Đề tài Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty

Lời mở đầu Hiện nay trong cả nước hiện có hàng chục nghìn Công ty, trong đó, số Công ty vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn. Mặc dù với số lượng lớn nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh của những Công ty vừa và nhỏ còn thấp. Đảng và Nhà nước ta đã có nhiều chính sách khuyến khích song chưa có nhiều chuyển biến. Có nhiều nguyên nhân của thực trạng này, song nguyên nhân chính là tự bản thân những Công ty đó. Một trong những vấn đề nổi cộm trong hoạt động của các Công ty này là trình độ quản lý chưa đáp ứng so với yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà vai trò của quản lý là không thể thiếu, hơn nữa còn đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của các Công ty. Tình trạng làm ăn manh mún chộp giật hiện nay là rất phổ biến. Tầm nhìn của những nhà quản lý trong sản xuất kinh doanh còn thiếu tư duy chiến lược. Hàng năm thậm chí hàng tháng, hàng ngày có rất nhiều Công ty ra đời và đồng thời cũng có rất nhiều Công ty đổ vỡ, phá sản. Điều này phản ánh một thực tế khắc nghiệt trong môi trường kinh doanh hiện nay. Để đảm bảo cho những Công ty hoạt động hiệu quả và lớn mạnh không có cách nào khác là phải từ chính bản thân những Công ty đó. Cụ thể là những Công ty phải có cách nghĩ cách làm mới thích ứng với những thay đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường đầy thách thức và cơ hội. Trong luận văn này, với những hạn chế về năng lực và thời gian nghiên cứu, em chỉ xin được trình bày và đi sâu giải quyết một vấn đề nhỏ trong đổi mới cách nhìn của Công ty, đó là Hoạch định một loại hình chiến lược cụ thể, đó là chiến lược tập trung cho một Công ty nhất định, nơi em thực tập và đề ra những biện pháp bảo đảm thực hiện chiến lược. Cũng xin nói thêm là đây không phải hoàn toàn là một dự án đầu tư mới nên không thể đánh giá tính khả thi của chiến lược này như một dự án đầu tư cụ thể. Việc xây dựng chiến lược ở đây chỉ nhằm đưa ra chiến lược chung và đánh giá khả năng thực hiện trên từng khía cạnh mà cụ thể là đánh giá các nguồn lực của Công ty khi thực hiện chiến lược tập trung tại Công ty. Chương 1 Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty 1.1.Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược trong Công ty 1.1.1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ " chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự. Còn trong lĩnh vực quản lý, một định nghĩa được dùng phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler (thuộc đại học Harvard ) : “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Chúng ta thấy rằng những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn. 1.1.2. Vai trò, vị trí công tác chiến lược trong Công ty Trong thời gian vài ba thập kỷ gần đây công tác chiến lược trong Công ty mới được đánh giá đúng vai trò của nó trong công tác quản lý và xây dựng kế hoạch trong sản xuất kinh doanh, mà đặc biệt trong nền kinh tế thị trường khi mà áp lực cạnh tranh ngày càng đè nặng lên các Công ty. ở nước ta khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường các Công ty nói chung và các Công ty vừa và nhỏ nói riêng đứng trước những thời cơ mới cũng như những thách thức mới. Khi trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trở lên ngày càng gay gắt thì Công ty chỉ có hai con đường hoặc là tiếp tục đương đầu với khó khăn để tồn tại hoặc là đi đến phá sản do bị người khác thôn tính. Đây là thực tế khách quan theo xu hướng chung của sự phát triển. Để thích nghi với điều kiện mới đầy cơ hội và thử thách này các Công ty không còn cách nào khác là tự thay đổi mình để phù hợp với điều kiện mới, đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, ổn định cho Công ty. Để xây dựng Công ty vững mạnh có rất nhiều vấn đề cần xem xét tuỳ theo đặc thù cụ thể ở mỗi Công ty, ở đây xin nói đến một vấn đề không thể thiếu trong công tác quản lý, xây dựng Công ty nhằm thích ứng với điều kiện sản xuất kinh doanh mới đó là Công tác Chiến lược trong Công ty. Khi điều kiện sản xuất kinh doanh thuận tiện, khi mà các nhu cầu hàng hóa là lớn và không ngừng tăng trưởng, khi mà hàng sản xuất ra được tiêu thụ hết thì vấn đề chiến lược gần như không được quan tâm đúng mức của nó. Nhưng tất cả những điều đó đã thay đổi và Công ty không còn con đường nào khác là phải thay đổi để phù hợp với điều kiện mới. Công ty phải định hướng kinh doanh cho mình phù hợp với điều kiện cụ thể, để tồn tại và phát triển. Công tác chiến lược chính là công cụ để Công ty xác định vị thế của mình trên thị trường, là công cụ để quản lý Công ty một cách hiệu quả thông qua hệ thông mục tiêu. Xây dựng và làm tốt công tác chiến lược sẽ giúp Công ty luôn luôn xác định được con đường, mục tiêu của Công ty là gì và làm thế nào để đạt được các mục tiêu đó. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược Công ty phải thực hiện những đánh giá, tổng kết những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Điều này sẽ giúp Công ty có điều kiện phát huy những lợi thế và sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời cũng thấy được những nguy cơ và đe doạ để điều chỉnh và thích ứng kịp thời với những khó khăn và thách thức mới trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tóm lại, xây dựng và thực hiện chiến lược trong Công ty là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng không thể xem nhẹ trong công tác quản lý đặc biệt là cấp quản lý cấp cao. 1.2 Các loại chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược của Công ty Tất cả mọi loại chiến lược trong các công ty tựu trung lại thực chất là việc tạo cho được lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Tuỳ theo từng đặc thù cụ thể của Công ty, mỗi Công ty xây dựng cho mình những ưu thế dựa trên những phân tích nội bộ, xác định điểm mạnh, điểm yếu để tập trung phát huy những lợi thế cạnh tranh đó. Trên hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh đều có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất, chỉ những Công ty nào thực sự mạnh mới có thể tồn tại và phát triển bền vững và lâu dài. Trong vấn đề này chiến lược đóng một vai trò vô cùng quan trọng như đã đánh giá ở phần trên. Có nhiều cách tiếp cận các loại chiến lược cấp công ty, nhưng điều quan trọng là do sự cần thiết trong việc xây dựng chiến lược, mà điều này các Công ty nhận thức được từ quá trình sản xuất kinh doanh. Khi mà những ưu thế sản xuất ban đầu không còn nữa, khi mà điều kiện, môi trường kinh doanh ngày càng nghiệt ngã hơn. Các chiến lược cấp công ty hầu hết và thậm chí tất cả được xây dựng trên cơ sở phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình. Trong cuốn sách Competitive Strategy, Michael Porter chỉ ra rằng đối với các Công ty có ba dạng chiến lược có thể áp dụng và chỉ có ba dạng này thôi. Sau đó, cuốn sách Competitive Advantage xuất bản năm 1985 ông đã phát triển khái niệm về xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh trong một Công ty khi đưa ra khái niệm " chuỗi giá trị ". Michael Porter đã chỉ ra ba dạng chiến lược cơ bản sau: - Chiến lược thống trị bằng giá cả - Chiến lược phân biệt - Chiến lược tập trung Trong hai dạng chiến lược đầu, Công ty quan tâm đến toàn bộ các lĩnh vực hoạt động có liên quan; trong dạng chiến lược thứ ba, Công ty tập trung vào một phân đoạn duy nhất của lĩnh vực hoạt động hoặc một số lượng hạn chế các phân đoạn. Cách phân loại này dựa trên lợi thế cạnh tranh mà Công ty chọn để phát triển, hoặc đó là lợi thế về chi phí, hoặc đó là yếu tố khác biệt tạo nên những lợi thế riêng. Khi cho các lợi thế và một lĩnh vực kết hợp với nhau, chúng ta sẽ có ba dạng chiến lược cơ bản. Những chiến lược này không những cho phép đạt được các kết quả tài chính cao hơn mức bình thường mà còn bảo đảm khả năng tồn tại của Công ty. Trong giới hạn và chủ điểm của đề tài, ở đây chỉ xin được giới thiệu riêng về chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung là việc cố gắng đạt được, trong một phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược, một lợi thế cạnh tranh riêng so với những Công ty quan tâm đến tất cả các phân đoạn trong chiến lược thống trị bằng giá cả hay chiến lược phân biệt. Công ty cố gắng trở thành chuyên gia trong phân đoạn đã chọn. Công ty dự định làm tốt hơn các hãng khai thác tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược, hoặc về mặt giá cả, hoặc về một hay nhiều yếu tố khác biệt. Chiến lược tập trung có thể là việc tập trung vào một phân đoạn địa lý riêng. Và đây là trường hợp thường xuyên đối với các Công ty vừa và nhỏ những chi phí tối ưu hơn trong một vài hoạt động công nghiệp, nhất là một dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn. Ngày nay rất nhiều Công ty nhỏ và vừa chỉ có thể tồn tại nếu áp dụng chiến lược tập trung. Trên thực tế có hai dạng chiến lược tập trung. Michael gọi tên chung là : - Chi phí - Tập trung ( Cost- Focus ) - Phân biệt - Tập trung ( Differenciation - Focus ) Chiến lược chi phí tập trung là tạo cho mình khả năng, bằng cách tập trung vào một phân đoạn khách hàng riêng biệt, đưa ra một cung với giá thấp hơn các hãng áp dụng chiến lược thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược. Đó thường là các Công ty sản xuất các sản phẩm đơn giản mà chi phí vận tải làm tiêu tan những lợi thế có được từ chiến lược số lượng. Chiến lược chi phí tập trung không chỉ liên quan đến những phân đoạn về địa lý. Trong các ngành công nghiệp chúng ta thường thấy những chiến lược rất chuyên môn hóa . Trong dạng chiến lược tập trung thứ hai, Công ty tìm cách phát triển sự khác biệt để phù hợp với phân đoạn nhắm tới. Bằng cách chú ý tìm hiểu rõ những nhu cầu riêng biệt cuả một nhóm khách hàng xác định, Công ty có khả năng đưa ra một cung rất đặc thù, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của phân đoạn được lựa chọn so với các hãng quan tâm đồng thời đến toàn bộ các phân đoạn của thị trường. Trên thực tế người ta thấy rằng những Công ty có mục tiêu khách hàng rộng thường liên quan đến quá nhiều phân đoạn. Michael phát biểu: "Một Công ty nhắm tới một mục tiêu quá rộng sẽ có nguy cơ hoạt động dưới mức tối ưu và làm tăng khả năng dễ tổn thương khi đối mặt với những hãng áp dụng chiến lược tập trung". Vì vậy, trong rất nhiều lĩnh vực hoạt động, luôn có chỗ cho chiến lược tập trung. Phần chiến lược khác biệt tập trung ( Differenciation- focus ) sẽ là nội dung trọng tâm của đề tài này. Cụ thể là việc Xây dựng chiến lược tập trung sản phẩm tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Đức Anh(*) * Từ đây được viết tắt là TNHH Chương 2 Thực trạng hoạt động và công tác chiến lược ở Công ty trách nhiệm hữu hạn đức anh 2.1 Quá trình phát triển và tình hình sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Đức Anh trước đây là một hợp tác xã chuyên sản xuất bao bì nhựa cho Công ty May Hải Phòng, đến tháng 1 năm 2000 được nâng cấp thành Công ty TNHH Đức Anh hoạt động theo Luật Công ty. Công ty TNHH Đức Anh là một cơ sở kinh tế thành công trên thị trường bao bì nhựa ở Hải Phòng (Đây là nhận định không mang tính cá nhân vì Công ty được Phòng Kinh tế quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng đánh giá như vậy). Đơn vị: Triệu đồng Năm Doanh thu (1) Chi phí (2) Thuế (3) Lương (4) Lợi nhuận Sau thuế(5) Tỷ lệ tăng trưởng (%) 1997 883,15 276,8 239 243,3 124,05 1998 1510,1 327,9 340 356.2 143 15,27 1999 1314,7 352.6 376 423.8 162.3 13,4 2000 1885,2 576,2 532 587,5 189,5 16,7 Biểu 1: Số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây (*) Chi phí bao gồm : chi phí sản xuất, mua NVL, khấu hao,.. Lương bao gồm cả bảo hiểm và các khoản phúc lợi khác.. Đơn vị: Triệu đồng Năm Tổng vốn Kinh doanh Bất động sản Máy móc thiết bị Tài sản lưu động 1998 1.865,3 700,324 614,1 550,826 1999 2.043,65 701,23 623,30 719,12 2000 2.453,432 723,54 832,45 897,442 Biểu 2: Bảng phân bổ nguồn vốn của Công ty : (*) Nguồn : Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao, đạt mức trung bình 15,0% năm. Đây là điều không dễ đạt được đối với một công ty nhỏ như công ty TNHH Đức Anh, đặc biệt trong điều kiện kinh tế - xã hội hiện nay khi mà hàng nhập khẩu từ nước ngoài tràn ngập thị trường trong nước tới mức không kiểm soát nổi, trong khi nhiều Công ty tư nhân khác còn gặp phải rất nhiều khó khăn về nhiều mặt thì Công ty vẫn không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng đời sống công nhân viên trong công ty. Đây là điều đáng khích lệ và học tập. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công không thể phủ nhận, vẫn còn nhiều vấn đề cần phải được xem xét, chỉnh đốn kịp thời nếu như Công ty muốn tiếp tục đạt được những thành công mới trên thương trường và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo uy tín trên thị trường và hơn cả là tiếp tục nâng cao qui mô sản xuất, mở rộng Công ty không chỉ trong thị trường Hải Phòng mà còn trên cả nước và tiến tới xuất khẩu sản phẩm ra thị trường thế giới. Đây là vấn đề lâu dài, còn trước mắt Công ty còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn không thể giải quyết ngay trong một thời gian ngắn. Trong những vấn đề cần được xem xét, giải quyết để đảm bảo cho Công ty sản xuất và kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề về quản lý là vấn đề quan trọng nhất tại Công ty. Có thể đánh giá về mặt quản lý ở Công ty một cách tổng quan như sau : Với qui mô hiện tại của Công ty mặc dù chưa phải là một Công ty lớn nhưng với tỷ lệ đội ngũ quản lý trên số công nhân là : 3/66 tương đương 4,54% là một tỷ lệ thấp trong điều kiện sản xuất kinh doanh như Công ty. Tuy Công ty được tổ chức theo hình thức tập trung, đây là hình thức thích hợp nhất đối với Công ty, nhưng Công ty là một Công ty sản xuất nên có nhiều khâu hoạt động tách rời nhau và không thống nhất về thời gian hoạt động lẫn hình thức quản lý. Cụ thể như khâu sản xuất gồm nhiều ca sản xuất khác với khâu gián tiếp làm việc theo thời gian hành chính.Và hình thức quản lý đối với đội ngũ công nhân sản xuất là cần sự giám sát đôn đốc trong lao động và ý thức kỷ luật thì trong khi đó đội ngũ công nhân viên gián tiếp lại cần chú trọng hơn về tinh thần tự giác, ý thức làm việc độc lập, có hiệu quả. Như vậy, với một lực lượng quản lý mỏng thì việc đảm bảo tinh thần lao động và hiệu quả sản xuất khó có thể đạt được hiệu suất cao, đặc biệt trong những thời gian sản xuất mang tính mùa vụ hay gấp rút hoàn thành hợp đồng cần nâng cao năng suất. Ngoài ra, khi nhiệm vụ quản lý ( do nhiều nguyên nhân có thể là do thiếu cán bộ chuyên trách hoặc do trình độ quản lý ) không đảm bảo có thể dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng trong sản xuất kinh doanh của Công ty, ở đây xin đơn cử một ví dụ về mức tồn kho của Công ty: Theo đánh giá mức tồn kho của Công ty ở vào khoảng 30 tấn sản phẩm, trong khi mỗi tháng trung bình sản xuất khoảng hơn 25 tấn. Trong khi đó Công ty vẫn chưa đạt được mức năng lực sản xuất. Điều này cho thấy Công ty còn có nhiều hạn chế về việc xác định mức cầu của thị trường, ít nhất là trong thị phần của Công ty. Thậm chí, thị phần của Công ty ( dù là mức tương đối cũng chưa xác định được ). Việc này có ảnh hưởng không nhỏ trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất của Công ty. Tồn đọng hàng hoá dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn không cao, làm chậm quá trình luân chuyển vốn trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, việc xây dựng kế hoạch sản xuất thiếu kịp thời, không hiệu quả mà chỉ chạy theo yêu cầu của khách hàng dẫn đến quá trình sản xuất thiếu cân đối, không đạt hiệu quả cao. Khi có yêu cầu thì sản xuất dồn dập còn khi không có yêu cầu thì sản xuất cầm chừng. Điều này tuy có nguồn gốc từ việc sản xuất nhỏ chạy theo mùa vụ do qui mô sản xuất chưa cao nhưng cũng cần hạn chế để đảm bảo cho việc sản xuất đảm bảo tính ổn định tương đối và đạt hiệu quả cao. Trên đây là những vấn đề cơ bản nhất trong khâu quản lý của Công ty. Vấn đề là lớn, không thể giải quyết nhanh chóng do qui mô Công ty và hình thức kinh doanh truyền thống. Tuy nhiên, để cho Công ty nhanh chóng phát triển và không ngừng mở rộng sản xuất thì công tác quản lý cần được ưu tiên hàng đầu vì đây là vấn đề cơ bản và cốt lõi nhất của sản xuất, đặc biệt trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay. Tổ chức Công ty: Do đặc trưng về cơ cấu và qui mô của Công ty nên công ty được tổ chức theo mô hình tập trung. Đây là hình thức tổ chức có nhiều ưu điểm đối với Công ty có qui mô vừa và nhỏ. Những thông tin quản lý nhanh chóng đựơc xử lý và truyền trực tiếp đến các văn phòng và xưởng sản xuất. Vì Văn phòng giám đốc và các phân xưởng khác có điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin nên thông tin về sản xuất và quản lý đều rất thuận lợi. Vốn : Thứ nhất về cơ cấu vốn của Công ty: Vốn điều lệ trên 2.000.000.000 đồng ( Hai tỷ đồng ), với cơ cấu vốn như sau: đơn vị : triệu đồng Máy móc thiết bị 800 Chiếm 38,1% Nhà xưởng 700 33,3 Nguyên vật liệu,tồn 300 14,8 Cho vay, đầu tư khác 300 14,8 Với diện tích mặt bằng là hơn 1.000 m2, trong đó diện tích sử dụng chỉ khoảng hơn 400 m2 . Với cơ cấu vốn như trên thì tỷ trọng vốn cố định trên tổng số vốn là khá lớn ( chiếm hơn 75% ). Điều này làm cho luồng vốn của Công ty luân chuyển chậm, đặc biệt trong trường hợp sản phẩm tồn lớn hoặc số nợ phải thu từ khách hàng lớn. Nếu tình trạng " đông cứng " vốn kéo dài sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình sản xuất chung của Công ty. Thứ hai, để hạn chế việc ứ đọng vốn Công ty cần hạn chế mức tiền nợ từ khách hàng. Theo tính toán thì số nợ phải thu của Công ty là rất lớn, vào khoảng 300 triệu đồng ( chiếm gần 50% tổng vốn lưu động của Công ty). Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Máy móc thiết bị: Trang thiết bị, móc móc của Công ty bao gồm : Máy thổi nhựa Polyethylene (PE) 4 chiếc Máy thổi nhựa Polypopylene (PP) 4 chiếc Máy thổi nhựa HD 3 chiếc Máy liên hợp cắt, dán 13 chiếc Máy tạo hạt ( tận dụng từ phế phẩm ) 1 chiếc Máy trộn hạt ( từ hạt PE và PP ) 1 chiếc Máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng nhất của một Công ty sản xuất như Công ty TNNHH Đức Anh. Vì vậy, công tác duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị được Công ty rất coi trọng, với chế độ duy tu bảo dưỡng tốt nên số máy móc trong Công ty luôn hoạt động trong tình trạng tốt đảm bảo hoạt động liên tục 2 ca sản xuất trong một ngày. Với khả năng sản xuất của Công ty, việc nâng cao sản lượng và đa dạng hoá sản phẩm sẽ không gặp nhiều khó khăn trong vấn đề máy móc thiết bị. Lao động: Tổng số lao động trong Công ty là 66 người. Cơ cấu lao động phân chia theo chuyên môn như sau: * Phòng giám đốc, bao gồm giám đốc và trợ lý : 3 người * Công nhân sản xuất( đứng máy) : 48 người * Công nhân kĩ thuật : 5 người * Bộ phận gián tiếp : 10 người Cũng như đã đánh giá ở phần trên về vấn đề chất lượng quản lý của Công ty, tỷ trọng đội ngũ quản lý trên tổng số công nhân viên (3/66) là quá mỏng. Khả năng thực hiện những chức năng nhiệm vụ của quản lý là rất khó khăn, đặc biệt trong công tác điều hành và kiểm tra. Với điều kiện sản xuất kinh doanh như của Công ty thì việc nâng cao trình độ cán bộ quản lý là rất quan trọng, đồng thời nâng số nhân viên quản lý lên ít nhất là 5/66 ( chiếm khoảng 7.5% ). Tuy Công ty chỉ là một Công ty nhỏ nhưng để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh hiệu quả và dần mở rộng qui mô và trình độ sản xuất thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý là không thể thiếu. Trong thời gian gần đây, để khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên và thể hiện trách nhiệm với người lao động, Công ty bắt đầu thực hiện chương trình bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân trong Công ty. Theo đó, Công ty sẽ trích lợi nhuận của mình hàng tháng cùng với công nhân xây dựng quĩ bảo hiểm xã hội ( Công ty đóng góp 66% quĩ bảo hiểm ). Việc này đã tạo tâm lý tốt cho đội ngũ công nhân viên trong Công ty yên tâm làm việc, hạn chế tâm lý làm việc tạm thời thiếu trách nhiệm. Sản phẩm : Mặt hàng chính của Công ty là bao bì nhựa Tổng sản lượng : 300 tấn /năm Tất cả những sản phẩm của Công ty được sản xuất từ hạt nhựa PP, PE. Cơ cấu sản phẩm: Sản phẩm của công ty đều là những thành phẩm nhựa Polypopylene (PP), Polyethylene(PE) và nhựa HD. Polypopylene (PP) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lượng Polyethylene (PE) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lượng Nhựa HD : khoảng 20 tấn/ năm, chiếm 20% tổng sản lượng Theo đánh giá của Công ty, trên thị trường bao bì nhựa tại Hải Phòng, Công ty có ưu thế lớn về sản phẩm bao bì nhựa PE. Điều này không phải do các Công ty khác không sản xuất được mặt hàng này mà do thị trường tiêu thụ sản phẩm này là "đóng" có nghĩa là chỉ khi nào những công ty lớn như công ty Da Giầy HP, công ty Muối, công ty Daso,...có nhu cầu về sản phẩm này thì Công ty mới sản xuất. Hơn nữa, các Công ty này đã có truyền thống và thói quen tiêu thụ sản phẩm này của Công ty. Đây là lợi thế rất lớn của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường bao bì nhựa mà công ty cần duy trì và phát huy tốt hiệu quả của mặt hàng này. Ngoài sản phẩm bao bì và màng mỏng PE, các mặt hàng khác như bao bì nhựa PP và HD của Công ty cũng có uy tín tốt trên thị trường. Tuy nhiên, không chỉ riêng Công ty sản xuất mặt hàng này nên vấn đề cạnh tranh tiêu thụ cũng khá quyết liệt. Để nâng cao thị phần và uy tín của mình trên thị trường, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp hữu hiệu như: Giao hàng tận tay khách hàng ( để thực hiện đIều này Công ty đầu tư mua sắm thêm 2 chiếc ôtô tải cỡ nhỏ ). Thực hiện việc bán hàng trả chậm (thời gian thanh toán được nới lỏng thêm ). Tuy nhiên, những biện pháp xúc tiến bán này cũng có những ảnh hưởng tiêu cực kèm theo gây nhiều khó khăn cho Công ty như vốn kinh doanh bị luân chuyển chậm do khách hàng kéo dài thời hạn thanh toán. Ngoài ra, việc lập chiến lược, kế hoạch sản xuất chưa được chú trọng nên vấn đề cân đối sản phẩm của Công ty cũng chưa đạt hiệu quả cao. Biểu hiện cụ thể của vấn đề này là sản phẩm bao bì nhựa PP còn tồn rất nhiều trong kho, khoảng 30 tấn. Trong khi đó, sản phẩm bao bì nhựa PE lại đang thiếu rất nhiều ( khoảng 7 tấn ). Có vấn đề này là do mặt hàng bao bì PP không chỉ Công ty sản xuất nên khách hàng luôn có nhiều khả năng lựa chọn, chỉ cần Công ty không chiếm được ưu thế là sẽ bị loại bỏ. Còn mặt hàng nhựa PE, tuy không có nhu cầu thường xuyên nhưng nếu có thì lại cần với số lượng lớn nên Công ty cần lên kế hoạch sản xuất chi tiết để đảm bảo cân đối mức sản xuất cho từng mặt hàng để đảm bảo tính thời vụ và kịp thời trong sản xuất kinh doanh. Nhà cung cấp : Nguyên vật liệu chủ yếu được mua lại từ các công ty XNK khác, bao gồm công ty XNK Miền Trung, công ty Vật liệu điện HP, công ty Hà Việt HP,.. Những NVL này chủ yếu được nhập từ Hàn Quốc, Thái Lan. Nguyên vật liệu của công ty bao gồm: Hạt nhựa tổng hợp LL và LP. Từ nguyên liệu này công ty sản xuất thành nhựa tổng hợp PP và PE, sau đó tuỳ yêu cầu sản xuất để sản xuất thành bao bì nhựa PP, PE và HD. Từ trước tới nay Công ty vẫn là khách hàng thường xuyên của các công ty xuất nhập khẩu Miền Trung và công ty Hà Việt. Các cung ty cung ứng nguyên liệu cho Công ty chỉ là trung gian thông qua việc nhập khẩu hạt nhựa và bán lại cho những cơ sở sản xuất trong thành phố Hải Phòng. Mức tiêu thụ nguyên liệu như của Công ty không phải nhỏ mà thường xuyên phải đi nhập qua trung gian, vô hình chung giá thành sản phẩm bị đẩy lên cao. Để giảm thiểu chi phí Công ty có thể nhập khẩu trực tiếp từ các nhà sản xuất nước ngoài ( theo ước tính thì hàng năm có thể tiết kiệm được hàng chục tỷ đồng nếu nhập nguyên liệu từ nước ngoài ). Thông thường những nguyên liệu nhựa dùng cho Công ty được nhập khẩu từ Thái Lan và Hàn Quốc. Với chính sách như hiện nay thì việc Công ty trực tiếp nhập khẩu nguyên liệu không quá khó khăn. Kết quả sản xuất kinh doanh và việc phân phối lợi nhuận : * Doanh thu trong 10 tháng đầu năm : Hơn 1 tỷ đồng, tính trung bình thì doanh thu cả năm vào khoảng 1tỷ 5trăm triệu đồng. *Lãi sau thuế : hơn 100.000.000 đ /năm * Thuế : 500.000.000 đ /năm * Tổng quỹ lương tháng là 50.000.000 đ Lương bình quân công nhân : 750.000 đ/tháng * Tái đầu tư : Theo tình hình thực tế của Công ty thì lợi nhuận chưa được đầu tư lại cho sản xuất một cách thoả đáng, ngoại trừ một số chi phí bảo dưỡng máy móc thiết bị. Theo những số liệu về các chỉ tiêu tài chính thì Công ty vẫn đạt được tỷ suất lợi nhuận tương đối cao (khoảng ~10 % trên tổng vốn đầu tư ). Như vậy, trên vấn đề hiệu quả sản xuất Công ty vẫn duy trì ở mức khá và tương đối ổn định. Tuy nhiên, đã có những dấu hiệu không tốt như tỷ trọng vốn đọng khá cao trong khách hàng, hoặc trong vấn đề tiêu thụ mặt hàng bao bì PP. Để đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt và thích nghi tốt với điều kiện cạnh tranh, Công ty cần giải quyết tốt các vấn đề nảy sinh một cách hiệu quả và kịp thời. Công ty có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh do có số lợi nhuận khá cao, trong khi đó vốn sản xuất hầu hết là vốn tự có không phải vay từ bên ngoài nên việc tăng vốn đầu tư cho sản xuất và mở rộng qui mô là rất thuận lợi. Kết luận chung : Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tại công ty TNHH đức anh với sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của giám đốc Công ty, em có một số đánh giá chung như sau : Nhìn chung, về hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt kết quả tốt, với mức tăng đều đặn hàng năm về vốn, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm và thị phần cũng tăng trưởng tốt. Hơn nữa, đời sống công nhân viên trong Công ty không ngừng được nâng cao với mức thu nhập ổn định và đảm bảo được đời sống sinh hoạt. 2.2 Tình hình công tác chiến lược tại Công ty Như đã đánh giá ở phần trên, vấn đề cơ bản của Công ty là vấn đề quản lý Công ty cần được xem xét lại. Mặc dù công ty vẫn đang ở trong điều kiện thuận tiện về một số lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, và vẫn liên tục trong thời gian dài kinh doanh có lãi, tuy nhiên cải tiến một quá trình không gì tốt hơn là thực hiện được những cải cách ngay từ ban đầu, khi mà những vấn đề chưa gây hậu quả xấu tới tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty. Có thể đánh giá một cách khách quan và cụ thể là công tác quản lý còn nhiều lỗ hổng và điều có thể nhận thấy một cách rõ ràng là công tác kế hoạch chưa được chú trọng với đúng ý nghĩa và tầm quan trọng của nó. Điều này có thể nhận thấy nguyên nhân sâu sa của vấn đề chính là công tác chiến lược chưa hoặc thiếu được thực hiện một cách triệt để tại công ty. Theo đánh giá thì cấp lãnh đạo của công ty chỉ hình dung những mức lợi nhuận nào đó trong một năm hay một thời kỳ, rồi cuối kỳ tự mình kiểm tra xem nó có được như mong muốn hay không. Về vấn đề này, Công ty đã có quan niệm quá đơn giản và thiếu tính khoa học trong công tác quản lý. Tại sao cấp lãnh đạo không xây dựng một hệ thống mục tiêu lâu dài cho toàn bộ Công ty để cho mỗi cán bộ nhân viên trong công ty đều nhận thức được vấn đề và bản thân họ chứ không phải ai khác làm cho các mục tiêu của Công ty trở thành hiện thực ? Một vấn đề đáng quan tâm nữa tại Công ty là tình trạng sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ cầm chừng, chạy theo thời vụ. Mặc dù, Công ty có rất nhiều lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh nhưng Công ty chưa phát huy hết được tiềm năng của mình, làm uổng phí những thế mạnh của bản thân Công ty.( Phần này sẽ được trình bày kỹ hơn ở những phần sau ). Một ví dụ cho tình hình sản xuất kinh doanh cầm chừng là qua việc đánh giá một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty có thể thấy được rằng tỷ lệ tái đầu tư cho sản xuất là rất thấp, thậm chí là không có ngoài một vài khoản chi phí nhỏ cho bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị. Điều này phản ánh thực tế Công ty không phát triển về qui mô sản xuất mặc dù lợi nhuận hàng năm khá lớn. Khi tiến hành sản xuất kinh doanh thì không một Công ty nào lại không muốn phát triển Công ty của mình lớn mạnh cả về qui mô và trình độ sản xuất kinh doanh. Mặc dù với qui mô sản xuất hiện nay và mọi vấn đề liên quan trong sản xuất vẫn phát huy hiệu quả. Nhưng nếu Công ty không nhận thức sớm được vấn đề, không phát huy được ưu thế cạnh tranh để phát triển sản xuất kinh doanh thì cơ hội kinh doanh có thể mất đi và không sớm thì muộn Công ty sẽ bị các đối thủ vượt qua và khi đó sẽ không còn gì ngoài những khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Như đã đánh giá ở phần trên, có thể thấy được Công ty đang có lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh về chủng loại sản phẩm bao bì nhựa PE (polyethylene ). Sản lượng của sản phẩm này ở vào khoảng 120 tấn, chiếm 40% tổng sản lượng của Công ty. Theo đánh giá của lãnh đạo công ty đây là mặt hàng chiến lược, có nhu cầu thường xuyên và khá ổn định, hơn nữa nhu cầu này vẫn tăng nhanh hàng năm ( trong năm 1999 thì mức cầu đối với Công ty là 120 tấn và ước trong năm 2000 là 150 tấn, như vậy mức tăng về cầu tới 25%). Nguyên nhân của việc tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm này là do số lượng các công ty da giầy và may mặc xuất khẩu tại Hải phòng rất lớn và tăng liên tục. Công ty vẫn có uy tín lớn về chủng loại sản phẩm này, trong khi những Công ty nhỏ cạnh tranh khác không thể tiêu thụ được sản phẩm này do không có thị trường. Duy nhất chỉ có một chi nhánh của Cty Bao bì Hải phòng cũng sản xuất và cung ứng mặt hàng này với lượng cung ở vào khoảng 50~60 tấn năm. Theo đánh giá thì so với đối thủ cạnh tranh chính thì sản phẩm của Công ty không có ưu thế hơn hẳn gì so với sản phẩm của Cty Bao bì Hải phòng mà là do so với đối thủ cạnh tranh thì Công ty thực hiện quá trình mua bán đơn giản và hiệu quả hơn. Đây cũng là một lợi thế quan trọng của Công ty. Nói chung, Công ty hiện đang có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh mà Công ty cần phát huy và tận dụng để phát triển sản xuất. ở phần sau sẽ đi vào phân tích chi tiết những thuận lợi và khó khăn trong việc thực hiện việc mở rộng sản xuất và tập trung vào mặt hàng bao bì nhựa PE. Chương 3 Phương hướng và giải pháp tăng cường công tác chiến lược ở Công ty 3.1 Phương hướng chung về công tác chiến lược Như đã trình bày trong bản báo cáo thực tập về hiện trạng sản xuất kinh doanh của Công ty và như phần đánh gía tình hình thực tế Công ty ở trên, Công ty Đức Anh đang trong giai đoạn làm ăn có lãi và tương đối ổn định, nhưng đã có những dấu hiệu xấu về quản lý và đặc biệt công tác xây dựng kế hoạch và sản xuất gặp nhiều khó khăn thể hiện qua việc lúng túng trong công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất. Chung lại, Công ty đang thiếu một chiến lược chung để theo đuổi. Nói như vậy không có nghĩa là từ trước tới nay Công ty không có mục tiêu gì nhưng trên thực tế công tác chiến lược chưa được chú trọng đúng mức. Trong đề tài này tập trung đề xuất về xây dựng một chiến lược cụ thể trên cơ sở đánh giá điều kiện thực tế của Công ty. Sau đây là những đánh giá ban đầu. Theo đánh giá chung về sự cần thiết của công tác chiến lược, Michael Porter chỉ ra rằng những Công ty nhỏ không còn con đường nào khác thuận lợi và phù hợp hơn ngoài việc xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động theo kiểu chiến lược tập trung. Cụ thể có hai dạng chiến lược tập trung mà Công ty có thể thực hiện là Chiến lược Chi phí Tập trung và Khác biệt Tập trung. ở đây không nhất thiết phải hiểu một cách máy móc và cứng nhắc nhưng phân tích một cách cụ thể thì những Công ty nhỏ không thể nào có đủ các điều kiện về các nguồn lực để thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược này phù hợp với những Cty cấp lớn hơn về qui mô và trình độ sản xuất kinh doanh thực hiện khi đặt ra mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận thông qua ưu thế về qui mô sản xuất. Xem xét cả trên có sở lý luận và thực tiễn sản xuất kinh doanh thì việc xây dựng và theo đuổi chiến lược tập trung của Cty TNHH đức anh là phù hợp với điều kiện thực tế và hoàn cảnh khách quan của Công ty khi Công ty đang có được những ưu thế cạnh tranh trên thị trường về mặt hàng bao bì PE . Tuy nhiên, để có được một chiến lược phù hợp cần phải xem xét một cách chính xác và hiệu quả các điều kiện để lựa chọn chiến lược phù hợp với bản thân Công ty. ở đây là việc đánh giá các khía cạnh của hai dạng chiến lược tập trung để sau đó đưa ra một chiến lược chung có khả năng thực hiện và phù hợp nhất với Công ty. Như đã xem xét trong phần " Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty " thì chiến lược tập trung có hai dạng cơ bản sau : Thứ nhất là chiến lược Chi phí - Tập trung, theo đó Công ty tạo cho mình khả năng, bằng cách tập trung vào một phân đoạn khách hàng riêng biệt, đưa ra một cung với giá thấp hơn các hãng áp dụng chiến lược thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược. Như vậy, theo nội dung chiến lược này thì Công ty phải thực hiện hai nhiệm vụ cơ bản, đó là : - Công ty phải lựa chọn và chỉ tập trung và một phân đoạn khách hàng riêng biệt phù hợp với khả năng đáp ứng của Công ty. - Công ty đồng thời phải đưa ra một cung với mức giá thấp hơn thậm chí so với các hãng áp dụng chiến lược thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn. Để thực hiện hai nhiệm vụ này không phải là một công việc đơn giản, đặc biệt là việc đưa ra một cung với chi phi sản xuất thấp, việc này rất khó thực hiện được vì một số lý do sau : Thứ nhất, Công ty không có ưu thế hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh về mặt công nghệ sản xuất và cũng không có lợi thế về qui mô. Thứ hai, nếu Công ty thực hiện việc cắt giảm chi phí sản xuất để hạ thấp giá thành sản phẩm thì lấy gì chắc chắn để bảo đảm cho việc tiêu thụ sản phẩm và giữ được khách hàng nếu có cạnh tranh lớn về giá xẩy ra. Như vậy, chiến lược này có ưu thế lớn là khi Công ty thực hiện tốt chiến lược này sẽ tạo được một rào cản gia nhập đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, điều này là rất quan trọng nhưng một Công ty chưa đủ sức mạnh trong sản xuất và trình độ quản lý thì chưa thể thực hiện được chiến lược này. Thứ hai là chiến lược khác biệt - tập trung Công ty tìm cách phát triển sự khác biệt để phù hợp với phân đoạn nhắm tới. Bằng cách chú ý tìm hiêủ rõ những nhu cầu riêng biệt cuả một nhóm khách hàng xác định, Công ty có khả năng đưa ra một cung rất đặc thù, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của phân đoạn được lựa chọn so với các hãng quan tâm đồng thời đến tòan bộ các phân đoạn của thị trường. Theo chiến lược này Công ty phải thực hiện một nhiệm vụ cơ bản sau : - Thông qua việc tìm hiểu, điều tra Công ty phải chọn một phân đoạn khách hàng riêng biệt với đặc thù về một cầu riêng biệt, - Thứ hai là Công ty phải đưa ra chủng loại sản phẩm khác biết so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, theo chiến lược này Công ty trước hết phải xác định được một nhu cầu riêng biệt và phải đưa ra một cung với sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu đó. Chiến lược Khác biệt- Tập trung có nhiều yếu tố phù hợp với công ty đức anh hơn so với chiến lược Chi phí - Tập trung vì thông qua việc đánh giá sơ bộ các nguồn lực của Công ty có nhiều điều kiện phù hợp. Tuy nhiên, để xây dựng một chiến lược cụ thể cần đánh gía nhiều khía cạnh và những đặc thù cụ thể hơn nữa. Công việc này được thực hiện ở phần sau. 3.2 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Công ty bên trong và bên ngoài Công ty Trong phần phân tích điểm mạnh và điểm yếu cần xem xét một số khía cạnh chính sau đây: Sản xuất Sản xuất là chức năng gắn liền với việc chế tạo ra sản phẩm, một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của Công ty. Có hai khái niệm chính cần xem xét khi triển khai chiến lược sản xuất, một trong những bộ phận chiến lược quan trọng nhất đối với Công ty. Đường cong kinh nghiệm và Vòng đời sản phẩm. Thứ nhất, Đường cong kinh nghiệm thể hiện mối quan hệ hữu cơ giữa đơn giá sản phẩm và sản lượng. Có nghĩa là chi phí trung bình sẽ giảm dần khi kinh nghiệm được tích luỹ, theo kết quả nghiên cứu thực tế, trong nhiều ngành sản xuất chi phí một sản phẩm đã giảm đi rõ rệt mỗi lần tăng gấp đôi sản lượng. Tuy nhiên, đối với Công ty qui mô sản xuất chưa cao, hơn nữa côngtác kế hoạch sản xuất chưa có hiệu quả cao, điều này có ảnh xấu tới chi phí sản xuất chung dẫn tới đẩy cao giá thành sản phẩm. Duy nhất Công ty có được yếu tố hiệu quả kinh nghiệm sản xuất và đội ngũ cán bộ kỹ thuật có tay nghề cao. Do những nguyên nhân trên Công ty cần thấy được những điểm mạnh và điểm yếu trong sản xuất để phát huy những lợi thế và hạn chế thấp nhất những ảnh hưởng gián tiếp của yếu tố qui mô sản xuất thấp. Thứ hai là yếu tố Vòng đời sản phẩm , như chúng ta đã biết vòng đời sản phẩm có 4 giai đoạn chính sau: Phôi thai , Tăng trưởng , Bão hòa và Suy thoái. Theo Robert Hayes và Steven Wheelwright, khi hiệu quả sản xuất càng cao thì tiến trình sản xuất càng phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Trong 4 cấu trúc mà các ông đưa ra thì Công ty Đức Anh có cấu trúc sản phẩm và qui mô là sản xuất khối lượng trung bình, mức độ tiêu chuẩn hoá không cao, chế tạo sản phẩm hàng loạt. Theo đây, khi Công ty thực hiện chiến lược khác biệt tập trung thì có một số vấn đề cần thay đổi trong sản xuất là khi qui mô sản xuất đựơc nâng cao theo yêu cầu thị trường thì mức độ tiêu chuẩn cho sản phẩm khi sản xuất hàng loạt phải được chú ý cao vì chiến lược của Công ty là đưa ra một cung khác biệt và có chi phí thấp. Sản phẩm Chủng loại sản phẩm chiến lược của công ty sẽ là sản phẩm bao bì nhựa, màng mỏng PE ( polyethylene ). Đây là dạng sản phẩm có tính năng sử dụng trong sản xuất chế biến bao bì rất thuận tiện. Mức cầu về chủng loại sản phẩm này là rất lớn. Khó có thể có con số chính xác nhưng có thể ước đến hàng chục nghìn tấn năm vì hầu hết các ngành sản xuất, chế biến đều phải sử dụng dạng bao bì này. Lấy ví dụ thực tế tại thành phố Hải phòng, nhu cầu bao bì cho các công ty may mặc và giầy da là rất lớn. Mỗi sản phẩm của các công ty này đều cần một bao bì thích hợp. Mỗi năm các công ty này sản xuất hàng trăm nghìn sản phẩm thì nhu cầu về bao bì cũng là hàng trăm tấn. Ngoài ra, còn rất nhiều các ngành sản xuất khác cũng có nhu cầu rất lớn về dạng bao bì này. Theo lãnh đạo cho biết Công ty đã từng có những đơn đặt hàng rất lớn về màng mỏng PE chất lượng cao dùng cho tráng lót các hộp dầu nhờn và xăng dầu. Nhưng do chưa có đủ điều kiện đáp ứng nên Công ty chưa đi vào sản xuất lớn. Những mặt hàng này vẫn phải nhập ngoại mà đây lại là mặt hàng có nhiều ưu thế của Công ty. Đây chính là cơ hội tốt cho Công ty mở rộng sản xuất. Tiếp thị Các yếu tố marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh, nhất là trên quan điểm chiến lược. Quản trị chiến lược marketing chú trọng 3 điểm chính sau: - Chọn lựa những phân khúc thị trường tiêu đích , - Hoạch định chiến lược marketing-mix, và - Định vị thị trường Nói chung, chức năng của bộ phận quản lý marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các nỗ lực tiếp thị. Đây là một tiến trình tổng hợp nhằm giúp công ty có được cơ may trên thị trường. Tuy nhiên, vai trò của công tác tiếp thị tại Công ty còn nhiều hạn chế, Công ty mới chỉ thực hiện được việc quảng cáo đơn thuần. Khi tiến hành thực hiện chiến lược khác biệt tập trung, Công ty phải xem xét và thực hiện một chiến lược marketing thích hợp nhằm hỗ trợ và định vị thị trường một cách hiệu quả. Cụ thể, có thể xây dựng chiến lược theo nội dung sau: - Điều tra, nghiên cứu thị trường về một số khía cạnh mà Công ty quan tâm như yếu tố: Nhóm khách hàng, mức cầu, thói quen tiêu dùng, các đối thủ,... nhưng yếu tố này có vai trò rất quan trọng với Công ty trong việc xây dựng chiến lược nói chung và chiến lược marketing nói riêng. - Chọn lựa những phân khúc thị trường phù hợp với chiến lược đã định từ những nghiên cứu thị trường trước đó. Trong những nhóm khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty và cả những khách hàng tiềm năng Công ty cần chọn ra được những nhóm khách hàng chiến lược của mình, tìm hiểu kỹ các nhu cầu về sản phẩm của họ và có kế hoạch thoả mãn những nhu cầu đó một cách hiệu quả. - Hoạch định chiến lược marketing phù hợp để tiếp cận và thực hiện các chiến lược về marketing đã chọn. Trong việc hoạch định này Công ty có thể sử dụng Marketing- Mix để đưa ra các quyết định về công tác marketing một cách phù hợp. Bốn yếu tố quan trọng trong marketing- mix là Sản phẩm, Giá cả, Tiếp thị và Phân phối. Việc kết hợp các yếu tố này giúp Công ty đưa ra được những quyết định phù hợp và có hiệu quả trong công tác chiến lược. - Định vị thị trường cũng là một khía cạnh rất quan trọng trong công tác marketing của Công ty, thông qua việc định vị thị trường Công ty có thể nắm bắt được tình trạng thực tế về thị trường cụ thể là về khách hàng và tình hình tiêu thụ sản phẩm của họ. Hơn nữa, Công ty còn có thể kiểm soát được mức cầu để có kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn. Quản lý vật tư Quản lý vật tư là việc quản lý toàn bộ đầu vào và đầu ra của Công ty, việc quản lý tốt từ nguyên vật liệu đến sản phẩm sản xuất ra đóng vai trò then chốt trong công tác quản lý. Một chiến lược khác biệt về sản phẩm mà công tác quản lý vật tư lại kém hiệu quả là rất nguy hiểm vì như thế, cuối cùng Công ty sẽ không đi đến đâu trong công tác chiến lược. Thực tế Công ty có nhiều điều kiện tốt để công tác quản lý vật tư đạt hiệu quả do nhiều yếu tố : Cơ cấu tổ chức của Công ty là tập trung và gọn nhẹ hơn nữa được quản lý thồng nhất từ cấp lãnh đạo xuống. Từ việc nhập kho nguyên vật liệu đến việc bán sản phẩm được thực hiện thống nhất và tương đối đồng bộ. Đây là điểm mạnh Công ty cần phát huy khi tiến hành thực hiện chiến lược kinh doanh mới. Các kế hoạch và sản xuất cần được chấn chỉnh một cách thống nhất và đồng bộ trong thời gian tới vì tình trạng hàng tồn chiếm tỷ trọng khá lớn. Có thể xây dựng kế hoạch tiết giảm chi phí lưu kho theo hình thức hệ thống lưu kho đúng lúc. Đây là một kỹ thuật lưu kho hạn chế được điều chỉnh theo việc tính toán mức cầu bình quân định kỳ. Theo kế hoạch tồn kho này thì Công ty vẫn có thể phản ứng tốt trước các yêu cầu đột xuất của khách hàng lại vừa tiết kiệm được chi phí lưu kho. Đây là việc quan trọng và cần được thực hiện bất kể Công ty thực hiện chiến lược kinh doanh nào hay không. Nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất, quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự . Mục tiêu của quản trị chiến lược nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Cụ thể cần xem xét các yếu tố sau: - Dự báo nhu cầu nhân sự của Công ty trongngẵn hạn và dài hạn. - Cân đối nhân sự về lao động phổ thông và chuyên môn, giữa hiện tại và tương lai, giữa bên trong và bên ngoài Công ty - Phân tích cung cầu của thị trường lao động. Khi Công ty thực hiện chiến lược kinh doanh mới có một số vấn đề mà Công ty cần xem xét đánh giá chủ yếu là vấn đề lao động bên trong Công ty. Hiện tại công ty có 70 cán bộ công nhân viên, trong đó công nhân đứng máy khoảng 50 người, đây là lực lượng quan trọng của Công ty có trình độ và kinh nghiệm sản xuất tốt, bên cạnh đó số công nhân kỹ thuật của Công ty cótay nghề giỏi là thế mạnh của Công ty về mặt nhân lực. Nếu Công ty đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bao bì nhựa PE chất lượng cao mới thì nhu cầu về nhân lực của Công ty sẽ tăng thêm khoảng 10 công nhân nữa. Nếu Công ty kết hợp tốt giữa đội ngũ công nhân lành nghề với công nhân mới thì sẽ không có khó khăn gì nhiều về vấn đề lao động. Tuy nhiên, vấn đề cần giải quyết trước mắt về lao động lại là đội ngũ cán bộ quản lý. Hiện nay số cán bộ quản lý là 3/70 là quá mỏng và có nhiều yếu kém trong công tác quản lý chung như vậy nếu mở rộng sản xuất kinh doanh thì số cán bộ quản lý cũng cần được bổ sung và nâng cao trình độ mới có thể đảm bảo cho Công ty sản xuất kinh doanh hiệu quả và phát triển. Trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý thì việc nâng cao hiểu biết về quản lý chiến lược về chất lượng cần được chú ý vì chất lượng sản phẩm sẽ là trọng tâm chính của chiến lược kinh doanh khác biệt tập trung. 3.2.1.Phân tích môi trường ngoại vi Công ty : Nhận diện những cơ hội và nguy cơ đe dọa Công ty là một yếu tố cấu thành quan trọng trong nền kinh tế quốc dân nó có quan hệ hữu cơ với các yếu tố kinh tế xã hội chung. Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng tới bối cảnh tác nghiệp của Công ty, trong các yếu tố môi trường ngoại vi có ảnh hưởng với Công ty có thể nêu ra những tác lực chính sau: Tác lực kinh tế, thể chế pháp lý, xã hội, tự nhiên, công nghệ,.. Trong những tác lực này, có thể nhóm chung ảnh hưởng của chúng là khách quan và Công ty ít có khả năng điều chỉnh vì những ảnh hưởng này có tính vĩ mô và là ảnh hưởng chung lên môi trường kinh tế. Những yếu tố kinh tế chi phối họat động của Công ty như lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, lực lượng lao động, chu kỳ kinh tế .. Tuy nhiên, cần lưu ý hai yếu tố quan trọng của môi trường kinh tế là lợi tức khả dụng là phần thu nhập cá nhân sau khi nộp thuế, khoản thu nhập này hoàn toàn dùng cho nhu cầu tiêu dùng và tiết kiệm. Thứ hai là lợi tức tuỳ dụng là phần còn lại sau khi tiêu dùng vào các yêu cầu cần thiết, nếu lợi tức tuỳ dụng rộng rãi người dân sẵn sàng chi tiêu cho các hàng hoá và dịch vụ. Sự phát triển của kinh tế có khuynh hướng làm dịu bớt các áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của Công ty vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Ngoài ra, mức lãi suất có ảnh hưởng đến quyết định đầu tư của Công ty, trong thời kỳ này là tương đối thuận lợi cho Công ty đầu tư vì lãi suất trên vốn vay tương đối thấp và ổn định. Hơn nữa tỷ lệ lạm phát cũng ổn định và thể hiện sự ổn định và tăng trưởng chung của nền kinh tế. Tác lực của thể chế và pháp lý đối với Công ty đồng thời có những ảnh hưởng tiêu cực và tích cực như tình trạng chung của nền kinh tế. Khi Luật Công ty ra đời đã thay đổi tích cực về công tác quản lý hành chính trong khu vực kinh tế tạo nhiều điều kiện cho Công ty trong việc thành lập và kinh doanh. Với những điều kiện hiện nay, Công ty có thể thực hiện sản xuất và kinh doanh thuận lợi cụ thể là việc nhập khẩu nguyên vật liệu và xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. Công nghệ đóng vai trò then chốt trong các ngành sản xuất nói chung và với bản thân Công ty nói riêng vì Công ty nằm trong khối sản xuất công nghiệp nên ảnh hưởng của vấn đề công nghệ là rất lớn. Khi tiến hành thay đổi chiếnlược kinh doanh Công ty cần phải tiến hành nghiên cứu tỉ mỉ vấn đề lựa chọn công nghệ sản xuất khi sản xuất mặt hàng bao bì PE chất lượng cao. Hầu hết máy móc thiết bị của Công ty được sản xuất trong nước với trình độ công nghệ không cao, nên nguy cơ đe doạ bị tụt hậu là rất lớn đã đến lúc Công ty phải xem xét có kế hoạch cải tiến từng bước, nâng cao chất lượng của máy móc thiết bị bảo đảm hoạt động tốt có chất lượng. Công ty không có bí quyết công nghệ sản xuất thì không còn gì khác là yếu tố chất lượng của sản phẩm phải được đưa lên hàng đầu mà sản phẩm muốn có chất lượng tốt thì yếu tố máy móc thiết bị và trình độ sản xuất phải được coi trọng trong chiến lược kinh doanh của Công ty. 3.2.2.Các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh Nhiệm vụ của cấp quản lý về mặt chiến lược là phân tích các lực lượng cạnh tranh trong môi trường ngành kinh doanh để nhận biết được những nguy cơ đe doạ và những cơ hộimà Công ty gặp phải. Như Michael Porter đã chỉ ra, có 5 lực lượng cạnh tranh mà Công ty phải thường xuyên quan tâm: - Nguy cơ do sự gia nhập của những đối thủ tiềm năng - Mức độ cạnh tranh giữa các công ty cùng hoạt động trong ngành - Khả năng mặc cả của người mua - Khả năng mặc cả của người cung cấp, và - Mức độ ảnh hưởng của những sản phẩm thay thế. Những tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của công ty càng bị hạn chế, cũng chính những tác lực này dẫn đến nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên, khi những tác lực này có ảnh hưởng kém thì đó là cơ hội để Công ty thu lợi nhiều hơn. Trong kinh doanh cần chú trọng nhiều hơn đến nguy cơ để có biện pháp kịp thời và hiệu quả. ở đây, Công ty cần chú ý đến hai tác lực quan trọng nhất từ phía các đối thủ cạnh tranh và người mua. Thứ nhất, về các đối thủ cạnh tranh trong ngành cóthể nêu ra là Công ty Bao bì Hải phòng và những tổ hợp sản xuất nhỏ lẻ khác. Trong đó, công ty Bao bì Hải phòng là đối thủ quan trọng nhất cần được xem xét cẩn thận từng khía cạnh, hiện nay bản thân Công ty chỉ có thuận lợi hơn đối thủ về mặt cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hoạt động linh hoạt và hiệu quả hơn. Điều này không có gì là chắc chắn vì đối thủ không phải là không biết điều này. Để tạo được ưu thế vượt trội trước các đối thủ không còn con đường nào khác là Công ty phải tự khẳng định mình bằng sản phẩm đưa ra phải có những đặc tính hơn hẳn về chất lượng về giá thành và các điều kiện mua bán thuận lợi cho người mua sản phẩm. Thứ hai là vấn đề người mua. Như được biết, các công ty cạnh tranh có điều kiện sản xuất tương đối giống với Công ty về trang thiết bị và các điều kiện kinh doanh khác. Công ty có một lợi thế quan trọng đó là thị trường tiêu thụ. Công ty từ lâu đã tạo được uy tín khá vững chắc về mặt hàng bao bì nhựa. Nhưng không lấy gì là chắc chắn là khách không thay đổi nhà cung cấp nếu có được những điều kiện thuận lợi. Công ty phải nhận thức một cách sâu sắc rằng khách hàng là vấn đề sống còn của Công ty, còn khách hàng là còn Công ty. Vì vậy, phải liên tục nắm bắt các thay đổi về nhu cầu sản phẩm của khách hàng để kịp thời điều chỉnh sản phẩm và quá trình sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện kinh doanh đầy khó khăn và không ngừng thay đổi hiện nay. Chung lại, một số điểm chính Công ty cần phải chú ý khi nghiên cứu những tác động của các yếu tố cạnh tranh sau : - Sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của Công ty. Khi thực hiện chuyên biệt hoá sản phẩm bao bì nhựa PE Công ty cần tập trung vào những nhóm khách hàng chiến lược của mình. Hiện nay có thể chỉ ra những khách hàng chiến lược của Công ty là các công ty giầy da trong địa bàn thành phố, Cty Muối, Cty Than Quảng Ninh,... và trong thời gian tới sẽ là những công ty xăng dầu với tiềm năng rất lớn về chủng loại màng mỏng PE. Công ty cần khẳng định chất lượng sản phẩm và các điều kiện mua bán thuận lợi để tạo uy tín ban đầu và dần dần tạo sự trung thành của khách hàng đối với công ty. -Lợi thế về giá thành là yếu tố quan trọng và dễ xây dựng đối với Công ty, vì Công ty đi đầu trong chủng loại sản phẩm màng mỏng chất lượng cao sẽ có điều kiện và kinh nghiệm sản xuất hơn so với các đối thủ mới gia nhập. Điều kiện để hạ giá thành nếu thuận lợi sẽ tạo được rào cản gia nhập và từ đó, Công ty dễ dàng hơn trong việc kiểm soát thị trường và xây dựng được vị thế vững vàng trên thị trường không phải bận tâm nhiều với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng. -Tình hình nhu cầu thị trường cũng là một yếu tố khác chi phối mức độ cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành. Nhu cầu trên thị trường càng cao thì càng làm giảm mức độ khắc ngiệt của cạnh tranh, nhu cầu tăng hơn nữa là điều kiện để Công ty mở rộng thị phần của mình và ngược lại với trường hợp nhu cầu là thấp và có nhiều lực lượng cạnh tranh Công ty sẽ phải chống chọi để bảo vệ thị phần và thu nhập của mình. 3.2.3. Các yếu tố khác : Ngoài những yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty đã được đánh giá trong những phần trên, ở đây xin được xem xét riêng 2 yếu tố quan trọng nhất để có điều kiện nhận định vể khả năng thực hiện chiến lược kinh doanh mới của Công ty. Những thông tin trong các phần này có được từ lãnh đạo Công ty, tài liệu bên ngoài và một số nguồn khác đáng tin cậy. Những yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng thực hiện chiến lược của Công ty. Thị trường tiêu thụ sản phẩm: Hiện nay mức cung của Công ty về sản phẩm bao bì nhựa PE ở vào khoảng 150 tấn năm, và mức tăng trưởng hàng năm là 25%. Đây là mức tăng trưởng khá lớn và ổn định trong mấy năm gần đây. Hơn nữa, Công ty gần như độc quyền cung cấp chủng loại sản phẩm này vì các Công ty khác không có thị trường tiêu thụ. Theo ước tính, mức cầu mặt hàng này là khoảng hơn 1000 tấn /năm (tính riêng trong khu vực ) và vẫn tăng liên tục trong thời gian qua nhưng hầu hết được nhập khẩu do yêu cầu về chất lượng và mẫu mã trong nước chưa thoả mãn được. Bản thân Công ty đã có nhiều đơn đặt hàng về bao bì nhựa PE chất lượng cao. Khả năng sản xuất của Công ty là khoảng 200 tấn nhựa PE, nhưng ngoài mặt hàng này Công ty còn nhiều mặt hàng khác mà mức cầu cũng tương đối ổn định. Mặt hàng PE thường xuyên bị giao hàng chậm do một nguyên nhân rất khả quan là không kịp sản xuất. Công ty không có đến 1 tấn bao bì PE dự trữ trong kho. Như vậy, qua đánh giá sơ bộ về vấn đề thị trường tiêu thụ có thể thấy một số vấn đề sau: - Khả năng mở rộng sản xuất của Công ty là rất thuận lợi. Có thể nâng cao sản lượng mặt hàng bao bì PE. Cần có kế hoạch sản xuất cụ thể và chi tiết để có điều kiện phản ứng linh hoạt trước các yêu cầu của khách hàng tránh bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh thuận lợi. - Thị trường tiêu thụ sản phẩm bao bì PE chất lượng cao rất có tiềm năng. Công ty cần nghiên cứu chi tiết để tiến hành sản xuất chủng loại sản phẩm này. Những khó khăn về sản xuất là không lớn vì Công ty đã có kinh nghiệm nhiều năm sản xuất bao bì nhựa. Nếu Công ty đi trước trong lĩnh vực này sẽ có nhiều lợi thế trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Vốn Một trong những điều kiện quan trọng để tiến hành mở rộng sản xuất và thực hiện chiến lược kinh doanh mới là vốn kinh doanh. Khi tiến hành sản xuất sản phẩm chuyên biệt bao bì PE định hình chất lượng cao thì nhu cầu về vốn đối với Công ty là tương đối lớn. Có thể nêu ra một vài số liệu chính sau: - Máy móc thiết bị mới : hơn 1.000.000.000 đồng - Mở rộng nhà xưởng,.... 200.000.000 đồng - Tuyển dụng và đào tạo : 50.000.000 đồng - Ngoài ra còn một số chi phí như quảng cáo, bảo dưỡng,.... Có thể ước số chi phí cho việc mở rộng sản xuất khoảng 1.500.000.000 đồng. Đây là kế hoạch sản xuất rất khả thi nên việc huy động vốn sẽ là không phải quá khó đối với Công ty. 3.3. Đưa công tác xây dựng chiến lược vào nền nếp 3.3.1.Hệ thống mục tiêu của Công ty Mục tiêu của chủ yếu của Công ty khi thực hiện chiến lược kinh doanh là lợi nhuận. Nó phản ánh kỳ vọng về lợi nhuận của nhà đầu tư trong dự án. Chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư ( ROI )là yếu tố cần quan tâm nhất. Có thể ước tính chỉ số ROI như sau: Tổng vốn đầu tư máy móc thiết bị là 1.500.000.000 đồng Chi phí nguyên vật liệu cho 100 tấn sản phẩm là 11.000đ x 100.000 = 1.100.000.000 đ Các chi phí sản xuất, bán hàng và các chi phí khác : 250.000.000 đ Tổng chi phí là 1.100.000.000 + 250.000.000 = 1.350.000.000đ Doanh thu ( đơn giá x sản lượng ) 20.000x100.000 = 2.000.000.000đ Thuế : 2.000.000.000 x 0,1 = 200.000.000đ Khấu hao 10% trên 100 tấn sản phẩm 2.000.000.000 x 0,1 = 200.000.000đ Lợi nhuận sau thuế sau khi sản xuất và tiêu thụ 100 tấn sản phẩm là 2.000.000.000 - 400.000.000 - 1.350.000.000 = 250.000.000 đ Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế là 250.000.000/2.000.000.000 = 0,153 Tỷ lệ doanh thu trên tổng vốn đầu tư 2.000.000.000/1.500.000.000 = 1,333 Như vậy ROI là 0,153x1,333 = 11,5 % Đây là mức ROI cao và hấp dẫn đối với nhà đầu tư . Như vậy, nếu mức tiêu thụ sản phẩm mới là 100 tấn /năm thì trong 5 năm Công ty sẽ hoàn được vốn và sản xuất với mức lãi cao. Ngoài mục tiêu lợi nhuận có thể liệt kê một số mục tiêu quan trọng sau: - Thị phần - Năng suất - Cải tiến công nghệ - Tài chính và cơ sở vật chất - Hiệu quả quản lý và khả năng phát triển - Thành tích và thái độ làm việc của công nhân viên - Trách nhiêm xã hội của Công ty. 3.3.2.Kế hoạch thực hiện Trên thực tế hai giai đoạn hoạch định và thực hiện chiến lược cần có quan hệ mật thiết với nhau theo trình tự, hoạch định để đưa vào thực hiện và qua thực tiến áp dụng chiến lược để rút ra kinh tiến hành tái hoạch định chiến lược một cách hiệu quả hơn. Trong quá trình thực hiện phải chú ý một số vấn đề là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra chính sách, phân phối các nguồn lực, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại, xem xét các kế hoạch khen thưởng và động viên cán bộ công nhân viên trong Công ty, làm thích nghi giữa sản xuất và điều hành và đặc biệt là phát triển nguồn nhân lực đáp ứng cho chiến lược đã định. Qua một số vấn đề trên, có thể thấy việc thực hiện chiến rất phức tạp và khó khăn. Tuy nhiên, tất cả những vấn đề nêu trên đều xoay quanh và tập trung vào một số vấn đề then chốt trong giai đoạn thực hiện chiến lược, đó là: Xây dựng cơ cấu tổ chức, hoặc tái tổ chức bộ máy quản trị. Đây chính là điều mà quản trị chiến lược hiện đại nhìn nhận và nhấn mạnh tầm quan trọng của nó như một vấn đề then chốt của các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty. Tiến trình thực hiện Công ty gồm những bước chính sau: (1) Xét duyệt mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược đã chọn (2) Đánh giá điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực (3) Xây dựng cơ cấu tổ chức (4) Triển khai và thay đổi chiến lược (5) Đánh giá lại kế hoạch chiến lược Trong hai bước đầu là việc đánh giá các yếu tố nội vi và ngoại vi, bước thứ ba của quá trình có một vị trí quan trọng trong triển khai chiến lược. Cụ thể là một số công tác chuyển đổi cơ cấu, phân tích các yếu tố cơ sở, phân công nhiệm vụ, trình bày các phương pháp thực hiện chiến lược, và sau cùng là trìng bày những hạn chế trong việc thực hiện chiến lược. Phân công nhiệm vụ trong Công ty cần nhấn mạnh đến tính khác biệt của từng chức năng nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ được giao.Tuy nhiên, cần phát huy sự phối kết hợp các bộ phận trong công ty để thực hiện tốt nhiệm vụ chiến lược đã đặt ra. Đối với công ty việc tổ chức cơ cấu hoạt động có thể xây dựng theo mô hình giản đơn ( Simple Structure ). Theo đó thể hiện qui mô vừa và nhỏ, chủng loại sản phẩm ít phục vụ cho một mảng thị trường nhất định nào đó và đặc biệt trong cơ cấu tổ chức khôngcó sự phân chia phòng ban chính thức. Chỉ khi nào công ty phát triển lớn mạnh thì cơ cấu này không phù hợp và ảnh hưởng tiêu cực đối với Công ty. Lợi điểm của cơ cấu tổ chức giản đơn là thích hợp với môi trường ổn định , dễ tập trung năng lực chuyên môn và sự phối hợp nội bộ, không gây xung đột về chức năng,... 3.4 Công tác quản lý và kiểm tra trong quá trình thực hiện chiến lược Việc kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược là các quá trình đặt chỉ tiêu, kiểm định, đánh giá và phản hồi để cung cấp cho ban giám đốc các thông tin trong quá trình thực hiện chiến lược. Một hệ thống kiểm soát cần phải có 3 đặc điểm: Phải linh hoạt, chính xác và kịp thời. Cụ thể, hệ thống kiểm soát chiến lược đòi hỏi 4 bước sau : (1) Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu (2) Xác định hệ thống đo lường và kiểm định (3) Đối chiếu hiệu năng thực sự với các chỉ tiêu được thiết lập (4) Đánh giá kết quả và tiến hành điều chỉnh sai lệch nếu cần Bước 1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu mà các nhà quản trị chọn lựa là những phương thức để đánh giá hiệu năng hoạt động của công ty. Thông thường, những chỉ tiêu phát sinh từ chiến lược mà công ty theo đuổi. Như Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt tập trung thì Công ty cần đặt mục tiêu giảm chi phí theo một mức cụ thể, ví dụ mục tiêu giảm 5% mỗi năm. Bước 2. Xác định hệ thống đo lường và kiểm định Công ty cần thiết lập các thủ tục để đánh giá các mục tiêu hoạt động ở mọi cấp trong tổ chức có đạt được hay không. Trong nhiều trường hợp, đo lường hiệu năng là một nhiệm vụ khó khăn vì công ty có nhiều hoạt động phức tạp. Công ty có thể xây dựng định mức cho từng tổ sản xuất và tiến hành kiểm tra về các chỉ tiêu chất lượng hiệu quả. Bước 3. Đối chiếu hiệu năng thực sự với các chỉ tiêu được thiết lập Các nhà quản trị đánh giá hoạt động có đi chệch khỏi những chỉ tiêu triển khai từ trước hay không và sai lệch đến mức nào. Nếu hiệu năng cao hơn, nhà quản trị có thể cho rằng tiêu chuẩn đặt ra là quá thấp và cần phải nâng tiêu chuẩn trong thời kỳ sản xuất mới. Trái lại, nếu hiệu năng quá thấp , nhà quản trị phải quyết định có nên thực hiện biện pháp cứu chữa hay không và bằng cách nào. Quyết định này là dễ dàng nếu việc tìm ra nguyên nhân là dễ dàng. Tuy nhiên, những lý do làm kém hiệu quả sản xuất đôi khi lại rất khó tìm kiếm. Chúng có thể do nhiều nguyên nhân bên trong và bên ngoài Công ty. Việc cân nhắc đánh giá cần chính xác để đảm bảo việc thay đổi là cần thiết và hiệu quả. Bước 4. Đánh giá kết quả và tiến hành điều chỉnh sai lệch nếu cần Nếu nhà quản trị quyết định bắt đầu thực hiện các biện pháp điều chỉnh có hai biện pháp để lựa chọn: - Có thể thay đổi các hệ thống kiểm soát đang được sử dụng để đo lường và thẩm định hoạt động của bộ phận sản xuất. Khi chấp nhận sự ứng phó này, nhà quản trị đang tiến hành điều chỉnh trên Hệ thống công việc để sửa chữa sai lệch và có thể thúc đẩy việc đưa ra quyết định có tính sáng tạo hơn hoặc cố gắng nâng cao hiệu suất bằng cách đề ra những biện pháp hiệu quả hơn. - Giải pháp thứ hai là điểu chỉnh chính Hệ thống mục tiêu. Có thể chỉ có một hoặc vài chỉ tiêu đã cài đặt sai. Trong tình trạng này, mục tiêu điều chỉnh có thể là thay đổi mục tiêu hơn là thay đổi kiểu mẫu kiểm soát để đạt được mục tiêu. Như vậy nhà quản lý có thể tiến hành điều chỉnh trên phương tiện hoặc mục đích tức là tiêu chuẩn đánh giá. Việc thiết lập và xác định các hệ thống đo lường trong phạm vi hoạt động chiến lược thi khó hơn nhiều vì có nhiều chỉ tiêu và tiêu chuẩn khác nhau để lựa chọn. Kết luận Có thể thấy rằng công tác chiến lược trong Công ty là vấn đề quan trọng đặc biệt cho công tác quản lý và điều hành sản xuất. Tuy nhiên, không thể một sớm một chiều đề ra và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã chọn. Đề tài này là một gợi ý cụ thể dựa trên những đánh giá thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, trong điều kiện về hình thức và thời gian nên chỉ đưa ra được những yếu tố chính và tương đối. Khi Công ty thực hiện chiến lược, cần xem xét và đánh giá các vấn đề một cách cụ thể và sâu sắc hơn nữa để tiến hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả trên thực tế./. Trang Lời mở đầu 1 Chương I: Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty 2 I.1. Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược trong Công ty I.1.1. Khái niệm chiến lược I.1.2. Vai trò, vị trí công tác chiến lược trong Công ty 2 2 2 I.2. Các loại chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược của Công ty 3 Chương II: Thực trạng hoạt động và công tác chiến lược ở Công ty TNHH Đức Anh 7 II.1. Quá trình phát triển và tình hình sản xuất kinh doanh 7 II.2. Tình hình công tác chiến lược tại công ty 15 Chương III: Phương hướng và giải pháp tăng cường công tác chiến lược ở công ty 17 III.1. Phương hướng chung về công tác chiến lược 17 III.2. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của Công ty bên trong và bên ngoài Công ty III.2.1. Phân tích môi trường ngoại vi Công ty III.2.2. Các tác lực vi mô trong ngành III.2.3. Các yếu tố khác 19 23 25 28 III.3. Đưa công tác xây dựng chiến lược vào nề nếp III.3.1. Hệ thống mục tiêu của công ty III..3.2. Kế hoạch thực hiện 28 28 29 III.4 Công tác quản lý và kiểm tra 30 Kết luận 31 Tài liệu tham khảo