Đề tài Nghiên cứu đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì

LỜI MỞ ĐẦU Đất nước ta đang trong quá trình xây dựng và đổi mới, ngành xây dựng đóng vai trò rất quan trọng trong sự đổi mới và phát triển của đất nước. Có rất nhiều các công trình đô thị, nhà ở mọc lên như nấm trên mọi miền Tổ quốc. Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con người ngày càng được nâng cao thì sản phẩm sứ vệ sinh càng không thể thiếu trong các công trình xây dựng. Trên thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp đó buộc phải tìm cách cạnh tranh với nhau bằng cách sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để cắt giảm chí phí, nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm nhằm thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng để bán được sản phẩm với doanh thu cao nhất và chi phí thấp nhất có thể. Công ty Sứ Thanh Trì là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng ( Viglacera ). Trong những năm gần đây, Công ty đã được đánh giá là một trong những công ty Nhà nước làm ăn có hiệu quả do có đổi mới trong cách nghĩ, cách làm và có bước đầu tư đúng hướng. Công ty đã cố gắng phấn đấu không ngừng để có thể sản xuất ra những sản phẩm sứ vệ sinh có mẫu mã và chất lượng tốt, giá cả phải chăng thoả mãn nhu cầu khách hàng trong và ngoài nước. Đặc biệt đây là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh có quy mô lớn nên việc thực tập tại Công ty đã khiến em học hỏi được rất nhiều kiến thức thực tế để bổ sung cho kiến thức lý thuyết đã được học ở trường Đại học. Qua 4 tháng thực tập tại phòng kinh doanh của Công ty em đã phần nào hiểu được về hoạt động tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty. Vì vậy em xin mạnh dạn chọn đề tài: “ Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì ” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Trong thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp, em đã nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo - TS Trần Việt Lâm và thầy giáo – Th.S Vũ Trọng Nghĩa cùng toàn thể cán bộ công nhân viên tại phòng kinh doanh nói riêng và trong Công ty Sứ Thanh Trì nói chung. Em xin chân thành cảm ơn! Bố cục chuyên đề tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Giới thiệu khái quát về Công ty Sứ Thanh Trì Chương II: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì Chương III: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì CHƯƠNG I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY SỨ THANH TRÌ 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Sứ Thanh Trì 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty - Thông tin chung về Công ty Sứ Thanh Trì Công ty Sứ Thanh Trì là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Thuỷ Tinh và gốm xây dựng - Bộ xây dựng chuyên sản xuất sứ vệ sinh cao cấp mang nhãn hiệu Viglacera, Sofa và Monaco phục vụ cho nhu cầu xây dựng trong và ngoài nước. Ngày 24/03/1993 theo quyết định số 076/BXD – TCLĐ của Bộ xây dựng Nhà máy Sứ Thanh Trì đã được thành lập. Ngày 30/07/1994 Nhà máy Sứ Thanh Trì được đổi tên thành Công ty Sứ Thanh Trì theo quyết định số 484/ BXD – TCLĐ. Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Sứ Thanh Trì Tên giao dịch quốc tế của Công ty: Thanh Trì Sanitary Wares Company Địa chỉ: Phường Thanh Trì, Quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội Điện thoại: 84-4-8611056, 84-4-86446410 Fax: 84-4-8613147 - Công ty Sứ Thanh Trì được thành lập từ năm 1961 đã có những bước phát triển đáng kể được chia thành các giai đoạn như sau: Giai đoạn 1961 - 1987: Tháng 03/1961, Xưởng gạch Thanh Trì được thành lập ( sau đổi tên thành Xí nghiệp gạch Thanh Trì ) với hình thức là Xí nghiệp quốc doanh theo quyết định số 326 ngày 22/03/1961 của Bộ Kiến trúc ( nay là Bộ Xây dựng ) với nhiệm vụ chuyên sản xuất các loại gạch đá men, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máy thoát nước…với sản lượng rất nhỏ, chỉ khoảng vài trăm viên mỗi loại. Đến năm 1980 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy Sứ xây dựng Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các loại sản phẩm có sứ tráng men như: gạch chịu axit, gạch men sứ, ống sành, sứ vệ sinh... Trong những năm 80 khối lượng sản xuất hàng năm của Nhà máy chỉ khoảng 80 tấn/ năm với đội ngũ công nhân viên là 250 người. Do sản xuất dàn trải nhiều mặt hàng cộng với công nghệ sản xuất lạc hậu, thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có chất lượng thấp, mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên, do cơ chế bao cấp và sản lượng sản xuất ra ít nên Nhà máy vẫn tiêu thụ hết sản phẩm. Giai đoạn 1988 – 1991: Giai đoạn này Nhà nước bắt đầu chuyển từ cơ chế quản lý bao cấp sang cơ chế thị trường. Tuy nhiên Nhà máy vẫn chưa kịp thay đổi, vẫn sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng kém, mẫu mã đơn điệu, chi phí sản xuất lại quá cao khiến sản phẩm không thể cạnh tranh được trên thị trường. Nhà máy lâm vào tình trạng làm ăn thua lỗ, hơn một nửa công nhân không có việc làm và đứng bên bờ vực của sự phá sản. Giai đoạn từ 1992 đến nay: Trong thời kỳ khó khăn đó, Nhà máy đã nhận được sự giúp đỡ của Bộ Xây dựng và liên hiệp các xí nghiệp Thuỷ tinh và Gốm xây dựng ( nay là Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng). Bộ đã quyết định cải cách Nhà máy theo hướng tổ chức và cải tiến lại bộ máy nhân sự, đổi mới công nghệ cho phù hợp với tình hình chung của nền kinh tế Việt Nam và thế giới. Bộ Xây dựng đã kiên quyết đưa Nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc hiện tại. Do nhận thức được nhu cầu ngày càng tăng của sản phẩm Sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ Công nghệ quyết định chất lượng sản phẩm ”, Nhà máy đã được chỉ đạo ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt hàng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh quyết định này có vẻ táo bạo nhưng lại hoàn toàn đúng đắn. Sau 11 tháng ngừng sản xuất đến tháng 11/1992 Nhà máy bắt đầu sản xuất lại và đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, Nhà máy đã sản xuất được 20.400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm trước, gấp 3-4 lần sản lượng của cả năm 1990, 1991. Từ đó đến nay Nhà máy đã có những bước thay đổi đáng kể cả về chất và lượng. Từ việc sản xuất ra những sản phẩm Sứ vệ sinh đơn điệu, kém chất lượng, Nhà máy đã sản xuất được những sản phẩm Sứ vệ sinh cao cấp, phong phú và đa dạng về mẫu mã, màu sắc và chủng loại. Sản lượng và doanh thu của Nhà máy đều tăng trưởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất. Chỉ trong vòng 3-4 năm sau Nhà máy đã chiếm một thị phần không nhỏ trên thị trường Sứ vệ sinh cả nước từ Lạng Sơn, Quảng Ninh đến thành phố Hồ Chí Minh. Cán bộ công nhân viên của Nhà máy đã có việc làm thường xuyên và ổn định. Ngày 14/03/1994 theo quyết định 076 A/BXD – TCLĐ Nhà máy trở thành Doanh nghiệp Nhà nước. Ngày 30/09/1994 Nhà máy đổi tên thành Công ty Sứ Thanh Trì trực thuộc Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng theo quyết định 484/BXD – TCLĐ và duy trì cho đến nay. Năm 1997, Công ty đã trở thành viên chính thức của Hiệp Hội Gốm sứ Anh Quốc ( Ceram Research ). Đến năm 1998 Công ty là hội viên chính thức của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam ( VCCI ). Tháng 07/2000 Công ty đã nhận chứng chỉ chất lượng ISO 9002 của BVQI – Anh Quốc và Quacert - Việt Nam. Tháng 12/2003 Công ty đã nhận chứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của BVQI – Anh Quốc và Quacert - Việt Nam. Năm 2005, theo Quyết định số 225/TCT – HĐQT của HĐQT Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng thuộc Bộ Xây dựng sát nhập nhà máy Sứ Bình Dương vào Công ty Sứ Thanh Trì nâng tổng công suất đạt hơn 800.000 sản phẩm mỗi năm. Trải qua những bước thăng trầm trong lịch sử hình thành và phát triển, cho đến nay, Công ty Sứ Thanh Trì đã có vị thế vững chắc trên thị trường Sứ vệ sinh cả trong và ngoài nước. 1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty - Chức năng: Công ty Sứ Thanh Trì chuyên sản xuất các mặt hàng Sứ vệ sinh phục vụ cho nhu cầu xây dựng trong và ngoài nước. - Nhiệm vụ: Công ty Sứ Thanh Trì có nhiệm vụ chuyên sản xuất các mặt hàng Sứ vệ sinh xây dựng trong nước và xuất khẩu. Sản phẩm của Công ty được sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại của Italia mang nhãn hiệu Viglacera hay Monoco hoặc Sofa. Nhiệm vụ của Công ty được cụ thể hoá như sau: + Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường về sản phẩm để xây dựng chiến lược phát triển, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm về sản xuất kinh doanh trình Bộ xây dựng duyệt và tổ chức thực hiện nhằm đạt đựơc mục đích đã đề ra. + Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký, đúng mục đích lập, thực hiện kế hoạch, nhiệm vụ Nhà nước giao cho. + Tổ chức nghiên cứu nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất, cải tiến công nghệ và chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng; tổ chức lực lượng lao động có kỹ thuật, thiết bị để sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm. + Chấp hành luật pháp và những quy định của Nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách về quản lý và sử dụng nguồn vốn, vật tư, tài sản, nguồn lực nhằm thực hiện hạch toán kinh tế; bảo toàn và phát triển nguồn vốn; thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước; nộp thuế cho ngân sách. + Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế đã kí với các tổ chức trong và ngoài nước. Quản lý toàn diện, đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân viên chức theo pháp luật của Nhà nước và sự phân cấp của Bộ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty; chăm lo đời sống, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, thực hiện phân phối theo lao động ; đảm bảo thực hiện tốt công tác vệ sinh môi trường. + Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội theo quy định của pháp luật 1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Sứ Thanh Trì 1.2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng nhưng được phép hạch toán độc lập. Do đó Công ty có quyền quyết định cơ cấu tổ chức cho phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Cơ cấu này vừa đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng vừa phát huy được quyền dân chủ sáng, độc lập tương đối của các phòng ban. Theo cơ cấu này, Giám đốc là người trực tiếp điều hành các phòng ban, phân xưởng, chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động của Công ty. Trợ giúp cho giám đốc là 3 Phó giám đốc: Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, phó giám đốc phụ trách kinh doanh và phó giám đốc xí nghiệp sản xuất khuôn. Cấp dưới nữa là các phòng ban và Nhà máy Sứ Thanh Trì. BAN GIÁM ĐỐC Xí nghiệp sx khuôn Nhà máy Sứ Chi nhánh Phòng KD Phòng XK Phòng TCLĐ Phòng KHĐT Văn phòng Phòng TCKT : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng 1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Ban Giám đốc của Công ty gồm Giám đốc và các phó Giám đốc: + Giám đốc: Là người đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có quyền ra quyết định trực tiếp điều hành các phòng ban, phân xưởng. Giám đốc do Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Bộ xây dựng và Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng, luật pháp và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. + Phó giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc, tham gia với Giám đốc trong công việc chung của Công ty. Phó giám đốc là người phụ trách kế hoạch sản xuất, công tác kỹ thuật. Khi Giám đốc đi vắng có thể uỷ quyền cho phó Giám đốc thay mặt Giám đốc giải quyết những vấn đề thuộc quyền Giám đốc. Phó giám đốc do Giám đốc đề nghị, Tổng giám đốc có quyền bổ nhiệm, bãi nhiệm. Công ty có 3 phó Giám đốc phụ trách các lĩnh vực khác nhau: * Phó Giám đốc kinh doanh: phụ trách tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới bán hàng, các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, được uỷ quyền ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao và các kế hoạch về tiêu thụ sản phẩm mà Công ty đề ra. * Phó Giám đốc sản xuất: phụ trách về sản xuất của Công ty, theo dõi và giám sát quá trình sản xuất, tiếp thu ý kiến từ bộ phận sản xuất để cải tiến quá trình sản xuất, tiến hành đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất. * Phó Giám đốc kỹ thuật: phụ trách về máy móc thiết bị của Công ty, đảm bảo cho máy móc thiết bị luôn hoạt động tốt. Tiến hành chỉ đạo sửa chữa và bảo dưỡng máy móc thiết bị theo chế độ thường xuyên và tạm thời. - Phòng Tài chính - Kế toán: Có chức năng tham mưu cho Giám đốc thực hiện triển khai toàn bộ công tác tài chính thống kê, hạch toán kinh tế theo chế độ và luật kế toán hiện hành. Phòng kinh doanh: Đứng đầu là trưởng phòng kinh doanh, là người trực tiếp điều hành các công việc liên quan đến kinh doanh bán hàng và tiến hành công tác xúc tiến tiêu thụ, phân phối. Phòng kinh doanh có các nhiệm vụ cụ thể sau: + Tổ chức nghiên cứu thị trường + Tổ chức mạng lưới bán hàng + Tổ chức xây dựng kênh phân phối và tiến hành phân phối hàng hoá theo kênh phân phối đó + Tổ chức nghiệp vụ bán hàng + Tổ chức các hoạt động lưu trữ hàng hoá Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tham mưu cho Đảng uỷ và Giám đốc về công tác tổ chức sản xuất, quản lý và sử dụng lực lượng lao động, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động, tiến hành công tác thanh tra, bảo vệ, lập công tác thi đua khen thưởng… Phòng kế hoạch - đầu tư: Phòng kế hoạch và đầu tư có nhiệm vụ theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch, chuẩn bị để Giám đốc ký hợp đồng kinh tế; giúp Giám đốc lập kế hoạch để đề ra nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cho từng phòng ban cà các đơn vị kinh tế trực thuộc, theo dõi thực hiện các hợp đồng sản xuất, quản lý kế hoạch vật tư, phương tiện vận tải của công ty. Đảm nhận công tác quản lý và sử dụng vốn đầu tư nhằm mở rộng và phát triển công ty. - Các chi nhánh: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức phân phối hàng hoá cho các đại lý, ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các khách hàng trong và ngoài nước. Đồng thời, hàng tháng lập và nộp báo cáo về toàn bộ quá trình hoạt động của mình cho Công ty, chịu trách nhiệm thực hiện các công việc được giao. Các chi nhánh chịu sự quản lý trực tiếp của phó Giám đốc kinh doanh. Công ty có 2 chi nhánh: Chi nhánh Đà Nẵng và Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. - Xí nghiệp sản xuất khuôn: Có nhiệm vụ sản xuất khuôn mẫu bằng thạch cao để phục vụ cho công đoạn gia công, tạo hình sản phẩm. Xí nghiệp có 2 phân xưởng: phân xưởng sản xuất thạch cao và phân xưởng sản xuất khuôn mẫu và phòng thiết kế, phòng tổng hợp khuôn mẫu. - Nhà máy Sứ: Gồm Nhà máy Sứ Thanh Trì, Nhà máy Sứ Bình Dương và phòng kỹ thuật KCS. + Nhà máy Sứ Thanh Trì là đơn vị kinh tế có quy mô lớn nhất và quan trọng nhất của Công ty. Nhà máy gồm 4 phân xưởng sau: *Ph©n x­ëng gia c«ng t¹o h×nh: Cã nhiÖm vô t¹o h×nh c¸c s¶n phÈm, gåm: tæ ®æ rãt vµ tæ hÊp sÊy c­ìng bøc s¶n phÈm råi ph©n lo¹i s¶n phÈm háng sau c«ng ®o¹n sÊy c­ìng bøc tr­íc khi chuyÓn sang c«ng ®o¹n sau. *Ph©n x­ëng kü thuËt men. Thùc chÊt ph©n x­ëng nµy lµm nhiÖm vô phun men s¶n phÈm tr­íc khi ®em ®i nung b»ng kü thuËt phun men hiÖn ®¹i. *Ph©n x­ëng sÊy nung. NhiÖm vô cña ph©n x­ëng lµ ®­a s¶n phÈm ®­îc phun men vµo lß nung sö dông nguyªn liÖu gas tiªn tiÕn cho phÐp ra lß nh÷ng s¶n phÈm hoµn h¶o vµ ®ång bé. *Ph©n x­ëng ph©n lo¹i vµ ®ãng gãi s¶n phÈm. S¶n phÈm sau khi ®­îc sÊy nung ®­îc ®em ra ph©n lo¹i thµnh c¸c lo¹i kh¸c nhau. S¶n phÈm ®ñ tiªu chuÈn míi ®­îc ®­a ra b¸n ngoµi thÞ tr­êng v× ®Ó gi÷ cho s¶n phÈm cña c«ng ty lµ “m·i m·i víi thêi gian” cho nªn c«ng ty kiªn quyÕt kh«ng b¸n s¶n phÈm lo¹i 2. + Phòng kỹ thuật – KCS: có nhiệm vụ giải quyết những vấn đề về kỹ thuật, công nghệ và những ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất để có thể sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất. Ngoài ra còn phải kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng để loại bỏ sản phẩm lỗi, hỏng. Đây là bộ phận quyết định trực tiếp đến chất lượng và năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 1.3. Đánh giá kết quả hoạt động chủ yếu của Công ty 1.3.1. Cơ sở vật chất - Địa điểm sản xuất và kinh doanh của Công ty đặt tại Quận Hoàng Mai, Hà Nội. Đây là địa điểm vô cùng thuận lợi vì ở ven nội thành Hà Nội nơi có nhu cầu xây dựng cao nên chi phí vận chuyển vào thị trường Hà Nội khá thấp, làm tăng khả năng cạnh tranh. Đây là doanh nghiệp Nhà nước nên được cấp mặt bằng đất tương đối rộng khoảng hơn 64.000 m2 rất thuận lợi cho sản xuất và kinh doanh. - Công ty Sứ Thanh Trì được đánh giá có máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ là tương đối hiện đại trong ngành sản xuất sứ ở Việt Nam. Dây chuyền công nghệ, trang thiết bị của Công ty chủ yếu có nguồn gốc nhập ngoại thông qua việc mua bán hoặc chuyển giao công nghệ từ nhiều nước phát triển. Dây chuyên đó đã từng bước được hiện đại hoá qua những năm sau: Năm 1994, do nhận định được nhu cầu ngày càng tăng của sứ vệ sinh, công ty đã mạnh dạn đầu tư thực hiện dự án dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh với công nghệ và thiết bị của Italia có công suất thiết kế là 75.000 sản phẩm/năm với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồng Việt Nam. Dây chuyền này đi vào hoạt động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn Châu Âu. Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã nâng công suất lên 100.000 sản phẩm/năm, bằng 133% công suất thiết kế. Trên cở sở những kết quả đạt được đáng kích lệ đó, từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện việc đầu tư lần 2 cải tạo và mở rộng dây chuyền sản xuất nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/năm với các thiết bị máy móc chủ yếu được nhập từ Italia, Anh, Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt Nam. Trong những năm gần đây Công ty đã liên tục nhập thêm dây chuyên sản xuất khuôn mẫu, một số máy móc thiết bị sử dụng cho việc chế tạo men chống dính...Hiện nay dây chuyền đang hoạt động của Công ty có năng lực sản xuất lên đến 500.000 – 600.000 sản phẩm/năm, đứng đầu về sản lượng so với các nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước. Bên cạnh những ưu điểm về dây chuyền công nghệ của Công ty vẫn còn một số hạn chế như: công nghệ sản xuất còn chưa mang tính đồng bộ ở tất cả các khâu, đổi mới công nghệ vẫn còn ở dạng chắp vá, sản phẩm sản xuất ra chưa đồng đều về mặt chất lượng…Cần phải thay thế dần những công nghệ lỗi thời, lạc hậu bằng những công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn. 1.3.2. Tình hình tài chính Bảng số 1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Đơn vị: nghìn đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2006/2005 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Theo tính chất Vốn cố định 61.456.230 67,29 70.562.310 72,99 9.106.080 114,82 Vốn lưu động 29.873.450 32,71 26.118.140 27,01 (3.755.310) 87,43 Theo chủ sở hữu Vốn ngân sách cấp 54.732.430 59,93 50.652.500 52,39 (4.079.930) 92,55 Vốn tự có 19.856.320 21,74 25.653.100 26,54 5.796.780 129,19 Vốn vay 16.740.930 18,33 20.374.850 21,07 3.633.920 121,71 Tổng vốn 91.329.680 100 96.680.450 100 5.350.770 105,86 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Cụ thể qua bảng số liệu trên ta thấy: Công ty Sứ Thanh Trì có hình thức pháp lý là Công ty Nhà nước nên được Nhà nước cấp vốn ưu đãi hàng năm. Nhờ số vốn đó, Công ty được đánh giá là có tổng vốn kinh doanh khá cao so với các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số vốn kinh doanh của Công ty khá cao lên đến hơn 91,3 tỷ VNĐ năm 2005 và tăng hơn 5,3 tỷ VNĐ tương ứng 5,86% so với năm 2005 thành gần 96,7% vào năm 2006. Như vậy quy mô vốn của Công ty là khá lớn. Vốn cố định của Công ty qua cả năm 2005 và 2006 đều chiếm khoảng hơn 2/3 tổng số vốn. Vốn cố định lớn do Công ty đã đầu tư máy móc, dây chuyền công nghệ hiện đại vào trong quá trình sản xuất dẫn đến quy mô tài sản cố định lớn. Điều này đem lại hiệu quả sản xuất cao, có thể sản xuất ra sản phẩm với số lượng lớn, mẫu mã đẹp, chất lượng tốt nhưng lại là bất hợp lý vì số vốn cố định quá lớn sẽ khiến cho Công ty không thể có tốc độ quay vòng vốn nhanh làm tăng lợi nhuận. Năm 2006 Công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại khiến cho vốn cố định tăng hơn 9,1 tỷ VNĐ tương ứng với 14,82%, lượng vốn lưu động giảm xuống hơn 3,7 tỷ VNĐ tương ứng với 12,57% so với năm 2005. Tỷ lệ vốn cố định năm 2006 khá cao ( 72,99%) là bất hợp lý hơn so với năm 2005. Vốn ngân sách cấp chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng nguồn vốn của Công ty nhưng lại có xu hướng giảm qua 2 năm. Năm 2006 vốn ngân sách cấp giảm 4.079.930 nghìn đồng tương ứng với 7,45% so với năm 2005. Trong khi đó vốn tự có và vốn vay năm 2006 có xu hướng tăng so với năm 2005 trong đó vốn tự có có xu hướng tăng nhanh hơn vốn vay. Vốn tự có tăng 5.796.780 nghìn đồng tương ứng với 29,19%; vốn vay tăng 3.633.920 nghìn đồng tương ứng với 21.71%. Điều này thể hiện tình hình tài chính rất khả quan của Công ty. 1.3.3. Cơ cấu lao động Lực lượng lao động luôn là nhân tố quan trọng hàng đầu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất. Là một doanh nghiệp có uy tín, Công ty Sứ Thanh Trì sở hữu một đội ngũ lao động đông đảo, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có ý thức kỷ luật và đặc biệt là có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh. Để có thể đánh giá chính xác về thực trạng đội ngũ lao động trong Công ty, hãy xem xét cơ cấu lao động theo giới tính, theo tính chất và trình độ qua bảng số liệu dưới đây: Bảng số 2: Cơ cấu đội ngũ lao động của Công ty Đơn vị: người Lao động Năm2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Theo giới tính Nam 434 437 439 3 100,69 2 100,46 Nữ 114 108 111 (6) 94,74 3 102,78 Theo loại LĐ Lao động gián tiếp 105 107 110 2 102 3 103 Đại học 59 60 62 1 102 2 103 Cao đẳng 13 17 16 4 131 (1) 94 Trung cấp 33 30 32 (3) 91 2 107 Lao động trực tiếp 341 342 337 1 100 (5) 99 Lao động SX sứ 293 295 288 2 101 (7) 98 Lao động cơ khí, cơ giới 48 47 49 (1) 98 2 104 Lao động phục vụ 102 96 103 (6) 94 7 107 Tổng số lao động 548 545 550 (3) 99,45 5 100,92 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Tổng số lao động của Công ty Sứ Thanh Trì năm 2004 là 548 người, năm 2005 là 545 người giảm 3 người tương ứng với 0,55% so với năm 2004 và năm 2006 là 550 tăng so với cả năm 2004 và 2005. Tổng số lao động trong Công ty dao động qua các năm tương đối thấp. Có thể nói Công ty có một đội ngũ lao động ổn định, giàu kinh nghiệm. Trong đó số lao động nam năm 2004 là 434 người, năm 2005 là 437 người tăng 3 người tương ứng với 0,69% so với năm 2004 và năm 2006 là 439 người tăng 2 người tương ứng với 0,46% so với năm 2005. Lao động nữ năm 2004 là 114 người, năm 2005 là 108 người giảm 6 người tương ứng với 5,26% so với năm 2004, đến năm 2006 là 111 người tăng 3 người tương ứng với 2,78% so với năm 2005. Như vậy, tổng số lao động nam có số lượng cao hơn lao động nữ và tăng đều qua các năm. Số lao động nữ có xu hướng giảm ở năm 2005 so với năm 2004 song lại tăng ở năm 2006.Điều này là hợp lý vì đây là doanh nghiệp sản xuất mặt hàng sứ vệ sinh là công việc nặng nhọc và có tính chất độc hại (đặc biệt là ở bộ phận nhà máy Sứ) nên phù hợp với nam giới hơn. Lao động nữ trong công ty chủ yếu làm ở bộ phận dịch vụ, bán hàng và tạp vụ. Cả lao động nam và nữ của công ty tương đối ổn định, chỉ dao động không đáng kể. Tổng số lao động gián tiếp và lao động phục vụ có xu hướng tăng nhưng với tốc độ chậm, lao động trực tiếp có xu hướng giảm nhẹ. Cụ thể, năm 2004 số lao động gián tiếp là 105 người, năm 2005 là 107 người tăng 2 người tương ứng với 1,9% so với năm 2004, năm 2006 tăng 3 người tương ứng với 2,8% so với năm 2005. Lao động gián tiếp đều có trình độ và học vấn cao từ trung cấp trở lên, lao động có trình độ đại học là khá cao và có xu hướng tăng nhanh và đều qua mỗi năm so với cao đẳng và trung cấp. Số lao động có trình độ trung cấp cao hơn cao đẳng và có xu hướng giảm không đáng kể ( năm 2005 giảm 3 người tương ứng với 9,09% so với năm 2004; năm 2006 giảm 1 người so với năm 2004 nhưng tăng 2 người tương ứng với 6,67% so với năm 2005) Điều này khẳng định công ty Sứ Thanh Trì có đội ngũ lao động có trình độ cao, và dao động rất ít. Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ lệ tương đối lớn trong tổng số lao động và có xu hướng tăng vào năm 2005 so với 2004, giảm vào năm 2006 so với 2005. Nguyên nhân là do công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nên số lao động trực tiếp phải chiếm tỷ lệ cao. Mặt khác do năm 2006 là 1 năm có sự biến động về thị trường khiến doanh thu tiêu thụ giảm nên công ty đã có chính sách cắt giảm lao động là 5 người tương ứng với 1,46% so với năm 2005. Lao động phục vụ chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong tổng số lao động có xu hướng tương đối ổn định, giảm vào năm 2005 so với 2004 và tăng vào năm 2006 so với 2005. Nhìn chung lao động của Công ty có sự biến động qua từng năm nhưng vẫn tương đối ổn định. Điều đó chứng tỏ Công ty đã có chính sách quản lý nhân lực rất tốt và có hiệu quả, ít thuyên chuyển, thay thế nhân lực gây tốn kém, lãng phí. 1.3.4. Sản phẩm, khách hàng và thị trường của Công ty - Sản phẩm Các sản phẩm chính của Công ty là: + Bệt: VI66, VI88, VI28, VI55, VI77, KA1, BTE1, VC11, VI105, VI107, B767, BL1, BL5,… + Chậu: VI2 ,VI3, VTL2, VTL3, VTL3N, VI2N, VI3N, VN9, VI1T… + Chân chậu: VI5, VI2, VI2N, VI3, VI3N, CTE1… + Bidet ( tiểu nữ ): VB1, VB3… + Xổm: ST4, ST8, ST8M… + Tiểu nam: TT5, TA2, TA3, T1… Sản phẩm của Công ty có mẫu mã, kiểu dáng đa dạng được quy định kí hiệu thống nhất theo các mã số để dễ dàng trong việc gọi tên và phân biệt từng loại sản phẩm. Ngoài ra, khách hàng còn có thể lựa chọn các gam màu khác nhau cho từng sản phẩm như: trắng, xanh nhạt, cốm, hồng, ngà, xanh đậm, mận chín, đen. Sự đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng và màu sắc sản phẩm nhằm đem lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng của Công ty. - Khách hàng Công ty Sứ Thanh Trì đã sử dụng hệ thống kênh phân phối là các chi nhánh, các đại lý và các cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc để đưa sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiêu dùng hoặc cũng có thể đến tận phòng kinh doanh của Công ty để mua. Khách hàng của Công ty có thể là các hộ gia đình hay các công ty xây dựng. Khách hàng lớn, tiềm năng và thường xuyên của Công ty chính là các công ty xây dựng. Mục tiêu chính của Công ty là ký được hợp đồng với các công ty xây dựng và lắp đặt các công trình vệ sinh tại các công trình xây dựng của họ. Ngoài ra Công ty còn luôn cố gắng tìm kiếm và phát triển các bạn hàng nước ngoài nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ, phát triển thị phần, tăng doanh thu tiêu thụ. - Thị trường Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty không chỉ rộng khắp cả nước mà còn mở rộng xuất khẩu ra cả nước ngoài. Theo đánh giá của Viện vật liệu xây dựng, Công ty có thị phần tương đối lớn trên thị trường Việt Nam cụ thể năm 2003 chiếm 24,45%, năm 2004 chiếm 23,38%, năm 2005 chiếm 23,59% và năm 2006 chiếm 28,68% trong khi sản phẩm nhập ngoại trung bình hàng năm chiếm 40% dung lượng thị trường. * Thị trường trong nước: Thị trường tiêu thụ của Công ty Sứ Thanh Trì được chia làm 3 miền Bắc, Trung, Nam. Riêng thị trường Miền Bắc lại được chia thành 5 khu vực như sau: + Khu vực 1: Gồm các tỉnh Hà Nội và Hà Tây. + Khu vực 2: Gồm các tỉnh Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình, Quảng Ninh. + Khu vực 3: Gồm các tỉnh Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh. + Khu vực 4: Gồm các tỉnh Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Sơn La, Lai Châu, Hoà Bình, Thái Nguyên. + Khu vực 5: Gồm các tỉnh Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Tuyên Quang, Yên Bái, Lào Cai. * Thị trường nước ngoài: Không chỉ dừng lại ở việc củng cố và đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh ở trong nước. Công ty Sứ Thanh Trì còn rất chú trọng đến thị trường ngoài nước. Thị trường ngoài nước đã và đang mở ra cho công ty nhiều triển vọng mới. Đó là một thị trường rất khó tính nhưng rất rộng lớn, tiềm năng tiêu thụ sản phẩm ở thị trường này rất cao . Sản phẩm sứ vệ sinh của công ty Sứ Thanh Trì không những được khách hàng trong nước công nhận mà nó đã được xuất khẩu sang các nước như: Nga, Pháp, Italy, Đài Loan, Nhật... doanh thu xuất khẩu của công ty chiếm khoảng trên dưới 20% về cả doanh thu cũng như sản lượng sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được thành tích này, Công ty đã cố gắng rất nhiều vượt qua mọi khó khăn để dần khẳng định chất lượng của hàng Việt Nam trên thị trường quốc tế. Phương hướng trong thời gian tới, bên cạnh các thị trường truyền thống, công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị trường Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hướng tới mục tiêu toàn cầu hoá của Công ty nói riêng và Tổng Công ty nói chung trong thời gian tới. 1.3.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng số 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Sứ Thanh Trì giai đoạn 2004 - 2006 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) 1 Sản phẩm sản xuất sp 568 250 900 173 1 095 600 331 923 158.41 195 427 121.71 2 Sản phẩm tiêu thụ sp 494 527 831 556 1 120 771 337 029 168.15 289 215 134.78 3 Sản phẩm tồn kho sp 129 953 198 570 173 399 68 617 152.80 (25 171) 87.32 4 Doanh thu Ng.đ 70 389 367 120 324 355 113 529 018 49 934 988 170.94 (6 795 337) 94.35 5 Lợi nhuận Ng.đ 2 862 100 4 985 200 4 525 690 2 123 100 174.18 (459 510) 90.78 6 Số nộp ngân sách NN Ng.đ 4 295 617 5 582 545 6 404 256 1 286 928 129.96 821 711 114.72 7 Lao động bình quân người 548 545 550 (3) 99.45 5 100.92 8 Thu nhập bq lao động Ng.đ/người 1 669 1 782 1 965 113 106.77 183 110.27 9 Tỷ suất LN/DT % 4.07 4.14 3.99 0.08 101.89 (0.16) 96.22 10 Tỷ suất LN/VKD % 3.48 5.46 4.68 1.98 157.07 (0.78) 85.76 Nguồn: Phòng TCKT Trong hơn 45 năm tiến hành sản xuất kinh doanh Công ty Sứ Thanh Trì đã đạt được những thành tựu đáng kể. - Số sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của Công ty liên tục tăng qua các năm do nhu cầu tiêu thụ mặt hàng sứ vệ sinh trên thị trường ngày càng cao. Cụ thể, số sản phẩm sản xuất cao nhất là năm 2006 là 1.095.600 sản phẩm bằng 192,8% so với năm 2004 và 121,71% so với năm 2005. Số sản phẩm tiêu thụ cao nhất cũng là năm 2006 với 1.120.771 sản phẩm chiếm 225,6% so với năm 2004 và 134,78% so với năm 2005. Do công tác dự báo thị trường và tính toán kế hoạch không chính xác nên số sản phẩm sản xuất luôn lớn hơn số lượng tiêu thụ do đó tỷ lệ tồn kho và số sản phẩm lưu kho khá cao dẫn đến chi phí lưu kho bị đẩy lên. Công ty cần phải quan tâm chú trọng hơn nữa công tác điều tra nghiên cứu thị trường đặc biệt là nghiên cứu cầu để có thể ước lượng chính xác nhu cầu thị trường cả về số lượng, chất lượng và chủng loại để có thể giảm chi phí cho sản phẩm lưu kho. - Doanh thu của Công ty có xu hướng tăng nhanh trong giai đoạn từ 2004 – 2005 và giảm trong giai đoạn 2005 - 2006. Năm 2004, doanh thu chỉ đạt hơn 70,3 tỷ VNĐ đến năm 2005 doanh thu đã tăng thêm hơn 49.9 tỷ VNĐ tức 70,94% so với năm 2004. Năm 2006 là một năm có biến động mạnh về thị trường xây dựng nên nhu cầu về sản phẩm sứ xây dựng cũng bị giảm đáng kể, do đó doanh thu năm 2006 giảm gần 6,8 tỷ VNĐ tương ứng 5,65% so với năm 2005. Tuy doanh thu năm 2006 đã có sự giảm sút nhưng là do nguyên nhân bên ngoài tác động, các yếu tố bên trong Công ty như: đội ngũ lao động, chất lượng sản phẩm…ảnh hưởng không đáng kể. - Lợi nhuận của Công ty có xu hướng tăng vào năm 2005 và giảm vào năm 2006 do tình hình kinh doanh năm 2006 gặp rất nhiều khó khăn. Điều đó thể hiện sự cố gắng, nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên trong Công ty. Cụ thể năm 2004 lợi nhuận của Công ty mới chỉ đạt ở mức gần 2,9 tỷ VNĐ thì năm 2005 đã tăng lên gần 5 tỷ VNĐ tương ứng với 174,18% so với năm 2004. Năm 2006, doanh thu giảm nên lợi nhuận cũng giảm chỉ bằng 90,78% so với năm 2005 tương ứng còn hơn 4,5 tỷ VNĐ. - Số nộp ngân sách Nhà nước của Công ty cũng có xu hướng tăng trong giai đoạn 2004 – 2006. Năm 2004 Công ty đóng góp cho ngân sách chỉ ở mức gần 4,3 tỷ VNĐ thì đến năm 2005 tổng số nộp ngân sách là gần 5,6 tỷ VNĐ tăng gần 1,3 tỷ VNĐ tương ứng với 29,96%. Năm 2006 mức nộp ngân sách là hơn 6,4 tỷ VNĐ tăng hơn 821,7 triệu VNĐ tương ứng với 14,72%. Công ty là một trong những doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có lãi và có tổng số đóng góp cho ngân sách Nhà nước tương đối lớn. - Lao động bình quân của Công ty tương đối ổn định qua các năm, chỉ dao động ở mức thấp với số lượng và cơ cấu như đã nhận xét ở phần trên. - Thu nhập bình quân lao động của Công ty khá cao, dao động ở mức từ hơn 1,6 – 1,9 triệu VNĐ và có xu hướng tăng trong giai đoạn từ 2004 – 2006. Năm 2004 thu nhập bình quân lao động đạt ở mức hơn 1,6 triệu VNĐ, năm 2005 tăng 6,77% so với năm 2004 thành hơn 1,7 triệu VNĐ và đến năm 2006 đạt ở mức hơn 1,9 triệu VNĐ tăng 10,27% so với năm 2005. - Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ( LN/ DT ) thể hiện 1 đồng doanh thu thì đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng lớn càng tốt. Năm 2004, tỷ suất LN/ DT là 4,07% thể hiện 1 đồng doanh thu đem lại 0,0407 đồng lợi nhuận. Năm 2005 tỷ suất này tăng 1,89% so với năm 2004 lên thành 4,14 %. Năm 2006 do tình hình kinh doanh khó khăn nên lại giảm 3,78% so với năm 2005 còn 3,99%. - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh thể hiện 1 đồng vốn tham gia kinh doanh đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế và lãi vay. Năm 2004, tỷ suất LN/VKD là 3,48 % thể hiện 1 đồng vốn tham gia kinh doanh thì đem lại 3,48 đồng lợi nhuận. Đây là con số khá cao thể hiện tình hình kinh doanh tương đối tốt của Công ty. Năm 2005 có xu hướng tăng 57,07% so với năm 2004 thành 5,46 %. Năm 2006 giảm 14,24% so với năm 2005 chỉ còn 4,68 %. Trong 3 năm năm 2005 có tỷ suất LN/VKD cao nhất cũng là năm có tình hình kinh doanh khả quan nhất. Trên đây là những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đáng chú ý của Công ty Sứ Thanh Trì giai đoạn 2004 – 2006. Theo đánh giá chung, hoạt động kinh doanh của Công ty tương đối tốt. Tuy nhiên để đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường nội địa của Công ty được chính xác cần nghiên cứu Chương tiếp theo. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY SỨ THANH TRÌ 2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tiêu thụ nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì Tiêu thụ là một trong sáu chức năng hoạt động cơ bản của doanh nghiệp: tiêu thụ, sản xuất, hậu cần kinh doanh, tài chính, kế toán. Doanh nghiệp nào khi tiến hành sản xuất, kinh doanh cũng muốn hoạt động tiêu thụ của mình đạt mức tốt nhất. Muốn vậy cần phải phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sau: 2.1.1. Các nhân tố bên trong 2.1.1.1. Trình độ lao động Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải thuê mướn nhân công. Lao động chính là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công nghệ máy móc có hiện đại đến đâu cũng phải phù hợp với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất. Sử dụng nhân lực có hiệu quả ảnh hưởng trực tiếp đến việc tăng năng suất lao động, tăng chất luợng sản xuất nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng khả năng chiếm giữ và mở rộng thị trường. Hoạt động tiêu thụ là khâu cuối cùng của sản xuất, giúp đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng do đó đội ngũ lao động trong tham gia vào hoạt động tiêu thụ càng phải được lựa chọn cẩn thận để có thể thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp với doanh thu cao nhất và chi phí bỏ ra là thấp nhất. Việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu do phòng kinh doanh với đội ngũ lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kiến thức kinh doanh do được đào tạo qua trường lớp từ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học... đảm nhiệm. Bên cạnh đó còn có đội ngũ lao động thuộc biên chế của Công ty lâu năm, có kinh nghiệm và tâm huyết với nghề. Thế hệ già và trẻ đã bổ sung cho nhau trong công việc để hoạt động tiêu thụ diễn ra với hiệu quả cao nhất. Lãnh đạo các cấp phải thường xuyên có các chính sách quan tâm, động viên đội ngũ lao động trong kênh phân phối cụ thể là nhân viên phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý, nhà phân phối độc quyền…để họ cố gắng phục vụ khách hàng với thái độ tốt nhất. Ngoài ra, nhân viên bán hàng còn phải có các chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt là những khách hàng lâu năm và quan trọng qua việc thường xuyên liên lạc, thăm hỏi… để tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng khiến họ luôn nhớ đến Công ty mỗi khi tiêu dùng sản phẩm sứ vệ sinh. 2.1.1.2. Năng lực hoạt động của Bộ máy quản trị Đội ngũ lãnh đạo của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh còn rất trẻ, chỉ trên 30 tuổi. Phó giám đốc kinh doanh là người phụ trách tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới bán hàng, các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, được uỷ quyền ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm của Công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về tình hình kinh doanh của Công ty. Trợ giúp cho phó Giám đốc kinh doanh là trưởng phòng kinh doanh. Do đội ngũ lãnh đạo trẻ tuổi, nhiệt tình, năng động nên rất nhạy bén trước các cơ hội kinh doanh, nắm bắt được các thời cơ và nhạy cảm trước các nguy cơ giúp Công ty đề ra các chính sách tiêu thụ hợp lý. 2.1.1.3. Giá cả hàng hoá Khi mua sắm bất cứ sản phẩm nào người tiêu dùng cũng muốn tối đa hóa lợi ích của mình. Với cùng một loại sản phẩm có mẫu mã, kiểu dáng và chất lượng gần tương tự nhau người tiêu dùng luôn dùng tiêu chí giá cả để so sánh. Để có quyết định về chính sách giá cả đúng đắn có lợi cho Công ty, các cửa hàng, đại lý và có thể cạnh tranh được với đối thủ cạnh tranh là điều không dễ. Công ty Sứ Thanh Trì đã đưa ra mức giá chung áp dụng cho các cửa hàng, đại lý của Công ty. Giá bán cho các đại lý là giá bán buôn; giá bán cho các cửa hàng là giá bán sỉ, giá bán từ các đại lý, cửa hàng ra thị trường là giá bán lẻ do Công ty quy định. Do đó mức giá bán lẻ đến tay người tiêu dùng được thống nhất trên cả nước. 2.1.1.4. Chất lượng và sự khác biệt hoá sản phẩm Ngày nay khi thị trường có nhiều nhà cung ứng cùng một loại sản phẩm, dịch vụ thì chất lượng và sự khác biệt hoá sản phẩm là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và cho sản phẩm doanh nghiệp cung ứng. Nhận thức được điều này, Công ty Sứ Thanh Trì đã cố gắng không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm , đặt trọng tâm vào sản xuất những sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm để bán với giá cao hơn giá trung bình làm tăng lợi nhuận nhưng vẫn thu hút được khách hàng có thu nhập cao. Chẳng hạn như Công ty đã nghiên cứu và đi vào sản xuất bộ bệt két liền: BL1, BL5, B767; bộ bệt cung đình; các phụ kiện cảm ứng tự động; các sản phẩm có men chống dính, men chống nấm mốc diệt khuẩn…Những sản phẩm và phụ kiện trên tung ra thị trường đã được khách hàng đặc biệt quan tâm và ưa thích. 2.1.1.5. Hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phối có ý nghĩa rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có kênh phân phối mà quá trình lưu thông hàng hoá được đẩy nhanh hơn khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và khoảng cách giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Công ty Sứ Thanh Trì tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua mạng lưới các đại lý, cửa hàng trực thuộc, chi nhánh Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Đại lý là các thương nhân có đăng ký kinh doanh phù hợp, các tổ chức kinh tế có đầy đủ tư cách pháp nhân nhận hàng làm đại lý. Hiện nay Công ty có các hình thức đại lý: Đại lý bao tiêu Đại lý độc quyền ( Công ty TNHH Selta ) Đại lý có hợp đồng đại lý Đại lý đạt doanh số cao theo thoả thuận Cửa hàng trực thuộc là hình thức đại lý mà bên đại lý thực hiện bán hàng theo mức giá mà Công ty ấn định để hưởng hoa hồng đại lý ( mức hoa hồng được tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu hàng tháng mà cửa hàng bán được ). Hệ thống phân phối trên của Công ty đã giúp sản phẩm của Công ty được lưu thông trên cả nước nhưng tập trung nhiều nhất ở các tỉnh phía Bắc. 2.1.1.6. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp Trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành khác để tồn tại và phát triển. Để chiến thắng trong cạnh tranh các doanh nghiệp phải tìm cách cho càng nhiều người biết đến danh tiếng của doanh nghiệp càng tốt. Muốn người tiêu dùng biết đến và tiêu dùng sản phẩm của mình, các doanh nghiệp cần phải tiến hành các hoạt động xúc tiến hỗn hợp để khuyếch trương thương hiệu và sản phẩm của mình. Nhận thức được điều đó, Công ty Sứ Thanh Trì đã chủ động tiến hành các hoạt động quảng cáo ( gồm các hoạt động quảng cáo ngoài trời như biển quảng cáo, pano, quảng cáo trên truyền hình do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng thực hiện ); các hình thức khuyến mại ( như thưởng, tặng quà cho các cửa hàng, đại lý, tham gia hội chợ và triển lãm do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng đứng ra tổ chức, trưng bày sản phẩm mẫu tại các cửa hàng, đại lý ); và có nhiều hoạt động quan hệ công chúng - PR - ( như tài trợ bóng đá, tham gia các hoạt động xã hội, các cuộc thi do Nhà nước tổ chức như tin học, tìm hiểu lịch sử Đảng, thiết lập website riêng để giới thiệu về Công ty và sản phẩm…) Các hoạt động trên đã đem lại kết quả đáng kể cho Công ty, khiến doanh số tiêu thụ của Công ty ngày càng tăng. 2.1.2. Các nhân tố bên ngoài 2.1.2.1. Khách hàng Bất kỳ doanh nghiệp sản xuất hay tiêu thụ nào có thể tồn tại và phát triển được cũng đều dựa vào khách hàng của mình. Khách hàng chính là người mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu như trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, do tình trạng khan hiếm hàng hoá doanh nghiệp sản xuất cái gì thì người tiêu dùng phải tiêu thụ cái ấy thì ngày nay ngược lại, nhà sản xuất phải nghiên cứu xem khách hàng có nhu cầu về sản phẩm như thế nào sau đó mới tiến hành sản xuất để thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sứ vệ sinh không chỉ là không chỉ là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu mà còn có tính chất trang trí do đó nhu cầu của người tiêu dùng về mặt hàng này rất phong phú và đa dạng, Công ty phải có chính sách nghiên cứu cầu cụ thể mới có thể đáp ứng được sự thoả mãn của khách hàng. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, tính nhạy cảm về giá, …đều tác động trực tiếp có tính quyết định việc thiết kế sản phẩm. Ngày nay, khi đời sống con người được cải thiện và nâng cao, người tiêu dùng không chỉ đòi hỏi những sản phẩm bền, đẹp mà còn phải có mẫu mã sang trọng, tính năng ưu việt. Vì vậy Công ty phải chú trọng tới công tác thiết kế để có thể thiết kế ra những sản phẩm tốt nhất phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. - Thu nhập của người tiêu dùng Ngày nay khi thu nhập của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao thì mặt hàng sứ vệ sinh với ưu điểm sạch sẽ, bền đẹp và sang trọng trở nên không thể thiếu trong tất cả các căn hộ đặc biệt là ở thành phố. Tuy nhiên, thu nhập càng cao người dân càng có tâm lý “ sính ngoại ” tức là thích tiêu dùng hàng ngoại hơn vì cho rằng chất lượng hàng ngoại nhập sẽ tốt hơn. Công ty Sứ Thanh Trì sẽ phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài có tiềm lực về tài chinh và công nghệ lớn mạnh. 2.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh - Đối thủ cạnh tranh hiện tại Hiện nay trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh. Do đó Công ty Sứ Thanh Trì đã phải chịu sự cạnh tranh rất gay gắt. Có thể kể tên 1 số đối thủ lớn và điển hình của công ty như: * Công ty Sứ vệ sinh Inax: Công ty này được thành lập trên cơ sở công ty điện tử Hà Nội liên doanh với tập đoàn Inax của Nhật Bản với công suất thiết kế 300.000 sản phẩm/ năm. Inax là một tập đoàn có thương hiệu mạnh, sản phẩm lại có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp nên mặc dù giá cả khá cao nhưng vẫn được người tiêu dùng đặc biệt quan tâm và ưa chuộng. * Công ty Sứ Thiên Thanh: Với dây chuyền công nghệ sản xuất của Italia, sản phẩm của Công ty Sứ Thiên Thanh không thua kém gì Sứ Thanh Trì cả về mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Ngoài ra Công ty Sứ Thiên Thanh còn sản xuất được sản phẩm bồn tắm Thiên Thanh – sản phẩm mà Sứ Thanh Trì chưa sản xuất được. Sản phẩm của Sứ Thiên Thanh đặc biệt được ưa chuộng và chiếm 1 thị phần lớn ở thị trường Miền Nam. Công suất thiết kế của công ty là 500.000 sản phẩm/năm. * Công ty thiết bị vệ sinh Ceasar Taiwan ở Đồng Nai có công suất thiết kế là 100.000 sản phẩm/ năm. Đây là một công ty có tên tuổi và uy tín lớn trên thị trường Việt Nam hiện nay, có khả năng đe doạ lớn đến thị phần của Công ty Sứ Thanh Trì đặc biệt ở khu vực các tỉnh phía Nam. * Công ty liên doanh với Công ty American Standard tại tỉnh Bình Dương với công suất thiết kế 300.000 sản phẩm/ năm. Sản phẩm của công ty này có chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng, lại phù hợp với tâm lí thích dùng hàng ngoại của người Việt nên cũng được tiêu thụ rất mạnh. * Công ty sứ TOTO Nhật Bản với công suất thiết kế 400.000 sản phẩm/năm. * Công ty Sứ Việt Trì: Công ty Sứ Việt Trì gần đây mới đầu tư để nâng công suất lên khoảng gần 500.000 sản phẩm/ năm. Trước đây Công ty Sứ Việt Trì là công ty con của Công ty Sứ Thanh Trì nhưng hiện nay là cùng thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng Viglacera nên sản phẩm của Sứ Việt Trì có mẫu mã và chất lượng gần giống với Sứ Thanh Trì lại có cùng thương hiệu Viglacera và Monaco khiến khách hàng rất khó phân biệt. Giá thành sản phẩm của Sứ Việt Trì thấp hơn Sứ Thanh Trì do chất lượng phụ kiện sản phẩm kém hơn. * Công ty Phú Mỹ: cũng cùng là thành viên của Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng, Công ty Phú Mỹ được hưởng các chính sách ưu tiên gần giống với Công ty Sứ Thanh Trì. Công suất thiết kế của Công ty Phú Mỹ đạt 300.000 sản phẩm/ năm. * Một số công ty có nguồn gốc ở Thái Bình như: Vinatas, Jenifer…đặc biệt là công ty Long Hầu sản phẩm có chất lượng không cao nhưng lại bán với giá thấp nên rất được thị trường nông thôn và miền núi ưa chuộng. - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngành sản xuất sứ vệ sinh là ngành kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận tương đối cao nên rất dễ thu hút các nhà đầu tư có quy mô vốn lớn trong và ngoài nước. Hơn nữa, do quá trình hội nhập, mở cửa và phát triển của Việt Nam, cộng với việc Việt Nam gia nhập WTO vào năm 2006 nên rất hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài vào đầu tư tại Việt Nam trong lĩnh vực này. Trong những năm tới, có thể Công ty sẽ có thêm rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh cả trong và ngoài nước. 2.2. Thực trạng hoạt động tiêu thụ nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì giai đoạn 2004 - 2006 2.2.1. Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ theo mặt hàng Bảng số 4: Doanh thu theo sản phẩm của Công ty Sứ Thanh Trì Đơn vị tính: nghìn đồng S TT Loại sản phẩm Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Thân 31.308.637 44,48 77.825.197 64,68 73.919.328 65,11 2 Két 18.923.472 26,88 19.376.261 16,10 18.927.167 16,67 3 Chậu 11.674.229 16,59 13.554.693 11,27 12.578.887 11,08 4 Chân chậu 3.072.057 4,36 3.562.964 2,96 3.558.791 3,13 5 Sản phẩm khác 5.410.972 7,69 6.005.240 4,99 4.544.845 4,00 6 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng Kinh doanh Qua bảng số liệu trên cho thấy tình hình kinh doanh của Công ty ngày một phát triển. Tổng doanh thu của Công ty năm 2005 là hơn 120,3 tỷ VNĐ tăng hơn 49,9 tỷ VNĐ tương ứng 70,94% so với năm 2004. Đây là một con số tăng trưởng khá lớn thể hiện sự cố gắng của phòng kinh doanh trong công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cũng như của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đã sản xuất ra những sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng ngày một tốt hơn làm hài lòng người tiêu dùng. Đến năm 2006, tổng doanh thu đạt hơn 113,5 tỷ VNĐ tăng so với năm 2004 nhưng lại giảm gần 6,8 tỷ VNĐ tương ứng với 5,65% so với năm 2005. Nguyên nhân sâu sa là do thị trường bất động sản nửa đầu năm 2006 đóng băng dẫn đến sự sụp giảm về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm sứ vệ sinh cộng với việc có rất nhiều sản phẩm ngoại nhập trên thị trường để người tiêu dùng có thể lựa chọn thay thế sản phẩm của Công ty . Xét từng loại sản phẩm, doanh thu từ sản phẩm thân và két chiếm tỷ trọng cao nhất, khoảng 60%, còn lại là các sản phẩm chậu, chân chậu và sản phẩm khác ( gồm: xí xổm, tiểu treo, chậu góc, bidel và phụ kiện như nắp, núm…). Doanh thu các loại sản phẩm đều có xu hướng tăng vào năm 2005 so với năm 2004 và giảm vào năm 2006 so với 2005. Chẳng hạn như năm 2004 doanh thu sản phẩm thân chỉ khoảng hơn 31,3 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng gấp hơn 2 lần so với năm 2004 thành hơn 77,8 tỷ VNĐ; năm 2006 đạt hơn 73,9 tỷ giảm 5,02% so với năm 2005. 2.2.2. Phân tích kết quả hoạt động thị trường theo khu vực thị trường Như đã nói ở trên, thị trường tiêu thụ sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Thanh Trì được chia làm 3 miền Bắc, Trung, Nam. Trong đó doanh tu đạt được trên mỗi thị trường không đồng đều. Do nhà máy sản xuất đặt tại Miền Bắc nên để tiết kiệm chi phí vận chuyển, Công ty đã tập trung đẩy mạnh tiêu thụ cho khu vực thị trường Miền Bắc. Khu vực thị trường Miền Trung và Miền Nam đã bị bỏ ngỏ một thời gian dài, nhưng do nhận thức được vẫn có thể khai thác được nên những năm gần đây Công ty đã có những chính sách cụ thể để duy trì và phát triển đoạn thị trường này. Cụ thể, doanh thu ở 3 khu vực thị trường này như sau: Bảng số 5: Doanh thu theo khu vực thị trường của Công ty Sứ Thanh Trì Đơn vị tính: nghìn đồng S TT Khu vực thị trường Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Miền Bắc 40.214.697 57,13 67.960.302 56,48 62.873.312 55,38 2 Miền Trung 7.322.605 10,40 10.848.617 9,02 8.482.106 7,47 3 Miền Nam 9.595.400 13,63 13.174.495 10,95 12.931.383 11,39 4 Xuất khẩu 13.256.665 18,83 28.340.941 23,55 29.242.217 25,76 5 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng TCKT Trong cả 3 năm 2004, 2005 và 2006 doanh thu từ thị trường Miền Bắc đều chiếm hơn 50%, còn lại là doanh thu từ thị trường Miền Trung, Nam và xuất khẩu. Đây là một tỷ lệ khá lớn. Trên mỗi thị trường trong từng năm cũng có sự biến động. Ở thị trường Miền Bắc, năm 2004 doanh thu đạt hơn 40,2 tỷ VNĐ. Đến năm 2005 doanh thu tăng thêm hơn 27,7 tỷ VNĐ tương ứng với tỷ lệ 68,99% so với năm 2004 thành hơn 67,9 tỷ VNĐ. Đây thực sự là một sự tăng trưởng vượt bậc trong doanh thu thể hiện chính sách Marketing đúng đắn của Công ty. Năm 2006 là một năm đầy khó khăn do ảnh hưởng từ thị trường bất động sản nên doanh thu Miền Bắc đã có sự giảm sút so với năm 2005. Doanh thu Miền Bắc 2006 chỉ bằng 92,51% so với năm 2005 giảm gần 5,1 tỷ VNĐ. Ở thị trường Miền Trung, doanh thu chỉ dao động khoảng trên dưới 10% so với tổng doanh thu. Đây vẫn còn là đoạn thị trường tiềm năng Công ty cần khai thác triệt để hơn. Năm 2004 doanh thu trên thị trường này đạt hơn 7,3 tỷ VNĐ; năm 2005 đã tăng hơn 3,5 tỷ VNĐ tương ứng 48,15% so với năm 2004 lên thành hơn 10,8 tỷ VNĐ. Năm 2006 do sự khó khăn chung doanh thu đã giảm xuống còn gần 8,5 tỷ VNĐ chỉ bằng 78,19% so với năm 2005. Ở thị trường Miền Nam, do Công ty có Nhà máy Sứ Bình Dương trực thuộc đặt tại Miền Nam nên Công ty đã quan tâm xây dựng hệ thống kênh phân phối để lo sản phẩm đầu ra cho Nhà máy Sứ Bình Dương. Tuy nhiên, Nhà máy Sứ Bình Dương mới đi vào hoạt động, công suất còn thấp nên doanh thu trên thị trường này vẫn ở mức thấp, chỉ khoảng dưới 15% tổng doanh thu. Năm 2004 doanh thu Miền Nam đạt gần 9,6 tỷ VNĐ, năm 2005 tăng thêm 37,3% so với năm 2004 đạt gần 13,2 tỷ VNĐ. Đến năm 2006 doanh thu đã giảm 1,85% so với năm 2005 còn hơn 12,9 tỷ VNĐ. Đây là con số chưa tương xứng với thị trường đầy tiềm năng này đòi hỏi Công ty phải có chính sách đẩy mạnh tiêu thụ trên thị trường này. 2.2.3. Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ theo hình thức bán Công ty Sứ Thanh Trì tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua mạng lưới các đại lý, cửa hàng trực thuộc, chi nhánh tại Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh hoặc có thể bán buôn, bán lẻ trực tiếp cho khách hàng tại phòng kinh doanh của Công ty ( thường là các Công ty xây dựng hay các chủ dự án xây dựng ). Bảng số 6: Doanh thu theo hình thức bán của Công ty Sứ Thanh Trì Đơn vị tính: nghìn đồng STT Hình thức bán Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 Bán buôn 21.575.032 30,65 39.235.100 32,61 27.624.800 24,33 2 Bán qua đại lý, cửa hàng 43.298.500 61,51 68.365.902 56,82 70.265.950 61,89 3 Bán lẻ trực tiếp 5.515.835 7,84 12.723.353 10,57 15.638.268 13,77 4 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng Kinh doanh Trong các hình thức bán, bán qua đại lý, cửa hàng ( bao gồm cả đại lý độc quyền ) chiếm tỷ trọng cao nhất khoảng gần 60%. Đây là kênh tiêu thụ chủ yếu của Công ty và được Công ty rất chú trọng phát triển. Doanh thu tiêu thụ qua hình thức bán này ngày càng tăng qua các năm. Nếu như năm 2004 doanh thu mới chỉ ở mức gần 43,3 tỷ VNĐ thì năm 2005 đã tăng gần 25,1 tỷ VNĐ tương ứng 57,89% so với năm 2004 thành gần 68,4 tỷ VNĐ. Năm 2006, tuy tổng doanh thu giảm sút nhưng doanh thu từ các đại lý, cửa hàng vẫn tăng hơn 1,9 tỷ VNĐ tương ứng 2,78% so với năm 2005 thành gần 70,3 tỷ VNĐ. Như vậy tình hình tiêu thụ tại các đại lý, cửa hàng tương đối tốt, Công ty nên có chính sách hỗ trợ các cửa hàng, đại lý để họ có thể đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ. Công ty thường tiến hành bán buôn, bán lẻ cho các công trình xây dựng lớn nhỏ, có thể là khách hàng thường xuyên mua với số lượng lớn, liên tục hoặc khách hàng một lần mua với số lượng từ vài chục đến vài trăm sản phẩm. Hình thức bán buôn tại Công ty có xu hướng tăng văo năm 2005 rồi giảm vào năm 2006. Doanh thu từ hoạt động bán buôn năm 2004 ở mức gần 21,6 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng lên 81,85% so với năm 2004 đạt hơn 39,2 tỷ VNĐ. Do đến Công ty để mua sẽ được hưởng mức giá bán buôn thấp hơn mua tại các đại lý nên thông thường khách hàng tại Hà Nội và các địa bàn lân cận cần mua với số lượng lớn thường đến Công ty mua sản phẩm để được hưởng mức giá chênh lệch. Đến năm 2006 doanh thu bán buôn lại giảm đáng kể, chỉ bằng 70,41% so với năm 2005. Nguyên nhân là do thị trường bất động sản đóng băng, các công trình tạm thời ngừng xây dựng nên cầu về sứ vệ sinh cũng giảm sút. Doanh thu từ hoạt động bán lẻ có xu hướng tăng đều qua 3 năm. Thị trường bất động sản đóng băng nhưng 1 số công trình nhỏ lẻ vẫn được tiến hành xây dựng phục vụ cho nhu cầu nhà ở, công tác và kinh doanh. Năm 2004 doanh thu từ hoạt động bán lẻ chỉ đạt hơn 5,5 tỷ VNĐ; năm 2005 đã tăng hơn gấp 2 lần so với năm 2004 đạt ở mức hơn 12,7 tỷ VNĐ. Năm 2006 vẫn tiếp tục tăng 22,91% so với năm 2005 đạt ở mức hơn 15,6 tỷ VNĐ. Doanh thu bán lẻ tăng thể hiện sự cố gắng nỗ lực của phòng kinh doanh đã thu hút được một bộ phận khách hàng không nhỏ đến Công ty trực tiếp mua hàng. 2.2.4. Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ theo thời gian Sản phẩm sứ vệ sinh chỉ được tiêu thụ khi có nhu cầu xây dựng mới hay sửa chữa các công trình xây dựng. Do đó kết quả của hoạt động tiêu thụ mặt hàng này phụ thuộc rất lớn vào hoạt động xây dựng. Tuỳ từng thời điểm khác nhau mà số lượng hàng hóa tiêu thụ cũng khác nhau. Thường trong giai đoạn cuối năm, việc lắp đặt và hoàn tất các công trình xây dựng được tiến hành thì doanh thu của Công ty cao hơn trong giai đoạn đầu năm. Bảng số 7: Doanh thu theo thời gian của Công ty Sứ Thanh Trì Đơn vị tính: nghìn đồng STT Quý Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) Số lượng Tỷ lệ(%) 1 I 11.701.450 16,62 20.560.420 17,09 21.369.470 18,82 2 II 17.363.020 24,67 29.632.102 24,63 26.398.000 23,25 3 III 22.230.125 31,58 37.025.601 30,77 32.301.150 28,45 4 IV 19.094.772 27,13 33.106.232 27,51 33.460.398 29,47 5 Tổng doanh thu 70.389.367 100 120.324.355 100 113.529.018 100 Nguồn: Phòng TCKT Cụ thể, trong quý I doanh thu chỉ khoảng gần 20%, quý II khoảng hơn 20%, quý III và IV chiếm tỷ lệ cao nhất khoảng gần 60%. Điều này là hợp lý vì trong giai đoạn cuối năm các công trình xây dựng thường được lắp đặt nội thất để hoàn tất đi vào sử dụng nên sẽ mua sắm sản phẩm sứ vệ sinh nhiều hơn. Trong quý I, năm 2004 doanh thu đạt hơn 11,7 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng thêm 70% so với năm 2004 đạt gần 20,6 tỷ VNĐ; năm 2006 doanh thu tăng thêm 3,9% so với năm 2005 đạt gần 21,4 tỷ VNĐ. Quý I tuy cầu về sản phẩm thấp nhưng doanh số vẫn liên tục tăng thể hiện tình hình kinh doanh rất khả quan của Công ty. Trong quý II, năm 2004 doanh thu đạt gần 17,4 tỷ VNĐ chỉ bằng chưa đầy 1/4 so với doanh thu cả năm nhưng cao hơn quý I; năm 2005 là một năm kinh doanh thuận lợi nên doanh thu tăng 70,66% so với năm 2004 đạt hơn 29,6 tỷ VNĐ; năm 2006 lại giảm xuống 10,91% so với năm 2005 còn gần 26,4 tỷ VNĐ. Trong quý III, doanh thu chiếm tỷ trọng cao nhất so với cả năm.Năm 2004 có doanh thu đạt gần 22,2 tỷ VNĐ; năm 2005 có doanh thu cao nhất trong 3 năm đạt hơn 37,02 tỷ VNĐ tăng 66,56% so với năm 2004; năm 2006 doanh thu giảm chỉ bằng 87,24% so với năm 2005 còn hơn 32,3 tỷ VNĐ. Trong quý IV, doanh thu bán hàng chiếm tỷ trọng khá cao chỉ sau quý III. Năm 2004 doanh thu quý IV là gần 19,1 tỷ VNĐ; năm 2005 tăng thêm 73,38% so với năm 2004 đạt hơn 33,1 tỷ VNĐ; năm 2006 đạt gần 33,5 tỷ VNĐ chỉ tăng 1,07% so với năm 2005. 2.3. Thực trạng quản trị hoạt động tiêu thụ nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì 2.3.1. Thực trạng công tác điều tra nghiên cứu thị trường Hiện nay trên thị trường có rất nhiều Công ty kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh và hoàn toàn có thể xảy ra hiện tượng cung vượt quá cầu. Do vậy, doanh nghiệp muốn hoạt động tiêu thụ đạt được kết quả cao nhất thì phải tiến hành nghiên cứu thị trường để rút ra nhu cầu thực về sản phẩm; dịch vụ, điểm mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh… để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất dẫn đến thắng lợi trong cạnh tranh. - Nội dung và phương pháp tổ chức nghiên cứu Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Tuy nhiên do nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm nên hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm, chú trọng đúng mức. Phòng kinh doanh tiến hành nghiên cứu thị trường thông qua việc nghiên cứu cung ( nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ), nghiên cứu cầu về sản phẩm và nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của cả doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. Do phải nghiên cứu khá nhiều vấn đề với số ít nhân lực và vật lực nên kết quả nghiên cứu chưa thực sự như mong muốn. Công ty tiến hành nghiên cứu cầu cả bằng phương pháp trực tiếp và gián tiếp. Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của Công ty là các chủ đại lý, cửa hàng và một số khách hàng tại các đại lý, cửa hàng đó. Khi tiến hành nghiên cứu cầu, Công ty chia khách hàng thành các nhóm: + Nhóm khách hàng mua sản phẩm dùng vào các công trình xây dựng + Nhóm khách hàng tiêu dùng gia đình + Nhóm khách hàng nước ngoài Nhân viên tiếp thị của phòng kinh doanh với số lượng 13 người thường xuyên đi thị trường ở tất cả các khu vực đến các cửa hàng, đại lý để bán và giới thiệu sản phẩm. Thông qua các cửa hàng, đại lý đó đội ngũ thị trường xác định và phỏng đoán nhu cầu khách hàng về sản phẩm trong tương lai. Đó có thể là sản phẩm Công ty chưa hề sản xuất hoặc những tính năng, công dụng của sản phẩm khách hàng mong muốn mà chưa có trong sản phẩm của Công ty. Sau đó đội ngũ tiếp thị sẽ tổng hợp lại rồi báo cáo với trưởng phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất những ý kiến đó lên Ban lãnh đạo để Ban lãnh đạo xem xét và quyết định. Công ty cũng đã chú trọng đến việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh nhưng chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu qua các tài liệu được công bố trên phương tiện thông tin đại chúng của đối thủ hay do tổng cục thống kê thu thập được chứ không trực tiếp điều tra thu thập thông tin. Do những thông tin như vậy khá chung chung và khái quát nên tính chính xác của quá trình phân tích thông tin nhận được sẽ không cao. Nhân viên làm nhiệm vụ tổng hợp số liệu trong phòng kinh doanh đảm nhận vai trò này bằng cách sử dụng Ma trận SWOT để phân tích và rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ hoặc đánh giá từng nhân tố thông qua thang điểm từ đó đưa ra chính sách tiêu thụ hợp lý. Trưởng phòng kinh doanh sẽ xem xét lại và ra quyết định trước khi báo cáo cấp trên. Việc nghiên cứu hệ thống kênh phân phối cũng được Công ty quan tâm nhưng không chú trọng. Nhân viên bán hàng ngoài việc bán và giới thiệu sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý còn có nhiệm vụ quan sát, thu thập số liệu về các cửa hàng, đại lý đó để thấy được điểm mạnh, yếu của từng thành viên trong kênh phân phối rồi báo cáo lại với cấp trên. - Kết quả nghiên cứu Từ quá trình nghiên cứu cầu, Công ty nhận biết được nhu cầu thực của người tiêu dùng để sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu đó. Qua nghiên cứu cung Công ty đã thấy được đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là: Công ty sứ vệ sinh INAX; Công ty sứ TOTO Nhật Bản và một số công ty có nguồn gốc ở Thái Bình như: Vinatas, Jenifer, công ty Long Hầu…Do phòng kinh doanh không có đủ nhân lực cũng như vật lực nên chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Các bước nghiên cứu cũng tiến hành sơ sài, không bài bản, chỉ thu thập thông tin ở một số ít đối tượng. Tuy nhiên chi phí cho hoạt động nghiên cứu thị trương tương đối thấp, chỉ chiếm 0,03% doanh thu/ năm nên kết quả đạt được chưa thực sự như mong muốn. Công ty không có phòng Marketing nên phòng kinh doanh vừa phải đảm bảo thực hiện doanh số kế hoạch bán hàng, vừa phải lo điều tra nghiên cứu thị trường nên đôi khi sẽ không thu thập được đầy đủ thông tin dẫn đến kết luận không chính xác hoặc có khi là sai lầm gây ảnh hưởng đến việc ra quyết định sản xuất của lãnh đạo. Cũng vì hạn chế này mà Ban lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đúng mức tới tâm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, thường chỉ lấy kết quả nghiên cứu để tham khảo chứ không dựa vào đó để ra quyết định. 2.3.2. Thực trạng xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối - Xây dựng hệ thống kênh phân phối Do Công ty đã tham gia vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sứ vệ sinh từ nhiều năm nay nên hiện tại đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối với các cửa hàng, đại lý truyền thống, trung thành trên cả 3 miền đất nước. Công ty sử dụng cả hệ thống kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để lưu thông sản phẩm của mình. Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ, đại lý độc quyền, chi nhánh Miền Trung và Miền Nam tiêu thụ sản phẩm của Công ty lên đến 1800 đơn vị có mặt trên tất cả 62 tỉnh thành trong cả nước. Sơ đồ : Hệ thống kênh phân phối của Công ty Công ty Người tiêu dùng Người tiêu dùng Công ty Đại lý, Cửa hàng Bán lẻ Thực tế cho thấy, việc sử dụng kênh phân phối hỗn hợp trên là hoàn toàn đúng đắn. Như vậy, Công ty có thể tận dụng mọi con đường để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Người tiêu dùng trên cả nước có thể dễ dàng tìm kiếm và mua sản phẩm của Công ty. - Quản trị hệ thống kênh phân phối Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của các đại lý, cửa hàng vì đó chính là trung gian để kết nối giữa Công ty với khách hàng. Hơn nữa, phải mất rất nhiều thời gian Công ty mới có thể xây dựng được 1 hệ thống kênh phân phối hùng mạnh như vậy nên Công ty luôn có chính sách quản trị hệ thống kênh phân phối để đem lại hiệu quả cao nhất. Công ty lên kế hoạch đánh giá các cửa hàng, đại lý theo tháng và theo quý về mặt doanh thu, số lượng và chủng loại sản phẩm, khả năng thanh toán, số tiền nợ…để thấy được ưu và nhược điểm của từng cửa hàng, đại lý và tìm cách khắc phục những ưu, nhược điểm đó. Bên cạnh đó Công ty còn thường xuyên đề ra chính sách hỗ trợ và khuyến khích các thành viên trong kênh như: + Hỗ trợ cho các đại lý, cửa hàng nộp tiền trước, lấy hàng sau được chiết khấu 16% doanh thu trực tiếp trên từng hoá đơn. + Khuyến mại cho các đại lý, cửa hàng trong dịp lễ , Tết: Các đại lý, cửa hàng có doanh thu trong tháng đạt: Từ 300 triệu VNĐ – 500 triệu VNĐ: được giảm 1,5% doanh thu Từ 500 triệu VNĐ –700 triệu VNĐ: được giảm 2,5% doanh thu Từ 700 triệu VNĐ – 1 tỷ VNĐ: được giảm 3,5% doanh thu Từ trên 1 tỷ VNĐ: được giảm 5% doanh thu + Thường tặng quà bằng hiện vật cho các đại lý, cửa hàng như: đầu kỹ thuật số, máy in, điện thoại di động, vi tính, xe máy,…tuỳ theo doanh số mua hàng. 2.3.3. Xây dựng các chính sách tiêu thụ - Chính sách sản phẩm Chất lượng, thuộc tính của sản phẩm chính là nhân tố quyết định khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trên thị trường hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh nên Công ty Sứ Thanh Trì luôn tìm cách nghiên cứu, sản xuất ra những sản phẩm sứ vệ sinh có chất lượng tốt và tính năng ưu việt hơn của đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của Công ty là chuyên sản xuất sứ vệ sinh cao cấp, vì vậy Công ty đặc biệt quan tâm đến việc đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm cảu Công ty là một trong những sản phẩm đạt phẩm cấp “ Vitreous China ” tại Việt Nam. So với các sản phẩm trên thị trường, chất lượng của sản phẩm của Công ty không thua kém bất kỳ sản phẩm nào cùng loại. Bảng 8: So sánh tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của một số công ty ChØ tiªu Sø Thiªn Thanh Sø Thanh Tr× American Standard TCVN §é chÞu lùc 600 kg/cm3 400 kg/cm3 550 – 650 200 §é hót n­íc 0,33% 0,1 – 0,5% 0,05 – 0,1% 0,5% §é dµy men 0,7mm 0,7mm 0,7mm 0,3mm Chính sách sản phẩm đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống chính sách Marketing - Mix. Xác định được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đã tập trung đi sâu vào nghiên cứu, sản xuất ra nhiều sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Hiện nay, sản phẩm của công ty gồm có: + 21 mẫu xí bệt từ VI1 đến VI19,VI1 T + 12 mẫu két nước từ VI1 đến VI19,VI1 T + 6 mẫu chân lavabo: VI2,, VI3, , VI2N… Và các sản phẩm khác như tiểu treo, chậu góc, bide… Sự đa dạng về sản phẩm giúp cho công ty có khả năng đưa các loại sản phẩm khác nhau tới từng thị trường khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu của từng vùng, miền. Công ty thường căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm để quyết định đưa sản phẩm mới vào thị trường hay loại bỏ sản phẩm cũ ra khỏi thị trường. Chẳng hạn, năm 2005, Công ty đã đưa ra dòng sản phẩm bệt két liền: BL1 ( phụ kiện đồng bộ, nắp rơi êm ), BL5 ( phụ kiện 2 nút ấn, men có chất chống dính ) và B767 mang nhã hiệu Sofa rất được người tiêu dùng ưa thích. Nhận thấy, ở thành phố thường có không gian sinh hoạt nhỏ hẹp, Công ty đã đưa ra dòng sản phẩm bệt két âm KA1 và chậu bàn âm CA1 để tiết kiệm diện tích rất phù hợp ở những nơi công cộng. Những năm gần đây sản phẩm sứ bệt được ưa thích hơn xí xổm nên Công ty đã quyết định ngừng sản xuất 1 số loại xí xổm, chỉ sản xuất xí xổm ST4, ST8, ST8M có giá thành thấp phục vụ cho thị trường nông thôn và miền núi. Bên cạnh đó Công ty đã cố gắng thực hiện khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp để xâm nhập vào đoạn thị trường ngách - những hộ gia đình và doanh nghiệp có thu nhập cao - cạnh tranh với các dòng sản phẩm đắt tiền của các công ty liên doanh hoặc sản phẩm ngoại nhập. - Chính sách giá cả Giá cả là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu bên cạnh công cụ về chất lượng và dịch vụ. Đó là tiêu thức rất nhạy cảm ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do có nhiều nhà cung ứng trên thị trường có công nghệ sản xuất gần tương tự nên chất lượng sản phẩm có thể chênh lệch không đáng kể. Khách hàng rất dễ so sánh yếu tố giá cả trước khi ra quyết định mua. Giá sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty Sứ Thanh Trì từ khi xuất hiện trên thị trường đã được biết đến như một sản phẩm có giá phải chăng nhưng chất lượng không thua kém gì sản phẩm nhập ngoại. Trong thời gian qua, Công ty đã nắm bắt và xử lý đúng các quy luật về cung cầu và cạnh tranh để áp dụng chính sách giá cả linh hoạt, phù hợp trong mỗi thời kỳ. Với những sản phẩm mới, sản phẩm khó tiêu thụ, Công ty luôn có mức giá mềm mỏng hơn sản phẩm thông thường trong giai đoạn đầu gia nhập thị trường. Khi thị trường đã quen dần với sản phẩm, Công ty sẽ điều chỉnh nâng dần mức giá lên. Chẳng hạn, năm 2006 đã chỉnh giá những sản phẩm sau: + Bệt két âm KA1: tăng 50.000 đồng/bộ + Bệt két liền: tăng 35.000 đồng/bộ + Chậu bàn âm: tăng 15.000 đồng/bộ + Bộ cảm ứng tiểu: tăng 22.000 đồng/bộ Bảng 9: So sánh giá bán sản phẩm của các Công ty sứ Mức giá Sứ Thiên Thanh Sứ Thanh Trì Amercan Standard Thấp nhất ( đ/ bộ) 420.950 258.500 956.000 Cao nhất ( đ/ bộ) 3.587.700 4.011.700 5.152.000 Với chính sách giá hợp lý và có tính cạnh tranh cao như vậy cho nên sản lượng tiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên và uy tín về chất lượng sản phẩm cũng như của công ty được nâng cao trên thị trường trong và ngoài nước. Đối với các đại lý và các cửa hàng, công ty áp dụng chính sách giá bán tỷ lệ nghịch với doanh thu tiêu thụ trong tháng, càng tiêu thụ được nhiều thì càng được hưởng mức gián có tỷ lệ chiết khấu cao. Chính sách chiết khấu giá theo doanh thu của công ty được áp dụng từ năm 1995 và có những điều chỉnh cho phù hợp với từng thời kỳ. Hàng tháng công ty sẽ căn cứ vào doanh thu của tháng trước đó để tính mức chiết khấu cho các đại lý và cửa hàng tháng tiếp theo. Giá bán ra của sản phẩm sứ = giá bán lẻ - tỷ lệ chiết khấu * giá bán lẻ Áp dụng chính sách chiết khấu giá bán như vậy, công ty đã tận dụng được tối đa khả năng tiêu thụ hàng hóa của các cửa hàng và đại lý từ đó tăng lượng tiêu thụ của công ty. Bên cạnh chính sách giá chiết khấu theo doanh thu, công ty còn có chính sách hỗ trợ giá đối với các đại lý và cửa hàng mới về giá bán, cước vận chuyển cũng như ưu tiên khác về chủng loại hàng hóa. Hiện nay công ty đang áp dụng 3 mức giá khác nhau: + Giá bán cho đại lý (giá bán buôn): hưởng chiết khấu 6% + Giá bán cho cửa hàng (giá bán sỉ): hưởng chiết khấu 5% + Giá bán lẻ Chính sách chiết khấu và hỗ trợ giá đã phát huy được tính năng động sáng tạo của các đại lý và cửa hàng để tối đa hóa lượng hàng tiêu thụ song nó cũng có hạn chế. Những đại lý lớn được hưởng mức chiết khấu cao, được thưởng lớn vì vậy họ có thể giao hàng cho các cửa hàng dưới mình với giá rất thấp, thậm chí chỉ bằng giá bán buôn tại công ty để tăng doanh thu bán hàng và lại được thưởng. Mặt khác, việc quản lý giá cũng như điều chỉnh giá của công ty gặp rất nhiều khó khăn vì phụ thuộc vào các trung gian này. Công tác định giá sản phẩm trong thời gian qua đã đảm bảo cho công ty bù đắp được chi phí sản xuất và có lãi. - Chính sách khuyếch trương Công ty Sứ Thanh Trì nhận thức rõ tầm quan trọng của các công cụ xúc tiến hỗn hợp và đề cao chính sách quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng… Công ty đánh giá quảng cáo như là một chất xúc tác trong việc truyền tải những thông điệp và uy tín của Công ty tới người tiêu dùng. Hoạt động quảng cáo được tiến hành trên các phương tiện thông tin đại chúng sau: + Trên truyền hình: chủ yếu trên truyền hình Việt Nam, truyền hình Hà Nội, truyền hình TP Hồ Chí Minh và truyền hình Đà Nẵng. Tuy nhiên, hình thức quảng cáo này không do Công ty trực tiếp thực hiện mà do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng tiến hành quảng cáo chung cho tất cả các sản phẩm mang thương hiệu của Viglacera chứ không riêng gi sản phẩm Sứ Thanh Trì. Qua phương tiện này, sản phẩm của Công ty được công chúng biết đến rộng rãi nhưng lại dễ nhầm với sản phẩm của các Công ty khác cùng thuộc Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng như sứ Việt Trì,… + Báo chí: Công ty quảng cáo qua báo chí chuyên ngành xây dựng, báo Hà Nội Mới, Nhân Dân, báo Đại đoàn kết,... và một số báo phát hành bằng tiếng nước ngoài như: Việt Nam Economic News và Việt Nam Investment Review Bên cạnh đó Công ty còn có hoạt động khác như: + Tham dự các hội chợ, triển lãm, điển hình là năm 2005, 2006 công ty đã tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại trung tâm triển lãm Giảng Võ và sản phẩm của công ty được đánh giá là đẹp hơn các sản phẩm ngoại nhập. + Tài trợ cho giải bóng đá U15 Thanh Trì tổ chức thường niên. Tuy nhiên, hoạt động quảng cáo của công ty còn dàn trải, chưa có sự chuẩn bị kỹ và chu đáo trước mỗi chiến dịch quảng cáo, nội dung quảng cáo chưa nêu bật lên được ưu điểm của sản phẩm. Cần phải khắc phục nhược điểm này để thực hiện hoạt động quảng cáo có hiệu quả hơn. - Chính sách xúc tiến bán Bên cạnh hoạt động quảng cáo, công ty còn sử dụng chính sách xúc tiến bán ( khuyến mại ) để kích thích tiêu thụ. Cụ thể gần đây trong năm 2006 Công ty đã thực hiện các hoạt động khuyến mại sau: + Khi có sản phẩm mới lần đầu tung ra thị trường, Công ty thường mang trưng bày tại các đại lý, cửa hàng để bày mẫu, thu hút sự quan tâm của khách hàng. + Năm 2006 đã tổ chức khuyến mại dưới hình thức quay trúng thưởng diễn ra hàng tháng. Khách hàng mua sản phẩm của Công ty sẽ được phát một phiếu có mã số, đến cuối tháng đến Công ty để so sánh với mã số trúng thưởng của tháng. Giải thưởng là: Ti vi, xe máy, dàn máy vi tính, đầu kỹ thuật số, máy ảnh kỹ thuật số… Các hoạt động khuyến mại, yểm trợ bán hàng tỏ ra rất hữu hiệu góp phần tăng doanh thu vào năm 2005 và giữ doanh thu ổn định trong một năm đầy khó khăn như 2006. Đây là cách để tạo hình ảnh tốt về Công ty vì vậy cần phải tiến hành thường xuyên hơn nữa. 2.3.4. Tổ chức bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng - Tổ chức bán hàng Công ty bán hàng thông qua các cửa hàng, đại lý hoặc tại phòng kinh doanh của Công ty. Các cửa hàng, đại lý đều được lựa chọn cẩn thận cả về địa điểm kinh doanh, quy mô vốn và đặc biệt là thái độ kinh doanh. Các cửa hàng, đại lý tập trung chủ yếu trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc để tiết kiệm chi phí vận chuyển. Các cửa hàng, đại lý của Công ty phải có khoảng cách địa lý nhất định, không được gần nhau quá tránh sự chồng chéo giảm hiệu quả. Các cửa hàng, đại lý đó phải có tư cách pháp nhân và có quy mô vốn tối thiểu là vài trăm triệu. Chủ các cửa hàng, đại lý đó phải có thái độ thiện chí với Công ty, phải là khách hàng trung thành của Công ty qua việc chỉ bày bán sản phẩm của Công ty hoặc bày bán sản phẩm của Công ty với quy mô lớn hơn sản phẩm của nhà sản xuất khác. Nhân viên phòng kinh doanh cũng được tuyển chọn kỹ càng bởi phòng tổ chức lao động, phải là người có nghiệp vụ chuyên môn, giao tiếp tốt, nhanh nhạy trong việc nắm bắt thông tin và xử lý tình huống. Thông thường, phòng tổ chức lao động tiến hành tuyển người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty hoặc đăng tuyển qua các phương tiện thông tin đại chúng. Người dự tuyển phải qua các vòng thi do cán bộ phòng kinh doanh ra đề, nếu trúng tuyển nhân viên mới phải làm tập sự tại phòng kinh doanh 3 tháng. Sau khi hoàn thành báo cáo tập sự và được trưởng phòng kinh doanh chấp nhận, nhân viên đó mới chính thức trở thành lao động của Công ty. Sau quá trình tuyển chọn, nhân viên bán hàng cón được huấn luyện những kỹ năng cần thiết qua các khoá học ngắn hạn như: tìm kiếm khách hàng, chào hàng, giới thiệu mẫu hàng và giải thích tính năng, tác dụng, giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm thích hợp, giải đáp các thắc mắc của khách hàng, tiếp tục liên hệ với khách hàng sau khi mua để đảm bảo họ đã hài lòng ... - Các dịch vụ sau bán hàng Ngày nay, người tiêu dùng mua sản phẩm hàng hóa không có nghĩa là chỉ mua bản thân hàng hoá đó mà còn là mua dịch vụ kèm theo hàng hoá như: lắp đặt và hướng dẫn sử dụng đối với sản phẩm mới, bảo hành, sửa chữa sản phẩm mỗi khi hỏng hóc,…Công ty Sứ Thanh Trì cũng có bộ phận bảo hành, lắp đặt thuộc biên chế của phòng kinh doanh. Tuy nhiên bộ phận này chỉ gồm 2 nhân viên chỉ tiến hành các hoạt động sửa chữa khi khách hàng báo hỏng, không đủ nhân lực để có thể bảo dưỡng thường xuyên sản phẩm nhất là tại các công trình đã lắp đặt với số lượng lớn. Ngoài sản xuất sản phẩm Công ty Sứ Thanh Trì còn sản xuất các phụ kiện kèm theo để thuận tiện cho việc thay thế phụ kiện hỏng hóc trong quá trình sử dụng. Thông thường phần sứ của Công ty được bảo hành vĩnh viễn, phần phụ kiện được bảo hành 2 năm. Chính sách bảo hành này thể hiện mức độ cạnh tranh cao của Công ty. Sau 2 năm tuỳ từng loại phụ kiện mà Công ty có chính sách sửa chữa, bảo hành miễn phí hay khách hàng phải thanh toán. Nếu là các phụ kiện như: nắp, nút ấn, tay gạt của xí bệt; vòi, ống đồng xả của tiểu nam khách hàng sẽ được bảo hành miễm phí. Nhưng nếu hỏng hóc các loại phụ kiện có giá trị lớn như cụm joăng siphông bệt, cụm joăng siphông tiểu hay sứ phụ kiện thì khách hàng sẽ phải thanh toán cho nhân viên bảo hành của Công ty. Do chất lượng phần sứ và phần phụ kiện không đồng đều, phụ kiện của Công ty dùng hết thời gian bảo hành thường có dấu hiệu hỏng hóc mà nhân viên bảo hành của Công ty quá ít, ngay cả khi huy động đội ngũ bảo hành ở các cửa hàng, đại lý vẫn không đáp ứng được hết nhu cầu sửa chữa. Do đó thời gian chờ sửa chữa, bảo dưỡng kéo dài gây tâm lý không hài lòng cho khách hàng. 2.4. Đánh giá hoạt động tiêu thụ nội địa của Công ty Sứ Thanh Trì 2.4.1. Những thành quả đạt được và nguyên nhân - Những thành quả đạt được Xét một cách tổng quan, tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong những năm gần đây tương đối tốt. Năm 2006 do gặp rất nhiều khó khăn nên việc kinh doanh không được thuận lợi như năm 2005 nhưng cũng được đánh giá là một năm có doanh thu và lợi nhuận cao. Trong một vài năm gần đây, Công ty được đánh giá là một trong những doanh nghiệp Nhà nước khá thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và sản xuất sứ vệ sinh nói riêng. Hiện nay Công ty được xem là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh cao cấp ở Việt Nam. Sản phẩm của Công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến và bình chọn danh hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” trong 5 năm liền. Công ty liên tục làm ăn có lãi, thực hiện được các nghĩa vụ đối với Nhà nước và góp phần nâng cao, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bên cạnh đó Công ty còn đạt được những thành tựu sau: + Đạt được kết quả kinh doanh đế ra, duy trì và phát triển được thị phần của Công ty, làm ăn có lãi, thực hiện được nghĩa vụ đối với Nhà nước, nâng cao đời sông cho cán bộ công nhân viên. + Quy mô và địa bàn kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng đặc biệt ở thị trường Miền Bắc. Các cửa hàng, đại lý ngày càng có xu hướng tăng cả về số lượng và quy mô vốn. Trên địa bàn Hà Nội, các cửa hàng, đại lý tập trung ở các tuyến phố bán vật liệu xây dựng chủ yếu như: Giải Phóng, Trường Chinh, Cát Linh, Thanh Nhàn, Bích Cầu, Pháp Vân, Cầu Giấy...Các cửa hàng, đại lý cũng đã có mặt ở khắp các tỉnh phía Bắc như: Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Nam Định, Thái Nguyên, Hà Tây, Ninh Bình, Hưng Yên, Hải Dương...và các tỉnh Miền Trung và Miền Nam. + Đã sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng tốt, tương đối ổn định và ngày càng được nâng cao. + Chất lượng lao động ngày càng được nâng cao, quan tâm tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cũng như công nhân có tay nghề cao. + Đã có nhiều hình thức thanh toán đa dạng để khách hàng có thể lựa chọn Khi giá cả và chất lượng hàng hoá gần như tương đồng nhau thì hình thức thanh toán là một yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng. Ngày nay, thị trường tài chính phát triển, các doanh nghiệp sẽ không giữ nhiều tiền mặt mà chuyển đổi dưới dạng tiền gửi ngân hàng, séc…để được hưởng chi phí cơ hội của vốn. Hơn nữa, doanh nghiệp không chỉ giao dịch với doanh nghiệp trong nước mà còn phải làm ăn cả với đối tác nước ngoài chưa có sự tin cậy lẫn nhau. Do đó doanh nghiệp khi bán hàng hoá cần phải quan tâm tới phương thức thanh toán sao cho thuận tiện cho khách hàng nhất. Hiện nay Công ty Sứ Thanh Trì đã có các hình thức thanh toán bằng tiền mặt, uỷ nhiệm chi, séc, ngân phiếu, thanh toán ngay hoặc trả chậm, chuyển khoản qua ngân hàng… để khách hàng lựa chọn. Các hình thức thanh toán trên đều diễn ra nhanh chóng và dễ dàng như nhau đối với tất cả các loại khách hàng. Sự linh hoạt trong phương thức thanh toán đã giúp các cửa hàng, đại lý có doanh thu lớn vẫn có thể thanh toán ngay một cách nhanh chóng hoặc trả tiền sau mà vẫn mua được hàng kịp với kế hoạch tiêu thụ. + Nâng cao hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu để mua được vật liệu tốt với giá phải chăng. Bên cạnh đó tiến hành khoán nguyên vật liệu cho từng bộ phận sản xuất nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu, tránh tình trạng thất thoát, lãng phí dẫn đến giảm giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của Công ty khác trên thị trường. - Nguyên nhân Sở dĩ đạt được kết quả trên là do một số nguyên nhân sau: + Công ty có được đội ngũ cán bộ lãnh đạo trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình, sáng tạo trong quản lý cộng với đội ngũ công nhân lành nghề, các kỹ sư có trình độ cao, một số được đi đào tạo ở nước ngoài về… Con người luôn là nhân tố quyết định, đóng vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động thuận lợi đó đã tạo ra sức mạnh đưa Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt. + Có sự quan tâm đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại và có quy mô vốn đủ lớn để nhập ngoại dây chuyền công nghệ của nước ngoài để sản xuất ra những sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao cả về giá cả và chất lượng. + Công ty đã kinh doanh trong ngành sứ vệ sinh lâu năm nên đã tạo dựng được uy tín vững mạnh cùng với thương hiệu do Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng dày công xây dựng đã đem lại lòng tin cho khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. + Công ty có quan hệ bạn hàng lâu dài đối với nhà cung cấp nguyên vật liệu nên mua sắm được khối lượng nguyên vật liệu có chất lượng tốt, giá cả phải chăng, vận chuyển thuận lợi tránh hỏng hóc trong quá trình vận chuyển. 2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân + Hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được đầu tư thoả đáng Công ty đã quan tâm đến việc đầu tư nghiên cứu cung cầu nhưng với một kinh phí hết sức hạn hẹp (0,03 % doanh thu/năm) lại do phòng kinh doanh ôm đồm đảm nhiệm nên chất lượng hoạt động nghiên cứu sẽ không cao. Nghiên cứu không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng dự báo sai nhu cầu thị trường do đó sẽ có sự sai lệch giữa sản xuất và tiêu thụ, có mặt hàng thì bị thiếu hụt, có mặt hàng lại dư thừa dẫn đến tình trạng vừa không có hàng bán lại vừa phải tốn chi phí lưu kho đối với những sản phẩm chưa bán được. Công ty đã dành cho ngân sách xúc tiến hỗn hợp đặc biệt là ngân sách dành cho quảng cáo một khoản đáng kể ( bình quân khoảng 500 triệu/ năm ). Tuy nhiên hoạt động quảng cáo đã không mang lại kết quả cao cho hoạt động tiêu thụ. Nguyên nhân là do quảng cáo quá dàn trải trên các phương tiện thông tin đại chúng, chưa tập trung và nội dung quảng cáo thì quá nhàm chán, đơn giản, không thu hút được người xem do không được thiết kế bởi những chuyên gia. Nguyên nhân chính của sự yếu kém trong hoạt động Marketing và nghiên cứu thị trường là do thiếu bộ phận chuyên về làm Marketing để nắm bắt, nghiên cứu phân tích và dự báo thị trường thật chính xác và hiệu quả. + Do có khối lượng đại lý, cửa hàng khá lớn lại tập trung rải rác trên địa bàn cả nước nên Công ty chỉ quan tâm quản lý kênh phân phối cấp I tức là các cửa hàng, đại lý và để tự các cửa hàng, đại lý đó kiểm soát khách hàng của họ với mục đích giảm bớt khối lượng công việc trong công tác mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nhưng khó khăn gặp phải là Công ty phụ thuộc quá nhiều vào thành phần trung gian này trong việc phân phối sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. Do đó, hoạt động tiêu thụ của Công ty bị ảnh hưởng nhiều vào các đại lý dẫn đến tình trạng các đại lý có thể ép giá nhà sản xuất hoặc dần chuyển sang chú trọng kinh doanh mặt hàng của các Công ty khác mà đem lại lợi nhuận cao hơn cho họ. + Chất lượng của phụ kiện sứ chưa tương xứng với chất lượng sứ gây ra sự hỏng hóc phụ kiện trong quá trình sử dụng trong khi phần sứ vẫn còn bền, đẹp. Điều này gây ra tâm lý hoang mang, nghi ngờ của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty. + Một số dòng sản phẩm của sứ Thanh Trì vẫn chưa cạnh tranh được với sản phẩm của nước ngoài như Trung Quốc; Cotto, Champion, Star của Thái Lan; American Standard của Mỹ; Toto của Nhật…do tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng dù sản phẩm của Sứ Thanh Trì không thua kém gì hàng ngoại mà giá lại rẻ hơn. + Tốc độ cung ứng hàng hoá là một yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh nhưng Công ty vẫn còn tình trạng chậm chễ cho việc vận chuyển thông tin, chuyển thông tin kịp thời, điều độ bốc xếp, chuẩn bị hàng cửa hàng cho khách gây ra hiện tượng hàng sản xuất thiếu so với yêu cầu hoặc có trong kho nhưng chưa vận chuyển kịp làm khách hàng phải đợi quá lâu khiến khách hàng chưa thực sự hài lòng. Nguyên nhân của tình trạng này là do thiếu bộ phận điều độ bán hàng. Chỉ có 2 nhân viên thuộc phòng kinh doanh phụ trách điều xe, 1 nhân viên phụ trách ở thị trường Miền Bắc và 1 nhân viên phụ trách thị trường Miền Trung và Miền Nam. + Việc bảo hành sản phẩm của Công ty vẫn còn nhiều bất cập do số nhân viên bảo hành làm việc tại Công ty quá ít (chỉ 2 người), cùng với chính sách bảo hành sản phẩm không rõ ràng khiến khách hàng chưa thực sự hài lòng. Với 2 nhân viên bảo hành, Công ty chỉ có thể đến sửa chữa khi khách hàng báo hỏng, lỗi sản phẩm mà không có thời gian đến tận công trình để hướng dẫn, lắp đặt mẫu cho khách hàng những sản phẩm mới do đó mức độ chăm sóc khách hàng được đánh giá chưa cao. Chính sách bảo hành không rõ ràng, chỉ nói chung chung phần sứ được bảo hành vĩnh viễn, phần phụ kiện được bảo hành tối đa 2 năm nhưng không nói rõ chế độ bảo hành cụ thể như thế nào. + Công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty chưa sát với thực tế khiến sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ hết làm tăng chi phí lưu kho. Bên cạnh đó việc nhập nguyên vật liệu về kho chưa có sự tính toán sát sao dẫn đến tình trạng có loại nguyên vật liệu thừa làm tăng chi phí lưu kho có loại nguyên vật liệu lại thiếu, bộ phận sản xuất phải chờ nhập về gây mất thời gian. Chi phí tăng sẽ đẩy giá thành lên cao hơn làm giảm năng lực cạnh tranh về sản phẩm của Công ty. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY SỨ THANH TRÌ 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Sứ Thanh Trì 3.1.1. Định hướng chung Căn cứ vào chiến lược phát triển của ngành VLXD và dựa vào tình hình thực tiễn của mình, Công ty Sứ Thanh Trì đã đề ra hướng phát triển như sau: -Tiếp tục hoàn thiện dây chuyền sản xuất, không ngừng nâng cao tay nghề của công nhân để tận dụng tối đa công suất nhà máy, đồng thời vẫn duy trì được chất lượng và uy tín trên thị trường. - Giữ vững và phát triển thị phần cả trong nước và quốc tế. Do Việt Nam đã gia nhập WTO, nhà nước buộc phải dỡ bỏ hàng rào thuế quan nói chung và xoá bỏ bảo hộ cho ngành sứ vệ sinh nói riêng. Khi đó hàng hoá nước ngoài trong đó có sứ vệ sinh sẽ tràn vào nước ta. Công ty sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên sân nhà nên cần phải có chiến lược phát triển thị phần hợp lý. Bên cạnh đó, Công ty cũng sẽ được hưởng lợi từ việc được đối xử bình đẳng như doanh nghiệp các nước khác trên thị trường thế giới nên việc tăng doanh thu xuất khẩu là hoàn toàn có khả năng. - Bªn c¹nh gi÷ v÷ng thÞ tr­êng Hµ Néi, c«ng ty ®ang më thªm ®¹i lý t¹i c¸c ®Þa ph­¬ng kh¸c ®Ó ®ãn b¾t sù ph¸t triÓn cña c¸c thÞ tr­êng tiÒm n¨ng nµy. - Sử dụng tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu. Tận dụng và tìm kiếm nguyên vật liệu thay thế những nguyên vật liệu đắt tiền, có nguy cơ cạn kiệt mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. - Tiến hành chuẩn bị đầy đủ tất cả các thủ tục, công việc cần thiết để khi đủ điều kiện cho phép có thể triển khai hoàn thiện nhanh nhất công tác cổ phần hoá. Dự kiến năm 2008 Công ty sẽ chính thức tiến hành cổ phần hoá. 3.1.2. Định hướng về hoạt động tiêu thụ nội địa của Công ty Hoạt động tiêu thụ có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của Công ty ngoài các định hướng chung, trong thời gian tới Công ty có các định hướng về hoạt động tiêu thụ như sau: - Chấn chỉnh, xây dựng tạo cơ chế kinh doanh thông thoáng cho bộ phận kinh doanh, chi nhánh bán hàng để đảm bảo tính tự chủ, nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường. Mở các lớp đào tạo chuyên ngành cho bộ phận quản lý, cán bộ kinh doanh về Marketing để có đội ngũ cán bộ kinh doanh đáp ứng được yêu cầu mới. - Xây dựng chiến lược dài hạn, đầu tư thoả đáng cho công tác phát triển thị trường nội địa và cho chiến lược quảng bá thương hiệu Viglacera. - Phát triển mạnh hình thức chào và bán hàng đồng bộ thiết bị vệ sinh vào các công trình lớn, nhà ở cấp cao. Đảm bảo bàn giao đủ sản phẩm đúng hạn với chất lượng cao cho các công trình đã ký, cung cấp thiết bị đầy đủ trọn gói và tiếp tục khai thác từ 10 đến 15 công trình lớn khác tương tự trong năm 2006. - Củng cố mạnh hệ thống đại lý đã có và mở các kênh phân phối mới nhất là ở thị trường phía Nam. Đồng hành phát triển mạnh bộ phận Marketing, tiếp thị, tư vấn thiết kế và bán thẳng hàng vào công trình trên cả 3 miền, theo hình thức khuyến khích cao, để bộ phận này có đủ điều kiện độc lập tối đa tự cân đối tự quyết định giá cả thu về với đối tác trong giao dịch mà không phải xin ý kiến phiền hà. - Mở rộng kinh doanh các mặt hàng phụ trợ thiết bị vệ sinh khác để đồng bộ hoá thiết bị vệ sinh đầy đủ các công trình mang cùng thương hiệu Viglacera – Thanh Trì chứ không chỉ có phần sứ và phần phụ kiện như trước đây. - Tập trung mọi điều kiện nguồn nhân lực để vực lại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và cả thị trường miền Nam, phấn đấu năm 2007 đạt tối thiểu 30 tỷ VNĐ và dần tới 60 tỷ VNĐ, chú trọng mở kênh phân phối tại thị trường miền Tây. Chú trọng ưu tiên tập trung tài chính cho công tác tiếp thị, quảng cáo, truyền hình, biển hiệu và chào hàng vào công trình tại miền Nam. 3.1.3. Mục tiêu của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì đã đề ra mục tiêu từ nay đến năm 2010 phấn đấu nâng tổng sản lượng Công ty và các đơn vị liên doanh, liên kết với Công ty lên khoảng 1 triệu sản phẩm/năm, một phần thoả mãn nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài khoảng 30% tổng sản lượng. Dựa vào tình hình tiêu thụ sản phẩm và kết quả kinh doanh đạt được năm 2006, Ban Giám đốc đã giao cho phòng kế hoạch tính toán và lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007 cụ thể như sau: Bảng 10: Kế hoạch dự kiến năm 2007 Chỉ tiêu ĐV tính Kế hoạch năm 2007 Doanh thu Ng.đ 130.526.000 Lợi nhuận Ng.đ 52.320.510 Khấu hao TSCĐ Ng.đ 95.321.000 Thu nhập người LĐ Ng.đ/người 2.012 Nôp ngân sách Ng.đ 7.136.200 Nguồn: Phòng Kế hoạch- Đầu tư Để có thể hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty phải không ngừng cố gắng, nỗ lực cả trong sản xuất và kinh doanh để tiếp tục khẳng định vị thế vững chắc và phát triển thương hiệu sứ vệ sinh cao cấp Viglacera – Thanh Trì trên thị trường trong nước và quốc tế. 3.2. Các giải pháp chủ yếu 3.2.1. Đầu tư đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm Kü thuËt hiÖn ®¹i vµ c«ng nghÖ tiªn tiÕn lµ ®iÒu kiÖn c¬ b¶n ®Ó c«ng ty t¹o ra s¶n phÈm cã tÝnh n¨ng vµ t¸c dông míi, gi¶m chi phÝ s¶n xuÊt vµ n©ng cao tÝnh c¹nh tranh cña s¶n phÈm trªn thÞ tr­êng. C«ng nghÖ hiÖn ®¹i lµ h­íng ®ét ph¸ ®Ó t¹o nªn søc bËt míi cña c«ng ty trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh, lµ ®éng lùc c¬ b¶n ®Ó t¹o ra lîi nhuËn æn ®Þnh vµ l©u dµi. §©y chÝnh lµ h­íng ®Ó c«ng ty n©ng cao chÊt l­îng s¶n phÈm, s¶n xuÊt nhiÒu lo¹i s¶n phÈm kh¸c nhau ®¸p øng nhu cÇu thÞ tr­êng. MÆt kh¸c, tiÕp cËn vµ øng dông c«ng nghÖ tiªn tiÕn cho phÐp c«ng ty n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh, gi÷ v÷ng uy tÝn cña c«ng ty b»ng sù tháa m·n nhu cÇu cña kh¸ch hµng tõ ®ã gióp c«ng ty kh«ng ngõng cñng cè vµ ph¸t triÓn thÞ tr­êng cña c«ng ty. Con ng­êi lµ mét trong nh÷ng yÕu tè quan träng trong qu¸ tr×nh ®æi míi c«ng nghÖ, ph­¬ng ph¸p, chÊt l­îng qu¶n lý vµ sö dông c¸n bé cã t¸c ®éng kh«ng nhá ®Õn hiÖu qu¶ ®æi míi c«ng nghÖ. KÕ ho¹ch cña c«ng ty ®Çu t­ cho khoa häc c«ng nghÖ th× lùc l­îng lao ®éng cña c«ng ty ph¶i cã tr×nh ®é, ®¸p øng ®­îc yªu cÇu ®Æt ra. Muèn vËy, c«ng ty cÇn ®µo t¹o vµ båi d­ìng lùc l­îng lao ®éng kü thuËt, c¸n bé qu¶n lý kinh tÕ vµ kü thuËt ®Ó cã kh¶ n¨ng ®¸nh gi¸ vµ dù ®o¸n ®­îc xu h­íng biÕn ®éng vµ ph¸t triÓn cña thÞ tr­êng, ®ång thêi tuyÓn chän nh÷ng ng­êi míi, cã kh¶ n¨ng vµo lµm viÖc cho c«ng ty. 3.2.2. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường - Nâng cao nhận thức của nhà quản trị đối với công tác nghiên cứu thị trường. Quan điểm của đội ngũ lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến việc nghiên cứu, điều tra thị trường. Kinh phí giành cho hoạt động này hoàn toàn do ban lãnh đạo phê duyệt. Nếu không có kinh phí và tâm huyết thì hoạt động nghiên cứu tiêu thụ sẽ gây lãng phí do không có hiệu quả. Ban lãnh đạo cần có chính sách chủ động tiến hành hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường một cách thường xuyên mỗi tháng ít nhất một lần để có cái nhìn tổng quan về sự biến động của thị trường và sự thay đổi của cung cầu trên thị trường. Ngân sách cho hoạt động này nên được Ban Giám đốc trích ra theo một tỷ lệ nhất định trong doanh thu hàng tháng ( khoảng 2-3 % doanh thu ). Số tiền này là khá lớn, cần được giao cho những người thực sự có năng lực trong công tác điều tra nghiên cứu thị trường để có thể đem lại lợi ích cho Công ty lớn hơn nhiều so với chi phí bỏ ra. - Muốn đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, bên cạnh vấn đề về kinh phí cón cần có những người hiểu biết về công việc này. Vì vậy nên sớm thành lập bộ phận Marketing riêng biệt, chuyên nghiên cứu, tham mưu cho ban giám đốc trong việc đề ra các chính sách về sản phẩm và thị trường, nắm bắt nhu cầu và thu hút thêm nhiều khách hàng mới…để phòng kinh doanh có thể chuyên về bán hàng, tránh ôm đồm không hiệu quả. Phòng Marketing mới thành lập có thể gồm từ 4- 6 người trong đó có 1 trưởng phòng phụ trách việc quản lý, giám sát nhân viên thi hành việc nghiên cứu sao cho bài bản và có hiệu quả nhất, đề ra các chính sách dựa trên kết quả thu thập của nhân viên. 3-5 nhân viên còn lại sẽ đảm nhiệm các việc như: nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin, xử lý thông tin và tiến hành các hoạt động quảng cáo, đề ra các chính sách xúc tiến bán… - Nâng cao chất lượng hoạt động thu thập thông tin về thị trường Môi trường kinh doanh là một yếu tố luôn luôn biến đổi không ngừng do đó cần phải thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường kinh doanh cung như về thị trường. Hoạt động này phải tiến hành nhanh chóng, chính xác để phân tích và xử lý kịp thời đưa ra các quyết định cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. + Cần có tài liệu chi tiết theo dõi hoạt động tiêu thụ của các sản phẩm của Công ty và đối thủ tại các đại lý, cửa hàng của Công ty để phân tích tình hình và rất ra nguyên nhân để khắc phục. + Tổ chức các hội nghị khách hàng hàng Quý để khuyến khích các đại lý, cửa hàng hay người tiêu dùng nhận xét các ưu, khuyết điểm của các sản phẩm đã có mặt trên thị trường và đánh giá, nhận xét cho các sản phẩm mới trưng bày mẫu hoặc đã được khách hàng dùng thử. Từ những ý kiến đó, Công ty có thể đánh giá được tình hình thực tế của sản phẩm để có những điều chỉnh thích hợp về chất lượng sản phẩm, dịch vụ bán hàng hay công tác bảo hành... + Thành lập thêm các cửa hàng trưng bày, giới thiệu sản phẩm – showroom - của Công ty ( hiện mới có ở 36 Hoàng Quốc Việt – Hà Nội ) để quảng bá rộng rãi sản phẩm cũng như hình ảnh của Công ty tới người tiêu dùng. Địa điểm có thể ở các thành phố lớn và có nhu cầu xây dựng cao như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh..., có thể nằm trong các trung tâm buôn bán vật liệu xây dựng lớn hoặc riêng biệt ( Công ty đã xây dựng thành công showroom như vậy trong siêu thị nội thất Mêlinh Plaza ). Các cửa hàng này ngoài tác dụng trưng bày và giới thiệu sản phẩm cón có nhiệm vụ thu thập thông tin từ thị trường đặc biệt là thông tin từ đối thủ cạnh tranh. Từ đó, Công ty có thể nắm bắt được thông tin về thị hiếu người tiêu dùng để có những biện pháp thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng về sản phẩm của Công ty cũng như nhận biết được khả năng xâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh, biết được các sản phẩm mới, các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh từ đó có thể định ra các cách đối phó kịp thời. + Cần chủ động tìm kiếm thông tin của đối thủ cạnh tranh bằng cách trực tiếp điều tra qua phiếu điều tra, qua website, qua thư từ, phỏng vấn… hay thuê các công ty điều tra chuyên nghiệp hoặc cũng có thể mua lại thông tin của đối thủ cạnh tranh từ nhiều nguồn khác nhau như: từ Tổng Cục thống kê, từ các Công ty điều tra chuyên nghiệp, từ tình báo kinh tế…Đây là những thông tin có tính chính xác cao nên việc ra quyết định dựa vào những thông tin này sẽ có ý nghĩa thực tiễn lớn. 3.2.3. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối có ý nghĩa rất quan trọng trong việc lưu thông hàng hoá của Công ty từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Công ty Sứ Thanh Trì đã sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp để phát huy tối đa ưu điểm và hạn chế nhược điểm của từng loại kênh phân phối. Kênh phân phối trực tiếp có ưu điểm là đưa sản phẩm của Công ty trực tiếp đến tay người tiêu dùng không phải chia sẻ lợi nhuận cho khâu trung gian, lại có thể tạo được mối quan hệ trực tiếp với khách hàng nhưng lại có nhược điểm là không thể mở rộng ra cả về quy mô và địa điểm. Kênh phân phối gián tiếp có ưu điểm có thể mở rộng trên toàn quốc, số lượng sản phẩm tiêu thụ lớn nhưng có nhược điểm là các đại lý, cửa hàng có ép giá làm giảm lợi nhuận của Công ty. Để phát triển mạng lưới tiêu thụ của mình trong thời gian tới, Công ty cần tập trung vào một số hướng sau: - Củng cố, sắp xếp lại các đại lý, cửa hàng hiện có, sàng lọc và nâng cấp các đại lý và cửa hàng làm ăn tốt, chấm dứt hợp đồng với những đại lý, cửa hàng làm ăn không hiệu quả thông qua việc xác định doanh thu hàng tháng. Đối với các đại lý, cửa hàng kinh doanh hiệu quả, có doanh thu cao ( khoảng > 500 triệu VNĐ/ tháng) và liên tục tăng nên có chính sách khuyến khích hợp lý như lấy hàng trước, trả tiền sau trong thời gian nhất định hoặc có các hình thức khuyến mại bằng tiền hay hiện vật hợp lý. Ngược lại, các cửa hàng, đại lý đạt doanh thu quá thấp ( < 200 triệu VNĐ ) nên mạnh dạn chấm dứt hợp đồng tiêu thụ. - Tìm kiếm và ký kết thêm hợp đồng đại lý với các đối tác có năng lực, có vốn lớn và nhiệt tình, tâm huyết với việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Có thể tìm kiếm đối tác kiểu này nhờ vào mối quan hệ với các đại lý, cửa hàng hoặc khách hàng của Công ty. Có như vậy mới mở rộng được địa bàn kinh doanh khiến sản phẩm của Công ty được bày bán trên mọi vùng, Tổ quốc. - Thông qua các hội chợ, triễn lãm, hội thảo,... do Tổng Công ty và Công ty tổ chức cố gắng tìm kiếm trung gian tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. - Cần có các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất rõ ràng đối với các thành viên trong kênh phân phối. Căn cứ vào doanh thu của các cửa hàng, đại lý để có chính sách thưởng vật chất hợp lý. Chế độ thưởng phải luôn thay đổi bằng cách có thể thưởng bằng tiền ( chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn ), thưởng bằng hiện vật khác hay thưởng bằng sản phẩm tránh tình trạng các đại lý, cửa hàng coi việc thưởng là điều hiển nhiên phải có. Cũng không nên sử dụng công cụ chiết khấu thường xuyên dẫn đến tình trạng các đại lý, cửa hàng luôn muốn mua với giá thấp gây khó khăn trong việc nâng giá. 3.2.4. Đẩy mạnh các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm - Cần tập trung xây dựng chiến lược quảng cáo hợp lý qua các thời kỳ khác nhau thì khác nhau. Kế hoạch và nội dung quảng cáo phải do phòng kinh doanh mới thành lập xây dựng. Hoặc cũng có thể thuê các chuyên gia chuyên làm trong lĩnh vực quảng cáo xây dựng đảm bảo tính khoa học, xúc tích trong nội dung quang cáo để đạt được hiệu quả cao nhất đối với người xem. - Tăng cường các hoạt động: quảng cáo, khuyến mại, quan hệ công chúng …không chỉ đi vào chiều rộng mà còn đầu tư cả vào chiều sâu. Đối với hoạt động quảng cáo nên tập trung ở những phương tiện có thể tiếp cận được với các chủ thầu xây dựng vì đây là lượng khách hàng chiếm tỷ lệ lớn nhất của Công ty. Có thể quảng cáo trên các phương tiện như: truyền hình, các website, dán panô, aphich và bày mẫu sản phẩm tại các khu vực bán vật liệu xây dựng. Quảng cáo không chỉ để nói lên cái tên Viglacera mà còn phải lồng ghép cả hình ảnh sản