Đề tài Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại khách sạn Thiên Hải Sơn ở đảo Phú Quốc

Lời mở đầu: Lý do chọn đề tài: Trong thời kỳ hội nhập hiện nay ngoài yếu tố về tài chính, quy mô và dây chuyền công nghệ thì yếu tố quyết định thành công hay tồn tại của một doanh nghiệp là yếu tố con người và quản trị con người. Trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù nhỏ hay lớn và hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào thì việc sử dụng và sắp xếp và quản lý con người hết sức cần thiết. Nếu như một doanh nghiệp hay một tổ chức nào mà không có công tác quản trị thì cũng như “một con thuyền không có thuyền trưởng” mất phương hướng, vô kỷ luật. Vì vậy nhận thấy sự cần thiết và tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào nên em chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn ở Đảo Phú Quốc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu: Để thích nghi với môi trường kinh doanh luôn thay đổi thì việc doanh nghiệp tự đổi mới mình là rất cần thiết. Vận dụng với những kiến thức đã học tại trường, dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích các số liệu đưa ra thực trạng của doanh nghiệp, đi đến kết luận và đề xuất ý kiến. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn tại Đảo Phú Quốc. Phạm vi nghiên cứu: phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Nhà hàng Khách sạn Thiên Hải Sơn ở Đảo Phú Quốc. đồng thời đưa ra một số giải pháp tiêu biểu nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị với số liệu được thu thập từ năm 2008 đến năm 2010. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập thông tin cũng như tham khảo tài liệu, số liệu của các năm mà công ty lưu giữ. Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập, tạp chí cũng như mạng internet. Phân tích số liệu bằng các phương pháp: tổng hợp so sánh giữa các năm, kỳ vừa qua và đi đến kết luận. Kết hợp các số liệu và dạng biểu đồ nhằm trực quan hóa các số liệu đã thu thập và xử lý. Kết cấu: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn. Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn.Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự Khái niệm quản trị nhân sự Khái niệm quản trị Quản trị là một quá trình tổng thể về bố trí, sắp xếp nhân lực và tài nguyên hiệu quả hướng đến mục tiêu chung của một tổ chức. Theo James Stoner và Stephen Robbin: Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Khái niệm nhân sự Nhân sự là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. Tức là tất cả các thành viên tham gia hoạt động cho tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được xem trọng hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó” Theo giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty Vậy Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. Vai trò quản trị nhân sự Vai trò của quản trị nhân sự là quản lý tài sản lớn nhất của tổ chức, quản lý tốt nguồn nhân lực, lập kế hoạch chiến lược nhân sự cho việc phát triển chung của tổ chức, liên quan đến tất cả các bộ phận khác của tổ chức. Mục đích cơ bản của bộ phận quản trị nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của một doanh nghiệp. Vai trò của quản trị nhân sự thể hiện rõ ở 4 vai trò sau: vai trò thể chế, vai trò tư vấn, vai trò dịch vụ, vai trò kiểm tra. Chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự Mỗi bộ phận phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đối với mỗi nhiệm vụ công tác nhân sự, nhà quản trị phải thực hiện các chức năng quản trị là: Hoạch định: chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Tổ chức thực hiện: chú trọng đến việc bố trí nhân viên, đúng người đúng việc tránh chồng chéo công việc. Đào tạo phát triển nhân viên để nâng cao năng lực hoàn thành tốt công việc. Chỉ huy, chỉ đạo: kích thích động viên nhân viên có ý thức trách nhiệm cao Kiểm tra đánh giá: thu thập thông tin, đánh giá và lập kế hoạch cho thời kỳ kế tiếp. Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự bao gồm: nghiên cứu tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ phúc lợi, y tế và an toàn. Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật tiên tiến, con người. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết với nhau và có sự tác động qua lại với nhau. Trong đó tiềm năng của con người là quyết định nhất. Lực lượng nhân sự cũng là yếu tố nhận biết được quy mô hay hiệu quả của một doanh nghiệp với những con người cụ thể có lòng nhiệt huyết và tính sáng tạo. Còn lại: máy móc thiết bị, khoa học kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được hay sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nội dung của quản trị nhân sự Hoạch định, phân tích công việc Xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu về nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó chuyển khai các chính sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Tiến trình này gồm 3 bước: kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự, đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai và xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỳ năng cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định được sự khác biệt của công việc này với công việc khác. Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc. Nội dung của phân tích công việc là: Mô tả công việc: thiết lập bảng liệt kê nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các phương tiện và điều kiện làm việc Xác định công việc cần phân tích: thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ chức năng, quyền hạn và các mối quan hệ, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Xem xét các thông tin thu thập được trong bảng mô tả, chỉnh sửa sai sót từ đó xác định bảng mô tả mới theo tiêu chuẩn của công việc. Tiêu chuẩn về nhân sự: là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Tùy vào các công việc khác nhau mà số lượng và yêu cầu cũng khác nhau. Các yêu cầu hay được đề cập như: sức khỏe, trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích các nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức cần thiết, không cần thiết hay chỉ là mong muốn. Đánh giá công việc: là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc yêu cầu phải chính xác khách quan, giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ căn cứ để xác định mức lương phù hợp cho công việc này. Có 2 phương pháp đánh giá: Nhóm 1: phương pháp tổng quát gồm phương pháp đánh giá các công việc cùng một lúc là việc hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc và phương pháp so sánh từng cặp là việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này đến công việc khác. Ngoài ra còn một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc. Nhóm 2: phương pháp phân tích gồm phương pháp cho điểm là mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định và phương pháp corbin là sơ đồ sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp Xếp loại công việc: những công việc được đánh giá tương tự nhau sẽ thành một nhóm, rất thuận tiện cho công tác quản trị. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc: Quan sát: nghiên cứu thu thập thông tin trong quá trình làm việc được phong phú và thực tế về công việc, tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát vì vậy phương pháp quan sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát, không mang tính chất tình huống, được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân. Ghi chép các sự kiện quan trọng: người nghiên cứu ghi chép và lại hành vi thực hiện công việc của người lao động, thông qua đó khái quát lại và phân loại đặc trưng của công việc cần mô tả và đòi hỏi của công việc. Nhật ký công việc: người lao động tự ghi chép và mô tả lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc, có thể sử dụng thêm máy ghi âm, thu thập được thông tin theo sự kiện, tuy nhiên việc ghi chép không bảo đảm được liên tục và nhất quán, mất thời gian. Phỏng vấn: là phương pháp phổ biến thực hiện dưới hình thức cá nhân phỏng vấn từng nhân viên, phỏng vấn các nhóm có cùng công việc, thu thập thông tin hay cần làm sáng tỏ thêm một số vấn đề nào đó, do cấp quản trị thực hiện. Sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn: người lao động sẽ nhận danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, hành vi, kỹ năng và điều kiện liên quan đến công việc, trong đó nội dung của bảng câu hỏi bao gồm thông tin cá nhân, phòng ban, chức vụ, các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm. Mỗi một nhiệm vụ hành vi được đánh giá theo cấp độ khác nhau. Hội thảo chuyên gia: tổ chức cuộc họp thảo luận về những công việc cần tìm hiểu, các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ bổ sung thêm mà người nghiên cứu không thu được từ các cuộc phỏng vấn cá nhân. Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc: Phần xác định công việc: tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền…phần này cũng còn vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh nhu cầu về số lượng và chất lượng hoàn thành các nhiệm vụ trong bảng mô tả. Bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các thông tin sau: Dữ kiện tổng quát: tên công việc, thuộc bộ phận nào; Bản chất công việc: ngoài trời, trong nhà máy, hành chánh văn phòng; Trả lương: mức lương chính, mức lương thử việc, tiền thưởng, phụ cấp; Điều khoản đào tạo huấn luyện: thời gian được huấn luyện ở đâu, hợp đồng đào tạo huấn luyện; Cơ hội thăng thưởng: lý do được thăng thưởng; Các tiêu chuẩn nhân viên: trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, sức khỏe, đặc điểm cá nhân. Tuyển mộ, Tuyển chọn và phỏng vấn Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ khả năng từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức là thu hút ứng viên nộp đơn xin việc. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực: Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong có thể sử dụng những phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bảng thông báo về vị trí công việc cần tuyển người và Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ , công nhân viên trong tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể áp dụng các phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, phương pháp thu hút qua các trung tâm môi giới giới thiệu việc làm, phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm, phương pháp thu hút ứng viên thông qua cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề. Quá trình tuyển mộ chịu nhiều yếu tố tác động như uy tín công ty, mối quan hệ, chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động, điều kiện thị trường lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, các xu hướng kinh tế, thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định. Các bước của quá trình quá trình tuyển mộ gồm xây dựng chiến lược tuyển mộ là lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ, các giải pháp thay cho tuyển mộ là hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời hoặc thuê lao động từ công ty cho thuê. Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn và tuyển chọn: thông tin ứng viên được rõ ràng hơn, được giải thích kỹ hơn, đề cao công ty, thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn tuyển dụng Một số vấn đề khi thực hiện công tác tuyển chọn phải đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn, tuyển chọn chủ quan, thử việc. Bố trí sử dụng lao động Bố tri sử dụng lao động là sự sắp xếp phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản giữa người lao động và đối tượng lao động, giữa người lao động và máy móc thiết bị và giữa người lao động với người lao động trong quá trình lao động. Phân công lao động Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp, trên cơ sở đó bố trí công nhân và từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của từng nhân viên. Phân công lao động phải chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố về cơ sở sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật. Do đó khi phân công lao động phải chú ý để phân công lao động cho hợp lý. Các hình thức của phân công lao động gồm phân công lao động theo công nghệ là phân công theo tính chất quy trình công nghệ như ngành dệt may, cơ khí, hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân, với phân công lao động theo trình độ là phân công theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp, hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm và trình độ lành nghề của công nhân, và phân công lao động theo chức năng là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Hiệp tác lao động Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là đạt được sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối công việc nào đó. Hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động. Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau: Bước 1: xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết và các thành viên trong nhóm sẽ tham gia và thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc. Đây là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm. Bước 2: phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết, trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết vấn đề, cả nhóm cùng thảo luận tham gia phân tích vấn đề, xác định rõ yếu tố của vấn đề, đồng thời phân tích rõ vai trò qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ chuyên môn khác nhau. Bước 3: lựa chọn giải pháp và thực hiện, trên cơ sở yếu tố của vấn đề đã được xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó. Hình thức của hiệp tác lao động về tổ chức sản xuất là một tập thể làm việc với công nhân có cùng một hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định. Căn cứ vào nghề gồm tổ sản xuất theo nghề, tổ sản xuất tổng hợp, tổ sản xuất gồm những công nhân chính và những công nhân phụ. Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày gồm tổ sản xuất theo ca, tổ sản xuất theo thông ca và tổ chức ca làm việc với hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố sau: đặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, độ dài ca làm việc, hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc Đào tạo bồi dưỡng nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Đào tạo giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực Mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là một tiến trình liên tục không ngừng nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Các bước tiến hành trước tiên là định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhu cầu thay đổi cho từng cấp quản trị khác nhau, từng cơ cấu tổ chức hay từng người, do kiến thức cơ bản và tiềm năng của mỗi người không giống nhau, sau đó ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể và lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Các phương pháp cần được lựa chọn dựa trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân để hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp nói chung cũng như mục tiêu phát triển nhân sự nói riêng một cách hiệu quả, quan trọng là sao cho việc đào tạo gắn liền với thực tiễn. Cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình đào tạo được phát triển. Sự hỗ trợ của nhà quản trị không chỉ dừng ở mức ra quyết định, chính sách mà còn phải chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực vào quá trình đào tạo và phát triển. Tiến trình đào tạo và phát triển Sau khi nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự doanh nghiệp phải tiếp tục nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Các phương pháp đào tạo và phát triển gồm: Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, trong đó người học sẽ học những kiến thức kỹ năng dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề. Bao gồm những phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp dạy các kỹ năng thực hiện công việc với sự hướng dẫn chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề là phương pháp dùng để dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân, học lý thuyết trên lớp, sau đó làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Kèm cặp và chỉ bảo là đào tạo thông qua kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách kèm cặp là kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn và kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp gồm lý thuyết và thực hành, trong đó lý thuyết giảng tập trung cho các kỹ sư, các bộ phận phụ trách, còn phần thực hành được tiến hành ở xưởng tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Cử đi học ở các trường chính quy là học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các cán bộ ngành hoặc do trung ương tổ chức. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo là các buổi giảng bài hay các cuộc hội nghị được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc hội nghị bên ngoài có thể được kết hợp với chương trình đào tạo khác, thảo luận theo từng chủ đề. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ được thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Đào tạo theo phương thức từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như là sách, tài liệu học tập, băng, đĩa, internet. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm là đưa ra các bài tập kỹ thuật tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Mô hình hóa hành vi cũng là phương pháp diễn kịch nhưng được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý cho các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ là trách nhiệm xử lý đúng đắn, ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày thông qua các bảng ghi nhớ, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là xác định dựa trên nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện. Có thể thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo qua phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi hoặc qua việc quan xác thực hiện công việc của nhân viên. Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo là xác định nhu cầu và động cơ của người lao động, khả năng của từng người. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo là xác định kỹ năng kiến thức cần được bồi dưỡng, trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp phù hợp. Dự tính chi phí đào tạo là quyết định lựa chọn các phương án đào tạo gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Lựa chọn và đào tạo giáo viên là việc chọn lựa giáo viên cần phải nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là đánh giá theo các tiêu thức khác nhau như mục tiêu, điểm mạnh điểm yếu, đặc tính hiệu quả kinh tế thông qua chi phí và kết quả của chương trình, so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo gồm kết quả nhận thức, sự thõa mãn của người học, khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng để đo lường các kết quả, có thể phỏng vấn, quan sát, điều tra thông qua bảng câu hỏi, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. Đánh giá năng lực Đánh giá là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá của người đánh giá. Hệ thống đánh giá và các yêu cầu đối với hệ thống. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm 3 yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá: Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Đo lường thực hiện công việc Hồ sơ nhân viên Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định nhân sự Thông tin phản hồi Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và mục tiêu đánh giá. (Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr. Keith Davis, “Human Resources and Persionel Managment”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, trang 344) Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có tính phù hợp là sự liên quan giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức, có tính nhạy cảm là khả năng phân biệt được người hoàn thành tốt công việc và người không hoàn thành tốt, có tính tin cậy là sự nhất quán của đánh giá, có tính được chấp nhận là hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động và phải có tính thực tiễn đó là phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng. Lỗi cần tránh trong đánh giá về lỗi thiên vị là người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ yêu thích một người lao động nào đó hơn người khác, lỗi xu hướng trung bình là người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác, lỗi thái cực là khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi, lỗi định kiến do tập quán văn hóa, lỗi thành kiến là người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp, nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá, và lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất là ý kiến có thể bị chi phối bởi hành vi mới xảy ra của người lao động. Các phương pháp đánh giá Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng. Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, được xây dựng đơn giản và sử dụng thuận tiện. Nhưng cũng dễ bị ảnh hưởng do lỗi chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình. Ngoài ra cũng có thể xảy ra vấn đề khi các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, kết hợp không chính xác các điểm số, tuy nhiên để có trọng số thích hợp hơn thì đánh giá cần có nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một điểm số chung. Phương pháp danh mục kiểm tra: trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi chép lại những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của từng lao động. Ưu điểm thuận lợi cho việc thảo luận của người lao động, nhược điểm trong thực hiện công việc, việc ra quyết định và tốn nhiều thời gian khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: phương này kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá giống thang đánh giá đồ họa nhưng được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Các phương pháp so sánh Phương pháp xếp hạng: trong phương pháp này các nhân viên được xếp hàng từ cao xuống thấp, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách xếp hạng: xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên. Phương pháp phân phối bắt buộc: đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Phương pháp cho điểm: phân phối tổng số điểm cho nhân viên trong bộ phận. Phương pháp so sánh cặp: người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Phương pháp bảng tường thuật: người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý các biện pháp hoàn thiện công việc. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo cùng bộ phận với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong thời kỳ tương lai. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: phụ thuộc vào mục đích của đánh giá và mục tiêu quản lý. Lựa chọn người đánh giá: thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và có tính quyết định, các ý kiến một số cán bộ nhân viên khác là để tham khảo. Xác định chu kỳ đánh giá: thường là khoảng 6 tháng hoặc 1 năm, không nên quy định quá 1 năm. Đào tạo người đánh giá: người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có hai hình thức đào tạo: cung cấp các văn bản hướng dẫn và tổ chức các lớp đào tạo. Phỏng vấn đánh giá: là cuộc nói chuyện chính thức của người lãnh đạo và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc. Các biện pháp nâng cao công tác quản trị ► Để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây: ● Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên là xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó, xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động với các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng, và đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. ● Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ là loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc, tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc ● Kích thích lao động: sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động, tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động, do đó nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ để kích thích người lao động, tiền công/ tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao sự nổ lực và thành tích lao động của người lao động, sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý-xã hội tốt trong các tập thể lao động tạo cơ hội học tập phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến. Một vài khái niệm về kinh doanh nhà hàng khách sạn. Khái niệm và các chức năng về kinh doanh khách sạn. Khái niệm kinh doanh khách sạn Theo khái niệm của ngành du lịch thì “kinh doanh khách sạn là một hình thức kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí và các nhu cầu khác của khách sạn du lịch trong thời gian lưu trú tạm thời.” Chức năng kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn bao gồm các chức năng: chức năng sản xuất, chức năng lưu thông và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Kinh doanh khách sạn vì mục tiêu thu hút được nhiều khách du lịch, thoả mãn nhu cầu của khách sạn du lịch ở mức độ cao, đem lại hiệu quả kinh tế cho ngành du lịch, cho đất nước và cho chính bản thân khách sạn. Vị trí của ngành kinh doanh khách sạn: là điều kiện không thể không có để đảm bảo cho du lịch tồn tại và phát triển, khách sạn là nơi dừng chân của khách trong hành trình du lịch của họ. Khách sạn cung cấp cho khách những nhu cầu thiết yếu (ăn uống, nghỉ ngơi) và những nhu cầu vui chơi giải trí khác. Kinh doanh khách sạn tạo ra sức mạnh tổng hợp, góp phần đưa ngành du lịch phát triển, tạo công ăn việc làm trong ngành, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho ngành, là cầu nối giữa ngành du lịch với các ngành khác. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng biệt. Kinh doanh khách sạn chiụ sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch. Vì khách sạn là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lượng khách khi họ tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch. Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ, do đó cần phải có một khối lượng lao động lớn Trong khách sạn thời gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, nhân viên làm việc 24/24 giờ trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hoá cao, do vậy nó cũng phải cần một khối lượng lao động lớn để thay thế để có thể đảm bảo được chất lượng sản phẩm cũng như sức khoẻ của người lao động Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ. Nó hoạt động tuỳ theo thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi do nhu cầu khách đến, họ cần có tài nguyên đẹp, thời tiết, khí hậu ổn định. Chúng ta không thể thay đổi được quy luật thiên nhiên, quy luật sinh lý nên hệ thống này có mang tính chu kỳ. Các dịch vụ chính Các dịch vụ chính Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách. Nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Các dịch vụ này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người đó là ăn và ngủ. Đối với khách sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại hình kinh doanh của khách sạn. Song yếu tố để tạo nên sự độc đáo trong sản phẩm khách sạn lại là ở sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ bổ sung Là những dịch vụ đưa ra nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung của khách, là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu lại của khách ở khách sạn cũng như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình du lịch. Thông thường trong khách sạn có những thể loại: Dịch vụ văn hoá, dịch vụ thể thao, dịch vụ thông tin và văn phòng, dịch vụ y tế, dịch vụ hàng lưu niệm, dịch vụ bổ sung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi lưu lại khách sạn, đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian khách lưu lại tại khách sạn Chương 2: Thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn. Khái quát về khách sạn Thiên Hải Sơn. Lịch sử hình thành và phát triển Khách Sạn Thiên Hải Sơn toạ lạc tại: Địa chỉ : 68 Trần Hưng Đạo, khu phố 7, TT.Dương Đông, Huyện Phú Quốc, Tỉnh Kiên Giang Tel : (077) 3 983 044 Fax : (077) 3 983 046 E-mail : thienhaisonpq@vnn.vn Webside: www.phuquocthienhaison.com.vn Tiêu chuẩn: Ba sao (***) Khách sạn Thiên Hải Sơn là một khu nghỉ mát trung tâm tọa lạc tại khu Bà Kèo, thị trấn Dương Đông. Từ sân bay Phú Quốc đến khu nghỉ mát chỉ mất khoảng 10 phút và khoảng 17km tính từ cảng Tàu Bãi Vòng đến Thiên Hải Sơn. Xu hướng phát triển du lịch là xu hướng chung của toàn thế giới. Đảo Phú Quốc cũng nằm trong kế hoạch phát triển Du Lịch của ngành du lịch đất nước. Tại đây, các khu du lịch đang được phát triển và các Resorts, Hotels, Restaurants... đang dược xây dựng lên nhằm đáp ứng và phục vụ nhu cầu Du lịch của du khách. Và Khách Sạn- Nhà Hàng THIÊN HẢI SƠN cũng được xây dựng lên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó. Như chúng ta đã biết, Phú Quốc là một hòn Đảo nằm cách xa đất liền, được bao bọc xung quanh là biển nước mênh mông, trên Đảo lại có núi đồi, sông suối, hay còn được gọi là một “Việt Nam thu nhỏ” với “ Rừng Vàng - Biển Bạc”, vì vậy, khu nghỉ mát Thiên Hải Sơn được xây dựng lên và có một cái tên đầy ý nghĩa, Thiên có nghĩa là Trời, Hải có nghĩa là Biển, và Sơn có nghĩa là Núi. Trời - Biển - Núi thể hiện sự đầy đủ có Trời, có Biển, có Núi là những thứ không phải ở đâu cũng có được, do vậy, khi viếng thăm đảo Phú Quốc, Thiên Hải Sơn thật sự là một trong những thiên đường tuyệt đẹp mà Thượng Đế đã ban tặng cho du khách, để du khách có thể hoà mình với thiên nhiên, tận hưởng một kỳ nghỉ thật thú vị từ những gian phòng hướng núi hay hướng biển. Thiên Hải Sơn là một khách sạn với tiêu chuẩn 3 sao (***), giá cả phù hợp với mọi du khách, với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiều năm kinh nghiệm sẽ mang lại cho quý khách sự phục vụ tận tình, chu đáo, du khách sẽ hoàn toàn thoải mái và hài lòng với sự lựa chọn của mình. Khách sạn Thiên Hải Sơn được thành lập vào ngày 02/09/2005 và để đáp ứng được nhu cầu về phòng cho khách, Thiên Hải Sơn đã xây dựng thêm 65 phòng và đã đưa vào hoạt động vào ngày 30/04/2009. Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển của khách sạn Thiên Hải Sơn Nhiệm vụ là sự lựa chọn hàng đầu của khách du lịch đến Đảo Phú Quốc, cống hiến một làng sinh thái đặc thù thông qua chất lượng phục vụ và các sản phẩm nghỉ dưỡng sáng tạo, đảm bảo được sự an toàn và thoải mái khi đến với Thiên Hải Sơn, đáp ứng mọi nhu cầu nhanh chóng, kịp thời của khách hàng, trang bị đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Chức năng cung cấp dịch vụ và thông tin bên trong và ngoài khách sạn như chủng loại phòng, các dịch vụ hiện có dịch vụ thuê xe hơi hoặc phục vụ room-sevice tận phòng, thông tin các giá tour bên ngoài hoặc chuyến bay, tạo không gian thoải mái riêng tư cho khách hàng. Định hướng giá trị cốt lõi, con người làm việc như chung một đội, sản phẩm hướng vào chất lượng phục vụ cao, chăm sóc từng cá nhân khách hàng ân cần, tỉ mỉ, luông thân thiện và chân thật, lợi nhuận tăng trưởng dần đều để tăng thu nhập và tái đầu tư Cơ cấu tổ chức Tổ bảo vệ Marketing Bộ phận kế toán Bộ phận nhân sự Tổng giám đốc Bộ phận buồng Lễ tân Bộ phận kỹ thuật Bộ phận F&B Phó giám đốc 1 Bộ phận pha chế Bộ phận bếp Bộ phận cashier Phó giám đốc 2 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Thiên Hải Sơn (Nguồn: phòng nhân sự của khách sạn Thiên Hải Sơn) Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: Tổng giám đốc: là người quản lý chung toàn bộ hoạt động kinh doanh và quản lý trực tiếp 4 bộ phận tổ bảo vệ, bộ phận kế toán, bộ phận marketing và bộ phận nhân sự của khách sạn Thiên Hải Sơn Phó giám đốc: chịu trách nhiệm trực tiếp bên bộ phận sản xuất, hỗ trợ tổng giám đốc. Bộ phận kế toán: báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, kiểm tra thu chi tài chính và ghi chép lại tình hình hoạt động, công tác và thông tin theo quy định của pháp luật. Bộ phận nhân sự: theo dõi tình hình nhân sự, xây dựng chính sách tiền lương, xét duyệt khen thưởng hay kỹ luật nhân viên theo quy định, giải quyết các vấn đề việc làm cho nhân viên. Bộ phận marketing: quảng cáo, chiêu thị thông tin về khách sạn đến khách hàng tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu thị trường để thay đổi cho phù hợp. Bộ phận buồng: là tổ phục vụ trực tiếp nơi khách nghỉ ngơi và làm việc, là một trong những nghiệp vụ chính quan trọng hàng đầu trong kinh doanh nhà hàng khách sạn Nhiệm vụ: thông qua việc phục vụ phản ánh được chất lượng cũng như văn minh của lịch sự của ngành du lịch, kiểm tra thiết bị và làm vệ sinh hàng ngày phòng khách nghỉ, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ tài sản của khách trong phong nghỉ, phản ánh ý kiến của khách đến bộ phận để nâng cao chất lượng phục vụ. Bộ phận lễ tân là nơi mở đầu cuộc tiếp xúc giữa khách du lịch và khách sạn, thực hiệc các quy trình công nghệ gắn liền với khách và khách sạn và là cầu nối giữa khách và các dịch vụ khác trong khách sạn và ngoài khách sạn. Nhiệm vụ: lập bảng kê khai số phòng ở, số phòng khách đi để thông báo cho các bộ phận khác có kế hoạch bố trí sắp xếp công việc và nhân lực, giữ chìa khóa phòng và đồ khách gửi, làm thủ tục cho khách đến và đi, điều phối phòng cho khách nghỉ trong thời gian dài hay ngắn, tính toán thu chi phí khách phải trả cho các dịch vụ cung ứng trong suốt thời gian lưu trú, chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách với các dịch vụ tương ứng, nhận hợp đồng lựu trú, tổ chức hội nghị nếu được giám đốc ủy quyền. Bộ phận F&B: hoạt động quản lý phục vụ ẩm thực. Bộ phận kỹ thuật: quản lý và bảo trì máy móc thiết bị tại khách sạn, lên phương án xử lý khi có tình huống kỹ thuật xảy ra, đôn đốc thực hiện quy trình đã ban hành, sửa chữa kiểm tu hướng dẫn công nghệ sản phẩm, lập kế hoạch sữa chữa bảo dưỡng thiết bị, quản lý công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ an toàn, tập huấn các khóa phòng cháy chữa cháy, tự vệ. Bộ phận bếp: là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những món ăn đáp ứng nhu cầu của khách, phù hợp khẩu vị và phong tục tập quán của khách. Giới thiệu nghệ thuật ẩm thực của vùng biển. Nhiệm vụ: trực tiếp sản xuất chế biến sản phẩm ăn uống cho khách, có trách nhiệm thực hiện đúng yêu cầu của khách, thường xuyên học hỏi thêm nhiều món ẩm thực của các vùng miền khác nhau để chế biến thức ăn làm hài lòng khách, thực hiện tốt các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm, thường xuyên trao dồi nghiệp vụ, tạo những món ăn mới hấp dẫn phục vụ khách, kiểm tra chất lượng và lập báo cáo hàng ngày cho kế toán bếp. Bộ phận pha chế: là bộ phận sản xuất trực tiếp pha chế những loại thức uống cho khách. Nhiệm vụ: thực hiện đúng yêu cầu của khách, hỗ trợ kiểm tra các loại rau quả từ nhà cung cấp, kiểm tra chất lượng rau quả và lập báo cáo hằng ngày. Bộ phận cashier: thực hiện các thao tác tính toán, tiếp nhận các yêu cầu của khách. Nhiệm vụ: nhận order từ phục vụ và nhập thông tin vào máy, tổng hợp các hóa đơn bán lẻ rùi lên hóa đơn cho khách. Cuối tháng báo cáo nộp lại cho thủ quỹ. Tổ Bảo vệ: là lực lượng bảo đảm an ninh cho khách sạn, được tập huấn qua các khóa đào tạo, có cảnh giác cao. Lĩnh vực kinh doanh Khách sạn Thiên Hải Sơn là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao được trang bị 80 phòng và nhà gỗ của khu nghĩ mát AC. Các loại phòng được đa dạng đem lại sự lựa chọn thú vị. Ngoài ra còn có các tiện nghi và dịch vụ tại khách sạn. Nhà hàng với hơn 120 chỗ ngồi được cung cấp các món ăn quốc tế và địa phương. Tiện nghi: hồ bơi, thẩm mĩ viện, cầu lông và sân tennis Dịch vụ: bàn làm việc cho các tour du lịch câu cá, leo núi, cắm trại, khu du lịch sinh thái, tham quan khu du lịch, xe hơi, xe gắn máy, xe đạp cho thuê. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu doanh thu của khách sạn. Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Doanh thu lưu trú 15875 78.06 18402 81.8 20612 81.28 Doanh thu ăn uống 4150 20.4 3760 16.7 4358 17.19 Doanh thu dịch vụ bổ sung 315 1.54 344 1.5 388 1.53 Tổng doanh thu 20335 100 22506 100 25358 100 Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu của khách sạn Thiên Hải Sơn (Nguồn: Phòng kinh doanh của khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Hoạt động kinh doanh năm 2009 đạt 22506 triệu đồng tăng hơn so với năm 2008 đạt ở mức 20335 triệu đồng với mức chênh lệch là 2171 triệu đồng tương đương tăng 10.68% so với năm 2008. Nhưng tỉ lệ này lại không tăng bằng tỉ lệ tăng trưởng của năm 2010 so với năm 2009 cụ thể là năm 2010 doanh thu đạt 25358 triệu đồng với mức chênh lệch là 2852 triệu đồng tương đương tăng 12.67% so với năm 2009. Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của khách sạn Thiên Hải Sơn có hiệu quả cao và đang từng bước hoàn thiện. Xét về mặt cơ cấu doanh thu từng năm thì doanh thu chủ yếu của khách sạn là doanh thu lưu trú, tiếp đó là doanh thu ăn uống và dịch vụ bổ sung. Mặc dù qua các năm doanh thu tăng trưởng đều nhưng ở năm 2009 doanh thu của khâu nhà hàng chuyên phục vụ ăn uống chỉ đạt ở mức 3760 triệu đồng chiếm tỉ lệ 16.7% trong tổng doanh thu năm 2009, trong khi đó năm 2008 đã đạt ở mức 4150 triệu đồng chiếm 20.4% trong cơ cấu tổng doanh thu năm 2008. Điều này cũng cho thấy khâu nhà hàng phục vụ ăn uống đã không đạt được hiệu quả kinh doanh cũng như mục tiêu tăng trưởng của khách sạn đã đề ra. Do đặc thù của doanh nghiệp là ngành kinh doanh khách sạn doanh thu chủ yếu của doanh nghiệp là doanh thu lưu trú nên sự giảm sút này không đáng kể. Đến năm 2010 doanh thu đạt mục tiêu kinh doanh thêm vào đó khâu phục vụ ăn uống của nhà hàng cũng được cải thiện nên tỉ lệ tăng trưởng cao hơn so với năm trước đó. Qua tình hình doanh thu ta thấy khách sạn ta thấy khách sạn cần chú trọng hơn về khâu các dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung và phát huy sự tăng trưởng của dịch vụ lưu trú. Vì mặc dù doanh thu lưu trú là nguồn doanh thu chính và giữ vai trò quan trọng nhất trong loại hình kinh doanh khách sạn, song yếu tố tạo nên sự độc đáo thu hút du khách trong sản phẩm khách sạn lại là các dịch vụ bổ sung. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Thiên Hải Sơn. Đơn vị tính: triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch % so sánh Tổng doanh thu 22506 25358 2852 12.67 Tổng chi phí kinh doanh 18750 21136 2386 12.72 Lãi thuần kinh doanh 3756 4222 466 12.4 Nộp ngân sách 3302 3719 417 12.63 Lợi nhuận sau thuế 454 503 49 10.79 Bảng 2.2: kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Thiên Hải Sơn (Nguồn: Báo cáo hoạt động tài chính của Khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Tổng doanh thu của khách sạn năm 2010 so với năm 2009 tăng là 2852 triệu đồng tương đương 12.67%, điều này chứng tỏ doanh thu năm 2010 đã đạt chỉ tiêu kinh doanh. Doanh thu tăng, kèm theo các chi phí cũng tăng vì vậy năm 2010 tổng chi phí đã tăng lên 21136 triệu đồng, chênh lệch hơn so với năm 2009 là 2386 tương đương là 12.72%. Mặc dù năm 2010 lợi nhuận kinh doanh tăng so với năm 2009 nhưng tốc độ tăng của tổng chi phí lại cao hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu, điều này chứng tỏ khách sạn hoạt động có kết quả nhưng hiệu quả chưa được tối ưu. Thực trạng quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Thực trạng nhân sự Cơ cấu nhân sự của khách sạn Thiên Hải Sơn. Các tổ chức bộ phận Số lượng (người) Ban lãnh đạo 3 Kế toán 4 Marketing 6 Nhân sự 4 Tổ bảo vệ 10 Buồng 21 Lễ tân 5 Kỹ thuật 3 Bếp 18 Bar 5 Cashier 4 Phục vụ bàn 30 Tạp vụ 4 Vui chơi giải trí 10 Sân vườn 2 Tổng cộng 129 Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự của khách sạn Thiên Hải Sơn (Nguồn: Báo cáo nhân sự tại khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Trong tất cả các bộ phận của khách sạn, bộ phận tập trung nhiều nhân lực nhất là bộ phận phục vụ chiếm tỷ lệ 23.25% trong tổng cơ cấu nhân viên của khách sạn, kế tiếp là bộ phận buồng phòng chiếm 16.28% trong tổng cơ cấu nhân sự. Ta thấy cơ cấu phân công nhân sự tại khách sạn Thiên Hải Sơn đa phần tập trung nhiều ở các khâu sản xuất trực tiếp hay phục vụ trực tiếp cho khách. Cơ cấu nhân sự ở Thiên Hải Sơn chủ yếu là nhân viên tốt nghiệp trung cấp chuyên nghiệp, vì các khâu phục vụ trực tiếp của khách sạn đòi hỏi kỹ năng làm việc không chú trọng nhiều đến trình độ học vấn nhưng đa phần nhân viên phải tốt ngiệp 12/12 ngoại trừ bộ phận tổ vệ sinh không yêu cầu trình độ. Cơ cấu theo giới tính: Năm 2008 2009 2010 Nam 61 67 77 Tỉ lệ (%) 59.8 58.3 59.7 Nữ 41 48 52 Tỉ lệ (%) 40.2 41.7 40.3 Tổng cộng 102 115 129 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo giới tính (nguồn: phòng nhân sự của khách sạn Thiên Hải Sơn) Biểu đồ 2.1: cơ cấu nhân sự theo giới tính (Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Qua số liệu ta thấy cơ cấu nhân sự theo giới tính của khách sạn Thiên Hải Sơn qua các năm có phần chênh lệch, tỉ lệ nhân viên nam luôn cao hơn số lượng nhân viên nữ có thể một phần do tính chất công việc đòi hỏi tính chất năng động, quyết đoán, quan trọng hơn nữa là thể lực như những công việc vận chuyển và phục vụ thức ăn, bảo vệ, sân vườn hay nhân viên pha chế, hầu như số lượng nhân viên tập trung vào những thành phần này. Nhưng một số tính chất công việc thường đòi hỏi nhân viên nữ có tính cẩn thận, ân cần, tỉ mỉ cũng không kém như bộ phận kế toán, bộ phận tiếp tân, bộ phận buồng,…vì vậy số lượng nhân viên nam luôn cao hơn nhân viên nữ nhưng mỗi công việc đòi hỏi tính chất khác nhau nên tỉ lệ chênh lệch này không quá cao, cụ thể là tỉ trọng trong cơ cấu nhân sự năm 2009 số lượng nhân viên nam chiếm là 58.3%, nhưng tỉ trọng này không cao bằng tỉ trọng năm 2008 là 59.8% và cũng thấp hơn so với năm 2010 với tỉ trọng chiếm 59.7% trong cơ cấu nhân sự. Điều này chứng tỏ mặc dù cơ cấu nhân viên có thay đổi qua các năm nhưng nó luôn giao động trong một khoản tỷ lệ ổn định. Cơ cấu theo độ tuổi: Theo độ tuổi Số lượng NV Tỷ lệ ( %) Từ 18-25 39 30.23 26- 35 57 44.19 36- 45 24 18.61 46- 60 9 6.97 Tổng cộng 129 100 Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của khách sạn Thiên Hải Sơn. (Nguồn: Báo cáo nhân sự tại khách sạn Thiên Hải Sơn.) Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của khách sạn Thiên Hải Sơn. (Nguồn: Phòng nhân sự của khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Qua số liệu ta thấy khách sạn Thiên Hải Sơn tuyển chọn cơ cấu nhân viên tập trung nhiều ở độ tuổi 26-35, chiếm 44.19% trong tổng cơ cấu nhân viên theo độ tuổi. Độ tuổi này là độ tuổi tạo dựng nghề nghiệp nên phân chia đều ở các khâu, chỉ riêng ban lãnh đạo có độ tuổi trung bình khá cao. Ngoài ra phía dưới độ tuồi này là ở các độ tuổi 18-25 tuổi, chiếm 30.23% trong tổng cơ cấu nhân viên theo độ tuổi, độ tuổi này là độ tuổi đang tăng trưởng và khám phá nên rất năng động, đa phần là lực lượng của nhân viên phục vụ, nhân viên trực tiếp tiếp khách, độ tuổi này có khả năng tiếp thu nhanh và nhiệt tình trong công việc. Bên cạnh đó từ 36-45 tuổi chiếm tỷ trọng 18,61% trong tổng cơ cấu nhân viên theo độ tuổi, đây là đội ngũ nhân viên ở độ tuổi duy trì của chu kỳ nghề nghiệp, cũng là trụ cột gồm những người giàu kinh nghiệm, chịu trách nhiệm trong công việc cao, có suy nghĩ chính chắn, đây cũng là đội giúp phát triển khách sạn. Còn lại độ tuổi từ 46-60 tuổi chiếm 6.97% trong tổng cơ nhân viên theo độ tuổi, độ tuổi này là độ tuổi lạc nghiệp, độ tuổi này tập trung ở các khâu quản trị của khách sạn. Cơ cấu theo trình độ văn hóa chuyên môn: Trình độ học vấn Số lượng công nhân viên Tỷ lệ(%) Dưới lớp 12 19 14.73 12/12 41 31.78 Trung cấp 49 38 Cao đẳng 11 8.52 Đại học 9 6.97 Tổng cộng 129 100 Bảng 2.6: Cơ cấu theo trình độ văn hóa chuyên môn của khách sạn Thiên Hải Sơn. (Nguồn: Báo cáo nhân sự tại khách sạn Thiên Hải Sơn) Biểu đồ 2.3: Cơ cấu theo trình độ văn hóa chuyên môn của khách sạn Thiên Hải Sơn. (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Trong cơ cấu trình độ học vấn của nhân viên trong năm 2010 thì nhân viên tốt nghiệp trung cấp chuyên nghiệp chiếm tỉ trọng nhiều nhất là 38% trong tổng cơ cấu nhân viên. Khách sạn Thiên Hải Sơn do vị trí nằm ở đảo Phú Quốc nên cơ cấu nhân sự ngoại trừ các khâu đòi hỏi trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thì hầu như khâu tuyển nhân viên ở mức độ vừa phải không quá đòi hỏi. Trình độ này đa phần nằm trong các khâu buồng phòng, pha chế, thu ngân hoặc nhân viên phục vụ bày tiệc, những khâu trang trí. Trình độ dưới 12 cũng chiếm 14.73% trong tổng cơ cấu nhân viên, trình độ này là tập trung các khâu đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân như vệ sinh, lao công, hoặc sân vườn. Trình độ đại học chỉ đạt 9 nhân viên, chiếm rất ít trong tổng cơ cấu tương đương 6.97%, trình độ này tập trung chủ yếu các bộ phận quan trọng như quản lý. Thâm niên công tác của nhân viên: Thâm niên công tác Số lượng nhân viên Tỷ lệ(%) Dưới 1 năm 16 12.4 Từ 1- 3 năm 49 38 Từ 3- 5 năm 33 25.58 Trên 5 năm 31 24.02 Tổng cộng 129 100 Bảng 2.7: Cơ cấu theo thâm niên công tác của khách sạn Thiên Hải Sơn (Nguồn: báo cáo nhân sự của Thiên Hải Sơn) Biểu đồ 2.4: cơ cấu thâm niên công tác (Nguồn: Báo cáo nhân sự tại khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Số nhân viên có thâm niên dưới 1 năm chiếm tỉ trọng 12.4% trong tổng cơ cấu nhân sự, đa phần những nhân viên này là nhân viên thực tập, nhân viên thời vụ, nhân viên mới. Và lượng nhân viên chiếm tỉ trọng cao nhất là từ 1-3 năm chiếm 38% trong cơ cấu nhân sự, những nhân viên này chủ yếu là vừa học vừa làm hoặc làm kiếm kinh nghiệm để học tiếp. Còn số lượng nhân viên có kinh nghiệm từ 3-5 năm chiếm tỉ trọng 25.58% trong tổng cơ cấu nhân sự, bên cạnh đó số lượng nhân viên có thâm niên trên 5 năm cũng chiếm tỉ trọng 24.02% trong tổng cơ cấu nhân sự, lực lượng nhân viên này được coi như một phần chính yếu và góp phần phát triển khách sạn. Nhìn chung số lượng nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm có tỉ trọng rất thấp, chứng tỏ tình hình cơ cấu nhân viên của khách sạn ổn định, điều này sẽ giúp cho khách sạn đỡ tốn các chi phí về đào tạo và các nhân viên đã được làm quen môi trường làm việc, có sự nhịp nhàng giữa các nhân viên, các khâu với nhau. Cơ cấu nhân viên theo loại hợp đồng. Năm Tổng số lao động Hợp đồng lao động thời vụ và dưới 1 năm Hợp đồng lao động từ 1-3 năm Hợp đồng lao động không thời hạn Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2008 102 67 65.7 29 28.4 6 5.9 2009 115 75 65.2 33 28.7 7 6.1 2010 129 81 62.8 37 28.7 11 8.5 Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự theo phân loại hợp đồng. (Nguồn: báo cáo nhân sự Thiên Hải Sơn) Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nhân sự theo phân loại hợp đồng qua các năm. (Nguồn: Báo cáo nhân sự tại khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy đa số hợp đồng lao động dưới 1 năm chiếm tỉ lệ khá cao vì do đa số nhân viên chiếm tỉ trọng cao trong cơ cấu lao động là nhân viên phục vụ, lực lượng nhân viên này thường xuyên thay đổi nơi làm việc, hầu hết họ làm thời vụ hay hợp đồng ngắn hạn hoặc nhân viên mới trong thời gian thử việc, ngoài ra còn có các nhân viên vừa học vừa làm nên thường họ ký hợp đồng 3 hoặc 6 tháng tùy tính chất công việc và sau thời gian thử việc nếu nhân viên được đánh giá tốt sẽ được nhận và ký hợp đồng từ 1-3 năm tùy thõa thuận của nhân viên với khách sạn trong hợp đồng lao động. Ngoài ra loại hợp đồng không thời hạn là xác định tâm lý ổn định cho nhân viên, áp dụng cho nhân viên qua nhiều năm kinh nghiệm làm việc và gắn bó lâu dài với khách sạn. Tình hình biến động lao động bình quân: Năm 2008 2009 2010 Tổng số 102 115 129 Chênh lệch 13 14 Tỉ lệ % 12.75 12.2 Bảng 2.9: Tình hình biến động lao động bình quân (Nguồn: Báo cáo nhận sự của khách sạn Thiên Hải Sơn) Biểu đồ 2.6: Tình hình biến động nhân sự qua các năm. (Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Thiên Hải Sơn) Nhận xét: Số liệu qua các năm cho thấy nhu cầu nhân sự của từng năm tăng dần, gần như là đều đặn, chênh lệch năm 2010 so với 2009 là 14 nhân viên tương đương 12.2% và năm 2009 tăng so với năm 2008 là 13 nhân viên tương đương 12.75%. do số lượng nhân viên ở mỗi năm khác nhau nên mặc dù năm 2010 số lượng nhân viên tăng cao hơn 2009 so với 2008 mà tỉ lệ so sánh với năm trước vẫn thấp hơn so với 2009. Qua số liệu khách sạn đã hoạt động hiệu quả và đã đi vào ổn định nên cơ cấu nhân sự ngày càng phát triển theo yêu cầu công việc mỗi năm, chứng tỏ công tác quản trị nhân nhân sự đưa ra chính sách và điều kiện làm việc hợp lý. Thực trạng quản trị nhân sự Phân tích công việc: Khách sạn đã đạt được các chỉ tiêu đã đề ra cũng do một phần bộ phận quản lý khách sạn đã quản lý chặt chẽ và tạo sự phối hợp liên kết giữa các bộ phận của khách sạn với nhau. Để thực hiện được chỉ tiêu đó bộ phận nhân sự đã hoạch định rõ nhiệm vụ và chức năng công việc của từng bộ phận, tùy vào những bộ phận khác nhau mà bộ phận nhân sự hoạch định chi tiết cũng như xây dựng bản mô tả cụ thể khác nhau. Sau đây là bảng mô tả công việc của nhân viên lễ tân: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN LỄ TÂN A/ THÔNG TIN CÔNG VIỆC: Chức danh: Nhân viên lễ tân Bộ phận: Tiền sảnh Quản lý trực tiếp: Trần Ngọc Ngà Thời gian làm việc: ca1 Ngày nghỉ: B/ MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC: Thực hiện thủ tục check in, check out cho khách hàng. C/ NHIỆM VỤ CỤ THỂ: 1/ Tiếp đón khách: Nắm chắc danh sách, phiếu đặt phòng và yêu cầu đặc biệt cảu khách sắp tới; Trực tiếp chào và tiếp đón khách; Tiếp nhận thông tin của khách lẻ đến khách sạn và trả lời các dịch vụ cho khách; Nắm rõ lịch hoạt động của các dịch vụ trong khách sạn và các chương trình khuyến mãi để thông báo cho khách. 2/ Làm thủ tục check in: Kiểm tra thông tin của khách đã đặt phòng; Đăng ký và phân phối phòng cho khách, điền chính xác các nội dung cần thiết vào thẻ đăng ký; Giao phòng và chìa khóa phòng; Báo cáo với giám đốc tiền sảnh danh sách và tư liệu khách quý. Làm sẵn thẻ đăng ký cho những khách quan trọng, chuẩn bị chìa khóa phòng và thiếp chào mừng. 3/ Làm thủ tục check out: Nắm con số khách dự định rời khách sạn trong ngày, linh động giải quyết nếu khách có yêu cầu trả phòng sớm hoặc trễ tránh đầy phòng; Thông tin tình hình check out cho các bộ phận; Làm thủ tục check out cho khách, trả đúng các giấy tờ tùy thân và chào tạm biệt khách. 4/ Giải đáp các thông tin của khách hàng: Trả lời các câu hỏi của khách và giải quyết các thắc mắc khiếu nại 5/ Thực hiện báo cáo cho giám đốc tiền sảnh: Báo cáo với giám đốc tiền sảnh danh sách và tư liệu về khách. D/ CÔNG VIỆC HÀNG NGÀY: Theo kế hoạch hàng tuần của khách sạn. E/ CHẾ ĐỘ BÁO CÁO: Theo quy định của khách sạn, báo cáo hàng ngày phải có các thông tin về thu chi. F/ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC: Trình độ trung cấp trở lên tiêu chuẩn nhà hàng khách sạn; Mặc đồng phục và luôn giữ dáng vẽ gọn gàng sạch sẽ; Ngoại hình ưa nhìn, lịch sự, trang nhã; Có kỹ năng giao tiếp tiếng anh; Có khả năng giao tiếp tốt; Năng động xử lý công việc. Nhận xét: khách sạn Thiên Hải Sơn đã xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của bộ phận nhân sự một cách rõ ràng, đó là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được để hoàn thành công việc nhằm hoàn thiện quy trình thực hiện công việc và quy trình công nghệ phục vụ, giúp khách sạn chuẩn hóa các dịch vụ để cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhất quán cho khách hàng. Thực trạng tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Thiên Hải Sơn Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường hiện nay thì cần phải liên tục đổi mới công tác quản trị nhân sự, một trong số đó là tuyển chọn, tuyển dụng lao động. Đối với các bộ phận khác nhau khách sạn áp dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau: Phương pháp 1: Cũng như các khách sạn khác tuyển dụng lao động chủ yếu là hợp đồng ngắn hạn, sau thời gian làm việc nếu xét thấy người lao động có năng lực thì khách sạn sẽ ký hợp đồng dài hạn, hình thức này giúp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn, ngoài ra giảm được chi phí đào tạo lại nguồn lao động. Tuy nhiên vẫn có thể không giữ chân được một số nhân viên có năng lực khi họ tới làm một nơi có điều kiện môi trường tốt hơn. Phương pháp 2: Tuyển dụng thông qua hồ sơ nộp, thông báo đăng tuyển trên kênh thông tin. Quy trình tuyển dụng trực tiếp qua các cuộc phỏng vấn, tuyển đúng theo tiêu chuẩn công việc, bố trí đúng người đúng việc, tránh dư thừa lãng phí lao động, áp dụng cho công việc cần kỹ năng xử lý tình huống. Đây là phương pháp đạt hiệu quả cao được nhiều khách sạn áp dụng. Phương pháp 3: Tuyển dung thông qua người quen giới thiệu, thường là những người có uy tín và công nhân viên của khách sạn vào các bộ phận cần chuyên môn như pha chế quầy bar, bếp. Để quản lý tốt khâu tuyển dụng, bộ phận nhân sự đã lập quy trình tuyển dụng nhân sự gồm những bước cơ bản sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nguồn tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Ký hợp đồng Tiếp nhận hồ sơ Phỏng vấn và tuyển chọn Thử việc Kiểm tra hồ sơ và sàng lọc Ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo Khám sức khỏe đánh giá thể lực Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Khách sạn Thiên Hải Sơn (Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Thiên Hải Sơn) Xác định nhu cầu tuyển dụng của khách sạn là chức năng của bộ phận nhân sự và ban quản lý, họ trực tiếp quản lý và tuyển dụng để phù hợp cho từng bộ phận. Nhu cầu tuyển dụng của khách sạn phụ thuộc vào tình hình kinh doanh, yêu cầu của tình hình nhân sự mới. Bộ phận nhân sự sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng rồi sau đó phải xác định nguồn tuyển dụng để đưa ra phương pháp tuyển dụng hợp lý như là tuyển nhân viên bộ phận bếp thì thường sẽ tuyển từ nguồn mối quan hệ quen biết uy tín, nhân viên các bộ phận khác thì cần tính chuyên nghiệp. Sau khi xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ lập ra bảng tiêu chuẩn công việc cho công tác tuyển dụng nhân sự. Nguồn tuyển dụng của khách sạn: Nguồn tuyển dụng của khách sạn thường là từ nguồn quen biết nội bộ và tuyển dụng nhân viên mới bên ngoài. Nguồn nội bộ: Nguồn lao động này thường được ưu tiên trước tiên vì hiểu rõ về công việc, thích nghi và cấp độ trung thành với công việc, khách sạn sử dụng nguồn lao động này đề bạc lên cấp cao hơn hoặc ký hợp đồng dài hạn trên cơ sở năng lực chuyên môn và trình độ tay nghề theo đề nghị của cấp quản lý trực tiếp. Đối với chức vụ quản trị cao cấp áp dụng hồ sơ thuyên chuyển, còn đối với chức vụ quản trị thấp hơn thì áp dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống công khai tại công ty. Nguồn tuyển dụng nội bộ có ưu điểm tạo cơ hội thăng tiến công bằng, gắn bó và tích cực làm việc, ít tốn kém và hội nhập tốt vào môi trường làm việc. Bên cạnh đó cũng có một vài nhược điểm khi thuyên chuyển công việc mà những người không chuyển được công việc dễ bị cấp trên của của mình có thành kiến không tốt. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Đối với lao động gián tiếp: các bộ phận kế toán thì khách sạn chủ yếu tuyển nhân lực từ các ứng viên đã học tại các trường đại học chính quy và có kinh nghiệm trên 1 năm. Đối với bộ phận trực tiếp: phục vụ, lễ tân, pha chế,…thì khách sạn chủ yếu tuyển nhân lực từ các ứng viên đã từng học tại các trường đại học chuyên ngành quản trị nhà hàng khách sạn, các trung tâm đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành nhà hàng khách sạn. Tuy nhiên mặc dù là tuyển dụng mới bên ngoài nhưng khách sạn vẫn luôn ưu tiên ứng viên có mối quan hệ với ban lãnh đạo và nhân viên trong khách sạn nếu như người đó có nhu cầu làm việc và được các nhân viên giới thiệu, có thể tuyển lại các nhân viên cũ. Thông báo tuyển dụng: khách sạn tuyển dụng thường thì thông qua người quen, nhân viên, đăng tuyển nhân viên qua các kênh truyền thông và đa số là các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Tiếp nhận hồ sơ: do khách sạn tuyển dụng thông thường qua quen biết nên các ứng viên thường nộp hồ sơ trực tiếp tại phòng nhân sự của khách sạn. Hồ sơ tuyển dụng thường bao gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khỏe, bản sao các văn bằng, chứng chỉ, nghiệp vụ, chứng minh nhân dân và sổ hộ khẩu (sao y công chứng) Kiểm tra hồ sơ và sàng lọc: xem xét và kiểm tra, sàng lọc các hồ sơ không đủ tiêu chuẩn sẽ bị loại, bộ phận nhân sự sẽ thẩm tra lại các hồ sơ còn thiếu. Sau đó thông báo cho ứng viên để hẹn lịch phỏng vấn. Tuy nhiên trong ngành du lịch nhà hàng khách sạn các kỹ năng mềm rất quan trọng nên đôi khi có một vài ứng viên không đủ tiêu chuẩn như yêu cầu học chuyên ngành nhà hàng khách sạn nhưng vẫn được phỏng vấn để kiểm tra kỹ năng mềm và độ thích ứng công việc, ưu tiên cho ứng viên có kinh nghiệm. Phỏng vấn và tuyển chọn: phòng nhân sự và cấp quản lý trực tiếp khâu cần tuyển dụng sẽ thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của ứng viên và thõa thuận các quyền lợi và nghĩa vụ. Những ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được yêu cầu khám sức khỏe và đánh giá thể lực. Sau khi khám sức khỏe và thể lực đạt yêu cầu thì nhà lãnh đạo cấp cao sẽ phỏng vấn lại một lần nữa để ra quyết định tuyển dụng và ứng viên sẽ nhận được thông báo thử việc nếu như được chọn. Thử việc: sau khi phỏng vấn chất lọc các ứng viên ưu tú thì khách sạn tiến hành ký hợp đồng thử việc theo đúng quy định của Bộ luật lao động Việt Nam. Tiền lương cơ bản của người lao động trong thời gian này tính bằng 70% của nhân viên chính thức cùng cấp. Sau thời gian thử việc 2 tháng tại khách sạn, bộ phận nhân sự và cấp quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đánh giá năng lực, hiệu quả làm việc, thái độ và mức độ thích nghi với môi trường làm việc của nhân viên mới rồi sau đó mới được ký hợp đồng chính thức và tiếp tục làm việc lại khách sạn. Tuy nhiên những đồng nghiệp làm việc chung bộ phận và tổ trưởng bộ phận đó sẽ trực tiếp theo dõi nhân viên mới, họ là người đưa ra những đánh giá, nhận xét chung và đưa ra quyết định cuối cùng là do tổng giám đốc. Nhân viên thử việc thường thì trở thành nhân viên chính thức của khách sạn ngoại trừ một số trường hợp không thích ứng với công việc. Nhận làm chính thức: sau khi thử việc tại khách sạn, những nhân viên đạt yêu cầu sẽ được chấp nhận và tiếp tục làm việc tại khách sạn và sẽ được hưởng chế độ như các nhân viên chính thức ký hợp đồng dài hạn. Nhận xét: Nhìn chung công tác tuyển dụng của khách sạn Thiên Hải Sơn thực hiện đầy đủ các bước trong quy trình tuyển dụng nhưng vẫn còn một số vấn đề tồn tại là khi các ứng viên được giới thiệu qua người quen biết sẽ bị ảnh hưởng ít nhiều đến hiệu quả chất lượng công tác tuyển dụng về tâm lý, tuy nhiên tuyển dụng qua nội bộ thì ít tốn kém chi phí, cơ hội thăng tiến công bằng, cũng như thời gian thích ứng công việc nhanh hơn các ứng viên bên ngoài vì được sự giúp đỡ tận tình của các nhân viên giới thiệu. Thực trạng đào tạo phát triển nhân sự Để tăng cường sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng suất làm việc, khách sạn Thiên Hải Sơn đã trú trọng đầu tư đến công tác đào tạo lao động. Sau đây là quy trình đào tạo của khách sạn: Xác dịnh nhu cầu đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo Phê duyệt Đào tạo bên ngoài Đánh giá sau đào tạo Đào tạo nội bộ Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của khách sạn Thiên Hải Sơn. (Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Thiên Hải Sơn.) Xác định nhu cầu đào tạo: Quản lý các bộ phận có trách nhiệm thường xuyên xác định nhu cầu công việc cần đào tạo thêm, học hỏi thêm để báo cáo cho bộ phận nhân sự để đảm bảo hiệu quả công việc. Nhu cầu đào tạo dựa vào kế hoạch kinh doanh của khách sạn, năng lực thực hiện công việc của nhân viên, và nhu cầu công việc mới để đáp ứng kịp sự tiến bộ khoa học kỹ thuật. Xây dựng kế hoạch đào tạo: Với mục tiêu huấn luyện và phát triển là: 40 giờ huấn luyện/ mỗi Cán bộ-Công nhân viên/ năm. Trách nhiệm của quản lý các bộ phận là xem xét và đưa ra kế hoạch đào tạo cho phòng nhân sự xét duyệt. Bộ phận nhân sự và giám đốc sẽ quyết định xét duyệt nhân viên nào sẽ được đào tạo. Từng bộ phận khác nhau nhu cầu đào tạo khác nhau, nhân viên lễ tân được đào tạo thêm kỹ năng giao tiếp, nhân viên pha chế, phục vụ, bảo trì hay bảo vệ được đào tạo thêm qua các khóa học bồi dưỡng, kỹ năng chuyên môn kỹ thuật, được đào tạo đa dạng tùy vào từng bộ phận. Phê duyệt: Sau khi Bộ phận nhân sự và Giám đốc xem xét và xét duyệt các nhu cầu đào tạo thì bộ phận nhân sự sẽ tìm ra các cách thức đào tạo phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn. Sau đây là các hình thức đào tạo mà khách sạn Thiên Hải Sơn áp dụng: Đào tạo tại chỗ: Đối với nhân viên mới vào làm việc sẽ được các nhân viên có kinh nghiệm lâu hơn kèm cập, hướng dẫn để nâng cao trình độ, biết kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn. Đối với tất cả các nhân viên đang làm việc tại khách sạn thì đào tạo theo cách diễn giảng qua đĩa, thuyết trình do các quản lý cấp cao được đào tạo bên ngoài trực tiếp giảng giải hoặc thuê giảng viên từ trung tâm về diễn giảng. Phương pháp này là phương pháp đào tạo ít tốn kém và có hiệu quả cao, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi người trực tiếp hướng dẫn kèm cập, giảng giải phải có kỹ năng cần thiết để nhân viên dễ dàng tiếp thu. Đào tạo ngoài khách sạn: mỗi nhu cầu đào tạo khác nhau mà bộ phận nhân sự có kế hoạch đào tạo khác nhau, thường là được tham gia các khóa học ở trường lớp, được thực tập tại Thành phố Hồ Chí Minh, tham gia khảo sát ngoài nước và du học. Trường hợp đào tạo này thường được áp dụng cho các nhà quản trị cấp cao, được đào tạo để thăng chức và cử đi học để về giảng giải lại cho nhân viên. Đánh giá sau đào tạo: sau mỗi khóa đào tạo thường thì người hướng dẫn trực tiếp sẽ đánh giá khả năng tiếp thu của mỗi học viên. Sau đó bộ phận nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu các giấy chứng nhận của nhân viên vào hồ sơ cá nhân sau khi đào tạo. Bộ phận nhân sự đánh giá hiệu quả thực hiện kế hoạch đào tạo thông qua 2 giai đoạn với giai đoạn 1 là đánh giá sau khóa học cần đánh giá học viên đã tiếp thu, học hỏi thêm được gì và giai đoạn 2 đánh giá sau khóa đào tạo là học viên đã vận dụng các kiến thức vào thực tiễn có hiệu quả ra sao. Nhận xét: Thông qua công tác đào tạo phát triển nhân lực tại khách sạn Thiên Hải Sơn cho thấy khách sạn áp dụng các phương pháp đào tạo phổ biến hiện nay, dựa trên nhu cầu thực tế và quy tắc đào tạo đưa ra quy trình và lựa chọn phương pháp đúng đắn, điều này giúp cho khách sạn giảm được chi phí đào tạo. Tuy nhiên khách sạn vẫn còn một số khuyết điểm khi đào tạo vì vị trí địa lý của khách sạn là ở huyện đảo nên công tác đào tạo ngoài khách sạn tốn nhiều chi phí và thường chỉ áp dụng cho các cán bộ nhân viên cấp cao. Các nhân viên cần trình độ chuyên môn thì được đào tạo bởi các giảng viên trực tiếp thuê ngoài, còn lại hầu như đào tạo qua thuyết giảng trực tiếp của các cán bộ cấp cao, qua truyền thông. Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự. Chính sách đánh giá: Khách sạn tiến hành đánh giá thành tích của mỗi nhân viên, đánh giá hoàn thành công tác để cung cấp thông tin về mức độ hoàn thành công việc so với tiêu chuẩn được giao, cung cấp thông tin cần đào tạo, loại bỏ các khuyết điểm khi đánh giá, đồng thời tổng kết hàng tháng để thưởng phạt phân minh hợp lý, phải ấn định kỳ vọng công việc, xem công việc nào đã được thực hiện và đánh giá sự hoàn thành công việc, cuối cùng thảo luận đánh với nhân viên. Tiêu chí đánh gia của nhân viên: Đối với các nhân viên đã hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao và không vi phạm nội quy của khách sạn sẽ đạt loại A. Đối với những nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao, nhưng trong quá trình làm việc đã cố gắng chăm chỉ trong công việc và chấp hành tốt nội quy của khách sạn sẽ đạt loại B. Đối với nhân viên không hoàn thành tốt nhiêm vụ và cũng không có cố gắng phấn đấu, bị khiển trách thì sẽ đạt loại C. Chính sách đãi ngộ: Tiền lương: là khoản tiền mà người lao động được trả công, trả công lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động. Tiền lương của người lao động do hai bên thõa thuận trong hợp đồng lao động, và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Tiền lương được xác định dựa trên hệ số lương ở từng bộ phận và tổng số ngày công thực tế làm việc của nhân viên. Khách sạn đã áp dụng cách tính lương cho nhân viên như sau: Tổng tiền lương: là tổng số tiền lương mà khách sạn phải trả cho người lao động. Quỹ lương được xem như một khoảng mục trong tổng chi phí của khách sạn, quỹ lương phụ thuộc vào khối lượng và hiệu quả công việc kinh doanh của khách sạn. Quỹ lương hàng năm của khách sạn được xác định trên cơ sở phần trăm lợi nhuận đặt ra. Thời gian trả lương của khách sạn cho tất cả các nhân viên vào mỗi đầu tháng, ngày 5 tây hàng tháng. Cách tính lương: Tổng tiền lương = Lương cơ bản + Tiền thưởng + Phụ cấp + Các loại phúc lợi Hàng tháng người lao động phải nộp BHYT, BHXH và chi phí công đoàn. Lương căn bản là tiền lương chính thức ghi trong hợp đồng lao động, quyết định về lương áp dụng cho cán bộ công nhân viên hợp đồng dài hạn và ngắn hạn theo bảng lương cơ bản.(hệ số*750.000đ) Lương cơ bản = Hệ số/26 ngày công*ngày công thực tế* 750.000đ Tiền phụ cấp công việc: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện khó khăn hơn bình thường, những người đảm nhiệm những trách nhiệm quan trọng. Cấp bậc Hệ số phụ cấp Giám đốc 0.4 Phó giám đốc 0.3 Tổ trưởng 0.2 Tổ phó 0.15 Bảng 2.9: Bảng hệ số phụ cấp của khách sạn Thiên Hải Sơn. (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Thiên Hải Sơn.) Tiền thưởng: thưởng năng suất làm việc, thưởng tiết kiệm, thưởng cho ý tưởng sáng kiên, thưởng theo kết quả kinh doanh, thưởng bảo đảm ngày công và thưởng về lòng trung thành. Các loại phúc lợi: Bảo hiểm xã hội: là quỹ lương được hình thành từ việc trích 20% lương dùng để tài trợ cho người lao động trong trường hợp: ốm đau, tai nạn lao động, hưu trí. (Người lao động nộp 5% lương, Người sử dụng lao động nộp 15% lương) Bảo hiểm y tế: là việc trích 3% lương làm quỹ để tài trợ cho người lao động trong việc khám chữa bệnh không mất tiền.( Người lao động nộp 1%, Người sử dụng lao động nộp 2%) Kinh phí công đoàn: trích 2% lương làm quỹ tài trợ cho hoạt động công đoàn. Lương thử việc: áp dụng cho các nhân viên mới được tuyển dụng. Mức lương thử việc bằng 70% tiền lương của nhân viên chính thức. Lương cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, trợ cấp hoàn cảnh khó khăn, thai phụ, quà tặng cưới hỏi được hưởng theo quy định. Khách sạn sẽ trợ cấp 50% lương căn bản theo 26 ngày công trong 4 tháng. Ngoài ra một số bộ phận còn nhận được thêm tiền tiếp như bộ phận buồng phòng, bộ phận phục vụ, bộ phận tiền sảnh. Tiền tiếp sẽ chia đều cho các nhân viên vào mỗi cuối tháng ở từng bộ phận. Tiền lương cho cán bộ công nhân viên làm việc trong ngày nghỉ: Lễ tết là 300% lương căn bản và làm việc ngoài giờ là 150% Tiền thưởng: căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn hàng năm mà khách sạn thưởng theo năng suất làm việc, thưởng tiết kiệm, thưởng cho ý tưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả kinh doanh, thưởng bảo đảm ngày công và thưởng về lòng trung thành. Thưởng nhân dịp lễ tết: 1/1; 30/4; 1/5; 2/9 cho mỗi nhân viên, thưởng nhân dịp 8/3 cho nhân viên nữ Để khuyến khích nhân viên gắn bó với công việc, khách sạn đã có những chính sách chế độ: sinh nhật nhân viên: được thưởng 100000đ, nhân viên tổ chức làm đám cưới được tặng 200.000đ, trợ cấp nhân viên của khách sạn khi về hưu và ưu tiên nhận con em của họ vào làm việc, tổ chức đi tham quan nghỉ mát cho nhân viên Hầu hết các khách sạn đều có những hình thức khen thưởng hay kỷ luật riêng theo quy định của từng khách sạn. Trong quản lý lao động ngoài những biện pháp hành chính mang tính chất bắt buộc, người lao động phải tuân theo những nội quy lao động. Ngoài ra còn có những hình thức khen thưởng bằng vật chất để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, góp phần nâng cao năng suất lao động. Ở chế độ khen thưởng tại khách sạn ngoài việc căn cứ vào khách sạn hoàn thành vượt mức về doanh thu và lợi nhuận còn có hình thức thưởng đột xuất chẳng hạn thưởng cho nhân viên có sáng kiến cải tạo lao động, nâng cao năng suất lao động, những nhân viên phục vụ tốt được khách khen ngợi, những nhân viên làm tốt công tác tiếp thị đem lại cho khách sạn những nguồn khách lớn. Tất cả những khoản thưởng tuy không nhiều nhưng nó có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Những khoản thưởng này trích từ quỹ khen thưởng của khách sạn. Bên cạnh đó còn có hình thức kỷ luật căn cứ vào tiền lương. Căn cứ thành tích làm việc của nhân viên, những nhân viên làm tốt sẽ được lên lương trước thời hạn, nhân viên bị kỷ luật sẽ bị cắt một phần tiền thưởng và hạ hệ số đánh giá nhân viên. Nhận xét : Tất cả các phương pháp tính lương, thưởng của nhân viên dựa vào số ngày công, lương cơ bản, cấp bậc, trình độ, tính chất lao động, hiệu quả công việc, đây là những yếu tố có tác dụng khuyến khích người lao động trong việc được giao. Chế độ lương thưởng ở khách sạn nhìn chung phù hợp với mức lương hiện tại của các khách sạn khác và sự đãi ngộ của khách sạn với nhân viên cũng khá được trú trọng nhưng vẫn còn thiếu một phần trợ cấp lương thất nghiệp cho cán bộ nhân viên. Khảo sát mức độ hài lòng về chính sách nhân sự: 1 Công tác tuyển chọn và sử dụng nhân sự trong khách sạn Theo bạn, công tác tuyển chọn nhân sự của khách sạn là Rất hợp lý 21 người Hợp lý 89 người Chưa hợp lý 19 người Việc bố trí sử dụng nhân sự là Rất hợp lý 15 người Hợp lý 109 người Chưa hợp lý 5 người 2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Khách sạn có thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo hay không? Rất thường xuyên 10 người Thường xuyên 95 người Không thường xuyên 24 người Theo bạn việc phát triển nguồn nhân sự đã hợp lý hay chưa? Rất hợp lý 7 người Hợp lý 114 người Chưa hợp lý 8 người 3 Tiền lương tiền thưởng Khách sạn đã chi trả tiền lương đúng năng lực của bạn hay không? Rất đúng 14 người Đúng 104 người Chưa đúng 11 người Tiền thưởng bạn nhận được có hợp lý hay không? Rất hợp lý 10 người Hợp lý 111 người Chưa hợp lý 8 người 4 Cơ hội thăng tiến và sa thải đối với nhân viên. Khách sạn có thường xuyên tạo cơ hội để người lao động phát huy năng lực hay không? Rất thường xuyên 15 người Thường xuyên 106 người Không thường xuyên 8 người Hình thức kỷ luật mà khách sạn đưa ra có hợp lý hay không? Rất hợp lý 7 người Hợp lý 116 người Chưa hợp lý 6 người 5 Môi trường làm việc và sự phối hợp trong công việc Bạn có thấy thoải mái khi làm việc tại khách sạn không? Rất thoải mái 25 người Thoải mái 95 người Chưa thoải mái 9 người Sự phối hợp làm việc giữa cán bộ quản lý và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên và các phòng ban đã nhịp nhàng hay chưa? Rất nhịp nhàng 7 người Nhịp nhàng 87 người Chưa nhịp nhàng 33 người Bảng 2.10: Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách sạn Thiên Hải Sơn (Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Thiên hải Sơn.) Nhận xét: Qua khảo sát lấy ý kiến người lao động nhận thấy: Mục 1: công tác tuyển chọn và sử dụng nhân sự trong khách sạn: Về công tác tuyển chọn nhân sự trong tổng số 129 người có 21 người chọn mức độ rất hài lòng chiếm 16.27% ; 89 người chọn mức độ hài lòng chiếm tỉ trọng 68.99%, và có 19 người chọn mức độ chưa hài lòng chiếm 14.73%. Qua tỉ lệ ta thấy đa số nhân viên khách sạn hài lòng vị trí công việc đang làm, chỉ có một số nhân viên chưa hài lòng, khách sạn cần điều chỉnh đối với lực lượng này để họ yên tâm làm việc và Công tác sử dụng nhân sự: Trong tổng số nhân viên có 15 người chọn mức độ rất hài lòng chiếm tỉ trọng 11.63%, có 109 người đạt mức độ hài lòng chiếm tỉ trọng 84.5% và có 5 người chưa hài lòng về công tác sử dụng nhân sự chiếm 3.87%. nhìn chung việc sử dụng nhân sự là hợp lý, giao cho nhân viên những công việc đúng với chuyên môn. Chỉ có một số nhân viên mới chưa bắt kịp công việc và phân chia chưa đúng năng lực của họ. Cần chú ý điều chỉnh hợp lý. Mục 2: công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: Về công tác đào tạo nhân sự, trong tổng số nhân viên có 10 người chọn mức độ rất thường xuyên chiếm tỉ trọng 7.75%, và có 95 người chọn mức độ thường xuyên chiếm tỉ trọng 73.6% và có 24 người chọn không thường xuyên chiếm 18.65%. nhìn chung khách sạn thường xuyên đào tạo nhân lực, một số nhân viên được đánh giá không thường xuyên là thành phần của các khâu không đòi hỏi chuyên môn quá cao, như các khâu tổ vệ sinh và các khâu của phụ bếp và Công phát triển nguồn nhân sự, có 7 người trong tổng số 129 nhân viên chọn mức độ rất hài lòng chiếm 5.43% trong tỉ trọng, có 114 người chọn mức độ hài lòng chiếm tỉ trọng 88.37% và có 8 còn lại chọn mức độ chưa hài lòng chiếm 6.2%. Qua số liệu cho thấy việc phát triển nguồn nhân sự rất hợp lý, mức độ hài lòng chiếm tỉ trọng đa số. Mục 3: tiền lương và tiền thưởng thì về tiền lương có 14 người chọn mức trả lương của khách sạn là rất đúng, chiếm tỉ trọng 10.85% trong tổng số nhân viên, có 104 nhân viên chọn ở mức đúng vừa phải chiếm 80.62% và có 11 nhân viên chọn chưa chấp nhận mức lương hiện tại chiếm 8.53% trong tổng nhân viên, hiện tại khách sạn áp dụng chính sách tiền lương theo quy định của nhà nước, ngoài ra cũng có một số chính sách về tiền lương để khuyến khích nhân viên và về tiền thưởng có 10 người chọn mức rất hợp lý chiếm tỉ trọng 7.75% và có 111 người chọn mức tiền thưởng hợp lý vừa phải với năng lực chiếm tỉ trọng 86.05% và có 8 người chọn mức chưa hợp lý chiếm tỉ trọng 6.2%, trong tất cả các nhân viên hầu hết ai cũng hài lòng về chế độ tiền thưởng của khách sạn. Tất cả những trường hợp chưa hài lòng với mức tiền lương và tiền thưởng thì đa phần là nhân viên mới, chưa có chính sách ưu đãi nhiều. Mục 4: cơ hội thăng tiến và sa thải đối với nhân viên thì về cơ hội thăng tiến có 15 chọn mức độ rất thường xuyên được có hội phát huy năng lực, có 106 người được tạo cơ hội thăng tiến mức độ vừa phải và có 8 người chọn rất ít cơ hội phát huy năng lực và thăng tiến. Do khách sạn còn mang nặng quản lý bao cấp, một nhân viên làm việc tại vị trí rất lâu dài nên nhiều nhân viên khác ít có cơ hội thăng tiến, nhưng trong quá trình làm việc thì nhân viên có cơ hội thể hiện mình, và về kỹ luật và sa thải có 7 người chọn mức độ rất hợp lý, có 116 người chọn mức độ hợp lý vừa phải và 6 người chọn mức độ chưa hợp lý. Nhìn chung đa số nhân viên đều cho rằng mức kỷ luật và hình thức sa thải là hợp lý, còn lại số lượng nhỏ nhân viên chưa đồng tình với mức kỷ luật này, họ đều là những nhân viên mới ra trường và được tuyển chọn. Mục 5: Môi trường làm việc và sự phối hợp trong công việc: về mức độ hài lòng với môi trường làm việc có 25 người chọn mức độ rất thoải mái trong công việc, có 95 người chọn mức độ thoải mái trong công việc và có 9 nhân viên cảm thấy không thoải mái, đa số nhân viên đều cảm thấy thoải mái khi làm việc trong khách sạn, số còn lại do mới vào làm việc nên chưa hiểu được những nhân viên cũ và cách thức làm việc trong khách sạn nên tâm lý chưa thoải mái. Và về sự phối hợp trong công việc của các nhân viên thì có 7 người chọn sự phối hợp rất nhịp nhàng, có 87 người chọn ở mức độ nhịp nhàng và 33 người còn lại chọn không nhịp nhàng. Các phòng ban nhân viên cũ hiểu nhau nên sự phối hợp của công việc là rất tốt. Tuy nhiên, mỗi khi khách sạn có tiệc lớn thì việc điều động nhân viên khó khăn, do lượng nhân viên ít, dẫn đến việc thực hiện công việc không trôi chảy giữa nhân viên trong khách sạn và nhân viên thuê ngoài. Đánh giá chung. Nhìn chung tất cả các nhân viên nhận xét về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn là phù hợp với bên cạnh đó có một số vấn đề về mức độ hài lòng của mức lương hay môi trường làm việc. Vấn đề quản trị nhân lực từ trước tới nay đã được khách sạn quan tâm chú trọng đến, cơ cấu lao động của khách sạn khá hợp lý, đội ngũ lao động hài lòng về những công việc mình làm vì họ cảm thấy thích hợp với công việc với môi trường làm việc, điều kiện làm việc, chất lượng lao động với trình độ có tay nghề nhiều kinh nghiệm và trình độ ngoại ngữ. Ưu điểm: Xây dựng bảng mô tả công việc một cách rõ ràng giúp nhân viên nhận định rõ công việc đang làm. Công tác tuyển dụng đầy đủ các bước và đúng quy trình tuyển dụng Các phương pháp đào tạo là các phương pháp phổ biến hiện nay, lựa chọn đúng đắn. Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có khả năng tiếp thu nhanh. Chế độ lương thưởng và kỷ luật đúng đắn. Nhược điểm: Công tác tuyển chọn chưa khách quan, phần lớn ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên trong ngành, lao động chưa được đào tạo có bài bản và chuyên sâu. Công tác tuyển chọn chưa khách quan làm tốn thêm nhiều thời gian và chi phí đào tạo sau này. Đa số cán bộ quản lý tốt nghiệp đại học nhưng ít người tốt nghiệp đại học theo điều kiện hay chuyên ngành liên quan, làm trái ngành. Chưa khách quan trong việc lựa chọn nhân lực đào tạo. Nhân viên ít có cơ hội thăng tiến do chế độ quản lý của khách sạn bị ảnh hưởng chế độ bao cấp, một người làm đúng một vị trí ít thay đổi. Vị trí địa lý của khách sạn ở huyện đảo nên công tác đào tạo chuyên môn chưa được xem trọng, không được đào tạo thường xuyên ở các bộ phận pha chế, bếp, buồng và phục vụ. Trình độ nhân viên ở các khâu trực tiếp như phục vụ còn thấp, đa phần chỉ tốt nghiệp 12/12 chưa được trang bị kiến thức kỹ năng phục vụ nhiều và đặc biệt trình độ ngoại ngữ chưa được trú trọng. Mặc dù chính sách lương thưởng của khách sạn là hợp lý, nhưng lại thiếu trợ cấp thất nghiệp cho cán bộ nhân viên. Công tác quản trị chưa chặt chẽ, có những nhân viên làm nhiều công việc cùng một lúc, quan sát của quản lý chưa trực quan. Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Thiên Hải Sơn. Thị trường Du Lịch Khách Sạn ở Phú Quốc hiện nay Đảo Phú Quốc nằm trong Vịnh Thái Lan, có đường bay ngắn, đường biển gần và thời tiết thuận lợi để đến với những khu vực phát triển năng động khác trong khối ASEAN và những điểm du lịch của Thái Lan, Singapore, Malaysia, và Indonesia. Các sản phẩm du lịch có thể đầu tư phát triển tại đảo Phú Quốc bao gồm: tham quan, nghỉ dưỡng biển và rừng, vui chơi giải trí, lặn ngắm san hô, câu cá, du lịch thể thao, du thuyền trên biển, trên sông, tắm biển và suối, hội nghị, hội thảo...Với những lợi thế và huyện đảo Phú Quốc đã đề ra đến 2020 đón 2,5-3 triệu lượt khách trong đó một phần ba là khách du lịch quốc tế. Khách du lịch ngày nay muốn gì ở một điểm du lịch? Họ muốn nhìn thấy phong cảnh đẹp chưa bị hủy hoại như bãi biển cát trắng tuyệt đẹp, các làng mạc nông thôn còn nguyên sơ, phục vụ tốt, thức ăn ngon, tiếng Anh giao tiếp tốt, các cơ sở ăn ở sạch sẽ và hoạt động hiệu quả, con người và văn hóa bản địa hấp dẫn Phát triển du lịch sinh thái là định hướng đúng đối với hòn đảo Phú Quốc. Du lịch sinh thái sẽ đóng góp cho nền kinh tế và bảo tồn môi trường cũng như cuộc sống của người dân bản địa. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách Sạn Thiên Hải Sơn. Khách sạn cần phải có biện pháp đúng đắn để phát huy những mặt tích cực của cơ cấu quản lý hạn chế những mặt tiêu cực. Sau đây là một số kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý nhân sự, góp phần nâng cao chất lượng lao động trong khách sạn. Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận sau này của khách sạn. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hoà nhập, đảm bảo cho đội ngũ lao động có một độ tuổi hợp lý, ngoại hình phù hợp (đặc biệt là bộ phận lễ tân). Vì vậy công tác tuyển chọn lao động rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với công tác tổ chức quản lý lao động. Công tác tuyển chọn ở khách sạn còn chưa khách quan, phần lớn là ưu tiên cho con em cán bộ trong ngành, lao động chưa được đào tạo có bài bản và chuyên sâu. Cán bộ quản lý tuy đều tốt nghiệp đại học nhưng ít người tốt nghiệp đại học điều kiện hoặc trường có liên quan. Vì vậy, khách sạn cần có hình thức tuyển chọn công khai và đầy đủ đối với yêu cầu với ứng viên dự thi để tất cả mọi người đều tham gia thi tuyển. Khách sạn nên có chính sách đổi mới đội ngũ nhân viên để phù hợp với độ tuổi, giới tính để có thể đáp ứng được với tính chất của công việc Khách sạn cần duy trì và phát huy hơn nữa những kết quả đã đạt được trong sử dụng lao động. Từng bước khắc phục những hạn chế trong việc bố trí lao động gián tiếp chưa đúng ngành, đúng nghề hay lao động trực tiếp còn hạn chế về chuyên môn. Cần xây dựng định mức lao động cho phù hợp với từng loại lao động, phù hợp với đặc điểm nghề nghiệp, trình độ chuyên môn nghiệp vụ dựa trên đặc điểm kinh doanh và điều kiện hiện có của khách sạn. Bố trí lao động phải linh hoạt và phù hợp với hoạt động kinh doanh khách sạn. Đảm bảo “đúng người đúng việc” nhằm phát huy tối đa năng lực và tính sáng tạo trong công việc trên cơ sở bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng chuyên môn của từng người để phát huy “sở trường”, hạn chế “sở đoản” từ đó nâng cao năng suất lao động và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Bố trí sử dụng lao động cần tập trung lao động có trình độ nghiệp vụ giỏi vào những khâu, những bộ phận kinh doanh cơ bản và những vị trí then chốt quyết định sự phát triển kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn Đối với nhân viên đã tốt nghiệp đại học, đặc biệt là cán bộ quản lý, khách sạn nên khuyến khích học thêm chuyên ngành hai về quản lý kinh doanh khách sạn. Đối với các nhân viên khác thì nên khuyến khích họ học các lớp tại chức buổi tối để nâng cao trình độ học vẫn chung. Ngoài ra khách sạn nên mở các lớp bồi dưỡng hàng năm về nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên, đặc biệt là về đặc điểm tâm lý khách du lịch, văn hoá dân tộc, về thói quen và khẩu vị ăn uống của khách cho các bộ phận bàn, bếp, lễ tân, buồng. Đồng thời nên tổ chức các lớp đào tạo chuyên sâu về các lĩnh vực cụ thể như: phương thức phục vụ hội nghị, hội thảo, phục vụ nhà hàng Trong khách sạn muốn nâng cao chất lượng phục vụ là phải tạo cho nhân viên thích ứng với cơ chế thị trường, có thói quen tôn trọng khách hàng, coi trọng khách hàng là “thượng đế” không kể đó là ai. Muốn vậy, trước mắt khách sạn phải đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, trang bị cho nhân viên những kiến thức mới với những kỹ năng phục vụ và kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ Đối với người lao động để khuyến khích người lao động làm việc với hết khả năng và lòng nhiệt tình, khách sạn cần có hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hoàn thành tốt công việc đề ra. Mặt khác khách sạn cần tăng cường những khoản thưởng đột xuất cho các nhân viên được khách hàng khen ngợi, những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng suất lao động và phải bổ sung vào lương trợ cấp thất nghiệp cho người lao động. Để đảm bảo chất lượng phục vụ được tốt khách sạn nên thành lập một nhóm nhân viên chỉ chuyên quan sát từ xa, thái độ, tác phong làm của nhân viên, nếu nhân viên nào để ra sai sót sẽ bị đánh dấu vào cuối ngày nhân viên đó được nhắc nhở ngay, tránh sai sót lặp lại. Nếu tiếp tục mắc sai sót thì sẽ có hình thức phạt bằng vật chất trừ vào lương, thưởng. Đối với những nhân viên giỏi khách sạn cần có những ràng buộc với họ về mặt vật chất và tinh thần, để tránh các nhân viên này đi tìm việc ở nơi khách có nhu cầu thu nhập cao hơn. Hơn nữa khách sạn nên cụ thể hoá các tiêu thức đánh giá để kiểm tra để cho các nhóm nhân viên này thường xuyên đánh giá chất lượng công việc của từng ngày, của từng nhóm hoặc của từng người lao động trong khách sạn. Đến cuối tháng tổng kế đánh giá và xử lý các trường hợp không đạt yêu cầu. Ngoài ra có thể sử dụng các hộp thư góp ý của khách hàng đặt ở những nơi khách hàng hay qua lại nhất hoặc ở ngay trong phòng khách lưu trú. Kiến nghị Đơn giản các thủ tục hành chính trong kinh doanh khách sạn tăng thời hạn sử dụng các giấy phép này. Nhà nước cần quan tâm đến các sản phẩm du lịch Việt Nam, cần phải quảng bá, khuyếch trương trong nước, đây là hoạt động có thể thu hút một lượng khách lớn. Nhà nước cần tạo điều kiện về tài chính, thuế khoá để kích thích sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn. Kết luận Để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong khách sạn, yếu tố con người là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Nó đem lại tính hiệu quả trong kinh doanh nhờ sự khai thác nguồn tài nguyên lao động, sự khoa học trong quản lý sẽ làm giảm chi phí kinh doanh, và sự ưu việt của đội ngũ nhân viên sẽ tạo ra một sản phẩm mang tính chất đặc thù của khách sạn. Nó sẽ góp phần vào việc cải tổ và phát triển tới một vị thế cao hơn trên thị trường du lịch của khách sạn. Với một chính sách, chế độ quản lý nhân lực, sự quan tâm đúng mức của đội ngũ quản lý, sự nhiệt thành trong công việc của đội ngũ nhân viên, em tin chắc rằng chỉ cần trong một thời gian ngắn khách sạn Thiên Hải Sơn sẽ thắng lợi trong kinh doanh, sẽ đạt tới một tầm cao mới, một vị trí mới đẹp đẽ và sáng sủa trên con đường kinh doanh của mình. Tài liệu tham khảo: www.hungvuong.edu.vn www.tailieu.vn www.dulichphuquoc.com www.phuquocthienhaison.com.vn www.hutech.edu.vn www.vctel.com Th.s Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng biên soạn)- BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC- Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. GVHD: Hoàng Thị Thu Loan- QUẢN TRỊ LƯU TRÚ - Trường Đại Học Dân Lập Văn Lang. GV: Nguyễn Hoài Nam - Kỹ Năng VTOS Nghiệp Vụ Nhà Hàng Khách Sạn- Trường Đại Học Dân Lập Văn Lang. Đại Cương Quản Trị Nhân Sự-Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ.