Đề tài Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu ở Công ty TNHH Trần Hiếu

Lời nói đầu Bước sang thế kỷ XXI, thế giới với xu hướng mở cửa và hội nhập, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Trong những năm gần đây Việt nam được thế giới biết đến không chỉ qua xuất khẩu than, dầu mỏ mà còn được biết đến qua xuất khẩu may mặc. Ngày nay thị trường thế giới đang mở ra nhiều triển vọng lớn, cùng với chính sách mở cửa của nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho hàng may mặc xuất khẩu phát triển và đủ khả năng hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Kinh nghiệm của các nước đi trước cộng với lợi thế của mình,Việt nam đã chọn xuất khẩu may mặc là một trong những ngành xuất khẩu mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội. Xét tương quan trong toàn ngành may mặc, xuất khẩu chiếm một vị trí quan trọng về tổng sản lượng, nộp ngân sách và đặc biệt đã thu hút hơn 40% lực lượng lao động của cả nước. Bên cạnh những thuận lợi cũng như những thời cơ nói trên, xuất khẩu may mặc cũng gặp nhiều thắch thức, khó khăn, các đơn vị kinh doanh xuất khẩu may mặc luôn luôn mất ổn định và trải qua những thăng trầm diễn biến của thị trường. Công ty TNHH Trần Hiếu cũng trải qua những thách thức đó. Trong thời gian qua cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở các nước Châu á và lan rộng ra một số nước phương Tây cũng làm thu hẹp thị trường hàng may mặc xuất khẩu của công ty. Trong thời gian tới đất nước gia nhập AFTA đặt ra cho công ty bài toán làm sao để khổi bị loại khỏi thị trường quốc tế, đứng vững và kinh doanh có lãi. Cả thị trường trong nước và ngoài nước đều có nhữngvấn đề khó khăn cho Tổng công ty khi tiếp cận. Đối với thị trường nước ngoài người tiêu dùng là người khó tính, họ có nhiều khả năng lựa chọn từ chủng loại đến kiểu cách tiêu chuẩn chất lượng nhưng họlà những người có vai trò quan trọng. Bên cạnh đó việc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước làm cho cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn. Tình hình đó đòi hỏi nhà quản lý Công ty NHHH Trần Hiếu phải làm sao giữ được bạn hàng cũ, mở rộng quan hệ tìm kiếm khách hàng mới tiềm năng. Muốn đạt được điều đó công ty phải hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, vận chuyển giao hàng đúng thời hạn,phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực. Điều đó có nghĩa là công ty phải nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong nước và trên thị trường thế giới. Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Trần Hiếu, với sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hướng dẫn Chu Thị Thuỷ, cùng ban giám đốc cán bộ phòng XNK5 và phòng kinh tế tổng hợp tôi đã đi sâu nghiên cứu đề tài: “Những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu ở Công ty TNHH Trần Hiếu” Mục đích nghiên cứu của đề tài góp phần làm rõ căn cứ luận, phương pháp luận và thực tiễn nội dung của các khâu từ thu mua chế biến, bảo quản, đống gói để đảm bảo chất lượng và có thể cạnh tranh với hàng hoá thế giới. Trên cơ sở đó phân tích thực trạng nhằm đưa ra những kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng xuất khẩu đặc biệt là hàng xuất khẩu chủ yếu ở công ty như quần áo và hàng may mặc. CHƯơNG 1 Lý LUậN Về CạNH TRANH Và KHả NĂNG CạNH TRANH TRONG NềN KINH Tế THị TRƯờNG 1- Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. 1.1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một đặc tính cơ bản của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều kiện tất yếu, là môi trường hoạt động của nền kinh tế thị trường. Không có một nền kinh tế thị trường nào không có cạnh tranh và ta cũng chỉ thấy cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Là một phạm trù rất rộng, được rất nhiều nhà kinh tế học quan tâm nên cạnh tranh có rất nhiều khái niệm khác nhau.Tuy nhiên tựu chung lại cạnh tranh được hiểu là: Theo Marx: “cạnh tranh là sự ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản suất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Trong kinh tế học cạnh tranh (Competition) được định nghĩa là sự giành giật thị trường (khách hàng) để tiêu thụ sản phẩm giữa các doanh nghiệp. Trong từ điển kinh doanh (Anh - Xuất bản 1920), cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là: “Sự kinh doanh ,sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành tài nguyên sản suất cùng loại sản phẩm về phía mình”. Ngoài ra trên thực tế còn thấy cạnh tranh được hiểu là cuộc đấu tranh giữa các doanh nghiệp nhằm giành điều kiện thuận lợi trong sản suất, tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ trên thị trường nhưng những cuộc đấu đá này không hề thấy trong nền kinh tế tập trung mà cạnh tranh theo nghĩa là giành giật thị phần (khách hàng) thì chỉ có trong nền kinh tế thị trường và có nền kinh tế thị trường thì đương nhiên có cạnh tranh. Như vậy các nhà doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì đương nhiên phải đối mặt với cạnh tranh. Họ sẽ không được hậu thuẫn: “lãi hưởng, lỗ bù” mà họ phải tự vận động để cạnh tranh mà tồn tại. Hơn nữa vấn đề sống còn của doanh nghiệp là lợi nhuận, lợi nhuận được tạo ra bởi những lợi thế của doanh nghiệp như mua rẻ, bán đắt, là thu hút được khách hàng nhiều hơn để tiêu thụ được lượng sản phẩm lớn hơn. Suy cho cùng vì vấn đề lợi nhuận mà các doanh nghiệp phải làm vừa lòng khách hàng. Khách hàng sẽ hài lòng với những sản phẩm tốt giá cả phải chăng mẫu mã đẹp. Theo đó doanh nghiệp phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng, giảm thiểu giá thành, cải tiến mẫu mã, bao bì để cung ứng ra thị trường những sản phẩm không những làm thoả mãn khách hàng mà còn có khả năng cạnh tranh trên thị trường, chính lợi nhuận sẽ đưa các nhà kinh doanh đến lĩnh vực sản xuất, kinh doanh mà xã hội cần nhiều hàng hoá hơn và từ bỏ những lĩnh vực mà xã hội cần ít hàng hoá hơn. 1.2 Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra mạnh mẽ ở cả ba cấp độ: Nhà nước, doanh nghiệp và sản phẩm. Đối với cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp quy luật thị trường sẽ sẵn sàng loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém, không có sức cạnh tranh và tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có sức đề kháng cao vượt lên và chiến thắng trong cạnh tranh. Sức đề kháng đó là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện ít nhất một mức lợi nhuận bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc thực hiện cac mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.2 Những biểu hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm. Việc xác định sản phẩm và cơ cấu sản phẩm là nội dung trong chính sách sản phẩm. Khi xây dựng chính sách sản phẩm các doanh nghiệp phải xác định được các mặt hàng chủ lực, cơ cấu sản phẩm cho hợp lý thích hợp với nhu cầu thị trường cho phép doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh những mặt hàng chủ lực thì các doanh nghiệp phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm.sản phẩm phải luôn được hoàn thiện về chất lượng, cải tiến bao bì mẫu mã, tăng cường đào sâu cách biệt ở sức cạnh tranh đối với những mặt hàng mà doanh nghiệp chiếm lợi thế và duy trì khoảng cách cạnh tranh các sản phẩm của mình. Tuy nhiên đa dạng hoá sản phẩm không chỉ đảm bảo nhu cầu thị trường mà còn cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro trong kinh doanh. Khi sự cạnh tranh diễn ra khốc liệt kéo theo mức độ rủi ro rất cao. Tuỳ theo từng trường hợp nhất định các doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm để có thể thu hút sức hấp dẫn, tạo ra nét tiêu biểu khác biệt đối với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Như vậy xác định sản phẩm và có cơ cấu sản phẩm hợp lý là yếu tố đầu tiên quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Yếu tố giá cả. Là một trong những phương tiện cạnh tranh của doanh nghiệp. Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò rất quan trọng đối với quyết định của khách hàng. Một hàng hoá cỏ chất lượng tốt nhưng giá cả lại quá cao không phù hợp với khách hàng ít tiền, ngược lại hàng hoá rẻ đôi khi lại bị nghi ngờ là hàng hoá không tốt. Do đó định giá ngang giá thị trường cho phép doanh nghiệp giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường. Chất lượng sản phẩm. Cùng với giá cả chất lượng sản phẩm cũng là một yếu tố cạnh tranh. Tuy nhiên hiện nay chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước Việt Nam khi họ phải đối đầu với các doanh nghiệp nước ngoài có trình độ khoa học công nghệ cao hơn. Một khi chất lượng không được đảm bảo các doanh nghiệp sẽ mất khách hàng, mất thị trường. Hiện nay khi nền kinh tế đã phát triển quan niệm chất lượng sản phẩm đã thay đổi. Không phải sản phẩm có chất lượng tốt, bền đẹp là đã tiêu thụ được nhiều mà còn phụ thuộc vào khách hàng. Quản lý chất lượng là yếu tố chủ quan còn sự đánh giá của khách hàng mang tính khách quan. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng sản phẩm mà chất lượng sản phẩm là kết quả của một quá trình từ thu mua, sản xuất , bảo quản đến tiêu thụ hàng hoá … Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Đây là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là giai đoạn thực hiện bù đắp chi phí và lợi nhuận. Tổ chức têu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng. Việc lựa chọn các kênh phân phối giúp tiếp cận nhanh nhất với khách hàng, nhanh chóng giải phóng nguồn hàng để bù đắp chi phí và thu hồi vốn. Ngoài ra doanh nghiệp cần đẩy mạnh các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau bán hàng. Nguồn nhân lực. Là những người quyết định phương thức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trực tiếp tạo ra sản phẩm. Trình độ tay nghề cao và tinh thần hăng say lao động cùng với trách nhiệm của họ là cơ sở đảm bảo chất lượng, năng suất lao động. Nguồn nhân lực giỏi, chất lượng cao là tiền đề, thế mạnh cụ thể để doanh nghiệp có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Cở sở vật chất khoa học kỹ thuật. Một hệ thống khoa học hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên rủi rất nhiều. Cùng với chất lượng nguồn nhân lực tốt, khoa học công nghệ hiện đại là yếu tố trực tiếp sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao với giá cả phải chăng là một sự kết hợp hài hoà tạo bước đột phá cho doanh nghiệp trên thương trường. Tuy nhiên để có thể giải quyết được những vấn đề đó nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì yếu tố đầu tiên là khả năng tài chính. Khả năng tài chính. Nếu như tất cả những biểu hiện trên mà doanh nghiệp không có khả năng tài chính để trang trải thì mọi chuyện đều không thể thành hiện thực. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, có khả năng trang bị những kỹ thuật hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động thì khả năng cạnh tranh của họ đối với những đối thủ là rất cao. Quy mô lớn hay nhỏ phụ thuộc vào vấn đề tài chính. Các hoạt động đầu tư trang thiết bị, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, quảng cáo đề phải tính toán dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Các hình thức cạnh tranh, các mục tiêu mà oanh nghiệp đeo đuổi cũng bị chi phối rất nhiều vào khả năng tài chính của họ. 1.2.3 Một số tiêu thức đánh giá khả năng cạnh tranh: Thị phần là chỉ tiêu phản ánh phần trăm thị trường chiếm được của doanh nghiệp. Thị phần có thể tính: Doanh thu Thị phần của doanh nghiệp = x100 Tổng doanh thu trên thị trường. Lượng bán Hoặc thị phần = x100 Lượng tiêu thụ trên thị trường Doanh nghiệp có thị phần càng lớn thì độ lớn của thị trường, vai trò, vị trí của doanh nghiệp những chỉ tiêu này khó chính xác. Doanh thu của đối thủ mạnh nhất:  Doanh thu Thị phần so với đối thủ = x100 cạnh tranh mạnh nhất. Doanh thu của các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính do đối thủ cạnh tranh thường có nhiều thông tin hơn và những thị phần mà đối thủ cạnh tranh mạnh nhất chiếm giữ thường là khu vực thị trường có lợi nhuận cao hơn và rất có thể doanh nghiệp cần phải chiếm lĩnh khu vực thị trường này. Nhưng khó có thể lựa chọn được đối thủ mạnh nhất + Tỷ suất lợi nhuận: Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận = x100 Doanh thu Đây là chỉ tiêu đánh giá mức cạnh tranh trên thị trường. Nếu chỉ tiêu này thấp thì mức cạnh tranh là rất gay gắt, có nhiều đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Ngược lại nếu chỉ tiêu này cao có nghĩa là công việc kinh doanh thuận lợi, thu lợi cao. + Tỷ lệ chi phí cho Marketing. Là một công cụ cạnh tranh rất hữu hiệu, marketing rất được ưa chuộng. Chi phí cho marketing chiếm một phần không nhỏ trong tổng chi phí của doanh nghiệp. Chi phí marketing Chi phí marketing (1) (2) Tổng doanh thu. Tổng chi phí. Nếu chỉ tiêu (1) cao tức là doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào marketing nhưng lại không hiệu quả. Do đó doanh nghiệp cần xem xét lại marketing cho phù hợp hơn mang lại hiệu quả cao hơn. Nếu chỉ tiêu (2) cao nghĩa là doanh nghiệp đầu tư quá nhiều vào marketing. Doanh nghiệp cần xem xét lại cơ cấu chi tiêu để đảm bảo lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp: Tăng chi phí cho nghiên cứu và phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởnh đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là những năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó lâu dài trên thị trường cạnh tranh. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là thị trường mà thị trường lại bao gồm rất nhiều yếu tố phức tạp và khó có thể lượng hoá được, cả những yếu tố vi mô và vĩ mô. 1.3.1 Môi trường kinh tế. Là một nhân tố quan trọng nhất tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mọi sự ổn định hay bất ổn của nó đều ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả của doanh nghiệp nếu nền kinh tế ổn định, nền tài chính quốc gia lành mạnh tiền tệ ổn định lạm phát được khống chế. Điều đó là môi trường tốt cho sự tăng trưởng. Bởi vì khi nền kinh tế phát triển cao không những tốc độ đầu tư sản xuất sẽ tăng lên do khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn mà sức mua của người tiêu dùng cũng sẽ tăng lên do thu nhập tăng lên. Khi hàng hoá được bán nhiều hơn, cơ hội đầu tư nhiều hơn thì chắc chắn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận sẽ tăng lên và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được tăng lên. Tuy nhiên nền kinh tế phát triển cao làm số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường tăng lên nhanh chóng dẫn tới cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngược lại trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái tỷ lệ lạm phát cao, giá cả tăng lên, sức mua của người dân bị giảm sút, các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, sự cạnh tranh trở nên khốc liết hơn. Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi khi lãi suất tăng lên đẩy chi phi khoa học công nghệ tăng lên làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm. Ngoài ra tỷ giá hối đoái, tiền công, tiền lương cũng ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường. 1.3.2 Môi trường chính trị pháp luật Chính trị pháp luật là nên tảng cho sự phát triển kinh tế, là cơ sở pháp lý để doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường. Pháp luật rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Chính trị định tạo hành lang thông thoáng cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Hệ thống pháp luật rõ ràng là quy định lĩnh vực hình thức mà doanh nghiệp được phép và không được phép hoạt động. Cho nên sự quy dịnh cụ thể tạo sân chơi thông thoáng cho các doanh nghiệp, trên cơ sở đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có cơ hội để phát triển. Do đó thúc đẩy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.3 Môi trường khoa học công nghệ Thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán, khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng của doanh nghiệp. Bất kỳ một sản phẩm nào được sản xuất ra đều phải gắn liền với một khoa học kỹ thuật nhất định.công nghệ sản xuất quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng sản phẩm từ đó ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của từng sản phẩm cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong cuộc cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì cạnh tranh phi giá cả đang được doanh nghiệp sử dụng rất nhiều. Việc nắm bắt và xử lý thông tin chính xác và kịp thời đôi khi quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Trong khi dó khoa học công nghệ mới cho phép doanh nghiệp làm được điều đó. Doanh nghiệp phải tích cực áp dụng khoa học kỹ thuật để có đầy đủ chính xác thông tin diễn biến động thái thị trường của đối thủ cạnh tranh.Từ đó doanh nghiệp có được những quyết định chính xác nhờ thu thập lưu trữ và xử lý thông tin. Khoa học công nghệ mới tạo hệ thống cơ sở vật chất hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung, của từng doanh nghiệp nói riêng là tiền đề để doanh nghiệp phát triển ổn định, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 1.3.4 Môi trường tự nhiên, văn hoá, xã hội Điều kiện tự nhiên của từng vùng, từng quốc gia là nhân tố quan trọng tạo thuận lợi cũng như gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh. Thể hiện một điều kiện tự nhiên tốt có các trung tâm kinh tế, hệ thống cơ sở hạ tầng tốt, thuận lợi cho việc tập hợp các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp, qua đó tiết kiệm được chi phí sản xuất. Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, trình độ văn hoá tác động trực tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua nhu cầu khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thị trường. ở những vùng khác nhau, lối sống, thị hiếu, nhu cầu cũng khác nhau. Do vậy doanh nghiệp cần có sự nghiên cứu kỹ càng, nghiêm túc thị trường trước khi thâm nhập thị trường để có những chính sách sản phẩm, lựa chọn kênh phân phối đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng vùng, từng thị trường. 1.3.5 Mô hình cạnh tranh (Micheal Porter với 5 lực lượng cạnh tranh) Bên cạnh những tác động vĩ mô nói trên, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp còn chịu tác động của môi trường cạnh tranh. Theo Micheal Poster, doanh nghiệp cần quan tâm tới 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình sau Các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường nhưng có tiềm năng lớn Các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại Sản phẩm, dịch vụ thay thế Người bán Người mua Hình 1: Mô hình 5 sức mạnh cạnh tranh. Chính sức ép của các đối thủ này đối với doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố đầu vào và đầu ra biến động theo những xu hướng khác nhau. Doanh nghiệp phải linh động điều chỉnh các hoạt động của mình giảm thách thức, tăng thời cơ chiến thắng cạnh tranh để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị trường những sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, phù hợp, giá cả phải chăng theo mô hình Micheal Porter có 5 tác lực cạnh tranh là đối thủ tiềm ẩn, người cung cấp, người mua, sản phẩm, dịch vụ thay thế và sự cạnh tranh của các công ty hiện tại. 1.3.5.1. Sự đe doạ từ các đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào ngành. Trong bất kỳ môi trường cạnh tranh ngành nào đều có đối thủ tiềm ẩn. Sự xuất hiện đối thủ này phụ thuộc vào rào cản nhập cuộc trong môi trường đó. Rào cản nhập cuộc là những điều kiện và khả năng của doanh nghiệp tính riêng biệt của một thị trường nào đó như các rào cản mang bản chất kỹ thuật, phương tiện kỹ thuật (phương pháp sản xuất mà không phải ai cũng có hoặc những bí quyết công nghệ thậm chí là kinh nghiệm). Khả năng về mặt tài chính là một rào cản nhập cuộc. Sẽ có một số ngành đòi hỏi khi tham gia phải được đầu tư lớn ngay từ đầu hoặc doanh nghiệp phải có lợi thế quy mô. Những rào cản mang bản chất thương mại: hình ảnh và uy tín của sản phẩm hoặc sự lôi kéo được những khách hàng trung thành. Ngoài ra với nguồn lực khan hiếm (bị kiểm soát rất chặt chẽ) cũng là một rào cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhập cuộc. Chính vì những nguy cơ nhập cuộc của đối thủ tiềm ẩn mà nghiên cứu đối thủ tiềm ẩn là một quá trình hết sức cần thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp chủ động né tránh, đối phó thậm chí là kìm hãm sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn. 1.3.5.2 Sức ép từ nhà cung cấp Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng chịu sức ép từ những phía khác. Sức ép có thể từ nhà cung cấp hay từ khách hàng. Tuy nhiên trong mỗi trường hợp khác nhau, mức độ sức ép của nhà cung cấp cũng khác nhau, có thể là mạnh hay yếu. Nếu như các nhà cung cấp tập trung thì họ có khả năng ép giá, ngược lại doanh nghiệp có thể chi phối được giá cả đầu vào của người cung cấp. Khả năng ép của người cung cấp còn phụ thuộc vào những vấn đề sau: * Thứ nhất, ngành hoạt động có phải là khách hàng chủ yếu hay không, nếu không thì họ sẵn sàng bỏ qua ngành này để tập trung vào khách hàng chủ yếu. Khi đó sức ép thuộc về người cung cấp. * Thứ hai, bản thân ngành hoạt động có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không nếu như khả năng thay thế dễ dàng thì doanh nghiệp có khả năng ép gía và ngược lại. * Thứ ba, chi phí chuyển đổi là chi phí khi mà doanh nghiệp thay nhà cung cấp này bằng nhà cung cấp khác. Nếu chi phí này lớn thường doanh nghiệp không chuyển đổi và ngược lại. * Thứ tư, là khả năng hội nhập dọc ngược chiều và xuôi chiều. Quá trình hội nhập là tự mình cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình làm giảm sức ép của nhà cung cấp và hội nhập với nhà cung cấp. Khi đó, doanh nghiệp phải có những năng lực mới vì khi đó doanh nghiệp không chỉ hoạt động sản xuất mà còn hoạt động thêm của nhà cung cấp. 1.3.5.3 Sức ép của khách hàng Cũng như quan hệ của doanh nghiệp và nhà cung cấp thông qua chỉ số: giá chất lượng, giao hàng và phương tiện tính toán. Những quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng có khác bởi khách hàng là người quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sức ép của khách hàng tuỳ thuộc vào một số tiêu thức sau: Quy mô tương đối của khách hàng. Ngành hoạt động có phải là nhà cung cấp chủ yếu không. Khách hàng có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không. Chi phí chuyển đổi có cao không. Khả năng hội nhập dọc, xuôi chiều của doanh nghiệp. Thông tin của khách hàng. 1.3.5.4 Đe doạ từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm cho phép cùng nhu cầu so với sản phẩm hiện tại của ngành. Việc xác định sản phẩm thay thế là rất khó khăn vì có thể nó đến từ rất xa hoặc ngay trong nội bộ ngành. Sự cần thiết phải nâng cao khả năn cạnh tranh của doanh nghiệp Hàng xuất khẩu chủ yếu trước hết phải là những mặt hàng có lợi thế so sánh, có trữ lượng nhiều và kim ngạch xuất khẩu lớn. Đối với một quốc gia hay một doanh nghiệp, hàng xuất khẩu chủ yếu kéo chiến lược hướng về xuất khẩu của một quốc gia, đưa chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thành công. Trong một quốc gia xây dựng mặt hàng xuất khẩu chủ lực vừa tận dụng được lợi thế so sánh vừa tạo nguồn vốn ban đầu. Trong phạm vi doanh nghiệp hàng xuất khẩu chủ yếu là sợi chỉ nam xuyên suốt mọi hành động của doanh nghiệp. Nó là chìa khoá thành công cũng là nhân tố tác động mạnh tới thất bại của doanh nghiệp. Dưới tác động mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật ứng dụng vào sản xuất tạo ra sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm truyền thống. Thị trường thế giới diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt giữa sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới. Những sản phẩm dựa trên lợi thế sẵn có dần dần bị thu hẹp lại và phát triển chậm thay vào đó là những sản phẩm mới có tính cạnh tranh về nhiều mặt. Một trong những việc phải làm ngay là phải nâng cao khả năng cạnh tranh ở cả ba cấp độ: Nhà nước, doanh nghiệp và hàng hoá. Trong khi đó hàng xuất khẩu chủ yếu là mặt hàng hết sức quan trọng và cần thiết chiếm tỷ trọng lớn trong kim ngạch xuất khẩu, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giải quyết việc làm thì nâng cao khả năng cạnh tranh của chúng là cần thiết và khách quan. Như đã đề cập, doanh nghiệp và hàng hoá là hai đối đượng cần phải nâng cao khả năng cạnh. Để hội nhập được thành công các doanh nghiệp phải tồn tại và phát triển được thì đương nhiên phải cạnh tranh được. Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thì phải có tính cạnh tranh. Do vậy nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá là hết sức cần thiết với mọi doanh nghiệp. Chương II Thực trạng khả năng cạnh tranh ở công ty TNHH Trần Hiếu Quá trình hình thành và phát triển của công ty: 1.1 Hoàn cảnh ra đời . Công ty Trần Hiếu là một Công ty TNHH được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102000552 do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 29 - 9 - 2000. Trụ sở chính đặt tại 395 Trần Khát Chân - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Tiền thân của Công ty Trần Hiếu là một tổ hợp tác được thành lập từ năm 1990. Trong quá trình phát triển do yêu cầu đổi mới để phù hợp với tình hình mới đã được chuyển đổi lên thành Công ty có tên gọi và nhiệm vụ như sau: - Tên gọi: Công ty TNHH Trần Hiếu - Tên giao dịch: Trần Hiếu company L.T.D - Trụ sở chính: 395 Trần Khát Chân – Hai Bà Trưng – Hà Nội. 1.2 Mục đích hoạt động: Mục đích hoạt động của Công ty là thông qua xuất nhập khẩu trực tiếp hoặc xuất nhập khẩu nội biên , nhập uỷ thác xuất nhập khẩu tư doanh nhằm đẩy mạnh xuất nhập khẩu hàng hoá xuất khẩu làm tốt công tác xuất nhập khẩu góp phần đáp ứng nhu cầu cao về số lượng , chất lượng mặt hàng do công ty đầu tư , sản xuất và kinh doanh phù hợp với thị trường nhất là thị trường quốc tế từ đó tăng thu ngoại tệ cho nhà nước góp phần phát triển kinh tế đất nước. 1.3 Quá trình phát triển của Công ty : chia 3 giai đoạn chính Giai đoạn 1 ( chủ yếu là nhập khẩu ) Đây là giai đoạn đầu , công ty đang chập chững bước đầu tìm hướng đi đúng. Cũng do mới hình thành nên quan hệ giữa công ty với các cơ sở trong nước chưa được xác lập , chưa mấy địa phương biết đến hoặc còn chưa tin vào uy tín của công ty , còn đối với các đối tác kinh doanh nước ngoài tên tuổi của công ty con mới mẻ Thời gian này chủ yếu để tạo uy tín cho công ty,hiệu quả kinh doanh tuy đạt các chỉ tiêu kim ngạch xuất khẩu đề ra nhưng chưa cao . Gặp rất nhiều khó khăn , tuy nhiên công ty đã tìm ra hướng đi cho mình , ngoài việc ổn định lại bộ máy tổ chức , nâng cao trình độ nghiệp vụ kinh doanh cho cán bộ công nhân viên , sơ bộ rút ra được một số kinh nghiệm để giai đoạn sau của công ty đi vào đúng quỹ đạo hoạt động giai đoạn này thể hiện dưới bảng sau : Giai đoạn 2 ( bắt đầu phát triển ) Những năm này , bước đầu đã khẳng định được một số yếu tố cần tập chung xây dựng , kết hợp với một số kinh nghiệm thực tế , công ty đã tập chung sức lực của mình cho các vấn đề . Phương thức kinh doanh , xây dựng quỹ hàng hoá , cơ sở vật chất kinh doanh . Thời kỳ này , công ty phát triển mạnh mẽ về mọi mặt , được bộ kinh tế đối ngoại tặng 5 bằng khen , 2 lá cờ đơn vị thi đua xuất sắc trong năm lĩnh vực hoạt động của mình Qua việc chấn chỉnh nâng cao nhận thức công ty đã thu được những tiến bộ đáng kể .Sau đây là những chỉ tiêu kim ngạch XNK của công ty Giai đoạn 3 Vượt qua các khó khăn để tiếp tục phát triển vững bước đi lên trong thời kì mới . Công ty mất đi một số thị trường quen thuộc do sự sụp đổ của hệ thống các nước XHCN đông âu . Công ty đã mở rộng đa dạng hoá các hoạt đong phát triển KD,tạo ra 3 mảng kinh doanh sản xuất dịch vụ, trong đó lấy XNK làm trọng tâm. Từ 13,9 tỷ đồng (tháng 12 năm 1991) ến năm 1993 công ty đã tạo được số vốn khoảng 34 tỷ đồng , đến năm 1997 là 45 tỷ đồng,luôn là đơn vị đứng đầu bộ thương mại , đươc tặng thưởng huân chương lao động hạng I,II,cờ thi dua. Chính vì vậy , tuy trải qua nhiều thăng trầm biến động trong giai đoạn này nhưng đến nay công ty không những đã trụ vững mà đang phát triển một cách mạnh mẽ luôn đạt chỉ tiêu đề ra,giữ vững uy tín với khách hàng,được mệnh danhg là con chim đầu đàn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu,với tổng số vốn hiện tại có là 90,297 tỷ vnd,số cán bộ trực thuộc là 616 kể cả các chi nhánh và các xí nhiệp trực thuộc) Kết quả kinh doanh từ nâưm 1990 đến năm 2002: Năm Kim ngạch XNK(triệu USD) Tỉ lệ % so với kế hoạch Nộp ngân sách nhà nước 1990 40.655 102 6.751.825.942 1991 27.624 101.2 6.526.543.703 1992 31.9 106.34 7.784.665.440 1993 46 102 41.897.000.000 1994 49.222 103.2 40.645.213.968 1995 56.612 113.2 39.839.000000 1996 63.357 115 45.350.000.000 1997 78.432 135.32 48.125.012.644 1998 64.473 102.3 51.018.027.984 1999 66.581 105 54.350.688.212 2000 68.238 103 56.345.455.345 2001 78.457 105 57.768.789 2002 79.345 104 78.674.769 1.1.4 sơ đồ cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty: Cơ cấu tổ chức trong công ty kết hợp hài hoà ,linh động,phù hợp với hoạt động kinh doanh đa dạng. Công ty TNHH Trần Hiếu tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng trong đó tổng số lao động là 616 người bao gồm các khối phìng ban chi nhánh ,các phòng nghiệp vụ 1 đến 8 kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng :nông sản ,khoáng sản thủ công mỹ nghệ ,gia công may mặc,sợi mgỗ và các sản phẩm từ gỗ,chế biến quặng ,nhập khẩu xe máy nguyên chiếc (ckd) và xe máy dạng skd... 2. Thực trạng kinh doanh của công ty TNHH Trần Hiếu 2.1 các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của công ty : Năm Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 2001 2002 Số CBCNV Người 450 464 457 502 503 Tổng doanh thu Triệu đ 273.441 302.624 329.618 350.715 372.147 Tổng chi phí Triệu đ 172.543 182.125 185.246 208.325 214.367 Vốn Triệu đ 165.356 175.368 182.692 198.648 209.354 Vốn cố định Triệu đ 41.339 45.595 49.326 55.621 62.806 Vốn lưu động Triệu đ 124.017 129.773 133.366 143.027 146.547 Thu nhập bình quân (người/tháng) 1000đ 880 930 960 1050 1100 Nộp Ngân sách Triệu đ 39.839 45.350 48.125 51.018 54.350 Lợi nhuận Triệu đ 6.000 7.258 7.400 7.952 8.270 Trong năm 2002 mở ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức mới mà công ty phải đối mặt ,đòi hỏi công ty phải phát huy sức mạnh ,trí tuệ của tập thể toàn công tyđẻ tìm bước đi mới phù ợp với thị trường và pháp luật ,giữ vững ổn định ssản xuất kinh doanhviệc làm và đời sống cán bộ công nhân viên ,công ty đã đặt mục tiêu cụ ghể cho năm 2002 như sau: Kim nghạch xuất khẩu 67 triệu USD Trong đó : Xuất khẩu 37 triệu USD Nhập khẩu 30 triệu USD Tổng doanh thu 3904.930 triêụ đồng Tổng nộp ngân sách 55.880 triệu đồng Quỹ lương 6.700 triệu đồng Công ty TNHH Trần Hiếu là công ty xnk rất nhiều loại mặt hàng trong đó có một số mặt hàng chính:gia công may mặc,thiếc, lạc nhân,cà phê,hàng tạm nhập tái xuất.Trong đó tỷ trọng hàng may mặc chiếm khoảng 59,1% trong tổng kim nghạch xuất khẩu.Thị trường xuất khẩu của công tykhông có nhiều biến động đáng kể ,tuy maats một sốthị trường các nước xhcn và đông âu nhưng công ty đã mở rộng được một số thị truờng mới như mỹ,trung quốc trung đông ...thêm vào đó,các thị trườngquen thuộc của công ty có nhu cầu xuất khẩu khá lớn những mặt hàng mà công ty có thê mạnh,chính vì vậy kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty qua các năm gần đây tăng trưởng khá ổn định. Mặt khác do công ty không ngừng nở rộng các mặt hàng kinh doanh ,đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh như: cho thuê kho ,xe, dịch vụ giao nhận liên doanh ,chú trọng bám sát thị trường trong và ngoài nước ,đầu tư chất xám để kinh doanh hiệu quả.Nhờ vậy,lợi nhuận công ty có xu hướng tăng theocác năm ,dấn đến đời sống công nhân viên ngày càng cải thiện từ 880.000đ năm1998 tăng lên 1.100.000 năm 2002.tỷ suất lợi nhuận của công ty còn cao chứng tỏ chi fhì công ty bỏ ra còn cao.Trong khi tỷ lệ lãi chung (6tháng đầu năm2002) là 2,8%,tỷ lệ lãi trong kinh doanh xuất nhập khẩu trước thuế là 1.41%,nộp NS là 54,35 tỷ đồng,trong đó gồm: Thuế xuất nhập khẩu:20.69 tỷ VND Thuế giá trị gia tăng:30,91 tỷ VND Thuế vốn:1.18 tỷ VND Thuế đất:92.8 triệu VND Kinh phí công đoàn:60,1 triệu VND Bảo hiểm Y tế:300 triệu VND Bảo hiểm xã hội:36,75 triệu VND Nghĩa vụ khác:1,75 tỷ VND 2.2 Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty : 2.2.1 Phân tích và đánh giá môI trường kinh doanh của công ty Các trung tâm lớn về hàng may mặc là châu Âu, châu á và Bắc Mỹ, chiếm 80-90% kim ngạch xuất khẩu mặt hàng này của thế giới. Hiện nay buôn bán nội khu vực chiếm tỷ trọng đáng kể, đây là xu hướng buôn bán chủ yếu trong những năm gần đây. Xu hướng này gia tăng mạnh mẽ ở châu Âu và châu Mỹ vì vị trí thuận lợi và vì lợi ích của cả nước xuất khẩu lẫn nhập khẩu. Trong những năm gần đây kim ngạch hàng may mặc trung bình của thế giới đạt trung bình 170 tỷ/ năm, chiếm hơn 6% tổng kim ngạch mậu dịch toàn thế giới giai đoạn 1995 – 2000 có xu hướng tăng ổn định. Ngành may mặc Việt Nam trong những năm lại đây đã có những tiến bộ, đáp ứng được yêu cầu chất lượng của nhiều thị trường, chủng loại hàng đã phong phú hơn từ chỗ may mặc không có tên trong danh sách mặt hàng xuất khẩu chủ lực đã vươn lên vị trí thứ hai, sau dầu thô. Tốc độ tăng trưởng cao của xuất khẩu hàng may mặc nói lên sự lớn mạnh của ngành, càng chứng tỏ tính đúng đắn trong việc xây dựng ngành may mặc thành một ngành xuất khẩu chủ của Việt Nam. Sau đây là một vái số liệu về ngành may việt nam và thế giới: Xuất khẩu hàng may mặc của thế giới phân theo khu vực năm 2002 (Nguồn : Textile Asia 12/2002 đối thủ cạnh tranh của công ty: Hiện nay, trên thị trường thế giới đã xuất hiện tất nhiều sản phẩm may mặc cùng loại, giữa chúng không khác nhau nhiều về chất lượng nhưng hình thức và mẫu mã rất khác nhau. Chính vì vậy, sự cạnh tranh trên thị trường hàng may mặc ngày càng trở nên gay gắt. Có thể nói, công ty phải đương đầu với áp lực cạnh tranh từ hai phía môi trường là trong nước và ngoài nước. ở môi trường trong nước công ty gặp phải sự cạnh tranh với các công ty có chức năng xuất nhập khẩu như công ty INTIMEX, TOCONTAP, đăc biệt là gần 40 doanh nghiệp thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam như :May Thăng Long, may Việt Tiến, may 10, may Đức Giang… Hiện nay, Nhà nước chủ trương đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu hàng may mặc với mục tiêu đưa nó trở thành một ngành chủ lực. Vì vậy, ngay cả các công ty sản xuất hàng may mặc cũng được quyền xuất khẩu hàng của mình, vô hình dung đã hình thành tình trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất và các công ty xuất nhập khẩu trong đó có công ty TNHH Trần Hiếu. Tình trạng này gây khó khăn cho công ty trong việc thu mua nguồn hàng để xuất khẩu bởi lẽ khi có cơ hội, các công ty sản xuất rất nhạy bén trong việc tìm kiếm thị trường và xuất khẩu trực tiếp. Tuy trình độ nghiệp vụ của họ không thể bằng được các công ty xuất nhập khẩu chuyên nghiệp nhưng họ sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, rủi ro, hơn nữa họ không phải mất chi phí uỷ thác xuất khẩu và điều cơ bản là họ có khách hàng, có thị trường. Với thị trường nước ngoài : các sản phẩm may mặc xuất khẩu của công ty phải chịu áp lực rất lớn trên thị trường nước ngoài. Các mặt hàng may mặc xuất khẩu của công ty phải đối đầu với hàng xuất khẩu của Trung Quốc và Thái Lan. Một thực tế rõ ràng là các sản phẩm này về giá cả và mẫu mã chủng loại phong phú, công nghệ sản xuất cũng như sức mạnh xâm nhập, sản phẩm cấp hàng hoá chưa cao, chưa ổn định, thường thụ động với những biến động của thị trường. Ngoài ra công ty còn vấp phải sự cạnh tranh trong việc giành những đơn đặt hàng của những công ty trung gian nước ngoài như PRTER(Đài Loan), SEKLENTIKEN(Đức), VENTURE(Hongkong), YOUNGSIN(Hàn Quốc). 2.2.2 Phân tích đánh giá thị trường kinh doanh của công ty Trong kinh doanh, thị trường là yếu tố rất quan trọng vì đó là nơi tiêu thụ sản phẩm, không có thị trường thì sản phẩm không thể tồn tại và phát triển được. Ngày nay việc nghiên cứu thị trường luôn được đặt lên hàng đầu bởi các doanh nghiệp thường xác định mặt hàng mà thị trường cần để sản xuát. Nghiên cứu thị trường cho phép nắm bắt giá cả, nhu cầu, các tham số sát thực về môi trường kinh doanh của công ty; Trong hoạt động xuất nhập khẩu việc nghiên cứu thị trường còn quan trọng hơn nữa bởi thị trường này bao gồm các thị trường nước ngoài cách trở bởi những thói quen, phong tục, tập quán khác nhau, xa cách về mặt địa lý. Để xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu cũng như biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu hàng may mặc đòi hỏi công ty phải phân khúc thị trường chính xác, tỷ mỷ, qua đó đánh giá lựa chọn thị trường, thị trường nào có triển vọng hơn, thị trường nào cần phát triển chiều sâu chiều rộng? Phát triển kinh doanh mặt hàng nào? số lượng bao nhiêu? sức cạnh tranh ra sao? Là một công ty kinh doanh xuất nhập khẩu, công ty TNHH Trần Hiếu luôn xác định cho mình thị trường là vấn đề then chốt. Trong 18 năm hoạt động, công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với rất nhiều thị trường ở châu á như Hongkong Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc châu Âu như: Thuỵ sĩ, EU, châu Mỹ như: Mỹ, Canada…Tới năm 1998, công tyđã có quan hệ với 15 thị trường trên thế giới và tới nay đã mở rộng quan hệ thêm một số thị trường như Singapore, ASEAN, Nam Triều Tiên nâng tổng số thị trường quan hệ gần 30 thị trường. Các thị trường truyền thống: Thị trường Đông Âu: Thị trường Đông Âu là thị trường lớn có quan hệ làm ăn lâu năm với Việt Nam trên nhiều lĩnh vực. Thời kỳ trước, quan hệ giữa công ty với thị trường này là dựa trên nghị định thư về việc xuất hàng để trả nợ được ký giữa chính phủ hai bên. Năm Kim ngạch % tăng Tỷ trọng 1993 415 80% 1994 496,2 19% 11,9% 1995 424,3 -14% 5,1% 1996 972,3 129% 8,7% 1997 595,4 -38.8% 7.6% 1998 1.106,2 85.5% 6% 1999 1.040,7 -5.9% 7,1% 2000 1.461,6 40% 5.7% 2001 930,7 -36% 5,37% 2002 908,9 -23% 5.2% (Xuất khẩu hàng may mặc của công ty vào thị trường Đông Âu) Tuy kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Đông Âu có tăng vào các năm từ 1994 trở đi nhưng thực tế tốc độ tăng của hàng xuất vào thị trường này là không đáng kể so với tốc độ tăng của hàng xuất vào các thị trường khác. Kim ngạch xuất sang thị trường này chiếm tỷ trọng nhỏ nhất so với 3 thị trường truyền thống của công ty. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu vào thị trường này là áo jacket. Đây là một thị trường dễ tính không đòi hỏi cao về chất lượng, xuất khẩu sang thị trường này có nhiều thuận lợi nhưng từ năm 1993 trở lại đây do biến động về chính trị nên trên thực tế thị trường này không còn nữa. Ngày nay quan hệ chủ yếu của công ty này chủ yếu là Nga nhưng còn vướng mắc về vấn đề thanh toán ( trước kia thanh toán theo hình thức hàng đổi hàng ) nên việc xuất khẩu bị hạn chế, nếu có thì chủ yếu phải thông qua các thương nhân. Chính vì vậy, hoạt động xuất khẩu của công ty sang thị trường Đông Âu ngày càng giảm mạnh. Hiện nay công ty đang có hướng khôi phục lại quan hệ với thị trường này trong thời gian tới vì đây là một thị trường lớn lại không quá khắt khe với xuất khẩu của Việt Nam. Thị trường châu á: là một trong những thị trường lớn. Đặc điểm của thị trường này là thích tiêu thụ hàng may sẵn, lại có nhiều nét tương đồng về tiêu thụ với thị trường Việt Nam nên phù hợp với trình độ may mặc của Việt Nam hơn. Tuy nhiên, thị trường này có nhu cầu cao về mốt, đòi hỏi mẫu mã phải thay đổi luôn. Kim ngạch hàng may mặc của công ty xuất sang thị trường này ổn định và có xu hướng tăng. Trước kia, công ty chủ yếu làm hàng gia công cho Đài Loan, Hàn Quốc và Hongkong. Nhưng từ năm 1995, công ty bắt đầu nhận gia công cho thị trường Nhật Bản và Singapore. Nhật Bản là thị trường có nhu cầu rất lớn đối với hàng may mặc, lại là thị trường không yêu cầu hạn ngạch. Nhưng thị trường này lại đòi hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã, người tiêu dùng Nhật Bản rất kỹ tính, thích thay đổi mốt. Để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường này đòi hỏi công ty phải nỗ lực rất nhiều trong việc nâng cao kỹ thuật may mặc và khả năng nắm bắt thị trường. Năm Kim ngạch % Tăng Tỷ trọng(%) 1993 98 19 1994 1.425,9 445 34,2 1995 2.874,9 101 34.3 1996 2009 69 18 1997 1.676,5 -16,6 21 1998 3.241,8 93 19,4 1999 3.301 1,8 22,5 2000 8.205,4 148 32 2001 5.509,8 -32 31,79 2002 4.733,5 -14 27,08 (Tình hình xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường Châu á) Thời kỳ trước và sau 1995, kim ngạch xuất khẩu sang thị trường châu á luôn chiếm tỷ trọng ổn định ở mức từ 20 – 30%. Tốc độ tăng năm 1994, 1995 rất cao do xuất khẩu uỷ thác cho các đơn vị khác trong nước, những năm sau kim ngạch có xu hướng tăn đều. Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu vào thị trường này là áo sơ mi, áo jacket, quần áo thể thao trẻ em, áo dài nữ. Thị trường Eu và Canada: đây là hai thị trường đòi hỏi hạn ngạch, năm 1996, hai thị trường này đã cấp hạn ngạch cho hàng may mặc Việt Nam và cho hàng Việt Nam hưởng những ưu đãi thuế nhập khẩu. Thị trường Eu với số dân gần 400 triệu người là nơi tiêu thụ lớn và đa dạng về hàng may mặc. Đây là thị trường đòi hỏi cao về chất lượng, tuy nhiên Eu đã dành cho Việt Nam nhiều ưu đãi. Vì thế trong thời gian tới, đây vẫn là mặt hàng chủ lực của công ty sang thị trường này. Công ty cần phải giữ vững mối quan hệ với khách hàng và ổn định thị trường này để đảm bảo kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng. Sau đây là bảng số liệu phản ánh kết quả tình hình kinh doanh hàng may mặc của công ty vào thị trường Eu và Canada: Năm Kim ngạch % Tăng Tỷ trọng (%) 1994 1.905,3 54,7 1995 4.875,0 15,5 58,2 1996 7.077 45 63,4 1997 4.614,2 65 58,9 1998 11.246,2 143 69,7 1999 9.300 -17 63,5 2000 13.616 46 53,1 2001 9.322,9 -31 53,7 2002 10.208,3 9,5 58,7 Hàng may mặc xuất khẩu vào Eu và Canada luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trên dưới 55%. Tốc độ tăng trưởng của hàng xuất khẩu vào thị trường này cũng rất ổn định. Trong đó năm 2000 có kim ngạch lớn nhất. Mặt hàng xuất khẩu chủ yếu vào hai thị trường này là áo sơ mi, áo jacket, quần âu. Một số thị trường khác: Ngoài thị trường châu á là thị trường phi hạn ngạch, công ty còn mở rộng quan hệ với các thị trường phi hạn ngạch khác như Mehico, úc. Bộ thương mại rất khuyến khích các doanh nghiệp xuất hàng đi thị trường phi hạn ngạch. Công ty luôn luôn cố gắng mở rộng kim ngạch xuất khẩu sang hai thị trường này. Tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu rất đáng khích lệ từ 443.000 USD (1998) lên 1.349.200 (2002). Cùng với thị trường phi hạn ngạch khác của châu á, chắc chắn khả năng xuất khẩu của công ty vào thị trường phi hạn ngạch sẽ còn tăng trong các năm tới Khách hàng của công ty: Khách hàng nước ngoài: Ngay từ khi mới thành lập, công ty đã rất quan tâm tới mối quan hệ với khách hàng nước ngoài, công ty đã có quan hệ với rất nhiều khách hàng nói riêng cũng như thị trường nói chung, trong đó thị trường hàng xuất khẩu 31 nước, thị trường hàng nhập khẩu :23 nước, chủ yếu châu á, châu âu, Nhật. Bạn hàng trong nước: Bạn hàng trong nước của công ty là các xí nghiệp may gia công và các đơn vị uỷ thác may xuất khẩucho công ty. Các xí nghiệp may làm hàng gia công cho công ty tăng lên gần 40 xí nghiệp. 2.3 Đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty 2.3.1 khái quát hoạt động thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Từ khi thành lập tới nay, công ty luôn được công nhận là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu của Bộ Thương Mại. Hoạt động xuất khẩu của công ty đóng góp đáng kể cho kim ngạch xuất khẩu cả nước, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc, công ty ty luôn chú trọng đầu tư đạt được nhiều thành quả, xây dựng được một xí nghiệp may riêng, tạo dược uy tín với các đối tác, xây dựng mạng lưới bán hàng trong và ngoài nước rộng khắp. Mặt hàng may mặc từ chỗ là mặt hàng mới mẻ đã trở thành mặt hàng chủ lực của công ty. Công ty luôn giữ vững và phát huy truyền thống là đơn vị hoạt động kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao, đồng thời đã tạo được một chỗ đứng vững chắc trong cơ chế mới, bảo toàn và không ngừng phát triển nguồn vốn. 2.3.2 Cạnh tranh về giá Chiến lược về giá là một trong những chiến lược không chỉ quan trọng đối với Công ty NHHH Trần Hiếu mà với tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu vì giá cả có liên quan đến khối lượng sản phẩm xuất khẩu của doanh nghiệp, tác động mạnh mẽ đến thu nhập và lợ i nhuận của công ty, đồng thời giá bán cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của người tiêu dùng. Là một công ty hoạt động mang tính chất như một trung gian xuất khẩu nối giữa nhà sản xuất trong nước với người mua nước ngoài, công ty phải tính mức giá mua và giá bán dựa trên cơ sở tính toán tất cả các chi phí. Công ty thường xây dựng giá bán (giá xuất khẩu) căn cứ vào: Giá mua hàng từ ngưởi cung ứng Các chi phí phát sinh trong quá trình giao dịch ký kết hợp đồng Giá thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh Mức độ nhu cẩu thị trường. Thông thường công ty áp dụng hai phương thức giao hàng để xác định hai mức giá xuất khẩu tương ứng đó là CIF & FOB. Giá FOB được xác định khi hàng được giao tại cảng Vệt Nam, có thể là cảng Hải Phòng, cảng thành phố Hồ Chí Minh. Giá FOB =giá mua hàng + lãi vay ngân hàng (nếu có) + chi phí quản lý + thuế XNK + thuế DT + chi phí lưu thông + lãi dự tính. Giá CIF được xác định khi khách hàng yêu cầu hàng phải được vận chuyển về cảng của họ. Trong trường hợp này giá được tính như sau: Giá CIF = giá FOB + chi phí vận chuyển + Phí bảo hiểm hàng hoá. Trên cơ sở giá như vậy, công ty đã có xu hướng rất đúng đắn và phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại là cho phép xuất khẩu trên nguyên tắc lấy thu bù chi, tự quyết định giá mua, giá bán, các khoản chi phí lưu thông, chi phí vận tải, bốc dỡ, bảo quản hàng hoá, hao hụt, quảng cáo, chi phí công tác… và các khoản chi phí hợp lý khác. Sau khi nhận được dơn dặt hàng cổng ty thông báo cho các chi nhánh biết để chuẩn bị cho công tác thu mua nguồn hàng theo nhu cầu của khách hàng. Các nguồn cung ứng chủ yếu là các mối quan hệ có sẵn được tạo lập từ trước. Việc này có lợi cho công ty do khách hàng quen nên các công ty bao giờ cũng ra mức gía hợp lý để giữ khách hàng. Khi giao dịch với khách hàng, nếu khách hàng đồng ý mua với số lượng lớn, mua thường xuyên hoặc mua trái vụ, công ty thường có chính sách ưu đãi bằng cách chiết khấu cho họ nhằm tạo niềm tin ở họ và khuyến khích mua hàng vào lần sau. Hiện nay công ty đang hết sức cố gắng giảm tối đa mọi khoản chi phí, nâng cao mức lãi. 2.3.3 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm Đây là chiến lược cơ bản và vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nhận thức được vấn đề này, công ty rất quan tâm đến vấn đề cơ cấu sản phẩm may mặc. Trước đây, các sản phẩm may mặc của công ty còn rất hạn chế do năng lực sản xuất nội địa còn non kém với công nghệ lạc hậu. Thời kỳ đó công ty mới chỉ xuất khẩu các sản phẩm đơn giản và mang tính chất thủ công như các sản phẩm thêu, ren, quần áo dệt kim… bên cạnh đó các chủng loại mặt hàng may mặc còn ít nên chưa có sự phân chia thành nhóm. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, cơ cấu hàng may mặc của công ty được phát triển theo hướng đa dạng hoá. Trong đó các sản phẩm may mặc xuất khẩu chủ yếu của công ty là áo jacket, áo sơ mi, quần âu, áo jacket 2,3 lớp. áo jacket : là mặt hàng chủ yếu của công ty trong nhiều năm. Từ năm 1998 đến năm 2001 mặt hàng này luôn chiếm hơn 84%. Trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc. áo jacket có thị trường chủ yếu là Eu và châu á. Lượng hàng đặt của thị trường Eu đối với áo jacket rất ổn định, chủ yếu là áo 3 lớp. áo sơ mi : chiếm một tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu hàng xuất khẩu, trên dưới 12%. áo sơ mi có nhiều thị trường như Eu, châu á, Đông Âu, úc, Mehico… Tuy có nhiều thị trường đòi hỏi mặt hàng này, nhưng trong giai doạn từ 1998 đến 2001 công ty chỉ ký được đơn đặt hàng nhỏ lẻ. So với nhiều đơn vị xuất khẩu hàng may mặc khác như Việt Tiến, Thăng Long, Đức Giang…, kim ngạch xuất khẩu hàng sơ mi của công ty rất khiêm tốn. Quần âu: chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng kim ngạch xuất khẩu nhưng có xu hướng tăng tuy chậm từ 1,8% năm 2000 2,9 %năm 2002Eu là thị trường chính của mặt hàng này. Mặt khác, mục tiêu chiến lược của công ty là tiến tới tự mình lo xuất khẩu hàng may mặc từ sản xuất đến tiêu thụ chứ không làm hang gia công nữa thì việc cần thiết là phải nhằm nâng cao trình độ sản xuất cũng như quản lý, kinh nghiệm thâm nhập thị trường, tạo điều kiện mối quan hệ bạn hàng tốt và tên tuổi trên thị trường thế giới, muốn vậy, công ty không thể đổi mới từ những việc đơn giản nhất. Năm 2002, bên cạnh hàng jacket, áo sơ mi, quần âu, công ty nhận gia công thêm một số mặt hàng khác như áo dài nữ, quần áo thể thao, quần áo trẻ em… Năm 2002 được bộ giao hạn ngạch là 2.009.200 sản phẩm các loại. Công ty đã thực hiện được 91.4%. Trong các mặt hàng thì áo sơ mi, jacket và quần thể thao được công ty sử dụng gần hết số hạn ngạch được cấp, đối với các chủng loại hàng mới công ty phải biết đánh giá đúng khả năng sản xuất để xin đủ hạn ngạch cần thiết, tránh gây lãng phí. Như vậy đã có một số thay đổi lớn trong năm 2002. Thứ nhất, mặt hàng áo jacket những năm trước luôn chiếm tỷ trọng lớn thì năm 2002 chỉ đứng thứ Hai.Năm 2002 bộ thương mại cắt giảm hạn ngạch với mặt hàng áo jacker. Hơn nữa năm 2002 ,công ty ký nhiều hợp đồng cho áo sơ mi đi thị trường các nước thay cho hợp đồng áo jacker nên mặt hàng này chỉ chiếm 5,3% trong tổng kim ngạch xuất khấu 2002.Mặt hàng áo sơ mi đứng đầu với tỉ trọng86,7%. 2.3.4 Cạnh tranh về dịch vụ phục vụ : Đây là hình thức hỗ trợ cho bán hàng cá nhân .Công ty rất quan tâm tới hoạt động này vì hiệu quả của nó mang lại khá cao. Trong những hình thức của xúc tiến bán, công ty chú trọng nhất đến việc gửi hàng mẫu cho khách hàng. Các hàng mẫu này giúp cho khách hàng nhận biết hình dạng, chất lượng sản phẩm, tránh được sự nhầm lẫn về kiểu mầu, kích cỡ. Qua việc sử dụng một số biện pháp khuyếch trương và truyền tin như quảng cáo, tuyên truyền giới thiệu trực tiếp, các hoạt động xúc tiến bán hỗ trợ cho hoạt động xất khẩu công ty đạt được một số kết quả đáng khích lệ : với các hình thức quảng cáo qua danh mục doanh nghiệp, qua catalogue, các mặt hàng của công ty đã được nhiếu khách hàng biết đến và điều đó giúp họ nhanh chóng ra quyết định trong việc lựa chọn công ty là người xuất khẩu hàng may mặc cho họ. Với các hìng thức tuyên truyền thông qua các cuộc triển lãm trong nước và quốc tế, công ty tìm kiếm thêm đựơc nhiều mối quan hệ, nhiều khách hàng mới. Những khách hàng này có thể là khách quen của công ty khác nhưng do việc tuyên truyền được tổ chức tốt nên họ được thuyết phục để trở thành khách hàng của công ty. 2.3.5 Một số ưu nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh ở Công ty NHHH Trần Hiếu Nhược điểm tồn tại: Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp phải không ít những khó khăn trong quá trình kinh doanh nói chung và việc ứng dụng chiến lược cạnh tranh vào hoạt động xuất khẩu sản phẩm may mặc nói chung. Vì vậy, Công ty NHHH Trần Hiếu cũng không tránh khói những thiếu sót trong quá trình hoạt động như: Công tác nghiên cứu thị trường: mặc dù công ty có quan tâm tới hoạt động nghiên cứu thị trường nhưng khối lượng nghiên cứu bao gồm nhiều vấn đề và lĩnh vực khác nhau nên trên thực tế các hoạt động cơ bản trong nghiên cứu thị trường xuất khẩu như : phân tích đặc điểm tiêu dùng, khác biệt về văn hoá… Công ty chưa làm được. Còn không ít những tồn tại trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh. Các chiến lược đặt ra chưa cụ thể và chưa giải quyết được toàn bộ các vấn đề được đặt ra. Ví dụ như chính sách giá xuất khẩu làm cơ sở để tính toán các chi phí và hiệu quả công việc nhưng công ty lại hoàn toàn bỏ qua yếu tố cạnh tranh về giá, việc định gía sản phẩm chưa có hệ thống và sự thống nhất rõ ràng. Các biện pháp khuyếch trương bán đã được thực hiện tương đối hiệu quả nằm trong khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên, trở ngại lớn nhất đối với công ty trong việc tiến thành các hoạt động này là vấn đề ngân sách dành cho nó. Hiện nay công rty chưa quan tâm nhiều đến các hình thức quảng cáo trên truyền hình, radio, bưu điện hay mở rộng các hình thức xúc tiến bán do ngân sách còn hạn hẹp. Ưu điểm: trong một nền kinh tế đang tập trung cho xuất khẩu như ở Việt Nam ta hiện nay, công ty dã và đang cố gắng hơn nữa để hoàn thành việc nghiên cứu nhu cầu thị trường để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm và liên tục tăng kim ngạch xuất khẩu qua các năm. Công ty linh hoạt trong việc chuyển hướng kinh doanh xuất khẩu, mở rộng quy mô kinh doanh cả chiều rộng và chiều sâu, gắn liền kinh doanh với đầu tư cho sản xuất. Luôn chú trọng nâng cao chất lượng hàng xuất khẩu. Cán bộ luôn đi sát với các cơ sở để đảm bảo chất lượng hàng để ký với khách hàng nước ngoài, đảm bảo chữ tín với khách hàng đồng thời để hàng của công ty có thể đứng trên thị trường thế giới. Luôn theo sát sự biến động của thị trường để chớp thời cơ có lợi, thông qua đó để dưa ra các dự báo hướng vận động và phát triển của mặt hàng may mặc trong ngắn hạn và dài hạn và cụ thể hoá các dự báo đó thành các mục tiêu, chỉ tiêu kinh doanh. Có mạng lưới bạn hàng rộng khắp cả trong và ngoài nước 2.3.6 Nguyên nhân dẫn tới thành tựu đạt được và nhược điểm tồn tại Sở dĩ còn những tồn tại là do những hạn chế từ cả môi trường vĩ mô và vi mô: Về phía môi trường vĩ mô: Yếu tố chủ yếu là hệ thống pháp luật chưa hoàn chỉnh, thủ tục hành chính rườm rà gây nhiều rắc rối cho việc thực hiện xuất khẩu hay nhập khẩu nguyên liệu để sản xuất hàng may mặc. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xuất khẩu làm cho phía nước ngoài có điều kiện ép giá. Về môi trường vi mô: Khả năng thiết kế sản phẩm may mặc chưa cao nên kiểu dáng và chủng loại hàng hoá còn đơn diệu, sản phẩm sản xuất chỉ tập trung vào một vài mặt hàng nên chưa thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Về thị trường:Thị trường nội địa với sức mua ngày càng tăng chưa được công ty quan tâm đúng mức. Hơn nữa thông qua sản xuất sản phẩm cho thị trường trong nước thì khi công ty vươn ra thị trường quốc tế sẽ có thuận lợi hơn. Điều này là do khả năng cung ứng của công ty là chưa đa dạng và những chính sách của nhà nước chưa hợp lý. Hình thức gia công xuất khẩu chiếm chủ yếu. Giá gia công thấp và có xu hướng giảm do cạnh tranh giữa cấc công ty trong nước, công việc không ổn định vì sản xuất phụ thuộc vào nguyên liệu và đơn đặt hàng của họ. Khả năng huy động và sử dụng vốn còn hạn chế là do khả năng tích luỹ chưa cao do lợi nhuận thu được chủ yếu từ xuất khẩu uỷ thác và gia công lại thấp. Chậm đổi mới công nghệ, trang thiết bị, trình độ quản lý chưa theo kịp yêu cầu của thị trường, quy mô sản xuất và trình độ quản lý không đúng mức nên tiềm năng không được khai thác đúng mức. Trình độ tay nghề của lực lượng lao động chưa cao, chua đào tạo chuyên sâu, đặc biệt là thiếu đội ngũ thiết kế sản phẩm. Chương 3 Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty 3.1 Phương hướng phát triển của công ty và mục tiêu phương hướng về khả năng cạnh tranh của Công ty NHHH Trần Hiếu 3.1.1 Mục tiêu xuất khẩu của công ty trong những năm tới Trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty NHHH Trần Hiếu khi xâm nhập thị trường cũng như đầy đủ các yếu tố tác động đến việc xác định mục tiêu như : quyết định của ban lãnh đạo, mong muốn của nhân viên, khách hàng, của chính phủ có thể xác định một số mục tiêu cơ bản của công ty cần đạt được khi xuất khẩu vào các thị trường trọng điểm. Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2002 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 432.698 2 Lợi nhuận Triệu đồng 8.640 3 Thu nhâp bình quân đầu người\tháng Nghìn đồng 1.150 4 Nộp ngân sách Triệu đồng 56.723 Stt Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2010 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 486.465 524.544 764.546 2 Lợi nhuận Triệu đồng 9.245 13.556 18.500 3 Thu nhâp bình quân đầu người\tháng Nghìn đồng 1.200 1.500 2.000 4 Nộp ngân sách Triệu đồng 60.000 65.000 75.000 Bảng kết quả hoạt động của công ty năm 2002 và mục tiêu cho những năm tới Sở dĩ đạt được những kết quả trên là do công ty không ngừng mở rộng mặt hàng kinh doanh, xuất nhập khẩu rất nhiều loại hàng hoá. Hơn nữa, tình hình kinh tế chính trị đã dần ổn định sau cuộc khủng hoảng làm cho nhu cầu về xuất khẩu tăng nhanh. Đồng thời với sự nhạy bén, bám sát thị trường trong và ngoài nước, đầu tư chất xám để kinh doanh có hiệu quả. Nhờ vậy lợi nhuận của công ty tăng khá ổn định từ 6 tỷ đồng(1998) tăn lên 8640(2002) 3.1.2 Phương hướng phát triển khả năng cạnh tranh đối với mặt hàng may mặc của công ty trong những năm tới Trong những năm gần đây trên thị trường thế giới đã có nhiều biến động. Do đó nhiều doanh nghiệp đã phải điều chỉnh lại hàng loạt các biện pháp và các phương thức làm ăn phù hợp với tình hình mới. Khi tham gia vào thị trường quốc tế. Các công việc thường được quan tâm là xác định lại thị trường, định vị sản phẩm và lựa chọn phương thức tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Để mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi công ty phải vạch ra chiến lược cho bước đi của mình, trước khi hình thành nên hệ thống các biện pháp thực hiện đã được cân nhắc. Công ty NHHH Trần Hiếu là cônt ty nhà nước trước kia thực hiện chế độ bao cấp nay chuyển sang cơ chế thị trường đòi hỏi công tác xác định hướng đi đúng đắn đối với công ty phải được hết sức coi trọng. Hàng may mặc xuất khẩu hiện nay được coi là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của công ty bởi nó đã đem lại cho công ty những khoản thu lớn bên cạnh việc giải quyết công ăn việc làm, khai thác lợi thế và nguồn lực sẵn có. Tuy nhiên, kết quả đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng này trong thời gian qua ta thấy nó chưa phản ánh hết khả năng phát triển của công ty. Nhận thức được những tồn tại trên đồng thời để góp phần đạt được những mục tiêu đề ra, tập thể CBCNV toàn công tu đã và đang cố gắng từng bước rìm ra hướng đi và khẳng định vị thế của mình. Bên cạnh việc chăm lo phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ cho kinh doanh lâu dài, mở rộng ngành hàng và dịch vụ sản xuất kinh doanh nhằm thu hút lao độn cho xã hội và tăng kim ngạch cho công ty. Stt Mặt hàng 2005(hạn ngạch) 1 áo sơ mi 272.453 2 áo Jacket 183.436 3 Quần âu 96.058 4 Quần thể thao 98.034 5 áo dài 21.703 6 Quần áo trẻ em 26.901 Mục tiêu một số hạn ngạch của công ty Hưởng ứng mục tiêu đề ra cho ngành dệt may xuất khẩu toàn quốc là đạt được khoảng 3.5 tỷ USD vào năm 2003 trong đó hàng xuất khẩu phải sử dụng trên 60% nguyên liệu trong nước. Mục tiêu hướng tới năm 2010 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may đạt 5 tỷ USD và năm 2020 đạt 10 tỷ USD . Trong lĩnh vực xuất khẩu cùng với những mặt hàng chủ lực của mình công ty đặc biệt chú trọng tới sản xuất gia công hàng may mặc xuất khẩu. Với mục tiêu đẩy nhanh tốc độ tăn kim ngạch, phát triển quan hệ bạn hàng trong và ngoài nước. Trong “Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng nhiệm vụ năm 2003” Ban lãnh đạo công ty đã nêu rõ chủ trương về vấn đề thị trường và mặt hàng như sau: Tiếp tục quan tâm tìm hiểu thị trường khách hàng đồng thời củng cố, duy trì quan hệ làm ăn đã và đang có. Tăn cường bán thị trường nội địa, tranh thủ mọi cơ hội và áp dụng, kết hợp linh hoạt các hình thức kinh doanh, lấy mục tiêu thích ứng với thị trường,coi trọng hiệu quả và an toàn làm phương châm chỉ đạo sản xuất kinh doanh. Thị trường nước ngoài tiếp tục hướng vào các thị trường khu vực ASEAN, thị trường Eu, Đông âu và châu á. Tiến tới không chỉ gia công nhận nguyên liệu qua thành phẩm mà còn xuất khẩu trực tiếp để có điều kiện sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế nhập khẩu, giảm giá thành phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế. Luôn quan tâm đầu tư, đổi mới trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng để mở rộng năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, làm cơ sở để tiến tới xuất khẩu trực tiếp. Tích cực tìm kiếm khách hàng làm gia công xuất khẩu sang thị trường không hạn ngạch như Nhật, úc, Mehico. Đồng thời giảm bớt việc ký kết hợp đồng thông qua trung gian , tránh lợi nhuận bị chia sẻ, uy tín nhãn mác của công ty không được biết đến lâu dài làm ảnh hưởng rất lớn đến công ty. Có thể nói hàng gia công may mặc ở công ty là mặt hàng chủ lực , trong hoàn cảnh hiện nay , thì gia công là biện pháp phù hợp. Hiện tại, trong tổng số sản phẩm hàng dệt may của cả nước thì lượng hàng gia công cho nước ngoài chiếm 75% chỉ có 25% còn lại do các doanh nghiệp tự khai thác nguyên phụ liệu, hoàn chỉnh sản phẩm rồi xuất khẩu trực tiếp . Trong thời gian tới , cần tăn tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp hơn nữa. Có lẽ đây là điều công ty đã nắm bắt được để vừa xuất khẩu trực tiếp vừa làm hàng gia công, vừa thu hút khách hàng xuất nhập khẩu uỷ thác qua công ty. Một vài năm tới hạn ngạch vào Eu vẫn là yếu tố quan trọng giúp ngành dệt may nước ta phát triển song về lâu dài các doanh nghiệp phải tự vươn lên bằng năng lực của chính mình. 3.2 Biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở Công ty NHHH Trần Hiếu Giải pháp nội bộ Tổng công ty: 3.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh Một trong những nguyên nhân chính làm cho các công ty Việt Nam chưa trở thành tập đoàn kinh tế mạnh là : các công ty này chưa thực sự chủ động vươn lên, xây dựng đa số chưa phát huy sức mạnh nội lực, tâm lí trông chờ vào sự bảo hộ. Trong điều kiện hiện nay, xây dựng chất lượng hoạt động và chiến lược kinh doanh cũng như chất lượng của môi trường kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. Cạnh tranh của Doanh nghiệp đòi hỏi bản thân doanh nghiệp phải có chiến lược dài hạn và hàng hóa phải tạo ra sức cạnh tranh cả về giá cả sản xuất và chất lượng. Các doanh nghiệp hiện nay chưa quan tâm đến vấn đề chiến lược có nguyên nhân từ phía doanh nghiệp chưa thoát khỏi cách thức kinh doanh cũ. Mặt khác, khuôn khổ pháp luật chưa thật ổn định gây khó khăn cho doanh nghiệp định hướng kinh doanh lâu dài. Một lý do không kém phần quan trọng là Nhà nước vẫn có chính sách bảo hộ chưa hợp lý đối với một số ngành sản xuất hoặc sản phẩm tạo nên tâm lý ỷ lại vào sự bảo hộ kéo dài của Nhà nước, làm suy giảm khả năng cạnh tranh . Chính những điều kiện đó làm cho Công ty NHHH Trần Hiếu cũng rất khó khăn trong việc đề ra các mục tiêu dài hạn . Tuy nhiên, để đánh giá khả năng của mình, chủ động trên thị trường ,Tổng công ty nên tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, kinh doanh về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động xuất khẩu điều của Tổng công ty phát triển cao hơn về chất lượng . Để đưa Tổng công ty phát triển lên một trạng thái cao hơn, cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dựa trên những lợi thế so sánh mà Tổng công ty đang có. Đối với Tổng công ty điểm mạnh lớn nhất là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc, có kinh nghiệm và quan hệ với nhiều bạn hàng. Chiến lược mà công ty đặt ra là sẽ định hướng cho chặng đường phát triển tương lai mà công ty sẽ tập trung nỗ lực vào để dành thắng lợi. Trong thời gian tới công ty xây dựng chiến lược sản phẩm mà hàng may mặc là sản phẩm ưu tiên số một, nên đơn vị sẽ tập trung nguồn lực để nâng cao chất lượng sản phẩm khi dùng nguyên liệu trong nước, tận dụng uy tín sẵn có. Bên cạnh đó công ty phải nghiên cứu mở rộng mặt hàng xuất khẩu tránh rủi ro trong kinh doanh. Chính từ sự nghiên cứu xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh đã tạo cho công tycó lợi thế bền vững, giúp công ty xác định xem kinh doanh chủ hàng may mặc đã đủ chưa?. Bằng cách nào để tạo ra vị thế của công ty trên thị trường trong và ngoài nước (đặc biệt là sự lớn mạnh của các dơn vị khác trong nước) đồng thời công ty nhận thấy cần áp dụng công nghệ gia công nào, quy trình sản xuất nào và cách tiếp thị như thế nào để tạo được năng lực thực sự mạnh. Tuy nhiên để phát triển hiệu quả và an toàn trong kinh doanh, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, công ty nên tập trung nỗ lực chính vào khâu xuất khẩu mặt hàng chủ yếu còn lĩnh vực kinh doanh khác chỉ nên hạch định các phương án kinh doanh ngắn hạn .Chiến lược kinh doanh xuất khẩu chủ yếu là xương sống của toàn bộ quá trình kế hoạch (các mặt hàng )hóa hoạt động kinh doanh của công ty. Nó cũng là việc thiết kế đường lối hoạt động và tổ chức phối hợp nguồn lực của công ty để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh gay gắt trong nước và quốc tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn trong kinh doanh xuất nhập khẩu Tóm lại xây dựng chiến lược kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu phải được xem trọng không chỉ ở công ty mà ở các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu khác. 3.2.2.Xây dựng chiến lược công nghệ Trên góc độ vĩ mô, công nghệ chỉ tác động mạnh đến tăng trưởng kinh tế khi công nghệ được thương mại hóa. Trong phạm vi doanh nghiệp, phát triển công nghệ phù hợp sẽ mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Phát triển công nghệ hợp lý kết hợp với chiến lược kinh doanh sẽ mang lại kết quả tối ưu. Cách kết hợp này chính là chìa khóa giúp công ty thành công trong kinh doanh . Thực tế công nghệ của công ty tập trung chủ yếu ở xí nghiệp may gia công , các đơn dặt hàng xí nghiệp chỉ đảm nhận một phần còn lại công ty thuê lại các xí nghiệp may khác nên điểm mạnh nhất của công ty là luôn đáp ứng hàng đúng thời hạn. Mục đích của chiến lược công nghệ là tạo ra cho công ty có được lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm dịch vụ thể hiện trên 3 mặt: giá thành hạ ,chất lượng cao và cung cấp đúng lúc cho thị trường. Đây là điều hết sức cần thiết đối với công ty: vì ngoài mặt hàng may mặc, hầu hết sản phẩm xuất khẩu chất lượng còn thấp, công nghệ chế biến còn lạc hậu. Rất nhiều cơ hội đặt hàng lớn công ty đã phải bỏ qua do không đủ hàng . Chiến lược công nghệ sẽ giải đáp 3 câu hỏi: sử dụng công nghệ gì? ai có công nghệ đó và giải pháp để triển khai thành công công nghệ đó . Vấn đề vốn đối với Tổng công ty là khó khăn nhất nên lựa chọn sử dụng công nghệ gì là rất quan trọng : phù hợp với túi tiền, cho công suất cao, tiết kiệm tiền thuê gia công bên ngoài. Nhiều khi không cứ phải công nghệ nước ngoài mới đảm bảo được điều đó vì thực tế công ty đã có nguồn cung cấp máy móc thiết bị rất tốt ở trong nước là Khoa cơ khí Trường Đại học Bách khoa Thành phố Hồ Chí Minh .Điều đó chứng tỏ công ty cần nghiên cứu kỹ hơn nữa để tìm nguồn cung cấp máy móc trong nước để tiết kiệm nguồn vốn và chi phí đào tạo công nhân sử dụng máy . Tuy nhiên, chỉ riêng công nghệ thôi chưa đủ đảm bảo công ty thành công mà công ty cần biết liên kết yếu tố công nghệ, sản phẩm và kinh doanh để tung ra thị trường sản phẩm ,dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường đơn vị. Cụ thể công ty cần xây dựng chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh dựa trên việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài môi trường kinh doanh. Nhưng trong điều kiện ngày nay khi mà công nghệ thay đổi với tốc độ nhanh chóng và sự xuất hiện của công nghệ hiện đại làm biến đổi cơ cấu cạnh tranh của nhiều ngành công nghiệp thì chỉ phân tích yếu tố bên ngoài chưa đủ sẽ dẫn tới thất bại trong dự đoán chiều hướng phát triển tương lai. Do đó công ty cần nắm bắt được chính xác vị trí công nghệ của mình so với đối thủ cạnh tranh và so với mặt bằng hiện đại thế giới. Từ đó công ty sẽ có kế hoạch chi tiêu phù hợp cho máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị đó sẽ giải quyết vấn đề then chốt trong kinh doanh như thời điểm tung ra thị trường, tăng dòng thu nhập của dự án đáp ứng yêu cầu tiếp thị và quy trình sản xuất phù hợp với định hướng phát triển công nghệ trong giai đoạn hiện tại và tương lai. Dưới góc độ kinh doanh, công nghệ được coi là phần tử hỗ trợ kinh doanh. Bởi lẽ công nghệ đặt ra cơ hội cho kinh doanh bằng cách làm thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Dưới góc độ công nghệ với vai trò công là kỹ năng của con người, công nghệ sáng tạo ra kinh doanh và kinh doanh là phần tử hỗ trợ cho công nghệ. Tóm lại các nhà hoạch định chiến lược của công ty cần phải xem hai mặt kinh doanh công nghệ là hai mặt của tờ giấy bạc. Chúng không thể vắng bất cứ mặt nào trong việc hình thành giá trị của tờ giấy bạc. Hai mặt này hỗ trợ cho nhau, liên kết với nhau để tạo thành giá trị, đó chính là thành công của công ty. Sơ đồ 1 : Quá trình hình thành và phát triển chiến lược liên kết sản phẩm công nghệ kinh doanh . Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh Chiến lược công nghệ Liên kết 2 chiến lược Chiến lược liên kết SPCNKD Thực hiện Thị trường Tác động của CNvới KD Lựa chọn CN phù hợp SP CN Tthị SP D.Vụ 3.2.3.Giải pháp về vấn đề vốn Khó khăn chung của tất cả các đơn vị kinh doanh hiện nay là thiếu vốn nên nguồn vốn vay giữ vai trò quan trọng vì nó bổ sung nguồn vốn cơ bản trong suốt quá trình kinh doanh . Nhiên công ty không phải bận tâm tới vấn đề này lắm vì trong những năm hoạt động công ty luôn luôn làm ăn có lãi bạn hàng ngày càng tăng vấn đề là phải tích luỹ vốn để trong những năm tới đầu tư cho cơ sở vật chất trang thiết bị để có thể tự mình hoàn thiện các đơn đặt hàng tiến tới xuất khẩu trực tiếp tránh lạm dụng vốn vay quá mức, đặc biệt là vốn vay ngắn hạn. Khi đi vào các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư theo chiều sâu cần phải có nguồn vốn ổn định. Không chạy quá nhiều dự án sẽ gây tình trạng mất cân đối tài chính. Mặt khác phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, hiện nay hiệu quả hoạt động còn thấp. Đồng thời tiến hành cổ phần hoá thu hút vốn của các cổ đông. Do đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn là biện pháp tốt nhất giải quyết vấn đề tích luỹ vốn của công ty. 3.2.4. Giải pháp thị trường Tập trung phát triển thị trường, coi thị trường là yếu tố quan trọng quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư . Củng cố phát huy thị trường truyền thống và tích cực mở rộng các thị trường mới như : Trung Quốc, Mỹ, Hà Lan, bảo đảm duy trì và tăng kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng may mặc. Tăng cường nghiên cữu thị trường để đẩy nhanh kim ngạch xuất khẩu chính ngạch, hạn chế xuất khẩu sang thị trường trung gian. Đẩy mạnh nghiên cứu phân đoạn thị trường, xác định tiềm năng, xây dựng định hướng phát triển sản phẩm thị trường cho các đơn vị. Một hạn chế trong công tác thị trường của Tổng công ty là chưa xác định đâu là thị trường chủ lực trong chiến lược thị trường của mình. Nên phân đoạn thị trường xác định tiềm năng ở từng thị trường là rất quan trọng: đối với công ty mặc dù kim ngạch xuất khẩu sang Châu á là cao nhất, nhưng Châu á không phải là một thị trường dễ dàng vì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là Trung Quốc, thị trường Trung Quốc. Với diện tích và dân số lớn, nhu cầu tiêu thụ rất cao, yêu cầu về chất lượng không cao lắm, Trung Quốc thật sự là một thị trường lớn trong chiến lược thị trường của công ty. Thị trường Mỹ mới chiếm tỷ lệ kim ngạch xuất khẩu nhỏ của công ty, một số thị trường mà công ty còn bỏ ngỏ mặc dù đã có quan hệ từ lâu, khả năng kinh doanh đạt hiệu quả cao là rất dễ dàng như khu vực Đông Nam á : Lào, Campuchia. Nhằm tránh tình trạng tranh mua, tranh bán làm thiệt hại đến lợi ích quốc gia, phân đoạn thị trường theo khu vực cho một số đầu mối xuất khẩu tạo cơ hội cho công ty có hiểu biết sâu về thị trường khu vực. Đổng thời tránh sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xuất khẩu. Cơ chế quản lý giá xuất khẩu cần thích hợp với từng thị trường và linh động trong mỗi một giai đoạn. Hoàn thiện hệ thống tổ chức công ty và các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và thiết lập một hệ thống chuyên nghiên cứu về thị trường sản phẩm, giá cả có kế hoạch marketing quản cáo khiến mại. công ty đóng vai trò là đầu mối giao dịch xuất khẩu chính chịu trách nhiệm về vấn đề xuất hàng và thanh toán. Còn các chi nhánh khác đóng vai trò như các vệ tinh chuyên tổ chức thu mua, gia công và cung ứng hàng xuất khẩu. công ty chịu trách nhiệm đầu tư hỗ trợ vốn cung cấp thông tin...,thường xuyên đưa ra các tiêu chuẩn và giải pháp cải tiến chất lượng sản phẩm cho phát triển xí nghiệp làm nhiệm vụ cung ứng hàng xuất khẩu. Ngược lại các xí nghiệp có trách nhiệm cung ứng hàng đảm bảo đúng chất lượng, mẫu mã theo yêu cầu xuất khẩu, đúng thời gian, địa điểm. Như vậy thì việc sản xuất gia công xuất khẩu mới hoạt động có hiệu quả, việc xâm nhập thị trường mang hiệu quả cao. Công ty thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thị trường một cách quy mô và hệ thống. Nghiên cứu thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển mang tính chuyên môn cao. Tập trung xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư của Công ty trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Xúc tiến thành lập hiệp hội xuất khẩu may mặc Việt Nam. Phối hợp công tác phát triển thị trường giữa công ty và các đơn vị khác, đầu tư tài chính, nhân sự có khả năng để xây dựng và phát triển thị trường. Xây dựng Websize giới thiệu về công ty, các mặt hàng chiến lược của công ty. 3.2.5. Giải pháp về con người Một hạn chế lớn của các công ty nói chung và Công ty NHHH Trần Hiếu nói riêng là vấn đề quản lý, tổ chức kinh doanh. Việc Tổng công ty chia thành nhiều nhóm kinh doanh độc lập để phát huy nội lực tổ chức, quản lý kinh doanh các phòng ban đã tạo ra sự chèn ép ngay trong nội bộ văn phòng công ty. Mặt khác do không phân biệt rõ trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban ở công ty nên quá trình thủ tục hành chính còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên hạn chế này năm 2002 đã được khắc phục dần bằng cuộc chuyển giao giữa các thế hệ công ty và nhiều đơn vị thành viên. Chính cuộc chuyển giao này sẽ mang lại sự phối hợp, cơ chế làm việc nhịp nhàng giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành, lãnh đạo đơn vị thành viên cho phép khai thác sự sáng tạo nhưng lại phát huy được tập thể trong quản lý. Việc quản lý điều hành các hoạt động chung của công ty phải sâu xát hơn. lãnh đạo Ban điều hành, thường xuyên đi kiểm tra chỉ đạo chi nhánh, nhất là trong công tác phát triển dùng nguyên liệu cho các dự án, việc thực hiện các dự án. Công ty nên duy trì chế độ họp giao ban hàng tháng, nhằm kiểm điểm họat động của từng đơn vị, đánh giá biến động của từng môi trường. Đưa ra biện pháp xử lý kịp thời và có thông báo kết luận của từng cuộc họp gửi tới từng đơn vị thành viên. Đối với các dự án liên doanh, ban điều hành phải có chế độ cụ thể rõ ràng cho công tác quản lý tại các dự án liên doanh, tham gia tích cực vào hướng dẫn các liên doanh sản xuất, kinh doanh cắt giảm chi phí nâng cao hiệu quả. Và ban điều hành cũng phải có những quyết sách đúng, kịp thời cho việc chỉ đạo công tác liên doanh. Về công tác sử dụng nguồn nhân lực công ty tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giỏi có trình độ tin học ngoại ngữ tốt, sử dụng thông thạo các hệ thống thông tin: LAN, WAM, ITERNET và E.Mail tiếp cận E.Commerce, xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để chuẩn bị các lớp cán bộ kế cận đảm bảo tính liên tục, có tính hệ thống và thực hiện lân chuyển cán bộ. Chính sách nhà nước 3.2.6. Xây dựng chính sách Khác với nền kinh tế thị trường truyền thống nơi xu hướng độc quyền xuất phát từ bản thân các lực lượng thị trường trong quá trình cạnh tranh. Nên việc xây dựng chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các nhân tố độc quyền của lực lượng thị trường. Trong khi đó ở các nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, kế thừa di sản kinh tế kế hoạch hóa tập trung với tính độc quyền nằm ngay trong cơ chế quản lý nên chính sách cạnh tranh chống độc quyền trước hết là nhằm hạn chế các nhân tố độc quyền trong cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước. Thực chất của đổi mới kinh tế là quá trình gỉai độc quyền của cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà những gì làm được cho tới nay tuy không ít nhưng cũng chỉ bắt đầu. Chính sách cạnh tranh được hiểu là tăng cường và khuyến khích cạnh tranh nhằm đảm bảo thị trường họat động có hiệu quả. Theo nghĩa rộng có thể xem đó là tất cả các biện pháp tạo một môi trường cạnh tranh kinh tế chung nhằm duy trì được sự tăng trưởng bền vững. Chính sách cạnh tranh là biện pháp tạo ra một môi trường cạnh tranh mà điều kiện để có một môi trường cạnh tranh là các thành viên trên thị trường được đảm bảo cạnh tranh bình đẳng. Sự can thiệp của Nhà nước chủ yếu trên bình diện vĩ mô tạo khung pháp lý về quyền sở hữu và tự do kinh doanh, sử dụng các chính sách kinh tế vĩ mô, đầu tư vào cơ sở hạ tầng... thực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không có sự bình đẳng, sự ưu đãi đối với doanh nghiệp nhà nước là kìm hãm khả năng cạnh tranh lành mạnh của các doanh nghiệp đặc biệt là các tổng công ty. Ngay từ đầu việc thành lập các Tổng công ty là mong muốn xây dựng chúng thành những tập đoàn kinh tế mạnh. Song thực tế chúng lại đi ngược lại, chúng được hưởng những ưu đãi hơn hẳn những doanh nghiệp khác thì các Tổng công ty này lại cạnh tranh ngay trên “sân nhà”. Cũng như bất kỳ nền kinh tế nào chấp nhận thị trường là một cơ chế đảm bảo hiệu quả cho các họat động kinh tế, Việt Nam cần có một chính sách cạnh tranh nhất là theo nghĩa rộng. 3.2.7 Môi trường cạnh tranh Trước hết môi trường cạnh tranh kinh tế chung của Việt Nam trở nên xấu hơn trong 2 đến 3 năm nay. Nền kinh tế Việt Nam bộc lộ những điều đáng lo ngại trong việc thiết lập và duy trì các nhân tốt tạo tăng cường bền vững liên quan đến đầu tư và thiết bị trong nước, cán cân thanh toán, tính hiệu quả của khu vực, doanh nghiệp Nhà nước, hệ thống tài chính ngân hàng, chế độ thương mại... minh bạch chính sách và hệ thống thông tin kinh tế. Theo đánh giá của WEF năm 1997 nền kinh tế Việt Nam đứng thứ 49 trong số 53 nước xét theo sự đảm bảo của môi trường kinh tế chung cho sự tăng trưởng kinh tế bền vững. Điểm yếu của Việt Nam thể hiện ở cả 7 trong 8 nhóm nhân tố (mức độ mở cửa xét dưới góc độ chính sách, vai trò chính phủ, tài chính ngân hàng, kết cấu hạ tầng công nghệ quản trị lao động và thể chế) ngoại trừ nhân tố Chính phủ được đánh giá là tương đối tích cực. Nhưng ngay ở đây, tính không hiệu quả của đầu tư nhà nước, khu vực doanh nghiệp Nhà nước, mức độ minh bạch chính sách tệ quan liêu cũng là những vấn đề nghiêm trọng. Năm 1998 Việt Nam đứng thứ 39 trong số 53 nước, xong vẫn xếp sau các nước nền kinh tế ASEAN mới nổi đang chịu khủng hoảng nặng nề. Năm 1999 thứ tự xếp hạng nền kinh tế Việt Nam lại bị đẩy lùi về phía 48 do hình thành các nước được cải thiện nhờ đẩy nhanh cải cách. Nền kinh tế Việt Nam hiện vẫn có những đặc trưng cơ bản về pháp lý, thể chế cấu trúc thị trường và hành vi trên thị trường của một nền kinh tế chuyển đổi và kém phát triển. Khuôn khổ pháp lý còn quá chú trọng đến một loạt hình sở hữu để tạo ra sân chơi trong khi quyền sở hữu và bảo hộ quyền sở hữu còn thiếu rõ ràng, tính cưỡng chế của pháp luật và hợp đồng thương mại còn yếu. Chính nhiều khía cạnh pháp lý thể chế của Nhà nước đã góp phần không nhỏ trong việc duy trì một cấu trúc thị trường thiếu cạnh tranh và khuyến khích các hành vi hạn chế cạnh tranh. Cấu trúc thị trường có nét đặc trưng nổi bật và dễ nhận thấy là sự độc quyền và chi phối thị trường của các doanh nghiệp Nhà nước. Hiện trạng chủ đạo thị trường của khu vực doanh nghiệp Nhà nước lại được tăng cường bằng sự ra đời một loạt Tổng công ty 90 và 91 và các liên doanh với nước ngoài với chỉ làm ăn với doanh nghiệp Nhà nước. Độc quyền ở Việt Nam không phải là kết quả của quá trình tích tụ nhằm đạt tới quy mô tối thiểu hóa chi phí trung bình mà cơ bản là do Nhà nước xây dựng nên và”nuôi dưỡng”. Trong khi đó khu vực tư nhân đặc biệt là khu vực công ty trên thực tế còn bị kìm hãm phát triển và vẫn chưa có một sân chơi bình đẳng. Với khung pháp lý và cấu trúc thị trường như vậy gây ra sự chạy chọt lợi ích vây quanh khu vực kinh tế Nhà nước của tất cả các loại hình doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp không hoặc rất ít đầu tư vào R & D, Marketing và đào tạo huấn luyện thay vào đó doanh nghiệp thường trú trọng quá mức đến thái độ của Nhà nước với tính cách là tăng nhân lớn đến kết quả kinh doanh. Trong điều kiện vậy, cải thiện cơ bản môi trường cạnh tranh kinh tế là vấn để có ý nghĩa hàng đầu đối với cạnh tranh nhằm mục tiêu duy trì sự tăng trưởng bền vững. Điều này đồng nghĩa với việc thực hiện một chương trình cải cách kinh tế mang tính tổng thể và đồng bộ. Đặc biệt cải cách triệt để đối với hệ thống ngân hàng, đầu tư Nhà nước vào khu vực doanh nghiệp Nhà nước. Minh bạch hóa chính sách nâng cao chất lượng thông tin và khả năng tiếp cận thông tin kinh tế một cách có hệ thống. Thực hiện tự do hóa thương mại cũng tạo ra những áp lực thúc đẩy cạnh tranh và các quá trình cải cách pháp lý và hành chính. Tuy nhiên khuôn khổ pháp lý của Việt Nam phải có một nhìn nhận nhất quán từ quan niệm, mục tiêu cho đến phạm vi bao quát chung cho vấn đề cạnh tranh. Việt Nam cần có luật cạnh tranh xong phạm vi điều chỉnh và xử lý của Luật đến đâu là thích hợp là vấn đề. Để xây dựng môi trường cạnh tranh phải có cách tiếp cận cạnh tranh như thế nào để có biện pháp xử lý thích hợp. Trên thực tế có 3 cách tiếp cận cơ bản: Điều tiết, độc quyền và sự chi phối thị trường ngăn cấm quan hệ ứng sử hạn chế phải cạnh tranh và giảm thiểu tác động tiêu cực của chính sách Nhà nước đối với cạnh tranh (quan điểm tạo môi trường cạnh tranh). Theo quan điểm tạo môi trường cạnh tranh cần loại bỏ, hạn chế đáng kể các rào cản pháp lý chính sách về nhập cuộc rút lui khỏi thị trường và sự phân biệt đối sử trong tiếp cận và giảm thiểu vấn đề xung đột lợi ích của bộ máy quản lý Nhà nước. Điều chỉnh, xử lý các hành vi hạn chế, phản cạnh tranh cũng là một trọng tâm của việc xây dựng luật cạnh tranh. Một số khía cạnh liên quan đến điều tiết độc quyền cũng nên được tính đến. Tuy nhiên việc xem xét theo quan điểm điều tiết cũng có thể rất hạn hẹp vì điều này còn phụ thuộc vào tư duy của Nhà nước về vai trò chủ đạo của khu vực doanh nghiệp nhà nước kể cả hệ thống tài chính, ngân hàng thương mại và quá trình cơ cấu lại cấu trúc của thị trường thông qua cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước và khuyến khích khu vực tư nhân nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển. Hiện nay Việt Nam cần có một chính sách cạnh tranh nhằm tăng cường hiệu quả kinh tế nhằm góp phần duy trì kinh tế bền vững. Sự nhìn nhận tổng thể về chính sách cạnh tranh đòi hỏi Việt Nam thực sự có những cải cách kinh tế và hành chính đồng bộ và triệt để. Minh bạch hóa chính sách và hoàn thiện hệ thống thu nhận thông tin kinh tế để Việt Nam có thể xây dựng được một khuôn khổ pháp lý về cạnh tranh toàn diện có tính tới tất cả các khía cạnh về xử lý, điều tiết độc quyền, ngăn cấm hạn chế các hành vi phản cạnh tranh, cạnh tranh không lành mạnh và loại bỏ những cản trở không cần thiết đối với những cạnh tranh do pháp lý, chính sách hiện hành gây ra. Sức mạnh của Nhà nước không phải ở việc nắm giữ trong tay nhiều Công ty các loại mà ở khả năng thực hiện được các mục tiêu kinh tế xã hội của mình thông qua việc thúc đẩy cạnh tranh, thực hiện thích hợp các cơ sở vĩ mô và cung cấp dịch vụ có chất lượng. Hy vọng rằng bằng việc phân tích hiện trạng khả năng hiện nay của Tổng công ty cũng như chính sách môi trường cạnh tranh của nước ta, từ đó đưa ra những giải pháp cho Tổng công ty hoạt động sẽ hiệu quả hơn. Song để hội nhập kinh tế, quốc tế thành công không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa mà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và cấp nhà nước là điều hết sức cần thiết. Trong đó cho thấy vai trò quan trọng của Nhà nước trong việc tạo lập chính sách cạnh tranh và thiết lập môi trường lành mạnh. 3.2.8 Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của may mặc Ngoài việc thiết lập chính sách cạnh tranh tạo môi trường cạnh tranh tốt cho các doanh nghiệp hoạt động nói chung, các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu may mặc cũng cần có chính sách hỗ trợ công nghệ gia công, hỗ trợ xuất khẩu … 3.2.8.1 Hỗ trợ công nghệ gia công Để hàng may mặc đáp ứng được yêu cầu về chất lượng trong quá trình gia công , Nhà nước cần thiết phải hỗ trợ công nghệ gia công may mặc cho các cơ sở gia công , các doanh nghiệp thông qua chương trình giới thiệu rộng rãi các tài liệu và trình diễn công nghệ mới, hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển giao công nghệ, hỗ trợ nghiên cứu và cải tiến công nghệ đang áp dụng và có chính sách khuyến khích nâng cao công nghệ gia công thông qua thuế, tín dụng, khấu hao. Nhà nước cần hỗ trợ việc đào tạo và hướng dẫn hệ thống kiểm soát chất lượng hàng may mặc xuất khẩu để người sản xuất và gia công nắm rõ được các yêu cầu chất lượng để đầu tư đúng hướng và tăng cường quản lý chất lượng đồng bộ đối với các mặt hàng may mặc xuất khẩu. Sớm thành lập và đưa vào hoạt động quỹ tín dụng hỗ trợ xuất khẩu để trong mọi trường hợp đều tiêu thụ hết hàng hoá may mặc. 3.2.8.2 Hỗ trợ nghiên cứu thị trường quốc tế. Để tạo điền kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh hàng may mặc, Nhà nước nên thành lập các trung tâm xúc tiến xuất khẩu hàng may mặc để trợ giúp các nhà sản xuất gia công và kinh doanh xuất khẩu hàng may mặc ở Việt Nam. Các trung tâm này sẽ nắm bắt và cung cấp thông tin về thị trường may mặc thế giới cho các doanh nghiệp tổ chức xúc tiến xuất khẩu và đưa hàng ra nước ngoài kịp thời nhất. Về lâu dài sẽ tiến tới thiết lập một Ngân hàng dữ liệu cho từng thị trường nước ngoài để sẵn sàng cung cấp cho các doanh nghiệp khi cần thiết. Tạo điền kiện và trợ giúp các doanh nghiệp tham gia hội chợ hàng may mặc quốc tế nhằm giới thiệu về hàng may mặc Việt Nam cho toàn thế giới, thu hút sự chú ý của khác hàng. Chú trọng công tác nghiên cứu cơ bản về dự báo dài hạn tình hình sản xuất và tiêu thụ hàng may mặc trên thế giới để cung cấp thông tin cho việc xây dựng kế hoạch phát triển kinh tế trong nước và hướng dẫn người sản xuất xuất khẩu . 3.2.8.3 Các hình thức khác Ngoài hai hình thức hỗ trợ trên Nhà nước cũng cần cải tiến tổ chức quản lý xuất khẩu hàng may mặc theo hướng phân khu vực thị trường cho các đầu mối xuất khẩu lớn như các Tổng công ty để tạo hướng chuyên sâu về khu vực thị trường, hạn chế sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp của ta làm tổn hại đến lợi ích quốc gia. Xây dựng cơ chế quản lý giá, lãi suất, thuế, tỷ giá và dự trữ xuất khẩu linh hoạt nhưng phải nằm trong khuôn khổ nhất định. Nghiên cứu xây dựng và triển khai quỹ tài trợ xuất khẩu cho các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu bằng các nguồn khác nhau như: Ngân sách Nhà nước, đóng góp của các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc theo tỷ lệ lợi nhuận khi giá xuất khẩu tăng nhanh hoặc khi Nhà nước cần điều chỉnh giảm ở mức độ lớn tỷ giá đồng nội tệ. Nghiên cứu áp dụng hình thức tín dụng hỗ trợ xuất khẩu hàng may mặc như bảo lãnh tín dụng đối với các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc trong trường hợp cần thiết như cấp tín dụng bổ sung kịp thời vào thời điểm quan trọng, hợp tác tín dụng giữa các quỹ tín dụng, kể cả với các thị trường nhập khẩu chủ yếu sản phẩm may mặc. Nghiên cứu, xây dựng và hình thành quỹ khai thác thị trường xuất khẩu các sản phẩm chủ yếu nhằm trợ giúp cho hoạt động marketing ở thị trường nước ngoài. Xúc tiến nhanh việc hình thành các hiệp hội xuất khẩu đổi với sản phẩm chủ yếu, đối với sản phẩm xuất khẩu khối lượng còn nhỏ có thể thành lập các hiệp hội theo các sản phẩm cùng nhóm Một số kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty NHHH Trần Hiếu Trên thương trường, các yếu tố nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh độc quyền, chiếm thị trường của sản phẩm bao gồm hai yếu tố chính là: * Các yếu tố về giá cả: Bao gồm chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí vận chuyển đóng gói, quảng cáo và Marketing sản phẩm, lợi nhuận … Nói chung tất cả các chi phí liên quan đến việc dưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, tính gộp vào cả giá bán hàng * Các yếu tố phi giá cả: các yếu tố này ngày càng trở nên quan trọng hơn khi mà vấn đề cung cấp sản phẩm nhu cầu, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng vào đúng thời điểm hoặc đúng mùa vụ tiêu thụ ngày càng được người tiêu dùng có thu nhập cao tại các nước phát triển quan tâm. Đối với yếu tố giá cả, hầu hết các sản phẩm may mặc của công ty đều bán ra với mức giá thấp hơn nhiều so với giá sản phẩm cùng loại của các nhà cung cấp ở các nước khác. Trong điền kiện phương tiện bảo quản và thiết bị chế biến thô sơ hầu như không có cơ hội để sản phẩm của công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ có tiềm lực mạnh mẽ trên mọi phương diện đặc biệt là tiềm lực tài chính để nâng cao đầu tư phát triển sản xuất trên quy mô lớn, hạ giá thành sản phẩm. Vì vậy trong những năm tới công ty phải ra sức khai thác triệt để các yếu tố phi giá cả để tăng khả năng cạnh tranh hàng may mặc xuất khẩu đặc biệt là một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu. Các yếu tố quan trọng nhất mà bất kỳ một xuất khẩu nào cũng phải quan tâm đặc biệt là các bạn hàng khó tính trên thị trường có sức tiêu thụ cao đồng thời có nhiều đòi hỏi nghiêm ngặt về mọi phương diện liên quan đến mặt hàng là chất lượng sản phẩm và cung cấp hàng đúng thời hạn cam kết. Đây là hai vấn đề có tính sống còn để sản phẩm của công ty có thể tồn tại và đứng vững trên thương trường quốc tế. Để nâng cao chất lượng hàng may mặc, Tổng công ty cần tiến hành các biện pháp cụ thể trên các phương diện sau: * Khâu thu mua nguyên liệu : - Tăng cường thu mua nhanh, kịp thời vụ với số lượng lớn, chất lượng đồng đều. Đòi hỏi khả năng huy động vốn nhanh, công tác thu mua khép kín. - Cần thiết lập mối quan hệ lâu dài, tin tưởng với nhà cung cấp, đặt tiền cho họ nhằm khuyền khích họ có vốn để nâng cao chất lượng nguyên liệu. * Khâu gia công và kiểm tra trước khi xuất khẩu - Đầu tư đồng bộ xây dựng mới và nâng cấp thiết bị cho cơ sở và hệ thống gia công thành phẩm và kho bảo quản chuyên dùng tại nơi sản xuất và tại cảng hàng may mặc xuất khẩu. - Tích cực đầu tư, liên doanh hoặc đầu tư tư nhân, cấp tín dụng trung hoặc dài hạn để đầu tư các cơ sở gia công sản phẩm cho chất lượng cao, bao bì đẹp, hấp dẫn các sản phẩm xuất khẩu - Thực hiện nghiêm chỉnh các khẩu kiểm tra chất lượng trước khi giao hàng, đảm bảo hàng xuất đúng yêu cầu đã ký trong hợp đồng. * Khâu lưu thông vận chuyển. - Đầu tư đóng hoặc nhập khẩu các phương tiện vận chuyển chuyên dùng, tránh mất mát hoặc suy giảm chất lượng trên đường vận chuyển. Về cam kết thực hiện Qua tìm hiểu phân tích đánh giá hàng hóa xuất khẩu nói chung và xuất khẩu chủ yếu nói riêng của công ty còn yếu. Để phát triển thành công trong hội nhập, thiết nghĩ công ty cần thiết thực hiện những vấn đề hết sức cần thiết mà công ty chưa làm hoặc làm chưa tốt. * Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển kinh doanh dài hạn cho công ty. Qua đó Tổng công ty sẽ xác định được vị thế của mình ở đâu, mục tiêu là gì, những khó khăn là giải pháp để đạt được mục tiêu đó. Hiện nay công ty mới chỉ xây dựng kế hoạch cho từng năm còn chưa có kế hoạch dài hạn. Điều này cho thấy công ty còn chưa chú trọng đến công việc xây dựng một chiến lược nói chung và công tác kế hoạch hóa nói riêng. * Để chủ động nguồn nguyên liệu công ty cần xây dựng một hệ thống thu mua trọn gói, thiết lập những cụm điểm thu mua hàng tránh lãnh phí vận chuyển và không có được nguồn hàng có chất lượng đồng đều. Chủ động nguồn hàng sẽ cho phép công ty tận dụng hết công suất gia công hạn chế tối đa thuê gia công bên ngoài. * Để trở thành công mạnh, Công ty NHHH Trần Hiếu phải có nhìn nhận lại cơ cấu tổ chức quản lý điều hành của mình hiện nay. Chấm dứt tình trạng dựa dẫm vào nhà nước phát huy sức mạnh của từng đơn vị kinh doanh bằng cách giao kế hoạch từng năm, phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách sâu xát hơn và hệ thống hơn. Trên đây là một số kiến nghị đưa ra nhằm nhấn mạnh bổ sung những biện pháp mà công ty thực hiện ngay trong thời gian tới. Kết luận Trong điền kiện nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự quản lý và điều tiết của Nhà nước theo định hướng XHCN thì công tác XNK hàng hoá đặc biệt là xuất khẩu may mặc chủ yếu có vị trí vô cùng quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân. Xuất nhập khẩu hàng hoá là cầu nối giữa sản xuất, tiêu thụ và là công cụ quản lý của Nhà nước trong việc điều chỉnh và lựa chọn mặt hàng xuất khẩu. Hiện nay hoạt động kinh doanh xuất khẩu của các doanh nghiệp XNK nói chung và của Công ty TNHH Trần Hiếu nói riêng được đặc biệt chú trọng. Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng may mặc xuất khẩu chủ yếu ở công ty càng khẳng định được vai trò quan trọng. Trong thời gian qua, hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở công ty đã đạt được những thành công nhất định đặc biệt trong việc xây dựng nhóm mặt hàng xuất khẩu chủ lực. Trong thời gian tới, với uy tín đã có với khách hàng, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh , huy vọng rằng với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá nói chung và của hàng xuất khẩu nói riêng Tổng công ty sẽ cạnh tranh được trên thị trường quốc tế, hội nhập thành công với nền kinh tế thế giới. Trong thời gian 16 tuần thực tập tại Công ty TNHH Trần Hiếu, kết hợp song song giữa lý luận và thực tiễn, tôi đã thực hiện đề tài: “Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH Trần Hiếu”. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song hạn chế về thời gian thực hiện và trình độ của bản thân là nguyên nhân không thể tránh khỏi của những sai sót trong bải viết này. Bởi vậy tôi rất mong được sự chỉ dẫn của cô giáo, sự góp ý của bạn đọc để chuyên đề tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hướng dẫn Kim Chi cùng Ban Giám đốc, các cán bộ phòng XNK, phòng kinh tế tổng hợp Công ty TNHH Trần Hiếu để tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội tháng 01 năm 2007 Sinh viên Nguyễn Thị Ưng nhận xét của đơn vị thực tập