Đề tài Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại tổng công ty cổ phần Miền Trung

BỘ LAO ĐỘNG THƯƠNG BINH & XÃ HỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG - XÃ HỘI ***** BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Tên đề tài: “NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG” Sinh viên thực hiện: Lê Vũ Việt Hùng Lớp: C11QL1 Giảng viên hướng dẫn: TS.Nguyễn Công Thoan Hà Nội, năm 2010 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - "đầu vào" để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức ... phải được đặt lên hàng đầu. Là một sinh viên khoa Quản lý lao động trường Đại học Lao Động Xã Hội, trước thực trạng trên, em đã mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài: "Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung” Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty cổ phần Miền trung nhằm phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp Tổng công ty cổ phần Miền trung có được một hệ thống tuyển dụng nhân viên hiệu quả hơn nhằm tuyển được đội ngũ nhân viên có chất lượng hơn cho công ty. Đề tài này bao gồm hai phần: PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG I. Khái quát chung về Tổng công ty cổ phần Miền trung II.Tổ chức công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty. PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU “NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG” I. Cơ sở lý luận về công tác tuyển chọn nhân sự II. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung III. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quy trình tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Miền trung Do điều kiện về thời gian và năng lực bản thân có hạn nên báo cáo sẽ không thể tránh khỏi những khiếm khuyết, những thiếu sót, chưa hoàn chỉnh do vậy rất mong được sự đóng góp ý kiến của Thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, Tháng 6 năm 2010 Sinh viên thực hiện Lê Vũ Việt Hùng PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Khái quát chung về đơn vị thực tập: Quá trình hình thành và phát triển của đơn vị: Thông tin chung Tổng công ty cổ phần Miền trung Địa chỉ: Đường Đông Hương II – Khu Đô thị mới Đông Hương – TP. Thanh Hoá Điện thoại: 0373 750 250 Đăng ký kinh doanh số 2603000360 do Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Thanh Hoá cấp ngày 23 thánh 1 năm 2006 Lĩnh vực hoat động: xây dựng và đầu tư xâu dựng Qúa trình hình thành và phát triển: Tổng công ty cổ phần Miền trung là đơn vị được sáng lập bởi các thành viên cổ đông. Đăng ký kinh doanh số: 2603000360 do Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Thanh Hoá cấp ngày 23 thánh 1 năm 2006. Đăng ký thay đổi 7 lần. . Đăng ký kinh doanh số 2088976203. Ngày 02 tháng 4 năm 2010 (Đổi tên từ Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng – Constrexim số 36 thành Tổng công ty cổ phần Miền trung) Tổng công ty có 2 thành viên là: + Công ty cổ phần Trung Á + Công ty cổ phần TVXD Hoàng Long Từ khi thành lập. Tổng công ty đang ngày một hoàn thiện và phát triển. Tông công ty đã trang bị hệ thống thiết bị hiện đại và đội ngũ cán bộ công nhân viên mạnh mẽ, đủ khả năng thi công các công trình quy mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao của Trung ương, của các địa phương đạt kết quả tốt nhất Đặc biệt hiện nay Tổng công ty đã tạo được một hệ thống quản lý thi công. Thiết bị tài chính hiệu quả, đóng góp tích cực vào việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo nền tảng vững chắc cho Tổng công ty có được năng lực thiết bị kinh nghiệm, nền tài chính ổn định và lành mạnh Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC CÁC ĐỘI XÂY LẮP (GỒM 12 ĐỘI XÂY LẮP) CÁC XÍ NGHIỆP (GỒM 4 XÍ NGHIỆP) C.TY CỔ PHẦN TRUNG Á C.TY CP TVXD HOÀNG LONG P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) Tổng công ty hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của Bộ Xây dựng. Chịu trách nhiệm về vấn đề lao động trước UBND tỉnh Thanh Hoá và Sở Lao động Thương binh và Xã hội tính Tổng công ty quản lý, điều hành và giám sát 2 thành viên là công ty cổ phần Trung Á và công ty cổ phần TVXD Hoàng Long Tổng công ty có trách nhiện thục hiện thi công và hoàn thành các công trình đã nhận thầu, trúng thầu và đã cam kết trong hợp đồng Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị: Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thong, thuỷ lợi, thuỷ diện, công trình ngầm, công trình ngoài biển, bưu điện, văn hoá, thể thao, bến cảng, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, công trình cấp thoát nướcvà môi trường, công trình dường dây và biến thế điện. Khai thác, sản xuất kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng, các mặt hàng trang trí nội, ngoại thất, các loại đường ống và phụ kiện, thiết bị ngành nước. Đào tạo công nhân kỹ thuật, chuyên gia, cán bộ quản lý phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh tại địa bàn hoạt động và trên cả nước, đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động dài hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Đầu tư kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao, khu kinh tế, quản lý, khai thác vận hành, kinh doanh các dịch vụ của các khu nhà chung cư cao tầng và văn phòng cho thuê Đầu tư tài chính và các loại hình doanh nghiệp khác. Hoạt động nhà trẻ và trường mẫu giáo (từ 3 dến 6 tháng tuổi). Giáo dục phổ thông cấp tiểu học và trung học cơ sở Khai thác , chế biến, kinh doang, xuất khẩu các loại khoáng sản: đất đá, cát sỏi quặng sắt, thiếc, chì, vônfram, đôlômit, bazit, ăngtimon, vàng, thạch anh, topa, và phụ gia xi măng Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê: cho thuê đất, thuê nhà ở, cho thuê nhà phục vụ kinh doanh Một số kết quả đạt được của đơn vị trong những năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong thời gian tới: Một số công trình tiêu biểu đã thi công, hoàn thành và lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009: (Đơn vị tính : triệu đồng) STT Tên công trình Tổng giá trị Giá trị thực hiện Đặc điểm công trình Tên chủ đấu tư 1 2 3 4 5 6 1 Gói thầu R3.2 đoạn Km29+809,82- Km38+700 thuộc dự án tuyến nối các huyện ở Tây Thanh Hoá Khỏi công 1/2008 Hoàn thành 10/2009 45.851 13.755 Đường cấp VI miềm núi. Làm mới đường đá dăm tiêu chuẩn, cống bản, cống hộp, cống tròn, rãnh thoát nước các loại, tường chắn Ban QLDA giao thong I Thanh Hoá 2 Công trình: Nâng cấp đường từ ngã Ba Môi đến núi Chẹt đoạn (Km0+00-Km14+077-Tỉnh lộ 4A) huyện Quảng Xương, tinh Thanh Hoá Khởi công: 5/2008 Hoàn thành 11/2009 25.598 16.638 Thi công nền đường đất K98, móng đường cấp phối đá dăm, mặt đường láng nhựa TCN 4,5kg/cm2 + Bê tông nhựa UBND huyện Quảng Xươn 3 Công trinh: Nhà ở giáo viên, nhà ở học viên , Trường Quân sự tỉnh Thanh Hoá Khởi công 10/2008 Hoàn thành 10/2009 7.033 4.063 Móng cọc BTCT Khung nhà BTCT Bộ chỉ huy quân sự tỉnh Thanh Hoá 4 Công trình: Đê kè bờ tả sông Yên, xã Quảng Nham, huyện Quảng Xương Khởi công: 1/2009 Hoàn thành 6/2009 10.900 5.100 Thi công đào, đắp đất đê, BT kè đê, tường chắn song. Thi công cống tiêu Chi cục đê điều và PCLB Thanh Hoá 5 Công trình: hạ tầng kỹ thuật Khu ỏe Nan Trung tâm xã Đông Hải, TP Thanh Hóa Khơỉ công: 25/2/2009 Hoàn thành: 25/10/2009 13.373 13.373 Thi công trên nền đường đất dắp K98, móng đường cấp phối đá đăm, mặt đường BTNN hạt trung dày 5cm, san lấp mặt bằng bằng cát đen đầm chặt K=0,90 UBND TP Thanh Hóa … … … … … … (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) Qua thời gian hoạt động, Tổng công ty đã tham gia xây dựng và hoàn thành đúng tiến độ, đạt chất lượng cao nhiều công trình và được chủ đầu tư đánh giá cao, được Bộ Xây dựng và Công đoàn ngành Xây dựng tặng huy chương vàng chất lượng công trình, sản phẩm xây dựng Việt Nam 2007, 2008, 2009. Nhiều công trình và hạng mục công trình có tính kỹ thuật phức tạp, nhiều công trình theo tiêu chuẩn Quốc tế v.v… Giá trị sản lượng thực hiện: 152,1 tỷ đồng Trong đó: + Sản phẩm xây lắp công trình: 48,3/31,7 tỷ đồng đạt 152% + Sản phẩm công nghiệp: 90,1/65 tỷ đồng đạt 138,6% + Kinh doanh dịch vụ: 3,9/3,3 tỷ đồng đạt 118% + Giá trị XDCB, sửa chữa thiết bị: 705/705 triệu đồng đạt 100% So với kế hoạch năm đề ra đạt: 111% (152,2/135,9 tỷ đồng) So với kế hoạch năm 2008 đạt: 116,5 % (152,2/130,3 tỷ đồng) Doanh thu đạt: 110 tỷ đồng Trong đó: + Sản phẩm xây lắp công trình: 38 tỷ đồng + Sản phẩm công nghiệp:68,2 tỷ đồng + Kinh doanh dịch vụ: 3,8tỷ đồng Tiền thu về được trong năm 2009: Trên 100 tỷ đồng Phương hướng và kế hoạch hoạt động trong những năm tới: Trong thời gian tới, Tổng công ty tiếp tục hoàn thành các công trình và hành mục công trình đang còn trong thời gian thi công điển hình như (Đơn vị tính : triệu đồng) STT Tên công trình Tổng giá trị Giá trị thực hiện Đặc điểm công trình Tên chủ đấu tư 1 2 3 4 5 6 1 Trụ sở chi nhánh Bảo hiểm PJICO Thanh Hoá Khởi công 12/2009 Hoàn thành 12/2010 5.785 5.785 Thi công nhà 5 tầng, ép cọc BTCT xây dựn cơ sở hạ tầng và các công trình phụ trợ Công ty Bảo hiểm PJICO Thanh Hoá 2 Công trình: Đê kè biển Hải Châu- Hải Ninh, huyện Tĩnh Gia Khởi công 01/2010 Hoàn thành 01/2013 89.937 19.900 Thi công đào đắp đất đê, BT kè đê, Tưòng chắn song, thi công cóng tiêu Chi cục đê điêù và PCLB Thanh Hoá 3 Đường Hồi Xuân- Tén Tằn lý trình Km97-Km111 Khởi công 1/2010 134.400 42.200 Đường cấp VI miền núi. LÀm mới CPĐD, láng nhựa, cống bản, cống hộp, cống tròn, rãnh thoát nước Ban QLDA Giao thôngII Thanh Hoá … … … … … … (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) Ngoài ra Tổng công ty còn nhiều dự án xây dựng khác. Tổng công ty vẫn tiếp tục tham gia bỏ thầu và nhận các dự án xây dựng các cơ sở hạ tầng lớn, trọng điểm của tỉnh. Tổng giá trị các dự án lên đến hàng trăm tỷ đồng, lợi nhuận đạt được ước tính lên đến hàng chục tỷ đồng từ các dự án. Chỉ tiêu cụ thể như sau: Giá trị sản lượng: 166 tỷ đồng Trong đó: - Giá trị sản lượng xây lắp CT: 77,7 tỷ đồng. - Giá trị sản lượng công nghiệp: 86,0 tỷ đồng - Giá trị sản lượng KĐV khác: 2,3 tỷ đồng Các chỉ tiêu tài chính, ĐSXH chủ yếu - Đảm bảo hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước - Doanh thu phấn đấu đạt 75- 80% sản lượng thực hiện trong năm. - Lợi nhuận trước thuế: Đạt từ 1,2 tỷ đồng trở lên.Dự kiến cổ tức năm 2010 là 12% năm, còn lại phân bổ các quỹ theo quy định. - Thu nhập bình quân trên 2.500.000 đồng/người/ tháng - Đảm bảo thực hiện đúng các chế độ chính sách đối với người lao động. II. Thực trạng công tác quản lý lao động tại đơn vị: Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác QLLD Quan điểm của lãnh đạo đơn vị: Quan điểm của Tổng giám đốc Tổng công ty cổ phần Miền trung Nguyễn Hữu Vinh về vai tró của công tác Quản trị nhân lực (QTNL) là rất rõ ràng. Ông nói :” Con người là yếu tố không thể thiếu để tổ chức có thể đứng vững và vươn lên, chính vì vậy mà công tác QTNL là rất quan trọng, cần được quan tâm và quan tâm hơn nữa.” Bộ máy đảm nhiệm công tác QTNL: Hiện nay công tác QTNL của đơn vị đang được phòng Tổ chức- Hành chính đảm nhận Quy mô phòng ban đảm nhiệm công tác QTNL: Phòng Tổ chức- Hành chính gồm 10 người trong đó có 6 người phụ trách mảng nhân lực trong Tổng công ty và 2 người tham mưu cho các kế hoạch nhân sự. Không tính đến Tổng giám đốc va giám đốc các công ty con Hiện nay Tổng công ty có tới 467 công nhân kỹ thuật biên chế và có tới 240 cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật, luật pháp của Tổng công ty. Ngoài những cán bộ lãnh đạo các phòng, ban, đội thì con số cán bộ QTNL như vậy là tương đối phù hợp Thông tin cụ thể về nhân sự trong phòng: STT Họ và tên Giới tính Trình độ Chuyên môn Độ tuổi Thâm niên 1 Hoàng Văn Thuyết Nam Đại học QTNL, Cử N Luật 52 25 2 Lê Hữu Trọng Nam Đại học QTNL 38 12 3 Mai Lệ Thư Nữ Đại học Quản lý hành chính 42 16 4 Vũ Văn Cầu Nam Đại học QTNL 35 10 5 Đặng Minh Huy Nam Đại học Quản lý hành chính 28 5 6 Lê Ánh Hồng Nữ Đại học QTNL 36 12 7 Lê Minh Vũ Nam Đại học Quản lý hành chính 38 13 8 Trần Trọng Bình Nam Đại học Quản lý hành chính 35 11 9 Nguyễn Gia Hoàng Nam Đại học QTNL 28 6 10 Lê Thị Tuyết Nữ C.Đẳng Văn thư lưu trữ 28 6 (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính) Nhiệm vụ chính của mỗi nhân viên: Trưởng phòng (Hoàng Văn Thuyết): Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên quan tới tất cả các hoạt động quản lý con người. Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí làm việc còn trống Thiết kế và thực hiện các chương trình định hướng cho công nhân viên mới để xây dựng cho họ thái độ tích cực với các mục tiêu của công ty Theo dõi và quản lý các hoạt động bảo hiểm, hưu trí, và các hoạt động nhân sự như thuê mướn, thăng tiến, thuyên chuyển và cho thôi việc Điều tra các vụ tai nạn và viết báo cáo trình lên thanh tra (nếu có) Thực hiện các cuộc nghiên cứu tiền lương trong thị trường lao động để xác định mức trả lương hợp lý Tham gia, tham mưu trong các cuộc họp về Tổ chức và Kế hoạch trong Tổng công ty Viết báo cáo trình ban giám đốc hàng kỳ Phó phòng (Lê Hữu Trọng): Trực tiếp chỉ đạo các hoạt động hành chính, văn thư lưu trữ và công tác lễ tân tại văn phòng công ty Chỉ đạo và kiểm tra công tác duy trì kỷ luật lao động, an toàn lao động và vệ sinh môi trường cùng với các đơn vị xây dựng và các phòng ban Đôn đốc giám sát các hoạt động của các đơn vị thi công cùng với ban kiểm tra, giám sát công trình Đảm bảo điều kiện làm việc, diều kiện lao động tốt cho lao động trong công ty, đảm bảo các diều kiện cần thiết, công tác y tế chăm sóc sức khỏe cho người lao động Phụ trách công tác đào tạo, đào tạo lại, đào tạo mới, đào tạo nâng cao cho các đối tượng lao động Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng Chuyên viên tuyển dụng (Mai Lệ Thư, Nguyễn Gia Hoàng): Tiếp nhận đề xuất tuyển dụng Tổng hợp, phân tích các nhu cầu tuyển dụng trong đơn vị Lập kế hoạch tuyển dụng hàng kỳ Tiếp nhận hồ sơ dự tuyển và trả lời ứng viên Tổ chức phỏng vấn và/hoặc thi tuyển Cập nhập, quản lý, xử lý thông tin của các ứng viên Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng Chuyên viên Quản trị nhân sự (Vũ Văn Cầu, Lê Ánh Hồng): Tiếp nhận và thực hiện xử lý các thủ tục giấy tờ liên quan đến quản trị nhân sự Quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự và các tài liệu có liên quan, thực hiện theo quy trình kiểm soát hồ sơ Theo dõi thực hiện Hợp đồng lao động, Luật lao động và các chế độ chính sách liên quan đến người lao động Thông báo các thông tin về nhân sự mới, nhân sự nghỉ việc hoặc hết hạn hợp đồng lao động Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng Chuyên viên Lao động Tiền lương và các chế độ chính sách (Đặng Minh Huy) Cập nhập theo dõi tình hình biến động Tiền lương của cán bộ công nhân viên Tính và lập bảng lương hàng thánh rồi chuyển cho kế toán Giải quyết những thắc mắc của người lao động về vấn đề tiền lương Tính thuế thu nhập của người lao động dựa trên bảng lương Thực hiện các chế độ chính sách của nhà nước (BHXH, BHYT) đối với người lao động Tham gia xây dựng các quy chế, quy định Tiền lương tiền thưởng, các chế độ phụ cấp cho người lao động Làm thủ tục cấp thẻ BHYT, cấp giấy xác nhận tham gia BHXH, cấp sổ BHXH cho cán bộ công nhân viên Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng Chuyên viên quản lý hành chính , văn thư (Lê Minh Vũ, Trần Trọng Bình) Tiếp nhận, chuyển phát, theo dõi và lưu trữ công văn đi, đến Thực hiện công tác lưu trữ công văn giấy tờ của công ty Quản lý con dấu của công ty và thực hiện quy định đóng dấu theo đúng quy định của công ty Quản lý và theo dõi tăng giảm công cụ dụng cụ trong toàn công ty Đáp ứng yêu cầu mượn, mua và sửa chữa trang thiết bị văn phòng của công ty Mua sắm quản lý và cấp phát văn phòng phẩm theo định mức và theo phê duyệt ngoài định mức Đặt mua sách báo, tạp chí và các ấn phẩm phục vụ cho chuyên môn và phân phối đến các địa chỉ sử dụng hàng ngày Tiếp nhận theo dõi hoạt động công chứng trong công ty Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng Chuyên viên lễ tân (Lê Thị Tuyết): Quản lý và trực tổng đài điện thoại, fax, của công ty. Tiếp nhận các cuộc gọi đến và chuyển tiếp cho cán bộ liên quan trong công ty Gọi chuyển phát nhanh, dịch vụ photocoppy, hoa, nước uống, giấy vệ sinh (khi có yêu cầu) và làm thủ tuc thanh toán cho các chi phí dịch vụ trên Cấp và thu hồi bao thẻ, dây thẻ cho cán bộ công nhân viên Tiếp đón và hướng dẫn khách đến liên hệ công tác Tổng hợp bảng chấm công của công ty Viết báo cáo hàng kỳ nộp trưởng phòng Đánh giá chung về tổ chức công tác Quản trị nhân lực: Cán bộ nhân viên phòng Tổ chức- Hành chính là những cán bộ có kinh nghiệm, có năng lực, trình độ tổ chức quản lý cao. Đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của công việc. Trưởng phòng Tổ chức- Hành chính - Hoàng Văn Thuyết là 1 người có năng lực, giỏi về chuyên môn, 1 người đã có nhiều năm kinh nghiệm trong công tác Quản trị nhân sự và hành chính. Ông làm việc thận trọng song rất năng nổ và tháo vát. Các thành viên khác trong phòng cũng là những người có nhiều năm kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn vững vàng và có ý thức trách nhiệm đối với công việc cao. Có thể nói công tác QTNL theo lời của Tổng giám đốc Nguyễn Hữu Vinh đã được hiện thực hóa bởi đội ngũ cán bộ phòng Tổ chức- Hành chinh một cách hết sức hiệu quả Quản lý thông tin nguồn nhân lực của đơn vị: Đơn vị sử dụng phần mềm Qkvim (Phần mềm quản lý nhân sự - tiền lương) để cập nhập thông tin về nhân sự, cũng như quản lý tất cả các thông tin về nhân sự trong công ty. Mọi vấn đề liên quan đến nhân sự được phòng Tổ chức – Hành chính phụ trách, do trưởng phòng quản lý và lưu vào phần mềm Thông tin chung về nguồn nhân lực: DANH SÁCH CÁN BỘ QUẢN LÝ, KINH TẾ, KỸ THUẬT, LUẬT PHÁP CỦA TỔNG CÔNG TY TT TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN SỐ LƯỢNG GHI CHÚ I Trình độ trên đại học 02 1 Thạc sỹ quản lý kinh tế Tốt nghiệp ĐHQG HN II Trình độ đại học 136 1 Kỹ sư cầu đường bộ 35 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHXD 2 Kỹ sư xây dựng 33 Tốt nghiệp ĐHXD 3 Kỹ sư thủy lợi 22 Tốt nghiệp ĐHTL 4 Kỹ sư cơ khí 10 Tốt nghiệp ĐHGT, ĐHBK 5 Kỹ sư chế tạo máy 5 Tốt nghiệp ĐHBK 6 Kỹ sư cơ điện 5 Tốt nghiệp ĐHBK 7 Cử nhân kinh tế tài chính 18 Tốt nghiệp HTC, ĐHKTQD 8 Cử nhân quản trị nhân sự 8 Tốt nghiệp ĐHKTQD III Trình độ cao đẳng 45 1 Cao đẳng giao thông (công trình) 20 Tốt nghiệp CĐGT 2 Cao đẳng xây dựng 15 Tốt nghiệp CĐXD 3 Cử nhân tin học, hành chính 10 Tốt nghiệp ĐHQG, HVHC IV Trình độ trung cấp 57 1 Trung cấp cơ khí 16 Tốt nghiệp TCCĐ 2 Trung cấp cấu đường 19 Tốt nghiệp TCGT 3 Trung cấp xây dựng 22 Tốt nghiệp TCXD (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) CÔNG NHÂN KỸ THUẬT BIÊN CHẾ CỦA TỔNG CÔNG TY TT Tên nghề Số lượng Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 Bậc 7/7 1 2 3 4 5 6 7 1 Thọ máy xây dựng 12 - 6 3 3 2 Thợ mộc xây dựng 45 17 13 13 2 3 Thợ nề, bê tông 84 39 22 15 8 4 Thợ cơ khí 16 6 4 4 2 5 Thợ điện 21 5 4 12 - 6 Thợ sơn vôi 12 11 1 - 1 7 Thợ hàn 14 4 5 4 7 8 Thợ nước 18 4 3 4 10 9 Thợ cốt thép 62 21 20 11 11 10 Thợ đường 86 29 31 15 - 11 Lái xe ôtô 30 25 25 20 - 12 Thợ lái máy ủi 15 - 10 10 - 13 Thợ lái máy lu 16 8 8 - - 14 Thợ vận hành máy 12 - 10 2 - 15 Trắc đạc viên 5 - - - - 16 Nhân viên thí nghiệm 5 - - - - Tổng cộng 467 169 163 114 44 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành sản xuất của Tổng công ty đều đã học qua trường lớp đào tạo chuyên môn kỹ thuật, quản lý, quản trị kinh doanh. Người ít nhất đã có 5 năm kinh nghiệm công tác, người nhiều nhất là trên 30 năm Tất cả cán bộ công nhân dù hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn đều nhiệt tình trách nhiệm trong công tác và gắn bó với Tổng công ty. Thù lao, phúc lợi cho người lao động: Tiền lương, tiền thưởng: Quan điểm trả lương trong đơn vị phải đảm bảo được các mục tiêu và lợi ích mà nó đem lại cho tổ chức, phù hợp với chính sách của nhà nước, trả lương phù hợp với trình độ và năng suất cua người lao động. ngoài ra các chính sách về tiền lương trong công ty còn thu hút được nguồn nhân lực ngoài công ty Thang bảng lương trong công ty: để có cơ sở cho việc thỏa thuận tiền lương trong ký kết hợp đồng lao động và tham gia các chính sách cho người lao động, công ty áp dụng thang bảng lương với + Mức lương tối thiểu trong doanh nghiệp: 1,200,000 đồng/người + Hệ thống thang bảng lương được quy định theo từng ngạch chức danh, gồm 7 nhóm chức danh cụ thể Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc Giám đốc, Phó Giám đốc; Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng, Chuyên gia, kỹ sư có trình độ cao; Kỹ sư Nhân viên văn phòng; Lễ tân; Tạp vụ, Bảo vệ. Hệ thống thang bảng lương cho 7 nhóm chức danh trên của cấp quản lý hưởng lương thời gian được áp dụng theo bảng sau: Bậc lương VIII 6300 6100 3800 VII 6200 6000 3600 3000 VI 6100 5900 3400 2800 V 12000 10000 6000 5800 3200 2600 1600 IV 11000 9300 5900 5000 3000 2400 1500 III 10300 8600 5800 4600 2800 2200 1400 II 9800 7100 5700 4000 2600 2000 1300 I 8500 6800 5600 3400 2400 1800 1200 Ngạch chức danh Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc Giám đốc, Phó Giám đốc; Kế toán trưởng Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng và chuyên gia, kỹ sư có trình độ cao; Kỹ sư; Nhân viên văn phòng; Lễ tân; Tạp vụ, Bảo vệ Stt 1 2 3 4 5 6 7 Trả lương theo bậc thợ - Lao động trực tiếp Bậc thợ I II III IV V VI VII Hệ số 1,6 2,16 2,72 3,28 3,84 4,4 5 Các chế độ phụ cấp lương đang áp dụng: + Phụ cấp chức vụ: áp dụng cho Tổng giám đốc, giám đốc; phó tổng giám đốc, phó giám đốc; trưởng phòng và phó trưởng phòng. hệ số phụ cấp lần lượt là 0,4 ; 0,3 ; 0,2 ; 0,1. + Phụ cấp trách nhiệm : tổ trưởng có hệ số phụ cấp là 0,1 + Phụ cấp lưu động : hệ số phụ cấp là 0,2 + Phụ cấp làm đêm : phụ cấp làm đêm với mức 30% tiền lương giờ làm việc ban ngày. Các hình thức và chế độ thưởng: +Hoàn thiện kế hoạch và vượt kế hoạch hàng năm + Phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá + Lao động giỏi, chiến sĩ thi đua. + Thưởng tiết kiệm vật tư, nâng cao tỷ lệ chất lượng cao. Công ty thực hiện quy định hiện hành của nhà nước + Hàng năm căn cứ vào yêu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh, sau khi tham khảo ý kiến ban chấp hành công đoàn cơ sở, công ty lập kế hoạch nâng bậc lương đối với người lao động trong công ty + Điều kiện để xét nâng bậc lương hàng năm .Thường xuyên hoàn thành công việc được giao về số và chất lượng, . Không trong thời gian kỷ luật . Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có thời gian giữ bậc lương hiện hưởng tại doanh nghiệp ít nhất 2 năm (đủ 24 tháng) đối với các ngạch có hệ số lưng khởi điểm (bâc1) thấp hơn 1,78, có ít nhất 3 năm (đủ 36 tháng) đối với các ngạch có hệ số lương khởi điểm (bâc1) từ 1,78 trở lên; đối với công nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh đạt kết quả thì nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật ứng với công việc đảm nhiệm. Xây dựng quy chế trả lương + Xác định nguồn và phương pháp phân phối nguồn để trả lương Quỹ tiền lương từ dự án, công trình, hạng mục công trình trích 40% doanh thu Quỹ tiền lương từ kinh doanh dịch vụ khác trích 25% doanh thu + Phân phối hết quỹ lương theo kế hoạch quỹ tiền lương Phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống của người lao động Quan điểm của đơn vị về phúc lợi cho người lao động cũng rất rõ ràng: “Cùng với tiền lương, đơn vị sẽ đảm bảo đầy đủ các khoản phúc lợi xã hội cho người lao động góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động” Tổng công ty vẫn đang áp dụng 2 loại chương trình phúc lợi chính la tự nguyện và bắt buộc - Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chứcbắt buộc phải thực hiện theo yêu cầu của pháp luật - Phúc lợi tự nguyện là các chế độ phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của người lao động đang làm việc trong tổ chức + Bảo hiểm sức khoẻ + Bảo hiểm nhân thọ + Bảo hiểm mất khả năng lao động + Bảo đảm thu nhập + Bảo đảm hưu trí PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ “NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MIỀN TRUNG” I. Cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực: Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức đều phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được nhưng yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động … Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên , theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm những người phù hợp với các yêu cấu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phído phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệ hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học Mối quan hệ giữa công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nộ dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dịng lựa chọn và sang lọc những người đủ đièu kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau, gắn bó tuần tự và trực tiếp. Nếu quá trình tuyển mộ bao gồm các bước như: xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ. Thì tiấp theo là qua trình tuyển chọn, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa váo các yêu cầu của công việc trong số người đã thu hút qua tuyển mộ Qúa trình tuyển chọn và quyết định tuyển dụng : Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các diều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượngcác bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạpcủa công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong tuyển chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợpqua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho tất cả các ứng viên tham gia toàn bộ trong quá trình tuyển chọn cho tơí khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu hút được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ tuyển hay không. Quá trình tưỷưn chọn gồm các bước sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và những khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được những cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để đưa ra được quyết định này thi các tiêu chuẩn cần phải đưa ra một cách kỹ lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không dùng ác yếu tố về tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, đan tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp hồ sơ xin việc. Nhũng lý do chính đẻ loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc nhưng không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu … Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc la nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học hợp lý có thể coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các hố sơ nhân sự khác. Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có , nội dung các thông tin cần thu thập đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. Ví dụ: Trong đơn xin việc thường bao gồm 4 loại thông tin điển hình Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu… Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác Lích sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm) những công việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đè thuộc công dân và các vấn đề xã hội khác Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết … Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được hạn chế một số vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc chỉ cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho chúng ta biết được “như thé nào” hoặc “tại sao” … thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác . Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được các thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đói với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta dùng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra nhiều loại trắc nghiệm sau đây: Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rông rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc …, đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoan thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra … Tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận thời gian của các phản ứn, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành một loạt các trắc nghiệm và sau đó được sử dụng để dự đoán các công việc trong tổ chức Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đắc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn đề nghị … Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất ưu tư, khí chất điềm tĩnh, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế. Đây là nhưng tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý. Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiểt trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như là việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với các vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc … Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. Trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV … Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích mẫu nước tiểu, phân tích mẫu máu. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đay là một trong những phương pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong quá trình tuyển chpnjgiúp ta khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn - Để thu thập thông tin về người xin việc . Bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn - Đề cao công ty – Qua phỏng ván giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất. - Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ mát quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm… Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp Các loại phỏng vấn. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin Phỏng vấn theo mẫu Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn: Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định được các nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm nhưng nhược điểm của nó là tính phong phú của thông tin bị hạn chế. Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như các cuộc nói truyện với máy ghi âm hay trả lời theo phiếu hỏi Phỏng vấn theo tình huống: Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trên thực tế mà những người phỏng vấn đặt ra Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra được các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho vị trí làm việc. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng dắn nhất Phỏng vấn không có hướng dẫn: Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng, và ở nhiều lĩnh vực, xong muốn cho đạt hiệu quả cao thì cần phải chú ý môt số vấn đề sau đây: - Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu công việc của các vị trí cần tuyển người một cách chi tiết - Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn Quá trình phỏng vấn nên chú ý nghe, không được cắt ngang câu trả lời, không thay đổi chủ đè một cách đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá xa vời của công việc cần tuyển Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp, Nó giúp chúng tìm ra được những người bố trí vào những công việc căng thẳng Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, ma không cần hỏi riêng từng người một Phỏng vấn hội đồng: Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần nhiều người tán đồng. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh được những đòi hỏi không chính đáng của những người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên . Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa váo đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh hình thức, qua loa Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đén người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để có được đánh giá cụ thể hơn về các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn băng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mán do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết đinh cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyenr dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao dộng biết được 1 cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập … Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai đẻ khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng): Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm… Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực: Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức: Khi tổ chức nghiên cứu tuyển dụng cần nghiên cứu các yếu tố liên quan đến tổ chức như: Uy tín của công ty: một công ty có uy tín trên thị trường thì có rất nhiều lợi thế cạnh tranh khi đăng thông báo tuyển dụng. Vì là một công ty có uy tín, công ty sẽ có rất nhiều ứng viên nộp đơn thi tuyển, dễ dàng hơn cho các nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên cho công việc tương lai. Khả năng tài chính của công ty: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho công nhân của công ty. Quảng cáo và các mối quan hệ: quảng cáo là một cách thu hút nguồn nhân lực có hiệu quả nhất. Vận dụng các mối quan hệ trong tổ chức cũng là một cách để tìm được các ứng cử viên phù hợp với tổ chức của mình. Các yếu tố thuộc bên ngoài tổ chức - Cung và cầu nhân lực trên thị trường lao động: nhân tố này cũng gây ảnh hưởng ít nhiều đến việc tuyển dụng của tổ chức. Trên thị trường cung nhân lực lớn sẽ dễ dàng hơn cho tổ chức khi tìm nguồn tuyển mộ. - Xu thế kinh tế từng thời kỳ: nền kinh tế ổn định sẽ đảm bảo được nguồn nhân lực trên thị trường. Khi kinh tế suy thoái hoặc mất cân bằng thì nhu cầu tìm việc làm của người lao động cao hơn, công ty sẽ dễ thu hút các ứng cử viên hơn. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển, hưng thịnh, người lao động có nhiều cơ hội tìm việc làm hơn, có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm tốt hơn, công ty sẽ khó khăn hơn trong vấn để tuyển dụng, và kéo theo vấn đề này là một loạt các chính sách để giữ gìn nhân tài cho công ty mình. - Sự cạnh tranh của các đối thủ khác: một doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng có các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt, nguồn nhân lực là một nhân tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức, các tổ chức hay các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để thu hút và gìn giữ nhân lực tiềm năng cho tổ chức hay doanh nghiệp mình. Vì thế, khi có nhu cầu tuyển nhân sự công ty cần xem xét đến các đối thủ cạnh tranh của mình để có tạo ra những điểm mới sáng tạo hơn khi tuyển dụng. - Các chính sách của nhà nước: các chính sách của nhà nước đưa ra có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp như chế độ trả lương, các chương trình phúc lợi, chế độ giờ làm việc, các chế độ bảo hiểm cho người lao động,…có ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh, đến lợi nhuận của doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp hay các tổ chức khác cần nghiên cứu các chính sách, Luật của nhà nước trước khi có quyết định tuyển dụng. 6. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển dụng: Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tôt nhất nhằm giúp ta lựu chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng biệt của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng đưa ra nhũng kết luận của mình và thảo luận những đánh giá đó để đưa ra kết luận chung về từng người tham gia xin việc - Tổ chức cần xác định rõ các bước tuyển chọn và khả năng kết hợp các bước tuyển chọn để rút ngắn thời gian thực hiện tuyển chọn mà vẫn đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức. Nếu thấy cần thiết, có thể bỏ một vài bước tuyển chọn trong quy trình tuyển dụng. - Để việc tuyển dụng đạt kết quả cao, tổ chức có thể thành lập các nhóm (trung tâm) đánh giá bao gồm nhiều thành viên, mỗi thành viên đuợc phân công đánh giá ứng viên theo những tiêu chuẩn đánh giá đã định. - Sau khi thực hiện xong từng bước tuyển chọn, nhóm nhân viên tuyển chọn nên họp với nhau để đánh giá về việc thực hiện bước tuyển chọn đó, cùng nhau xác định những lỗi trong thực hiện tuyển chọn và đưa ra cách thức điều chỉnh. -Tất cả các câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm, … và cách thức đánh giá câu trả lời cần được chuẩn bị trước một cách kỹ càng để tránh những lỗi đánh giá. - Không nên bố trí nhân viên chưa có kinh nghiệm đánh giá hoặc có ít kinh nghiệm đánh giá được đánh giá độc lập. II. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung: 1. Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty: Tổng công ty luôn luôn đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu vì khi chọn lựa nhân viên tốt tức là đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên cho công ty. Đội ngũ nhân viên mà có năng lực, luôn nhiệt tình, tự giác và có trách nhiệm với công việc thì mọi công việc của công ty sẽ được tiến hành một cách tốt hơn, tiến triển thuận lợi và sẽ có nhiều những sáng kiến, những đột phá, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty đó, nâng cao được dịch vụ khách hàng, nâng cao được uy tín và vị thế của công ty đó trên thương trường. Công tác tuyển dụng nhân lực không diễn ra một cách đều đặn theo chu kỳ nhất định mà được thực hiện theo kế hoạch nhân lực đã duyệt sẵn từ đầu năm hoặc phát sinh khi công ty có biến động về nhân sự. Ưu tiên các nguồn tuyển chọn từ công ty, những người thông qua người trong công ty giới thiệu. Con người và tổ chức sẽ cùng phát triển cùng vươn lên khi có cùng mục đích và quan điểm. Chính vì vậy một người có được chọn lựa hay không thi phải xem tổ chức có cần họ không và ngược lại họ có thật sự cần tổ chức hay không 2. Quan hệ của các công tác QTNL tới tuyển dụng tại Tổng công ty: 2.1. Hoạch định nhân lực: Các bước tiến hành hoạch định gồm: - Xác định nhu cầu nhân lực của Tổng công ty: Tổng công ty xác định nhu cầu chủ yếu dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để lên kế hoạch. - Dự báo nhu cầu: chia làm hai giai đoạn: dự báo nhu cầu ngắn hạn, dự báo nhu cầu dài hạn. - Dự báo cung nhân lực: gồm có cung nhân lực bên trong công ty và cung nhân lực bên ngoài công ty. Ngoài ra, trong các trường hợp dư thừa hoặc thiếu lao động, Công ty cũng có một số biện pháp để cân đối nhân lực như: - Trường hợp dư thừa lao động: + Giảm bớt giờ làm + Chia sẻ công việc - Trường hợp thiếu nguồn lao động: + Thông báo tuyển dụng nhân lực trong toàn bộ công ty và các phương tiện thông tin đại chúng. + Thuê nhân công làm việc thời vụ, hoặc lao động phổ thông. 2.2. Quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị: - Hàng năm, dựa vào các báo cáo và kế hoạch sản xuất, phòng Tổ chức- Hành chính làm công tác hoạch định nhân lực cho công ty. - Xác định số lượng lao động cần trong mỗi phòng ban, xưởng, đội - Bố trí lại người lao động nhằm đưa đúng người vào đúng việc - Tuyển dụng thêm lao động nếu cần. - Cập nhật và quản lý hồ sơ nhân sự 2.3. Công tác phân tích công việc: - Một trong những công cụ quản lý nguồn nhân lực của Phòng Tổ chức- Hành chính là quá trình phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong công ty nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. - Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chư không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. 2.4. Đánh giá thực hiện công việc: - Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng thường được tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong công ty nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn - Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty bao gồm 3 yếu tố chính là: + Các tiêu chuẩn thực hiện công việc + Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. + Thông tin phản hồi với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. - Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, công ty công ty thường sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các phương pháp sau: + Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thanh đo từ thấp đến cao.Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. + Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. + Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả nhũng hành vi có hiệu quả và không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc. + Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thước đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. + Các phương pháp so sánh: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp so sánh cặp + Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”: Trong phương pháp này người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai.Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. - Nhà quản trị sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho 2 mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật. 2.5. Đào tạo nhân lực: - Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo là: + Thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và yêu cầu của công việc; + Số lượng và chất lượng nhân lực theo chiến lược hoạt động + Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. + Bổ sung thêm thiết bị công nghệ mới hoặc sản phẩm mới; + Trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là tình hình tuyển dụng nhân viên mới, kết quả đánh giá công việc của nhân viên hàng tháng hoặc quý; + Kết quả xem xét của lãnh đạo. Hình thức đào tạo: Hiện tại, công ty đang áp dụng 4 hình thức đào tạo là: + Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới; + Đào tạo tại chỗ (khi thay đổi công nghệ); + Đào tạo phối hợp; + Đào tạo bên ngoài. Nhận xét: Từ tất cảc các hoạt động quản trị nhân lực ta đều thấy gắn với mục tiêu làm cho tổ chức có được hệ thống nhân sự đảm bảo chất lượng và số lượng. Qua những thông tin về chính sách hoặch định nhân lực cùng với kế hoạch sản xuất kinh doanh, qua những đánh giá về tình hình thực hiện công việc… Sẽ giúp cho đơn vị đưa ra được kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn cụ thể và hợp lý nhất. 3. Tình hình biến động nhân lực của Tổng công ty những năm qua: 3.1. Tình hình chung - Thực tế bố trí sử dụng nhân lực của công ty được thể hiện qua các tiêu chí sau: + Cơ cấu lao động theo giới: Tổng công ty cổ phần Miền trung là một công ty xây dựng do đó số lao động nữ chiếm tỉ lệ rất nhỏ và số lao động nữ này thường làm việc trong các phòng Tài chính- Kế toán, Tổ chức- Hành chính, Kế hoạch- Vật tư- Thiết bị. Đây là một tỷ lệ hợp lý vì các công việc về xây dựng đòi hỏi người lao động chủ yếu là nam giới có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc tại công trường. + Về cơ cấu lao động theo thâm niên nghề: Những lao động có thâm niên từ 2-5 năm chiếm tỷ lệ lớn, và các lao động có thâm niên 5-10 năm chiếm tỷ lệ nhỏ.Điều này cho thấy đại đa số lao động trong công ty đều có kinh nghiêm và thạo việc. + Về cơ cấu lao động theo tuổi: Những người giữ chức vụ quan trọng trong công ty phần lớn đều có đổ tuổi lớn hơn 35 tuổi. Đại đa số lao động trong công ty là những lao động trẻ (dưới 35 tuổi).Đây là một trong những lợi thế về nguồn nhân lực của công ty. + Về cơ cấu lao động theo trình độ: Tất cả các lao động trong bộ máy quản lý đều có trình độ đại học trở lên.Các công nhân đều có trình độ nghề.100% lao động trong công ty có trình độ đáp ứng được nhu cầu công việc của công ty. Điều này giúp cho công ty vận hành công việc một cách hiệu quả và liên tục. + Công ty thực hiện chính sách dùng “đúng người, đúng chỗ” .Do đó không có tình trạng lao động được giao việc không phù hợp với trình độ chuyên môn được đào tạo. 3.2. Tình hình biến động nhân sự tại công ty Tình hình tăng giảm lao động tại công ty Chỉ tiêu năm Số lao động báo cáo đầu năm Số lao động tăng trong kỳ. Số lao động giảm trong kỳ Số lao động có đến cuối kỳ báo cáo 2008 632 55 22 665 2009 665 58 16 707 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Nhìn vào bảng tình hình tăng giảm lao động của công ty ta thấy hàng năm lao công ty luôn có sự biến đổi về lao động và luôn giảm vào cuối năm. Trong vòng 2 năm số lao động của công ty đã tăng 11,8% từ 632 lên 707 lao động.Trong vòng 2 năm gần đây số lao động tăng thêm trong công ty là 113 người trong đó số chuyển đi là 38 người. Tình hình tăng lao động tại công ty Năm 2008 2009 2008+2009 Số tăng trong kỳ báo cáo 55 58 113 Các trường lớp ra 36 32 68 Tuyển từ lao động xã hội 4 12 16 Bộ đội,công an chuyển ngành Đơn vị khác đến 12 10 22 Từ đơn vị trong tổng công ty 3 2 5 Các trường hợp tăng khác 2 2 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Trong số 113 lao động được tuyển vào công ty thì có 68 lao động là được tuyển từ các trường ra chiếm 60,1% , số lao động từ các đơn vị khác là 22 người chiếm 19,4%, Số lao động từ các đơn vị trong tổng công ty thuyên chuyển là 5 người chiếm 4,4% còn lại là tuyển từ các nguồn khác. Tình hình giảm lao động (Đơn vị: người) Năm 2008 2009 2008+2009 Số giảm trong kỳ báo cáo 22 16 38 Hưu trí 8 3 11 Cho thôi việc 4 5 9 Buộc thôi việc - - - Tự ý thôi việc 7 - 7 Đi các đơn vị khác 2 6 8 Các trường hợp giảm khác 1 2 3 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Trong số 38 lao động giảm của công ty trong 2 năm qua thì có 11 lao động nghỉ là do hết tuổi lao động về hưởng chế độ hưu trí chiếm 28,9%. Số lao động cho thôi việc do hết hợp đồng lao động là 9 người chiếm 23,6%, số lao động tự ý thôi việc khi chưa hết hợp đồng lao động là 7 người chiếm 18,4%.Không có trường hợp nào bị buộc thôi việc. - Trong năm qua, công ty đã thực hiện việc: thuyên chuyển 8 đồng chí từ công việc này sang công việc khác; bổ nhiệm 16 đồng chí vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và có uy tín trách nhiệm hơn và sa thải 20 công nhân do kỷ luật lao động 3.3. Đánh giá chung và những khuyến nghị: 3.3.1.Ưu điểm: Bộ máy quản trị nhân sự của công ty nhỏ gọn nhưng có sự phân công và hiệp tác lao động chặt chẽ nên hoạt động hiệu quả. Công tác phân tích công việc được đầu tư đáng kể và đã đạt được nhiều kết quả.Vấn đề bảo hộ lao động rất được quan tâm và đầu tư nên hiếm khi xảy ra tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Việc phổ biến luật lao động được thực hiện đầy đủ, đúng pháp luật đang ngày càng nâng cao hiểu biết của người lao động về quyền, lợi ích và trách nhiệm của mình. 3.3.2.Nhược điểm: Công tác phân tích công việc, “xương sống của hoạt động quản trị nhân lực” mặc dù đã được đầu tư đạt nhiều kết quả song vẫn còn hạn chế cần tiếp tục hoàn thiện để đưa ra các bản tiêu chuẩn đánh giá công việc 1 cách chính xác. Công tác tuyển dụng nhiều khi không tuân theo quy trình chuẩn. Công tác đánh giá thực hiện công việc còn nhiều điểm chưa phù hợp, không thu hút được người lao động tham gia, kết quả đánh giá chưa được sử dụng vào các quyết định nhân sự. 3.3.3.Khuyến nghị: Công ty cần phát huy hơn nữa hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nhân lực, đào tạo nâng cao trình độ của người lao động. Công tác bảo hộ lao động cũng cần được duy trì và phát huy nhằm hạn chế tối đa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp. Đây là những điều kiện cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty và uy tín của mình trên thị trường, góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty. 4. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung: 4.1. Tình hình tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty qua một số năm: Bảng1: Tình hình tuyển chọn qua một số năm Vị trí tuyển Năm 2008 Năm 2009 Nội bộ Bên ngoài Trình độ Thâm niên Nội bộ Bên ngoài Trình độ Thâm niên 1.Cán bộ quản lý 1 ĐH 2 DH 2.Nhân viên 2 16 18 -Hành chính nhân sự 1 ĐH 1 -Kế toán 5 ĐH 3 ĐH -Kỹ thuật 2 10 ĐH 14 ĐH 3.Công nhân 36 38 -CN Xây dựng 22 TH 25 TH -CN Xưởng 12 TH 8 TH -CN Lái máy, xe 2 TH 5 TH TỔNG CỘNG 3 52 2 56 113 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chinh) Qua biểu trên cho thấy: Trong hai năm qua, tổng số nhân lực của công ty đã thay đổi từ 632 lao động năm 2007 lên 707 lao động năm 2009. Số lượng tăng chủ yếu do Tổng công ty chia thành viên là hai công ty con đồng thời nhập thêm máy móc thiết bị cũng như mở rộng quy mô hoạt động lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh nên cần tuyển thêm người lao động. Công tác tuyển dụng được Tổng công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của Tổng công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển đúng người, đúng chỗ để nhân viên có thể phát huy được mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt công việc được giao, giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Điều này được thể hiện qua bảng trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp năm sau cao hơn năm trước. 4.2. Lập kế hoạch và xác định nhu cầu tuyển dụng: Bộ phận Tổ chức – Hành chính phụ trách, tiến hành tổ chức, bố trí, sắp xếp, thực hiện công tác tuyển dụng sao cho có hiệu quả nhất. Trước hết, căn cứ vào hoạch định chính sách nhân sự đầu năm của Tổng công ty và theo dõi các hoạt động của Tổng công ty, theo dõi bản phân tích công việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện kịp thời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên để đáp ứng được mục tiêu của từng giai đoạn của Tổng công ty. Ngoài ra, bộ phận Tổ chức - Hành chính cũng luôn thông qua các bộ phận, các phiếu yêu cầu của các bộ phận về việc cần thuyên giảm hay điều động hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các bộ phận đó. Như vậy, công việc này rất xác thực với yêu cầu của công việc vì các bộ phận đó trực tiếp điều hành nên họ sẽ là những người hiểu rõ hơn ai hết cần tăng hay cần giảm nhân viên. Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của trưởng các bộ phận, bộ phận Tổ chức - Hành chính xem xét để đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh nghiệm, về đạo đức, trình độ, vóc dáng, độ tuổi … của ứng viên cần tuyển dụng; chuẩn bị các nội dung thông báo tuyển dụng. Tuỳ từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách của công việc, vị trí của công việc … mà bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành lựa chọn thời gian tiến hành tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp nhất. Một công việc cũng hết sức quan trọng khác được bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành trong bước này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho công ty. 4.3. Xác định nguồn tuyển dụng: Tuỳ từng trường hợp cụ thể, giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụ thể mà tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn điều động nội bộ và nguồn từ bên ngoài. 4.3.1. Điều động nội bộ (Bổ nhiệm chức vụ): Khi tuyển dụng ở nguồn nội bộ thì đối với công ty, công tác tuyển dụng được rút ngắn lại, không phải tiến hành thứ tự như qui trình tuyển dụng. Nếu trong quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh, cần phải có, hoặc một số vị trí vẫn còn thiếu hay người cũ đã thuyên chuyển đi nơi khác hoặc đã xin nghỉ; căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, trưởng bộ phận đó tiến hành xem xét, sàng lọc các nhân viên trong công ty. Nếu thấy trong bộ phận của mình có được người có đầy đủ các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc thì trưởng bộ phận đó sẽ có yêu cầu cất nhắc trình bộ phận Tổ chức - Hành chính, bộ phận này sẽ lập phiếu tiếp nhận, điều động để trình Tổng giám đốc ký duyệt. Trong trường hợp, ở bộ phận này có nhu cầu giảm nhân sự và được ký duyệt, bộ phận khác đang có nhu cầu tăng nhân sự và thấy nhân viên bị thuyên giảm kia phù hợp với yêu cầu công việc bộ phận mình thì cũng sẽ đề xuất để bộ phận Tổ chúc - Hành chính lập phiếu tiếp nhận/điều động để chuyển nhân viên đó về bộ phận của mình. Về chức trách, quyền hạn ký quyết định bổ nhiệm chức vụ cũng được chi nhánh xác định khá rỏ ràng. Nếu bổ nhiệm cấp tổ trưởng, nhóm trưởng sẽ do trưởng các phòng ban ký quyết định bổ nhiệm. Nếu bổ nhiệm cấp trưởng, phó phong ban thì sẽ do Tổng giám đốc hoặc Giám đốc chi nhánh ký quyết định bổ nhiệm. Khi ký quyết định bổ nhiệm sẽ ký ngay quyết định lương cho chức vụ được bổ nhiệm đó. Như vậy, việc tuyển dụng nội bộ của công ty được tiến hành rất chặt chẽ nhưng cũng hết sức nhanh gọn; việc bổ nhiệm chức vụ như vậy sẽ bỏ qua các bước phỏng vấn và tiết kiệm rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, cho phép công ty sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có. Tuy vậy, việc tuyển dụng như vậy sẽ không được quảng bá rộng rải cho toàn bộ công nhân viên và sẽ không tân dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng có ước vọng và có đầy đủ năng lực để đảm đương công việc mà không được lựa chọn để bổ nhiệm. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên có thể sẽ không phục ban lãnh đạo, như vậy những nhân viên đã cống hiến rất nhiều cho công ty mà lại không được chọn lựa sẽ cảm thấy bất công, không phục và sẽ ảnh hưởng lớn đến công việc hiện tại, nhân viên sẽ giảm đi tính nhiệt tình trong công việc do vậy công việc không đạt hiệu quả cao. 4.3.2. Tuyển chọn mới (Bên ngoài): Khi phiếu đề xuất tăng nhân sự được duyệt mà qua quá trình xem xét, phân tích không lựa chọn được nhân viên thích hợp để điều động, bổ nhiệm vào chức vụ đang khiếm khuyết trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính ra quyết định tiến hành công việc tuyển dụng mới. Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định được yêu cầu của công việc trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành lập kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên phương tiện nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc công bố. Kế hoạch công bố tưyển dụng và kế hoạch tuyển dụng được trình lên Tổng giám đôc xem xét và ký duyệt. Sau khi được ký duyệt, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính cho tiến hành việc tuyên bố tuyển dụng (thông báo tuyển dụng). Tuy nhiên trong việc tuyển dụng mới này, công ty chỉ chú trọng đến các nguồn bên ngoài thông qua đăng báo còn các nguồn khác thì công ty chưa chú trọng. Công ty chú trọng đến các nguồn: nhân viên cũ, sinh viên ... mà đây lại là những nguồn lao động rất dồi dào và đầy tiềm năng, sẽ cung cấp cho chi nhánh những nhân viên tốt nhất. 4.4. Quy trình tuyển dụng: 4.4.1. Thông báo tuyển mộ: Thông thường, công ty thường thông báo tuyển dụng trên một số các phương tiện thông tin đại chúng như: Báo chí (Báo Lao động, báo Hà nội mới), hoặc qua các trung tâm dịch vụ lao động nhưng chủ yếu là thông báo qua báo chí. Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với ứng viên, nêu rõ số lượng ứng viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng như nội dung một bộ hồ sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm, lịch phỏng vấn… Việc thông báo sẽ được tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu cụ thể của công việc cũng như thực tế. Dưới đây là một bảng mẫu thông tin tuyển dụng mà Tổng công ty đã sử dụng Bảng 2: Mẫu tuyển dụng Tổng công ty cổ phần Miền trung CẦN TUYỂN Chức danh Yêu cầu Số lượng Kỹ sư xây dựng công trình thuỷ Là nam giới, tốt nghiệp Đại học Thuỷ lợi Khoa công trình, có sức khoẻ tốt, có khả năng chịu được công việc áp lực, tuổi dời không quá 35, ưu tiên những người đã có nhiều năm kinh nghiệm trong nghề Hồ sơ bao gồm:……………………….. 3 Công ty tiến hành công việc thông báo tuyển dụng với chi phí thấp nhất có thể nhưng vẫn đảm bảo được nhu cầu tuyển người của công ty. Với việc thông qua báo chí, phát thanh, công ty hoàn toàn có thể thu nhận được rất nhiều hồ sơ đạt yêu cầu với nhiều ứng viên có năng lực với thị trường rộng lớn và có điều kiện sàng lọc để chọn được những người ưu tú nhất, phù hợp nhất. 4.4.2. Thu nhận nghiên cứu và đánh giá hồ sơ: Sau khi tiến hành thông báo tuyển dụng, bộ phận Tổ chức - Hành chính bắt đầu tiếp nhận hồ sơ. Tuỳ từng công việc cụ thể và tuỳ từng bộ phận cụ thể mà bộ hồ sơ của ứng viên có khác nhau, nhưng về cơ bản thì thường có một số giấy tờ sau: Sơ yếu lý lịch. Bản sao các văn bằng, giấy tạm trú, tạm vắng. Đơn xin việc. Giấy chứng nhận đủ sức khoẻ. Bản sao về các chứng nhận quá trình làm việc trước đó. 04 tấm hình 3x4. Với bộ hồ sơ này, bộ phận Tổ chức - Hành chính có thể hiểu một cách khái quát nhất về từng ứng viên để lựa chọn được những bộ hồ sơ có các tiêu chuẩn tương đối phù hợp với yêu cầu của công việc. Bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành tiếp nhận hồ sơ các ứng viên cho tới khi đủ số hồ sơ như dự kiến hoặc khi chưa thu nhận đủ nhưng thời gian dự tính thông báo tuyển dụng đã hết (tuỳ từng điều kiện cụ thể có thể co dãn số ngày thông báo để tiếp nhận đủ hồ sơ). Sau khi đã có đủ số hồ sơ cần thiết, bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ bộ hồ sơ. Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã được lập sẵn trong kế hoạch tuyển dụng cho ứng viên, bộ phận Tổ chức - Hành chính tiến hành đánh giá, cho điểm cho mỗi bộ hồ sơ. Mỗi bộ hồ sơ đều có những tiêu chí nhất định và mỗi tiêu chí đều có mức điểm tối đa, bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành cho điểm cho từng tiêu chí rồi lấy tổng số điểm của các tiêu chí là điểm của bộ hồ sơ. Bộ hồ sơ nào có số điểm quá thấp, không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu sẽ bị loại ngay. Các tiêu chí đó có thể bao gồm:: quá trình thành đạt, bằng cấp, kinh nghiệm, thể lực … và trong đó tiêu chí về kinh nghiệm là rất quan trọng, nếu hồ sơ nào mà chưa có kinh nghiệm thì sẽ bị loại ngay. Bảng 3: Mẫu phiếu cho điểm Hồ sơ Phiếu cho điểm hồ sơ ứng viên Họ tên ứng viên Các tiêu chí Tổng điểm Quá trình thành đạt Trình độ bằng cấp Kinh nghiệm Thể lực Nguyễn Thế Quyền 4 4 2 5 15 Cao Ngọc Tuấn 4 4 5 3 14 Lê Văn Tuấn 4 4 4 5 17 Hoàng Đình Tùng 3 4 4 4 15 … … … … … … ( Chú thích:Các tiêu chí được đánh giá theo thang điểm 5 dựa theo nội dung hồ sơ. Tổng điểm là tổng điểm của các tiêu chí đã đánh giá) Nhờ việc lựa chọn hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ chặt chẽ và có khoa học như vậy nên cong ty luôn chọn được những bộ hồ sơ có chất lượng nhất. Sau khi đã chọn được những bộ hồ sơ đạt yêu cầu nhất, bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành lập danh sách trích ngang các ứng viên và phiếu đề xuất phỏng vấn. Nếu danh sách này quá dài và như vậy sẽ khá tốn kém về tiền của, thời gian cho phỏng vấn do vậy sẽ không có hiệu quả. Cho nên có thể Trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ rà soát lại các hồ sơ cá nhân để lọc bớt những hồ sơ không phù hợp về ngành nghề đào tạo, thiếu kinh nghiệm… Trong bước này, do công ty luôn lưu lại những hồ sơ cá nhân không được tuyển dụng trong những lần tuyển dụng trước, do vậy trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính cung tiến hành lựa chọn những bộ hồ sơ lưu lại đó, xem xét xem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn. Sau khi đã lựa chọn kỹ càng, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ lập phiếu đề xuất phỏng vấn và danh sách các thành viên Hội đồng phỏng vấn trình Giám đốc ký duyệt sau đó thông báo cho các thành viên Hội đồng phỏng vấn và các ứng viên biết. Như vậy, công tác nghiên cứu và lựa chọn sơ bộ hồ sơ của công ty tiến hành rất có bài bản và chặt chẽ, đảm bảo thống nhất quy trình như đã đặt ra và hạn chế được thấp nhất những thiếu xót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi hơn và có chất lượng hơn. 4.4.3. Tuyển chọn: 4.4.3.1. Đối với lao động giản đơn: Quá trình tuyển chọn lao động giản đơn ở công ty được tiến hành một cách nhanh chóng , tiết kiệm theo hai bước sau: - Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi có danh sách các ứng viên vào vòng phỏng vấn sơ bộ, thì bộ phận Nhân sự sẽ gửi thông báo thời gian địa điểm phỏng vấn cho từng ứng viên. Hội đồng phỏng vấn bao gồm: Đại diện phòng nhân sự và đại diện bộ phận cần lao động. Các câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các nội dung mà ứng viên kê trong sơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập, Tiểu sử phát triển của bản thân, Các kỹ năng, năng khiếu khác (nếu có), Tại sao lại ứng tuyển vào công ty? Mức thu nhập mong muốn?... Kết thúc buổi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp và quyết định các ứng viên nào sẽ được lọt vào bước 2 và thông báo cho các ứng viên. Bước 2: Thi tuyển. Các ứng viên lọt qua bước 1 sẽ tham gia tiếp vào vòng thi tuyển. Tùy vào các vị trí đội, xưởng cần tuyển thì đội trưởng các đội thi công, phân xưởng sẽ quyết định hình thức thi tuyển và ra đề thi. Tính chất công việc của công ty ở các đội thường thủ công, không mang tính chất phức tạp, chỉ cần tốt nghiệp phổ thông trung học nên công ty thường áp dụng hình thức thử tay nghề trực tiếp tại nơi làm việc.Kết quả của lần thi tuyển sẽ được thông báo cho ứng viên ngay trong ngày. Những ứng viên trúng tuyển sẽ được hẹn lịch đi làm luôn mà không cần thông qua giai đoạn thử việc. 4.4.3.2. Đối với lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật: Quá trình tuyển chọn được chia thành các bước sau: Bước 1:Phỏng vấn sơ bộ. Khi có đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành gọi thông báo hẹn lịch phỏng vấn cho ứng viên. Người phỏng vấn là đại diện phòng Tổ chức - Hành chính và đại diện đơn vị cần tuyển. Các câu hỏi thường đặt ra khi phỏng vấn là: Về làm việc, công việc: Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay không? Với công việc đã làm, điều gì thích nhât, ưng ý nhất? Nếu được tuyển chọn, mục tiêu phấn đấu? Động lực thúc đẩy làm việc? Đã làm ở công ty nào cùng ngành chưa? Khi làm việc độc lập sẽ gặp những khó khăn gì? Khả năng làm việc nhóm tôt chứ? Yếu tố nào trong nghề làm bạn thích nhất? Chọn và mô tả cho mình một vị trí thích hợp? Về bản thân: Tiêu chuẩn đánh gía sự thành đạt của một cá nhân. Sở thích lớn nhất. Muốn hoàn thiện bản thân ở phương diện nào nhất. Đặc tính quan trọng được hưởng từ cha mẹ. Gia đình bạn bè nói gì về bạn. Điểm mạnh nào giúp cho bạn thành công trong công việc Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về các yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và bén nhạy, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực công việc cao của từng ứng viên. Sau khi phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ họp quyết định các ứng viên được lọt vào bước 2, thi tuyển. Bước 2: Thi tuyển Hình thức thi tuyển được công ty áp dụng là làm bài thi ra giấy theo mẫu đề của công ty. Tùy thuộc vào từng vị trí mà đề thi khác nhau do bộ phận cần tuyển dụng cung cấp.Thông thường trong bài thi có 3 phần chính: Thi tiếng anh & Tin học văn phòng (đối với lao động quản lý), Thi trắc nghiệm IQ và Thi về các kiến thức chuyên môn. Sau khi các ứng viên làm bài thi xong, bài thi sẽ được chuyển đến cho bộ phận ra đề chấm điểm. Kết quả sẽ được thông báo cho các ứng viên sau 3 ngày. Những ứng viên nào đạt sẽ được gọi để phỏng vấn lần 2 Bước 3:Phỏng vấn lần 2 Khi có đủ các ứng viên cần thiết để tiến hành phỏng vấn, Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tiến hành thành lập hội đồng phỏng vấn, thông thường hội đồng phỏng vấn bao gồm: Đối với việc tuyển dụng cán bộ cho chức trưởng phòng, phó phòng thì Hội đồng phỏng vấn gồm trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự (nếu tuyển phó phòng), Giám đốc và cá nhân đề nghị tăng nhân sự (nếu cá nhân này phụ trách một dự án lớn nào đó). Như vậy Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người đã có kinh nghiệm lâu năm trong tuyển dụng và làm việc, những người đi sát thực tế nhất với những công việc yêu cầu cần tăng nhân sự do vậy sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các ứng viên. Tuy vậy, Hội đồng phỏng vấn này sẽ là rất máy móc khi Giám đốc luôn là người phải tham gia như vậy có thể ảnh hưởng rất nhiều đến công việc . Đúng thời gian như đã thông báo, Hội đồng phỏng vấn sẽ đưa ra cho các ứng viên các tình huống công việc, các tình huống kinh doanh cụ thể để cho ứng viên trả lời cách xử lý. Như vậy, Hội đồng phỏng vấn đã tạo điều kiện cho các ứng viên tự bày tỏ hiểu biết, khả năng kiến thức của mình, bày tỏ sự nhạy bén, kinh nghiệm của mình qua các tình huống cụ thể giúp cho Hội đồng phỏng vấn đánh giá được chính xác nhất năng lực của từng ứng viên để có được sự lựa chọn đúng đắn nhất. Nhờ việc đưa ra những tình huống mà Hội đồng phỏng vấn có thể đánh giá một cách khách quan nhất có thể về những vấn đề thuộc về khả năng chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên, thấy được năng lực thật sự của mỗi ứng viên. Như vậy đây là tài liệu quan trọng nhất, có sức thuyết phục nhất để Hội đồng tuyển dụng có thể lựa chọn, tuyển dụng được những nhân viên cần tuyển. Trong quá trình phỏng vấn ở vòng này, các ứng viên đều có thể nêu ra các thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của công ty, biết được chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi của họ nếu họ được tuyển dụng vào công ty. Nhờ quá trình phỏng vấn này mà Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá được khả năng chuyên môn, nghề nghiệp của ứng viên cao hay thấp và thấy được ứng viên có thiện chí hợp tác và làm việc lâu dài với công ty hay không. Sau quá trình phỏng vấn, những ứng viên nào có năng lực nhất sẽ được chọn, đảm bảo khách quan, công bằng đối với mỗi ứng viên và chi nhánh đã lựa chọn được những nhân viên thích hợp nhất. Ngay sau khi được quyết định tuyển dụng, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ lập quyết định thử việc/ đào tạo cho các nhân viên mới và trình Giám đốc ký duyệt. Tuy vậy, sau khi có quyết định tuyển dụng thì công ty lại chưa tổ chức được việc khám sức khỏe cho nhân viên mới. Nếu một người mà có đủ năng lực, trình độ nhưng không đảm bảo về mặt sức khỏe thì sẽ không thể làm việc được như vậy sẽ tốn rất nhiều thời gian cũng như tiền bạc nhưng lại không tuyển chọn được người có đủ khả năng làm việc 4.4.4. Thử việc (Hội nhập người mới vào môi trườngTổng công ty) và ra quyết định tuyển dụng: Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được công ty coi trọng vì thử việc tốt sẽ là bước khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển về sau này trong công việc. Trong quá trình thử việc, nhân viên mới được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty, về công việc phải làm, những kỳ vọng có thể vươn tới cũng như những khó khăn sẽ gặp thông qua quá trình đào tạo. Một nhân viên được quyết định thử việc không có nghĩa đã là nhân viên chính thức của công ty. Nếu sau quá trình thử việc ( tối đa trong vòng 3 tháng), nhân viên mới vẫn có thể không được tiếp nhận chính thức nếu thực hiện không tốt. Như vậy, nhân viên luôn luôn được chuẩn bị tinh thần làm việc cao, có thể dẹp được tính tự mãn và nảy sinh tính trách nhiệm cao trong công việc. Để nhân viên mới có thể thâm nhập ngay công việc thực tế, trong quá trình thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó người mới được tuyển dụng sẽ đi cùng với một người khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc để hướng dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn được công ty giao việc để có thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo, hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt được thấp nhất những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc của mình. Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào ổn định công việc và rút ngắn được thời gian thử việc, các công việc của công ty sẽ lại đi theo đúng “guồng máy” hoạt động của mình. Khi kết thúc thới gian thử việc, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ lập phiếu đề xuất tiếp nhận hay không tiếp nhận chính thức. Nếu không tiếp nhận chính thức, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ thông báo cho cá nhân ứng viên biết, chỉ ra những sai lầm của họ và giải quyết chế độ lương thử việc cho họ. Các trường hợp không tiếp nhận này đều được bộ phận Tổ chức - Hành chính lưu giữ hồ sơ lại để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất. Nếu được tiếp nhận chính thức, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính sẽ thông báo ngay cho nhân viên mới biết, lập ngay quyết định tiếp nhận/ điều động và quyết định lương cho nhân viên mới, kết thúc quá trình thử việc của họ. Nhờ quá trình thử việc tốt, thiết thực với yêu cầu công việc và có khoa học mà các nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, hoà nhập tốt với môi trường làm việc của công ty và nhanh chóng được công ty giao công việc mới đúng với khả năng của nhân viên. 5. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian qua: 5.1. Ưu điểm: Công tác tuyển chọn nhân lực đã thực sự là điểm mạnh của công ty trong những năm hoạt động vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn nhân viên bài bản, khoa học và chặt chẽ; giúp cho công ty luôn chọn lọc các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng tốt mà trong những năm qua, lúc nào nguồn nhân lực trong công ty cũng đảm bảo nhờ đó mà mọi công việc của công ty không bị gián đoạn và đem lại hiệu quả cao trong công việc, cho các dự án lớn Xác định nhu cầu tuyển chọn, công ty luôn căn cứ vào bản mô tả chi tiết công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người, thông qua trưởng bộ phận để xác định về số lượng , tiêu chuẩn cần tuyển … do vậy luôn có những tác động nhanh chóng, kịp thời với thực tế, đảm bảo mọi công việc của công ty được thông suốt. Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiép nhận và nghiên cứu hồ sơ, công ty đã tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đi những hồ sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nhằng khó hiểu. Công tác tuyển dụng của công ty đã được giao toàn bộ cho bộ phận Tổ chức - Hành chính đảm đương cho thấy sự chú trọng đến công tác này của công ty. Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp với yêu cầu công việc công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra có khoa học, có quy củ công ty đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn bao gồm như Giám đốc công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận Tổ chức - Hành chính (tuỳ từng chức vụ mà có Hội đồng phỏng vấn khác nhau). Và tién hành phỏng vấn một cách chặt chẽ, sàng lọc kỹ càng thông qua quá trình phỏng vấn có quy mô; tiến hành phỏng vấn sơ bộ rồi phỏng vấn chuyên môn trước khi phỏng vấn về đạo đức, tác phong của nhân viên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chính xác nhất. Hội đồng phỏng vấn tiến hành chấm điểm cho từng cử chỉ, tác phong , từng cách ứng sử trong mỗi vòng phỏng vấn để có thể nhận được những thông tin chi tiết, chính xác nhất về ứng viên giúp cho việc lựa chọn có nhiều cơ sở hơn. Ngoài ra trong công tác đánh giá và thử việc, công ty đã thực hiện tương đối tốt việc đánh giá ứng viên công ty đã căn cứ vào phiếu điểm được chấm cho mỗi ứng viên để lựa chọn được những ứng viên tốt nhát cho bước đầu tuyển chọn ứng viên làm nhân viên. 5.2. Nhược điểm: Khi đăng thông tin tuyển dụng, Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở báo chí và các công ty giới thiệu việc làm chưa đăng tin thông báo lên đài, ti vi do vậy nguồn ứng viên đến nộp đơn tuyển chọn cũn bị hạn chế. Công ty chưa quan tâm nhiều đến một số nguồn như nhân viên cũ hay nhân viên tại các trường đại học, cao đẳng do vậy nguồn tuyển chọn cũn bị hạn chế Trong công tác tuyển chọn công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào làm cho hiệu quả của tuyển chọn chưa được cao Công ty còn có điểm hạn chế khi chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, thường những người được bố trí kèm , chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với công việc nên chưa nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không thực hiện tốt công việc mà công ty giao cho III. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cổ phần Miền trung: Các khuyến nghị đối với Tổng công ty: 1.1. Các biện pháp trong việc chuẩn bị và tiến hành công tác tuyển dụng nhân lực: 1.1.1. Xác định mục tiêu của công ty và yêu cầu tuyển dụng: Trong bước này thì mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty là cơ sở để tiến hành công tác tuyển dụng. Việc đánh giá nhu cầu nhân sự của công ty hiên tại là dựa vào nhu cầu của từng phòng ban, do vậy nếu xét về mặt tổng thể toàn công ty thì cần phải xem xét lại. Tổng giám đốc sẽ phải xem xét cẩn thận hơn nữa dự vào kế hoach của từng phòng ban và kế hoạch mục tiêu phát triển chung của toàn công ty để đưa ra quyết định tuyển dụng một cách chính xác và có hiệu quả nhất. Trong những cuộc họp tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm thì cần chú trọng công tác xây dựng mục tiêu phát triển của công ty để có cái nhìn chính xác về nhu cầu nguồn nhân lực. Ngoài ra, để xác định nhu cầu nguồn nhân lực còn phải làm tốt công tác dự đoán nhu cầu nhân lực trong đó cần chú trong hơn nữa việc những lao động xin chấm dứt hợp đồng. Trong thời gian qua công tác dự báo là chưa hiệu quả dẫn đến công ty rất thụ động trong việc tuyển người khi có lao động chấm dứt hợp đồng. 1.1.2. Lập kế hoạch tuyển dụng: Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao thì trước hết phải thực hiện tốt công tác lập kế hoạch.Công ty cần lên một kế hoạch xác định thời gian cụ thể của từng bước trong công tác tuyển dụng. Công ty cũng cần chú trọng hơn trong việc phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu đối với từng vị trí tuyển dụng một cách chi tiết, đầy đủ và chính xác nhất để giúp cho công tác tuyển dụng tại công ty đạt được hiệu quả nói riêng và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty nói chung. 1.1.3. Kiểm tra và duyệt: Qua việc kiểm tra này có thể đánh giá được công tác lập kế hoạch tuyển dụng của phòng tổ chức lao động cũng như các bộ phận khác có liên quan. Việc kiểm tra này phải được tổng giám đốc xem xét và đánh giá. Từ đây có thể phát hiện những thiếu xót trong kế hoạch và chỉnh sửa được một cách kịp thời. 1.1.4. Thông báo tuyển dụng: Sau khi tổng giám đốc kiểm tra và duyệt công tác lập kế hoạch tuyển dụng thì phòng tổ chức hành chính bắt đầu công tác thông báo tuyển dụng. Công ty nên tiến hành quảng cáo nhiều hơn nữa trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút được nhiều các ứng viên tham gia tuyển dụng hơn, từ đó chất lượng tuyển dụng sẽ cao hơn. Với sự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay ngày càng có nhiều người tra cứu các thông tin tuyển dụng trên mạng internet. Vì vậy công ty nên đăng tuyển trên nhiều trang web khác nhau, và trên cả trang web của mình như một phương tiên hữu hiệu. Thông qua trang web của công ty có thể quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín của mình. Điều này sẽ giúp công ty thu hút, tuyển chọn được nhiều lao động giỏi hơn. Đối với các hình thức thông báo cũ công ty nên bỏ hình thức thu hút ứng viên qua cac trung tâm giới thiệu việc lam, vì thực tế kết quả tuyển dụng những năm qua cho thấy hình thức này không đem lai hiệu quả cao và dần được thay thể bằng hình thức tuyển mộ qua internet. Ngoài các hình thức công ty đã áp dụng, công ty có thể áp dụng thêm hình thức thông báo trên tivi. Có thể nói tivi và internet la những phương tiện thông tin đại chúng phổ biến và thông dụng nhất hiện nay vì vậy qua những kênh thông tin này sẽ nâng cao hiệu quả thu hút ứng viên một cách tốt nhất Nguồn tuyển chọn: Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có được nguồn tốt sẽ là bước khởi đầu để công tác tuyển dụng có hiệu quả vì có được nhiều ứng viên tốt. Tuyển chọn nội bộ: Nguồn cung ứng nội bộ của công ty bao gồm: Các nhân viên đang làm việc tại công ty, sử dụng trong trường hợp cần người gấp rút, cần người đảm nhiệm các chức vụ, vị trí quan trọng trong công ty. Đối với nguồn nội bộ, công ty có thể tuyển dụng thao 2 cách: Thuyên chuyển công tác: Là việc chuyển nhân viên từ phòng này sang phòng khác, tư bộ phận này sang bộ phận khác. Tuy nhiên, trình độ và sở trường làm việc của mỗi người là khác nhau cho nên để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì việc thuyên chuyển cần được cân nhắc kỹ lưỡng để có quyết định chính xác,đem lại hiệu quả cho công ty Tuyển dụng theo cách bổ nhiệm chức vụ: Đây là việc tao cơ hội thăng tiến cho người lao động trong công ty. Khi muốn bổ nhiệm ai đó vào chức vụ cao hơn nếu thuộc quyền hạn của công ty thì phải tổ chức bổ nhiệm và phải thông báo tới các bộ phận để lấy ‎ý kiến, đề nghị các phòng ban lập danh sách những vị trí còn khuyết thiếu, cần bổ xung, tránh những quyết định mang tính chủ quan cảu từng bộ phận. Quá trình bổ nhiệm không nên giao toàn bộ cho phòng tổ chức hành chính mà nên có sự kết hợp giữa các phòng ban có liên quan để đi đến thống nhất bổ nhiệm ai? Việc bổ nhiệm chức vụ là cơ hội thăng tiến của những lao động đang làm việc tại công ty, họ là những người đã có kinh nghiệm, đã quen với môi trường làm việc của công ty nên họ rất dễ dàng hòa nhập với công việc mới.Do vậy công ty đỡ mất thời gian và chi phí cho việc hội nhập, đảm bảo nhân viên sẽ thích nghi nhanh với chức vụ mới, đảm bảo tiến độ của công việc, đem lai hiệu quả cho công ty trong hoạt ộng kinh doanh.Tuy nhiên việc bổ nhiệm chức vụ là một vấn đề không hề dễ dàng, nó rất nhạy cảm. Vì vậy mà tính công khai khi bổ nhiệm là rất quan trọng nó tránh được sự dị nghị sau này, có thể làm mất đoàn kết trong nội bộ công ty. Đối với Tổng công ty Cổ phần Miền trung thì hình thức này cần được khai thác vì trong công ty có nhiều người có trình độ, có kinh nghiệm và đặc biệt là được sự tin tưởng của mọi người. Nêu tuyển dụng từ nguồn này sẽ giúp công ty giảm được chi phí và thời gian cho công tác tuyển dụng mà lại tuyển được đội ngũ lao dộng có trình độ cao và hơn nữa nó sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên trong công ty hăng say lao động, tạo nên bầu không khí thi đua trong công ty. Nguồn bên ngoài: Trong thời gian qua công ty đã rất chú trọng tới việc tuyển chọn ở nguồn bên ngoài song để công tác tuyển chọn có hiệu quả hơn công ty nên thông báo thông tin tuyển chọn lên nhiều phương tiện như báo chí đài truyền thanh, truyền hình, thông báo về các trường đại học. Tuy nhiên, để có thể lựa chọn được nhiều nhất những nhân viên có đầy đủ năng lực thì công ty nên chú trọng đến một số nguồn sau: - Bạn bè, người thân của nhân viên: các nhân viên đang làm trong doanh nghiệp thường biết rõ bạn bè, người thân của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu nhân viên mà thích làm trong công ty thì họ rất thích bạn bè hay người thân mình làm việc chung trong công ty. Những nhân viên mới thuộc nguồn này sẽ rất thuận lợi trong quá trình hội nhập thử việc vì hơn ai hêt những nhân viên giới thiệu sẽ giup đỡ, chỉ bảo tận tình cho người thân hay bạn bè của mình trong việc hoà nhập vào môi trường làm việc, làm quen với công việc và xây dựng được các mối quan hệ trong công ty. Như vậy công ty sẽ giảm được chi phí về đào tạo, thử việc để có thể nhanh chóng bắt tay vào làm công việc chính. - Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người đến văn phòng công ty một cách tự ý để nộp đơn được coi như các ứng cử viên tự nguyện vì công ty không quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này, công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Nó tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi gấp rút phải tìm người, tuy nhiên không phải ứng viên tự nguyện nào cũng là người công ty cần. - Các trường Đại học và Cao đẳng : trong thời gian qua công ty chưa chú trọng gì lắm đến nguồn này nhưng đây là nguồn tuyển dụng rất lớn và có xu hướng ngày càng phát triển. Những sinh viên của các trường Đại học và Cao đẳng bước đầu ra trường chắc chắn sẽ không đủ kinh nghiệm để làm việc nhưng bù lại họ có “sức trẻ“, có sự ham học hỏi, có lòng nhiệt huyết, có sức bật vươn lên và có sáng tạo. Kinh nghiệm sẽ được tích luỹ dần trong thời gian thực tập thử việc tại công ty và họ hoàn toàn có khả năng, có năng lực để nắm giữ một số trọng trách, công việc trong công ty. Để tuyển chọn có hiệu quả nguồn này, công ty nên “ mở rộng vòng tay” hơn nữa để đón các sinh viên đặc biệt là các sinh viên của các trường vào thực tập. Công ty nên chủ động xây dựng mối quan hệ với các trường , cử nhân viên tuyển dụng xuống đưa ra các yêu cầu cụ thể cho các sinh viên có khả năng đến công ty thực tập. Điều này giúp cho các sinh viên có định hướng ngay từ đầu, khuyến khích được những sinh viên ưu tú, có năng lực nhất về thực tập tại công ty. Quá trình thực tập chính là cầu nối giữa lý thuyết và thực tế và đây là bước khởi đầu xâm nhập vào thực tế kinh doanh cho nên các sinh viên sẽ mang một bầu nhiệt huyết rất lớn để tìm tòi, học hỏi và làm quen với công việc. Công ty sẽ cho các sinh viên làm quen dần với công việc như là một bước đào tạo và thử việc trong quá trình tuyển chọn nhân sự và trong các sinh viên thực tập đó , công ty sẽ chọn được những sinh viên ưu tú nhất, có năng lực nhất để trở thành nhân viên chính thức của công ty. Như vậy, việc tuyển dụng của công ty sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, đảm bảo tìm đúng người đúng việc. 1.1.6. Thu thập và phân loại hồ sơ: Ngay sau khi đăng tin thông báo tuyển dụng công ty nên tiến hành thu thập hồ sơ luôn. Công tác phân loại hồ sơ cần được làm tốt hơn. Với những hồ sơ không hợp lệ, không đầy đủ các văn bằng yêu cầu nên loại luôn để tiết kiêm thời gian. Tuy nhiên công tác này phải được tiến hành cẩn thận tỷ mỷ, tránh bỏ xót những ứng viên có tiềm năng. Sau khi phân loại hồ sơ xong thì phòng tổ chức hành chính sắp xếp lịch phỏng vấn và liên lạc với ứng viên để sắp xếp buổi phỏng vấn 1.1.7. Về phương pháp tuyển chọn (phỏng vấn): Công ty đã sử dụng rất tốt phương pháp phỏng vấn. Tuy vậy, để có thể giảm bớt được chi phí huấn luyện, giảm bớt được những rủi ro khi đưa ra rất nhiều tình huống khác nhau mà một cuộc phỏng vấn sẽ không thể nêu hết được ra thì công ty nên áp dụng phương pháp trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng. Phương pháp trắc nghiệm cũng có thể giảm được chi phí tuyển dụng đặc biệt đối với việc tuyển dụng những nhân viên bảo vệ, nhân viên kho cho công ty. Có thể dùng các phương pháp trắc nghiệm như: bút vấn trắc nghiệm (trả lời câu hỏi trong bài thi); khẩu vấn trắc nghiệm (là một hình thức phỏng vấn); hoặc trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ để trắc nghiệm tâm lý. Có các hình thức trắc nghiệm: Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: nhằm đánh giá được trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Kiểu trắc nghiệm này chỉ áp dụng khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp trưởng, phó phòng. Đa số các phương pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài viết để giản dị hoá một phần nào thủ tục cho công ty. Trắc nghiệm tâm lý: đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Nó giúp cho Hội đồng tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Thường cho ứng viên vào một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân, sau đó là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc nghiệm tâm lý được coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận được từ bài thi trắc nghiệm cá nhân. Trắc nghiệm trí thông mi