Đề tài Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI

Lời mở đầu Trong thời gian tìm hiểu và nghiên cứu tại Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI, qua quá trình tìm hiểu về nguồn nhân lực trong Công ty với mục đích hiểu về cơ cấu lao động của Công ty. Để thấy được vai trò của đội ngũ lao động trong Công ty cũng như chất lượng lao động ở Công ty nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay,do vậy yêu cầu nâng cao chất lượng lao đọng ở Công ty vô cùng quan trọng vì liên quan đến uy tín của Công ty và khả năng cạnh tranh của Công ty ttrênt hương trường, với sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn Th.S Bùi Đức Tuân, em viết đề tài “Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI “. Lý do chọn đề tài: -Nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh của Công ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. -Nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. -Nâng cao khả năng tự chủ của Công ty khi cổ phần hoá. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:Nắm rõ tình hình sử dụng nguồn lục ở Công ty,tình hình đào tạo nhân lực của Công ty. Phương pháp nghiên cứu: đề tài sử dụng phương pháp so sánh kết quả kinh doanh Công ty qua các năm,so sánh với công ty khác cùng ngành nghề kinh doanh;phương pháp điều tra điển hình;phương pháp phân tích. Đối tượng nghiên cứu:toàn thể CBCNV trong Công ty và những lao động thời vụ ở Công ty Đề tài gồm 3 chương: Chương I:Vai trò của độ ngũ lao động và sự cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Chương II:Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Chương III.Giải pháp nâng cao chất lượng đội nguc lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Chương I Vai trò của đội ngũ lao động và sự cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp I. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 1.Khái niệm đội ngũ Đội ngũ là khái niệm được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức như đội ngũ CBCNV, đội ngũ cán bộ khoa học, đội ngũ nghệ sỹ….Khái niệm đội ngũ được xuất phát từ thuật ngữ quân sự, đó là tổ chức gồm nhiều người tập hợp thành một lực lượng hoàn chỉnh.Như vậy, đội ngũ có thể được hiểu là tập hợp một số người có cùng chức năng, nhiệm vụ và nghề nghiệp. Các quan niệm về đội ngũ tuy có khác nhau nhưng đêu thống nhất ở chỗ, đội ngũ là tập hợp một số người thành một lực lượng,thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nhất định để đem về kết quả cụ thể nào đó. Trong doanh nghiệp, đội ngũ bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh. 2. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp 2.1. Đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 2.1.1.Khái niệm độ ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Có nhiều cách hiểu khác nhau về cán bộ quản lý: Theo từ điển Anh Việt,cán bộ quản lý là người điều hành hoạt động của các tổ chức kinh doanh theo một phương pháp nhằm thực hiện những chính sách và mục tiêu kinh doanh đề ra. ”Người thuộc về bộ máy điều hành doanh nghiệp là lao động gián tiếp,lao động quản lý”.1Quan điểm này đã đồng nhất lao động gián tiếp và lao động quản lý. “Lao động quản lý được hiểu là tất cả những lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý”2 Trên cơ sở này thì cán bộ quản lý bao gồm giám đốc,phó giám đốc,trưởng phòng,phó phòng trong bộ máy quản lý của công ty. “Cán bộ quản lý là những người thực hiện chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích đặt ra với kết quả và hiệu quả cao”3. Để có cách hiểu thống nhất,trong bài viết này được hiểu theo cách giải thích:” Cán bộ quản lý là người nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản lý tại doanh nghiệp hoặc các đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường”4.Vậy cán bộ quản lý là người có chức vụ từ trưởng phòng hoặc phụ trách bộ phận đến giám đốc. Cán bộ quản lý là những người hoạt động trong bộ máy quản lý,thực hiện những chức năng và nhiệm vụ nhất định trong các quá trình quản lý của doanh nghiệp trên cơ sở quyền hạn nhất định. Cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh là những người trực tiếp làm công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp. Từ những khái niệm trên có thể rút ra khái niệm chung về đội ngũ cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý là một lực lượng cán bộ thực hiện chức năng quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng quản lý nói chung.Trong doanh nghiệp, đội ngũ cán bộ quản lý được gắn kết với nhau bằng hệ thống các mục đích,mục tiêu chung là quản lý tốt đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả nhất,có cùng nhiệm vụ quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh,cùng chịu sự ràng buộc bởi các quy tắc quản lý hành chính của Nhà nước,nội quy,quy chế hoạt động của doanh nghiệp. 2.1.2. Đặc điểm lao động và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp trong xu thế cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế 2.1.2.1. Đặc điểm lao động của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Ngoài những đặc điểm chung của lao động, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trước xu thế toàn cầu hoá kinh tế còn có một số đặc điểm riêng sau: -Cán bộ quản lý có chức năng và nhiệm vụ chủ yếu là quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, làm cho hoạt động sản xuất diễn ra liên tục,không bị gián đoạn. -Đối tượng tác động của cán bộ quản lý là người gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự tác động của cán bộ quản lý vào những người này nhằm phát huy nội lực ẩn chứa bên trong mỗi con người,phát huy khả năng sáng tạo mỗi cá nhân, tập thể bằng các chủ trương, định hướng, tổ chức hoạt động, kiểm tra, đánh giá. Người quản lý tác động vào quá trình sản xuất kinh doanh thông qua người lao động. -Hoạt động của cán bộ quản lý là hoạt động trí óc. Cán bộ quản lý luôn phải suy nghĩ, sáng tạo, tìm tòi và nghiên cứu các tình huống để đưa ra những quyết định chính xác và kịp thời. Các hoạt động sản xuất kinh doanh đa dạng, luôn biến đổi không ngừng theo không gian và thời gian, điều này đòi hỏi người cán bộ quản lý phải hết sức linh hoạt dựa trên năng lực, kinh nghiệm của bản thân, nhạy cảm với sự biến đổi của thực tiễn, dám nghĩ, dám làm, có bản lĩnh vững vàng, sẵn sàng đương đầu với khó khăn thử thách, dũng cảm nhìn nhận và sửa chữa sai lầm. Do vậy, người cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh phải được đào tạo một cách cơ bản và phải được tôi luyện trong hoạt động thực tiễn. 2.1.2.2.Vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong xu thế cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cán bộ quản lý giữ vai trò hết sức quan trọng, là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình này, các nhà quản lý thường xuyên thực hiện 3 vai trò: vai trò liên kết, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. -Vai trò liên kết bao gồm những công việc liên quan trực tiếp với những người khác. Người quản lý đại diện cho đơn vị, công ty mình trong các cuộc gặp mặt chính thức với đơn vị bạn, đối tác…(vai trò người đại diện); đưa ra các chủ trương, chính sách nhằm tạo ra và duy trì động lực cho người lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp (vai trò người lanh đạo); đảm bảo mối liên hệ giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty (vai trò người liên lạc). -Vai trò thông tin bao gồm sự trao đổi thông tin với người khác. Người quản lý tìm kiếm thông tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò người giám sát), chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị, doanh nghiệp (vai trò người truyền tin), chia sẻ thông tin với những người bên ngoài đơn vị (vai trò người phát ngôn). -Vai trò ra quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên con người. Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội, thông tin để xác định vấn đề cần giải quyết (vai trò người ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người điều hành),phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khác nhau (vai trò người đảm bào nguồn lực) và tiến hành đàm phán với đối tác (vai trò người đàm phán). Những vai trò trên giúp các nhà quản lý thưch hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, vai trò của người quản lý càng được thể hiện rõ nét. 2.2. Đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Lao động sản xuất – kinh doanh là lực lượng tham gia trực tiếp và gián tiếp vào quá trình sản xuất ra sản phẩm cho doanh nghiệp, II.Chất lượng đội ngũ lao động và các yếu tố ảnh hưởng 1.Chất lượng đội ngũ lao động 1.1.Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý 1.1.1.Khái niệm chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Chất lượng của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp được thể hiện ở đức và tài. Đức và tài là hai tiêu chuẩn cơ bản nhất của người cán bộ quản lý. Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý trước hết được thể hiện cụ thể qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phải có đạo đức trong nghề nghiệp cũng như trong cuộc sống,biết gắn kết lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân một cách hài hòa, am hiểu và tuân thủ pháp luật của Nhà nước trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2.Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Để đánh giá được chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp trước hết cần xây dựng được tiêu chí để đánh giá.Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp được thể hiện thông qua các tiêu chí:trình độ chuyên môn,năng lực công tác,thái độ làm việc,phẩm chất đạo đức,tiềm năng phát triển và các yêu cầu cần thiết khác mà người cán bộ quản lý cần có để quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả. Các tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp gồm 3 nhóm chủ yếu: -Trình độ bao gồm trình độ chuyên môn và trình độ quản lý -Kết quả thực hiện công việc -Phẩm chất đạo đức 1.1.2.1.Trình độ của cán bộ quản lý Trình độ của cán bộ quản lý được thể hiện ở sự hiểu biết về các lĩnh vực tự nhiên,kinh tế,xã hội…và được trang bị kiến thức ở mức độ nhất định.Tức là vừa có kiến thức cơ bản,có chuyên môn nghiệp vụ và có kiến thức về quản lý.Như vậy,cán bộ quản lý phải đượng đào tạo và trang bị kiến thứa tổng hợp của nhiều lĩnh vực.Trong nền kinh tế thị trường,phải đối đầu với những thử thách trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi cán bộ quản lý phải có kiến thức chuyên môn giỏi,nghiệp vụ sâu về lĩnh vực được giao;phải có kiến thức về kinh tế thị trường,kinh tế quốc tế,có kiến thức về thong lệ quốc tế trong các hoạt động kinh tế,có hiểu biết về phong tục tập quán của nước bản địa - nước có quan hệ hợp tác kinh tế;phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại,vận dụng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp ở mọi cấp quản lý,hoạt động tuân thủ theo quy luật vận động của nền kinh tế thị trường;cần nắm chắc các đường lối,chính sách kinh tế của Đảng và pháp luật của Nhà nước. 1.1.2.2.Kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý Khi có trình độ chuyên môn cũng như trình độ kiến thức nhất định,người quản lý cần phải thể hiện năng lực làm việc hay khả năng thực thi nhiệm vụ.Khả năng thực thi nhiệm vụ là khả năng biến kiến thức,kinh nghiệm thành hoạt động chỉ đạo cụ thể,bao gồm kỹ năng về chuyên môn và kỹ năng về tổ chức quản lý. Kỹ năng về chuyên môn Trong quá trính quản lý,người quản lý cần phải có khả năng chuyến hóa những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa ra những quyết định quản lý kịp thời,chính xác và giải pháp cụ thể cho từng tình huống.Kỹ năng chuyên môn bao gồm các mặt: Cán bộ quản lý phải có năng lực hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện nhằm đạt được kết quả một cách tối ưu nhất. Cán bộ quản lý phải có năng lực thực tế,phân tích các tình huống,giải quyết kịp thời,nhanh nhất các vấn đề phát sinh trong quát trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý cần biết sử dụng đúng khả năng chuyên môn của cán bộ cấp dưới,biết lắng nghe,tổng hợp,phân tích và sử dụng ý kiến đóng góp cũng như phản hồi của cán bộ cấp dưới để vận dụng vào quá trình sản xuất kihn doanh của đơn vị,tổ chức. Có khả năng và kinh nghiệm thức tế,kịp thời nắm bắt được biến động của thị trường,nắm rõ nhu cầu của thị trường cũng như nhu cầu và khả năng sử dụng các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất của khách hàng để có quyết định sản xuất kinh doanh đúng,sử dụng hiệu quả các nguồn lực một cách tối ưu,không gây ra sự lãng phí. Có khả năng huy động sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý cấp chức năng,các đơn vị bạn. Kỹ năng về tổ chức quản lý Đây là yếu tố quan trọng của cán bộ làm công tác quản lý,kỹ năng tổ chức quản lý được thể hiện qua các mặt: Có năng lực tổ chức,chỉ huy,phân công và khả năng lôi cuốn,thúc đẩy mọi người thực hiện công việc và hoàn thành nhiệm vụ.Có khả năng thấu hiểu và nắm được tâm lý của người lao động,có khả năng sử dụng lao động phù hợp với chuyên môn sở trường và sở thích để mang lại hiệu quả lao động cao nhất. Có khả năng quan sát để tổ chức cho doanh nghiệp hoạt động đồng bộ,có hiệu quả. Biết tự chủ,có nhiều sáng kiến,giải pháp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Phản ứng nhanh nhạy,quyết đoán trong công việc,dám nghĩ,dám làm,dám chịu trách nhiệm.Có khả năng chớp thời cơ và khả năng dự báo và biết dung đúng tiềm lực vào thời điểm và bộ phận thích hợp. 1.1.2.3.Phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý Người cán bộ quản lý phải có đạo đực,lối sống và tác phong làm việc khoa học,dân chủ,cần kiệm,liêm chính chí công vô tư,không tham nhũng,có ý thức tổ chức kỷ luật,trung thực,không cơ hội,gắn bó mật thiết với người lao động,có khả năng tập hợp và đoàn kết nội bộ. Người cán bộ quản lý thực hiện tốt đường lối của Đảng,chủ trương,chính sách và pháp luật của Nhà nước. Cán bộ quản lý phải có sức khoẻ tốt để đảm đương các nhiệm vụ được giao. Đây là cơ sở để đưa ra các quyết định đúng đắn trong quá trình quản lý. Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh,hội nhập kinh tế quốc tế,người cán bộ quản lý làm việc với cường độ cao,htời gian làm việc kéo dài,do vậy nếu không có sức khoẻ thì không duy trì được sức làm việc,không đưa ra được quyết định đúng đắn và kịp thời. Người cán bộ quản lý cần phải có kinh nghiệm trong quản lý và có chuyên môn công việc được giao trách nhiệm quản lý. 1.2.Chất lượng đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh 1.2.1.Khái niệm Chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh thể hiện thông qua trình độ chuyên môn kỹ thuật, sức khoẻ để tiến hành và hoàn thành công việc dung thời gian, tiến độ. Người lao động ngoài năng lực chuyên môn kỹ thuật còn cần phải có sức khoẻ tốt để tham gia vào các quá trình sản xuất – kinh doanh cũng như tham gia vào các hoạt động thể dục, thể tao, văn nghệ… ở đơn vị. 1.2.2.Tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh Để đánh giá chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh, ta cần phải xây dựng các tiêu chí đánh giá. Chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh được thể hiện qua các tiêu chí: trình độ chuyên môn kỹ thuật, sức khoẻ và kết quả thực hiện công việc -Trình độ chuyên môn kỹ thuật Người lao động sản xuất – kinh doanh phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tay nghề ở cấp độ nhất định. Họ phải có kiến thức về lĩnh vực mình tham gia lao động sản xuất, có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo trong công việc, có tinh thần năng say học tập nâng cao tay nghề. -Sức khoẻ của người lao động Sức khoẻ là vốn quý của con người, là tài sản vô giá của con người.Người lao động phải đảm bảo sức khoẻ tốt để hoàn thành công việc được giao.Người lao động có sức khởe tốt có thể mang lại những lợi nhuận trực tiếp hoặc gián tiếp bằng việc nâng cao sức bền bỉ, dẻo dai và khả năng tập trung cao vào công việc. -Kết quả thực hiện công việc Chất lượng của đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh còn được đánh giá qua kết quả thực hiện công việc. Người lao động thực hiện và hoàn thành công việc đúng tiến độ dược giao, không làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người khác cũng như không làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.Các yếu tố ảnh hưởng chất lượng đội ngũ lao động 2.1.Các yếu tố ảnh hưởng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý 2.1.1.Yếu tố về đào tạo và phát triển Đào tạo,bồi dưỡng cán bộ quản lý nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất của cán bộ quản lý,tạo cho họ khả năng thích ứng được với những yêu cầu ngày càng cao của cong việc, đảm bảo cho cán bộ quản lý có đủ năng lực trình độ và phẩm chất đạo đức để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Quá trình đào tạo,bồi dưỡng cán bộ quản lý để phát triển cán bộ cần được thực hiện theo trình tự: +Đào tạo trước khi được tuyển chọn vào làm việc trong bộ máy của doanh nghiệp: đào tạo tại các trường Đại học,Cao đẳng,Trung học chuyên nghiệp; +Đào tạo,bồi dưỡng trong thời gian làm việc tại bộ máy quản lý ở doanh nghiệp; +Đào tạo bổ sung trước khi giao nhiệm vụ mới; +Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn nghiệp vụ sau khi đã nhận nhiệm vụ. Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII,IX,X của Đảng Cộng sản Việt Nam đều coi trọng việc tạo nguồn cán bộ từ thế hệ trẻđã qua đào tạo từ các trường đại học,cao đẳng.Cần tin tưởng và mạnh dạn giao việc cho họ để họ có kinh nghiệm thực tế, đồng thời phát hiện những khiếm khuyết của họ để tiếp tục bồi dưỡng. Đào tạo cán bộ là công việc thường xuyên nhằm đảm bảo cung ứng kịp thời đội ngũ cán bộ quản lý đầy đủ cả về số lượng cà chất lượng trong hiện tại và tương lai. Đào tạo cán bộ quản lý có các hình thức: -Đào tạo tại chỗ là hình thức giao việc,giao nhiệm vụ tại đơn vị,người cán bộ làm công tác quản lý phải được rèn luyện trong môi trường thực tế,lấy kết quả công việc làm thước đo để đánh giá kết quả đào tạo. -Cử đi đảo tạo tại các trung tâm là hình thức đào tạo tập trung tại các trường,các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp và uy tín. -Đào tạo ngắn hạn là hình thức đào tạo trong một thời gian ngắn,trong thưòi gian hai năm nhằm cập nhập kiến thức mới. Đối tượng đạo tạo là những cá nhân đã có khả năng làm cán bộ quản lý nhưng còn cần bổ sung thêm kiến thức,kịp thời bổ sung cho đội ngũ cán bộ đang thiếu hụt. -Đào tạo dài hạn là hình thức đào tạo một cách bài bản,chính quy nhằm bổ sung đội ngũ cán bộ cho tương lai,thời gian đoà tạo từ 2 – 5 năm,với các hình thức học tập trung dài hạn hoặc tại chức,du học. Đối tượng đoà tạo là những cán bộ trẻ có năng lực,có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt tại đơn vị. -Đào tạo lại là hình thức đào tạo đối với cán bộ quản lý có trình độ nhưng sau một thời gian phải quay lại trường để cập nhập,bổ sung thêm kiến thức. 2.1.2.Yếu tố về tuyển dụng và lựa chọn cán bộ quản lý Lựa chọn và tuyển dụng đội ngũ cán bộ quản lý là công việc tìm kiếm những người có đủ phẩm chất và năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định để bố trí,sử dụng hoặc chuẩn bị sử dụng trong doanh nghiệp. Việc lựa chọn và tuyển dụng những người có đức,có tài để giao trọng trách là rất quan trọng,tuân theo những quy định,quy trình khách quan,khoa học. Vai trò của cán bộ quản lý đặt ra đòi hỏi cao nên việc lựa chọn và tuyển dụng nhân tài phải coi trọng cả đức và tài,lấy đức làm gốc.Tuy nhiên phải tìm hiểu đúng vị trí và mối quan hệ giữa đức và tài,tránh tuyệt đối hoá từng mặt riêng biệt. Để lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý có kết quả tốt cần phải trả lời tốt các câu hỏi:Công việc đòi hỏi làm gì?Phải thực hiện như thế nào?Kiến thức và kỹ năng cần thiết là gì? Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý phải đảm bảo các yêu cầu: -Phải dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ quản lý,cụ thể hoá tiêu chuẩn cán bộ cho từng chức danh về trình độ năng lực,phẩm chất đạo đức, độ tuổi,sức khoẻ,kinh nghiệm. -Phải thành lập hội đồng lựa chọn và tuyển dụng cán bộ để tổ chức lựa chọn cán bộ chính xác, đúng người, đúng việc.Hội đồng tuyển chọn bao gồm những người vừa có đức vừa có tài vừa có tâm. -Lựa chọn và tuyển dụng cán bộ phải bình đẳng,công khai. Việc tổ chức lựa chọn và tuyển dụng cán bộ quản lý cho doanh nghiệp phụ thuộc vào công tác quy hoạch cán bộ.Do vậy,doanh nghiệp cần phải gắn quá trình quản lý cán bộ với các mục tiêu chiến lược SXKD. Cán bộ quản lý được lựa chọn từ bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp. -Lựa chọn cán bộ từ bên trong doanh nghiệp:là nguồn chính, đầu tiên,có ý nghĩa hết sức quan trọng,với các hình thức đề bạt,thăng chức,bổ nhiệm hoặc luân chuyển cán bộ. Ưu diểm của lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp: +Tạo ra sự động viên, đáp ứng với nhu cầu và động cơ phát triển của độ ngũ CBCNV trong doanh nghiệp. +Tạo cho CBCNV nhận thức được đầy đủ quyền lợi lâu dài của mình khi làm việc cho doanh nghiệp,không gây ra những xáo trộn lớn trong doanh nghiệp. +Doanh nghiệp lựa chọn được những người đúng với năng lực,phẩm chất đạo đức tốt. +Cán bộ được tuyển chọn dễ dàng hoà nhập với nhiệm vụ mới,hiểu được ý tưởng của lãnh đạo,được sự giúp đỡ của đồng nghiệp để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hạn chế của việc lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lực bệ trong doanh nghiệp: +Cán bộ được lựa chọn đễ đi vào “lối mòn, đường cũ”,mất đi tính sáng tạo khó tạo ra phong cách và không khí làm việc mới. +Dễ tạo ra sự hình thành các nhóm,dễ có sự tập trung quyền lực Do có những ưu điểm và hạn chế như vậy nên việc lựa chọn cán bộ quản lý từ nguồn nhân lự trong doanh nghiệp phải dựa trên nguyên tắc công bằng,công khai trong việc đánh giá thành tích của CBCNV trong doanh nghiệp. Việc lựa chọn và sử dụng cán bộ quản lý từ bên trong doanh nghiệp nhằm tạo ra cơ hội bình đẳng trong việc làm,cơ hội phát triển sự nghiệp cho CBCNV trong doanh nghiệp. Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp phải có khả năng phát hiện nhân tài tại chỗ để bồi dưỡng cán bộ.Nếu trong nội bộ doanh nghiệp không đảm bảo chất lượng và số lượng thì doanh nghiệp cần tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài. -Tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài doanh nghiệp Khi CBCNV trong doanh nghiệp không thể đảm đương được trách nhiệm khi được lãnh đạo doanh nghiệp giao nhiệm vụ,hoặc doanh nghiệp có nhu cầu làm mới đội ngũ cán bộ,làm mới phương thức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh,khi đó doanh nghiệp sẽ tuyển chọn cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu từ bên ngoài doanh nghiệp. Ưu điểm của phương pháp: +Tạo được không khí làm việc mới, đổi mới được lề lối làm việc cũ,khắc phục tình trạng trì trệ trong doanh nghiệp. +Tạo ra bước đột phá trong hoạt động sản xuất linh doanh của doanh nghiệp khi người được tuyển chọn có tài thực sự. Hạn chế của tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài doanh nghiệp: +Mất thời gian để tìm hiểu phong cách làm việc của nhân viên dưới quyền,mất thời gian hòa nhập với đồng nghiệp mới,mất thời gian nắm bắt ý tưởng của lãnh đạo. +Có thể không được sự ủng hộ, đồng tình của đồng nghiệp. +Doanh nghiệp cần có thời gian để đánh giá hiệu quả làm việc của người được tuyển chọn vào chức danh quản lý, đánh giá sự trung thành với doanh nghiệp, đánh giá năng lực trong công việc. Việc tuyển chọn cán bộ quản lý từ bên ngoài là cần thiết và tương đối quan trọng,nhất là trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.Người được tuyển chọn là người có tài thực sự,có kinh nghiệm trong quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.Sau một thời gian điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao, được CBCNV trong doanh nghiệp hỗ trợ,khâm phục và quý trọng. 2.1.3.Yếu tố về tiền công,chế độ đãi ngộ khen thưởng và kỷ luật -Về tiền lương,tiền công Đây là vấn đề nhạy cảm và có sức mạnh lớn trong việc thu hút cán bộ quản lý có năng lực,có trình độ chuyên môn,có kỹ năng,có kinh nghiệm thực tế,có phẩm chất tốt. -Chế độ đãi ngộ Ngoài tiền lương thì chế độ đãi ngộ đối với lao động quản lý được hưởng khi làm việc là yếu tố tác động tới chất lượng của cán bộ quản lý.Doanh ngiệp có chính sách đãi ngộ thích hợp sẽ thu hút được nhân tâm của tất cả CBCNV trong doanh nghiệp.Chế độ đãi ngộ được hiểu là sự quan tâm đến chế độ nghỉ lễ,tết,nghỉ mát,chế độ về hiếu nhỉ…Làm tốt công tác này tạo động lực cho toàn thể CBCNV trong doanh nghiệp cống hiến nhiều hơn. -Khen thưởng và kỷ luật Khen thưởng kịp thời,kỷ luật nghiêm minh là yếu tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động nói chung và đội ngũ cán bộ quản lý nói riêng.Công tác khen thưởng và động viên kịp thời CBCNV trong doanh nghiệp khi họ đạt được thành tích có tác dụng động viên,tạo cho người lao động làm việc hăng say,gắn bó với doanh nghiệp,do vậy mà hiệu quả công việc cao hơn. Doanh nghiệp cần kỷ luật nghiêm minh đối với trường hợp CBCNV mắc khuyết điểm.Việc thi hành kỷ luật có ý nghĩa răn đe,giáo dục không chỉ có ý nghĩa với bản thân người đó mà còn có ý nghĩa giáo dục chung cho toàn bộ CBCNV trong doanh nghiệp.Tuy nhiên,việc thi hành kỷ luật phải đúng người, đúng việc,tránh tình trạng việc mượn hình thức kỷ luật để vùi dập cán bộ. 2.2.Các yếu tố ảnh hưởng chất lượng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh Đào tạo nhân lực chuyên môn kỹ thuật: là hoạt động cung cấp những kiến thức, kỹ năng và rèn luyện những phẩm chất mới cho người lao động, sự kết hợp và tương tác các yếu tố này tạo nên năng lực chuyên môn - kỹ thuật của người lao động để họ đảm nhận được các công việc nhất định. Kiến thức: là những thông tin mà người lao động có được và lưu trữ trong bộ não, cách thức họ tổ chức, sử dụng các thông tin này. Kỹ năng: là năng lực cần thiết để thực hiện kết quả, là kết quả của đào tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. Kỹ năng phụ thuộc vào kiến thức bởi vì trước khi thực hiện các công việc cụ thể thì cá nhân đó phải biết mình cần phải làm những việc gì và làm việc đó như thế nào, thời gian bao lâu, điều kiện làm việc như thế nào. Kỹ năng là việc thực hiện các công việc ở mức độ thuần thục trên nền tảng kiến thức có được. Phẩm chất lao động mới: đó là tập hợp các phẩm chất người lao động được rèn luyện trong quá trình đào tạo để phù hợp với các quy trìng lao động hiện đại, chẳng hạn như tác phong công nghiệp, tính kỷ luật, năng động, sáng tạo… Lao động kỹ thuật: theo đề án nghiên cứu tổng thể về giáo dục – đào tạo và nguồn nhân lực Việt Nam (VIE/89/2002) do UNESCO, UNDP và bộ Giáo dục – Đào tạo đưa ra thì lao động kỹ thuậtở nghĩa rộng bao gồm toàn bộ những người lao động đã qua đào tạo chuyên môn - kỹ thuật được cấp bằng hoặc chứng chỉ. Cụ thể bao gồm các loại lao động đã qua đào tạo có bằng hoặc chứng chỉ như sau: +Trên đại học +Đại học và cao đẳng +Trung học chuyên nghiệp +Công nhân kỹ thuật Nhưng những năm gần đây, trong quá trình cấu trúc lại hệ thống đào tạo nhân lực, khái niệm lao động kỹ thuật do các nhà chuyên môn xác định lại ở phạm vi hẹp hơn. Theo đó, lao động kỹ thuật bao gồm những người được có bằng hoặc chứng chỉ các cấp trình độ công nhân kỹ thuật, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, trên đại học nhưng được đào tạo thiên về kỹ năng thực hành, sau ra trường có thể thực hiện các công việc phức tạp với công nghệ khác nhau phù hợp với ngành, nghề được đào tạo. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật Đào tạo công nhân kỹ thuật được thực hiện dưới các hình thức sau: -Đào tạo ở các trường dạy nghề Các trường dạy nghề của Nhà nước do các Bộ, Tổng công ty và các tỉnh quản lý.Các trường dạy nghề có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo viên và cơ sở vật chất kỹ thuật cho thực hiện đào tạo nghề. Để nâng cao chất lượng đào tạo, các trường đảm bảo các yêu cầu sau: +Phải có kế hoạch, chương trình đào tạo được Tổng cục dạy nghề thuộc Bộ Lao Động – Thương Binh và Xã Hội duyệt. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành tuỳ theo cấp trình độ đào tạo mà chương trình được thiết kế phù hợp để đảm bảo được mục tiêu và tiêu chuẩn của cấp bậc nghề đào tạo. Kế hoạch giảng dạy trong các trường công nhân kỹ thuật thường được chia thành 2 giai đoạn: giai đoạn học cơ bản và giai đoạn học các kiến thức chuyên môn. Trong giai đoạn cơ bản, nghề được đào tạo theo diện rộng,trang bị cho người học kiến thức, kỹ thuật tổng hợp cà chung nhất. Trong giai đoạn tiếp theo người học được đào tạo các kiến thức chuyên môn và rèn luyện kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề. +Phải có đội ngũ giáo viên dạy nghề có kỹ năng chuyên môn - kỹ thuật và kỹ năng sư phạm. +Phải được trang bị máy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho công tác giảng dạy và học tập. Những nơi có điều kiện có thể có các xưởng thực hành nghiên cứu, sản xuất vừa phục vụ cho giảng dạy vừa sản xuất ra sản phẩm cho xã hội. +Các tài liệu giảng dạy và sách giáo khoa phải được biên soạn thống nhất theo chương trình chuẩn của Nhà nước quy địnhcho các trường, các nghề. Đào tạo theo hình thức này có ưu điểm: +Học viên được học tập một cách có hệ thống các kiến thức, kỹ năng, có sự cập nhật nhanh các thành tựu tiến bộ Khoa học – Công nghệ sản xuất, thành tựu của công nghệ dạy nghề vì các trường loại này có cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ hơn, môi trường hợp tác với thế giới trong lĩnh vực đào tạo nghề rộng mở hơn. +Đào tạo toàn diện hơn cả về lý thuyết và tực hành giúp học viên nắm vững các kiến thức cơ bản và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo theo hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, đội ngũ cán bộ giáo viên chuẩn nên chi phí đào tạo khá lớn, thời gian đào tạo dài. -Đào tạo dưới hình thức các lớp cạnh doanh nghiệp Các lớp đào tạo nghề cạnh doanh nghiệp thường do các doanh nghiệp tự tổ chức, thực hiện.Mở các lớp đào tạo nghề cạnh doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu công nhân kỹ thuật lâu dài của doanh nghiệp. Hình thức đào tạo này thường đòi hỏi phải có đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật riêng, không cần bộ máy chuyên trách mà dựa vào điều kiện sẵn có của doanh nghiệp. Phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật thực hiện. Phần thực hành được tiến hành tại doanh nghiệp do các kỹ sư hay công nhân lành nghề hướng dẫn. Ưu điểm của hình thức đào tạo này: +Học viên được học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất tại doanh nghiệp (gắn học với thực hành). +Bộ máy quản lý gọn,chi phí đào tạo không cao Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ có thể thực hiện ở những doanh nghiệp tương đối lớn. -Đào tạo tại nơi làm việc Đặc điểm của hình thức đào tạo này: +Đây là hình thức đào tạo kèm cặp trực tiếp, đào tạo thiên về thực hành ngay trong quá trình sản xuất do doanh nghiệp tổ chức. +Công nhân dạy nghề được chọn từ trong doanh nghiệp, có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và phương pháp sư phạm nhất định. +Công nhân học nghề vừa được người huấn luyện hướng dẫn về lý thuyết và thực hành vừa trực tiếp tham gia vào công việc sản xuất kinh doanh. +Hình thức đào tạo này ít tốn kém, công nhân học nghề nắm bắt được công việc nhanh. Trong thời gian đào tạo có thể sản xuất ra sản phẩm cho xã hội. Hình thức đào tạo này có nhược điểm: +Việc trang bị kiến thức lý thuyết thiếu tính hệ thống +Người dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm, việc học lý thuyết sẽ khó khăn. +Học vên ít tiếp cận được toàn diện các thành tựu kỹ thuật liên quan đến nghề nghiệp trong nước và thế giới. -Đào tạo công nhân kỹ thuật tại các trung tâm dạy nghề Đây là loại hình đào tạo nghề ngắn hạn, phần lớn dưới 1 năm, đối tượng chủ yếu là đào tạo phổ cập nghề cho thanh niên và người lao động. Hình thức đào tạo này có ưu điểm: +Thu hút được đông đảo người học vì các thủ tục học thường dễ dàng, thời gian hợp lý. +Các trung tâm đào tạo nghề thường gắn với giới thiệu việc làm nên hỗ trợ được cho người lao động trong tìm việc làm. +Khả năng thích ứng nhanh với nhu cầu của thị trường, nhu cầu người học. +Chi phí đầu tư đào tạo không lớn. Tuy nhiên, hạn chế của hình thức đào tạo này là quy mô nhỏ, kiến thức lý thuyết ở mức độ thấp, thiếu đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp, thiếu trang thiết bị máy móc, phương tiện hiện đại cho thực hành nghề, đào tạo đa số là công nhân bán lành nghề. Chương II Thực trạng đội ngũ lao động ở Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI I.Giới thiệu chung về công ty 1.Giới thiệu chung về công ty Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI được thành lập từ tháng 7/1997, công ty hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực tư vấn, thiết kế, thi công các công trình về điện và sản xuất các thiết bị về điện. -Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng hoạt động trong lĩnh vực thiết kế,thi công các công trình điện, đường dây cao thế,các công trình viễn thông nội bộ; đại tu các thiết bị, công trình điện, cơ điện, máy động lực và viễn thông; tư vấn cho khách hàng trong và ngoài nước về ngành điện lực và viễn thông; sản xuất sửa chữa, cung ứng các thiết bị vật tư thuộc ngành điện lực và viễn thông; ứng dụng công nghệ mới vào lĩnh vực kiểm định, kiểm tra kỹ thuật các công tình và thử nghiệm các thiết bị điện. -Đầu tư cơ sở hạ tầng và phát triển kinh doanh nhà, đầu tư xây dựng các nhà máy phát điện vừa và nhỏ; thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, kỹ thuật hạ tầng đô thị; lắp đặt các trang thiết bị công nghệ cơ điện, điện lạnh, cầu thang máy thiết bị thông tin,cấp thoát nước; triển khai các công nghệ xử lý môi trường; tư vấn các lĩnh vực: lập dự án đầu tư cho khách hàng trong và ngoài nước, khoả sát xây dựng. -Sản xuất, truyền tải và phân phối điện, sản xuất thiết bị phân phối điện, sản xuất cáp điện và dây điện có bọc cách điện. -Các dịch vụ về kiến trúc, xây dựng, tư vấn công trình xây dựng (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình). Bảng các lĩnh vực hoạt động của công ty TT Lĩnh vực hoạt động Thời gian hoạt động 1 Tư vấn,thiết kế các công trình điện,cơ điện,viễn thông nội bộ Từ 1997 dến nay 2 Tư vấn,thiết kế công trìh xây dựng Từ 2001 đến nay 3 Xây lắp các công trình điện đến 35KV Từ 1997 đến nay 4 Xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng Từ 2001 đến nay 5 Kinh doanh thiết bị,vật tư ngành điện Từ 1997 đến nay 6 Nhập khẩu trực tiếp vật tư Từ 1997 đến nay 7 Đầu tư cơ sở hạ tầng và kinh doanh nhà Từ 2002 đến nay (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) 1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực tư vấn, thiết kế, thi công các công trình về điện, nên có chức năng và nhiệm vụ củ yếu sau: 1.1.Chức năng -Tư vấn, khảo sát, thiết kế trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình điện dân dụng và công nghiệp. -Kinh doanh, mua bán, ký gửi vật tư máy móc, thiết bị chuyên dụng, tư liệu sản xuất và hàng tiêu dùng. 1.2.Nhiệm vụ -Căn cứ vào kế hoạch tổng công ty giao, xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển trung hạn và dài hạn của công ty phù hợp với từng mục tiêu và từng giai đoạn. Xây dựng kế hoạch phân bổ cho các đơn vị trực thuộc. Đảm bảo về vật chất cho các đơn vị để hoàn thành nhiệm vụ. -Tổ chức thực hiện thi công xây lắp, tư vấn, thiết kế các công trình điện và công trình viễn thông nội bộ. -Ứng dụng công nghệ mới vào phát triển sản xuất thuộc lĩnh vực điện lực và viễn thông. -Thực hiện các chế độ và quy trình về quản lý vốn, tài sản, các nghĩa vụ về thuế, các khoản nộp theo quy định của pháp luật. -Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, kế toán theo quy định của cơ quan cấp trên và đại diện của chủ sở hữu. -Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ môi trường, an ninh quốc phòng và an toàn lao động. 2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty Trải qua quá trình hình thành và phát triển, cùng với sự biến đổi không ngừng của thị trường, công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng đã tổ chức bộ áy quản lý, điều hành gọn nhẹ, phù hợp: Sơ đồ tổ chức của công ty có ưu điểm : -Chỉ rõ cấp trên và cấp dưới trực tuyến -Các hoạt động của tổ chức được lãnh đạo theo chiều dọc và chiều ngang: +Chiều dọc: hệ thống tài chính và kế hoạch của công ty được ban hành từ công ty đến xí nghiệp, trung tâm và các đội sản xuất. +Chiều ngang: mối liên hệ giữa phòng kế hoạch, vật tư và tài chính: kế hoạch được phát ra thì phòng vật tư chuẩn bị vật tư và phòng tài chính chuẩn bị tài chính. Phòng kế hoạch kiểm tra tiến độ và theo dõi dự án thực hiện. -Khả năng chuyên môn hoá cao nhờ sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng. -Thuận lợi trong việc đào tạo bồi dưỡng giáo dục cũng như kế thừa kinh nghiệm của các cá nhân khác nhất là những lao động giỏi, có kinh nghiệm. Tuy nhiên, tổ chức theo kiểu này vô hình chung tạo ra cái nhìn hạn hẹp cho cán bộ quản lý; quyền lực và trách nhiệm nhiều khi chồng chéo dẫn đến đẩy việc cho người khác; dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty XN ĐẦU TƯ VÀ XÂY LẮP ĐIỆN LỰC - PIDI GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P. TỔ CHỨC – HÀNH CHÍNH P. KẾ HOẠCH - ĐẦU TƯ PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN PHÒNG KINH DOANH - VẬT TƯ VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN TẠI TP.HCM P.THÍ NGHIỆM ĐO LƯỜNG VÀ SỬA CHỮA CƠ ĐIỆN TT TƯ VẤN THIẾT KẾ ĐIỆN XN XÂY LẮP ĐIỆN - PIDI XN XÂY LẮP VÀ BẢO TRÌ CƠ ĐIỆN - PIDI XN XÂY DỰNG - PIDI CÁC ĐỘI SẢN XUẤT TRỰC THUỘC XÍ NGHIỆP (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) II.Thực trạng chất lượng lao động ở Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1.Tình hình về lao động và chất lượng lao động ở Công ty Do đặc tính của ngành nghề kinh doanh,diều kiện kinh doanh và sản xuất mang tính cơ động cao, đặc biệt là môi trường thi công.Do vậy lực lượng lao động của công ty có sự biến động khá lớn. Số lao động của công ty dao động ở khoảng 300 người, có sự dao động theo từng thời điểm. Ta có bảng thống kê số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm: Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm2005 So sánh 04/03 (%) So sánh 05/04 (%) SL CC (%) SL CC (%) SL CC (%) A.Theo thời hạn hợp đồng 150 100% 200 100% 293 100% 75.00% 68.26% 1.Hợp đồng dài hạn 27 18.00 35 17.5 80 27.3 77.14 43.75 2.Hợp đồng1năm 30 20.00 50 25.00 90 30.72 60.00 55.56 3.lao động thời vụ 93 62.00 115 57.5 123 41.98 80.87 93.49 B.Theo trình độ lao động 150 100% 200 100% 293 100% 75.00% 68.26% 1.Trên đai học 5 3.33 8 4.00 10 3.41 62.5 80.00 2. Đại học 70 46.67 85 42.5 98 33.44 82.35 86.73 3.Cao đẳng 35 23.33 45 22.5 85 29.01 77.78 52.94 4.Trung cấp 15 10.00 20 10.00 35 11.96 75.00 57.14 5.Công nhân kỹ thuật cao 5 3.33 10 5.00 22 7.51 50.00 45.45 6.Công nhân kỹ thuật 10 6.67 14 7.00 18 6.14 71.43 77.78 7.Công nhân sản xuất 10 6.67 18 9.00 25 8.53 55.56 72.00 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính Công ty đều tư phát triển Điện lực và hạ tầng - PIDI) Qua bảng trên ta thấy, tình hình sử dụng lao động ở Công ty trong 3 năm từ 2003 đến 2005 có sự tăng lên đáng kể: Năm 2004 tăng 50 người so với năm 2003, tương đương với tăng 25%. Trong đố số lượng lao động dài hạn tăng 8 người, tương ứng với tăng 22.86%; số lượng lao động hợp đồng 1 năm tăng 20 người,tương ứng với tăng 40%, số lượng lao động thời vụ tăng 22 người, tương ứng với tăng 19.13%. So sánh năm 2005 và 2004 ta thấy: số lượng lao động tăng 93 người tương ứng với tăng 31.74%. Nguyên nhân là do lao động dài hạn tăng 45 người, tương ứng với tăng 56.25%; lao động hợp đồng năm tăng 40 người, tương ứng với tăng 44.44% và lao động thời vụ tăng 8 người, tương ứng tăng 6.51%. Chất lượng lao động không ngừng tăng lên qua các năm để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của xã hội. Số lao động có trình độ trên đại học xu hướng tăng: tăng từ 5 người năm 2003 lên 10 người 2005, những người này thường giữ chức vụ lãnh đạo trong công ty. Số lao động có trình độ đại học ngày càng tăng và chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số lao động hợp đồng ở Công ty,số lao động có trình độ đại học chiếm hơn 1/3 tổng số lao động toàn công ty. Bên cạnh đó,số lao động được đào tạo bậc cao đẳng, trung cấp cũng tăng lên, năm 2005 lực lượng này chiếm 40.97% lao động toàn công ty. Mặc dù số lượng lao động có trình độ đại học tăng nhưng so với quy mô lao động trong các năm thì tỷ trọng lao động có trình độ đại học giảm đi. Công nhân kỹ thuật cao có tăng qua các năm nhưng với số lượng ít và chiếm tỷ lệ nhỏ, năm 2005 lực lượng này chiếm 7.51%. Công ty có độ ngũ các kỹ sư, cử nhân trình độ cao,có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất. Đây là lực lượng nòng cốt, quan trọng, thường xuyên tìm tòi, sáng tạo, áp dụng những kỹ thuật mới nhất vào sản xuất, tạo sức bật, tạo thương hiệu của Công ty trên thị trường, tạo sức cạnh tranh mạnh trên thị trường. Trong năm 2006 tổng số lao động của công ty là 300 nhân viên kể cả lao động quản lý, qua bảng số liệu trên ta thấy lao động có trình độ trung cấp trở lên ở Công ty là 122 người chiếm khoảng 40.67%. Trong đó, những người có trình độ trên đại học chiếm 3.67%, những người này thường giữ những chức vụ quan trọng trong Công ty như Giám đốc Công ty, Phó giám đốc Công ty, trưởng phòng. Mặc dù có trình độ cao nhưng những cán bộ làm việc lâu năm ở Công ty (trên 15 năm),có kinh nghiệm,có kỹ năng lại rất ít, chỉ khoảng 16 người, chiếm khoảng 13.11% tổng số lao động có trình độ và khoảng 5.33% lao động toàn Công ty. Số lao động có trình độ làm việc với thời gian ngắn, mới vào công ty chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động có trình độ, chiếm 52.46%. Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ ở Công ty năm 2006 Cơ cấu lao động ở Công ty năm 2006 Lao động phổ thông 59.33% Cao đẳng và trung cấp 7% Đại học 30% Trên đại học 3.67% Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty là hình thức phân công lao động dựa vào vai trò,chức năng,trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI được chia thành 2 nhóm chức năng chính, được thể hiện qua sơ đồ: Sơ đồ2: Cơ cấu lao động theo chức năng ở Công ty Lao động quản lý ở Công ty chiếm 36.67% trong tổng số lao động trong đó bộ máy lãnh đạo chiếm 25.73%,tương đương 8.33% tổng số lao động toàn Công ty;công nhân viên văn phòng và bảo vệ chiếm 40.91% tương đương với 15% tổng số lao động toàn Công ty;nhân viên quản lý kinh tế và kỹ thuật chiếm 36.36% tương đương với 13.33% lao động toàn Công ty. Lãnh đạo Công ty vừa là thầy,vừa là bạn và là đồng nghiệp của nhân viên, tạo cho nhân viên nhiều cơ hội tiếp cận với đối tác, khách hàng, hiểu được cách thức phát triển và nhu cầu của chính doanh nghiệp mình.Lãnh đạo Công ty là tạo nên sức mạnh văn hóa, tinh thần và niềm tin để nhân viên làm việc và sáng tạo,là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Các nhân viên sẽ theo đó rèn luyện kỹ năng giao tiếp, bản lĩnh thị trường và quan trọng là họ biết tự tin vào mình hơn người khác tin vào họ. -Lao động quản lý nhân sự là những người lãnh đạo,quản lý nhân sự ở Công ty bao gồm giám đốc,phó giám đốc điều hành,trưởng phòng tổ chức – hành chính.Với vai trò đặc biệt của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp,là nhân tố quyết định sự tồn tại của Công ty thì vai trò của đội ngũ quản lý nhân lực càng trở lên quan trọng hơn. Đội ngũ này có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty, đảm bảo nguồn lao động có chất lượng cao đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường; đồng thời đưa ra các chương trình,chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. -Lao động quản lý kinh tế và kỹ thuật ở Công ty bao gồm những người làm công tác chỉ đạo,hướng dẫn và tiến hành các kỹ thuật sản xuất cùng với những người làm công tác tài chính kế toán của Công ty. Đó là phó giám đốc tài chính,phó giám đốc cơ điện,phó giám đốc hạ tầng,trưởng phó phòng kế hoạch đầu tư,trưởng phó phòng tài chính kế toán,các kỹ sư và nhân viên kỹ thuật ở các xí nghiệp,các đội sản xuất.Đội ngũ này có vai trò quan trọng trong nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ KHKT vào quá trình sản xuất,xây dựng kế hoạch kinh doanh tương đối chính xác,nhằm từng bước hạ giá thành,nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Lao động sản xuất trực tiếp ở chiếm 63.33% lao động toàn Công ty. Họ là những người tham gia trực tiếp vào quá trình thi công,thiết kế và lắp đặt các công trình do Công ty đảm nhận. Công ty đã tổ chưc cho lao động học tập nội quy,quy định an toàn lao độn,tổ chức thi sát hạch định kỳ theo quy định.Toàn thể công nhân lao động đã được Công ty tạo điều kiện trong lao động: -Người lao động trong Công ty đều được trang bị bảo hộ như mũ,khẩu trang,dây bảo hiểm khi thi công tại vị trí cao… -Trong thời gian làm việc tại công trình xây dựng người lao động phải sử dụng đầy đủ các trang bị bảo hộ lao động Lãnh đạo Công ty đã cử cán bộ kỹ thuật xuống hướng dẫn về kỹ thuật cho lao động khi có trang thiết bị mới được nhập về. Bảng Công nhân kỹ thuật của Công ty năm 2006 TT CÔNG NHÂN KỸ THUẬT THEO NGHỀ SL THEO BẬC Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7 1 Công nhân kỹ thuật điện 120 30 50 28 12 2 Công nhân kỹ thuật xây dựng 30 5 5 15 5 3 Công nhân cơ khí 52 10 23 15 4 4 Lái cẩu 8 8 5 Lái xe tải 8 8 6 Nhân viên thí nghiệm 12 Cộng 230 61 80 66 23 Qua bảng trên ta thấy công nhân kỹ thuật của Công ty có tay nghề cà kỹ năng tương đối cao có số lượng tương đối lớn,chiếm tỷ lệ 66.67%,tuy nhiên công nhân có bậc 6/7 ở Công ty chiếm số ít,khoảng 10% công nhân kỹ thuật của Công ty và khoảng 7.67% lao động toàn Công ty. Cơ cấu lao động theo bậc ở Công ty năm 2006 Khác 23.33% Bậc 6/7 7.67% Bậc 5/7 22% Bậc 4/7 26.67% Bậc 3/7 20.33% 2. Đánh giá chung về chất lượng lao động ở Công ty Chất lượng lao động ở Công ty ngày càng được nâng cao cả về năng lực và phẩm chất.Lao động quản lý ở Công ty có năng lực,phẩm chất ngày càng được nâng cao đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường,những lao động này hoà mình vào với lao động sản xuất kinh doanh,lắng nghe ý kiến của CBCNV trong công ty để đưa ra các quyết sách kịp thời, đúng lúc.Lao động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được nâng cao về tay nghề,trình độ chuyên môn,yêu nghề. 3.Một số yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty 3.1.Công tác đào tạo 3.1.1.Thực trạng về công tác đào tạo ở Công ty Cùng với sự phát triển của ngành điện Việt Nam, Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực tư vấn thiết kế, thương mại, hạ tầng, xây lắp, bảo hành sửa chữa góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội đất nước. Công tác đào tạo và đào tạo lại trong giai đoạn vừa qua đã có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu. Các hình thức đào tạo chuyên môn từ công  nhân, kỹ thuật viên trung cấp đến kỹ sư đều được Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng gửi đi đào tạo hoặc đào tạo trực tiếp. Lực lượng bổ sung từ số sinh viên mới tốt nghiệp hàng năm nhận công tác tại Công ty cũng đáng kể, góp phần làm cho đội ngũ lao động của Công ty ngày một phát triển về số lượng lẫn chất lượng. Việc bồi huấn nâng bậc hàng năm được thực hiện chặc chẽ, có bồi dưỡng lý thuyết, kèm cặp tay nghề và sát hạch nghiêm túc cho mọi đối tượng công nhân kỹ thuật. Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, ngoại ngữ, vi tính, tổ chức các chuyên đề khoa học, hội thảo của các nhà cung cấp cũng được quan tâm, phục vụ cho các đối tượng khác nhau. Thông qua hợp tác quốc tế, Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng hàng năm đã tổ chức nhiều đoàn tham quan, học tập ở nước ngoài từ các nước trong khu vực đến các quốc gia khác. Đồng thời Công ty tổ chức và tạo điều kiện tham gia lớp học Tiến sĩ cho các cán bộ chủ chốt,các khóa đào tạo ngắn hạn và các khóa đào tạo tại chức tại các trường đại học đối với các cán bộ quản lý các cấp. Định hướng trong công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Các định hướng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với việc sử dụng lao động tại đơn vị sản xuất kinh doanh điện: - Có kế hoạch trung và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp quy hoạch tổng thể ngành điện, phù hợp với sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương. - Liên kết và hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành điện, trong và ngoài nước để đa dạng hóa các loại hình đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo chuẩn, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực cho Công ty. - Xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở có kỹ năng chuyên môn, tay nghề cao có khả năng thực hiện công tác đào tạo tại chỗ, huấn luyện và kèm cặp công nhân mới. - Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa và phát huy tốt các công tác của các bậc đàn anh đi trước, áp dụng được nhu cầu cán bộ cho ngành điện trong tương lai. 3.1.2.Nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI a.Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắ hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành điện và một số ngành có liên quan, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực.  Đào tạo được một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn, có năng lực công tác đáp ứng được yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế. -Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn: Kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được một số yêu cầu sau: +Đào tạo đúng người, đúng việc + Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó + Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. + Sau các khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở. Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đạo tạo. +Nhóm cán bộ lãnh đạo quản lý +Nhóm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ +Nhóm cán bộ kỹ thuật +Nhóm cán bộ kinh doanh và dịch vụ khách hang +Nhóm cán bộ hành chính Hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo trên: +Đào tạo tập trung +Đào tạo theo địa chỉ sử dụng +Đào tạo tại chức +Đào tạo,bồi dưỡng ngắn ngày +Đào tạo thông qua hội nghị,hội thảo,tham quan,khảo sát… Phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào tạo, chương trình đào tạo sao cho phù hợp và sát thực với công việc tại cơ sở. Chọn lọc đối tượng đào tạo; tổ chức giám sát việc đào tạo; đánh giá chất lượng đào tạo thông qua sự phản ánh 2 chiều từ người lao động và người sử dụng lao động. b.Liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để đa dạng hóa các hình thức đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo chuẩn nâng cao chất lượng đào tạo. - Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng luôn có chính sách để thu hút nhân tài về cho công ty như thường xuyên liên hệ với các trường đại học lớn như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng .... để tuyển dụng những kỹ sư tài năng phục vụ cho sự phát triển của Công ty. -Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên viên,kỹ sư xây dựng. -Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn cho từng chức danh công việc tại cơ sở. - Hỗ trợ một số cơ sở đào tạo trang thiết bị thực hành nhằm nâng cao chất lượng thực hành cho học viên của Công ty. - Tổ chức các đoàn tham quan, học hỏi và trao đổi kinh nghiệm về phát triển điện lực và hạ tầng ở một số nước phát triển. c.Xây dựng đội ngũ đầu đàn cơ sở Để nâng cao hiệu quả của một số khóa đào tạo công nhân, giảm chi phí phát sinh không cần thiết trong quá trình đào tạo,Công ty từng bước đưa dần một số hạng mục huấn luyện công nhân kỹ thuật,công nhân kinh doanh về cho đơn vị thực hiện. Việc đào tạo tạo chổ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu nhất giúp người công nhân mới vào nghề nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào thực tế  vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở . . . Các việc cần thiết là: - Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền đạt hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ. - Đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị. -Trao đổi kinh nghiệm tổ chức và tài liệu giảng dạy trong lĩnh vực này. d.Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ,có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho nguồn nhân lực của Công ty. Cùng với việc hội nhập kinh tế khu vực là việc đầu tư trang bị cho ngành điện các quy trình vận hành, các phương pháp quản lý công nghệ, thiết bị hiện đại nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các công ty điện lực và hạ tầng trong nước và trong khu vực cả về chất lẫn về lượng. Để đón đầu quá trình cạnh tranh đó đòi hỏi ngành điện phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời có khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống điện hiện đại… 3.2.Công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty Khi tuyển chọn nhân viên quản lý, đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của người quản lý chưa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực tổ chức nhận sự và năng lực tổng hợp toàn cục. Năng lực kỹ thuật: Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành nào đó, đặc biệt là bao gồm một loạt các hoạt động chuyên môn về phương pháp trình tự, kỹ thuật. Người quản lý cấp càng thấp thì năng lực kỹ thuật càng quan trọng. Người quản lý cấp cao tương đối thì không đòi hỏi anh ta phải nắm chắc các loại kỹ thuật. Năng lực kỹ thuật nói chung là được đào tạo từ các trường. Năng lực tổ chức nhân sự: là một loại năng lực xử lý tốt mối quan hệ cộng sự giữa người với người. Người có năng lực tổ chức nhân sự cao độ thường rất chú ý đến thái độ, cách nhìn và sự tín nhiệm của mình đối với người khác là tập thể. Anh ta biết chấp nhận những quan điểm, tình cảm, niềm tin khác với mình, giỏi lý giải lời nói và việc làm của người khác đồng thời cũng giỏi biểu đạt ý đồ của mình trước người khác. Anh ta cố gắng hết sức để tạo bầu không khí dân chủ, khiến cấp dưới cảm thấy nói thẳng nói thật không bao giờ bị thù. Năng lực tổng hợp toàn cục: là biến một đơn vị, một xí nghiệp thành một chỉnh thể để quản lý, bao gồm hiểu rõ các mối quan hệ về chức năng với nhau trong cơ quan, đơn vị, xí nghiệp, hiểu rõ sự thay đổi một bộ phận sẽ dẫn đến ảnh hưởng thế nào đối với các bộ phận khác, từ đó thấy rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp đơn vị với nghành, với xã hội, thậm chí còn cả nền chính trị, kinh tế của quốc gia. Đây là điều kiện tất yếu để thành công. Năng lực tổng hợp toàn cục không những ảnh hưởng rất lớn đến sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, xí nghiệp, mà còn ảnh hưởng lớn đến phương hướng phát triển và đặc điểm xí nghiệp trong tương lai. Thực tế đã chứng minh tác phong của một người lãnh đạo cao cấp thường thường ảnh hưởng rất quan trọng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của đơn vị, xí nghiệp. Loại năng lực này là năng lực rất quan trọng của nhân viên quản lý cao cấp, thường thường quyết định vận mệnh của một đơn vị, xí nghiệp. Tóm lại, ba loại năng lực này vừa độc lập, vừa quan hệ với nhau, là một nhân viên quản lý giỏi nhất thiết phải có đủ cả ba loại năng lực này. Bốn điều cần tránh của việc dùng sở trường: Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Peter Durak nêu rõ: người quản lý có hiệu quả là biết khiến người khác phát huy sở trường của mình, là tài liệu xây dựng nên thành tích chung mà không phải lấy nhược điểm của con người làm cơ sở. Do đó khi dùng sở trường, nên tránh 4 điều sau: -Tuyệt đối không tuyển dụng người "ba phải": Người càng có tài cao thì khuyết điểm càng thể hiện rõ. Có núi cao tất có vực sâu, không có ai là người toàn vẹn. -Tuyệt đối không nghe lời nói mà cho là cán bộ tốt: Người quản lý có hiệu quả là phải biết dùng người để làm việc chứ không phải dùng người hợp với mình. Người quản lý giỏi không bao giờ hỏi: "Anh ta có hợp với mình không?" mà phải hỏi: "Anh ta sẽ cống hiến được những gì?". -Tuyệt đối không nên vì người mà vẽ việc, mà phải vì việc mà xếp người: Dùng người phải lấy nhiệm vụ là trọng tâm không phải người là trọng tâm. Dùng người không thể chỉ chú ý ai "tốt", ai "xấu" mà bỏ qua "cái gì tốt, cái gì xấu". Dùng người không chỉ hỏi: "Tôi thích người này không?" mà phải hỏi: "Người này có thể giữ chức vụ gì, làm được việc gì, liệu có đạt được thành công không?". -Tuyệt đối không đố kỵ tài năng, không chịu sở trường của người khác: Không nên cho rằng tài năng của người khác sẽ đe doạ đối với mình. 3.3.Tiền lương và chế độ đãi ngộ của Công ty 3.3.1.Tiền lương cho người lao động *Nguồn hình thành quỹ lượng: -Từ kết quả sản xuất – kinh doanh hàng năm của Công ty -Từ quỹ lương dự phòng *Cơ sở phân phối tiền lương -Kết quả công việc của người lao động đạt được theo khối lượng chất lượng công việc được giao -Ngày công,giờ công -Tính quan trọng,phức tạp của công việc được giao *Phương pháp tính lương -Công ty thực hiện trả lương hàng tháng cho người lao động vào 2 kỳ: +Kỳ 1 là lương tạm ứng;vào ngày 14 – 18 hàng tháng, được thanh toán và ký nhận vào bảng lương ở phòng Tài chính - Kế toán của Công ty. +Kỳ 2 là lương được tính cụ thể vào chức danh,mức độ phức tạp của công việc,trình độ chuyên môn. -Tiền lương nhận thực ở kỳ 2 là tiền lương tháng trừ đi lương tạm ứng kỳ 1,trừ đi thi đua và tiền đóng BHXH,cộng tiền lương bổ sung nếu có.Nhận được vào ngày 3 – 5 tháng sau. *Cách tính lương -Đối với lương kỳ 1:thể hiện số lương đóng BHXH,tiền lương kỳ này gọi là lương tạm ứng.Lương tạm ứng chỉ thanh toán cho cá đối tượng đi làm lớn hơn hoặc bằng 65% tổng số ngày công hoặc thanh toán 1/2 mức lương tạm ứng cho lao động đi làm từ 50 – 65% tổng số ngày công,còn lại thì không được thanh toán. -Đối với lương kỳ 2 có công thức tính: L=T*Đ trong đó L:tổng lương của mỗi cá nhân T:tổng điểm;T=G*H với G: điểm thi đua; H:hệ số đánh giá công việc Đ: đơn giá Điểm thi đua G được tính căn cứ trên bình xét thi đua,hàng tháng hội đồng thi đua của Công ty sẽ căn cứ vào bình xét thi đua của các đơn vị để quyết định xếp loại. Đ1=(công A*1+công B*0.7+công C*0.6):công đủ trong tháng Hệ số đánh giá công viêc H không cố định,thay đổi theo từng tháng,căn cứ vào các yếu tố sau: +Đánh giá mức độ hoàn thành công việc heo phân công nhiệm vụ trong tháng +Công việc là đơn giản hay phức tạp +Trình độ chuyên môn,nghiệp vụ +Chấp hành tốt sự phân công của người quản lý,làm việc có trách nhiệm,tự giác cao…. Đơn giá Đ bằng lương bình quân tháng nhân tổng số người bình quân có mặt chia tổng điểm của các bộ phận. Ưu điểm và nhược điểm -Ưu điểm +Lương của lao động bộ phận sản xuất trực tiếp là như nhau,cùng làm công việc như nhau thì hưởng lương như nhau. +Khuyến khích lao động ở bộ phận gián tiếp,phân biệt được người làm việc tốt và người làm việc chưa tốt để ưu đãi,khuyến khích,nhân rộng cá nhân tốt,giúp đõ người làm việc chưa tốt,do đó cải thiện chất lượng lao động,chất lượng công việc. -Nhược điểm:hội đồng thi đua mất thêm thời gian để đánh giá công việc cũng như giải quyết những thắc mắc vì cần công bẳng,chính xác và quyết đoán trong đánh giá. Công ty đã thực hiện chi trả lương cho người lao động trên cơ sở định mức lao động và định biên lao động đã được Tổng công ty phê duyệt đơn giá tiền lương là 45đồng/1000đồng doanh thu. 3.3.2.Chế dộ đãi ngộ Với quá trình xây dựng và phát triển Công ty hơn 10 năm qua,bên cạnh việc không ngừng đâu ftư,nâng cấp cơ sở hạ tầng,mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị kỹ thuật hiện đại cho sản xuất.Công ty đặc biệt chú ý đến đời sống của CBCNV trong công ty,ngoài việc thực hiện tốt chế độ tiền lương,Công ty còn đặc biệt quan tâm,chư trọng đến chế độ đãi ngộ người lao động. Nhằm nâng cao thể lực và đời sống văn hoá,tinh thần cho CBCNV,Công ty thường xuyên quan tâm đến các hoạt động,phong trào văn bghệ ,thể dục thể thao cho CBCNV toàn Công ty.Công ty còn tổ chức các chuyến tham quan du lịch cho người lao động.Các hoạt động này không những tạo cảm giác thư giãn,thoải mái cho người lao động sau những ngày làm việc căng thẳng,mệt mỏi,giúp cho họ có tinh thần thoải mái hơn,hưng phấn hơn và làm việc hiệu quả hơn.Còn có tác dụng thu hút cũng như giữ chân những nhân viên giỏi,những nhân tài của Công ty. BBên cạnh hoạt động giải trí Công ty còn thực hiện tốt chính sách BHXH,BHYT cho người lao động.Tiến hành chăm sóc và khám chữa bệnh định lỳ cho người lao động. Hàng tháng Công ty tiến hành khen thưởng cho các nhân và tập thể xuất sắc.Hoạt động này có tác dụng kích thích sự phấn đấu thi đua của toàn bộ CBCNV trong Công ty,từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất của người lao động. 3.4.Phát triển nhân sự ở Công ty Công ty tạo mọi điều kiện tốt cho các nhân xuất sắc,có ý chí phấn đấu trong công tác,có năng lực,trình độ chuyên môn kỹ thuật,có khả năng trong quản lý được Công ty cử đi học các lớp về quản lý để phát triển đội ngũ kế cận của Công ty. Công ty đã sắp xếp, điều chỉnh đội ngũ cán bộ và mạnh dạn bổ nhiệm những đ/c có phẩm chất đạo đức,năng lực nhuyên môn,có khả năng điều hành công việc vào vị trí quản lý còn thiếu để phù hợp với mô hình mới.Những thường hợp còn non về khả năng điều hành,về uy tín thì bổ nhiệm làm cấp phó bên cạnh có một đ/c cán bộ kiêm nhiệm làm cấp trưởng có kinh nghiêm để tập trung đào tạo trong thời gian ngắn,nếu đáp ứng được yêu cầu thì tiếp tục được bổ nhiệm làm cấp trưởng.Năm vừa qua,Công ty đã bổ nhiệm: Giao quyền trưởng phòng Công ty : 01đ/c Phó phòng Công ty :03đ/c Phó giám đốc xí nghiệp :02đ/c Trưởng phòng xí nghiệp :07đ/c Đội trưởng :05đ/c Đội phó :09đ/v Xưởng trưởng :02đ/c Phó phòng xí nghiệp :18đ/c Các việc làm trên của Công ty khiến cho CBCNV trong công ty gắn bó với Công ty,phát huy hết khả năng và năng lực trong công việc,phấn đấu vì sự bền vững và phát triển của Công ty,nâng cao chất lượng quản lý của bộ máy quản lý Công ty,tạo đeựơc uy tín trên thị trường. Chương III Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI I.Yêu cầu nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay,chất lượng lao động là điều kiện song còn của doanh nghiệp,nó ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế.Do vậy Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải có đội ngũ lao động có chất lượng đảm bảo và đáp ứng với các yêu câu ngày càng cao của thị trường. 1.Yêu cầu về trình độ nhân sự ở Công ty Đối với đơn vị sản xuất và kinh doanh điện như Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng thì các yêu cầu về trình độ nhân sự đặt ra là: - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý phải có năng lực, có tầm nhìn chiến lược trong định hướng phát triển, nhạy bén trong kinh tế thị trường... - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ phải có trình độ chuyên môn và thường xuyên được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới, có khả năng tìm tòi,học hỏi,tư duy sáng tạo và độc lập trong công tác,có khả năng làm việc độc lập hoặc khi có yêu cầu thì làm việc theo nhóm. - Đội ngũ công nhân được đào tạo bài bản, có tác phong công nghiệp,có trách nhiệm trong công việc. 2.Nhu cầu về lao động quản lý Với sự hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian hơn 10 năm,với đa dạng các lĩnh vực hoạt động,phạm vi hoạt động tương đối rộng,ngành nghề kinh doanh tương đối đa dạng,nhu cầu về số lượng lao động quản lý ở Công ty tương đối lớn,vào khoảng 40% tổng số lao động.Sở dĩ,Công ty có nhu cầu lớn như vậy là do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty,mặt khác Công ty muốn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Tổng công ty giao cần phải có những cán bộ quản lý có đủ đức và tài để kiểm tra,giám sát, đôn đốc tình hình thực hiện của công nhân Công ty. Về chất lượng lao động quản lý phải ngày càng được nâng cao,người làm công tác quản lý ở Công ty trong thời gian tới cần phải có dự đoán,dự báo nghề nghiệp,kinh nghiệm quản lý, có tầm nhìn chiến lược,có nhân cách và nhân thân tốt,gắn bó với Công ty,phấn đấu hết mình vì sự phát triển của Công ty,đặt quyền lợi của tập thể lên trên quyền lợi của cá nhân,phản ứng nhanh nhạy với thị trường,biết tiếp thu những ý kiến đóng góp của CBCNV trong Công ty để đưa ra những chính sách,chủ trương phát triển Công ty kịp thời, đúng lúc. 3.Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh Do đặc thù của công việc,lao động sản xuất kinh doanh của Công ty thường xuyên có sự biến động,số lượng lao động không ổn định.Sở dĩ có hiện tượng trên là do đặc điểm kinh doanh của Công ty chủ yếu là các công trình về điện.Do vậy,Công ty thuê thêm lao động từ bên ngoài vào làm với thời gian ngắn.Tuy nhiên những lao động sản xuất kinh doanh trong biên chế của Công ty,ký hợp đồng lao động dài hạn với Công ty phải có trình độ chuyên môn cao,có năng lực,có tay nghề cao trong công việc,yêu nghề,có tâm huyết trong công việc.Đối với số lao động trực tiếp, nhất là những công nhân trẻ, những thanh niên trưởng thành từ nông thôn, có nguyện vọng làm việc lâu dài ở đơn vị, chịu khó học hỏi và có tay nghề vững, đơn vị sẽ đào tạo tại chỗ, hoặc gửi đi đào tạo ở các trường chuyên ngành để họ có kiến thức chuyên môn và trau dồi thêm kinh nghiệm, từng bước đảm trách những phần việc quan trọng như lắp đặt thiết bị, thí nghiệm điện tại các đường dây và trạm... Đồng thời, sắp xếp lại các đội sản xuất theo hướng tinh gọn, năng động, đảm bảo thi công công trình đạt chất lượng, tiến độ và an toàn. II.Các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI 1.Nhóm giải pháp về tổ chức 1.1.Mở rộng sự phân cấp,phân quyền và trao quyền trong doanh nghiệp Trong một đơn vị, không những có nhiệm vụ công việc tương đối nặng nề mà còn có khả năng những việc linh cảm, có tính sự vụ. Là người lãnh đạo, người quản lý đơn vị, không thể nào ôm được tất cả, mà nhất thiết phải giao một phần hoặc nhiều phần công việc cho mọi người làm. Giao công việc nhiệm vụ cho người ta, thì đồng thời phải giao quyền lực làm việc tương ứng. Nếu không thì nhiệm vụ, công việc rất khó hoàn thành. Trong hoạt động dùng người nhất thiết phải sử dụng thủ thuật phân thân. Đây chính là trao quyền, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trên, chức năng chủ yếu của họ không còn là việc, mà ở sự thành công có hiệu quả trong công việc. Trao quyền, nói một cách cụ thể là người lãnh đạo trao quyền cho đối tượng mình cần sử dụng một số quyền lực và trách nhiệm nhất định, để họ có quyền tự chủ tương đối, quyền tự quyết và quyền hành động một cách tương đối. Người trao quyền đối với người được trao quyền có quyền chỉ huy, khống chế nhất định. Đồng thời, người được trao quyền đối với người trao quyền phải có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Muốn hiểu đầy đủ chính xác hàm nghĩa trao quyền,cần phải phân biệt mấy trường hợp sau: * Một là: phân công và trao quyền, phân công là trong một tổ chức mỗi người có trách nhiệm trong việc mà mình được phân công. Ở đây không có quan hệ dùng người không tồn tại việc ai trao quyền cho ai. Những trao quyền là chỉ quan hệ đặc định nảy sinh giữa người dùng người và người được dùng. Giữa họ có sự liên kết trao quyền và trách nhiệm, nhất định phải là một bên có quyền để trao và một bên có trách nhiệm phải đảm nhận. * Hai là: trợ lý và trao quyền. Trao quyền và trợ lý đều là hình thức dùng người nảy sinh trong hoạt động dùng người. Nhưng lại có sự khác nhau. Trợ lý chỉ giúp đỡ lãnh đạo hoàn thành công việc mà không phải đảm nhận trách nhiệm vì ông ta. Toàn bộ trách nhiệm của quá trình và kết quả hoạt động do một mình lãnh đạo chịu trách nhiệm. Nhưng trong trao quyền, người được dùng vừa có một phần quyền lực vừa phải chịu trách nhiệm tương ứng với phần quyền lực đó. * Ba là: đại diện và trao quyền, đại diện là trong một khoảng thời gian nhất định, nhận lệnh thay thế một người nào đó chấp hành nhiệm vụ. Giữa người đại diện và người được đại diện không nhất thiết tồn tại quan hệ trao quyền. * Giám đốc nhà máy, doanh nghiệp là quan chức hành chính đứng đầu ở địa vị trung tâm của doanh nghiệp, nhà máy. Trong việc sử dụng quyền lực phải làm được việc thâu tóm các quyền lớn và phân tán các quyền nhỏ. Phân quyền tức là chỉ tất cả biện pháp thực trong phạm vi quản lý của cấp dưới thì họ có quyền tự quyết định, không nhất thiết phải xin ý kiên lãnh đạo. Nhưng lãnh đạo cũng không thể can thiệp tùy tiện vào công việc trong quyền hạn của cấp dưới. Phân quyền nếu phát huy tốt cũng có những ưu điểm sau: có thể phát huy được cá tính và sở trường của từng người, có thể ứng phó một cách linh hoạt trước sự thay đổi của tình hình. Cấp dưới sẽ rất chủ động làm việc. Phân quyền nếu phát huy không tốt cũng sẽ nảy sinh nhiều vấn đề không hay: không có lợi cho chỉ huy, phối hợp thống nhất, khó hình thành sức mạnh tổng hợp, dễ dẫn đến chủ nghĩa phản vị. Nguyên tắc tính kỹ xảo của trao quyền Trao quyền chính là người lãnh đạo căn cứ vào tình hình đem một số quyền và trách nhiệm mặt nào đó trao cho cấp dưới, khiến họ dưới một sự theo dõi nhất định để hành động. Hình thức và phương pháp trao quyền gồm có: Thứ nhất trao quyền chung.Đây là chỉ thị công tác chung mà lãnh đạo đưa ra đối với nhân viên cấp dưới, nhưng không chỉ cụ thể, thuộc loại trao quyền rộng rãi. Thứ hai trao quyền đặc định. Đây là loại trao quyền được gọi là trao quyền cương tính. Lãnh đạo có chỉ định rõ ràng đối với chức vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người được trao quyền. Cấp dưới nhất thiết phải chấp hành, tuân thủ. Những điều cần tránh khi trao quyền Một là không thể coi trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm. Hai là vừa trao quyền lại không trao. có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn hơn quyền hạn. Ba là không thể vượt quá trao quyền. Lãnh đạo không thể đem quyền hạn của cấp trung gian trực tiếp trao cho cấp dưới. Làm như vậy sẽ làm cho cấp trung gian bị động trong công việc, bóp chết tinh thần trách nhiệm của họ, lâu dần sẽ xuất hiện tình trạng lãnh đạo cấp trung gian bất lực. Trao quyền, chỉ có thể trao cho từng cấp, không thể vượt cấp. Lực lượng lao động, hệ thống quản lý và trình độ quản lý của các cấp cũng phải đáp ứng kịp thời với sự đổi mới này. Người đứng đầu công ty lúc này không còn đủ thời gian, tâm trí và sức lực để ôm đồm mọi việc nữa. Họ phải biết chọn lựa nên quản cái gì, biết cái gì, làm cái gì và nhất là biết dùng ai, dùng gì để có được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất. Nhân lực được coi là nguồn tài nguyên quý giá mà công ty phải đầu tư, vun trồng và chăm sóc kỹ lưỡng.Việc giao một phần nhiệm vụ quản lý nhân lực cho các trưởng bộ phận hoàn toàn phù hợp với bối cảnh hiện nay vì họ có chuyên môn riêng cộng với sự sâu sát và cập nhật thực tiễn sản xuất, kinh doanh. Như vậy, nguyên tắc “ai làm việc chuyên môn của người ấy” sẽ không còn hiệu lực nữa mà thay vào đó là “ai làm tốt, kịp thời và hiệu quả nhất” sẽ được chọn. Tùy theo phong cách làm việc của mỗi công ty mà tỷ trọng công việc và tầm quan trọng của trưởng bộ phận trong công tác nhân sự có khác nhau nhưng không thể phủ nhận tầm quan trọng của công tác nhân sự này đối với hiệu quả hoạt động của công ty và chính từng bộ phận ấy. Vậy, cơ cấu tổ chức trong các công ty có sự phân công hoàn toàn theo chức năng không còn thịnh hành nữa mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên thường phải làm nhiều chức năng cùng một lúc. Và để giảm chi phí, tăng hiệu quả và kích thích sự đóng góp của nhân viên, xu hướng phân quyền trong cơ cấu đa chức năng đã và đang được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi. Trong đó việc xây dựng hệ thống quản lý, chuẩn hóa các hoạt động và yếu tố con người trong bộ máy công ty đóng vai trò quyết định với sự cộng tác của các trưởng bộ phận - những người góp phần tích cực để bộ máy quản lý nhân lực công ty vận hành hiệu quả. 2.Nhóm các giải pháp về lao động 2.1. Đào tạo nhân lực 2.1.1. Đào tạo cán bộ quản lý Việc đào tạo cán bộ quản lý không những có thể chuẩn bị cán bộ cho sự phát triển của Công ty mà còn quan trọng đối với bản thân cán bộ quản lý đó.Thông qua đào tạo không những có thể thực tiếp làm tri thức của họ phong phú hơn,tăng cường tố chất,nâng cao kỹ năng cá nhân,khiến cho cán bộ quản lý tỏ ra xuất sắc trong quá trình đào táôc nhiều cơ hội được đề bạt, đảm nhiệm trong công việc quan trọng hơn sau đào tạo.Do việc đào tạo mở ra tiền đồ tốt đẹp cho s phát triển và thăng tiến của các nhân,làm cho tương lai cá nhân được đảm bảo ở mức độ nào đónên cán bộ quản lý yên tâm với nghề nghiệp của mình.Vì vậy,nó có lợi cho long trung thành của cán bộ quản lý đối với tổ chức,thúc đẩy sự ổn định của đội ngũ quản lý. *Phương pháp đào tạo cán bộ quản lý Việc đổi mới và bổ sung tri thức có thể thực hiện tương đối nhanh chóng bằng những đợt học tập tập trung thoát ly sản xuất hoặc học tập ngoài giờ làm việc. -Luân chuyển công tác Việc luân chuyển công tác bao gồm luân lưu công tác quản lý và luân chuyển công tác phi quản lý. Luân chuyển công tác phi quản lý là căn cứ vào quá trình công tác của đối tượng đào tạo, để họ làm việc lần lượtmột thời gian ở các bộ phận khác nhau và ở cương vị lhác nhau về sản xuất kinh doanh của Công ty để họ thong hiểu các loại công việc của Công ty. Luân chuyển công tác là phương pháp quan trọng để bòi dưỡng kỹ năng quản lý.Nó không chỉ có thể làm cho tri thức kỹ thuật và năng lực quản lý của đối tượng đào tạo phong phú hơn,nắm vững toàn bộ hoạt động nghiệp vụ và quản lý của Công ty mà còn bồi dưỡng tinh thần hiệp tác và quan niệm hệ thống của họ,giúp họ hiểu rõ vai trò của các bộphận trong sự vận hành và phát triển của toàn doanh nghiệp. Để thực hiện một cách hữu hiệu mục đích luân chuyển công tác,tổ chức đề ra yêu cầu cụ thể đối với những cán bộ quản lý được đài tạo bằng phương pháp luyân chuyển công tác và căn cứ vào đó để khảo sát một cách nghiêm khắc biểu hiện của họ trong thời gian công tác ở các bộ phận,ngăn ngừa tư tưởng “làm phách”,”thể nghiệm cuộc sống”,do đó làm việc qua loa ở các bộ phận,không sử dụng tốt cơ hội này để nâng cao năng lực. -Bố trí chức vụ trợ lý Việc bố trí chức vụ trợ lý ở một số tầng nấc quản lý tương đối cao không những có thể giảm nhẹ gánh nặngcho người phụ trách chính, để người đó thoát khỏi sự bận rộn của những công việc quản lý thường nhật,chuiyên tâm dành sức vào suy nghĩ và xử lý các vấn đề quan trọng và cũng có lợih cho việc đào tạo những cán bộ quản lý có khả năng đề bạt.Có thể để trợ lý bắt đầu tiếp xúc với công việc cụ thể ở tầng nấc quản lý tương đối cao và thông qua việc xử lý các công việc đó,tích luỹ kinh nghiệm quản lý ở tầng cao,có thể để trợ lý quan sát kỹ công việc của người chủ quản,tiếp thu kinh nghiệm quản lý tốt của người chủ quản,do đó thúc đẩy sự trưởng thành của trợ lý.Ngoài ra còn có thể giúo người tổ chức công tác đào tạo hiểu rõ hơn năng lực của đối tượng đào tạo, để cho trợ lý độc lập chủ trì một công việc quan trọng nào đó nhằm quan sát năng lực tổ chức và năng lực của lãnh đạo. -Chức vụ tạm thời và nguyên tắc Peter Khi người chủ quản của tổ chức đi công tác xa,bị ốm hoặc nghỉ phép nên chức vụ đó không có người đảm nhiểmtong một thời gian nhất định thì có thể để đối tượng đào tậọtm thời đảm nhiệm công việc này.Những lợi ích của phương pháp bố trí cương vị tạm thời cũng giốn như những lợi ích của phương pháp bố trí trợ lý.Nó có thể làm cho đối tượng đào tạo quen hơn với công tác quản lý ở tang cao, đồng thời trong thời gian tạm quyền thể hiện đầy đủ năng lực quản lý hoặc nhanh chóng bổ sung những khiếm khuyết của anh ta trong công tác quản lý. Bố trí chức vụ tạm thời không những là phương pháp đào tạo cán bộ quản lý mà còn có thể giúp tổ chức đề bạt cán bộ một cách chính xác,ngăn ngừa sự sinh hiện tượng Peter. Peter là học giả nổi tiếng người Anh,qua quá trình nghiên cứu ông phát hiện trong xã hội thực hiện chế độ đẳng cấp,mỗi người đều muốn leo lên chức vượt quá năng lực của mình.Ông dựa vào phát hiện của mình viết cuốn sách nhan đề “Nguyên lý Peter” nổi tiếng.Do một số cán bộ quản lý sau khi được đề bạt,không thể giữ được thành tích như trước nên có thể làm cho hiêu suất của tổ chức suy giảm. Để ngăn ngừa sự sản sinh hiện tượng Peter,về mặt lý thuyết,tổ chức luôn luôn có thể thay đổi kịp thời cán bộ quản lý không tương xứng với tổ chức.Nhưng trong công tác thực tế,khả năng giáng chức những cán bộ quản lý trung bình là rất ít và tổ chức thường tương đối rộng lượng đối với những cán bộ có thành tích tương đối kém. Để thực hiện tinh thần trách nhiệm đối với cán bộ,tổ chức thường càn cho họ cơ hội cố gắng.Nhưng khi năng lực của họ tiếp tục chứng tổ họ không phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức quyết tâm thay họ thì công việc ở bộ phận của họ đã gây ra một số ảnh hưởng bất lợi đối với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Phương pháp tích cực là thông qua việc phân tích nguyên nhân sản sinh hiện tượng Peter để giải quyết vấn đề.Một nguyên nhân quan trọng có thể sản sinh hiện tượng đó là việc đề bạt cán bộ quản lý thường căn cứ vào thành tích và năng lực của họ trong quá khứ.Một cán bộ quản lý đã từng có biếu hiện tốt,xuất sắc khi đang làm việc ở cấp tương thấp có thể làm tốt công tác quản lý ở cấp tương đối cao hay không?Câu trả lời là không chắc.Chỉ có khi năng lực công tác của người đó ở cấp bậc quản lý tương đối cao đã được thực tế chứng minh;tổ chức mới nên nghĩ đến vấn đề đề bạt họ.Một phương pháp khả thi để kiểm tra xem cán bộ quản lý có thể đảm nhận chức cao hơn hay không là sắp xếp cho họ chức vụ tạm thời và thông qua việc khảo sát họ ở chức vụ tạm quyền,tổ chức sẽ có thể biết rõ năng lực công tác độc lập của họ.Nếu trước khi đảm nhiệm chức vụ tạm quyền,người đó biểu hiện xuất sắc,quan hệ với quàn chúng trong bộ phận tốt,có tinh thần sáng tạo cái mới trong lúc chấp hành nhiệm vụ,nhưng khi làm nhiệm vụ tạm quyền không dám làm chủ trong công việc,thậm chí lúng túng thì việc chuyển người tạm quyền vào chức vụ chính thức là không phù hợp.Do tạm quyênd chỉ là chức vụ tạm thời nên việc huỷ ỏ cương vị công tác cũ không tạo thành sự đả kích đối với người đó,nhưng có thể tránh cho tổ chức một sự đề bạt sai lầm. 2.1.2.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh Lao động sản xuất kinh doanh được đào tạo theo hình thức đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. *Đào tạo trong công việc tức là giao cho công nhân đảm nhận một công iệc cụ thể nhưng có sự hỗ trợ,dìu dắt của lao động có năng lực trình độ,có kinh nghiệm. Ưu điểm: Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết dễ dàng hơn - Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập Không ảnh hưởng đến công việc đang thực hiện thực tế Việc học đuợc dễ dàng hơn,tiết kiệm cả về thời gian và chi phí Học viên được trang bị một khá lớn các kiến thức và kỹ năng Việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức khá dễ dàng - Có điều kiện làm thử các công việc thật Nhược điểm: Can thiệp vào sự tiến hành công việc Làm hư hỏng các trang thiết bị Không thực sự làm một công việc nào đó một cách đầy đủ Bị lây nhiễm phương pháp, cách thức làm việc không tiến tiến * Đào tạo ngoài công việc:có các hình thức sau: +Bài giảng hội nghị hay hội thảo +Cử người đi học ở các trường chính qui +Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp +Đào tạo từ xa +Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Ưu điểm: -Không ảnh hưởng đến công việc của người khá -Được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức, kỹ năng, lý thuyết và thực hành -Nâng cao khả năng làm việc -Cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau -Người học chủ động lập kế hoạch học tập Nhược điểm: -Tốn nhiều thời gian -Phạm vi hẹp -Tốn kém 2.2.Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo Những nhà lãnh đạo tài giỏi luôn rất thực tế. Họ nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của mình, đồng thời rất cẩn trọng khi đưa ra quyết định về một vấn đề. Luôn hướng tới một giải pháp lý tưởng, họ có khuynh hướng nhìn nhận sự việc theo đúng bản chất của nó. Họ hiểu rằng, cần phải có thời gian để lắng nghe, nhìn nhận, thấu hiểu vấn đề từ tất cả các khía cạnh để tránh những kết luận vội vàng mang tính áp đặt và chủ quan. Trong tình huống khó khăn, nhà lãnh đạo giỏi có khả năng nhìn ra chiều hướng xấu nhất của vấn đề và nhờ vậy họ luôn giữ được mọi việc trong tầm kiểm soát. Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì "Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt được mục tiêu.Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động.êu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế". Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả? Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt. Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Người quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhân viên có đủ khả năng và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" . Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo rất quan trọng. Có những loại người thường thành công trong vai trò lãnh đạo hơn một số người khác. Tuy nhiên, người ta có thể học kỹ năng lãnh đạo và có thể phát triển những phẩm chất cá nhân cần thiết để trở thành một người lãnh đạo giỏi. Tính quyết đoán là một trong những chiếc chìa khóa mở cánh cửa thành công trong vai trò lãnh đạo, kết hợp với sự nhạy bén và sự hiểu biết thấu đáo về các khả năng giải quyết vấn đề. 2. 3.Chế độ đãi ngộ “Nhân tài là bộ óc của doanh nghiệp, nếu biết chăm sóc tốt, doanh nghiệp sẽ tránh được các cơn tai biến, nhũn não và tình trạng thất thoát chất xám”. Dụng nhân và chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, những điều này không được coi trọng tại hầu hết các doanh nghiệp nhà nước. Khi nói đến sự yếu kém của các doanh nghiệp nhà nước, người ta thường hình dung đến các nguyên nhân liên quan như cơ chế bao cấp, sự trì trệ trong cơ chế hoạt động, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và yếu kém về năng lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp... Tuy nhiên, tựu trung lại cũng là vấn đề nhân sự và chế độ đãi ngộ. Trong chính sách dụng nhân, các doanh nghiệp nhà nước thường mắc sai lầm nghiêm trong khi lặp lại cơ chế sắp xếp, bố trí cán bộ của cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước. Cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo tuân theo các tiêu chí cơ bản như: phải là đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Tài năng đôi khi cũng chỉ là một điều kiện đủ (chứ không phải là điều kiện cần) theo cơ chế bổ nhiệm nhân sự nêu trên. Như vậy, một người trẻ, có tài năng, mới vào làm cho doanh nghiệp nhà nước khó mà được trọng dụng, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, lãnh đạo. Bên cạnh đó, chúng ta còn bắt gặp đâu đó một doanh nghiệp nhà nước như một “nhà trẻ hay là nơi giải quyết “chế độ, chính sách, bởi công nhân viên đa phần đều là người được gửi gắm, hoặc chuyển ngành trong khu vực nhà nước. Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp nhà nước đôi khi không còn tuân thủ nguyên tắc “có việc mới cần người mà xuất hiện tình trạng “có người rồi mới tạo ra việc. Một yếu tố quan trọng khác cũng góp phần dẫn đến tình trạng yếu kém của đội ngũ nhân sự trong các doanh nghiệp nhà nước là chế độ đãi ngộ: cơ chế trả lương và chính sách động viên khen thưởng. Mặc dù doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và tự trang trải chi phí, nhưng lại bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lương-bảng lương gần giống như dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp-là các tổ chức hoạt động bằng ngân sách nhà nước. Nhược điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lương-bảng lương này là cơ chế trả lương không theo năng lực lao động, mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Nếu như tại các doanh nghiệp tư nhân, một sinh viên mới ra trường có thể đề nghị mức lương cho mình, và doanh nghiệp chủ động đưa ra một mức lương phù hợp mà cả hai có thể chấp nhận được, thì điều này khó xảy ra ở doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến sự cào bằng trong việc trả lương. Tình trạng người có năng lực nhưng mới ra trường luôn có mức lương thấp hơn một người bình thường nhưng có thâm niên làm việc là điều rất dễ thấy tại các doanh nghiệp nhà nước. Hệ thống thang lương-bảng lương nhà nước quá phức tạp đã dẫn đến tính tiêu cực, không công bằng trong cách trả lương. Hiện tượng “thưởng trong lương rất phổ biến tại các doanh nghiệp nhà nước. Ŀó là một biến tướng của việc buộc phải chi sai quỹ tiền lương nhằm đảm bảo thu nhập đủ sống cho công nhân viên của doanh nghiệp (vì lương theo hệ số của thang lương-bảng lương quá thấp). Bất cập này là nguyên nhân chính của tình trạng lãn công, tâm lý “không cần làm nhiều, vì lương vẫn thế trong đại bộ phận người lao động của doanh nghiệp nhà nước. Lương “cứng là vậy, còn chính sách động viên, khen thưởng cũng chẳng khác gì lương. Tính cào bằng và yếu tố thâm niên vẫn là những đặc điểm cơ bản nhất dùng làm tiêu chí để thực hiện. Vì thế, nó không còn mang tính khích lệ, động viên kịp thời đối với người lao động có cống hiến, có hiệu quả trong giải quyết công việc. Thêm vào đó, chế độ khen thưởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức. Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu như chỉ còn dựa vào thờigian làm việc trong năm của nhân viên. Thành ra, để không mất lòng mọi người, cuối cùng ai ai cũng xếp loại A, hi hữu lắm mới có loại C, đó là những người mới vào công tác, chưa đủ thâm niên. Những bất hợp lý trong chế độ đãi ngộ đã không kích thích được sự phấn đấu, cạnh tranh bằng năng lực giữa các nhân viên. Kết luận Qua bài viết này em muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Qua đó giúp một phần nhỏ vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường,nâng cao uy tín của Công ty.Do vậy, tạo thương hiệu và uy tín của Công ty đối với bạn hang và nhà cung cấp. PHỤ LỤC Bảng cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty (năm 2006) TT CÁN BỘ CHUYÊN MÔN VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ SL THEO THÂM NIÊN >5 năm >10năm >15năm I Trên đại học 11 3 2 6 1 Thạc sỹ quản trị kinh doanh 11 3 2 6 II Đại học 90 45 35 10 1 Kỹ sư hệ thống điện 12 5 5 2 2 Kỹ sư tự động hoá 5 1 4 3 Kỹ sư thiết bị điện 5 1 4 4 Kỹ sư kinh tế năng lượng 5 2 1 2 5 Kỹ sư kinh tế giao thông 2 2 6 Kỹ sư cơ khí 2 2 7 Kỹ sư cơ khí ô tô 4 2 2 8 Kỹ sư xây dựng 5 4 1 9 Kỹ sư thuỷ lợi 1 1 10 Kiến trúc sư 7 3 2 2 11 Kũ sư tin học 2 2 12 Kỹ sư điện tử 2 2 13 Cử nhân tài chính kế toán 16 6 8 2 14 Cử nhân quản trị kinh doanh thương mại 8 5 3 15 Cử nhân quản trị kinh doanh công nghiệp 4 3 1 16 Cử nhân kinh tế ngoại thương 7 5 2 17 Cử nhân luật 1 1 18 Cử nhân kinh tế lao động 2 2 III Cao đẳng và trung cấp 21 16 5 0 1 Cao đẳng hệ thống điện 10 10 2 Cao đẳng ngân hàng 2 2 3 Tinh học xây dựng 1 1 4 Trung cấp xây dựng 2 2 5 Trung cấp kế toán 3 1 2 6 Trung cấp ngân hàng 3 2 1 Tổng số 122 64 42 16 (Nguồn:Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) MỤC LỤC