Đề tài Nghệ thuật lãnh đạo

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Th.S Vương Vĩnh Hiệp Chủ tịch/ Tổng Giám đốc Cơng ty TNHH Long Sinh 1/ Tổng quan: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc biệt. Sự thành bại của một tổ chức đa phần là do ở người đứng đầu – nhà lãnh đạo. Trở thành một nhà lãnh đạo thành cơng ngồi một số kỹ năng mềm tự cĩ, chúng ta cĩ thể học hỏi qua những bài học lý thuyết và thực tiễn. Mơn học nghệ thuật lãnh đạo cĩ nguốn gốc từ mơn khoa học xã hội (tâm lý học, nhân chủng học, xã hội học), mơn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), và các mơn nghiên cứu chuyên nghiệp về quản trị và giáo dục. Mơn học dẫn dắt những yếu tố quan trọng trong đánh giá và phản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo. Các lý thuyết lãnh đạo được xem xét, đánh giá và thảo luận, đồng thời một số tình huống thực tiễn được đặt ra để giúp người học nắm vững và phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Từ đĩ người học cĩ khả năng đạt được một tầm nhìn chung về nghệ thuật lãnh đạo –một mơn nghệ thuật trong dẫn dắt một tổ chức. 2/ Mục tiêu: Sau khi kết thúc mơn học này, người học sẽ được trang bị những khả năng sau: Nắm vững những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những hiểu biết về lãnh đạo cho bản thân mình. Nhận ra các bối cảnh lãnh đạo khác nhau với các quan niệm, mơ hình và lý thuyết phù hợp nhằm làm cho cơng tác lãnh đạo hiệu quả hơn. Một số tình huống qua kinh nghiệm thực tiễn của người giảng dạy được truyền đạt, làm cho người học dễ dàng phát triển kỹ năng trong lãnh đạo. Hình thành và truyền đạt tầm nhìn, kiến tạo khả năng lãnh đạo qua các kỹ năng truyền đạt, giải quyết xung đột, phát triển tổ chức và tương tác qua lại giữa các cá nhân. 3/ Nội dung mơn học: Mơn học truyền đạt các nội dung cơ bản về phong cách, phẩm chất, kỹ năng, bản chất và vai trị của nhà lãnh đạo, cùng với các yếu tố động viên và các kỹ năng động viên người được lãnh đạo. Các tình huống qua kinh nghiệm thực tế được thảo luận nhĩm để trao dồi và phát triển kỹ năng lãnh đạo. 4/ Phương pháp giảng dạy: Mơn học chú trọng đến việc kết hợp các kiến thức và kỹ năng được trang bị vào thực tiễn qua các bài tập tình huống thực tế đã xảy ra ở các doanh nghiệp, các buổi thảo luận trong lớp và thảo luận nhĩm. Sinh viên cĩ cơ hội đặt ra các tình huống cùng trao đổi và thảo luận với giảng viên và bạn học nhằm tìm kiếm giải pháp xử lý và ứng phĩ trong vai trị nhà lãnh đạo hoặc người được lãnh đạo. Những ví dụ thực tiễn liên quan đến việc lãnh đạo và động viên người được lãnh đạo tại các doanh nghiệp trong và ngồi nước được dưa ra minh hoạ qua kinh nghiệm bản thân của giảng viên. Mơn học được giảng bằng Power point. Điều kiện tiên quyết: Sinh viên đã hồn tất mơn học Quản trị học, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị chiến lược. Số đơn vị học trình: 3 ( 45 tiết): lý thuyết 20 tiết, thảo luận và làm bài tập 25 tiết . Tài liệu mơn học: TS.Nguyễn Thanh Hội. Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp. TS.Nguyễn Hữu Lam. Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục (1997). John C.Maxwell. Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the Leader within you). NXB Lao động – xã hội (2007) Tài liệu đọc thêm 1. Gary A. Yukl, (1989). Leadership in Organization, Second Edition. Prentice-Hall International Editions. 2. Peter B. Vail, (1993) “Lãnh đạo bằng tầm nhìn”. Trong Allan R. Cohen, The Portable MBA in Management: Insights from Experts at the Best Business Schools – Skills and Strategies for Leading any Organization to Success. John Wiley & Son Inc. . 3. John Kotter, (1996). Leading Change. Harvard Business School Press. 4. Victor Vroom & Arthur G Jago, (1988). The New Leadership. Prentice Hall. 5. Daniel Goleman, (2000). “Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả”. Harvard Business Review March-April CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO: Theo George R.Terry : Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhĩm “ Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhĩm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định. 1.1.1.Chức năng lãnh đạo Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo cĩ hiệu quả là một trong những chìa khĩa quan trọng để trở thành một nhà quản lý giỏi. Tất cả các chức năng quản trị sẽ khơng thực hiện tốt nếu các nhà quản lý khơng hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của họ và khơng biết cách lãnh đạo con người để đạt kết quả như mong muốn. Thơng qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi người thấy được rằng, con người (người lao động) cĩ thể thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời đĩng gĩp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nĩi cách khác, nĩ là sự sẵn sàng của mọi người tuân theo những gì làm cho một người trở thành một nhà lãnh đạo. Vì con người cĩ xu hướng tuân theo những người mà họ cho là cĩ thể cung cấp cho họ các phương tiện để đạt được các ước vọng, mong muốn và nhu cầu của họ. Do vậy mà lãnh đạo và động viên cĩ quan hệ qua lại mật thiết với nhau. Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khơng những thế, lãnh đạo cịn là tạo ra sự thay đổi. J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11 Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhĩm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhĩm. 1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng khơng nhất thiết giống nhau. Nhà quản lý được bổ nhiệm; họ cĩ quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo cĩ thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhĩm. Người lãnh đạo cĩ thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngồi quyền hành chính thức. Tất cả nhà quản lý cĩ nên là người lãnh đạo? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên là nhà quản lý? Từ những kết quả nghiên cứu, chúng ta cĩ thể phát biểu rằng tất cả nhà quản lý về mặt lý tưởng nên là người lãnh đạo. Tuy nhiên, khơng phải tất cả những nhà lãnh đạo cần cĩ các khả năng trong các chức năng quản lý khác, và vì vậy khơng phải tất cả nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý. Sự thật là một cá nhân cĩ thể ảnh hướng đến người khác khơng cĩ nghĩa là người đĩ cũng cĩ thể hoạch định, tổ chức và kiểm sốt. Đứng dưới gĩc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo là người cĩ thể ảnh hưởng đến người khác và cĩ quyền hành quản lý. Cũng cĩ dạng nhà quản lý đơn thuần và nhà quản lý cĩ khuynh hướng lãnh đạo, sau đây là năm đặc trưng cơ bản của những nhà quản lý cĩ khuynh hướng lãnh đạo: 1. Những nhà quản lý cĩ khuynh hướng lãnh đạo thường cĩ tầm nhìn dài hạn, vượt xa các vấn đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý. 2. Niềm đam mê của những nhà quản lý cĩ khuynh hướng lãnh đạo đối với cơng ty của họ khơng dừng lại ở các vấn đề quản lý. Họ muốn biết tất cả các phịng ban tác động lẫn nhau như thế nào, và ảnh hưởng của họ thường vượt ra ngồi lĩnh vực họ phụ trách. 3. Những nhà quản lý cĩ khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn, các giá trị và động cơ thúc đẩy. 4. Những nhà quản lý cĩ khuynh hướng lãnh đạo cĩ những kỹ năng chính trị cĩ thể đối phĩ với những yêu cầu trái ngược của nhiều bộ phận cử tri. 5. Những nhà quản lý cĩ khuynh hướng lãnh đạo khơng bằng lịng với hiện tại. Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức được thực hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho mọi người. Nếu bạn muốn quản lý ai đĩ, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình. Thực hiện được điều đĩ, bạn sẽ chuyển từ vai trị quản lý sang vai trị lãnh đạo. - Biết cách làm một việc gì đĩ là thành cơng của người lao động. - Cĩ khả năng giải thích với người khác là thành cơng của người giáo viên. - Đảm bảo những người khác hồn thành cơng việc là thành cơng của nhà quản lý. - Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành cơng của nhà lãnh đạo. 1.2. HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO: Các tiêu chuẩn hiệu quả cĩ thể rất khác biệt nhau tùy theo từng giai đoạn, sự phát triển của nhĩm, sự thỏa mãn của người dưới quyền, sự tích cực của người dưới quyền, sự phát triển và trưởng thành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ảnh của người lãnh đạo trong tâm trí của người dưới quyền. 1.2.1. Người lãnh đạo hiệu quả Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp dưới cảm nhận và hành động theo mình Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết quả cơng việc của cấp dưới Lãnh đạo lạc quan vui vẻ Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu Kích thích tính sáng tạo của họ Tăng hiệu quả ra quyết định của họ Tăng nhiệt tình giúp đỡ Nhà lãnh đạo hiệu quả cĩ những khả năng Tự nhận thức được xúc cảm của chính mình Tự quản lý mình: kiểm sốt xúc cảm, hành vi Nhận thức về xã hội: Nhạy cảm và đồng cảm Quản lý các mối quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ sự ủng hộ, xây dựng cam kết của các cá nhân Nhà lãnh đạo hiệu quả cĩ kỹ năng ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của những người liên quan. Tư vấn cho người khác Thuyết phục hợp lý Tạo ra cảm hứng Làm vừa lịng Liên kết mọi người Gây áp lực người chống đối Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên Đánh đổi 1.2.2. Uy tín của lãnh đạo. Uy tín ám chỉ sự gây ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tơn trọng. Một vài học giả cố gắng xác định các đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo uy tín. Robert House đã xác định ba đặc điểm: sự tự tin cao, ưu thế vượt trội và sức thuyết phục mạnh mẽ. Warren Bennis, sau khi nghiên cứu 90 nhà lãnh đạo thành cơng và hiệu quả ở Mỹ, nhận thấy rằng họ cĩ bốn khả năng chung: -Họ cĩ tầm nhìn hoặc mục đích thuyết phục; -Họ cĩ thể truyền đạt tầm nhìn theo một thuật ngữ rõ ràng để cấp dưới cĩ thể nhận ra; -Họ thể hiện tính nhất quán và tập trung theo đuổi tầm nhìn của họ; -Và họ biết điểm mạnh và tận dụng điểm mạnh này. Tuy nhiên, Jay Conger và Rabindra Kanungo tại đại học McGill đã tiến hành phân tích một cách tồn diện hơn. Họ kết luận rằng nhà lãnh đạo uy tín cĩ một mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạt được và sự cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đĩ; họ được nhìn nhận như là trái với thơng lệ, họ quyết đốn và tự tin, và họ được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như nhà quản trị giữ nguyên hiện trạng. Bảng dưới đây tĩm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo khơng uy tín. Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hồn tồn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ Tầm nhìn. Họ cĩ một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo cĩ tầm nhìn phi thường Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ cĩ khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thơng thường. Khi thành cơng, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng Nhạy cảm với mơi trường. Họ cĩ khả năng đánh giá tình thế về điều kiện mơi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín ảnh hướng đến cấp dưới như thế nào? Minh chứng gợi ý một tiến trình cĩ bốn bước. Nĩ bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tuyên bố một tầm nhìn. Tầm nhìn này cung cấp ý thức cộng đồng cho cấp dưới bằng cách kết nối hiện tại với một tương lai tốt hơn cho tổ chức. Sau đĩ nhà lãnh đạo truyền thơng những kỳ vọng và thể hiện lịng tin xuống cho cấp dưới để đạt được. Điều này gia tăng lịng tự trọng và sự tự tin trong cấp dưới. Kế tiếp, thơng qua ngơn từ và hành động, nhà lãnh đạo truyền tải hệ thống giá trị mới, và bằng hành vi của mình tạo ra khuơn mẫu cho đồng nghiệp bắt chước. Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín chấp nhận sự hy sinh và cam kết với những hành vi thể hiện sự cỗ vũ và thuyết phục viễn cảnh. Chúng ta cĩ thể nĩi điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng cĩ nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lịng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lịng cao độ. Nếu uy tín được mong đợi, con người cĩ thể học để trở thành nhà lãnh đạo uy tín được khơng? Hay là đặc điểm này cĩ từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi số ít người hãy cịn nghĩ rằng uy tín khơng thể được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng cá nhân cĩ thể được đào tạo để biểu lộ hành vi uy tín và thích thú với những lợi ích cĩ được từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín”. Nhưng điều quan trọng cần nhớ rằng lãnh đạo uy tín cĩ thể khơng luơn cần thiết để đạt được mức thành tích cao của nhân viên. Uy tín xem ra thích hợp nhất khi cơng việc của cấp dưới cĩ các thành tố thuộc ý thức hệ hoặc khi mơi trường liên quan đến stress và khơng chắc chắn cao. Điều này cĩ thể giải thích tại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, cĩ nhiều khả năng là về chính trị, tơn giáo, thời kỳ chiến tranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ở thời kỳ sơ khai hoặc đang đối diện với nguy cơ khủng hoảng. Khi một người lãnh đạo cĩ uy tín tuyệt đối thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý muốn nào của ơng cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nĩ. Đối với tất cả những người dưới quyền và cấp dưới của họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực hiện những mệnh lệnh đĩ. Nếu người lãnh đạo khơng cĩ uy tín, mọi mệnh lệnh của ơng ta sẽ bị cấp dưới nghi ngờ, đem ra bàn tán và tất nhiên khơng được thực hiện ngay. Cĩ thể họ cịn chờ đợi thêm một mệnh lệnh khác để bãi bỏ mệnh lệnh đĩ. Mọi ý kiến quyết định của người lãnh đạo cĩ uy tín đều rất cĩ giá trị và cĩ sức cảm hĩa cao độ. Như vậy, sức cảm hĩa chính là bản thân của uy tín của người lãnh đạo. 1.2.3. Một số hình thức “ Uy tín giả tạo” Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo là một chuỗi thời gian nhận thức. Đĩ là chặng đường khĩ khăn, địi hỏi đức tính kiên nhẫn, bền bỉ hướng thiện để trở thành một thĩi quen bất di bất dịch. Cần phải tránh những loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau đây : Những biểu hiện của “Uy tín giả hiệu” CÁC LOẠI “UY TÍN” BIỂU HIỆN 1. Uy tín sợ hãi - Luơn luơn phơ trương quyền lực sức mạnh của mình. - Đe dọa cấp dưới bằng các hình thức kỷ luật - Hay “ Đĩng vai” lãnh đạo sống sượng. - Ảnh hưởng của nĩ tới người khác. 2. Uy tín gia trưởng - Đây là loại uy tín lộng hành. - Người lãnh đạo tự coi mình cao sang hơn người khác. - Tự coi mình cĩ quyền lực đối với mọi người. - Luơn luơn đẩy hết những người họ khơng ưa thích và lập ra phe cánh gồm những người hợp với họ. - Khi đi cơng tác họ thường kéo theo một đồn tuỳ tùng gồm những người thân cận của họ. - Cách đối xử của họ là “Cĩ đi cĩ lại” 3. Uy tín khoảng cách - Họ khơng bao giờ dám chan hịa gần gũi với quần chúng. - Ơng ta muốn bảo vệ một “Vành đai”. - Trang điểm cho mình thành một con người “Đặc biệt, khác người”. CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG. 2.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng - Quyền lực là khả năng ( tiềm năng) ảnh hưởng đến người khác - Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng - Con người cĩ khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ 2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC 2.2.1. Các yếu tố của quyền lực Cĩ rất nhiều yếu tố cĩ thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tổ chức. Các yếu tố đĩ cĩ thể được thể hiện qua bảng sau : YẾU TỐ NỘI DUNG 1. Quyền lực vị trí (Do vị trí mang lại quyền lực) - Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định chính thức. - Quyền được kiểm sốt tất cả các lĩnh vực của tổ chức. - Quyền được khen thưởng và trừng phạt. - Quyền kiểm sốt và phân phối thơng tin. - Quyền kiểm sốt mơi trường làm việc của tổ chức 2. Quyền lực cá nhân - Do năng lực kinh nghiệm bản thân. - Do quan hệ giao tiếp và quen biết. - Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân. 3. Quyền lực chính trị - Quyền kiểm sốt quá trình ra quyết định - Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác. - Quyền thể chế hĩa các quy định và các quyết định. - Quyền hợp tác, liên minh. Để sử dụng quyền lực cĩ hiệu quả cần lưu ý : -Quyền lực được tạo thành và cĩ thể mất đi trong thời gian nhất định. -Để đánh giá thành cơng trong sử dụng quyền lực, cĩ hai tiêu thức : + Sự thỏa mãn của đối tượng. + Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được Những nguyên tắc khi sử dụng quyền lực 1. Quyền lực thường ẩn chứa trong nĩ sự phủ định, phản kháng 2. Quyền lực chỉ sử dụng cĩ hiệu quả một khi nĩ phù hợp với phong cách người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo 3. Người lãnh đạo càng cĩ nhiều khả năng vận dụng khai thác nguồn lực này thì khả năng thành cơng trong việc lãnh đạo càng nhiều. 4. Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực của cá nhân. 5. Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng cơ sở này. 6. Quyền lực là khơng cĩ giới hạn 7. Quyền lực thể hiện ở hành động – người lãnh đạo là người hành động. 8. Người cĩ khả năng ảnh hưởng người khác, chi phối được chiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đĩ sẽ cĩ người khác đi theo, và đĩ là người lãnh đạo 2.2.2. Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo Trên thực tế cĩ 7 chiến lược người lãnh đạo cĩ thể sử dụng để gây quyền lực cho mình. Dưới đây là các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG 1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ cĩ cách nghĩ tốt về ta. 2. Chiến lược trao đổi Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng cĩ lợi” 3. Chiến lược đưa ra lý do Đưa ra các thơng tin, chứng cớ để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình. 4. Chiến lược quyết đốn Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khĩ khăn 5. Chiến lược tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp dưới) 6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình 7. Chiến lược trừng phạt Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, của một số đối tượng trong trường hợp cần thiết. 2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO Chúng ta cĩ thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân. Nhân thức được điều này, các nhà nghiên cứu đã phát triển một cơng cụ giảng dạy để hỗ trợ những người khác hiểu về các cấp độ lãnh đạo để từ đĩ cĩ thể gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của mình. Cấp độ 1: Chức vị Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ cĩ ảnh hưởng khi bạn cĩ chức vụ. Người ở cấp độ này cĩ quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Những điều này tuy khơng cĩ tác động tiêu cực (trừ phi chúng trở thành nền tảng của quyền lực và sự ảnh hưởng), nhưng khơng thể thay thế các kỹ năng lãnh đạo. Một người cĩ thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực. Nhưng nhà lãnh đạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo kỹ năng và cĩ thể thực hiện các quy trình chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình. Nhà lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ơng chủ và một nhà lãnh đạo như minh họa dưới đây: Ơng chủ điều khiển cơng nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ. Ơng chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí. Ơng chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lịng nhiệt tình. Ơng chủ nĩi “tơi”; nhà lãnh đạo nĩi chúng ta. Ơng chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố. Ơng chủ biết mình đã hồn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm như thế nào để hồn thành . Ơng chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nĩi “chúng ta cùng đi nào”. Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khĩ khăn khi làm việc với các tình nguyện viên, nhân viên văn phịng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên khơng làm việc trong tổ chức nên nhà lãnh đạo khơng thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân lệnh. Các nhân viên văn phịng đã quen với việc đĩng gĩp ý kiến vào các quyết định nên khơng hài lịng với kiểu lãnh đạo độc tài. Cịn những người trẻ tuổi thường khơng thích ai thể hiện quyền lực. Niềm vui sướng và thành cơng của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên những nấc thang lãnh dạo tiếp theo. Cấp độ 2: Sự chấp thuận Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Cơng Ty FedEx, nĩi: “Lãnh đạo là khả năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà khơng vì nghĩa vụ”. Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đến cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường khơng quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ khơng phải cái đầu. Khả năng này phát triển nhờ mối quan hệ tốt chứ khơng phải vì những quy định. Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ giống như những con gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, đã nghiên cứu khi xây dựng “nguyên tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội. Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luơn cĩ một con gà mái thống trị tất cả những con khác. Nĩ cĩ thể mổ bất kỳ con gà nào mà nĩ khơng bị những con khác mổ lại. Tiếp đến, con gà mái thứ hai cĩ thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn. Những con cịn lại được sắp xếp theo thứ bậc giảm dần. Cuối cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà khơng mổ được ai. Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mối quan hệ. Điều họ quan tâm khơng phải là thứ bậc mà là phát triển con người. Ở cấp độ này, thời gian, năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân. Những người khơng thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ khơng thể duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Cĩ một điều chắc chắn rằng, bạn cĩ thể yêu mọi người mà khơng cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn khơng thể lãnh đạo họ nếu khơng yêu họ. Dan Reiland đã nĩi: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai là nền tảng cơ sở”. Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào. Cấp độ 3: Định hướng kết quả Ở cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng. Khí thế làm việc lên cao. Tỷ lệ xin thơi việc giảm. Các nhu cầu được thỏa mãn. Các mục tiêu được hiện thực hĩa. Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọi người. Sự chỉ đạo và gây ảnh hưởng lên những người khác trở nên dễ dàng. Khơng cần nhiều nỗ lực, người ta cĩ thể giải quyết các vấn đề. Cĩ một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ở cấp độ “mối quan hệ”, con người đến với nhau theo đúng nghĩa đen mà khơng cĩ mục tiêu nào khác. Ở cấp độ “kết quả”, con người đến với nhau để hồn thành mục tiêu đã đặt ra. Nĩi cách khác, họ cĩ định hướng kết quả. Cĩ một câu chuyện thú vị như sau: Một nhân viên bán hàng được cử đi cơng tác. Bản báo cáo bán hàng đầu tiên anh ta gửi về văn phịng cơng ty đã khiến cả phịng kinh doanh kinh ngạc vì nĩ thể hiện rõ sự dốt nát của anh ta. Trong đĩ, anh ta viết: “ Tơi ã ặp ột ách hàng ưa bao giờ iết sản phẩm của chúng ta và tơi đã án cho họ ột ố ản pẩm. Ây giờ tơi sẽ đến Chicago”. Giám đốc Kinh doanh định sa thải anh ta thì cĩ một lá thư khác đến từ Chicago viết rằng: “Tơi vừa đến đây và đã bán được nửa triệu”. Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bối rối nếu phải sa thải nhân viên “ngu dốt” này, vừa e ngại nếu khơng xử lý, anh ta sẽ gặp rắc rối với Chủ tịch cơng ty. Sáng hơm sau, các nhân viên trong phịng kinh doanh ngạc nhiên khi nhìn thấy phía trên bảng thơng báo ngồi hai bức thư của nhân viên bán hàng dốt nát nọ là thơng báo của vị Chủ tịch : “Chúng ta ã ất quá nhiều thời gian để ánh vần thay vì cố gắng bán hàn. Hãy nhìn vào doanh số án hàng này. Tơi muốn mọi người nên đọc những lá thư này của Gooch. Anh ấy đang ên đường và tạo ra những ành ủa o lớn cho chúng ta. Các vị nên ra ngồi và làm những gì anh ta đã làm”. Rõ ràng, bất kỳ giám đốc kinh doanh nào cũng thích một nhân viên cĩ thể vừa bán hàng giỏi vừa viết đúng chính tả. Tuy nhiên, vẫn cĩ nhiều người cĩ khả năng đem lại những thành quả lớn ngay cả khi họ khơng được học hành đến nơi đến chốn. Cấp độ 4: Phát triển con người Làm thế nào để nhận ra một nhà lãnh đạo? Cĩ ý kiến cho rằng: để nhận ra một nhà lãnh đạo thật sự, hãy xem nhân viên của anh ta cĩ liên tục hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao hay khơng. Một nhà lãnh đạo tài giỏi khơng phải nhờ quyền lực người đĩ nắm trong tay, mà ở chỗ cĩ khả năng phát huy tài năng của người khác. Sự thành cơng mà khơng cĩ người kế tục thì đĩ là sự thất bại. Giúp đỡ những người xung quanh phát triển là trách nhiệm chính của mỗi nhân viên . Lịng trung thành của đội ngũ kế cận đối với nhà lãnh đạo đạt tới mức độ cao nhất khi họ ngày càng trưởng thành dưới sự dìu dắt của nhà lãnh đạo. Quá trình đĩ diễn ra như sau: Tại cấp độ hai: nhân viên quý mến nhà lãnh đạo; tại cấp độ ba: nhân viên khâm phục nhà lãnh đạo; tại cấp độ bốn: nhân viên trung thành với nhà lãnh đạo. Rõ ràng, nhà lãnh đạo giành được trái tim của mọi người bằng việc giúp họ tự phát triển bản thân. Tất cả những nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên là những người mà bản thân bạn đã trực tiếp tiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát triển ở mức độ nào đĩ. Khi điều đĩ xảy ra, tình yêu và lịng trung thành sẽ được thể hiện từ những người gần gũi với bạn nhất, và từ những người mà các nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn tiếp xúc. Tuy nhiên, khi bạn tiến lên các bậc thang ảnh hưởng trong tư thế một nhà lãnh đạo, và cư xử thoải mái với nhĩm người mà bạn đã phát triển xung quanh mình, cĩ thể bạn sẽ phiền tối. Cĩ thể bạn khơng nhận ra rằng nhiều nhân viên mới coi bạn là nhà lãnh đạo “chức vị” vì bạn đã khơng tiếp xúc với họ. Những gợi ý sau sẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo cĩ khả năng phát triển mọi người: Hãy đi thật chậm qua đám đơng. Cĩ một số cách để giữ mối quan hệ với tất cả mọi người. Khi John C.Maxwell là một mục sư, ơng đã thực hiện điều này trong giáo đồn 5.000 người của mình: Học thuộc tên của họ. Trao đổi thiếp với giáo đồn và đọc thiếp mọi người gửi tặng (mỗi tuần, ơng nhận được khoảng 250 thiếp). Đọc hết đơn phỏng vấn của hội viên xin gia nhập. Đọc và trả lời những bức thư gửi đến cho ơng. Mỗi năm, tham gia một hoạt động xã hội của từng lớp học Trường Sunday. Phát triển các nhà lãnh đạo chủ chốt. Nhà lãnh đạo gặp gỡ, giảng dạy cho những người cĩ ảnh hưởng trong tổ chức. Đến lượt mình, họ truyền lại cho người khác những gì nhà lãnh đạo đã cung cấp cho họ. Cấp độ 5: Cá nhân Chúng ta sẽ khơng dành nhiều thời gian thảo luận về cấp độ cá nhân vì đa phần mọi người chưa ai đạt đến được mức này. Chỉ khi kỹ năng lãnh đạo được thử thách trong suốt cả cuộc đời mới cho phép chúng ta đạt cấp độ năm và gặt hái thành quả cĩ ý nghĩa vĩnh cửu. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO 5 CÁ NHÂN 4 PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI SỰ TƠN TRỌNG Mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì Lưu ý: Cấp độ này dành cho những nhà lãnh đạo đã mất nhiều thời gian để phát triển con người và tổ chức. Rất ít người đạt được cấp độ này. Đa phần là huênh hoang, khốc lác. 3 ĐỊNH HƯỚNG KẾT QUẢ TÁI TẠO Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ. Lưu ý: Sự tăng trưởng dài hạn diễn ra ở cấp độ này. Cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sự phát triển liên tục cho tổ chức và các cá nhân. Hãy làm bất cứ điều gì bạn cĩ thể làm để đạt được và duy trì ở cấp độ này. 2 SỰ CHẤP THUẬN KẾT QUẢ Mọi người Đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức. Lưu ý: Ở cấp độ này, hầu hết mọi người cĩ cảm nhận thành cơng. Họ yêu quý bạn và những gì bạn đang làm. Đĩ là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi vấn đề. 1 CHỨC VỊ CÁC MỐI QUAN HỆ Mọi người theo bạn vì họ muốn vậy. Lưu ý: Nhân viên làm việc cho bạn khơng chỉ vì chức danh bạn đang nắm giữ. Cấp độ này tạo khơng khí làm việc vui vẻ, tự nguyện. Tuy nhiên, nếu duy trì quá lâu ở cấp độ này mà khơng tiến triển thêm, bạn sẽ khiến những người làm việc tận tụy vì mình cảm thấy sốt ruột. QUYỀN HÀNH Mọi người đi theo bạn vì họ phải theo. Lưu ý: Tầm ảnh hưởng của bạn sẽ khơng vượt quá giới hạn trong cơng việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc càng xuống thấp. 2.4. KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao để tăng cường ảnh hưởng. Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều: 2.4.1. Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn: Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ở cấp độ nào. Nếu những người cĩ ảnh hưởng lớn nhất trong cơng ty đang ở cấp độ cao nhất và họ ủng hộ bạn, bạn sẽ thành cơng trong việc lãnh đạo những người khác. Nhưng nếu họ khơng ủng hộ bạn, rắc rối sẽ sớm nảy sinh. 2.4.2. Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành cơng ở mỗi cấp độ: Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ cao hơn. Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành Hiểu rõ cơng việc của bản thân. Hiểu rõ lịch sử cơng ty. Liên hệ lịch sử của cơng ty với con người trong cơng ty (nĩi cách khác, hãy trở thành thành viên thật sự của cơng ty). Gánh vác trách nhiệm. Luơn làm tốt cơng việc của bạn. Làm được nhiều hơn mong đợi. Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến. Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ Cĩ tình cảm chân thành với mọi người. Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành cơng hơn. Thấu hiểu nội tâm của mọi người. Quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình. Hãy làm để ai cũng cĩ lợi, hoặc là khơng làm gì cả. Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn. Cư xử khơn khéo với những người khĩ tính. Cấp độ 3: Định hướng kết quả Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển cơng ty. Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra. Biến nội dung cơng việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần khơng thể thiếu trong tuyên bố về mục đích phấn đấu. Nâng cao hiệu quả cơng việc bắt đầu từ chính bạn. Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn. Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của cơng ty tới mọi người. Trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian. Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổi lớn lao. Cấp độ 4: Phát triển con người/ Tái tạo Nhận thức con người là tài sản cĩ giá trị nhất. Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực. Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo. Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn. Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn. Cĩ khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung. Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tơn trọng Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn. Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo. Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người cơng nhận. Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển. Bạn vượt trội hơn cơng ty của mình. Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều cĩ ảnh hưởng đến một ai đĩ. Khơng phải ai cũng cĩ khả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. 2.5. UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ 2.5.1. Khái niệm : Ủy quyền (delegation) là giao phĩ quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Nguyên nhân khơng phân quyền * Khơng tin cấp dưới * Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm sốt * Đặc điểm cá nhân Tác dụng của phân quyền * Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo * Phát triển khả năng, lịng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới * Tăng chất lượng cơng việc * Tăng quyền lực cá nhân Phân quyền giao việc khi nào ? * Cấp dưới cĩ đủ thơng tin, khả năng? * Cấp dưới cĩ đủ nhiệt tình, quyết tâm? * Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc? * Cấp dưới hiểu, cĩ cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề? * Cĩ đủ thời gian để giao việc? 2.5.2. Quy trình ủy quyền : Tồn bộ quy trình ủy quyền bao gồm : Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác cĩ khả năng thực hiện được cơng việc – việc giao quyền mà người được giao khơng thể thực hiện được cơng việc ủy quyền này là vơ nghĩa. Do đĩ cần phải ủy quyền tương xứng với cơng việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện cơng tác được giao. Chọn người và giao nhiệm vụ. Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đĩ. Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm. 2.5.3. Nguyên tắc ủy quyền : Để việc ủy quyền thật sự cĩ giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau : Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà khơng được vượt cấp Sự ủy quyền khơng làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền. Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bĩ với nhau.(Nguyên tắc này địi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm.) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng. Ủy quyền phải tự giác khơng áp đặt. Người được ủy quyền phải cĩ đầy đủ thơng tin trước khi bắt tay vào việc. Luơn luơn phải cĩ sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền khơng đúng mức hoặc thơ thiển. Nĩi cách khác, về phương diện nào đĩ, ủy quyền là nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đĩ là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người cĩ năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách cĩ ý thức từ cả hai phía. Do đĩ nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới mắc sai lầm, đồng thời phải cĩ sự kiểm tra đơn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để khơng trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức. CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 3.1.1. Quan niệm của Maslow Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết cĩ được một sự hiểu biết rộng lớn. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau : 1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nịi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thơng qua sự thoả mãn nhu cầu về nhiệt độ, khơng khí nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên. 2. Những nhu cầu về an tồn và an ninh : là các nhu cầu như an tồn, khơng bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệTrong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua sự an tồn trong cơng việc, an tồn nghề nghiệp, tài sản... 3. Những nhu cầu quan hệ xã hội : là các nhu cầu về tình yêu thương, được chấp nhận, bạn bè, xã hội Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn cĩ quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhĩm và với nhà quản lý, 4. Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tơn trọng người khác, được người khác tơn trọng, địa vị Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để cĩ được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đĩng gĩp cho tổ chức. 5. Những nhu cầu tự thể hiện : là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hướcNhững nhu cầu tự thể hiện cĩ thể được sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong cơng việc. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an tồn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi, trong khi đĩ các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là cĩ giới hạn và cĩ thể được thỏa mãn từ bên ngồi. Ơng cịn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nĩ địi hỏi được thỏa mãn và như vậy nĩ là động lực thúc đẩy con người – nĩ là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nĩ khơng cịn là yếu tố động viên nữa lúc đĩ các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã cĩ một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đĩ là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đĩ cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. 3.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg : Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ơng ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp cơng nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ khơng được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nĩ làm đảo lộn nhận thức thơng thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ cĩ hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng cĩ một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với cơng tác – cịn được gọi là các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – cịn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đĩ sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đĩ sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đĩ đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết khơng tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã cĩ tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng khơng tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nĩ được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. Thuyết hai nhân tố của Herzberg cĩ những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý: a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xĩa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. b.Việc động viên nhân viên địi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhĩm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhĩm nào cả. 3.1.3. Tại sao mọi người làm việc ? - Trước đây khi kinh tế cịn khĩ khăn, động cơ hàng đầu của con người là kinh tế, là thu được những nguồn của cải để đáp ứng được nhu cầu vật chất của anh ta và hỗ trợ gia đình, lý tưởng nhất là những tiện nghi ngày càng tăng. Do đĩ tham vọng đĩng một vai trị quan trọng, với nghĩa là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều tốt đẹp hơn trong cuộc sống. Nhưng tham vọng về thực chất là một vấn đề cá nhân và được quy định trong một chừng mực nào đĩ bởi hồn cảnh của mơi trường. Như vậy những ưu đãi trong cơng việc của một cá nhân là rất quan trọng. Ví dụ, anh ta cĩ thể thích một cơng việc được trả lương thấp hơn nhưng ở đĩ anh ta được để mặc tự xoay sở lấy, tránh xa được tiếng ồn và sự căng thẳng của khu vực sản xuất. - Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hội của con người, nhu cầu đĩ cĩ nhiều nhánh rộng lớn. Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về cơng ty rằng anh ta được các đồng nghiệp chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến một mong muốn cĩ bạn bè. Sự mong muốn về địa vị xã hội này gắn liền với nhu cầu phát triển năng khiếu bản thân (Self – realization). Các yếu tố về một cơng việc đáp ứng nhu cầu là những yếu tố thử thách khả năng anh ta, địi hỏi anh ta phải đạt được những nguyện vọng của mình, và đặt anh ta và một vị trí cĩ trách nhiệm trong mắt của các bạn đồng nghiệp và những người hàng xĩm nơi anh ta sống.Tuy nhiên, khi nấc thang giá trị sống đã thay đổi nhu cầu cũng thay đổi . Đĩ là: Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi cơng nghiệp cĩ ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. Những nguyên tắc này là : Thơng thường các cơng nhân mong muốn giao thiệp với các nhĩm nơi họ tìm thấy sự an tồn được cơng nhận. Sự thỏa mãn của cơng nhân được thể hiện chủ yếu về mặt họ quan tâm đến địa vị xã hội của họ trong cơng ty như thế nào. Những xem xét như vậy thường gây ra rắc rối hơn nhiều so với những yêu cầu về tiền lương. Những phàn nàn khơng nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng cĩ thể chỉ là những triệu chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho mọi người cơ hội nĩi chuyện và thổ lộ những phàn nàn của họ cĩ thể nâng tinh thần lên một cách đáng kể. Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao động cao, sự kém hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào để giải quyết cuộc sống của nhĩm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất cĩ thể đạt được bằng cách xây dựng dần từ các nhĩm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan hệ khơng chính thức). Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu cầu của họ và dành ưu tiên trong cơng việc của họ làm cho họ tích cực hơn. Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiểu lầm và tăng hiệu quả giữa các nhĩm. Hệ thống thơng tin mở trên tồn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột. Những thay đổi của mơi trường xã hội cĩ ảnh hưởng đến những người làm việc trong một tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đĩ được phép tham gia vào việc ra những quyết định thích hợp. Tìm hiểu nguyện vọng của cơng nhân Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên khơng những theo dõi cơng việc được giao phĩ, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của cơng ty mà cịn phải tìm hiểu ước vọng của cơng nhân nữa. Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đối với một cơng nhân vừa cĩ người thân từ trần. Một câu thăm hỏi chân thành khi cơng nhân đau yếu, hay cĩ điều buồn khổ trong gia đình. Một lời khen thành thật khi cơng nhân hồn tất một cơng tác được giao phĩ. Một lời khuyến khích, vỗ về khi cơng nhân đứng trước một cơng việc khĩ khăn. Tất cả những cử chỉ nĩi trên của người lãnh đạo là một phương thuốc mầu nhiệm cĩ một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khĩ khăn thử thách để làm trịn trách nhiệm. Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm cĩ những điểm nào ? Ước vọng cĩ đời sống vật chất dễ chịu hơn. Những cơng nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến. Muốn được các đồng nghiệp kính nể Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất cĩ tinh thần thượng võ trong việc làm của mình. Con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác, mình lập những thành tích tốt hơn trong phạm vi của mình. Con người thích được mọi người kính nể cũng như cần thức ăn vậy. Tổng số những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên cũng khơng kém những trọng tội gây nên do lịng tự ái bị tổn thương. Trong thực tế chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các đồng nghiệp kính nể là yếu tố căn bản khích lệ họ, và việc khích lệ này khơng cĩ giới hạn Muốn đĩng một vai trị tích cực hơn trong nhĩm. Nhân viên cảm thấy thích thú được đĩng một vai trị quan trọng trong tốn của mình, muốn biết vị trí vai trị của mình cũng như của các bạn đồng nghiệp, muốn biết những nổi khĩ khăn, những thành quả hoạt động do tốn mình thu đạt được. Nếu những ước vọng đĩ được toại nguyện, thì nhân viên đĩ sẽ phấn khởi và nổ lực phát huy tinh thần đồng đội. Thích những điều mới lạ. Cĩ một nhu cầu cũng rất thơng thường song khĩ xác định : Đĩ là sau một thời gian làm việc, con người đâm ra nhàm chán những cảm giác và những hoạt động tái diễn thường xuyên. Cĩ phải là vì nhu cầu tìm những cảm giác mới lạ chăng ? chúng ta cĩ cảm tưởng là con người thích thay đổi và muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu này thường biểu lộ với những mức độ khác nhau, tùy theo cá nhân. Nhu cầu này rất mãnh liệt trong giới trẻ, nhưng giản dần cường độ khi con người đã lớn tuổi. Quy tắc khi khen thưởng nhân viên Khơng cĩ ai mà khơng muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen thưởng như thế nào để vừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lơi kéo, cổ vũ được người chưa được khen cố gắng hơn nữa. Khi xét thưởng, làm thế nào để khơng bỏ sĩt những người thực sự xứng đáng và khơng trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đĩ luơn là điều trăn trở của các nhà lãnh đạo và quản lý chân chính. Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ khen thưởng những cơng nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, để cĩ thể phát huy được tác dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụng thành cơng tại cơng ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quy tắc trên cho cơng ty mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ khơng phải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ. Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực. Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu cơng ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng nấc quản lý, các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên được các nấc thang này thì anh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc. Nhưng ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giản hĩa hơn, thì chúng ta sẽ cĩ rất nhiều nhân viên chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thang cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy cứ tiếp tục gắn tiền lương, tiền thưởng với cấp bậc thì chắc chắn sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do khơng được thăng cấp, được đề bạt. Ở General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chỉ cĩ lên chức mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên mơn nghiệp vụ. Họ đã giảm từ 29 bậc lương xuống cịn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép nhân viên cĩ cơ hội được thăng lương mà khơng cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng tăng đáng kể số nhân viên được quyền mua cổ phần của cơng ty và chỉ khen thưởng cho các cán bộ quản lý theo năng lực của họ chứ khơng phải theo thâm niên cơng tác tại cơng ty. 2. Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì Một cơng ty sản xuất phụ tùng ơ tơ cho Hãng Detroit đã cĩ lần giật mình khi biết rằng, một số cơng nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một cơng ty đối thủ mặc dù tổng thu nhập mà cơng ty này trả khơng bằng của họ. Cơng ty này trả mức lương giờ cao hơn, song nếu tính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai cơng ty chẳng khác gì nhau. Nguyên nhân của tình hình là cơng ty cung cấp phụ tùng ơ tơ trên đã khơng giải thích rõ về các khoản thu nhập cho người cơng nhân nên họ khơng biết thực chất tổng thu nhập của họ là bao nhiêu. Cơng ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một quyển sách nhỏ cĩ minh họa kèm theo, trong đĩ giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi mà người cơng nhân cĩ thể được hưởng. Phổ biến cơng khai bất cứ việc khen thưởng nào Khi bạn thưởng cho cơng nhân 1000 USD, mà chẳng ai ngồi bạn và người được thưởng biết được điều đĩ cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng khơng mà thơi. Từ lâu, trong chúng ta đã ăn sâu một quan điểm cho rằng, thu nhập của mỗi người hồn tồn là việc riêng tư nhất của họ. Song khi các nhân viên khơng cĩ thơng tin chính xác về các khoản tiền thưởng đĩ thì họ bắt đầu xì xào, bàn tán. Và các điều tra thường cho thấy rằng, người ta thường đánh giá thấp những lợi ích mà họ được hưởng khi so sánh với các đồng nghiệp. Nếu bạn niêm yết tất cả các mức lương và thưởng của mọi người lên bảng thơng báo thì cĩ thể giải tỏa được tình trạng tiêu cực này. Tuy nhiên, bạn cần lưu ý một điều trước khi áp dụng cảnh này là nếu bạn chưa cĩ một hệ thống đo lường hịan chỉnh cho cơng việc của nhân viên thì khơng nên nĩi về mức lương thưởng của mọi người vội. Bởi vì nếu bạn chưa thể giải thích nổi những thắc mắc đại lọai như : tại sao anh A lại chỉ được thưởng cĩ 2500 USD mà anh B lại được thưởng tới 3000 USD, thì cĩ lẽ tốt hơn hãy nên thận trọng, đừng nĩi ra điều này vội. Hơn nữa, khơng phải mọi cơng nhân đều thích được tuyên dương cá nhân. Chẳng hạn, một số nhân viên ở Nhật Bản cịn cảm thấy sẽ khĩ khăn trong việc hịa nhập với các đồng nghiệp khác nếu được tuyên dương cá nhân cơng khai trước mọi người. 4. Cần khen thưởng kịp thời Một khoản khen thưởng bị trì hỗn cĩ thể cĩ tác dụng tiêu cực chẳng kém gì việc từ chối khơng thưởng cho một ai đĩ đáng được thưởng. Ở hãng General Electric, các nhà quản lý đề nghị các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồng nghiệp của mình . Họ đã sử dụng cho mình một chương trình được gọi là, cho phép một nhân viên cĩ quyền giới thiệu bất cứ một đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (kể cả người làm ở một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (cĩ thể sử dụng trong một số quán ăn hoặc cửa hàng). Chỉ riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởng chừng 10.000 phiếu thưởng như vậy cho các nhân viên của mình. Người nhân viên thường tự mình trao mĩn quà đĩ cho đồng nghiệp của mình. Các nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ơng chủ trong việc xét thưởng các đồng nghiệp, do đĩ những người nhận thưởng là rất xứng đáng. Đối với nhân viên, đây khơng đơn thuần chỉ là 25 USD, mà quan trọng hơn hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọi người. Tuy nhiên, nĩi như vậy khơng cĩ nghĩa là mọi việc khen thưởng kịp thời là tối ưu. Chẳng hạn, cĩ lần một ơng giám đốc điều hành chỉ nĩi mỗi câu “Cám ơn” khi nhận được bản báo cáo tĩm tắt từ một nhân viên quản lý cấp dưới. Nhưng ngay hơm sau ơng đã gọi điện cho nhân viên quản lý kia và nĩi “Tơi thật sự đánh giá cao sự đĩng gĩp của anh trong bản báo cáo hơm qua”. Trong trường hợp này, việc trì hõan cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá. Vì sao? Vì người nhân viên nghĩ rằng, ơng chủ đã cĩ thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình. 5. Nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ Ở một số cơng ty, mặc dù quỹ lương chẳng đáng là bao, vậy mà các nhà quản lý đã phải mất tới hàng trăm giờ để đánh giá xếp bậc từng nhân viên một. Song, cĩ một điều khơng thể phủ nhận là chẳng cĩ ai hài lịng với chiếc bánh bé xíu này cả. Nếu bạn thiếu tiền mặt để làm việc đĩ, bạn hãy thử một số cách khuyến khích phi tài chính. Tiền, khi được sử dụng đúng, sẽ cĩ tác dụng khuyến khích rất lớn, song những khen thưởng phi tiền tệ cũng cĩ rất nhiều lợi thế. Bạn sẽ dễ dàng hơn khi giảm bớt quyền hạn của một nhân viên hoặc đình chỉ việc tham gia của một nhân viên nào đĩ vào một dự án tốt cĩ thể đem lại cho anh ta nhiều lợi lộc. Bạn cĩ thể tự tạo được nhiều nguồn khen thưởng. Nếu bạn thưởng 100 USD cho nhân viên A, thì bạn cũng phải cĩ chừng đĩ để thưởng cho nhân viên B, do đĩ việc khen thưởng của bạn sẽ bị hạn chế bởi ngân quỹ. Với cách khen thưởng phi tiền tệ, bạn sẽ ít bị hạn chế như vậy hơn. Bạn cĩ thể giao cho nhân viên C những cơng việc thú vị hơn hoặc nêu gương anh ta trên tờ thơng tin nội bộ cho phép anh ta được thuyết trình tại buổi hội thảo quan trọng và hơm sau bạn cũng cĩ thể tạo cơ hội tương tự cho nhân viên D. Tuy vậy, bạn cũng khơng nên lạm quá lạm dụng hình thức thưởng phi tiền tệ này, vì sớm muộn nĩ cũng sẽ bị mất tác dụng nếu được xử lý nhiều lần. 6. Khi khen thưởng phải lưu ý đến tập quán của từng nước, từng địa phương Nếu bạn đang họat động ở nước ngồi, bạn cần hiểu rằng, ở một số nước việc khen thưởng bằng tiền khơng phải lúc nào cũng được họ ưa thích. Một lần, trong một buổi thuyết trình về sự cần thiết phải khen thưởng nhiều hơn bằng tiền cho các nhân viên, một nhà quản lý Nhật Bản đã đứng lên phản đối : “Ơng đừng cho tiền bọn trẻ để chúng làm bài tập ở nhà, hay đừng thưởng tiền cho các bà vợ để họ nấu ăn, hoặc ơng cũng đừng nên hối lộ các nhân viên để họ làm việc cho cơng ty”. Ở một số nước, việc phản đối hình thức khen thưởng bằng tiền cĩ lẽ là do các nguyên nhân tài chính hơn là do ý thức. Thay cho tiền mặc, các nhân viên cũng muốn được thưởng bằng cách tăng thêm thời gian nghỉ hay được nghỉ ở các khu điều dưỡng Do vậy, cũng nên lưu ý đến những tập quán văn hĩa khác nhau để vận dụng các nguyên tắc đĩ cho phù hợp khi họat động ở nước ngồi. 7. Các quyết định khen thưởng cũng cĩ thể thay đổi được Sẽ khơng tốt nếu bạn cứ làm ra vẻ là mình luơn luơn đúng, bời vì đơi khi bạn cĩ thể trao nhầm phần thưởng cho một nhân viên khơng xứng đáng. Nếu như vậy bạn phải dũng cảm sửa chữa bằng cách hủy bỏ quyết định ấy. Là người quản lý, bạn thường phải ngập đầu trong một núi các giấy tờ và những lời yêu cầu tưởng như vơ tận của cấp dưới. Nhưng nếu bạn thưởng cho một nhân viên nào đĩ, ngịai việc nâng lương cơ bản, thì khơng cĩ nghĩa là bạn cứ giữ mãi quyết định đĩ. Người nhân viên đĩ phải hiểu rằng, sang năm tới anh ta sẽ chỉ được thưởng nếu anh ta vẫn duy trì được hiệu suất làm việc. Nhưng xin bạn hãy lưu ý một điều là ở một số cơng ty, việc thưởng đã trở thành một thơng lệ đến nỗi các nhân viên đã xem đĩ là một dạng lương khác, chỉ thay đổi cách gọi mà thơi. Tuy vậy, nếu các nhân viên của cơng ty bạn trơng chờ vào các khoản tiền thưởng để bù đắp cho phần sinh hoạt bị thiếu hụt do giá cả tăng, thì rất cĩ thể là bạn đã trả khơng đủ lương cơ bản và nếu vậy thì bạn cần phải điều chỉnh lại. 8. Cuối cùng quan trọng nhất vẫn là cách đưa tiền Nếu cách thức khen thưởng của cơng ty bạn khơng phù hợp với bất kỳ một quy tắc ở trên, thì cũng đừng quá thất vọng, vì các đối thủ của bạn cũng đang trong tình thế đĩ. Do vậy, nếu bạn áp dụng được các quy tắc này thì bạn sẽ cĩ cơ hội tuyệt vời để chiếm ưu thế so với các đối thủ của mình mà khơng cần phải đầu tư thêm tiền. Tuy nhiên, nếu bạn định khen thưởng cho một nhân viên nào đĩ, điều quan trọng nhất khơng phải là bạn đưa cho họ bao nhiêu tiền, mà là cách mà bạn đưa cho họ cái mà bạn cĩ như thế nào. 3.2. NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN TÀI 3.2.1. Nhân viên cĩ những nhà lãnh đạo xuất sắc Mọi sự thành bại phụ thuộc vào nhà lãnh đạo. Bạn cĩ thể khiến người khác làm những gì bạn muốn bằng hai cách: ép buộc hoặc thuyết phục. Sự cưỡng ép là phương pháp dành cho nơ lệ và thuyết phục là phương pháp dành cho người tự do. Thuyết phục địi hỏi bạn phải biết điều gì khiến mọi người đồng ý thực hiện mong muốn của bạn và điều gì thúc đẩy họ; đây là sự hiểu biết phẩm chất con người. Nhà lãnh đạo vĩ đại luơn sở hữu kiến thức đĩ. Trong một cuộc nghiên cứu, 70 nhà tâm lý học được hỏi: “Điều gì cần thiết nhất cho một nhà lãnh đạo để hiểu rõ bản chất con người?” Hai phần ba số người trả lời, động lực quan trọng nhất để hiểu được điều gì tác động lên suy nghĩ, cảm xúc và hành động của con người. Nếu bạn hiểu được điều gì thúc đẩy con người, bạn đã cĩ trong tay cơng cụ uy lực nhất để điều hành họ. People Management nghiên cứu tiểu sử cá nhân của mười nghìn người từ năm 1961. Các nhà nghiên cứu nhận ra rằng, con người lặp lại một kiểu mẫu hành vi ở mọi thời điểm hồn thành một việc nào đĩ mà họ nghĩ mình làm tốt và cảm thấy thỏa mãn. Họ cũng phát hiện ra rằng, nhà lãnh đạo xuất sắc cũng cố hành vi này bằng các cách sau: Nhà lãnh đạo xuất sắc tạo ra mơi trường phù hợp. Họ tin vào đội ngũ của mình. Điều này tạo mơi trường cho sự thành cơng. Cách tốt nhất để cĩ được và giữ gìn lịng trung thành của nhân viên là bạn thể hiện lịng yêu mến và quan tâm đến họ bằng lời nĩi và hành động. Sam Walton đã nĩi: “Các nhà lãnh đạo nổi tiếng đề cao lịng tự trọng của nhân viên. Nếu tin vào bản thân, mọi người cĩ thể làm nên điều kỳ diệu”. Nhà lãnh đạo xuất sắc hiểu được nhu cầu cơ bản của con người. Paul “Bear” Bryant, huấn luyện viên bĩng bầu dục nổi tiếng của trường Đại học Albama đã nĩi về năm bí quyết của các thành viên chiến thắng trong đội: Điều gì được mong đợi ở mỗi thành viên Mỗi thành viên đều cĩ cơ hội thể hiện. Mỗi thành viên tiến bộ như thế nào. Họ sẽ được hướng dẫn khi cần. Mỗi người được khen thưởng dựa trên những đĩng gĩp của họ. Nhà lãnh đạo xuất sắc luơn kiểm sốt “ba vấn đề lớn” Các nhà lãnh đạo đều mong muốn được chủ động trong tất cả các lĩnh vực mà tổ chức cĩ thể bị lơi cuốn vào. Tuy nhiên, ba lĩnh vực sau đây rất quan trọng đối với quyền lực và sự thành cơng của nhà lãnh đạo: Tài chính. Nhân viên tài chính cĩ ý nghĩa quan trọng bậc nhất đối với việc điều hành trong bất kỳ tổ chức nào. Nhân sự. Chọn lựa con người sẽ quyết định tổ chức. Lập kế hoạch. Vấn đề này quyết định tương lai của tổ chức. Nhà lãnh đạo xuất sắc tránh “bảy sai lầm chết người” Cố gắng để người khác thích mình hơn tơn trọng mình. Khơng cần lời khuyên và sự giúp đỡ của các thành viên trong nhĩm. Làm thui chột nhân tài khi coi trọng quyền lực hơn kỹ năng. Phê bình khơng cĩ tính xây dựng Khơng nâng cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên Đối xử mọi người như nhau. Khơng kịp thời cung cấp thơng tin đến mọi người. T.Boone Pickens đã nĩi: Cĩ nhiều cách tránh sai lầm, tuy nhiên cách tốt nhất để tránh những thảm họa là hãy luơn sẵn sàng. Bạn khơng phải đưa ra mọi quyết định, nhưng hãy đảm bảo bạn luơn cĩ được thơng tin. Và nếu bạn cĩ thơng tin thì bạn là một phần của quyết định. Với những thơng tin ấy, bạn dễ dàng hỗ trợ mọi người và loại bỏ các dự đốn khơng cần thiết khi ra quyết định”. 3.2.2. Nhà lãnh dạo tuyển chọn nhân tài Khi xây dựng nhân viên cho cơng ty máy tính vừa mới thành lập, H.Ross Perot đã cố gắng thuê những người giỏi nhất. Phương châm của ơng là: “Những con chim đại bàng khơng sống theo đàn. Bạn phải tìm từng con một”. Ơng cho rằng khơng thể xây dựng một tổ chức mạnh bằng các cá nhân yếu. Adlai E.Stevenson nĩi: chỉ cĩ ba nguyên tắc đối với nhà quản lý giỏi: thu hút người tài, hãy nhắc họ khơng đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Trong đĩ tuyển chọn người tài là quan trọng nhất. Bobb Biehl cho rằng, 60-80% thành cơng của các tổ chức hoặc cơng ty phụ thuộc cả ba yếu tố sau: Phương hướng rõ ràng. Đội ngũ nhân sự phù hợp Tài chính mạnh Đĩ là lý do tại sao gì quan trọng bằng việc sắp xếp đúng người vào đúng vị trí. Một bài báo hài hước với tiêu đề “Khơng nên tuyển ai” nĩi rằng đừng bao giờ thuê bất kỳ ai trong số những người sau: Người khốc lác rằng mình thơng minh hơn các nhân viên trước; người cĩ lý lịch dài hơn 40 trang; người tơ vẽ lý lịch; người nĩi quá nhanh; người huýt giĩ khi bạn hỏi; người thỉnh thoảng chen những câu hỏi đùa của trẻ con; người bật khĩc khi bạn hỏi tên về một người cĩ liên quan; người khơng thể phân biệt được màu tĩc hay màu mắt; người đang bị án treo; người đang cố gắng gây ấn tượng bằng âm thanh. Trong khi đang cười, bạn hãy nhớ rằng Quy luật Murphy cũng đúng với trường hợp bản lý lịch lý tưởng sẽ tìm đến bạn sau khi bạn đã tuyển được người cho cơng việc đĩ! Tuy nhiên, chọn đúng người vào đúng vị trí cĩ vai trị cực kỳ quan trọng đối với sự thành cơng của tổ chức. Năm nguyên tắc chọn người dưới đây sẽ giúp bạn tuyển được các ứng viên xuất sắc nhất. Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng Những tổ chức nhỏ thường suy nghĩ sai lầm rằng, mình cĩ nhân viên kém vì mình nhỏ. Điều ngược lại mới đúng. Trong một cơng ty cĩ 100 nhân viên, nếu chỉ cĩ một người kém thì bạn chỉ thất bại 1%. Nhưng nếu một tổ chức cĩ bảng lương chỉ cĩ hai người và một người kém, thì tổ chức đĩ thất bại 50%. Tuy nhiên, khía cạnh tích cực là bạn tìm được một người giỏi dễ dàng hơn khi phải tìm 100 người. Hiểu rõ bạn cần một người như thế nào Dưới đây là 20 tiêu chuẩn cá nhân của một nhân viên tiềm năng: Thái độ tích cực – ứng xử với mọi người và mọi tình huống bằng thái độ tích cực. Tràn đầy sinh lực – cĩ sức khỏe và sức chịu đựng để làm việc chăm chỉ mà khơng bị kiệt sức. Nhiệt tình, nồng hậu – cĩ khả năng thu hút mọi người. Chính trực – đáng tin cậy, cá tính tốt, nhất quán trong lời nĩi và hành động. Cĩ trách nhiệm – luơn cĩ mặt khi cần, khơng cần lời bào chữa, luơn hồn thành cơng việc được giao. Hình tượng bản thân tốt – cảm nhận tốt về bản thân, về mọi người và cuộc sống. Cĩ ý chí mạnh mẽ – luơn học hỏi, cầu tiến khi cơng việc phát triển. Cĩ khả năng lãnh đạo – cĩ ảnh hưởng lớn đối với mọi người. Khả năng phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, cĩ tinh thần tập thể và phục tùng lãnh đạo. Khơng cĩ các vấn đề cá nhân – cĩ sự cân bằng trong cuộc sống cá nhân, gia đình và cơng việc. Các kỹ năng cơng chúng – cĩ khả năng thu hút con người và phát triển họ. Hài hước - hưởng thụ cuộc sống, khơng nghiêm trọng hĩa bản thân. Dẻo dai – cĩ thể “chịu đựng được va đập” khi cĩ vấn đề. Thành tích – đã cĩ kinh nghiệm và thành cơng trong hai hay nhiều hồn cảnh. Cĩ ước mơ lớn – khao khát học hỏi và phát triển bản thân. Cĩ tính tự kỷ luật và sẵn sàng “trả giá” để đi đến thành cơng. Sáng tạo – cĩ khả năng đưa giải pháp để xử lý vấn đề. Linh hoạt – khơng sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng khi tổ chức phát triển. Cĩ tầm nhìn – vượt lên trên lợi ích cá nhân để nhìn thấy bức tranh tổng thể. Trực giác – cĩ thể tìm hiểu và cảm nhận được tình huống mặc dù khơng cĩ dữ liệu thực. Hầu hết các phẩm chất này cĩ thể được đánh giá bằng phỏng vấn và kiểm tra. Biết những yêu cầu của cơng việc Mười câu hỏi tổng quát dưới đây sẽ giúp nhà lãnh đạo tìm được ứng viên phù hợp. Cĩ phải cơng việc yêu cầu Một người tiên phong hay một người lo việc hậu trường? Một người cĩ khả năng tổng quát hay một chuyên gia? Một nhà sản xuất hay một thợ bảo trì? Một quản lý nhân sự hay nhân viên hành chính? Một nhà lãnh đạo hay một nhà trợ lý? Một người cĩ kinh nghiệm lâu năm hay một người hồn tồn chưa cĩ kinh nghiệm? Người cĩ tư duy sáng tạo hay người cĩ tư duy trừu tượng? Cần giám sát liên tục hay giám sát ít? Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập? Làm việc ngắn hạn hay dài hạn? Bạn biết càng nhiều về kiểu người bạn cần và yêu cầu cơng việc thì bạn càng thành cơng khi tìm kiếm ứng viên phù hợp. Kurt Einstren nĩi: “thuê khơng đúng người, cơng ty của bạn phải mất ít nhất hai năm tiền lương. Đơi khi cái giá phải trả cao hơn nhiều, khơng phải vấn đề tiền bạc, mà là các mối quan hệ căng thẳng, thất bại trong quan hệ cơng chúng và mất niềm tin”. Khi được hỏi: “Làm thế nào anh nhận ra người mà anh đang cần thuê?”, Maxwell luơn cười và nĩi: “Bạn sẽ khơng bao giờ biết chắc chắn”. Khi tìm kiếm nhân viên, ơng cố gắng thực hiện theo các hướng dẫn sau: Biết điều bạn cần trước khi bắt đầu tìm kiếm nhân viên Dành thời gian để tìm hiểu lĩnh vực này Hãy tham khảo nhiều ý kiến Thực hiện nhiều buổi phỏng vấn Mời cộng sự của bạn tham gia vào một số cuộc phỏng vấn và tham khảo ý kiến của họ Phỏng vấn cả người thân của các ứng viên đĩ Kiểm tra bảng thành tích của ứng viên Nếu cĩ thể, hãy cho ứng viên đĩ thử việc để xem họ cĩ phù hợp với cơng việc hay khơng Đưa ra câu hỏi khĩ, như: “Vì sao bạn rời cơng ty cũ?”, “Bạn cĩ thể đĩng gĩp điều gì?”, “Bạn cĩ sẵn sàng trả giá khơng?” Hãy tin vào bản năng của bạn Hãy tiến hành từng bước một. Trên thực tế, bạn cĩ thể để cộng sự của mình phỏng vấn sau đĩ, hãy so sánh kết quả. Tơi chỉ thuê một người nếu mọi việc tốt và tơi cảm thấy thoải mái. Hiểu những mong muốn của nhân viên tiềm năng Mọi người làm việc chăm chỉ hơn, gắn bĩ lâu hơn và làm việc tốt hơn khi họ thích việc mình làm. Nhận ra điều đĩ, John C.Maxwell luơn đảm bảo cho nhân viên tiềm năng cĩ cảm giác tốt với nhân viên khác, với tầm nhìn và các yêu cầu của đội ngũ. Ơng ta luơn nĩi với họ: “Đừng đến gặp tơi khi bạn khơng cảm thấy thoải mái”. Ơng biết rằng tiền, sự quan tâm, đặc ân và lời hứa hẹn khơng thể tạo động lực cho nhân viên khi anh ta thật sự khơng muốn tham gia vào đội ngũ. Cũng rất quan trọng khi vợ hay chồng họ “cĩ cảm giác tốt” về cơng việc. Cảm giác tích cực của nhân viên sẽ dần biến mất nếu vợ hay chồng họ cảm thấy khơng thoải mái. Nếu khơng đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê người trẻ tuổi sẽ trở thành người giỏi nhất. Sau đĩ: Hãy tin họ – điều đĩ khích lệ sựu mạo hiểm. Hướng dẫn họ – điều đĩ tạo dựng sự kính trọng. Yêu quý họ – điều đĩ càng làm cho mối quan hệ thêm vững chắc. Hiểu họ – điều đĩ giúp phát triển cá nhân họ. Dạy họ – điều đĩ giúp họ hồn thiện hơn. Tin tưởng họ – điều đĩ củng cố lịng trung thành cho họ. Phát triển họ – điều đĩ mang lại thử thách cho họ. Nâng đỡ họ – điều đĩ đảm bảo các kết quả trong tương lai. CHƯƠNG 4: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO. 4.1. NHỮNG PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO Các phẩm chất của người lãnh đạo giỏi bao gồm : *Kỹ năng làm việc với con người. *Phẩm chất cá nhân tốt. *Kỹ năng quản lý. *Kinh nghiệm từng trải. 4.1.1.Phẩm chất chung của nhà lãnh đạo kiệt xuất *Mơ ước: Đừng bao giờ rời bỏ giấc mơ cho đến khi bạn sẵn sàng thức giấc và thực hiện nĩ. Khi làm việc với các nhà lãnh đạo, Maxwell đã thường tự hỏi: “Con người tạo nên mơ ước, hay ước mơ tạo ra con người?” Kết luận là cả hai đều đúng. *Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu là ước mơ cĩ thời hạn thực hiện. Nếu bạn khơng biết mình muốn gì và đang đi đâu thì bạn sẽ khơng đạt được gì cả và cũng chẳng đi dến đâu. *Ảnh hưởng: Thực chất của sức mạnh ảnh hưởng là thuyết phục người khác cùng tham gia. Mọi người khơng quan tâm bạn cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ như thế nào. *Tổ chức cuộc sống cá nhân: Nhân vật Christopher Robin trong tác phẩm Winnie the Pooh đã nĩi: “Tổ chức là những gì bạn làm trước khi bạn làm điều gì đĩ, để khi bạn thực hiện thì mọi thứ sẽ khơng rối tung lên”. *Ưu tiên: “Người khơn ngoan khơng lãng phí cơng sức theo đuổi những điều khơng phù hợp với mình. Anh ta cịn khơn ngoan hơn khi lựa chọn và quyết tâm theo đuổi những điều anh cĩ thể làm tốt nhất trong số những thứ cĩ thể làm tốt”, Willian Gladstone. *Giải quyết vấn đề: “Phần lớn mọi người nhìn thấy khĩ khăn nhưng một số ít nhìn thấy mục tiêu. Lịch sử ghi lại thành cơng của số ít người ấy, trong khi đĩ, lãng quên là phần thưởng của những người cịn lại”, Alfred Armand Montapert. *Mạo hiểm: Mạo hiểm khơng được đánh giá theo xác suất thành cơng mà theo giá trị của mục tiêu. *Ra quyết định: Những quyết định của bạn luơn tốt hơn nếu bạn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. *Sự sáng tạo: Luơn luơn cĩ cách tốt hơn Thử thách của bạn là tìm ra nĩ. “Trí tuệ con người khi phát triển do một ý tưởng mới thì khơng bao giờ trở về kích cỡ ban đầu”, Oliver Wendall Holmes. *Tuyển dụng/sa thải: “Chỉ cĩ ba nguyên tắc trong quản lý: tìm người giỏi, bảo họ khơng đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Tìm người giỏi là việc quan trọng nhất”, Adlai E.Stevenson. “Khi bạn sa thải một người thất bại, bạn thật sự đang giải thốt anh ta khỏi thất bại đĩ, và giúp anh ta tìm kiếm cơng việc khác mà anh ta cĩ thể thành cơng”, Bobb Biehl. 4.1.2. Phẩm chất lãnh đạo của Stogdill năm 1974 Thích ứng Am hiểu mơi trường xả hội Tham vọng và định hướng thành tựu Quyết đốn Cĩ tinh thần hợp tác Kiên quyết Đáng tin cậy Thống trị Xơng xáo Kiên trì Tự tin Chịu được sự căng thẳng Sẵn lịng chịu trách nhiệm 4.1.3.Các nghiên cứu khác về phẩm chất người lãnh đạo Phẩm chất Người lãnh đạo thành cơng Người lãnh đạo kém Sự ổn định về cảm xúc - Điềm tĩnh - Tự tin - Cĩ khả năng dự đốn trong thời kỳ khủng hoảng - Khơng cĩ khả năng làm chủ được sự căng thẳng - Hay giận dữ, cĩ hành động khơng phù hợp - Phá vỡ quan hệ con người Sự phịng thủ - Dám nhận lỗi - Dám nhận trách nhiệm - Tích cực thực hiện các hành động để giải quyết vấn đề - Tích cực tìm kiếm các giải pháp khác để giải quyết vấn đề - Phịng thủ để khơng rơi vào thất bại - Phản ứng bằng việc che đậy các sai lầm - Thường hay đổ lỗi cho người khác Kỹ năng con người - Tế nhị - Quan tâm đến người khác - Lịch thiệp - Yếu kém trong quan hệ - Nồng nhiệt khi họ muốn, nhưng khi khơng cần thì trở nên ích kỷ, thực dụng và khơng tế nhị Kỹ năng kỹ thuật & kỹ năng nhận thức - Cĩ kinh nghiệm rộng lớn trên các chức năng khác, các tình huống khác nhau - Kỹ năng kỹ thuật thường là nguyên nhân thành cơng của họ khi ở cấp thấp, điều này dẫn đến sự tự phụ. - Do thăng tiến qúa nhanh nên khơng đủ thời gian để học những kỹ năng quản lý, nhận thức 4.1.4. Phẩm chất quan trọng: Bốn cấp độ tầm nhìn của con người: Một số người khơng bao giờ nhìn thấy nĩ (Họ là những kẻ lang thang). Một số người nhìn thấy nĩ nhưng khơng theo đuổi nĩ (Họ là những người đi theo). Một số người nhìn thấy nĩ và đeo đuổi nĩ (Họ là những người thành đạt). Một số người nhìn thấy nĩ, theo đuổi nĩ và giúp người khác nhìn thấy nĩ (Họ là những nhà lãnh đạo). Hãy lắng nghe bạn đang cảm thấy gì? Theodore Hesburgh, hiệu trưởng trường Đại học Notre Dame ở Pháp, đã nĩi: “Điều cốt yếu nhất của lãnh đạo là bạn cĩ một tầm nhìn. Đĩ phải là một tầm nhìn cĩ thể mơ tả rõ ràng và thuyết phục trong mọi tình huống. Bạn khơng thể thổi kèn trumpet một cách cầm chừng”. “Thổi kèn cầm chừng” thường là kết quả của một cá nhân thiếu tầm nhìn hoặc cố gắng lãnh đạo bằng mơ ước của người khác. Tiếng kèn mạnh và dứt khốt xuất phát từ nhà lãnh đạo cĩ một tầm nhìn. Cĩ sự khác nhau rõ rệt giữa người cĩ tầm nhìn và người mơ mộng hão huyền. Một người cĩ tầm nhìn nĩi ít nhưng làm nhiều. Một người mơ mộng làm ít nhưng lại nĩi nhiều. Một người cĩ tầm nhìn tìm sức mạnh từ niềm tin nội tại Người mơ mộng thì tìm sức mạnh từ điều kiện bên ngồi Người cĩ tầm nhìn vẫn tiếp tục thực hiện cơng việc cho dù gặp phải một số vấn đề rắc rối. Người mơ mộng bỏ cuộc khi con đường khĩ đi. Rất nhiều người vĩ đại bắt đầu cuộc đời trong cảnh nghèo khổ cùng cực, ít được học hành và khơng cĩ một lợi thế nào. Thomas Edison bán báo trên tàu hỏa khi cịn nhỏ, Andrew Carnegie bắt đầu làm việc với mức lương bốn đơ-la một tháng, cịn John D.Rockefeller được trả sáu đơ-la một tuần. Điều đáng tự hào của Abrahant Lincoln khơng phải là việc ơng được sinh ra trong một ngơi nhà bằng gỗ ghép lại mà là ơng đã từ ngơi nhà đĩ để tiến lên bục vinh quang. Demosthenes, một nhà hùng biện lẫy lừng trong lịch sử thế giới cổ đại cĩ tật nĩi lắp. Lần đầu tiên bước lên diễn thuyết, ơng đã bị mọi người chê cười và nhạo báng. Julius Caesar là một người động kinh. Napoleon sinh ra trong một gia đình rất bình thường và khơng phải là thần đồng (ơng đứng thứ 46 trong số 65 học viên ở Học viện Quân sự). Beethoven và Thomas Edison đều là những người bị điếc. Charles Dickens và Handel đều bị què. Homer là một người mù; Plato bị gù; cịn Walter Scott bị liệt. Điều gì đã giúp các cá nhân vĩ đại này vượt qua sự khắc nghiệt của cuộc đời để đạt được thành cơng? Mỗi người đều cĩ giấc mơ của riêng mình. Đĩ là ngọn lửa khơng gì cĩ thể dặp tắt được. Tầm nhìn vĩ đại khởi đầu là một “cơng việc trong tâm tưởng”. Tác giả Napoleon Hill, người được mệnh danh là người tạo ra các tỷ phú của nước Mỹ, nĩi : “Hãy ơm ấp giấc mơ và tầm nhìn của bạn như là những đứa con tinh thần! Chúng là kế hoạch dẫn đến sự thành cơng viên mãn”. 4.2. NHỮNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 4.2.1.Nhà lãnh đạo khơng phải bẩm sinh: Lãnh đạo khơng phải là khái niệm dành riêng cho những người “sinh ra để làm lãnh đạo”. Những phẩm chất để trở thành lãnh đạo cĩ thể được lĩnh hội và trau dồi. Kết hợp những phẩm chất này với niềm khao khát cháy bỏng thì khơng cĩ gì cĩ thể cản trở bạn trở thành một nhà lãnh đạo. Tác giả Leonard Ravenhill trong cuốn The Last Days Newsletter đã kể về một nhĩm khách du lịch đến thăm một ngơi làng đẹp như tranh. Khi đi ngang qua một cụ già đang ngồi bên hàng dậu, một vị khách dừng lại ra vẻ kẻ cả hỏi cụ: “Cĩ bậc vĩ nhân nào đã sinh ra ở đây khơng ạ?” Ơng cụ liền đáp: “Khơng, chỉ cĩ những đứa trẻ được sinh ra ở đây thơi”. Lãnh đạo là sự phát triển chứ khơng phải là sự khám phá. “Nhà lãnh đạo bẩm sinh” luơn xuất hiện. Song, để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, cần phải trau dồi và phát triển những tố chất lãnh đạo. Làm việc với hàng ngàn người khát khao trở thành nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra rằng, tất cả họ đều thuộc một trong bốn cấp độ lãnh đạo dưới đây: Nhà lãnh đạo đẳng cấp Cĩ phẩm chất lãnh đạo bẩm sinh. Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời. Đã được đào tạo thêm về những nguyên tắc lãnh đạo. Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo tầm cỡ. Ghi chú: Ba trong bốn phẩm chất trên cĩ thể lĩnh hội được. Nhà lãnh đạo thơng thái Kỹ năng lãnh đạo được hình thành trong suốt cuộc đời. Đã được đào tạo về những nguyên tắc lãnh đạo. Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành một nhà lãnh đạo tầm cỡ. Ghi chú: Tất cả những phẩm chất trên đều cĩ thể lĩnh hội được. Nhà lãnh đạo tiềm năng Kỹ năng lãnh đạo mới được hình thành trong thời gian gần đây. Đang học hỏi những kỹ năng để trở thành nhà lãnh đạo. Quyết tâm rèn luyện bản thân để trở thành nhà lãnh đạo tốt. Ghi chú: Cả ba phẩm chất trên đều cĩ thể lĩnh hội được. Nhà lãnh đạo hạn chế Cĩ rất ít hoặc khơng cĩ cơ hội tiếp cận những nhà lãnh đạo. Khơng được đào tạo hoặc đào tạo rất ít về kỹ năng lãnh đạo. Cĩ mong muốn trở thành nhà lãnh đạo. Ghi chú: Tất cả những phẩm chất trên đều cĩ thể trau dồi. 4.2.2.Ưu điểm trong kỹ năng lãnh đạo: Thái độ Khi diễn thuyết tại một hội nghị về kỹ năng lãnh đạo, John C.Maxwell thường yêu cầu mọi người trả lời hai câu hỏi sau: - Hãy viết tên người bạn mà bạn ngưỡng mộ nhất. - Hãy viết bạn ngưỡng mộ nhất điều gì ở người bạn đĩ. Ơng muốn mọi người dành vài giây suy ngẫm hai câu hỏi trên trước khi đọc tiếp. Bạn sẽ cĩ một sự khám phá thú vị và quan trọng. Điều bạn ngưỡng mộ nhất về người bạn của mình cĩ thể liên quan đến thái độ. Khi mọi người tham dự hội nghị trả lời xong, ơng ta liệt kê 25 câu trả lời đầu tiên lên máy chiếu cho họ xem. Những câu trả lời đề cập đến thái độ được ơng đánh dấu chữ A bên cạnh, những câu trả lời liên quan đến kỹ năng được đánh dấu chữ S, những câu trả lời liên quan đến ngoại hình được đánh dấu chữ L. Kết quả cĩ tới 95% câu trả lời chọn “thái độ” là yếu tố mà mọi người ngưỡng mộ về bạn của mình. Mục sư đạo Cơ đốc Charles Swindoll đã nĩi: “Càng sống lâu, tơi càng nhận ra sự ảnh hưởng của thái độ trong cuộc sống. Đối với tơi, thái độ quan trọng hơn sự thật, quan trọng hơn quá khứ, giáo dục, tiền bạc, hơn cả hồn cảnh, hơn những lần thất bại và thành cơng, hơn cả những gì người khác nghĩ, nĩi hoặc làm. Nĩ cịn quan trọng hơn ngoại hình, năng khiếu hoặc kỹ năng. Thái độ sẽ xây dựng hoặc sẽ phá hủy một cơng ty, một nhà thờ hay một gia đình. Mỗi ngày chúng ta cĩ một sự lựa chọn về thái độ của mình cho ngày hơm đĩ. Chúng ta khơng thể thay đổi quá khứ, cũng khơng thể thay đổi sự thật rằng mọi người sẽ hành động theo cách của họ. Chúng ta cũng khơng thể thay đổi được những điều chắc chắn xảy ra. Chúng ta chỉ cĩ thể “tấu lên” một “giai điệu” mà chúng ta cĩ, đĩ chính là thái độ. Tơi tin rằng cuộc sống là 10% những gì xảy ra với tơi, 90% cịn lại là cách tơi phản ứng với nĩ. Bạn cũng thế – chúng ta chịu trách nhiệm về thái độ của chính mình.” Thái độ là điểm tạo nên sự khác biệt trong việc lãnh đạo người khác. Tâm tính của một nhà lãnh đạo rất quan trọng, vì nĩ ảnh hưởng đến suy nghĩ và cảm xúc của những người đi theo anh ta. Những nhà lãnh đạo tầm cỡ hiểu rằng thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một mơi trường chuẩn mực, khuyến khích những người đi theo cĩ những phản ứng tích cực. Thái độ là tài sản quý nhất của chúng ta: Thái độ cĩ thể khơng phải là tác nhân giúp chúng ta trở thành nhà lãnh đạo tầm cỡ. Nhưng nếu khơng cĩ thái độ tích cực, chúng ta sẽ khơng bao giờ phát triển hết khả năng của mình. Thái độ là một tài sản lớn giúp chúng ta cĩ được lợi thế lớn hơn những người cĩ suy nghĩ tiêu cực. Nhà văn Walt Emerson đã nĩi: “Những gì tồn tại trước và sau chúng ta là những vấn đề rất nhỏ so với những gì tồn tại trong chúng ta”. Theo báo cáo Cos Report về doanh nghiệp tại Hoa kỳ năm 1983 thì cĩ tới 94% trong tổng số 500 nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành đạt cho biết chính thái độ là yếu tố quyết định sự thành cơng của họ nhiều hơn bất kỳ phẩm chất nào khác. Trong một lần khảo sát, Cơng ty Tư vấn Robert Half International tại San Francisco đã yêu cầu các Phĩ chủ tịch và Giám đốc nhân sự của 100 cơng ty lớn nhất Hoa Kỳ nĩi rõ lý do quan trọng nhất để sa thải một nhân viên. Những câu trả lời của họ rất thú vị, trong đĩ khẳng định tầm quan trọng của thái độ đối với cơng việc kinh doanh: Trình độ kém: 30% Khơng cĩ khả năng hợp tác với đồng nghiệp: 17% Nĩi dối hoặc khơng trung thực: 12% Cĩ thái độ tiêu cực: 10% Thiếu động cơ làm việc: 7% Khơng thực hiện hoặc từ chối làm theo chỉ dẫn: 7% Những nguyên nhân khác: 8% Mặc dù “trình độ kém” đứng ở vị trí đầu tiên trong bảng liệt kê, song năm vị trí tiếp theo đều là các vấn đề về thái độ. Học viện Carnegie cĩ lần đã nghiên cứu lý lịch của 10 nghìn người, và kết luận rằng 15% thành cơng của những người thành đạt là nhờ kỹ năng chuyên mơn, cịn lại 85% là do tính cách. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra nét tính cách quan trọng là thái độ. Thái độ của chúng ta quyết định những gì chúng ta nhìn thấy và cách chúng ta chế ngự cảm xúc bản thân. Đĩ là hai nhân tố quan trọng định đoạt thành cơng của chúng ta. Những gì chúng ta nhìn thấy. Tâm lý học đã dạy rằng, chúng ta nhìn thấy những gì chúng ta sẵn sàng nhìn thấy. Một người đàn ơng khơng tìm thấy cái cưa tốt nhất của mình đâu, nên nghi ngờ cậu con trai nhà hàng xĩm thích đụt đẽo những mẫu gỗ đã lấy cắp nĩ. Cả tuần sau đĩ, ơng ta thấy hoạt động nào của cậu bé cũng đều đáng ngờ, từ cử chỉ, giọng nĩi đến cách đi đứng. Đến khi ơng vơ tình đụng phải cái cưa nằm sau chiếc bàn bào, thì ơng khơng cịn thấy cậu bé đáng ngờ, chút nào nữa. Cuốn Beliefs Can Influence Attitule (Niềm tin cĩ thể ảnh hưởng đến thái độ) của Nell Mohney đã minh chứng sâu sắc sự thật này. Mohney kể về một cuộc thử nghiệm được tiến hành tại khu vực vịnh San Francisco. Hiệu trưởng một trường học nọ mời ba giáo sư cùng đến và nĩi: “Vì ba thầy là những giáo viên ưu tú nhất trong trường, chúng tơi sẽ giao 90 sinh viên cĩ chỉ số IQ cao nhất cho các thầy giảng dạy đến hết năm tới, xem các em cĩ thể tiếp thu được bao nhiêu”. Tồn bộ cán bộ giảng dạy của khoa và sinh viên đều rất vui mừng. Một năm trơi qua, cả giảng viên và sinh viên đều làm việc rất tích cực. Các giáo sư thì dạy cho những sinh viên giỏi nhất, cịn những sinh viên thì nhận được sự quan tâm gần gũi và được hướng dẫn từ những giáo viên cĩ trình độ chuyên mơn cao nhất. Kết thúc cuộc thử nghiệm, những sinh viên này tiến bộ hơn những sinh viên khác 20-30%. Thầy hiệu trưởng lại mời ba giáo sư đến văn phịng và ơn tồn nĩi: “Tơi nĩi thật rằng, 90 sinh viên mà các thầy giảng dạy năm qua khơng phải là những sinh viên thơng minh nhất. Họ là những sinh viên bình thường mà chúng tơi đã chọn ngẫu nhiên trong trường”. Ba giảng viên đồng thanh: “Vậy ra chúng tơi là những giáo viên rất xuất sắc”. Thầy hiệu trưởng tiếp tục: “Tơi cũng xin thú nhận rằng, các thầy cũng khơng phải là những giáo viên giỏi nhất. Tên của các thầy được lựa chọn ngẫu nhiên trong danh sách giảng viên mà thơi”. “Điều gì đã tạo nên sự khác biệt này?”, các thầy thắc mắc, “Vì sao 90 sinh viên đĩ đã rất xuất sắc trong suốt cả năm?” Sự khác biệt đĩ nằm ở kỳ vọng của các giảng viên. Kỳ vọng của chúng ta liên quan mật thiết đến thái độ của chúng ta. Cĩ thể những điều mong đợi đều khơng thành, nhưng chúng sẽ quyết định thái độ của chúng ta. Cách chúng ta chế ngự cảm xúc của mình. Tơi khơng cĩ ý cho rằng, thái độ của chúng ta quyết định xúc cảm của chúng ta. Cĩ một sự khác biệt lớn giữa cảm xúc của chúng ta và cách chúng ta làm chủ cảm xúc đĩ. Ai cũng phải trải qua những giây phút tồi tệ trong đời. Thái độ của ta khơng thể ngừng được cảm xúc của ta, nhưng nĩ sẽ ngăn khơng cho cảm xúc chế ngự chúng ta. Một cuộc điều tra chỉ ra rằng, những người cĩ vấn đề về cảm xúc cĩ thể bị tai nạn giao thơng nhiều hơn 114% so với những người cĩ cảm xúc ổn định. Cuộc điều tra đưa ra cảnh báo: cứ năm nạn nhân bị tai nạn chết người thì một trong số họ đã cĩ cãi vã trước đĩ khoảng sáu giờ đồng hồ. - Chúng ta khơng thể lựa chọn sống bao nhiêu năm, nhưng cĩ thể lựa chọn cách sống cho những năm ấy. - Chúng ta khơng thể làm chủ vẻ đẹp trên khuơn mặt mình, nhưng cĩ thể làm chủ được nét mặt của mình. - Chúng ta khơng thể kiểm sốt những giây phút khĩ khăn trong cuộc sống, nhưng cĩ thể lựa chọn làm cho cuộc sống bớt khĩ khăn hơn. - Chúng ta khơng thể kiểm sốt bầu khơng khí tiêu cực trên thế giới, nhưng cĩ thể kiểm sốt “bầu khơng khí” trong suy nghĩ của mình. Rất nhiều lần, chúng ta cố gắng kiểm sốt những điều mà ta khơng thể. Trong khi đĩ, hiếm khi ta kiểm sốt những gì ta cĩ thể về thái độ của chúng ta 4.2.3. Kỹ năng lãnh đạo của Stogdill: *Tổng kết kỹ năng lãnh đạo của Stogdill 1948 Sự thơng minh Sự hiểu biết nhu cầu người khác Hiểu biết nhiệm vụ Chủ động và kiên trì giải quyết các vấn đề Tự tin Mong muốn cĩ trách nhiệm Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm sốt *Tổng kết kỹ năng lãnh đạo của Stogdill năm 1974 Tài giỏi, thơng minh Nhận thức Sáng tạo Ngoại giao và lịch thiệp Diễn đạt thơng tin Cĩ khả năng hiểu biết về nhiệm vụ của nhĩm Kỹ năng tổ chức Kỹ năng thuyết phục Kỹ năng xã hội CHƯƠNG 5: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO. 5.1. KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách Lãnh đạo là những mơ hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. 5.2. PHONG CÁCH ĐẠO CƠ BẢN Nhiều phong cách lãnh đạo được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một cách lãnh đạo riêng dực trên kết hợp những yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đĩ là những yếu tố về văn hố doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đĩ, cĩ thể cĩ một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại khơng cĩ điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: - Charismatic Leadership - Participative Leadership - Situational Leadership - Transactional Leadership - Transformational Leadership - The quiet Leadership Ngồi các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo riêng như sau: - Hệ thống lưới quản trị về sự cân đối nhiệm vụ của từng người của Blake và Mouton - Phong cách lãnh đạo của Lewin và đồng nghiệp: Ba phong cách cơ bản - Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia - Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc của Daniel Goleman và các bạn. Dưới đây là 3 phong cách cơ bản của Lewin: Ưu khuyết điểm của phong cách lãnh đạo cơ bản PHONG CÁCH ĐẶC ĐIỂM (ĐỐI TƯỢNG ĐƯỢC SỬ DỤNG) ƯU ĐIỂM KHUYẾT ĐIỂM ĐỘC ĐỐN (ÁP BỨC, ĐỘC TÀI) Người lãnh đạo nắm bắt các thơng tin, quan hệ trong tổ chức được thực hiện một chiều từ trên xuống. Người lãnh đạo chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách để đưa ra các quyết định khơng thảo luận, khơng bàn bạc. Giao tiếp: trên xuống dưới Giao cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ đã định Giải quyết vấn đề một cách nhanh chĩng. Nĩ cần thiết khi tập thể mới thành lập. Khi tập thể đĩ nhiều mâu thuẩn khơng thống nhất. -Nhấn mạnh vào kết quả dự báo trước, chính xác, trật tự Triệt tiêu tính sáng tạo của quần chúng. Bĩp nghẹt tính chủ động sáng tạo của cấp dưới ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người cĩ thai độ chống đối - Những người khơng tự chủ. DÂN CHỦ -Thu hút nhiều người tham gia - Ủy quyền rộng rãi - Thơng tin hai chiều - Quyết định thơng qua tập thể. Cấp dưới phấn khởi hồ hỡi làm việc. Khai thác sáng kiến của mọi người -Nhận được sự cam kết của cấp dưới thơng qua sự tham gia của họ Tốn kém thời gian Người lãnh đạo mà nhu nhược sẽ theo đuơi quần chúng ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người cĩ tinh thần hợp tác. - Những người thích sống tấp thể TỰ DO - Ít tham gia vào hoạt động của tập thể . - Tất cả được tham gia hoạt động. - Các thành viên của nhĩm tự thực hiện cơng việc theo cách tốt nhất mà họ cĩ thể Giao tiếp: Theo chiều ngang - Quyền quyết định thuộc về l/đạo - Phát huy cao sáng kiến của mọi người. -Cho phép cấp dưới thực hiện công việc khi thấy phù hợp mà khơng cần sự can thiệp của lãnh đạo - Dễ sinh ra hiện tượng hỗn loạn, vơ tổ chức. ĐỐI TƯỢNG SỬ DỤNG - Những người cĩ đầu ĩc cá nhân - Những người nội hướng. Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ơng ở trường đại học Iowa thực hiện K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry 1 (1938) . Trong cơng trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá ra ba phong cách lãnh đạo: độc đốn, dân chủ và tự do (cịn gọi là lãnh đạo khơng can thiệp - laissez faire). Kiểu chuyên quyền độc đốn là một người lãnh đạo cĩ khuynh hướng tập trung quyền lực, cơng bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên. Nhà lãnh đạo theo kiểu dân chủ cĩ khuynh hướng địi hỏi sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định, ủy quyền, khuyến khích sự tham gia trong việc quyết định về mục tiêu và phương pháp làm việc, và sử dụng thơng tin phản hồi như là cơ hội để hướng dẫn nhân viên. Kiểu dân chủ cĩ thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia. Nhà lãnh đạo tư vấn dân chủ tìm kiếm đầu vào và lắng nghe mối quan tâm và những vấn đề của nhân viên nhưng ra quyết định cuối cùng. Ở cương vị này, nhà lãnh đạo sử dụng đầu vào như là bài tập tìm kiếm thơng tin. Nhà lãnh đạo tham gia dân chủ thường cho phép nhân viên quyền tham gia quyết định vấn đề. Tại đây, quyết định được ra bởi nhĩm mà nhà lãnh đạo cung cấp một đầu vào cho nhĩm. Cuối cùng, nhà lãnh đạo tự do (khơng can thiệp) thường trao tồn quyền tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và hồn thành cơng việc theo cách thức họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo tự do mà đơn giản chỉ là cung cấp tài liệu cần thiết và trả lời câu hỏi. Lewin và đồng nghiệp cũng đã xem xét phong cách lãnh đạo nào là hữu hiệu nhất. Trên cơ sở nghiên cứu của nhĩm, họ kết luận rằng phong cách lãnh đạo tự do là kém hữu hiệu nhất ở tiêu chuẩn thành tích khi so sánh với phong cách lãnh đạo dân chủ hay độc đốn. Số lượng sản phẩm, cơng việc được hồn thành là như nhau ở phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đốn, nhưng chất lượng cơng việc và sự hài lịng của nhĩm là cao hơn ở nhĩm dân chủ. Kết quả gợi ý rằng cách lãnh đạo dân chủ cĩ thể mang lại cả hai: chất lượng cao cơng việc và số lượng lớn. Nghiên cứu sâu hơn về phong cách lãnh đạo dân chủ và độc đốn cũng cho nhiều kết quả khác nhau. Ví dụ, phong cách lãnh đạo dân chủ thi thoảng đem lại mức độ thành tích cao hơn so với cách thức độc đốn, nhưng ở một thời điểm khác chúng lại biểu hiện ở mức độ bằng hoặc thấp hơn. Tuy nhiên, kết quả đồng nhất đạt được khi sử dụng đánh giá về mức độ hài lịng của nhân viên. Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhĩm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đốn. Thế điều này cĩ nghĩa là nhà quản lý luơn nên thể hiện phong cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp. 162-80 , cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của phong cách lãnh đạo (cịn gọi là dịng lãnh đạo liên tục). Dãy liên tục minh họa một dãy các phong cách lãnh đạo, tất cả cách thức lãnh đạo từ tập trung vào người chủ (độc đốn) ở phía trái của mơ hình đến chú trọng vào nhân viên (tự do) ở bên phải của mơ hình. Trong việc quyết định phong cách lãnh đạo từ thang liên tục, Tannenbaum và Schmidt gợi ý rằng nhà lãnh đạo xem xét ảnh hưởng bên trong chính họ (chẳng hạn như sự an ủi, an nhàn với phong cách lãnh đạo được chọn), những tác động bên trong nhân viên (chẳng hạn như sự sẳn sàng nhận trách nhiệm) và tác động trong tình huống (chẳng hạn như áp lực thời gian). Hai ơng đề nghị rằng nhà quản lý nên hướng về phong cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những phong cách như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhĩm làm việc, nhuệ khí và phát triển. Bản chất của hai phong cách lãnh đạo này- đĩ là tập trung vào cơng việc thực hiện và tập trung vào nhân viên- cũng là những đặc điểm chính trong nghiên cứu tại đại học Ohio State và trường Đại học Michigan. Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhĩm ra quyết định Tham gia Độc đốn Tự do Sử dụng quyền hành của nhà quản trị Tư vấnư vn Dân chủ Vùng tự do đối với nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên Nhà quản trị ra quyết định và thơng báo nĩ Nhà quản trị “bán” quyết định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời Nhà quản trị đưa ra các quyết định thăm dị cho sự thay đổi Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức năng trong giới hạn đã xác định Thang phong cách lãnh đạo CHƯƠNG 6: BẢN CHẤT CƠNG VIỆC VÀ VAI TRỊ NGƯỜI LÃNH ĐẠO 6.1. BẢN CHẤT CƠNG VIỆC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO -Cơng việc nặng nhọc và căng thẳng -Cơng việc là đa dạng, khác biệt và khơng liên tục -Tương tác với đồng sự và những người bên ngồi tổ chức -Tương tác đối mặt và giao tiếp thơng qua lời nĩi -Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị -Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức, mang tính thích ứng 6.2. VAI TRỊ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Vai trị của lãnh đạo : Phát triển “Tầm nhìn” và chia sẻ tầm nhìn Cam kết đạt mục tiêu, giá trị và chuẩn mục Nhận thức được những thách thức và ảnh hưởng của chúng, đưa ra quyết định ứng phĩ Chịu trách nhiệm hồn tồn về hoạt động và kết quả của tổ chức Lãnh đạo và động viên để xây dựng văn hĩa tổ chức phù hợp Giao quyền cho cấp dưới Là tấm gương và cĩ ảnh hưởng mạnh đến cấp dưới Điều chỉnh hành vi nhằm đạt mục tiêu, thích ứng để đáp lại những thay đổi của tình huống và mơi trường Sử dụng kỹ năng và khả năng của nhân viên phù hợp với nhiệm vụ và trách nhiệm của họ Tạo niềm tin và truyền nhiệt huyết/cảm hứng Động viên khuyến khích Phát triển nhân viên Ghi nhận thành tích và khen ngợi Kiên định đối với những quyết định đúng dù cĩ áp lực 6.2.1. Các vai trị tương tác: -Vai trị người lãnh đạo -Vai trị đại diện -Vai trĩ liên lạc 6.2.2. Các vai trị thơng tin -Vai trĩ giám sát -Vai trị cung cấp thơng tin -Vai trị phát ngơn 6.2.3. Các vai trị quyết định -Vai trị người khởi xướng -Vai trị giữ trật tự -Vai trị phân bổ nguồn lực -Vai trị thương thảo TĨM LẠI Những nhà lãnh đạo mà thế giới này cần đến là: Người sử dụng ảnh hưởng của mình trong một thời điểm thích hợp cho những cơng việc thích hợp; Người cĩ trách nhiệm cao khi thất bại, khơng vỗ ngực khi thành cơng; Người tự lãnh đạo bản thân thành cơng trước khi lãnh đạo người khác; Người luơn tìm kiếm giải pháp tối ưu chứ khơng phải giải pháp gần như nhau; Người gia tăng giá trị cho mọi người và tổ chức của mình; Người làm việc vì lợi ích của người khác chứ khơng vì lợi ích cá nhân; Người kiểm sốt bản thân họ bằng cái đầu và kiểm sốt người khác bằng trái tim; Người biết con đường, đi trên con đường và chỉ cho mọi người biết con đường đĩ; Người cổ vũ và khích lệ chứ khơng đe dọa và sử dụng mánh khĩe với người khác; Người sống với mọi người để biết vấn đề của lãnh trách nhiệm giải quyết vấn đề đĩ; Người nhận ra rằng cá tính cịn quan trọng hơn chức vị. Người đưa ra ý kiến chứ khơng dựa trên những ý kiến được trưng cầu; Người hiểu rằng tổ chức là sự phản chiếu của những tính cách; Người khơng bao giờ đặt mình lên trên mọi người trừ việc đảm nhận trách nhiệm; Người trung thực trong cả việc nhỏ và việc lớn; Người tự rèn luyện tính kỷ luật bản thân nên khơng cần những người khác ép mình vào khuơn khổ; Người gặp thất bại nhưng cĩ khả năng chuyển bại thành thắng; Người sử dụng chiếc la bàn đạo đức với chiếc kim luơn chỉ về bên “phải”. Người lãnh đạo và quản lý phải là người cĩ kinh nghiệm, cĩ ý chí, cĩ khả năng thực hiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc. Người lãnh đạo và quản lý khơng phải chỉ cĩ khả năng phân cơng cho một nhĩm, một tổ chức nào đĩ, mà cịn cần phải cĩ bản lĩnh, cĩ hồi bão để hồn thành sứ mạng của mình, bất chấp mọi khĩ khăn, gian khổ. Quyết định một vấn đề : khơng cĩ nghĩa gì cả. Điều quan trọng là quyết định đĩ cĩ được thi hành hay khơng ? Vì thế, người lãnh đạo và quản lý khơng những điều khiển, mà cịn phải chọn lựa những việc gì cần thực hiện, việc nào trước, việc nào sau, phải định hướng, bảo vệ, hổ trợ và kiểm tra những việc ấy. Người lãnh đạo và quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ mình. Người lãnh đạo và quản lý khơng những phải cĩ khả năng hồn thành một cơng trình, một sự nghiệp, mà cịn cần phải cĩ khả năng giao tiếp với cấp dưới của mình. Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến. Bạn cĩ muốn biết ai là người lãnh đạo thật sự của một Xí nghiệp khơng? Bạn hãy hỏi người nào dám đứng ra chịu trách nhiệm khi Xí nghiệp của họ gặp thất bại. Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào trước mọi vấn đề của tổ chức. Người lãnh đạo và quản lý khơng những thể hiện sự rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo, sự khéo léo, khơng chỉ tập họp được nhân lực, mà cịn phải cĩ những đức tính chủ yếu như : biết làm cho mọi người hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụng khả năng của họ, biết giúp họ đồn kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình, cùng nhau hồn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung của tổ chức, của nhĩm. Người ta nhận ra người lãnh đạo khơng chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà cịn qua cách chỉ đạo cơng việc. Trước những trở ngại khĩ khăn, người lãnh đạo ấy cĩ dám nghĩ, dám làm hay khơng ?. Thơng thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra hăng hái, nhiệt tình trong cơng việc. Người lãnh đạo phải cĩ đơi mắt tinh tường, sâu sắc. Phải thấy được đâu là động lực chính của hoạt động đĩ. Do bản chất tích cực, tận tụy hay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lịng cấp trên. Từ đĩ người lãnh đạo cĩ thể đánh giá đúng thực chất của thuộc cấp mình, đồng thời cĩ những biện pháp cụ thể để uốn nắn kịp thời. Thay vì lãnh đạm với thuộc cấp, người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cách vui vẻ, thoải mái, chứ khơng gị ép, miễn cưỡng. Đừng để xảy ra tình trạng “Khẩu phục tâm bất phục”  Con người là một bản thể xã hội, ai cũng cĩ quyền tự do cá nhân, nhưng nĩ phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật. Là người thi hành nền nếp, kỷ luật ấy, người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấm gương để mọi người noi theo. Người lãnh đạo và quản lý là người được sự ủy nhiệm của tập thể, cĩ bổn phận phải giải thích, bảo vệ, thực hiện cho kỳ được những cơng việc vì lợi ích tối cao của cả tập thể. Người ta sẽ nhận ra bạn là người lãnh đạo và quản lý những biểu hiện sau : Sự cĩ mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hăng hái vượt qua mọi trở ngại trong cơng việc. Nếu một lúc nào đĩ bạn khơng xuất hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt cơng việc, khi đĩ bạn là người lãnh đạo và quản lý giỏi rồi đấy. Một gia đình, một tập thể, một tổ chức, một quốc gia mà khơng cĩ người lãnh đạo, quản lý thì chẳng khác nào như một thân thể khơng cĩ đầu. Gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia ấy khơng thể tồn tại và phát triển được. Mặc dù cĩ rất nhiều lý thuyết về sự bình đẳng, nhưng rất nhiều người cần đến một người lãnh đạo cĩ đủ năng lực để họ tin tưởng và dẫn dắt họ vượt qua mọi chơng gai trong cơng việc. Khi khơng cĩ một ai am hiểu về việc làm và động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng. Sự xuất hiện của người lãnh đạo trong lúc này rất phù hợp với nhu cầu tâm lý của họ. Người lãnh đạo sẽ là chỗ dựa, là sức mạnh và là nguồn an ủi của mỗi người. Người lãnh đạo đĩng vai trị rất quan trọng và cần thiết đối với một tổ chức, một quốc gia, như cái đầu đối với một cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết đốn mọi cơ chế hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức khơng cịn phát huy tác dụng được nữa, thử hỏi các bộ phận cịn lại của cơ thể cĩ hoạt động và phát triển bình thường được khơng ?. Tương tự, tình trạng vơ tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và quản lý. Tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức. Người lãnh đạo và quản lý là biểu tượng rõ rệt nhất của quyền lực, của sự đồng nhất. Vừa điều khiển, vừa phối hợp các cơng việc, các quan hệ của thuộc cấp, người lãnh đạo và quản lý kịp thời ngăn chặn những nhĩm chống đối hoặc cĩ ý chia rẽ. Trong một tổ chức, một đơn vị khơng cĩ người lãnh đạo và quản lý thì sau một thời gian, những ý chí tốt đẹp sẽ bị phân hĩa, những năng lực đã được tơi luyện sẽ bị thui chột. Và sau cùng là sự đụng chạm, sự mâu thuẫn xuất hiện. Điều này dứt khốt sẽ đưa một tổ chức, một đơn vị đến chỗ diệt vong. Để tập trung nhân lực một cách cĩ hiệu quả, nhất thiết phải cĩ một người lãnh đạo làm việc trên nguyên tắc đồng nhất, cĩ khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộc cấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao. Bất kỳ một tổ chức nào cũng cĩ những mâu thuẫn, bất đồng. Nếu ai cũng hành động theo ý riêng, theo sự hẹp hịi của mình thì những cuộc xung đột, sự hiểu lầm và sự chểnh mảng sẽ gây ra mọi phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến sự đồn kết và giảm hiệu quả cơng việc. Vì vậy, mỗi tổ chức phải cĩ người lãnh đạo và quản lý. Chính ơng ta là người chịu trách nhiệm điều khiển mọi hoạt động của tổ chức. Cho dù mỗi cá nhân trong tổ chức cĩ tính vơ tư, lịng độ lượng và sự tận tâm đến đâu đi chăng nữa mà thiếu sự lãnh đạo, quản lý điều khiển của người đứng đầu thì tổ chức đĩ cũng bị thất bại. Để hồn thành một cơng trình , một sự nghiệp lớn, người lãnh đạo và quản lý phải biết thu hút mọi khả năng tiềm ẩn của từng cá nhân. Vì khơng phải chỉ người lãnh đạo và quản lý mới cĩ những định hướng, những khả năng sáng tạo trong cơng việc. Đơi khi những sáng kiến cĩ ích bắt nguồn từ những đám đơng. Một nhĩm, năng lực rất xồng, khơng cĩ gì đáng chú ý, cĩ thể linh hoạt và trội hơn ngày thường nhờ sự điều khiển của người lãnh đạo. Nhĩm khác, với năng lực xuất sắc lại cĩ thể suy sút, tan rã theo bước hướng dẫn của người lãnh đạo, mà chính thái độ, cách làm việc của ơng ta làm cho những người cĩ ý chí nhất cũng phải nản lịng và dập tắt nơi họ tính tích cực, lịng hăng hái. Cĩ một vài quan điểm rất thiển cận về vai trị của người lãnh đạo và quản lý cho rằng : Người lãnh đạo và quản lý chẳng cần lắng nghe một ý kiến nào của những người cộng tác, của những thuộc cấp. Người lãnh đạo và quản lý luơn luơn là người tuyệt đối và hồn hảo về mọi mặt. Các quan niệm đĩ đã phủ nhận vai trị của tập thể và những người quan niệm như vậy đã quên rằng: “Tinh thần đồng đội là yếu tố rất quan trọng, một người lãnh đạo và quản lý cho dù được thiên phú đến đâu cũng khơng thể am tường hết tất cả các ngõ ngách của cơng việc. Nếu người lãnh đạo và quản lý biết khai thác ở những người cộng tác, ở thuộc cấp của mình, các năng lực và thiện cảm của họ thì ơng ta đã thành cơng 50% rồi đấy. Lịng nhiệt tình và khối ĩc của họ sẽ khơng ngừng phát sinh những sáng kiến quý báu. Đấy khơng