Đề tài Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty chế tạo cơ khí sông Đà, thuộc công ty sông Đà 9

LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế toàn cầu hoá , hiện đại hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay sự cạnh tranh là vô cùng gay gắt quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trước các doanh nghiệp khác bằng việc bảo đảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn, công nghệ, đất đai nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó lao động được coi là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập ,chất lượng cuộc sống và sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trường. Xuất phát từ lý do đó, đề tài “Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà,thuộc công ty Sông Đà 9” được lựa chọn. Đề tài đề cập tới việc nghiên cứu tình hình nhân lực và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Chế Tạo Cơ Khí Sông Đà bằng việc áp dụng một số phương pháp khoa học như: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích kinh doanh, phương pháp tổng hợp và suy luận, phương pháp phỏng vấn và quan sát thực tế...nhằm giải quyết các khó khăn và tồn tại về nhân lực,nâng cao chất lượng về nguồn nhân lực, cân đối được nhân lực đáp ứng được yêu cầu của công việc của hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động. Từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công Ty Chế Tạo Cơ khí Sông Đà . Ngoài phần mở bài và phần kết luận chuyên đề được chia làm 3 phần chính: ChươngI: Cơ sở lý luận của việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. ChươngII: Thực trạng v ờ chất lượng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty Chế tạo Cơ Khí Sông Đà . ChươngIII: Phương hướng hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty Chế tạo Cơ Khí Sông Đà 9 . Mặc dù đã rất cố gắng, song bài viết vẫn còn hạn chế, thiếu sót, rất mong nhận được sự phê bình góp ý của các thầy cô giáo, các cô chú phòng Kế hoạch và một số phòng ban của Công ty Chế tạo Cơ Khí Sông Đà9 ,cùng thầy hương dẫn thực tập Phần II: Nội dung CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC I. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN. 1. Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực và chất lương nhân lực Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của các vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai. Do vậy, nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nâng cao trình độ ,năng lực của công nhân và nhân viên.Là sự phân công lao động phù hợp đồng thời đào tạo và phát triển một cách khoa học về lao động”. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể: “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó, doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”. (Quản trị nhân sự-Phạm Đức Thành-NXB Thống kê, 1998 ) “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng số lượng. chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ”. ( Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân, 1996 ) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động quản lý và là quá trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người làm việc có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu và đúng thời điểm mà doanh nghiệp cần. Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, song tất cả đều có điểm chung đó là phân tích nhu cầu nhân lực trong tương lai và xây dựng các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực phục vụ cho mục đích kinh doanh. Có thể đưa ra một định nghĩa tổng hợp cho các định nghĩa trên như sau: -Trước hết, kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một qua trình xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức, đồng thời phải tiến hành đưa ra các chính sách, xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực để phục vụ cho nhu cầu đó. 2. Mục tiêu, nhiệm vụ và ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. . Mục tiêu nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá của nguồn nhân lực. -Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lưu chuyển, số lao động cần thu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định số người cần đào tạo mới, đào tạo lại, hay nâng cao. -Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả làm việc. -Về năng suất dự đoán được mức tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả làm việc trong những điều kiện cần thiết. Nhiệm vụ nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Phân tích, đánh giá sự thực hiên công việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai. Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức hao phí lao động,sự phục vụ , các tiêu chuẩn tính toán định biên cần thiết trong kỳ kế hoạch nhằm bảo đảm cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bình thường và tiết kiệm tối đa chi phí lao động , chi phí để tạo ra sản phẩm thông qua quá trình dự đoán phân tích để đưa ra số nhân lực cần thiết nhằm thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong tương lai, đồng thời chuẩn bị đầu tư vào con người mà doanh nghiệp yêu cầu về cả số lượng, chất lượng và thời điểm. ý nghĩa của nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực mang lại nhiều ý nghĩa thiết thực cho doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt. Đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai được ổn định và hiệu qủa. II. VAI TRÒ CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC. Tất cả các doanh nghiệp dù có các chương trình kế hoạch hoá chính thức hay không chính thức, dù nhận thức được đầy đủ vai trò , tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hay không thì hoạt động đó vẫn thường xuyên được thực hiện trong doanh nghiệp . Từ đó có thể thấy sự cần thiết của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Có thể thấy rằng nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực thường được dựa trên các chiến lược và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Đến lượt nó kế hoạch hoá nguồn nhân lực lại tác động trở lại nhằm phục vụ cho các chiến lược, mục tiêu đó . Tầm quan trọng của công tác nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá guồn nhân lực thể hiện cụ thể như sau: Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực là điều kiện để thực hiện thắng lợi và có hiệu quả mục tiêu của tổ chức. Thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình mà cụ thể nhất là qua công tác phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực. Việc phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực sẽ cho biết cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp theo số lượng, theo nghề, theo tuổi, theo thâm niên , theo trình độ học vấn, trình độ chuyên môn. Từ đó ta có thể đánh giá được thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho việc thực hiện thắng lợi các chức năng quản lý nhân lực khác tại doanh nghiệp. Bao gồm: Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu nhân lực trong thời gian tới và từ đó kết hợp với việc phần tích cung nhân lực để đưa ra các quyết định về công tác tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu quả kinh tế. Bên cạnh đó nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở và có quan hệ chặt chẽ tới công tác biên chế nhân lực trong doanh nghiệp. Biên chế đúng người , đúng việc , đúng lúc, đúng nơi sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả cao thông qua việc trả lời các câu hỏi: + Doanh nghiệp cần bao nhiêu nhân lực? + Cơ cấu đào tạo như thế nào? + Trình độ sau đào tạo ra sao? + Lao động theo ngành nghề nào ? + Khi nào cần những lao động đó? + Bộ phận nào cần những lao động đó ? Việc trả lời các câu hỏi này sẽ là cơ sở cho chương trình đào tạo và phát triển hợp lý, hiệu quả. Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợp hài hoà các chương trình khác của doanh nghiệp tổ chức. Điều này được thể hiện khá rõ đó là các chương trình khác về quản lý nguồn nhân lực phải dựa trên và lấy kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm cơ sở. III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC. Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải là một công tác riêng rẽ , biệt lập, không bị tác động mà nó luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhiều công tác nhân sự khác, luôn chi phối và bị chi phối bởi các yếu tố liên quan đến nó. Do vậy khi tiến hành nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá kế hoạch hoá nguồn nhân lực các quản trị viên nhân lực luôn phải quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng. Có thể biểu thị các yếu tố qua sơ đồ sau. Sơ đồ kế hoạch hoá nguồn nhân lực : Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Kế hoạch hoá chiến lược Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Môi trường kinh doanh: Bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài. Môi trường bên ngoài là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực và kế hoạch hoá nhân lực từ bên ngoài của công ty. Bao gồm: Khung cảnh về kinh tế: các chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Chẳng hạn các giai đoạn nền kinh tế khủng hoảng hay phát trriển thì các chính sách về lao động của doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh để phù hợp với khung cảnh kinh tế. Đặc điểm dân số: trong đó quan trọng nhất là đặc điểm lực lượng lao động , yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn cung nhân lực từ bên ngoài mà trọng tâm là chất lượng của nó. Hệ thống luật pháp: trong đó luật lao động đóng vai trò chính và tác động rất lớn đến các chính sách và kế hoạch mà doanh nghiệp đã đề ra. Nền văn hoá của quốc gia. Chính quyền và đoàn thể. Khách hàng của doanh nghiệp : khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, là mục tiêu phục vụ của doanh nghiệp. Vì vậy, để thoả mãn khách hàng doanh nghiệp phải thường xuyên điều chỉnh các quyết định của mình nhằm thoả mãn nhu cầu của họ. Khoa học kỹ thuật: khi khoa học kỹ thuật thay đổi một số Công việc hay một số kỹ năng không còn cần thiết phù hợp hoặc thay đổi nhiều kỹ năng và đặc biệt khi đó năng suất lao động tăng, số người lao động giảm xuống. Do vậy, ảnh hưởng không nhỏ đến nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh về thị trường, về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh cả về tài nguyên nhân lực. Vì lẽ đó , khi hoạch định tài nguyên nhân lực hay cồn gọi là kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà đặc biệt là giai đoạn đề ra các chính sách kế hoạch doanh nghiệp phải cân nhắc đến các yếu tố này. Môi trường bên trong, gồm các yếu tố cơ bản sau: Mục tiêu của Công ty: mục tiêu này chi phối tác động đến nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực và ngược lại kế hoạch hoá nguồn nhân lực là nhằm phục vụ mục tiêu đó. Có nhiều loại mục tiêu có thể là mục tiêu tổng quát hay mục tiếu cụ thể tuỳ theo từng doanh nghiệp , chẳng hạn mục tiêu có thể là trở thành một doanh nghiệp đứng đầu thị trường về khoa học kỹ thuật hay mục tiêu có thể là nắm được phần lớn thị phần. Chính sách của Công ty. Cổ đông hay công đoàn . Bầu không khí văn hoá của Công ty. Môi tường kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn thay đổi và vận động theo thời gian đặc biệt là trong xu thế kinh tế hiện nay. Nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải tính được sự thay đổi đó để từ đó đưa ra các quyết định hợp lý. Môi trường kinh doanh càng rộng lớn càng đa dạng thì yếu tố ngẫu nhiên bất chắc càng lớn sự thay đổi càng nhiều. 2. Các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được hiểu là tổng thể các quyết định các hành động có liên quan đến việc lưạ chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu nhất định của doanh nghiệp. Chiến lược sẽ chi phối đến nội dung, các thể thức kế hoạch hoá nguồn hân lực của doanh nghiệp. Đặc biệt là các nội dung của các chính sách về cân đối cung cầu nhân lực. Có nhiều loại chiến lược mà doanh nghiệp có thể lựa chọn có thể là chiến lược tối thiểu hoá chi phí có thể là chiến lược phân biệt hoá hoặc chiến lược tập trung vào đoạn thị trường ... Tuỳ thuộc vào sứ mạng mục tiêu cũng như điều kiện cụ thể của doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược nào để nhằm đạt được các mục tiêu đã dặt ra. Độ dài thời giàn để nhằm nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Độ dài thời gian có ảnh hưởng lớn đến tính chính xác của công tác dự báo. Độ dài thời gian dự báo càng dài thì yếu tố ngẫu nhiên không lường trước được càng lớn nên sự rủi ro càng cáo độ tin cây càng nhỏ. Trên thực tế, người ta chia công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực làm 3 loại dựa vào độ dài thời gian của dự báo và khi đó mỗi loại mang một ý nghĩa khác nhau. - Kế hoạch hoá ngắn hạn: từ 6 tháng đến một năm. Kế hoạch hoá trung hạn: 1 đến 3 năm. Kế hoạch hoá dài hạn: từ 3đến 5 năm. Với kế hoạch hoá ngắn hạn các chỉ tiêu phải mang tính cụ thể , chi tiết và độ chính xác cao hơn. Với kế hoạch hoá trung và dài hạn thường dự đoán về cơ cấu lao động nói chung và nó thường mang tính định hướng. Ngoài ra, kế hoạch hoá nguồn nhân lực lấy kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh làm cơ sở nên khi độ dài thời gian kế hoạch hoá dài thì kế hoạch sản xuất kinh doanh càng biến động. Vì vậy, ảnh hưởng tới tính chính xác của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. IV. CƠ SỞ CỦA VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC. Về lý luận, để nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực được khoa học và chính xác nhất khi tiến hành người ta dựa vào một số cơ sở sau: Phân tích công việc. Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một các có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự , nó là cơ sở để thực hiên tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp . Vì vậy cơ sở đầu tiên của nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích công việc. Hiểu một cách cụ thể, phân tích công việc là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó , các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng , kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau: Nhân viên thực hiên công tác gì? Khi nào công việc hoàn thành? Công việc được thực hiên ở đâu? Công nhân viên thực hiên công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiên công việc đó? để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau: + Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người. + Bảng mô tả công việc cho biết nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải đảm bảo điều kiện và hoàn thành công việc và các rủi ro có thể xảy ra. Do đó bảng mô tả công việc có thể tính được lượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai. +Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiện , tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhân được mà một người cần hoàn thành công việc nhất định nào đó. Các điều kiên đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức... do vậy bảng này làm căn cứ cho việc thực hiên các giải pháp cân bàng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là các công tác sắp xếp, thuyên chuyển ,đề bạt, đào tạo tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc.  Biểu 2 Sơ đồ hoá phân tích công việc: Xác định công việc Trách nhiệm Nhiệm vụ Phân tích công việc Mô tả công việc Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Các công tác nhân sự khác Tiêu chuẩn công việc Kiến thức Kỹ năng Khả năng (Nguồn: Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê 1998) Thông thường phân tích công việc phải được thực hiện ngay khi doanh nghiệp mới được hình thành, khi có thêm một số công việc mới hoặc khi các công việc có sự thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật. Để tiến hành phân tích công việc thì tuỳ theo điều kiện cụ thể mà nhà quản trị lựa chọn một hoặc một số phương pháp như quan sát thực tế, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc, phỏng vấn, sử dụng bảng hỏi được thiết kế sẵn hay tổ chức hội thảo chuyên gia ... 2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Để tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực doanh nghiệp phải tiến hành hai hoạt động dự báo quan trọng đó là dự báo về công tác sản xuất kinh doanh trong tương lai , từ đó làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá sản xuất được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ , mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào độ dài thời gian người ta chia kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn, trung hạn. Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như: giá trị tổng sản xuất, chỉ tiêu tài chính , lương ... Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất nhà quản trị sẽ tính toán , dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó, tính chính xác của công tác kế hoach hoá nhân lực phụ thuộc khá nhiều vào độ chính xác của kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh . Quan hệ giữa hai công tác này được phản ánh như sau: Với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn sẽ tương ứng với kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn , khi đó quản trị viên nhân lực sẽ kiểm tra, rà soát môi trường để xác định cơ cấu lực lượng lao động trong tương lai. Với trung hạn, nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ phải xác định được cơ cấu về lao động theo từng loại công việc, sự biến động lao động trong từng bộ phận và sự biến động về năng suất lao động. Với ngắn hạnn nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá guồn nhân lực sẽ dự tính được số người theo mỗi loại kỹ năng và trình độ cần thiết để đạt được mục tiêu của công việc và các giải pháp để đáp ứng. Có thể thấy được 2 quan hệ này có quan hệ khăng khít và có ảnh hưởng nhân quả đến nhau, do đó, khi tiến hành nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì cơ sở quan trọng nhất là kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh. 3. Đánh giá thực hiện công việc. Khi dự đoán cung về nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của ngườib lãnh đạo trực tiếp. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính thức của tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là công việc khó khăn ,phức tạp nhất trong công tác quản trị nhân lực . Tuy nhiên, đây lại cũng là một công tác quan trọng bởi vì nó là cơ sở quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng kỷ luật, thuyên chuyển cũng như là cơ sở quan trọng để trả lương một cách công bằng . Đánh giá thực hiện công việc còn giúp nâng cao quá trình thực hiện công việc của người lao động thông qua việc giúp họ hiểu và phát huy tiềm năng của mình trong công việc, đồng thời là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng , đào tạo phát triển , nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực... Với nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việclà cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động và đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu nhân lực. Để đánh giá thực hiện công việc thì việc đầu tiên là phải xây dựng về các mức tiêu chuẩn công việc, tiếp đến là tiến hành đo lường sự thực hiện công việc và so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với người lao động để cải thiện kết quả công việc. Các thông tin về các kỳ đánh gía sẽ được lưu trữ trong từng nhân viên để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó có nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá hoá nguồn nhân lực. 4. Định mức lao động: Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định. Mức lao động có nhiều loại gồm có mức thời gian , mức sản lượng, mức phục vụ. Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh. Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công việc nào đó . Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiếtđể thực hiên một khối lượng công việc nào đó . Tuy nhiên, để xây dựng được mức lao động có căn cứ khoa học cũng cần phải xem xét trong những điều kiện nhất định về con người , về qui trình công nghệ , về máy móc thiết bị , hình thức tổ chức phục vụ nơi làm việc. Ngoài việc dùng mức lao động làm cơ sở thì quản trị viên nhân lực có thể dựa vào năng suất lao động của từng người , từng bộ phận để từ đó tính ra số lao động cần thiết. W=Q/L Hay L=Q/W Trong đó: W: Năng suất lao động. L: Số lao động. Q: Khối lượng công việc. Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy , doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này. 5. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu được thực hiện trên hai mặt chính làcơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp . Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau: Cơ cấu theo số lượng lao động. Cơ cấu lao động theo tuổi. Cơ cấu lao động theo tuổi. Cơ cấu lao động theo nghề. Cơ cấu lao động theo trình độ. Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức... để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích sự biến động về mặt số lượng, nguồn , đích tới, nguyên nhân để thấy được su hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn , nghiên cứu này giup cho nhà quản trị đưa ra các giải pháp bổ xung. V. QUÁ TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC. 1. Đề ra nhu cầu và dự đoán nhu cầu: Bước này tương đối quan trọng vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến các bước về sau và đến hiệu quả của nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực. a. Đề ra nhu cầu: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu...ngoài ra, một số yếu tố khác cũng được tính đến như quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm , như quyết định thay đổi công nghệ, hay khi sự biến động nguồn nhân lực theo dự kiến. b. Dự báo nhu cầu: Theo độ dài thời gian sẽ tương ứng có phương pháp dự đoán khác nhau. Dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn: Thông thường để dự đoán nhu cầu nhân lực ngắn hạn người ta sử dụng phương pháp phân tích khối lượng công việc. Phương pháp này sử dụng thông tin về nội dung và khối lượng công việc cần thiết trong kỳ kế hoạch , các tỷ lệ qui đổi hoặc các hướng dẫn về tiêu chuẩn định biên để xác định số lao động và loại lao động cần thiết. Các bước tiến hành sau: Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lượng , số lượng sản phẩm doanh thu... Bước 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Cụ thể: - Đối với công việc sản xuất, có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một dơn vị sản phẩm. Theo công thức: T=åni=1Qi*ti Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i Q: số lượng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết: D=T/Tn*Km Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động. Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch. Tn: được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc. Trong doanh nghiệp , bảng cân đối thời gian làm việc cho công nhân là một công cụ quan trọng để phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động của công nhân trong năm. Mô hình bảng như sau: Biểu 2: bảng cân đối thời gian. Chỉ tiêu KH TH Yêu cầu I Thời gian theo lịch 365 365 Nghỉ lễ và chủ nhật 61 II Thời gian chế độ 304 III Vắng mặt trong công tác 20,5 1 Nghỉ phép năm 10 2 Nghỉ thai sản 5 3 ẩm đau 4,5 4 Nghỉ cho XH, đoàn thể 1 5 Vắng mặt không lý do 0 6 Ngừng việc cả ngày 0 IV Thời gian có mặt làm việc trong năm 283,5 V Độ dài thời gian làm việc 8 1 Tổn thất trong ca 0 2 Nghỉ cho con bú 0,5 VI Thời gian làm việc thực tế thời gian ngày 7,5 VII Quỹ thời gian làm việc của một lao động bình quân năm 2126,25 (giờ) Nếu dựa vầo năng suất lao động bình quân. D = Q/W Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một công nhân viên trong kỳ( không thay đổi). Q: khối lượng công việc hoặc doanh thu. + Đối với công việc phục vụ máy móc thiết bị: Căn cứ vào hao phí thời gian để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị. - Mức thời gian phục vụ: T = å Mi*Ki*ti Trong đó: T: tổng thời gian cần thiết. Mi: số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy móc thứ i. Ti: thời giaqn cần thiết để phục vụ máy thứ i. - Mức phục vụ của một công nhân: D = M/Mpv*K Trong đó: D: số lao động cần có để phục vụ. Mpv: Mức phục vụ của một công nhân. - Mức số lượng người công nhân phục vụ một máy. D = M*K*Spv Trong đó: Spv: Số người phục vụ một máy móc thiết bị. + Đối với công việc khác: đối với loại lao đông này sẽ sử dung mức quy đổi hoặc sử dụng tiêu chuẩn định biên. Thông thường loại lao động này năng suất lao động thay đổi rất ít hoặc không thay đổi. Ví dụ: một người làm được bao nhiêu công việc đó Bước 3: Tính số lao động quản lý các loại. Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn định biên và xác định một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì có thể làm cho kết quả dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải tiến hành cải tiến bộ máy tỏ chức trước khi tiến hành xác định số lượng lao động quản lý. Có thể theo công thức sau: Lqli =åTy/c/(365-60)*8 Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i. Ty : số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc. Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý. Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm , từ đó tính ra được tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có nhiều phương pháp đượ c sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn. Có một số phương pháp cơ bản sau: Phương pháp 1: sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D = ((Q+G)*1/X)/Y Trong đó: Q:Khối lượng công việc hiện tại. G: Giá trị tổng sản lượng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X: Hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch. Y: Năng suất lao động hiên tại của một công nhân hay một công nhân viên. Phương pháp 2: tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng ( hay mức lao động tổng hợp ) . D = Q*t/Tn Trong đó: Q: Tổng sản lượng của năm kế hoạch. Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân 1 lao động trong năm kế hoạch T = tcn+tpv+tql tcn, tpv, tql: lần lượt là hao phí thời gian công nghệ, phục vụ, quản lý cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. Phương pháp 3: phương pháp hồi quy tuyến tính. Phương pháp náy sử dụng trong trường hợp tồn tại quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc và mối quan hệ này được tiếp tục trong tương lai , số liệu thống kê có được trong thời gian dài và chính xác để có thể thiết lập mối quan hệ đó. Các bước tiến hành như sau: Bước 1: đưa số liêu thống kê lên đồ thị để xác định các điểm thực nghiệm cho thấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc. Bước 2: Từ số liệu thống kê ta xác định phương trình đường thẳng cụ thể qua đồ thị hoặc theo phương pháp bình phương nhỏ nhất. Y = ax+b. Bước 3: Sử dụng phương trình đường thẳng đó để tính số lao đọng cho tương lai. Phương pháp này có thể chia làm 3 phương pháp nhỏ là phân tích xu hướng , phân tích tỷ suất nhân quả và phương pháp phân tích tương quan. Phương pháp 4: nhóm phương pháp định tính. ( phương pháp sử dụng ý kiến chuyên gia ) Phương pháp này bao gồm nhiều phương pháp nhỏ. Có thể nêu một số phương pháp: + Phương pháp tính bình quân: người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có trong tương lai , sau đó tính bình quân để tính kết quả. Phương pháp này khá đơn giản , dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia. Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 15 người tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự được quy định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tương lai . Các bước tiến hành: Đưa ra chủ đề thảo luận. Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy. Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác. Tiến hành thảo luận. Xắp xếp thứ tự các ý kiến. Phương pháp này khá hay bởi nó thu hút được các cán bộ thên chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực , có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia thảo luận với nhau. Tuy nhiên, nó mang tính chủ quan của các chuyên gia và các quyết định rất rễ bị sức ép của nhóm và lãnh đạo có uy tín , quyền lực. + Phương pháp sử dụng kỹ thuật delphi. Phương pháp này khá phổ biến. Người ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điêu tra hoặc phổng vấn để xác định cầu về nhân lực cho tương lai. Các bước: - Xin ý kiến của chuyên gia theo mẫu sẵn. - Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo. - Gửi các báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc các ý kiến khác nhau. - Yêu cầu các chuyêngia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có sai lệch lớn so với những ngưoừi khác. - Tiếp tục tập hợp lại các ý kiến xây dựng lại báo cáo mới và gửi lại các chuyên gia. Quá trình này được tiến hành khoảng 4-5 lần . Phương pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phương pháp định tính trên. 2. Dự đoán cung nhân lực và phân tích. Dự đoán cung nhân lực chính là tính toán khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp và bao gồm nguồn cung nhân lực bên trong hoạc bên ngoài. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp: là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển nhân lực hiện tại. Để xác định cung nhân lực bên trong phải phân tích hiên trạng lao động hiện tại dưới các mặt: - Cơ cấu lao động theo nghề. - Cơ cấu lao động theo trình độ. - Cơ cấu lao đông theo tuổi. - Cơ cấu lao động theo giới tính. - Khả năng phát triển sản xuất trong tương lai. Quá trình dự đoán cung nhân lực bên trong: Bước 1: phân loại công việc: để phân loại công việc phải dựa vào cơ sở sau: - Bản chất công việc. - Tầm quan trong của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức. - Sự đồi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc đó. Bước 2 : xác định cung nhân lực của từng công việc trong kỳ kế hoạch. Nguồn cung nội bộ = số người hiện có + nguồn tăng - nguồn giảm. Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số nhân lực tăng thêm gồm có số nhân lực được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác. Số nhân lực bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải , về hưu , chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định được mức độ biến động nhân lực quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động của thời kỳ trưởc trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động. Tỉ lệ lưu chuyển = số người ra khỏi tổ chức / tổng số nhân viên *100% Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp. Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao động có thể đáp ứng được yêu cầu. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau: Tiểu sử cá nhân . Trình độ giáo dục. Các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức. Vị trí và loại công việc đang làm. Thâm liên làm việc ở vị trí hiện tại. Thâm niên trong tổ chức. Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc . Ngày dự định nghỉ hưu. Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt . Lịch sử về các mức tiền công , tiền lương. Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. Thông tin về lỷ luật và khen thưởng. Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân lực là cần thiết cho việc dự đoán mức cung nhân lực nội bộ. Tuy nhiên , với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn. Do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý. 2.2.Cung nhân lực bên ngoài: khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân lực đó. Khi xác định cung nhân lực bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau: Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác đ ộng trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực. Tình hình di dân . Tỉ lệ tham gia lực lượng lao động. Xu hướng phát triển nghề nghiệp , dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu tố này. Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. 3. Đề ra chính sách và kế hoạch ( hay cân đối cung- cầu nhân lực). Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng cung cầu nhân lực trong doanh nghiệp. Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân lực: 3.1. Kiếm dụng nhân viên ( cung< cầu ) Các biên pháp được đưa ra: - Thuyên chuyển: doanh nghiệp dựa vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển . Có 3 loại thuyên chuyển: + Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuấ tcủa doanh nghiệp. + Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp. + Thuyên chuyển thay thế: bổ sung do về hưu , sản lượng thải hay mở rộng sản xuất. - Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. - Giáng chức: ngược lại với thăng chức. - Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việc cân đối cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ sung nguồn nhân lực khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ hoạc thuê thêm lao động. 3.2. Thặng đư nhân viên ( cung > cầu). Các biên pháp có thể sử dụng: Hạn chế tuyển dụng. Thuyên chuyển . Tạm thời không thay thế. Chia sẻ công việc , làm chung công việc. Giảm bớt giờ làm việc. Cho nghỉ việc tạm thời . Vận động nghỉ hưu sớm. Giãn thợ . 3.3. Cung bằng cầu Biện pháp duy nhất là thuyên chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân lực một các hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lựchiện có, có thể nói thuyên chuyển là công việc thường xuyên của doanh nghiệp. 4.Thực hiện các chính sách: Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau: Các lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhân lực là giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sử trợ giúp của bộ phận chuyên trách. Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống chất lương và kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Đồng thời được sự xét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo chính sách kế hoạch đã đề ra. 5. Kiểm tra và đánh giá: Thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ TÌNH HÌNH CHUNG Ở CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9. I.QUÁ TRÌNH THÀNH LẬP VÀ PHÁT TRIỂN . 1.quá trình thành lập -.Trụ sở : Xó Nghĩa Phỳ- Huyện Chương Mỹ-Tỉnh Hà Tây Nhiệm vụ chủ yếu : Thực hiện công tác sửa chữa, bảo dưỡng xe máy; gia công cơ khí, thiết bị phi tiêu chuẩn; chế tạo vật tư phụ tùng xe máy; các sản phẩm đúc và công nghiệp khác; cung cấp các dịch vụ đô thị, dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật, thiết bị điện tử, điện lạnh và máy công nghiệp; dịch vụ vận tải hàng hoá; gia công áp đặt đường ống áp lực, thiết bị phi tiêu chuẩn thuỷ điện KrôngKmar, Nậm Ngần, Sông Giằng… Khi thành lập Chi nhánh, cũng là lúc nước ta bước vào thời kỳ Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ. Cùng với sự thành công chung của đất nước trên con đường đổi mới và hội nhập, ngành mà cụ thể hơn là Chi nhánh đã có những bước chuyển mình đáng kể. Trong quá trình hoạt động, Chi nhánh không ngừng mở rộng quy mô công ty cũng như phạm vi hoạt động. số lợi nhuận không ngừng gia tăng theo xu hướng thời gian. Đội ngũ cán bộ cao, công nhân viên cũng được đào tạo phục vụ tốt ngành nghề của mình. Nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà được thành lập từ năm 2002 theo quyết định số32/TCT-TCĐT ngay22/10/2002 của tổng công ty Sông Đà với nghành nghề chính là: Hoạt động theo giấy đang ký kinh doanh của công ty. Chế tạo phụ tựng mỏy xõy dựng. Gia công cơ khí phi tiờu chuẩn,sửa chữa mỏy xõy dựng. Khi công ty Sông Đà chuyển đổi thành công ty cô phần,Nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà được thành lâp lại theo quyết định số 18 CT/TCHC ngày 1/1/2006 của hội đồng quản trị Công ty cổ phần Sông Đà 9. Ngành nghề hoạt đọng kinh doanh đó được mở rộng hơn : Hoạt động theo giấy đăng ký kinh của Công ty. Chế tạo và lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng; sản xuất phụ tùng ô tô, phụ tùng máy xây dựng và xe máy. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, máy xây dựng và xe máy. Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất động sản và văn phũnh cho thuờ. Xây dựng đường dây và trạm biến áp. 2. Ngành nghề kinh doanh hiện nay. Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 0313000095 cấp ngày 13/2/2006 và đăng ký thay đổi lần thứ nhất ngày 23/4/2007 , các ngành nghề kinh doanh chủ yếu như sau : Chế tạo, lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng phụ tùng ô tô, phụ tùng máy xây dựng và xe máy. Dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô, xe máy, các loại máy xây dựng. Kinh doanh vận tải hàng hoỏ,dầu mỡ. Xây dựng đường dây và trạm bién thế điện. 3. Mụ hỡnh hoạt động. Mụ hỡnh hoạt động của Nhà máy trước khi chuyển đổi : Ban Giám đốc : 02 người + Giám đốc : 01 người + Phó giám đốc : 01 người Cỏc phũng giỳp việc : 04 người + Phũng tổ chức hành chính : 17 người + Phũng Kinh tế - Kế hoạch : 05 người + Phũng Tài chớnh - Kế toỏn : 06 người + Phũng Kỹ thuật - Vật tư : 05 người Các tổ đội sản xuất + Tổ dịch vụ : 10 người + Đội Nậm Ngầm : 5 người + Đội Quảng Ninh : 3 người + Đổi lắp máy : 5 người + Phân xưởng sửa chữa : 25 người + Phân xưởng cơ khí : 72 người 4.Các phòng ban của Công ty Phòng Tổ chức – Kế hoạch Với chức năng tham mưu cho Giám đốc quản lý, tổ chức, sắp xếp nhân sự, các vấn đề liên quan đến người lao động như chính sách tiền lương, BHXH, BHYT, trợ cấp, khen thưởng; giải quyết các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý, hành chính của Công ty. (2) Phòng Kinh tế – Hành chính +Trưởng phòng: Chức năng là tổ chức tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp tổ chức của toàn công ty , nhận xét cán bộ ,bổ nhiệm , miễn nhiệm cán bộ, thực hiện các công tác đào tạo, nâng bậc lương , tiếp dân , thanh tra và soạn thảo văn bản tiến hành giải quyết các công việc khác trong ngày. + Cán sự: phòng có 2 cán sự : Một cán sự phụ trách về công tác tiếp nhận hợp đồng các chế độ cho người lao động , lập hồ sơ Bảo hiểm xã hội , sổ lao động , quản lý lao động , quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên, sổ Bảo hiểm lao động. Một cán sự phụ trách về theo dõi nhân lực lập báo cáo hàng tháng , quí , năm. Theo dõi quản lý hợp đồng lao động, theo dõi và làm lương hàng tháng, các chế độ về phép tại công ty. + Chuyên viên : phòng có 2 chuyên viên. Một chuyên viên phụ trách về công tác tổng hợp về bảo hiểm xã hội , cácthủ tục về khen thưởng , điều động nhân sự , tiếp nhận lưu trữ công văn. Một chuyên viên phụ trách công tác hỗ trợ các nhân viên trong phòng và tham gia của công ty. Tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch phát triển, đánh giá các hoạt động sản xuất của Công ty một cách toàn diện. Như vậy chức năng của Phòng là đề ra các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch để thực hiện, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá và so sánh việc thực hiện trên thực tế với các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo cho sự thắng lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. * Phòng kỹ thuật chất lượng: Có các chức năng tham mưu giúp giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật. Quản lý chất lượng công trình , an toàn lao động và các hoạt động khoa học kỹ thuật. (3).Phòng quản lý Kỹ thuật Vật tư Với phương châm chú trọng vào chất lượng, Công ty luôn luôn nỗ lực hết mình trong việc làm chủ những công nghệ mới, cải tiến những máy móc sẵn có để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và Phòng Quản lý – Kỹ thuật chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc về mặt này. Phòng Vật tư có chức năng tham mưu cho Giám đốc quản lý các vấn đề liên quan đến vật tư, thiết bị phục vụ cho nhiệm vụ sản xuất của Công ty như: lập kế hoạch, chuẩn bị và điều phối về chủng loại, giá cả, số lượng… Tham mưu cho Giám đốc quản lý các phương tiện cơ giới về công nghệ, số lượng, năng lực thiết bị. Đảm bảo việc điều phối và đáp ứng tốt nhất về số lượng cũng như chất lượng xe cho nhu cầu sản xuất của Công ty. (4).Phòng Tài chính – Kế toán Có chức năng tham mưu cho Giám đốc tổ chức quản lý công tác Tài chính – Kế toán của Công ty. Đảm bảo việc sử dụng nguồn lực tài chính một cách hợp lý, đúng đắn và có những biện pháp huy động và quản lý các nguồn lực tài chính một cách có hiệu quả nhất. Sơ đồ bộ máy quản lý theo phương pháp trực tuyến từ giám đốc xuống phó giám đốc, các phòng nghiệp vụ và các đội trực tiếp sản xuất và có sự phản ánh ngược theo trong quá trình thực hiện. Giám đốc Chi nhánh Sông Đà 904 là đại diện pháp nhân trước pháp luật và trước cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp Công ty Sông Đà 9 – Tổng công ty Sông Đà. Giám đốc là người trực tiếp nhận nguồn vốn của doanh nghiệp do nhà nước giao và có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn đó. Giám đốc trực tiếp điều hành mọi hoạt động của đơn vaị và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh trước Công ty, Tổng công ty và nhà nước về việc làm của đơn vị mình. Các phó giám đốc giúp việc Giám đốc Chi nhánh quản lý điều hành một số lĩnh vực do Giám đốc phân công. Giám đốc toàn quyền ra các quyết định quản lý, Giám đốc phụ trách chung và trực tiếp chỉ đạo các lĩnh vực then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý: Công tác tổ chức cán bộ, công tác tài chính kế toán, chiến lược phát triển của Chi nhánh, công tác sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Phòng tài chính kế toán do một kế toán trưởng kiêm trưởng phòng có trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ công tác tài chính kế toán của doanh nghiệp. Kế toán trưởng chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về công tác tài chính kế toán của doanh nghiệp và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh điều hành công việc sản xuất kinh doanh thông qua các phòng ban chức năng và trực tuyến xuống các đội sản xuất. Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc điều hành quản lý các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao, đồng thời phải chỉ đạo và tạo điều kiện thuận lợi cho các đội sản xuất trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ của mình. Với các đội, thi công các công việc của Chi nhánh tại các công trường thi công thuộc địa bàn các tỉnh khác nhau như Thái nguyên, Quảng ninh, Gia lai. Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với nhau là mối quan hệ hợp tác, phối hợp. Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng với các đội trực thuộc sản xuất vừa là mối quan hệ chỉ đạo vừa là mang tính phối hợp. Giám đốc Chi nhánh điều hành công việc sản xuất kinh doanh thông qua các phòng ban chức năng và trực tuyến xuống các đội sản xuất. Các phòng ban chức năng giúp Giám đốc điều hành quản lý các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao, đồng thời phải chỉ đạo và tạo điều kiện thuận lợi cho các đội sản xuất trực tiếp hoàn thành nhiệm vụ của mình. 5. Tỡnh hỡnh thực hiện SXKD 3 năm 2005-2007. TT Cỏc chỉ tiờu chủ yếu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tổng giỏ trị SXKD 1000đ 19.883.519 10.483.890 42.021.474 2 Doanh thu 1000đ 18.331.703 4.583.777 40.576.397 3 Lợi nhuận 1000đ -839.271 -4.680.368 - 321.890 4 Thu nhập bỡnh quõn 1000đ 1.228 1.321 1.626 5 Nộp Nhà Nước 1000đ 307.964 77.862 758.595 6 Tiền về tài khoản 1000đ 8.074.396 8.600.000 34.029.080 6. Sự cần thiết chuyển đổi nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà thành Công ty TNHH một thành viên : Trong những năm qua thực tế SXKD của các đơn vị trực thuộc đang bộc lộ những điều bất cập đó là mô hỡnh tổ chức quản lý của cụng ty như hiện nay. Việc quản lý sản xuất- kinh doanh của cụng ty thực hiện theo mụ hỡnh quản lý một cấp. Cỏc đơn vị cấp dưới là các pháp nhân không đủ, không chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ quá trỡnh sản xuất kinh doanh của mỡnh: Từ việc huy động vốn đến việc thực hiện công tác an toàn lao động, quản lý doanh thu, chi phớ, kết quả sản xuất kinh doanh, quản lý cụng nợ…mà trỏch nhiệm hoàn toàn thuộc về cụng ty. Cũng vỡ khụng cú tư cách pháp nhân nên quyền tự chủ của các đơn vị cấp dưới cũng bị hạn chế và chỉ được thực hiện trên cơ sở phân cấp của công ty. Qua kết quả sản xuất kinh doanh từ khi thành lập đến nay, các chỉ tiêu kinh tế tài chính đạt rất thấp, thua lỗ nhiều năm liền. Mặt khác, trên cơ sở thực tế đó kiểm nghiệm cho thấy rằng, nếu số lượng các đơn vị trực thuộc tăng lên theo cấp số cộng thỡ những mối liờn hệ giữa cỏc đơn vị thành viên với người lónh đạo Công ty sẽ tăng theo cấp số nhân. Vỡ vậy quy mụ cỏc đơn vị càng tăng lên thỡ càng tạo ra nhiều bất cập cho giám đốc công ty trong việc đi sâu, đi sát quản lý về tài chính,về tổ chức thi công và điều hành, do đó ảnh hưởng không ít đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của công ty Từ trỡnh trạng hiện nay và triển vọng của cụng ty CP Sụng Đà 9 trong thời gian tới, có thể thấy rằng sự phát triển của lực lượng sản xuất đó tới mức cần phải cú quan hệ sản xuất phự hợp, đũi hỏi phải thay đổi mô hỡnh quản lý sang cụng ty TNHH một thành viờn và trước mắt thực hiện chuyển đổi Nhà máy chế tạo cơ khí Sông Đà. Chế tạo và lắp ráp các cấu kiện cơ khí xây dựng, phụ tùng ô tô, máy xây dựng và phụ tùng xe máy. Gia công lắp đặt các cấu kiện, thiết bị thuỷ công cho các nhà máy thuỷ điện. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy và các loại máy xây dựng. Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị công nghệ xây dựng. Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất đọng sản và văn phũng cho thuờ. Nhận uỷ thác đầu tư từ các tổ chức và cá nhân. Lắp đặt, quản lý, vận hành nhà mỏy xử lý rỏc thải. Xây dựng, vận hành, kinh doanh bán điện. Kinh doanh cỏc nghề khỏc mà phỏp luật khụng cấm. II MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY: 1. Đặc điểm về sản phẩm. Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH cơ khí và sửa chữa Sông Đà 9 như sau: Chế tạo và lắp ráp các cấu kiện cơ khí xây dựng, phụ tùng ô tô, máy xõy dựng và phụ tựng xe mỏy. Gia công lắp đặt các cấu kiện, thiết bị thuỷ công cho các nhà máy thuỷ điện. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô, xe máy và các loại máy xây dựng. Xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị công nghệ xây dựng. Kinh doanh vận tải hàng hoá, xăng dầu mỡ, bất đọng sản và văn phũng cho thuờ. Nhận uỷ thác đầu tư từ các tổ chức và cá nhân. Lắp đặt, quản lý, vận hành nhà mỏy xử lý rỏc thải. Xây dựng, vận hành, kinh doanh bán điện. Kinh doanh cỏc nghề khỏc mà phỏp luật khụng cấm 2. Đặc điểm về lao động. Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động của công ty thường xuyên biến động, đặc biệt là lao động ngắn hạn, mùa vụ. Sự biến động do nhiều nguyên nhân dẽ thấy như hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào giá trị, khối lượng công việc do công tác đấu thầu đem lại. Mà nhu cầu xây dựng lại khá biến động, hơn nữa việc xác định được thi trường lại khá phức tạp. a. Cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 1997 đến 2001. STT DANH MUC ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 I Cán bộ lãnh đạo Người 7 5 7 8 7 1 Trên đại học Người 2 Đại học Người 4 6 7 9 15 3 Ngiệp vụ khác Người 2 3 1 2 2 II Công nhân kỹ thuật Người 75 69 58 68 63 1 Bậc 1 Người 24 33 33 42 32 2 Bậc 2 Người 30 30 37 37 36 3 Bậc 3 Người 28 20 19 25 20 4 Bậc 4 Người 63 49 13 20 81 5 Bậc 5 Người 20 28 05 9 15 6 Trên bậc 5 Người 5 5 7 6 13 V Lao động phổ thông Người 72 64 01 86 13 1 Bậc 1 Người 2 Bậc 2 Người 18 18 11 9 2 3 Bậc 3 Người 9 8 10 11 12 4 Bậc 4 Người 9 9 7 4 8 5 Bậc 5 Người 3 6 4 5 4 6 Trên bậc 5 Người 10 10 21 14 40 (Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 1996 đến năm 2001) Đây là bảng phản ánh khá tổng hợp về chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Qua bảng có thể thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động động có trình độ cao và giảm những lao động có trình độ thấp , đặc biệt là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đây cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên đại học chưa có, yếu tố này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quýêt định ở cấp chiến lược kinh doanh và chiến thuật của công ty, trong khi đó việc thu hút loại lao động này là rất khó khăn và dường như không thể thực hiện được, do công tác đãi ngộ của công ty không cao, không đủ sức hấp dẫn với loại lao động này. Cũng bảng số liệu, tỉ lệ cán bộ khoa học nghiệp vụ trong tổng số lao động tăng lên rất nhanh, năm 1997 là16%, đến năm 2001 con số này là 20%. Đây là biểu hiện của sự mất cân đối trầm trọng giữa cán bộ khoa học và công nhân kỹ thuật , thực trạng này kéo theo sự bất cập của nhiều chính sách lao động khác. Điều đấng nói là sự gia tăng khhông phải là kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà bởi nhiều yếu tố. Vấn đề đặt ra là việc thực hiện các chính sách , kế hoạch. Bên cạnh đó, bảng báo cáo này chưa thể hiện lên được sự bố trí lao động. Do đó , chưa nói lên được thực chất nguồn nhân lực ở công ty. Cũng thấy rằng , tổng số lao động của công ty cũng có sự biến động qua các năm song không theo một xu hướng nào , thể hiện sự ít thay đổi trong quy mô của doanh nghiệp. Để xem xét sự biến động theo lao động của công ty trong năm, ta tiến hành nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp năm 2001 theo các quí (Biểu 4 và 5). Bảng4: Bảng thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ 4 quý 2001. Quý Chức danh Tổng số Nữ Trong đó Lãnh đạo Nhân viên Tổng số Nữ Tổng số Nữ I Tổng số 46 24 2 1 52 13 Đại học 20 15 2 1 40 8 Cao đẳng 14 1 0 0 4 1 Loại khác 12 8 0 0 8 4 II Tổng số 28 8 7 8 51 7 Đại học 30 3 5 4 48 7 Cao đẳng 12 1 0 0 12 1 Loại khác 13 8 2 4 1 4 III Tổng số 36 9 9 9 57 7 Đại học 21 3 6 5 54 7 Cao đẳng 4 1 0 0 4 1 Loại khác 12 6 3 4 9 4 IV Tổng số 32 8 7 9 61 7 Đại học 26 4 5 5 61 9 Cao đẳng 3 1 0 0 3 1 Loại khác 9 5 2 4 8 4 Bảng 5: bảng thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật 4 quý năm 2001. TT Nghề nghiệp Tổng Nữ Bậc1 Bậc2 Bậc3 Bậc4 Bậc5 >5 I Công nhân kỹ thuật 122 9 5 7 60 16 9 6 Lao động phổ thông 29 10 1 9 1 3 5 0 Tổng 151 19 6 16 61 19 14 6 II Công nhân kỹ thuật 70 3 4 7 24 14 9 7 Lao động phổ thông 26 6 1 3 6 1 5 4 Tổng 96 9 5 10 30 15 14 11 III Công nhân kỹ thuật 63 3 3 10 20 8 11 11 Lao động phổ thông 30 6 1 2 1 8 3 4 Tổng 93 9 4 12 21 16 14 15 IV Công nhân kỹ thuật 59 8 3 9 9 8 13 12 Lao động phổ thông 33 7 15 4 12 8 4 4 Tổng 92 15 18 13 21 16 17 16 Qua bảng ta thấy số lao động gián tiếp (hay cán bộ khoa học nghiệp vụ) có xu hướng hơi tăng từ quí I đến quí IV còn công nhân kỹ thuật thì có xu hướng ngược lại. Tuy nhiên biến động không quá lớn và hầu hết số lao động được thống kê lầ lao động dài hạn và không xác định thời hạn. Đối với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đây là mức cung lao động nội bộ và là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là số lao động hiện có trong công ty mà không phải là lao động theo nhu cầu lao động của năm 2001 vì một số lượng lớn lao động không tham gia sản xuất vì nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là xin nghỉ việc tự túc, không có việc làm.. Bảng 6: Thống kế lao động tham gia sản xuất 6 tháng đầu năm 2001. Lao động hiện có Gián tiếp Có việc Không có việc Lao động thời vụ Lương Bquân 132 31 108 14 9 618627 49 7 39 10 530000 150 18 142 8 3 546838 38 19 31 7 680000 163 146 162 1 0 990396 106 15 100 6 5 677962 162 33 138 24 5 941981 214 36 180 34 0 480170 49 12 41 8 5 752583 42 11 37 5 547511 Với sự dư thừa lao động khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực công ty phải xêm xét kỹ lưỡng mức năng suất lao động ...để tính số lao động cần thiết và xem xét các hoạt động khác như thiết kế công việc, phân tích công việc đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nguồn cung nội bộ. b.C cấu lao động theo ngành Bảng7: báo cáo thống kê cán bộ khoa học nghiệp vụ năm 2001, quý I Chức danh Người Chức danh Người Chức danh Người KS xây dựng 8 KS cơ khí 1 TC Kế toán 3 KS chế tạo máy 5 CN Tai Chính Ktoán 30 TC CTN 1 KS máy xây dựng 4 CNNN Anh văn 3 TC Silicat 1 KS Động lực 5 ĐH An ninh 1 TC Y 3 KS Điện 9 ĐH Sư Phạm 1 TC Chính trị 1 KS VLXD 2 CĐ Điện 4 TC Địachính 3 (Nguồn:Báo cáo thống kê lao động hàng kỳ công ty chế tạo cơ khí SôngĐà 9 ) Bảng 9: thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2001 (quý 1). ( Qua bảng 7 có thể thấy rằng nhu cầu về lao động của công ty là khá đa dạng, phong phú nếu không được kế hoạch hoá tốt sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh , tránh gây sức ép lớn lên công tác điều động nhân lực như hiện nay. Việc thống kê như vậy sẽ thuận lợi cho công tác kế hoạch hóa khi sử dụng các mức lao động như mức lương , mức phục vụ, mức thời gian. -Biến động nhân lực. Do qui định của công ty , các chi nhánh đơn vị , đội trực thuộc có toàn quyền trong việc thuê lao động thời vụ , nếu khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực các chi nhánh phải tiến hành trước theo sự hướng dẫn quản lý của công ty, song trên thực tế các chi nhánh thường không tiến hành kế hoạch hoá mà chỉ báo cáo số lao động thực hiện lên công ty 6 tháng môt lần. Đây là điều bất cập. Hàng năm trong toàn công ty , số lao động ra khỏi công ty hoặc xin nghỉ việc khoảng 5,5% mà hầu hết là lao động dài hạn và lao động theo hợp đồng dài hạn và theo hợp đồng vô hạn, biến động này giảm khá nhiều. Nguyên nhân chủ yếu là sa thải ( khoảng 40%) phần còn lại do các nguyên nhân chấm dứt hợp đồng , do hết hạn , chấm dứt hợp đồng và các nguyên nhân khác. Với những nguyên nhân như vậy, kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn là rất cần thiết , bởi sự biến động nhân lực không lường trước được. 3. Môi trường kinh doanh của công ty. Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ , vì thế cơ hội cho công ty chế tạo cơ khí SôngĐà là không ít , song thách thức cũng không nhỏ môi trường kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc vào Công ty chế tạo cơ khí SôngĐà. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khá khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với những công ty Nhà nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty tư nhân và nước ngoài khác. Với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn , rất dễ bị thua lỗ , bị đánh bại. Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải ngày càng hoàn thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Bên cạnh đó phạm vi kinh doanh của công ty là khá rộng nên việc nâng cao chất lương và kế hoạch hoá nguồn nhân lực tốt là rất cần thiết để đảm bảo về nhân sự cho công ty hoạt động và cạnh tranh thắng lợi. 4. Đặc điểm về kế hoạch đầu tư. Để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong các năm vừa qua Công ty đã tiến hành đầu tư cho các cơ sở sản xuất, cơ sở xây dựng, máy móc thiết bị ( có năm lên đến 15 tỉ đồng) nhằm tạo ra một nền tảng cơ sở vật chất vững chắc đảm baỏ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh được thực hiện đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và hiệu quả của các công trình. Bảng 8: Kế hoạch đầu tư giai đoạn 1996 _2000. TT Danh mục Đvt 1996 1997 1998 1999 2000 I Dự án đầu tư cơ sở sản xuất 106đ 9558,3 167,2 390 II Đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi công ( máy móc thiết bị) 106đ 4826,3 7604 758,5 3923,3 14050,8 III Đầu tư xây dựng nhà vật kiến trúc 106đ 1290,9 Tổng cộng 106đ 14384,6 7604 2216,9 3923,3 14440,8 Công tác đầu tư trong giai đoạn 1996_2000 đã đảm bảo cho việc thực hiện các công trình đúng tiến độ và chất lượng. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư có mối quạn hệ rất chặt chẽ, mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh nó thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển . ý được điều này, Công ty đã lên kế hoạch đầu tư trang thiết bị cho giai đoạn 2001 –2005 nhằm nâng cao năng lực g từng bước đổi mới và hoàn thiện công nghệ tiên tiến tương ứng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo cạnh tranh thắng lợi đối với thị trường cả trong và ngoài nước. Tổng giá trị đầu tư qua các năm là: năm 2001 là 18148 triệu đồng, năm 2002 là 37170 triệu đồng, năm 2003 là 29382 triệu đồng ,năm 2004 là 25000 triệu đồng, năm 2005 là 53021 triệu đồng. Với công tác đầu tư trang thiết bị, Công ty cũng phải lập kế hoạch về lao động cần thiết để phục vụ, sửa chữa, quản lý số trang thiết bị đó thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực . STT Cỏc chỉ tiờu chủ yếu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Tổng giỏ trị SXKD tỷ đồng 400.01 440.17 460.38 482.54 488.71 2 Doanh thu tỷ đồng 390.00 400.00 418.00 440.00 445.00 3 Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 17.74 17.75 21.63 22.89 24.73 a Lợi nhuận từ cỏc cụng ty cổ phần tỷ đồng 4.21 4.21 4.22 4.21 4.21 b Lợi nhuận thu từ cty Sụng Đà 9 tỷ đồng 13.53 13.54 17.41 18.68 20.52 4 Tiền về tài khoản tỷ đồng 433.31 437.80 455.84 479.16 488.40 5 Lói vay tỷ đồng 41.80 42.25 32.68 33.28 43.07 - Vốn cố định tỷ đồng 28.00 29.63 19.71 19.60 29.35 - Vốn lưu động tỷ đồng 13.80 12.61 12.97 13.68 13.71 6 Tài sản cố định tỷ đồng - Nguyờn giỏ BQTSCĐ tớnh KH tỷ đồng 481.43 468.95 415.61 278.09 102.59 - tỷ lệ khấu hao % 0.17 0.17 0.17 0.16 0.14 - Khấu hao TSCĐ tỷ đồng 81.84 79.58 71.26 44.83 14.64 7 Vũng quay Vũng 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 8 Nộp ngõn sỏch tỷ dồng 11.70 12.00 14.98 15.82 16.22 9 Lao động bỡnh quõn người 1981 2099 2203 2357 2498 10 Thu nhập bỡnh quõn triệu đ/ng/th 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 11 Thuế thu nhập tỷ đồng 2.44 2.62 2.87 12 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 17.774 17.75 19.19 20.27 21.86 13 Vốn kinh doanh tỷ đồng 211.00 190.11 211.00 224.00 199.28 - Vốn điều lệ tỷ đồng 70.00 70.00 70.00 70.00 70.00 - Vốn huy động tỷ đồng 15.00 15.00 15.00 15.00 15.00 - Vốn vay ngõn hàng tỷ đồng 126.00 105.11 126.00 139.00 114.28 14 Trớch cỏc quỹ tỷ đồng 7 7 8 8 8 - Quỹ dự trữ bắt buộc(5 % LNST) tỷ đồng 0.89 0.89 0.96 1.01 1.09 - Quỹ đầu tư mở rộng tỷ đồng 4.68 4.68 4.80 5.00 5.20 + Phần trớch từ quỹ TNDN được miễn tỷ đồng 3.79 3.79 2.59 2.82 3.03 + Trớch từ LNST tỷ đồng 0.89 0.89 2.21 2.18 2.17 - Quỹ khen thưởng, phỳc lợi(10 % LNST) tỷ đồng 1.77 1.78 1.92 2.03 2.19 kết quả sản xuất kinh doanh : Bảng9.Báo cáo kết quả SXKD 2006-2010 Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyếtliệt,các doanh nghiệp chuyển sang sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập . Do vậy, mọi hoạt động quản lý điều tiết sản xuất với mục tiêu là để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là phải tạo ra được lợi nhuận đồng thời đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động. Trong xu thế như vậy, việc Công ty định hướng lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh làm hàng đầu là hoàn toàn hợp lý. Mặc dù hoạt động kinh doanh còn thua lỗ, song có thể thấy sự tiến bộ của Công ty qua từng năm. Một số chỉ tiờu cơ bản từ năm 2006-2010 Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ 1996-2000 có thể thấy lợi nhuận còn thấp, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty là chưa hiệu quả. Để tìm hiểu nguyên nhân ta có thể xem xét kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001.. Trong năm, mặc dù giá trị sản xuất kinh doanh và doanh thu tăng đáng kể, song lợi nhuận chỉ đạt 19% so với kế hoạch.Nguyên nhân có thể thấy rất rõ là do các lĩnh vực sản xuất công nghiệp và hoạt động tài chính bất thường kinh doanh không hiệu quả, lợi nhuận thấp kéo theo kợi nhuận chung giảm xuống. Nguyên nhân khác là do chi phí sản xuất kinh doanh khá cao. Từ tất cả điều này, có thể thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh là rất thấp. Vì vậy, Công ty cần phải chấn chỉnh các lĩnh vực gây thua lỗ, đồng thời tìm những biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Chính vì thế, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách khoa học là rất cần thiết. III. MỘT SỐ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY. Định mức lao động. Do các chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty tự quyết định,cơ quan Công ty không tiến hành quản lý. Các chi nhánh, đơn vị trực thuộc Công ty thường xây dựng mức lao động dựa theo các mức của nghành, có thể tiến hành xây dựng. Việc quy định như vậy có thể đem lại sự chủ động cho các phòng ban trực thuộc. Song có thể công tác định mức lao động ở các chi nhánh, đơn vị không hợp lý. Do vậy, Công ty nên giám sát hoạt động này và nên tiến hành công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực từ cơ sở. Phân tích công việc. Đây là hoạt động còn khá mới mẻ ở Công ty và hầu như chưa được thực hiện. Để đánh giá lao động quản lý ở Công ty , theo quy định của tổng công ty , các trưởng phòng ban dựa trên bảng quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và dựa vào các qui định về chức năng nhiệm vụcủa các nhân viên trong phòng. Với các chi nhánh thì chưa tiến hành phân tích công việc. Vơí thực tế như vậy, để xác định nhu cầu về loại lao động Công ty dựa vào trình độ và nghề nghiệp của loại lao động đó và tiến hành bổ sung thuyên chuyển, tuyển dụng nếu thiếu. Đánh gía thực hiện công việc. Trong công ty có duy trì một hệ thống thông tin về người lao động, ngoài thông tin về quá trình đánh gía thực hiện công việc của người lao động thì tất cả các thông tin khác hầu như đầy đủ. Tuy nhiên , với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì thông tin về đánh giá thực hiện công việc là quan trọng nhất cho việc xác định nguồn cung lao động. Với lao động trực tiếp doanh nghiệp trả theo lương hoặc công nhật với lao động quản lý, Công ty có tiến hành đánh giá hàng tháng nhưng chủ yếu là để trả lương mà chưa mang tính chất quản lý. Đây là bất cập của Công ty. Với Công ty số lao động hiện có là mức cung nội bộ, điều này là chưa chính xác, hợp lý cần được khắc phục. Cũng thấy rằng do không có tiêu chuẩn cần thiết nên quá trình đánh giá hầu như không được thực hiện và không được lưu trữ trong hệ thông thông tin nguồn nhân lực. Điều này gây cản trở không nhỏ đến công tác nhân sự của Công ty trong đó có kế hoạch hoá nguồn nhân lực. IV. QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY. Dự đoán cầu nhân lực: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà thường được thực hiện theo kinh nghiệm truyền thống, do một nhân viên phòng tổ chức lao động thực hiện. Với công tác dự đoán cầu: Công ty dựa theo phương pháp dự đoán theo kinh nghiệm: Căn cứ vào công tác kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh, Công ty xác định tỉ lệ tăng khối lượng công việc của những năm trước đó so với năm hiện tại. Từ đó xác tỷ lệ tăng số lao động tương ứng với tỷ lệ tăng khối lượng công việc. Có nghĩa là tổng cầu nhân lực được xác định theo phương pháp hồi qui tuyến tính theo công thức y = ax + b. Tuy nhiên, việc phân bổ nhân lực theo loại lao động và theo các bộ phận còn được Công ty cân nhắc nhiều hơn, quản trị viên nhân lực căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của các bộ phận để phân bố nhân viên: Với những bộ phận trước đây thiếu nhân lực thì sẽ phân bổ nhiều hơn những bộ phận thừa người hoặc làm việc dễ dàng thì Công ty sẽ phân bổ ít đi . Quá trình này mang tính kinh nghiệm chủ quan. Có thể nhận thấy rằng, mặc dù không rõ ràng , song quá trình xác định nhân lực ở Công ty đã theo phương pháp nhất định. Dù mang tính chủ quan, kinh nghiệm nhưng khá đơn giản và ít tốn kém 2. Phân tích và dự đoán cung nhân lực. Để xác định nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung nhân lực, Công ty chia nguồn cung làm hai nguồn: cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực bên ngoài. + Cung nhân lực nội bộ, bao gồm tất cả lao động đang làm việc cho Công ty. Cơ cấu, chất lượng của nguồn cung nội bộ được căn cứ theo bảng cơ cấu lao động theo nghề và theo trình độ, Công ty không có hệ thống thông tin đánh giá về người lao động và chưa có hệ thống phân tích công việc, cho nên việc coi nguồn cung nội bộ bao gồm toàn bộ nhân lực hiện có và xem như nguồn cung này đáp ứng được nhu cầu nhân lực là điều dễ hiểu. Bên cạnh đó, Công ty luôn dự đoán số người ra khỏi nhân lực để tính nguồn cung nhân lực. + Cung nhân lực bên ngoài : Có một số ngu ồn chính mà Công ty chú ý tới đó là: nguồn từ các trường đào tạo , nguồn được giới thiệu từ nhân viên của Công ty và nguồn nhân lực có tại địa phương của Công ty đã và đang hoạt độngười tại đó. Với những lao động có trình độ cao, đặc biệt là lao động quản lý, công ty thường phân tích tình hình chất lượng giáo dục và đào tạo. 3. Cân đối cung cầu: Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực. Trong trường hợp này công ty đẫ đưa ra những trường hợp sau: Thuyên chuyển: Đối với những lao động có khả năng có thể được thuyên chuyển sang bộ phận khác phù hợp hơn . Biện pháp này thường được áp dụng cho lao động kỹ thuật, lao động phổ thông va chỉ áp dụng cho một số loại lao động nhất định . Thông thường công ty có hai loại thuyên chuyển là thuyên chuyển sản xuất và thuyên chuyển thay thế mà ít thuyên chuyển nhân viên. Thăng chức: Công ty áp dụng cho một số vị trí cần người trong công ty. Đào tạo và phát triển: Công ty thường tiến hành đối với một số loại chức danh nghề nghiệp của lao động quản lý, chẳng hạn như kỹ sư thuỷ lợi, kỹ sư ngầm, kỹ sư mỏ, kỹ sư xây dựng ... thông qua các khoá bồi dưỡng ngắn hạn có thể từ 5 ngày đến 6 tháng . Đào tạo phát triển được coi là hoạt động thường xuyên của công ty, hoạt động này dược áp dụng cho cả lao động thuyên chuyển và những lao động được tuyển mới. Tuyển dụng trong trường hợp thiếu nhân viên mà các biện pháp như thuyên chuyển thăng chức, đào tạo và phát triển không thể đáp ứng được công ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được tiến hành như sau. Với cán bộ khoa học kỹ thuật: ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trường đại học, có ngành nghề phù hợp với nhu yêu cầu công việc của công ty . Có thể nói , đây là việc làm vừa hợp lý lại vừa không hợp lý. Hợp lý ở chỗ cần phải ưu tiên cho các lao động đã gắn bó với công ty , song không hợp lý ở chỗ công ty chỉ dựa vào ngành nghề của người lao động mà không xuất phát từ trình độ, kỹ năng hiện có của họ , không đánh giá trình độ kỹ năng của họ để xem xét xem họ có đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không. Số lượng lao động còn thiếu công ty sẽ đăng báo tuyển dụng( ưu tiên con em của các cán bộ công nhân viên trong công ty). với công nhân kỹ thuật: Đối với trường hợp thiếu công nhân kỹ thuật, Công ty tiến hành liên hệ và đăng ký với các trường như: Trưòng CNCG Việt Xô-Sông đà,Trường CNKTXD Việt Xô số1-Bộ xây dựng, các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển dụng công nhân kỹ thuật theo số lượng và nghành nghề cần thiết. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực. Trong trường hợp khi xác định cung về nhân lực bằng cầu về nhân lực ở công ty vẫn tiến hành hoạt động thuyên chuyển. Giải pháp này là tương đối hợp lý. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực. Trong trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực, công ty thường áp dụng các biện pháp sau: Thuyên chuyển Cho tạm thời nghỉ việc Hạn chế tuyển mới Giảm bớt giờ làm Khuyến khích về hưu sớm Tiến hành chia sẻ công việc. Nhìn chung, các giải pháp mà ban lãnh đạo công ty đưa ra trong trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu về nhân lực là tương đối hợp lý. Do vậy, cần được phát huy. 4. Thực hiện các chính sách, kế hoạch. Sau khi đưa ra các giải pháp về cung cầu nhân lực, phòng tổ chức lao động của công ty có trách nhiệm đề đạt lên lãnh đạo cấp cao cuả công ty. Sau khi đựơc thông qua, sẽ tiến hành thực hiện . Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai, thực hiện, giám sát thực hiện là phòng tổ chức lao động và các cấp quản lý cấp thấp như là các giám đốc , trưởng đơn vịb. Các lãnh đạo cấp thấp sẽ tiến hành thực hiện theo sự hướng dẫn chỉ đạo của phòng tổ chức lao động , đồng thời hàng kỳ báo cáo kết quả thực hiện lên cho phòng tổ chức lao động , tiếp đó phòng tổ chức lao động tiến hành tổng hợp báo cáo lên lãnh đạo cấp trên . có thể thấy nguồn thông tin chuyển động hai chiều liên tục . Do vậy ,việc triển khai thực hiện sẽ rất thuận lợi. Tuy nhiên, trên thực tế quá trình thực hiện đôi khi không theo đúng kế hoạch và việc kiểm soát không chặt chẽ đã gây sức ép lên công tác điều động nhân lực , từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện. Đói với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực việc kiểm tra và đánh giá theo từng bước và theo từng kỳ là rất cần thiết để đảm bảo cho một công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả. Với Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà , công tác này đang bị bỏ qua. ở Công ty chưa hình thành hệ thống đánh giá mặc dù công ty vẫn coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là công tác thường xuyên.Chính vì vậy, trong quá trình triển khai công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, hai bước dầu tiên quan trọng nhất đã bộc lộ nhiều hạn chế đó là bứơc xác định nhu cầu nhân lực và xác định cung nhân lực nội bộ . Việc xác định nhu cầu không chính xác và dự đoán nhu cầu không đúng khả năng đã làm cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực kém hiệu quả. Do đó, nếu sau mỗi bước Công ty tiến hành đánh giá kiểm tra để điều chỉnh kịp thời thì có thể cải thiện được hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty . Nhìn chung, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty đã theo những trình tự nhất định. Song chưa đầy đủ và khoa học còn tồn tại nhiều bất cập cần được nghiên cứu giải quyết. V. MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9 . 1. Những thuận lợi cơ bản. N hìn chung Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà có những thuận lợi sau: Tổng Công ty xây dựng Sông Đà đã có định hướng và mục tiêu phát triển 10 năm (2001-2010) và các mục tiêu, nhiệm vụ, giải pháp cụ thể cho kế hoạch 5 năm (2001-2005) để làm cơ sở cho Công ty, Công ty sẽ căn cứ vào định hướng đó và căn cứ vào những điều kiện cụ thể của đơn vị mình để đề ra các nghị quyết hàng năm làm cơ sở cho việc xây dựng, triển khai và thực hiện. Công ty đã có nhiều bài học kinh nghiệm rút ra từ nền kinh tế thị trường trong những năm qua. Tập thể Công ty có truyền thống đoàn, kết nhất trí biết phát huy năng lực sáng tạo trong quá trinh thực hiện nhiệm vụ. Công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý diều hành sản xuất tích luỹ được một só kinh nhgiệm quý báu từ việc thực hiện các công trình lớn, kết hợp với đội ngũ cán bộ trẻ năng động , sáng tạo đã dần từng bước thích ứng với cơ chế thị trường. Có những công trình, dự án lớn được chuẩn bị từ những năm trước làm tiền dề vững chắc cho sự phát triển. Công ty đựơc sự giúp đỡ của các đơn vị trong và ngoài Công ty. 2. Một số khó khăn. - Trong nững năm tới nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập với khu vực và thế giới nên sức ép cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng tăng lên. Phương tiện, thiết bị, xe máy chưa đồng bộ, một số thiết bị kém hiệu quả, việc đòi hỏi đổi mới trong thời giai ngắn là khá khó khăn. Lực lượng lao động tuy đa dạng, song những lao động có tay nghề cao còn ít, chưa theo kịp với sự phát triẻn của khoa học công nghệ phục vụ quản lý thi công , dặc biệt là thiếu công nhân có tay nghề cao nắm bắt kịp thời với những đổi mới về thiết bị và công nghệ thi công. Sản phẩm của Công ty khá đa dạng, đòi hỏi một sự đa dạng tương xứng về lao động . Còn một số cán bộ công nhân mang nặng tính bao cấp chưa chủ động trong công việc, còn ỷ lại trông chờ vào cấp trên, một số khác làm việc cầm chừng. Các công tác nhân lực khác làm cơ sở cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như công tác định mức, công tác phân tích công việc, công tác đánh giá thực hiện công việc chưa thực hiện tốt. Thiếu cán bộ có năng lực trong lĩnh vực quản lý nhân sự, việc bổ xung loại lao động quản lý này lại chưa được quan tâm. Do vậy, ảnh hưởng không nhỏ đến công tác nhân sự trong Công ty. -Chưa thực sự chú tâm vaò nâng cao chất lượng nhân sự Biến động nhân lực là khá lớn, đòi hỏi công tác nhân sự nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng phải được thực hiện tốt. 3. Một số ưu điểm và nhược điểm của việc nâng cao chất lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty chế tạo cơ khí Sông Đà . Một số ưu điểm. Có thể tổng kết rút ra một số ưu điểm của Công ty như sau: Lãnh đạo cấp cao của Công ty và cán bộ chuyên trách phòng tổ chức lao động coi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một hoạt động thường xuyên cần được quan tâm. Hiện tại Công ty có một chuyên viên phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm chính trong việc dự đoán cung cầu nhân lực và cùng với sự chỉ đạo của trưởng phòng tổ chức lao động tiến hành thực hiện các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty tương đối đơn giản và ít tốn kém vì thường dựa vào kinh nghiệm truyền thống. Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực mà Công ty vạch ra là khá hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và đúng luật định. Một số nhược điểm còn tồn tại. Mặc dù công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được coi là một hoạt động thường xuyên, đã đuợc thực hiện từ nhiều năm và cũng có được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo Công ty, song hiện nay còn tồn tại tương đối nhiều hạn chế cần được nghiên cứu , phân tích, khắc phục. Cụ thể bao gồm: phương pháp dự đoán cầu nhân lực chưa hợp lý. Trên thực tế số lao động cần có thường khá chênh lệch so với số lao động được dự đoán để đáp ứng yêu cầu củ a sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là do Công ty áp dụng phương phá p định tính dựa trên kinh nghiệm của một chuyên gia cho cả công tác dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn và công tác dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn, phương pháp này tỏ ra không hợp lý khi mà nhu cầu nhân lực của Công ty khá đa dang và biến động, hơn nữa phương pháp này thường mang tính chủ quan và thiếu chính xác, do dó sẽ làm mất ý nghĩa của công tác kế hoạch hoá nguồn nhâ n lực. Bên cạnh đó Công ty thường áp dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính để xác định tổngcầu nhân lực của toàn Công ty, cách tính náy tuy khá đơn giản song rất thiếu chính xác. bởi để xác định nhu cầu nhân lực của Công ty đặc biệt lao động cầu nhân lực ngắn hạn, Công ty phải tính được số lao động theo bộ phận , số lao động theo loại hình sản xuất kinh doanh và phải dựa trên cơ sở tiêu chuẩn định biên đẻ tính ra một số loại lao động khác , từ đó mới xác định được tổng cầu nhân lực. Hơn nữa, cách tính này chỉ được dùng khi cố mối liên hệ giữa khối lượng công việc và số lao động. Một điểm nữa là phương pháp này áp dụng cho cả cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn cho nên tính chính xác không cao. Do vậy, với hạn chế như vậy, việc nghiên cứu, phân tích để đưa ra một phương pháp dự đoán cầu nhân lực khoa học và chính xác là khá cần thiết với Công ty phương pháp phân tích và dự đoán cung nhân lực nội bộ thiếu chính xác. Theo Công ty, số lao động hiện có ở Công ty được coi là mức cung lao động nội bộ và mức cung này vừa là cung hiện tại vừa là một phân mức cung lao động nội bộ trong tương lai , cơ cấu lao động theo nghành nghề chuyên môn là cơ cấu của mức cung nhân lực nội bộ. ở Công ty, quá trình đánh giá, kiểm tra công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn bỏ trống. Công ty chưa có hệ thông đánh giá,cho nên những khuyết điểm mắc phải không được đánh giá, điều chỉnh. Do vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dễ bị chệch mục tiêu đề ra. Chính vì vậy , ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm thiết lập hệ thống đánh giá, kiểm soát để rút kinh nghiệm cho các bước tiếp sau và cho các lần kế hoạch hoá nguồn nhân lực sau đó. Thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng. Hiện tại Công ty đang rất thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng cho công tác nhân sự nói chung và cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng. Quản lý nhân lực là một lĩnh vực khá khó khăn và phức tạp nó vừa đòi hỏi tính khoa học lại vừa mang tính nghệ thuật cao, trong khi đó ở Công ty chưa có một cán bộ quản trị nhân lực nào mặc dù vẫn ý thức được quản trị nhân lực là một trong bốn chức năng chính ở Công ty và đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Hiện tại công tác nhân sự ở Công ty mang tính kinh nghiệm truyền thống và thường được đảm nhiệm bởi những người có trình độ chuyên môn không phải là quản trị nhân sự. Do vậy công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nối riêng chưa được tốt, đồng thời rất lãng phí đối với những cán bộ quản lý đảm nhiệm vị trí này chính vì vậy, công ty dù sớm hay muộn cũng phải giải quyết tình trạng này nhằm có một đọi ngũ lao động chuyên môn, được bố trí vào những vị trí phù hợp với năng lực sở trường của họ. Công ty chưa có bảng định biên đẻ tính số lao động quản lý và với một số laọi công việc khác có thể sử dụng tỉ lệ qui đổi . Khi sử dụng bảng tiêu chuẩn định biên. Công ty sẽ tính được slố lượng một số lao động cần thiết đẻ hoàn thành sản xuất kinh doanh và từ đó sẽ thấy được lao động dư thừa thực chất mà vẫn tham gia vào thực hiện công việc như hiện nay. Do vậy , việc xây dựng tiêu chuẩn định biên laf khá cần thiết và cấp bách tại Công ty. + Phân tích công việc: phân tích công việc là một công cụ vô cùng quan trọng cho các hoạt động quản lý nhân sự đều phải lấy phân tích công việc làm cơ sở, làm công cụ. Với tầm quan trọng như vậy, Công ty phải nhận thức và tiến hành các hoạt động này càng sớm càng tót. + Đánh giá thực hiện công việc: với mọi Công ty thì công tác đánh giá thực hiện công việc là việc tất yếu có thể là một hệ thông chính thức hay được ẩn dưới một hình thức nào đó, dù ý thức được hay không thì công tác này vẫn diễn ra , song cách thức và hiệu quả khác nhâu với mồi Công ty. Muốn khen thưởng động viên hay kỷ luật nhân viên hoặc chi trả lương một cách công bằng công ty phải đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên. Chính vì vậy, công tác này cũng dược thực hiện tại Công ty song cách thức tiến hành và mục đích tiến hành còn khá nhiều hạn chế. * Về cách thức, với cơ quan Công ty, cơ sở đánh giá là chức năng nhiệm vụ cho từng nhân viên trong các phòng ban. Các qui định này khá chung chung không cụ thể và việc đánh giá do các trưởng phòng tiến hành trên cơ sở đánh giá xếp loại A,B,C. Cho nên việc đánh giá sẽ khó chính xác. Với các chi nhánh đơn vị việc đánh giá dựa trên số lượng và khối lượng sản phẩm làm ra hoặc số ngày công lao động để làm cơ sở trả lương , do vậy việc đánh giá sẽ rất hời hợt và không toàn diện sẽ bỏ qua rất nhiều yếu tố đánh giá. Về mục đích tiến hành, việc đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chủ yếu làm cơ sở trả lương mà chưa mang tính quản lý lao động. Việc đánh giá ngoài cơ sở để trả lương nó còn là cơ ở của nhiều công tác nhân sự khác như thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, là cơ ở tuyển chọn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực .. và thêm vào đó là giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ tốt hơn. Do vậy, việc hoàn thiện công tác này ở Công ty là rất cần thiết. - Giải pháp tổ chức sản xuất : Kiện toàn lại bộ máy lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, kiên quyết bỏ các khâu trung gian, đào tạo lại số lượng lao động dôi dư chuyển sang bổ xung cho các bộ phận khác còn thiếu, cương quyết xoá bỏ lao động yếu kém, chây lười, làm việc có hiệu quả ra khỏi tổ chức. Sắp xếp lại tổ chức sản xuất phù hợp với địa bàn hoạt động của từng đơn vị trong toàn Công ty trong toàn giai đoạn theo định hướng từ năm 2001 đến năm 2005. Cơ cấu tổ chức của Công ty sẽ là cơ cấu trực tuyển – chức năng với các phòng ban chức năng theo mô hình chuyên sâu vào từng lĩnh vực ngành nghề để ngày càng vững mạnh và hoạt động hiệu quả. Giải pháp kỹ thuật: Tổ chức đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất tổ chức thi công hợp lý, tận dụng tối đa năng lực thiết bị hiện có, đào tạo đội ngũ quản lý điều hành , cán bộ giám sát có trình độ chuyên môn nhằm đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình. Giải pháp tài chính: xây dựng lại điều lệ tổ chức hoạt động và quy chế tài chinh của Công ty trên cơ sở điều lệ và quy chế tài chính của tổng Công ty phù hợp với tính chất sản xuất của đơn vị. Giải pháp về lao động: xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người của Công ty về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao xây dựng đội ngũ có năng lực quản lý tổ chức điều hành sản xuất, sáng tạo trong lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả cao đáp ứng kịp với yêu cầu trong thời kỳ đổi mới và hội nhập. Đây được coi là nhiêm vụ chiến lược, nó có vai trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển mọi mặt của Công ty. Với định hướng giải pháp như vậy, Công ty kỳ vọng có thể đạt được mục tiêu đề ra, đồng thời phát triển theo định hướng mà Tông công ty đã đề ra. VI . XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CÁC CÔNG TÁC LÀM CƠ SỞ CHO VIỆC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ. Có nhiều nhân tố đóng vai trò làm cơ số cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, song trong chuyên đề chủ yếu hướng tới 3 công tác đó là: Đinh mức lao động, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc, cụ thể như sau: Định mức lao động: Muốn hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Công ty thì trước hết phải hoàn thiện các công tác khác có liên quan, ảnh hưởng đến kết quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Căn cứ vào thực trạng công tác đinh mức lao động tại Công ty, có thể đưa ra định hướng cho công tác đinh mức như sau: Để tránh tinh trạng các chi nhánh, đơn vị tiến hành đinh mức lao động không chính xác, cơ công ty cần lập bản hướng dẫn về cách xây dựng các mức lao động có căn cứ khoa học được áp dụng cho từng loại lao động, sau đó phổ biến và tiến hành giám sát việc thực hiện của các chi nhánh, các chi nhánh gửi các báo cáo về tình hình và kết quả thực hiện lên cơ quan công ty và cơ quan công ty đánh giá và tiến hành điều chỉnh. Cơ quan công ty và các chi nhánh sẽ căn cứ vào mức lao động đã xây dựng để tiến hành công tác KHHNNL các mức lao động được xây dựng như sau: Mức thời gian là số lượng thời gian cần thiết được qui định để một hoặc môt nhóm công nhân có trình độ thành thạo nhất định hoàn thành công việc trong nhưng điều kiện tổ chức nhất định Tdd = Ttn +Tpv +Tck +Tnc Tdd : Thời gian cần thiết để làm 1 sản phẩm Ttn : Thời gian tác nghiệp của một sản phẩm Tpv : Thời gian phục vụ cho một sản phẩm đó Tnc : Thơi gian nghỉ ngơi (được quy định) Mức sản lượng: là số lượng sản phẩm (chiếc, mét, tấn) được quy định để công nhân hay một nhóm công nhân có trình độ nhất định phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với nhưng điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức phục vụ: là số lượng đơn vị thiết bị được quy định để một hoặc một nhóm công nhân phải phục vụ trong nhưng điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Công nhân hay nhóm công nhân có trình độ nhất định là những công nhân hay nhóm công nhân có trình độ ở mức trung bình tiên tiến được công ty lựa chọn để khảo sát. Công ty có thể căn cứ vào đây để tiến hành lập bảng hướng dẫn xây dựng định mức lao động. Phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc khó khăn nhất, Công ty phải chuẩn bị nhiều điều kiện đặc biệt là cong người. Để mô tả công việc và mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc, Công ty nên sử dụng phối hợp nhiều phương pháp quan sát, phỏng vấn. Để tiến hành phân tích công việc, Công ty thành lập một hội đồng bao gồm hội đồng những người có trình độ trong Công ty như các trưởng phòng ban và các chuyên gia thuê từ bên ngoài. Để mô tả công việc và mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc, Công ty nên sử dụng phối hợp nhiều phương pháp như sử dụng bảng hỏi, phương pháp quan sát phỏng vấn. Để tiến hành phân tích Công ty nên thành lập một hội đồng gồm những người có trình độ trong Công ty như các trưởng phòng ban hoặc những chuyên gia thuê từ bên ngoài. Bảng mô tả công việc nên tập chung vào những điểm như nhân viên phải làm gì, làm thế nào, các điều kiện tiến hành công việc đó. Bảng mô tả công việc phải liệt kê được chính xác và xúc tích những điều mà người lao động phải làm. Công ty nên nhóm những công việc giống nhau để tiến hành mô tả công việc như vậy sẽ thuận lợi hơn. Bảng tiêu chuẩn công việc, phải xác định được bản chất của công việc và tập trung vào các mặt; trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để sử dụng các dụng cụ trang thiết bị ngoài ra còn về các mặt các đặc tính cá nhân như trí thông minh tính trung thực, khả năng phán đoán, khả năng lãnh đạo. Thành phần tham gia vào quá trình phân tích công việc tối thiểu phải gồm: nhà quản trị nhân lực có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực này, cấp quản trị trực tiếp, công nhân, nếu có các chuyên gia từ bên ngoài thì càng tốt 3.Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc được coi là công tác nhân lực khó khăn phức tạp nhất. Tuy nhiên công tác này còn đang bị bỏ trống ở Công ty xây dựng Sông Đà 8. Do vậy việc xây dựng và duy trì một hệ thông đánh giá ở Công ty là cần thiết. Sơ đồ hệ thống đánh giá có thể biểu thị như sau. Thông tin phản hồi Dánh giá THCV Đo lường sự THCV Tiêu chuẩn THCV Ra quyết định quản lý Hồ sơ nhân sự Tình hình thực hiện ( Nguồn: Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống Kê-1998) -Tiêu chuẩn thực hiện công việc: nên áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ giữa người lãnh đạo phụ trách đánh giá với người lao động. -Phương pháp đánh giá: do có sự đa dạng về lao động nên để công tác đánh giá được tốt Công ty nên lựa chọn phương pháp đánh giá cho từng loại lao động. + Với những loại lao động mà kết quả thực hiện công việc mang tính định lượng cao có thể dễ dàng thấy được thì có thể áp dụng phương pháp thang đo đồ hoạ hoặc phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO). Đối với lao động như bán hàng nên áp dụng phương pháp xếp hạng và phương pháp so sánh cặp. +Với lao động mà khó thấy ngay được kết quả thực hiện công việc hoặc loại công việc mang tính định tính cao có thể sử dụng phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra hoặc phương pháp sử dụng bảng tường thuật để tiến hành đánh giá. Chu kỳ đánh giá : Nên chọn khoảng cách giữa hai lần đánh giá là 6 tháng. Người đánh giá: Tuỳ thuộc loại lao động , có thể lựa chọn người đánh giálà lãnh đạo trực tiếp, bạn cùng làm việc,người dưới quyền, khách hàng, tự đánh giá hay hội động đánh giá. Thông tin phản hồi: Được thực hiện cùng chu kỳ đánh giá. Trong trừơng hợp đậc biệt bất thường, có thể thay đổi, cố thể xảy ra ngay sau khi lúc thực hiện hoặc sau đó. CHƯƠNGIII. GIAỈ PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CHẾ TẠO CƠ KHÍ SÔNG ĐÀ 9. 1. Phân tích công việc: phân tích công việc là một công cụ vô cùng quan trọng cho các hoạt động quản lý nhân sự đều phải lấy phân tích công việc làm cơ sở, làm công cụ. Với tầm quan trọng như vậy, Công ty phải nhận thức và tiến hành các hoạt động này càng sớm càng tót. 2. Đánh giá thực hiện công việc: với mọi Công ty thì công tác đánh giá thực hiện công việc là việc tất yếu có thể là một hệ thông chính thức hay được ẩn dưới một hình thức nào đó, dù ý thức được hay không thì công tác này vẫn diễn ra , song cách thức và hiệu quả khác nhâu với mồi Công ty. Muốn khen thưởng động viên hay kỷ luật nhân viên hoặc chi trả lương một cách công bằng công ty phải đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên. Chính vì vậy, công tác này cũng dược thực hiện tại Công ty song cách thức tiến hành và mục đích tiến hành còn khá nhiều hạn chế. * Về cách thức, với cơ quan Công ty, cơ sở đánh giá là chức năng nhiệm vụ cho từng nhân viên trong các phòng ban. Các qui định này khá chung chung không cụ thể và việc đánh giá do các trưởng phòng tiến hành trên cơ sở đánh giá xếp loại A,B,C. Cho nên việc đánh giá sẽ khó chính xác. Với các chi nhánh đơn vị việc đánh giá dựa trên số lượng và khối lượng sản phẩm làm ra hoặc số ngày công lao động để làm cơ sở trả lương , do vậy việc đánh giá sẽ rất hời hợt và không hoàn diện sẽ bỏ qua rất nhiều yếu tố đánh giá. Về mục đích tiến hành, việc đánh giá thực hiện công việc ở Công ty chủ yếu làm cơ sở trả lương mà chưa mang tính quản lý lao động. Việc đánh giá ngoài cơ sở để trả lương nó còn là cơ ở của nhiều công tác nhân sự khác như thuyên chuyển đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, là cơ ở tuyển chọn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực .. và thêm vào đó là giúp người lao động thực hiện nhiệm vị tốt hơn. Do vậy, việc hoàn thiện công tác này ở Công ty là rất cần thiết. 3. Giải pháp tổ chức sản xuất : Kiện toàn lại bộ máy lãnh đạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, kiên quyết bỏ các khâu trung gian, đào tạo lại số lượng lao động dôi dư chuyển sang bổ xung cho các bộ phận khác còn thiếu, cương quyết xoá bỏ lao động yếu kém, chây lười, làm việc có hiệu quả ra khỏi tổ chức. Sắp xếp lại tổ chức sản xuất phù hợp với địa bàn hoạt động của từng đơn vị trong toàn Công ty trong toàn giai đoạn theo định hướng từ năm 2001 đến năm 2005. Cơ cấu tổ chức của Công ty sẽ là cơ cấu trực tuyển – chức năng với 6 phòng ban chức năng và 8 đơn vỉtực thuộc theo mô hình chuyên sâu vào từng lĩnh vực ngành nghề để ngày càng vững mạnh và hoạt động hiệu quả. Ngoài ra theo tính chất và quy mô từng công trình theo từng giai đoạn cụ thể, Công ty sẽ điều chuyểncác chi nhánh, xí nhghiệp từ các khu vực về tập chung cho xây dựng công trình và thành lập các đội tổng hợp trực thuộc để tổ chức thi công đáp ứng yêu cầu tiến độ và hiệu quả sản xuất và kinh doanh. Giải pháp kỹ thuật: Tổ chức đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh, áp dụng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất tổ chức thi công hợp lý, tạn dung tối đa năng lực thiết bị hiện có, đào tạo đội ngũ quản lý điều hành, cán bộ giám sát có trình độ chuyên môn nhằm đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình. 4.Giải pháp về lao động: xây dựng và phát triển nguồn nhân lực con người của Công ty về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao xây dựng đội ngũ có năng lực quản lý tổ chức điều hành sản xuất, sáng tạo trong lao động với năng suất, chất lượng hiệu quả cao đáp ứng kịp với yêu cầu trong thời kỳ đổi mới và hội nhập. Đây được coi là nhiêm vụ chiến lược, nó có vai trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển mọi mặt của Công ty Xuất phát từ công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện nay và căn cứ vào định hướng, mục tiêu và các giải pháp định hướng mà công ty đã đặt ra có thể đưa ra một số đề nghị nhằm khắc phục những tồn tại hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực góp phần mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Sau đây là một số đề suất: a.Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu nhân lực. để xác định nhu cầu nhân lực công ty đã sử dụng phương pháp kinh nghiệm, phương pháp này khá thiếu chính xác. Do vậy, bước xác định nhu cầu nhân lực của công ty cóthể tiến hành như sau: a. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn. Công ty có thể sử dụng phương pháp phân tích khối lượng công việc. Bước 1: tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện kỳ kế hoạch qua số lượng sản phẩm, doanh thu. Bước 2: xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc tính râ tổng mức thời gian cần hoàn thành từ đó tính ra mức lao động. *. Đối với công việc sản xuất: công ty tính mức thời gian, mức sản lượng từ đó quy đổi ra mức hao phí lao động cho 1 sản phẩm. T = åQi*ti Trong đó: Ti: thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm thứ i. T : tổng số giờ/ người( ngày/ người) cần thiết để thực hiên công việc thứ i. Qi: số lượng công việc thứ i. Số lượng công nhân cần thiết là: D= T/( Tn*Km) Trong đó: Tn: quỹ thời gian làm việc bình quân 1 lao độngtrong năm kế hoạch. Km: hệ số năng suất lao động. Ví dụ: thợ xây gạch đá năm 2002. Ti = 2 giờ/m3 Q = 20000 m3/ năm Tn = 22 ngày trong tháng* 112 tháng= 264 ngày=2112 giờ. Km được dự đoán là bằng 1 Ta có T =20000*2=40000 giờ-người D =40000/2112*1 =19 (người) *. Dựa vào năng suất lao động D = Q/W Trong đó: W: năng suất lao động năm. *. đối với công việc phục vụ máy moc thiết bị. Dựa vào hao phí thời gian để phục vụ máy móc thiết bị. Dựa vào các loại sau: Mức thời gian phục vụ. T = åMi*Ki*ti Trong đó: Mi là số máy móc thiết bị phục vụ. Ki: số ca làm việc của máy móc thứ i. Ti: thời gian cần thiết để phục vụ máy móc thứ i. T: tổng thời gian cần thiết. Ví dụ: máy rải bê tông nhựa. Thời gian phục vụ một máy móc là 8 giờ/máy. Số máy là 1. Số ca làm việc là 2 ca. Ta có T = 1*8*2/8 =2 ( người). Mức phục vụ của một công nhân. D = M/Mpv *K Trong đó: D: Số lao động cần có để phục vụ. K: số ca làm việc của máy móc thiết bị. Mpv: mức phục vụ của một công nhân. Mức số lượng người công nhân phục vụ của một máy móc. D = M*K*Spv Trong đó: Spv: số người phục vụ một máy móc thiết bị. *. Đối với công việc khác: Sử dụng tỷ lệ quy đổi hoặc tiêu chuẩn đinh biên. Bước 3: Tính số lao động quản lý các loại: sử dụng tiêu chuẩn định biên và xác định một cách trực tiếp cho các phòng ban bộ phận. Trước khi xác định số lao động quản lý thì công ty phải quan tâm đến việc cải tiến bộ máy tổ chức trong công ty. Công ty có thể tiến hành xây dựng tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý và các loại lao động khác theo cơ sở sau: Với lao động quản lý: phải dựa vào cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của lao động quản lý. Với lao động công nghệ, lao động trực tiếp, lao động phục vụ công ty nên dựa vào nội dung công việc của hãng để xác định các nội dung công việc cho các chức danh lao động. Cách tính các loại lao động: + Lao động công nghệ: Lcn = åLcviNi/(365-60) Trong đó: Lcvi: lao động cho công việc i. Ni: số ngày làm việc trong năm của lao động làm công việc i. (365-60): Số ngày làm việc bình thường theo quy định trong một năm( 1 năm có 60 ngày nghỉ lễ, tết, phép). + Lao động phục vụ: Loại làm việc theo ca Lpva = Lca*N/(365-60) Trong đó: lca: số lao động làm việc trong ca ngày thường. N: Số ngày làm việc trong năm. Lpva: số lao động định biên phục vụ chức danh a. Loại làm việc theo giờ hành chính Lpvb = åKi*dt /(365-60)*8 Trong đó: K Tổng khối lượng công việc trong năm. Dt: thời gian cần thiết để hoàn thành một nội dung công việc( đơn vị là giờ-người). + Lao động bổ xung: Lbx = Tnn/(365-60)+ Lcd/(365-60) Trong đó: Tnn: tổng số ngày nghỉ của lao động công nghệ và lao động bổ xung. Lcd: tổng lao động của các chức danh. + Lao đông quản lý: Lqli = åTycni/(365-60)*8 Trong đó: Lqli: Lao đông quản lý loại i. ( lao động quả lý chia làm ba loại: lãnh đạo, viên chức chuyên môn nghiệp vụ và viên chức thừa hành nghiệp vụ) Tycni: số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của chức danh trong một năm của loại i. Khi đó lao động định biên tổng hợp sẽ là: Lđb = Lcn+ Lpv+Lbs+Lql Bước 4: xác định tổng cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Tổng cầu nhân lực= lao động quản lý+ nhu cầu lao động các loại khác( = bước 3+ bước 2) * Dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Các phương pháp mà công ty có thể sử dụng. *. Mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: Dn = ((Q+G)*1/X)/Y Trong đó: Q: Khối lượng công việc hiên tại của năm dự báo. G: giá tri tổng sản lương dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch. X: Hệ số năng suất bình quan từ kỳ gốc tới kỳ n. Y: Năng suất lao động hiện tại của một công nhân viên. *. Nhóm phương pháp định tính: Doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp sau: Phương pháp thảo luân nhóm: các bước cần làm. + Chon 5 đến 15 chuyên gia. + Đưa ra một chủ đề. + Viết câu trả lời ra giấy. + Trao đổi câu trả lời. + Tiếp tục thảo luận. + Xếp thứ tự các ý kiến và lựa chọn. Phương pháp delphi: cũng sử dụng nhóm chuyên gia nhưng sử dụng mẫu điều tra hoặc chọn mẫu để xác định nhu cầu. Các bước: + Xin ý kiến của các chuyên gia theo mẫu sẵn. + Tổng hợp viết báo cáo( người viết báo cáo là người trịu trách nhiệm trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ). + Gửi báo cáo tới các chuyên gia và yêu cầu họ giải thích ý kiến của họ trong bảng. + Tiếp tục tập hợp ý kiến xây dựng báo cáo mới và lại gửi cho các chuyên gia. Nên lặp lại 4 đến 5 lần để cho kết quả chính xác hơn. Để đào tạo nhón chuyên gia, công ty có thể lựa chộn lãnh đạo cao cấp, các trưởng phồng ban, nhân viên phòng tổ chức lao động, các giám đốc chi nhánh hoặc các chuyên gia bên ngoài có hiêu biêt về công ty. Phương pháp này khá mất thời gian và khá tốn kém do vậy phương pháp này thường được áp dụng trong tình huống quan trọng. Việc thiết