng được thị trường tiêu thụ sản phẩm, đã xác định được thị trường khách của mình. Do đó hoạt động marketing của khách sạn Hilton Hanoi Opera mang lại hiệu quả kinh doanh khá cao. Nghiên cứu và phát triển. Khi khách chuẩn bị rời khỏi khách sạn thì khách sạn Hilton Hanoi Opera thường có bán in sẵn để xin ý kiến nhận xét của khách tham gia tour trọn gói, từ đó dựa vào các ý kiến đó để sàng lọc, lựa chọn hình thành ý tưởng và chia ra sản phẩm mới. Tuy nhiên sản phẩm mới của khách sạn chưa thực sự rõ nét, đa số mới theo khía cạnh cải tiến sản phẩm cũ như cải tạo đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất trang thiết bị buồng phòng hiện đại hơn, sản phẩm ăn uống đa dạng phong phú hơn, hoạt động vui chơi giải trí và thay đổi giá cả cho phù hợp. Do đó hoạt động nghiên cứu phát triển chưa thực sự mạnh và chưa đem lại hiệu qủa cho hoạt động kinh doanh khách sạn. Hoạt động cung ứng dịch vụ. Trong thời gian du khách sử dụng sản phẩm dịch vụ tại khách sạn, cung cách phục vụ của nhân viên khách sạn tương đối tốt đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Nhân sự tổ chức. Khách sạn Hilton Hanoi Opera có thế mạnh về đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao và có trình độ quản lý tốt song không còn nhạy bén với thị trường do hậu quả từ thời bao cấp mà không chỉ riêng đối với khách sạn Hilton Hanoi Opera. Hơn nữa chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên của khách sạn còn thiếu năng động, chưa có chính sách đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên một cách thường xuyên, chưa trẻ hoá được đội ngũ nhân viên làm giảm sức vươn lên của khách sạn. Tài chính kế toán. Nguồn vốn của khách sạn Hilton Hanoi Opera là vốn do Nhà nước cấp (gồm có đất đai, cơ sở hạ tầng chiếm khoảng 20% tổng số vốn) phần còn lại là vốn của đối tác liên doanh. Với nguồn vốn đó giúp cho hoạt động tài chính kế toán của khách sạn hỗ trợ tương đối trong việc đảm bảo cung cấp nguồn tài lực cho từng mục tiêu. Thông tin về tài chính giúp cho ban lãnh đạo ra những quyết định mục tiêu chiến lược và mục tiêu ngắn hạn về doanh thu, thị phần. Song trong báo cáo tài chính hàng năm, khách sạn chưa phân tích chi tiết về chiến lược đó. Dưới đây là chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của khách sạn. Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của hoạt động Hilton Hanoi Opera. Chức năng nhiệm vụ Mục tiêu chiến lược Mục tiêu ngắn hạn Kinh doanh vận tải, kinh doanh lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung sao cho có hiệu quả, bù đắp được chi phí và có lợi thuận theo kế hoạch của tập đoàn nước ngoài và chính phủ Việt Nam. 1. Duy trì và tăng trưởng lợi nhuận 41,6%. 2. Nâng cao công suất sử dụng buồng phòng, phát triển rộng dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. 3. Nâng cao vị thế cạnh tranh bằng sản phẩm dịch vụ, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ. 4. Thay đổi cơ cấu lao động. 5. Phấn đấu mức tăng trưởng về khách nội địa, khách quốc tế. 6. Giữ vững thị phần và mức doanh thu . 1. Tăng doanh thu và nôp ngân sách 5%. 2. Tăng công suất sử dụng buồng 70%. 3. Phấn đấu hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. 4. Tăng 10% khách nội địa. 5. Xây dựng hệ thống thức ăn uóng phong phú với nhiều mức giá thích hợp. 6. Tăng cường quảng cáo bằng các ấn phẩm quảng cáo. 7. Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Tính giảm lao động, tuyển dụng nhân viên. 8. Tăng cường hoạt động kinh doanh văn phòng. Trên thực tế các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra về doanh thu, về công suất sử dụng buồng phòng, hệ thống thực đơn ăn uống thực mới hơn khách sạn chưa đạt được. Vì vậy khách sạn cần đánh giá lại tình hình môi trường kinh doanh để điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với khả năng thực hiện được. 1.3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn (phân tích SWOT). Những kết luận rút ra từ việc phân tích SWOT cung cấp cho khách sạn những thông tin quan trọng sử dụng cho quá trình lập kế hoạch chiến lược của khách sạn, bởi nó dự báo những xu hướng nào trong tương lai có thể chi phối hoạt động của khách sạn và để chuẩn bị những phương án đối mặt với xu hướng đó. Việc phân tích để tìm thứ tự ưu tiên là rất quan trọng, bởi một cơ hội lớn bị bỏ qua có thể trở thành nguy cơ, hoặc không nhận diện đúng mức và không tránh được nguy cơ tiềm ẩn lớn thì sẽ gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu thậm chí đến cả vị thế của khách sạn. Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1.Xu thế hội nhập 2.Các nguồn khách hàng Nguy cơ (S) 1.Đối thủ cạnh tranh 2.Hiệu quả kinh doanh kém 3.Thiếu vốn đầu tư Mặt mạnh (S) 1.Vị trí của khách sạn 2.Kinh nghiệm quản lý Phối hợp S/O Phát huy thế mạnh về vị trí khách sạn và kinh nghiệm quản lý để tăng hiệu quả kinh doanh,mạnh dạn hội nhập khu vực tạo tiền đề để thu hút các nguồn khách đang gia tăng. Phối hợp S/T Nhấn mạnh lợi thế vị trí và kinh nghiệm quản lý để đẩy lùi các đối thủ cạnh tranh và khắc phục hiệu quả kinh doanh yếu kém Mặt yếu (W) 1.Hoạt động Marketing yếu 2.Chưa có sự khác biệt sản phẩm 3.Nhân sự Phối hợp W/O Tăng cường hoạt động Marketing tạo ra những nét độc đáo của sản phẩm Phối hợp W/T Tăng cường hoạt động Marketing nói chung, chú trọng việc nghiên cứu thị trường nhằm giảm thiểu các điểm yếu và khắc phục các nguy cơ Theo trên phối hợp S/O nhằm sử dụng mặt mạnh chủ yếu của khách sạn về vị trí của khách sạn để khai thác cơ hội về xu thế hội nhập. Phương án chiến lược của sự phối hợp này là khách sạn nên đã tư nâng cấp xây dựng, cải tạo mặt bằng của khách sạn đẹm hơn, thuận lợi hơn, nhằm thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước, thu hút khách du lịch. * Phối hợp W/O giữa mặt yếu tố về hoạt động marketing và cơ hội về xu htế hội nhập, khách sạn có thể tận dụng cơ hội này để khắc phục điểm yếu trong hoạt động Marketing bằng cách gửi thư cho đôí tác, chào hàng, quảng cáo trên báo, tạp chí, phát tờ rơi, tham gia hội chợ du lịch, tăng cường mở rộng quảng cáo trong và ngoài nước... hoạt động marketing sẽ có hiệu quả hơn. * Phối hợp W/T giữa điểm yếu ''chưa có sự khác biệt về sản phẩm độc đáo'' với nguy cơ ''đối thủ cạnh tranh mạnh''. Khách sạn phải tìm cách khắc phục điểm yếu và tránh nguy cơ này bằng cách dành nhiều nguồn lực vaò công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để tạo ra sản phẩm có sự khác biệt rõ nét và độ đáo so với đối thủ cạnh tranh. * Phối hợp S/T từ sự phối hợp giữa mặt mạnh về vị trí của khách sạn và nguy cơ ''đối thủ cạnh tranh mạnh''. Khách sạn phải vượt lên đối thủ cạnh tranh mạnh bằng vị trí thuận lợi của mình. Điều đó đòi hỏi khách sạn phải thu hút các nhà đầu tư đang quan tâm đến khách sạn của mình. Từ ma trận SWOT, khách sạn có nhiều cặp phối hợp khác nhau và hình thành các phương án chiến lược khác nhau từ những cặp đó. Từ đó khách sạn có thể lựa chọn cho mình phương án tốt nhất hoặc có được những phương án chiến lược dự phòng để thay thế khi cần thiết. III. Phân tích chiến lược kinh doanh của Hilton Hanoi Opera 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược phát triển thị trường Trong chiến lược này khách sạn tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ đang có. Mục tiêu của chiến lược này là mở rộng thị trường trong nước, đặt đại lý dịch vụ ở thành phố Hải Phòng, các tỉnh phía Nam... tăng cường mở rộng mối quan hệ với các công ty du lịch lữ hành trên cùng địa bàn. khách sạn đã thiết lập được mối quan hệ thân thiết với một số công ty, tiêu chuẩn là công ty môi trường đô thị ký hợp đồng gửi khách lưu trữ lại khách sạn. Ngoài ra khách sạn phát triển thị trường bằng cách phát triển sản phẩm dịch vụ mới hoặc tìm kiếm đối tượng khách hàng mục tiêu mới… Bên cạnh đó khách sạn Hilton Hanoi Opera đã tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng có vẻ mới. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường bằng các phát triển sản phẩm dịch vụ mới của khách sạn chưa thành công bởi khách sạn chưa có sự khác biệt rõ ràng giữa các sản phẩm dịch vụ, chưa thực sự hấp dẫn, thu hút khách du lịch đến lưu trú và sử dụng một số dịch vụ của khách sạn. Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng của khách sạn tập trung chủ yếu vào chiến lược phát triển sản phẩm nghĩa là phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của khách sạn. Trong chiến lược này khách sạn đã thực hiện chưa thành công. Do trong kinh doanh khách sạn du lịch, đặc điểm chung về sản phẩm, ít có sự khác biệt hoá về sản phẩm nên sự cạnh tranh là tất yếu. Và ban giám đốc của khách sạn Hilton Hanoi Opera chưa nhận thấy rằng cần phải tránh cạnh tranh về giá mà nên tạo lợi thế về sự khác biệt của sản phẩm của mình. Trong cạnh tranh khách sạn Hilton Hanoi Opera chưa nhận thấy được đâu là đối thủ cạnh tranh chính của mình, các thủ thuật Marketing của họ đang thực hiện để có giải pháp hữu hiệu mà chỉ chú trọng vào việc lôi kéo khách hàng bằng cách trả hoa hồng cao cho các người giới thiệu và dẫn khách. Điều này càng đẩy chi phí của khách sạn lên cao và tất yếu hiệu quả kinh doanh của khách sạn giảm. 2. Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm. Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm là chiến lược trong giai đoạn tăng trưởng. ở giai đoạn này, khi bắt đầu xuất hiện những sản phẩm dịch vụ cùng loại của các khách sạn khác tung ra. khách sạn Hilton Hanoi Opera không hạ giá để giành lợi thế cạnh tranh mà chủ yếu sử dụng chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ và bổ sung các yếu tố dịch vụ mới. Hoạt động marketing hỗ trợ cho chiến lược ở giai đoạn này chưa hiêụ quả chưa thu hút được nhóm khách hàng trực tiếp đến mua sản phẩm sản phẩm du lịch, chưa thu hút được các đối tượng khách ở thị trường nước ngoài. Khối lượng bán và doanh số tăng chủ yếu do khách hàng truyền thống đem lại. 3. Các bước triển khai chiến lược. Bước đánh giá điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực. Bước này đảm bảo cho khách sạn về nguồn vật lực lẫn nguồn nhân lực trong việc thực hiện chiến lược, khách sạn đảm bảo đầy đủ nguồn tài lực cho hoạt động sản xuất nhưng cần phải điều chỉnh nguồn vốn dành cho hoạt động Marketing, đảm bảo cung cấp đủ nguồn vốn cần thiết để hoạt động Marketing có hiệu quả cao. Bên cạnh đó, khách sạn đã chú ý tới việc đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực nhưng đó là vấn đề hết sức khó khăn mà chưa có cách giải quyết thoả đáng và hợp lý và cũng là cái khó chung cho các khách sạn liên doanh hiện nay. Bước xác định cơ cấu tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh: Cơ cấu tổ chức thực hiện kinh doanh của khách sạn được tổ chức theo chức năng nhiệm vụ nghĩa là tổ chức được chia thành các phòng ban chuyên trách về các lĩnh vực chức năng khác nhau bao gồm phòng Marketing, phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng tài chính kế hoạch.. Kiểu cơ cấu này đem lại hiệu quả tác nghiệp cao, phát huy được ưu điểm của việc chuyên môn hoá, chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên cùng nhau hoạt động kinh doanh theo kế hoạch tập đoàn. Trên đây là chiến lược kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh của khách sạn Hilton Hanoi Opera. Chiến lược kinh doanh này đã vạch ra phương hướng hoạt động cho toàn bộ khách sạn và giúp khách sạn đứng vững trên thị trường đầy biến động trong suốt những năm hoạt động vừa qua. Có thể nói chiến lược kinh doanh này không phải là hoàn hảo nhưng là một chiến lược đúng đắn, nó sẽ tốt hơn nếu có hậu thuẫn tốt. IV. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Hilton Hanoi Opera 1. Những đề xuất khắc phục điểm yếu và tăng cường thế mạnh của khách sạn. 1.1. Biện pháp để khắc phục điểm yếu của khách sạn. Qua phân tích SWOT ở trên có thể thấy điểm yếu của khách sạn là hoạt động Marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển cùng với lực lượng nhân sự và tổ chức. * Để nâng cao hiệu quả cuả hoạt động Marketing, ngoài việc xây dựng cho mình một chính sách Marketing - mix , khách sạn cần chú ý tới hoạt động nghiên cứu thị trường và hoạt động này phải được tiến hành một cách liên tục.. Nghiên cứu thị trường là khâu vô cùng quan trọng trong kinh doanh nói chung và trong hoạt động Marketing nói riêng. Việc nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp cho khách sạn những tin tức để xác định thị trường mới trong tương lai nhằm giảm bớt các thiệt hại khi những rủi ro bất khả kháng xẩy ra. Viêc nghiên cứu thị trường còn giúp cho khách sạn duy trì sự tiếp xúc thường xuyên với thị trường và đứng vững trong cạnh tranh. Khi tiến hành nghiên cứu thị trường, khách sạn cần nghiên cứu những nội dung sau: + Nghiên cứu nhu cầu thị trường + Nghiên cứu thị trường cạnh tranh + Nghiên cứu hành vi của khách hàng + Nghiên cứu về sản phẩm + Nghiên cứu xu hướng nhằm đánh giá yếu tố xã hội - kinh tế - chính trị tác động mạnh đến nhu cầu thay đổi trong tương lai. + Nghiên cứu quảng cáo Việc nghiên cứu thị trường tạo điều kiện để chi phí quảng cáo có hiệu quả cao hơn vì khách sạn biết rõ ai sẽ là khách hàng của mình, tránh được sự quảng cáo tràn lan, không đúng thời điểm và không đúng đối tượng. * Về hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Hiện nay hoạt động nghiên cứu và phát triển của khách sạn Hilton Hanoi Opera chưa được tách riêng ra và triển khai với việc tham gia của cả ban lãnh đạo và một số nhân viên chuyên trách hoạt động này. Để phục vụ cho mục tiêu chiến lược, trong chiến lược kinh doanh, khách sạn nên thành lập riêng một bộ phận nghiên cứu và phát triển thuộc phòng Marketing với chức năng nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới giúp cho quá trình đi lên của khách sạn đạt kết quả tốt, tối đa hoá thị phần cũng như lợi nhuận. Việc thành lập một bộ phận như vậy, tất nhiên sẽ kéo theo nhiều vấn đề phát sinh và khách sạn phải giải quyết chẳng hạn như vấn đề tổ chức sắp xếp nhân lực, quá trình thực hiện công việc cấp kinh phí cho việc nghiên cứu... Vì thế khách sạn phải xem xét đánh giá lại tiềm lực và lợi thế của mình trên thị trường, từ đó có thể đưa ra các quyết định về bộ phận nghiên cứu và phát triển. Mặt khác về đội ngũ nhân viên làm việc trong khách sạn cần phải nghiên cứu sâu bởi trong kinh doanh khách sạn du lịch thì các dịch vụ chiếm chủ yếu mà dịch vụ thì có tính không tách rời và con người là một nhân tố quan trọng cả quá trình sản xuất cũng chuyển giao hầu hất các dịch vụ việc phục vụ các dịch vụ và hàng hoá ở đây luôn yêu cầu có sự tiếp xúc trực tiếp của nhân viên. Khách sạn kinh doanh có thành công, có được ưu thế cạnh tranh hay không là nhờ vào đội ngũ nhân viên làm việc trong khách sạn mình. 1.2. Những đề xuất nhằm tăng cường thế mạnh của khách sạn. Qua phân tích ma trận SWOT, có thể thấy điểm mạnh của khách sạn Hilton Hanoi Opera là vị trí địa hình và xu thế hội nhập. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, khách sạn không nên chỉ tập trung vào khắc phục diểm yếu, khách sạn cần có những biện pháp để tăng cường thế mạnh của mình để không ngừng nâng cao lợi thế so sánh của mình với đối thủ cạnh tranh. Trong các nguồn lực để phát triển của doanh nghiệp thì vị trí địa lý là tiền đề và cơ sở phát triển. Tuy nhiên vị trí không phải là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp nhưng đối với khách sạn Hilton Hanoi Opera nó lại có ý nghĩa hết sức quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mình. Với vị trí địa hình của khách sạn Hilton Hanoi Opera nằm ở trung tâm của thành phố Hà nội tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của khách sạn. Trước hết, khách sạn nằm ở nơi giao thoả của nhiều đầu mối giao thông với lượng khách đi lại khá lớn sẽ đem đến cho khách sạn nhiều khách hàng mới. Hơn nữa với vị trí này sẽ là điểm ngắm cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước trong các lĩnh vực như: cơ sở hạ tầng, cơ sở khoa khọc kỹ thuật... Đồng thời cũng nhờ vào vị trí này mà có thể thu hút được một thị trường khá rộng lớn gồm khách nội địa và khách nước ngoài với nhiều mục đích: du lịch thuần tuý, thương mại hoặc dự hội nghị, hội thảo.. Ngoài ra vị trí này của khách sạn cũng tạo điều kiện cho khách sạn có thể thu hút và lựa chọn được lực lượng lao động có trình độ mà nhân tố con người là yếu tố quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một thuận lợi nữa mà vị trí địa lý có thể đem lại cho khách sạn là nằm trong khu vực cạnh tranh tương đối lành mạnh sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản lý phát huy hết tiềm năng sáng tạo, kinh nghiệm quản lý của mình để có những chiến lược kinh doanh hiệu quả như có kinh nghiệm trong việc đối phó với biến động của thị trường hay đưa ra những giải pháp linh hoạt trong việc đổi cơ cấu sản phẩm dịch vụ, thay thế và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ trong khách sạn của mình ngày một tốt hơn. Chính vì vậy ban lãnh đạo của khách sạn cần có biện pháp khuyếch trương bằng hình thức quảng cáo hấp dẫn phong phú để thu hút các nhà đầu tư và thu hút khách hàng quan tâm đến vị trí khách sạn Hilton Hanoi Opera. Tóm lại: để phát huy hết ưu thế về vị trí địa lý của khách sạn để thu hút các nhà đầu tư, đầu tư vào khách sạn và để thu hút được khách hàng nhiều hơn nữa ban lãnh đạo của khách sạn Hilton Hanoi Opera cần phải hoạch định một số chính sách đầu tư nhằm hoàn thiện chính sách quản lý, phân bố nguồn nhân lực có hiệu quả... 2. Đề xuất với mục tiêu chiến lược của khách sạn Khách sạn có thể liên doanh liên kết với các khách sạn khác hoặc với các hãng lữ hành hay các tổ chức du lịch trong và ngoài nước để phát huy sức mạnh liên ngành, nhờ đó khách sạn sẽ được nhận sự giúp đỡ về tài chính. Sẽ học hỏi được những kinh nghiệm tổ chức và hoạt động kinh doanh của các khách sạn trong và ngoài nước. Không những thế còn bảo vệ quyền lợi của mình trên thị trường cạnh tranh quyết liệt. Còn đối với mục tiêu ngắn hạn, khách sạn cần có một số thay đổi để có tính khả thi hơn. Chẳng hạn, với mục tiêu tăng doanh thu 5% là rất khó. Bởi cuộc khủng hoảng kinh tế nên lượng khách quốc tế và nội địa của khách sạn chưa tăng lên được do sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn giá kinh doanh lưu trú, ăn uống và một số dịch vụ bổ sung ở khách sạn Hilton Hanoi Opera có xu hướng giảm nên việc tăng doanh thu với tỷ lệ như vậy là rất khó. Vì vậy khách sạn cần điều chỉnh tăng hệ số kinh doanh văn phòng lên cao hơn nữa và sử dụng một số dịch vụ khác cần được nâng cao hơn nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn Hilton Hanoi Opera. 3. Đề xuất về các quyết định chiến lược của khách sạn: Chiến lược kinh doanh của khách sạn tập trung chủ yếu vào yếu tố sản phẩm và thị trường. Nó bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm và chiến lược cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh của khách sạn là khá đúng đắn nhưng muốn đạt được kết quả tốt hơn thì cần có sự hỗ trợ đắc lực của các chiến lược bộ phận và các kế hoạch Marketing. Thế nhưng khách sạn lại chưa chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất về các chiến lược bộ phận hỗ trợ chiến lược kinh doanh của khách sạn. Nhưng mặc dù khách sạn Hilton Hanoi Opera đã có nhiều cố gắng nhưng thực sự các món ăn chưa phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách, thực đơn nhà hàng chưa có sức hấp dẫn. Tuy rằng nghiệp vụ kinh doanh ăn uống không phải là nghiệp vụ chính trong khách sạn nhưng khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến nghiệp vụ này. Ngoài yếu tố cơ sở vật chất, khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ còn phụ thuộc nhiều vào đội ngũ lao động. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bởi vì chỉ cần một sai sót nhỏ của nhân viên này cũng có thể làm hỏng cả quá trình dịch vụ. Vì vậy trong những năm tới khách sạn phải có kế hoạch trẻ hoá đội ngũ lao động bằng cách: + Thuyên chuyển một số nhân viên sang hoạt động ở các khu vực khác.. + Ngoài ra đội ngũ marketing trong khách sạn chưa được chú trọng, khách sạn chưa có phòng marketing riêng biệt mà nó là phòng sales and marketing. Phòng này gồm 3 người, nhiệm vụ của họ chưa được phân định rõ. Các nhân viên này chỉ làm nhiệm vụ liên hệ, nhận và sắp xếp các phòng đặt cho khách hàng. Còn một phần của hoạt động marketing như: Quảng cáo, khuyến trương thì bộ phận lễ tân chịu trách nhiệm. Khách sạn Hilton Hanoi Opera cần phải chú trọng hơn đến hoạt động marketing của mình, bởi vì các thông tin từ bộ phận marketing đưa lại khách sạn có thể nắm bắt được các nhu cầu, thị hiếu của khách hàng đầy đủ chính xác hơn góp phần thúc đẩy việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. * Tập trung nghiên cứu sản phẩm mới: Như chúng ta đã biết mọi sản phẩm đều có vòng đời nhất định. Vòng đời của sản phẩm dịch vụ dài hay ngắn tuỳ thuộc vào sự phát triển của khoa học công nghệ...Ngoài việc tăng cường nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ khách sạn Hilton Hanoi Opera còn cố gắng bổ sung thêm các sản phẩm và dịch vụ mới. Việc đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới đối với khách sạn là vô cùng quan trọng và cần thiết. Tuy không nhiều nhưng khách sạn đã luôn tìm cho mình hướng đi mới của sản phẩm. Khách sạn đã có chủ trương, chính sách trong công việc đổi mới sản phẩm làm phong phú thêm các thể loại dịch vụ, thay đổi sản phẩm như: + Sơn sửa nhà ăn và mặt ngoài khách sạn. + Sửa chữa thay đổi nhiều trang thiết bị trong phòng vệ sinh. + Thiết kế thêm nhiều sản phẩm cho quầy lưu niệm thoả mãn nhu cầu của khách. + Trang bị thêm nhiều thiết bị âm thanh chiếu sáng và một số văn phòng cho thuê. Ngoài ra khách sạn cần phải chú ý bổ sung thêm một số dịch vụ mới. Chẳng hạn việc khách sạn tặng hoa ,quà cho khách nhân ngày sinh nhật của khách hay khi khách đặt chân đến khách sạn cũng như khách rời khỏi khách sạn. Hay việc tăng cường các trò chơi giải trí: Dancing, karaoke, thể thao... Việc đổi mới sản phẩm là quá trình tất yếu của mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Để bán được nhiều sản phẩm trên thị trường doanh nghiệp phải luôn đổi mới nó theo nhu cầu thị trường. 3.1. Chiến lược và chính sách giá: Chính sách giá quyết định mức giá của doanh nghiệp với sản phẩm của mình. Việc quy định mức giá bán ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì: Giá cả có ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ. Giá bán là một yếu tố quan trọng tác động đến hành vi mua và lựa chọn khách hàng . Giá cả tác động trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong chiến lược kinh doanh của khách sạn giá cả của sản phẩm dịch dịch vụ được coi là yếu tố quyết định mức độ của tính hấp dẫn sản phẩm. Để có được lợi thế về giá, khách sạn phải xây dựng chiến lược và chính sách giá linh hoạt. Khách sạn có thể tham khảo các chiến lược về chính sách giá sau: * Chiến lược giá cả chọn lọc: + Khi thấy chu kỳ tồn tại của một sản phẩm mới ngắn ngủi hoặc bị đối thủ cạnh tranh bắt chước thì chính sách giá thấp sẽ không sinh lợi cho sáng kiến mới. Vì vậy khách sạn có thể định giá cao ngay từ giai đoạn giới thiệu sẽ thu hồi vốn nhanh và lợi nhuận cao. + Khi sản phẩm dịch vụ mới mẻ khách hàng không thể so sánh được với đâu được thì nhu cầu sẽ ổn định, có thể áp dụng giá cao sau đó điều chỉnh dần theo tình trạng cạnh tranh. + Tung ra một sản phẩm mới với giá cao sẽ cho phép phân chia thị trường thành nhiều khu vực khác nhau về mặt giá cả. Giá cả đưa ra buổi ban đầu dùng để gặp những khách hàng không quan tâm lắm tới giá bán. Các cuộc giảm giá sau đó sẽ cho phép tiếp cận với khách hàng đa dạng hơn. + Khi khó đánh giá nhu cầu của khách, sẽ là phiêu lưu nếu cho rằng hạ giá có thể làm tăng nhu cầu. Khách sạn có thể sử dụng chính sách hạ giá ở thời điểm tuỳ theo biến động của môi trường. * Chiến lược giá cả thâm nhập thị trường: Chiến trường thâm nhập bao hàm việc áp dụng giá cả thấp để ngay từ đầu thâm nhập một phần quan trọng của mỗi thị trường du lịch. Chiến lược giá cả thâm nhập thị trường với chiến lược sản phẩm du lịch độc đáo. Với chiến lược giá phối hợp này khách sạn có thể yên tâm về chuyện tăng khách hàng và giảm tối đa các loại nguy cơ. 3.2. Chiến lược và chính sách phân phối: Việc tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng là một trong những yếu tố góp phần quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn. Hiện nay khách sạn đang sử dụng hai kênh phân phối là kênh trực tiếp và gián tiếp. Với chiến lược phân phối trực tiếp: Khách sạn cần nghiên cứu và đặt thêm các chi nhánh, văn phòng đại diện ở những thị trường có tiềm năng lớn ở nước ngoài. Khách sạn có thể mở thêm các văn phòng đại diện trên cơ sở đó ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ du lịch. Ngoài ra, khách sạn có thể xem xét việc sử dụng hệ thống thông tin liên lạc hiện đại để bàn bằng sản phẩm dịch vụ cho khách tại khách sạn: điện thoại, fax... Với chiến lược phân phối gián tiếp: ngoài việc thiết lập mối quan hệ thân thiết tăng cường mở rộng mối quan hệ với các tổ chức cá nhân trung gian ở trong và ngoài nước,khách sạn cần tìm kiếm và xây dựng cho mình một hệ thống bán sản phẩm dịch vụ, cần có kết hợp với nhà cung cấp để mở đại lý bán ngay tại cơ sở của họ. Đồng thời phải khuyến khích và có những quy định cụ thể với những thành viên của kênh. Việc các thành viên của kênh được khuyến khích liên tục bởi hoạt động của họ có tác động tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.3 Chiến lược và chính sách quảng cáo: Đối với chiến lược quảng cáo khách sạn có thể tham khảo một số phương pháp quảng cáo thích hợp và hỗ trợ cho chiến lược tuỳ theo chu kỳ sống của sản phẩm cụ thể như sau: Quảng cáo sản phẩm, quảng cáo gây tiếng vang,quảng cáo thông tin,quảng cáo thuyết phục, quảng cáo nhắc nhở ,quảng cáo khuyến cáo. Ngoài ra khách sạn cần chú ý tới công cụ marketing nữa đó là quan hệ công chúng. Tuy công cụ này ít được sử dụng nhưng nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết đến sự ưa thích trên thị trường, xác định lại vị trí của sản phẩm và bảo vệ chúng. Vì vậy khách sạn nên có chọn lọc những công cụ marketing quan hệ với công chúng như sau: + Quan hệ với báo chí và phương tiện thông tin đại chúng,nhằm đăng tải những thông tin có giá trị về sản phẩm để thu hút sự chú ý của mọi người. + Các sự kiện: Khách sạn có thể gây chú ý đến những sản phẩm mới bằng cách tổ chức các hội thảo chuyên đề du lịch. 4. Đề xuất đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lược thành công: Về tài chính, khách sạn cần thêm vốn để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cần phân bổ nguồn vốn hợp lý hơn,dành nhiều kinh phí hơn cho hoạt động quảng cáo khuyếch trương. Đối với nguồn nhân lực,để đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công, ngoài việc xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ năng lực lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên từng bộ phận. Bởi nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của hãng nó ảnh hưởng đến quan điểm nhận thức của cán bộ công nhân viên.