Đề tài Nâng cao năng lực sản xuất cho sản phẩm đầu đánh gôn tại Công ty Vision International

CHƯƠNG 1: LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để cạnh tranh và đứng vững được thì bản thân mỗi công ty phải tạo ra sự khác biệt so với các công ty khác, sự khác biệt này để thỗ mãn và tạo niềm tin đối với khách hàng. Bên cạnh khác biệt về giá, chất lượng, sản lượng còn yếu tố hết sức quan trọng là thời hạn giao hàng. Có nhiều nguyên nhân làm cho sản lượng thấp, thời hạn giao hàng trể hạn. Theo kết quả quan sát thực tế thì một trong những nguyên nhân chính đó là năng lực sản xuất. Xuất phát từ thực tế của công ty năng lực sản xuất bộ phận khuôn sáp còn yếu kém (đạt 50-60% sản lượng kế hoạch). Tình hình sản lượng dao động từ 1500sp/ngày đến 4500sp/ngày. Điều đó ảnh hưởng đến thời hạn giao hàng, cụ thể là tháng 9 hai đơn hàng trể, tháng 10 một đơn hàng trể, lợi nhuận lỗ do phải đền bù hợp đồng và tốn chi phí vận chuyển. Trong khi đó số lượng đơn đặt hàng ngày một tăng lên. Tôi thiết nghĩ đề tài ”nâng cao năng lực sản xuất cho sản phẩm đầu đánh gôn tại Công ty Vision International” là vấn đề cấp bách nhất của công ty hiện nay. Nếu giải quyết được vấn đề này thì công ty sẽ tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm do phải bồi thường hợp đồng, chi phí vận chuyển, từ đó nâng cao được lợi nhuận 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Tìm hiểu năng lực sản xuất hiện tại tại bộ phận khuôn sáp công ty Vision International Phân tích tác nghiệp, phân tích quá trình về tình hình sản xuất để tìm ra nguyên nhân làm giảm năng lực sản xuất Đề xuất một số biện pháp nâng cao năng lực sản xuất tại khuôn sáp 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU Sản phẩm đầu đánh gôn trải qua 7 bộ phận gồm tất cả 128 công đoạn khác nhau để tạo sản phẩm cuối cùng. Do giới hạn về thời gian làm luận văn cũng như tình hình sản xuất tại bộ phận “khuôn sáp” không đạt hiệu quả so với bộ phận khác (theo thống kê trong 3 tháng gần đây bộ phận này chỉ đạt 50-60% kế hoạch) trong khi các bộ phận khác đạt từ 80% kế hoạch trở lên. Hơn nữa bộ phận khuôn sáp là đầu vào, nếu bộ phận này gặp vấn đề về sản lượng thì tất cả các bộ phận khác phải ngừng sản xuất nên bộ phận này được chọn làm đề tài nghiên cứu. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI + Đối với người thực hiện: Kết quả của cuộc nghiên cứu sẽ giúp người thực hiện hiểu, nắm vững lý thuyết về cách sắp xếp lại chuyền, xác định, đo lường công việc, các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng… cũng như lý thuyết về các biện pháp nâng cao năng lực trong sản xuất, áp dụng lý thuyết vào thực tế tại công ty + Đối với công ty: Giúp công ty nhìn nhận vấn đề hiện tại, nguyên nhân năng lực sản xuất thấp, các biện pháp nâng cao năng lực sản xuất nhằm tăng sản lượng, giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm được chi phí sản xuất mang đến lợi nhuận cho công ty với điều kiện máy móc, nhân lực không thay đổi. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NĂNG LỰC SẢN XUẤT Bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường thì doanh nghiệp đó phải ổn định về nhân lực, máy móc thiết bị, cũng như sản lượng sản xuất ra ít có tụt giảm. Để phát huy tìm năng từ nguồn lực vốn có của mình, bên cạnh các yếu tố cần có như tài chính, nhân sự, marketing vẫn còn một yếu tố hết sức quan trọng góp phần quyết định không nhỏ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đó là năng lực sản xuất. 2.1.1 Tầm quan trọng của năng lực sản xuất Trước tình hình cạnh tranh khốc liệt như ngày nay thì mục tiêu của hầu hết các doanh nghiệp là thỗ mãn nhu cầu và tìm mọi cách tạo niềm tin đối với khách hàng. Vì vậy đều quan trọng của doanh nghiệp là làm sao sản xuất ra sản phẩm vừa có chất lượng cao vừa có giá thành hạ vừa đáp ứng được thời hạn giao hàng thì mới có thể đứng vững trên thị trường và có thể cạnh tranh so với công ty khác. Để làm được điều này, ngồi việc doanh nghiệp cần khai thác tốt thị trường, tìm đầu ra cho sản phẩm thì doanh nghiệp phải xây dựng các phương án và lựa chọn các biện pháp nhằm khai thác tối đa năng lực sản xuất hiện có của mình trong quá trình sản xuất, để có thể giảm được chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng gia tăng mức lợi nhuận cho doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Chính vì vậy, nâng cao năng lực sản xuất cho doanh nghiệp chiếm giữ một vai trò rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất. 2.1.2 Khái niệm về năng lực sản xuất Năng lực sản xuất là kết quả quá trình sản xuất biểu hiện bằng khối lượng sản phẩm tối đa để doanh nghiệp có thể đạt được trong một thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh nhất định; sản lượng nhiều nhất, chi phí thấp nhất, nhờ vào việc sử dụng có hiệu quả tài sản cố định, lao động hiện có cùng với việc áp dụng khoa học kỹ thuâït công nghệ tiên tiến vào quá trình sản xuất và tổ chức lao động phù hợp với tình hình sản xuất hiện tại của doanh nghiệp. 2.1.3 Các yếu tố chủ yếu hình thành năng lực sản xuất Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải đảm bảo một cách đầy đủ, kịp thời và đồng bộ lực lượng lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Các yếu tố này phải được sử dụng một cách cân đối hài hồ trong quá trình sản xuất thì mới đem lại hiệu quả sản xuất cao, chi phí thấp và như vậy hiệu quả kinh doanh đạt được là tối ưu. 2.1.3.1 Yếu tố lao động sản xuất Được đánh giá dựa vào: số lượng và chất lượng. Số lượng và chất lượng là yếu tố cơ bản của sản xuất, đóng vai trò quyết định năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Về số lượng đòi hỏi phải có số lượng công nhân viên vừa đủ với một cơ cấu hợp lý, tỷ lệ lao động gián tiếp vừa phải và dành phần nhiều cho lao động trực tiếp. Mặt chất lượng của lao động thể hiện ở trình độ chuyên môn trí thức, kinh nghiệm. 2.1.3.2 Yếu tố vật chất của sản xuất Cơ sở vật chất của sản xuất được thể hiện qua công cụ lao động và đối tượng lao động, 2 yếu tố này là tài sản chủ yếu phản ánh năng lực sản xuất hiện có. Công cụ lao động hiện đại có thể giúp người lao động phát huy tối đa khả năng vốn có của mình. 2.1.3.3 Nhân tố tổ chức của sản xuất Ngày nay khi hoạt động sản xuất đã ổn định thì yếu tố tổ chức quản lý sản xuất trở thành yếu tố không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Chính các yếu tố này kết hợp hài hồ các yếu tố thuộc về vật chất. Trong một chừng mực nhất định yếu tố thuộc về quản lý trở nên quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh và việc tạo ra sự cân đối và đồng bộ của các yếu tố sản xuất, phản ánh trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp Tóm lại năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được tối ưu hố nếu như có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các yếu tố thuộc về sản xuất với nhau. Nếu việc tổ chức quản lý được thực hiện không tốt, không đồng bộ, mất cân đối sẽ dẫn đến kết quả hạn chế và ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung cho doanh nghiệp. 2.1.4 Cấu hình của năng lực Cấu hình của năng lực thể hiện trong cách sắp xếp không gian, nó có thể ngăn cản sự tiến triển trong một tổ chức. Cách sắp xếp này có thể gây cản trở đối với việc trao đổi, di chuyển nguồn thông tin, vật liệu, tạo ra sự tổn thất về năng suất. Vấn đề trong sản xuất là làm sao cân đối được dây chuyền, đảm bảo trên dây chuyền có cùng một số lượng công việc để thực hiện, nhằm duy trì nguồn sản phẩm một cách đều đặn và hiệu quả. 2.1.5 Phân loại năng lực sản xuất Tuỳ theo đặc điểm và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp có cách phân loại năng lực sản xuất kinh doanh khác nhau, sau đây là 3 cách phân loại thường gặp: 2.1.5.1 Phân loại theo yếu tố hợp thành năng lực sản xuất Năng lực sản xuất được cấu thành từ nhiều yếu tố mỗi yếu tố giữ vai trò nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các yếu tố này bao gồm: Lao động: con người sẽ sử dụng công cụ lao động tạo ra sản phẩm nếu không có con người sẽ không có sản phẩm Máy móc thiết bị: có máy móc mà không có con người thì cũng trở nên vô ích Kiến thức tổ chức quản lý: Tổ chức không hợp lý ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất (sản xuất không hiệu quả) 2.1.5.2 Phân loại theo cách bố trí công nghệ sản xuất Loại hình di chuyển liên tiếp: bắt đầu từ khi đưa nguyên vật liệu vào quá trình sản xuất, qua xử lý cho đến khi đưa ra thành phẩm. Nguyên vật liệu Sản phẩm Hình 2.1 Sơ đồ loại hình lưu chuyển gián tiếp 2.1.5.3 Phân loại theo mức độ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Năng lực sản xuất theo thiết kế: Khi xây dựng doanh nghiệp bước đầu tiên là tiến hành khảo sát thiết kế năng lực sản xuất của doanh nghiệp, sau đó tiến hành tính tốn cân đối, hiệu chỉnh trước khi đưa vào hoạt động. Các yếu tố bao gồm: Trang bị kỹ thuật công nghệ Đội ngũ lao động vận hành sản xuất Tổ chức quản lý sản xuất Nguyên vật liệu năng lượng, cơ sở hạ tầng Điều lệ tổ chức quản lý doanh nghiệp Điều hành hoạt động tổ chức kinh doanh Năng lực sản xuất hiện có Năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp có thể biến động so với năng lực sản xuất thiết kế ban đầu. Vì sự thay đổi các yếu tố tạo thành năng lực. Vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên hiệu chỉnh cho phù hợp với hồn cảnh và tình hình hiện tại, từ đó tạo nên năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất đang sử dụng Là năng lực sản xuất mà doanh nghiệp đang thực sự sử dụng. So với năng lực sản xuất hiện có thì năng lực sản xuất đang sử dụng có thể bằng hoặc thấp hơn Năng lực sản xuất đang sử dụng phụ thuộc vào các yếu tố: Mục tiêu của sản xuất Khả năng cân đối các yếu tố của qui trình công nghệ Khả năng điều hành và đề ra các quyết định điều chỉnh 2.1.6 Các yếu tố quyết định năng lực sản xuất 2.1.6.1 Nhu cầu Nếu nhu cầu là không đổi trong năm thì chúng ta có công thức xác định năng suất như sau: NLSX hệ thống= Sản lượng yêu cầu/ Hiệu suất hệ thống Việc lập kế hoạch năng lực sản xuất sẽ quyết định nguồn lực nào tạo nên giá trị cho sản xuất. Những quyết định này dựa trên chi phí, nguồn lực, nhà máy và qui mô sản xuất. Và dĩ nhiên phải xem xét đến các yếu tố: máy móc nguyên vật liệu, nguồn lực sẵn có, kho tàng. Tất cả các yếu tố này phải phối hợp một cách chặt chẽ, vì mỗi nguồn lực đều có thể trở thành yếu tố gây đình trệ sản xuất, ảnh hưởng năng lực sản xuất của hệ thống. 2.1.6.2 Máy móc Khi lựa chọn máy móc sản xuất cần phải cân nhắc đến tính kinh tế như: giá mua, chi phí vận hành, giá trị tận dụng phế liệu… 2.1.6.3 Nguyên liệu (nhập lượng) Nói chung năng lực sản xuất không thể sử dụng được nếu yếu tố đầu vào không có mặt đúng lúc, tức không có đủ nguyên liệu kịp thời để sản xuất ra sản phẩm. Vì vậy khi phân tích năng lực sản xuất phải cân nhắc giá phải trả khi không đủ năng lực. 2.1.6.4 Yếu tố con người Máy móc không thể sử dụng được nếu không có yếu tố đầu vào, không thể sử dụng được nếu không có người vận hành. Do vậy kỹ năng tay nghề, lao động, tiền lương là những yếu tố quan trọng phải được cân nhắc khi xác định NLSX 2.1.6.5 Sắp xếp mặt bằng nhà xưởng Khi sản xuất ra sản phẩm phải trải qua rất nhiều công đoạn khác nhau, do đó khi đặt máy móc cách xa nhau thì cũng cách xa nhau về năng lực sản xuất. Vì vậy đặt các máy cách xa nhau thì chúng ta đã làm giảm đi năng lực sản xuất của hệ thống. Có 2 kiểu sắp xếp mặt bằng như sau: + Sắp xếp theo sản phẩm: các sản phẩm di chuyển qua các công đoạn cùng một cách thức + Sắp xếp theo công đoạn: từng công việc khác nhau theo trình tự kế tiếp, mỗi công đoạn sẽ được đặt ở một vị trí cố định sau cho việc di chuyển dễ dàng. 2.1.6.6 Chất lượng Nếu tạo ra sản phẩm không đúng như mong muốn của khách hàng phải sửa chữõa, làm lại hoặc có thể huỷ bỏ, do vậy tốn rất nhiều thời gian mà thời gian này được lấy ra từ hoạt động bình thường đó cũng lànguyên nhân làm giảm năng lực sản xuất 2.2 PHÂN TÍCH TÁC NGHIỆP 2.2.1. Khái niệm Phân tích tác nghiệp là tiến hành phân tích các công việc hàng ngày của một người công nhân, công việc hằng ngày có thể chia làm hai loại: * Công việc thực hiện thường xuyên (thực hiện theo thường lệ) * Công việc thực hiện ít xảy ra và thất thường (thực hiện thất thường). 2.2.2 Mục đích của phân tích tác nghiệp Khi tiến hành nghiên cứu và phân tích tồn bộ các hoạt động xảy ra trong công việc, dựa vào kết quả này giúp ta lập nên những kế hoạch cải tiến vừa cho công việc vừa cho công tác quản lý. Đồng thời xác định tốc độ cho phép nhằm lập ra định mức thời gian cho công tác Xác định mức tiêu hao thời gian cần thiết cho những hoạt động có ích và những hoạt động tổn thất, từ đó so sánh với tỷ lệ chuẩn để có thể thấy được sự tổn thất và những lợi ích mà doanh nghiệp đang gặp phải Xác định thời gian tiêu hao chuẩn cũng như việc phát hiện các hoạt động tổn thất để cải tiến qui trình một cách thích hợp hơn. 2.2.3 Các phương pháp quan sát: Để đánh giá tình hình sản xuất nhà quản lý thường dùng các phương pháp quan sát sau: Phương pháp chọn mẫu công việc Phương pháp này là phương pháp dựa trên định luật xác suất, hoặc dựa trên lý thuyết, các mẫu được lấy một cách ngẫu nhiên từ một nhóm lớn, có những nét tương tự nhau như tính chất của nhóm mẹ. Phương pháp này còn gọi là phương pháp nhất thời hay phương pháp quan sát không liên tục. 2.2.3.2 Phương pháp quan sát liên tục Phương pháp này dùng để quan sát một công nhân trong suốt một ngày làm việc. Sử dụng các số đo thời gian trực tiếp trong độ dài thời gian mà người công nhân tham gia thực hiện công việc. Phương pháp này không cho phép người quan sát có thể theo dõi nhiều công nhân đồng thời cùng một lúc Đòi hỏi thời gian dài, liên tục để biết được chính xác tỷ lệ hoạt động của tổng thể Được quan sát trong suốt thời gian làm việc sẽ làm cho công nhân tỏ vẽ khó chịu và mất tự nhiên Phải chuẩn bị thiết bị đo thời gian Tốn nhiều thời gian và chi phí Phương pháp chọn mẫu công việc Mục đích của phương pháp Dùng để nghiên cứu thời gian tiêu hao nhằm định ra định mức lao động chính xác qua đó cho phép phát hiện ra các bất hợp lý trong quá trình tổ chức và quản lý sản xuất tại nơi làm việc. Các bước tiến hành: + Bước 1: Xác định rõ vấn đề: Xác định rõ mục tiêu khảo sát Lý do tại sao thực hiện phương pháp thử mẫu. Xác định rõ chi tiết của các mục cần đo + Bước 2: Tiến hành khảo sát + Bước 3: Chọn một số công nhân để quan sát + Bước 4: Xác định trình tự và thời gian quan sát + Bước 5: Chuẩn bị hình thức mẫu ghi và xác định vị trí quan sát + Bước 6: Quan sát công nhân và xem họ đang làm gì trong thời điểm quan sát. Sau đó điền khoản mục đó vào mẫu ghi quan sát. + Bước 7: Điền khoản mục quan sát vào, sau khi quan sát tất cả công nhân một lần, tiến hành lập lại quan sát cho lần thứ 2, lần thứ 3… + Bước 8: Các cột kiểm tra phải được điền hết sau đó chuyển sang cột tiếp theo. + Bước 9: Lập lại cách tiến hành trên cho đến khi tất cả các cột kiểm tra được điền hết. + Bước 10: Sau khi hồn tất tính số lượng các cột kiểm tra đã cho đối với từng khoản mục + Bước 11: Cộng tất cả đối với từng khoản mục và tính tỷ lệ đối với từng khoản mục. Tiêu chuẩn gần đúng trong số lần quan sát Độ tin cậy của các kết quả quan sát thu được tỷ lệ trực tiếp với số lần quan sát. Tuy nhiên, trong thực tế khó mà tăng được số lượng lần quan sát (do hạn chế về thời gian, chi phí). Do đó tuỳ theo mục đích quan sát mà qui định số lần quan sát theo bảng sau đây: Bảng 2.1 số lần quan sát theo từng mục đích cụ thể Mục đích của quan sát thử mẫu Số lượng các lần quan sát Khi muốn nắm nhanh tình hình chung của tỷ lệ hoạt động thực tế và tỷ lệ cho phép Khi muốn làm rõ các điểm dường như gây ra các vấn đề Khi muốn xác định rõ các vấn đề dựa trên các kết quả quan sát Khi muốn tìm số liệu để định ra thời gian tiêu chuẩn 5. Khi muốn tìm thời gian tiêu chuẩn, tỷ lệ cho phép, tỷ lệ hoạt động thực tế với độ chính xác cao 100 600 2000 4000 6000 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH Phân tích quá trình là một trong các phương pháp phân tích cơ bản cho phép nắm được tình hình thực tế phân chia các hoạt động công việc sản xuất. Bắt đầu từ các vật liệu và kết thúc là các sản phẩm thành phẩm, các quá trình có thể phân chia thành 4 giai đoạn: Gia công, kiểm tra, di chuyển, lưu kho. Phân tích quá trình là một trong các phương pháp rất hữu hiệu để thực hiện những cải tiến của mỗi quá trình. 2.3.1 Mục đích của phân tích quá trình: Để xác định rõ trình tự của các công đoạn Để xác định rõ phương pháp sản xuất Để thực hiện tiếp tục cải tiến trong mỗi công đoạn Để đảm bảo thông tin cơ sở cho cải tiến việc thực hiện Để đảm bảo thông tin cơ sở cho thiết kế sản xuất Để đảm bảo thông tin cơ sở cho việc điều khiển tiến độ sản xuất. 2.3.2 Công đoạn: Công đoạn là những đơn vị công việc được phân chia ra, hợp thành những dãy công việc. Một công đoạn được biểu thị bằng một nhóm đơn vị (nhiều công nhân) trong một loại công việc. 2.3.3 Chuyền: Chuyền là một nhóm các công đoạn có liên quan với nhau để qua đó có thể hồn thành một công việc cụ thể Những đặc trưng chủ yếu của một dây chuyền: Hoạt động liên tục và thống nhất Trình tự các hoạt động cân đối Kết quả được thực hiện một các đồng loạt 2.3.4 Sơ đồ qui trình sản xuất. Sơ đồ qui trình sản xuất là một biểu diễn các đồ thị công việc đã, đang, sẽ thực hiện trên sản phẩm khi nó đi qua một phần hay tất cả các giai đoạn của qui trình. Sơ đồ bao hàm những thông tin về số lượng, cự ly chuyển động, kiểu công việc đã làm (bằng các ký hiệu và thuyết minh) Để có thể dễ dàng sử dụng thời gian lưu đồ của qui trình thì đối với mỗi bước công việc ta phải đi xem xét các công đoạn sau: sản xuất, di chuyển, kiểm tra, trì hỗn lưu kho Dựa vào lưu đồ ta có thể trả lời các câu hỏi đối với từng bước công việc trên sơ đồ qui trình sản xuất: * Có thể bỏ công đoạn này không? * Có thể kết hợp công đoạn này với công đoạn khác ? * Có thể thay đổi trình tự sản xuất không? * Có thể đơn giản các công đoạn hay kiểm tra? * Có thể loại bỏ hay rút ngắn cự ly dịch chuyển? * Có thể bỏ bước trì hỗn hay lưu trữ? Các bước tiến hành: B1: Chuẩn bị bảng biểu và các thiết bị đo thời gian Chọn sản phẩm để theo dõi Kiểm tra các cụm chi tiết Nghiên cứu kỹ các chi tiết và các bước công việc Ghi những thông tin cần thiết cho mỗi bước công việc theo đúng như ký hiệu đã được qui ước: số thứ tự, tên bước công việc, thời gian xử lý, thời gian vận chuyển, thời gian trì hỗn hay lưu trữ, số lượng công nhân loại thiết bị máy móc cần được sử dụng… Tính thời gian tiêu hao cho mỗi bước công việc hay số lượng công nhân (máy móc thiết bị) sau khi ghi xong. Sau đó tính tổng thời gian thực hiện cho mỗi cụm, chi tiết, tổng thời gian cho việc hồn chỉnh và tính tỷ lệ. Đây là cơ sở để tìm ra nhưng điểm mất cân đối trên dây chuyền và qua đó có những biện pháp điều chỉnh, thay đổi nhằm hồn thiện hơn dây chuyền sản xuất. 2.3.6 Sự cân đối giữa công đoạn và lao động 2.3.6.1 Cường độ lao động Cường độ lao động thể hiện thời gian tác nghiệp bình quân qui định cho mỗi công nhân trên các công đoạn cần bỏ ra để tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm sao cho dây chuyền được cân bằng Việc tính tốn cường độ lao động cần xem xét các đại lượng sau: * Tổng thời gian định mức của tất cả các bước công việc (theo qui trình công nghệ chuẩn) sau khi đã trừ đi thời gian các bước công việc được đưa ra ngồi dây chuyền * Số lượng công nhân trên dây chuyền Công thức tính cường độ lao động: SPT= Tổng thời gian theo qui trình công nghệ chuẩn / Số lượng công nhân 2.3.6.2 Hệ số nhân công cho từng bước công việc * Hệ số nhân công: là lượng công nhân cần thiết cho từng bước công việc để tạo ra một dây chuyền cân đối khi đưa vào sản xuất một mặt hàng cho trước. Cần tính hệ số này cho tất cả các bước công việc trong qui trình công nghệ. Sau đó điền vào bảng * Công thức tính hệ số nhân công: HSNC= Thời gian định mức của bước công việc / Cường độ lao động của dây chuyền. Các chỉ tiêu về hiệu quả: a. Hiệu quả của tổ chức sản xuất: Là hệ số chỉ chất lượng sự cân đối trong phân công công việc. Hệ số này càng gần tới 1 (100%) thì hiệu quả càng cao. Trong thực tế hiệu quả sản xuất phải đạt hiệu suất với tỷ lệ tối thiểu là 85%. * Công thức hiệu quả của tổ chức sản xuất: HQTCSX = SPT/ Thời gian tiêu hao lớn nhất b. Hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị: Chỉ tiêu này thể hiện số lượng sản phẩm được sản xuất ra với số lượng máy sử dụng để sản xuất ra sản phẩm. Hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị lớn tức số sản phẩm sản xuất ra sẽ nhiều hơn. * Công thức tính hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị: HQSDMMTB = Sản lượng/ Số lượng máy móc c. Năng suất lao động: là khối lượng sản phẩm do một công nhân hay một bộ phận làm ra trong một đơn vị thời gian: * Công thức tính năng suất lao động: NSLĐ = Thời gian trong 1 ngày làm việc/ Sản lượng thực tế trong ngày Mức chênh lệch về thời gian và sản lượng giữa các công đoạn: Sự chênh lệch về thời gian giữa các công đoạn càng lớn thì dòng luân chuyển sản phẩm giữa các công đoạn với nhau sẽ không liên tục. Một khi dòng luân chuyển sản phẩm không liên tục sẽ gây ùn tắt sản phẩm trên dây chuyền sản xuất, tức trên dây chuyền sẽ xuất hiện những công đoạn thiếu năng lực sản xuất và ngược lại. Ngồi ra sự chênh lệch quá lớn về sản lượng giữa các công đoạn sẽ gây tồn động nhiều sản phẩm trên dây chuyền sản xuất, chiếm không gian sản xuất ảnh hưởng đến thao tác của người công nhân nếu ta gọi: Tmax: Công đoạn có thời gian tiêu hao lớn nhất đối với mỗi công nhân Tmin : Công đoạn có thời gian tiêu hao nhỏ nhất T Mức chênh lệch về thời gian giữa 2 công đoạn Tmax, Tmin Mức chênh lệch về thời gian: T= Tmax – Tmin Nếu ta gọi: Smax: Sản lượng nhỏ nhất ứng với thời gian T min Smin: Sản lượng nhỏ nhất ứng với công đoạn có Tmax S= Smax- Smin PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH Là một trong các phương pháp tính tốn kỹ thuật của phân tích, là phương pháp được sử dụng lâu dài và phổ biến nhất. 2.4.1 Định nghĩa * Là việc đối chiếu các chỉ tiêu các đại lượng kinh tế đã được lượng hố cùng một nội dung, một tính chất tương tự nhau để xác định xu hướng và mức độ biến động của các chỉ tiêu * Cho phép tổng hợp những nét chung, tách ra được những nét riêng của hiện tượng được so sánh * Đánh giá được mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để từ đó tìm ra giải pháp tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. 2.4.2 Lực chọn tiêu chuẩn so sánh Tiêu chuẩn so sánh là chỉ tiêu của một kỳ được chọn làm căn cứ để so sánh hay còn gọi là số gốc để so sánh. Do đó tuỳ theo mục đích cụ thể mà chọn số gốc để so sánh sao cho phù hợp Do đó trong luận văn này khi tiến hành so sánh chỉ giới hạn ở những nội dung sau: So sánh số liệu thực hiện với số liệu dự kiến (số liệu định mức, kế hoạch) nhằm đánh giá mức độ biến động so với kế hoạch So sánh số liệu kỳ này với số liệu kỳ trước nhằm nghiên cứu nhịp độ biến động và đánh giá xu hướng phát triển, tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu So sánh số liệu thực hiện với số liệu các công ty khác nhằm khẳng định vị trí cũng như giúp đánh giá mức độ phấn đấu của doanh nghiệp. 2.4.3 Điều kiện so sánh: Để cho phương pháp so sánh có ý nghĩa thì điều kiện tiên quyết là các chỉ tiêu được sử dụng phải đảm bảo tính đồng nhất Về thời gian: Được tính trong cùng một khoảng thời gian và thống nhất: Cùng phản ánh nội dung kinh tế, cùng phương pháp tính tốn, cùng đơn vị đo lường Về mặt không gian: các chỉ tiêu được qui về cùng quy mô và điều kiện kinh doanh tương tự Kỹ thuật so sánh + So sánh bằng số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa số cuả kỳ phân tích so với kỳ gốc + So sánh bằng số tương đối: Là kết quả phép chia giữa số của kỳ phân tích so với kỳ gốc, kết quả so sánh biểu hiện kết cấu, mối quan hệ, tốc độ phát triển. NGHIÊN CỨU THỜI GIAN Việc nghiên cứu thời gian bao gồm các điểm sau: Chia một công việc thành nhiều phần nhỏ Ghi lại thời gian để hồn thành công việc sử dụng công cụ đo thời gian thích hợp Sau đó qui định thời gian chuẩn hoặc các cải tiến công việc dựa trên kết quả đạt được. Việc nghiên cứu thời gian bắt đầu bằng việc đo thời gian cần thiết để nâng, nhấc mang (bao gồm cả hoạt động trung gian) và đặt vật xuống, sau đó sẽ dựa vào các giá trị thời gian (dài ngắn) gây ra sự khác nhau bởi từng công nhân để cải tiến. 2.5.1 Các mục đích của nghiên cứu thời gian Xác định năng lực sản xuất của một nhà máy và vạch ra các kế hoạch nhằm đạt được sản lượng theo mục tiêu, phân công lao động cần thiết để sản xuất tối ưu Xác định lượng thời gian tiêu hao cần thiết cho mỗi bước công việc . 2.5.2 Phương pháp đo thời gian Có nhiều phương pháp để đo thời gian nhưng phương pháp phổ biến nhất là dùng đồng hồ để bấm giờ Quan sát thời gian liên tục: Quan sát khi công việc ngừng thì đọc giá trị mà đồng hồ chỉ. Sau khi hồn thành tất cả các phần việc lấy thời gian kết thúc của từng phần công việc trừ đi thời gian ghi lúc đầu Quan sát thời gian riêng rẽ: Không thích hợp với những phần việc mà thời gian quá ngắn, bắt đầu bằng việc ấn đồng hồ về mức 0 tranh thủ đọc nhanh sau đó ấn về nút 0 cho những công việc sau để tiếp tục . 2.5.3 Bấm giờ 2.5.3.1 Khái niệm và mục đích Bấm giờ là phương pháp dùng để nghiên cứu tỷ mỉ tình hình hao phí thời gian gia công bằng cách đo lường thời gian và phân tích những điều kiện hồn thành của các bước công việc. Thực hiện bấm giờ với mục đích sau: + Nghiên cứu thời gian hao phí của từng bước công việc, sau đó qui định thời gian của các bước công việc, kiểm tra sửa đổi các định mức hiện hành và tạo điều kiện hợp lý để thực hiện các bước công việc tiếp theo + Phân tích thao tác trên dây chuyền nhằm phát hiện ra những khâu yếu, xác định nhịp độ sản xuất và đảm bảo sự đồng bộ của các bước công việc + Nghiên cứu những điều kiện, phương pháp, thao tác của các công nhân tiên tiến, để tổng kết, phổ biến rộng rãi kinh nghiệm của họ. 2.4.3.2 Các bước thực hiện + B1: Chuẩn bị bấm giờ: Mục đích xác định thời gian tiêu chuẩn cho các thao tác của bước công việc, quan sát những người có năng suất trung bình Xác định điểm mốc: ranh giới giữa 2 thao tác kề nhau chuẩn bị các dụng cụ như: phiếu bấm giờ, đồng hồ đo giây Xác định đúng số lần bấm giờ, tuỳ theo mục đích mà có số lần bấm giờ khác nhau + B2: Tiến hành bấm giờ: đo thời gian tiêu hao của từng công đoạn + B3: Phân tích kết quả số liệu bấm giờ, tuy nhiên trong quá trình làm sẽ xuất hiện những điểm, số liệu không hợp lý. Công thức tính hệ số ổn định = thời gian tiêu hao lớn nhất/ thời gian tiêu hao nhỏ nhất trong dãy số Nếu hệ số ổn định thực tế nhỏ hơn hoặc bằng hệ số ổn định tiêu chuẩn thì dãy số bấm giờ được coi như là ổn định và được dùng để tính tốn. Nếu lớn hơn thì phải loại trừ một số số liệu đột xuất ngẫu nhiên xuất hiện cho đến khi nào hệ số ổn định phù hợp với khoảng hệ số ổn định được qui định. Khi đó ta phải bấm thêm một vài số liệu nữa bằng với các số liệu mà ta vừa bỏ ra khỏi dãy số tức là dãy số với số liệu chúng ta đang có bằng với dãy số số liệu ban đầu. Sau đó ta tiếp tục tính lại hệ số ổn định, nếu hệ số ổn định không phù hợp với qui định thì ta phải tiếp tục bấm giờ lại cho đến khi thỗ mãn hết điều kiện trên: kích thước mẫu phải bằng với kích thước mẫu đã xác định, hệ số ổn định phải phù hợp với hệ số đã qui định. 2.4.3.3 Xác định kích thước mẫu theo phương pháp thống kê Chọn độ tin cậy của mẫu là 95%, khi đó a = 5% chính là xác suất sai lầm khi chọn độ tin cậy là 95% Gọi a là % sai số bấm giờ mong muốn Za/2: Giới hạn trên ứng với a = 5% d: Độ lệch chuẩn của mẫu (dãy số bấm giờ) Ttb: Số trung bình của mẫu (thời gian) Giả sử dãy số bấm giờ tuân theo phân phối chuẩn, khi đó dung sai ước lượng (e): e = Za/2 x d n x Ttb Phần trăm sai số mong muốn : a = e / Ttb Vậy kích thước mẫu : (n) N = (Za/2 x d)2 / (a* Ttb)2 Với a = 0.05 tra trong bảng phân phối chuẩn, ta có Za/2 = 1.96 Giả sử nhận được kích thước mẫu ban đầu dành cho thao tác có thời gian tiêu hao từ 10 giây đến 30 giây là 40 lần (n0). Tiến hành khảo sát thực tế với 40 số liệu đầu tiên Từ 40 số liệu đã thu thập ở trên, xác định độ lệch chuẩn của mẫu (d) và thời gian trung bình (Ttb) Thế d, a, Ttb và Za/2 vào công thức xác định kích thước mẫu, ta được n1 + Nếu n1 <= n0 thì n1 = n0: chính là kích thước mẫu cần tìm + Nếu n1 > n0 thì phải tiến hành khảo sát thêm (n1-n0) số liệu nữa, dãy số bây giờ sẽ là 40+ (n1-n0) số liệu. Quay trở lại xác định d, Ttb và n . Cứ như thế cho đến khi nào kích thước mẫu tìm được phải nhỏ hơn hoặc bằng với kích thước mẫu trước đó nm <= nm-1 CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VISION INTERNATIONAL Tên và địa chỉ + Tên công ty: Vision International + Địa chỉ: Đường số 9 Hữu Nghĩa, huyện Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương + Điện thoại: 0650781998-0650784265-0650784267 + Fax: 0650781998 3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển - Công ty Vision International là công ty 100% nước ngồi (Đài Loan) được thành lập vào năm 2003, chính thức thành lập văn phòng và đi vào hoạt động tháng 1 năm 2004. Sản phẩm chính của Vison là đầu gậy đánh golf các loại. - Vison International thuộc tập đồn FUSHENG có trụ sở chính tại Đài Loan và nhiều chi nhánh ở một số nước như: Trung Quốc, Việt Nam …Tập đồn FU SHENG được thành lập năm 1953, tập đồn này lớn thứ 3 tại Đài Loan và đứng hàng thứ 10 trên thế giới về sản xuất đầu gôn. Ba lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đồn là máy móc (Máy nén khí), dụng cụ thể thao (Golf), Điện tử … với hơn 50 năm hoạt động tập đồn không ngừng lớn mạnh và phát triển. Nếu tình hình sản xuất ổn định, năng xuất ngày một tăng lên cùng với qui mô hoạt động như hiện nay chắc chắn sẽ đem lại tương lai tươi sáng cho cả công ty nói chung cũng như công nhân viên. Hiện nay số lượng công nhân viên hơn 550 (trước kia mới đưa vào hoạt động chỉ có trên dưới 40 người). Kế hoạch phát triển của công ty đến 2007 sẽ nâng cao số lượng sản phẩm trung bình mỗi tháng phải sản xuất 250000sp/tháng Mục tiêu kinh kinh doanh - Nâng cao sản lượng với chi phí không đổi - Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng, giao hàng đúng hạn - Giảm tỷ lệ phế phẩm xuống 20%/năm - Giảm mức lãng phí, tận dụng tối đa phế liệu Mục tiêu kinh doanh của công ty tiết kiệm chi phí, tăng sản lượng. Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cũng như đủ khả năng, nguồn lực để cạnh tranh với các công ty khác trong khu vực cũng như trên thế giới Những thành tựu mà công ty đạt được Do mới thành lập cách đây trên dưới 2 năm nên tình hình sản xuất chưa ổn định, năng lực sản xuất còn yếu kém. Trong tương lai khi tình hình sản xuất dần đi vào ổn định công ty ngày càng phát triển sẽ hứa hẹn tương lai tươi sáng cho tồn công ty a. Sản phẩm chính Sản phẩm của công ty là các loại đầu gậy đánh gôn như : KC3400 (số 1#, 2#, 3#, 4#, 5#, 6#, 7#, 8#, 9#, P#, L#, S#, G#, Staff (số 1#, 2#, 3#, 4#, 5#, 6#, 7#, 8#, 9#, P#, L#, S#, G#), Slinglot (520, 540, 560, 580, 600, , KC3100, Benhogan (số 1#, 2#, 3#, 4#, 5#, 6#, 7#, 8#, 9#, P#, L#, S#, G#) b. Thị trường tiêu thụ Hiện tại công ty sản xuất theo đơn đặt hàng của công ty ở Đài Loan hoặc Trung Quốc Vision là công ty mới thành lập nên chưa được khách hàng tin tưởng. Nhưng với qui mô sản xuất như hiện nay chắc chắn một ngày không xa khi sản xuất đã ổn định công ty sẽ nhận được đơn đặt hàng trực tiếp từ khách hàng ngồi khách hàng NIKE như hiện nay. Hiện nay ở thị trường Việt Nam rất ít người sử dụng và chơi Gôn như các nước khác vì chơi gôn là môn thể thao dành cho những người thượng lưu, giàu có. Với nhịp độ phát triêûn kinh tế như Việt Nam xưa và nay chắc chắn trong vài năm nữa Việt Nam sẽ bắt kịp nhịp độ phát triển và vui chơi giải trí như các nước bạn. Và như vậy thị trường Việt Nam là thị trường béo bở của công ty Hiện tại công ty chỉ gia công cho khách hàng NIKE và nhận đơn đặt hàng từ Trung Quốc hoặc Đài Loan, các khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty là các khách hàng của các nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu, Châu Mỹ và một số châu lục khác. c. Công nghệ và máy móc thiết bị sản xuất: Do mới thành lập nên dây chuyền máy móc thiết bị hầu hết đều còn mới và hiện đại vì kế hoạch tương lai của tập đồn Fuseng là định đầu tư ở Việt Nam - công ty lớn nhất trong tập đồn 3 công ty. Và chủ yếu máy móc thiết bị được nhập từ Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản với công nghệ tiên tiến, mang tính tự động hố cao. d. Tình hình hoạt động kinh doanh: Từ một văn phòng nhỏ với khoảng 40 công nhân viên và chỉ giới hạn ở vài bộ phận sản xuất. Hiện nay công ty đã có 550 công nhân viên và có được dây chuyền khép kín gồm 7 bộ phận sản xuất như: Khuôn mẫu, khuôn sáp, khuôn cứng, nung đúc, gia công, qui cách, mài bóng, đóng gói. Với đội ngũ công nhân viên trẻ trung, nhiệt tình, năng động, đồn kết sẽ mang lại tương lai tốt đẹp cho công ty. e. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước Mỗi năm công ty thực hiện nghĩa vụ thuế đối với nhà nước khoảng 3 tỷ đồng, giải quyết công ăn việc làm cho khoảng 600 công nhân viên. Ngồi ra công ty thường xuyên tham gia các hoạt động từ thiện như: ủng hộ đồng bào lũ lụt… TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 3.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Tình hình sản lượng: mỗi tháng đơn đặt hàng của công ty đều tăng, tình hình hoạt động sản xuất cũng như tình hình xuất hàng mỗi tháng một tăng như trong bảng sau: Với tình hình xuất hàng như vậy đòi hỏi phải có lượng công nhân có tay nghề cao và ổn định. Bảng sản lượng xuất hàng của các tháng năm 2004 Tháng 7 8 9 10 11 Sản lượng 60000 75000 85000 90000 115000 Hình 3.1 Biểu đồ sản lượng xuất hàng Tình hình doanh thu và lợi nhuận Công ty mới thành lập nên lúc đầu cũng không tránh khỏi việc kinh doanh hay lợi nhuận không cao do phải bỏ tiền để mua hoặc trả các chi phí cố định. Hy vọng trong một vài năm tới khi tình hình sản xuất, máy móc thiết bị, con người ổn định thì các chi phí trên sẽ giảm, lợi nhuâïn cao hơn. 3.2.2 Định hướng phát triển Công ty đang từng bước hồn thiện bộ mày quản lý để đạt được hiệu quả cao nhất nên các kế hoạch công ty đang tập trung hướng tới là: - Tin học hóa phương pháp quản lý, hạn chế quản lý trên văn bản: quản lý bằng cách sử dụng mạng nội bộ, mỗi bộ phận (mỗi người) có mật mã riêng và chỉ được xem thông tin không được ssửa chữa thiết kế riêng hộp thư nội bộ để tiết kiệm thời gian di chyển giữa các bộ phận nếu như việc trao đổi thông tin bằng điện thoại không tiện - Tăng cường giáo dục ý thức bảo vệ môi trường bằng những hành động thiết thực: thường xuyên nhắc nhở giáo dục mỗi người thực hiện vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc cũng như trong khuôn viên trong công ty, không được vứt rác, phế liệu bừa bãi ra bên ngồi, thực hiện 5S một cách triệt để - Tăng năng suất, giảm thiểu tiêu tốn nhiên liệu: thường xuyên huấn luyện đào tạo tay nghề công nhân, mỗi bộ phận không ngừng nghiên cứu tìm ra các biện pháp nhằm tăng năng suất lao động, giảm thiểu sử dụng nguyên vật liệu bằng cách giảm bớt tỉ lệ phế phẩm, tận dụng tối đa nguyên vật liệu thừa. Phân loại phế liệu, thu hồi các phế liệu có khả năng tái chế, không lãng phí nguyên liệu - Tăng cường ý thức bảo vệ nguyên liệu, tránh lãng phí - Đáp ứng nhu cầu khách hàng về sản lượng như giao hàng đúng hạn, chất lượng tốt nhất, giá cả phải chăng, sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, nhận đơn đặt hàng trực tiếp từ khách hàng trong và ngồi nước Chính sách của công ty là : “sản xuất ra sản phẩm có đủ sức cạnh tranh, giao hàng đúng hạn, chất lượng tốt giá cả hợp lý” - Mở rộng qui mô sản xuất, đến năm 2007 số lượng công nhân viên tăng lên khoảng 1500 người và phải sản xuất ra các mặt hàng cao cấp như: “đầu gôn tâm rỗng”. Ngồi ra công ty không ngừng hồn thiện sử dụng những dụng cụ máy móc thiết bị tự động để giảm bớt thao tác thủ công của người công nhân và sản phẩm làm ra chất lượng đều hơn như: sử dụng Robot nhúng keo, phun cát BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ Cơ cấu tổ chức Sơ đồ tổ chức Cơ cấu tổ chức theo dạng trực tuyến chức năng, do đó dễ theo dõi tình hình của tất cả các bộ phận nếu có xảy ra sự cố, sơ đồ tổ chức có sự phân quyền, trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận, không có tình trạng đùn đẩy công việc, thông tin trao đổi giữa các công đoạn dễ dàng 3.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban a. Ban Giám Đốc: Là người đứng đầu công ty điều hành trực tiếp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, thường xuyên theo dõi tình hình sản xuất, chất lượng sản phẩm, là người quyết định cuối cùng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình của doanh nghiệp Ngồi ra BGĐ cũng là người luôn động viên nhắc nhở, đôn đốc nhân viên dưới quyền mình thực hiện tốt công việc được giao Phòng tổ chức hành chính: Quản trị và phát triển nguồn nhân lực, tham mưu, tư vấn hỗ trợ cho lãnh đạo, giúp đỡ về mặt hành chính nhân sự cho các phòng ban. Tổ chức và sắp xếp điều hành cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của bộ phận sản xuất kinh doanh Ngồi ra bộ phận nhân sự còn theo dõi tình hình nhân sự của các bộ phận, quản lý quĩ lương, xây dựng các phương án trả lương, thực hiện các chính sách về lao động, tham mưu cho Giám Đốc trong việc xây dựng các chế độ thưởng phát… b. Phòng kế tốn: Tham mưu cho Giám Đốc về lĩnh vực tài chính, thực hiện các chức năng hoạch tốn thống kê, lên kế hoạch, lập các báo biểu kế tốn, cân đối tài chính, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, quản lý tài chính nghiên cứu tìm cách sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả nhất. c. Phòng kỹ thuật: Quản lý triển khai, kiểm tra hoạt động của máy móc thiết bị công nghệ và nghiên cứu thiết kế hệ thống điện, máy móc thiết bị d. Sinh quản: Lên kế hoạch sản xuất cho các bộ phận, quản lý sản lượng sản xuất ra hàng ngày của từng bộ phận, cung cấp nguyên vật liệu sản xuất, lập các báo cáo sản lượng để báo cáo hàng ngày. Nhận đơn đặt hàng của khách hàng, cung cấp thông tin chi tiết về tiến độ sản xuất một cách kịp thời nhanh chóng. e. QC: Kiểm tra chất lượng ở từng bộ phận, lập các báo cáo tình trạng chất lượng hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng báo cho các bộ phận, thông báo các tiêu chuẩn chất lượng cho các bộ phận một cách kịp thời (nếu có sự thay đổi). f. Tiền chế và hậu chế: Quản lý sản lượng sản xuất ra hàng ngày của các bộ phận, thường xuyên đôn đốc nhắc nhở việc thực hiện công việc của từng bộ phận, tìm ra các giải pháp giảm tỉ lệ phế phẩm nhằm nâng cao sản lượng sản xuất. Tình hình nhân sự Ngay từ ngày đầu thành lập, tổng số cán bộ công nhân viên chỉ trên dưới 40 người. Sau 1.5 năm hoạt động cho đến nay 30/12/2004 số lượng công nhân viên đã tăng lên gấp 15 lần (tức khoảng 550 cán bộ công nhân viên). Về trình độ cán bộ công nhân viên: Mỗi bộ phận trong công ty đều có chuyên gia nước ngồi trợ giúp về mặt kỹ thuật, chủ quản Việt Nam quản lý, tồn công ty có khoảng trên dưới 20 người. Hầu hết chủ quản cán bộ Việt Nam đều có bằng Đại Học khoảng 40 người, trung cấp cao đẳng khoảng 10 người còn lại đại bộ phận là lao động phổ thông. TỔNG QUÁT VỀ QUI TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT RA SẢN PHẨM 3.4.1 Khuôn mẫu + B1. Nhận khuôn đồng + B2. Tạo tâm chuôi : Đặt mẫu đồng vào trong khuôn dưới, dùng sáp định vị mẫu đồng. Dùng thước và bút lông xác định tâm chuôi. Sau khi tạo tâm chuôi chính xác thì phải dùng sáp cố định mẫu đồng, tránh bị xê dịch làm lệch tâm chuôi. + B3. Tạo dầu sáp ở khuôn dưới : Sau khi tạo tâm chuôi và cố định mẫu đồng, tiến hành xác định mặt phân khuôn. Dùng dao kéo xung quanh mẫu đồng để xác định mặt phân khuôn, khi kéo dao phải thẳng đứng và lực kéo phải đều. Sau khi kéo sẽ xuất hiện vạch sáng, dùng bút lông chấm theo đường vạch sáng để làm dấu. Dùng sáp tạo một bề mặt cao hơn mặt phân khuôn, sau đó dùng dao kéo tạo nên bề mặt mặt phân khuôn + B4. Rót thạch cao vào khuôn trên : Xác định vị trí khoan lỗ ở khuôn trên để rót thạch cao (3 lỗ). Khoan các lỗ rót thạch cao ở khuôn trên. Sau đó pha thạch cao và nước theo tỷ lệ 1:2 và khuấy đều. Và dùng kẹp kẹp chặt khuôn trên và khuôn dưới lại. Tiến hành rót thạch cao vào khuôn trên và đợi khoảng 30-45’ cho thạch cao cứng lại. Tháo kẹp khuôn và tách khuôn ra. + B5. Phun kim loại vào khuôn dưới : Tách bỏ phần sáp ở khuôn dưới ra và xác định vị trí các lỗ phun kim loại. Khoan các lỗ phun kim loại và các lỗ tạo độ bám dính cho kim loại. Thành phần kim loại : Chì : Thiếc : ATIMONI = 7 : 2 :1. Chọn áp suất phun kim loại là 0.4 – 0.6 atm, xác định nhiệt độ phun là 5800C. Sau đó tiến hành phun kim loại : + B6. Phun kim loại vào khuôn trên: tương tư như khuôn dưới + B7. Khoan định vị những miếng hoạt động vào khuôn dưới : Xác định vị trí các lỗ định vị miếng hoạt động. Khoan các lỗ các lỗ định vị miếng hoạt động. + B8. Phun kim loại những miếng hoạt động vào khuôn dưới : thao tác giống như phun kim loại + B9. Phay đường dẫn sáp + B10. Kiểm phẩm, cân trọng lượng Nhân viên thao tác tiến hành chỉnh sửa khuôn và tự kiểm tra. Sau khi chỉnh sửa xong, thì tiến hành cân trọng lượng khuôn. Nếu trọng lượng đạt thì tiến hành phun 2 phôi sáp đưa cho QC kiểm, sau đó nhập kho. 3.4.2 Khuôn sáp Phun sáp Sửa sáp Thổi bụi Kiểm phẩm Gắn ceramic Hàn miệng chuôi Lắp cụm (phun khay) Lắp móc câu Di chuyển đến khuôn cứng Hình 1: Sơ đồ qui trình sản xuất bộ phận khuôn sáp Thao tác phun sáp : Dựa vào phiếu khai báo số lượng phôi sáp nhận mẫu, kiểm tra khuôn mẫu. Dựa vào tên sản phẩm, mã số sản phẩm, nhãn hiệu trên phiếu khai báo số lượng phun sáp, kiểm tra bảng quy cách trọng lượng. + B1. Phun sáp: Phun hồn thành, kéo khuôn ra, mở nắp khuôn. Dùng ngón tay lay nhẹ đường phun, dùng súng bắn hơi thổi dọc phôi sáp để lấy phôi sáp ra. Dùng súng hơi bắn vào mép biên CAVITY thổi lấy bộ phận hoạt động ra và đặt vào khuôn mẫu. Lấy tâm đồng ra và đặt trở lại khuôn mẫu. Kiểm tra quy cách, trọng lượng phôi. Mỗi khi tiến hành kiểm tra trọng lượng và hình dáng bên ngồi của phôi đầu tiên, giữa và cuối cùng. Khi phun sáp phải thoa dầu lên bề mặt khuôn và các bộ phận khác để lấy phôi sáp được dễ dàng. + B2. Thao tác sửa sáp : Kiểm tra quy cách, mã sản phẩm. Làm lạnh 4 giờ sau. Dùng dao phẫu thuật gọt phôi sáp, không tự ý sửa phôi sáp. Dùng sáp đỏ trám kín các chổ bị lõm + B3. Thao tác thổi bụi: Dùng súng bắn hơi thổi trực tiếp vào sáp (1 lần lấy không quá 3 phôi). Động tác thổi phải chính xác, phôi sáp phải được thổi sạch sẽ. + B4. Gắn đầu ceramic : Theo quy cách cán ống mà chọn ceramic thích hợp gắn vào cán ống từ miệng đến đáy ống. + B5. Thao tác hàn miệng chuôi: Tay trái giữ phôi sáp, tay phải đặt miếng thép bọc tròn dọc theo đầu gốm từ gốc ra đến miệng ống. + B6. Thao tác lắp cụm: Chọn lựa đầu khuôn thích hợp. Kiểm tra đầu khuôn có bị phồng hơi hay không, trên đầu thông phải giữ lỗ thông khoảng 2 cm. Khoảng cách phải đồng nhất, chính xác. Khoảng cách ngắn nhất không nhỏ hơn 10 mm, gốc độ tổ cụm cũng phải thống nhất. + B7. Thao tác mốc câu: Lồng gắn nắp đậy vào mốc câu. Vặn mốc câu vào ngay con ốc trên rãnh hở của đầu khuôn mẫu, khóa chặt bù lon. Bề mặt giữa phôi sáp và nắp đậy mốc câu phải đồng nhất cùng nằm trên cùng một mặt phẳng. Tay trái giữ chuôi sáp tiến hành khắc dấu khuôn, khắc ngay dưới đầu khuôn mẫu và không được khắc quá sâu. Khuôn cứng Máy rửa MEK Tiếp nhận khuôn sáp Khuôn cứng lớp đầu Lớp 2 đến lớp cuối khuôn cứng Rớt sáp Di chuyển nung đúc Hình2: Sơ đồ qui trình sản xuất bộ phận khuôn cứng + B1. Tiếp nhận khuôn sáp + B2. Rửa sáp: Thành phần chính là CH3COCH2CH3, đây là một hóa chất có độc dễ cháy. Nhằm khử đi dầu đen, dầu bóng, sáp siêu, chất lạ bên ngồi chùm sáp. Xác định kim khống chế nhiệt độ từ 23-250C và mỗi giờ đo nhiệt độ một lần. Xác định nhiệt độ nước lạnh hoạt động bình thường 710C, thời gian rửa MEK từ 75-90giây. Sau khi rửa MEK, dùng súng bắn hơi thổi sạch sáp siêu và MEK. Kiểm tra chùm sáp có sạch hay chưa. Nếu ngưng thao tác 15 giây cần đưa MEK vào trong máng lưu kỹ, đề phòng cháy nổ 3 ngày thay MEK một lần (rửa khoảng 2000-3000 chùm) và vệ sinh sạch sẽ máng. + B3. Khuôn cứng lớp thứ nhất: keo màu vàng và tiếp tục nhúng keo, nhúng cát cho đến khi đã đạt 6,5 hoặc 7,5, lớp thì thôi. Sau khi nhúng keo và cát xong qua 4 ngày khử âm sẽ cho qua lò hấp sáp để rút sáp còn lại ở bên trong chảy ra hết và hình ảnh sẽ in vào trong khuôn keo, cát. Lúc này sẽ qua công đoạn tiếp theo là đúc 3.4.4 Nung đúc Tiếp nhận khuôn cứng Nung khuôn cứng Nấu chảy kim loại Rót kim loại Làm nguội Đầm khuôn Treo phun cát Hình 3: Sơ đồ qui trình sản xuất bộ phận nung đúc + B1. Tiếp nhận khuôn cứng + B2. Nung khuôn cứng: Nung đủ thời gian, và nhiệt độ nung khuôn cứng 600-700C để cho khi nấu chảy kim loại + B3. Nấu chảy kim loại : Khi hợp kim kim loại lỏng đạt nhiệt độ 16800C thì dừng Thời gian rót kim loại cho mỗi khuôn là 8 giây. + B4. Rót kim loại : Xác nhận khuôn cứng và kim loại lỏng đạt đến nhiệt độ xác định và thời gian giữ nhiệt mới xuất lò. Sau đó đưa xe đẩy đến băng chuyền tải để làm nguội. Lúc rót kim loại không được có gió, không được có nước. + B5. Làm nguội, đầm khuôn : Đưa khuôn cứng đặt vào băng chuyền tải, đặt ngay ngắn. Sau 3-5giây tạt nước làm nguội khuôn cứng. Sau khi làm nguội lấy khuôn cứng đặt vào miếng kê cao su của máy đầm sau cho đầu khuôn phải đối chuẩn với búa. + B6. Treo phun cát : Kiểm tra lượng cát, môtơ, dây co roa, máy hút gió và kệ móc có phù hợp không. Treo đầu gôn lên kệ phun cát. Khởi động máy phun sạch sẽ đầu khuôn và khuôn cứng. 4.4.5 Gia công: Cắt lớn Cắt nhỏ Mài nhỏ Khoan chuôi Phun cát Sửa chửa (hàn xử lý) ù Xử lý dung dịch Ép thủy lực Ép cát Nhập kho QC QC Hình 4: Qui trình sản xuất bộ phận gia công Sau khi qua nung đúc sẽ tới công đoạn gia công, ở đây sẽ tiến hành các hoạt động như: Cắt lớn (cắt chùm đầu gôn), cắt nhỏ (cắt bỏ miếng đế). Sau khi qua máy cắt sẽ tiến hành khuôn chuôi, phun cát. Sau khi phun cát xong QC sẽ tiến hành kiểm tra thô. Nếu sản phẩm nào đạt yêu cầu thì sẽ qua công đoạn xử lý nhiệt nếu sản phẩm nào chưa đạt yêu cầu tức bị lồi lõm đường hộp khuôn hoặc đường rãnh có sắt… sẽ cho qua sửa chữa bằng (hàn, xử lý) đạt yêu cầu cho qua lò xử lý nhiệt. Lò xử lý nhiệt sẽ làm cho đầu gôn có độ cứng nhất định, cũng như độ dẻo dai. Xong cho qua công đoạn ngâm dung dịch làm cho đầu gôn không bị rỉ sét, ép mặt, mài mặt tạo cho mặt đầu gôn bằng phẳng trước khi qua bộ phận tiếp theo. 4.4.6 Qui cách Chỉnh góc Tạo vòng răng Phun cát Cân trọng lượng Nhập kho Khoan lỗ Tạo góc QC Hình 5: Sơ đồ qui trình sản xuất bộ phận qui cách 4.4.7 Mài bóng Trình tự mài đầu gôn i/h: Mài mặt â Quay chuôi â Mài cổ trước, cổ sau và phần dao âMài mất trọng lượng â Mài phần sau â Mài phần đáy 4.4.7 Đóng gói: Bao keo Phun cát Phun sơn Tháo keo Hong sơn Làm sạch chuôi Lên sơn Lau chùi Sữa chữa Báo phế Nhập kho QC Hình 6: Sơ đồ qui trình sản xuất bộ phận đóng gói Trình tự bao keo: Mặt sau â chuôi â phần đáy â mặt chính (bao gồm phần dao). ĐÁNH GIÁ CHUNG TÌNH HÌNH CÔNG TY Nhìn chung hiện nay tình hình sản xuất chưa thật sự ổn định, máy móc thiết bị tương đối mới (trừ bộ phận qui cách). Nhưng dự định của công ty đang muốn nâng cao sản lượng sản xuất bằng cách nâng cao hiệu quả làm việc, sản xuất ra đạt hiệu quả cao như các công ty ở Trung Quốc và Đài Loan (Ở Trung Quốc đương lượng 1 người phun sáp là 131,19 sản phẩm/h, ở Việt Nam người làm cao nhất chỉ có 120sp/h, đưa vào sản xuất chỉ cách đây 1 năm nên còn mới đối với công nhân, và cách quản lý của chủ quản các bộ phận còn lỏng lẻo (chưa theo dõi thật chặt chẽ tình hình hoạt động của bộ phận mình nhất là bộ phận khuôn sáp). Và một điều quan trọng nữa để hiệu quả sản xuất cao thì tình hình nhân sự phải thật sự ổn định, môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi cho người công nhân Nếu như tình hình sản xuất ổn định, máy móc thiết bị hoạt động tốt thì chắc chắn một ngày không xa Vision sẽ được khách hàng xa gần trong nước cũng như nước ngồi biết đến sản phẩm của mình tốt về chất lượng, cao về sản lượng. 3.5.1 Những điểm mạnh và điểm yếu công ty Điểm mạnh Văn hố công ty Tất cả công nhân viên đều có quyền bình đẳng như nhau trong việc góp ý kiến, ai cũng có quyền tham gia đóng góp ý kiến riêng để tạo thuận lợi trong quá trình làm việc Đồng phục tượng trưng nét văn hố ở mỗi công ty, làm cho người làm việc có cảm giác bình đẳng như nhau không phân biệt giai cấp đẳng phái Môi trường làm việc Việc áp dụng 5S ở công ty tiến hành một các triệt để tạo một môi trường làm việc sạch sẽ mang lại bầu không khí thoải mái, phấn khởi khi ngồi làm việc Mặt bằng rộng rãi thống mát, tạo cảm giác dễ chịu khi làm việc Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc tương đối an tồn khi làm việc trong mỗi bộ phận đều có trang bị bảo hộ lao động một cách kỹ càng Qui định giờ làm việc 8 tiếng, tăng ca không quá 6h /tuần Một số ưu đãi khác Công ty có phòng y tế riêng, mỗi bộ phận đều có tủ thuốc cá nhân trang bị một số loại vật dụng cần thiết Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Một số quà tặng khi lễ tết hoặc sinh nhật để khích lệ tinh thần công nhân viên làm việc tốt hơn. Điểm yếu: Một số trường hợp tạo ra quá nhiều sản phẩm thừa do theo dõi tình hình sản xuất không chặt chẽ trong khi không có đơn đặt hàng gây lãng phí thời gian, công sức. Vấn đề về qui trình sản xuất từ tài liệu tiếng Hoa dịch ra rất lộn xộn (sai qui trình), và dùng những từ ngữ làm người đọc rất khó hiểu Tình hình nhân lực không ổn định, lượng công nhân thường xuyên ra vào, cứ mỗi tháng công ty nói chung có khoảng 20 người bộ phận nói riêng có 3 người nghỉ việc do lương thấp, mội tur7ờng làm việc chưa đảm bảo, áp lực nhiều, từ đó hiệu quả sản xuất giảm do phải huấn luyện người mới vào Đối với chuyền NPS sắp xếp theo trình tự đảo ngược: máy thổi bụi và QC kiểm tra sau đó cạo đường giao, gắn ceramic và lắp cụm là cuối cùng. Có như vậy sẽ giảm bớt thời gian di chuyển cho người công nhân Tỉ lệ báo phế cũng như hàn hay xử lý quá nhiều đó cũng là nguyên nhân các sản lượng thấp, phải tốn nhiều chi phí và công sức để sửa chữa 3.5.2 Những vấn đề cần giải quyết hiện nay * Tình hình nhân lực ở công ty nói chung và bộ phận này nói riêng luôn biến động, lương thấp, điều kiện làm việc của một vài bộ phận chưa được đảm bảo, môi trường độc hại , tiếng ồn, hố chất lại không có tiền trợ cấp môi trường * Bộ phận sinh quản lên kế hoạch chưa theo sát tình hình năng lực của từng bộ phận áp lực đè nặng lên vai của người quản lý và công nhân. * Tỉ lệ phế phẩm và tỉ lệ hàn, xử lý, làm lại quá nhiều chiếm 70% tổng sản lượng (vì sản xuất ra đầu gôn phải trải qua rất nhiều công đoạn nên khi 1 sản phẩm bị báo phế thì mất rất nhiều chi phí để sản xuất ra nó. * Vấn đề quan trọng nữa làm sao có được đơn đặt hàng trực tiếp từ khách hàng. Hiện nay chỉ nhận đơn hàng công ty Trung quốc và Đài Loan, nếu giải quyết bài tốn về nâng cao sản lượng, chất lượng sản phẩm ổn định thì khách hàng trong và ngồi nước sẽ biết đến công ty Nếu như gia công trực tiếp cho khách hàng thì sẽ đỡ tốn kém một phần chi phí vận chuyển mẫu đồng, chi phí huê hồng… Từ đó lợi nhuận mang lại sẽ tăng lên. * Hệ thống tiếp thị chưa được công ty đầu tư, tìm đầu ra cho sản phẩm. Vì môn thể thao này chưa phổ biến ở Việt Nam nên sản xuất chủ yếu là để xuất khẩu lại nước ngồi * Chính sách về đãi ngộ lao động chưa hiệu quả và phù hợp với tình hình hiện tại, cơ hội phát triển, thăng tiến để tạo sự phấn đấu thi đua giữa các công nhân … Chương 4 TÌNH HÌNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT TẠI BỘ PHẬN KHUÔN SÁP 4.1 GIỚI THIỆU VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG Ở KHUÔN SÁP “Khuôn sáp” là bộ phận đầu vào, tạo đầu gôn bằng sáp. Qua các công đoạn sau sáp sẽ bị chảy ra và rót kim loại vào khuôn. Do đó để tạo ra sản phẩm bộ phận này được coi là rất quan trọng. Nếu tình hình sản xuất ở đây bị đình trệ thì các công đoạn sau sẽ bị ngừng. Hơn nữa năng lực sản xuất ở đây còn yếu kém so với các bộ phận khác (sản lượng sản xuất ra luôn không đạt mục tiêu kế hoạch trong khi các bộ phận khác ngược lại không có đủ hàng để sản xuất. Do đó đề tài tập trung “một số biện pháp nâng cao năng lực sản xuất ” ở bộ phận này là điều cần thiết và nên làm hiện nay. 4.1.1 Cách thức tổ chức Cách tổ chức tại bộ phận khuôn sáp theo kiểu trực tuyến. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là quản lý và tổ chức, sắp xếp hoạt động sản xuất theo kế hoạch của phòng sinh quản. * Chuyên gia người Trung Quốc: Hướng dẫn hỗ trợ công nhân về mặt kỹ thuật như: Kỹ thuật phun sáp, lấy phôi sáp, sửa sáp, lắp cụm,…. Phương pháp, thao tác sản xuất ít bị phế phẩm, giảm bớt hay không xảy ra tai nạn lao động trong quá trình làm việc * Chủ quản Việt Nam: theo dõi tình hình sản xuất hằng ngày, quản lý tồn bộ công nhân, tính lương theo sản phẩm đối với mỗi công đoạn. Hướng dẫn động viên công nhân làm việc, cũng như giải quyết các vấn đề xảy ra nơi làm việc. Ngồi ra báo cáo sản lượng di chuyển hằng ngày trước ban Giám Đốc. Theo dõi tình hình chất lượng mỗi ngày. Chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc về tình hình sản xuất nếu sản xuất không đạt mục tiêu. Theo dõi kế hoạch của bộ phận sinh quản giao và dựa vào đó lập ra kế hoạch làm việc cho bộ phận mình theo đúng tiến độ. Chịu trách nhiệm sắp xếp khuôn mẫu để cho từng công nhân tại công đoạn phun sáp làm việc. Giải quyết các vấn đề về thiếu nguyên liệu. Chịu trách nhiệm chấm công tại bộ phận mình * Trợ lý: Làm những công việc mà chủ quản Việt Nam giao phó trực tiếp theo dõi tình hình sản xuất cũng như theo dõi tình hình sản lượng cùng chủ quản Việt Nam. Lập các phiếu báo cơm hàng ngày cũng như chịu tránh nhiệm về lãnh và phát nguyên liệu dụng cụ bảo hộ lao động đối với công nhân. Thay mặt cho chủ quản Việt Nam những lúc chủ quản Việt Nam vắng mặt * Công nhân: theo kế hoạch sắp xếp của chủ quản Việt Nam trợ lý, tạp vụ mà mỗi công nhân tiến hành làm việc như đã sắp xếp Cách thức tổ chức : Chuyên gia Chủ Quản VN Công nhân 4.1.2 Tình hình nhân sự: Tồn bộ phận khuôn sáp có tất cả 47 người trong đó nữ chiếm 70% tức khoảng 35 người còn lại là nam. Vì ở đây ngồi công đoạn phun sáp và tại vị trí lắp cụm ra thì hầu hết là làm bằng thủ công do đó rất cần sự khéo léo và tỉ mỉ của người công nhân nên nữ chiếm đa số Hiện tại ở đây chia làm các ca làm việc như sau: + Ca hành chính: bắt đầu từ 7h30-16h30, nghỉ trưa và ăn trưa 60 phút từ 11h3-12h30 + Ca 1: 6h-14h gồm ăn trưa và nghỉ trưa 30 phút từ 11h-11h30 + Ca 2 :14h-22h ăn chiều từ 16h30-17h * Tổ phun sáp chia làm 2 ca: ca 1, ca 2, mỗi ca 7-8 người, ca hành chính giành cho những người mới vào để chủ quản có thể dễ dàng quản lý và hướng dẫn thêm. Tất cả gồm 15 người * Chuyền cạo, chà đi làm ca hành chính gồm 15 người 13 người chà đường hộp khuôn và 2 người cạo, ghi chép * Chuyền NPS chia làm 2 ca: ca 1 và ca 2 mỗi ca gồm 5 người (sửa sáp, bù sáp, thổi bụi, gắn ceramic, lắp cụm) Trong một tháng trung bình mỗi công nhân làm việc khoảng 25-26 ngày công. Ngồi ra bộ phận có thể đề nghị tăng ca theo ý muốn nếu làm không đạt mục tiêu nhưng không quá 6h trong 1 tuần và không quá 2h trong 1 ngày 4.2 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT 4.2.1 Tình hình sản lượng Tình hình sản lượng sản xuất ra luôn không đạt mục tiêu so với kế hoạch tháng cụ thể trong bảng sau: Bảng 4.1: sản lượng thực tế so với kế hoạch Tháng 7 8 9 10 11 Mục tiêu sp) 2800 3500 4100 4500 5000 Đạt được(sp) 1200-1300 1500-2000 2500-3300 3500-3700 3800-4000 Hiện tại đơn đặt hàng của Trung Quốc đối với công ty của mình ngày càng nhiều. Do đó làm sao có thể nâng cao mức sản lượng đáp ứng được thời hạn giao hàng là vấn đề nan giải và cần thiết hiện nay. Để có được khách hàng, tìm đầu ra cho sản phẩm thì trước hết phải tạo được niềm tin với họ bằng cách đáp ứng thời hạn giao hàng, chất lương ổn định, giá cả hợp lý. Có như vậy trong tương lai Vision sẽ là một trong những công ty không những hàng đầu ở Việt Nam mà khách hàng trong và ngồi nước tự tìm đến đặt hàng. Hình 4.1 Biểu đồ sản lượng thực tế so với kế hoạch Vấn đề của khuôn sáp hiện nay: Sản lượng khuôn sáp luôn cách xa so với mục tiêu đó là một vấn đề cần giải quyết, sản lượng làm ra không cao, tỷ lệ phế phẩm lại tương đối nhiều (>=20%). Nếu giải quyết được tỷ lệ báo phế thì cũng có thể nâng cao sản lượng. Tình hình nhân lực không ổn định, lượng công nhân thường xuyên ra vào=> hiệu quả sản xuất giảm do phải huấn luyện người mới vào. Cách sắp xếp công việc chưa hiệu quả: sắp khuôn 2 khuôn lại chênh lệch nhau, hoặc 2 khuôn không cùng trọng lượng, hoặc khuôn đã bị báo phế, điều đó dẫn đến sản phẩmlàm ra không đạt yêu cầu. Đó cũng là lý do gây ra lãng phí thời gian, năng suất sản xuất giảm 4.2.2 Tổ chức sản xuất: Dựa vào đơn đặt hàng bộ phân sinh quản lập kế hoạch cho bộ phận khuôn sáp, bộ phận này tiến hành cho sản xuất như sau: dựa vào yêu cầu của bên sinh quản sản phẩm nào cần gấp trước thì khuôn sáp sẽ cho tiến hành sản xuất theo thứ tự ưu tiên. Yêu cầu khuôn mẫu cung cấp khuôn theo kế hoạch, sau đó sẽ sắp xếp cho công nhân theo những sản phẩm cũng như những số khách hàng cần. Đúng sản phẩm đủ sản lượng yêu cầu, Trong quá trình phun mỗi công nhân cũng tự kiểm tra về trọng lượng, tiêu chuẩn chất lượng phun ra những phôi sáp sao cho ít bị phế phẩm nhất. Thông thường khách hàng sẽ cung cấp các mẫu đồng cho khuôn mẫu tạo ra khuôn, sau đó bên khuôn sáp có trách nhiệm tạo ra sản phẩm theo sự sắp xếp của sinh quản. Sau khi sản xuất xong sẽ di chuyển qua bộ phận kế tiếp. Cứ như vậy cho đến khi tạo ra được sản phẩm sau cùng hay công đoạn sau cùng. 4.3 CHỌN MẪU PHÂN TÍCH: SẢN PHẨM KC3400 (4#, 5#, 6#, 8#, P#, S#), STAFF (5#, 6#, 7#, 8#, P#) Hiên nay các loại sản phẩm mà công ty thường xuyên gia công đó chính là 3 loại mặt hàng KC3400, Staff, Benhogan. Mỗi loại sẽ có một loại vật liệu khác nhau, được pha trộn theo tỉ lệ của: đồng 0.1%, kẽm 0.15%, sắt 0.25%, Crôm 20%, Niken 5%, phụ gia khác 25%. Hình dạng của mỗi loại khác nhau, kích thước khác nhau Đối với KC3400 thì gồm một đế rót đối với số nhỏ 2 đế rót kim loại đối với số lớn và chữ được khắc ở phần Cavity, kích thước từ 50,8g còn đối với STAFF thì đế rót đốt với tất cả các số có một đế và nằm ở dưới phần đuôi, chữ được khắc ở phần chuôi, trọng lượng có thể từ 55.4-58.7g. Đầu tiên sẽ gắn khuôn vào máy phun tay hoặc máy phun tự động, ấn nút khởi động, sau đó tiến hành lấy phôi sáp ra theo thứ tự như sau: đầu tiên dùng súng hơi để thổi sáp, sau đó lấy phôi sáp lên, tiếp theo là lấy tâm đồng, lấy Cavity, lấy chữ, ấn nút khởi động, cắt bỏ đường dẫn sáp, cân trọng lượng, kiểm tra, sau cùng là đặt vào xe đẩy. Và tiến hành lập lại với những sản phẩm tiếp theo. Đối với tổ phun sáp thì thao tác lấy phôi sáp hết sức quan trọng vì trong quá trình lấy phôi sáp rất dễ gây ra sản phẩm hư hỏng như bị va chạm phần chữ, đường rãnh. Các nguyên nhân báo phế ở đây thường xảy ra là: Va chạm chiếm, sửa sáp, sáp thô, bọt khí, trọng lượng (nặng, nhẹ), mặt phẳng…, hiện nay trung bình một ngày một người phun sáp 400-500 cái đạt yêu cầu Xong giai đoạn phun sáp chờ sáp nguội lại khoảng 4h sau sẽ cho tiến hành cạo và chùi đường hộp khuôn, vì trong quá trình làm khuôn và phun sáp sẽ có những đường giao nằm trong đường hộp khuôn, phải chà và cạo, trung bình mỗi ngày một người chà khoảng 150-200 cái. Các lỗi bị phế phẩm xảy ra ở đây là: chà bị xước đường hộp khuôn, va chạm, chùi bị lồi, lõm, tròn cạnh…và nguyên nhân báo phế chủ yếu là: chà bị xước đường hộp khuôn và va chạm chiếm 60%, còn đối với lỗi bị lồi lõm 40% Tiếp theo là chuyền NPS gồm những công việc sau: sửa sáp (cạo bỏ đường giao ở bên ngồi) thổi bụi, bù sáp, gắn ceramic, lắp cụm, trung bình mỗi ngày một chuyền có thể làm ra khoảng 1500-2000 sản phẩm. 4.4 PHÂN TÍCH TÁC NGHIỆP Với mục đích nhằm phân tích và nghiên cứu hoạt động của công nhân trong một ca làm việc, để phát hiện ra các nguyên nhân cũng như các bất hợp lý trong quá trình làm việc tổ chức và quản lý sản xuất, từ đó có những cải tiến về công việc cũng như tổ chức và quản lý sản xuất. 4.4.1 Thực hiện quan sát không liên tục: Trong phần này luận văn chọn phương pháp quan sát không liên tục để tiến hành phân tích tác nghiệp vì đặc điểm của phương pháp này phù hợp với yêu cầu và dễ tiến hành đối với tác giả cũng như yêu cầu của đề tài. Bên cạnh đó phương pháp này còn có những ưu điểm sau: Cho phép quan sát nhiều người cùng một lúc Công nhân ít tỏ vẻ khó chịu khi bị quan sát Việc quan sát có thể dừng bất cứ lúc nào mà không ảnh hưởng đến kết quả Không cần thiết bị đo thời gian Ít tốn chi phí, thời gian nhưng vẫn đảm bảo tính chính xác Ngồi ra phương pháp có các bước thực hiện đơn giản, phù hợp với thời gian mà vẫn đảm bảo yêu cầu về độ chính xác trong nghiên cứu và phân tích của một luận văn. 4.4.1.1 Bước 1: * Xác định rõ vấn đề cần được thực hiện * Xác định rõ mục đích khảo sát, lý do khảo sát * Xác định tỉ lệ phần trăm các hoạt động của mỗi người công nhân trong bộ phận rồi tiến hành so sánh với công ty khác, phát hiện ra các điểm yếu, những thiếu sót nhằm đưa ra giải pháp hồn thiện * Xác định rõ chi tiết các mục cần quan sát Hoạt động của công nhân trong một ngày làm việc trong phân xưởng được phân chia thành 2 loại: Hoạt động có ích và hoạt động tổn thất cho phép tại nơi làm việc. Sau đó được phân chia ra thành các hoạt động. 4.4.1.2 B2: Tiến hành khảo sát Việc phân tích đánh giá tìm ra biện pháp nhằm nâng cao năng lực sản xuất cho bộ phận nói riêng cho công ty nói chung là vấn đề đang được ban Giám Đốc cũng như chủ quản bộ phận khuôn sáp quan tâm. Được sự đồng ý và ủng hộ của BGĐ tác giả tiến hành khảo sát tại bộ phận khuôn sáp và giới hạn ở chủng loại sản phẩm là KC3400 và STAFF 4.4.1.3 B3: Chọn một số công nhân để quan sát và xác định số lần quan sát Tồn bộ phận có tất cả là 47 người, để thuận tiện cho việc quan sát (ca ngày 35 công nhân, ca đêm 12 công nhân) tác giả chọn 35 công nhân làm việc trong cùng ca để quan sát ở những vị trí thuận lợi cho việc quan sát (xéo gốc 450 so với bàn làm việc của công nhân) Tiến hành quan sát trên 35 công nhân tác giả chọn tổng số lần quan sát là 2000 lần đủ để xác định rõ nguyên nhân dẫn đến các vấn đề dựa trên kết quả khảo sát. Như vậy số lần quan sát đối với mỗi người là Số lần quan sát: = 2000 (lần) = 58 (lần) 35 (công nhân) Trong số 35 công nhân đó tác giả tách ra quan sát thành 5 nhóm mỗi nhóm 7 người, thời gian quan sát ngẫu nhiên và rải rác trong giờ làm việc (bắt đầu lên ca, xuống ca, giữa ca), vị trí để thực hiện quan sát nhìn xéo góc 450 so với vị trí làm việc của công nhân 4.4.1.4 B4: Xác định trình tự quan sát và thời gian quan sát Trình tự quan sát: Chọn mỗi nhóm 7 công nhân quan sát từng người một, từ người thứ nhất cho đến người cuối cùng theo thứ thự 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 sau khi quan sát người thứ nhất xong sẽ tiến hành quan sát người thứ 2….sau đó quay trở lại tiếp tục quan sát người thứ nhất, cứ như vậy cho đến khi nào đủ 60 lần cho mỗi người. Thời gian quan sát: Mỗi lần quan sát mất vào khoảng 30 giây cho một người công nhân, với lượng thời gian này đủ để có thể xác định được chính xác loại hình hoạt động mà người công nhân ấy đang thực hiện và điền vào bảng biểu. Như vậy thời gian để thực sự dùng để quan sát cho phương pháp này vào khoảng: 30 (giây) x 2000 (lần) = 60000 (giây) = 16,67 (giờ) 4.4.1.5 B5: Chuẩn bị hình thức mẫu ghi quan sát và vị trí quan sát: Hình thức mẫu ghi quan sát: Sử dụng mẫu nghiên cứu được thiết kế theo mẫu nghiên cứu tỷ lệ hoạt động tác nghiệp của công ty Juki (Xem phụ lục) Vị trí quan sát : chọn vị trí quan sát là xéo gốc 450 vị trí làm việc của người công nhân. Ở vị trí này cho phép người quan sát thấy được tất cả các thao tác của người công nhân mà không gây chú ý hay cảm giác khó chịu cho người được quan sát 4.4.1.6 Thực hiện: * Quan sát công nhân làm việc và xác định xem công nhân đó đang thực hiện công việc gì trong thời gian quan sát rồi điền vào mẫu quan sát * Sau khi quan sát tất cả công nhân lần thứ nhất, tiến hành quan sát cho lần thứ 2, thứ 3… * Các cột kiểm tra trên mẫu ghi phải được điền hết sau 10 lần quan sát, sau đó chuyển sang cột tiếp theo * Lặp lại cách thức thực hiện như trên cho đến khi tất cả các cột kiểm tra được điền đầy đủ * Sau khi hồn thành tất cả các lần quan sát, tính số lượng các điểm kiểm tra đối với từng khoảng mục * Cộng tất cả số lượng các khoảng mục và tính tỷ lệ phần trăm đối với từng khoản mục 4.4.1.7 Kết quả nghiên cứu phân tích tỷ lệ hoạt động tác nghiệp: Sau đợt khảo sát thực tế tiến hành trong 5 ngày quan sát đủ 2000 lần được thực hiện đối với 35 công nhân ở bộ phâïn khuôn sáp. Các phiếu quan sát được đính kèm ở phần phụ lục chương 4. (xem phụ lục 4, mẫu nghiên cứu hoạt động tác nghiệp) 4.4.2 Phân tích kết quả quan sát tác nghiệp Bảng4.2: phân tích hoạt động tác nghiệp Thể loại Biến đổi hoạt động Mô tả dộng tác Hoạt động có ích Tác nghiệp chính Tác nghiệp phụ Phục vụ kỹ thuật Phục vụ tổ chức Sử dụng máy phun, các động tác bao gồm: lấy phôi sáp lên, lấy miếng hoạt động, lấy tâm dồng…,. Cạo: sử dụng dao. Chà: sử dụng nhám. Bôi sáp sử dụng que bôi nước sáp lên những chổ không bằng phẳng, gắn ceramic tâm chuôi, lắp cụm dùng que hàn nóng chảy lắp từng phôi sáp lên khay Tha dầu vào khuôn, lấy nhám chà, lấy ceramic, lấy khay lên, … Gồm thiết lập điều kiện sản xuất như: thiết lập máy móc thiết bị, sửa chữa sắp xếp nơi làm việc, gắn khuôn vào máy, khởi động máy, sắp xếp khay, chỗ làm, sửa chữa lại chỗ ngồi, đeo dụng cụ bảo hộ lao động … Các hoạt động phục vụ tổ chức như: Ghi chép sổ sách giấy tờ: đơn liên hệ số lượng phun sáp, bảng kiểm phẩm tuỳ vật, tỉ lệ báo phế, theo dõi sản lượng di chuyển… kiểm tra đánh giá trong quá trình làm như: cân trọng lượng, mặt phẳng, kiểm tra các tiêu chuẩn chất lượng phun sáp, sửa đường hộp khuôn, …làm lại sửa chữa đối với tổ chùi đường hộp khuôn nếu chưa đạt yêu cầu. Hoạt động tổn thất Di chuyển Ngừng chờ Nói chuyện Vệ sinh, nghỉ ngơi Linh tinh Di chuyển để lấy khây, lấy xe đẩy, lấy phôi sáp, di chuyển qua chỗ của người khác, di chuyển để sửa khuôn. Ngừng chờ sản phẩm, chờ khuôn trong lúc sữa chữa, ngừng chờ công đoạn trước… Nói chuyện trong lúc làm việc, di chuyển qua chỗ của người khác để nói chuyện… Bao gồm việc vệ sinh sàn nhà nơi làm việc, đi vệ sinh như : rửa tay, rửa mặt… Lơ là không chú ý trong công việc, sắp xếp lại trang phục trong lúc làm việc, nhìn người này nhìn người khác trong lúc làm việc Từ số liệu quan sát thực tế tại bộ phận khuôn sáp ta thu được bảng số liệu như sau: Bảng 4.4.2 Kết quả phân tích hoạt động tác nghiệp Hoạt động Tỷ lệ quan sát (%) 1. Tác nghiệp chính 41.2 2. Tác nghiệp phụ 7.0 3. Phục vụ kỹ thuật 7.0 4. Phục vụ tổ chức 9.7 5. Di chuyển 12.4 6. Ngừng chờ 5 7. Nói chuyện 9.1 8. Vệ sinh, nghỉ ngơi 4.8 9. Linh tinh 3.8 Hình 4.2 Biểu đồ phân tích tác nghiệp Để phát hiện ra các nguyên nhân hạn chế năng lực trên dây chuyền sản xuất, trong phần này luận văn tiến hành so sánh kết quả thu thập được từ thực tế với tỷ lệ hoạt động cho phép tại xưởng sản xuất và tỷ lệ cho phép công ty ở Trung Quốc. Theo qui định của công ty một ca làm việc tại phân xưởng là 8h đối với những người đi ca 1, ca 2 và thời gian nghỉ trưa đối với 2 ca là 45 phút, 9h đối với những người đi ca hành chính và thời gian nghỉ trưa 1h. Thời gian nghỉ trưa bao gồm ăn cơm và nghỉ ngơi tại nơi làm việc. Ngồi ra công ty còn cho phép thời gian hoạt động tổn thất tại nơi làm việc chiếm 15% số giờ làm việc tức 1,2h hay (48000S). Chuyền NPS gồm 2 ca, một chuyền đi ca 1, một chuyền ca 2 Tỉ lệ phần trăm hoạt động tổn thất cho phép trong một ca làm việc của phân xưởng được tính như sau: 72 phút x 60 giây x 100% = 15% 8 giờ x 3600 giây Vậy hoạt động có ích trong một ca làm việc phải là: 100%-15% = 85% Vì công ty mới thành lập nên cho phép % tỷ lệ hoạt động có ích thấùp hơn hoạt động có ích chuẩn của công ty cùng sản xuất đầu gôn ở Trung Quốc là 5%. Như vậy sẽ tạo điều kiện làm việc thoải mái cho người công nhân, họ không bị nhiều áp lực về sản lượng, thời gian như ở TQ, cũng như khuyến khích công nhân làm việc tốt hơn. Bảng 4.2: phân loại tỷ lệ hoạt động có ích và tổn thất Nội dung hoạt động Tỷ lệ % thực tế Tỷ lệ % chuẩn (TQ) % chênh lệch Hoạt động có ích 64.9 85 - 99 20.1 – 34.1 Hoạt động tổn thất 35.1 15 – 5 20 - 30 Tuy nhiên theo kết quả quan sát thực tế, tỷ lệ hoạt động có ích của công ty chiếm 65% thấp hơn nhiều so với tiêu chuẩn mong muốn của phân xưởng là 25% và thấp hơn so với TQ 20%. Như vậy tỉ lệ hoạt động tổn thất cho phép hiện tại chiếm 35,1% vượt mức qui định của công ty là 20% và tiêu chuẩn của ngành là 15% Sau đây ta thấy bức tranh tổng quát giữa tỷ lệ hoạt động có ích và hoạt động tổn thất của phân xưởng hiện tại, để hiểu rõ hơn và tìm nguyên nhân dẫn đến hoạt động có ích thấp. Sau đây luận văn sẽ đi vào phân tích cụ thể. 4.4.2.1 Hoạt động có ích Trước tiên ta đi vào phân tích hoạt động có ích của từng công nhân trong một ca làm việc tại phân xưởng thông qua các tỷ lệ hoạt động tác nghiệp, hoạt động phục vụ kỹ thuật, hoạt động phục vụ tổ chức như sau: Hoạt động tác nghiệp: Hoạt động tác nghiệp bao gồm hoạt động chính và hoạt động phụ như đã nói trên, tỷ lệ của 2 con số này cũng có ý nghĩa quan trọng vì nó là loại hoạt động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm Bảng 4.4: phân loại tỷ lệ hoạt động tác nghiệp Nội dung hoạt động Tỷ lệ % thực tế Tỷ lệ % TQ % chênh lệch Hoạt động chính 41.1 55 – 60 14.9 – 19.9 Hoạt động phụ 7 5-7 0 - 2 Tỷ lệ hoạt động chính trên thực tế là 41,1% thấp hơn so với tỷ lệ chuẩn của Trung Quốc từ 14,9 – 19,9 %. Do thời gian di chuyển để sửa chữa khuôn, lấy khay hàng, để sửa hàng quá nhiều. Điều này ít nhiều ảnh hưởng đến hạot động chính, làm cho thời gian hoạt động chính giảm xuống Tỷ lệ hoạt động phụ chiếm 7% thấp hơn so với mức chuẩn từ 0 – 2% tương đối và không ảnh hưởng nhiều đối với hoạt động chính. Vì hoạt động chính là hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm Từ bảng phân tích trên ta thấy tỉ lệ hoạt động chính quá thấp so với mức chuẩn của TQ, tỷ lệ hoạt động phụ như vậy là tương đối, làm sao giữ mức tỉ lệ hoạt động chính ngày càng tăng lên khi đó năng lực sản xuất sẽ được nâng cao. Bên cạnh yếu tố làm cho hoạt động có ích thấp do các yếu tố như: % tỷ lệ phục vụ tổ chức, phục vụ kỹ thuật khá cao, trong khi hoạt động tổn thất chiếm tỉ lệ quá cao. Tiếp theo ta đi nhận xét một số tỷ lệ hoạt động có ích sau: Hoạt động phục vụ kỹ thuật: Bảng 4.5: phân loại hoạt động phục vụ kỹ thuật, tổ chức Nội dung hoạt động Tỷ lệ % thực tế Tỷ lệ % chuẩn % chênh lệch Phục vụ kỹ thuật: thiết lập điều kiện sản xuất, sắp xếp nơi làm việc 7 3 4 Phục vụ tổ chức: Ghi chép, đánh giá, sữa chữa làm lại, chuẩn bị công việc ban đầu 9.7 5- 5.7 4 - 4,7 Hoạt động phục vụ tổ chức và kỹ thuật bao gồm các hoạt động như: thiết lập điều kiện sản xuất, sắp xếp nơi làm việc, thay đổi sữa chữa trong lúc làm việc * Phục vụ kỹ thuật vượt mức tiêu chuẩn 4% do trong quá trình làm việc người công nhân không cẩn thận khuôn bị lỗi nên phải tháo ra lắp vào thường xuyên để sữa chữa khuôn, ý thức của công nhân kém bàn ghế làm việc bề bộn nên trong quá trình làm việc người công nhân thường xuyên sắp xếp, sữa chữa lại để thuận tiẹân trong quá trình làm việc. * Đối với một số công nhân mới do chưa quen máy móc thiết bị nên thời gian lắp đặt chiếm tỷ lệ cao * Khuôn mẫu thường xuyên bị báo phế do chất lượng khuôn mẫu không đạt yêu cầu QC kiểm tra nên khi cho phun sáp phải tốn thời gian thay vào nhiều khuôn khác nhau c. Hoạt động phục vụ tổ chức: Hoạt động phục vụ tổ chức bao gồm các hoạt động như: Ghi chép, đánh giá hay kiểm tra sản phẩm có đúng chất lượng không? Trong 3 hoạt động ghi chép, đánh giá, sửa chữa làm lại thì tỉ lệ sửa chữa làm lại chiếm tỷ lệ cao nhất là 3,5 %, đánh giá 3%, ghi chép chiếm 2,9%. Sửa chữa làm lại chiếm tỷ lệ cao do trong quá trình làm việc người công nhân không biết tự kiểm tra chất lượng sản phẩm nên khi QC kiểm tra sản phẩm bị trả về và sữa lại. Như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian để di chuyển vì chỗ làm việc cách QC khá xa 5m Nguyên nhân của tình trạng này là do: Một số công đoạn như: chà đường hộp khuôn, công nhân làm việc ăn theo sản phẩm nên họ chạy theo số lượng mà bỏ quên chất lượng nên sản phẩm làm ra thường xuyên nhân phải sữa lại Đa số các tiêu chuẩn chất lượng chỉ nhìn bằng mắt nên có đôi khi là đạt yêu cầu đối với người này mà không đối với người khác, gây khó khăn cho người công nhân trong việc tự kiểm. Tương tự đối với sửa chữa do người công nhân chưa quen cũng như chưa biết cách tự mình kiểm tra nên phải tốn thời gian người công nhân di chuyển nhờ QC kiểm tra giùm điều này tốn thời gian di chuyển thay vì ngồi tại chỗ làm. * Ghi chép: tỷ lệ này không thể thay đổi được, trong tương lai nếu muốn giảm khi nào tình trạng chất lượng sản phẩm ổn định thì không cần phải theo dõi tỷ lệ phế phẩm của từng người như hiện nay thay vì chỉ ghi sản lượng của từng người làm ra trong một ngày để tính lương. 4.4.2.2 Hoạt động tổn thất Hoạt động tổn thất trong một ca là việc của công nhân tại phân xưởng bao gồm các hoạt động như: ngừng chờ việc (cho phép tại nơi làm việc) và các hoạt động khác như nhu cầu sinh lý, nói chuyện, nghỉ ngơi, lơ là nhiệm vụ trong lúc làm việc… Từ phân tích chung, hoạt động tổn thất chiếm tỉ lệ rất cao và trực tiếp ảnh hưởng đến sản phẩm làm ra trong một ca làm việc. Chính vì vậy mà luận văn đi sâu vào phân tích và xác định các nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng tổn thất và tìm ra các biện pháp hạn chế. Hoạt động ngừng chờ việc: Hoạt động ngừng chờ bao gồm các hoạt động như chờ sản phẩm của công đoạn trước chuyển sang, ngừng chờ việc do không có sản phẩm để làm, và di chuyển loanh quanh nơi làm việc. Bảng 4.6 phân loại tỷ lệ hoạt động ngừng chờ Nội dung hoạt động Tỷ lệ % thực tế Tỷ lệ % chuẩn % chênh lệch Ngừng chờ 1 0.5 0.5 Di chuyển 12.4 5% 7.4 * Ở đây ngừng chờ việc không tính đến việc chuẩn bị công việc ban đầu hay chuyển giao khi kết thúc công việc vì hầu hết mỗi công nhân đều vào sớm 10 phút để chuẩn bị công việc cuả mình nên khi kết thúc ca này thì ca kia đã trong tư thế sẵn sàng * Ngừng chờ việc: ở đây tỷ lệ ngừng chờ việc chênh lệch không đáng kể so với tỷ lệ chuẩn. Điều này chứng tỏ sản phẩm làm ra một cách liên tục ít có xảy ra tình trạng một số công đoạn không có sản phẩm để làm, tuy nhiên đôi khi cũng có một số công đoạn ngừng chờ do không có sản phẩm để làm như công đoạn chà, cạo đượng hộp khuôn, do đó nếu giảm được tỷ lệ ngừng chờ xuống ở mức nhỏ nhất là 0,5 % thì khi đó sản lượng hằng ngày sẽ được nâng lên. + Tình trạng ngừng chờ xảy ra do: tổ phun phun ra sản lượng quá ít không đủ cho bên tổ chà, hoạt động chà không kịp cho chuyền NPS chuyển hàng vì nếu hàng KC3400 hoặc Staff sản xuất hàng BEHOGAN (không qua công đoạn chà mà chuyển thẳng đến chuyền NPS gia công tiếp) thì bên tổ chà, cạo sẽ chà không kịp, vì mỗi ngày chuyền NPS có thể di chuyển 3500-5000 sản phẩm mà bên tổ chà chỉ chà được tối đa từ 1500 – 3000 sản phẩm. Do đó nếu sản xuất KC3400 hoăc Staff mà không sản xuất Behogan thì phải có kế hoạch tăng người bên tổ chà cạo để làm ra đủ sản phẩm cho chuyền NPS chuyển hàng (số người hiện nay bên chuyền chà 15 người bao gồm 2 người cạo). * Di chuyển: hoạt động di chuyển chiếm tỷ lệ khá lớn so với tỷ lệ chuẩn của Trung Quốc, vượt mức chuẩn chiếm tỉ lệ quá cao 7.4 % chiếm hơn 50% so với tỉ lệ cho phép, nguyên nhân của tình trạng này: do tổ chà hoặc tổ phun làm ra hàng không kịp nên chuyền NPS phải di chuyển đến từng người từng tổ để kiếm hàng và tương tự đối với tổ chà do việc sắp xếp khuôn của mà các đơn hàng gấp bị bỏ quên nên khi làm phải di chuyển và tìm từng khây hàng đề tổ chà làm để kịp xuất hàng. + Ý thức làm việc của công nhân chưa cao nên trong nhiều trường hợp người làm ở chỗ này di chuyển qua chỗ của người khác để nói chuyện, đùa giỡn + Việc sửa chữa khuôn cũng như làm hàng không đạt yêu cầu phải tốn nhiều thời gian để di chuyển qua lại để sửa hàng + Tính tự kiểm quá thấp, công nhân chưa biết cách kiểm tra các tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm nên phải di chuyển qua lại nhờ QC kiểm tra, tốn thời gian sản xuất ra sản phẩm. Nếu càng nhiều thời gian di chuyển thì làm ra sản phẩm càng ít. + Các hoạt động khác: bao gồm các hoạt động như: nói chuyện, vệ sinh, nghỉ ngơi, lơ là trong lúc làm việc Bảng 4.7 phân loại tỷ lệ hoạt động khác Nội dung hoạt động Tỷ lệ % thực tế Tỷ lệ % chuẩn % chênh lệch Nói chuyện 9,1 5 6,1 Vệ sinh, nghỉ ngơi 4,8 3 1,8 Lơ là 3,8 1.5 2,8 Qua bảng phân tích trên ta thấy hoạt động khác của công nhân chiếm tỉ lệ quá cao gấp đôi so với tỷ lệ chuẩn của Trung Quốc là 9,5% thay vì thực tế phân xưởng là 17,7% gây lãng phí về thời gian do các nguyên nhân sau: * Thời gian chết chiếm tỉ lệ khá cao, công nhân không chịu áp lực về sản lượng vì trước đó người công nhân làm việc ăn lương theo thời gian nên không có sự chạy đua theo sản lượng Hiện nay công ty không có bảng định mức công việc nên không biết dựa vào đâu để tính tốn cũng như so sánh thời gian làm việc nghỉ ngơi của người công nhân. Đâycũng là nguyên nhân khó khă để theo dõi thời gian làm việc của từng công nhân. Nói chuyện, lơ là trong lúc làm việc quá nhiều, nếu như tập trung vào công việc, không nên nói chuyện thì chắc chắn sản lượng làm ra hằng ngày sẽ cao hơn hiện nay => Tóm lại qua kết quả phân tích hoạt động tác nghiệp cho thấy tỉ lệ hoạt động tổn thất chiếm tỉ lệ quá cao 35,1% vượt mức chuẩn của so với Trung Quốc là 25% và vượt mức mong đợi của công ty là 20%. Hoạt động tổn thất tập trung chủ yếu vào thời gian di chuyển và nói chuyện quá nhiều do: Bố trí thiết bị làm việc, cũng như sắp xếp các công đoạn trên cùng một chuyền làm việc lại ngược nhau thay vì theo thứ tự tạo ra sản phẩm. Hiện tại bố trí như sau: Sửa sápè Bôi sápèGắn ceramicèHàn ốngè Thổi bụiè QCè Lắp cụm, đế, móc treo Sắp xếp chuyền NPS như trên thì người công nhân sẽ tốn nhiều thời gian di chuyển qua lại để lấy khây sản phẩm vì trình tự để làm ra sản phẩm. * Nếu sắp xếp như trên sẽ tốn rất ít thời gian di chuyển vì giữa các công đoạn nằm cạnh nhau, công đoạn trước sẽ nói tiếp công đoạn sau, không có sự di chuyển qua lại như kiểu sắp xếp trước đó * Trong một công đoạn công nhân quá nhiều, lại ngồi cạnh nhau, cách nhau khoảng 30-50cm dễ phát sinh nói chuyện riêng hay dễ gây ra tình trạng lơ là trong giờ làm việc. Người quản lý ít có mặt dưới hiện trường nên không hay biết tình trạng di chuyển đùa giỡn cũng như nói chuyện của công nhân như trên. * Thực trạng của việc điều tiết lao động: công nhân khi xong việc phải chờ đợi giao công việc tiếp theo hoặc di cuyển sang công đoạn khác để hỗ trợ cho công đoạn bị ứ động hàng. Do phải đảm nhận những công việc không phải chuyên môn của mình, hay chưa thành thạo nên thời gian sửa sai các sản phẩm của công nhân ngày càng tăng lên, thời gian di chuyển lại nhiều hơn * Tình trạng ứ động sản phẩm tại một số công đoạn do chưa có sự phối hợp tốt hay thiếu công nhân. Từ kết quả phân tích tác nghiệp như trên ta thấy nếu như lập kế hoạch giao hàng theo thời gian mà công ty hay bộ phận mong muốn sẽ bị trễ hạn giao hàng do mất đi một quỹ thời gian có ích vì tỷ lệ hoạt động tổn thất chiếm tỷ lệ quá lớn. Kết luận này còn chưa kể đến tỷ lệ sản phẩm hư hỏng bình quân mỗi ngày trên 20% số lượng thành phẩm. Và như vậy công ty đã tốn khoảng >45% quỹ thời gian hoạt động có ích vì thực hiện quản lý tác nghiệp chưa tốt. 4.5 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH Trong luận văn này tác giả tiến hành phân tích quá trình như sau: Phân tích lưu đồ tiến trình gia công tại bộ phận khuôn sáp với sản phẩm được chọn làm mẫu là KC3400. 4.5.1 Phân tích lưu đồ tiến trình gia công Phân tích lưu đồ tiến trình là thông qua việc tìm hiểu dòng lưu chuyển của vật liệu đi qua các công đoạn như: phun, chà, cạo bôi, sửa sáp, thổi bụi, QC gắn Ceramic, nhún chân , lắp cụm (lắp cây sáp), lắp đế khuôn, lắp móc treo: Nhận biết rõ trình tự thực hiện các bước công việc tại các công đoạn Phát hiện ra các công đoạn bị mất cân đối trên dây chuyền, gây ra sự không đồng bộ, lãng phí về thời gian, ảnh hưởng đến năng lực sản xuất của dây chuyền. Thực hiện việc cải tiến tại các công đoạn bị mất cân đối trên dây chuyền bằng cách tiến hành cân đối lại dây chuyền sản xuất. 4.5.1.1 Các bước tiến hành thu thập số liệu: Trong phần này để đơn giản trong việc quan sát và theo dõi, tác giả tiến hành phân tích lưu đồ tiến trình sản xuất ra sản phẩm với loại KC3400 bắt đầu từ lúc đưa nguyên vật liệu vào cho đến khi kết thúc bằng sản phẩm hồn chỉnh. Ở đây chỉ bấm giờ thời gian gia công còn thời gian lưu trữ , kiểm tra, chuyển giao không đáng kể nên tác giả bỏ qua. + Bước 1: Chuẩn bị bảng biểu và thiết bị đo thời gian Theo mẫu phân tích như trên phụ lục Thiết bị đo thời gian: phương tiện dùng để đo thời gian được sử dụng ở đây là: đồng hồ bấm giây + Bước 2 : Chọn sản phẩm để theo dõi, tác giả chọn sản phẩm KC3400 từ số 1# – 7# để theo dõi và bấm giờ, và mỗi công đoạn tác giả sẽ thực hiện bấm giờ 30 lần + Bước 3: Xem xét dòng vật liệu đi qua tất cả các công đoạn: Ở mỗi công đoạn đều phải tiến hành đo thời gian, và mỗi công đoạn phải thực hiện đủ 30 lần, và thời gian bấm giờ ở của mỗi công đoạn từ lúc đưa sản phẩm vào (cầm lên) cho đến khi để sản phẩm xuống. Sau khi theo dõi, bấm giờ và ghi nhận quá trình sản xuất đối với 30 lần (30 sản phẩm) , tiến hành tính tổng thời gian, và thời gian trung bình để làm ra một sản phẩm ở từng công đoạn. Đây là cơ sở giúp tìm ra những điểm mất đồng bộ trên dây chuyền. Qua đó có những biện pháp điều chỉnh nhằm hồn thiện hơn dây chuyền sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất của dây chuyền tại phân xưởng. Tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế trên dây chuyền ở khuôn sáp. Sau khi quan sát và bấm giờ 30 lần của sản phẩm KC3400. Những ghi chép được tổng kết thành bảng sau: Bảng 4.8 : Thời gian thao tác của các công đoạn STT Phun (s) Cạo (s) Chà (s) Sửa (s) Bôi (s) Thổi bụi (s) Gắn ceramic (s) Hàn ống (s) Lắp cây (s) Lắp đế (s) Lắp ốc (s) Di chuyển (s) 1 16.28 80.43 10.07 11.36 2.55 2.19 2.08 2.40 7.135 42.15 29.37 2.5 2 17.8 82.10 10.46 10.07 2.85 2.65 2.97 3.4 7.145 47.81 25.36 2.7 3 15.92 101.7 12.97 9.05 3.22 2.38 3.2 3.31 6.955 46.3 28.76 2.23 4 22.68 80.28 13.45 9.795 2.71 2.64 3.16 2.68 7.45 46.03 30.32 2.56 5 17.50 99.21 11.93 9.79 2.67 3.05 2.08 2.46 6.385 41.16 30.21 3.21 6 17.9 110.7 9.75 10.5 2.88 2.56 2.42 2.99 7.505 47.11 23.25 3.21 7 17.87 85.61 9.74 11.13 3.12 2.11 2.035 2.84 7.225 48.21 27.86 3.54 8 19.11 73.07 11.63 11.47 2.785 2.19 2.41 2.64 7.77 45.57 28.1 2.12 9 19.51 77.96 9.645 10.45 2.845 2.55 2.12 3.07 8.135 41.45 26.55 2.45 10 18.14 82.35 8.845 11.96 3.355 2.06 3.3 2.80 7.495 42.89 29.31 2.16 11 16.64 71.64 10.06 11.01 2.455 2.22 2.495 2.78 7.09 37.15 32.12 2.97 12 19.01 80.58 9.94 11.20 3.65 2.15 3.04 3.44 7.255 39.40 27.66 2.56 13 16.02 83.90 9.075 10.46 2.42 2.22 2.21 2.29 7.535 41.17 25.45 2.03 14 17.76 89.18 10.03 13.09 2.815 2.73 2.085 2.83 7.66 40.78 29.89 3.25 15 16.97 83.18 9.21 11.78 2.765 2.72 2.18 2.60 7.3 49.23 32.15 3.14 16 17.88 86.41 10.15 11.72 3.275 2.02 2.78 2.83 7.05 48.38 34.22 3.11 17 23.84 98.65 10.25 11.31 2.59 2.38 2.36 2.765 7.5 43.67 30.15 2.54 18 15.65 85.50 9.825 11.83 3.54 2.05 2.905 3.115 7.235 41.73 33.12 2.77 19 15.71 87.1 11.23 12.10 2.515 2.12 2.01 2.955 6.87 44.68 30.1 3.11 20 15.46 80.41 11.72 11.46 2.995 2.38 2.105 2.805 6.995 44.79 25.64 2.05 21 16.39 96.82 9.625 10.46 2.885 2.06 2.21 2.87 7.285 42.7 27.56 3 22 19.92 85.89 10.55 10.60 3.25 2.07 2.54 2.695 7.67 42.43 24.36 2.45 23 18.06 97.74 10.00 10.84 2.89 2.11 2.145 2.62 7.2 50.16 27.66 2.89 24 16.88 100.1 13.12 11.83 2.82 2.28 2.925 3.12 7.095 47.97 29.23 2.13 25 16.04 86.46 12.42 7.845 2.735 1.95 2.075 2.295 8.01 46.64 28.63 3.25 26 15.43 98.8 11.01 10.95 2.52 2.55 2.245 3.435 7.01 41.67 30.35 3.21 27 18.43 96.87 10.34 10.40 2.135 2.19 2.74 2.57 7.04 42.31 34.25 2.56 28 17.53 107.9 9.95 11.35 2.975 2.25 2.255 3.12 6.57 45.75 31.42 2.47 29 18.23 82.10 10.16 10.76 3.05 2.49 2.02 3.305 7.44 47.16 31.02 3.25 30 18.81 112.1 12.03 10.33 2.82 2.56 2.12 2.88 7.21 46.54 35.56 3.87 Total 18.70 89.50 10.58 10.90 2.87 2.33 2.40 2.87 7.27 4.43 2.91 2.74 Hình 4.3 Thời gian gia công của các công đoạn Từ số liệu trên ta thấy: a. Đối với tổ phun: phải mất một khoảng thời gian 17,24 đối với phun tự động và 20.15 đối với máy phun tay. Thời gian di chuyển của máy phun tự động là 17s như vậy phải mất một khoảng thời gian là 34.2 tạo ra một sản phẩm. Đối với máy phun tay hiện nay thời gian di chuyển của máy là 10.5s như phải phải mất 30.65s mới làm ra một sản phẩm. Hiện nay tổ phun sáp gồm 3 máy phun sáp tự động, 3 máy phun sáp bằng tay. Theo thời gian nghiên cứu đối với máy tự động mỗi ngày một người làm việc 8h thì sẽ phun ra được 715 sản phẩm – 841 sản phẩm đối với máy phun tay có thể là 800 một khuôn còn đối vối 2 khuôn đối với máy phun tay và 4 khuôn đối với máy phun tự động thì sản lượng có thể lên đến 900 đối với máy phun tay và 850 máy phun tự động 2 khuôn và máy phun tự động 4 khuôn có thể là 1200. Do tiết kiệm được thời gian di chuyển cũng như thời gian lấy phôi sáp. Như thế mỗi ngày tổ phun sáp có thể phun ra được đối với cả máy phun tay và máy phun tự động là12600 đối với 2 ca. Trong trường hợp trên chưa trừ đi 20% sản lượng không đạt. Nếu tính sản lượng làm ra hằng ngày đạt yêu cầu thì mỗi ngày tổ phun sáp có thể làm ra được 10080 sản phẩm đạt chất lượng (trung bình 840sp/người đạt chất lượng). Nhưng trên thực tế sản lượng làm ra hằng ngày của tổ phun sáp rất bất ổn. Cả tổ gồm 2 ca và hoạt động hết công suất (tức sử dụng 12 máy) thì trung bình một ngày chỉ phun ra được từ 4700-6500 sản phẩm, chỉ bằng ½ so với số liệu thu thập được. Đó là một vấn đề mà bộ phận hay tổ phun sáp cần chú ý tìm hiểu nguyên nhân và tìm cách khắc phục. Đối với tổ phun sáp ở bên Trung Quốc thì thời gian phun sáp (làm ra một sản phẩm) thì thời gian cho phép là 20s tức mỗi ngày một người có thể phun được là 1224 -1500 sản phẩm và trong số đó thì tối thiểu phải có 979-1200 sản phẩm đạt chất lượng đối với máy phun tay và phun tự động 4 khuôn có thể đạt được sản lượng đạt yêu cầu có thể còn cao hơn. Năng suất của một người phun ở Trung Quốc WTQ= 24480/20= 1224 (sản phẩm/ca) Năng suất một người phun ở Việt Nam máy phun tay WVN= 24480/34.24= 715 (sản phẩm/ca) Tổ phun sáp làm ra sản lượng hằng ngày thấp hơn so với số liệu thu thập được do: Thời gian làm ra một sản phẩm lớn gấp đôi so với thời gian của Trung Quốc 34,4s >20s. Thời gian di chuyển hay thời gian hoạt động lãng phí quá cao, ít dành thời gian để làm việc nên sản lượng làm ra hằng ngày quá thấp Khuôn mẫu thường xuyên bị hư hỏng, một phần do khuôn mẫu làm ra kém chất lượng (chạy theo số lượng) nên người công nhân không quan trọng đến chất lượng), một phần do tính thiếu ý thức của người công nhân, làm việc không có nghiêm túc nên thường xuyên dẫn tới trường hợp khuôn bị báo phế Khuôn mẫu cũng xảy ra trường hợp không cung cấp khuôn đủ cho bên khuôn sáp, mặc dù đôi lúc vẫn làm nhưng chỉ làm một khuôn thay vì 4 khuôn đối với máy tự động và 2 khuôn đối với máy phun tay. Đôi khi công nhân vẫn làm ra sản lượng nhưng vì báo phế (phế phẩm) quá nhiều, thường là do các lỗi va chạm, bọt khí nên, lý do sản lượng thấp. Móc móc thường xuyên bị trục trặc mà công nhân không tự điều chỉnh được nên mất thời gian đội bảo trì sửa chữa. b. Tổ cạo, chà đường hộp khuôn: Cạo đường hộp khuôn hiện tại bao gồm 2 người theo kết quả thu thập được thì trung bình một sản phẩm thì có thể mất khoảng thời gian là 10.58s. Như vậy một ngày công đoạn chà đượng hộp khuôn có thể làm được 2134-2722 sản phẩm mỗi ngày. Hai người thì có thể cung cấp cho bộ phận chà đường hộp khuôn 4268 – 5444 sản phẩm. Và hiện nay đang làm 3 loại hàng với số lượng tương nhau mà đối với sản phẩm BH5 thì không cần phải cạo hay chà đường hộp khuôn thì bên tổ chà sáp không có vấn đề gì trở ngại. Nhưng trên thực tế tổ cạo đường hộp khuôn chỉ cạo được khoảng 1500 – 1700 sản phẩm một người. Năng suất của một người cạo WTQ = 24480/10.8= 2134 sp/người/ca Số lượng thực tế thấp hơn kết quả nghiên cứu là do hoạt động di chuyển của người chà đường hộp khuôn quá nhiều. Mỗi khây 30 cái người cạo phải đứng lên ngồi xuống, đi qua đi lại lấy khây nên mất thời gian, hơn nữa người chà đường hộp khuôn cũng là người kiểm tra phôi sáp, nên mất rất nhiều thời gia di chuyển qua bên tổ phun để kiểm tra=> Sản lượng thấp hơn kết quả nghiên cứu. Hiện nay kế hoạch của khuôn sáp làm 3 loại sản phẩm (KC3400, Staff, BH5, trong đó KC3400 và Staff cần chà và cạo đường hộp khuôn) với số lượng tương đương nhau mà mỗi ngày di chuyển 5000 (thì tổ chà đường hộp khuôn không gặp vấn đề về sản lượng di chuyển. Đối với tổ chà: sản phẩm KC3400 mất 81.50s làm ra một sản phẩm, và một ngày có thể làm ra được 275-320 sp/ngày. Năng suất một người chà: W= 24480/81.05=302-355sp/ca/người Trung bình một ngày có thể làm ra được từ 3850-4480 sản phẩm đối với tổ chà gồm 15 người như hiện nay. Trên thực tế mỗi ngày tổ chà chỉ chà được khoảng 2300-3000 sp/ngày. Và hiện nay công đoạn này làm không ra hàng để cho chuyền NPS di chuyển vì mỗi ngày theo kế hoạch hàng Staff và KC3400 phải di chuyển từ 3300sp trở lên, vì các sản phẩm này rất được khách hàng ưu chuộng, và thường xuyên nhận đơn đặt hàng. Nguyên nhân tổ chà làm không đạt sản lượng như kết quả nghiên cứu là do: Thời gian hoạt động lãng phí quá nhiều của người công nhân như: di chuyển qua lại để đùa giỡn, nói chuyện, hoặc số lần đi vệ sinh, nói chuyện trong lúc làm việc quá nhiều trong 9,1% nói chuyện, lơ là trong lúc làm việc thì tổ chà đường hộp khuôn chiếm 70% Người công nhân chưa nhận biết hay nắm bắt được các tiêu chuẩn chất lượng, nên có trường hợp làm ra khoảng 3000sp nhưng bị báo phế khoảng 30%-50%. Nếu như nắm bắt được các tiêu chuẩn này, biết cách tự kiểm đối với sản phẩm mình làm ra và bên tổ phun sáp làm ra thì hằng ngày cũng có thể chà 3000sp. Thứ 3: Do sản phẩm làm ra của tổ phun bị sửa chữa lại nhiều quá, vì không tự kiểm tra được chất lượng mỗi khây hàng làm xong, chuyền NPS sau khi sửa, bôi sáp thổi bụi cho QC kiểm tra mới phát hiện sản phẩm làm ra không đạt yêu cầu. Do đó phải sửa chữa lại, mà khoảng cách giữa tổ chà đường hộp khuôn và QC lại cách nhau quá xa nên mỗi khi sửa hàng người công nhân phải di chuyển lại chỗ QC lấy, làm xong phải mang khây hàng trả lại QC, mất rất nhiều thời gian di chuyển sữa chữa, theo thống kê thì thời gian sửa chữa chiếm ½ so với thời gian làm ban đầu tức mất khoảng 50s và thời gian để đi lại mất khoảng 60s một lần. Nếu sửa chữa hàng lại quá nhiều thì mỗi ngày người công nhân làm rất ít sản phẩm khoảng 100-120sp/ngày. c. Chuyền NPS gồm 5 người 7 công đoạn như sau: Từ kết quả bấm giờ ta thu được bảng số liệu sau Bảng kết quả thời gian gia công chuyền NPS STT Tên công đoạn Thời gian (s) 1 Sửa sáp 10.90 2 Bôi sáp 2.87 3 Gắn ceramic 2.33 4 Hàn ống 2.40 5 Thổi bụi 2.87 6 Lắp cây sáp 7.27 7 Lắp đế khuôn 4.44 8 Lắp ốc 2.74 Tổng 36.04 Tổng thời làm ra một sản phẩm của chuyền NPS hiện nay là 36.04s/sp Năng suất của chuyền NPS: W = 24480/36.04=679sp/người/ca Hiện tại chuyền NPS gồm 5 người nên tổng năng suất của chuyền là 679x5= 3395sp/chuyền/ca- 799x5= 3995 Thời gian gia công chuyền NPS cao hơn so với thời gian của Trung Quốc là 2.64s/sp. Thời gian này nếu tính đối với một sản phẩm thì không đáng kể nhưng với sản lượng làm một chuyền bên TQ khoảng 3630sp thì thời gian này có thể tiết kiệm là 2.64 x 3630=9583s tức lãng phí một khoảng thời gian khoảng 2.66h. Thực tế hiện nay một chuyền NPS ở Việt nam mỗi ngày làm khoảng 2000 – 2700sp/ngày/chuyền trong trường hợp hàng cung cấp đủ và ít bị báo phế Bảng 4.9 so sánh thời gian làm việc của chuyền NPS giữa Việt Nam và Trung Quốc STT Tên CV Thời gian Việt Nam Thời gian Trung Quốc 1 Sửa sáp 10.90 11.8 2 Bôi sáp 2.87 1.3 3 Gắn ceramic 2.33 2.0 4 Hàn ống 2.40 2.2 5 Thổi bụi 2.87 2.4 6 Lắp cây sáp 7.27 7.0 7 Lắp đế khuôn 4.44 3.4 8 Móc treo 2.91 3.3 Sản lượng đạt được thực tế 2000 – 2700 sp/ chuyền 5 người 3630 –4000 sp/ chuyền 5 người Cách bố trí ngưới đối với chuyền NPS như sau: 1 người sửa sáp, một người bôi sáp và thổi bụi, một người gắn ceramic, một người lắp cây sáp, một người lắp đế khuôn và móc treo (trình tự tạo ra sản phẩm) Nguyên nhân chuyền NPS đạt sản lượng chưa cao như Trung Quốc: Thời gian di chuyển giữa các công đoạn quá nhiều vì các công đoạn lại không đặt theo thứ tự tạo ra sản phẩm nên tốn thời gian di chuyển để lấy khây hàng, Hiện tại chuyền NPS làm việc ăn lương theo thời gian nên chưa ý thức được việc làm ra sản lượng . Tính tự kiểm của tất cả mọi người trong bộ phận quá kém nên khi làm ra sản phẩm hồn tất nhưng khi cho QC kiểm tra lại bị huỷ bỏ rất nhiều trung bình khoảng 20-30%. Chuyền NPS hiện tại làm việc ăn lương theo thời gian nên ý thức làm việc chạy theo sản lượng chưa cao Tất cả các nguyên nhân như đã phân tích ở trên đã làm giảm năng lực sản xuất ở bộ phậïn khuôn sáp. Nếu biết tận dụng thời gian, ý thức làm việc, tính tự kiểm được nâng cao thì chắc chắn sản lượng làm ra mỗi ngày sẽ không thua kém với công ty ở Trung quốc như hiện nay Hình 4.4 Biểu đồ sản lượng giữa kết quả thu thập và thực tế 4.5 TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG Tình hình chất lượng của bộ phận khuôn sáp luôn luôn bất ổn cùng một loại sản phẩm KC3400 nhưng tỉ lệ phế phẩm rất khác nhau. Tình trạng chất lượng bất ổn ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng làm ra mỗi ngày. Nếu như không phát hiện kịp thời thì có đôi khi làm ra quá nhiều sản phẩm nhưng tồn bộ lại bị phế phẩm mà người công nhân không biết. 4.5.1 Tỉ lệ phế phẩm Bảng tỉ lệ phế phẩm không đều nhau giữa các ngày STT Ngày Tỉ lệ phế phẩm (%) 1 1/11/2004 28 2 2/11/2004 3.2 3 5/11/2004 33 4 10/11/2004 16.9 5 15/11/2004 17.1 6 16/11/2004 9.8 Hình 4.5 Tỷ lệ phế phẩm giữa các ngày Từ bảng thống kê trên ta thấy tỉ lệ phế phẩm lệch nhau quá nhiều, có những ngày tỉ lệ phế phẩm chỉ có 3.3% trong khi đó có những ngày tỉ lệ phế phẩm lên đến 33%. Trong khi tỉ lệ cho phép phế phẩm nằm trong khoảng từ 20 – 22%. Nếu như sản phẩm hư hỏng quá nhiều sẽ mất rất nhiều thời gian cũng như công sức. Nếu chúng ta hạ được tỉ lệ báo phế hằng ngày xuống còn 10% thì sản lượng hằng ngày sẽ tăng lên 1.2 lần. Nguyên nhân gây ra tình trạng báo phế quá nhiều trong bảng sau 4.5.2 Các nguyên nhân gây ra phế phẩm chủ yếu Trong tất cả các nguyên nhân gây ra phế phẩm thì va chạm chiếm chủ yếu 25% tiếp theo sao đó là sửa sáp chiếm 20%, sáp thô 15%, bọt khí 15% mặt phẳng 10% , trọng lượng chiếm 10%, khác 10% các nguyên nhân này thường xuyên xuất hiện trong bảng thống kê tỉ lệ báo phế và tình trạng trên vẫn không hề thuyên giảm Hình 4.7 % Các nguyên nhân gây ra phế phẩm 4.6 CÁC NGUYÊN NHÂN KHÁC ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC SẢN XUẤT Tình hình nhân lực trong bộ phận thường xuyên thay đổi, không ổn định (người cũ nghỉ việc, người mới thay vào), do phải tốn thời gian đào tạo lại, trong thời gian này người cũ dạy người mới sẽ phải tốn thời gian hướng dẫn nên sản lượng thấp. Tổ phun sáp và chuyền NPS chia làm 2 ca trong trường hợp làm ca đêm không có người quản lý khi xảy ra chuyện bất thường không có ai giải quyết như máy móc hư, thiếu nguyên vật liệu, phòng cung cấp sáp hết, khuôn bị hư hỏng không có người để sữa chữa. Hầu hết công nhân ăn lương theo thời gian nên họ ý thức làm việc chạy theo sản lượng. Mức lương hiện tại chưa tương xứng với công sức họ bỏ ra trung bình mức lương có tăng ca đối với tổ phun từ 750000đ-900000đ (gồm trợ cấp ca đêm 144000đ), tổ chà đường hộp khuôn có tăng ca 20h 690000đ-900000đ, chuyền NPS 720000đ-760000đ. Mức lương đó đối với người đã ký hợp đồng làm việc 2 tháng trở lên. 4.7 NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ Qua quá trình thực hiện phương pháp phân tích cũng như tìm hiểu về tình hình thực tế tại công ty Vision International, hiện tại phân xưởng còn tồn tại một số nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến năng lực sản xuất trên dây chuyền như sau: - Vấn đề về tổ chức nhân sự, hay cách sắp xếp bố trí người chưa hợp lý - Dây chuyền sản xuất không cân đối - Tổ chức quản lý chưa hiệu quả Công tác bố trí mặt bằng làm việc không hợp lý, thời gian di chuyển quá nhiều Nếu giải quyết được các vấn đề tồn động như trên sẽ là giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực sản xuất ạti phân xưởng Tổ chức quản lý sản xuất: Phân tích tác nghiệp cho thấy thời gian hoạt động tổn thất tại phân xưởng của một người trong một ca làm việc quá lớn, vượt xa so với Trung Quốc. Đây là kết quả của việc quản lý nguồn nhân lực chưa chặt chẽ, cũng như việc thực hiện trả lương cho công nhân chưa tương xứng với năng lực họ bỏ ra, làm việc ăn lương theo thời gian đã phần nào hạn chế năng suất sản xuất, công nhân làm việc không tích cực, không tự nguyệïn, tự giác, hạn chế khả năng sáng tạo và tự mình làm chủ trong công việc. Do đó việc chú trọng đến công tác quản lý và có chế độ lương bỗng thích hợp cho công nhân là một việc làm hết sức cần thiết. 4.7.2 Dây chuyền không cân đối Phân tích quá trình phát hiện sự mất cân đối trong dây chuyền và trong nội bộ khuôn sáp, xác định cụ thể và rõ ràng những điểm hẹp tồn tại trên dây chuyền cũng là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ách tắt, ứ động chế phẩm. Trên thực tế để giải quyết vấn đề ứ động chế phẩm trên dây chuyền sản xuất, các tổ cần có biện pháp khắc phục nhằm hạn chế bớt sự ứ động không cần thiết trên chuyền và các biện pháp hiện tại đưa ra chủ yếu để giải quyết tình trạng tức thời làm cho dây chuyền sản xuất đựơc trơn tru. Việc di chuyển quá nhiều của công nhân, phần nào cũng hạn chế năng lực sản xuất nên phân xưởng ít khi giao hàng đúng tiến độ theo kế hoạch. Việc tăng ca cũng biểu hiện sự nhiệt tình năng động của công nhân, tuy nhiên nếu thời gia tăng ca kéo dài tức công nhân sẽ có dấu hiệu mệt mỏi vì không đủ thời gian cần thiết để phục hồi sức khoẻ. Tăng ca chỉ giải quyết tình trạng tức thời nhưng xét về mặt kinh tế thì tăng ca sẽ tốn nhiều chi phí hơn như: chi phí điện nước, chi phí bồi dưỡng, chi phí về lương bỗng Bộ phận được chia thành 3 tổ bộ phận: tổ phun sáp, tổ chà đường hộp khuôn, chuyền NPS các tổ bộ phận này hoạt động độc lập nhau, công tác bố trí lao động trên dây chuyền theo nguyên tắt tự phát nên thời gian chênh lệch giữa các công đoạn với nhau là rất lớn. Thời gian di chuyển cũng như chờ đợi công đoạn trước quá nhiều, công nhân phát sinh nhiều hoạt động ngồi sản xuất, làm thời gian hoạt động tổn thất ngày càng cao. Vì vậy việc tổ chức lại quá trình sản xuất cũng như phân bố, điều động lại công nhân một cách hợp lý, sự phối hộp giữa các tổ bộ phận lại với nhau thành một khối thống nhất để đạt được mục tiêu hằng ngày là một việc làm hết sức cần thiết đối với bộ phận khuôn sáp 4.7.3 Công tác sắp xếp, bố trí lại công việc Hiện nay, công tác bố trí công việc không phù hợp với qui trình sản xuất vì chế phẩm có đường đi trở ngược đối với chuyền NPS như đã nói trên, làm gia tăng thời gian vận chuyển cũng như sự đi lại lấy hàng của người công nhân, tạo điều kiện cho người công nhân thực hiện các hoạt động khác trong lúc làm việc. Chính vì vậy bố trí lại công việc kết hợp với phân công lao động sẽ giúp cho bộ phận có một phương pháp làm việc mới, mang lại hiệu quả hơn. 4.7.4 Hạn chế tỉ lệ phế phẩm Trên thực tế tỉ lệ phế phẩm không nhỏ so với sản lượng sản xuất ra hằng ngày >20%. Hơn nữa các lỗi này thường xuyên xảy ra và lập đi lập lại hằng ngày. Vì thế tìm ra các biện pháp nhằm hạn chế được tỉ lệ phế phẩm ở mức thấp nhất <15% (10% Trung Quốc) như vậy cũng là một trong các biện pháp nhằm nâng cao năng suất sản xuất. Các lỗi này chủ yếu là do sự thiếu hiểu biết cũng như thiếu ý thức của người công nhân gây ra. Xuất phát từ thực tế tình hình hiên tại của phân xưởng cũng như hiểu rõ các nguyên nhân tồn tại, dẫn đến hạn chế hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất trên dây chuyền hiêïn tại, tiếp theo luận văn đề xuất một số các biện pháp nhằm nâng cao năng lực sản xuất trên dây chuyền trên cơ sở cải tiến tình hình thực tế nhưng vẫn đảm bảo giữ nguyên hiện trạng sản xuất. CHƯƠNG 5 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC SẢN XUẤT NHÓM VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ Trên thực tế, hầu hết các hoạt động tổn thất cho phép tại nơi làm việc của công nhân đều vượt tỉ lệ chuẩn, ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian phục vụ hoạt động tác nghiệp. Vì vậy, nhóm các biện pháp về công tác quản lý thực hiện với mục đích hạn chế thời gian hoạt động tổn thất tại phân xưởng bằng mức chuẩn, bổ sung lượng thời gian này vào hoạt động tác nghiệp, nâng cao sản lượng sản xuất. Đồng thời ổn định thời gian lao động, tạo điều kiện thuận lợi nhằm tiến hành các biện pháp cải tiến trên dây chuyền, tức nâng cao sản lượng sản xuất từ đó đem đến lợi nhuận ngày càng cao cho công ty Biện pháp 1: Giảm thời gian di chuyển và đi lại a. Hiện trạng * Mặt bằng phân xưởng tương đối hẹp so với số lượng công nhân hi