Đề tài Nâng cao hiệu quả Quản trị nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thương mại -Dịch vụ Tốc Hành Toàn Cầu (GES)

LỜI MỞ ĐẦU “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp . Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình. Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp. Em quyết định chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả Quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV TMDV Tốc Hành Toàn Cầu (GES)” Báo cáo thực tập tốt nghiệp gồm ba chương: Chương I: Cơ cở lý luận về quản trị nhân sự Chương II: Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty TNHH MTV TMDV Tốc Hành Toàn Cầu (GES) Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại GES CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Lý luận chung về quản trị nhân sự Khái niệm Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. - Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. - Quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. Vai trò Mọi thứ như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua, học hỏi hay sao chép nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Chức năng Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: Đặt đúng người vào đúng việc Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp Đào tạo nhân viên Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên Phát triển năng lực của các nhân viên Bảo vệ sức khỏe của nhân viên Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau: Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự Phối hợp các hoạt động về nhân sự Giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng... Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNS Môi trường bên ngoài Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng… tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra còn phải có chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên, nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên sẽ đưa ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp, họ sẽ không có cơ hội làm việc và doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Môi trường bên trong Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. Mỗi bộ phận tác nghiệp phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các thói quen được chia sẻ, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh, thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. Nhân tố con người: chính là nhân viên, trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi về đòi hỏi công việc, phần thưởng… sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả QTNS Khái niệm Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả QTNS Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây: - Chi phí cho lao động nhỏ nhất - Lợi nhuận do người lao động tạo ra lớn nhất - Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động. - Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình. - Nâng cao chất lượng lao động. - Tăng thu nhập của người lao động. - Đảm bảo công bằng giữa những người lao động. - Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó. Nội dung chính của QTNS Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Tiến trình này bao gồm ba bước: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó. Phân tích công việc Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự: là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức. Mục đích: Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chât lượng thục hiện công việc. Tuyển dụng Là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá. - Tuyển mộ là thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. - Tuyển chọn là việc sàng lọc từ những người đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết. - Bố trí sử dụng là chương trình giới thiệu về tất cả những điều liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc, môi trường làm việc để người lao động nắm vững, thích ứng và hòa nhập với tư cách thành viên của doanh nghiệp. - Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức để xem xét và đánh giá sự hoàn thành chức trách của mỗi cá nhân, được thực hiện theo định kỳ. Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Sắp xếp và sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình nhưng những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp như: thường xuyên thăm hỏi, động viên cấp dưới, tạo điều kiện sinh hoạt, giải trí, khen ngợi, tuyên dương… Tương quan nhân sự Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật là hình phạt cho nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Cho nghỉ việc Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. Xin thôi việc Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc. Xin thôi việc thường rơi vào các lý do như: không có cơ hội thăng tiến, không được cấp trên quan tâm chú ý, không hợp với đồng nghiệp, công việc quá nhàm chán, không hợp với chuyên môn, bất mãn… Giáng chức Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức. Thăng chức Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thăng lương và cái "tôi" được thăng hoa. Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Về hưu Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm việc dưới mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiều hơn. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV TMDV TỐC HÀNH TOÀN CẦU (GES) Tổng quan về GES Lịch sử hình thành của GES + Tên công ty: Công ty TNHH MTV TMDV Tốc Hành Toàn Cầu + Tên Tiếng Anh: Global Express Servics Trading Company limited + Tên viết tắt: GES + Giám đốc: Nguyễn Vũ Khánh + Trụ sở công ty: 310/2 Đường D3, phường 25, Quận Bình Thạnh, TPHCM + Ngành nghề kinh doanh: dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ (GES chuyên nhận và chi trả ngoại tệ: nhận tiền của khách hàng sinh sống ở Mỹ có nhu cầu chuyển cho người thân, bạn bè… sinh sống, cư trú tại Việt Nam) + Điện thoại liên lạc: (08) 35124849 + Fax: (08) 35124847 + Email: gesvn@chuyentiennhanh.vn + Công ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 4102006693 do sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 28/09/2001 và chính thức đi vào hoạt động kinh doanh. + Vốn điều lệ: 1.000.000.000 đ (Một tỷ đồng) + Mã số thuế: 0302440085 + Logo công ty: + Được thành lập năm 2001, GES đã không ngừng phát triển, nhằm đáp ứng kịp với quy mô phát triển của Doanh nghiệp cũng như hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, GES với đội ngũ nhân viên nhiều năm kinh nghiệm và một yếu tố GES luôn đặt lên hàng đầu là không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ Sơ cơ cấu tổ chức của công ty Tổ chức công ty là hệ thống các phòng ban có quan hệ mật thiết với nhau chịu sự quản lý của Giám đốc Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của GES GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng Kỹ thuật Phòng Kế toán Phòng Kinh doanh Phòng nhân sự Nhân viên giao phiếu Ban quản lý điều hành Ban Giám đốc gồm 2 người: + Giám đốc: Là người có quyền lực cao nhất, là người đại diện theo pháp luật của GES, được phép sử dụng con dấu riêng. Là người ra quyết định chiến lược và chiến thuật cho Công ty, là người có quyền điều hành và phân cấp hoạt động kinh doanh của Công ty Giám đốc có quyền ủy quyền cho cấp dưới thay mình điều hành các hoạt động của Công ty trong thời gian vắng mặt. + Phó giám đốc: điều hành những công việc được giám đốc uỷ quyền, chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi việc, quyết định công việc trong phần được uỷ quyền Chức năng các phòng ban + Phòng nhân sự: (gồm 2 nhân sự) Chịu trách nhiệm thực hiện các quy chế tuyển dụng, quản lý nhân sự, các chế độ chính sách về lương bổng, phụ cấp khen thưởng thăng tiến và các quy định về phúc lợi, các quy định về vệ sinh và an toàn cho nhân viên. Đảm bảo những công việc mang tính phục vụ cho các hoạt động của toàn công ty và các phòng ban khác. Quản lý, lưu trữ các loại tài liệu, công văn giấy tờ lien quan đến công tác hành chính. + Phòng kế toán: Gồm 1 kế toán tiền mặt, 1 kế toán Ngân hàng, 3 kế toán cho 3 vùng (thành phố, miền Trung, miền Tây), 1 kế toán tổng hợp, 1 kế toán trưởng Ghi chép hạch toán các số liệu tài chính của công ty, phụ trách công tác kế toán tại công ty. Giải quyết các mối quan hệ tài chính trong quá trình luân chuyển vốn và kinh doanh như: Mối quan hệ với cơ quan Nhà nước Mối quan hệ trong nội bộ công ty Mối quan hệ giữa công ty với các đơn vị khách hang Phân phối vốn hợp lý để sử dụng vốn có hiệu quả nhất, tiết kiệm chi phí và tăng lợi nhuận. Chuyển tiền cho nhân viên ở tất cả các tỉnh để chi tiền cho khách hàng theo yêu cầu người chuyển Giúp ban Giám đốc nắm bắt được tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó đề ra các biện pháp giải quyết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty + Phòng Kỹ thuật: (gồm 3IT) Phụ trách về kỹ thuật, yêu cầu nhân viên sử dụng thành thạo máy vi tính, phụ trách công tác bảo trì, bảo hành máy móc thiết bị văn phòng, nhập số liệu, chấm hồi báo lên hệ thống nội bộ của công ty + Phòng kinh doanh: (gồm 2 nhân viên) Tiếp xúc, đàm phán với đối tác là các Ngân hàng về việc chuyển tiền cho nhân viên giao phiếu, đề ra kế hoạch kinh doanh và những biện pháp thực hiện các kế hoạch kinh doanh một cách tối ưu. Phối hợp cùng phòng kế toán thực hiện phân tích tình hình kinh doanh theo định kỳ để báo cáo trình Ban Giám đốc. Thúc đẩy các nhân viên giao tiền cho khách hàng kịp thời ngay trong ngày, tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trường, trả lời thắc mắc của khách hàng + Nhân viên giao phiếu (giao tiền): Gồm 22 nhân viên cho Thành phố, 25 nhân viên cho miền Trung và 15 nhân viên cho miền Tây Nhận mail hoặc fax của nhân viên kế toán từng vùng, nhận tiền tại Ngân hàng do công ty chuyển, giao tiền cho khách hàng theo đúng địa điểm và đúng tên người nhận kèm CMND theo yêu cầu của người chuyển tiền, nhận thông báo của công ty và thực hiện đúng theo quy định của công ty Các hình thức chi trả của GES Nhận tiền tại quầy (công ty) Ngay khi công ty nhận được phiếu của khách hàng sẽ gọi điện trực tiếp cho khách hàng qua điện thoại, người nhận chỉ việc mang theo giấy tờ tùy thân có dán ảnh đến tại công ty để nhận tiền, thủ tục vô cùng đơn giản và nhanh chóng (trong vòng 2 phút khách hàng sẽ nhận được tiền ngay) Nhận tiền tại nhà Nhân viên của GES trực tiếp mang tiền đến địa chỉ khách hàng đã chỉ định với thời gian hẹn trước, khách hàng nhận tiền an toàn, nhanh chóng. Tối đa 24 giờ khách hàng cư ngụ tại TPHCM sẽ nhận được tiền, khách hàng cư ngụ tại các tỉnh thành khác nhận tiền chậm nhất 48 giờ kể từ khi người gởi gởi tiền. Mạng lưới chi nhà của GES phủ khắp 64 tỉnh thành trên toàn quốc, đội ngũ nhân viên chi nhà thân thiện, uy tín, luôn đúng hẹn và phục vụ khách hàng nhiệt tình Với loại hình này nhân viên của GES sẽ liên lạc với ngưới nhận để hẹn thời gian đến giao tiền, người nhận chỉ cần cung cấp giấy tờ tuy thân có dán ảnh để nhân viên giao phiếu kiểm tra, người nhận ký tên và nhận tiền. Nhận tiền qua tai khoản Ngân hàng Tiền sẽ được chuyển trực tiếp vào chủ thẻ của người nhận, nhân viên sẽ gọi điện trực tiếp qua điện thoại để thông báo và kiểm tra thông tin người nhận và gởi tiền vào tài khoản của khách hàng sau khi kiểm tra thông tin chính xác. Khách hàng có quyền yêu cầu chuyển vào bất kỳ tài khoản của Ngân hàng nào. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và hoạt động QTNS của GES Môi trường bên ngoài Đối thủ cạnh tranh: trong những năm gần đây xuất hiện nhiều những doanh nghiệp, công ty kiều hối và theo thời gian các doanh nghiệp đó cũng đã phát triển mạnh trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn đối với GES trong việc nhận và chi trả kiều hối như: Công ty Tú Uyên Chuyển Tiền Nhanh, Công ty Chuyển Tiền Lẹ, Công ty TNHH Kiều Hối Đông Á… Tùy từng công ty có mức phí chuyển tiền và thời gian giao nhận khác nhau: Bảng 2.1 : So sánh phí chuyển tiền của GES với đối thủ cạnh tranh Đơn vị tính: USD Số tiền Lệ Phí Chuyển Tiền Lẹ Tú Uyên Tốc Hành Toàn Cầu 50 6 4 5 100 6 4 5 150 6 4 5 200 6 4 5 250 6 5 5 300 6 6 6 1,000 20 20 20 2,000 40 40 40 3,000 60 60 60 Nguồn: Phòng Kinh Doanh Bảng 2.2 : So sánh thời gian chuyển tiền của GES với đối thủ cạnh tranh Đơn vị tính: giờ Nơi nhận tiền Thời gian tối đa khách hàng nhận được tiền Chuyển Tiền Lẹ Tú Uyên Tốc Hành Toàn Cầu TPHCM 24 24 24 Tỉnh 48 72 48 Nguồn: Phòng Kinh Doanh Nhìn chung, GES có mức phí tương đối hợp lý nhưng chưa phải là thấp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, thời gian giao tiền cho khách hàng ngắn. Trong tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay việc chọn một sản phẩm, dịch vụ vừa rẻ, vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mới là sự lựa chọn hàng đầu. Một số khách hàng có thể sẽ chọn đối thủ của công ty để gởi tiền với mức phí thấp, đặc biệt là khách hàng gởi tiền ít (<300). Các đối thủ cạnh tranh không những có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh thu của công ty mà còn ảnh hưởng đến hoạt động nhân sự của công ty. Khi công ty tuyển chọn được nhân sự phải tìm cách giữ chân họ, đặc biệt là những nhân viên có năng lực và thâm niên kinh nghiệm, họ không chỉ quan tâm đến tiền mà còn quan tâm rất nhiều đến sự thỏa mãn của chính họ. Bởi một khi họ ra di, thông thường họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh của công ty hiện tại. Khách hàng: Khách hàng là yếu tố vô cùng quan trọng đối với GES và tất cả doanh nghiệp, hiện tại GES đang cố gắng giữ chân khách hàng cũ bằng cách giao phiếu (giao tiền) cho người nhận trong khoảng thời gian ngắn nhất (tối đa 24h đối với khách hàng nhận tại TPHCM và 48h đối với khách hàng tỉnh), tiếp đãi khách hàng ân cần, chu đáo, tránh sự thô lỗ, lớn tiếng làm mất lòng khách hàng. Bên cạnh đó là tìm kiếm khách hàng mới để tăng doanh số cho công ty. Doanh thu của công ty tỷ lệ thuận với lượng tiền chuyển của khách hàng, khi doanh thu tăng (tức lượng tiền chuyển của khách hàng nhiều) công ty sẽ xem xét tăng lương thưởng, tạo sự nhiệt huyết cho nhân viên khi làm việc và dễ dàng giữ chân họ Môi trường bên trong Công ty có bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh, mọi quyết định trong công ty đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí giữa các thành viên trong Ban Giám đốc. Công ty có đội ngũ lãnh đạo với trình độ cao và nhân viên năng động, nhiệt tình, có kinh nghiệm, bầu không khí thoải mái, mọi người hỗ trợ và giúp đỡ nhau trong công việc. Công ty là một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Phân tích kết quả kinh doanh của GES giai đoạn (2009-2010) Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn (2009-2010) Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: đồng Stt Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch 2009/2008 Chênh lệch 2010/2009 +/- % +/- % 1 DT bán hàng 10,031,256,122 8,512,610,145 8,997,435,380 (1,518,645,977) (15.14) 484,825,235 5.70 2 Các khoản giảm trừ DT 3 DT thuần về bán hàng 10,031,256,122 8,512,610,145 8,997,435,380 (1,518,645,977) (15.14) 484,825,235 5.70 (3)=(1)-(2) 4 Giá vốn hàng bán 5 LN gộp về bán hàng 10,031,256,122 8,512,610,145 8,997,435,380 (1,518,645,977) (15.14) 484,825,235 5.70 (5)=(3)-(4) 6 DT hoạt động tài chính 7 Chi phí tài chính 800,156,755 812,563,540 1,446,855,366 12,406,785 1.55 634,291,826 78.06 -Trong đó: chi phí lãi vay 213,564,050 700,125,650 213,564,050 486,561,600 8 Chi phí quản lý kinh doanh 7,651,251,235 7,050,613,435 6,050,545,292 (600,637,800) (7.85) (1,000,068,143) (14.18) 9 Tổng Chi phí (7)+(8) 8,451,407,990 7,863,176,975 7,497,400,658 (588,231,015) (6.96) (365,776,317) (4.65) 10 LN thuần từ hoạt động KD 1,579,848,132 649,433,170 1,500,034,722 (930,414,962) (58.89) 850,601,552 130.98 (10)=(5)+(6)-(9) 11 Thu nhập khác 12 Chi phí khác 13 LN khác (12)=(11)-(12) 14 Tổng LN trước thuế 1,579,848,132 649,433,170 1,500,034,722 (930,414,962) (58.89) 850,601,552 130.98 (14)=(10)+(13) 15 Chi phí thuế thu nhập DN 394,962,033 162,358,293 375,008,681 (232,603,741) (58.89) 212,650,388 16 LN sau thuế thu nhập DN 1,184,886,099 487,074,878 1,125,026,042 (697,811,222) (58.89) 637,951,164 130.98 (16)=(14)-(15) Nguồn: Phòng Kế toán Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh Tình hình hoạt động kinh doanh của GES năm 2009 so với năm 2008: Doanh thu năm 2009 giảm hơn 1.5 tỷ đồng so với doanh thu năm 2008 tức giảm 15.14% tạo nên lợi nhuận gộp cũng giảm hơn 15.14%. Bên cạnh đó tổng chi phí năm 2009 giảm chỉ gần 7% so với năm 2008, tốc độ giảm chi phí chậm hơn rất nhiều so với tốc độ giảm doanh thu, năm 2009 có cắt giảm nhân sự nhưng không nhiều và xuất hiện chi phí lãi vay hơn 213 triệu đồng trong khi năm 2008 không có khoản chi phí này. Doanh thu giảm nhiều trong khi chi phí không thuyên giảm bao nhiêu dẫn đến tình trạng lợi nhuận giảm trầm trọng so với năm 2008 (giảm 58.89%) Tình hình hoạt động kinh doanh của GES năm 2010 so với năm 2009: Doanh thu năm 2010 tăng hơn 480 triệu đồng so với doanh thu năm 2009, tức tăng 5.7%, trong khi đó chi phí giảm 14.18% nên lợi nhuận đạt được của năm 2010 tăng khá cao so với năm 2009 (lợi nhận tăng 130.98%) GES nhìn nhận thấy đã lãng phí quá nhiều nhân sự trong công ty, công việc của mỗi người quá ít nên đã áp dụng chính sách cắt giảm nhân sự, để giảm chi phí bên cạnh đó là tích cực tìm kiếm khách hàng để tăng doanh thu trong năm 2010. Ngoài ra chi phí lãi vay xuất hiện với số tiền khá lớn trong năm 2010 là do công ty đã thay đổi Ngân hàng giao dịch (để chuyển tiển cho nhân viên tại các tỉnh) là Ngân hàng Đông Á có mức phí quá cao so với những Ngân hàng khác những năm trước đã giao dịch như Eximbank hoặc Sacombank Nhìn chung tốc độ tăng lợi nhuận nhanh hơn tăng doanh thu, điều này cho thấy công ty đã hoạt động khá tốt trong thời gian vừa qua Thực trạng QTNS tại GES Mối liên hệ giữa hiệu quả QTNS và hiệu quả sản xuất kinh doanh Quản trị nhân sự có vai trò to lơn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngay khi mới thành lập, GES có số lượng nhân sự khá ít và tăng dần qua các năm, đến năm 2010 GES tiến hành sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý và có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hoá tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với công ty để giám chi phí, tăng lợi nhuận Đối với GES nhân viên không những là những người giàu kinh nghiệm trong công việc mà còn có nhân cách tốt, thật thà, siêng năng, có trách nhiệm với công việc để tạo thiện cảm với khách hàng nhằm tăng doanh số vì vậy GES thường ít tuyển nhân viên mới, nhân viên phải là người được tin tưởng và có thế chấp đối với nhân viên giao phiếu Thực trạng sử dụng lao động hiện nay của GES Đánh giá về số lượng lao động Số lao động được bố trí theo cơ cấu tổ chức công ty: Bảng 2.4 : Lao động trong các phòng ban và NV giao phiếu Đơn vị: Người Phòng ban Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch 2009/2009 Chênh lệch 2010/2009 +/- % +/- % Ban Giám Đốc 2 2 2 0 0.00 0 0.00 Phòng Nhân sự 4 3 2 (1) (25.00) (1) (33.33) Phòng Kỹ thuật 5 4 3 (1) (20.00) (1) (25.00) Phòng Kế Toán 10 9 7 (1) (10.00) (2) (22.22) Phòng Kinh doanh 4 3 2 (1) (25.00) (1) (33.33) Nhân viên giao phiếu 83 79 62 (4) (4.82) (17) (21.52) Tổng số lao động 108 100 78 (8) (84.82) (22) (135.41) Nguồn: Phòng Nhân sự Nhận xét: Số lượng lao động bố trí trong các phòng ban của GES không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên, có phòng lại quá ít. Ban lãnh đạo chỉ có 2 người (1 Giám Đốc và 1 Phó Giám đốc), việc quản lý các phòng ban sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Nhìn chung nhân viên GES năm 2009 ít thay đổi so với năm 2008 năm nhưng 2010 giảm nhiều so với năm 2009, do công ty nhìn nhận năm 2009 một vài nhân viên công việc quá ít, hiệu quả công việc ko nhiều đặc biệt là nhân viên giao phiếu tại các tỉnh miền Trung, năm 2010 áp dụng chính sách cắt giảm nhân sự trong công ty để giảm chi phí (một tỉnh thành chỉ có một hoặc hai nhân viên giao phiếu, giảm 17 nhân viên tức giảm hơn 21.5%), giúp tăng lợi nhuận nhưng vẫn đảm bảo hoàn thành công việc. Đánh giá về chất lượng lao động Bảng 2.5 : Trình độ nhân viên của GES Đơn vị: Người Trình độ Số lượng Cao học 2 Đại học 3 Cao Đẳng 4 Trung cấp 7 THPT 62 Tổng cộng 78 Nguồn: Phòng Nhân sự Ban Giám Đốc 100% là tốt nghiệp Cao học, vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý cũng như điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhân viên văn phòng một số ít là tốt nghiệp Đại học, số đông là tốt nghiệp trung cấp nên tuổi đời còn trẻ, kinh nghiệm cũng như thâm niên trong công việc chưa cao. Nhân viên GES phần lớn tốt nghiệp THPT là nhân viên giao phiếu của công ty nên không đòi hỏi về trình độ, thay vào đó là tính chăm chỉ và thật thà trong công việc Đánh giá cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao. Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động của GES Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % 1. Dưới 30 tuổi 90 83.5 86 86 68 87.2 2. Từ 30 ¸ 40 tuổi 15 13.8 12 12 8 10.3 3. Từ 40 ¸ 50 tuổi 3 2.7 2 2 2 2.5 4. Trên 50 tuổi 0 0 0 Tổng số lao động 108 100 100 100 78 100 Nguồn: Phòng Nhân sự Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của GES phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, số NV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm trên 10% nhưng họ là những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Chủ yếu họ là đội ngũ nhân viên văn phòng, có năng lực, trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại GES Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. GES dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động, tính trung thực trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Công ty. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là ba tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng, gian lận hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại GES Xác định nhu cầu tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn Kiểm tra sức khoẻ Thử việc Ra quyết định Cụ thể các bước tiến hành: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Đây là công việc của phòng nhân sự, phòng nhân sự quản lý tình hình nhân sự nói chung của GES _ có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức. Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh GES sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ … Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo trong nội bộ GES. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo, mạng internet… Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phòng nhân sự sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp GES giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn GES chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm Phó Giám đốc, Trưởng phòng nhân sự và một số đại diện của các phòng ban liên quan. Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Các ứng viên sau khi vượt qua vòng phỏng vấn phải kiểm tra sức khoẻ, nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại Bước 6: Thử việc Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 3 tháng). Trong thời gian này, nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của GES như ăn trưa, xăng, bảo hiểm... Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. Bước 7: Ra quyết định Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 3 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, GES có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn 2 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt Giám đốc là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được kí kết giữa Giám đốc và người lao động Công tác tuyển dụng được GES đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của GES đặt ra là tăng chất lượng lao động chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp GES đạt được các mục tiêu đã đề ra. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại GES Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, Công ty đã bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho Công ty hiện tại và trong tương lai. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong Công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn. + Lớp Nghệ Thuật Giao Tiếp đối với những cán bộ có trình độ cao như Giám Đốc, Phó Giám Đốc + Cử cán bộ quản lý nhân sự, công tác công đoàn, kế toán đi tập huấn về: BHXH, BH thất nghiệp, xây dựng thang bảng lương theo luật doanh nghiệp do vụ trưởng vụ lao động tiền lương giảng dạy tại Tp.HCM. + Lớp Nghiệp Vụ Kho Quỹ - tại Học Viện Ngân Hàng TPHCM – cho nhân viên Kế Toán Tiền Mặt + Lớp Thiết Kế-Lập Trình Website - trung tâm tin hoc Hoàng Nguyễn - cho nhân viên IT + Công ty kết hợp với Ngân hàng TMCP Ngoại thương (Vietcombank) Bình Dương tập huấn cho nhân viên kỹ năng nhận biết tuền thật, tiền giả + Đối với nhân viên mới làm trong công ty, do thiếu kinh nghiệm nên công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm giúp họ dễ dàng hơn trong công việc. + Những chi phí về đào tạo cho cán bộ công nhân viên đều do công ty trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt và phục vụ cho công ty lâu dài. Trong thời gian đi học, công ty vẫn trả lương cho nhân viên. Trong hai nam qua việc quy hoach nhân sự trong công ty ít có sự thay đổi, cụ thể: có hai trường hợp cán bộ được cân nhắc lên chức vụ cao hơn đó kế toán tổng hợp lên chức kế toán trưởng và một nhân viên IT được đề cử lên làm trưởng phòng kỹ thuật Thực trạng quản lý nhân viên tỉnh Công ty nhận giao tiền cho khách hàng đủ khắp 64 tỉnh thành của nước ta, nhân viên giao phiếu được chia thành ba nhóm vùng miền để quản lý: nhóm nhân viên tại thành phố (22 nhân viên), nhóm nhân viên miền Tây (15 nhân viên), nhóm nhân viên miền Trung (25 nhân viên). Theo đó là sự quản lý của 3 kế toán 3 vùng, 3 kế toán này có công việc tương đồng nhau là theo dõi công nợ của nhân viên mình quản lý, hằng ngày chuyển phiếu cho nhân viên và báo số tiền cần chuyển cho kế toán Ngân Hàng cân đối tiền trong ngày sao cho chi tiền hợp lý, đủ để tất cả nhân viên giao phiếu cho khách hàng. Cuối ngày sau khi hoàn thành công việc, các nhân viên tại các tỉnh fax hồi báo về cho công ty để nhân viên 3 vùng lập báo cáo và theo dõi công nợ cho ngày kế tiếp (xem bảng 2.7) Bảng 2.7: Công nợ miền Trung của GES Đơn vị: Đồng TÊN NHÂN VIÊN TIỀN PHIẾU PHẢI GIAO HỒI BÁOTRONG NGAY PHIẾU CÒN PHẢI GIAO  CÔNG NỢ CUỐI NGÀY TỒN ĐẦU NGÀY CHUYỂN KHOẢN TỔNG CỘNG TỒN ĐẦU NHẬN MỚI TỔNG CỘNG THÀNH TIỀN 1 2 3=1+2 4 5 6=4+5 7 8=6-7 9=3-7 DINH QUOC TUAN (14,250) 14,250 - 1,150 6,200 7,350 3,100 4,250 (3,100) PHAM TRUONG AI 950 2,550 3,500 1,400 100 1,500 1,300 200 2,200 PHAM MINH TRUNG (2,900) (2,900) 500 400 900 250 650 (3,150) DINH MANH QUOC 150 1,300 1,450 150 1,300 1,450 1,450 - - TRAN DUY SON (4,600) (4,600) 150 150 150 - (4,750) THANH TAM (4,900) 4,900 - 2,600 1,100 3,700 1,400 2,300 (1,400) LE THI HANH (300) 2,600 2,300 2,300 2,300 2,000 300 300 TRAN MINH TRI (25,300) 18,300 (7,000) 150 14,350 14,500 14,500 - (21,500) QUANG THANH VINH (3,500) 3,500 - 2,500 700 3,200 3,200 - TRAN NGOC AN 1,000 1,000 1,200 500 1,700 1,700 1,000 NGUYEN THI NU 800 800 - - - 800 LE QUANG NGO (6,800) 6,800 - 1,100 300 1,400 1,400 - NGUYEN VAN SINH (5,900) 22,900 17,000 - 23,050 23,050 23,050 - (6,050) NGUYEN VAN DUONG (9,200) 9,200 - - 8,500 8,500 8,100 400 (8,100) TRAN DUY HUNG (3,000) 3,000 - 2,072 2,800 4,872 4,222 650 (4,222) LUU DUC TIEN (2,550) 3,050 500 - 500 500 500 500 HUYNH MINH VIET 600 6,430 7,030 1,930 2,100 4,030 3,580 450 3,450 VO T DUY HUONG (8,880) 3,880 (5,000) 1,650 1,950 3,600 2,800 800 (7,800) NGUYEN VAN CONG (23,050) 17,050 (6,000) 1,000 14,900 15,900 14,150 1,750 (20,150) TRUONG THI LE (2,350) (2,350) 300 300 300 - (2,650) THUY HUONG (10,280) 10,280 - 6,600 3,150 9,750 7,150 2,600 (7,150) LAI VAN NGAN 200 1,000 1,200 200 1,000 1,200 500 700 700 NGUYEN HUU HOA (1,450) 7,550 6,100 3,200 2,900 6,100 4,100 2,000 2,000 PHAN THANH NGHIA (2,700) (2,700) - 2,200 2,200 200 2,000 (2,900) TRAN QUY THUC 2,350 2,350 2,350 2,350 2,350 2,350 Tổng cộng (125,860) 138,540 12,680 32,502 88,000 120,502 92,302 28,200 (79,622) Nguồn: Phòng Kế Toán Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự Vấn đề tạo động lực cho nhân viên là một trong những vấn đề rất quan trọng, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho nhân viên là quan trọng nhất. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, GES sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Hiện nay GES tính lương theo công thức sau: Tổng thu nhập = Lương cơ bản + cơm trưa + phụ cấp + làm thêm Lương thực nhận = Tổng thu nhập – BH BH = Lương cơ bản * 8.5% Bảng 2.8: Bảng lương nhân viên văn phòng tại GES Đơn vị tính: Đồng Stt Họ và tên Chức vụ Lương cơ bản Phụ cấp Cơm trưa Làm thêm Tổng thu nhập Trích nộp BH (8.5%) Thực nhận 1 Nguyễn Vũ Khánh Giám Đốc 7,000,000 500,000 650,000 537,000 8,687,000 595,000 8,092,000 2 Trương Quang Hiển Phó Giám Đốc 5,000,000 500,000 650,000 6,150,000 425,000 5,725,000 11 Trần Thị Hồng Vĩnh KT trưởng 5,000,000 500,000 650,000 385,000 6,535,000 425,000 6,110,000 10 Lê Trần Thuận Ánh KT tổng hợp 4,000,000 300,000 650,000 4,950,000 340,000 4,610,000 3 Đỗ Thị Thu Hiền Nhân sự 4,000,000 300,000 650,000 308,000 5,258,000 340,000 4,918,000 4 Nguyễn Thủy Tiên Nhân sự 4,000,000 300,000 650,000 4,950,000 340,000 4,610,000 5 Nguyễn T Hiếu KT tiền mặt 2,500,000 200,000 650,000 3,350,000 212,500 3,137,500 6 Đặng Ng Minh Vy KT Ngân hàng 2,500,000 200,000 650,000 3,350,000 212,500 3,137,500 7 Lê Thị Thúy Nga KT miền Tây 2,500,000 200,000 650,000 3,350,000 212,500 3,137,500 8 Võ T Thanh Nhung KT TP 2,500,000 200,000 650,000 3,350,000 212,500 3,137,500 9 Trịnh Thị Lệ KT miền Trung 2,500,000 200,000 650,000 3,350,000 212,500 3,137,500 12 Phạm Xuân Vinh IT 3,000,000 200,000 650,000 231,000 4,081,000 255,000 3,826,000 13 Đặng Văn Ba IT 3,000,000 200,000 650,000 3,850,000 255,000 3,595,000 14 Nguyễn Trung Thái IT 3,000,000 200,000 650,000 3,850,000 255,000 3,595,000 15 Võ T Thanh Thoản P.kinh doanh 2,500,000 200,000 650,000 3,350,000 212,500 3,137,500 16 Nguyễn Hoàng Sơn P.kinh doanh 2,500,000 200,000 650,000 3,350,000 212,500 3,137,500 TỔNG CỘNG 55,500,000 4,400,000 10,400,000 1,461,000 71,761,000 4,717,500 67,043,500 Nguồn: Phòng Kế Toán Nhìn chung lương nhân viên tại GES khá thấp, chỉ đủ mức sống trung bình. Do có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn + Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, GES đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng, đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, GES còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau: Khen thưởng do tăng năng suất lao động (giao hết phiếu trong ngày) Tất cả các ngày lễ trong năm đều có tiền thưởng, đặc biệt là dành cho nhân viên văn phòng Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, GES có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV. * Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong GES thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước (8 giờ/ngày) Thời gian nghỉ ngơi tại GES cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong Công ty được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Như vậy, GES đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. Ngoài ra, hằng năm GES còn tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau trong nước, tổ chức liên hoan… * Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QTNS TẠI GES Những mặt thuận lợi và khó khăn trong QTNS Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình nhân sự tại GES, tôi nhận thấy GES đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được GES quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế Thuận lợi GES đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của Công ty cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Công ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho Công ty. Cán bộ công nhân viên trong Công ty đều một lòng vì sự phát triển của Công ty, quyết tâm giao hết phiếu trong ngày, đặc biệt là những phiếu có giá trị lớn Nhập và chấm hồi báo, theo dõi từng ngày để tránh thiếu sót Nhiệt tình trả lời thắc mắc của khách hàng Khó khăn Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Những phiếu chuyển tiền kết trước đây thường mang giá trị nhỏ, lợi nhuận không cao do chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa chặt chẽ. - Còn một số cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Công ty, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ (tiền thưởng còn quá ít) Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong Công ty, ta thấy: - Chưa coi trọng việc phân tích công việc, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. - Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. - Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự trong nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những người có năng lực, trình độ và có tài. -Trong công tác tuyển dụng lao động, Công ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. - Đào tạo CBCNV là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng Công ty thực hiện chưa tốt thể hiện qua việc chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên chưa phát huy hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng thêm trình độ và kinh nghiệm hiểu biết qua công việc, qua thời gian làm việc chứ không được đào tạo một cách cơ bản. Giải pháp và kiến nghị Định hướng và nhiệm vụ của GES trong thời gian tới Định hướng - Căn cứ vào kết quả đạt được trong thời gian vừa qua, cùng với những điều kiện đang có, GES đã đưa ra phương hướng thực hiện trong thời gian tới như sau: + Công ty sẽ tìm kiếm những đơn phiếu có giá trị lớn và giữ những khách hàng quen thuộc, bố trí đội ngũ nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để phục vụ cho Công ty. + Công ty sắp xếp lại cán bộ, sắp xếp lại bộ máy quản lý, mở thêm các chi nhánh, văn phòng đại diện của Công ty ở các vùng lân cận nhằm giúp Công ty ngày càng đứng vững trên thị trường. + Đầu từ thêm thiết bị tốt nhất để phục vụ lợi ích kinh doanh cho Công ty. + Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong Công ty, đặc biệt là các cán bộ quản lý từng bộ phận, với tinh thần vì sự nghiệp vì tính ổn định bền vững và vì sự phát triển của Công ty. Nhiệm vụ Căn cứ vào năng lực hiện nay, Công ty đã đề ra nhiệm vụ phải đạt được trong thời gian tới như sau: - Doanh thu: 15 tỷ đồng. - Thu nhập bình quân đầu người của cán bộ công nhân viên trong Công ty 4.000.000 đ ¸ 6.000.000 đồng/tháng; thanh toán lương kịp thời, đúng thời hạn theo thỏa ước lao động. - Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nâng cao chất lượng lao động và có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật. - Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có. Chú trọng tới ý thức của CBCNV như vệ sinh công cộng, tác phong làm việc. - Phối hợp công việc giữa các phòng ban một cách linh hoạt, sử dụng hết nguồn lực của nhân công, tránh tình trạng dư thừa nhân viên. Điều chỉnh mức lương sao cho phù hợp với thực tế, tránh tình trạng mất cân đối giữa mức lương của cán bộ công nhân viên ở các phòng ban khác nhau. - Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho CBCNV vào các dịp lễ tết, có chế độ quà cho con em CBCNV là học sinh giỏi tiên tiến… - Tham gia các hoạt động từ thiện - Tổ chức các hoạt động tham quan, nghỉ mát, lien hoan để đoàn kết nhân viên trong công ty, giúp đỡ nhau hơn trong công việc Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS tại GES Hoàn thiện bộ máy GES Bộ máy quản lý của công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban trong hoạt động của mình. Thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho việc sử dụng nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách nhân sự, phải tiến hành sắp xếp lại bộ máy của mình. Công ty luôn phải duy trì hoạt động đào tạo cho CBCNV vì đây không phải là vấn đề một sớm, một chiều mà phụ thuộc vào thời đại, khoa học công nghệ thay đổi theo từng giờ. Đối với một số CBCNV trong Công ty, do năng lực yếu kém, trình độ chuyên môn không đáp ứng được nhu cầu của Công ty đặt ra làm ảnh hưởng đến Công ty. Vì vậy, Công ty cần có biện pháp cứng rắn để thay thế nhằm tạo điều kiện để Công ty ngày càng phát triển. Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của GES GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật Phòng nhân sự Phòng Hành Chính Phòng Kế toán Nhân viên giao phiếu Công ty nên tiến hành phân tách Phòng Nhân sự thành 2 phòng chuyên môn là: Phòng Hành chính phụ trách về vấn đề giấy tờ hành chính và Phòng Tổ chức Lao động - Tiền lương phụ trách về nhân sự. Kết quả đạt được: nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn nhân lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời cần tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của Tổng công ty Hoàn thiện công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Quá trình tuyển dụng thành công công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tao. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai, có chất lượng và công bằng Cần đa dạng hóa hình thức tuyển dụng trên mọi phương tiện như: truyền hình, truyền thanh, báo chí... thay cho hình thức dán thông báo tuyển dụng ở cơ quan. Công việc này sẽ giúp cho quy mô chọn lựa nhân lực, công việc tìm người phù hợp với công việc chuẩn xác hơn. Công ty cần chú trọng tới nguồn tuyển dụng từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, những nhân viên đầy hứa hẹn trong tương lai. Phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Công ty đã thực hiện việc này khá tốt, nhưng để phỏng vấn có hiệu quả hơn nữa, nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi hóm hỉnh, khoảng thời gian phỏng vấn không nên quá dài (chỉ từ 20 -30 phút). Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tùy theo trình độ và khả năng ứng viên. Tuy nhiên, cũng không nên kéo dài quá 45 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời chính xác các câu hỏi mà người phỏng vấn đặt ra và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho họ thông qua phỏng vấn. Ngoài ra, nội dung phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi để kiểm tra, đánh giá thái độ, quan điểm của ứng viên như: Bạn đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp? Người quản lý có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc? Bạn sẽ phản ứng thế nào nếu bạn bị khiển trách một vấn đề mà bạn đã làm đúng hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển về trách nhiệm, quyền hạn những điều chỉnh gì trong tương lai. Mức thu nhập như thế nào là hợp lý? Kết quả đạt được: nhân viên làm đúng chuyên môn nghiệp vụ, tạo sự thoái mái trong công việc, không áp lực cho mỗi nhân viên, giữ được chân nhân viên phục vụ cho công ty lâu dài Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự Để đạt được mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nhân lực để tạo ra luồng sinh khí mới cho Công ty. Công tác đào tạo là hết sức cần thiết nhưng nên tránh tình trạng đào tạo ồ ạt, chi phí cao nhưng hiệu quả thấp. Cần duy trì công tác đào tạo đã được thực hiện trong thời gian qua. Mở rộng diện bồi dưỡng chuyên đề về quản lý kinh tế cho các thành viên trong Công ty. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ tại các trường đại học, Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: + Tổ chức quan hệ chặt chẽ với nhà trường để có thể giám sát tình hình, kết quả học tập của cán bộ công nhân viên. + Cần sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải bảo đảm được kế hoạch kinh doanh của Công ty. + Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo bằng cách hỗ trợ cho người lao động về thời gian và một khoản nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người tiến bộ trong lao động mà do kết quả tự đào tạo mang lại tốt nhất và ưu đãi về vật chất. + Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về ngoại ngữ, tin học, ứng xử và giao tiếp nhằm phục vụ cho công việc. Một số lớp bồi dưỡng cần thiết cho nhân viên: + Chương trình đào tạo nhân sự dành cho lãnh đạo + Nâng cao lập trình mạng + Lớp kỹ năng mềm + Phần mềm kế toán Fast, Misa + Chăm sóc khách hàng qua điện thoại Kết quả đạt được: nhân viên của công ty là đội ngũ chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình, lịch thiệp tạo sự an tâm và tin tưởng của khách hàng. Khách hàng nghĩ về công ty đầu tiên khi có nhu cầu và giới thiệu cho bạn bè, người thân Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho công nhân viên một cách hợp lý Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp, bảo hiểm là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho nhân viên và sử dụng nhân viên có hiệu quả trong Công ty. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích hợp sẽ thúc đẩy nhân viên trong Công ty luôn cố gắng hết mình để tạo ra hiệu quả tối đa cho Công ty. Đãi ngộ tinh thần Việc sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có thể là một hình thức đãi ngộ tinh thần của Công ty dành cho CBCNV. + Công ty nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong Công ty như: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. + Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh trong Công ty để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. + Tổ chức phong trào thi đua trong Công ty: * Phong trào thi đua giữ các vùng, nhân viên vùng nào giao hết phiếu trong ngày nhiều nhất, lập chế độ khen thưởng hàng tháng * Phong trào “Người tốt, việc tốt” Chế độ phạt: Nhân viên phải đảm nhiệm hoàn thành công việc đúng thời hạn mà Công ty giao phó. Vì vậy, để đảm bảo thưởng phạt công minh, Công ty cần áp dụng các biện pháp: + Đối với việc ăn cắp, ăn trộm tài sản của Công ty, khai khống thì Công ty tiến hành kỷ luật và bắt bồi hoàn số tiền thiệt hại. + Đối với người mắc khuyết điểm thì tiến hành kỷ luật trước toàn thể Công ty. + Về giờ giấc, nhân viên trong Công ty phải đi làm đúng giờ, nếu chậm 3 lần trong 1 tháng thì sẽ bị Công ty trừ vào tiền lương. + Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với những trường hợp làm thất thoát tiền vốn, hư hỏng tài sản của Công ty, việc này phải được bàn bạc công khai trong CBCNV. Ngoài ra, Công ty cần phải áp dụng 3 phương pháp tác động đến người lao động như sau: + Phương pháp giáo dục: Tác động vào tình cảm, nhận thức của nhân viên trong Công ty nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của nhân viên. Đây chính là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động trong người lao động. Phương pháp này dung hình thức thuyết phục + Phương pháp kinh tế: Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với nhân viên. Kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của nhân viên bởi vì con người làm việc có động cơ. + Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp, là cách tác động của chủ doanh nghiệp lên tập thể nhân viên dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi nhân viên phải chấp hành, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời và thích đáng. Nó xác lập trật tự kỷ cương tại nơi làm việc. Xác lập trật tự kỉ cương nơi làm việc trong tổ chức. KẾT LUẬN Con người là tài sản vô giá. Nhân tố con người trong sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội nói chung và sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nói riêng là một vấn đề lớn vì chủ nghĩa xã hội là tất cả vì con người. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của mỗi doanh nghiệp không thể thiếu yếu tố con người. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển hay không đều phụ thuộc vào việc Công ty có sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của mình có hiệu quả hay không. Vì vậy, Công ty phải chú trọng đến việc sử dụng con người, đào tạo và tuyển dụng một cách có hiệu quả. Qua thời gian thực tập tại Công ty và nghiên cứu đề tài này, em đã học hỏi được kinh nghiệm và thực tiễn để củng cố kiến thức đã học ở trường. Cùng với sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên tại các phòng ban trong Công ty và với sự hướng dẫn của Thạc sỹ Trịnh Đặng Khánh Toàn, em đã hoàn thành bài báo cáo thực tập. Do năng lực hạn chế, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý để đề tài này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Trịnh Đặng Khánh Toàn, cùng tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV TMDV Tốc Hành Toàn Cầu đã giúp đỡ em hoàn thành tốt bài báo cáo này. TÀI LIỆU THAM KHẢO + Sách Nguyễn Hữu Thân – 09/2008 - Quản Trị Nhân Sự - NXB Lao Động Xã Hội PGS.TS Trần Kim Dung – 09/2010 - Quản Trị Nguồn Nhân Lực – NXB Tổng Hợp TPHCM Th.s Nguyễn Thơ Sinh – 02/2011 - Kỹ Năng Quản Lý Doanh Nghiệp – NXB Phụ Nữ Lê Tiến Thanh – 06/2011 - Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự - NXB Lao Động + Web + Số liệu phòng Nhân sự và phòng Kế toán của GES Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của GES năm 2009 và năm 2010 Một số bảng báo cáo tình hình nhân sự tại GES + Một số tài liệu khác