Đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên (Thông qua hệ thống các cửa hàng trực thuộc)

Mục lục Trang Lời nói đầu Chương I: Những vấn đề cơ bản về hiệu quả hoạt động bán hàng trong cơ chế thị trường I/ Hoạt động bán hàng, quan niệm hiệu quả hoạt động bán hàng ở cửa hàng của các doanh nghiệp Thương mại Hoạt động bán hàng Nội dung hoạt động bán hàng ở các cửa hàng của doanh nghiệp Thương mại Quan niệm về hiệu quả hoạt động bán hàng của hệ thống các cửa hàng ở doanh nghiệp Thương mại II/ Mạng lưới bán hàng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá Mạng lưới bán hàng Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng III/ Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng ở cửa hàng của doanh nghiệp Thương mại Các nhân tố khách quan Các nhân tố chủ quan Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên I/ Quá trình phát triển mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên và đặc điểm hoạt động bán hàng của Công ty Giới thiệu trung về Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Đặc điểm hoạt động kinh doanh của hệ thống cửa hàng ở Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Kết quả hoạt động kinh doanh của hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên II/ Phân tích hiệu quả hoạt động bán hàng hiện nay của hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Tình hình bán hàng của hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 2. Công tác giao tiếp khuyếch trương III/ Đành giá chung về hiệu quả hoạt động bán hàng hiện nay tại hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 1.Những kết quả đạt được 2. Những khuyết điểm cần khắc phục Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên I/ Mục tiêu phương hướng phát triển của ngành Thương mại trong giai đoạn 2000-2010 và mục tiêu phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Mục tiêu định hướng phát triển của ngành Thương mại trong giai đoạn 2000-2010 Mục tiêu, chiến lược của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên II/ Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng của hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Phương hướng nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại các cửa hàng của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên III/ Tạo lập môi trường kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng Kết luận Tài liệu tham khảo 4 6 6 6 13 18 20 20 24 29 29 32 36 36 36 46 54 57 57 63 65 65 67 69 69 69 71 75 77 77 78 90 92 93 Lời nói đầu Thương mại là hoạt động trung gian, nó là cầu nối gắn kết giữa sản xuất với tiêu dùng, ngược lại nó phản ánh nhu cầu tiêu dùng cho sản xuất thông qua các hoạt động mua bán, bảo quản và dự trữ hàng hóa mà tác động tới người sản xuất, sản xuất đúng nhu cầu không những phục vụ tiêu dùng mà còn mang tính chất định hướng cho người tiêu dùng. Trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Thương mại, hiệu quả của hoạt động bán hàng quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Hàng hóa mà các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường phải đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng có thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì mục đích kinh doanh của doanh nghiệp mới được đảm bảo. Hiện nay nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, các doanh nghiệp được tự do cạnh tranh, tự chủ trong quản lý và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình thì điều tối cần thiết mà các doanh nghiệp cần làm là phải tìm cách xúc tiến việc tiêu thụ hàng hóa ra thị trường để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Hoạt động bán hàng là một khâu của quá trình kinh doanh nhưng nó quyết định đến toàn bộ quá trình kinh doanh. Như vậy nâng cao được hiệu quả hoạt động bán hàng có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên thấy được sự cần thiết của việc nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng, em đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên (Thông qua hệ thống các cửa hàng trực thuộc) Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề được chia làm ba phần chính như sau: Chương I: Những vấn đề cơ bản về hiệu quả hoạt động bán hàng trong cơ chế thị trường Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Chương III: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo trực tiếp hướng dẫn Giáo sư - Tiến sĩ Đặng Đình Đào và các thầy cô đã trang bị kiến thức lý luận và thực tiễn về hoạt động kinh doanh và các chuyên viên phòng KH - KD của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên. Chương I Những vấn đề cơ bản về hiệu quả hoạt động bán hàng trong cơ chế thị trường I/ Hoạt động bán hàng, quan niệm về hiệu quả hoạt động bán hàng ở cửa hàng của các doanh nghiệp Thương mại 1. Hoạt động bán hàng 1.1 Khái niệm bán hàng Bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, có thể coi là “bước nhảy chết người” quyết định sự tồn tại và phát triển của hệ thống cửa hàng ở doanh nghiệp thương mại. Vì vậy quan niệm thế nào là bán hàng có ý nghĩa rất lớn đối với mạng lưới cửa hàng của doanh nghiệp. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về bán hàng và điều đó sẽ dẫn đến cách mô tả và giải quyết nội dung hoạt động bán hàng khác nhau. Nếu tiếp cận bán hàng với tư với tư cách là một phạm trù kinh tế thì: Bán hàng là sự chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền (H-T) trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng (là cá nhân hoặc tổ chức) về một giá trị sử dụng nhất định. Nếu tiếp cận bán hàng với tư cách là một hành vi thì: Bán hàng là một hành động của các chủ thể trực tiếp thực hiện việc trao đổi hàng tiền gắn với một món hàng củ thể của người có hàng. Trong trường hợp này có thể hiểu: Bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá của một chủ thể này cho một chủ thể khác đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hoạt động mua bán hàng hóa được định nghĩa theo luật Thương mại Việt Nam: Mua bán hàng hoá là hoạt động thương mại, theo đó bên bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho bên mua và nhận thanh toán, bên mua có nghĩa vụ thanh toán cho bên bán, nhận hàng và quyền sở hữu hàng hóa theo thoả thuận của cả hai bên. Theo khái niệm này thì hoạt động bán hàng thường tập trung vào hành động cụ thể của cá nhân, nhân viên tiếp xúc, đại diện bán hàng của tổ chức khi đối mặt với khách hàng để bàn về một thương vụ trực tiếp, cụ thể trong điều kiện các yếu tố có liên quan như: sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phương thức thanh toán...đã xác định từ trước . Nếu tiếp cận với tư cách là một chức năng, một khâu quan trọng, một bộ phận cơ hữu của quá trình kinh doanh của các cửa hàng thì: Bán hàng là một khâu mang tính quyết định trong hoạt động kinh doanh, đây là khâu quyết định trực tiếp đến hiệu quả của hệ thống cửa hàng ở một doanh nghiệp, làm cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra liên tục. Bán hàng trong trường hợp này được hiểu là một phần tử độc lập cấu thành trong một hệ thống kinh doanh hoặc hệ thống tổ chức của doanh nghiệp nó có chức năng và nhiệm vụ cụ thể và tương đối độc lập so với các phần tử khác trong hệ thống kinh doanh. Bán hàng theo góc độ tiếp cận này đến lượt mình lại bao gồm những phần tử nhỏ hơn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hình thành chức năng nhiệm vụ của hệ thống con . Nếu tiếp cận với tư cách là một quá trình thì: Bán hàng là thực hiện các hoạt động trực tiếp hoặc gián tiếp ở tất cả các cấp, các phần tử trong hệ thống các cửa hàng của doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để biến khả năng chuyển hoá hình thái giá trị từ hàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả. Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể định nghĩa bán hàng một cách đầy đủ như sau: “Bán hàng là một khâu mang tính chất quyết định trong hoạt động kinh doanh của cửa hàng, nó là một bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanh của cửa hàng chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó”. 1.2 Vai trò của hoạt động bán hàng ở các cửa hàng Vai trò của hoạt động bán hàng được thể hiện trên các mặt sau: Thứ nhất: Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản ở cửa hàng, trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng, nó là cầu nối quan trọng giữa sản xuất với tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng, dòng hàng cụ thể góp phần ổn định giá cả trên thị trường. Thứ hai: Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của cửa hàng là lợi nhuận, đây có thể coi là mục tiêu lớn nhất của cửa hàng. Thứ ba: Trong hệ thống cửa hàng ngoài mục tiêu lợi nhuận các cửa hàng còn có các mục tiêu khác nữa như mở rộng mạng lưới bán hàng, an toàn... Trong nền kinh tế nhiều thành phần, trên thị trường có nhiều người cung ứng hàng hoá. Cạnh tranh trên thị trường là rất gay gắt vì vậy đòi hỏi các cửa hàng phải thu hút ngày càng nhiều khách hàng, phải không ngừng tăng doanh số bán hàng, thị phần và dịch vụ cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi các cửa hàng tổ chức có hiệu quả mạng lưới bán hàng của mình. Thứ tư: Bán hàng đến người tiêu dùng cuối cùng có rất nhiều cơ hội nhưng cũng có rất nhiều rủi ro. Vì vậy dù hoạt động như thế nào thì các cửa hàng cũng phải quan tâm đến mức đột an toàn trong kinh doanh. Để đảm bảo an toàn thì các cửa hàng phải giữ được mức ổn định trong việc tăng doanh thu qua các năm, do vậy hoạt động thúc đẩy bán hàng nó quyết định đến việc tăng doanh thu và đảm bảo an toàn trong kinh doanh của cửa hàng. Thư năm: Hoạt động bán hàng của cửa hàng được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, hàng hoá của cửa hàng được người tiêu dùng cuối cùng chấp nhận, uy tín của các cửa hàng được giữ vững và củng cố trên thị trường, vì vậy bán hàng là khâu hoạt động có quan hệ mật thiết với khách hàng (đặc biệt là người tiêu dùng cuối cùng), ảnh hưởng tới niềm tin, uy tín và sự tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, đó cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của các cửa hàng với nhau. Thứ sáu: Trong nền kinh tế thị trường, kết quả hoạt động bán hàng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh, phản ánh sự đúng đắn, mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến các cửa hàng của mình. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của cửa hàng được đánh giá thông qua khối lượng hàng hoá bán ra, hàng hoá được chuyển hoá từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị (tiền) và vòng chu chuyển vốn của các cửa hàng được hoàn thành. Đối với các cửa hàng bán lẻ hoạt động bán hàng có vị trí quan trọng quyết định các yếu tố khác như: Tạo nguồn mua hàng, dịch vụ, dự trữ... dịch vụ sau khi bán hàng, không những cửa hàng thu được toàn bộ chi phí bỏ ra mà còn thu được lợi nhuận để đầu tư, phát triển hệ thống các cửa hàng của mình. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nâng cao được khối lượng bán ra tức là các cửa hàng đã nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường và tỏ rõ thế lực của mình trên thị trường. Thị trường luôn luôn biến động, thay đổi không ngừng vì thế bán hàng không còn là vấn đề mới mẻ đối với các doanh nghiệp nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách, và là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Vậy các doanh nghiệp phải tổ chức mạng lưới bán hàng và thực hiện hoạt động bán hàng như thế nào sao cho đem lại lợi nhuận cao đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, chỉ có thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mới thực sự có lợi và lâu dài. Thực tế đã chứng minh doanh nghiệp nào có hệ thống bán hàng hợp lý khoa học sẽ tạo ra sự thoải mái đối với khách hàng, và giảm đến mức thấp nhất giá cả hàng hoá vì nó giảm đáng kể chi phí lưu thông. Mặt khác hệ thống bán hàng tốt sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tăng nhanh vòng quay của vốn. 1.3 Các hình thức và phương thức bán hàng ở cửa hàng Trong hoạt động bán hàng, người mua, người bán có quyền lựa chọn những hình thức và phương thức bán hàng thuận tiện phù hợp với điều kiện của mình. Hình thức và phương thức bán phản ánh mối quan hệ giữa người mua và người bán trong mua bán, thanh toán, vận chuyển... Hiện nay, trong hoạt động bán hàng của các cửa hàng trên thị trường thế giới và trong nước có các hình thức bán sau: 1.3.1 Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng, người tiêu dùng cuối cùng có các hình thức bán Thứ nhất: Bán tại chính cửa hàng, hình thức này thích hợp với những khách hàng, người tiêu dùng có thời gian đi mua sắm, nhu cầu về hàng hóa thường không nhiều, tiêu dùng ổn định. Thứ hai: Bán đến tận đơn vị tiêu dùng, bán tại nhà theo yêu cầu của khách hàng là hình thức bán tạo thuận lợi cho người mua và là phương thức chủ yếu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau. Hình thức này chủ yếu áp dụng cho khách hàng có nhu cầu nhỏ lẻ, các hàng hóa mua phần lớn thường dùng trong sinh hoạt hàng ngày. 1.3.2 Theo khâu lưu chuyển hàng hoá Bán buôn cho các hộ kinh doanh nhỏ lẻ là bán với khối lượng hàng hóa không lớn, không thanh toán ngay mà thường có định kì thanh toán một tuần, một tháng, một quý... Kết thúc quá trình bán buôn, hàng hoá vẫn nằm trong khâu lưu thông chưa bước vào tiêu dùng. Do bán cho các hộ kinh doanh nhỏ lẻ với số lượng gấp nhiều lần người tiêu dùng cuối cùng nên giá bán rẻ hơn và doanh số thường cao hơn nhiều so với bán lẻ cho người tiêu dùng. Ưu điểm: trong phương pháp này là năng suất lao động tăng cao, chi phí hoạt động bán hàng thấp, doanh số tăng nhanh. Nhược điểm: là cửa hàng không có sự liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên không nắm rõ được thông tin từ người tiêu dùng, qua đó rất khó cho việc tìm nguồn. Hình thức bán này áp dụng cho các cửa hàng lớn, các cửa hàng có bộ phận bán buôn. Bán lẻ là bán cho nhu cầu nhỏ lẻ của người tiêu dùng cuối cùng như nhu cầu về sinh hoạt, đáp ứng yêu cầu kịp thời của khách hàng hình thức thanh toán ngay sau khi bán. Vì hàng hoá phải qua khâu bán buôn, lưu kho, chi phí cho bán hàng nên giá bán lẻ thường cao hơn, việc tăng doanh số của cửa hàng chậm hơn, nhưng lại nhận được thông tin trực tiếp từ khách hàng. Hình thức này chủ yếu áp dụng cho các cửa hàng vừa và nhỏ bán những mặt hàng thiết yếu. 1.3.3 Theo mối quan hệ thanh toán Mua đứt bán đoạn: Là mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hoá. Nó có ưu điểm là cửa hàng thu được tiền ngay, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, nhưng mặt khác nó cũng gây trở ngại cho những khách hàng không có tiền ngay hoặc đối với lượng hàng hóa lớn số tiền thanh toán nhiều ngay một lúc khách hàng chưa có thể đáp ứng được. Hình thức này chỉ áp dụng cho những loại hàng hóa có số lượng không nhiều, nhu cầu của khách hàng nhỏ chủ yếu là khách hàng cá nhân. Sử dụng hình thức tín dụng trong thanh toán: như bán hàng trả chậm bán trả góp... Một hàng hoá thông thường người tiêu dùng rộng rãi phân tán, người ta sử dụng hình thức bán qua đại lý trả chậm tuỳ theo từng loại hàng hoá như tivi, tủ lạnh, xe máy... Bán hàng trả chậm, trả góp đang là hình thức được khách hàng ưa chuộng và là hình thức bán hàng khá phổ biến ở nước ngoài. Tuy nhiên ở Việt Nam do hệ thống luật pháp chưa hoàn chỉnh nên hình thức bán hàng trả góp chưa được vận dụng vào nhiều loại hàng hoá khác nhau. 1.3.4 Các hình thức bán hàng khác Bao gồm: Hình thức bán hàng trực tiếp, bán hàng từ xa, bán hàng qua điện thoại, qua nhân viên tiếp thị và bán hàng qua Internet... Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, để giữ lượng khách hàng các doanh nghiệp lớn cũng tăng cường bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, bán hàng từ xa qua điện thoại, qua internet tuy doanh số thấp nhưng họ lại nhận được những thông tin bổ ích về nhu cầu thị trường. Hình thức này vẫn còn mới đối với người dân Việt Nam nhưng ở trên thế giới hình thức này được sử dụng rất phổ biến. Trên đây chỉ là một vài hình thức bán hàng thông dùng chứ không phải là tất cả các hình thức bán hàng của cửa hàng. Tuỳ thuộc đặc điểm hàng hoá, quy mô kinh doanh, môi trường kinh doanh, tiềm năng đội ngũ bán hàng mà các cửa hàng có các cách vận dụng khác nhau nhằm đưa đến hiệu quả tối ưu nhất cho doanh nghiệp. 2. Nội dung hoạt động bán hàng ở các cửa hàng của doanh nghiệp thương mại 2.1 Tìm hiểu thị trường và xác định các mặt hàng bán Tìm hiểu thị trường là xuất phát điểm để xác định các mặt hàng định bán của cửa hàng, từ đó các cửa hàng tiến hành lập và thực hiện các kế hoạch tạo nguồn, bán hàng. Bất kỳ một cửa hàng nào cũng phải tìm hiểu thị trường, tìm hiểu thị trường là việc cần thiết, đầu tiên đối với mỗi cửa hàng khi bắt đầu hoạt động bán hàng, đang bán hàng hay muốn mở rộng và phát triển mạng lưới bán hàng. Nội dung của tìm hiểu thị trường như sau: Thu thập thông tin về tổng cầu hàng hóa, tổng cung hàng hóa, giá cả trên thị trường khu vực, cạnh tranh trên thị trường khu vực, chính sách của Chính phủ như thuế đất đai, lãi suất ngân hàng... Tuỳ từng điều kiện cụ thể mà các cửa hàng có thể sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn hay tại hiện trường và cũng có thể kết hợp cả hai phương pháp để bổ xung cho nhau để phù hợp với tình hình bán hàng thực tế ở cửa hàng. 2.2 Xây dựng chiến lược, kế hoạch bán hàng 2.2.1 Chiến lược bán hàng Trong nền kinh tế thị trường mỗi cửa hàng là một chủ thể kinh tế độc lập và tự mình phải giải quyết ba vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh thường thì các cửa hàng hướng vào ba mục tiêu chính đó là: Lợi nhuận, mở rộng mạng lưới cửa hàng, an toàn. Lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của các cửa hàng, muốn có được lợi nhuận, cửa hàng phải bán được hàng hoá hay nói cách khác sản phẩm mà cửa hàng bán phải phù hợp vơí nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trên thị trường. Chiến lựơc bán hàng sẽ giúp cho các cửa hàng nắm bắt được nhu cầu của khách hàng,người tiêu dùng cuối cùng từ đó chủ động trước mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh nghiệp mở rộng thêm các cửa hàng mới. Chiến lược bán hàng giữ vai trò quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh. 2.2.2 Kế hoạch bán hàng Trong kế hoạch bán hàng phải xác định được mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng. Mục tiêu: Các mục tiêu bán hàng được hình thành ở các cấp quản trị (quản trị, tự quản trị) ở các bộ phận của cửa hàng, ở các hệ thống khác nhau của hệ thống bán hàng của cửa hàng: Mục tiêu bán hàng (chung) của các quầy hàng. Mục tiêu bán hàng của các khu vực, bộ phận cá nhân trong hệ thống cửa hàng. Mục tiêu doanh số bán hàng của cửa hàng. Mục tiêu tài chính: Lợi nhuận, chi phí... Lập kế hoạch bán hàng: Theo cấp quản lý: Có kế hoạch bán hàng của những người đứng đầu cửa hàng, kế hoạch bán hàng của bộ phận các quầy hàng, kế hoạch bán hàng của cá nhân nhân viên bán hàng. Theo sản phẩm: Có kế hoạch bán hàng của nhóm, ngành hàng, kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm Theo khu vực địa lý: Có kế hoạch bán hàng trong vùng thị trường cũ, kế hoạch bán hàng trên vùng thị trường mới. Theo nhóm ngành hàng: Có kế hoạch bán buôn cho các hộ kinh doanh nhỏ lẻ, kế hoạch bán lẻ, kế hoạch bán hàng theo thị trường trọng điểm. Theo thời gian: Có kế hoạch bán từng năm, từng quí, hàng tháng, hàng tuần. Nhìn chung các kế hoạch trên đều dựa các dự báo trước từ thị trường. Dự báo bán hàng có thể là dự báo ngắn hạn hay dài hạn, dự báo dài hạn thường là dự báo cho thời kỳ trên một năm. 2.3 Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng tại cửa hàng 2.3.1 Lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa các cửa hàng với khách hàng. Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách triệt để. Lực lượng bán hàng của cửa hàng gồm: Lực lượng bán hàng cơ hữu của cửa hàng: Là tất cả những thành viên trong cửa hàng có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng của cửa hàng. Lực lượng bán hàng này bao gồm: Lực lượng bán hàng tại quầy hàng, lực lượng bán hàng bên ngoài cửa hàng. Lực lượng bán hàng thời vụ: Là một bộ phận lực lượng bán hàng của cửa hàng bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc tổ chức cơ hữu của cửa hàng, nhận bán hàng cho cửa hàng trong các thời vụ bận rộn như dịp Tết, khai giảng, Trung Thu, Noel...Sau các tháng thời vụ trên có thể lực lượng bán hàng nay sẽ được sát nhập vào với lực lượng bán hàng cơ hữu của cửa hàng. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Hai lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của cửa hàng. Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ sung cho nhau. Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lượng bán hàng hỗn hợp của cửa hàng. 2.3.2 Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng tại cửa hàng Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng tại cửa hàng có thể tóm tắt bằng sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Các bước thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng Xác định chiến lược của lực lượng bán hàng Xác định cơ cấu của lực lượng bán hàng Xác định quy mô của lực luợng bán hàng Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng Các bước xác định mục tiêu, chiến lược của lực lượng bán hàng tại các cửa hàng thường đã được nghiên cứu và xác định trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của cửa hàng. Trong quá trình thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng cần nghiên cứu và nắm vững các mục tiêu và chiến lược bán hàng để xác định đúng đắn cơ cấu cần có của lực lượng bán hàng. 2.4 Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng tại cửa hàng Thực hiện kế hoạch bán hàng thường theo các bước sau: Chuẩn bị hàng để giao: Hàng hoá được giao phải đảm bảo đúng chất lượng đã cam kết. Để đảm bảo quyền lợi của hai bên, các cửa hàng cần phải kiểm tra hàng hoá một cách nghiêm túc, trung thực và chính xác trước khi nhập hàng về cũng như trứơc khi bán hàng cho người tiêu dùng. Ngoài ra, cần có phương án dự trữ tại các điểm kinh doanh để làm căn cứ định hướng và bổ sung hàng hoá cho các cửa hàng, quầy hàng. Doanh nghiệp phải kịp thời bổ sung, không được để hàng hoá ở các điểm kinh doanh xuống dưới mức dự trữ thấp nhất hoặc vượt quá mức dự trữ cao nhất. Căn cứ vào mức bán bình quân ngày đêm mà doanh nghiệp sẽ quy định số lượng lớn nhất cho mỗi mặt hàng kinh doanh. Số lượng này nói chung không được thấp hơn một ngày bán hàng nhiều nhất nhằm tránh việc ngừng bán hàng hoặc bổ xung hàng nhiều lần trong một ngày bán hàng. Cần kiểm tra định kì hàng hóa theo từng tháng từng quí để có thể nắm chính xác lượng hàng của doanh nghiệp. Lựa chọn phương tiện vận tải: Sử dụng phương tiện vận tải nào là tuỳ thuộc vào các cửa hàng sao cho chi phí vận tải là thấp nhất mà chất lượng hàng hoá không thay đổi, đối với những hàng hóa bán cho các hộ kinh doanh nhỏ lẻ có thể kết hợp nhiều chuyến hàng trên cùng một xe sau cho không gây lãng phí. Giao hàng: Trong quá trình giao hàng cho khách hàng phải đảm bảo sao cho khách hàng người tiêu dùng thấy hài lòng và mong muốn lấy hàng tiếp của cửa hàng. Hàng bán tại các quầy: Hàng hóa ở đây phải đảm bảo bố trí sao cho thật hợp lý không gây mất diện tích, khách hàng có thể tìm thấy hàng hóa mà mình muốn mua một cách nhanh nhất, không có cản trở gì trong việc chọn lựa. Làm thủ tục thanh toán: Thủ tục thanh toán sao cho thuận tiện cho cả hai bên, khách hàng không cảm thấy bất tiện hay chờ đợi quá lâu trong việc thanh toán, sau mỗi lần thanh toán xong khách hàng có đến với cửa hàng nữa không phụ thuộc rất lớn vào cách cư xử của các nhân viên thu ngân. Khiếu nại: Nếu trong quá trình bán hàng có vấn đề gì không thỏa mãn khách hàng có quyền khiếu lại với cửa hàng, yêu cầu được đáp ứng đúng như thỏa thuận giữa hai bên. Tổ chức tốt nghiệp vụ bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng: Trước tiên doanh nghiệp phải chuẩn bị địa điểm bán hàng, địa điểm bán hàng càng thuận lợi thì kết quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp sẽ cao. Địa điểm bán hàng phải đảm bảo thuận lợi cho vận chuyển, bảo quản hàng hóa. 2.5 Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát toàn bộ hệ thống cửa hàng sau đó phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của từng cửa hàng một và cuối cùng là phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của từng cá nhân đại diện bán hàng. Qua các phân tích trên doanh nghiệp có thể nhìn nhận được những gì đạt được những gì chưa đạt được từ đó có các biện pháp phương hướng để khắc phục những tồn tại trên. 3. Quan niệm về hiệu quả hoạt động bán hàng của hệ thống các cửa hàng ở doanh nghiệp Thương mại Bán hàng tại các cửa hàng là một quá trình bắt đầu từ việc tìm hiểu thị trường và xác định cơ hội bán hàng đến bước cuối cùng là đánh giá hoạt động bán hàng. Nếu xem xét hiệu quả hoạt động bán hàng chúng ta nên xét hiệu quả trong từng khâu một trong quá trình bán hàng. Thứ nhất: Tìm hiểu thị trường và xây dựng cơ hội bán hàng, trong bước này chúng ta phải xác định được chủng loại mặt hàng cửa hàng định kinh doanh, phương thức bán hàng của cửa hàng, cách thức tổ chức phân bố mạng lưới bán hàng, lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa ... Một kết hoạch bán hàng được coi là hiệu quả khi các chủng loại hàng hóa kinh doanh đang ở gia đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm hoặc sản phẩm đang được ưa chuộng trên thị trường. Doanh nghiệp chủ động được nguồn hàng dự báo trước được các biến động của nguồn hàng của thị trường. Tổng thể các mặt hàng kinh doanh phải đảm bảo có lãi hoặc tăng trưởng về sau. Thứ hai: Xây dựng chiến lược kế hoạch bán hàng, các mặt hàng để kinh doanh phải có chiến lược cụ thể, mặt hàng nào được coi là chủ lực, mặt hàng nào là hàng hóa thời vụ. Xây dựng được kế hoạch chi tiết bán hàng cho từng năm, từng quý, thậm chí từng tháng. Đặc biệt phải xác định được nguồn hàng, nguồn hàng quyết định phần lớn lợi nhuận cũng như uy tín của cửa hàng. Một nguồn hàng tốt phải đáp ứng được các yêu cầu như chất lượng hàng hóa đảm bảo, giá vốn hàng hóa hợp lý, đảm bảo hàng hóa luôn được cung cấp đầy đủ, kịp thời. Thứ ba: Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng, hiệu quả hoạt động bán hàng phụ thuộc rất lớn vào khâu này. Có tổ chức tốt lực lượng bán hàng thì mới tạo được hình ảnh đẹp trong tâm trí khách hàng qua đó doanh số bán của doanh nghiệp sẽ tăng cao lợi nhuận sẽ được đảm bảo. Trong khâu này đội ngũ nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, do đó phải lựa chọn những nhân viên có khả năng giao tiếp am hiểu về hàng hóa... Khi khách hàng đến mua hàng ra về mà cảm thấy thoải mái về thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng thí đó la một thành công lớn của cửa hàng. Thứ tư: Đánh giá hoạt động bán hàng là một khâu rất quan trọng của hoạt động bán hàng tại cửa hàng, có đánh giá chính xác hoạt động bán hàng thì cửa hàng mới có thể khắc phục được các nhược điểm của cửa hàng qua đó nâng cao được hiệu quả bán hàng. Yêu cầu của việc đánh giá là phải trung thực, công bằng đánh giá thật chính xác các bước của quá trình bán hàng có như vậy thì biện pháp đưa ra mới có tính khả thi. II/ Mạng lưới bán hàng và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng của các cửa hàng trong cơ chế thị trường 1. Mạng lưới bán hàng Mạng lưới bán hàng là tập hợp tất cả các điểm bán hàng của doanh nghiệp hoặc cho doanh nghiệp như: Hệ thống các cửa hàng, các điểm bán hàng, đại lý ký gửi... 1.1 Các phương pháp xây dựng mạng lưới bán hàng Có rất nhiều phương pháp xây dựng mạng lưới bán hàng sau đây là 3 phương pháp xây dựng thường dùng: Phương pháp1: Phương pháp “vết dầu loang” là phương pháp trên cùng một khu vực thị trường tại cùng một thời điểm doanh nghiệp chỉ thiết lập duy nhất một điểm bán hàng sau đó uy tín của điểm bán hàng mở rộng ra doanh nghiệp thiết lập thêm các điểm bán hàng mới và che phủ toàn bộ thị trường. Ưu điểm: Dễ thực hiện và không gây tốn kém cho doanh nghiệp ngay từ đầu, giúp doanh nghiệp có thời gian thích nghi với thị trường khả năng xảy ra rủ ro là ít. Khả năng xâm nhập và đứng vững trên thị trường là chắc chắn sức cạnh tranh rất cao. Nhược điểm: Lợi nhuận chưa được cao ngay từ đầu nếu doanh nghiệp chưa có tên tuổi rất khó có thể để sản phẩm được chấp nhận ngay. Mặt khác nếu sản phẩm được chấp nhận ngay thì sẽ bỏ lỡ mất cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Điều kiện áp dụng: Phương pháp này được áp dụng cho các hãng có tiếng ở trên thị trường tên tuổi đã được khẳng định từ trước, ví dụ: SONY, FORD... Phương pháp 2: Phương pháp “điểm bán hàng” ngược lại với phương pháp “vết dầu loang”, phương pháp “điểm bán hàng” là phương pháp từ đầu doanh nghiệp đã thiết lập một hệ thống các mạng lưới bán hàng, điểm bán hàng che phủ toàn bộ ngay thị trường. Ưu điểm: Ngay từ đầu doanh số bán của doanh nghiệp sẽ cao, thiết lập được ngay mạng lưới bán hàng, vùng thị trường của doanh nghiệp sẽ được định dạng từ trước. Nhược điểm: Tính rủi ro sẽ cao, đặc biệt với các sản phẩm đang ở chu kì đầu của sản phẩm. Điều kiện áp dụng: áp dụng cho các hãng có tiếng ở trên thị trường nhưng mức độ nổi tiếng không bằng được các hãng trên ví dụ như JVC, DAEWOO... Phương pháp 3: Phương pháp hốn hợp đây là phương pháp áp dụng tổng hợp hai phương pháp trên. Điều kiện áp dụng: Đối với những hàng hóa nào nổi tiếng khả năng cạnh tranh tốt thì áp dụng phương pháp “vết dầu loang” còn đối với hàng hóa khả năng cạnh tranh kém hơn thì áp dụng phương pháp “điểm bán hàng”. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới xây dựng mạng lưới bán hàng 1.2.1 Lựa chọn mạng lưới bán hàng theo yếu tố địa lý Lựa chọn mạng lưới bán hàng theo yếu tố địa lý thực chất là xác định thị trường thích hợp của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và phân chia thị trường thích hợp thành các khu vực kiểm soát tương ứng với các cửa hàng thành viên của doanh nghiệp Giới hạn địa lý - độ rộng (kích thước) của thị trường và khoảng cách từ nguồn cung cấp đến người mua là vấn đề đầu tiên cần được xem xét khi lựa chọn mạng lưới bán hàng. Có ba giới hạn cần xác định: Giới hạn tổng quát Tùy theo quy mô, năng lực của từng doanh nghiệp, tùy theo địa điểm sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm khác nhau mà kích thước của thị trường theo tiêu thức địa lý cũng như khoảng cách giữa nguồn cung cấp (các cửa hàng) và người mua có thể xác định khác nhau. Một kích thước (độ rộng) quá lớn vượt quá tầm kiểm soát và hoạt động có thể dẫn đến các quyết định sai lầm về nhập hàng, phân phối và hiệu quả. Ngược lại, nếu xác định giới hạn quá hẹp có thể dẫn đến khả năng bỏ lỡ cơ hội bán hàng. Một cửa hàng có quy mô lớn, chủng loại mặt hàng đa dạng, tiềm lực hùng hậu thường xác định thị trường (khu vược hoạt động) với kích thước lớn, khoảng cách xa. Ngược lại, một cửa hàng nhỏ cần hạn chế kích thước thị trường của mình ở mức độ hợp lý, tránh sự ảo tưởng. Ví dụ: - Cửa hàng Trâu Quỳ (đây là cửa hàng lớn nhất của công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên); thị trường huyện Gia Lâm, Long Biên, Tỉnh Hưng Yên. - Cửa hàng Thanh Am (một cửa hàng nhỏ của Công ty); thị trường Phường Đức Giang, Phúc Lợi. Giới hạn khu vực Giới hạn khu vực trong trường hợp này được hiểu là kích thước các phân đoạn thị trường của thị trường tổng quát. Độ lớn về địa lý của giới hạn khu vực là không đồng nhất tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng cửa hàng. Có thể có nhiều giới hạn khu vực trong thị trường tổng quát. Vấn đề giới hạn khu vực thường được đặt ra khi doanh nghiệp có thị trường thích hợp rộng và cửa hàng được cấu thành bởi nhiều quầy, nhiều bộ phận quản lý, bộ phận bán hàng (độc lập hoặc trực thuộc). Mỗi một khu vực với giới hạn xác định thường tương đối độc lập với nhau và được giao cho một đơn vị thành viên của doanh nghiệp kiểm soát ví dụ như các cửa hàng của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên.Việc phân chia phải hợp lý và rõ ràng để xác định nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng. Cần có chính sách hợp lý để kiểm soát có hiệu quả khu vực hoạt động của từng đơn vị thành viên, tránh hiện tựơng cạnh tranh lẫn nhau gây suy yếu cho toàn bộ hệ thống phân phối. Ví dụ: - Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên; thị trường Hà Nội . - Cửa hàng Sài Đồng: Khu vực thị trường phường Sài Đồng, Gia Lâm - Cửa hàng Yên Viên: Khu vực thi trường Huyện Đông Anh, Gia Lâm. Giới hạn điểm Một khu vực thị trượng đã được xác định của cửa hàng thường là rất rộng. Nếu cả khu vực thị trường chỉ đặt một đầu mối tiếp xúc với khách hàng thì thì khoảng cách từ nguồn hàng đến nơi có nhu cầu có thể rất lớn. Điều này hạn chế khả năng bán hàng của các cửa hàng, để đến gần hơn và phục vụ tốt hơn khách hàng, cần xác định mạng lưới bán hàng trong một khu vực thị trường có thể đặt nhiều điểm bán hàng mỗi một điểm bán hàng là một cơ hội để doanh nghiệp kiểm soát một “khu vực nhỏ hơn nữa” của thị trường mạng lưới bán hàng có thể là điểm cuối cùng của đường dây tiếp xúc liên hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Toàn bộ các điểm bán hàng hình thành nên hệ thống liên kết doanh nghiệp với khách hàng của mình. Mỗi điểm bán hàng cần có một kích thước xác định, độ rộng của điểm bán hàng được xác định bằng khoảng cách xa nhất giữa khách hàng và điểm bán theo địa giới hành chính. Ví dụ: Cửa hàng Sài Đồng thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên. Khu vực thị trường: Hà Nội, Hưng Yên. Các khu vực thị trường nhỏ: Huyện Gia Lâm, Quận Long Biên... 1.2.2 Lựa chọn mạng lưới bán hàng theo yếu tố khách hàng Một thị trường được xác định theo tiêu thức địa lý nào cũng luôn gắn với các loại khách hàng khác nhau, đang sinh sống và hoạt động trong khu vực đó. Khách hàng với nhu cầu mua sắm của mìnhlà nguồn hấp dẫn chủ yếu khiến cho doanh nghiệp phải quan tâm. Số lượng khách hàng tiềm năng ảnh hưởng đến doanh số bán, nhu cầu đa dạng của khách hàng ảnh hưởng đến danh mục các mặt hàng, thu nhập của họ ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa và khối lượng mua hàng. Việc xây dựng mạng lưới bán hàng theo yếu tố khách hàng là một cách lựa chọn đúng đắn, vì khi xây dựng theo yếu tố khách hàng thì các cửa hàng sẽ chủ động hơn trong việc bố trí hàng hóa theo từng yếu tố của khách hàng như: tuổi, thu nhập, giới tính... 2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng 2.1 Các chỉ tiêu về mặt định tính Sự đánh giá này sẽ có phần chủ quan, nó thường xảy ra trong những chuyến đi thực địa. Các chỉ tiêu sau thường hay được dùng đối với các nhân viên bán hàng tại các quầy hàng: Kĩ năng bán hàng: Người ta có thể đánh giá kĩ năng bán hàng bằng cách sử dụng một số yếu tố. + Xử lý phần mở đầu và thiết lập giao tiếp với khách hàng. + Nhận dạng nhu cầu của khách hàng và khả năng hỏi dò. + Chất lượng phần chào hàng. + Khả năng giải toả những chỉ trích từ phía khách hàng. Quan hệ với khách hàng: Đây là một chỉ tiêu rất quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng. + Người bán hàng được tiếp đón như thế nào? Có chu đáo không? + Khách hàng có hài lòng với mức độ phục vụ, tư vấn và mức độ tin cậy của người bán không hay thường có những lời than phiền không hài lòng? Tự tổ chức: Người bán hàng thực hiện những công việc sau đây như thế nào? + Chuẩn bị các cuộc tiếp xúc + Tổ chức lộ trình để giảm thiểu những việc đi lại vô bổ. + Cập nhật hồ sơ khách hàng (các khách hàng truyền thống của Doanh nghiệp) + Cung cấp thông tin về trụ sở, địa điểm bán hàng. + Tự phân tích những kết quả để cải tiến những nhược điểm. Kiến thức về sản phẩm: Người bán hàng có hiểu biết đến mức nào về sản phẩm? + Những sản phẩm của mình cung cấp, những lợi ích của chúng đối với khách hàng, công dụng của chúng. + Những sản phẩm cạnh tranh, những lợi ích của chúng đối với khách hàng, công dụng của chúng. + Những ưu thế và nhược điểm tương đối giữa những đề nghị chào hàng của mình và của đối thủ cạnh tranh. Sự hợp tác và thái độ: Mức độ biểu hiện của người bán hàng như thế nào? + Hưởng ứng những mục tiêu của ban lãnh đạo để cải tiến hiệu quả, gia tăng một tỷ lệ nào đó. + Cộng tác với những đề nghị được đưa ra để cải tiến kỹ thuật bán hàng. + Sử dụng sáng kiến của riêng mình + Thái độ của người bán hàng đối với những vấn đề sau: + Doanh nghiệp, những sản phẩm của doanh nghiệp + Làm việc cực nhọc... 2.2 Các chỉ tiêu về mặt định lượng 2.2.1 Những số đo đầu ra cho hoạt động bán hàng gồm có + Doanh số bán được + Tiền lời tạo ra + Tỉ lệ lãi gộp tạo ra + Doanh số cho từng khách hàng tiềm năng + Doanh số cho từng khách hàng đã có + Tỉ suất doanh thu so với doanh số tiềm năng + Số lượng đơn đặt hàng + Doanh số bán cho khách hàng mới + Số lượng khách hàng mới + Những số đo đầu vào cho hoạt động bán hàng gồm có: + Số lần tiếp xúc với những bạn hàng lớn + Số lần tiếp xúc với những bạn hàng tiềm năng + Số lượng thư chào giá 2.2.2 Các phương pháp cơ bản thường sử dụng + Thị phần của cửa hàng DCH D = x 100 (%) DDN Trong đó: DCH : Doanh số bán của cửa hàng DDN : Doanh số bán của toàn doanh nghiệp + Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán TDTH TD = x 100(%) TDKH Trong đó: TDTH : Tổng doanh số bán thực hiện TDKH : Tổng doanh số bán kế hoạch + Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng LDN L = x 100(%) LKV Trong đó: LDN : Số khách hàng của doanh nghiệp LKV : Toàn bộ khách hàng ở các khu vực + Bình quân số lượng trên một đơn đặt hàng D DBQ = x 100(%) S Trong đó: D: Doanh số bán S: Số đơn đặt hàng + Vòng quay của vốn D V = ( lần ) VĐT Trong đó: D: Doanh số VĐT: Tổng số vốn đầu tư +Vòng quay vốn lưu động D VLD = ( lần ) VLĐ Trong đó: D: Doanh số VLĐ: Vốn lưu động + Lãi gộp trên tài sản sử dụng Lg VSD = ´ 100(%) TSDD Trong đó: Lg : Lãi gộp TSDD : Tài sản đang sử dụng + Lợi nhuận còn lại Lc = Lg - C TT - ( C PT + C TK ) Lc: Lợi nhuận còn lại. Lg: Tổng lãi gộp. C TT: Chi phí bán hàng trực tiếp. C PT: Chi phí của tài sản phải thu. C TK: Chi phí hàng tồn kho. 2.2.3 Chỉ tiêu định lượng áp dụng cho những cá nhân bán hàng Số đơn đặt hàng + Tỉ số trúng đích = Số thư chào giá + Tỉ lệ thành công với đối tượng khách hàng = Số khách hàng mới = Số đối tượng khách hàng đã tiếp xúc + Phần lãi đóng góp trung bình cho mỗi đơn đặt hàng = Lãi phát sinh = Số đơn đặt hàng ... III/ Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng ở cửa hàng của doanh nghiệp Thương mại 1. Các nhân tố khách quan 1.1 Chính sách mở cửa thị trường Với chính sách mở cửa của nhà nước, dòng hàng hóa nhập khẩu vào Việt Nam được rất nhiều ưu đãi do đó lượng hàng hóa trên thị trường ngày càng nhiều. Mặc dù hàng hóa nhiều thì dẫn đến nguồn cung cấp của hệ thống các cửa hàng da dạng và phong phú. Người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy hàng hóa mình cần tại các cửa hàng của Công ty, với giá cả phải trăng. Nhưng thuận lợi đó không phải giành riêng cho các cửa hàng của Công ty, với chính sách mở cửa đó dẫn đến hình thành rất nhiều doanh nghiệp thương mại hộ kinh doanh cá thể, do đó nó ảnh hưởng phần nào đến doanh số bán của các cửa hàng bởi vì phải chia sẻ khách hàng. 1.2 Chủng loại mặt hàng Ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn đến hình thành nhiều chủng loại hàng hóa mới, nhiều nhóm sản phẩm mới. Việc nghiên cứu đưa hàng hóa vào bán ở các cửa hàng yêu cầu phải chọn lựa rất cao, các hàng hóa đó đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có một kiến thức nhất định, phải bỏ công sức của mình ra học chứ không đơn thuần bán hàng như trước nữa. Hiệu quả hoạt động bán hàng phụ thuộc rất lớn vào sự hiểu biết về hàng hóa của các nhân viên, sự bố trí hàng hóa trong cửa hàng. 1.3 Yếu tố dân cư quanh khu vực cửa hàng Yếu tố dân cư luôn bao quanh đến các cửa hàng và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động bán hàng của cửa hàng. Chúng ta quan tâm đến sự ảnh hưởng của các yếu tố này trong việc hình thành thị trường tiêu thụ của Cửa hàng. Một cách đơn giản có thể hiểu : (Thị trường = Hàng hoá + Túi tiền) của họ. Như vậy, ta phải nghiên cứu “khách hàng” và “túi tiền” của họ để đưa ra một cách chính xác về sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng. ở đây nó bao gồm các nhân tố như: Dân số: Số người hiện có trên thị trường, thông thường thì dân số càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn, nhu cầu về một nhóm sản phẩm dòng sản phẩm càng lớn, khối lượng tiêu thụ một sản phẩm nào đó càng lớn khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao, cơ hội bán hàng lớn... Hộ gia đình: Độ lớn của hộ gia đình có ảnh hưởng đến vấn đề mua sắm của dân cư, đặc biệt khi sản phẩm nào đó đáp ứng yêu cầu của cả gia đình. Với việc các gia đình hai thế hệ hình thành ngày càng nhiều dẫn đến xu hướng mua sắm của người dân cũng có sự thay đổi, việc mua hàng hóa hàng ngày dần được thay bằng thói quen mua hàng nhiều để phục vụ cho cả tuần giảm thời gian đi mua sắm. Thu nhập và sự phân bố thu nhập của người tiêu thụ: Lượng tiền mà người tiêu thụ kiếm được có thể sử dụng để thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họ. Đây là yếu tố quyết định mặt hàng kinh doanh chủng loại sản phẩm kinh doanh của các cửa hàng. 1.4 Sự chuyên môn hóa Chuyên môn hóa dẫn đến hình thành nhiều đơn vị sản xuất hàng hóa, do đó việc mua hàng của các cửa hàng cũng yêu cầu ban lãnh đạo của Công ty cũng như các cửa hàng phải có mối quan hệ với nhiều đơn vị sản xuất. Ngay trong nội bộ cửa hàng cũng có sự chuyên môn hóa, ví dụ như bộ phận thanh toán, bộ phận bán hàng, bộ phận nhập hàng, kho...Hiệu quả hoạt động bán hàng bị ảnh hưởng rất lớn từ sự phân công này, nếu ban lãnh đạo các cửa hàng có sự phân công hợp lý thì hiệu quả từ hoạt động bán hàng cao còn ngược lại nếu sự phân công không rõ ràng thì dẫn đến sự trồng chéo trong hoạt động ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. 1.5 Đối thủ cạnh tranh Đó là đối thủ cạnh tranh cùng kinh doanh trong lĩnh vực thương mại hoặc các doanh nghiệp sản xuất trực tiếp bán hàng hóa ra thị trường thông qua kênh bán lẻ của doanh nghiệp. Người ta phân chia chi tiết các nhóm đối thủ cạnh tranh như sau: Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở cùng một mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm). Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm (đối thủ chủng loại sản phẩm). Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó. Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng nhất định. 2. Các nhân tố chủ quan 2.1 Tiềm lực tài chính của cửa hàng Do các cửa hàng thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên hạch toán độc lập nên họ phải chịu trách nhiệm về đồng vốn mà mình kinh doanh do đó tiền lực tài chính của cửa hàng là yếu tố rất quan trọng. Nó là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của các cửa hàng “Buôn tường không bằng trường vốn”. Do vậy việc cửa hàng huy động các nguồn vốn vào kinh doanh, khả năng phân phối, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. Một cửa hàng muốn mở rộng mặt hàng kinh doanh, mạng lưới bán hàng thì phải có vốn để đầu tư vào các khâu, các công việc mà cửa hàng lựa chọn cho chiến lược phát triển của mình. Một số nguồn vốn mà cửa hàng có thể huy động: Vốn chủ sở hữu (vốn tự có): Đó là khối lượng tiền của cửa hàng tích lũy trong hoạt động kinh doanh, hoặc vốn do cổ đông góp vào, đây là yếu tố quyết định đến quy mô của cửa hàng, cơ hội mà cửa hàng có thể khai thác. Vốn huy động: Đây là lượng vốn mà cửa hàng đi vay, vốn liên doanh với các đơn vị khác... Nó phản ánh khả năng thu hút vốn đầu tư của cửa hàng. Tỷ lệ tái đầu tư về lợi nhuận: Đây là chỉ tiêu được tính theo % số lợi nhuận thu được bổ sung vào nguồn vốn đầu tư của cửa hàng. Vốn từ công ty đầu tư xuống: Đây là nguồn vốn tương đối ổn định của các cửa hàng, thường thì nó được dót xuống cửa hàng theo từng giai đoạn. ... 2.2 Tiềm năng con người Trong kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại con người là yếu tố hàng đầu để đảm bảo thành công của cửa hàng. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: Vốn, tài sản, kỹ thuật công nghệ...một cách có hiệu quả để khai thác các cơ hội kinh doanh. Tiềm năng của con người gồm lực lượng lao động, nếu nó có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo thì nó sẽ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động bán hàng. 2.3 Tiềm lực vô hình Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của cửa hàng trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “ bán hàng” gián tiếp của cửa hàng. Sức mạnh thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, quyết định và mua hàng của khách hàng. Sức mạnh về tài sản vô hình thể hiện: Hình ảnh và uy tín của cửa hàng trên thương trường bây giờ người ta quen gọi bằng cái tên “thương hiệu”. Một hình ảnh “ tốt” về doanh nghiệp sẽ tạo ra trong lòng của khách hàng niềm tin tưởng, an tâm về hàng hoá, dịch vụ, chất lượng sản phẩm... kích thích khách hàng đến mua sản phẩm của cửa hàng. Uy tín và mối quan hệ lãnh đạo các trưởng cửa hàng: Nó có ảnh hưởng lớn đến các giao dịch thương mại, đặc biệt trong hình thức bán hàng ở “cấp cao nhất”, trong các hợp đồng lớn (doanh ngiệp lớn, vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. 2.4 Quy mô hàng hóa bán Hàng hóa được bầy bán ở các cửa hàng tăng lên cả về số lượng lẫn chủng loại, việc tổ chức sắp xếp hàng hóa sao cho hợp lý khoa học là vấn đề không phải đơn giản. Khi quy mô hàng hóa tăng, thì việc quản lý cũng như hạch toán hàng hóa ngày càng phức tạp, yêu cầu nhiều khâu, nhiều công đoạn hơn. Hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng phần nào bị ảnh hưởng bởi vấn đề trên. 2.5 ảnh hưởng của phương thức thanh toán Phương thức thanh toán nhanh gọn đảm bảo an toàn thuận tiện cho khách hàng, giảm thời gian chờ đợi chắc chắn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Ngược lại những quy định về thanh toán rườm rà, qua nhiều khâu trung gian sẽ gây ức chế về mặt tâm lý cho khách hàng. Khi thủ tục thanh toán thuận tiện nhanh gọn thì lượng khách hàng không phải chờ đợi sẽ giảm đi hàng hóa bán sẽ được nhiều hơn, hiệu quả hoạt động bán hàng sẽ được nâng nên. 2.6 Trình độ tổ chức, quản lý Hiệu quả hoạt động của từng bộ phận phụ thuộc rất lớn vào sự quản lý từ cấp trên. Khả năng tổ chức, quản lý của các trưởng cửa hàng dựa trên quan điểm tổng hợp, bao quát tập trung vào những mối quan hệ tương tác của tất cả các bộ phận tạo nên sức mạnh thực sự cho cửa hàng trong kinh doanh. 2.7 Trình độ trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩ thuật của cửa hàng Nó ảnh hưởng trực tiếp đến phương thức phục vụ khách hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm. Người tiêu dùng khi đến một cửa hàng mà tại đó họ thấy cơ sở vật chất ở đó hiện đại thì độ tin cậy của khách hàng sẽ cao và họ sẽ muốn đến cửa hàng lần tiếp theo. Cũng cùng một loại hàng hóa mà cơ sở vật chất của cửa hàng không tốt thì qua đó khách hàng cũng đánh giá hàng hóa ở đó không tốt mặt dù nó chẳng khác gì so với hàng hóa thông thường. 2.8 Vị trí địa lý của cửa hàng Một vị trí thuận lợi (gần mặt đường, khu đông dân, thuận tiện cho việc mua sắm vận chuyển...) đây có thể coi là sức mạnh vô hình của cửa hàng. Không phải bất cứ ở vị trí nào cửa hàng cũng có thể xây dựng hệ thống bán hàng, giả sử cửa hàng mở một cửa hàng trong ngõ sâu, khu vực thưa dân thì cũng có thể coi là “mặc áo gấm mà đi ban đêm”. Chương II Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng tại hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên I/ Quá trình phát triển mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên và đặc điểm hoạt động bán hàng của Công ty 1. Giới thiệu trung về Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên trước đây có tên là công ty thương mại tổng hợp Gia Lâm. Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên trực thuộc Sở thương mại Hà Nội, tiền thân là ban quản lý Hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm được thành lập theo quyết định số 10/1955 của Huyện uỷ Huyện Gia Lâm. Tháng 10 năm 1955 huyện uỷ UBND Huyện Gia Lâm tạm thời chỉ định thành lập ban quản lý hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm do ông Nguyễn Huy Để làm chủ tịch và bà Đào Thị Quế làm phó chủ tịch. Địa điểm tại thôn Vàng, xã Cổ Bi, Huyện Gia Lâm, Thành phố Hà Nội. Số lượng cán bộ công nhân viên của công ty là 11 người, với chức năng : + Đại lý mua và bán giữa thành thị và nông thôn. + Mua và bán những mặt hàng quốc doanh không kinh doanh. + Tham gia quản lý và cải tạo thương nghiệp. Những mặt hàng chủ yếu hợp tác xã mua bán là: nông cụ, phân bón, cày 51, máy tuốt lúa, guồng nước để phục vụ sản xuất nông nghiệp trong Huyện. Doanh số bán ra tăng từ 260.000đ năm 1956 lên 490.000đ năm 1957 tích luỹ cho đơn vị 32.000đ. Cuối năm 1959 Hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm chuyển từ thôn Vàng xã Cổ Bi Huyện Gia Lâm về xã Trâu Quỳ Huyện Gia Lâm. Từ năm 1961, đơn vị chuyển sang thương nghiệp quốc doanh, vẫn mang tên là hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm. Nhiệm vụ của thời kỳ này là kinh doanh tổng hợp các mặt hàng công nghệ phẩm, nông sản thực phẩm. Đến ngày 29 tháng 8 năm 1979, Ban quản lý hợp tác xã mua bán Huyện Gia Lâm được đổi tên là Công ty bán lẻ tổng hợp công nghệ phẩm Gia Lâm (theo quy định của UBND Thành phố Hà Nội), trụ sở chính đặt tại xã Trâu Quỳ cạnh UBND Huyện Gia Lâm (nay địa điểm đó là bách hóa Trâu Quỳ) Diện tích của Bách hóa Trâu Quỳ vào khoảng 12000m2. Tháng 6 năm 1981, Công ty sát nhập thêm cửa hàng vật liệu kiến thiết Gia Lâm(nay là Bách hóa Sài Đồng). Quyết định này là một quyết định sáng suốt của ban lãnh đạo Công ty lúc bấy giờ, Với vị trí hiện tại của Bách hóa Sài Đồng, nằm giữa trung tâm của quận Long Biên diện tích 6200m2 Bách hóa Sài Đồng là điểm mua sắm lý tưởng của toàn bộ dân cư khu vực đó. Thời kỳ năm 1978 - 1991, thời kỳ này có nhiều đổi mới, để thực hiện cơ chế hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của Nhà nước. Để thích ứng với cơ chế thị trường mở và các thành phần kinh tế đều tham gia vào hoạt động mua bán, Công ty vẫn tiếp tục kinh doanh các mặt hàng công nghệ phẩm và vật liệu kiến thiết, chất đốt phục vụ cho nhu cầu của nhân dân trong Huyện. Kết quả qua các năm chỉ tính doanh số bán ra: Năm 1987: doanh số là 619.577.009đ Năm 1988: doanh số là 2.477.004.839đ Năm 1989: doanh số là 2.742.885.141đ Năm 1990: doanh số là 2.699.745.167đ Năm 1991: doanh số là 5.577.341.307đ Ngày 19 tháng 12 năm 1992, Công ty bán lẻ tổng hợp công nghệ phẩm Gia Lâm đổi tên thành Công ty Thương nghiệp Gia Lâm và sáp nhập thêm một số đơn vị cùng ngành, bao gồm : + Công ty nông sản rau quả (bách hóa Thanh Am). + Công ty thực phẩm Gia Lâm (bách hóa Yên Viên). Để giữ vững và phát triển hoạt động kinh doanh, Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp từ việc tổ chức bố trí lại lao động một cách hợp lý, tu sửa lại một số cửa hàng nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng bằng việc nghiên cứu hành vi mua hàng, tổ chức quá trình thu mua, khai thác tìm kiếm nguồn hàng mới, bạn hàng mới. Công ty kinh doanh bằng việc bán các hàng hoá thông thường mang tính chất là thương nghiệp tổng hợp. Trước đây, khi mới thành lập hoạt động của công ty chịu sự chi phối của nhà nước từ việc đặt hàng cho đến việc phân phối hàng hoá, do vậy đặc điểm kinh doanh của công ty là kinh doanh các mặt hàng tổng hợp mà nhà nước giao phục vụ đời sống của cán bộ công, nông nhân (như: cái kim, sợi chỉ... đến thức ăn gia súc, gia cầm, các mặt hàng xây dựng, phục vụ dân sinh, các phương tiện chuyên chở và đi lại như xe đạp, xe máy...). Kể từ khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước hoạt động của công ty cũng có nhiều sự thay đổi không còn phụ thuộc quá nhiều vào nhà nược như trước nữa. Nhiệm vụ chính của Công ty lúc này là tổ chức bán lẻ, bán buôn trên địa bàn trong Huyện và là đại lý tiêu thụ sản phẩm cho một số nhà máy lớn trong nước như nhà máy Kim khí Thăng Long, nhà máy Cơ khí Gia Lâm... Tổng số vốn của Công ty thời điểm này là : 4.708.698.248đ. Trong đó : + Vốn tự có : 1.078.693.000 đ + Vốn vay là : 3.630.275.248 đ Ngành nghề kinh doanh chính của công ty là kinh doanh hàng công nghệ phẩm, hàng tiêu dùng, quần áo, nông sản thực phẩm, vật liệu chất đốt, bách hóa điện máy kinh doanh nhà nghỉ và ăn uống giải khát, đại lý uỷ thác hàng hóa và kinh doanh vật liệu xây dựng. Sản xuất chế biến nước giải khát, nước hoa quả, nước khoáng, bia hơi và rượu vang, kinh doanh xăng dầu, ga, kinh doanh xe máy, đại lý bán ô tô và dịch vụ bảo dưỡng xe máy, ôtô. Từ khi được thành lập, nhiệm vụ chính của công ty là bán buôn, bán lẻ các mặt hàng tổng hợp, sản xuất bia hơi, rượu các loại phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trên địa bàn cũng như các khách hàng từ các nơi khác. Trải qua nhiều năm hoạt động từ ngày thành lập đến nay, công ty đã có những bước phát triển lớn về mọi mặt, việc sản xuất gần như bị bỏ qua, công ty tập trung vào việc bán hàng và kinh doanh là chính. Công ty luôn hoàn thành và vượt chỉ tiêu kinh doanh, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, bảo toàn vốn và đạt được nhiều thành tích cao. Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh phù hợp với mục đích và nội dung kinh doanh của công ty. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, giữ vững tỷ lệ bảo toàn và phát triển vốn, tích lũy vốn để phát triển sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chính sách cán bộ, tuân thủ các chế độ bảo hiểm lao động, bảo hiểm xã hội. Chú trọng công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ nhằm nâng cao năng lực trình độ chuyên môn, thực hiện đầy đủ các chế độ an toàn bảo hộ lao động. Công ty chịu trách nhiệm kinh tế, dân sự về các hoạt động tài sản của mình. Tổ chức hoạt động theo luật pháp của Nhà nước nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, theo Luật Doanh nghiệp và các điều lệ quy định của Bộ Thương mại. Thực tế những số liệu trên cho ta thấy vốn kinh doanh của công ty quá ít ỏi, trong đó vốn đi vay quá lớn. Cơ cấu mặt hàng kinh doanh chưa đa dạng phong phú, mạng lưới tiêu thụ còn nhỏ hẹp, cơ sở vật chất của các cửa hàng còn lạc hậu. Nên quá trình hoạt động của Công ty gặp không ít khó khăn. Sự ra đời hàng loạt các loại hình doanh nghiệp, các công ty thương mại, công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn( đặc biệt là càc cửa hàng của tư nhân) trong nền kinh tế thị trường đã gây sức ép cạnh tranh lớn đối với công ty. Bên cạnh đó, những thay đổi về chính sách Nhà nước nhằm thích ứng với những biến động của nền kinh tế thị trường đã tạo áp lực đối với công ty. Song, nhờ sự nhanh nhạy của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, nhờ sự nhiệt tình tháo vát và năng động của cán bộ công nhân viên Công ty có thể đứng và vững ngày càng phát triển như ngày nay. Có thể nói bước ngoặc của Công ty là từ năm 2003, với việc chuyển đổi từ một doanh nghiệp nhà nước thành Công ty cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên theo quyết định số 51710/ QĐ-UB ngày 26 tháng 9 năm 2003 của UBND Thành phố Hà Nội. Giấy chứng nhận kinh doanh số 0103003142 đăng ký lần đầu ngày 25/1/ 2003 do sở kế hoạch và đầu tư cấp, số cổ đông là 246 người. Cơ cấu vốn điều lệ của Công ty Vốn điều lệ 10.900.000.000đ (63.4%) vốn Nhà Nước: 6.914.000.000đ (36.6%) vốn cổ đông: 3.986.000.000đ Bước đầu của quá trình cổ phần Công ty gặp vô số khó khăn đặc biệt là thay đổi “cung cách” hoạt động không còn chông chờ vào nhà nước như trước nữa. Tuy vậy, doanh số bán hàng cũng như hiệu quả hoạt động của Công ty được cải tiến rõ rệt, đặc biệt là một số cửa hàng như BH Trâu Quỳ, BH Sài Đồng, BH Yên Viên. 1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Chủ tịch hội đồng quản trị Đây là người có quyền quyết định cao nhất của Công ty. Các phương án kinh doanh lớn của Công ty đều phải được sự chấp nhận của Chủ tịch hội đồng quản trị. Giám đốc công ty Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty trước Chủ tịch hội đồng quản trị, với Nhà nước. Là người có quyền quyết định trong việc đề ra chính sách, phương thức kinh doanh, phương thức quản lý và sử dụng các nguồn vốn...; có quyền ra quyết định trực tiếp chỉ đạo kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban có liên quan trong Công ty. Đây là người điều hành chính mọi hoạt động của Công ty. Phòng Hành chính - Tổ chức Có chức năng tổ chức cán bộ, nhân sự điều động công nhân viên, sắp xếp lại lao động, quản lý các chế độ về tiền lương, tiền thưởng ngoài ra còn hỗ trợ phục vụ như cung cấp giấy, bút, văn phòng phẩm các thiết bị cần thiết khác cho hoạt động của văn phòng. Phòng Kế toán - Tài vụ Có chức năng thu thập, phân loại, xử lý tài chính, tổng hợp các số liệu của quá trình kinh doanh, các thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh từ các cửa hàng trực thuộc đưa lên, sau đó tính toán, xác định kết quả lãi lỗ, thực hiện phân tích rồi đưa ra giải pháp tối ưu đem lại hiệu quả trong công tác quản lý doanh nghiệp; giúp giám đốc giám sát, quản lý mọi hoạt động tài chính kinh doanh của các cửa hàng, xác định kết quả kinh doanh của từng cửa hàng và công ty. Phòng Kế hoạch Kinh doanh Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, có trách nhiệm tìm kiếm, khai thác các nguồn hàng mới, trực tiếp ký hợp đồng mua bán hàng hóa với những công ty sản xuất nhằm cung cấp hàng hoá đến tay người tiêu dùng, hạn chế qua các khâu trung gian, cung cấp nguồn hàng thường xuyên đảm bảo về chất lượng cũng như về giá cả cho các cửa hàng. Đây là phòng đề ra các đường lối kinh doanh cho hệ thống các cửa hàng của Công ty. Mặt khác phòng Kế hoạch kinh doanh cũng trự tiếp đứng ra tổ chức kinh doanh như một cửa háng riêng biệt. Phương thức kinh doanh của Phòng là nhà bán buôn cho các cửa hàng nhỏ của thương nhân trong địa bàn Quận Huyện. Nhưng khác với cửa hàng phòng Kinh doanh không hạch toán độc lập mà hạch toán chung với Công ty. ở các cửa hàng làm nhiệm vụ kinh doanh, mua bán trực tiếp hàng hóa theo kế hoạch của Công ty đè ra, mỗi cửa hàng có một Cửa hàng trưởng phụ trách chung, hai cửa phòng phó, một hoặc hai kế toán cửa hàng, một thủ quỹ, các mậu dịch viên và có hai cung tiêu mua hàng. Tuỳ tuộc vào quy mô,vị trí của cửa hàng mà các chức danh trên có thể có hoặc không. Các cửa hàng kinh doanh chịu sự lãnh đạo và quản lý trực tiếp của Giám đốc. Sự chỉ đạo của Giám đốc công ty trực tiếp xuống các phòng ban, cửa hàng có kiến nghị gì lên ban Giám đốc thì không phải thông qua một khâu trung gian nào. Việc điều hành quản lý này giúp người lãnh đạo trực tiếp theo dõi, nắm vững tình hình kinh doanh diễn ra trong công ty, cửa hàng và cùng phòng Kinh doanh đưa ra các biện pháp, phương hướng, đường lối giải quyết kịp thời, chính xác. Trong ban giám đốc cũng như từng phòng ban đơn vị trực thuộc, công việc được phân công kế hoạch đến từng người một, gắn liền trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi đến từng cá nhân, do đó mà công việc được giải quyết một cách nhanh chóng và có hiệu quả, tránh tình trạng ùn tắc, chờ đợi và chịu sự chỉ đạo của hai phòng chức năng (hình thức chức năng). Như vậy, bộ máy quản lý của công ty theo hình thức trực tuyến kết hợp với hình thức chức năng. Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên được khái quát theo sơ đồ sau: chủ tịch hội đồng quản trị giám đốc phòng hành chính tổ chức phòng kế hoạch kinh doanh phòng kế toán tài vụ cửa hàng trâu quỳ cửa hàng sài đồng cửa hàng hương sen cửa hàng yên viên cửa hàng thanh am cửa hàng nguyễn văn cừ cửa hàng 70 Gia lâm cửa hàng 71 Gia lâm Trực tuyến Chức năng Dựa vào hệ thống trên ta có thể hiểu sơ qua về cách tổ chức bộ máy của Công ty: Chủ tịch hội đồng quản trị trực tiếp làm việc với Giám đốc về các kế hoạch cũng như các chính sách của Công ty. Giám đốc đốc điều hành trực tiếp mọi hoạt động của Công ty cũng như các cửa hàng các phòng ban chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc và gián tiếp quản lý các cửa hàng của Công ty. Các thủ trưởng các cửa hàng tuân thủ mọi chỉ đạo của Công ty. 1.2.2 Cơ cấu tổ chức của hệ thống cửa hàng Cửa hàng trưởng Là người đứng đầu các cửa hàng, có trách nhiệm quản lý trực tiếp các quầy trưởng, mậu dịch viên của cửa hàng mọi hoạt động của cửa hàng đều theo sự sắp xếp của cửa hàng trưởng, gần như cửa hàng trưởng có toàn quyền trong việc điều hành hoạt động bán hàng. Họ là người chịu trách nhiệm trước Công ty về tình hình kinh doanh của cửa hàng. Mọi chỉ thị từ công ty đều qua cửa hàng trưởng sau đó mới đến các nhân viên. Quầy hàng trưởng Đây là người đứng đầu các quầy hàng, họ là người trực tiếp quản lý các quầy hàng hoặc các mặt hàng của cửa hàng. Các quầy hàng trưởng có trách nhiệm chấm công cho các mậu dịch viên bán hàng thuộc quầy hàng của mình, tổng kết hàng hóa được phân, chịu trách nhiệm trước cửa hàng trưởng về hoạt động kinh doanh của quầy hàng, mặt hàng mà mình quản lý. Phòng Kế toán Tài vụ Phòng có trách nhiệm tổng hợp sổ sách, hạch toán kinh doanh cho cửa hàng, quản lý hàng hóa nhập vào cũng như bán ra, sổ sách sau khi được tổng hợp đều được gửi lên trên Công ty để Công ty đối chiếu và đưa ra các quyết định cần thiết. Phòng quản lý mặt hàng kinh doanh Phòng có trách nhiệm kê khai hàng hóa của cửa hàng, nhập hàng về phân phát cho các quầy hàng. Không phải các cửa hàng đều được bố trí như trên tùy thuộc vào quy mô của cửa hàng mà các bộ phận có thể có hoặc không, nhưng nhìn chung một cửa hàng thường có ba bộ phận chính đó là Cửa hàng trưởng, quầy hàng trưởng, phòng kế toán tài vụ. Bộ máy của hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Cửa hàng trưởng Phòng tổ chức hành chính Các quầy hàng trưởng Phòng quản lý mặt hàng KD Phòng kế toán tài vụ Trực tuyến Chức năng 2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của hệ thống cửa hàng ở Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 2.1 Tiềm lực của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 2.1.1 Tình hình vốn của Công ty Để tiến hành hoạt động kinh doanh Công ty cần có một lượng vốn nhất định bao gồm vốn cố định vốn lưu động và các loại vốn chuyên dùng khác. Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên là doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi sang Công ty Cổ phần vốn điều lệ là 10 tỷ 900 triệu trong đó 63,4% vốn là của nhà nước chiếm 6 tỷ 914 triệu vốn cổ đông đóng góp là 36,6% chiếm 3 tỷ 986 triệu. Với lượng vốn điều lệ như trên so với mạng lưới bán hàng hoạt động kinh doanh của Công ty cũng phần nào bị hạn hẹp. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu Tỷ trọng(%) Doanh thu Tỷ trọng(%) A. Nợ phải trả 125,475 0.29 185,784 0.27 1.Nợ ngắn hạn 125,475 0.29 185,784 0.27 2.Nợ dài hạn - - - - B. Nguồn vốn chủ sở hữu 35900 61.87 48570 58.21 1.Nguồn vốn quỹ 35900 61.87 40570 58.21 Nguồn kinh phí - - - - C. Vốn chiếm dụng 22001,282 37.84 28944,216 41.52 Tổng số vốn 58026,532 100 69700 100 Bảng 1 : Tình hình vốn của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên giai đoạn 2004-2005 Đơn vị tính: Triệu đồng Qua bảng phân tích trên ta thấy nợ phải trả của Công ty chỉ có nợ ngắn hạn vì Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên là doanh nghiệp thương mại cơ sở vật chất của Công ty đã có từ trước, nên không có vay dài hạn để đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kĩ thuật, trang thiết bị công nghệ mới cho sản xuất. Do đặc tính của Công ty là Công ty cổ phần vốn nhà nước chiếm phần lớn nên khoản vay từ bên ngoài của Công ty hầu như không có, vốn kinh doanh chủ yếu được Tổng công ty rót xuống. Mặt khác việc để các cửa hàng tự hạch toán độc lập đã làm tăng lượng vốn huy động từ các cổ đông nên. Trong bảng trên chúng ta thấy lượng vốn chiếm dụng của Công ty là khá lớn, 22 tỷ năm 2004 và 20 tỷ 944 triệu năm 2005. Chúng ta có thể thấy dược lượng hàng mà các đơn vị sản xuất nhờ Công ty bán hộ chiếm một lượng không nhỏ hàng bán của các cửa hàng. Lượng vốn chủ sở hữu tăng lên do lợi nhuận của Công ty và lượng cổ đông đóng góp thêm. Chúng ta thấy lượng vốn chủ sở hữu của Công ty tăng lên nhưng tỷ trọng của nó lại giảm hơn so với doanh thu bán hàng. Điều này có thể giải thích được là vì lượng hàng nhờ bán của các cửa hàng tăng lên và tỷ lệ vốn đóng góp của Công ty cũng thay đổi tùy từng chủng loại mặt hàng. Qua đây chúng ta có thể thấy được vốn dùng trong kinh doanh của Công ty phần lớn là của Công ty và liên doanh với các doanh nghiệp sản xuất, lượng vốn vay của Công ty có thể nói là rất ít, Công ty chỉ cần lượng vốn này trong những tháng thời vụ như tháng giáp Tết 2.1.2 Nguồn lao động của công ty Là doanh nghiệp được thành lập lâu đời nên lượng lao động của Công ty tương đối lớn so với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Thương mại khác gồm 246 người trong đó: Tại Công ty gồm có: - Chuyên viên kinh doanh. - Nhân viên kế toán. Tại các cửa hàng có: - Nhân viên bán hàng - Nhân viên đưa hàng Các cửa hàng của Công ty gồm có: Bách hóa Trâu Quỳ Bách hóa Sài Đồng Bách hóa Yên Viên Cửa hàng Thanh Am Cửa hàng Hương Sen Cửa hàng 70 Gia Lâm Cửa hàng 71 Gia Lâm Cửa hàng Nguyễn Văn Cừ Nhìn chung các nhân viên Của công ty đều được đào tạo cơ bản có kinh nghiệm trong việc tìm nguồn hàng bán hàng. Đội ngũ bán hàng của các cửa hàng phần lớn đều được chính các cửa hàng đào tạo, các nhân viên bán hàng phần lớn là người ở khu vực đó nên rất thuận tiện cho việc bố trí làm ca. Các nhân viên bán hàng luôn có thái độ vui vẻ, lịch sự, biết chào mời khách hàng am hiểu sản phẩm nên đã gây đựơc thiện cảm với khách. Do đó công ty đã từng bước xây dựng được một đội ngũ lao động tốt cả về số lượng và chất lượng . 2.2 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh của hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Hiện nay các cửa hàng của Công ty đang kinh doanh các mặt hàng gia dụng phục vụ đời sống của nhân dân như quần áo, hàng thực phẩm, đồ gia dụng... Bảng 2: Doanh thu các nhóm mặt hàng kinh doanh của các cửa hàng trực thuộc Công ty Đơn vị tính: Triệu đồng stt Chỉ tiêu KH 05 TH 05 KH 06 So sánh UTH 05/04 (%) KH 06/05 (%) Tổng doanh thu 63.300 69.700 81.000 118 115 1 Hàng NSTP 12.300 14.950 17.500 160 117 2 May mặc thời trang 14.000 16.000 23.900 146 149 3 Vật liệu xây dựng 3.000 480 500 17 104 4 Gia dụng điện tử 15.800 16.500 20.000 124 121 5 Mặt hàng khác 18.200 21.770 19.100 122 90 Qua bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy được mặt hàng các cửa hàng tập trung vào bán đó là hàng may mặc thời trang, có thể nói đây là lựa chọn đúng đắn của Công ty cũng như các cửa hàng. Thị trường của các cửa hàng nằm ở khu vực ngoại thành, nhu cầu về may mặc là rất lớn đặc biệt trong giai đoạn hiện nay người tiêu dùng có nhu cầu may mặc nhưng không có thời gian để cắt may do đó họ chọn cách mua hàng may sẵn và các cửa hàng của Công ty là điểm đến lý tưởng để mua sắm quần áo. Mục tiêu đặt ra cho nhóm mặt hàng này trong năm 2006 là phải tăng 49% tức là tăng 7 tỷ 900 triệu đồng. Mặt hàng vật liệu xây dựng có doanh thu không lớn mặc dù tốc độ xây dựng ở khu vực rất cao, vấn đề này cũng được ban lãnh đạo Công ty bàn bạc rất nhiều. Nhưng do cơ sở vật chất của Công ty không thích hợp cho việc kinh doanh mặt hàng Xây dựng nên nhóm hàng này không được Công ty chú trọng đầu tư phát triển kế doanh thu nhóm mặt hàng nay năm 2006 chỉ đề ra 500 triệu. 2.3 Khách hàng của hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Khách hàng của các cửa hàng chủ yếu là dân cư sống trong khu vực gần cửa hàng. Đặc điểm kinh doanh của Công ty là kinh doanh các mặt hàng phục vụ đời sống dân cư như hàng may mặc, văn phòng phẩm, đồ gia dụng... hình thức kinh doanh là bán lẻ đến tận người tiêu dùng cuối cùng, do đó hầu như Công ty không có khách hàng lớn. Ngoài dân cư, các cửa hàng còn cung cấp hàng hóa cho các tổ chức quanh khu vực như: UBND huyện Gia Lâm, UBND phường Sài Đồng Công ty Cổ phần May 10, Công ty Kim khí Thăng Long... Các khách hàng này thường mua với số lượng lớn nhưng không thường xuyên và chỉ tập trung vào một số mặt hàng Văn phòng phẩm, thực phẩm. Ngoài ra Công ty còn có một mảng bán buôn cho các hộ kinh doanh nhỏ lẻ trong khu vực. 2.4 Các nhà cung ứng hàng hóa Đầu tiên phải kể đến Công ty thực Hapro đây là một Công ty thuộc Tổng công ty Thương maị Hà Nội, Công ty này cung cấp phần lớn nhóm hàng thực phẩm cho các cửa hàng của Công ty như nem, đồ hộp... Các công ty khác không thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội mà có cung cấp hàng cho các cửa hàng đó là Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, Công ty Cổ phần bánh mứt kẹo Hà Nội, Công ty TNHHNN một thành viên rượu Hà Nội, tập đoàn UNIVER... và nhiều Công ty khác có uy tín trong và ngoài nước. Thường hình thức bán hàng của các Công ty trên với các cửa hàng đó là đặt hàng kí gửi, hoặc cùng chung phần vốn đầu tư. Giả sử mặt hàng văn phòng phẩm Hồng Hà bán hàng cho Công ty nhưng họ không thu tiền luôn mà để đến cuối tháng mới thanh toán, các mặt hàng đắt tiền khác như đồ điện tử thì hai bên cùng góp vốn khi nào bán được hàng thì các cửa hàng mới thanh toán hết tiền cho nhà cung cấp. 2.5 Thị trường của các cửa hàng Có thể khái quát thị trường của các cửa hàng qua bảng sau: Bảng 3: Thị trường của các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Tên cửa hàng Thị trường Bách hóa Trâu Quỳ Huyện Gia Lâm, Huyện Ân Thi (HY), Huyện Thuận Thành (BN), Quận Long Biên. Bách hóa Sài Đồng Quận Long Biên, Huyện Gia Lâm. Bách hóa Yên Viên Huyện Gia Lâm, Huyện Đông Anh, Quận Long Biên Cửa hàng Thanh Am Quận Long Biên. Cửa hàng Hương Sen Quận Long Biên, Huyện Gia Lâm. Cửa hàng Nguyễn Văn Cừ Quận Long Biên. Cửa hàng 70 Gia Lâm Quận Long Biên. Cửa hàng 71 Gia Lâm Quận Long Biên. Từ bảng trên chúng ta thấy thị trường của Bách hóa Trâu Quỳ là lớn nhất, vì nó ở giữa trung tâm của Huyện Gia Lâm, lại gần các vùng giáp danh như Tỉnh Hưng Yên, Tỉnh Bắc Ninh. Có thể nói đây là một địa điểm lý tưởng để tổ chức hoạt động bán hàng. Do thi trường rộng và quy mô cửa hàng lớn nên doanh số bán của Bách hóa Trâu Quỳ luôn luôn đứng đầu trong số các cửa hàng của Công ty. Mặc dù cửa hàng Hương Sen có diện tích nhỏ hơn không đáng kể so với Bách hóa Sài Đồng, (cả hai đều nằm ở vị trí rất thuận lợi cho việc kinh doanh bách hóa) nhưng hiệu quả kinh doanh không cao lượng khách hàng vào Cửa hàng Hương Sen không đông, doanh số bán thấp hơn nhiều so với cửa hàng Sài Đồng. Qua đây chúng ta có thể thấy được khả năng tổ chức kinh doanh của ban lãnh đạo Cửa hàng Hương Sen kém hơn so với Bách hóa Sài Đồng, việc quảng cáo cho cửa hàng của mình chưa được ban lãnh đạo của Cửa hàng Hương Sen quan tâm, do đó lượng khách hàng chưa nhiều, khách hàng của cửa hàng chủ yếu là khách qua đường chứ số khách hàng quen chưa nhiều. Thị trường của Bách hóa Yên Viên rất rộng lớn nhưng nó chỉ là thị trường tiềm năng, vì dân cư ở đó có thu nhập không được cao nên các mặt hàng kinh doanh chủ yếu là các hàng hóa thiết yếu phục vụ đời sống hàng ngày của dân cư có giá trị thấp, do đó lợi nhuận đóng góp cho Công ty không cao. Nhưng nhận định của ban lãnh đạo Công ty thì đây là một thị trường tiềm năng, trong một vài năm tới có thể Công ty sẽ đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất cho Bách hóa Yên Viên để đây trở thành trung tâm buôn bán của cả khu vực. 2.6 Các đối thủ cạnh tranh Hiện nay chỉ có duy nhất một siêu thị trong địa bàn kinh doanh của các cửa hàng, đó là Siêu thị 9559 gần Bách hóa Trâu Quỳ. Có thể coi đây là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Công ty trong lĩnh vực bán lẻ. Ngoài ra còn có các hộ kinh doanh gia đình nhỏ lẻ nằm giải giác gần các cửa hàng, các hộ kinh doanh này cũng phần nào lấy đi một số khách hàng của các cửa hàng. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn Công ty Bảng 4: Doanh thu của Công ty sau những năm cổ phần Đơn vị tính: 1000 đồng Năm Doanh số đạt được Nộp ngân sách NN Trả lương CNV 2003 43.600.000 450.000 3.127.000 2004 58.072.709 554.000 3.284.000 2005 69.700.000 650.000 3.484.000 DK2006 81.000.000 740.000 3.500.000 Dựa vào bảng số liệu chúng ta thấy được tình hình kinh doanh của Công ty đang từng bước đựơc nâng nên với doanh số bán trước những năm chưa Cổ phần hoá chỉ vào khoảng 40 tỷ. Nhưng sau ba năm Cổ phần doanh số bán của Công ty đã tăng lên rõ rệt từ 43.600 tỷ năm 2003 tăng lên 69,700 tỷ năm 2005 và không lâu nữa khoảng năm 2008 doanh số bán của Công ty sẽ đạt 100 tỷ. Bây giờ chúng ta thử nhìn lại hoạt động của Công ty trong 3 năm trở lại đây: Năm 2003, bước đầu của quá trình Cổ phần hoá đường lối hoạt động của Công ty có những sáo chộn nhất định, do đó doanh số bán hàng chưa được cao chỉ vào khoảng 45,130 tỷ trong đó đóng góp nhiều nhất là cửa hàng Trâu Quỳ với 10,800 tỷ sau đó là cửa hàng Sài Đồng 8,700 tỷ Cửa hàng Yên Viên đứng thứ ba với sấp sỉ 6,400 tỷ tiếp đó là cửa hàng 70 Gia Lâm đạt 4,100 tỷ cửa hàng Nguyễn Văn Cừ với 3,300 tỷ cửa hàng Thanh Am đạt 3,750 tỷ Cửa hàng Hương Sen đạt 3,450 tỷ cửa hàng 71 Gia Lâm đạt 3,100 tỷ trong đó nộp ngân sách cho nhà nước là 450 triệu. Lợi nhuận đạt được là 603,5 triệu trong đó trả lương cho công nhân là 3,127 tỷ dù đó không phải là lợi nhuận lý tưởng của một Công ty lớn nhưng nó cũng phần nào phản ánh được sự thay đổi của công ty sau khi đã chuyển sang Cổ phần hoá. Năm 2004 với mức doanh số rất cao, toàn Công ty đạt 58,072 tỷ trong đó doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ là58,026 tỷ lợi nhuận gộp về bán hàng là 5,805 tỷ Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp là 779 triệu đồng. Trả lương cho công nhân viên là 3,284 tỷ. Trong năm nay đòng góp nhiều nhất cho Công ty vẫn là cửa hàng Trâu Quỳ với mức doanh số bán là 12,1 tỷ dù năm 2004 Cửa hàng Trâu Quỳ có tu sửa lại nhưng nó cung không ảnh hưởng nhiều đến doanh số bán của cửa hàng. Năm 2005 mức tăng trưởng của Công ty là khá cao tăng 15% về doanh số bán hàng đạt 69,7 tỷ có thể nói đây là sự cố gắng của toàn Công ty đặc biệt là ban lãnh đạo Công ty với các đường lối kinh doanh sáng suốt, các chỉ đạo kịp thời đến từng đơn vị trực thuộc. Trong năm này Công ty đã mạnh dạn đầu tư gần 1 tỷ đồng, có thể nói đây là bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo Công ty. Với vị trí mặt đường lại gần khu dân cư đông đúc, xầm uất việc đầu tư xây dựng lại cửa hàng 70 Gl là việc nên làm hiện nay. Trong năm này do việc xây dựng lại nên doanh số bán hàng của cửa hàng giảm một cách đáng kể chỉ đạt 2 tỷ 115 triệu. Chỉ tiêu cho cửa hàng này năm 2006 là phải đạt hơn 6 tỷ. Bảng 5: Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn Công ty năm 2005 stt Chỉ tiêu KH 05 TH 05 KH 06 So sánh UTH 05/04 KH 06/05 1 Tổng doanh thu 63.300 69.700 81.000 118% 115% 2 Lợi nhuận trước thuế 1.235 1.320 1.580 165% 120% 3 Nộp ngân sách ĐP 642 655 670 113% 102% Trong đó - - - - - Thuế GTGT 630 643 437 120% 168% Thuế TNDN - - 221 - - Thuế TTĐB - - - - - Thuế môn bài 12 12 12 - 100% 4 Nộp ngân sách TƯ - - - - - Số lao động BQ 240 244 264 108% 108% 5 TNBQ người lao động 1.150 1.280 1.320 118% 103% Trong đó - - - - - Lao động kỹ thuật 1.450 1.550 1.600 111% 103% Lao động đơn giản 1.090 1.205 1.250 120% 104% Từ những số liệu trên ta thấy công ty là đơn vị kinh doanh rất có hiệu quả, hầu hết các chỉ tiêu qua các năm đều tăng. Công ty đã định hướng phát triển đúng đắn, có uy tín với bạn hàng và ngày càng được mở rộng từ một hợp tác xã nhỏ bé trở thành một công ty kinh doanh Thương mại lớn nhất của Quận Long Biên và là một trong những Công ty có tăng trưởng nhanh nhất của Tổng Công ty Thương Mại Hà Nội. Với hệ thống tám cửa hàng nằm trên Quận Long Biên và Huyện Gia Lâm, đó là: Bách hóa Trâu Quỳ, Bách hóa Sài Đồng, Bách hóa Yên Viên, cửa hàng Hương Sen, Cửa hàng Thanh Am, Bách hoá Nguyễn Văn Cừ, cửa hàng 70 Gia Lâm, cửa hàng 71 Gia Lâm. Ngoài ra còn có một số hệ thống bán lẻ của Công ty trên địa bàn Quận và Huyện. 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của các cửa hàng Bảng 6: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của các cửa hàng Đơn vị tính: 1000 đồng Tên cửa hàng Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Năm 2004 Năm 2005 DK Năm 2006 BH Trâu Quỳ 13.306.000 13.948.000 16.500.000 BH Sài Đồng 10.820.000 11.550.000 13.500.000 BH Yên Viên 9.473.000 9.975.000 12.500.000 CH Hương Sen 4.800.000 5.100.000 5.600.000 CH Thanh Am 5.200.000 5.800.000 6.300.000 CH Nguyễn Văn Cừ 5.012.000 5.150.000 5.500.000 CH 70 Gia Lâm 5.324.000 2.115.000 6.000.000 CH 71 Gia Lâm 4.137.000 4.284.000 4.600.000 Doanh thu của BH Trâu Quỳ là lớn nhất, điều này cũng dễ hiểu vì BH Trâu Quỳ có vị trí đẹp, quy mô lớn lại là cửa hàng đầu tiên của Công ty nên phần nào phương thức kinh doanh cũng tiến bộ hơn các cửa hàng khác. Chúng ta thấy doanh số của các cửa hàng đều tăng, chỉ duy nhất có cửa hàng 70 Gia Lâm doanh thu giảm mạnh năm 2004 doanh thu là 5 tỷ 324 triệu sang năm 2005 doanh thu giảm còn 2 tỷ 115 triệu. Đây không phải do hoạt động kinh doanh kém mà do năm 2005 Cửa hàng 70 Gia Lâm có sửa chữa lại cơ sở vật chất nên hoạt động kinh doanh bị gián đoạn, sang năm 2006 mục tiêu của cửa hàng phải đạt trên 6 tỷ đây là một nhiệm vụ có thể thực hiện được vì cơ sở vật chất của cửa hàng đã được nâng cấp khả năng bán được nhiều hàng là chắc chắn (Xem thêm phần phụ lục). II/ Phân tích hiệu quả hoạt động bán hàng hiện nay của hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 1. Tình hình bán hàng của hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 1.1. Hiệu quả hoạt động bán hàng của một số cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Với hệ thống tám cửa hàng trực thuộc có thể nói mạng lưới bán lẻ của Công ty rất rộng lớn, phủ khắp quận Long Biên và huyện Gia Lâm. Thường doanh thu các cửa hàng tăng mạnh vào các tháng mùa vụ như tháng 8 bắt đầu chuẩn bị khai giảng năm học mới, Tết Trung thu, và đặc biệt là 3 tháng Tết. Có thể nói ba tháng Tết doanh số bán của các cửa hàng bằng một nửa các tháng còn lại. Chúng ta đi vào một vài cửa hàng tiêu biểu trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên. Bảng 8: Kết quả hoạt động kinh doanh của BH Trâu Quỳ Đơn vị tính: 1000 đồng Tên chỉ tiêu Năm 04 Năm 05 DK năm 06 Tổng doanh thu 13.306.000 13.948.000 16.500.000 Trong đó doanh thu bán hàng 10.975.000 11.132.000 14.000.000 Tổng chi phí 12.553.000 12.915.000 15.278.000 Lợi nhuận thuần 753.000 1.116.000 1.222.000 Lợi nhuận/Doanh thu (%) 5.7 8 7.4 Thị phần của cửa hàng DCH/DDN (%) 23.0 20.1 20.4 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán DTH/DKH (%) 103.2 104.3 (Tổng chi phí bao gồm tiền giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, tiền lương) Qua bảng trên chúng ta thấy được hiệu quả kinh doanh của BH Trâu Quỳ là khá cao trung bình lợi nhuận đạt 7% doanh thu lợi nhuận thuần năm 2004 đạt 753 triệu đồng, năm 2005 đạt 1 tỷ 116 triệu đồng, dự kiến năm 2006 đạt 1 tỷ 222 triệu đồng. Điều này có thể được giải thích bởi các mặt hàng mà BH Trâu Quỳ bán rất phù hợp với tiêu dùng ở khu vực, các mặt hàng có giá trị không cao nhưng với số lượng lớn BH Trâu Quỳ vẫn đảm bảo thực hiện vượt kế hoạch về doanh số bán. BH Trâu Quỳ luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch bán hàng đặt ra năm 2004 vượt mức 3.2% sang năm 2005 vượt 4.3%. Mặc dù thực hiện bán hàng luôn vượt mức kế hoạch nhưng thị phần của cửa hàng vẫn giảm đó là do các cửa hàng khác trong Công ty có mức tăng doanh số bán rất cao. Chúng ta có thể thấy thị phần của BH Trâu Quỳ so với toàn Công ty đạt một mức rất cao đặc biệt năm 2004 chiếm 23% thị phần của Công ty, sang năm 2005 đạt 20% tuy thị phần bán so với toàn Công ty có giảm nhưng nó vẫn đứng ở vị trí rất cao dự kiến sang năm 2006 thị phần bán của BH Trâu Quỳ vẫn giữ ở mức cao là 20.4%. Có thể nói, đạt được thành công như vậy là do đội ngũ nhân viên bán hàng của BH Trâu Quỳ được đào tạo rất bài bản, quy củ đội ngũ nhân viên bán hàng ở đây thuộc loại tốt nhất trong các cửa hàng trực thuộc Công ty. Các nhân viên không những am hiểu về chủng loại sản phẩm mình bán mà thái độ phục vụ của các nhân viên làm cho khách hàng cảm thấy rất hài lòng khi ra về và họ sẽ quay lại mua hàng vào những lần tiếp theo. Bảng 9: Kết quả hoạt động kinh doanh của BH Sài Đồng Đơn vị tính: 1000 đồng Tên chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 DK năm 2006 Tổng doanh thu 10.820.000 11.550.000 13.500.000 Trong đó doanh thu bán hàng 9.200.000 10.025.000 11.230.000 Tổng chi phí 10.112.000 11.120.000 12.617.000 Lợi nhuận thuần 708.000 550.000 883.000 Lợi nhuận/Doanh thu (%) 6.5 4.9 6.5 Thị phần của cửa hàng DCH/DDN (%) 18.6 16.6 16.7 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán DTH/DKH (%) 104.0 104.1 (Tổng chi phí bao gồm tiền giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, tiền lương) BH Sài Đồng với doanh thu 10 tỷ 820 triệu đồng năm 2004 doanh thu bán hàng đạt 9 tỷ 200 triệu, năm 2005 đạt 11 tỷ 550 triệu trong đó doanh thu bán hàng là 10 tỷ, dự kiến năm 2006 đạt 13 tỷ 500 triệu kế hoạch cho doanh thu từ hoạt động bán hàng là 11 tỷ 230 triệu. BH Sài Đồng là BH có thị phần cao thứ 2 trong hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên, trung bình mỗi năm BH đóng góp vào gần 17% doanh số bán của toàn Công ty. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của BH cũng thuộc vào tốp cao, thực hiện năm 2004 hơn gần 4% so với kế hoạch, chỉ đứng sau cửa hàng Thanh Am và BH Trâu Quỳ. Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán hàng của BH đạt 104% năm, trong năm 2005 chỉ tiêu đó chỉ tăng thêm được 0.1% có thể nói BH đã giữ nguyên được mức độ hoàn thành chỉ tiêu. Mặc dù tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán hàng của BH Sài Đồng giữ nguyên nhưng chỉ tiêu Lợi nhuận/Doanh thu của BH Sài Đồng giảm rất nhiều trong năm 2005. Nguyên nhân dẫn đến kết quả trên là do BH không kiểm soát được chi phí của mình trong khi doanh thu bán hàng tăng được gần 800 triệu thì chi phí dùng cho hoạt động bán hàng lại tăng lên gần 1 tỷ. Kế hoạch cho năm 2006 là chỉ tiêu LN/DT phải đạt sấp sỉ bằng năm trước tức là phải đạt 6.5%. Chủ trương đặt ra cho cửa hàng không phải là giảm chi phí bán hàng mà là phải cân đối giữa doanh thu bán hàng với chi phí bán hàng. Bảng 10: Kết quả hoạt động kinh doanh của BH Yên Viên Đơn vị tính: 1000 đồng Tên chỉ tiêu Năm 04 Năm 05 DK năm 06 Tổng doanh thu 9.473.000 9.975.000 12.500.000 Trong đó doanh thu bán hàng 8.102.000 8.400.000 11.400.000 Tổng chi phí 8.771.000 9.236.000 11.468.000 Lợi nhuận thuần 702.000 739.000 1.032.000 Lợi nhuận/Doanh thu (%) 7.4 7.4 8.2 Thị phần của cửa hàng DCH/DDN (%) 16.3 14.3 15.4 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán DTH/DKH (%) 103.0 104.0 (Tổng chi phí bao gồm tiền giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, tiền lương) BH Yên Viên là BH có doanh thu đứng thứ 3 trong hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên. Phần doanh thu bán hàng của BH Yên Viên nhìn chung không cao hơn mặt bằng của toàn Công ty là mấy nó chiếm khoảng 80% tổng doanh thu của BH, nhưng dự kiến sang năm 2006 phần doanh thu từ hoạt động bán hàng phải đạt 91%, các hoạt động khác mang lại doanh thu cho BH Yên Viên sang năm 2006 sẽ giảm. Hiệu quả kinh doanh của BH Yên Viên là rất cao trung bình các năm Lợi nhuận/Doanh thu của BH đạt 7.4%, đây là BH kinh doanh hiệu quả nhất trong hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty. Để có được thành công trên là sự cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo BH Yên Viên, các chiến lược của Công ty đưa đến BH đều được ban lãnh đạo cửa hàng thực hiện vượt mức kế hoạch. Thêm vào nữa là các khoản chi phí của BH được giảm thiểu một cách tối thiểu, qua bảng trên chúng ta thấy phần doanh thu thu từ các hoạt động khác chiếm một tỷ lệ rất cao khoảng gần 20%, nhưng sang năm 2006 doanh thu từ hoạt động khác sẽ giảm vì kế hoạch cho BH là tăng doanh số bán hàng lên, khi đó các nguồn vốn sẽ được rồn nhiều hơn vào hoạt động tạo nguồn hàng doanh thu từ hoạt động tài chính sẽ giảm. Hơn nữa phần diện tích thuộc BH đang cho thuê sang năm 2006 sẽ được thu hồi để mở rộng diện tích bán hàng của BH. Bảng 11: Kết quả hoạt động kinh doanh của cửa hàng 71 Gia Lâm Đơn vị tính: 1000 đồng Tên chỉ tiêu Năm 04 Năm 05 DK năm 06 Tổng doanh thu 4.137.000 4.284.000 4.600.000 Trong đó doanh thu bán hàng 2.000.000 1.972.000 2.100.000 Tổng chi phí 3.978.000 4.159.000 4.381.000 Lợi nhuận thuần 159.000 125.000 219.000 Lợi nhuận/Doanh thu (%) 3.8 2.9 4.4 Thị phần của cửa hàng DCH/DDN (%) 7.1 6.2 5.7 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán DTH/DKH (%) 100.9 100.8 (Tổng chi phí bao gồm tiền giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, tiền lương) Qua bảng trên chúng ta thấy doanh thu từ hoạt động khác của cửa hàng 71 Gia Lâm là rất cao chiếm khoảng 54% doanh thu của cửa hàng, doanh số bán hàng của cửa hàng là rất thấp thấp nhất trong các cửa hàng của Công ty, mỗi năm doanh số bán hàng chỉ vào khoảng 46%, phương hướng đặt ra cho cửa hàng không phải đi sâu vào hoạt động bán hàng mà là các hoạt động khác như là hoạt động tài chính, đặc biệt là cho thuê trụ sở văn phòng, vì cửa hàng 71 Gia Lâm có diện tích rất rộng thêm vào nữa là ở khu vực có nhu cầu rất cao về thuê văn phòng làm việc. Mở rộng cửa hàng cho 71 Gia Lâm là kế hoạch về sau khi nhu cầu về thuê văn phòng giảm thì diện tích cho thuê đó sẽ được Công ty đầu tư để mở rộng diện tích bán hàng. Do chú trọng quá nhiều vào hoạt động bán hàng do đó tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán của cửa hàng chỉ dừng lại ở mức hoàn thành kế hoạch giao chứ không vượt mức như các cửa hàng khác thuộc Công ty. 2. Công tác giao tiếp, khuếch trương Trong hoàn cảnh hiện nay quảng cáo, khuyến mại đang được các doanh nghiệp hết sức quan tâm. Đây là hoạt động cần thiết và quan trọng nhằm giới thiệu về Công ty, các cửa hàng để người tiêu dùng biết đến Công ty, các cửa hàng qua đó thu hút khách hàng nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng. Tuy nhiên Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên chưa quan tâm nhiều đến việc quảng bá hình ảnh của mình đến khách hàng các hình thức chủ yếu quảng cáo của Công ty là các thư trào hàng, các panô áp phích đặt ở trước các cửa hàng. Hiệu quả khuyếch trương là chưa cao, chủ yếu khách hàng đến với các cửa hàng là do biết từ trước, do mua quen mà đến. Do Công ty không có chiến lược cho quảng cáo, khuyếch trương nên hoạt động quảng cáo ở các cửa hàng hầu như diễn ra rất tùy tiện, không có một chiến lược chung nào cho hoạt động quảng bá hình ảnh của Công ty. Trong vài năm tới nếu muốn hiệu quả kinh doanh tăng cao thì chắc chắn ban lãnh đạo Công ty cũng như các cửa hàng phải xây dựng một chiến lược quảng bá lớn hơn nhiều lần so với hiện tại. Ngày nay, với sự phát triển của khoa học kĩ thuật nên hàng hóa và các mối giao dịch ngày càng lớn, do đó yêu cầu đặt ra cho hoạt động bán hàng ngày càng lớn, đặc biệt là dịch vụ khách hàng. Dịch vụ lúc này trở thành vũ khí cạnh tranh sắc bén của các cửa hàng, dịch vụ xuất hiện ở mọi nơi, mọi giai đoạn của quá trình bán hàng, nó hỗ trợ trước, trong và sau khi bán hàng. Ví dụ khi mua tủ lạnh mà để khách hàng tự chở thì phần lớn khách hàng sẽ không mua mặc dù giá có thể thấp hơn đối thủ cạnh tranh vì họ rất ngại vận chuyển. Sự hài lòng của khách hàng sau khi mua xong sản phẩm là yếu tố then chốt của sự thành công trong kinh doanh. Đồng thời dịch vụ sau khi bán sẽ có tác dụng tái tạo nhu cầu, kéo khách hàng trở lại với cửa hàng và thu hút khách hàng mới. Bên cạnh đó nó còn giúp doanh nghiệp thu hút được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng về sản phẩm để có chính sách nguồn hàng phù hợp. Nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng các cửa hàng đã không ngừng phát triển các loại hình dịch vụ như vận chuyển đến tận tay khách hàng, lắp đặt, tư vấn mua hàng... III/ Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bán hàng hiện nay tại hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 1. Những kết quả đạt được Nhìn chung Công ty đang hoạt động tốt với doanh số bán hàng là rất lớn (khoảng 70 tỷ/ năm) tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 15%/ năm). Điều đó là đúng vì qua bước đầu chuyển sang Công ty Cổ phần hoạt động tách khỏi sự bao cấp của Nhà nước, Công ty đã tự lập hơn về hoạt động kinh doanh, đường lối của Công ty cũng rõ ràng và thông thoáng hơn, nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Việc phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, từng bộ phận, cá nhân đã tạo đựơc nhiều nề nếp làm việc tốt, nâng cao ý thức làm chủ, tự lập trong công việc của mỗi người. Cán bộ công nhân viên làm việc nghiêm chỉnh hơn, không ỉ lại và thiếu trách nhiệm như thời kì nhà nước quản lý. Tiền lương của Cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện một cách đáng kể (trước năm 2003 là 700.000đ/người đến nay là 1.200.000đ/người ) vì vậy đã khích lệ được sự hăng say, thi đua trong lao động. Trong đó tiền lương của các nhân viên bán hàng của BH Trâu Quỳ là cao nhất lương trung bình vào khoảng 1.400.000đ/người. Điều này cũng dễ hiểu vì kết quả kinh doanh của BH là rất tốt, ngoài mặt bằng lương chung ra tiền lương hiệu quả của BH cho nhân viên bán hàng là rất cao vào khoảng 400.000đ/người. Sau khi cổ phần cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên có nhiều thay đổi, Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, các nhân viên bán hàng được đào tạo một cách quy củ am hiểu về sản phẩm hàng hóa bán. Với nhiều mối quan hệ rộng rãi nên các đơn đặt hàng của Công ty ngày càng nhiều uy tín của các cửa hàng với người tiêu dùng được cải thiện một cách rõ rệt. Khi mua hàng của các cửa hàng khách hàng thấy an tâm về chất lượng hàng hóa, cung cách phục vụ, giá cả. Tạo được niền tin trong tâm trí của khách hàng đó là thành công rất lớn của toàn thể ban lãnh đạo Công ty. Trong vài năm trở lại đây Công ty đã tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Với phương châm “uy tín chất lượng là sức mạnh” nguồn hàng của Công ty cung cấp cho các cửa hàng chủ yếu là của các đơn vị sản xuất có uy tín trong và ngoài nước như nhóm hàng VPP nhà cung cấp là của Công ty VPP Hồng Hà, nhóm hàng thực phẩm đơn vị cung cấp là công ty thực phẩm Hapro, nhóm hàng mỹ phẩm nhà cung cấp là tập đoàn UNIVER... Mạng lưới cửa hàng của Công ty đã thu nhận được nhiều thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ, nhiều góp ý tốt của khách hàng được ban lãnh đạo của Công ty tiếp thu, và triệt để thực hiện nhằm đưa hiệu quả hoạt động kinh doanh lên cao hơn, nâng cao sức cạnh tranh của các cửa hàng trên thị trường. Với hình thức quản lí tập chung tại Công ty, nhưng hạch toán độc lập giữa các cửa hàng Công ty đã phát huy một cách tốt nhất sức người sức của, tạo điều kiện cho các cửa hàng kinh doanh năng động và sáng tạo, giảm bớt được các thủ tục giờm già, do đó không bỏ lỡ cơ hội trong kinh doanh. Hơn nữa công ty còn tạo ra hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa các bộ phận trong Công ty nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho các cửa hàng trong hoạt động bán hàng. 2. Những khuyết điểm cần khắc phục Trong cơ chế thị trường việc tích luỹ nguồn vốn, tập chung được vốn nhiều hay ít vào doanh nghiệp là vô cùng quan trọng trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Vốn là nguồn lực quan trọng để thực hiện các mục tiêu của ban lãnh đạo Công ty, các chiến lược, sách lược kinh doanh, là chất keo kết nối dính kết các quá trình, các quan hệ kinh tế và nó cũng là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy kinh tế hoạt động. Như vậy vốn là một yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Vấn đề hiện nay của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên đang gặp phải là thiếu vốn (thiếu vốn ở đây phải hiểu là vốn do nhà nước “rót” còn hạn hẹp, vì theo cơ cấu vốn của Công ty có 63,4% vốn là đóng góp của nhà nước). Điều này cho thấy nguồn vốn của công ty chưa được linh hoạt, không đảm bảo, nhiều hoạt động kinh doanh vẫn phải tiến hành bằng vốn đóng góp của các doanh nghiệp sản xuất do đó thường có nhiều giàng buộc từ phía các doanh nghiệp sản xuất. Mặt khác Công ty cho quyền các cửa hàng hạch toán độc lập nên mạnh cửa hàng nào cửa hàng đó phát triển không thống nhất trong việc quảng cáo sản phẩm, các hoạt động hỗ trợ bán hàng còn đơn giản, chưa có sự khác biệt đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Hoạt động quảng cáo chưa được Công ty quan tâm đúng mức nên số người tiêu dùng biết đến công ty chưa phải là nhiều, đặc biệt là các khách hàng ở xa khu vực Tỉnh Hưng Yên, Bắc Ninh. Các cửa hàng chưa thực sự năng động trong việc thu hút khách hàng mới mà chỉ dừng ở việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng quen, khách hàng trong khu vực. Mặt khác việc chưng bày hàng hoá ở các cửa hàng còn nhiều bất cập chưa thuận lợi cho khách hàng trong viêc chọn lựa hàng hóa nên sức lôi kéo, thu hút khách hàng còn thấp. Trình độ của bộ máy quản lí của một số cửa hàng chưa cao khả năng phân tích kết quả kinh doanh, dự đoán biến động của thị trường còn hạn chế nên phần nào ảnh hưởng đến thành tích chung của Công ty. Điều này dẫn tới các kế hoạch đề ra không xác thực, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ lỡ và hay gặp rủi ro trong kinh doanh. Mặt khác, lượng nhân viên ở một số cửa hàng còn đông, do đó việc trả lương cho nhân viên cũng là vấn đề làm đau đầu ban lãnh đạo Công ty làm cho hiệu quả hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng. Hiện nay công ty chưa có đội ngũ Marketing thực sự để nghiên cứu thị trường nhu cầu khách hàng một cách đầy đủ và hoàn chỉnh đây cũng là khuyết điểm của công ty cần khắc phục trong thời gian tới . Công ty còn tồn tại nhiều bất cập trong quá trình bán hàng như: doanh số bán hàng cao nhưng hiệu quả lại không cao (phân phối lợi nhuận chưa hợp lý), các chi phí phát sinh Công ty không kiểm soát được hết đặc biệt là chi phí vận chuyển và chi phí kho bãi. Hệ thống kho của Công ty chưa được tốt do đó lượng hàng hoá bị hư hỏng còn nhiều, thêm vào đó là trang thiết bị còn nghèo làn chưa đủ điều kiện để nhận các đơn đặt hàng lớn bỏ lỡ rất nhiều cơ hội kinh doanh. Chương III Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng tại các cửa hàng trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên I/ Mục tiêu phương hướng phát triển của ngành Thương mại trong giai đoạn 2000-2010 và mục tiêu phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 1. Mục tiêu định hướng phát triển của ngành Thương mại trong giai đoạn 2000 - 2010 Để góp phần thực hiện mục tiêu của chiến lược phát triển kinh tế xã hội trong thập niên đầu thế kỉ XXI, Đảng và Nhà Nước đã nhấn mạnh xu hướng phát triển của ngành Thương Mại trong thời kì 2000 - 2010: Xây dựng một nền kinh tế mở, hội nhập với khu vực và trên thế giới Hướng mạnh về xuất khẩu, thay thế nhập khẩu bằng những sản phẩm trong nước có thế mạnh. Với chủ chương phát triển kinh tế của đất nước, trong thời gian tới ngành Thương Mại phải xây dựng một chiến lược phát triển có hiệu quả. Quan điểm phát triển Thương Mại trong thời gian tới là: Hoạt động Thương Mại phục vụ trực tiếp cho mục tiêu chung của chiến lược phát triển kinh tế xã hội với các nội dung cơ bản: Nỗ lực gia tăng tốc độ chu chuyển hàng hoá và hoạt động dịch vụ trong nước cũng như xuất khẩu ra nước ngoài đảm bảo nhu cầu của nhân dân trong sản xuất cũng như trong sinh hoạt. Chuyển dịch cơ cấu hàng hoá trao đổi trên thị trường nội địa và quốc tế theo hướng gia tăng sản phẩm chế biến có hàm lượng chất xám cao, thúc đẩy hoạt động dịch vụ, hoàn thiện cơ chế Thương Mại phù hợp với nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Phát huy và sử dụng tốt khả năng, tính tích cực của các thành phần kinh tế trong giao lưu hàng hoá. Phát triển Thương Mại Nhà Nước, hợp tác xã mua bán nhằm tạo điều kiện thận lợi cho thành phần Thương Mại Nhà Nước giữ vai trò chủ đạo trong Thương Mại trên những lĩnh vực, địa bàn và nhóm mặt hàng quan trọng. Mở rộng thị trường ngoài nước gắn với phát triển ổn định thị trường trong nước, lấy thị trường trong nước làm cơ sở đặt hiệu quả kinh doanh Thương Mại trong hiệu quả kinh tế của toàn bộ xã hội. Đẩy mạnh xuất khẩu để thúc đẩy sản xuất, thu hút lao động, tạo nguồn vốn để nhập khẩu, tranh thủ công nghệ của thế giới, chủ động hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới trên cơ sở giữ vững độc lập tự chủ và định hướng XHCN. Có kế hoạch tổng thể với lộ trình và bước đi hợp lý, phù hợp với tình hình phát triển đất nước và quy định của các tổ chức mà ta tham gia. Đẩy mạnh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế xã hội và đổi mới cơ chế quản lý, hoàn chỉnh hệ thống luật pháp, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Thương Mại trong toàn bộ nền kinh tế. Đặt sự phát triển của lưu thông hàng hoá và hoạt động của các doanh nghiệp dưới sự quản lý của Nhà Nước, khuyến khích phát huy mặt tích cực đồng thời có biện pháp hạn chế các mặt tiêu cực của cơ chế thị trường, bảo đảm tăng trưởng kinh tế đi đôi với tiến bộ và công bằng xã hội trong từng bước phát triển. Mục tiêu cụ thể của ngành Thương Mại đối với thị trường trong nước trong thời gian tới là: Thời kỳ 2001-2005, chúng ta phấn đấu tổng mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ trên thị trường nội địa sẽ tăng từ 11% đến 14%/năm. Theo xu thế này, tổng mức bán lẻ hàng hóa trên thị trường vào năm 2005 sẽ đạt trên 300 nghìn tỷ đồng. Cơ cấu lưu chuyển hàng hóa bán lẻ ở 8 khu kinh tế như sau: vùng Đông Bắc 14%, vùng Tây Bắc 3,1%, đồng bằng sông Hồng 20,2%, khu Đông Nam Bộ 15%, duyên hải miền Trung 8,9%, Tây Nguyên 3,4%, Đông Nam Bộ 15%, đồng bằng sông Cửu Long. Trong thời gian tiếp theo, chúng ta tiếp tục phấn đấu tăng tổng mức lưu chuyển hàng hóa, năm 2010 giá trị của tổng mức hàng hóa bán lẻ khoảng 500 nghìn tỷ đồng. Cơ cấu lưu chuyển hàng hóa bán lẻ vào năm 2010 đạt được là: vùng Đông Bắc 14,2%, vùng Tây Bắc đạt 3%, vùng đồng bằng sông Hồng 19,6%, Khu 4 cũ 13,6% duyên hải miền Trung 9,1%, Tây Nguyên 3,4% Đông Nam Bộ 15,6% đồng bằng sông Cửu Long 21,5%. Từ mục tiêu trên chúng ta thấy hai trung tâm Thương Mại đồng bằng sông Hồng và đồng bằng sông Cửu Long vẫn chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng mức lưu chuyển bán lẻ, hai trung tâm Thương Mại này vẫn được coi là trọng điểm mà các chính sách của Nhà nước hướng tới. Định hướng của nhà nước về Thương Mại nội địa như trên đã tạo cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Thương Mại. Nhưng trước những cơ hội đó là vô vàn những khó khăn đang chờ đón doanh nghiệp. 2. Mục tiêu, chiến lược của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên 2.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên Không ngừng gia tăng doanh số bán ra, tối đa hóa lợi nhuận trong hoạt động bán hàng của hệ thống các cửa hàng trực thuộc Công ty. Mục tiêu đến năm 2010 của Công ty là giữ vững thị trường hiện tại, khai thác các khu vực thị trường mới, nâng cao và mở rộng thị phần của mình trên thị trường cũ và mới, bằng mọi cách dẫn đầu trong số các Công ty thuộc Tổng Công ty Thương Mại. Giữ vững được tốc độ phát triển và tăng trưởng như hiện nay (11%/năm), nâng cấp lại hệ thống bán hàng, cơ sở vật chất của các cửa hàng tại Công ty. Bằng mọi cách, mọi biện pháp giữ được những khách hàng quen thuộc, truyền thống và tìm kiếm thêm lượng khách hàng mới. Đây là vấn đề khó cần được cán bộ công nhân viên quán triệt. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định và lâu dài cho những cán bộ công nhân viên chức trong công ty. Nâng dần mức lương của cán bộ công nhân viên để cho họ thấy gắn bó với Công ty và cống hiến hết mình cho Công ty. Trong năm nay (2006), mục tiêu trước mắt của Công ty là đưa Cửa hàng Trâu Quỳ nên thành siêu thị Trâu Quỳ và tiến đến năm 2010 Công ty sẽ mở rộng mạng lưới bán hàng của mình lên thêm một số điểm bán hàng mới. Thị trường trong ĐHNNI Hà Nội đang là thị trường mà Công ty hướng đến, trong vài năm tới dự định ban lãnh đạo Công ty dự định thiết lập 1 đến 2 điểm bán hàng trong khu vực thị trường đó. Đến năm 2007 hợp đồng thuê đất của Công ty Kim Khí Hà Nội sẽ kết thúc lúc đó Công ty dự định mở một hệ thống kho dự trữ hàng hoá trên vị trí đấy. Đây cũng là mong mỏi từ lâu của cán bộ công nhân viên trong Công ty, có được một hệ thống kho hoàn chỉnh chắc chắn hiệu quả hoạt bán hàng của các cửa hàng sẽ tăng lên nhiều lần. Nâng cao phúc lợi của các cán bộ công nhân viên trong trong Công ty. Lập các quỹ mới và bổ xung tiền vào các quỹ như quỹ đầu tư phát triển, quỹ phúc lợi xã hội,... Định hướng đến năm 2010 : Mở rộng phát triển mạng lưới bán sỉ với những mặt hàng có lợi thế như nhóm hàng may mặc, thực phẩm rượu bia, tổ chức khai thác nguồn hàng tập trung tận gốc để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Có thể nói ngày nay cạnh tranh hiệu quả nhất trên thị trường là cạnh tranh về dịch vụ, cạnh tranh về giá vấp phải vấn đề lợi nhuận giảm, hiệu quả hoạt động bán hàng không cao. Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dẫn đến chi phí tăng cao, mặt khác chất lượng h