Đề tài Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm

MỞ ĐẦU Lao động là một trong các yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất và có ý nghĩa quyết định trong mọi hoạt động của doanh nghiệp với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Lao động có vai trò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, khai thác tối đa tiềm năng lao động của mỗi người là một yêu cầu đối với công tác quản trị lao động. Theo đó, các nhà quản trị lao động có thể khai thác tối đa tiềm năng lao động của mỗi người để phục vụ lợi ích của bản thân họ cũng như cho doanh nghiệp và xã hội. Vì vậy, em chọn vấn đề: “ Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm ” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình. Khoá luận gồm 3 phần: PHẦN 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ MAI LÂM. PHẦN 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ MAI LÂM. PHẦN 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ MAI LÂM. PHẦN 1 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ MAI LÂM. Quá trình hình thành và phát triển: Tên công ty Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm Trụ sở chính Số nhà 9, tổ 66, Phường Hoàng Văn Thụ,Quận Hoàng Mai,Thành phố Hà Nội. Xưởng sản xuất Thôn 2, Xã Đông Mỹ, Huyện Thanh Trì Thành phố Hà Nội. Điện thoại (04)2180859 Fax (04)6823417 Email Mailam9@vnn.vn Loại hình doanh nghiệp Công ty TNHH Lĩnh vực kinh doanh chính Sản xuất sản phẩm nhựa cao su, nhựa PVC Bảng 1.1: Giới thiệu chung về công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm được thành lập theo luật doanh nghiệp số 13/1999/QH 10 thông qua ngày 12/6/1999. Điều lệ soạn thảo và thông qua bởi các thành viên sáng lập ngày 13/3/2006. Số giấy phép kinh doanh 0102025499 do sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp ngày 17/4/2006. Mã số thuế: 0101918903 do cục thuế thành phố Hà Nội cấp ngày 21/4/2006. Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm là công ty TNHH hai thành viên của một gia đình sáng lập. Đó là: - Ông Nguyễn Ngọc Quy sinh ngày13/2/1959 - Ông Nguyễn Ngọc Quế sinh ngày 17/7/1962 Công ty hoạt động theo luật doanh nghiệp và các quy định hiện hành khác của nước CHXHCN Việt Nam. Thời hạn hoạt động của công ty là 99 năm. Vốn điều lệ là 1 tỷ đồng, trong đó: - Ông Quy : 70% vốn điều lệ. - Ông Quế : 30% vốn điều lệ. Lĩnh vực kinh doanh của công ty là: - Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, công trình điện và trạm điện đến 35 KV. - Sản xuất, buôn bán máy móc, thiết bị, vật tư, vật liệu ngành xây dựng, đồ trang trí nội thất, ngoại thất. - Sản xuất, buôn bán, sửa chữa, bảo hành ắc quy, đồ điện, điện tử, điện lạnh, phụ tùng, linh kiện xe máy, ô tô. - Nuôi trồng, chế biến và buôn bán nông, lâm, thuỷ sản, hải sản. - Vận tải hàng hoá, vận chuyển hành khách, cho thuê xe. - Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch. - Kinh doanh nhà nghỉ, nhà hàng ăn uống. - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá. Sản phẩm chính của công ty: Là các loại Gioăng nẹp cửa kính, khung nhôm và đệm nắp chai nước ngọt, nước mắm… Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm tuy thành lập chưa được bao lâu nhưng đã nhanh chóng tìm được chỗ đứng của mình trên thị trường sản xuất nhựa PVC, nhựa cao su qua các mặt hàng chất lượng cao của mình. Để tiện cho khách hàng biết đến công ty một cách chính xác thì công ty đã đăng ký sản phẩm sản xuất của mình trên trang web: quangcaosanpham.com. Qua trang này khách hàng có thể biết được công ty có thể đáp ứng được yêu cầu của mình không và cũng từ đây tiếng tăm về công ty bay xa hơn. 1.2. Các đặc điểm cơ bản của công ty. 1.2.1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường: Là công ty TNHH hai thành viên nhưng thực chất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm thuộc hình thức công ty tư nhân. Là doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đang hoạt động trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt. Các sản phẩm của công ty chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng. Vì vậy khối lượng sản phẩm sản xuất nhiều khi rất nhỏ và máy móc phải thực hiện đa năng. Với tính chất sản phẩm thay đổi theo đơn hàng và với việc sử dụng máy móc hợp lý đòi hỏi công ty phải có phương pháp tổ chức và điều hành thích hợp. Hệ thống sản xuất của công ty khá linh hoạt, có khả năng thích ứng cao, đáp ứng kịp thời những đơn đặt hàng đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên công ty cũng gặp khó khăn trong việc điều hành quá trình sản xuất khá phức tạp và gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm. Sản phẩm chính của công ty là các loại đệm nắp chai nước và Gioăng nẹp cửa kính , khung nhôm với đầy đủ các kích cỡ như: Gioăng 3, Gioăng4, 5…Gioăng9, với mỗi loại kích cỡ thì có hai màu là đen và trắng. Tuy vậy, công ty thường nhận nhiều đơn đặt hàng là các sản phẩm Gioăng vì các loại đệm nắp chai có thời gian thu hồi vốn lâu còn với sản phẩm Gioăng thì thường là thu được tiền ngay từ phía khách hàng. Với các sản phẩm tưởng như đơn giản này nhưng lại yêu cầu trình độ kỹ thuật rất cao. Mỗi sản phẩm gia công qua nhiều công đoạn khác nhau đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận. Nếu có sai sót nhỏ trong bất cứ một bộ phận nào đó thì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm và làm cho sản phẩm không đạt yêu cầu. Vì sản phẩm chính của công ty là các loại Gioăng nẹp cửa kính, khung nhôm nên đòi hỏi độ chính xác phải rất cao. Bởi vì sản phẩm của công ty là bộ phận trung gian để hoàn thành sản phẩm của khách hàng. Một khi sản phẩm của công ty không đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng thì sản phẩm của khách hàng cũng sẽ không thể hoàn thành và như vậy sẽ không kịp tiến độ của đơn hàng. Và theo dây chuyền này thì đến lượt công ty mình cũng sẽ bị khách hàng không hài lòng và sẽ không có đơn hàng tiếp theo. Vì lý do đó nên công ty rất chú trọng tới khâu kiểm soát chất lượng sản phẩm và luôn đặt chất lượng lên hàng đầu. Thị trường kinh doanh tất cả các loại hàng hoá đang bước vào giai đoạn tự do mở cửa, hàng ngoại lẫn hàng nội đều có thể đáp ứng cùng loại nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, nếu hàng hóa trong nước không đủ sức cạnh tranh thì sự chiếm lĩnh thị trường của hàng ngoại là không thể tránh khỏi. Ra đời trong giai đoạn này, công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm phải đối mặt với hai loại thử thách: một với các doanh nghiệp trong ngành và một với hàng ngoại nhập. Tuy nhiên từ khi thành lập đến nay công ty luôn luôn nhận được rất nhiều đơn đặt hàng. Đây là bằng chứng chứng tỏ rằng công ty đã vượt qua được các rào cản đó. Vì sao? Ta biết rằng hàng ngoại nhập tuy có nhiều ưu thế hơn hàng nội nhưng nó lại có một nhược điểm lớn về giá cả. Người dân nước ta tuy có tâm lý thích dùng hàng ngoại nhưng đứng trước sự so sánh giá cả thì họ sẽ chọn hàng nội rẻ hơn với chất lượng chấp nhận được. Mặt khác, công ty có ưu thế về nguyên vật liệu và máy móc thiết bị đã làm cho hàng của công ty có thể cạnh tranh được với hàng ngoài. Công ty sử dụng nguyên liệu là các loại nhựa phế liệu, ống cao su… những nguyên liệu này tương đối dễ tìm và rất rẻ. Máy móc thiết bị của công ty cũng tương đối hiện đại.Cùng với đội ngũ lao động lành nghề đã biến những đồ phế thải thành những sản phẩm hoàn chỉnh về chất lượng có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Do đó, với ưu thế giá cả sản phẩm của công ty đã cạnh tranh được với hàng ngoại và với chất lượng cao hàng của công ty cũng không thua kém gì của đối thủ cạnh tranh trong nước. Như vậy, với đặc điểm về sản phẩm và thị trường như trên, công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm có nhiều thuận lợi và cũng gặp một số khó khăn trong sản xuất, kinh doanh. Thuận lợi với công ty ở chỗ sản phẩm của công ty đã chiếm được lòng tin từ phía khách hàng và công ty cũng đang trên đà phát triển mạnh. Khó khăn ở chỗ công ty phải đối mặt với nhiều cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là cạnh tranh với các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao. Với công ty còn non trẻ như công ty Mai Lâm thì điều này cũng là khó khăn đáng kể. Tuy vậy, nhưng công ty cũng đang có những ưu thế khác như về vị trí địa lý thuận lợi, về sự phát triển về quy mô trong tương lai, về đội ngũ lao động… Với những thuận lợi ấy, công ty sẽ có khả năng phát triển mạnh mẽ hơn trong những chặng đường tiếp theo. 1.2.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Bộ máy quản lý của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm được tổ chức theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Ban giám đốc Kho chứa hàng Phòng tài vụ Xưởng sản xuất Phòng vật tư Tổ máy Tổ đóng gói sản phẩm Tổ phế (Nguồn: phòng giám đốc công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) - Ban giám đốc công ty: Gồm có giám đốc công ty và một phó giám đốc kỹ thuật. Giám đốc công ty: Là người chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty, điều hành toàn bộ các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty, đảm bảo cho công ty phát triển theo các mục tiêu đã đề ra. Ngoài các công việc điều hành chung giám đốc công ty còn tham gia trực tiếp vào các công việc khác như : tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh, tham gia vào các công việc thiết kế kỹ thuật, vào quá trình tìm kiếm khách hàng… Phó giám đốc kỹ thuật: Là người chịu trách nhiệm về kỹ thuật trong công ty. Toàn bộ các ý tưởng kỹ thuật và triển khai công việc sản xuất mới trong công ty đều do phó giám đốc kỹ thuật đảm nhận. Do đặc thù sản xuất của công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng nên công việc chỉ đạo công nhân thay máy móc thích hợp, mẫu mã, chủng loại, kích cỡ… đều do phó giám đốc kỹ thuật điều hành và chịu trách nhiệm. Phó giám đốc kỹ thuật còn phối hợp với xưởng trưởng nghiên cứu, thực hiện các vấn đề khó khăn về kỹ thuật trong sản xuất. Ngoài ra ông ta còn kết hợp với giám đốc soạn thảo các hợp đồng, công văn, dự toán, các tài liệu liên quan đến công việc máy móc… - Phòng tài vụ: Gồm có 2 kế toán: Một kế toán văn phòng và một kế toán kho. Kế toán văn phòng chịu trách nhiệm về toàn bộ sổ sách, chứng từ, kế toán của công ty.Kế toán kho chịu trách nhiệm về tất cả các công việc liên quan đến xuất nhập kho . Ngoài công việc liên quan đến sổ sách thì kế toán văn phòng còn làm nhiều việc khác của thư ký văn phòng như: đánh máy, gửi công văn, giấy tờ, soạn thảo văn bản… Công ty chưa có kế toán xưởng nên các công việc kế toán ở xưởng cũng được kế toán kho kiêm nhiệm. Như vậy, kế toán của doanh nghiệp làm cả việc chuyên môn: ghi chép sổ sách, vào sổ, thống kê, tính toán và nộp thuế… và còn làm cả việc của nhân viên văn phòng: đánh máy, soạn thảo văn bản, gửi giấy tờ… - Phòng vật tư: Gồm có 2 người: 1 trưởng phòng và 1nhân viên. Phòng có nhiệm vụ đảm bảo toàn bộ vật tư cho hoạt động sản xuất của công ty. Do công ty sản xuất theo đơn đặt hàng nên cán bộ phụ trách vật tư thường xuyên phải đi lại rất nhiều để đảm bảo cung cấp đủ vật liệu cho sản xuất. - Xưởng sản xuất: Là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm theo thiết kế của phó giám đốc kỹ thuật đưa xuống. Xưởng gồm có 3 tổ sản xuất: tổ phế, tổ máy và tổ đóng gói sản phẩm. Quản lý cả 3 tổ này là xưởng trưởng. Tổ phế: Gồm có 3 người làm các nhiệm vụ cụ thể như sau: Người chọn phế: người này có trách nhiệm chọn ra trong những phế liệu công ty nhập về những phế liệu đạt tiêu chuẩn. Phế liệu đạt tiêu chuẩn là những loại không còn có lẫn tạp chất trong đó. Vì vậy, công việc của người chọn phế là tách những tạp chất như đất cát, sợi chỉ, sợi thép… ra khỏi nhựa phế. Công việc tuy không phức tạp nhưng đòi hỏi sự cần cù, tỉ mỉ. Nếu người chọn phế mà làm cẩu thả thì chất lượng phế sẽ không tốt ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Người rửa phế: sau khi phế đã được lựa chọn cẩn thận thì sẽ được đưa vào máy rửa làm sạch một lần nữa. Tại công đoạn này, phế sẽ được máy phun nước rửa sạch hết lớp chất bẩn bám trên bề mặt phế làm phế được tinh khiết hơn. Người rửa phế có nhiệm vụ mang phế vào máy rửa và mang phế đến máy xay để thực hiện công đoạn tiếp theo. Người xay và cân phế: phế liệu đang ở dạng thô không thể đưa vào sản xuất được vì thế phải xay nhỏ thành bột để làm vật liệu sản xuất. phế đã được làm sạch từ hai công đoạn trước, giờ sẽ cho vào máy xay nghiền nhỏ thành bột. Người xay phế cho phế vào máy sau đó phải cân chỗ bột đã được nghiền ra để sau này so sánh với số lượng sản phẩm hoàn thành. Tổ máy: gồm có 6 người: người đứng máy trộn, người đứng máy phá cho ăn bột, người đứng máy lọc( chín nhựa), người đứng máy ra Gioăng, hai người cắt và cân Gioăng. Người đứng máy trộn: có nhiệm vụ cho bột nhựa được tạo ra từ nhựa phế đã được xay và các chất cần thiết khác vào máy trộn cho thật đều. Sản phẩm của công ty có hai loại màu là đen và trắng nên khâu trộn là khâu quyết định màu cho sản phẩm. Nếu muốn sản phẩm có màu trắng thì lúc trộn phải cho chất gì, nếu muốn cho sản phẩm có màu đen thì cho chất gì với các tỉ lệ như thế nào là do người đứng máy trộn đảm nhận và chịu trách nhiệm. Người đứng máy phá cho ăn bột: bột sau khi được trộn với các chất cần thiết khác sẽ được dẫn vào máy này. Tại đây, bột được máy phá các liên kết giữa các phần tử làm cho tất cả tạo thành một thứ chất đồng nhất. Hỗn hợp bột sau công đoạn này được đưa sang máy lọc cho chín nhựa. Người đứng máy lọc cho chín nhựa: Máy này có tác dụng làm cho hỗn hợp bột thành nhựa chín dưới tác dụng nhiệt. Người đứng máy này cho bột vào máy và sau đó vận hành máy cho nó nấu chín bột. Và cuối công đoạn này, người đó phải mang bột nhựa chín sang máy ra Gioăng. Người đứng máy ra Gioăng: Máy này sẽ biến nhựa chín thành các sợi Gioăng dài. Mỗi máy có một đầu ra Gioăng và đầu này có nhiều kích cỡ để có thể phù hợp với yêu cầu từng loại Gioăng. Hai người cắt và cân Gioăng: Sau khi cho máy chạy ra Gioăng, hai người này có nhiệm vụ cắt những sợi Gioăng dài thành các bó theo đúng quy định (0.5 kg). Sau đó mang các bó này sang bộ phận đóng gói. Tổ đóng gói sản phẩm: Gồm có 15 người trong đó có một người chuyên chịu trách nhiệm giao hàng. Những người trong tổ này có nhiệm vụ quấn những bó Gioăng đã cắt thành từng bó gọn gàng và đóng vào bao bì theo từng đơn hàng của khách. Ở đây, từng loại kích cỡ Gioăng được phân biệt qua các loại dây buộc. Cụ thể như: Gioăng 3 thì buộc màu xanh ở hai đầu bó còn giữa thì buộc màu vàng, Gioăng 5 thì buộc dây trắng hai đầu, giữa buộc màu đỏ… Như thế thì khi đóng gói sản phẩm sẽ dễ phân biệt tránh được sự nhầm lẫn và tránh lãng phí thời gian trong việc tìm kiếm. Người chuyên giao hàng thuộc bộ phận này nhưng không phải quấn Gioăng mà chỉ đóng gói và giao theo đơn hàng. Nếu đơn hàng lớn thì có xe của khách đến chở. Chịu trách nhiệm ở mỗi tổ là tổ trưởng. Tổ trưởng có trách nhiệm riêng chịu trách nhiệm trước xưởng trưởng và giám đốc công ty các vấn đề liên quan đến tổ mình: điều hành các tổ viên, chịu trách nhiệm về thời gian giao nộp sản phẩm, chất lượng sản phẩm... Các tổ viên làm việc theo chuyên môn thuộc tổ và theo kế hoạch sản xuất. Xưởng trưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc và phó giám đốc kỹ thuật về toàn bộ hoạt động sản xuất trong công ty: về con người, máy móc thiết bị, tiến độ công việc. Theo trên , ta thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty là phù hợp với tình hình thực tiễn hiện nay. Đó là một cơ cấu nhỏ gọn không quá nhiều bộ phận và không có những bộ phận không hợp lý. Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về một lĩnh vực riêng và không đan xen chồng chéo lên nhau. Với cơ cấu này đảm bảo cho công ty có thể hoạt động có hiệu quả. Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng nên không tránh khỏi tình trạng lúc thì ít, lúc thì nhiều đơn hàng. Nhưng với cơ cấu được bố trí như vậy công ty có thể dễ dàng trong phân công lao động. Như vậy, với cơ cấu gọn nhẹ như trên, công ty có thể sử dụng lao động có hiệu quả, tránh được tình trạng dư thừa lao động. Cơ cấu này rất thuận lợi cho công ty hoạt động với quy mô nhỏ như hiện nay và cũng rất thuận lợi cho công ty trong tương lai khi quy mô được mở rộng hơn. Khi đó công ty chỉ cần thêm vào từng bộ phận một số lượng lao động nhất định mà không làm ảnh hưởng tới hoạt động của bộ máy hiện tại. 1.2.3. Đặc điểm về máy móc, thiết bị của công ty. Do công ty sản xuất theo đơn đặt hàng với hai loại sản phẩm sản xuất chính là Gioăng các loại và đệm nắp chai nước, máy móc của công ty cũng phải đa năng.Với mỗi loại sản phẩm thì sẽ có một khuôn riêng. Nhưng điều thuận lợi ở chỗ : các loại sản phẩm tuy có kích cỡ màu sắc và hình dáng khác nhau nhưng có cùng một loại nguyên liệu và cùng một quy trình công nghệ. Chỉ đến lúc cho ra sản phẩm thì máy mới được thay đổi đầu ra cho phù hợp với yêu cầu đơn hàng. Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm có một số máy móc thiết bị theo bảng sau: Bảng 1.2: Các loại máy móc, thiết bị của công ty. TT Tên máy TT Tên máy 1 Máy rửa 6 Máy ra Gioăng 2 Máy xay 7 Máy cắt hạt 3 Máy trộn 8 Máy đùn hạt 4 Máy phá cho ăn bột 9 Máy cán 5 Máy lọc (Nguồn: phòng vật tư công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Công ty đã đầu tư rất nhiều máy móc có giá trị lớn trong những ngày đầu thành lập công ty. Nhưng do công ty mua máy móc thiết bị thanh lý của công ty khác đã sử dụng trong thời gian khá lâu nên máy móc đã cũ kỹ. Điều này ảnh hưởng đến năng suất của máy và năng suất của người lao động trong công ty. Thậm chí nhiều khi công ty phải nghỉ chờ sửa máy trong trường hợp máy hỏng. Khi đó sẽ gây ra lãng phí thời gian, chi phí của công ty. Do đó trong thời gian tới công ty cần phải đầu tư mua những dây chuyền máy móc, thiết bị hiện đại, tiên tiến hơn. Bảng 1.3: Máy móc, thiết bị trong năm đầu thành lập công ty. TT Tên máy Đơn giá (đồng) Số lượng (chiếc) Thành tiền (đồng) 1 Máy rửa 1 000 000 1 1 000 000 2 Máy băm 1200 000 1 1 200 000 3 Máy trộn 1500 000 1 1 500 000 4 Máy cắt hạt 2 000 000 1 2 000 000 5 Máy đùn hạt 2500 000 3 7 500 000 6 Máy cán 4 000 000 1 4 000 000 Cộng 8 17 200 000 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Trang thiết bị văn phòng của công ty cũng được trang bị rất chu đáo những thiết bị cần thiết theo bảng sau: Bảng 1.4: Máy móc, thiết bị văn phòng của công ty. TT Tên máy móc, thiết bị 1 Máy tính văn phòng 2 Máy in 3 Máy điện thoại 4 Máy Fax (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ mai Lâm) Đối với máy móc thiết bị văn phòng, công ty mua sắm đầy đủ theo yêu cầu công việc. Do nguồn vốn của công ty còn hạn chế nên với mỗi phòng làm việc công ty cho trang bị máy tính và máy điện thoại. Riêng phòng kế toán công ty cho trang bị thêm máy in và máy fax để phục vụ cho quá trình làm việc được thuận lợi hơn. Vì vậy, trong tương lai công ty phải mua sắm thêm những máy móc, thiết bị văn phòng để trang bị cho các phòng còn lại. Chỉ khi cung cấp đủ máy móc thiết bị hỗ trợ cho công việc văn phòng như vậy thì các bộ phận đó mới có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình. 1.2.4. Đặc điểm về lao động. Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm có đa số lao động xuất thân từ nông thôn và mới chỉ học hết phổ thông. Họ có học vấn không cao nhưng là những người trẻ tuổi, có khả năng tiếp thu kinh nghiệm và học việc rất nhanh chóng. Tuổi trung bình của công nhân trong công ty rất trẻ khoảng 25 tuổi, người trẻ nhất là 22 tuổi và người cao nhất là 40 tuổi. Giám đốc doanh nghiệp cũng là người trẻ tuổi(49 tuổi). Với đội ngũ lao động trẻ như vậy là một lợi thế của công ty. Dưới đây là bảng phân loại lao động theo trình độ học vấn của lao động trong công ty: Bảng 1.5: Trình độ học vấn của lao động trong công ty. Trình độ học vấn Số lượng Tỷ trọng Đại học 02 6.45% Cao đẳng 04 12.9% Trung cấp 09 29.03% Phổ thông 16 51.65% Tổng số lao động 31 100% (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Ta có thể biểu diễn trình độ học vấn của lao động công ty qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1.2: Trình độ học vấn của lao động trong công ty. Công ty có nhân viên học vấn cao làm các công việc văn phòng, còn các lao động có trình độ thấp hơn làm công việc sản xuất trực tiếp tại xưởng. Việc phân công lao động này rất hợp lý vì sẽ sử dụng hết khả năng và năng lực của người lao động. Trên đây, ta thấy lao động của công ty có đặc điểm :họ là những người trẻ tuổi, họ có khả năng học hỏi kinh nghiệm làm việc… Đây là đặc điểm mang lại lợi thế cho công ty. Tuy nhiên công ty cũng gặp khó khăn trong việc tìm cách sử dụng lao động sao cho ngày càng có hiệu quả hơn. Đặc điểm về lao động sẽ được nghiên cứu kỹ hơn ở phần sau. 1.2.5. Đặc điểm về nguyên vật liệu. Cũng như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác, để sản xuất sản phẩm với các chủng loại đa dạng thì tương ứng với nó phải có một số lượng lớn các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu đa dạng. Hơn nữa, thị trường nguyên vật liệu lại thường xuyên thay đổi về giá cả và chủng loại. Vì vậy, trong tổng số danh mục các loại vật tư, nguyên liệu mà công ty phải thường xuyên cập nhật. Với đặc điểm sản xuất theo đơn hàng vì thế lượng nguyên liệu cũng có một số thay đổi theo mặt hàng. Danh mục nguyên vật liệu chính,phụ của doanh nghiệp: Bảng 1.6: Danh mục nguyên vật liệu chính của công ty. TT Tên nguyên vật liệu chính Đơn giá(đồng/kg) 1 Bột đá (CaCO3) 1238 (chưa VAT 5%) 2 Bột PVC 18 000 (VAT 10%) 3 Dầu DOP 33 000 (VAT 5%) (Nguồn: Phòng vật tư công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Bảng 1.7: Danh mục nguyên vật liệu phụ của công ty. TT Tên vật liệu phụ Đơn giá (đồng/kg) 1 Ti tan 28 000 (VAT 5%) 2 Bột đen 17 500 (VAT 5%) 3 Tẩy trắng sứ 145 000 (VAT 10% 4 Siêu dẻo 20 000 (VAT 10%) 5 Axits béo 101 20 000 (VAT 10%) 6 Ổn bột 32 000 (VAT 10%) (Nguồn: Phòng vật tư công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Nguyên vật liệu của công ty có đặc điểm là dễ bảo quản, ít bị hao mòn và bảo quản được trong thời gian dài, thị trường nguyên vật liệu tương đối dễ tìm. Với đặc điểm như vậy, nguyên vật liệu đã tạo ra một ưu thế cho công ty và đây là điều thuận lợi trong việc sản xuất và kinh doanh của công ty. 1.2.6. Đặc điểm về tài chính. Bảng 1.8: Kết quả kinh doanh của công ty năm 2006 - 2008 Đơn vị: 1000 đồng. TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 (Tạm tính) 1 Doanh thu phát sinh trong kỳ 1 029 840 1 440 420 2 379 096 2 Chi phí phát sinh 931 620 1 174 224 1 627 344 3 Lợi nhuận trước thuế 98 220 266 196 751 753 4 Thu nhập chịu thuế 98 220 266 196 751 753 5 Thuế thu nhập 28% 28% 28% 6 Thuế phải nộp 27 502 74 535 210 492 7 Lợi nhuận sau thuế 70 718 191 661 541 264 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm qua 2006- 2008 chúng ta thấy rằng công ty kinh doanh rất hiệu quả và có lãi tăng lên rất nhiều qua các năm. Cụ thể, năm 2006 khi mới thành lập và đi vào hoạt động, công ty mới đạt được 70 718 000 đồng tiền lãi và nộp cho ngân sách nhà nước số tiền là 27 502 000 đồng. Nhưng một năm sau 2007 thì lợi nhuận công ty đã tăng lên gấp hơn 2.5 lần, đạt tới 191 661 000 đồng. Đây là một kết quả thật đáng vui mừng cho công ty. Đặc biệt, ước tính đến hết năm 2008 công ty sẽ tạo ra số lợi nhuận gấp 2.8 lần năm 2007 và gấp 7.6 lần năm 2006. Như vậy, công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã chứng tỏ cho mọi người thấy công ty đang làm ăn rất hiệu quả và đóng góp số tiền thuế không nhỏ cho ngân sách nhà nước. Sau đây chúng ta đi sâu vào tìm hiểu một bộ phận rất quan trọng trong các bộ phận cấu thành công ty xem đạt được kết quả kinh doanh tốt như vậy nhưng thực sự công ty đã quan tâm tới các yếu tố, bộ phận của mình như thế nào. Đó là bộ phận lao động của công ty- yếu tố quan trọng nhất của mọi tổ chức. PHẦN 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ MAI LÂM Chúng ta đã biết rằng lao động là một trong 3 yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất là : Lao động (con người), tư liệu lao động (máy móc, thiết bị), và đối tượng lao động (các nguyên vật liệu). Do đó để quá trình sản xuất được diễn ra thuận lợi thì phải biết kết hợp cả 3 yếu tố này, thiếu một trong 3 yếu tố thì quá trình sản xuất không thể diễn ra được. Nếu chỉ có máy móc thiết bị và nguyên vật liệu mà không có con người điều khiển máy móc thì sẽ không tạo ra kết quả. Ngược lại, có con người nhưng không có nguyên liệu và máy móc thì cũng không thể tạo ra sản phẩm được. Vì vậy, 3 yếu tố này phải được kết hợp chặt chẽ với nhau, nếu kết hợp tốt thì sẽ làm tăng của cải vật chất do quá trình sản xuất tạo ra cho xã hội, nếu kết hợp không tốt thì sẽ làm giảm đi của cải, vật chất. Mặt khác, lao động cũng là một yếu tố của lực lượng sản xuất, nếu như chúng ta sử dụng máy móc và nguyên vật liệu một cách triệt để để phục vụ lợi ích của chúng ta thì lao động cũng phải được sử dụng triệt để. Nhưng bên cạnh đó, lao động lại là một thành viên của xã hội. Họ là những con người có suy nghĩ, có ý thức, có đời sống tâm lý – xã hội, vì thế họ không thể như là những cỗ máy không có suy nghĩ. Muốn sử dụng họ có hiệu quả thì phải tạo ra những điều kiện thuận lợi cho họ, phải biết động viên, khuyến khích, đào tạo… họ. Có như vậy họ mới đem lại kết quả tốt cho quá trình sản xuất xã hội. Khi tìm hiểu về vấn đề sử dụng lao động , chúng ta phải tìm hiểu cụ thể qua 4 yếu tố cơ bản là: số lượng, chất lượng, việc sử dụng thời gian và cường độ lao động của họ. Có tìm hiểu được kỹ càng 4 yếu tố này, thì người quản lý của tổ chức mới thực sự là người sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu các vấn đề trên đối với công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. 2.1. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm trong thời gian qua. 2.1.1. Tình hình biến động về số lượng lao động trong những năm qua. Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng yếu tố quan trọng và cơ bản nhất vẫn là con người. Con người là tài sản vô giá quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Nhưng để khai thác, sử dụng có hiệu quả lao động thì quả không phải dễ dàng mà rất khó khăn, phức tạp. Để có thể sử dụng có hiệu quả lao động của mình thì trước tiên các tổ chức phải biết được tổng số lao động của mình là bao nhiêu và tình hình biến động của chúng ra sao. Trong những năm qua tình hình biến động số lượng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm được chỉ ra ở bảng sau: Bảng 2.1: Tình hình biến động số lượng lao động qua các năm của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng số lao động 15 20 31 Lao động gián tiếp 5 6 7 Lao động trực tiếp 10 14 24 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Năm 2006, công ty đi vào hoạt động sản xuất, kinh doanh, công ty đã tuyển tổng cộng là 15 lao động cả trực tiếp và gián tiếp vào làm việc. Trong 15 lao động thì có 5 lao động làm ở các phòng ban trong công ty: 1kế toán làm phòng tài vụ, 1 nhân viên phòng vật tư, 1 giám đốc và 1 phó giám đốc kỹ thuật, 1 xưởng trưởng. 10 lao động còn lại làm trong xưởng sản xuất. Năm 2007, công ty tuyển thêm 1 nhân viên phòng vật tư, và đồng thời tuyển thêm 5 lao động làm việc ở xưởng sản xuất. Đầu 2008, do việc sản xuất, kinh doanh ngày càng thuận lợi nên số lượng lao động trong năm 2007 không đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất hàng ngày. Vì vậy, tháng 5/2008 công ty đã tuyển thêm 11 lao động trong đó có 1 kế toán kho và 10 công nhân sản xuất làm việc tại xưởng. Như vậy trong 3 năm số lượng lao động trong công ty đã tăng lên từ 15 người năm 2006 lên tới 31 người năm 2008. Với số lao động tăng lên theo các năm như vậy nhưng công ty đã sử dụng họ như thế nào? Sau đây chúng ta sẽ cùng tìm hiểu cụ thể hơn. Bảng 2.2: Tình hình sử dụng số lượng lao động của công ty giai đoạn 2006 – 5/2008 Đơn vị: Người. Năm Tổng số lao động Lao động thường xuyên Lao động dôi dư 2006 15 15 0 2007 20 20 0 5/2008 31 31 0 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Qua bảng số liệu trên ta thấy trong 3 năm qua công ty đã liên tục tăng số lượng lao động nhưng số lao động này được công ty sử dụng hết, không để dôi dư. Nếu chỉ nhìn vào tình hình biến động số lượng lao động này thì ta thấy công ty sử dụng số lượng lao động khá tốt. Chúng ta có thể biễu diễn bảng trên thành sơ đồ như sau: Sơ đồ 2.1: Tình hình sử dụng số lượng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm giai đoạn 2006- 5/2008. Để tìm hiểu xem thực chất công ty đã sử dụng số lượng lao động của mình hiệu quả chưa, chúng ta phân tích yếu tố cơ cấu lao động của công ty. Phân tích cơ cấu lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Chúng ta tìm hiểu cơ cấu lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm tháng theo 3 chỉ tiêu là: cơ cấu lao động theo giới tính, cơ cấu lao động theo độ tuổi và cơ cấu lao động theo tính chất lao động. Với cơ cấu lao động theo giới tính được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Đơn vị: Người. Các bộ phận Giới tính Tổng Nam Nữ Ban giám đốc 2 0 2 Phòng vật tư 2 0 2 Phòng tài vụ 0 2 2 Xưởng sản xuất Tổ phế. Tổ máy. Tổ đóng gói sản phẩm. 9 1 6 2 16 2 0 14 25 3 6 16 Tổng số lao động. 13 18 31 Tỉ trọng 41.94% 58.06% 100% (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Qua bảng số liệu của công ty trên, ta thấy rằng tỉ lệ nam - nữ của công ty không chênh lệch nhau nhiều. Nữ chiếm tỉ lệ lớn hơn nam, điều này không hề gây mất cân đối trong lao động mà lại rất phù hợp với ngành nghề sản xuất của công ty. Đối với công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm lao động sản xuất mang tính chất thủ công là chủ yếu, và đặc điểm nổi bật của công ty là rất cần nhiều lao động nữ. Bởi vì lao động nữ với tính chất khéo léo, chịu khó thích hợp với công việc ngồi bó Gioăng, còn nam giới thì thích hợp hơn với việc điều khiển máy móc, thiết bị. Nhưng lao động nữ cũng gây ra bất lợi cho công ty ở chỗ: họ vừa là người lao động của công ty vừa là người phụ nữ trong gia đình nên ngoài việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của công ty thì họ còn phải giữ chức vụ là người vợ, người mẹ. Do đó, trong những năm qua công ty cũng phải cho lao động nữ nghỉ đẻ, nghỉ chăm sóc con cái ốm và nghỉ trong những ngày của phụ nữ. Vì vậy, họ cũng làm ảnh hưởng đến công việc chung của công ty. Với cơ cấu lao động theo độ tuổi, công ty có thể xem là nơi có đội ngũ lao động trẻ. Độ tuổi của họ từ 20 đến 50 kể cả ban lãnh đạo công ty. Cơ cấu về độ tuổi được chỉ ra ở bảng dưới đây. Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm . Độ tuổi (tuổi) Số lao động (người) Tỉ trọng (%) 20 – 30 Trong đó: Kế toán Công nhân đóng gói sp Công nhân chọn phế Công nhân đứng máy 18 2 11 3 2 58.06 6.45 35.48 9.68 6.45 31 – 40 Trong đó: Xưởng trưởng Công nhân đứng máy Cán bộ vật tư Công nhân đóng gói sp 11 1 4 2 4 35.49 3.225 12.91 6.45 12.91 41 – 50 Trong đó: Giám đốc công ty Phó giám đốc kỹ thuật 2 1 1 6.45 3.225 3.225 Trên 50 0 0 Tổng 31 100 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Nhìn vào bảng trên ta thấy, lao động của công ty có độ tuổi rất trẻ. Hầu hết công nhân làm việc đóng gói sản phẩm có độ tuổi từ 20 – 30 tuổi, một số nằm trong khoảng 41 – 50 tuổi. Độ tuổi từ 20 – 30: Các lao động trong độ tuổi này phần lớn là công nhân đóng gói sản phẩm. Độ tuổi này chiếm hơn một nửa tổng số lao động của công ty (chiếm 58.06%). Trong đó có 2 nhân viên kế toán còn lại là công nhân làm việc trong xưởng sản xuất. Độ tuổi từ 31 - 40: Ở độ tuổi này hầu hết lao động của công ty là người làm việc kỹ thuật và một số là công nhân đứng máy. Đây cũng là điều hợp lý bởi vì lao động làm trong lĩnh vực kỹ thuật thì cần có nhiều năm kinh nghiệm hơn lao động khác. Theo bảng trên, có 11 lao động làm việc thuộc độ tuổi này trong đó có 2 cán bộ vật tư, xưởng trưởng và còn lại là công nhân xưởng sản xuất. Độ tuổi này cũng chiếm tỉ trọng khá lớn trong tổng số lao động của công ty, chiếm 35.49%. Những lao động này cũng giữ vị trí quan trọng trong quá trình sản xuất, kinh doanh của công ty. Độ tuổi 41 – 50: Ở độ tuổi này chỉ có 2 người : Đó là giám đốc công ty và phó giám đốc kỹ thuật chiếm tỉ lệ 6.45%. Trong công ty không có ai thuộc phạm vi độ tuổi quá 50. Người nhiều tuổi nhất là giám đốc công ty cũng chỉ ở tuổi 49, còn lại công nhân đều rất trẻ người ít tuổi nhất là 22 và nhiều nhất là 40 tuổi. Với cơ cấu lao động theo tính chất lao động công ty đã phân ra thành hai loại là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động của công ty. Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỉ trọng (%) Lao động gián tiếp 7 33.33 Lao động trực tiếp 24 66.67 Tổng 31 100 Ta thấy rằng theo tính chất lao động thì công ty có lao động trực tiếp chiếm tỉ trọng rất cao 66.67% gần gấp 4 lần lao động gián tiếp (33.33% ). Sự chênh lệch này cũng là hợp lý vì công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm là công ty sản xuất với hai dây chuyền máy móc hiện đại đòi hỏi đội ngũ lao động trực tiếp nhiều hơn để phục vụ sản xuất và đóng gói sản phẩm để kinh doanh. Tỉ lệ lao động gián tiếp tuy nhỏ nhưng đảm bảo điều hành tất cả công việc liên quan đến sản xuất kinh doanh của công ty. Như thế, công ty có đội ngũ lao động gián tiếp tinh gọn và hiệu quả tránh được những lãng phí không cần thiết. 2.1.3. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động của công ty trong thời gian qua. Theo phân tích ở trên, chúng ta thấy nhìn về mặt tổng quát công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã sử dụng hết số lượng lao động hiện có của mình không để có hiện tượng dôi dư lao động. Đồng thời chúng ta cũng thấy được công ty đã có một cơ cấu lao động khá hợp lý với một đội ngũ lao động trẻ đầy tiềm năng. Bây giờ chúng ta tìm hiểu về một tuần làm việc của các lao động ở công ty để xem công ty có đảm bảo số lượng lao động thường xuyên hay không? Bảng 2.6: Số lượng lao động của công ty tuần1 tháng 5/2008. Đơn vị: người Chỉ tiêu Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Lao động gián tiếp 7 6 4 6 7 Lao động trực tiếp 24 22 24 20 23 Tổng số lao động 31 28 28 26 30 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Nhìn vào bảng thống kê tuần làm việc đầu tiên của tháng 5/2008 chúng ta thấy rằng số lượng lao động của công ty làm việc không đầy đủ trong tất cả các ngày. Ngày thứ 2 số lao động là đầy đủ, còn lại trong tuần số lao động không đến làm việc đầy đủ. Có hôm thiếu lao động trực tiếp như thứ 3 (thiếu 2 người) và thứ 5 (thiếu 4 người). Cũng có hôm thiếu lao động gián tiếp như thứ 5 (thiếu 1 người), thứ 4 (thiếu 3 người). Và cũng có hôm cả lao động trực tiếp và gián tiếp đều vắng mặt: thứ 3( thiếu 1lao động gián tiếp, 2 lao động trực tiếp). Quan sát tiếp các tuần còn lại trong tháng cũng thấy có hiện tượng lao động vắng mặt. vì vậy, ta có thể nói : việc sử dụng lao động về số lượng của công ty được đánh giá là chưa tốt. Trong thời gian qua, công ty đã thống kê được các lý do nghỉ việc của người lao động theo bảng sau: Bảng 2.7: Số ngày vắng mặt của lao động công ty năm 2006- 5/2008. Đơn vị: ngày Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Tính đến 5/2008 Bản thân ốm 64 53 10 Con ốm mẹ nghỉ 45 18 3 Nghỉ không phép 83 60 15 Nghỉ việc riêng 56 46 8 Nghỉ bù hoặc thiếu giờ 12 10 0 Nghỉ đẻ 0 90 0 Nghỉ do bị kỷ luật 20 15 0 Tổng số lao động 15 20 31 Tổng số ngày nghỉ 280 292 36 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) So sánh kết quả ở bảng trên ta thấy: số ngày nghỉ của lao động năm 2007 có giảm so với năm 2006. Đặc biệt là các trường hợp nghỉ do kỷ luật, nghỉ việc riêng, nghỉ không phép đã giảm đáng kể. Công ty cũng đã có sự bố trí sản xuất hợp lý hơn nên đã giảm được ngày nghỉ do thiếu giờ. Đến tháng 5/2008 các trường hợp nghỉ trên đã được giảm rõ rệt. Không còn trường hợp nào nghỉ do thiếu giờ và nghỉ do bị kỷ luật, số lao động nghỉ việc riêng và nghỉ không xin phép đã được cải thiện. Đạt được kết quả này trước hết phải kể đến sự quản lý của ban lãnh đạo, và qua đó cũng cho thấy công ty đã thực sự quan tâm tới người lao động của mình hơn. Như vậy, cho đến tháng 5/2008 công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã sử dụng lao động về số lượng tương đối tốt. Tuy vẫn còn nhiều vấn đề còn phải khắc phục nhưng chắc chắn rằng trong tương lai công ty sẽ ngày càng hoàn thiện hơn. 2.2. Phân tích tình hình sử dụng chất lượng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm trong thời gian qua. Để biết được đội ngũ lao động trong công ty có chất lượng như thế nào, chúng ta phải tìm hiểu trên các vấn đề của người lao động như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc… Các vấn đề này cũng liên quan đến chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho người lao động của công ty. 2.2.1. Trình độ học vấn và sự bố trí sử dụng lao động trong công ty. Ở phần 1 đã nêu lên trình độ học vấn của lao động trong công ty như sau: -Trình độ đại học : 2 người, chiếm 6.45%. - Trình độ cao đẳng: 4 người, chiếm 12.9%. - Trình độ trung cấp: 9 người, chiếm 29.03%. - Trình độ phổ thông : 16 người, chiếm 51.65%. Ta thấy rằng: đội ngũ lao động của công ty có trình độ rất thấp. Hơn một nửa lao động không có bằng cấp, họ chỉ mới học hết trung học phổ thông. Trình độ đại học cũng chỉ được 2 người chiếm 6.45% , cao đẳng có 4 người chiếm 12.9%, còn trung cấp có 9 lao động chiếm 29.03%. Những lao động có trình độ cao được giám đốc công ty bố trí vào những vị trí lãnh đạo và làm việc hành chính. Còn những lao động trình độ thấp hơn thì họ phải làm công việc tại xưởng sản xuất. Trình độ lao động trong xưởng sản xuất thấp sẽ gây ra các vấn đề như: dễ làm hỏng máy móc do không biết sử dụng, để thời gian lãng phí dài nếu phải ngừng sửa máy, có thể gây mất trật tự, vô kỷ luật… Với các vị trí công việc, công ty đã bố trí sử dụng lao động như sau: Bảng 2.8: Tình hình bố trí sử dụng lao động gián tiếp của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Chức danh Yêu cầu công việc đang đảm nhiệm Nghề nghiệp và trình độ đào tạo thực tế Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Ngành đào tạo Trình độ chuyên môn Giám đốc Quản trị kinh doanh - Đại học Khoa cầu đường - Trường ĐH Giao thông vận tải - Đại học Phó giám đốc kỹ thuật Các ngành kỹ thuật: cơ khí, tự động hoá, chế tạo máy… - Đại học - Cao đẳng Khoa cơ khí - Trường ĐH Bách khoa Hà Nội - Đại học 2 Kế toán Kế toán, kiểm toán - Đại học - Cao đẳng - Trung cấp Khoa kế toán - Trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật công nghiệp Hà Nội - Cao đẳng Trưởng phòng vật tư Quản trị kinh doanh - Đại học - Cao đẳng - Trung cấp Khoa kế toán - Trường ĐH Công nghiệp Hà Nội - Cao đẳng (Nguồn: phòng giám đốc công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Nhìn vào bảng trên ta thấy, đội ngũ lao động gián tiếp ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm có trình độ học vấn khá cao: cao nhất là đại học và thấp cũng là cao đẳng, không có ai học trung cấp. Nhưng so sánh yêu cầu về công việc đảm nhiệm với nghề nghiệp thực tế, ta thấy rằng công ty đã sử dụng lao động ở một số vị trí công việc không đúng ngành nghề mà họ đã được đào tạo. Cụ thể: giám đốc công ty đáng lẽ phải được đào tạo về chuyên ngành quản trị kinh doanh thì đây ông ta lại được đào tạo ngành cầu đường của Đại học giao thông vận tải, cán bộ vật tư cũng phải được đào tạo về quản trị kinh doanh ngành vật tư nhưng lại được đào tạo về kế toán vật tư. Do sử dụng lao động không đúng chuyên môn như vậy nên công ty sẽ gặp phải những khó khăn trong việc quản lý và điều hành công ty. Bên cạnh đó thì ở các vị trí khác như kế toán hay phó giám đốc kỹ thuật công ty đã bố trí đúng người đúng việc. Đây là những vị trí quan trọng trong công ty, do đó công ty cần phải cho họ đi đào tạo thêm kỹ năng chuyên ngành để họ đủ khả năng làm việc. Đối với lao động trực tiếp, công ty đã có bố trí sử dụng như bảng sau: Bảng 2.9: Tình hình bố trí sử dụng lao động trực tiếp của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Vị trí công việc Số lượng Trình độ học vấn Trình độ Chuyên môn Tổ phế 3 3 Phổ thông Thợ bậc 5/7 Tổ máy 6 4 trung cấp 2 phổ thông Thợ bậc 3/7 Thợ bậc 6/7 Tổ đóng gói sp 16 5 trung cấp 11 phổ thông Thợ bậc 4/7 Thợ bậc 3/7 (Nguồn: Xưởng sản xuất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Đội ngũ lao động trực tiếp của công ty có trình độ học vấn không cao, hầu hết họ xuất thân từ nông thôn nên chỉ được học hết cấp 3 thậm chí có người mới học hết lớp 9. Trong đó cũng có những lao động học hết trung cấp họ làm việc trong tổ đóng gói sản phẩm, một số làm công việc vận hành máy móc. Mặt khác ta cũng thấy rằng tuy lao động trực tiếp có trình độ học vấn thấp nhưng tay nghề của họ đạt tới bậc thợ từ 3/7 trở lên , cao nhất là bậc 6/7. Theo bảng bố trí lao động trực tiếp trên, công ty đã không sử dụng đúng vị trí của một số lao động. Với thợ bậc cao như 5/7 và 6/7 đáng lẽ phải được bố trí đứng máy vì máy móc sử dụng rất phức tạp nhưng lại được bố trí vào tổ phế. Khi đó người làm việc ở tổ máy sẽ gặp khó khăn khi điều khiển dây chuyền sản xuất, còn người làm tổ phế sẽ để lãng phí tài năng của mình. Sự bố trí sai vị trí này là do lỗi của xưởng trưởng, do đó trong thời gian tới xưởng trưởng phải kết hợp với ban lãnh đạo công ty điều chỉnh lại vị trí của người lao động cho phù hợp. Song song với việc bố trí lại lao động thì công ty cũng phải cho người lao động đi đào tạo, nâng bậc làm cho đội ngũ lao động của mình có tay nghề cao. 2.2.2. Phân tích tình hình kỷ luật lao động của công ty trong thời gian qua. Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỷ luật là làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ để họ nhận ra rằng kỷ luật tốt nhất là sự tự giữ kỷ luật. Đối với công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm thì kỷ luật không phải là để trừng phạt người lao động khi họ vi phạm mà mục đích cao nhất là giúp họ nhận ra lỗi của mình mà sửa chữa và để noi gương cho những người lao động khác. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của người lao động chứ không phải là vào cá nhân họ. Đây là biện pháp được thực hiện khi cần thiết mà thôi chứ không phải là biện pháp tối ưu của công ty. Nội dung kỷ luật của công ty nêu rõ các điều khoản quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như: số lượng, chất lượng công việc cần đạt được, thời giờ làm việc và nghỉ ngơi, giữ trật tự, an toàn tài sản… Với mỗi hành vi sẽ có hình thức kỷ luật tương ứng chứ không quy đồng mọi hành vi vi phạm vào một hình thức kỷ luật. Trong thời gian qua công ty đã áp dụng 3 hình thức kỷ luật là: kỷ luật ngăn ngừa (phê bình), kỷ luật khiển trách, kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo). Kỷ luật ngăn ngừa: Dùng để đưa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng. Người quản lý trực tiếp sẽ giải thích cho người lao động rõ về những sai phạm và cho phép họ tự chủ làm việc. Hình thức này áp dụng cho các hành vi như: người lao động đi làm việc không đúng giờ, nghỉ việc không có lý do, không giữ trật tự trong lúc làm việc … Kỷ luật khiển trách: Áp dụng cho những vi phạm nặng hơn những vi phạm bị phê bình. Hình thức này phải được tiến hành tế nhị, kín đáo, tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa tránh lặp lại. Những vi phạm có thể bị khiển trách như: tự ý bỏ vị trí làm việc,thiếu tinh thần trách nhiệm gây hư hại nhẹ cho tài sản của công ty, không hoàn thành kế hoạch sản xuất… Kỷ luật trừng phạt(cảnh cáo): Áp dụng đối với những người vi phạm kỷ luật. Quy trình cảnh cáo bao gồm các hình thức : cảnh cáo miệng cảnh cáo bằng văn bản đình chỉ công tác sa thải. Đầu tiên công ty sẽ cảnh cáo miệng đối với người vi phạm nhẹ và vi phạm lần đầu tiên. Nếu những vi phạm lớn hơn và có tính chất nghiêm trọng hơn thì công ty sẽ gửi văn bản cảnh cáo cho họ. Nếu như họ vẫn không sữa chữa sai phạm thì công ty sẽ quyết định đình chỉ công tác tạm thời để họ có thời gian nhìn nhận lại vấn đề và sữa lỗi. Sau khi bị đình chỉ mà người lao động không hề tiến bộ hơn thì công ty sẽ sa thải, đuổi việc họ. Công ty cũng quy định nguyên tắc xử lý vi phạm như sau: - Đối với người lao động vi phạm nhiều hình thức kỷ luật thì không đông thời thi hành tất cả mà chỉ áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất. - Không xâm phạm đến thân thể, nhân phẩm của người lao động. - Không dùng tình cảm cá nhân để xử lý vi phạm mà phải áp dụng theo đúng quy định về hình thức kỷ luật của công ty. Trong những năm qua công ty đã tổng hợp các trường hợp vi phạm như sau: Bảng 2.10: Số lượng người lao động của công ty vi phạm kỷ luật trong thời gian qua. Đơn vị: lượt người Các loại vi phạm Số lượt người vi phạm Năm 2006 Năm 2007 Tính đến 5/ 2008 Vệ sinh an toàn lao động 53 35 10 Đi làm không đúng giờ 90 78 25 Làm hư hỏng tài sản chung 45 20 5 Cãi cọ, gây mất trật tự 15 9 3 Tổng 203 142 43 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Như vậy, trong thời gian qua công ty để xảy ra tương đối nhiều trường hợp vi phạm kỷ luật. Năm 2006 xảy ra nhiều vi phạm nhất 203 lượt người do công ty mới đi vào hoạt động nên vấn đề kỷ luật chưa được quan tâm chu đáo. Năm 2007 công ty đã khắc phục tình trạng này nhưng số lượt lao động vi phạm vẫn cao là 142 lượt người. Đến tháng 5/2008 số vi phạm là 42 trường hợp, con số này không phải là nhỏ, nhưng so với các năm trước đã giảm xuống đáng kể. Số lượt lao động vi phạm trong thời gian qua nhiều chứng tỏ chất lượng lao động của công ty chưa tốt. Do đó trong thời gian tới công ty cần phải tăng cường kỷ luật và tiến hành giáo dục đào tạo cho người lao động. 2.3. Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. 2.3.1. Thời gian làm việc, nghỉ ngơi của lao động trong công ty. Thời gian làm việc theo quy định: Cán bộ, công nhân viên làm việc ở phòng, ban theo giờ hành chính và làm việc tại xưởng sản xuất theo điều 68 bộ luật lao động quy định như sau: - Không làm việc quá 8 giờ trong ngày. - Không quá 48 giờ /tuần. - Cán bộ công nhân viên có thể làm thêm nhưng không quá 4 giờ/ ngày và 200 giờ/ năm. Thời gian nghỉ : - Trong thời gian làm việc người lao động được nghỉ giữa ca 30 phút trong đó đã bao gồm giờ ăn trưa (tối). - Là phụ nữ trong ngày của phụ nữ được nghỉ mỗi ngày 30 phút. - Phụ nữ nuôi con nhỏ dưới 12 tháng được nghỉ mỗi ngày 60 phút tính trong giờ làm việc và được hưởng nguyên lương. - Lao động trong công ty 1 tuần làm việc 5 ngày, nghỉ 2 ngày, ngày nghỉ lễ được hưởng nguyên lương, nếu trùng ngày bình thường thì được nghỉ bù vào ngày sau. Nghỉ phép: Lao động trong công ty nếu làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ hàng năm hưởng nguyên lương theo chế độ như sau: - Nghỉ 12 ngày đối với người lao động làm việc bình thường. - Người nào làm chưa đủ 12 tháng thì số ngày nghỉ hàng năm được tính tương ứng với số tháng làm việc. - Nếu người lao động nghỉ ốm quá 3 tháng thì thời gian đó không được tính để nghỉ phép. - Năm nào tính số ngày nghỉ cho năm đó, nếu ngày nghỉ mà người lao động phải làm việc không nghỉ được thì được hưởng tiền nghỉ phép. Nghỉ việc riêng, nghỉ không ăn lương. - Nghỉ việc riêng, hưởng nguyên lương với các trường hợp: Kết hôn: nghỉ 3 ngày. Con kết hôn: nghỉ 1 ngày. Bố, mẹ, vợ, chồng… chết: nghỉ 1 ngày. - Người lao động có hoàn cảnh khó khăn nghỉ không ăn lương phải báo cho ban lãnh đạo biết. Nếu không ảnh hưởng tới kết quả sản xuất thì người lãnh đạo trực tiếp cho nghỉ 1 ngày, nếu nghỉ quá 2 ngày thì phải báo lên giám đốc. - Trong trường hợp nghỉ giữa ca mà người lao động muốn giải quyết việc riêng thì phải báo cáo lên lãnh đạo và được sự cho phép. Họ phải đảm bảo đúng tiến độ công việc và không ảnh hưởng tới công việc chung. Thời gian nghỉ việc riêng mà quá 4 giờ/ ngày thì coi như nghỉ ngày đó và không được chấm công ngày đó. Nghỉ lễ: Theo điều 73 bộ luật lao động quy định. Tết dương lịch: nghỉ 1 ngày. Tết âm lịch: nghỉ 4 ngày. Ngày 30/4: nghỉ 1 ngày. Ngày 1/5: nghỉ 1 ngày. Ngày 1/5: nghỉ 1 ngày. 2.3.2. Phân tích tình hình sử dụng lao động về thời gian của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm trong thời gian qua. Chúng ta hãy quan sát một tuần làm việc của tổ đóng gói sản phẩm của công ty để đánh giá xem họ sử dụng thời gian một ngày làm việc của mình như thế nào? Tính đến tháng 5/2008 công ty có tất cả 16 lao động làm cho tổ đóng gói sản phẩm. Trong 16 lao động đó thì có 2 người là nam giới, còn lại 14 người nữ. Bảng 2.14: Khảo sát ngày làm việc thực tế của tổ đóng gói sản phẩm tuần 4 tháng 5/2008. Chỉ tiêu Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 - Thời gian bắt đầu làm việc. 7 giờ 5 7giờ10 7 giờ 5 7 giờ15 7giờ 15 - Thời gian chuẩn bị dụng cụ làm việc (phút) 5 7 6 10 6 - Thời gian chờ nguyên liệu.(phút) 6 8 10 5 7 - Thời gian chờ sửa máy hỏng (phút) 0 0 30 0 0 - Thời gian ăn ca (phút) 30 35 34 35 37 - Thời gian vệ sinh cuối ca (phút) 6 10 8 7 9 - Thời gian kết thúc làm việc. 15 giờ 30 15giờ 30 15giờ 30 15giờ 30 15giờ 30 (Nguồn: Xưởng sản xuất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm quy định thời gian bắt đầu làm việc là 7 giờ sáng đối với ca 1 và 16 giờ đối với ca 2. Thời gian nghỉ giữa ca là 30 phút. Như vậy, theo bảng theo dõi trên thì công nhân tổ đóng gói sản phẩm đã sử dụng thời gian một ngày làm việc của mình bị lãng phí. Sau đây là tổng hợp thời gian lãng phí của tổ đóng gói trong tuần 4 của tháng 5/2008. Bảng 2.15: Thời gian hao phí của tổ đóng gói sản phẩm trong tuần 4 tháng 5/2008. Chỉ tiêu Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Bắt đầu ca làm việc 7 giờ 7 giờ 7 giờ 7 giờ 7 giờ Thời gian cả tổ bắt đầu làm việc. 7 giờ 5 7 giờ 10 7 giờ 5 7 giờ 15 7 giờ 15 Kết thúc ca làm việc. 15 giờ30 15giờ30 15giờ30 15giờ30 15giờ30 Tổng thời gian lãng phí (phút) 22 40 63 42 44 Thời gian hao phí trung bình của 1 người (phút/ người) 1.38 2.50 3.93 2.63 2.75 Nhìn vào bảng trên ta thấy trong tuần 4 của tháng 5/2008, tổ đóng gói sản phẩm đã không sử dụng hết thời gian làm việc trong ca của mình mà vẫn còn để thời gian lãng phí. Thời gian lãng phí này do cả nguyên nhân chủ quan lẫn nguyên nhân khách quan. Chủ quan là do từ ý thức tự giác của người lao động. Và nguyên nhân khách quan là do tổ đóng gói là khâu cuối cùng của dây chuyền sản xuất. Vì vậy, họ để lãng phí thời gian do phải chờ các tổ khác đưa vật liệu để sản xuất sản phẩm, đôi khi phải lãng phí do chờ sửa máy hỏng. Về phía người lao động, ý thức tự giác làm việc của họ chưa được tốt. Điều này được minh chứng qua bảng dưới đây. Đây là bảng quan sát tuần 4 tháng 5/2008 của tổ đóng gói sản phẩm về thời gian có mặt đầy đủ của cả tổ để bắt đầu ca làm việc. Bảng 2.16: Khảo sát số lượng lao động có mặt đầu ca làm việc của tổ đóng gói sản phẩm tuần 4 tháng 5/2008. Đơn vị: người Giờ quan sát. 7 giờ 7giờ3 7 giờ 5 7 giờ 7 7giờ 10 7 giờ13 7giờ15 Thứ 2 10 12 14 15 16 Thứ 3 12 13 15 15 16 Thứ 4 13 13 14 16 Thứ 5 11 12 14 14 15 15 16 Thứ 6 14 14 14 15 15 15 16 (Nguồn: Xưởng sản xuất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Như vậy, thời gian bắt đầu làm việc theo quy định là 7 giờ nhưng theo thống kê ở bảng trên cho ta thấy không có ngày nào trong tuần lao động của tổ đi làm việc đúng giờ. Sự làm việc không đúng giờ này gây ra sự lãng phí thời gian và làm cho công việc chung hoàn thành không đúng kế hoạch gây ảnh hưởng tới toàn công ty. Thống kê thời gian làm việc của toàn công ty trong thời gian qua ta có bảng sau: Bảng 2.17: Số giờ làm việc thực tế bình quân trong ngày thời gian qua của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Đơn vị: giờ/ngày Chỉ tiêu Số giờ làm việc thực tế bình quân/ngày Năm 2006 Năm 2007 Tính đến 5/ 2008 Các phòng ban 6 6.8 7.0 Tổ phế 5.2 6.0 6.8 Tổ máy 6.7 7.2 7.4 Tổ đóng gói sản phẩm 6.5 6.9 7.3 (Nguồn:Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm ) Theo thống kê ở bảng trên đã chỉ ra các phòng hành chính trong công ty và cả các tổ trong xưởng sản xuất cũng không sử dụng hết thời gian làm việc trong ngày theo quy định của công ty. Năm 2007 tổ đóng gói sản phẩm có thời gian làm việc bình quân trong ngày cao nhất là 7 giờ/ngày và tổ phế thấp nhất 5.2 giờ/ngày. Các phòng trong công ty cũng chỉ làm việc với thời gian trung bình 6 giờ/ngày. Tình hình này được cải thiện dần qua các năm nhưng tính đến tháng 5/2008 thời gian làm việc của các bộ phận trong công ty cũng chưa đạt 100% số giờ làm việc theo quy định. Các phòng hành chính cũng chỉ đạt 7.2/8 giờ, các tổ cao nhất cũng là 7.5/8 giờ. Trong những năm qua công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã cố gắng để sử dụng tối đa quỹ thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên và mọi người lao động trong công ty. Nhưng qua phân tích cụ thể tình hình sử dụng thời gian của công ty trên đây , chúng ta thấy thực tế rằng công ty đã sử dụng thời gian cho mọi lao động của mình chưa thật tốt, công ty còn để lãng phí một khoảng thời gian là không nhỏ. Đây cũng là khó khăn mà công ty phải giải quyết trong giai đoạn tới đây. 2.4. Tình hình sử dụng cường độ lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Cường độ lao động là từ ngữ dùng để nói đến khả năng hoàn thành công việc của người lao động. Đối với công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm thì cường độ lao động được thể hiện qua số kg phế làm được trong một đơn vị thời gian của tổ phế, số bó gioăng quấn được trong một giờ của tổ đóng gói sản phẩm, số kg nhựa máy sản xuất ra trong ngày hay là số công việc mà các phòng hành chính hoàn thành trong ngày… Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm trong thời gian qua đã sử dụng lao động làm việc với cường độ rất tốt. Tuy họ làm việc không hết thời gian quy định nhưng họ luôn đảm bảo hoàn thành các đơn hàng, và rất ít để xảy ra những trường hợp như không kịp thời gian giao hàng, để đơn hàng ứ đọng… Điều này được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.18: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các tổ trong công ty. Tên tổ Tỉ lệ hoàn thành nhiệm vụ (%) Năm 2006 Năm 2007 Tính đến 5/2008 Tổ phế 80 89 96 Tổ máy 85 92 98 Tổ đóng gói sp 87 95 98 (Nguồn: Xưởng sản xuất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) 2.5. Những kết quả đạt được trong việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm thời gian qua. Trong những năm qua, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc sử dụng lao động nhưng cũng đã đạt được một số kết quả nhất định. Điều này được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.19: Một số chỉ tiêu đạt được về việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm trong thời gian qua. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 (Tạm tính) Doanh thu (DT) (1000đ) 1 029 840 1 440 420 2 379 096 Lợi nhuận sau thuế (LN) (1000đ) 70 718 191 661 541 264 Quỹ lương (QL) (1000đ) 364 200 555 000 1 013 520 Lao động (LĐ) 15 20 31 W1= DT/ LĐ 5 721 6 002 6 395 W2= LN/LĐ 393 799 1 455 W3= QL/ DT 0.354 0.385 0.426 W4= QL/LN 5.15 2.89 1.87 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Chúng ta phân tích hiệu quả sử dụng lao động qua 3 chỉ tiêu là: Doanh thu, lợi nhuận và quỹ lương. - Theo chỉ tiêu doanh thu: Từ năm 2006 đến nay doanh thu của công ty không ngừng tăng lên và tăng nhanh qua các năm: năm 2006 đạt 85 820 000 đồng và đến năm 2007 con số này được tăng đến 120 035 000 đồng bằng 140% năm 2006. Ước tính năm 2008 doanh thu của công ty sẽ gấp đôi năm 2006 và gấp rưỡi năm 2007. Chỉ tiêu W1 là năng suất lao động tính bằng doanh thu trên một đơn vị lao động cho ta biết một lao động thì tạo ra mấy đồng doanh thu cho công ty. Nhìn vào bảng trên ta cũng thấy W1 tăng lên qua các năm: năm 2006 là 5 721 000 đồng / người , năm 2007 lên tới 6 0002 000 đồng / người và năm 2008 con số đạt cao nhất trong 3 năm là 6 395 000 đồng / người. Chỉ tiêu này cho thấy: một lao động tạo ra doanh thu cho công ty năm sau nhiều hơn năm trước. Do đó, ta có thể kết luận công ty đã sử dụng lao động ngày càng hiệu quả hơn. - Theo chỉ tiêu lợi nhuận: Theo chỉ tiêu này ta thấy năng suất lao động theo lợi nhuận W2 tăng qua các năm theo sự tăng lên của lợi nhuận. Lợi nhuận sau thuế của công ty có sự tăng lên vượt bậc qua từng năm: năm 2006 mới chỉ đạt 5 893nghìn đồng, nhưng đến 2008 nó đã đạt tới 45 105 nghìn đồng gấp hơn 7.6 lần năm 2006 và gấp gần 3 lần 2007. Chỉ tiêu W2 cho biết một lao động thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho công ty ? . Năm 2006 W2 là 393 nghìn đồng , năm 2007 là 799 nghìn đồng và năm 2008 ước tính sẽ là 1 455 nghìn đồng. Những con số tăng lên năm sau gấp đôi năm trước cho thấy công ty cũng đã sử dụng hợp lý và hiệu quả lao động của mình và cần phải phát huy trong thời gian tới. - Theo chỉ tiêu quỹ lương: Ta thấy rằng quỹ lương của công ty tăng lên theo từng năm. Điều này là do trong các năm số lao động lại tăng thêm: năm 2007 tăng lên 5 người so với 2006, 2008 tăng thêm 11 lao động so với 2007. Bên cạnh đó thì chính sách tiền lương cũng có sự thay đổi nên quỹ lương tăng lên. Năng suất lao động tính theo quỹ lương thể hiện qua 2 chỉ tiêu W3 và W4 . Chỉ tiêu W3 cho biết để tạo ra một đồng doanh thu thì phải trả cho người lao động bao nhiêu đồng lương? Còn chỉ tiêu W4 cho biết phải trả bao nhiêu đồng tiền lương thì người lao động mới tạo ra một đồng lợi nhuận cho công ty? Theo bảng trên ta thấy để tạo ra 1000 đồng doanh thu thì công ty phải trả cho người lao động là 354 đồng năm 2006, 385 đồng năm 2007 và 426 đồng năm 2008. Như vậy, theo chỉ tiêu này thì công ty phải bỏ ra chi phí ngày càng tăng lên theo các năm để tạo ra 1000 doanh thu. Chỉ tiêu W4 lại cho biết để tạo ra 1 đồng lợi nhuận công ty phải trả cho người lao động 5.15 đồng năm 2006, 2.89 đồng năm 2007 và 1.87 đồng năm 2008. Năm 2006 công ty bỏ ra chi phí lớn để có 1 đồng lợi nhuận là do công ty mới đi vào kinh doanh nên còn gặp nhiều vấn đề khó khăn và chưa chuyên nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những năm sau do đã kinh doanh thuận lợi nên chi phí bỏ ra đã được công ty tiết kiệm so với trước. Với việc phân tích tình hình sử dụng lao động của công ty ở các phần trên và qua chỉ tiêu năng suất lao động, chúng ta có thể rút ra được những kết quả công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã đạt được trong thời gian qua như sau: - Công ty đã tạo cho mình đội ngũ lao động trẻ tuổi, có trình độ tay nghề thành thạo, có khả năng tiếp thu các đổi mới khoa học kỹ thuật áp dụng vào sản xuất. Họ là những lao động có phẩm chất đạo đức tốt, sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự tồn tại và phát triển của công ty. - Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ học vấn, chuyên môn cao đã và đang trau dồi thêm kiến thức và kỹ năng quản lý để có thể lãnh đạo công ty ngày càng tốt hơn. - Công tác lương, thưởng, đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động đã được công ty quan tâm theo dõi nên đã được cải thiện rõ rệt. Điều này thể hiện ở các chỉ tiêu năng suất lao động tăng lên qua các năm như đã phân tích ở trên đây. - Trong những năm qua người lao động đã nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng tay nghề, từ đó họ không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức cũng như tay nghề lao động của mình. Bên cạnh đó thì ban lãnh đạo công ty cũng ý thức rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình, hiểu rõ hơn về tâm tư nguyện vọng của người lao động từ đó họ tạo điều kiện hơn cho người lao động phát huy được năng lực và sáng kiến của mình, tránh được những sai sót không đáng có. Vì vậy công ty đã đảm bảo được chất lượng sản phẩm và đã tạo được uy tín của mình trong tâm trí khách hàng. Do đó, tuy mới thành lập không lâu và chưa phải là công ty có tiếng tăm gì nhưng công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã thu hút được rất nhiều đơn đặt hàng trong và ngoài thành phố Hà Nội. Đây cũng là một thành công trong việc quản lý, sử dụng lao động của công ty. Vì khi đã có lực lượng lao động giỏi, họ sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu công việc thì không có đơn hàng nào là không thể thực hiện được. 2.6. Những hạn chế công ty gặp phải trong thời gian qua trong việc sử dụng lao động. Mặc dù công tác sử dụng lao động trong những năm qua của công ty đã ngày càng được quan tâm và đã đạt được những kết quả tốt nhưng bên cạnh đó cũng có những hạn chế nhất định. Có thể tóm tắt những hạn chế đó trong những vấn đề chính như sau: - Mặc dù công ty đã có đội ngũ lao động trẻ với số lượng khá hợp lý: không thừa cũng không thiếu (không có lao động dôi dư qua các năm), và có cơ cấu phù hợp với đặc điểm sản xuất của công ty. Nhưng trong thời gian qua công ty vẫn để xẩy ra tình trạng người lao động đi làm không đầy đủ, thời gian vắng mặt trong các năm còn nhiều. Và chủ yếu người lao động nghỉ làm do nghỉ việc riêng, nghỉ không phép, tình trạng nghỉ do ốm, do bị kỷ luật hay do công ty cho nghỉ bù thường chiếm tỉ lệ nhỏ. Tình trạng người lao động đi làm không đảm bảo về số lượng là một khó khăn và là một hạn chế trong việc sử dụng lao động của ban lãnh đạo công ty. - Về mặt chất lượng người lao động công ty cũng đã có nhược điểm là: Tuy cán bộ trong công ty có trình độ học vấn và chuyên môn cao nhưng được bố trí chưa thực sự đúng vị trí, ngành nghề mà mình đã được đào tạo. Họ vẫn làm những công việc chưa đúng sở trường của mình. Công nhân trong công ty có tay nghề thành thạo công việc nhưng bậc thợ vẫn thấp làm hạn chế khả năng tăng năng suất lao động của công ty. Ở đây sự bố trí lao động cũng thực sự chưa khoa học, chưa tận dụng hết năng lực lao động của họ. - Thời gian làm việc của người lao động trong công ty cũng là một hạn chế nữa trong việc sử dụng lao động của công ty. Người lao động vẫn đi làm muộn, đi làm không đúng giờ giấc đã được quy định trong công ty. Số ngày lao động bình quân trong các năm qua còn thấp và không đạt được số giờ tối đa theo quy định là 8 giờ/ ngày. Do đó thời gian lãng phí không phải là con số nhỏ. Vì thế, sử dụng thời gian lao động sao cho có hiệu quả là vấn đề đang cần phải giải quyết trong giai đoạn tới của công ty. Trên đây là những hạn chế chủ yếu trong việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Những hạn chế này cũng không phải là không khắc phục được, nhưng để có thể khắc phục thì trước hết chúng ta phải tìm hiểu nguyên nhân của nó. 2.7. Những nguyên nhân chủ yếu gây ra những hạn chế trong việc sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. 2.7.1. Do tiền lương, thưởng của công ty chưa khuyến khích được người lao động làm việc trong thời gian qua. 2.7.1.1: Do tiền lương trả cho người lao động còn hạn chế. Tại công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm áp dụng hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. - Hình thức trả lương theo thời gian: Áp dụng cho cán bộ nhân viên hoạt động trong phòng ban và cán bộ phân xưởng. Theo hình thức này, công ty sẽ căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc để trả lương với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xác định trước. Hình thức trả lương này được tính theo công thức sau: TL = H x TLmin. Trong đó: TL: Tiền lương của cán bộ,công nhân viên. H: hệ số lương. TLmin: Tiền lương tối thiểu theo quy định (450 000 đồng) Do công ty áp dụng công thức tính lương đơn giản như trên nên công ty không khuyến khích được sự hăng hái làm việc của lao động gián tiếp. Vì vậy, trong các phòng làm việc của công ty sẽ có hiện tượng lao động đi làm chỉ cho đủ thời gian chứ không phải vì công việc, và tình trạng đi làm không đầy đủ và đúng giờ quy định là điều không thể tránh khỏi. Điều này cũng gây ảnh hưởng tới kết quả lao động chung của cả công ty, làm chậm tiến độ hoàn thành công việc. Do đó trong thời gian tới, công ty nên có biện pháp để khắc phục nguyên nhân này. - Hình thức trả lương theo sản phẩm: Áp dụng cho công nhân hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, cho lao động trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm tại các phân xưởng. Tiền lương của người lao động sẽ phụ thuộc thực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm theo các công thức sau: TC = ĐG * Qtt TLNC = TC/ ngày công toàn tổ TL = TLNC x số ngày công. Trong đó: TC: Tiền công của cả tổ. TLNC: Tiền lương ngày công. ĐG: Đơn giá. TL : Tiền lương của mỗi người. Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế. ĐG: Tuỳ thuộc vào cách tính của từng công ty. Thông thường nó được tính bằng cách: Lấy mức lương giờ của công việc chia cho số đơn vị sản phẩm được sản xuất ra trong giờ đó. Hoặc: Lấy mức lương giờ của công việc nhân với số giờ định mức để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm đó. Ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đơn giá sản xuất sản phẩm trong thời gian qua được quy định như sau: Bảng 2.19: Đơn giá cho các công việc ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Chỉ tiêu Đơn giá 1 bó Gioăng (0.5kg) 200đ/bó 1kg sản phẩm phế 300đ/kg Thợ đứng máy Gioăng 260đ/kg Thợ đứng máy đệm cola 700đ/kg (Nguồn: Xưởng sản xuất công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Ví dụ: Tính tiền lương cho tổ đóng gói sản phẩm tháng 1/2008: Bảng 2.20: Tiền lương cả tổ của tổ đóng gói sản phẩm tháng 1/2008. TT Sản phẩm Đơn vị tính Số lượng (Qtt ) Đơn giá (ĐG) Thành tiền(đ) (TC) 1 Gioăng đen Bó (0,5 kg) 6500 200đ/kg 1 300 000 2 Gioăng trắng Bó (0,5 kg) 10400 200đ/kg 2 080 000 3 đệm cola ө27,1 kg 7020 700đ/kg 4 914 000 4 Đệm cola ө27,3 kg 7800 700đ/kg 5 460 000 Tổng 13 754 000 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Trong tháng 1/2008 cả tổ làm được 151 ngày công. Vậy ta tính TLNC theo công thức: TLNC = Tiền công cả tổ/ số ngày công toàn tổ. TLNC = 13 754 000 / 151 = 91 086 đồng Ta có lương của từng người trong tổ đóng gói sản phẩm như sau: Bảng 2.21: Tiền lương của từng người trong tổ đóng gói sp tháng 1/2008. TT Họ và tên Số ngày công Tiền lương trong tháng 1/2008 (đ) 1 Nguyễn Thị Sáng 25 25x 91 086 = 2 277 152 2 Nguyễn Thị Sớm 24 24 x 91 086 = 2 186 064 3 Trần Văn Thành 26 26 x 91 086 = 2 368 236 4 Đỗ Quang Hưng 26 26 x 91 086 = 2 368 236 5 Nguyễn Việt Hương 25 25x 91 086 = 2 277 152 6 Nguyễn Thu Thuỷ 25 25x 91 086 = 2 277 152 Tổng số 151 13 754 000 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Theo cách tính lương này ta thấy tiền lương của mỗi người lao động phụ thuộc vào năng suất lao động của cả tổ và số ngày công làm việc của mỗi người. Cách tính lương này có nhược điểm là nó không tính tới sự nỗ lực làm việc và sự cống hiến của mỗi người. Do đó, nếu 2 người làm việc với số ngày công như nhau thì sẽ được hưởng cùng một số tiền lương mà ta sẽ không biết được ai làm việc chăm chỉ và năng suất hơn. Cụ thể, theo bảng trên 2 người là anh Thành và anh Hưng có cùng số ngày công là 26 và do đó được nhận cùng số lương là 2 368 236 đồng. Tương tự chị Sáng, chị Hương, chị Thuỷ cùng số ngày công là 25 thì hưởng cùng số lương là 2 277 152 đồng. Tuy nhiên trong quá trình làm việc không phải tất cả những người cùng số lương này đều làm việc như nhau. Trong thời gian qua mức thu nhập bình quân của người lao động trong công ty được thể hiện ở bảng dưới đây: Bảng 2.22: Thu nhập bình quân của lao động trong công ty. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 (tạm tính) Tổng quỹ lương(1000 đ) 364 200 555 000 1 013 520 Tổng số lao động(người) 15 20 31 Thu nhập bình quân. (1000đ/người/tháng) Lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp. 1 950 2 250 1 715 2 350 2 570 2 046 2 725 3 500 2 525 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Dựa vào bảng trên ta thấy thu nhập bình quân của người lao động có tăng lên nhưng so với mặt bằng hiện nay thì vẫn còn thấp.Thu nhập bình quân của lao động gián tiếp cao hơn lao động trực tiếp và chênh lệch cũng khá cao. Điều này cho thấy công ty còn chưa chú trọng tới công tác trả lương cho người lao động. Đây cũng là yếu tố khiến cho người lao động làm việc không hết sức mình cho công ty. Như vậy, với cách tính lương như công ty đang áp dụng hiện nay đã là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới các hạn chế mà công ty đang gặp phải trong việc sử dụng lao động như ở phần trên đã nêu ra. 2.7.1.2. Do tiền thưởng chưa tạo ra động lực cho người lao động của công ty. Tiền thưởng là một bộ phận không nhỏ trong thù lao lao động, nó là phần thù lao bổ sung cho tiền lương. Trong thực tế hiện nay, mọi doanh nghiệp đều sử dụng tiền thưởng với mục đích khuyến khích người lao động thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, việc sử dụng tiền thưởng như thế nào cho có hiệu quả thì thật không đơn giản tý nào, nếu dụng không đúng cách có thể dẫn tới phản tác dụng. Đối với công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm, tiền thưởng là vấn đề luôn được quan tâm. Theo chính sách của công ty thì tiền thưởng được trích từ tổng quỹ lương hàng tháng và từ lợi nhuận để lại của công ty qua các quỹ khen thưởng(20% lợi nhuận), quỹ phúc lợi (15% lợi nhuận). Nguyên tắc phân phối tiền thưởng của công ty như sau: Đối với lãnh đạo công ty: tiền thưởng = 100% tiền lương. Đối kế toán, công nhân trực tiếp sản xuất = 50% lương. Phân loại tiền thưởng cho toàn bộ lao động công ty theo hình thức xếp loại như sau: Loại 1: Hoàn thành tốt công việc, đóng góp tích cực cho nhiệm vụ chung của công ty, chấp hành tốt nội quy của công ty, không vi phạm kỷ luật. Loại này được hưởng 100% tiền thưởng. Loại 2: Hoàn thành công việc ở mức độ bình thường, chấp hành mọi quy định, không vi phạm kỷ luật. Loại này được hưởng 80% tiền thưởng. Loại 3: Hoàn thành công việc còn hạn chế, còn để xẩy ra một số sai sót trong quá trình làm việc. Loại này được hưởng 50% tiền thưởng. Đối với những trường hợp khác ngoài ba loại trên mà chưa hoàn thành công việc và còn vi phạm nội quy thì không được hưởng tiền thưởng và tuỳ mức độ còn bị xử phạt theo quy định. Đặc biệt trong những ngày lễ, tết công ty còn thưởng cho toàn bộ lao động trong công ty một ngày lương. Trong trường hợp ngày nghỉ mà công ty phải làm bù thì công ty sẽ thưởng thêm cho công nhân 100% tiền lương của ngày đó. Số liệu khen thưởng của công ty qua các năm: Bảng 2.23:Tiền thưởng của công ty cho người lao động qua các năm. Đơn vị : đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 4 tháng đầu 2008 Thưởng tăng NSLĐ 12 400 15 750 9 350 Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật 21 000 25 400 12 000 Thưởng khác 42 500 48 860 28 700 Tổng tiền thưởng 75 900 90 010 50 050 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Tiền thưởng bình quân qua các năm: Bảng 2.24: Tiền thưởng bình quân cho người lao động qua các năm của công ty. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 4 tháng đầu 2008 Số lao động (người) - Lao động gián tiếp. - Lao động trực tiếp. 15 5 10 20 6 14 31 7 24 Tổng tiền thưởng (1000đ) 75 900 90 010 50 050 Tiền thưởng bình quân (1000đ/ người) Lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp. 2 500 1 800 3 000 2 200 3 600 2 800 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Thực tế qua bảng phân phối tiền lương cho toàn công ty cho ta thấy có sự chênh lệch rất nhiều giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Tổng tiền thưởng của công nhân sản xuất trực tiếp luôn cao hơn của lao động gián tiếp nhưng tiền lương bình quân của người lao động trực tiếp lại thấp hơn của lao động gián tiếp. Điều này cho thấy là người lao động trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại được hưởng số tiền thưởng ít hơn rất nhiều so với lao động hành chính. Chính sự chênh lệch quá lớn này gây ra tâm lý bất mãn giữa những người lao động trong công ty và là nguyên nhân khiến họ làm việc kém hiệu quả. Vì vậy, để cải thiện tình hình này, công ty cần phải quan tâm đến chính sách tiền thưởng xứng đáng cho tất cả mọi người lao động trong công ty. 2.7.2. Do ban lãnh đạo trong công ty hoạt động chưa có hiệu quả. Trước hết nguyên nhân thuộc về phía lãnh đạo là họ có nhận thức về vai trò của lao động chưa được đúng đắn. Mặc dù công ty luôn xác định rằng lao động là yếu tố quyết định đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó cũng song song tồn tại những quan niệm sai lầm về họ. Cụ thể là trong ban lãnh đạo công ty, có một số cán bộ xem người lao động chỉ là công cụ để cho công ty thực hiện mục tiêu lợi nhuận. Họ coi người lao động như những máy móc, vật dụng, vì thế họ quan tâm nhiều đến kết quả đạt được hơn là quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của người lao động. Người lãnh đạo là người giữ vị trí điều hành, định hướng cho người lao động để họ thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, kết quả lao động tốt hay không một phần lớn là do sự lãnh đạo của cấp trên. Ở công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm nguyên nhân thuộc về phía lãnh đạo bao gồm những vấn đề sau: - Giám đốc công ty tuy có trình độ học vấn cao nhưng không được đào tạo trong lĩnh vực quản trị kinh doanh nên sự quản lý sẽ gặp những khó khăn nhất định, và nhiều khi sẽ không kiểm soát hết những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý của mình. - Trong những năm qua công ty đã không thay đổi, sắp xếp lại bộ máy quản trị và bố trí lại cơ cấu lao động của mình, để xảy ra hiện tượng người lao động còn làm không đúng việc của mình gây ra những tổn thất cho công ty. - Ban lãnh đạo công ty đã chỉ đạo các công việc như lương, thưởng , kỷ luật… còn chưa sát sao, và bên cạnh đó thì công tác kiểm tra, theo dõi, đánh giá không được quan tâm đúng mức. Đây cũng là những nguyên nhân gây nên những khó khăn, hạn chế cho công ty. Trên đây là những nguyên nhân mà công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đã mắc phải trong thời gian qua trong việc sử dụng lao động. Để có thể quản lý, sử dụng lao động của mình có hiệu quả hơn trong tương lai, công ty nên quan tâm tới những giải pháp sau đây. PHẦN 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ MAI LÂM. 3.1. Hướng phát triển công ty từ 2009 – 2013. Mục tiêu quan trọng nhất của các doanh nghiệp là mục tiêu lợi nhuận,chỉ đạt được trên cơ sở cung cấp những hàng hoá có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các đối tượng liên quan. Do vậy, việc nâng cao chất lượng lao động cũng chỉ là phục vụ cho mục tiêu đó của doanh nghiệp. Hiện nay nền kinh tế đang trong thời kỳ hội nhập cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ và khốc liệt.Các doanh nghiệp muốn đứng vững phải tự tạo cho mình những ưu thế khác biệt nổi trội hơn trong ngành như về công nghệ, tài chính, thương hiệu... Trong các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó thì nguồn lực không bị cạn kiệt về số lượng, không giới hạn về chất lượng mới có thể giúp doanh nghiệp là nguồn lực con người. Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong 6 nguồn lực cơ bản là: thiết bị, công nghệ, thông tin, marketing, quản lý và con người. Nó là trung tâm chi phối các nguồn lực khác. Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta nói riêng và nền kinh tế thế giới đã có những bước chuyển biến rõ rệt, thị trường ngày càng được mở rộng, các doanh nghiệp bước vào hội nhập quan hệ vượt xa phạm vi lãnh thổ. Trước bối cảnh đó, công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm đang phải đầu tư máy móc và phát triển toàn diện con người để kịp theo sự phát triển vượt bậc của thế giới. Công ty phải con người là yếu tố chủ chốt làm nên chất lượng sản phẩm, tăng cường tham gia vào hoạt động quản lý, làm chủ thiết bị công nghệ, luôn phát huy sự sáng tạo và làm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Công ty đã đề ra các chỉ tiêu kế hoạch cho giai đoạn 2009 – 2013 : Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty trong giai đoạn 2009 – 2013. Đơn vị: 1000 đồng TT Các chỉ tiêu chủ yếu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Tổng doanh thu 3 568 644 4 758 192 8 564 746 11 895480 27 359604 2 Lợi nhuận trước thuế 2 255 259 3 382 889 6 742 550 9 439 570 18 879140 3 Thuế thu nhập phải nộp 631 473 947 209 1 887 914 2 643 080 5 286 160 4 Lợi nhuận sau thuế 1 623 786 2 435 680 4 854 636 6 796 490 13 592981 5 Thu nhập BQ. LĐ gián tiếp. LĐ trực tiếp. 3 500 3 000 4 200 3500 4 700 4 300 5 500 5000 6 800 5 950 6 Tổng số LĐ: - LĐ gián tiếp. - LĐ trực tiếp. 40 8 32 45 10 35 52 11 41 58 13 45 70 17 53 (Nguồn: phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Riêng về sử dụng lao động công ty đã đề ra các phương hướng sau: - Khắc phục những tồn tại trong cơ cấu lao động hiện tại, tạo lập cơ cấu mới năng động thích ứng với điều kiện thực tiễn để phát triển công ty. - Thực hiện các chính sách về vấn đề người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện để họ ổn định cuộc sống, yên tâm lao động sản xuất phục vụ cho lợi ích của họ và của công ty. - Đào tạo cho người lao động những kiến thức, kỹ năng tiến bộ và kỹ năng sử dụng máy móc, công nghệ hiện đại, tiên tiến. - Công tác tạo động lực cho người lao động thực hiện theo hướng công bằng, bình đẳng, nâng cao cơ sở vật chất, điều kiện lao động và nâng cao mức thu nhập cho người lao động để họ đảm bảo cuộc sống cho gia đình. Để có thể thực hiện được các mục tiêu, phương hướng phát triển đó chúng ta đưa ra một số giải pháp cơ bản sau: 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. 3.2.1. Tăng cường khuyến khích vật chất, tạo động lực cho người lao động làm việc. 3.2.1.1. Hoàn thiện chế độ tiền lương. Tiền lương là đòn bẩy quan trọng góp phần nâng cao tính tích cực của người lao động. Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động cũng là hàng hoá và là đối tượng mua bán trên thị trường. Tiền lương là giá cả của sức lao động. Khi đã thừa nhận điều đó thì cần đổi mới căn bản nhận thức về tiền lương theo nguyên tắc của thị trường: “ Trên thị trường sức lao động và người sử dụng lao động phải tuân theo giá cả thị trường dưới tác động của quy luật giá trị, quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh ” . Tiềm năng lao động của người lao động là rất lớn và rất khác nhau ở mỗi người. Do đó, thù lao lao động đúng đắn và hợp lý sẽ có ý nghĩa cực kỳ to lớn đối với việc khai thác tiềm năng lao động. Khai thác đúng tiềm năng lao động không phải chỉ đem lại hiệu quả và sức cạnh tranh cao cho doanh nghiệp mà còn đem lại lợi ích kinh tế và tinh thần cho người lao động. Ngược lại, nếu khai thác không đúng phương pháp thì sẽ gây ra sự kìm hãm năng lực lao động của người lao động, đồng thời pháp luật cho phép người lao động đi tìm công việc khác ở doanh nghiệp khác nếu họ thấy khả năng phát triển ở đó là tốt hơn. Trong những năm qua công ty đã trả lương cho người lao động tuy đã khuyến khích được họ làm việc chăm chỉ nhưng vẫn chưa tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tìm tòi sáng tạo. Vì vậy, nghiên cứu chính sách lương bổng là để nhằm làm cho công ty có những biện pháp tốt hơn trước để có thể khuyến khích hơn nữa tinh thần làm việc, sáng tạo hơn nữa trong công việc. Để hoàn thiện chính sách lương bổng, công ty phải hoàn chỉnh việc xác định các hệ số lương, làm tốt các công tác thống kê đánh giá các tiêu chuẩn. Công ty cần có các chỉ tiêu cụ thể để phân chia các đối tượng khác nhau cho những hình thức trả lương khác nhau, từ đó đảm bảo lương được trả theo đúng hiệu quả của công việc mà công nhân viên thực hiện, đảm bảo tính công bằng cho mọi người trong công ty. Nội dung của cách tính tiền lương được quy định rõ trong văn bản của công ty. Trước đây, công ty trả lương theo thời gian cho cán bộ trong công ty bằng cách lấy mức lương tối thiểu nhân với hệ số lương. Cách tính này không khuyến khích được tinh thần làm việc và cống hiến của người lao động. Vì vậy, công ty cần điều chỉnh lại cách tính lương đối với cán bộ, lao động gián tiếp theo công thức sau: - Đối với cán bộ lãnh đạo: giám đốc công ty, phó giám đốc kỹ thuật công thức tính lương : TL = TLCB + TLBS + K TLCB = H x TLmin. TLBS = TLBSBQ x K1 x K2. Trong đó: TL: Tiền lương của cán bộ. K: phụ cấp kiêm nhiệm. TLCB: Tiền lương cơ bản. H: hệ số lương. TLBS: Tiền lương bổ sung TLmin: tiền lương tối thiểu theo quy định(450 000 đồng) TLBSBQ: tiền lương bổ sung bình quân K1: Hệ số trách nhiệm. Giám đốc: K1 =3 Phó giám đốc kỹ thuật : K1 = 2 K2: Hệ số phụ cấp: K2 = 0 đến 1 tuỳ thuộc vào NSLĐ và LN hàng năm. Nếu NSLĐ hoặc LN <0 thì K2 = 0. - Đối với cán bộ công nhân viên thuộc hệ thống quản lý như kế toán thì tiền lương được tính như công thức trên nhưng có điểm khác biệt là : K2: Hệ số thi đua trong tháng của cán bộ, nó phụ thuộc vào xếp loại của công ty. Loại 1: K2 = 1; Loại 2: K2 = 0,8; Loại 3: K2 = 0,6. Bảng lương của một số cán bộ công nhân viên trong tháng 1/2008 của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm là: Bảng 3.2: Kế hoạch tiền lương của một số cán bộ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm tháng 10/2008. Đơn vị : 1000 đồng Chức danh H TLCB TLBSBQ K1 K2 TLBS K TL Giám đốc 4.99 2 246 610 4 1 2 440 200 4 886 Phó giám đốc 3.27 1 472 400 3 1 1 200 150 2 822 Kế toán 2,96 1 332 550 2 1 1 100 120 2 552 (Nguồn: Phòng tài vụ công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm) Theo cách tính mới này, bộ phận lãnh đạo muốn tăng thu nhập của mình phải làm cho công ty hoạt động có lãi thông qua việc tăng năng suất lao động. Còn các lao động gián tiếp khác thì phải nỗ lực làm việc để mọi người trong công ty xếp vào loại 1. Có như vậy thì thu nhập của bộ phận lao động gián tiếp này mới được tăng lên. Sự tăng lên này là sự biểu hiện của thái độ làm việc và cống hiến của họ cho công ty. Đối với lao động trực tiếp, công ty chọn hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể. Hình thức này tuy đã có tác dụng khuyến khích mọi người lao động làm việc tích cực hơn nhưng còn có nhược điểm là chưa phân rõ mức độ đóng góp của mỗi người. Vì vậy, công ty cần điều chỉnh theo công thức sau: TC = ĐG * Q tt TLNC = TC/ ngày công toàn tổ TL = TLNC * số ngày công *Ti. Trong đó: TC: Tiền công của cả tổ. TLNC: Tiền lương ngày công. ĐG: Đơn giá. TL : Tiền lương của mỗi người. Q tt : Số lượng sản phẩm thực tế. Ti : Hệ số đóng góp của lao động i. Ti : Tỉ lệ thuận với mức độ lành nghề của lao động. Có 3 loại như sau: Loại 1: Tay nghề vững, áp dụng phương pháp làm việc tiên tiến chấp hành chỉ đạo của cấp trên, đảm bảo kết quả của cả tập thể, năng suất lao động có tính trội. Loại này có Ti = 1.5 Loại 2: Công nhân bảo đảm ngày giờ công sản xuất, chấp hành phân công lao động, đạt năng suất lao động đã đề ra. Ti = 1.3 Loại 3: Công nhân không đảm bảo ngày công, chưa chấp hành quy chế lao động. Ti = 1.0. Với chỉ tiêu này ta có thể tính lại tiền lương cho 6 người trong tổ đứng máy trong tháng 10/2008 của công ty như sau: TC = 13 754 000 đồng. TCNC = 91 086 đồng. Bảng 3.3: Dự báo tiền lương của tổ máy của công ty tháng 10/2008 theo cách tính mới. Đơn vị: đồng. tt Họ và tên Số ngày công Ti Phương pháp tính cũ (1) Phương pháp tính mới (2) Chênh lệch (%) (3)=(2)/(1)*100 1 Nguyễn Việt Tiến 25 1.5 2 277 152 3 415 728 150 2 Nguyễn Thành Luân 24 1.3 2 186 064 2 841 883 130 3 Trần Văn Hà 26 1.0 2 368 236 2 368 236 100 4 Nguyễn Việt Dũng 26 1.3 2 368 236 3 078 707 130 5 Nguyễn Hải An 25 1.0 2 277 152 2 277 152 100 6 Phạm Xuân Tùng 25 1.5 2 277 152 3 415 728 150 7 Tổng tiền lương 151 13 754 000 17 397 434 126 Ta thấy rằng công thức tính mới phản ánh đúng thực tế sự đóng góp của người lao động trong tổ đóng gói sản phẩm. Người nào có hệ số đóng góp lớn thì sẽ được nhận lương nhiều và ngược lại ai không tham gia tích cực vào sản xuất thì lương không cao. Công ty không chọn hệ số Ti >1 vì nếu những người nào không cố gắng thì tiền lương sẽ không bị thấp đi và những ai cố gắng sẽ được lương cao hơn. Làm như vậy thì người lao động sẽ cảm thấy mình đang được công ty ưu đãi ngay cả khi mình làm việc không thực sự chăm chỉ. Và do đó họ sẽ cảm thấy mình phải cố gắng hơn. Mặt khác, cách tính lương mới có ưu điểm hơn so với cách tính lương trước là: theo cách tính trước thì những người làm việc tính cực nhiều khi cũng được nhận cùng số tiền lương với người làm việc thiếu tích cực hơn họ.Ví dụ: trước kia anh Tùng và anh An cùng làm 25 ngày công và được hưởng cùng một số tiền 2 277 152 đồng tuy rằng anh tùng làm việc có hiệu quả hơn anh An. Nhưng nay thì anh Tùng được hưởng lương cao hơn anh An và cao hơn tiền lương trước kia do có tính đến hệ số đóng góp. Vì những lý do trên, công thức này rất được người lao động chấp nhận và sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều trong việc khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động trong công ty. 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ tiền thưởng. Ngoài tiền lương thì tiền thưởng cũng đóng vai trò rất lớn là động lực thúc đẩy người lao động tiến lên. Tiền thưởng sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhập và đây là khoản thu nhập khuyến khích người lao động có hiệu quả hơn rất nhiều so với sự tác động của tiền lương. Thời gian qua, công ty đã đưa ra các chỉ tiêu thưởng cho người lao động theo % tiền lương. Chỉ tiêu này đã gặp phải vấn đề là người lao động không biết dựa vào tiêu chuẩn nào để đánh giá công việc của mình đã đạt yêu cầu để thưởng hay chưa? Vì vậy, trong giai đoạn tới công ty cần đưa ra các chỉ tiêu thưởng cụ thể như sau: Thưởng về năng suất lao động khi đạt các yêu cầu : - Hoàn thành tốt khối lượng sản xuất, định mức thời gian, khối lượng công việc. - Hoàn thành vượt mức công việc được giao… Chất lượng lao động: Dựa vào yêu cầu về tiêu chuẩn quy định, số lượng, chất lượng..có các loại: - Chất lượng tốt: 10 điểm - Chất lượng khá: 5 điểm - Chất lượng trung bình: 1 điểm. Ngày công lao động: - Làm việc > 26 ngày/ tháng đạt 10 điểm - Làm việc từ 22- 26 ngày/ tháng đạt 5 điểm - Làm việc dưới 22 ngày / tháng đạt 1 điểm Dựa vào các chỉ tiêu này đội ngũ lao động sẽ thấy được sự rõ ràng trong cách tính tiền thưởng, sẽ biết được mình làm việc như hiện tại thì có được xét thưởng không? Và từ đó họ sẽ phải phấn đấu hơn nữa để đáp ứng được yêu cầu của công ty và để góp phần tăng thêm thu nhập từ tiền thưởng họ nhận được. Để có thể thực hiện tốt được giải pháp này thì công ty phải phối hợp với các tổ trưởng và xưởng trưởng trong việc kiểm tra, theo dõi và đánh giá chặt chẽ đối với mỗi người lao động.Từ đó mới có thể đưa ra kết quả chính xác cho từng người lao động để cho họ phần thưởng xứng đáng. Mỗi người công nhân cũng phải tự giác làm việc không đợi đến lúc thúc dục mới làm.Trong công ty cũng nên tạo môi trường làm việc trong sạch và thoải mái cho mọi người được phát huy khả năng của mình. Thực hiện giải pháp tăng tiền lương và tiền thưởng cho người lao động trong công ty sẽ đem lại những hiệu quả như sau: - Tất cả mọi người trong công ty sẽ được động viên khích lệ tinh thần làm việc và họ sẽ làm việc tích cực hơn, có hiệu quả hơn. Nhờ đó làm tăng năng suất lao động và tăng doanh thu cho công ty trong những năm tới. Cụ thể năm 2009 doanh thu tăng từ 2 379 096 nghìn đồng lên 3 568 644 nghìn đồng, năm 2010 có thể đạt tới 5 234 011 nghìn đồng. - Đối với bản thân người lao động khi thu nhập bình quân tăng từ 2.5 triệu năm 2008 lên 2.8 triệu năm 2009 lên 3.5 triệu năm 2010… họ sẽ thấy phấn khởi và sẽ làm việc tích cực, sáng tạo và thêm gắn bó với công ty. - Đối với lao động gián tiếp ở các phòng khi đồng lương của họ tăng lên thì đồng nghĩa với việc họ sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty, tức là họ góp phần làm tăng lợi nhuận cho công ty trong giai đoạn tới. Do đó năm 2008 lợi nhuận là 541 264 000 đồng thì sang 2009 có thể đạt 1 082 528 nghìn đồng, năm 2010 đạt 1 623 792 nghìn đồng… Do đó việc tăng tiền lương, thưởng cho người lao động là biện pháp quan trọng hàng đầu để giúp công ty có thể phát triển nhanh chóng và vững chắc trong tương lai. 3.2.2. Xây dựng định mức lao động cho các tổ sản xuất trong công ty. Để người lao động hoàn thành công việc của mình tốt hơn và để công ty thuận lợi hơn trong việc sử dụng lao động, công ty cần phải xây dựng định mức lao động cho các tổ sản xuất trong công ty. Bảng 3.4: Định mức lao động cho các tổ sản xuất trong giai đoạn 2009 – 2013 của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Tên tổ Chỉ tiêu Tổ phế Làm được 300 kg phế trong một ngày Tổ máy Cho máy sản xuất được 450 kg nhựa/ ngày Tổ đóng gói sản phẩm Quấn được 60 bó Gioăng / 1 tiếng hoặc dập 40 kg đệm cola/ 1 tiếng Khi đã xây dựng định mức lao động, các tổ sản xuất sẽ được đánh giá kết quả hoàn thành công việc so với định mức đã đặt ra. Và như vậy các tổ sẽ phải làm việc tích cực hơn, có ý thức trách nhiệm hơn. Thực hiện định mức lao động làm cho thời gian lãng phí của người lao động được giảm xuống và thời gian làm việc bình quân trong ngày của người lao động được tăng lên. Bảng 3.5: Kế hoạch số giờ làm việc bình quân trong ngày trong giai đoạn 2009 – 2013 của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Đơn vị: giờ/ngày Chỉ tiêu Số giờ làm việc thực tế bình quân/ngày Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Các phòng 7.2 7.4 7.7 7.9 8.0 Tổ phế 7.0 7.2 7.6 7.8 8.0 Tổ máy 7.5 7.6 7.7 7.8 8.0 Tổ đóng gói sp 7.4 7.6 7.8 7.9 8.0 3.2.3. Phân công, bố trí, sắp xếp lao động từ các phòng đến tổ sản xuất Trong xã hội mỗi người một vẻ, ngoài sự khác nhau về khuôn mặt còn có sự khác nhau về tính cách và suy nghĩ. Vì vậy, muốn phát huy con người ta phải có cách dùng hợp với cá tính, tố chất từng người. Nếu có 2 người 1người mạnh về cơ bắp, 1 người khéo tay thì chọn người cơ bắp làm việc nặng nhọc, người khéo tay làm việc đòi hỏi tỉ mỉ. Ngược lại sẽ gây ra sự khó khăn và không mang lại hiệu quả. Trong công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm cũng vậy, cũng có những người có tay nghề thấp, và cũng có những người có tay nghề cao. Họ phải được bố trí hợp với trình độ tay nghề của mình thì mới phát huy được tài năng và mang lại hiệu quả cho công ty. Thời gian qua công ty đã bố trí chưa hợp lý đối với người lao động. Công ty đã cho lao động bậc 6/7 làm đóng gói sản phẩm và lao động bậc 4/7 đứng máy. Như vậy, người bậc 6/7 có thể hoàn thành tốt công việc nhưng người bậc 4/7 sẽ gặp khó khăn trong việc điều khiển máy móc phức tạp vượt qua trình độ của mình. Và do đó sẽ gây ảnh hưởng đến công việc chung và làm lãng phí công sức của người lao động khác. Vì vậy, trong thời gian tới đây công ty cần có sự bố trí lại sự không hợp lý này. Công ty phải cho người thợ bậc 6/7 đứng máy, thợ bậc 4/7 xuống đóng gói sản phẩm. Tất cả mọi bộ phận khác đã hợp lý thì giữ nguyên. Làm như vậy toàn bộ hoạt động của công ty sẽ suôn sẻ hơn, công nhân được làm đúng tay nghề, đúng vị trí của mình.Họ sẽ phát huy được tài năng , sẽ có niềm vui và từ đó họ sẽ làm tăng năng suất lao động và gây ảnh hưởng tốt tới người khác. Do đó, dùng người đúng chỗ sẽ tạo hạnh phúc cho mình và cho người khác. Trong thời gian tới công ty cũng cần lập thêm những phòng chức năng khác như phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế hoạch thay cho phòng tài vụ, phòng đầu tư… Các phòng này cũng phải bố trí nhân sự thật hợp lý. Chúng ta có thể bố trí như sau: Bảng 3.6: Bố trí sắp xếp lao động ở các phòng trong giai đoạn tới của công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm. Phòng Chức danh công việc Số lượng Nhiệm vụ Tổ chức lao động Trưởng phòng 1 - Phụ trách chung. - Quản lý công tác cán bộ Phó phòng 1 - Phụ công tác lương, các chế độ chính sách, công tác lao động. Nhân viên 3 - Giúp đỡ trưởng, phó phòng trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ. - Thống kê, tổng kết về cán bộ công nhân viên, thực hiện công tác tuyển dụng. - Phụ trách BHXH, BHYT Phòng tài chính - kế hoạch Trưởng phòng 1 - Phụ trách chung. - Quản lý về công tác vốn. - Phụ trách chung về tài chính. Phó phòng 3 - 1 phụ trách tài chính kế hoạch. - 1 phụ trách thanh toán các khoản công nợ. - 1 phụ trách thanh quyết toán với ngân hàng. Nhân viên 5 - Giúp đỡ trưởng, phó phòng. - Tham gia thực hiện các công tác thống kê, kế hoạch, công tác vốn. Phòng đầu tư Trưởng phòng 1 - Phụ trách chung Phó phòng 2 Tham gia các dự án đầu tư Nhân viên 9 Giúp đỡ trưởng, phó phòng, tham gia các dự án đầu tư. 3.2.4. Tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ lãnh đạo trong công ty. Trong bất cứ tổ chức nào năng lực của người quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có nhà lãnh đạo có năng lực cao, hiểu rõ nhân viên của mình thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được thành tựu đáng kể và người lãnh đạo đó là người thành công trong công việc của mình. Vì vậy, việc nâng cao trình độ quản lý và nâng cao năng lực cho người lãnh đạo là một vấn đề cần thiết. Đó là việc nâng cao các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý con người và các yếu tố của quá trình sản xuất… Không chỉ người lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp mới cần học hỏi, nâng cao kỹ năng mà những người cán bộ công nhân viên cũng phải học hỏi, trau dồi kinh nghiệm. Bởi vì, con người luôn là nhân tố quyết định, một khi con người không có đủ trình độ thì dù máy móc có hiện đại đến đâu, nguồn lực có mạnh thế nào đi chăng nữa thì doanh nghiệp cũng không thể tồn tại và phát triển bền vững được. Cán bộ công nhân viên phải nhận thức và thấu hiểu được định hướng và tầm nhìn của công ty, họ phải biết được công ty mình sẽ phát triển như thế nào, theo mục tiêu gì? Khi họ hiểu được những điều đó thì họ sẽ nỗ lực theo đổi các mục tiêu đã đề ra. Họ hiểu rằng tương lai của công ty cũng là tương lai của họ. Hơn nữa họ có vai trò quan trọng trong định hướng phát triển của doanh nghiệp. Không có công ty nào ngay từ đầu đã tuyển được đội ngũ nhân viên giỏi, có đầy đủ trình độ, chuyên môn tay nghề cao phù hợp với yêu cầu công việc. Vì vậy, công ty phải chủ động hơn nữa trong việc tạo dựng nguồn nhân lực cao cấp, tạo dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp từ chính những nguồn lực của mình. Trong giai đoạn sắp tới để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, hàng năm công ty cần đầu tư cho đội ngũ quản trị của mình đi học thêm các lớp quản trị các nhân tố sản xuất, quản trị doanh nghiệp và cả quản trị con người. Công tác đào tạo cần xác định được nhu cầu đào tạo của lao động dựa trên nguyện vọng của họ và nhu cầu thực tế của công ty. Công ty cũng cần xây dựng chương trình đào tạo theo sơ đồ sau: Sơ đồ 3.1: Kế hoạch chương trình đào tạo trong giai đoạn 2009–2013. Lựa chọn phương tiện đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định chi phí đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Chọn phương pháp đào tạo Công ty căn cứ vào bản mô tả công việc sẽ biết được cần phải đào tạo những kỹ năng gì cho người lãnh đạo, và công ty cũng cần phải xem xét, cân nhắc xem nên lựa chọn hình thức nào khả thi và ít tốn kém chi phí nhất. Là một công ty có quy mô còn nhỏ, công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm chưa thành lập bộ phận riêng về lĩnh vực nhân sự. Từ trước tới nay vấn đề nhân sự đang thuộc trách nhiệm lớn của giám đốc doanh nghiệp. Khi công việc sản xuất, kinh doanh ngày càng phát triển như hiện nay, giám đốc công ty phải quan tâm đến rất nhiều công việc vì thế cần thiết phải thành lập bộ phận nhân sự giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực này. Người lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty cũng phải nâng cao trình độ, khả năng sử dụng người lao động để họ làm việc theo ý mình. Sau đây là một số phương pháp đào tạo mà công ty áp dụng để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo, cán bộ công nhân viên công ty trong giai đoạn tới: Bảng 3.7: Đối tượng đào tạo được áp dụng cho cán bộ lãnh đạo trong công ty giai đoạn 2009 – 2013. Đối tượng Kỹ năng cần đào tạo Hình thức Dự kiến chi phí Giám đốc -Khả năng lãnh đạo -Quản trị doanh nghiệp - Tiếng anh giao tiếp Cử đi học 2 triệu đồng/ khoá Phó giám đốc kỹ thuật -Khả năng sử dụng máy hiện đại -Chuyển giao, đổi mới công nghệ. Cử đi học Mời chuyên gia 1.5 triệu/ khoá 5 triệu / lần Xưởng trưởng - Quản lý con người - Quản trị sản xuất Cử đi học 1 triệu/ khoá Trưởng phòng vật tư Quản trị nguyên vật liệu Cử đi học 500 000 / khoá Kế toán - Khả năng tin học, kế toán văn phòng. - Quản lý tài chính Tự học Cử đi học 600 000/ khoá Sau mỗi khoá đào tạo công ty đánh giá kết quả đạt được bằng các chỉ tiêu sau: Tổng chi phí đào tạo Tổng số học viên Chi phí trung bình cho mỗi học viên: Đánh giá mức độ đầu tư cho 1 học viên: Chi phí trung bình = -Thời gian thu hồi vốn : chỉ tiêu này để so sánh hiệu quả các chương trình đào tạo: thời gian thu hồi vốn càng cao thì hiệu quả càng cao và ngược lại. Lợi nhuận sau thuế Tổng chi phí đào tạo Thời gian thu hồi vốn = Năng suất lao động: Dùng để so sánh kết quả trước và sau đào tạo: Lợi nhuận sau thuế hàng năm Tổng số lao động Năng suất lao động = Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh công ty có thể dễ dàng tính được các chỉ tiêu trên và qua đó công ty có thể biết được hiệu quả của chương trình đào tạo nâng cao nhận thức cho đội ngũ lao động của mình như thế nào. 3.2.5. Xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động trong công ty. Hiện nay công ty mới chỉ chú trọng tới nguồn lao động hiện tại có đủ thực hiện công việc của công ty hay không mà chưa chú ý đến xây dựng kế hoạch lao động dài hạn trong khi nó là cơ sở nền tảng dài hạn của doanh nghiệp. Kế hoạch lao động dài hạn để phục vụ cho chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch lao động dài hạn còn là để đảm bảo duy trì một đội ngũ lao động không thừa, không thiếu, đáp ứng được yêu cầu công việc và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có hiệu quả. Thực chất việc xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động cũng chính là việc hoạch định nhân sự cho doanh nghiệp. Công việc hoạch định là công việc đầu tiên của hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Đó là quá trình xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng nhu cầu của các tổ chức trong doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ. Xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động rất quan trọng vì nó không những định hướng phát triển lao động trong tương lai mà còn giúp nhân viên có thêm niềm tin đối với hoạt động của doanh nghiệp. Quy trình hoạch định nhân sự của doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh chịu sự tác động của môi trường vĩ mô (đường lối, chính sách,chế quản lý của nhà nước, điều kiện chính trị, văn hoá- xã hội, trình độ bộ khoa học- kỹ thuật) và môi trường vi mô (yếu tố nội tại trong doanh nghiệp). Hoạch định nhân sự trải qua bốn bước: Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng về lao động. Để xây dựng kế hoạch dài hạn về lao động, công ty phải dự báo được nhu cầu nhân sự trong tương lai cũng như dự báo về khả năng sẵn có của nguồn cung lao động. Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu lao động như phương pháp phân tích dựa vào nhu cầu tuyển dụng lao động của công ty trong các thời kỳ trước, phương pháp xác định nhu cầu dựa vào sản lượng và định mức thời gian sản xuất. Công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm dự báo nhu cầu lao động cho các tổ trong xưởng dựa vào phương pháp xác định dựa trên sản lượng và định mức thời gian sản xuất sản phẩm . Phương pháp này có 2 bước như sau: Bước1: Xác định lao động cho từng tổ sản xuất theo công thức: Qi x ti Ti Ni = Trong đó: Qi: Sản lượng sản phẩm loại i Ni: Lượng lao động cho từng tổ. ti: Định mức thời gian cho 1 sản phẩm. Ti: Thời gian làm việc theo chế độ năm của 1 lao động (270 ngày hay 2160 giờ). Bước 2: Tổng hợp lại cho các tổ: N = Cụ thể trong giai đoạn 2009- 2013 công ty TNHH sản xuất và dịch vụ Mai Lâm sẽ dự báo nhu cầu nhân sự như sau: Bảng 3.8 : Dự báo sản lượng sản phẩm trong giai đoạn 2009 -2013 của các tổ sản xuất của công ty. Tên tổ Qi (kg) ti (phút/kg) Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổ phế 77 760 90 720 90 720 116 640 129 600 10 Tổ máy 60 480 60 480 69 120 69 120 86 400 15 Tổ đóng gói sp 351 771 388 880 481 371 518 400 610 971 7 Dựa vào bảng trên chúng ta có nhu cầu nhân sự của công ty trong giai đoạn 2009 - 2013 tới như sau: Bảng 3.9: Dự báo nhu cầu lao động của các tổ sản xuất trong giai đoạn 2009 – 2013 của công ty. Tên tổ Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổ phế 6 7 7 9 10 Tổ máy 7 7 8 8 10 Tổ đóng gói sp 19 21 26 28 33 Tổng 32 35 41 45 53 Bước 2 : Tính toán khả năng lao động sẵn có: Dựa vào việc thống kê, đánh giá đội ngũ lao động hiện có về số lượng, chất lượng… Có 3 trường hợp xảy ra: - cung = cầu: cân bằng - cung > cầu: thừa lao động - cung < cầu: thiếu lao động Bước 3 : Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện: Thiếu lao động: - Thiếu số lượng: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ ngoài. - Thiếu chất lượng: Bố trí, sắp xếp, đào tạo… Thừa lao động: Hạn chế tuyển dụng. Giảm giờ làm… Theo dự báo nhu cầu nhân sự cho giai đoạn tới công ty TNH