Đề tài Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000

Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 Ngày nay, để tồn tại v pht triển bền vững thơng qua con đường nng cao chất lượng - năng suất - hiệu quả hoạt động của tổ chức trong xu thế hội nhập v cạnh tranh gay gắt cĩ biết bao cơng cụ quản lý đ được nghin cứu v ứng dụng thành cơng như: 5S, Kaizen, SPC, QCC, 6 Sigma, Benchmarking, ISO 9000, ISO 14000, SA 8000, TPM, TQM…Trong số cc cơng cụ quản lý nu trn, ở Việt Nam ta hiện nay ISO 9000 được hưởng ứng áp dụng một cách mạnh mẽ và các tổ chức đã nâng cao hình ảnh của mình thơng qua giấy chứng nhận ISO 9000. Mặc dầu thuật ngữ ISO 9000 dường như đang là câu nĩi cửa miệng trong mọi tranh luận, thuyết trình về chất lượng của hầu hết cc nh quản lý ở Việt Nam v ngy cng nhiều cơng ty tư vấn xuất hiện, thế nhưng xu hướng của việc p dụng ISO 9000:2000 v các cơng cụ hỗ trợ nhằm nng cao tính hiệu quả v hiệu lực của hệ thống chưa được các tổ chức thực sự quan tâm. Chính vì vậy, việc giới thiệu các xu hướng pht triển của việc p dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiu chuẩn ISO 9000:2000, cch thức duy trì v pht huy hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng thơng qua việc p dụng cc cơng cụ v hệ thống hỗ trợ là đặc biệt cĩ ý nghĩa đối với cc tổ chức đ p dụng hay bắt đầu xy dựng hệ thống quản lý chất lượng. I/ MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG 1.1 Chất lượng Chất lượng là một khái niệm phức tạp đã được hàng trăm tác giả định nghĩa ở các gĩc độ khác nhau. Dưới đây là một vài định nghĩa về chất lượng sản phẩm:  Theo tiêu chuẩn Nga: “Chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính quy định mức độ thích ứng của nĩ để thỏa mãn những nhu cầu phù hợp với cơng dụng của nĩ”.  Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu Âu: “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”.  Theo tiêu chuẩn Việt Nam: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một đối tượng tạo cho đối tượng đĩ khả năng thỏa mãn những nhu Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. 1.2 Đặc điểm của chất lượng  Chất lượng cĩ thể được áp dụng cho mọi đối tượng: một sản phẩm, một hoạt động, một quá trình, một dịch vụ, một doanh nghiệp hay một con người.  Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của đối tượng thể hiện khả năng thỏa mãn nhu cầu.  Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu, gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về các mặt kinh tế – kỹ thuật, xã hội, phong tục tập quán.  Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu: tính năng, giá cả, thời điểm cung cấp, dịch vụ, an tồn… 1.3 Quá trình hình thành chất lượng Chất lượng là một vấn đề tổng hợp, chất lượng được tạo ra ở ba giai đoạn chính trong vịng đời của sản phẩm: thiết kế, sản xuất, sử dụng. Hình 2.1 Vịng đời sản phẩm theo JURAN Sản xuất Chuẩn bị sản xuấtNghiên cứu Thiết kế Nghiên cứu Dịch vụ sau bán Bán Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 (Nguồn: Quản lý chất lượng tồn diện – Tạ Thị Kiều An) II/ MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection) Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm ph hợp với qui định l kiểm tra cc chi tiết v cc sản phẩm nhằm sng lọc v loại ra bất cứ một chi tiết nào khơng đảm bảo tiu chuẩn hay qui cch kỹ thuật. Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn pht triển rộng ri, khch hng cĩ yu cầu ngy cng cao về chất lượng v sự cạnh tranh giữa cc doanh nghiệp về chất lượng ngy cng gay gắt. Họ nhận ra rằng kiểm tra khơng phải l cch tốt nhất. Theo định nghĩa, kiểm tra chất lượng l hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng v so snh kết quả với yu cầu nhằm xác định sự ph hợp của mỗi đặc tính. Kiểm tra chỉ l sự phn loại sản phẩm, một cch xử lý "chuyện đ rồi". Nĩi theo ngơn ngữ hiện nay thì chất lượng khơng được tạo nn qua kiểm tra. Vo những năm 1920, người ta đ bắt đầu ch trọng đến những qu trình trước đĩ, hơn là đợi đến khu cuối cng mới tiến hnh sng lọc sản phẩm. Khi niệm kiểm sốt chất lượng (Quality Control - QC) ra đời. 2.2 Kiểm sốt chất lượng – QC (Quality Control) Kiểm sốt chất lượng l cc hoạt động v kỹ thuật mang tính tc nghiệp được sử dụng để đáp ứng cc yu cầu chất lượng. Để kiểm sốt chất lượng, cơng ty phải kiểm sốt được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến qu trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm sốt ny nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Kiểm sốt chất lượng l kiểm sốt cc yếu tố: Con người, Phương pháp và quá trình, Đầu vo, Thiết bị, Mơi trường. Để quá trình kiểm sốt chất lượng đạt hiệu quả, doanh nghiệp cần xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp, phân cơng trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận. Hoạt động kiểm sốt chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D (Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – điều chỉnh). Kiểm sốt chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng tiếc là các phương pháp này chỉ Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 được p dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực qun sự, khơng được cc cơng ty Mỹ pht huy. Tri lại, ở Nhật Bản, với các học thuyết của Tiến sĩ William Ewards Deming qua một loạt bài giảng xuất sắc về quản lý chất lượng, họ đã tập trung mọi nguồn lực biến Nhật Bản trở thành đối thủ kinh tế hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vịng 4 năm. 2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance) Đảm bảo chất lượng là các hoạt động cĩ kế hoạch, cĩ hệ thống nhằm tạo sự tin tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu về chất lượng. Đảm bảo chất lượng nội bộ nhằm tạo lịng tin cho lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngồi nhằm tạo lịng tin cho khách hàng và những người cĩ liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn. Để đảm bảo chất lượng hiệu quả, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp phải xác định đúng đắn chính sách chất lượng, phải xây dựng hệ thống chất lượng cĩ hiệu lực và hiệu quả, kiểm sốt được các quá trình ảnh hưởng đến chất lượng, ngăn ngừa các nguyên nhân gây chất lượng kém. Đồng thời tổ chức phải đưa ra được những bằng chứng chứng minh khả năng kiểm sốt chất lượng của mình nhằm tạo lịng tin đối với khách hàng. 2.4 Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện – TQC (Total Quality Control) Cc kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được p dụng hạn chế trong khu vực sản xuất v kiểm tra. Để đạt được mục tiu chính của quản lý chất lượng l thỏa mn người tiu dng, khơng chỉ p dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước qu trình sản xuất v kiểm tra, như khảo st thị trường, nghin cứu, lập kế hoạch, pht triển, thiết kế v mua hng, m cịn phải p dụng cho cc qu trình xảy ra sau đĩ, như đĩng gĩi, lưu kho, vận chuyển, phn phối, bn hng v dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý ny được gọi l Kiểm sốt Chất lượng Tồn diện. Kiểm sốt chất lượng tồn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như sau: Kiểm sốt chất lượng tồn diện l một hệ thống cĩ hiệu quả để nhất thể hố cc nỗ lực pht triển, duy trì v cải tiến chất lượng của cc nhĩm khc nhau vo trong một tổ chức sao cho cc hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất v dịch vụ cĩ thể tiến hnh Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 một cch kinh tế nhất, cho php thoả mn hồn tồn khch hng. 2.5 Quản lý chất lượng tồn diện – TQM (Total Quality Management) Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, gĩp phần nng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in- time), đ l cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng tồn diện (TQM). Quản lý chất lượng tồn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với tn tuổi của Deming, Juran, Crosby. TQM l phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vo chất lượng, dựa trn sự tham gia của mọi thnh vin v nhằm đem lại sự thnh cơng di hạn thơng qua sự thoả mn khch hng v lợi ích của mọi thnh vin của cơng ty đĩ và của x hội. III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP, KỸ THUẬT, CƠNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 3.1 Phương pháp 5S 5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và rất được các cơng ty Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất cĩ tác dụng để nâng cao hiệu quả và chất lượng. Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi cơng việc người Nhật luơn khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện qua việc xem đĩ là “cơng việc của tơi”, “chỗ làm việc của tơi”, “máy mĩc của tơi”. Từ đĩ nhân viên sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sĩc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hồn thành “cơng việc của mình” một cách tốt nhất. Các nhà quản lý Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nĩ lên thành một phong trào, phát triển nĩ rộng rãi. Nội dung 5S bao gồm:  SEIRI – SÀNG LỌC: Loại bỏ những thứ khơng cần thiết tại nơi làm việc.  SEITON – SẮP XẾP: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp trật tự, đánh số để dễ tìm, dễ thấy, dễ tra cứu, tiện lợi hơn khi sử dụng. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  SEISO – SẠCH SẼ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để khơng cịn rác trên nền nhà, máy mĩc và luơn giữ cho nĩ sạch sẽ.  SEIKETSU – SĂN SĨC: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện SEIRI-SEITON-SEISO.  SHITS UKE – SẴN SÀNG: Đào tạo để mọi người cĩ thĩi quen tự giác thực hiện các tiêu chuẩn, tạo thành thĩi quen tốt tại nơi làm việc. * Chương trình 5S hiện đang phổ biến tại Nhật và nhiều nước khác vì: 1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn. 2. Mọi người cả trong lẫn ngồi cơng ty dễ dàng nhận ra kết quả. 3. Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến mới. 4. Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác. 5. Các thao tác tại phân xưởng, văn phịng trở nên dễ dàng và an tồn hơn. 6. Tạo phong cách, hình ảnh tốt về doanh nghiệp  kinh doanh sẽ tốt hơn. * 4 mục tiêu cơ bản của chương trình 5S là: 1. Xây dựng ý thức “cải tiến liên tục” của mọi người tại nơi làm việc. 2. Xây dựng tinh thần đồng đội thơng qua sự tham gia của mọi người. 3. Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý. 4. Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp “cải tiến liên tục “ tiên tiến. * 4 nhân tố chính cho sự thành cơng của 5S: Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 1. Cĩ sự cam kết và ủng hộ liên tục của lãnh đạo cấp cao. 2. 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo. 3. Mọi người đều cùng nhau tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao. 4. Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn. * Ưu điểm của phương pháp 5S: 5S cĩ thể áp dụng cho mọi loại hình, mọi quy mơ doanh nghiệp. Triết lý của 5S dễ hiểu, khơng địi hỏi phải hiểu biết các thuật ngữ khĩ. 5S đi vào bản chất đa số con người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc. 5S gĩp phần vào việc nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng, giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an tồn, nâng cao tinh thần nhân viên. 3.2 KAIZEN Kaizen là một phương pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục với sự tham gia của tất cả mọi người, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các lãng phí. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại khơng địi hỏi các khoản đầu tư lớn. Các nhà quản lý phương Tây tơn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về cơng nghệ hay áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới, nĩ gây tác động mạnh, cịn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả khơng nhìn thấy ngay. Kaizen tập trung vào việc xác định các yếu tố: MURI (bất hợp lý), MURA (khơng ổn định), MUDA (lãng phí) Taiichi Ohno (lãnh đạo của cơng ty ơtơ Toyota) phân Muda thành 7 loại:  Muda do sản xuất thừa.  Muda do quá trình. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  Muda do việc lưu kho.  Muda do chờ đợi.  Muda do việc sửa chữa/loại bỏ.  Muda do vận chuyển.  Muda do việc di chuyển. Hình 2.2 Triết lý của Kaizen (Nguồn: Triển khai 5S và tiếp cận Kaizen – Trung tâm năng suất Việt Nam) Định hướng quá trình Định hướng vào con người Nỗ lực tập thể Giáo dục và nâng cao tinh thần Bí quyết truyền thống Cải tiến nhỏ nhưng liên tục Đầu tư ít Hiệu quả lớn TRIẾT LÝ CỦA KAIZEN Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 Để duy trì hiệu quả của cải tiến, Kaizen địi hỏi phải được tiêu chuẩn hĩa. Một trong những cơng cụ quan trọng nhất của Kaizen là chu trình phối hợp SDCA (Standardize – Do – Check – Act) và PDCA. Chỉ khi nào chu trình SDCA hoạt động thì mới cĩ thể tiến xa hơn để nâng cao các tiêu chuẩn sẵn cĩ thơng qua chu trình PDCA. Hình 2.3 Sự phối hợp chu trình SDCA và PDCA (Nguồn: Quản lý chất lượng tồn diện – Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Trung tâm năng suất Việt Nam) 3.3 SPC – STATISTICAL PROCESS CONTROL SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm sốt, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức. SPC dựa trên sự tham gia của mọi người, đặc biệt là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ. Để thực hiện tốt SPC, các nhân viên phải được đào tạo phù hợp với nơi làm việc. Lợi ích của việc áp dụng SPC:  Tập hợp số liệu dễ dàng giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm.  Phỏng đốn và nhận biết các nguyên nhân.  Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi.  Xác định hiệu quả của cải tiến. Nhĩm 1: gồm 7 cơng cụ truyền thống. S D CA P D CA S D CA Duy trì, xem xét tiêu chuẩn Cải tiến Duy trì, xem xét tiêu chuẩn Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 1. Lưu đồ (Flow Chart): là dạng biểu đồ mơ tả quá trình bằng cách dùng các hình ảnh/ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về đầu ra và dịng chảy của quá trình, tạo cơ hội cải tiến do hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nĩ. 2. Phiếu kiểm tra (Check sheet): được sử dụng cho việc thu thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơng cụ phân tích dữ liệu khác phát huy hiệu quả. 3. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram): chỉ ra mối liên hệ giữa một kết quả và các yếu tố ảnh hưởng đến nĩ bằng hình vẽ giống xương cá, là cơng cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng. 4. Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): là biểu đồ hình cột sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể (như là các khuyết tật, tái sản xuất, sửa chữa, khiếu nại, hỏng hĩc…), chiều cao mỗi cột biểu thị mức đĩp gĩp tương đối của mỗi cá thể vào kết quảchung. Đường gấp khúc được thêm vào để chỉ tần suất tích lũy. 5. Biểu đồ tần suất (Histogram): là đồ thị cột dùng đo tần suất xuất hiện một vấn đề nào đĩ, cho ta thấy rõ hình ảnh sự thay đổi, biến động của một tập dữ liệu, trong đĩ các yếu tố biến động hay dữ liệu đặc thù được chia thành các lớp hay thành các phần và được diễn tả như các cột với khoảng cách lớp được biểu thị qua trục hồnh và tần suất biểu thị qua trục tung. 6. Biểu đồ kiểm sốt (Control chart): là đồ thị cĩ đường gấp khúc biểu diễn giá trị trung bình của các đặc tính, tỷ lệ khuyết tật hay số khuyết tật. Dùng kiểm tra sự bất thường của quá trình dựa trên sự thay đổi của đặc tính. 7. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): là đồ thị nghiên cứu mối quan hệ giữa hai bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp, trình bày các cặp như một đám mây điểm. Mối quan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đĩ. Nhĩm 2: gồm 7 cơng cụ mới được phát triển và sử dụng từ những năm đầu Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 của thập niên 80. Chúng thiên về định tính, ý tưởng mở nhiều hơn và khĩ nắm bắt hơn. 1/ Biểu đồ tương quan (Affinity Diagram): dùng làm nảy sinh các ý kiến và phạm trù, sắp xếp chúng thành nhĩm trên cơ sở mối quan hệ tự nhiên giữa các đề mục để sau này cĩ thể sử dụng những cơng cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng. 2/ Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): dùng ghép nhĩm và phân tuyến các ý kiến/quan điểm/vấn đề cĩ liên quan về một đề tài cụ thể theo từng chủ đề nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ. 3/ Biểu đồ hệ thống (Systematic Diagram): là biểu đồ cây chỉ ra mối liên hệ giữa mục tiêu và các phương pháp để thực hiện chúng. Là cơng cụ hoạch định hữu ích khi cĩ một loạt mục tiêu cần được hồn thành để đáp ứng mục tiêu về chất lượng. 4/ Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram): là trọng tâm của bảy cơng cụ mới. Nĩ thể hiện bằng hình ảnh những khám phá và sự đánh đổi, được thiết kế nhằm tạo thuận lợi cho việc xác định mối quan hệ giữa hai hay nhiều yếu tố khác nhau. 5/ Biểu đồ phân tích số liệu ma trận (Matrix Data Analysis): lấy dữ liệu do một biểu đồ ma trận cung cấp và sắp xếp chúng sao cho thấy rõ được cường độ quan hệ giữa các biến cố. Dùng khi biểu đồ ma trận khơng cung cấp thơng tin đủ chi tiết, thường dùng nhất trong việc tiếp thị và nghiên cứu sản phẩm. Là cơng cụ duy nhất trong bảy cơng cụ mới sử dụng phân tích số liệu và cung cấp kết quả dưới dạng số. 6/ Biểu đồ chương trình quyết định quá trình PDPC (Process Decision Program Chart): là cách đơn giản nhưng hiệu quả trong việc phân tích tình trạng hỏng hĩc và phát ra bức tranh rõ nét cho cả quá trình. Dùng trong nghiên cứu các hoạt động tác nghiệp để dự kiến trước những tình huống trục trặc và lập kế hoạch xử lý 7/ Biểu đồ mũi tên (Arrow Diagram): mơ tả một chuỗi các hoạt động và sự Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 kiện. Là cơng cụ để phân cơng trách nhiệm và đưa ra tiến độ thực hiện cho kế hoạch chiến lược cho chất lượng. 3.4 NHĨM CHấT LƯợNG – QCC (QUALITY CIRCLE CONTROL) Là nhĩm nhỏ người làm cùng cơng việc, thường xuyên gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân tích, giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm một cách tự nguyện. Mục tiêu của nhĩm chất lượng:  Tạo mơi trường thân thiện qua cải thiện hành vi giao tiếp, xây dựng tinh thần đồng đội, hỗ trợ nhau, mở rộng hợp tác, liên kết các cấp của doanh nghiệp.  Huy động nguồn nhân lực qua việc thu hút mọi người vào cơng việc, nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tài năng của mình.  Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thơng qua đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề, thảo luận nhĩm và kích thích sáng tạo của mọi người.  Nâng cao hiệu quả hoạt động của tồn doanh nghiệp thơng qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm, giảm phiền hà cho khách hàng, giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo an tồn trong sản xuất. Những nguyên tắc của hoạt động nhĩm chất lượng:  QCC hình thành và trưởng thành tại chính nơi làm việc của người lao động.  Tạo ra một hình thức hoạt động phong phú, cĩ thể lơi kéo được mọi người tham gia, kể cả những người ít nĩi, ít năng động nhất.  Hoạt động nhĩm chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và khơng vượt quá phạm vi cơng việc hàng ngày.  Hoạt động nhĩm bắt đầu từ những việc bình thường nhất, dễ giải quyết nhất, sau đĩ dần dần chuyển sang những việc khĩ khăn, phức tạp hơn. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  Tại nơi làm việc phải tạo ra “tình trạng kiểm sốt” một cách ổn định, cĩ biện pháp phịng ngừa tái diễn và dự kiến được những vấn đề cĩ khả năng xảy ra.  Tìm các chủ đề thích hợp, đúng lúc, đề ra mục tiêu cụ thể nhằm cải tiến liên tục.  Vận động mọi người tham gia trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng và hợp tác.  Mọi người đều cĩ quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách chân thành, cởi mở trên cơ sở khả năng của riêng mình.  Thực hành các kỹ thuật kiểm tra và quản lý chất lượng đã được đào tạo để giải quyết từng vấn đề cụ thể. Quá trình Học tập – Áp dụng – Học tập – Áp dụng … làm mọi người nâng cao được trình độ và cảm thấy thích thú. Mỗi người sẽ cĩ niềm vui to lớn khi họ tự giải quyết được một vấn đề cụ thể và sẽ cĩ ham muốn được tiếp tục khám phá, giải quyết. Nơi làm việc khơng chỉ là nơi để kiếm sống mà cịn là nơi thể hiện sự sáng tạo giúp người lao động cảm thấy cĩ ý nghĩa.  Các QCC giao tiếp, trao đổi kinh nghiệm thơng qua các hội nghị nhĩm chất lượng, hội thảo… để tăng cường sự hiểu biết, tình đồn kết.  Các QCC thực hiện nguyên tắc “Cĩ cho - Cĩ nhận” để mọi người cĩ cơ hội giúp đỡ lẫn nhau. Các tổ chức đo lường sự thay đổi và phát triển do các QCC mang lại dựa vào: chất lượng sản phẩm/dịch vụ được cải tiến, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động nhĩm, giảm chi phí, tăng thời gian sử dụng máy mĩc, an tồn trong sản xuất, năng suất tăng, bảo trì tốt làm tăng tuổi thọ máy, thơng tin thơng suốt, cải tiến sản phẩm, giảm khiếu nại khách hàng, tăng sự thỏa mãn khách hàng … Các nhà nghiên cứu rút ra 3 kinh nghiệm dẫn đến hầu hết các thành cơng: - Sử dụng phương pháp thống kê. - Động cơ thúc đẩy của nhĩm tác động lên từng thành viên. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 - Sự an tâm với cơng việc. 3.5 6 SIGMA 6 Sigma tập trung vo việc lm thế nào để thực hiện cơng việc m khơng (hay gần như khơng) cĩ lỗi hay khuyết tật. Thường các cơng ty đặt mức 3-4ĩ l mức Sigma chuẩn ứng với xc suất lỗi từ 6200 -67000/một triệu cơ hội. Nếu đạt mức 6 Sigma (3,4 lỗi/một triệu cơ hội), cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức tạp của cc sản phẩm v quy trình cơng nghệ mới ngy nay. 6 Sigma tập trung vo phịng ngừa khuyết tật để cải tiến chất lượng bằng cch gip tổ chức tạo ra cc sản phẩm/dịch vụ tốt, nhanh v rẻ hơn, cắt giảm chi phí-cc chi phí khơng lm suy giảm chất lượng/gi trị sản phẩm, cắt giảm chi phí khơng mang lại gi trị gia tăng cho khách hàng-đĩ chính là những lng phí. 6 Sigma dựa trn chính những kỹ thuật đ được thử nghiệm và được khẳng định gi trị từ hng chục năm nay. 6 Sigma chỉ lựa chọn cc cơng cụ hữu dụng nhất và đào tạo cho một số nhỏ cn bộ kỹ thuật chủ chốt-gọi l "Ðai đen 6 Sigma", cĩ chức năng chỉ đạo việc triển khai thực hiện ở tầm vĩ mơ, thường l cc ứng dụng cơng nghệ cao như là các chương trình ứng dụng my tính tin tiến nhất. Cịn cc cơng cụ được sử dụng phổ biến nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động được gọi tắt l DMAIC.  Define: xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được thơng qua dự án cải tiến: khách hàng của cơng ty là ai và họ cần gì, các yêu cầu cơ bản của khách hàng, sơ đồ quá trình hoạt động của cơng ty, các chỉ tiêu cải tiến, phạm vi dự án liên quan đến những bộ phận, quá trình nào, các nguồn lực cần cĩ…  Measure: trên cơ sở thu thập, phân tích các dữ liệu hoạt động sẽ đánh giá trên cơ sở lượng hĩa năng lực của cơng ty, của từng khâu trong dây chuyền sản xuất ở mức độ nào của Sigma, cần nhận dạng và tính tốn các giá trị trung bình của chỉ tiêu chất lượng và các biến động cĩ thể tác động vào quá trình hoạt động.  Analyze: đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình để Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 cải tiến. Các biến động cần được phân tích nguyên nhân và ảnh hưởng của nĩ đến quá trình. Các giải pháp loại trừ các biến động chủ yếu cũng cần được xác định.  Improve: thiết kế, triển khai các giải pháp cải tiến nhằm loại trừ các bất hợp lý, các biến động chủ yếu đã được xác định, cần thiết phải kiểm tra thực tế để đánh giá cải tiến cĩ đạt kết quả như đã đề ra trong mục tiêu ban đầu.  Control: phổ biến, triển khai các cải tiến áp dụng vào quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hĩa các cải tiến vào các quy trình và theo dõi hiệu quả hoạt động. Các nội dung cơ bản của 6 Sigma 1. Thật sự tập trung vào khách hàng. 2. Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế, ra quyết định dựa trên dữ liệu. 3. Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình. 4. Cần tập trung vào những nội dung ưu tiên, tránh đặt ra quá nhiều mục tiêu làm tổ chức phân tán các nguồn lực, lãng phí thời gian, tiền bạc và nhân lực. Xây dựng tổ chức 6 Sigma  Nhà tài trợ: là giám đốc các doanh nghiệp.  Giám đốc 6 Sigma: là người chuyên trách theo dõi chương trình 6 Sigma.  Huấn luyện viên 6 Sigma: là người chịu trách nhiệm đào tạo các thành viên của nhĩm 6 Sigma về các cơng cụ, phương pháp luận DMAIC.  Chưởng mơn đai đen: là người thường trực chỉ đạo chương trình 6 Sigma.  Đai đen: là những hạt nhân phụ trách chương trình 6 Sigma đối với một cơng việc, quá trình hay sản phẩm dưới sự điều hành của chưởng mơn đai đen.  Đai xanh: là những trưởng nhĩm dự án chịu trách nhiệm vận hành dự Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc cơng việc. Các cơng cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma  Kiểm sốt quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm sốt để xác định sự cố, các vấn đề chất lượng, đánh giá độ ổn định của quá trình.  Kiểm tra thống kê: phân tích, nhận dạng vấn đề, nguyên nhân gốc rễ vấn đề.  Phân tích tương quan và hồi quy để phân tích nguyên nhân gốc rễ và dự đốn kết quả  Quy hoạch thực nghiệm: phân tích giải pháp tối ưu và thẩm định kết quả.  Phân tích tác động và hình thức sai lỗi: phân loại vấn đề và cách phịng tránh.  Phịng chống sai lỗi – phịng tránh sai sĩt và cải tiến quá trình.  Triển khai chức năng chất lượng: thiết kế sản phẩm, dịch vụ và quá trình. 3.6 CHUẨN HĨA - BENCHMARKING Chuẩn hĩa là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm/dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hay các cơng ty dẫn đầu được cơng nhận, tìm hiểu xem họ làm gì để cĩ hoạt động ưu việt hơn hẳn mình, sau đĩ áp dụng vào tổ chức của mình. Đây là quá trình mang tính tổ chức, chủ động và tích cực trong việc đo lường, quản lý các địi hỏi và sự mong đợi của khách hàng. Thực hiện chuẩn hĩa là phải đấu tranh với trở ngại lớn nhất của sự tiến bộ tổ chức – đĩ là “sự tự mãn”. Cần chế ngự cái tơi, cĩ tinh thần cầu tiến để quan sát kỹ cách ta đang thực hiện và tự hỏi: “Nhưng chúng ta cĩ thể làm cách nào tốt hơn”. Trọng điểm chuẩn hĩa là quan niệm: Học hỏi – Chia sẻ – Khơng ngừng cải tiến Những lợi ích của việc chuẩn hĩa Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  Thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.  Thích nghi một cách hiệu quả trước những biến động trong và ngồi cơng ty.  Thiết lập mục tiêu và chiến lược cĩ hiệu quả.  Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá chính xác năng suất và chất lượng.  Tạo nên sự hỗ trợ và sức bật cho sự thay đổi văn hĩa nội bộ.  Lường trước được thất bại, do đĩ đẩy mạnh tính sáng tạo của các thành viên.  Trở nên cạnh tranh hơn để trở thành tổ chức dẫn đầu ngành. Các loại chuẩn hĩa kinh điển  Tham quan: tham quan các tổ chức điển hình, cĩ các hoạt động tốt giúp thu thập số liệu tổng quát, nhận dạng vấn đề cần chuẩn hĩa.  Chuẩn hĩa nội bộ: tổ chức nào cũng làm được, là so sánh giữa các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức. Dễ thực hiện, dễ quản lý, ít rủi ro, chi phí thấp nhất, nhưng lợi ích cũng ở mức thấp nhất.  Cơng nghệ ngược: thu thập sản phẩm từ đối thủ cạnh tranh, mổ xẻ, tháo rời chúng ra để các bộ phận marketing, kỹ thuật nghiên cứu tính năng sản phẩm. Các đặc tính mới được quan tâm và đánh giá để cải tiến dây chuyền sản xuất.  Phân tích cạnh tranh: nghiên cứu hành vi của đối thủ cạnh tranh để giúp tổ chức lựa chọn chiến lược, cải tiến quy trình tăng khả năng cạnh tranh. Các loại chuẩn hĩa hiện đại  Chuẩn hĩa cạnh tranh: so sánh một cách cụ thể giữa các đối thủ cạnh tranh, chuẩn hĩa một sản phẩm hay một quá trình trọng yếu để đơi bên cùng cĩ lợi. Thu thập dữ liệu tốt nhất là thăm dị trực tiếp. Tuy nhiên tổ chức thường khơng sẵn lịng chia sẻ bí mật kinh doanh, nên đây là loại chuẩn hĩa khĩ khăn nhất. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  Chuẩn hĩa hợp tác: là dạng chuẩn hĩa cạnh tranh, cần cĩ sự trao đổi thơng tin giới hạn từ một sự liên kết tạm thời giữa các cơng ty (đơi khi dấu tên). Đây là các tốt nhất để giúp tổ chức khởi đầu, vì nĩ ít tốn kém hơn chuẩn hĩa cạnh tranh, thời gian thực hiện ngắn hơn.  Chuẩn hĩa ngầm: so sánh các đối thủ cạnh tranh với nhau mà khơng cho họ biết, ít tốn kém hơn chuẩn hĩa cạnh tranh. Chuẩn hĩa ngầm tốt nhất là các quá trình mà tổ chức cĩ chung với các đối thủ. Rủi ro trong sử dụng thơng tin cao, nhưng nĩ giúp tổ chức thu thập các dữ liệu mới để cải tiến quá trình hay phát triển thị trường trong tương lai mà khơng đánh động đến các đối thủ cạnh tranh.  Chuẩn hĩa chức năng: so sánh các quá trình tương tự nhưng khơng hồn tồn giống hệt nhau trong cùng ngành, thường là với những tổ chức hàng đầu trong ngành, tốn nhiều thời gian hơn. Khĩ thuyết phục lãnh đạo vì mất nhiều thời gian chuẩn bị, các đối tác đến từ nhiều ngành nghề khác nhau nên thơng tin thu thập khĩ chuyển đổi để áp dụng cho tổ chức.  Chuẩn hĩa theo tiêu chuẩn thế giới: là so sánh các quá trình giống nhau vơi những tổ chức hàng đầu trên thế giới ngồi ngành và khơng quan tâm đến ngành nghề. Tốn nhiều thời gian và chi phí nhất, khĩ áp dụng cho tổ chức, rủi ro rất cao, khĩ thuyết phục lãnh đạo, nhưng lợi ích đem lại là lớn nhất. 3.7 ISO 9000:2000 ISO (The International Organization for Standardization) là tổ chức tiêu chuẩn hĩa quốc tế nhằm thúc đẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hĩa và các hoạt động liên quan tạo thuận lợi cho trao đổi hàng hĩa, dịch vụ quốc tế và hợp tác phát triển trong các lĩnh vực trí tuệ, khoa học kỹ thuật, mọi hoạt động kinh tế khác. ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho mọi tổ chức, khơng phân biệt loại hình, quy mơ và sản phẩm/dịch vụ cung cấp, ban hành lần đầu vào năm 1987, sốt xét lần 1 năm 1994, sốt xét lần 2 năm 2000. ISO 9000 hiện nay gồm cĩ: ISO 9001:2000 trình bày các yêu cầu, ISO Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 9000:2000 và ISO 9004:2000 trình bày các hướng dẫn. Triết lý của ISO 9000  Hệ thống quản lý tập trung vào chất lượng, hướng tới khách hàng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, khả năng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.  Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất.  Quản lý theo quá trình và đưa ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế với khái niệm mới về khách hàng nội bộ.  Phịng ngừa những điểm khơng phù hợp đối với khách hàng là phương châm chính để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng (nội bộ và bên ngồi) Tám nguyên tắc quản lý chất lượng trong ISO 9000:2000 Nguyên tắc 1. Định hướng vào khách hàng Nên hiểu rõ các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Nguyên tắc 2. Vai trị của lãnh đạo Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì mơi trường nội bộ để cĩ thể hồn tồn lơi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nguyên tắc 3. Sự tham gia của mọi người Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức. Nguyên tắc 4. Tiếp cận theo quá trình Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động cĩ liên quan được quản lý như một quá trình. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 Nguyên tắc 5. Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý Xác định, hiểu rõ và quản lý các quá trình cĩ liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực/hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Nguyên tắc 6. Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục phải là mục tiêu thường trực của mọi tổ chức. Nguyên tắc 7. Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định cĩ hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thơng tin. Nguyên tắc 8. Quan hệ hợp tác cùng cĩ lợi với nhà cung ứng Tổ chức và nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng cĩ lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Lợi ích mang đến khi thực hiện ISO 9000 (theo điều tra củathế giới): Trong doanh nghiệp Ngồi doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp tốt hơn Tăng thụ cảm chất lượng từ khách hàng Nhận thức về chất lượng tường tận hơn Cải tiến việc thỏa mãn khách hàng Văn hĩa doanh nghiệp theo hướng nhân văn hơn Tăng tính cạnh tranh trên thương trường Tăng hiệu quả tác nghiệp Tăng thị phần… Kiểm sốt việc cải tiến thơng tin, giao tiếp giữa các bộ phận Giảm thiểu bảo dưỡng, bảo hành khi tiêu dùng Giảm phế phẩm, chi phí làm lại… Kỹ thuật quản lý dùng trong ISO 9000  Sử dụng vịng trịn Deming PDCA. Cơng cụ quản lý  Kiểm sốt chất lượng bằng thống kê SQC – Statistical Quality Control.  Kiểm sốt quá trình bằng thống kê SPC – Statistical Process Control. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 3.8 ISO 14000:1996 ISO 14000:1996 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý mơi trường cho phép một tổ chức xây dựng chính sách và mục tiêu căn cứ theo các yêu cầu pháp lý và các tác động mơi trường cĩ ý nghĩa. Nĩ gồm 2 loại: quy định và hướng dẫn sử dụng. Tất cả các tiêu chuẩn, ngoại trừ ISO 14001 đều là các tiêu chuẩn hướng dẫn. ISO 14000 đề cập đến: sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với việc cải tiến liên tục, sự phù hợp và phịng ngừa ơ nhiễm; xây dựng và thực hiện các chính sách mơi trường gồm việc đề ra các mục tiêu phù hợp và đáp ứng chúng; hợp nhất sự xem xét về mơi trường trong các quy trình hoạt động; đào tạo nhân viên về nghĩa vụ đối với mơi trường; tiến hành đánh giá hệ thống quản lý mơi trường. Chính sách mơi trường phải hướng đến những mục đích sau:  Reduce -Recyle-Reuse (giảm thiểu-tái sinh-tái sử dụng chất thải).  Ngăn ngừa ơ nhiễm.  Giảm thiểu các tác động mơi trường.  Tránh sử dụng các chất liệu độc hại.  Sử dụng cơng nghệ xanh.  Giáo dục nhân viên, người tiêu thụ và nhà cung cấp về bảo vệ mơi trường. Lợi ích đạt được từ việc áp dụng ISO 14000  Nâng cao hình ảnh của tổ chức qua việc cam kết thực hiện chính sách mơi trường và được cơ quan chứng nhận cơng nhận.  Giảm Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 nguy cơ ơ nhiễm mơi trường nhờ việc phịng ngừa từ nơi phát sinh.  Giảm lãng phí thơng qua việc kiểm sốt tốt hơn nguyên liệu và năng lượng, cắt giảm năng lượng tiêu thụ.  Cải tiến quá trình, giảm phế thải, giảm chi phí làm tăng lợi thế cạnh tranh.  Giảm áp lực về mơi trường từ người tiêu dùng và các bên cĩ liên quan.  Điều kiện làm việc tốt hơn.  Cải thiện mối quan hệ với nhà đầu tư. ISO 14001 là:  Nền tảng để quản lý các yếu tố mơi trường quan trọng.  Các tổ chức với mọi quy mơ trên thế giới đều cĩ thể áp dụng.  Là tiêu chuẩn tự nguyện.  Đại diện cho cách suy nghĩ và hành động lấy phịng ngừa là chính.  Mọi người cùng tham gia và ban lãnh đạo cung cấp nguồn lực để hỗ trợ.  Là tiêu chuẩn dựa trên cơ sở hệ thống, khơng dựa vào chuyên gia riêng biệt. ISO 14001 khơng là: Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  Tiêu chuẩn sản phẩm, tiêu chuẩn để thực hành.  Khơng đề cập đến trị số của các chất ơ nhiễm hoặc các mức thực hiện.  Khơng yêu cầu phải cĩ một mục tiêu thực hiện cuối cùng.  Khơng yêu cầu chất thải phải đạt đến zero hoặc phải làm tốt hơn các giới hạn qui định của pháp lý.  Khơng địi hỏi phải sử dụng kỹ thuật tiên tiến nhất.  Khơng địi hỏi phải trình báo mức độ thực hiện, kết quả đánh giá. 3.9 SA 8000 SA 8000 do Tổ chức Quốc tế về Trch nhiệm x hội (Social Accountability International - SAI) xy dựng v ban hnh lần đầu vo 10/1997, đến 12/2001 cơng bố phin bản SA 8000:2001. SA 8000 nhằm cải thiện điều kiện lm việc trn tồn cầu dựa theo các Cơng ước của Tổ chức lao động Quốc tế, Lin Hiệp Quốc về Quyền Trẻ em v Tuyn bố Tồn cầu về Nhn quyền. SA 8000 l tiu chuẩn tự nguyện p dụng. SA 8000 cần thiết với cc tổ chức của các nước đang phát triển để họ mở rộng khả năng của mình trong quan hệ thương mại quốc tế. Chứng nhận ph hợp SA 8000 khơng chỉ l chiến lược quản lý hiện đại m cịn l giải php kinh doanh tích cực. Triết lý của SA 8000 l: "Cc tổ chức tốt khơng bĩc lột người lao động, cũng khơng bao giờ mua sản phẩm/dịch vụ của những tổ chức thực hiện việc bĩc lột ny".  Lợi ích của SA 8000:  Nếu tổ chức đ cĩ cc thủ tục giám sát đáp ứng với mong đợi của khch hng, thì SA 8000 sẽ hỗ trợ lm giảm thiểu chi phí gim st. Tạo sự tin tưởng cao Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 hơn rằng sản phẩm/dịch vụ được tạo ra trong mơi trường lm việc an tồn v cơng bằng.  Cĩ được lợi thế cạnh tranh, thu ht nhiều khách hàng hơn, xâm nhập vo thị trường mới, tổ chức v cc nh quản lý cĩ được “Sự yn tm về mặt trch nhiệm x hội”.  Cĩ thể gip giảm chi phí quản lý cc yu cầu x hội khc nhau.  Tổ chức cĩ vị trí tốt hơn ở thị trường lao động, dễ thu hút được cc nhn vin giỏi.  Cam kết của tổ chức về phc lợi cho người lao động làm tăng lịng trung thnh của họ, giúp tăng năng suất, tạo mối quan hệ tốt hơn và cĩ các khách hàng trung thành.  Cc yu cầu của SA 8000 1. Lao động trẻ em  Phải cam kết khơng lin hệ trực tiếp hoặc ủng hộ đối với sử dụng lao động trẻ em.  Phải lập thành văn bản, duy trì v trao đổi thơng tin cĩ hiệu quả tới cc c nhn/cc bn lin quan về chính sch khắc phục tình trạng lao động trẻ em được pht hiện đang làm việc v cĩ hỗ trợ để trẻ em tiếp tục đến trường đến khi hết độ tuổi trẻ em, về chính sch khuyến khích gio dục trẻ em nu ở Khuyến nghị 146 của ILO và lao động trẻ em được đề cập đến trong luật gio dục phổ cập hoặc trong trường học.  Khơng được php sử dụng trẻ em hoặc lao động vị thành niên vào các nơi làm việc độc hại, nguy hiểm, khơng an tồn hoặc cĩ hại cho sức khoẻ. 2. Lao động cưỡng bức  Khơng được thuê mướn hoặc ủng hộ việc sử dụng lao động cưỡng bức, khơng được yu cầu cá nhân đặt cọc bằng tiền hay giấy tờ tuỳ thn khi tuyển dụng. 3. Sức khoẻ v an tồn Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  Phải phổ biến kiến thức về cc mối nguy đặc th của ngnh nghề, đảm bảo mơi trường lm việc an tồn v lnh mạnh, cĩ biện pháp ngăn ngừa tai nạn.  Phải cĩ lnh đạo chịu trch nhiệm đảm bảo an tồn, sức khoẻ của mọi thnh vin.  Phải đào tạo định kỳ người lao động, cĩ hồ sơ về sức khoẻ v an tồn.  Phải thiết lập hệ thống pht hiện, phịng trnh hoặc đối phĩ với các nguy cơ tiềm ẩn ảnh hưởng tới sức khoẻ v an tồn của người lao động.  Phải cung cấp phịng tắm sạch sẽ, nước sạch cho việc sử dụng của mọi thnh vin.  Nếu cĩ chỗ ở cho nhn vin thì phải sạch sẽ, an tồn. 4. Quyền tự do hiệp hội v thoả ước tập thể  Phải tơn trọng quyền của cc c nhn trong việc tổ chức, gia nhập cơng đồn.  Phải tạo điều kiện thuận lợi giữa quyền độc lập, tự do gia nhập hiệp hội v quyền thương lượng cho tất cả cc nhn vin.  Phải đảm bảo rằng đại diện cho người lao động khơng bị phn biệt đối xử và người đại diện phải cĩ cơ hội tiếp xc với cc thnh vin tại nơi làm việc. 5. Phn biệt đối xử  Khơng tham gia hay ủng hộ việc phn biệt đối xử khi thu mướn, bồi thường, huấn luyện, thăng tiến, chấm dứt hợp đồng lao động, nghỉ hưu trên cơ sở chủng tộc, quốc tịch, tơn gio, giới tính, tật nguyền, đồn viên cơng đồn, quan điểm chính trị.  Khơng cản trở việc thực hiện quyền c nhn trong việc tun thủ cc tín ngưỡng, lề thĩi hay việc đáp ứng cc yu cầu liên quan đến chủng tộc, đẳng cấp, quốc tịch, tơn gio, tật nguyền, giới tính, đồn viên cơng đồn.  Khơng được phép cĩ cách cư xử như cử chỉ, ngơn ngữ tiếp xúc mang tính cưỡng bức, đe doạ, lạm dụng hay bĩc lột về mặt tình dục. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 6. Kỷ luật  Khơng tham gia, ủng hộ p dụng hình phạt thể xc, tinh thần, sỉ nhục bằng lời nĩi. 7. Thời gian lm việc  Phải tun thủ theo luật về thời gian lm việc khơng qu 48 giờ/tuần.  Phải đảm bảo lm thm khơng qu 12 giờ/người/tuần, trừ những trường hợp ngoại lệ, cơng việc lm thm giờ luơn nhận được mức thù lao đúng mức. 8. Bồi thường  Phải trả lương ít nhất bằng mức lương tối thiểu theo qui định của luật php.  Phải đảm bảo mọi hình thức kỷ luật khơng được p dụng khấu trừ vo lương; lương và lợi nhuận phải phổ biến chi tiết, r rng v thường xuyên cho cơng nhân, được trả hồn tồn ph hợp với luật định.  Phải đảm bảo khơng được sắp xếp lao động thời vụ và chương trình học nghề giả tạo nhằm cố trnh n phải thực hiện cc nghĩa vụ đối với cc nhn vin theo luật định liên quan đến qui định về lao động v an sinh x hội. 3.10 TPM – Total Productive Maintenance TPM là chương trình do Viện bảo trì nhà máy Nhật bản (JIPM) đề xuất và triển khai từ năm 1971. Đến nay TPM là động lực chủ yếu thúc đẩy sự gia tăng năng suất và sự thành cơng của nền cơng nghiệp Nhật bản. TPM là bảo trì năng suất được thực hiện bởi tất cả các nhân viên thơng qua các nhĩm hoạt động nhỏ nhằm tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy mĩc thiết bị. Đĩng gĩp quan trọng của TPM là nĩ đã phá bỏ rào cản giữa bộ phận bảo trì và sản xuất, đem lại lợi ích to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Về phương diện cải tiến liên tục, TPM loại bỏ “sự tự mãn” trong một tổ chức, thay vào đĩ là những cố gắng để đạt đến tình trạng hư hỏng của thiết bị bằng khơng, năng suất, chất lượng sản phẩm và khả năng sẵn sàng của thiết bị đạt tối đa. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 Triết lý của TPM:  Tạo ra một hệ thống phối hợp làm cực đại hiệu suất của hệ thống sản xuất.  Hình thành hệ thống phịng ngừa các tổn thất xảy ra trong sản xuất và tập trung vào sản phẩm cuối cùng nhằm đạt được kết quả “khơng tai nạn, khơng khuyết tật, khơng hư hỏng” trong tồn bộ chu kỳ hoạt động của hệ thống sản xuất.  Được áp dụng trong tồn bộ các phịng ban, bộ phận của tổ chức.  Dựa trên sự tham gia của tồn bộ các thành viên.  Đạt được các tổn thất bằng khơng thơng qua hoạt động của các nhĩm nhỏ 5S. Hình 2.4 Mục tiêu của TPM (Nguồn: Quản lý và tổ chức bảo trì cơng nghiệp theo TPM – Phạm Ngọc Tuấn) BẢO TRÌ BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN BỘ - TPM BẢO TRÌ KHI HƯ HỎNG Bảo trì phòng ngừa Bảo trì cải tiến Bảo trì chính xác CH IE ÁN L ƯƠ ÏC Tăng năng suất Giảm chi phí Cải thiện tinh thần và thái độ làm việc của mọi người Giảm số lần hư hỏng máy đến không, thời gian ngừng máy sản xuất ngắn hơn Thỏa mãn khách hàng cao hơn Tăng lợi nhuận Cải thiện môi trường làm việc và an toàn lao động Cải thiện chất lượng sản phẩm Phát triển đội ngũ nhân viên thông qua đào tạo, huấn luyện Mục tiêu của TPM - Bảo trì năng suất toàn bộ Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 Hình 2.5 Các phương pháp bảo trì (Nguồn: Quản lý và tổ chức bảo trì cơng nghiệp theo TPM – Phạm Ngọc Tuấn) Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 3.11 TQM – Total Quality Management - Quản lý chất lượng tồn diện TQM là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vo chất lượng, dựa trn sự tham gia của mọi thnh vin nhằm đem lại sự thnh cơng di hạn thơng qua sự thoả mn khch hng, lợi ích của mọi thnh vin trong tổ chức v của x hội. TQM thực chất là một triết lý về quản lý chất lượng chứ khơng phải là các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng. Đây là mơ hình quản lý khơng dựa trên tiêu chuẩn (Non - SBM: Non – Standard Base Management). Mục tiu của TQM l cải tiến chất lượng sản phẩm v thoả mn khch hng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nĩ cung cấp một hệ thống tồn diện cho cơng tc quản lý v cải tiến mọi khía cạnh cĩ liên quan đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận v mọi cá nhân để đạt mục tiu chất lượng đ đề ra. Vì chất lượng được hình thành trong suốt vịng đời sản phẩm nên nhiệm vụ của TQM là phải thực hiện cơng tác quản lý trong tồn bộ chu trình chất lượng (vịng chất lượng), đặc biệt chú trọng đến giai đoạn nghiên cứu, thiết kế. Lợi ích của TQM  Hình ảnh của tổ chức tốt đẹp hơn.  Gia tăng thị phần của tổ chức.  Cải tiến sản phẩm/dịch vụ, khách hàng được thỏa mãn nhiều hơn.  Nhân viên cam kết thực hiện cải tiến chất lượng liên tục.  Giảm chi phí. *Lãnh đạo *Giáo dục và huấn luyện *Cơ cấu hỗ trợ Tập trung vào khách hàng Toàn bộ tham gia Tập trung vào quá trình CẢI TIẾN LIÊN TỤCMục tiêu Nguyên lý Nhân tố Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 Hình 2.6 Sơ đồ hệ thống quản lý chất lượng tồn diện (Nguồn: Bài giảng về Quản lý chất lượng – Bùi Nguyên Hùng) Các đặc điểm của TQM 1. Làm đúng ngay từ đầu với ý tưởng chiến lược là “Khơng sai lỗi – Zero Defect” dựa trên việc lập kế hoạch, tìm các biện pháp phịng ngừa, kiểm tra/giám sát chặt chẽ. TQM khơng chấp nhận triết lý “cứ làm, sai đâu sửa đĩ” mà phải thực hiện “làm đúng ngay từ đầu”. 2. Chất lượng là số một và phải cải tiến lượng liên tục bằng chu trình PDCA. 3. Con người là yếu tố hàng đầu trong quản lý. 4. Chất lượng định hướng bởi khch hng. 5. Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, mọi nhn vin. 6. Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống k… Các phương pháp, kỹ thuật và cơng cụ của TQM  Chu trình Deming: tồn bộ quá trình quản lý trong TQM được thể hiện bằng vịng trịn chất lượng Deming. Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000  Nhĩm chất lượng – QCC  Động não – Brainstorming: là kỹ thuật làm bật ra những suy nghĩ sáng tạo của mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, vấn đề.  Kiểm sốt quá trình bằng thống kê – SPC  Phương pháp 5S  Kaizen  Chuẩn hĩa – Benchmarking  Phương pháp đúng thời hạn – JIT (Just In Time): là hệ thống quản lý sản xuất cơng nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất qua việc thiết kế quá trình, xử lý kho tàng và hoạch định thời gian nhằm giảm thời gian khơng hiệu quả, giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động, tồn kho ở mức tối thiểu. Ý tưởng cơ bản là “Sản xuất những gì cần thiết, đúng lúc, đúng số lượng”.  Phương pháp Taguchi: tập trung vào chất lượng thiết kế, sử dụng hàm tổn thất chất lượng để xác định và đánh giá chất lượng. Mọi sự lệch khỏi mục tiêu đều gây tổn thất, chỉ cĩ ở mức độ khác nhau. Tổn thất do chất lượng tỷ lệ với bình phương độ lệch khỏi giá trị mục tiêu.  Triển khai chức năng chất lượng – QFD (Quality Function Deployment):là kỹ thuật được quan tâm nhiều nhất nhằm liên kết một cách hiệu quả giữa “cái gì” và” làm như thế nào” trong thiết kế sản phẩm và thực hiện việc chuyển đổi tiếng nĩi của khách hàng thành ngơn ngữ của nhà kỹ thuật với mục đích lắng nghe tiếng nĩi khách hàng.  Bảo trì năng suất tồn diện – TPM (Total Productive Maintenance) Khi đã thực hiện TQM là khơng cĩ điểm kết thúc. TQM địi hỏi tinh thần tự giác rất cao ở mỗi cá nhân trong tổ chức và phải xĩa bỏ các rào cản về mặt định mức kỹ thuật. Phải liên tục cải tiến do đĩ việc duy trì một cách cĩ hiệu quả mơ hình này rất khĩ. TQM khơng đưa ra các mục tiêu chất lượng cụ thể và khơng cĩ tiêu chí Nghiên cứu thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp sau khi thực hiện ISO 9000 đánh giá rõ ràng để cĩ thể lượng hĩa được các vấn đề. TQM khơng cần tổ chức nào chứng nhận mà chỉ do doanh nghiệp tự cơng bố. Chương này vừa trình bày các khái niệm về chất lượng và các phương pháp, kỹ thuật, cơng cụ quản lý chất lượng được ưa chuộng nhất: 5S, Kaizen, SPC, QCC, 6 Sigma, Benchmarking, ISO 9000, ISO 14000, SA 8000, TPM, TQM. Chúng ta thấy trong lý thuyết về các hệ thống quản lý, mục tiêu là cải tiến liên tục vì quá trình tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ tốt hơn là khơng cĩ điểm dừng; trong khi nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ luơn cố gắng để làm ra những sản phẩm tốt hơn và người tiêu dùng lại mong muốn cĩ sản phẩm tốt hơn nữa. Do vậy, nếu tổ chức ngừng nổ lực cải tiến chất lượng sản phẩm/dịch vụ, cĩ thể dẫn đến mất khả năng cạnh tranh, mất khách hàng. Đây là cơ sở chủ yếu để nghiên cứu hiểu biết của các tổ chức về các phương pháp, kỹ thuật, cơng cụ này; các tổ chức đang sử dụng cơng cụ nào ngồi ISO 9000; và các tổ chức làm gì sau khi được chứng nhận ISO 9000. Chương sau sẽ trình bày về việc thực hiện ISO 9000 và một vài chương trình khác ở các tổ chức tại Việt Nam theo các diễn đàn của Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC).