Đề tài Những vấn đề lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Năm tới đây công ty có chiến mở rộng thị trường phân phối sắt thép trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng. Có nhiều chiến lược thực hiện chúng như: xây dựng thêm các trung tâm bán hàng trực tiếp tại thành phố Đà Nẵng hoặc đầu tư thêm vào các trung gian phân phối và qua những trung gian này để xâm nhập từng ngỏ ngách của thị trường. Việc đầu tư xây dựng trung tâm bán hàng trực tiếp đòi hỏi chi phí rất lớn, và liệu có hiệu quả hay không khi các trung tâm này hoạt động trong môi trường nhỏ lẻ, phân tán (vì hiện tại Nhân Luật đã có 4 trung tâm đặt tại 4 khu vực trên địa bàn Đà Nẵng). Trong môi trường phân tán nhỏ lẻ địa phương này, các trung tâm bán hàng này liệu có hoạt động hiệu quả bằng các cửa hàng địa phương hay không. Nó có những ưu thế mà công ty không thể có được: thuộc lòng tình hình thị trường khu vực,có thể lợi dụng được mạng luới khách hàng quen thuộc, họ có thể đễ dàng tìm những ưu nhược điểm, uy tín danh dự của khách hàng giúp cho công ty thu tiền một cách an toàn. Và đặc biệt hơn nữa, nhu cầu tại các địa phương này không những chỉ có sắt thép mà nhiều loại hàng hoá xây dựng khác nữa, mỗi loại không nhiều nhưng phải có nhiều loại (như vậy tiết kiệm rất nhiều chi phí vận chuyển). Nhưng hiện nay trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Nhân Luật không quan tâm đến khách hàng bán buôn, không thấy được tầm quan trọng của các khách hàng bán buôn trong việc xâm nhập từng ngõ ngách của thị trường. Sản lượng bán ra đối với khách hàng bán buôn rất ít (chiếm khoảng < 10% so với thị trường dự án và và thị trường dân dụng). Và công ty không cạnh tranh được so vơi đối thủ cạnh tranh. Nhân Luật có 4 trung tâm bán hàng trực tiếp nhưg hiện nay chỉ có 2 cửa hàng có khách hàng bán buôn nhưng mua với khối lượng không lớn và không thường xuyên. Nguyên nhân của tình trạng này là: - Công ty không có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với nhóm khách hàng này so với đối thủ cạnh tranh. Đa số khách hàng thuộc nhóm khách hàng này đều mong muốn bán hàng xong mới thanh toán tiền hàng nhưng chính sách công ty không cho phép điều này. Vì công ty lo ngại rằng tại các trung tâm bán hàng không quản lí nổi con nợ của mình. - Công ty chưa tạo được mối quan hệ thân thiết đối với họ cũng như chưa có chính sách ràng buộc giữ chân họ. Vì vậy nhiệm vụ cấp thiết của Nhân Luật hiện nay là phải có chính sách quản trị mạng lưới khách hàng bán buôn một cách hiệu quả, phải thu hút thêm được các cửa hàng trung gian phân phối đồng thời phải có chính sách tạo được mối quan hệ hợp tác lâu dài đối với khách hàng bán buôn này. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Hệ thống hoá cơ sở lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn. - Tìm hiểu tình hình hoạt động của doanh nghiệp, chỉ rỏ những ưu và nhược điểm của công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng. - Đề xuất một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách hàng bán buôn trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng của bài viết này là nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến công tác thiết lập và quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử. - Phương pháp phân tích, điều tra. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở bài và kết luận, đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn. Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Nhân Luật, thực trạng quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của công ty Cổ Phần Nhân Luật trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng. Chương 3: Một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách hàng bán buôn của công ty trên địa bàn TP Đà Nẵng. PHẦN I CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN I. Khái niệm về kênh phân phối. 1. Định nghĩa về kênh phân phối Về định nghĩa kênh phân phối trong giới học thuật theo tư duy cá nhân, mỗi người mô tả một cách nhưng chủ yếu khái niệm này được mô tả như sau:(1) - Kênh tiêu thụ là tất cả các cơ cấu quan hệ với nhau, cùng dựa vào nhau trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp hoặc người phục vụ đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc đến hộ kinh doanh thương mại. - Hiệp hội thị trường tiêu dùng Mỹ cho rằng: kênh phân phối là cơ cấu tổ chức của các nhà đại lí và các nhà bán buôn trong và ngoài doanh nghiệp. Thông qua tổ chức này hàng hoá mới đưa tới thị trường tiêu thụ. - Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen lại định nghĩa rằng: kênh phân phối là một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau cùng dựa vào nhau làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi. Tuy cách biểu đạt của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng về bản chất là giống nhau. Tức là kênh tiêu thụ là con đường lưu thông hàng hoá phải qua từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng, đây cũng là con đường hoàn chỉnh và thông suốt từ đầu đến cuối làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng. Con đường này tuỳ theo doanh nghiệp cụ thể, hàng hóa cụ thể khác nhau, có thể là con đường trực tiếp hoặc gián tiếp, có thể dài,có thể ngắn, có thể rộng có thể hẹp. 2. Cơ cấu kênh phân phối 2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh * Thành viên cơ bản: - Nhà sản xuất. (1) Theo tài liệu trong sách: Phương pháp quản lí hiệu quả tiêu thụ, Nguyễn Kiến Hoa- Cao Thuỵ Minh, NXB Lao Động - Nhà bán buôn. - Nhà bán lẻ. - Người tiêu dùng * Thành viên đặc thù: - Các doanh nghiệp làm nghề vận tải, làm nghề kho chứa hàng, doanh nghiệp đóng gói và các loại trợ giúp cho việc tiêu thụ hàng. - Các doanh nghiệp làm nghề tiền tệ, thông tin quảng cáo, bảo hiểm , tư vấn..... 2.2 Cơ cấu cấp bậc  (2) 2.2.1 Cơ cấu cấp 0 Nhà SX người TD Kênh cấp 0 lá trường hợp sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, mà không phải qua bất kì một kênh trung gian nào. Kênh cấp 0 được gọi là kênh tiêu thụ trực tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp thường dùng để tiêu thụ những sản phẩm công cụ sản xuất bởi vì rất nhiều sản phẩm công cụ sản xuất là được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của hộ sử dụng có tính kỷ thuật cao. 2.2.2 Cơ cấu cấp 1 Nhà sx khbb Người TD Kênh cấp 1 là kênh trong đó có 1 cấp trung gian tiêu thụ. 2.2.3 Kênh cấp 2 Nhà sx Khbb Khbb Người TD Kênh cấp 2 là trong hệ thống tiêu thụ có boa gồm 2 cơ cấu tiêu thụ trung gian. (2)Theo tài liệu trong sách: Quản trị Marketing, TS. Nguyễn Thanh Liêm-Trần Thị Bích Trâm, NXB Giáo Dục 2.2.4 Kênh tiêu thụ cấp 3 Nhà sx khbb khbb khbb Người TD Kênh tiêu thụ cấp III gồm 3 cơ câu tiêu dùng trung gian, thí dụ ở giữa nhà bán buôn và bán lẻ thường có 1 nhà trung gian và bán buôn chuyên nghiệp. Nhà trung gian cất hàng bán buôn và bán lại cho các nhà bán buôn nhỏ hơn. Một số kênh tiêu thụ khác còn có nhiều cấp trung gian hơn, nhưng cũng thường ít gặp. Đối với nhà sản xuất nếu cấp trung gian càng nhiều thì kênh tiêu thụ càng tăng, nhưng cũng rất khó khống chế. Nói chung, căn cứ vào cấp bậc kênh tiêu thụ, chúng ta có thể chia kênh tiêu thụ làm 2 loại : kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp là kênh cấp 0, còn kênh cấp 1, 2, 3 đều là kênh gián tiếp là loại kênh tiêu thụ chiếm địa vị chủ yếu trên thị trường hàng tiêu dùng. 2.3 Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ (3) Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ là số lượng các nhà trung gian cung cấp hoặc trong cùng một khâu của kênh tiêu thụ. 2.3.1 Nhà tiêu thụ độc quyền Nhà sản xuất giao cho mỗi khu vực một nhà phân phối để họ tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất trong khu vực của họ thì được gọi là kênh tiêu thụ nhà tiêu thụ độc quyền. khi sử dụng kênh tiêu thụ này nhà san xuất phải lựa chọn để kí hợp đồng với nhà kinh doanh độc quyền. Hợp đồng đảm bảo người tiêu thụ độc quyền chỉ tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất không tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời nhà sản xuất phải tạo điều kiện đặc biệt thuận lơị và giúp đở các nhà phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm, vận chuyển và kỉ thuật quản lí. 2.3.2 Kênh tiêu thụ chọn lọc: Theo tài liệu:Phương pháp quản lí tiêu thụ, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động Trong loại kênh này số lượng nhà trung gian không chỉ là một, song không phải bất cứ ai có ý muốn kinh doanh sản phẩm của nhà snr xuất đều được cả. Kênh tiêu thụ có độ rộng như vậy được gọi là kênh tiêu thụ lựa chọn nhà phân phối. Các nhà sản xuất có thể lựa chọn các thành viên trong kênh tiêu thụ rồi cùng nhau lập quan hệ hợp tác thật tốt để thành viên cố gắng trong công việc tiêu thụ. 2.3.3 Kênh tiêu thụ có nhiều nhà phân phối Loại kênh tiêu thụ này có càng nhiều nhà phân phối càng tốt, sản phẩm luôn được cung ứng đến nơi kịp thời, loại kênh này được gọi là kênh tiêu thụ nhiều nhà phân phối. Các nhà sản xuất lựa chọn loại kênh phân phối này cần lưu ý những vấn đề sau: -Cần dự tính đầy đủ đến việc các nhà tiêu thụ trung gian cùng một lúc kinh doanh tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất khác, họ có thể không có khả năng thực hiện việc khuyến khích tiêu thụ cho từng loại sản phẩm, thiếu các kinh phí cần thiết cho quảng cáo, cho các chương trình khuyến mại. Vì vậy rất cần sự hỗ trợ của nhà sản xuất, do đó kinh phí tiêu thụ trong kênh của nhà sản xuất sẽ tăng lên. -Về mặt kinh tế, kênh tiêu thụ nhiều nhà phân phối sẽ phát sinh kinh phí tương đối lớn. Đồng thời vì con số các nhà tiêu thụ trung gian quá nhiều, doanh nghiệp sản xuất rất khó khống chế được các hoạt động trong kênh tiêu thụ. Việc lựa chọn kênh tiêu thụ trong 3 loại nói trên được quyết định bởi mục tiêu chiến lược, đặc điểm sản phẩm của nhà sản xuất và mức độ phân tán của khách hàng. 3. Hệ thống kênh. 3.1 Hệ thống kênh truyền thống. Trong hệ thống kênh tiêu thụ truyền thống có một hoặc nhiều nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Họ đều là những doanh nghiệp độc lập mưu cầu lợi nhuận tối đa. Trong kênh tiêu thụ truyền thống, nghiệp vụ của rất nhiều doanh nghiệp được thực hiện trên một hoặc nhiều hệ thống kênh tiêu thụ. Vì họ không thừa nhận sự cùng dựa vào nhau để cùng tồn tại, vì thế đã hình thành nên 1 hệ thống của các thành viên không hoàn toàn tham dự vào toàn bộ hệ thống. Để thực hiện việc tối đa hoá lợi nhuận cho bản thân, họ có thể hy sinh lợi nhuận của toàn bộ hệ thống. Kênh tiêu thụ truyền thống mới chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ độc lập nhau. Giữa các thành viên không có quyền hành và sự khống chế đối với nhau. 3.2 Hệ thống kênh dọc Hệ thống kênh tiêu thụ dọc là một tổng thể thống nhất do nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hình thành. Một hệ thống kênh tiêu thụ có thể còn có các thành viên khác hoặc kí hợp đồng với họ, hoặc cho họ có quỳên lực lớn để thúc đẩy việc hợp tác giữa các thành viên với nhau. Kênh tiêu thụ dọc có thể do nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn hay nhà bán lẻ khống chế. Sự ra đời của kênh tiêu thụ dọc là để khống chế các hành động trong kênh và quản lí các mâu thuẩn xung đột trong kênh, dựa vào qui mô kinh doanh, dựa vào năng lực về mặc giá cả, trả giá và loại bỏ những dịch vụ trùng lặp để xây dựng hệ thống với mục đích tiết kiệm. Đối với hệ thống kênh tiêu thụ dọc, căn cứ vào quan hệ quyền sở hữu của các thành viên và mức độ khống chế khác nhau giữa các thành viên, có thể chia thành 3 hình thức hệ thống tiêu thụ dọc: hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu công ty, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu khế ước, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu quản lí. 3.3 Hệ thống kênh ngang. Hệ thống kênh tiêu thụ ngang là sự kết hợp giữa 2 nhà, hoặc nhiều nhà tiêu thụ cùng cấp, để khai thác các cơ hội kinh doanh mới xuất hiện. Thông qua việc hợp tác, các doanh nghiệp có thể cùng góp vốn, sức sản xuất hoặc nguồn kinh doanh tiêu thụ để thực hiện công việc mà một nhà doanh nghiệp không làm nổi. Doanh nghiệp có thể liên hợp với nhà cạnh tranh, cũng có thể tạm thời hoặc vĩnh viễn cùng nhau hợp tác 3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp Trước đây nhiều doanh nghiệp dùng 1 kênh để thâm nhập vào thị trường tiêu thụ. Hiện nay khách hàng chia nhỏ thị trường và các kênh tiêu thụ được phát triển. Cho nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng hệ thống kênh tiêu thụ nhiều kênh, thường được gọi là hệ thống kênh tiêu thụ hỗn hợp. Tiêu thụ nhiều kênh thường phát sinh khi doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh tiêu thụ để thâm nhập vào một hoặc nhiều thị trường nhỏ của khách hàng. Trong mấy năm gần đây, tình hình sử dụng hệ thống tiêu thụ hỗn hợp đã tăng lên rất nhanh. Hệ thống tiêu thụ hỗn hợp là cách làm do một công ty thiết lập, hai hoặc nhiều hơn hai kênh tiêu thụ khi muốn thâm nhập vào thị trường chia nhỏ của khách hàng 4. Khái niệm về khách hàng bán buôn.(4) Nhà bán buôn là cơ cấu trung gian nhận hàng từ công ty sau đó tiêu thụ cho các nhà bán buôn khác, nhà bán lẻ, các hộ tiêu dùng cuối cùng. - Nhà bán buôn thương nghiệp: Là doanh nghiệp thương nghiệp độc lập mua quyền sở hữu về hàng hoá mà họ kinh doanh, sau đó bán từng lô hàng cho các cơ cấu bán buôn cho các tổ chức tiêu dùng . +Nhà bán buôn lấy tiền ngay: Nhà bán buôn này chỉ bán các loại hàng quay vòng nhanh và bán cho các nhà bán lẻ loại nhỏ, thu tiền ngay và không nhận việc vận chuyển. +Nhà bán buôn chuyển hàng tới nhà bằng xe tải: chủ yếu là làm chức năng tiêu thụ hàng và chuyên chở. Họ kinh doanh các mặt hàng nhanh chóng bị biến chất. Họ không dịch vụ việc trữ hàng, hàng được mua đứt, mua đến đâu bán đến đó. +Nhà bán buôn chuyển hàng tới nhà: chuyên bán các sản phẩm thô nặng. Họ nhận được đơn đặt mua hàng, họ tới các nhà sản xuất, nhà sản xuất căn cứ vào các điều kiện mà hai bên thoả thuận và thời gian giao hàng để chuyển hàng đến người mua hàng.Từ lúc nhận đơn hàng đến lúc đưa hàng đến nhà của khách hàng, nhà bán buôn có quyền sở hữu hàng hoá và chụi mọi rủi ro có thể xẩy ra trong thời gian đó. + Nhà bán buôn kí gởi: loại bán buôn này dùng phương pháp kí gởi hàng tại các nhà bán lẻ. (4)Theo tài liệu: Phương pháp quản lí hiệu quả, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động + Nhà bán buôn gởi hàng qua bưu điện: Họ gởi hàng hoá đến với khách hàng, khách hàng cần muc hàng sẽ gởi đơn mua hàng qua bưu điện để đặt hàng, sau đó nhà bán buôn sẽ chuyển hàng qua bưu điện, hoặc dùng xe tải hoặc các phương tiện chuyên chở khác để đưa hàng tới khách hàng. - Nhà môi giới và đại lí 5. Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối - Giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng với giá thành tương đối ít. Các nhà bán buôn thường thuộc lòng tình hình thị trường ở khu vực người đó kinh doanh, có thể lợi dụng được mạng lưới khách hàng quen thuộc, có thể hiểu biết được khách hàng của mình, có những ưu thế về vật lực, nhân lực tương đối tốt để mở rộng qui mô thị trường mà tốn rất ít chi phí. - Các nhà bán buôn đảm bảo duy trì một lượng hàng tồn trữ trong kho nhất định, để giảm bớt giá thành tồn kho và rủi ro cho các doanh nghiệp. - Có thể chuyển hàng nhanh chóng đến cho bên mua. - Có thể cung cấp các thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh cho doanh nghiệp và khách hàng của mình đồng thời có thể thường xuyên giúp các nhà bán lẻ cải tiến các hoạt động kinh doanh. - Các cửa hàng bán buôn có thể điều hoà mâu thuẩn giữa nhà doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng. Các doanh nghiệp chỉ sản xuất hoặc kinh doanh một số mặt hàng có hạn nhưng với số lương lớn. Nhưng người tiêu dùng thì cần nhiều loại sản phẩm, mỗi loại không cần nhiều sản phẩm. Như vậy doanh nghiệp cung cấp loại hàng hoá và dịch vụ với số lượng không thống nhất với nhu cầu của người tiêu dùng. Các cửa hàng kinh doanh có thể cân bằng số lượng và chủng loại hàng đến vơí người tiêu dùng cuối cùng. Các doanh nghiệp thường kinh doanh với sản phẩm tập trung nhưng nhu cầu về một loại sản phẩm nào đó thì rất phân tán trên không gian. Không có thể một nhà cung ứng nào có thể hoàn toàn lũng đoạn được thị trường của một loại sản phẩm nào đó. Các cửa hàng có thể thu mua hàng hoá từ nhiều công ty kinh doanh khác nhau, đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng trong từng ngỏ ngách của thị trường. Các cửa hàng bán buôn có thể phá vở ngăn cách giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng. Đây là vai trò trực tiếp nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hoá của các cửa hàng phân phối. Sự ngăn cách giữa các doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng chủ yếu là sự cách li về không gian và sự ngưng trệ về thời gian. Thông qua các cửa hàng phân phối công ty có thể khắc phục được hai tình trạng này + Khắc phục sự ngăn cách về không gian. Trên phương diện vận tải hàng hoá điều đầu tiên phải tính đến là giá thành vận tải. Việc tiêu thụ trực tiếp và tiêu thụ qua cửa hàng bán buôn có sự khác nhau về giá thành. Giả thiết một sản phẩm nào đó có 10 đơn vị, trong tiêu thụ giá thành vận chuyển một đơn vị là 5 đồng, giá thành giao dịch của 1 đơn vị là 1 đồng. Như vậy tổng giá thành vận tải là 50 đồng, tổng giá thành giao dịch là 10 đồng và giá thành tiêu thụ trực tiếp là 60 đồng. Nếu tiêu thụ qua các cửa hàng phân phối thì số lượng vận chuyển lớn, giá thành vận tải cho một đơn vị hị xuống còn 4 đồng, giá thành giao dịch không thay đổi, vẫn là 1 đồng, như vậy công ty có thể chi giá thành là 50 đồng, hạ thấp hơn so với trực tiếp tiêu thụ là 10 đồng. Điều này nói lên rằng: Sự xuất hiện của các cửa hàng trung gian có thể giảm bớt số lần giao dịch, từ đó giảm giá thành giao dịch. Vì vậy giá thành tiêu thụ của công ty từ đó có thể giảm đi. Hình sau mô tả việc dùng các cửa hàng kinh doanh có thể tiết kiệm như thế nào: M C1 C2 C3 CH3H C1 C3 M C2 Hình A: Số lần liên hệ : 3 Lần Hình B: Số lần liên hệ 1 lần Hình A biểu thị doanh nghiệp có được 3 khách hàng thì phải qua 3 lần giao dịch, nhưng nếu dùng cửa hàng trung gian thì sẽ qua 1 lần giao dịch, giảm đi hai lần giao dịch, tiết kiệm rất nhiều chi phí. Cơ cấu trung gian có lợi cho việc thực hiện vận tải đi xa với khối lượng lớn, làm giảm rất nhiều giá thành vận tải. Nhưng ngược lại nếu cửa hàng trung gian quá nhiều thì sẽ làm tăng giá thành giao dịch và từ đó làm tăng giá thành tiêu thụ. + Cửa hàng trung gian có thể trừ bỏ được sự ngưng trệ về thời gian. Thời gian cung cấp hàng hoá kịp thời đến tay người tiêu dùng là vấn đề quan trọng. Các cửa hàng trung gian có thể cung cấp hàng hoá đến thị trường mục tiêu trong thời gian ngắn nhất với hiệu suất cao nhất. Các cơ cấu trung gian có thể nhờ vào những mối quan hệ nghiệp vụ qua lại, nhờ vào kinh nghiệm, sở trường và qui mô kinh doanh để cung cấp nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, trong khi đó nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào sức mình thì không thể đủ được. Có thể hoá giải rủi ro trên thị trường: Rất nhiều doanh nghiệp cho rằng : hợp tác với cơ cấu trung gian tiêu thụ sẽ giảm đi một phần lợi nhuận của mình, cũng giống như cắt đi miếng thịt trên cơ thể mình. Điều này luôn cạnh tranh trong lòng họ. Nhưng họ có biết đâu rằng giao dịch với các cửa hàng trung gian cũng lại là một phương thức phân tán rủi ro như các rủi ro khai thác thị trường, rủi ro về lưu trử hàng hoá, rủi ro về tiền vốn, rủi ro về vận chuyển …. * Các cửa hàng trung gian là tài sản vô giá của doanh nghiệp trong quá trình phân phối sản phẩm đến với khách hàng nhưng đến nay các doanh nghiệp vẫn chưa quan tâm thích đáng. II. Nội dung hoạt động của công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị trên địa bàn TP Đà Nẵng 1. Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Câu hỏi về làm thế nào để phân tích và sử dụng tốt nhất các dữ liệu về khách hàng cá nhân là những vấn đề đặt biệt. Các công ty nhanh nhẹn thu thập thông tin trong mỗi cơ hội tiếp xúc với khách hàng. Cơ hội này bao gồm việc mua hàng của khách hàng, tiếp xúc với lực lượng bán hàng, cuộc thăm dò về sự thoả mãn, nghiên cứu thị trường ...... CRM là công tác quản lí các thông tin chi tiết về khách hàng cá nhân và quản lí một cách cẩn thận các dịp tiếp cận với khách hàng nhằm tối đa hoá sự trung thành của khách hàng. Trong những năm gần đây, đã có một sự bùng nổ về số lượng công ty sử dụng CRM (97%). CRM bao gồm các phần mềm tinh tế và các công cụ phân tích tích hợp các thông tin khách hàng từ tất cả các nguồn, phân tích chúng một cách sâu sắc và áp dụng các kết quả để xây dựng mối quan hệ khách hàng hiệu quả. CRM tích hợp mọi thứ như: doanh thu của công ty, dịch vụ và đội ngũ Marketing về khách hàng cá nhân để cung ứng một tầm nhìn 360 độ về mối quan hệ khách hàng. 2. Tìm hiểu chung về giá trị 2.1. Giá trị cho khách hàng (5) Giá trị khách hàng là sự khác biệt tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ. Có hai loại giá trị cho khách hàng: - Giá trị chức năng: Là những lợi ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ. - Giá trị tâm lí: Giá trị được tạo ra mỗi khi khách hàng được chào đón, họ quan trọng và được quí trọng. Cả hai loại giá trị này đều quan trọng. Tuy nhiên những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành mà dựa trên quan hệ chức năng. Có được quan hệ khách hàng là một lợi thế cạnh tranh của công ty vì giá trị chức năng đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước nhưng giá trị quan hệ đối thủ khó lòng bắt chước được. 2.2 Giá trị từ khách hàng Giá trị từ khách hàng là giá trị mà công ty nhận lại được từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn. (5)Theo tài liệu: Quản trị marketing, Nguyễn Thị Bích Trâm, chưa xuất bản Đo lường gía trị của mỗi khách hàng là cần thiết để quyết định mức độ đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên đã có rất nhiều công ty đã đánh giá khách hàng của mình một cách không chính xác, thông thường là họ mắc phải một số lỗi như là đầu tư quá nhiều vào khách hàng không có khả năng sinh lợi cao hay không đầu tư đúng mức vào những khách hàng có giá trị cao làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết. Có 2 loại giá trị từ khách hàng: - Giá trị về kinh tế: Khả năng sinh lợi của khách hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài của tổ chức, khách hàng càng đêm lại cho công ty nhiều giá trị hơn. - Giá trị truyền thông: Khách hàng trung thành là phương tiện truyền thông tốt nhất của doanh nghiệp. 3. Công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị 3.1. Đánh giá và lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tối ưu. 3.1.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của khách hàng bán buôn Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị khác nhau. Một số doanh nghiệp có thể đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị là những khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ doanh nghiệp đều thu được lợi nhuận. Một số doanh nghiệp khác lại đo lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoảng thời gian nhất định có thể theo từng quý hoặc từng năm. Tuy nhiên đo lường giá trị cho khách hàng cho một khoảng thời gian ngắn tổ chức sẽ không nhận ra đặc thù của tưng nhóm khách hàng, có thể trước mắt họ không thu được lợi nhuận nhiều nhưng về dài hạn họ là nhữgn khách hàng có khả năng sinh lợi cao. Đo lường hiệu quả cửa hàng kinh doanh tiêu thụ Khả năng sinh lợi qua các năm Mức độ thuận lợi về vị trí địa lí Mức độ thoả mãn của khách hàng Để đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng các tiêu thức sau: 3.1.1.1 Đo lường khả năng sinh lợi của từng cửa hàng - Doanh số đạt được theo từng quí - Tốc độ tăng trưởng theo từng quí: So vơi năm trước trong điều kiện canh tranh và mức tăng trưởng kinh tế trên thị trường thì lượng tiêu thụ như thế nào, thời kì này so với thời kì khác như thê nào và so sánh với các cửa hàng khác như thế nào. 3.1.1.2 Đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí bán buôn đã được thu thập Những chê trách, sự vừa lòng của khách hàng, những giúp đở của cửa hàng đối với khách hàng của mình như thế nào, họ có thường xuyên mua hàng của cửa hàng hay không, họ co giới thiệu bàn bè hoặc người thân đến mua hàng của cửa hàng này hay không. 3.1.1.3 Đo lường mức độ thuận lợi về vị trí địa lí Xem xét vị trí đặt cửa hàng, nó có dễ dàng vận chuyển hay không, tại khu vực đó có nhu cầu cao hay không (*) Đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng phương pháp tính điểm. * Ưu thế của phương pháp tính điểm: - Tối thiểu hoá những thông tin quá tải. - Phạm vi đo lường toàn diện thực tế, khách quan * Phương pháp cân bằng tính điểm. Để phương pháp tíh điểm phát huy tác dụng, doanh nghiệp nên xác định rõ mục tiêu thời gian, chất lượng, tính năng phục vụ, su đó chuyển hoá các chỉ tiêu đó thành các mục tiêu đo lường cụ thể. Một cửa hàng không thể cái gì cũng tốt, nhưng nó phải trên một phương diện nào đó là yếu điểm nhưng có một số phương diện họ có những ưu thế mà cửa hàng khác không có được. 3.1.2 Lựa chọn khách hàng b án buôn Dựa vào những đánh giá trên ta lựa chọn khách hàng có giá trị cao và đầu tư đúng mức đối với từng loại khách hàng theo giá trị. 3.1.2.1 Xác định các nguyên tắc và tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian kinh doanh tiêu thụ tối ưu. * Tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ: Muốn xây dựng một hệ thống các cửa hàng kinh doanh tốt, trước hết cần phải căn cứ vào tình trạng bản thân của doanh nghiệp, và đặc điểm của sản phẩm cần tiêu thụ rộng rãi lúc đó, để thành lập các tiêu chuẩn lựa chọn các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ. Và những tiêu chuẩn chung cấn có của cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: (1) Ý thức phát triển và ý thức phục vụ của cửa hàng kinh doanh của mình. (2) Mức độ hiểu biết tình trạng kinh doanh của bản thân và hoàn cảnh kinh doanh của thị trường. (3) Tình hình quản lí của các cửa hàng tiêu thụ: (4) Uy tín của cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tại các điạ phương (5) Thực lực của cửa hàng tiêu thụ * Những nguyên tắc lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ - Nguyên tắc tiến vào thị trường mục tiêu: - Nguyên tắc hình tượng tương xứng: - Nguyên tắc cùng hội cùng thuyền. Đây là nguyên tắc rất khó thực hiện nhưng lại là nguyên tắc rất quan trọng. Hiện nay có rất nhiều cửa hàng trung gian tiêu thụ, có lợi ích của bản thân, khi phát hiện thấy sản phẩm tiêu thụ không có lãi hoặc ít lãi thì liền xoá bỏ hiệp ước. vì vậy đối với doanh nghiệp lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ để giao dịch là việc là hết sức cần thiết và đặc biệt là phải có sự ràng buộc pháp lí ( nhất là ràng buộc pháp lí) 3.1.2.2 Một số sai lầm trong khi lựa chọn nhà kinh doanh tiêu thụ * Cho rằng mạng lưới tiêu thụ che phủ càng rộng càng tốt, khách hàng của các cửa hàng càng lớn càng tốt. Tất nhiên mạng lưới tiêu thụ bao phủ trên một diện rộng cũng có những điều tốt nhất định nhưng có một số điểm mà doanh nghiệp nến suy nghĩ: - Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để chú ý đến sự vận hành của từng điểm trong mạng lưới tiêu thụ hay không. - Doanh nghiệp tự xây dựng mạng lưới tiêu thụ hay nhờ vào các cửa hàng trung gian kinh doanh tiêu thụ. Tuy nhiên, nếu nhờ vào cửa hàng kinh doanh nhiều quá là rất nguy hiểm. Giả sử đối thủ cạnh tranh đêm lợi ra dụ dỗ, mà doanh nghiệp tin vào mạng lưới tiêu thụ rộng lớn có vẻ mạnh mẽ của nhà kinh doanh thì có phen gặp phải sụp đổ bất ngờ. - Doanh nghiệp có đủ thực lực để nắm chắc các cửa hàng kinh doanh này hay không? Có quản lí được họ hay không. - Chỉ đơn thuần theo đuổi việc mở rộng độ che phủ của mạng lưới tiêu thụ, nhất định thế nào cũng có một số điểm yếu trước sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh, liệu có thể đứng vững được hay không? * Cho rằng các cửa hàng kinh doanh có qui mô lớn là cửa hàng kinh doanh hiệu quả. Thực lực của cửa hàng càng lớn càng tốt, đây là quan điểm của rất nhiều nhà doanh nghiệp. Thế là khi chọn cửa hàng trung gian cứ nhằm vào các cửa hàng có qui mô, tiền vốn và thực lực của các cửa hàng. Nhưng thực lực của các cửa hàng càng lớn thì doanh nghiệm khó giữ được quyền quyết định. Vì: - Các cửa hàng có thực lực lớn mạnh, có thể đồng thời cùng kinh doanh cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và lấy đó làm đối tượng mặc cả với doanh nghiệp. - Cửa hàng kinh doanh có thực lực mạnh không nhất thiết phải chú trọng vào việc kinh doanh sản phẩm của một thương hiệu nhất định. - Thực lực mạnh là cái vốn để các cửa hàng kinh doanh giữ vững thị trường và quay lại điều khiển doanh nghiệp. Doanh nghiệp bị tước mất quyền khống chế tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên, có một thực lực mạnh vẫn là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ nhưng điều này chỉ nói đến năng lực thanh toán và khả năng bán hàng trả chậm của cửa hàng. - Cho rằng cửa hàng kinh doanh kinh doanh lâu đòi càng tốt, càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt. Chúng ta đã biết rằng: bất kì một kinh nghiệm nào cũng đều là hình thành trong hoàn cảnh kinh doanh tiêu thụ nhất định. Khi hòan cảnh kinh doanh thay đổi, nếu cửa hàng cứ giữ chặt kinh nghiệm kinh doanh củ thì sẽ chẵng những không có giá trị thực tế mà còn có thể là một gánh nặng cản trở công việc. Đối với doanh nghiệp thì cửa hàng trung gian kinh doanh có kinh nghiệm kinh doanh tất nhiên là tốt nhưng điều quan trọng không nên coi có kinh nghiệm kinh doanh là một tiêu chuẩn quan trọng cố định. Chỉ cần các cửa hàng trung gian được sự đào tạo của doanh nghiệp, bằng lòng tiếp thu quan niệm kinh doanh tiêu thụ của doanh nghiệp thì hai bên đều có cơ sở để cùng nhau hợp tác. - Chọn được cửa hàng kinh doanh tốt thì vạn sự kinh doanh đều tốt đẹp. Vì: + Chọn lựa cửa hàng kinh doanh là bước đầu của việc xây dựng hệ thống kinh doanh tiêu thu. + Việc hàng hoá được tiêu thụ tốt hay không còn nhiều yếu tố và đặc biệt là doanh nghiệp có quan hệ hợp tác lâu dài cùng doanh nghiệp hay không. + Các cửa hàng vì lợi ích cá nhân mà có thể ghìm hàng, bán hàng phá giá để tranh tiêu thụ. Vì vậy, môi trường kinh doanh luôn hay đổi, doanh nghiệp đứng trước rất nhiều nhân tố biến động, vì vây sau khi lựa chọn được cửa hàng trung gian thì doanh nghiệp phải luôn luôn điểu chỉnh, điều chỉnh những chính sách đến với các cửa hàng cũng có thể điều chỉnh các cửa hàng trung gian. - Nhân nhượng để các cửa hàng tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Nhiều doanh nghiệp quan niệm rằng: nếu để cho các cửa hàng nhiều lợi lộc thì họ sẽ hết lòng tìm cách tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách càng nhiều ưu đãi thì tính tích cực của nó càng cao. Đây là một loại quan điểm tương đối phổ biến của nhiều nhà doanh nghiệp và cũng là một quan điểm sai lầm cực đoan. 3.1.3 Tiến hành đàm phán và tiếp nhận nhà kinh doanh tiêu thụ Đàm phán là hoạt động thương lượng giữa hai bên, để điều hoà quyền lợi và nghĩa vụ hai bên một cách rõ ràng, khi cùng nhau thực hiện một mục đích nào đó. Trình tự tiến hành đàm phán: (1) Lựa chọn các nhân viên đàm phán ưu tú để thành lập một tổ đàm phán có sức chiến đấu mạnh mẽ. Khi lựa chọn nhân viên đàm phán cần phải lựa chọn nhân tài về mọi mặt , có kiến thức về lĩnh vực cần đàm phán, có năng lực tốt, có tố chất tâm lí tốt nhất là phải biết kiên nhẫn. (2) Xây dựng một không khí đàm phán thật tốt: Nhân viên đàm phán của doanh nghiệp phải tích cực chủ động gây được cảm tình với các cửa hàng trung gian để tạo ra một không khí đàm phán thật nhẹ nhàng, thoải mái, rút ngắn khoảng cách tâm lí của hai bên, nêu được tính cách ấn tượng là nhà đàm phán thành thực, tin cậy. Lợi dụng những cuộc gặp gở phi chính thức trước khi đi vào đàm phán như mở tiệc chiêu đãi, thăm hỏi vào các ngày lễ, tết ... để tạo một không khí thật tốt trước khi vào đàm phán thật tốt. (3) Nắm bắt thu thập thông tin về các cửa hàng mà doanh nghiệp chuẩn bị đàm phán, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đàm phán là một loại chiến tranh, muốn thắng trong chiến tranh thì trước hết phải hiểu rõ mình, hiểu rõ đối tác mình chuẩn bị hợp tác. Nắm thật chắc ưu thế của doanh nghiệp, điểm yếu cần phải khắc phục. Tất nhiên trong khi đàm phán, ngoài nêu lên những to lớn đột xuất, không gian thị trường cần phải đặc biệt chú trọng tới quan hệ và ý nguyện hợp tác của hai bên. Bởi vì trên thực tế, các doanh nghiệp và các cửa hàng không những là quan hệ buôn bán,mà còn là sự biểu hiện giữa người với người. Nếu ý muốn hợp tác không lành mạnh, khi đó dễ phát sinh mâu thuẩn 3.2 Giúp đỡ chi viện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ 3.2.1 Lựa chọn thời cơ chi viện giúp đỡ Các cửa hàng trung gian tiêu thụ rất cần doanh nghiệp giúp đỡ và viện trợ nhưng không phải giúp đỡ vào bất cứ lúc nào cũng có thể mang lại kết quả như mong muốn. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp cần phải nắm vững thời cơ giúp đỡ kịp thời. (1) Khi mới bắt đầu hợp tác. (2) Thời kì khai thác thị trường. (3) Khi cửa hàng gặp khó khăn. (4) Khi đối thủ canh tranh có chính khuyến mãi (5) Những ngày đặt biệt của cửa hàng: Ngày thành lập cửa hàng, ngày tết. 3.2.2 Những vấn đề cần lưu ý trong quá trình chi viện giúp đỡ các cửa hàng trung gian tiêu thụ. Sự giúp đỡ của doanh nghiệp đến với các cửa hàng tiêu thụ phải có hạn mức. Nếu vượt quá một hạn độ nào đó thì doanh nghiệp sẽ không chụi nỗi, cho nên khi giúp đỡ cửa hàng doanh nghiệp cần phải chú và xem xét. 3.3 Phụ đạo huấn luyện các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ đã lựa chọn. 3.3.1 Ý nghĩa của việc phụ đạo các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ. - Có thể làm tăng thu nhập hàng hoá. - Đề phòng việc bán hàng bừa bãi, cũng có thể chống lại được việc phá hoại chính sách giá cả. - Có thể thực hiện hàng hoá theo kế hoạch. - Có thể tiết kiệm được chi phí giá thành tiêu thụ hàng hoá. - Tăng lợi nhuận cho việc tiêu thụ 3.3.2 Nội dung phụ đạo Phổ biến việc tiêu thụ Cung cấp phương pháp kinh doanh và kỉ thuật quản lí. Cung cấp kĩ xảo tiếp khách hàng. Cung cấp kiến thức quan hệ khách hàng. 3.4 Hỗ trợ duy trì quan hệ - Định kì gọi điện hỏi thăm. - Định kì mở hội nghị khách hàng. - Viếng thăm trong các ngày lễ lớn: tết …. 3.5 Hỗ trợ truyền thông - Hỗ trợ thiết kế bảng biểu cửa hàng - Hỗ trợ Catolo PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT I. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật 1. Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT. Tên giao dịch: NHANLUAT - INVETMENT AND STEEL TRADINGHOLDING CORPORATION. Tên viết tắt: NHANLUAT Trụ sở chính: 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành phố Đà nẵng. Điện thoại: ( 0511)836320. Fax: (0511)932100. Website: www.nhanluat.com.vn E-mail: nhanluatco@dng.vnn.vn 2. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty TNHH Nhân Luật được thành lập và đi vào hoạt động theo giấy phép số 002102GP/TLDN-02 vào ngày 18 tháng 11 năm 1993 và có trụ sở chính đặt tại 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành phố Đà Nẵng. Với lực lượng nhân sự khởi điểm là 8 người do ông Phan Châu Luật (Chủ tịch sáng lập và dẫn dắt hiện nay) làm giám đốc. Cùng với sự phát triển của thành phố Đà Nẵng, qua hơn 13 năm liên tục phát triển, tỷ lệ tăng trưởng hằng năm tương đối cao. Công ty đã tạo dựng cho mình một vị trí khá vững trên thị trường thành phố Đà Nẵng và mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh trên cả nước với các cở sở trực thuộc sau: CÔNG TY NHÂN LUẬT: Tiền thân là Công ty TNHH Nhân Luật, nơi nắm giữ 70% lượng khách hàng truyền thống toàn Nhân Luật và là đơn vị chủ quản của các khu vực kinh doanh trực tiếp tại địa bàn thành phố Đà Nẵng. Địa chỉ:227 Nguyễn Văn Thoại - Q. Sơn Trà - TP Đà Nẵng Điện thoại: 0511.940957 - Fax: 0511.932100 Email: nhanluatco@dng.vnn.vn CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN TRUNG: Đơn vị đi đầu khai phá các thị trường tiềm năng từ Quảng Trị đến Phú Yên. Trụ sở này cũng là điểm đến của các công trình xây dựng từ Khu Công Nghiệp Dung Quất, đặc biệt là Khu Kinh tế mở Chu Lai ngay từ những ngày đầu mới thành lập. Địa chỉ:Lô A50 Phan Bội Châu - Tam Kỳ - Tỉnh Quảng Nam Điện thoại: 0510.810837 - Fax: 0510.810974 Email: mientrung@nhanluat.com.vn CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN NAM: Khẳng định được năng lực phân phối của Nhân Luật trên quy mô hoạt động diện rộng. Với thị trường năng động tại TP HCM cộng với 6 tỉnh Miền Tây & đồng bằng sông Cửu Long, Nhân Luật Miền Nam thực sự là điểm nóng của những công trình mới. Địa chỉ:QL1A Khu pho 7 Q. 12 tp hcm Điện thoại: 08.8655297 - Fax: 08.7168116 Email: miennam@nhanluat.com.vn  CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN BẮC: Người bạn đồng hành của các công trình trọng điểm mang tầm cỡ quốc gia: nhà chính phủ, thuỷ điện, khu đô thị mới Nhân Luật Miền Bắc đặc biệt đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về đặc chủng thép từng công trình. Địa chỉ:Địa chỉ: Số 09 Láng Hạ - Hà Nội Điện thoại: 04.5145862 - Fax: 04.5145861 Email: mienbac@nhanluat.com.vn CÔNG TY NHÂN LUẬT TÂY NGUYÊN: Ra đời trong bối cảnh Tây Nguyên đang ở cao trào xây dựng nhưng mạng lưới & dịch vụ phân phối thép chưa đa dạng để đáp ứng hết nhu cầu khách hàng. Nhân Luật Tây Nguyên với triết lý kinh doanh Nhân Luật & cung cách phục vụ mới đang xây dựng được một hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng nơi vùng đất này. 53/9 Chu Văn An - TP Buôn Ma Thuột - Đăk Lăk Điện thoại: 050.956000 - Fax: 050.956001 Email: taynguyen@nhanluat.com.vn TRUNG TÂM TƯ VẤN SỬ DỤNG THÉP địa chỉ: 122 Nguyễn Tri Phương – Đà Nẵng. TỔNG KHO THÉP địa chỉ: Quốc lộ 1A, Hoà Châu, Hoà Vang, Đà Nẵng. Cùng với 3 văn phòng đại diện tại TP Hải Phòng, TP Vinh, Cần Thơ, Nhân Luật thực sự đã rộng khắp mạng lưới giao dịch, sẵn sàng dịch vụ của THÉP CHO NHỮNG CÔNG TRÌNH MƠ ƯỚC Ngày 24/7/2006, để mở rộng khả năng kinh doanh của mình cùng với sự chuyển mình của đất nước khi gia nhập WTO, công ty TNHH Nhân Luật đã tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp và đổi tên công ty thành: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT với số vốn đăng ký ban đầu là 40 tỷ đồng. 3. Sứ mệnh công ty Qua mỗi thời kỳ, để phát triển Công ty luôn định hướng cho mình một sử mệnh mới. Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Nhân Luật đã từng là Địa chỉ thép tin cậy, Luôn luôn bên cạnh bạn, rồi trở thành Nhà cung ứng Chuyên nghiệp – Chất lượng và hôm nay lại đóng đầu với thách thức mới: “THÉP CHO NHỮNG CÔNG TRÌNH MƠ ƯỚC”. 4. Ý nghĩa Logo và tôn chỉ hoạt động Logo Nhân Luật được cấu thành bởi 2 tam giác vuông cân: màu đỏ ở trên và trước, màu xanh ở dưới và sau hàm ý cho tôn chỉ hoạt động của công ty luôn Đúng luật – Có tình, một vạch trắng phân định giữa hai vùng xanh đở ngầm qui ước ranh giới giữa Luật và Tình. Logo Nhân Luật 5. Chức năng của công ty Cổ Phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật * Chuyên cung cấp cho cả 3 thị trường Dự án – Buôn bán – Dân dụng các nguồn hàng bao gồm: -Thép sản xuất theo thông dụng : (thép tròn trơn và thép thanh vằn ) có đường kính D6mm đến D41mm theo tiêu chuẩn JIS G 3112 (SD295, SD 390 ) ; TCVN (CI, CII, CIII) -Thép hình được sản xuất trong nước và nhập khẩu : H, I, U, V, thép tấm lá , cọc cừ , và thép hợp kim công cụ theo tiêu chuẩn JIS G 3101 ( SS 400, SS 540 ) , JIS G 3106 ( SM490 YA, SM 490 YB ) - Ximăng đa dụng : PC 30 , PC 40 và PCB 30, PCB 40 theo tiêu chuẩn TCVN 6260-1977. - Ống các loại : Ống thép ( tròn , vuông ), ống nhựa Tiền Phong ( PVC và PEHD) * Nhập khẩu trực tiếp hoặc ủy thác theo đơn đặt hàng thép hình U,I,V và thép tấm (cho mác thép thông dụng hoặc cường độ cao théo qui cách yêu cầu ) được sản xuất từ các tập đoàn có uy tín : Sumitomo (Nhật Bản ), INI (Hàn Quốc) * Tư vấn, giới thiệu và cung cấp các mẫu sản phẩm ( từ các sản phẩm thông dụng đến đặc chủng ) phục vụ thiết kế, kiểm nghiệm hoặc trình hàng vào các Dự án cho các đơn vị, cá nhân có yêu cầu. 6. Lĩnh vực hoạt động của công ty Công ty NHÂN LUẬT là một nhà phân phối chuyên: Các mặt hàng kinh doanh thường trực. Với hơn 100 mặt hàng và khối lượng trên 1500 tấn thường trực tại tổng kho, công ty sẵn sàng là nhà cung ứng: " Khi công trình cần - Công ty Nhân Luật có; Khi công trình khó - Có Công ty Nhân Luật" Sản phẩm thép xây dựng. Sản phẩm thép hình 7. Cơ cấu tổ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban CƠ QUAN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ : Phan Châu Luật CÁC THÀNH VIÊN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ : Ngô Quang Nhân Lê Viết Sỹ Nguyễn Hữu Nhật Lê Nguyễn Đan Thanh CÁC CHI NHÁNH, VP ĐẠI DIỆN, CƠ SỞ TRỰC THUỘC CHI NHÁNH PHÍA NAM Giám đốc Chi nhánh Lê Việt Vũ (Có khuôn dấu riêng) VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN PHÍA BẮC Trưởng Đại điện Ngô Mạnh Hà (Có khuôn dấu riêng) NHÂN LUẬT ĐÀ NẴNG (Bao gồm các TTKD tại ĐN, các giấy tờ đối ngoại đều lấy tư cách pháp nhân Cty CPĐT&KDT NL) CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG PHÒNG HC-NS PHÒNG TC-KT PHÒNG KINH DOANH PHÒNG THỊ TRƯỜNG PHÒNG CNTT ` TỔNG GIÁM ĐỐC Lê Nguyễn Đan Thanh PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Lê Viết Sỹ PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Phạm Văn Thủ 7.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 7.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban. 1 Hội đồng cổ đông: Bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty.Người đứng đầu Hội đồng cổ đông là chủ tịch hội đồng quản trị Nhiệm vụ của Hội đồng cổ đông: Quyết định những vấn đề được pháp luật và điều lệ công ty qui định. Lập ra những chính sách dài hạn và ngắn hạn về việc phát triển của công ty. Quyết định về cơ cấu vốn, bầu ra bộ máy quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Tổng giám đốc: là người chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và quyết định tất cả chủ trương chính sách,tổ chức và chế độ tài chính của công ty. Nhiệm vụ của giám đốc điều hành: Thực hiện chiến lược phát triển công ty. Lập kế hoạch kinh doanh do hội đồng thành viên giao. Triển khai, thực hiện chịu trách nhiệm kết quả trước hội đồng thành viên. Điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty. 3. Phó Tổng giám đốc kinh doanh: là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về lĩnh vực thị trường, các mối quan hệ giao tiếp với khách hàng và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. 4. Phó Tổng giám đốc tài chính:là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc khu vực về lĩnh vực tài chính . 5. Giám đốc thành viên: là người thay mặt tổng giám đốc điều hành các công việc tại mỗi khu vực.Chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và quyết định về chủ trương chính sách của các cở sở kinh doanh tại khu vực mình phụ trách. Nhiệm vụ của giám đốc khu vực: Thực hiện chiến lược phát triển khu vực của công ty. Báo cáo kết quả kinh doanh, tình hình hoạt động của khu vực mà mình đảm nhiệm. Tổ chức điều hành, mọi hoạt động kinh doanh trong khu vực. 6. Phòng kho vận hàng hoá: Chức năng: -Có trách nhiệm tổ chức quản lý, bảo quản,lưu kho và xuất kho các sản phẩm, vận chuyển hàng hoá từ kho bãi đến địa điểm đang xây dựng. -Tham mưu cho Tổng Giám Đốc tồn trử và vận chuyển hàng hoá về con người để làm việc cho phòng kho vận hàng hoá. Nhiệm vụ - Trực tiếp kiểm tra vchất lượng, sô lượng, và tích pháp lí của việc nập ,xuất hàng hoá trong công ty. - Theo dõi và cung cấp thông tin, về tình hình luân chuyển và tồn kho hàng hoá tại Đà Nẵng. - Xứ lí hàng tồn kho, hàng kém phẩm chất của Công ty. -khai thác vẫn chuyển bên ngoài Công ty -Vẩn chuyển, giao nhận hàng hoá phục vụ bán hàng toàn Công ty 7. Phòng kế toán tài chính: Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty theo pháp lệnh về kế toán thống kế và pháp luật hiện hành. Tham mưu cho giám đốc về việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài chính của công ty. Kiểm tra, sử dụng vốn của các cơ sở để đề xuất tiến độ giải quyết và chịu trách nhiệm cung ứng đầy đủ vốn cho các đơn vị, cơ sở thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo đúng văn bản quy định của giám đốc công ty. Có trách nhiệm kiểm tra hướng dẫn về các hoạt động tài chính liên quan đến kế toán của các đơn vị trực thuộc. Tiến hành phân tích các chỉ tiêu tài chính theo quy định để báo cáo giám đốc. Bảo đảm tuyệt đối bí mật tài chính. Chịu trách nhiệm chính về việc tổng hợp số liệu và quyết toán vốn đầu tư các công trình, dự án xây dựng do công ty cung cấp thép và vật liệu xây dựng. 8. Phòng hành chính - nhân sự: Chức năng: -Chịu trách nhiệm chính về việc quản lý nhân viên, đào tạo và phát triển các kĩ năng làm việc cần thiết, đánh giá thành tích của nhân viên, xây dựng chính sách tiền lương và các khoản trợ cấp khác. -Tham mưu cho tổng giám đốc trong các công tác: + Hành chính : tạo môi trường làm việc sang trọng theo văn hoá của Công ty + Nhân sự: Tuyển dụng, Sự dụng, đánh giá và phát triển con người phục vụ cho sự phát triển của Công ty . + Con người làm việc cho phòng hành chính nhân sự. Nhiệm vụ Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp sang trọng, kích thích làm việc trong công ty và ấn tượng đối với bên ngoài. -Tổ chức tuyển dụng tìm kiếm cho Công ty và những con người phù hợp và cần thiết . - Giám sát đán giá nhân viên theo qui chế để họ phát triển, đồng thời nhìn nhận điểm mạnh, điểm yếu để tham mưu bố trí, sắp xếp nhân viên đúng sở trường. - Tổ chức các khoá đào tạo những kỉ năng cần thiết để phát triển nhan viên. 9. Phòng thị trường Chức năng: -Thực hiện công việc tiếp thị các dự án và mở rộng thị phần, nghiên cưu và nắm bắt tình hình thị trường. Tổ chức các hoạt động bán lẻ tại các kho chủ yếu là để giới thiệu sản phẩm. -Tham mưu cho tổng Giám Đốc về công tác xây dựng, phát triển và thiết lập thị trường Nhân Luật. - Tham mưu cho Tổng Giám Đôcs về con người làm viẹc cho phòng thị trường. Nhiệm vụ: Đưa thương hiệu, văn hoá, những cam kết cốt lõi… của Nhân Luật đến với cộng đồng. Làm cho cộng đồng biết, hiểu, và thân thiện với Nhân Luật. -Tìm hiểu cộng đồng để thu thập những thông tin cần thiết, tạo mối quan hệ đến thiết lập bán hàng. 10. Phòng công nghệ hình ảnh Chức năng - Tham mưu cho Tổng Giám đốc về sự phát triển ứng dụng công nghệ thông tin trong Công ty và xây dựng quản bá hình ảnh Nhân Luật . - Tham mưu cho Tổng giám đốc về con người để làm việc cho công nghệ hình ảnh. Nhiệm vụ:có hai nhiệm vụ chính là: -Tổ chức quản lý mạng, đường truyền dẫn cho hệ thống máy tính kết nối, điện thoại, fax cho cá nhân viên trong công ty và giữa công ty với khách hàng bên ngoài. -Thực hiện việc quảng cáo sản phẩm, xây dựng hình ảnh, thương hiệu của công ty trong giới quan hệ khách hàng. -Bảo đảm an ninh, bảo mật hệ thống công nghệ thông tin trong Công ty, chống truy cập trái phép. -Cùng các bộ phận của các phòng ban khác có liên quan duy trì website có hiệu quả, xây dựng hình ảnh Nhân Luật, góp phần phát triển hành ảnh Công ty . 11. Phòng kế hoạch kinh doanh: Chức năng: -Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, thực hiện các hoạt động kinh doanh, phân phối hàng hoá, tham mưu cho giám đốc điều hành trong việc lập các kế hoạch kinh doanh dài hạn. -Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về công tác quản lí, điều hành hoạt động phòng kế hoạch kinh doanh. -Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về xây dựng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ở các đơn vị cơ sở. -Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về phát triển đạo tào và quản lí con người để phục vụ cho hoạt động kinh doanh Nhiệm vụ: -Thực hiẹn việc mua hàng của các nhà cung cấp đã được phê duyệt. -Giải quyết nhu cầu hàng hoá theo qui chế, cơ chế đã được duyệt. -Quyết toán doanh số, chi phí, lơị nhuận vào cuối tháng. -Lên kế hoạch kinh doanh tháng quí năm toàn Công ty trên cơ sở kết quả kinh doanh và kế hoạch của các đơn vị. -Lập kế hoạch thanh toán với nhà cung cấp và kế hoạch thu hồi công nợ. -Thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng và nhà cugn cấp. -Phát triển nhân viên văn phòng. II. Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Nhân Luật 1. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty Nhân Luật xem con người là tài sản quí giá nhất bởi vì chỉ có nhân viên của công ty mới hiểu được khách hàng muốn gì và cần gì. Với khẩu hiệu "thực hiện ước mơ lại mơ ước", công ty thể hiện những tình cảm đối với nhân viên của mình. Khẩu hiệu này nói lên: nhân viên của công ty không ngừng thực hiện những ước mơ và có những ước mơ khác lớn lao hơn, xa hơn, cao hơn. Bảng cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Tổng số lao động 69 77 77 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Cơ cấu theo giới tính Nam 42 60,1 49 63,64 49 63,64 Nữ 27 39,9 28 36,36 28 36,36 Cơ cấu theo trình độ Đại Học 37 53,6 51 66,23 51 66,23 CD,TC 18 26 9 11,6 9 11,6 PTTH 14 20,4 17 22,08 17 22,08 Tổng số nhân viên của công ty là 77 người. Số lượng nhân viên tăng từng năm. Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy rằng cơ cấu theo giới tính là tỷ lệ nam cao hơn nữ vì nam rất cần cho công việc mở rộng thị trường.Và một điều đáng chú ý nhất tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại Học tương đối cao và tăng theo từng năm. Vừa qua, công ty có tuyển dụng hơn 20 nhân viên đều có trình độ Đại Học và có bằng khá trở lên năng động và sáng tạo trong công việc. Điều này nói lên rằng tiềm lực về nguồn nhân lực của công ty tương đối tốt và đây cũng là lợi thế công ty. Công ty là nhà trung gian cung cấp thép và vật liệu xây dựng nên nhân viên của công ty đa số là lao động gián tiếp. 2. Mặt bằng nhà xưởng: Trụ sở của công ty đặt tại 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn Trà - TP Đà Nẵng và công ty có các Đại lí trên toàn quốc như Tp Hồ Chí Minh, Quảng Nam, Nghệ An, Hà Nội.... Với vị trí hiện nay của công ty thuận lợi cho việc mở rộng thị trường, mạng lưới trải rộng khắp toàn quốc, công ty Nhân Luật ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Đóng vai trò là một nhà cung ứng nên doanh nghiệp có một đội xe tải lớn và các loại xe contener chuyên chở sản phẩm của công ty đến các công trình mà công ty cung ứng thép và vật liệu xây dựng. Bảng diện tích mặt bằng và công nghệ kỉ thuật: (6) Nội Dung Nguyên giá Giá trị còn lại Tỷ lệ % 1. Nhà cửa 6.514.300 5.805.715 98,12 2. Vật tư kiến trúc 515.000 420.000 81,55 3.Máy móc thiết bị 1.342.520 1.300.350 96,85 4. Phương tiện vận tải 3.140.560 2.260.034 72,21 Nhìn vào bảng diện tích mặt bằng và công nghệ ta thấy tài sản của công ty là tài sản mới, khấu hao chưa nhiều. 3. Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua (6)Theo tài liêu phòng kinh doanh 3.1. Tình hình tài chính Tình hình sử dụng nguồn lực tài chính được thể hiện qua bảng cân đối kế toán được tổng hợp qua 3 năm như sau : Bảng cân đối tài sản (7) Đơn vị tính : 1.000.000đồng TÀI SẢN Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 43,342 39,890 44,823 Tiền mặt tại quỹ 74 37 17 Tiền gửi ngân hàng 891 370 2,531 Phải thu của khách hàng 32,149 30,279 34,824 Các khoản phải thu khác 212 397 738 Thuế GTGT được khấu trừ 241 82 - Hàng hoá tồn kho 9,767 8,546 6,713 TSLĐ khác 8 179 - Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 11,465 11,994 24,209 Tài sản cố định 7,726 11,877 22,545 Nguyên giá 8,200 13,442 24,802 Giá trị hao mòn luỹ kế (932) (1,565) (2,257) Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 1,523 Chi phí đầu tư XDCB dở dang 3,956 Chi phí trả trước dài hạn 241 117 141 CỘNG TÀI SẢN 54,807 51,884 69,032 NGUỒN VỐN Nợ phải trả 36,363 53,693 Nợ ngắn hạn 39,523 34,163 48,943 Vay ngắn hạn 36,573 17,300 24,638 Phải trả cho người bán 12,215 16,227 21,792 Thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước 24,166 12 176 Phải trả người lao động 9 22 - Các khoản phải trả ngắn hạn khác 38 602 2,337 Nợ dài hạn 145 2,200 4,750 Vay dài hạn 2,950 2,200 4,750 Nguồn vốn chủ sở hữu 2,950 15,521 15,339 Nguồn vốn kinh doanh 15,284 15,000 15,000 Vốn góp 15,000 15,000 15,000 Các quỹ của doanh nghiệp 15,000 78 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 52 Lợi nhuận chưa phân phối 284 521 261 CỘNG NGUỒN VỐN 54,807 51,884 69,032 Vốn là một vấn đề hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, tuỳ theo đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà nó được sử dụng và phân bố khác nhau. Nhìn vào bảng cân đối kế toán của Công ty qua 3 năm 2004, 2005, 2006 có sự biến động tăng giảm. Tuy nhiên cuối năm 2006 vừa qua, cơ cấu tài sản và nguồn vốn đều tăng lên đáng kể cho thấy qui mô hoạt động được phát triển tương ứng với việc áp dụng mô hình tổ chức quản lý mới trong năm 2006. Bảng đồ cơ cấu nguồn vốn Ở biểu đồ cơ cấu nguồn vốn ta thấy Công ty sử dụng cho hoạt động kinh doanh bằng nguồn vốn ngắn hạn nhiều (chiếm 65-70% trong tổng nguồn vốn), chủ yếu là từ nguồn vốn chiếm dụng của các nhà cung cấp (chiếm 30-45% trong tổng nguồn vốn). Trong khi phải thu của khách hàng thường chiếm từ 50-60%, như vậy Công ty phải sử dụng các khoản vay ngắn hạn để bù đắp cho phần chiếm dụng vốn của khách hàng. Bảng cơ cấu tài sản Biểu đồ cơ cấu tài sản cho thấy tài sản lưu động (TSLĐ) luôn chiếm tỉ trọng cao trong tổng Tài sản so với tài sản cố định (TSCĐ). Tuy nhiên, tốc độ tăng của TSCĐ (Bảng phân tích chỉ số 1), do trong năm này Công ty mở rộng đầu tư vào cơ sở vật chất (đất đai, phương tiện vận tải . . .) và đầu tư cổ phần vào các lĩnh vực đường sắt, cầu đường . . . Trong cơ cấu Tài sản, khoản phải thu của khách hàng luôn chiếm tỉ trọng lớn (trên 50%). Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty trên 3 thị trường. Dự án, Bán buôn và dân dụng thì mảng Dự án luôn chiếm tỉ trọng lớn. Đặc điểm của việc kinh doanh thị trường dự án là sản lượng lớn, giá trị thanh toán lớn lại thanh toán chậm trả, thời gian thực hiện dự án dài ngày dẫn đến giá trị TSLĐ tập trung vào khoản mục phải thu của khách hàng. Bảng phân tích khối và chỉ số 1 Giúp xem xét cơ cấu tỉ trọng của từng loại tài sản, nguồn vốn (phân tích khối) và xu hướng biến động (phân tích chỉ số) của chúng. Diễn giải Phân tích khối Phân tích chỉ số 2004 2005 2006 2004 2005 2006 TÀI SẢN % % % % % % Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 79,08 76,88 64,93 100 92,04 103,42 Tiền mặt tại quỹ 0,14 0,07 0,02 100 50,00 22,97 Tiền gửi ngân hàng 1,63 0,71 3,67 100 41,53 284,06 Phải thu của khách hàng 58,66 58,36 50,45 100 94,18 108,32 Các khoản phải thu khác 0,39 0,77 1,07 100 187,26 348,11 Dự phòng phải thu khó đòi Thuế GTGT được khấu trừ 0,44 0,16 0,00 100 34,02 0,00 Hàng hoá tồn kho 17,82 16,47 9,72 100 87,50 68,73 TSLĐ khác 0,01 0,36 0,00 100 2237,50 0,00 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 20,92 23,12 35,07 100 104,61 211,16 Tài sản cố định 13,26 22,89 32,66 100 163,41 310,20 Nguyên giá 14,96 25,91 35,93 100 163,93 302,46 Gía trị hao mòn luỹ kế -1,70 -3,02 -3,27 100 167,92 242,17 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 0,00 0,00 2,21 0 0 0,00 Chi phí đầu tư XDCB dở dang 7,22 0,00 0,00 100 0,00 0,00 Chi phí trả trước dài hạn 0,44 0,23 0,20 100 48,55 58,51 CỘNG TÀI SẢN 100,0 100,0 100,0 100 94,67 125,95 NGUỒN VỐN % % % % % % Nợ phải trả 72,11 70,09 77,78 100 92,00 135,85 Nợ ngắn hạn 66,73 65,84 70,90 100 93,41 133,82 Vay ngắn hạn 22,29 33,34 35,69 100 141,63 201,70 Phải trả cho người bán 44,09 31,28 31,57 100 67,15 90,18 Thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước 0,02 0,02 0,25 100 133,33 1955,56 Phải trả người lao động 0,77 0,04 0,00 100 57,89 0,00 Các khoản phải trả ngắn hạn khác 0,26 1,16 3,39 100 415,17 1611,72 Nợ dài hạn 5,38 4,24 6,88 100 74,58 161,02 Vay dài hạn 5,38 4,24 6,88 100 74,58 161,02 Nguồn vốn chủ sở hữu 27,89 29,91 22,22 100 101,55 100,36 Nguồn vốn kinh doanh 27,37 28,91 21,73 100 100,00 100,00 Vốn góp 27,37 28,91 21,73 100 100,00 100,00 Vốn khác Các quỹ của doanh nghiệp 0,00 0,00 0,11 0 0,00 0,00 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 0,00 0,00 0,08 0 0,00 0,00 Lợi nhuận chưa phân phối 0,52 1,00 0,38 100 183,45 91,90 CỘNG NGUỒN VỐN 100,0 100,0 100,0 100 94,67 125,95 Để rõ hơn về tình hình tài chính của Công ty, ta xem xét các thông số tài chính được phân tích trong bảng. Bảng phân tích các thông số thanh khoản Các thông số thanh khoản ĐVT 2004 2005 2006 Khả năng thanh toán hiện thời Lần 1,19 1,17 0,92 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,92 0,92 0,78 Vòng quay khoản phải thu Lần 3,96 5,65 4,97 Kì thu tiền bình quân Ngày 90,92 63,69 72,36 Vòng quay tồn kho Lần 12,47 19,14 24,71 Kì dự trữ bình quân Ngày 28,86 18,81 14,57 Khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh của Công ty đều gần xấp sỉ 1, nó chỉ rõ khả năng của công ty trong việc đảm bảo đáp ứng các nghĩa vụ trả nợ, nhấn mạnh đến khả năng chuyển hoá thành tiền mặt nhanh của các tài sản lưu động để đối phó với các khoản nợ ngắn hạn. Trong đó đáng lưu ý nhất là vòng quay khoản phải thu chỉ có 4-5 vòng trong 1 năm, tương ứng với kỳ thu tiền bình quân từ 65 đến 90 ngày. Trong khi thời hạn chậm trả Công ty chỉ cho phép là từ 30-45 ngày. Như vậy Công ty đang trong tình trạng bị khách hàng chiếm dụng vốn. Vòng quay hàng tồn kho ngày càng nhanh, tương ứng với số ngày dự trữ hàng trong kho giảm, cho thấy Công ty có chính sách luân chuyển hàng dự trữ trong kho hiệu quả. 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh : Qua bảng số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh thu được của 3 năm 2004, 2005, 2006 dưới đây, cho thấy doanh nghiệp hoạt động tương đối hiệu quả, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận năm sau đều cao hơn năm trước. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (8) ĐVT : Triệu đồng CHỈ TIÊU 2004 2005 2006 Doanh thu thuần 127,300 171,153 173,249 Giá vốn hàng bán 121,824 163,571 165,852 Chi phí quản lý kinh doanh 3,928 5,709 4,534 Chi phí tài chính 1,373 1,589 2,504 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 175 284 359 Lãi khác 2 4 Tổng lợi nhuận chịu thuê TNDN 177 284 363 Thuế TNDN 56 80 102 Lợi nhuận sau thuế 121 204 261 Phân tích khối ta thấy giá vốn hàng bán chiếm hơn 95% doanh thu, sau khi trang trải các chi phí, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chỉ còn lại 0,14% (năm 2004). Như vậy chi phí tiêu tốn cho quản ý hoạt động kinh doanh của Công ty khá lớn. (7), (8): Theo tài liệu Phóng kế toán Tuy nhiên chi phí hoạt động kinh doanh đã được quản lý tốt hơn trong năm 2006, tỷ trọng giảm, dẫn đến lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng (trên 50%) mạnh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu (30%). Bảng phân tích khối và chỉ số CHỈ TIÊU Phân tích khối Phân tích chỉ số 2004 2005 2006 2004 2005 2006 Doanh thu thuần 100 100 100 100 134,45 136,10 Giá vốn hàng bán 95,70 95,57 95,73 100 134,27 136,14 Chi phí quản lý kinh doanh 3,09 3,34 2,62 100 145,34 115,43 Chi phí tài chính 1,09 0,930 1,45 100 115,73 182,37 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 0,14 0,17 0,21 100 162,29 205,14 Lãi khác 0,00 0,00 0.00 100 0,00 200,00 Tổng lợi nhuận chịu thuế TNDN 0,14 0,17 0,21 100 160,45 205,08 Thuế TNDN 0,04 0,05 0,06 100 142,86 182,14 Lợi nhuận sau thuế 0,10 0,12 0,15 100 168,60 215,70 Bảng phân tích các thông số Các thông số khả năng sinh lợi 2004 2005 2006 Lợi nhuận gộp biên (%) 4,302 4,430 4,270 Lợi nhuận ròng (trước thuế) biên (%) 0,139 0,166 0,210 Thu nhập trước thuế/Tài sản (ROA) 0,32 0,55 0,53 Thu nhập trước thuế/Vốn chủ (ROE) 1,16 1,83 2,37 IV. Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng của Nhân Luật: 1. Cơ cấu kênh phân phối của Nhân Luật: Thị trường Đà Nẵng là thị trường kinh doanh chính của Nhân Luật, nơi tập trung 70% lượng khách hàng. Hiện nay tại thị trường Đà Nẵng, có 5 cơ sở bán hàng trực tiếp và một trung tâm tư vấn khách hàng: (1)Trung tâm kinh doanh khu vực 1, Đỗ Quang - Quận Thanh Khê- TP Đà Nẵng. (2)Trung tâm kinh doanh khu vực 2, 347 Lê Văn Hiến- Quận Ngũ Hành Sơn- TP Đà Nẵng. (3)Trung tâm kinh doanh khu vực 3, Đường Nguyễn Tri Phương- Quận Cẩm Lệ - TP Đà Nẵng. (4)Trung tâm kinh doanh khu vực 4, Phường Hòa Minh- Quận Liên Chiểu - TP Đà Nẵng. (5) Trung tâm tư vấn khách hàng, 122 Nguyễn Tri Phương- Quận Thanh Khê- TP Đà Nẵng. (6)Trung tâm kinh doanh kho, Quốc lộ 1A- Hòa Vang- TP Đà Nẵng. Cơ cấu tổ chức kênh phân phối Khách hàng dự án Khách hàng bán buôn Công ty CP Nhân Luật SHOWROM Người tiêu dùng cuối cùng Trung tâm Ngũ Hành Sơn Khách hàng dân dụng Trung tâm Hoà Minh Trung tâm Đổ Quang Trung tâm Cẩm Lệ Chức năng của Showroom: Nơi trưng bày sản phẩm, giới thiệu sản phẩm Nhân Luât. Hiện nay, trung tâm này nằm trên đường Nguyễn Tri Phương. Là cơ quan quản lý các trung tâm bán hàng trực tiếp tại khu vực Đà Nẵng (4 trung tâm). Là nơi tiếp nhận thông tin của khách hàng từ 4 trung tâm. Sau đó phản hồi lên công ty để từ đó công ty có chính sách điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Thường đối với một số dự án phức tạp, đặc thù thì đòi hỏi sản phẩm thép cũng phải đặc thù phù hợp với dự án đó. Nhưng hiện tại sản phẩm của công ty không có một loại sản phẩm nào như thế. Nhưng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đánh bật đối thủ cạnh tranh, công ty bằng mọi cách phải thực hiện được điều đó. Điều này không phải dễ dàng. Nhân Luật trong thời gian dài thương lượng với nhà sản xuất phải liên kết ràng buộc với họ. Và cuối cùng Nhân Luật đã thành công. Nhà sản xuất đồng ý sản xuất những sản phẩm đặc thù mà khách hàng yêu cầu. Và hiện nay một số dự án lớn trên thị trường Đà Nẵng cần sản phẩm đặc thù đều tìm đến Nhân Luật. Điều đó nói lên rằng Nhân Luật đã tạo được nhiều ưu thế đối với nhà sản xuất và người tiêu dùng trên thị trường Đà Nẵng. Là trung tâm tư vấn khách hàng. Khách hàng có thắc mắc những vấn đề liên quan đến sản phẩm sắt thép đều tìm đến đây và được tư vấn giải đáp. Ngoài ra nó thực hiện chức năng như một trung tâm bán hàng trực tiếp. Các trung tâm bán hàng trực tiếp trên thị trường Đà Nẵng: Tại thị trường Đà Nẵng, Nhân Luật có 4 trung tâm bán hàng trực tiếp. Mỗi trung tâm có khoảng 3 đến 4 nhân viên: 1 nhân viên kế toán, 1 nhân viên thị trường, 1 nhân viên bán hàng và 1 nhân viên bảo vệ. Nhân Luật giao cho mỗi trung tâm tự quản lý và được hưởng phần trăm trên doanh số thu được và bắt buộc phải thu tiền ngay, không được phép cho khách hàng nợ. Nếu có nợ thì phải có sự bảo lãnh của khách hàng trong thời gian ngắn (dưới 12 ngày). Điều này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho việc bán hàng tại các trung tâm. Hiện nay, tại trung tâm Hoà Minh và trung tâm Cẩm Lệ không có nhân viên thị trường. Tại khu vực này là khu vực đang quy hoạch dân cư nhưng doanh số bán ra không bằng đối thủ cạnh tranh. Vì không có nhân viên thị trường nên việc tìm kiếm khách hàng của hai trung tâm này gặp rất nhiều khó khăn. Lương được chia theo doanh số nên mỗi trung tâm đều cố gắng bán được nhiều hàng. Trong những lúc không có khách hàng thì mỗi nhân viên tại trung tâm đều là nhân viên thị trường. Tại trung tâm Đỗ Quang và Ngũ Hành Sơn thì có vẻ thuận lợi hơn, mỗi trung tâm đều có nhân viên thị trường. Cũng chính thế mà doanh số của hai trung tâm này cao hai trung tâm còn lại (Hoà Minh và Cẩm Lệ). Đvt: tỷ đồng TT Đỗ Quang TT Hoà Minh TT Ngũ Hành Sơn TT Cẩm Lệ 12,1 5,94 8 6 *Hệ thống kênh phân phối: Hiện tại Nhân Luật tổ chức theo kiểu đa kênh, có 2 dạng kênh phân phối chính. Kênh phân phối trực tiếp( kênh cấp 0). Nhân Luật chủ yếu phân phối theo kiểu phân phối này. Nhân Luật Khách hàng cuối cùng Doanh số tiêu thụ của kênh phân phối cấp 0 trên thị trường Đà Nẵng: Đvt: tỷ đồng Showroom Trung tâm Đỗ Quang Trung tâm Hoà Minh Trung tâm Ngũ Hành Sơn Trung tâm Cẩm Lệ Dự án 79,301 1,832 0,81 1,2 0,9 Dân dụng 9,115 10,379 3,51 5,6 3,9 Tổng 88,416 12,21 4,32 7,8 4,8, Hệ thống kênh phân phối cấp 0 chiếm khoảng 97% sản lượng tiêu thị của công ty tại thị trường Đà Nẵng. Và hiện tại 4 trung tâm: Đỗ Quang, Cẩm Lệ, Ngũ Hành Sơn. Hoà Minh khách hàng chủ yếu là khách hàng dân dụng và bán buôn còn khách hàng dự án thì rất ít. Và hiện giờ Nhân Luật không cho khách hàng chiếm dụng vốn tại các trung tâm. Các trung tâm bán hàng phải thu tiền ngay. Nhưng dự án đa số đều có quy mô rất lớn và tất nhiên không phải lúc nào họ cũng có tiền mặt sẵn. Và với chính sách này của Nhân Luật thì Nhân Luật đã bỏ qua rất nhiều cơ hội kinh doanh tốt. Và đây cũng chính là nguyên nhân vì sao các trung tâm bán hàng thuộc khu vực Đà Nẵng khách hàng chủ yếu là dân dụng và bán buôn. Nhìn vào số liệu ta thấy tại trung tâm Đỗ Quang doanh số là 12,21 tỷ nhưng doanh số từ khách hàng dân dụng chiếm đến 85%(10,379 tỷ) và khách hàng dự án chỉ chiếm 15% (1,832 tỷ). Không có khách hàng bán buôn. Tại trung tâm Hoà Minh khách hàng dân dụng đạt 3,51 tỷ nhưng khách hàng dự án đạt 0,81 tỷ. Tương tự tại hai trung tâm Cẩm Lệ và Ngũ Hành Sơn khách hàng dân dụng chiếm đến 80% trong khi đó khách hàng dự án chỉ chiếm 20%. Nhưng tại Showroom, nơi quản lý tất cả các trung tâm bán hàng tại TP Đà Nẵng và cũng là nơi bán hàng thì khách hàng chủ yếu là khách hàng dự án. Nhìn vào số liệu ta thấy doanh số tại Showroom đạt 91,15 tỷ nhưng khách hàng dự án đã chiếm đến 79,301 tỷ. Tuy tại các trung tâm không được phép nợ nhưng tại Showroom khách hàng vẫn được phép nợ tuỳ theo khách hàng mà Showroom cân nhắc. Tại một số dự án lớn các trung tâm không có khả năng bán hàng thì chuyển đến Showroom và tại đây mới có quyền quyết định có cho khách hàng nợ hay không. Kênh phân phối cấp 1: Nhân Luật Khách hàng bán buôn Khách hàng cuối cùng Doanh số tiêu thụ của kênh phân phối cấp1 trong năm 2006: Đvt: tỷ đồng Showroom Trung tâm Đỗ Quang Trung tâm Hoà Minh Trung tâm Ngũ Hành Sơn Trung tâm Cẩm Lệ 2,735 0 1,08 1,2 1,2 Tại trung tâm Hoà Minh và Cẩm Lệ hiện giờ có 3 khách hàng bán buôn mua hàng thường xuyên với khối lượng lớn. Còn tại Trung tâm Ngũ Hành Sơn có 2 khách hàng bán buôn. Và đặc biệt tại Trung tâm Đỗ Quang không có khách hàng bán buôn nào. Với doanh số 12,210 tỷ / năm 2006 chủ yếu là khách hàng dân dụng và một số khách hàng dự án. Điều này nói lên một điều rằng Nhân Luật không quan tâm đến khách hàng bán buôn. Nói trung tâm Đỗ Quang không có khách hàng bán buôn thì cũng không phải. Việc bán hàng với hình thức “ mua đứt bán đoạn” thì khách hàng bán buôn cũng giống như khách hàng dân dụng. Họ tới mua và thanh toán tiền ngay, không có ràng buộc gì đối với công ty .Nhân Luật chỉ xem họ như một khách hàng dân dụng do đó họ không quản lí số lượng mua, thời gian mua của từng khách hàng bán buôn cụ thể. Ngay cả tại 3 trung tâm còn lại cũng không phải là một trường hợp ngoại lệ. Tuy tại 3 trung tâm này vẫn có khách hàng bán buôn nhưng số lượng rất hạn chế, chỉ chiếm 15% sản lượng bán ra. Tuy hệ thống kênh phân phối cấp 0 vẫn có nhiều ưu điểm nhưng hệ thống cấp1 vẫn có ưu điểm thị trường riêng của nó. Hiện tại tại khu vực Đà Nẵng Nhân Luật có 4 trung tâm bán hàng và 1 Showroom nhưng tại một số vùng dân cư thưa thớt, mua với số lượng không thường xuyên thì công ty không thể vươn tới được. Nếu ở những khu vực này mà có các Đại lí phân phối sản phẩm của Nhân Luật thì ta sẽ tiết kiệm đựợc rất nhiều chi phí giao dịch và vận chuyển và điều đáng nói hơn là công ty đã xâm nhập từng ngỏ nghách của thị trưòng. Mặ khác, khách hàng dân dụng mua nhiều sản phẩm vật liệu xây dựng: sắt thép, xi măng, … cùng vận chuyển một lần tiết kiệm rất nhiều chi phí vận chuyển, điều này thì các cửa hàng vật liệu xây dựng có lợi thế hơn rất nhiều so với các công ty chỉ phân phối sắt thép. Việc phát triển hệ thống bán buôn là rất cần thiết trong tình trạng hiện nay của Nhân Luật. Khu vực Hoà Minh và Cẩm Lệ là khu vực đang qui hoạch dân cư nên nhu cầu xây dựng rất lớn. Nhưng do quá nhiều đối thủ cạnh tranh tại khu vực này : Việt Ý, Hoà Cường, Kim Khí Miền Trung... nên sản lưọng bán ra rất thấp, có tháng bán ra chưa tới 100 triệu. Các trung tâm vẫn nhận thức được ý nghĩa của việc mở rộng mạng lưới bán buôn. Nhưng với chính sách hiện giờ của công ty thì công ty không thể cạnh tranh nổi với các đối thủ trên thị truờng. Đa số các đại lí mua hàng với hình thức “gối đầu” có nghĩa là họ bán xong hàng mơí thanh toán tiền hàng. Mà Nhân Luật thì không cho nợ nên họ không mấy thiết tha với công ty. 2. Thực trạng công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa bàn Thành Phố Đà Nẵng: 2.1 Công tác tuyển chọn các cửa hàng trung gian phân phối: Hiện nay Nhân Luật phân phối theo chính sách phân phối rộng rãi. Công ty không hạn chế số lượng khách hàng bán buôn cũng như không chọn lọc khách hàng có uy tín. Công ty không tự tìm đến đối với những nhóm khách hàng này mà khách hàng tự tìm đến công ty để mua hàng về bán và trả tiền ngay. Vì không có chính sách ràng buộc cũng như tạo mối quan hệ với họ nên nhóm khách hàng này tự bỏ đi bất cứ khi nào họ muốn nếu Nhân Luật không đêm lại lợi ích so với đối thủ cạnh tranh.. Do đó số lượng mua thường xuyên đối với nhóm khách hàng này rất ít. TT Hoà Minh TT Cẩm Lệ TT Ngũ Hành Sơn TT Đỗ Quang Số lượng khách hàng mua thường xuyên 2 1 0 0 Có 1 khoảng thời gian số lượng khách hàng bán buôn quanh khu vực Cẩm Lệ và Hoà Minh rất lớn (ngay cả các đại lí có uy tín và không uy tín trên thị trường), họ cạnh tranh rất gay gắt với nhau ngay cả với các trung tâm bán hàng của công ty. Nhưng sau một thời gian xét thấy Nhân Luật không có lợi và cũng không có chính sách ưu đãi bằng các nhà phân phối sắt thép khác như (Kim Khí Miền trung. Hùng Cường....) nên một số đại lí có uy tín trên thị trường dần tìm đến với đối thủ cạnh tranh của công ty. Còn một số đại lí không có uy tín thì mua với số lượng rất nhỏ lẻ, không thường xuyên. Vì phân phối rộng rãi nên công ty không quản lí được khách hàng của mình. Trong một khoảng thời gian dài 2 trung tâm gặp tình trạng như thế này nhưng không có chính sách thích đáng để thoát khỏi tình trạng này. Đây cũng là lí do vì sao công ty ít có khách hàng bán buôn mua thường xuyên. Có những lúc khách hàng bán buôn của ở các trung tâm này rất nhiều nhưng có những lúc những khách hàng này vắng bóng. Và hiện giờ tại các trung tâm này, các nhân viên của các trung tâm không biết tại trung tâm mình có bao nhiêu khách hàng bán buôn và những khách hàng nào mua thường xuyên và không thường xuyên. Vì họ không quan tâm đến những khách hàng này hay nói đúng hơn họ không đủ nguồn lực để quản lí nhóm khách hàng này. Thấy được lổ hổng thị trường này của Nhân Luật, các đối thủ cạnh tranh đã giành lấy khách hàng từ công ty. Và hiện tại tại khu vực Đà Nẵng, đối với nhóm khách hàng này Nhân Luật không cạnh tranh nỗi với đối thủ cạnh tranh. 2.2 Công tác khuyến khích các cửa hàng trung gian tiêu thụ: Chính sách khuyến khích các cửa hàng trung gian chủ yếu là tăng mức chiết khấu cho nhà bán buôn thông qua sản lượng tiêu thụ là chính. Số tiền mua C/ sách chiết khấu củ 50 - 100 triệu 0% 100 - 500 triệu 0,5% Trên 500 triệu 1% Nhân Luật là công ty phân phối nên lợi nhuận của công ty được hưởng theo chiết khấu mà nhà sản xuất đưa ra cho Nhân Luật. Và Nhân Luật đã nhường một phần chiết khấu của mình cho khách hàng bán buôn. Ngoài chính sách chiết khấu như hiện nay Nhân Luật không có các chính sách nào khác để thu hút khách hàng. Vì không có lợi thế về chi phí như các đối thủ khác nên với chỉ chính sách khuyến khích như thế này của Nhân Luật không thu hút được khách hàng bán buôn trên thị trường Đà Nẵng. Theo như điều tra khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng về việc chọn Công ty để phân phối sắt thép. Nhà phân phối mà cửa hàng bán buôn lựa chọn nếu có nhu cầu Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent VValid Nhân Luật 2 10.0 10.5 10.5 DNTNHùng Cường 6 30.0 31.6 42.1 Công ty TNHH Lê Hiền 7 35.0 36.8 78.9 Trực thuộc Kim Khí Miền Trung 4 20.0 21.1 100.0 Total 19 95.0 100.0 Missing System 1 5.0 Total 20 100.0 Rõ ràng qua bảng phân tích trên ta thấy Nhân Luật không được khách hàng bán buôn quan tâm đến nếu có nhu cầu mua hàng. IV. Đánh giá công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn: 1. Thuận lợi: (1)Mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn quốc: Đây là một lợi thế đối với Nhân Luật vì không phải nhà phân phối sắt thép nào cũng có thể mở rộng mạng lưới rộng khắp như thế này vì việc mở rộng mạng lưới tốn rất nhiều chi phí. (2) Kênh phân phối linh hoạt: Sự linh hoạt ở đây thể hiện sự sẵn sàng chuyển đổi của kênh như: cấp kênh, loại kênh và các bộ phận của kênh cho phù hợp với xu thế hội nhập của thị trường (3) Khả năng nắm bắt thông tin phục vụ kinh doanh. (4) Tạo được thương hiệu mạnh trên thị trường. (5) Chỉ cung cấp mặt hàng có chất lượng của nhà sản xuất lớn, uy tín trên thị trường. 2. Những khó khăn và hạn chế trong công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn tại khu vực Đà Nẵng: *Hạn chế: (1) Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới khách hàng bán buôn trên thị trường Đà Nẵng trong việc xâm nhập từng thị trường nhỏ lẻ tại khu vực này. (2) Chưa đầu tư thích đáng vào công tác quan hệ, tạo dựng mức độ trung thành của khách hàng. *Khó khăn (1) Mặt hàng chưa đa dạng nên khi thâm nhập vào thị trường rất khó khăn. (2) Không phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn bộ hệ thống kênh. (3) Nguồn lực tại các trung tâm bán hàng không đủ để kiểm soát các khách hàng bán buôn của mình một cách thích đáng: không đủ điều kiện vật chất, không đủ số lượng nhân viên cũng như những tố chất cần có đối với nhân viên tại các trung tâm. (4) Nguồn vốn còn rất hạn chế. PHẦN III GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẤN NHÂN LUẬT TRÊN ĐỊA BÀN TP ĐÀ NẴNG A. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng I.Môi trường vĩ mô. 1. Hội nhập kinh tế quốc tế: Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nước ta đã là thành viên của WTO, tổ chức kinh tế lớn nhất thế giới. Bước vào sân chơi mới này, tính cạnh tranh của môi trường đã tăng lên rất nhiều. Nó sẽ rất khốc liệt, sẵn sàng đào thải những doanh nghiệp không chịu thay đổi, không chịu tự làm mới mình, linh hoạt thích ứng với môi trường thay đổi hiện nay. Trong ngành kinh doanh sắt thép của nước ta hiện nay, mặc dù là một ngành công nghiệp nặng đã được nhà nước chú trọng đầu tư nhiều nhưng khả năng phát triển của nó vẫn chưa tương xứng, còn nhiều mặt yếu kém. Do đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh sắt thép nói chung và công ty Nhân Luật nói riêng so với doanh nghiệp nước ngoài khi mà hàng rào thuế quan giảm xuống và tiến tới xói bỏ hoàn toàn. Và nhà nước cũng không thể hổ trợ cho các doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh tay đôi này, các doanh nghiệp phải tự thân vận động, phải tự thay đổi mình để tồn tại và phát triển trong môi trường mới. Yếu kém của ngành thép còn thể hiện ở chỗ, phần lớn các cơ sở sản xuất qui mô vừa và nhỏ phân bổ rải rác khắp nơi, đầu tư manh mún, chắp vá, yếu về tiềm lực tài chính, không có chiến lược phát triển lâu dài và hội nhập nên chưa đạt qui mô làm đối trọng với các nhà sản xuất lớn khi hội nhập WTO. Cơ cấu, chủng loại các sản phẩm thì đơn điệu thiếu các sản phẩm thép dẹt, thép hình cỡ lớn, thép chất lượng cao và thép chế tạo máy móc. Nhưng bên cạnh các khó khăn đó, thì việc là gia nhập WTO cũng đem lại rất nhiều cơ hội mới cho các doanh nghiệp. Nói chung là các doanh nghiệp có cơ hội được nhìn người và nhìn lại chính mình, để biết những mặt mạnh cần phát huy hơn nữa, mặt nào yếu cần phải khắc phục, biết liên kết hợp tác lẫn nhau để cùng có lợi. * Phân tích và đánh giá những thuận lợi khó khăn của Nhân Luật khi bước vào giai đoạn hội nhập: Từ những ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài công ty, chúng ta dùng công cụ SWOT để tìm ra các cơ hội tốt nhất và các vấn đề vướn mắc để tập trung giải quyết đối với công ty Nhân Luật trong giai đoạn hội nhập. Cơ hội 1. Nền kinh tế kinh tế cùng ngành xây dựng cơ bản, cơ khí tăng trưởng cao, công nghiệp hoá và đô thị hoá nhanh chóng hứa hẹn tiềm năng thị trường lớn. 2. Nền kinh tế kinh tế phát triển thì đòi hỏi chất lượng sắt thép phục vụ cho công trình ngày càng cao. 3. Các nhà thầu xây dựng nước ngoài, các nhà sản xuất từ nước ngoài tiến hành đầu tư vào Việt Nam. 4. Cơ hội xuất khẩu sản phẩm sắt thép đến các nước trong khu vực khi hội nhập WTO. Điểm mạnh 1. Tầm nhìn chiến lược của người đứng đầu. 2. Mạng lưới tiêu thụ, chính sách phân phối. 3. Thương hiệu và mức độ tin tưởng của khách hàng. 4.Chủng loại và chất lượng sản phẩm phân phối. Nguy cơ 1. Tiến trình hội nhập và nguy cơ xâm nhập của nhà phân phối từ các nước ASEAN. 2. Áp lực cao từ phía khách hàng về giá, chủng loại và dịch vụ. 3. Sự cạnh tranh trong ngành đã kinh doanh ở mức độ cao. Điểm yếu 1. Công tác nghiên cứu phát triển chưa được đầu tư thoả đáng. 2. Nguồn nhân lực trong công tác marketing còn yếu 3. Tài chính 2 Môi trường dân số : Dân số có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty bởi vì dân số tăng thì nhu cầu về xây dựng ngày càng tăng như xây dựng nhà cửa , xây dựng trường học, bệnh viện. Mặt khác dân số nước ta là dân số trẻ và điều này cũng tác động đến nhu cầu về xây dựng nhà cửa vì khi lập gia đình họ có nhu cầu tách riêng ra khỏi đại gia đình của mình. Đà Nẵng là một thành phố đang trên đà phát triển mạnh về kinh tế cũng như dân số và đây cũng là thị trường chủ lực của công ty. II. Môi trường vi mô: 1. Đối thủ cạnh tranh: * Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Trong những năm qua nền kinh tế nước ta và ngành công nghiệp xây dựng nói riêng luôn đạt được tốc độ tăng trưởng độ tăng trưởng cao, ổn định cùng với việc gia nhập WTO nên nhu cầu về thép phục vụ cho việc đầu tư cơ sở hạ tầng tăng mạnh. Theo đó trong thời gian tới, ngành thép Vịêt Nam sẽ trải qua giai đoạn cạnh tranh quyết liệt hơn do khả năng hội nhập. Nhiều nhà phân phối sắt thép nước ngoài sẽ nhảy vào Việt Nam gây ra sức ép cạnh tranh rất lớn. Với bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh và nguồn lực dồi dào của các công ty nước ngoài, thì công ty phân phối sắt thép trong nước sẽ đối phó rất khó khăn. Và Nhân Luật không ngoại lệ, đối với mảng thị trường bán buôn để đối phó với các đối thủ trong nước Nhân Luật đã rất khó khăn thì nay càng khó khăn gấp bội. * Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện tại, thị trường bán buôn của Nhân Luật tại khu vực Đà Nẵng có 3 đối thủ cạnh tranh lớn với những ưu và nhược điểm sau: Đối thủ Điểm mạnh Điểm yếu Công ty THHH Lê Hiền Trong các nhà phân phối tại Miền Trung, Công ty Lê Hiền nổi lên là đại lí phân phối mạnh cho các đại lí hoặc đề bô nhỏ thuộc miền quê. Do đặc điểm của đơn vị này là kinh doanh tất cả các mặt hàng cần với tất cả các loại giá. Mặt khác với qui mô hoạt động theo kiểu gia đình nên xác đinh lợi nhuận rất thấp và chỉ tập trung vào một thị trường này nên không cần quay vòng vốn nhanh để phục vụ cho dự án. Chính điều này đã là cho Lê Hiền cạnh tranh rất mạnh về giá, nguồn hàng thậm chí là thời hạn thanh toán. Hoạt động theo tính phi vụ không theo đuổi mục tiêu dài hạn. Tuỳ vào từng giai đoạn nguồn hàng nào giá rẻ sẽ được công ty bán ra. Chính vì vậy ít được sự ủng hộ của nhà sản xuất. Các xí nghiệp trực thuộc Công ty Kim khí miền Trung Do các dự án lớn là công ty trực tiếp cung cấp nên thường các xí nghiệp này lại đánh mạnh vào thị trường bán buôn với chính sách giá xây dựng rất tốt cho các nguồn hàng của các nhà máy trực thuộc Tổng công ty thép. Khác với Lê Hiền về loại hình hoạt động song áp lực về lợi nhuận cũng rất ít nên dẫn đến thế mạnh trong cạnh tranh về giá cũng rất cao nhất là thị trường ở Đà Nẵng. Đây là các đơn vị được giao khoán hoàn toàn và phân chia theo cơ chế rất thấp, chính vì vậy phát sinh tiêu cực trong công tác quản lí của các đơn vị thành viên cũng như có sự cạnh tranh ngầm trong nội bộ dẫn đến không tập trung để phát huy được sức mạnh của các đơn vị mà chỉ là các cụm đơn vị kinh doanh nhỏ, rời rạc. Công ty TNHH Hùng Cường Hiện nay Hùng Cường đang có thế mạnh về sản phẩm Việt Úc một trong những sản phẩm được khách hàng rất ưa chuộng . Chính vì vậy, mới chỉ đặt chi nhánh ở tại Đà Nẵng trong những năm gần đây, song Hùng Cường đang có một lượng khách hàng bán buôn mạnh tại Đà Nẵng. Áp lực thanh toán từ nhà máy rất lớn trong khi bán buôn là được chính sách chậm trả, mặt khác những lúc mùa vụ sản phẩm thép Việt Úc không đáp ứng đủ thị trường Miền Bắc, chính vì vậy đôi lúc bị gián đoạn nguồn hàng là ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của doanh nghiệp với nhà buôn. 2. Nhà cung cấp: Công ty Nhân Luật là nhà cung cấp thép và vật liệu xây xựng cho các công trình dự án. Công ty là một khâu trung gian của các nhà sản xuất thép. Nhà cung cấp chính của công ty là thép Việt Úc, thép Việt Nhật, thép Thái Nguyên, thép Miền Nam, thép Hoà Phát, thép Pomina. Nhìn chung những nhà cung cấp của công ty đều là những nhà sản xuất có uy tín trên thị trường, sản phẩm của nhà cung cấp này đều đạt tiêu chuẩn chất lượng cũng như số lượng. Tên nhà cung cấp Tỷ lệ cung cấp Thép Vinakansai 40% Thép Pomina 30% Thép Miền Nam 25% Các loại thép khác 5% Tổng 100% 3. Đặc điểm và hành vi mua hàng của khách hàng bán buôn tại khu vực Đà Nẵng. Đối tượng khách hàng: các đại lý cấp hàng, các đơn vị, các cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ trên địa bàn xác định, các cơ sở kinh doanh vật liệu xây dựng tại các khu dân cư… với mục đích mua để bán lại cho các đề bô … hoặc cho người tiêu dùng các công trình nhà ở dân dụng. Đặc điểm loại khách hàng này: Sản lượng tiêu thụ tương đối (nếu thiết lập được hệ thống bán buôn mạnh sẽ có được doanh số ổn định) - Khách hàng bán buôn thường đòi hỏi tỷ lệ lợi nhuận cao, nghĩa là giá bán phải thấp và tỷ lệ chiết khấu nhiều. -Thường đặt những chủng loại hàng hóa theo thị hiếu nhu cầu thị trường hoặc hàng hóa với giá bán rẻ cho những đối tương tiêu dùng chú trọng đến giá cả mà ít nhiều không quan tâm đến chất lượng hàng hóa (nhà phân phối thường không bán được đối với thị trường bán buôn trong khu vực có thị hiếu tiêu dùng thiên về một loại hàng hóa của nhà sản xuất mà công ty không có thế mạnh về chính sách bán hàng). -Với những đặc điểm đó mà hiện nay chính sách bán buôn của công ty chủ yếu là chia sẻ lợi ích có được (về giá và tỷ lệ chiết khấu) từ nhà sản xuất mà công ty có thế mạnh để chiếm lĩnh thị trường chứ không nhằm mục đích thu lợi nhuận cao. Tuy nhiên vẫn gặp một số khó khăn do khách hàng bán buôn thường muốn giá thấp mà là thanh toán chậm trả, ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Do vậy hoạt động trong mảng bán buốn của công ty vẫn còn nhỏ lẻ, hoạt động rải rác, vẫn chưa thiết lập được hệ thống thị trường bán buôn trên cả nước. Thêm vào đó là việc nguồn hàng cũng chưa được dồi dào để đánh mạnh vào thị trường này. 4. Vị thế của Nhân Luật trên thị trường: Nhân Luật là nơi thường xuyên cung cấp những nguồn hàng đặc chủng. Đối với những nguồn hàng đặc chủng hay hiếm có trên thị trường họ tìm đến Nhân Luật để được tư vấn và đặt hàng. Điều này Nhân Luật làm được vì công ty không chỉ cung cấp những sản phẩm đã có sẵn trên thị trường mà công ty còn tìm kiếm và thuyết phục những nhà sản xuất cùng công ty nghiên cứu để sản xuất ra những sản phẩm mới theo yêu cầu của khách hàng và Nhân Luật đã được khách hàng đặt cho cái tên quen thuộc “Địa chỉ thép tin cậy”. Nhân Luật là nhà phân phối mạnh trong công tác đưa sản phẩm mới vào tiếp cận với thị trường. Đối với nhà sản xuất mới khi vào thị trường Miền Trung, họ luôn cần đến Nhân Luật để đưa sản phẩm mới của họ xâm nhập vào thi trường. Công ty làm được như vậy là nhờ vào quá trình tạo dựng uy tín của công ty với khách hàng. Do đó thế mạnh của Nhân Luật là thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng. Nhân Luật đã trở thành “nhà cung cấp chuyên nghiệp - chất lượng – luôn bên cạnh bạn”. Lĩnh vực mà Nhân Luật đang hoạt động chính vẫn là cung cấp thép và lĩnh vực mà Nhân Luật đang bắt đầu tạo lập đó là đầu tư. Song hiện nay khách hàng đang biết đến Nhân Luật là nhà phân phối thép uy tín chất lượng trên thị trường. Mặt khác với xu hướng hội nhập, thì nhu cầu về thép chất lượng, về cách làm chuyên nghiệp và uy tín sẽ dần dần thay thế cho những bất cập về thị trường hiện nay khi có sự trà trộn về các cơ sở sản xuất cũng như phân phối nhỏ lẻ, hàng kém chất lượng. Đây là điếm mạnh và cũng là cơ hội mà Nhân Luật sẽ nắm bắt trong thời gian tới. Và hiện nay thương hiệu Nhân Luật đang chiếm vị trí cao qua đánh giá của khách hàng có nhu cầu sử dụng thép. 5. Nguồn lực, những khó khăn và thuận lợi khi Nhân Luật gia nhập WTO: Với hơn một năm hoạt động có uy tín trong kinh doanh, hiện nay Nhân Luật được sự ủng hộ rất mạnh từ hai ngân hàng: Ngân hàng Hàng Hải, Ngân hàng Kỹ Thương nên có lợi thế về huy động vốn từ các tổ chức tài chính này. Hiện vốn pháp định của Nhân Luật là 15 tỷ VNĐ và hiện nay vốn pháp định đã tăng lên là 53 tỷ. Nguồn vốn huy động luôn được công ty bổ sung hàng năm từ vốn góp của các cổ đông. Về tình hình tài chính cơ cấu vốn hiện có cho thấy công ty có tình hành tài chính lành mạnh. Tuy nhiên nhu cầu để phục vụ cho việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh vẫn còn hạn chế. Chính vì vậy đôi lúc làm ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh của công ty. Về nguồn nhân lực hiện nay được công ty chọn lựa rất kỹ ngay từ khâu đầu tiên trong công tác tuyển dụng. Với tiêu chí đặt ra khi lựa chọn nhân viên vào làm việc cho công ty: Nhân hậu, văn minh, năng động chính những yếu tố này sẽ giúp họ rất sớm hoà nhập với văn hoá của công ty, biết cách làm phối hợp và không bao giờ chờ giao việc, luôn tìm kiếm công việc mới trong công việc mình đang làm. với cơ chế thị trường hiện nay, việc giữ được những người tài có tấm lòng và cống hiến hết mình cho công ty là một vấn đề cực kỳ khó và nang giải của các chủ doanh nghiệp. B. Kế hoạch kinh doanh phân phối của Nhân Luật trên địa bàn TP Đà Nẵng: I. Chiến lược phân phối sắt thép của Nhân Luật đến năm 2010 1. Mục tiêu của Nhân Luật trong chiến lược phân phối: - Đáp ứng được mức độ dịch vụ cung ứng mong muốn cho khách hàng. -Giảm thiểu chi phí trong phân phối. -Năm 2010 Nhân Luật phải chiếm lĩnh được thị trường Đà Nẵng trên cả 3 thị trường: Dự án, dân dụng ,bán buôn. 2. Chiến lược phân phối sắt thép của Nhân Luật đến 2010: *Chiến lược mở rộng thị trường: - Chiến lược công ty 2006 -2010 mở rộng mạng lưới phân phối thép và đầu tư vào những ngành có liên quan đến thép để phục vụ cho việc kinh doanh thép thuận lợi. Nhân Luật Công ty CP đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật Công ty TNHH Nhân Luật Miền Trung Công ty CP Nhân Luật Tây Nguyên Công ty CP Nhân Luật Miền Nam Các đơn vị thành viên khác trong tương lai Kinh doanh thép và đầu tư vào các ngành phục vụ cho kinh doanh thép Kinh doanh thép và xây dựng Kinh doanh thép và làm thuỷ điện Kinh doanh thép và bất động sản Các ngành nghề khác trong giai đoạn 2011- 2020 - Ổn định và giữ vững thị trường hiện tại tại khu vực Đà Nẵng và từng bước đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực để ngày càng chiếm lĩnh thị trường. - Tăng nhanh sản lượng bán trên thị trường, cũng cố hoạt động bán hàng. Nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng cho lực lượng bán hàng tại trung tâm. - Ngày càng đẩy mạnh hơn nữa mức độ trung thành của khách hàng với Nhân Luật. -Chuẩn mực lại hệ thống nhận dạng thương hiệu Nhân Luật từ: công bố tính cách thương hiệu ra bên ngoài, hệ thống bảng biểu, màu sắc đặc trưng ... -Công tác truyền thông thương hiệu đến cộng đồng. - Đào tạo nguồn nhân lực đủ điều kiện đáp ứng hội nhập. -Thực hiện chính sách marketing hỗn hợp để bổ trợ cho việc nâng cao vị thế Nhân Luật trên thị trường. * Chiến lược phối kết giữa nhà sản xuất và công ty: -Từ sản xuất đến phân phối phải cam kết đến với khách hàng về chất lượng sản phẩm do mình cung cấp. -Thường xuyên thông tin cho nhau về tình hình thị trường, về các chính sách giá cả của đối thủ và tính ổn định về chất lượng để có sự điều chỉnh kịp thời với mục đích không thể gián đoạn nguồn hàng, không thể để khách hàng bị thiệt thòi khi lựa chọn sản phẩm mình tiêu thụ. II. Kế hoạch của Nhân Luật trong công tác quản trị quan hệ mạng lưới bán buôn trong thời gian tới tại khu vực Đà Nẵng: 1.Kế hoạch về sản phẩm: Trên cơ sở phân tích và đánh giá thị trường hiện tại mà Nhân Luật đang tham gia cung ứng và nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới khách hàng bán buôn trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình, Nhân Luật đưa ra chiến lược sản phẩm nhằm giữ chân khách hàng bán buôn hiện tại và thu hút khách hàng bán buôn tiềm năng. -Chất lượng công ty cung cấp phải ổn định và làm hài lòng khách hàng. -Có các sản phẩm đặc biệt để thưởng cho lòng trung thành đối với khách hàng bán buôn là ăn lâu dài với công ty. -Chỉ chọn lựa tối đa 3 nhà máy chủ lực cung cấp sản phẩm cho công ty trên toàn quốc theo các tiêu chí. +Phải có công suất trên 250.000 tấn/ 1 năm trở lên, chất lượng ổn định và đầy đủ các mác thép từ thông dụng đến cường độ cao và có chứng nhận chất lượng sản xuất theo ISO. +Có những chiến lược rõ ràng về sản phẩm cũng như thương hiệu cho sản phẩm. +Có các chính sách khác biệt cho các nhà phân phối chủ lực của nhà máy. 2. Kế hoạch phân phối đối với khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa bàn Đà Nẵng. - Ưu tiên lựa chọn khách hàng bán buôn tại khu vực Hoà Minh và Cẩm Lệ: mỗi khu vực phải lựa chọn được 2 cửa hàng trung gian phân phối. Vì đây là khu vực rộng, nhu cầu xây dựng rất lớn nhưng các trung tâm tại các khu vực này không vươn tới được. Còn tại 2 khu vực còn lại có thể có hoặc không các cửa hàng trung gian bán buôn. - Tăng ngân sách đầu tư vào khách hàng bán buôn tại thành phố Đà Nẵng (15% tổng ngân sách chi cho hoạt động kinh doanh năm tới tại Đà Nẵng), đặc biệt là ngân sách tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, tăng cường mức độ trung thành của khách hàng với Nhân Luật - Doanh số từ khách hàng bán buôn trong năm tới phải đạt được 20% doanh số chung của Nhân Luật trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng. - Tăng cường khối lượng mua của khách hàng bán buôn hiện tại, mở rộng khách hàng bán buôn trong tương lai. - Đầu tư phương tiện vận chuyển để phục vụ cho nhu cầu vận chuyển hàng hoá đến khách hàng, ít nhất mỗi trung tâm bán hàng phải có 1 chiếc. 3. Kế hoạch của Nhân Luật trong công tác tạo mối quan hệ với khách hàng bán buôn tại Đà Nẵng. - Thiết lập mạng báo cáo toàn cục để đảm bảo việc quản lí hàng ngày về hoạt động của từng khách hàng bán buôn, quản lí doanh thu lợi nhuận bán ra trong ngày để có chính sách đầu tư hợp lí. -Nếu khách hàng bán buôn phát hiện ra hàng giả, hàng không đủ qui cách thì có quyền trả lại. Mọi chi phí phát sinh về lô hàng công ty sẽ chụi thanh toán đồng thời đền bù thiệt hại gấp 1,5 lần so với giá trị mua của khách hàng. -Nếu cấp hàng chậm tiến độ so với thời gian cam kết, công ty sẵn sàng chịu phạt theo giá trị hợp đồng. *Tiêu chuẩn các cửa hàng trung gian mà Nhân Luật lựa chọn đầu tư: - Có doanh số trong năm phải >= 1000 triệu đồng (đối với các cửa hàng đã hoạt động từ lâu, ngay cả hiện nay là khách hàng của công ty hay là khách hàng của đối thủ cạnh tranh.) - Phải có tiềm lực phát triển trong tương lai (tốc độ tăng trưởng). - Phải xa trung tâm bán hàng trực tiếp của Nhân Luật, tránh tình trạng cạnh tranh khách hàng với Nhân Luật. B. Các giải pháp quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng của Nhân Luật: I. Thay phương thức phân phối rộng rải bằng phương thức phân phối có chọn lọc các nhà kinh doanh tiêu thụ: 1. Sự cần thiết phải chọn lại nhà kinh doanh tiêu thụ hiện nay của Nhân Luật trên địa bàn TP Đà Nẵng: Hiện nay công ty phân phối theo phương thức phân phối rộng rãi nhưng hiệu quả mang lại không cao. Nhiều nhà kinh doanh cùng tham gia phân phối sản phẩm của Nhân Luật nhưng không thường xuyên và không ổn định. Vì: Công ty không đủ nguồn lực để đầu tư dàn trải đến với từng nhà trung gian kinh doanh phân phối này. Và không có chính sách đầu tư thích đáng như đối thủ cạnh tranh nên Nhân Luật hiện giờ không giữ và thu hút được loại khách hàng này so với đối thủ cạnh tranh. Và nếu công ty có đủ nguồn lực đi chăng nữa thì liệu có hiệu quả hay không khi nguồn vốn bỏ ra rất lớn nhưng thu về không được bao nhiêu vì không phải nhà trung gian phân phối nào cũng làm ăn hiệu quả. Hiện nay các nhà trung gian kinh doanh phân phối đều do các trung tâm quản lí trong khi đó mỗi trung tâm chỉ có 2- 3 nhân viên: 1 kế toán, 1 bảo vệ, 1 nhân viên bán hàng. Với lực lượng như thế họ không đủ sức để quản lí tất cả khách hàng hiện có của trung tâm. Họ không đủ nguồn lực để xem xét khách hàng bán buôn mình mong muốn điều gì và có những khó khăn gì để kịp thời có chính sách hợp lí. Cũng chính điều này tại các trung tâm Nhân Luật không cho khách hàng nợ vì họ lo rằng với nguồn lực hiện tại của các trung tâm, trung tâm không quản lí nổi các con nợ của mình. Và điều này đã làm cho các trung tâm khó tìm kiến khách hàng của mình. 2.Chọn lọc khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng: Hiện tại, tại khu vực Đà Nẵng có các trung gian phân phối sau và được chia làm 4 khu vực: * Cửa hàng thuộc khu vực Cẩm Lệ: DNTN Nguyễn Đức Thuỷ, 507 - Hải Phòng. Đây là khách hàng của công ty, kinh doanh các mặt hàng xây dựng. Nằm ở trung tâm thành phố nhưng nơi đây nhu cầu xây dựng đã xuống thấp cũng chính vì thế mà sản lượng bán ra tương đối ít. Hiện nay DNTN Nguyễn Đức Thuỷ mua sắt thép của Nhân Luật với 4-5 ngày/ lần với số lượng rất ít, mỗi lần mua khoảng 5 triệu (và đây cũng là cửa hàng duy nhất trong khu vực này mua sắt thép của Nhân Luật). Vì mua với khối lượng rất ít nên Nhân Luật không không có chính sách chiết khấu đối với doanh nghiệp này. Ban đầu doanh nghiệp có ý định hợp tác lâu dài, mua với khối lượng thường xuyên và ổn định với điều kiện Nhân Luât phải chiết khấu nhưng vì mua với khối lượng như vậy nên Nhân Luật không chấp nhận. Và hiện nay, doanh nghiệp này không mua sắt thép của Nhân Luật. Hiệu buôn Gia Thành, K51/14 Núi Thành. Hiệu buôn này có qui mô rất nhỏ và đã thành lập từ lâu, hiện nay không phải là khách hàng của công ty. Nằm trong ngỏ hẽm của đường Núi Thành, nơi đây rất ít dân cư nhưng cũng không phải là nơi đang qui hoạch dân cư. Hiệu buôn đang phân phối sản phẩm của công ty Hùng Cường nhưng với khối lượng rất ít và công ty Hùng Cường cũng không có chính sách gì đối với doanh nghiệp này. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Ánh, Hiện nay, cửa hàng Ánh có hai địa điểm: Cửa hàng 1: Lô A1 Nguyễn Tri Phương nối dài. Cửa hàng 2: Đường Âu Cơ KCN Hoà Khánh Cửa hàng Ánh là cửa hàng đã thành lập từ lâu ở đường Âu Cơ- KCN Hoà Khánh, với qui mô lớn, kinh doanh nhiều mặt hàng vật liệu xây dựng và phân phối sắt thép của nhiều nhà phân phối và nhà sản xuất sẳt thép trên địa bàn TP Đà Nẵng: Công ty TNHH Lê Hiền.... Đường Nguyễn Tri Phương nối dài là nơi đang qui hoạch dân cư nên nhà doanh nghiệp Ánh thành lập thêm cửa hàng nữa nằm tại đường này. Cửa hàng này hoạt động đã được 14 tháng. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Ngọc Thiện, Hoà Cường Bắc Mỹ An. Đây là cửa hàng có qui mô lớn, nằm trong khu qui hoạch dân cư. Cửa hàng này đã hoạt động từ lâu và phân phối sắt thép của công ty sản xuất Thái Nguyên, Công ty Kim Khí Miền Trung. *Cửa hàng thuộc khu vực Ngũ Hành Sơn: Trong khu vực này không có cửa hàng nào phân phối sắt thép của Nhân Luật. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Lê Thời, 822 Lê Văn Hiến Đây là cửa hàng có qui mô nhỏ, nằm dọc đường Lê Văn Hiến. Cửa hàng này đã hoạt động từ lâu nhưng hoạt động không hiệu quả và gần Trung Tâm Ngũ Hành Sơn. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Tiến Dũng, 800 Lê Văn Hiến Đây cũng là cửa hàng gần trung tâm Ngũ Hành Sơn của Nhân Luật, hoạt động từ lâu nhưng không hiệu quả. Hiệu buôn Bạch Đằng Anh, lô 119 số 4 Tây Nam Hoà Cường. Đây là cửa hàng mới mở, mới chỉ kinh doanh mặt hàng xây dựng nhưng chưa kinh doanh sắt thép. Nằm xa trung tâm bán hàng của Nhân Luật, nằm giữa nơi qui hoạch dân cư, nhu cầu ở khu vực này rất lớn. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Thảo Thú Hiện nay cửa hàng này có hai địa điểm: - Cửa hàng 1: lô 845 C18 đường Phong Bắc. - Cửa hàng 2: 132 đường Bức Tường. Cửa hàng này đã hoạt động từ lâu nằm tại đường Bức Tường, với qui mô tương đối lớn. Và tại đường Phong Bắc, là nơi đang qui hoạch dân cư nên nhu cầu rất lớn nhưng cửa hàng ở đường Phong Bắc hoạt động không hiệu quả. * Cửa hàng thuộc khu vực trung tâm Đà Nẵng: Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Vĩnh Hưng, 276 Trưng Nữ Vương Đây là của hàng đã hoạt động từ lâu, có qui mô rất lớn. Tuy địa điểm cửa hàng này không nằm trong khu vực qui hoạch dân cư nhưng cửa hàng này hoạt động rất hiệu quả. Nằm gần SHOWROOM của Nhân Luật. Và hiện nay cửa hàng này không phải là khách hàng của Nhân Luật mà cửa hàng đang phân phối sắt thép của công ty TNHH Lê Hiền. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Hùng Cường, 482 Đường 2/9 Đây là khách hàng của công ty nhưng mua với khối lượng rất ít và không thường xuyên. Nằm ở khu vực động dân cư nhưng nơi đây nhu cầu xây dựng rất thấp. Cũng chính vì thế sản lượng bán ra của cửa hàng này rất thấp. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Thảo Thú, 132 đường Bức Tường. Như đã nói ở trên, cửa hàng này đã hoạt động tà lâu. Nhưng cửa hàng đặt tại địa điểm dân cư rất ít, nhu cầu xây dựng rất thấp. Và cửa hàng này không phân phối sắt thép của Nhân Luật. Công ty CP công trình và xây dựng KTM, lô 1- 242 Điện Biên Phủ Đây là công ty đã đi vào hoạt động từ lâu. Công ty nhận cung cấp sắt thép cho những công trình, hàng hoá được vận chuyển trực tiếp tới công trình. Và hiện nay công ty là khách hàng của Nhân Luật, mua với khối lượng rất lớn và mua nhiều lần. Và trong các khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại các trung tâm thuộc khu vực Đà Nẵng thì đây là doanh nghiệp mua với khối lượng lớn hơn cả. *Cửa hàng thuộc khu vực Hoà Minh: Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Trung, 137 Hoàng Văn Thái. Đây là cửa hàng nằm gần KCN Hoà Khánh, dân cư thưa thớt, không có nhu cầu xây dựng nhiều. Cửa hàng này đã thành lập rất lâu nhưng qui mô không lớn. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Anh, 200 Nguyễn Lương Bằng. Đây là cửa hàng nằm nơi dân cư đông đúc nhưng nhu cầu xây dựng rất thấp. Qui mô nhỏ. Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Thiên Phát, 282 Nguyễn Lương Bằng. Đây là cửa hàng có qui mô lớn hơn 2 cửa hàng trên nhưng nhu cầu xây dựng rất ít mà lại nhiều cửa hàng nằm sát nhau nên doanh số cửa hàng này rất thấp. DNTN Việt Cường, 716 Nguyễn Lương Bằng Đây là cửa hàng nằm gần cuối đường Nguyễn Lương Bằng, nơi đây có nhu cầu xây dựng cao. Đây là khách hàng của công ty nhưng mua với khối lượng không thường xuyên, khi nào hết hàng mới tìm đến Nhân Luật Cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng Ánh, đường Âu Cơ, KCN Hoà Khánh. DNTN Ngọc Lài, Nguyễn Lương Bằng Đây là khách hàng mua thường xuyên của Nhân Luật, doanh nghiệp này đã hoạt động từ lâu với qui mô tương đối lớn. Hiện nay ngoài phân phối sắt thép của Nhân Luật doanh nghiệp này còn phân phối sắt thép của Công ty Kim Khí Miền Trung. Lựa chọn khách hàng bán buôn thuộc khu vực Cẩm Lệ: *Tiêu chuẩn về doanh số: (năm 2006) DVT: 1.000.000đ/tháng Cửa hàng Doanh số DNTN Nguyễn Đức Thuỷ 696 Hiệu buôn Gia Thanh 480 Cửa hàng KDVLXD Ánh 11760 Cửa hàng KDVLXD Ngọc Thiện 12000 Theo như tiêu chuẩn mà công ty đặt ra đối với cửa hàng được chọn để đầu tư thì điều kiện đầu tiên là phải có doanh số trên năm >= 1000 triệu (dù hiện giờ là khách hàng của công ty hay không). Dựa vào doanh số năm 2006 của cửa hàng trên ta thấy 2 cửa hàng (1 là khách hàng của công ty, 1 không phải là khách hàng của công ty): DNTN Nguyễn Đức Thuỷ, hiệu buôn Gia Thanh. Vì vậy ta loại 2 cửa hàng này ra khỏi danh sách khách hàng đầu tư. Còn lại 2 khách hàng có qui mô tương đối lớn, ta xét tiếp tốc độ tăng trưởng của cửa hàng Ngọc Thiện trong 3 năm liên tiếp: 2004, 2005, 2006 (vì cửa hàng Ánh mới mở trong thời gian 14 tháng nên ta không thể xét tốc độ tăng trưởng theo năm) Cửa hàng Doanh số Tốc độ tăng trưởng TĐBQ Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 2005 2006 9480 10080 11760 6,33 16,67 11,5 *Đánh giá về mức độ uy tín của các cửa hàng trên thị trường: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên tại các cửa hàng (10) Mức dộ hài lòng của KH về nhân viên Cửa hàng VLXD Ánh Cửa hàng VLXD Ngọc Thiện Rất hài lòng 2,5 0,5 Hài lòng 22,6 21,5 Bình thường 43 37,2 Không hài lòng 16,5 20,7 Rất không hài lòng 0,8 0 % KH hài lòng về nhân viên 25,1 22 Qua phân tích SPSS ta thống kê được mức độ hài lòng của khách hàng về nhân viên 2 cửa hàng. Từ bảng thống kê trên ta tính được % số lượng khách hàng hài lòng. Đánh giá mức độ hài lòng chung của khách hàng về cửa hàng: (11) Mức độ hài lòng chung về cửa hàng Hệ số quan trọng Cửa hàng VLXD Ánh Cửa hàng VLXD Ngọc Thiện Hài lòng về nhân viên 0,6 25,1 22 Thanh toán 0,2 62 69 Lực lượng giao hàng tại nhà 0,2 59 36 Mức độ hài lòng chung về phục vụ 39,3 34,2 Tuy cửa hàng Ngọc Thiện là cửa hàng lớn nhưng không có nhân viên phục vụ, nhân viên phục vụ là chủ cửa hàng nên dù có phương tiện vận chuyển đến nhưng chủ cửa hàng không đích thân chở tới nơi khách hàng mà là tự khách hàng chuyên chở và cửa hàng cho mượn phương tiện. (10) Theo kết quả phân tích SPSS, bảng 1; 2 (11)Theo kết quả phân tích SPSS, bảng 3; 4; 5; 6 (12)Theo kết quả phân tích SPSS, bảng 7; 8; 9; 10 Còn tại cửa hàng Ánh có một nhân viên phục vụ, vừa làm nhiệm vụ kế toán vừa bán hàng vừa chuyên chở hàng đến tận nơi khách hàng đang xây dựng. Cũng chính điều này mà mức độ hài lòng về việc chuyên chở hàng hoá đến với khách hàng của cửa hàng Ánh cao