Đề tài Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng hoa sen i thuộc công ty cổ phần du lịch Kim Liên

LỜI NÓI ĐẦU - lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động trong bất kì một lĩnh vực nào muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm mà doanh nghiệp phải được khách hàng chấp nhận. muốn vậy, doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh Du Lịch – Khách Sạn, sản phẩm của nó là dịch vụ - đòi hỏi không mắc lỗi. Các sản phẩm mang tính vô hình, sự cảm nhận của khách hàng có được chỉ khi đã dùng sản phẩm dịch vụ. Hầu hết khách đều dựa vào ý kiến của người quen hay dựa vào sự trải nghiệm của bản thân khi ra quyết định mua sản phẩm dịch vụ của nhà hàng, khách sạn. Nâng cao chất lượng dịch vụ - nâng cao chất lượng sản phẩm - nhằm tăng cường khả năng thu hút khách, tạo dựng uy tín thương hiệu công ty. Trong kinh doanh ăn uống, khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng ngoài mục đích thoả mãn nhu cầu sinh lý còn là thoả mãn nhu cầu về tâm lý. Khách hàng muốn nhận được một sự thoải mái khi tiêu dùng sản phẩm. Do vây, Sản phẩm của nhà hàng yêu cầu có chất lượng cao. Sau một thời gian thực tập tại nhà hàng Hoa Sen I thuộc Công ty Cổ phần du lịch Kim Liên, qua quan sát em thấy nhà hàng còn rất nhiều vấn đề về chất lượng dịch vụ ăn uống. Vì vậy em chọn đề tài: “ Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Hoa Sen I thuộc công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên.” - Kết cấu đề tài Gồm 3 chương: Chương 1. Tổng quát về chất lượng dịch vụ ăn uống trong kinh doanh nhà hàng, khách sạn CHƯƠNG 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc Công ty Cổ phần du lịch Kim Liên. CHƯƠNG 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc Công ty Cổ phần du lịch Kim Liên. Trong quá trình thực tập, do thời gian có hạn và kinh nghiệm tìm hiểu còn hạn chế nên đề tài của em không thể tránh khỏi những sai xót. Em rất mong được sự hướng dẫn và góp ý của các thầy cô giúp đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Chương 1 TỔNG QUÁT CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TRONG KINH DOANH NHÀ HÀNG, KHÁCH SẠN 1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn, nhà hàng. 1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn. Khái niệm kinh doanh khách sạn khác nhau qua từng thời kỳ. Nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Trên phương diện chung nhất, khái niệm kinh doanh khách sạn được định nghĩa: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” 1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn, nhà hàng. Hoạt động kinh doanh khách sạn có bốn đặc điểm chính sau: 1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch, nơi đó không thể có khách du lịch tới. Mà khách du lịch chính là đối tượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn. Như vậy tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh của khách sạn. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên sẽ quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch và nhóm khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch, để xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng. Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sở vật chất, kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp. 1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn: Đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật tỷ lệ thuận với thứ hạng của khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng cao thì vốn đầu tư ban đầu càng lớn. Để có chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật cao thì đòi hỏi cơ sở hạ tầng, các trang thiết bị lắp đặt trong khách sạn phải hiện đại và sang trọng và tiện nghi. Do đó chi phí đầu tư cho các công trình trong khách sạn cao. 1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớn. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hoá được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá cao. Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách nên thời gian lao động kéo dài 24/24h mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này kinh doanh khách sạn gặp khó khăn vì chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, ngay cả trong công tác tuyển mộ và phân công bố trí nguồn nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn. Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, việc giảm chi phí lao động luôn là vấn đề khó khăn. 1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Kinh doanh khách sạn luôn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà những nhân tố đó lại hoạt đông theo những quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hộị…. Những biến động của các nhân tố thường lặp đi lặp lại sẽ tạo ra những biến động của cầu du lịch. Đặc biệt là quy luật tự nhiên, nó làm cho du lịch mang tính mùa vụ cao. Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì nó cũng tác động cả mặt tích cực lẫn tiêu cực đối với kinh doanh khạch sạn. Các khách sạn phải nghiên cứu các quy luật và sự tác động của nó tới cầu du lịch để có những biện pháp phát huy những mặt tích cực và hạn chế những bất lợi mà những quy luật đố gây ra. 1.2 Khái niệm kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng, khách sạn. 1.2.1 Định nghĩa kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng khách sạn. Ăn uống là nhu cầu thiết yếu của con người, nhu cầu này diễn ra hàng ngày và luôn cần được đáp ứng. Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách. Do vậy mọi khách sạn đều tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống. Tổ chức kinh doanh ăn uốn trong khách sạn mang lại sự tiện lợi cho khách,tăng lợi nhuận cho khách sạn, tạo sự khác biệt. “ Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng cho khách nhằm mục đích có lãi” Nội dung của kinh doanh ăn uống bao gồm ba hoạt động: Hoạt động sản xuất vật chất: hoạt động này chế biến ra các món ăn, đồ uống, do các nhân viên nhà bếp và nhân viên bar đảm nhiệm. Các nguyên liệu được chế biến, pha chế thành các món ăn, đồ uống, có giá trị mới và giá trị sử dụng mới khác với nguyên liệu ban đầu. Vì vậy lao động tại các nhà bếp trong các nhà hàng là lao động sản xuất vật chất. Hoạt động lưu thông: là hoạt động trao đổi, bán các sản phẩm là các món ăn đố uống đã được chế biến, vận chuyển những hàng hoá này từ nơi chế biến đến nơi khách tiêu dùng. Hoạt động phục vụ: hoạt động này tạo điều kiện cho khách hàng tiêu thụ sản phẩm thức ăn đồ uống ngay tại nhà hàng và cung cấp các điều kiện khác để khách được nghỉ ngơi thư giãn. Hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của dịch vụ ăn uống. Khách hàng sẽ cản nhận sự phục vụ của nhân viên để đánh giá chất lượng dịch vụ. Hoạt động này phần lớn sử dụng người lao động trực tiếp. Do vậy, cần có đội ngũ nhân viên phục vụ có trình độ cao, với thái độ phục vụ nhiệt tình để mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất. Hoạt động kinh doanh ăn uống của nhà hàng theo một trình tự gồm 6 bước: Sơ đồ 1-1: Quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh của nhà hàng Xây dựng kế hoạch thực đơn Tổ chức mua hàng Tổ chức nhập hàng Tổ chức lưu kho cất trữ hàng Tổ chức chế biến thức ăn Tổ chức phục vụ trực tiếp Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách Sạn 1.2.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh ăn uống trong nhà hàng, khách sạn. Kinh doanh dịch vụ ăn uống là một mảng kinh doanh không thể thiếu trong các khách sạn. Đặc biệt khi đời sống ngày càng được nâng cao, ăn uống không còn chỉ là để thoả mãn nhu cầu sinh lý của con người mà nó còn để thoả mãn nhu cầu tâm lý. Ăn uống bên ngoài giúp con người có thể thỏa mãn nhu cầu đó. Các nhà hàng, khách sạn chính là nơi để khách hàng tìm đến để được thoả mãn cả về mặt sinh lý và cả tâm lý. Sau đây là những đặc điểm của hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng khách sạn: - Nguồn khách của khách sạn rất đa dạng và phong phú, khách hàng của khách sạn đến từ các vùng khác nhau. Do vậy, khách của nhà hàng trong khách sạn chủ yếu ở ngoài vùng của khách sạn. Khách sạn phải tổ chức ăn uống sao cho hợp với văn hoá ẩm thực của vùng mà khách tới, không thể ép khách theo khách sạn. Kinh doanh ăn uống trong nhà hàng, khách sạn cần phải có cơ sở hạ tầng, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và nhiệt tình để mang lại cho khách những giây phút thoải mái nhất. Khách hàng đến các nhà hàng và sử dụng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng không phải chỉ đơn thuần là để thoả mãn nhu cầu sinh lý mà còn để được thoả mãn cả về mặt tâm lý. Chủ yếu là khách đang trong chương trình du lịch hoặc khách đến với mục đích tổ chức tiệc vui, do vậy khách hàng luôn mong đợi được sử dụng một dịch vụ tốt hơn ở nhà. Khách hàng đến từ các nơi xa nên khách sạn thường phải phục vụ ăn uống cho khách 24/24. Khách hàng luôn muốn nhận được sự phục vụ tốt nhất, dịch vụ ăn uống phải thuận lợi nhất cho khách. 1.2.3 Sản phẩm của nhà hàng - Khái niệm sản phẩm trong kinh doanh ăn uống. Sản phẩm của nhà hàng trong khách sạn cũng là sản phẩm của khách sạn, gồm 4 thành phần cơ bản cấu tạo nên: phương tiện thực hiện, sản phẩm bán kèm, dịch vụ ẩn, dịch vụ hiện. Có thể định nghĩa: Sản phẩm của nhà hàng là tất cả hàng hoá và dịch vụ của nhà hàng có.thể cung cấp cho khách nhằn dáp ứng những nhu cầu ăn uống và giải trí của khách. Sản phẩm ăn uống = Sản phẩm vật chất + Sản phẩm dịch vụ Sản phẩm vật chất: là những sản phẩm hữu hình như: thức ăn, đồ uống do nhà hàng chế biến hoặc được nhà hàng bán trong nhà hàng của khách sạn. Khách tiêu dùng sản phẩm luôn muốn có sản phẩm làm thoả mãn nhu cầu ăn uống và thẩm mỹ của mình. Hàng hoá có thể đem ra trao đổi trực tiếp giữa nhà hàng và khách. Sản phẩm dịch vụ: là sản phẩm vô hình, là những giá trị vật chất hay tinh thần,hay là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài long hoặc không hài lòng mà khách bỏ tiền ra để nhận được nó. Sản phẩm dịch vụ có hai loại: + Dịch vụ chính: Gồm những dịch vụ phục vụ trực tiếp nhu cầu ăn uống của khách. + Dịch vụ bổ xung: là những dịch vụ tạo ra để thoả mãn nhu cầu giải trí, thư giãn của khách trong quá trình tiêu dung sản phẩm của nhà hàng. Dịch vụ bổ xung chia làm hai loại là dịch vụ bổ xung bắt buộc và dịch vụ bổ xung không bát buộc. Khách sạn càng cao cấp thì càng nhiều dịch vụ bổ xung, càng quan trọng trong việc tăng doanh thu của nhà hàng. Với dịch vụ thì khách hàng thường không phải trực tiếp trả tiền cho dịch vụ mà khách được hưởng. - Các đặc điểm về sản phẩm của nhà hàng. Sản phẩm của nhà hàng bao gồm: tính vô hình, không thể lưu trữ trong kho, tính cao cấp, có sự tham gia trực tiếp của người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật. + Tính vô hình: Sản phẩm của nhà hàng bao gồm hàng hoá và dịch vụ, dịch vụ chiếm tỷ trọng cao. Trong khi đó, dịch vụu là thứ không thể nhìn thấy, không thể sờ thấy mà chỉ có thể cảm nhận khi đã sử dụng nó. Trước khi sử dụng không thể biết được chất lượng của nó ra saoêôTrước khi sử dụng, khách hàng chỉ có thể dựa vào sự trải nghiệm của bản thân hay dựa vào thông tin của những khách hàng khác, của danh tiếng của nhà cung cấp để lựa chọn sản phẩm đó. Tính vô hình này mà khách sạn cũng gặp khó khăn trong việc marketing quảng cáo sản phẩm của mình. + Sản phẩm của nhà hàng không thể lưu trữ trong kho: Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ thường trùng nhau về không gian và thời gian, chính vì vậy sản phẩm không thể lưu kho cất giữ được. Để đạt chất lượng tốt nhất thì sản phẩm cung cấp cho khách phải luôn “nóng hổi”. Sự phục vụ không thể thực hiện khi không có khách hàng tiêu dùng. + Sản phẩm của kinh doanh ăn uống có tính cao cấp: Khách của nhà hàng chủ yếu là khách du lịch hoặc khách đến tổ chức tiệc, nên họ có khả năng thanh toán cao. Khi đó họ luôn muốn được sử dụng những dịch vụ có chất lượng tốt nhất tương xứng với chi phí bỏ ra để được tâm lý thoải mái. Nhà hàng trong khách sạn phải có những dịch vụ tốt, món ăn đồ uống có thẩm mỹ và chất lượng, không gian nhà hàng sang trọng tiện nghi. + Sản phẩm trong kinh doanh ăn uống có tính tổng hợp cao: Khách đến nhà hàng ngoài mục đích ăn uống còn có nhiều mục đích khác. Khách đi du lịch đến với nhà hàng để nghỉ ngơi giải trí, thưởng thức món ăn, tham quan tìm hiểu văn hoá ẩm thực. Khách là người địa phương đến nhà hàng để thay đổi không khí, để được hưởng dịch vụ tốt hơn ở nhà và để khẳng định mình. Khách tổ chức tiệc đến nhà hàng để có không gian sang trọng để tổ chức sự kiện tiệc vui. Các nhà hàng muốn tăng khả năng cạnh tranh, tăng tính hấp dẫn với khách cần phải có biện pháp để tăng tăng “tính khác biệt” cho sản phẩm của mình thông qua việc tăng các dịch vụ bổ xung. Khi đó khách sẽ cảm nhận được chất lượng và giá trị từ việc sử dụng sản phẩm của nhà hàng. + Sản phẩm của nhà hàng chỉ được thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng: Sự hiện diện của khách trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc các nhà hàng phải tìm mọi cách để kéo khách hàng từ nhiều nơi khác nhau đến với nhà hàng. Các nhà hàng không thể đem dịch vụ của mình đi khắp nơi để phục vụ khách, do vậy, khách sạn phải có chính sách đẻ thu hút khách đến mua sản phẩm và sử dụng sản phẩm tại nhà hàng. Trước khi đưa ra sản phẩm, nhà hàng phải có những tham khảo từ phía khách hàng và trong quá trình hoạt động cũng phải thường xuyên lấy ý kiến đóng góp từ phía khách để không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm. + Sản phẩm trong kinh doanh ăn uống phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng: Để đủ điều kiện kinh doanh, các nhà hàng, khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Để phục vụ khách kịp thời, nhanh chóng thì cần có trang thiết bị hiện đại, cao cấp, không gian của nhà hàng sang trọng. 1.3 Các lý thuyết về chất lượng dịch vụ của nhà hàng trong khách sạn. 1.3.1 Khái niệm chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh đầy đủ tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. có nhiều quan điểm khác nhau về chất lượng sản phẩm. Đứng trên những góc độ khác nhau và tuỳ theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh mà có các quan điểm khác nhau về chất lượng. Những khái niệm chất lượng xuất phát và gắn bó chặt chẽ với các yếu tố cơ bản của thị trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá cả… Theo quan điểm cổ điển: “chất lượng là mức phù hợp với các quy định sẵn về một số đặc tính của sản phẩm”. Quy định (nhà quản lý) Sản phẩm hay dịch vụ Theo quan điểm hiện đại, “chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng và là mức độ làm thỏa mãn khách hàng.” Theo tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814 – 94): “chất lượng là toàn bộ những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả năng làm thoả mãn những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn.” 1.3.2 Khái niệm chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng, khách sạn. Dịch vụ là sản phẩm vô hình, dịch vụ thường được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức. Khái niệm chất lượng dịch vụ rất trừu tượng, khó định nghĩa. Do những đặc điểm của dịch vụ mà người ta có những khái niệm chất lượng dịch vụ khác nhau. Nhìn chung, các quan niệm thường đứng trên quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ: tức là chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào những sự cảm nhận của khách hàng. - Chất lượng dịch vụ được cảm nhận (perceived service quality): Là kết quả của một quá trình đánh giá dựa trên các tính chất bề ngoài của sản phẩm dịch vụ. người tiêu dùng không thể kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi mua và họ cũng ít khi có đầy đủ thông tin về các đặc tính căn bản của sản phẩm dịch vụ, do vậy, họ có khuynh hướng sử dụng các cảm giác cảm nhận được trong khi tiêu dùng dịch vụ để đánh giá chất lượng dịch vụ như: hình thức bên ngoài và thái độ của nhân viên phục vụ trực tiếp, vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất kỹ thuật của cơ sở cung cấp dịch vụ. - Chất lượng dịch vụ tìm thấy (search service quality) là những tính năng quan trọng của dịch vụ có thể cho phép khách hàng nhìn thấy hay sờ được. - Chất lượng dịch vụ trải nghiệm (experience service quality) là chất lượng mà khách hàng chỉ có thể đánh giá được sau khi đã sử dụng dịch vụ, hoặc đã tiếp xúc với nhân viên phục vụ trực tiếp, tức là sau khi đã có sự trải nghiệm nhất định về việc cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. - Chất lượng dịch vụ tin tưởng ( credence service quality) là chất lượng của sản phẩm mà khách hàng phải dựa trên khả năng, uy tín, tiếng tăm của nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ để đánh giá. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ càng có nhiều uy tín, danh tiếng tốt trên thị trường thì người tiêu dùng sẽ có xu hướng tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp đó. Tóm lại, chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trì đánh giá tích luỹ lâu dài của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã nhận được. Có thể nói chất lượng dịch vụ luôn được so sánh với mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ. Chất lượng địch vụ = Sự thoả mãn của khách Mà Sự thoả mãn = Sự cảm nhận - Sự mong đợi Khách hàng sẽ bị thất vọng nếu sự cảm nhận của họ thấp hơn sự mong chờ mà họ có trước đó, khi đó chất lượng dịch vụ của nhà hàng, khách sạn sẽ bị cho là tồi tệ. Và sự tồi tệ này không chỉ là của một khách mà nó sẽ kéo theo dây chuyền tới sự mong chờ của nhiều khách hàng. Khách sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ lớn hơn sự kỳ vọng mà họ có truớc đó, chất lượng dịch vụ sẽ được đánh giá cao. Nếu khi tiêu dùng dịch vụ của nhà hàng, khách sạn, sự cảm nhận của khách đúng bằng sự mong chờ của họ thì chất lượng dịch vụ chỉ được coi là tạm được. Mục tiêu của một nhà hàng, khách sạn là phải thiết kế một mức cung cấp dịch vụ ở mức độ cao hơn so với những gì khâch hàng của họ kỳ vọng. Các khách sạn phải nắm rõ những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng mục tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho toàn bộ hệ thống để mọi thành phần, mọi người trong hệ thống phải tuân thủ. Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống, khách hàng đến nhà hàng ngoài mục đích ăn uống họ còn muốn nhận được một sự phục vụ sao cho họ thấy thoải mái, và được tôn trọng. Sản phẩm của nhà hàng bao gồm cả sản phẩm vật chất và sản phẩm dịch vụ, do vậy, chất lượng dịch vụ trong nhà hàng luôn bao gồm cả chất luợng của sản phẩm vật chất của nhà hàng cung cấp và chất lượng phục vụ của nhân viên nhà hàng. Các yếu tố tác động đến khách = CLSP + KNPV + giá sản phẩm với tỷ lệ 100% 31% 56% 13% CLSP: Chất lượng sản phẩm KNPV: Kỹ năng phục vụ Như vậy ta thấy, kỹ năng phục vụ của nhân viên trong nhà hàng có tác động rất lớn tới cảm nhận của khách hàng. 1.3.3 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng, khách sạn. Chất lượng dịch vụ ăn uống trong nhà hàng, khách sạn có đặc điểm giống với đặc điểm chất lượng dịch vụ của kinh doanh khách sạn. cụ thể như sau: + Chất lượng dịch vụ ăn uống khó đo lường và khó đánh giá: Sản phẩm nhà hang có 4 thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện dịch vụ, hàng hoá bán kèm, dịch vụ hiện, dịch vụ ẩn. Do vậy, để đánh giá chất lượng sản phẩm của nhà hàng cần phải đánh giá cả bốn thành phần trên. Đánh giá phương tiện thực hiện và hàng hoá bán kèm có thể thực hiện dễ dàng vì nó là vật cụ thể. Nó có tính quy ước cao, có thể nhìn thấy và đo đếm được. Nhưng dịch vụ hiện, dịch vụ ẩn không nhìn thấy, không sờ được và không có những thước đo cụ thể, vì thế rất khó lượng hoá khi đánh giá. Có nghĩa là chúng chỉ phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng. Sự cảm nhận lại là một phạm trù tâm lý nên phụ thuộc vào các nhân tố chủ quan của mỗi người khách, nó không có tính ổn định và những thước đo mang tính quy ước. Cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ ăn uống phụ thuộc vào trạng thái tâm lý, tình trạng sức khoẻ, nguồn gốc dân tộc…của mỗi người khách là khác nhau. tuỳ theo từng không gian, thời gian cụ thể mà những yếu tố này thay đổi và mức độ tác động khác nhau tới cảm nhận của khách. Do vậy, với cùng một dịch vụ mà nhà hàng cung cấp sẽ được tùng khách cảm nhận khác nhau, cảm nhận khác nhau theo từng thời điểm và đưa ra những nhận xét khác nhau về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Các quản lý nhà hàng, khách sạn thường dựa vào những hoạt động có thể nhìn thấy và đo đếm được để đánh giá chất lượng sản phẩm cho dù đó không phẩi là chất lượng đích thực của sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động đó như: số lượng khách hàng ra vào hằng ngày, cách ứng xử của nhân viên với khách hàng. + Chất lượng dịch vụ ăn uống chỉ được đánh giá chính xác thông qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm: Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng, quá trình tạo ra và tiêu dùng các dịch vụ diễn ra gần như trùng nhau về không gian và thời gian. Do vậy, chất lượng dịch vụ ăn uống chỉ được đánh giá chính xác thông qua sự cảm nhận của khách hàng. Khách hàng chính là một thành viên không hể thiếu và tham gia trực tiếp vào quá trình đánh giá này. Họ là “nhân vật chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ ăn uống trong nhà hàng với tư cách là người tiêu dùng dịch vụ ăn uống. Do vậy mà khách hàng vừa có cái nhìn của người trong cuộc, vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra mua sản phẩm của nhà hàng. Do vậy, đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng là chính xác nhất. Nếu sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ ăn uống mà nhà hàng cung cấp là tốt thì mức độ thoả mãn của khách hàng càng cao. Với những khách hàng không tiêu dùng sản phẩm trực tiếp sẽ không thể đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Từ đặc điểm này mà các nhà quản lý nhà hàng muốn đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ của nhà hàng mình cung cấp phải đứng trên sự cảm nhận của khách hàng tiêu dùng trực tiếp, phải tìm hiểu và tôn trọng những yêu cầu, mong muốn của khách. + Chất lượng dịch vụ ăn uống phụ thuộc vào chất lượng của điều kiện thực hiện dịch vụ ăn uống của nhà hàng: quá trình thực hiện dịch vụ của nhà hàng cần phải dựa vào cơ sở vật chất của nhà hàng và các nhân viên phục vụ trực tiếp trong nhà hàng. Khách đến với nhà hàng vừa với mục đích ăn uống, vừa để thoả mãn tâm lý. Khách luôn muốn mình được ở trong một không gian tiện nghi, sang trọng và được phục vụ nhiệt tình chu đáo. Do vậy, khách hàng cũng dựa vào cơ sở vật chất và nhân tố con người của nhà hàng để đánh giá về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Nhân viên muốn hoàn thành công việc phục vụ khách cần phải có trang thiết bị phù hợp để phuc vụ khách được tốt. Nếu nhà hàng không trang bị cho nhân viên các thiết bị đầy đủ và cần thiết cho nhân viên thì nhân viên khó có thể đảm bảo việc phục vụ khách chu đáo. Như vậy, chất lượng dịch vụ ăn uống chịu sự phụ thuộc vào chất lượng của các điều kiện để thực hiện dịch vụ. Cơ sở vật chất của nhà hàng phải đạt được sự tiện nghi, sang trọng , hiện đại. Sự thẩm mỹ trong nhà hàng và sự an toàn trong lắp đặt, sử dụng các trang thiết bị phải tương xứng với thứ bậc của nhà hàng. Nhân tố con người, đặc biệt là đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp trong nhà hàng phải có chất lượng cao. Chất lượng của đội ngũ nhân viên phục vụ chính là trình độ tay nghề, trình độ học vấn, là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, ngoại hình bên ngoài, tình trạng tâm lý, sức khoẻ, độ tuổi… Cả hai yếu tố, cơ sở vật chất và yếu tố con người có tác động mạnh tới hình ảnh của nhà hàng và quyết định đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Các nhà quản lý trong nhà hàng, khách sạn phải luôn quan tâm tìm cách cải thiện hai yếu tố đó. Cơ sở vật chất của nhà hàng phải thường xuyên tu bổ, thay mới sao cho luôn được tiện nghi, hiện đại và phù hợp với trào lưu mới. Đội ngũ nhân viên phục vụ phải được học tập nâng cao kỹ năng làm việc, thường xuyên được trẻ hoá đội hình. + Chất lượng phục vụ ăn uống đòi hỏi tính nhất quán cao: tính nhất quán được hiểu theo hai góc độ. Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức, hành động của tất cả các thành viên, các bộ phận trong nhà hàng về mục tiêu chất lượng cần đạt được của nhà hàng. Tính nhất quán cũng vì thế đòi hỏi các chủ trương chính sách kinh doanh của nhà hàng phải đồng bộ với nhau. Thứ hai, đó là sự đồng bộ toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà nhà hàng đã hứa và quảng cáo với khách hàng. Chất lượng của dịch vụ ăn uống phải đảm bảo tiêu chuẩn mọi nơi, mọi lúc, với mọi khách hàng. Điều đó có nghĩa là không thể cho phép tồn tại kiểu chất lượng dịch vụ chỉ áp dụng cho một vài khu vực quan trọng nào đó của nhà hàng để lấy danh tiếng. Dịch vụ cung cấp phải luôn đạt tiêu chuẩn với mọi tầng lớp khách hàng, không phân biệt khách sang trọng hay không sang trọng, khách tiêu dùng nhiều hay tiêu dùng ít, không phân biệt khách đến lần đầu hay lần thứ. Dịch vụ mà nhà hàng cung cấp trước sau thống nhất, luôn đạt tiêu chuẩn. Tính nhất quán không được hiểu theo nghĩa của tính cố định bất biến. Chất lượng dịch vụ ăn uống không phải chỉ được diễn ra trong một thời điểm nhất định nào đó, cốt để “gắn” lên ngực áo một huy chương theo kiểu “ bệnh thành tích”. Chất lượng dịch vụ khách sạn cũng không thể xây dựng một lần rồi cứ mãi mãi áp dụng mà không thay đổi. Chất lượng dịch vụ phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh nếu thấy cần thiết cho phù hợp với yêu cầu thực tế của thị trường. 1.4 Đo lường chất lượng dịch vụ bằng sơ đồ 5 khoảng cách. Để đo lường chất lương dịch vụ, ông Parasuraman đã đưa ra mô hình Serqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ. Theo mô hình Serqual, chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế khách nhận được sau khi tiêu dùn sản phẩm. Mục tiêu của nhà hàng là xoá bỏ hoặc thu hẹp khoảng cách này một cách ngắn nhất. Mô hình Serqual: Sơ đồ 1.2: Mô hình Serqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ khách sạn Giới thiệu của bạn bè Nhu cầu, mong muốn của khách Kinh nghiệm tiêu dùng sản phẩm Chất lượng dịch vụ khách sạn được khách hàng mong đợi GAP 5 Chất lượng dịch vụ thực tế được khách hàng cảm nhận Thông tin quảng cáo, lời hứa của khách sạn với khách hàng Chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp cho khách GAP 1 GAP 4 Chuyển hoá từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ GAP 3 GAP 2 Nhận thức của người quản lý khách sạn về mong đợi của khách hàng Giáo trình: Quản trị kịnh doanh khách sạn 1.4.1 GAP 1 là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ nhà hàng được khách hàng mong đợi và nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng. Nếu khoảng cách này càng lớn tức là người quản lý nhà hàng không biết khách hàng của mình mong đợi điều gì. Vì vậy, để dịch vụ nhà hàng cung cấp được đảm bảo chất lượng, hiểu chính xác khách hàng mong đợi điều gì là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ. Nhà quản lý có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. Nhà quản lý nhận thức được mong đợi của khách hàng và đưa ra những thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế của nhà hàng. Do vậy, phải có những nhận thức đúng đắn về những mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, những điều mà nhà hàng biết về sự mong đợi của khách có thể không giống với cái mà khách hàng mong đợi thực sự. Do đó, tạo nên GAP 1: “không biết khách hàng mong đợi gì” do các nguyên nhân sau: - Nguyên nhân thứ nhất là thiếu định hướng nghiên cứu marketing. Có nghĩa là doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu thị trường không hiệu quả và không sử dụng hiệu quả các kết quả nghiên cứu. - Nguyên nhân thứ hai là kênh thông tin từ dưới lên trên không hiệu quả. Do đó, thông tin từ dưới đúng nhưng qua kênh thông tin nó bị méo mó sai lệch, nhà quản lý không nhận được thông tin chính xác nhất. - Nguyên nhân thứ ba là doanh nghiệp có quá nhiều cấp bậc quản lý và thông tin qua nhiều cấp bậc quản lý có thể bị sai lệch hoặc thất lạc. Nhiều cấp quản lý trung gian nên để thông tin đến được với nhà quản lý cần nhiều thời gian nên thông tin không còn được mới sẽ không còn phù hợp. - Có thể do môi trường của doanh nghiệp không kích thích sự trao đổi thông tin. Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lý cần: Định hướng rõ ràng cho các hoạt động marketing nghiên cứu thị trường, các cuộc nghiên cứu phải nhắm đúng vào thị trường mục tiêu, phải tổ chức nghiên cứu đúng vấn đề cần thiết. Tạo lập một môi trường làm việc mà ở đó các thành viên có quan hệ liên kết chặt chẽ để thông tin từ khách hàng có thể đến với nhà quản lý một cách nhanh nhất và đúng nhất. Sử dụng hiệu quả các kết quả nghiên cứu của hoạt động nghiên cứu thị trường. Phải nghiêm túc xử lý đánh giá các số liệu và các ý kiến thu thập được từ khách hàng. 1.4.2 GAP 2 là khoảng cách giữa nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng và chuyển hoá nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ. Khoảng cách này sẽ là rất lớn nếu như người quản lý nhà hàng cho rằng mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận nhà quản lý. Điều này cũng thể hiện sự thụ độn, không chịu tư duy theo một hướng tích cực sáng tạo và lạc quan của nhà quản lý về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lý cần: - Các nhà quản lý cần chủ động hơn trong việc tìm hiểu mong muốn của khách, tư duy lạc quan theo hướng tích cực để tìm ra hướng giải quyết các vấn đề cho nhà hàng. Nhà quản lý không ngừng nghiên cứu các biện pháp nhằm đưa những thông tin về mong muốn của khách thành những tiêu chuẩn dịch vụ của nhà hàng. Nhà quản lý không thể thụ động và bi quan trước những điều kiện của nhà hàng mà luôn tin tưởng là nhà hàng có thể đáp ứng mong muốn của khách hàng. Khi đó, các nhận viên trong nhà hàng cũng sẽ có thêm sự tin tưởng và cũng hăng say làm việc và có những sáng kiến tích cực để nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng. - Đặt ra những mục tiêu về chất lượng dịch vụ của nhà hàng cần đạt được. Những mục tiêu này phải dựa trên những mong muốn và nhu cầu của khách. Để có được thông tin từ khách có thể bằng nhiều cách, phát phiếu thăn dò hoặc hỏi trực tiếp khách khi khách tiêu dùng dịch vụ. - Trong việc quản lý nhân viên cần có chính sách về lương thưởng để khuyến khích nhân viên hăng hái lao động và tích cực tham gia vào việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ của nhà hàng. 1.4.3 GAP 3 là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của nhà hàng và chất lượng dịch vụ thực tế mà nhà hàng cung cấp. Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến tới sự đánh giá của khách về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Nhân viên tồi không thể cung cấp được một chất lượng dịch vụ cao. Tuy nhiên, nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ từ phía nhà hàng để thực hiện công việc. Những hỗ trợ từ phía nhà hàng như bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, trang thiết bị làm việc….Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lý cần: - Nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên phục vụ, cần chọn những nhân viên có chất lượng ngay từ khâu tuyển mộ tuyển chọn, tổ chức huấn luyện, học tập kỹ năng làm việc định kỳ cho nhân viên. - Thiết lập một bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thhực hiện công việc rõ ràng, hợp lý. Phân công công việc rõ ràng và khoa học tránh sự chồng chéo nhau. - Khen thưởng đúng người đúng việc cho các nhân viên làm việc tốt, tạo môi trường thi đua làm việc. - Có người phụ trách giám sát hoạt động làm việc của nhân viên để phát hiện và điều chỉnh kịp thời những sai sót trong phục vụ khách. 1.4.4 GAP 4 là khoảng cách giữa chất lượng phục vụ thực tế mà nhà hàng cung cấp cho khách và những thông tin quảng cáo, lời hứa của nhà hàng với khách. Khoảng cách này có là do nguyên nhân. - Truyền thông theo chiều ngang giữa các bộ phận trong doanh nghiệp không phù hợp. Truyền tin bị lỗi. - Sự phối hợp giữa bộ phận marketing và các bộ phân khác trong nhà hàng không được chặt chẽ. Do vậy, các chương trình quảng cáo, các thông tin về dịch vụ của nhà hàng đem ra quảng cáo với khách quá xa vời, không thiết thực, nhà hàng không có khả năng để thực hiện được như trong quảng cáo. - Do xu hướng phóng đại lời hứa. Truyền tin ra bên ngoài là một nhân tố quan trọng để khách hàng có thể nhận biết về nhà hàng qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà nhà hàng gửi đến cho họ như một biện pháp để thu hút khách và để cạnh tranh với đối thủ. Vì thế, khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thương có xu hướng vượt quá thực tế. Toy nine hang thông tin quảng cáo, những lời hứa phóng đại quad mức sẽ tác động xấu tới lòng tin của khách với nhà hàng, khách hàng sẽ cảm thấy bị lừa dối. Khi đó khách sẽ có cảm nhậ không hài lòng với chất lượng dịch vụ của nhà hàng, chất lượng dịch vụ sẽ bị đánh giá thấp. Để rút ngắn khoảng cách này, người quản lý cần phối hợp với bộ phận marketing để thiết kế một chương trình marketing và quảng cáo sản phẩm tương ứng với hang gì mà nhà hàng có thể mang lại cho khách. Phóng đại lời hứa với khách phải ở một chừng mực nhất định không quá xa vời. 1.5 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng khách sạn. 1.5.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp gia tăng lợi nhuận, giảm chi phí quảng cáo,chi phí marketing cho nhà hàng. Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp gia tăng lợi nhuận cho nhà hàng. Chất lượng dịch vụ cao sẽ giữ chân được khách hàng cho nhà hàng, tạo ra nhiều khách hàng chung thuỷ và thu hút thêm nhiều khách mới. Để khách hàng lựa chọn tiêu dùng một sản phẩm nào đó họ thường dựa vào hang căn cứ có độ tin cậy như thông tin truyền miệng, hay kinh nghiệm bản thân. Chất lượng dịch vụ cao sẽ được khách hàng thường xuyên sử dụng, hay nói cách khác là khách sẽ chung thuỷ với nhà hàng. Hơn nữa, chất lượng dịch vụ tốt sẽ được khách hàng truyền tin nhau, từ đó sẽ có thêm các khách hàng mới đến với nhà hàng mà không hề làm cho nhà hàng tốn thêm chi phí quảng cáo. Như trên đã nói, sản phẩm của nhà hàng bao gồm hai thành phần là hàng hoá và dịch vụ, mà dịch vụ mang tính vô hình không cân đong đo đếm được và không trưng bày được. Khách hàng phải mua nó trước khi thấy nó và thấy nó là phải tiêu dùng nó. Không ai đồng ý cho khách dùng thử sản phẩm rồi mới quyết định mua. Do đó, người tiêu dùng sản phẩm thường dựa vào những căn cứ có độ tin cậy như thông tin từ người quen hoặc kinh nghiệm của bản thân để đi đến quyết định lựa chọn sản phẩm của nhà hàng. Các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ của Philip Kotler, John Bowen và James Makens đã chỉ ra rằng chi phí chất lượng hiệu quả hơn chi phí chất lượng trong kinh doanh khách sạn từ 4 - 6 lần. Khi khách sạn không quan tâm đến chất lượng dịch vụ hoặc quản lý chất lượng dịch vụ kém sẽ làm khách hàng không hài lòng với việc cung cấp dịch vụ của khách sạn. Họ sẽ chuyển sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng sẽ mang những thông tin tiêu cực của nhà hàng truyền cho những người chưa biết hoặc chưa tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng. Kết quả là khách sạn đã mất đi những khách hàng cũ và mất thêm những khách hàng tiềm năng vào tay đối thủ cạnh tranh. Mọi nỗ lực marketing, quảng cáo của khách sạn đều trở thành vô nghĩa. Cho dù chưa từng sử dụng sản phẩm của nhà hàng nhưng các khách hàng mới đã có ấn tượng xấu về nhà hàng. Để có lại những khách hàng này nhà hàng phải đợi đến khi nào đối thủ cạnh tranh mắc lỗi hoặc không quan tâm đến chất lượng dịch vụ, mà điều này là rất khó xảy ra trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nếu không nhà hàng sẽ phải tốn rất nhiều chi phí và nỗ lực cho hoạt động mmarketing và còn phải mất thời gian rất lâu mới lấy lại được lòng tin của khách hàng. Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng sẽ giúp cho nhà hàng giữ chân những khách hàng đã có và thuyết phục thêm những khách hàng mới. Điều đó mang lại nhiều lợi ích cho nhà hàng: Giảm chi phí marketing, quảng cáo. Từ đó mang lại lợi nhuận cao hơn. Tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về chỉ tiêu khách của nhà hàng, tăng doanh thu cho nhà hàng. Tăng số lượng khách hàng chung thuỷ với nhà hàng, thương hiệu và uy tín của nhà hàng ngày càng được nâng cao. 1.5.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp tăng giá bán một cách hợp lý và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Ngày nay tiêu chí chất lượng là một chỉ tiêu rất quan trọng trong việc lựa chọn sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ thì chất lượng luôn luôn là tiêu chí đầu tiên để khách hàng lựa chọn khi quyết định mua sản phẩm. Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khách sạn, khách hàng mua sản phẩm là để thoả mãn nhu cầu tâm sinh lý. Khách luôn muốn được cung cấp một dịch vụ tôt nhất. Chất lượng luôn là tiêu chí hàng đầu để khách lựa chọn giữa những nhà hàng, những khách sạn có cùng thứ bậc. Nhà hàng nào cung cấp dịch vụ tốt hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Khách sẵn sàng trả giá cao cho những dịch vụ có chất lượng để có được sự thoải mái. Do đó, nhà hàng có thể nâng giá sản phẩm của mình cao hơn đối thủ nếu sản phẩm của nhà hàng luôn đảm bảo chất lượng, mà khách vẫn sẵn sàng mua. Mặt khác, giá cao cũng là một sự đảm bảo về một sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, khách hàng sẽ tin tưởng chấp nhận trả giá cao với hy vọng về chất lượng dich vụ sẽ nhận được. Tuy vậy, giá cao nhưng phải ở một mức nhất định, phải phù hợp với dịch vụ mà nhà hàng cung cấp và phù hợp với khả năng chi trả của khách nếu không nhà hàng sẽ thất bại. 1.5.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giảm chi phí trung gian, chi phí giám sát, các chi phí khác cho nhà hàng. Nâng cao chất lượng dịch vụ là biện pháp hữu hiệu giúp nhà hàng tiết kiệm chi phí kinh doanh. Chất lượng dịch vụ được đảm bảo sẽ giảm khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng. Từ đó sẽ tối thiểu hoá các hao phí về thời gian, và các chi phí cho hoạt động giám sát trong quá trình cung cấp dịch vụ. Giảm các chi phí cho việc sửa chữa các sai sót như: đền bù thiệt hại cho khách, chi phí xử lý phàn nàn của khách. Chất lượng dịch vụ cao sẽ giảm các chi phí bất hợp lý về nhân lực. Chất lượng dịch vụ luôn luôn được đảm bảo sẽ tạo môi trường làm việc tốt, nhân viên được làm trong môi trường chuyên nghiệp sẽ có khuynh hướng gắn bó lâu dài và mức độ trung thành của nhân viên với nhà hàng cao hơn. Do đó, hệ số luân chuyển lao động giảm, chi phí cho tuyển mộ tuyển chọn và chi phí sắp xếp lại nhân sự cũng giảm. Nhân viên sẽ cảm thấy tự hào khi được làm việc trong những doanh nghiệp nhà hàng có uy tín, họ sẽ nhận thấy lợi ích của họ gắn với lợi ích của nhà hàng. Để khẳng định và giữ vị trí của mình, nhân viên sẽ tự giác và thường xuyên nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những thiếu sót của bản thân để đáp ứng những yêu cầu thực tế của công việc. Do vậy sẽ giúp nhà hàng giảm chi phí đào tạo, chi phí bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên cho nhà hàng. Chương 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG HOA SEN 1 THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦNDU LỊCH KIM LIÊN 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần du lịch Kim Liên. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty cổ phần du lịch Kim liên có địa chỉ tại số 7 Đào duy Anh, phường Phương Mai, quận Đống Đa, thàh phố Hà Nội. Công ty chính thức ra đời vào ngày 12/5/1961 theo quyết định của Cục Chuyên Gia. Ban đầu công ty có tên là khách sạn Bạch Mai, được thành lập do sự hợp nhất của Khách sạn Bạch Mai và khách sạn Bạch Đằng. Thời gian đầu đi vào hoạt động (1961 – 1986), nhiệm vụ chính của khách sạn là phục vụ ăn nghỉ cho các chuyên gia nước ngoài và gia đình họ sang Việt Nam giúp đỡ chúng ta trong đấu tranh bảo vệ tổ quốc, các chuyên gia này chủ yếu đến từ Liên Xô và các nước Đông Âu, cũng có khi phục vụ tiệc cho đảng và nhà nước. Tính đến nay công ty đã qua 6 lần đổi tên. Năm 1971, khách sạn Bạch Mai được đổi tên thành khách sạn Chuyên Gia Kim Liên, với nhiệm vụ chính là phục vụ các chuyên gia nước ngoài,kinh doanh trên hai lĩnh vực: Lưu trú và ăn uống. 30/4/1975 miền Nam được giải phóng, công tác chuyên gia được triển khai trên phạm vi cả nước. Khi đó khách sạn Kim Liên được cục chuyên Gia giao nhiệm vụ lựa chọn một số cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ phục vụ chuyên gia công tác ở thành phố Hồ Chí Minh, thuỷ điện Trị An… Năm 1986, nghị quyết đại hội đảng thứ VI quyết định xoá bỏ cơ chế tập trung bao cấp,chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường. Bên cạnh đó, vào đầu những năm 90 chế độ xã hội chủ nghĩa xụp đổ ở Liên Xô và Đông Âu các chuyên gia Liên Xô đã trở về nước, thi trường khách chuyên gia của khách sạn KimLiên bị thu hẹp. Năm 1992 khách sạn Chuyên gia Kim Liên được đổi tên thành khách sạn Chuyên Gia Du Lịch Kim Liên nhằm khai thác thị trường mới: thị trường khách nội địa và bước đầu khai thác thị trường khách du lịch quốc tế và phục vụ các chuyên gia vẫn ở Việt Nam công tác. Đến năm 1994, du lịch Việt Nam bắt đầu diễn ra sôi nổi, khách du lịch chọn Việt Nam là điểm đến và khách thương mại sang Việt Nam tìm cơ hội kinh doanh ngày càng đông. Khi đó Tổng Cục Du Lịch đã ra quyết định đổi tên Khách sạn Chuyên Gia Du Lịch Kim Liên thành Công ty Du Lịch Bông Sen Vàng, với thị trường khách mục tiêu là khách nội địa và khách Trung Quốc. Năm 1996 công ty lại được đổi tên thành Công ty Khách sạn Du Lịch Kim Liên , kinh doanh mọi lĩnh vực. Bằng nguồn vốn vay ngân hàng và huy động từ nội bộ công ty, khách sạn đã được sửa chữa nâng cấp thành một khách sạn hiện đại đủ tiêu chuẩn phục vụ khách du lịch quốc tế theo nội dung của Pháp lệnh Du Lịch. Trong xu thế kinh tế hiện nay, cổ phần hoá giúp doanh nghiệp nhanh chóng mở rộng hoạt đọng kinh doanh, thu hút guồn vốn và năng động hơn trong cơ chế thị trường. Công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đã thực hiện xong cổ phần hoá và đã đổi tên thành công ty cổ phần du lịch Kim Liên vào ngày 29/02/2008. Cổ phần hoá giúp doanh nghiệp có nhiều hướng đi mới và thuận lợi trong việc thu hút vốn. 2.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ Phần Du Lịch Kim Liên Công ty Cổ Phần Du Lịch Kim Liên có quy mô lớn và kinh doanh đa nghành nghề, bộ máy tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Các phòng chức năng được thiết lập, sắp xếp những nhân viên có cùng chuyên môn vào cùng một bộ phận. Theo chức năng, chuyên môn nghiệp vụ có các phòng như: phòng hành chính nhann sự, phòng kế toán, phòng kế hoạch… Theo đặc điểm sản phẩm cung cấp có các bộ phận như: khách sạn, nhà hàng, dịch vụ khác… Các giám đốc, trưởng bộ phận chịu trách nhiệm giám sát và điều hành hoạt động của bộ phận đó, phân công công việc cho nhân viên cấp dưới và chịu trách nhiệm với lãnh đạo cấp trên về mọi hoạt động của bộ phận. TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HHỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG AIT Giặt là nội bộ kỹ thuật An ninh kho Mua hàng Kế hoạch Hành chính nhân sự Ban thư ký Cây cảnh Sửa chữa Vệ sinh ngoại cảnh Bảo vệ Thực phẩm Nguyên nhiên vật liệu, công cụ Quản lý tài sản Kế hoạch tổng hợp thống kê Y tế Tiền lương Tổ chức nhân sự Hành chình Thu ngân Kế toán Khách sạn Ban kiểm soát ớiân tennis Bể bơi Bãi se ôtô G\ là kinh docnh Kiôt Văn phòng Các Hoa Sen Trang trí âm thanh Thị trường Lễ tân Lưu trú Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc D\vụ khác Nhà hàng Kế toán Kiểm tra nội bộ Ban đầu tư Thị trường Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty CPDLKL Hội đồng quản trị: Là lãnh đạo cao nhất của công ty, đưa ra quyết định cho những vấn đê quan trọng của công ty như: tầm nhìn, chiến lược, chính sách…Thành viên của hội đồng quản trị do đại hội cổ đông bầu ra trong hội nghị cổ đông. Tổng giám đốc: Là người điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, do hội đồng quản trị chỉ định. Tổng giám đốc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của công ty. Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả kinh doanh của công ty. Gúp việc cho tổng giám đốc là hai phó tổng giám đốc. Phó tổng giám đốc 1: Quản lý hoạt động của hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn, các dịch vụ khác. Phó tổng giám đốc 2: Quản lý hoạt động của các phòng ban hàn chính: nhân sự, an ninh… Dưới tổng giám đốc có ba bộ phận: - Bộ phận tổng hợp: Thực hiện hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Bao gồm các phòng, ban: + Phòng hành chính nhân sự: Thực hiện việc quản lý nhân sự của công ty. + Phòng kế hoạch: Quản lý tài sản, theo dõi sự biến động của từng loại tài sản của công ty. + Bộ phận mua hàng: Thực hiện mua hàng hoá, quản lý nguyên vật liệu, quản lý kho hàng đảm bảo việc cung cấp đủ lương thực phẩm, công cụ … cho công ty và các nhà hàng. + Bộ phận an ninh: Chịu trách nhiệm bảo vệ an ninh, an toàn tín mạng, bảo vệ tài sản của công ty, của khách hàng, của các nhân viên trong công ty. + Bộ phận kỹ thuật: Đảm nhận vai trò sửa chữa tài sản, chăm sóc cây cảnh của công ty. - Bộ phận hỗ trợ và phát triển:Thực hiện nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch đầu tư và phát triển cho doanh nghiệp, hỗ trợ giám đốc trong việc điều hành hoạt động của công ty. - Bộ phận nghiệp vụ: + Khách sạn: Bộ phận này giữ vai trò phục vụ khách lưu trú tại khách sạn. Đứng đầu bộ phận là các giám đốc các khách dạn Kim Liên 1. Kim Liên 2, Kim Liên 3. + Nhà hàng: Bộ phận nhà hàng phục vụ ăn uống cho khách lưu trú trong khách sạn, khách vãng lai, tổ chức tiệc. Công ty có hệ thống 7 nhà hàng gồm các nhà hàng Hoa Sen1, 2, 3, 5, 6, 7, 9. đứng đầu nhà hàng là giám đốc nhà hàng, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh của nhà hàng, điều phối nhân viên trong nhà hàng. Đứng đầu mỗi Hoa Sen là một trưởng nhà chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động trong nhà hàng phụ trách. + Các dịch vụ khác: Bao gồm các dịch vụ bổ xung mà công ty cung cấp cho khách: thể thao, bể bơi, giặt là.. 2.1.3 Cơ sở vật chất của công ty Cơ sở vật chất của công ty gồm: Khách sạn Kim Liên 1, Khách sạn Kim Liên 2, Khách sạn Kim Liên 3, và các nhà hàng Hoa Sen 1, Hoa Sen 2, hoa Sen 3, Hoa Sen 5, Hoa Sen 6, Hoa Sen 7, Hoa Sen 9. + Khách sạn Kim Liên 1: Gồm các khu nhà 4A, 4B, nhà 8, nhà 9. Khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao từ năm 1999 với quy mô 183 phòng, với hầu hết các phòng đều đạt tiêu chuẩn 3 sao, có một số đạt tiêu chuẩn 4 sao. Trong phòng có các trang thiết bị tiện nghi: tivi vệ tinh, điều hoà nhiệt độ, điện thoại IDD, tủ lạnh, minibar, bình nóng lạnh…Một số phòng rộng hơn và được trang bị thêm một số tiện nghi khác như: máy tập thể dục, két an toàn… + Khách sạn Kim Liên 2: Gồm các khu nhà 1, nhà 2, nhà 3, nhà 5, nhà 6. Tổng số phòng có 256 phòng, trong đó có 144 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao. + Khách sạn Kim Liên 3: Không thuộc khuôn viên của công ty cổ phần du lịch Kim Liên. Khách sạn Kim Liên 3 nằm trên đường Chu Văn An và đường Trần Phú. Các phòng ở khách sạn Kim Liên 3 được trang bị các trang thiết bị tiện nghi giống như một căn hộ riêng, có bãi đỗ xe, an ninh đảm bảo. + Nhà hàng Hoa Sen 1: Có hai tầng được xây dựng theo kiến trúc kiểu Pháp. Nhà hàng Hoa Sen 1 chuyên phục vụ tiệc cưới, tiệc hội nghị, hội thảo với tổng sức chứa lên tới 1000 khách. Nhà hàng được trang bị các trang thiết bị hiện đại phù hợp tổ chức tiệc. + Nhà hàng Hoa Sen 2: nằm ở vị trí sau nhà hàng Hoa Sen 1. Hoa Sen 2 có , một tầng, có đầy đủ trang thiết bị sang trọng để phục vụ tiệc với sức chứa 400 khách. + Nhà hàng Hoa Sen 3: có hai tầng, diện tích không lớn chuyên phục vụ khách lẻ. + Nhà hàng Hoa Sen 5: được trang bị chuyên phục vụ khách trong và ngoài công ty. + Nhà hàng Hoa Sen 6: có 3 tầng với sức chứa lên tới 800 khách, nhà hàng có đại sảnh lớn, các tầng có hệ thống âm thanh, ánh sáng sang trọng để phục vụ tiệc. + Nhà hàng Hoa Sen 7: có 2 tầng với sức chứa 700 khách, cũng được thiết kế chuyên phục vụ tiệc. + Nhà hàng Hoa Sen 9: được đầu tư các trang thiết bị hiện đại, có quầy bar phục vụ rượu, cocktail…cho khách. Nhà hàng chuyên phục vụ đối tượng khách có khả năng chi trả cao. Ngoài ra công ty còn có hai quầy lễ tân được trang trí đẹp và lịch sự, có hệ thống đồng hồ, máy tính, két giữ đồ. Có một bể bơi thông minh theo công nghệ pháp với kích thước 12 x 15m. có sân tennis, câu lạc bộ sức khoẻ, có các quầy bán quà lưu niệm. 2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty. Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty CPDLKL từ năm 2006 – 2009 Stt Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Tổng doanh thu 1000đ 117,163,774 127,277,740 125,156,166 118,661,951 2 Tốc độ tăng % 8.59 - 1.628 - 5.189 3 DT buồng 1000đ 38,460,003 42,493,312 30,683,195 30,465,000 4 Tốc độ tăng % 10.49 - 27.8 - 0.71 5 Tỷ trọng / Tổng DT % 32.83 33.4 24.52 25.67 6 Khách sạn KL 3 1000đ 977,245 1,052,935 1,135,627 1,398,745 7 Tốc độ tăng % 7.74 7.86 23.2 8 Tỷ trọng /Tổng DT % 0.83 0.83 0.91 1.19 9 DT /DV ăn uống 1000đ 39,130,489 42,217,577 46,371,272 47,632,250 10 Tốc độ tăng % 7.89 9.84 2.72 11 Tỷ trọng / Tổng DT % 33.4 33.2 37.05 40.14 12 DT TT Lữ hành QTKL 1000đ 25,695,404 33,437,648 34,526,056 29,165,083 13 Tốc độ tăng % 30.13 3.26 - 15.53 14 Tỷ trọng / Tổng DT % 21.93 26.3 27.59 24.58 15 DT TT CNTT 1000đ 6,157376 264,524 2,911,662 2,065,410 16 Tỷ trọng / Tổng DT % 5.26 0.2 2.32 1.74 17 DT D/V Khác 1000đ 6,059,296 7,661,987 9,528,354 7,935,463 18 Tốc độ tăng % 26.5 24.35 - 16.72 19 Tỷ trọng / Tổng Dt % 5.17 6.02 7.61 6.69 20 Tổng lượt khách lượt 155,737 162,431 151,690 153,766 21 Khách quốc tế Lượt 18,000 18,478 13,787 12,653 22 Khách nội địa Lượt 137,737 143,953 137,903 139,113 23 CS buồng % 84.52 87.29 85.0 76.4 24 Nộp ngân sách 1000đ 8,201,464 8,905,941 8,340,931 8,056,984 24 Tổng chi phí 1000đ 102,978,310 108,293,728 109,692,597 108,364,270 25 Lợi nhuận trước thuế 1000đ 14,185,464 18,934,012 15,463,569 10,297,681 Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp. Doanh thu của công ty luôn ở mức cao. Về tăng trưởng, tăng trong các năm 2006, 2007 ở mức dương, còn năm 2008, 2009 có mức tăng trưởng âm. Gọi H là tỷ lệ tăng doanh thu tương đối qua các năm: H2007 / 2006 = x 100 = 8.59% H2008 / 2007 = x 100 = - 1.628% H2009 / 2008 = x 100 = - 5.189% Năm 2007 hiệu quả kinh doanh của công ty đạt kết quả cao nhất. Doanh thu tăng so với năm 2006 là 8.59% tương ứng trên 10 tỷ đồng. Năm 2007, kinh tế tăng trưởng mạnh, lượng khách quốc tế đến Hà Nội tăng 7.3% so với năm 2006. Doanh thu buồng tăng 10.49%, tương ứng trên 4 tỷ đồng so với năm 2006. Doanh thu từ hợt động kinh doanh ăn uống cũng tăng nhanh 7.89% so với năm 2006, chiếm 33.2% trong tổng doanh thu toàn công ty. Đến năm 2008 công ty được cổ phần hoá, cơ cấu tổ chức đã được sắp xếp lại. Năm 2008 là năm khó khăn với nền kinh tế toàn thế giới, kinh tế khủng hoảng đã tá động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tổng doanh thu của toàn công ty giảm 1.628% so với năm 2007, tương ứng giảm hơn 2 tỷ đồng. Kinh doanh ăn uống vẫn mang lại nguồn thu lớn cho công ty, chiếm 37.05% trong tổng doanh thu, tăng 9.84% so với năm 2007 tương ứng trên 4 tỷ đồng. Tuy nhiên, do nền kinh tế suy giảm nên số lượng khách quốc tế đến khách sạn giảm 4700 khách so với năm 2007 do vậy doanh thu từ bộ phận lưu trú bị ảnh hưởng mạnh, doanh thu buồng giảm 27.8% tương ứng trên11.8 tỷ đồng so với năm 2007. Bên cạnh nền kinh tế suy giảm, đợt lụt úng lịch sử trên địa bàn Hà Nội năm 2008, công ty Cổ phần du lịch Kim Liên cũng bị thiệt hại nặng nề cả về cơ sở vật chất và cả lượng khách hàng đến ăn nghỉ tại khách sạn. Sau đợt lụt là cuộc khủng hoảng giá cả làm cho chi phí của công ty tăng. Năm 2008 tổng chi phí của công ty trên 109 tỷ đồng – cao nhất trong các năm. Năm 2008 là năm công ty thực hiện cổ phần hoá, nội bộ công ty chưa ổn định, đội ngũ cán bộ thiếu, HĐQT có lúc chưa có tiếng nói chung, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều bất lợi. Năm 2009 daonh thu của toàn công ty giảm mạnh, giảm 5.189% so với năm 2008. Doanh thu từ hoạt động kinh daonh ăn uống vẫn tăng 2.72% tương ứng trên 1 tỷ đồng so với năm 2008. Nhưng doanh thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành giảm mạnh, giảm 15.53% so với năm 2008, tương ứng giảm trên 5 tỷ đồng. Sau đây là biểu đồ phản ánh cơ cấu doanh thu của công ty CPDLKL năm 2009 và biểu đồ thể so sánh lượng khách lưu trú trong khách sạn từ năm 2006 đến năm 2009. Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu năm 2009 của công ty CPDLKL 25.67% 25.67% 9.61 24.58 40.14% Biểu đồ 2.2: Lượng khách lưu trú tại công ty CPDLKL từ năm 2006 – 2009: Khách của công ty chủ yếu là khách nội địa, lương khách quốc tế còn hạn chế. Vào năm 2008 và 2009 lượng khách lưu trú giảm, đặc biệt là khách quốc tế. Đó cũng là tình trạng chung của du lịch vả nước (năm 2009 cả nước chỉ đón 3.8 triệu lượt khách quốc tế, giảm 11.5% so với năm 2008). Năm 2009, với cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính, suy giảm kinh tế toàn cầu, thất nghiệp tăng. Do vậy lượng khách quốc tế đến khách sạn chỉ đạt 12653 lượt. Kinh tế suy giảm, khách hàng thắt chặt chi tiêu nhu cầu du lịch giảm. Công suất buồng giảm tịt chỉ còn 76.4%. Trong nước, GDP chỉ tăng 5.3%, Chỉ số giá tiêu dùng tăng 6.88%, người tiêu dùng vật lộn với cơn sốt giá. Do vậy doanh thu của công ty giảm mạnh so với các năm trước. Ngoài những khó khăn về kinh tế khiến giá thuê phòng giảm, nguồn cung không ngừng tăng trong khi nhu cầu giảm cũng khiến cho giá phòng giảm. Công trình nút giao thông Kim Liên đang trong giai đoạn thi công, Do vậy công ty Cổ phần DLKL phải bỏ ra một khoản lớn để đảm bảo môi trường, chi phí của công ty tăng. 2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc công ty Cổ phần du lịchKim Liên. 2.2.1 Khái quát về hoạt động kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1 2.2.1.1 Cơ sở vật chất của nhà hàng. Nhà hàng Hoa Sen 1 gồm 2 tầng, với sức chứa lên tới 1000 khách, nhà hàng được thiết kế theo kiến trúc kiểu Pháp. Nhà hàng chuyên phục vụ tiệc cưới và tiệc hội nghị hội thảo. Hai tầng được thiết kế tương đối giống nhau. Tầng 1 của nhà hàng gồm phòng thị trường, phòng ăn, quầy bar, nhà bếp, phòng thay đồ cho nhân viên, kho hàng, khu vực vệ sinh, khu vực tiền sảnh. Phòng thị trường của toàn bộ hệ thống 7 nhà hàng được đặt tại tầng 1 của Hoa Sen 1. Phòng thị trường của hệ thống các Hoa Sen có một phòng làm việc của nhân viên thị trường và một phòng chờ dành cho khách đến đăng ký tiệc với nhà hàng. Phòng thị trường được trang bị hệ thống máy tính, máy in, máy photocoppy, phòng chờ dành cho khách được trang trí sang trọng. Phòng ăn có sức chứa trên 400 khách, có thể phục vụ cùng một lúc được trên 70 mâm tiệc. Phòng ăn ngoài phòng lớn còn có 2 phòng VIP. Trong phòng ăn được trang bị đầy đủ hệ thống bàn ghế được bọc khăn. hệ thống đèn chùm sang trọng với đèn vàng sen kẽ đèn trắng tạo không gian ấm cúng. Hệ thống âm thanh hiện đại, có tivi 42 inch được lắp trên sân khấu sang trọng. Ngoài ra có điều hoà không khí, rèm cửa được trang trí đẹp mắt. Quầy bar được đặt trong phòng ăn tầng 1. Trên tủ quầy bar có các lợi rượu và nước ngọt cùng các ly uống. Thông với quầy bar là kho để khăn ăn, khăn trải bàn, bọc ghế. Bên cạnh quầy bar là phòng thay đồ của nhân viên. Bộ phận bếp của nhà hàng ở tầng 1, thức ăn của 2 tầng đều được chế biến ở đây, sau khi chế biến món ăn được vận chuyển lên tầng 2 bằng thang máy riêng. Bếp được chia làm 3 khu: khu chế biến món ăn nóng, khu chế biến món ăn nguội và chia thức ăn, khu vực rửa bát đĩa. Nhà bếp có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết để chế biến món ăn. Trong bếp có 6 bếp ga và có đầy đủ xoong nồi, dao, thớt, rổ rá, có hệ thống ống khói và quạt gió. Sau bộ phận bếp là kho hàng. Tầng 2 của nhà hàng có phòng giám đốc và phòng phó giám đốc nhà hàng, phòng ăn, khu vực chia thức ăn. Phòng ăn được thiết kế tương tự phòng ăn ở tầng 1, ngoài ra còn có thêm mọtt phòng phụ. Khu vực chia thức ăn được chia thành 2 khu vực nhở: khu vực rửa bát đĩa và khu vực chia thức ăn. Thức ăn sau khi chế biến ở tầng 1 được đưa lên tầng 2 bằng thang máy chuyên dụng, sau đó thức ăn được chia vào bát đĩa để mang ra phục vụ khách. 2.2.1.2 Nguồn khách của nhà hàng. Nhà hàng chuyên phục vụ các bữa tiệc như tiệc cưới, tiệc hội nghị, tiệc họp. Nguồn khách chính của nhà hàng Hoa Sen 1 hướng tới là các bạn trẻ chuẩn bị kết hôn trong địa bàn Hà Nội, họ là những người có thu nhập khá hoặc trung bình. Lượng khách tiệc cưới chiếm tỷ trọng cao nhất, khoảng 60 – 70% lượng khách của nhà hàng. Bên cạnh đó các công ty, các hiệp hội đoàn thể có nhu cầu tổ chức hội họp cũng thường lựa chọn nhà hàng làm nơi tổ chức. Đa số các hội nghị hội thảo trong nước. 2.2.1.3 Đội ngũ nhân viên của nhà hàng Hoa Sen 1. Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu lao động của nhà hàng Hoa Sen I Cửa hàng trưởng Bộ phận bàn Bộ phận bếp Tổ phó Tổ trưởng Tổ phó Tổ trưởng Nhân viên bàn Nhân viên bếp ( Nguồn : Cửa hàng trưởng nhà hàng Hoa Sen I ) Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động của nhà hàng Hoa Sen I Đơn vị: Người Diễn giải Bộ phận bàn Bộ phận bếp Nam 12 20 Nữ 15 8 Tổng 27 28 Nhà hàng Hoa Sen 1 có 55 nhân viên chính thức, ngoài ra còn có một số nhân viên tạm thời, nhân viên không chính thức. trong số đó có 27 nhân viên bàn và 28 nhân viên bếp và một trưởng Hoa Sen. Nhìn chung tỷ lệ lao động nam và nữ ở bộ phận bàn trong nhà hàng tương đối đồng đều nhau. Bộ phận bếp có số nam nhiều hơn nữ, điều này rất phù hợp cho hoạt động của nhà bếp vì tính chất vất vả của công việc. Đội nguc nhân viên bàn đa số còn trẻ, nhiệt tình và năng động, độ tuổi trung bình của đội ngũ nhân viên phục vụ bàn là khoảng 27 tuổi. Trong tổng số 27 nhân viên bộ phận bàn có 3 người có trình độ đại học chiếm 11%, có 17 người có trình độ cao đẳng và trung cấp du lịch chiếm 63%, 7 người được đào tạo qua các lớp sơ cấp về nghiệp vụ nhà hàng chiếm 26%. Ngoài ra còn có thêm một số nhân viên không chính thức là lao động phổ thông làm vào các ngày cao điểm. Đội ngũ nhân viên bếp có 28 nhân viên, 20 đầu bếp nam và 8 đầu bếp nữ. Các nhân viên bộ phận bếp đều đã qua các lớp đào tạo nghề nấu ăn. 2.2.1.4 Các quy định của nhà hàng với nhân viên ● Đồng phục nhân viên: - Áo sơ mi trắng, quần tối màu. - Bảng tên - Giày da, màu đen, không quá cao. - Nhân viên bộ phận bếp thì bắt buộc phải đội mũ để đảm bảo vệ sinh - Nhân viên bộ phận bếp mặc áo trắng dài, đeo tạp dề. Yêu cầu: - Đồng phục sạch sẽ, vừa vặn và được ủi thẳng - Nam giới luôn bỏ áo trong quần, mang thắt lưng - Nhân viên luôn có thái độ hoà nhã và thân thiện khi phục vụ khách cũng như khi mang đồng phục. ● Diện mạo: - Không được mang đồ trang sức khi làm việc - Không được mang bong tai quá lớn - Tóc phải gọn gang - Kiểu tóc phải ngắn, không che mặt - Đối với nữ phải cột tóc gọn gang - Đối với nam không được để râu - Móng tay phải được cắt ngắn, sạch sẽ, không được sơn móng tay - Không được trang điểm quá đậm - Không sử dụng quá nhiều nước hoa, nước hoa không quá nặng mùi - Không xăm hình ● Quy định khác: - Không sử dụng điện thoại trong giờ làm việc - Không hút thuốc hay ăn uống trong giờ làm việc - Luôn trong tư thế ngay ngắn, chuyên nghiệp ●Vệ sinh cá nhân: - Rửa tay bằng xà bông diệt khuẩn và lau thật khô khi tiếp xúc với: - Đi toilet - Che miệng ho hoặc hắt xì hơi - Hút thuốc hoặc ăn - Tiếp xúc với tai, tóc, mắt, mũi hoặc chân - Thùng rác hoặc lau nhà - Khi tay chân bẩn 2.2.1.5 Kết quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1 Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1 từ năm 2006 - 2009 Đơn vị: 1000đ Stt Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Tổng doanh thu 1000đ 12,985,000 13,359,000 15,889,000 16,736,000 2 Tốc độ tăng % 2.88 18.93 5.3 3 Doanh thu tiệc cưới 1000đ 8,587,000 9,351,000 11,281,000 12,256,000 4 Tốc độ tăng % 9.1 20.6 8.6 5 Doanh thu tiệc hội nghị 1000đ 3,636,000 3,473,000 3,813,000 4,045,000 6 Tốc độ tăng % - 4.9 1.8 6 7 Doanh thu khác 1000đ 779,000 353,000 795,000 435,000 8 Chi phí 1000đ 7,141,450 7,365,300 9,851,000 10,482,000 9 Lợi nhuận 1000đ 5,843,550 5,993,700 6,038,000 6,254,800 10 Thu nhập BQ/người 1000đ 2,900 3,200 3,500 3,700 Nguồn: Phòng kế toán nhà hàng –công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên Biểu đồ 2.3: Biểu đồ doanh thu của nhà hàng Hoa Sen 1 qua các năm. Qua bảng kết quả kinh doanh và biểu đồ kết quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1 từ năm 2006 – 2009 ta thấy doanh thu của nhà hàng chủ yếu là từ tiệc cưới. Qua các năm doanh thu của nhà hàng liên tục tăng đều. Năm 2008 tăng cao nhất ở mức 18.93% so với năm 2007 và đạt 15.889 tỷ đồng, doanh thu tiệc cưới chiếm 71% tăng 20.6% đạt 11.281 tỷ đồng. Năm 2009 doanh thu của nhà hàng tăng 5.3%, đạt 16.736 tỷ đồng. Năm 2009, kinh tế khủng hoảng, giá cả tăng nên chi phí của nhà hàng tăng cao ở mức 10.382 tỷ đồng, mặc dù tổng doanh thu của nhà hàng tăng 5.3% nhưng lợi nhuận chỉ tăng 3.8% so với năm 2008. Về thu nhập bình quân đầu người của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng có sự tăng lên đáng kể qua các năm từ 2006 – 2009, cụ thể tăng từ 2.9 triệu đồng năm 2006 lên 3.7 triệu đồng năm 2009. 2.2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên. Các đánh giá về chất lượng dịch vụ của nhà hàng Hoa Sen 1 đều dựa trên các thông tin đánh giá của khách hàng tới sử dụng dịch vụ của nhà hàng. Các thông tin lấy được của khách qua các phiếu điều tra và phỏng vấn khách. Mẫu phiếu điều tra Để nâng cao chất lượng phục vụ của nhà hàng, quý khách vui lòng tích vào một trong các đáp án mà quý khách lựa chọn và điền vào những câu có khoảng trống: 1. Khi đến với nhà hàng, quý khách có được chào đón với nụ cười thân thiện và nồng nhiệt không? Có  Không 2. Nhân viên nhà hàng có sẵn sàng giúp đỡ bạn không?  Có  Không 3. Phần ăn có chính xác và đầy đủ như trong thực đơn không? Có  Không 4. Quý khách đánh giá thức ăn của nhà hàng như thế nào?  Rất ngon  Ngon  Bình thường  Không ngon 4. Thức ăn có ở nhiệt độ vừa phải không? Món nóng có đủ nóng và món lạnh có đủ nguội Có  Không 5. Hình thức, cách bày trí món ăn thế nào?  Rất đẹp  Đẹp  Bình thường  Không đẹp 6. Thức ăn có mùi ôi thiu, hay mùi của thức ăn bị hư không? ( Nêu rõ tên tên sản phẩm, mùi vị của món ăn)  Có  Không 7. Bạn có phải chờ đợi thức ăn quá lâu không?  Có  Không 8. Nhân viên phục vụ có chuyên nghiệp không?  Có  Không 9. Bên trong và bên ngoài nhà hàng có sạch sẽ không? ( khu vực đỗ xe, cửa sổ và cửa ra vào, tường, thảm, sàn nhà, nhà vệ sinh, đồng phục nhân viên, quầy bar…) ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… 10. Thiết bị bên trong và bên ngoài nhà hàng có hoạt động tốt không? ( Nhà vệ sinh có tắc không, đèn, quạt có tốt không, nhiệt độ trong phòng có vừa phải không, bàn ghế có bị gẫy hay thiếu thẩm mỹ không, âm thanh thế nào…) …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 11. Nhận xét của khách hàng Việc tôi thích nhất:……………………………………………………... Nhà hàng cần cải thiện tốt hơn:………………………………..……… Cảm ơn quý khách đã cung cấp thông tin. Những thông tin mà quý khách cung cấp sẽ được sử dụng vào việc nghiên cứu nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Hoa Sen 1. Những thông tin này không dùng vào mục đích nào khác mục đích trên 2.2.2.1 Đánh giá GAP 1: Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ nhà hàng được khách hàng mong đợi với nhận thức của người quản lý nhà hàng về mong đợi của khách hàng. Nhà hàng Hoa Sen 1 không có bộ phận Marketing cho riêng mình. Chiến lược marketing của nhà hàng chủ yếu phải dựa vào số liệu của phòng thị trường. Phòng thị trường chung cho các Hoa Sen nên các thông tin từ khách hàng không riêng về một Hoa Sen nào. Do vậy, khi nhà hàng Hoa Sen 1 sử dụng số liệu từ phòng thị trường cung cấp thì độ chính xác của các dữ liệu đó không cao. Các thông tin từ khách hàng là khách hàng chung của các Hoa Sen chứ không phải của riêng Hoa Sen 1. Do vậy, người quản lý của nhà hàng Hoa Sen 1 không có đủ dữ liệu về khách để có thể nắm được chính xác mong muốn của khách hàng của nhà hàng. Bên cạnh việc sử dụng các kết quả nghiên cứu của phòng thị trường, họ còn sử dụng thêm một kênh khác để thu thập thông tin từ khách hàng đó là kênh giao tiếp giữa nhân viên phục vụ trực tiếp và khách hàng. Thông tin từ kênh này mang lại kết quả nhanh, tuy nhiên, nhà hàng chỉ thu thập được ý kiến của một số khách hàng đã sử dụng dịch vụ của nhà hàng, còn số khách hàng chưa từng đến nhà hàng sử dụng dịch vụ thì nhà hàng không thu được ý kiến của họ để biết được mong muốn của họ về chất lượng dịch vụ. 2.2.2.2 Đánh giá GAP Khoảng cách giữa nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng với chuyển hoá nhận thức của ngươid quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ của nhà hàng. Quản lý nhà hàng Hoa Sen 1 nhận được thông tin về những mong muốn của khách về chất lượng dịch vụ, trưởng nhà cũng đã có những điều chỉnh cũng như những quy định nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng, đáp ứng mức cao nhất mong muốn của khách mà nhà hàng có khẩ năng. Một số điều chỉnh, quy định của quản lý nhà hàng hướng cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và nâng cao chất lượng dịch vụ. - Thiết lập bản hướng dẫn thực hiện công việc cho từng bộ phận trong nhà hàng và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho các chức danh. Nhân viên dựa vào bản hướng dẫn để thực hiện công việc và hoàn thành công việc tốt hơn. - Các buổi tiệc có phân công công việc cho từng nhân viên phụ trách một việc riêng, phục vụ khách nhanh và kịp thời. Trưởng nhà cũng đã thiết lập những quy định nhằm đáp ứng tối đa những mong muốn của khách theo khả năng của nhà hàng. - Với nhân viên: mỗi nhân viên phải nắm rõ công việc và trách nhiệm của cá nhân mình. Làm việc với tinh thần tự giác và với một trách nhiệm cao, hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc để cùng nhau thực hiện công việc tốt hơn. - Không gian nhà hàng luôn đảm bảo vệ sinh, tiền sảnh thoảng mát và sang trọng cho khách ngồi chờ. Trong nhà hàng phải thường xuyên lau chùi sạch sẽ, lót ghế và khăn trải bàn thường xuyên thay giặt, hệ thống âm thanh ánh sáng được kiểm tr định kỳ để luôn luôn được đảm bảo. - Với các vật dụng trong nhà hàng luôn đảm bảo vệ sinh sạch sẽ, các vật dụng sau khi khách dùng phải được rửa sạch và lau khô, khăn ăn và khăn trải bàn được đem giặt là sau mỗi lần khách sử dụng. Các ăn như bát, đĩa, đũa bị sứt mẻ, mốc phải được phát hiện và thay thế tránh đem cho khách sử dụng. - Chế biến thức ăn đảm bảo vệ sinh, khu bếp được vệ sinh sạch sẽ hàng ngày sau khi chế biến xong. 2.2.2.3 Đánh giá GAP 3: khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với chất lượng dịch vụ thực tế mà nhà hàng cung cấp. Trong quá trình thực tập tại nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc Công ty Cổ phần du lịch Kim Liên, em đã có cơ hội quan sát thực tế quy trình phục vụ ăn uống tại nhà hàng Hoa Sen 1 và đã có những cuộc phỏng vấn và có mẫu điều tra thăm dò ý kiến của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Từ đó em có những đánh giá về chất lượng dịch vụ của nhà hàng như sau: - Về chất lượng sản phẩm: Thực đơn của nhà hàng không có sự phong phú đa dạng. Một số thực đơn của nhà hàng Hoa Sen I: + Đơn giá: 1,400,000đ/6 khách: 1. Súp ngô xay thịt hầm 2. Gà quay Quảng Đông 3. Tôm chao 4. Nộm đu đủ vừng lạc 5. Cá diêu hồng cắt hoa cúc chiên giòn 6. Chả mực Hòn Gai 7. Cải thảo xào song nấm 8. Canh mọc hạt sen 9. Xôi vò đỗ 10. Cơm tám thơm 11. Kem caramen Bia chai Hà Nội + Côca +Đơn giá: 1,200,000đ/6 khách 1.Súp ngô gà 2.salat dưa chuột 3.Gà luộc lá chanh 4.Tôm chao bơ 5.Cá rán lát tẩm vừng 6. Đùi ếch chiên bơ tỏi 7.Cải xanh xào nấm hương 8.Canh thập cẩm 9.Xôi trắng ruốc 10.Cơm tám thơm 11.Hoa quả theo mùa Bia chai Hà Nội + Côca + Đơn giá 1,350,000đ/6 khách 1.Súp ngô xay thịt hầm 2.Nộm ngó sen, hoa chuối 3.Gà quay Quảng Đông 4.Tôm rang muối 5.Chả mực Hòn Gai 6.Nem Kim Liên 7.Cải thảo xào song nấm 8.Canh bóng thả 9.Xôi gấc 10.Cơm tám thơm 11.Hoa quả theo mùa. Bia chai Hà Nội + Côca. Trong các bữa tiệc thực đơn thông thường có các món: gà, tôm, cá, bò xào, rau xào, canh mọc. Đồ uống có bia chai Hà Nội + Côca. Do vậy với những khách hàng đã nhiều lần tới dự tiệc tại nhà hàng thấy nhàm chán về món ăn, không có sự mới lạ. Tuy nhiên lợi thế thực đơn của nhà hàng là giá, thực đơn của mối mâm dành cho 6 khách ăn có giá dao động từ 1.2 đến 1.8 triệu đồng. So với giá của các nhà khác trên địa bàn Hà Nội như Nhà khách chính phủ có giá cho một mâm tiệc cho 6 khách ăn có giá từ 2.2 – 2.6 triệu đồng hay giá một mâm tiệc của nhà hàng khách sạn quốc tế Asian một mâm tiệc có giá từ 1.6 – 2.2 triệu đồng. Như vậy giá là một lợi thế cạnh tranh của nhà hàng để thu hút khách, đặc biệt là đối tượng khách có thu nhập trung bình và khá. Nhà hàng nên có thêm các món mới trong thực đơn, có thêm những món đặc sản để thu hút thêm những đối tượng khách có thu nhập cao đến với nhà hàng. Chất lượng món ăn của nhà hàng nhìn chung được khách hàng đánh giá là chấp nhận được. Bảng 2.4: Đánh giá của khách hàng về món ăn tại nhà hàng Hoa Sen 1. Đánh giá của khách Số khách đánh giá Tỷ lệ Món ăn rất ngon 14 16.5% Món ăn ngon 33 39% Món ăn bình thường 25 29.5% Món ăn chưa ngon 13 155 Tổng 85 100% Vẫn còn trên 44% khách hàng chưa bằng lòng với chất lượng món ăn Về cách bài trí món ăn, đa số khách hàng đánh giá không cao về cách bài trí món ăn của nhà hàng Ho Sen 1. Để khách hàng có thể cảm nhận món ăn thì hình thức của món ăn rất quan trọng. Món ăn được bài trí đẹp mắt, tinh tế sẽ tạo cho khách cảm giác ngon miệng. Cách bài trí món ăn của nhà hàng đơn giản, không có gì nổi bật, đặc sắc. Hơn nữa cách sắp xếpmón ăn trên bàn tiệc không tuân theo một thứ thự hay một sự thống nhất nào. Nhân viên đặt món ăn không theo trình tự mà tiện đâu thì đặt đó. Về vấn đề vệ sinh, phần lớn khách hàng phàn nàn về vấn đề vệ sinh. Trong tổng số 85 khách hàng được hỏi có tới 9 khách hàng đánh giá vệ sinh của nhà hàng không đảm bảo. Nhân viên chuyển thức ăn lên cho khách không dùng khay để chuyển mà thường dùng tay bê. Bát đũa mang cho khách dùng nhiều khi còn ướt và còn mùi của nước tẩy rửa. Khăn ăn không được gấp mà được để trong cốc uống bia, và nhiều khăn không được đảm bảo sạch sẽ, có nhiều khăn bị mốc ố nhưng vẫn mang cho khách dùng. Khi nhân viên bày các dụng cụ ăn uống đã không dùng khăn lót mà dùng tay cầm trực tiếp vào miệng bát và cốc, cả chồng bát được ôm vào người rồi đi bày các bàn. Như vậy nhà hàng nên chú trọng hơn tới vấn để vệ sinh. - Về chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân viên: Nhân viên bộ phận bàn chủ yếu là nữ nên rất thích hợp cho công việc này, tuy nhiên vãn còn nhiều khách hàng phàn nàn về tác phong phục vụ của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn. Khách hàng phàn nàn về tốc độ phục vụ của nhân viên, nhân viên có tác phong chậm. Nhà hàng chủ yếu là phục vụ tiệc cưới, nhân viên phục vụ theo thực đơn có sẵn nên khi khách hàng có những yêu cầu bất ngờ thì nhân viên không phản ứng kịp, nhiều khi khách hàng yêu cầu đổi đồ uống thì nhân viên phải vào tận kho mới lấy được cho khách. Sự phân công công việc cho nhân viên không thực tế nên nhiều buổi tiệc xảy ra trường hợp chỗ thừa chỗ thiếu, khi đó không phục vụ kịp thời những yêu cầu của khách. 2.2.2.4 Đánh giá GAP 4: Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế mà nhà hàng cung cấp cho khách với thông tin quảng cáo, lời hứa của nhà hàng với khách hàng. Qua các đánh giá của khách hàng, có thể nhận định rằng chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Hoa Sen 1 là khá tốt. Tuy nhiên, phòng thị trường của các Hoa Sen không sử dụng nhiều các hình thức quảng cáo cho riêng từng Hoa Sen. Các thông tin quảng cáo về nhà hàng mới chỉ nói đến không gian, cơ sở vật chất và giá cả của nhà hàng. Chất lượng dịch vụ của nhà hàng chỉ được quảng bá chủ yếu bằng phương thức truyền miệng giữa các khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ của nhà hàng. Khách hàng muốn tìm hiểu về chất lượng dịch vụ của nhà hàng phải trực tiếp đến nhà hàng để tìm hiểu. Một kênh hữu hiệu giúp nhà hàng quảng cáo về chất lượng dịch vụ của nhà hàng mình đó là sự giới thiệu của nhân viên về nhà hàng trong quá trình phục vụ khách. Những thông tin mà nhân viên cung cấp cho khách luôn đúng với những gì mà khách hàng trực tiếp đang sử dụng. Các thông tin được khách hàng kiểm chứng ngay nên tạo được niềm tin với khách về chất lượng dịch vụ mà nhà hàng cung cấp. 2.2.2.5 Đánh giá GAP 5: Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ khách hàng cảm nhận và chất lượng dịch vụ nhà hàng được khách hàng mong muốn. Nhìn chung sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng là tương đối tốt. Qua thông tin từ khách, có tới 68% khách hàng cảm thấy hài lòng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Đặc biệt nhiều khách hàng hài lòng về cơ sở vật chất và mức giá của nhà hàng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều khách hàng chưa thực sự hài lòng về chất lương dịch vụ của nhà hàng. Nhà hàng cần hoàn thiện hơn nữa dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Các khoảng cách về chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Hoa Sen 1 đang dần dần được thu hẹp nhưng trên thực tế vẫn còn nhiều vấn đề nhà hàng cần có sự thay đổi, ngày càng hoàn thiện để có thể cung cấp một dịch vụ tốt hơn đúng với khả năng của nhà hàng. 2.3 Những nguyên nhân dẫn đến chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc Công ty Cổ phần Du Lịch Kim Liên chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Do đặc thù phục vụ, nhà hàng Hoa Sen 1 chuyên phục vụ tiệc, thời gian phục vụ chủ yếu buổi sáng từ 11h – 13h30, và buổi chiều từ 17h – 18h30. Do đó trong khoảng thời gian từ 7h30 – 10h và từ 14h – 16h công việc không có nhiều, nhân viên thường ngồi chơi nên khi khách đến phải phục vụ gấp nên nhân viên thường ngại không muốn làm việc, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Lượng khách đông và phải phục vụ cùng một lúc mà nhà hàng còn thiếu trang thiết bị, thiếu xe đẩy chuyển thức ăn, do đó làm ảnh hưởng tới tốc độ phục vụ của nhân viên. Khách của nhà hàng chủ yếu là khách tổ chức tiệc cưới và tiệc hội nghị, Do vậy việc kinh doanh của nhà hàng mang tính thời vụ. Khách tổ chức tiệc cưới và tiệc hội nghị chủ yếu tập trung vào dịp đầu năm và cuối năm. Vào mùa cao điểm, có nhiều ngày nhà hàng tổ chức 4 bữa tiệc với khoảng 1650 khách, do đó cường độ làm việc của nhân viên vào mùa cao điểm là rất cao, nhân viên rất dễ bị mệt mỏi, dẫn đến chất lượng dịch vụ không được đảm bảo. Hết mùa cao điểm, lượng công việc ít, một số nhân viên thời vụ phải đi làm việc khác, đến mùa vụ các nhân viên này quay trở lại làm việc không còn được thạo việc. Cơ sở vật chất, trang thiết bị của nhà không còn mới và thiếu thốn, nhiều chén, bát sứt mẻ chưa được thay thế kịp thời, lượng xe đẩy chuyển thức ăn ít và bị hư gây tiếng ồn khi sử dụng. Nhiều khăn trải bàn, bọc ghế bị hoen ố nhưng cũng chưa được thay kịp thời. Làm khó khăn cho nhân viên phục vụ khách và ảnh hưởng tới cảm nhận của khách về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Chế độ lương thưởng cho nhân viên không hấp dẫn, lương của nhân viên phục vụ trực tiếp chỉ từ 1.7 – 2.4 triệu đồng / tháng, không tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Sắp xếp nhân viên làm việc không khoa học nên vào ngày cao điểm có sự ghanh tị nhau về số lượng nhân viên giữa các tầng, nhân viên làm việc không thoải mái nên hiệu quả làm việc không cao, việc phục vụ khách bị ảnh hưởng. Sản phẩm dịch vụ ăn uống chứa đựng yếu tố vô hình. Chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận còn tuỳ thuộc vào tâm trạng của từng khách. Chất lượng dịch vụ với khách hàng này có thể là tôt nhưng với khách hàng khác có thể chưa được hài lòng, có thể do họ đã sử dụng dịch vụ ở nhà hàng khác có thứ hạng cao hơn nên họ thấy chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng mình. Chương 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ HÀNG HOA SEN 1 NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG CỦA NHÀ HÀNG 3.1 Mục tiêu, phương hướng kinh doanh của công ty Cổ phần du lịch Kim Liên. 3.1.1 Mục tiêu, phương hướng kinh doanh của toàn công ty Trong năm 2008, 2009 là năm khó khăn với toàn công ty. Tình hình kinh tế trong nước và thế giới không ổn định, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty. Doanh thu của công ty giảm liên tục trong 2 năm ( - 1.628 năm2008 và – 5.189 năm 2009). Tuy vậy, việc kinh doanh của công ty vẫn có lãi, năm 2008 lãi trước thuế đạt 15 tỷ đồng, năm 2009 lãi trước thuế đạt trên 10 tỷ đồng. Phát huy những cố gắng trong năm 2009, hội đồng quản trị và ban giám đốc đã đề ra phương hướng kinh doanh cho toàn công ty năm 2010: Tiếp tục giữ vững thương hiệu Kim Liên với biểu tượng Hoa Sen Vàng, không ngừng nâng cấp cải tạo cơ sở vật chất, cùng với việc nâng cao chất lượng dịc vụ khách sạn, nhà hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, nâng cao doanh thu, lợi nhuận, đảm bảo việc làm và thu nhập cho cán bộ nhân viên của công ty. Đặc biệt năm 2010 với những dấu hiệu phục hồi của nền kinh tế, các sự kiện lớn: Sự kiện Ngìn năm Thăng Long đông đô Hà Nội sẽ thu hút nhiều khách du lịch trong và ngoài nước đến với Hà Nội, công ty phấn đấu năm 2010 doanh tu đạt trên 123 tỷ đồng. tăng trên 3 so với năm 2009. Phát triển mạnh mẽ tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là mảng kinh doanh ăn uống và kinh doanh lữ hành quốc tế. 3.1.2 Mục tiêu, phương hướng kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1. Thực hiện tốt các mục tiêu đề ra của toàn công ty. Phấn đấu kinh doanh hiệu quả, tăng doanh thu. thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí trong sản xuất, giảm chi phí kinh doanh cho nhà hàng và cho toàn công ty. Phấn đấu doanh thu của nhà hàng năm 2010 đạt trên 50 tỷ đồng, tăng trên 6% so với năm 2009. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, marketing, xây dựng thương hiệu riêng cho nhà hàng. Cải tạo, đầu tư, tu sửa trang thiết bị trong nhà hàng và các thiết bị hỗ trợ cho nhân viên làm việc. Tổ chức huấn luyện định kỳ cho nhân viên, nâng cao chất lượng dịch vụ. tạo lập môi trường làm việc năng động sáng tạo. 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Hoa Sen 1. 3.2.1 Hoàn thiện chiến lược marketing. Nhà hàng cần xây dựng một chiến lược marketing, nghiên cứu thị trường, chiến lược phải phù hợp cho từng thời điểm, từng giai đoạn. Nhà hàng tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định đúng những nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó nhà hàng vẫn sử dụng các nghiên cứu của phòng thị trường nhà hàng và của đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp. Thông qua nhân viên phục vụ trực tiếp sẽ lấy được thông tin trực tiếp và chính xác từ khách. Hơn nữa việc hỏi ý kiến của khách sẽ tạo cho khách cảm giác được quan tâm, tăng mức độ hài lòng của khách. Từ những thông tin thu thập được qua các kênh, trưởng nhà cần xác định được nhu cầu và mong muốn của khách. Việc xác đinh đúng nhu cầu và mong muốn của khách sẽ giúp những tiêu chuẩn dịch vụ mà nhà hàng đưa ra phù hợp với mong muốn của khách, từ đó mới nhận được những cảm nhận tốt của khách hàng về dịch vụ mà nhà hàng cung cấp. Để thu thập được thông tin đóng góp từ khách hàng, nhà hàng triển khai phát phiếu điều tra về chất lượng phục vụ cho khách để lấy ý kiến đóng góp của khách. Trưởng nhà sẽ sử dụng các biện pháp để sử lý số liệu điề tra, từ những kết quả thu được trưởng nhà phải trả lời được câu hỏi: Khách hàng mong muốn gì? Khách hàng cần một chất lượng dịch vụ như thế nào? Chất lượng dịch vụ của nhà hàng hiện nay đã đáp ứng được cho khách như thế nào? Phòng thị trường liên tục cập nhật thông tin của khách hàng và thông tin của các đối thủ cạnh tranh để kịp thời nắm bắt được những thay đổi nhu cầu của khách để có chiến lược phù hợp. Ngoài thị trường khách hàng mục tiêu, nhà hàng cũng cần tìm hiểu nhu cầu của khách ở thị trường mới để có thể mở rộng thị trường, tăng thị phần của nhà hàng. Từ những ý kiến đóng góp của khách hàng, nhà hàng hoàn thiện sản phẩm của mình, khắc phục và bổ xung những thiếu sót của sản phẩm để nâng cao chất lượng của sản phẩm. Bổ xung thêm các món mới vào thực đơn, có thêm các món đặc sản để cho đối tượng khách có thu nhập cao và thu hút thêm các khách hàng mới. Bước tiếp theo, nhà hàng căn cứ vào khả năng và dịch vụ nhà hàng có thể cung cấp cho khách để xác định mức giá bán. Hiện nay, giá bán của nhà hàng đang là một lợi thế cạnh tranh của nhà hàng. Nhà hàng cần tổ chức sản xuất tiết kiệm hơn để có thể giữ được lợi thế giá của nhà hàng cùng với việc nâng cao chất lượng dịch vụ để có thể tăng giá bán một cách hợp lý. Với các đối thủ cạnh tranh, nhà hàng cần phải theo dõi, tìm hiểu chiến lược của đối thủ cạnh tranh để có những thay đổi trong chính sách marketing của nhà hàng cho phù hợp. 3.2.2 Nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên Trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn, sản phẩm là dịch vụ. Do vậy, yếu tố con người rất quan trọng. Con người ở đây là đội ngũ nhân viên. Trong quá trình phục vụ khách, các yếu tố: thời gian, thái độ nhân viên, kỹ năng phục vụ… có ảnh hưởng rất lớn tới việc cảm nhận của khách hàng. Khách hàng mua sản phẩm của nhà hàng là để sử dụng và nhận được một sự phục vụ. Khách hàng thường nhìn vào cách phục vụ của nhân viên phục vụ để cảm nhận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Đội ngũ nhân viên của nhà hàng là người trực tiếp tạo nên chất lượng dịch vụ cho sản phẩm. Khách hàng sẽ cảm nhận được chất lượng dịch vụ tốt từ những nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và có thái độ tốt với khách hàng. Do vậy cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và ý thức thái độ tốt với khách hàng. ●Với nhân viên bộ phận bếp Chất lượng món ăn là yếu tố quan trọng đầu tiên để tạo nên chất lượng cho sản phẩm của nhà hàng. Nhân viên bếp là người chịu trách nhiệm về chất lượng của món ăn. Để món ăn được khách hàng đánh giá cao thì nó phải đạt được: Đảm bảo vệ sinh. Đảm bảo dinh dưỡng. Ngon Hình thức đẹp. Phù hợp với khẩu vị của khách hàng. Thường xuyên có sự thay đổi mới lạ tạo nên sự khác biệt tránh đơn điệu. Đầu bếp phải là người được đào tạo chuyên nghiệp và có kinh nghiệm cùng khả năng sáng tạo. Món ăn của nhà hàng Hoa Sen 1 mới chỉ được khách hàng đánh giá là chấp nhận được, tức là nó còn một khoảng cách mới được khách hàng đánh giá ngon, hấp dẫn. Món ăn của nhà hàng cần phải được nâng cao chất lượng. Nhà hàng cần có chính sách cho nhân viên nhà bếp được học tập thêm, có thể tổ chức các cuộc thi nấu ăn giữa đầu bếp của các Hoa Sen để các đầu bếp được giao lưu học hỏi thêm kinh nghiệm và kỹ năng chế biến món ăn của các đồng nghiệp. Giao cho bộ phận bếp đảm nhận việc kiểm tra nguyên liệu nhập vào và việc bảo quản nguyên liệu để họ có thể lựa chọn được nguyên liệu đầu vào đảm bảo nhất. ● Đối với nhân viên bộ phận bàn. Nhân viên bàn không trực tiếp tạo ra món ăn nhưng có ảnh hưởng rất lớn tới sự cảm nhận của khách hàng. Đội ngũ nhân viên phục vụ của nhà hàng Hoa Sen 1 theo đánh giá của khách hàng vẫn chưa đạt được sự chuyên nghiệp, tác phong trong phục vụ vẫn còn chậm…Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp cần: Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc theo bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và phục vụ khách theo đúng tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ của nhà hàng đã đề ra. Hướng dẫn nhân viên bày bàn tiệc theo đúng quy trình bày bàn tiệc. Nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn của bản thân và kỹ năng làm việc của bản thân, nêu cao tinh thần tự giác học hỏi kinh nghiệm từ những người xung quanh. Có người giám sát kiểm tra công việc của nhân viên trong quá trình phục vụ tiệc. 3.2.3 Tăng cường công tác quản lý giám sát phục vụ khách. Người quản lý nhà hàng chịu trách nhiệm phân công hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc và kiểm tra giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Trước các bữa tiệc, trưởng nhà cần kiểm tra sự sẵn sàng phục vụ của đội ngũ nhân viên. Sự sẵn sàng phục vụ được thể hiện qua tác phong, vệ sinh cá nhân… của nhân viên. Trong phục vụ tiệc, khi khách tới, cường độ phục vụ cao, với số lượng khách đông. Do vậy, người quản lý cần phải có sự phân công công việc cho thật hợp lý giứa các bộ phận và giứa các tầng tránh tình trạng chỗ thừa chỗ thiếu sẽ ảnh hưởng xấu tới việc phục vụ khách. Vào các tháng đầu năm và cuối năm là mùa cao điểm của tiệc cưới và tiệc hội nghị. Vào thời điểm này nhà hàng có thể tuyển thêm những nhân viên làm theo mùa vụ. Với các nhân viên này tính chuyên nghiệp không cao, kinh nghiệm làm việc còn non nên cần phải chú ý kiểm tra giám sát quá trình làm việc của họ. Những nhân viên này chỉ nên cho họ phụ giúp nhân viên chính của nhà hàng trong công tác phục vụ để giảm áp lực cho nhân viên chính và không bị ảnh hưởng lớn tới chất lượng phục vụ khách. Những công việc phụ giúp như phụ giúp lau chùi vệ sinh, phụ bếp, rửa đồ, thu dọn bàn…Vào mùa thấp điểm có thể cho nhân viên đi đào tạo kỹ năng làm việc để nâng cao nghiệp vụ, thay phiên nhau làm việc hằng ngày để đảm bảo công ăn việc làm cho tất cả nhân viên và để nhân viên vẫn giữ được tính chuyên nghiệp trong công việc. Thường xuyên kiểm tra giám sát quá trình phục vụ khách của nhân viên. Kiểm tra để đảm bảo quá trình phục vụ của nhân viên luôn luôn đúng theo tiêu chuẩn của nhà hàng đã định ra về chất lượng dịch vụ. Viêc kỉêm tra thường xuyên sẽ tạo cho nhân viên ý thức và trách nhiệm với công việc được giao. Từ đó tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Việc kiểm tra cũng giúp nhân vien ngày càng hoàn thiện bản thân về chuyên môn nghề nghiệp. Khi phát hiện những sai sót của nhân viên sẽ được sửa chữa kịp thời sẽ là bài học với chính nhân viên đó và cà những nhân viên khác cũng sẽ rút ra bài học cho mình để tránh mắc phải sai lầm tương tự. Phát động tiết kiệm, tránh lãng phí trong sản xuất để giảm tối đa chi phí, từ đó có lợi thế để giảm giá sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao cảm nhận của khách hàng về chi phí họ bỏ ra để sử dụng dịch vụ của nhà hàng. Đưa ra chế độ khen thưởng hợp lý để khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc. Khen thưởng đúng người đúng việc. Chế độ khen thưởng hợp lý tạo cho nhân viên cảm giác về sự công bằng, từ đó họ sẽ có thêm động lực để phấn đấu làm việc, phát huy hết khả năng của bản thân để hoàn thành công việc tốt nhất. 3.2.4 Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật của nhà hàng Hoa Sen 1 hiện nay đã không còn mới và còn thiếu thốn nhiều. Để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống, nhà hàng cần nâng cấp cơ sở vật chất cho phù hợp với xu hướng mới. - Không gian tiền sảnh của nhà hàng cần chú ý vệ sinh sạch sẽ, đây là bộ mặt của nhà hàng, là nơi khách đến chờ và đón tiếp. Do vậy cần có một không gian dẹp, sang trọng, sạch sẽ. Một số chậu cây cảnh trước cửa vào phải thường xuyên được vệ sinh, ghạch lát nền trước cửa vào có dấu hiệu bị ố màu cần phải được thay mới. cửa kính và cửa ra vào thường xuyên được lau chùi tránh để bụi bám. - Khăn trải bàn, rèm cửa, lót ghế cần được thay giặt thường xuyên hơn, các đồ bị ố mốc phải được loại bỏ và thay mới nhằm tạo cảm giác vệ sinh sạch sẽ cho khách. - Khu vực nhà bếp cần bổ xung thêm các trang thiết bị hỗ trợ nhân viên, bổ xung thêm lượng xe đẩy để chuyển đồ ăn, bát, đĩa bị sứt mẻ cần được kiểm tra phát hiện để loại bỏ, những cốc uống bia bị nứt cần thay bỏ và thay mới cốc cho đồng bộ một loại tránh tình trạng hai loại cốc khác nhau trên một bàn tiệc. - Khu vực sân khấu thường xuyên có sự thay đổi phong cách và kiểu dáng, toàn bộ hệ thống điên trong nhà hàng cần được kiểm tra định kỳ, sửa chữa thay mới những chỗ bị hỏng, hệ thống dây điện cần cần để chìm hoặc có vỏ nhựa bao ngoài. 3.4 Một số kiến nghị đề xuất với Công ty Cổ phần du lịch Kim Liên - Công ty cần phải thường xuyên kiểm tra giám sát hoạt động kinh doanh ăn uống, đảm bảo nhà hàng luôn thực hiện theo đúng tiêu chuẩn. - Chú trọng vấn đề môi trường của công ty. Trong những năm qua hệ thống nước thải của công ty đã làm ảnh hưởng nhiều đến vấn đề vệ sinh và gây ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ tiệc tại nhà hàng, làm cho lượng khách giảm khá nhiều. Vấn đề nước thải của công ty đã làm ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty. - Công ty nên bố trí một bãi để xe cho khách tránh tình trạng xe của khách để rải rác khắp mọi nơi như hiện nay. - Công ty cần phải có sự đầu tư và quan tâm hơn nữa đến hoạt động kinh doanh ăn uống của công ty. Coi việc kinh doanh ăn uống là một hoạt động quan trọng. - Phải xác định rõ thế mạnh của nhà hàng trong công ty để có hướng đi đúng đắn. Thị trường mục tiêu phải xác định rõ, không tràn lan, tập trung vào đối tượng khách mà nhà hàng có thể phục vụ một cách tốt nhất. - Công ty cần thường xuyên đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tiếp cận công nghệ mới, hiện đại. - Đối với nhà hàng cần phải vạch rõ mục tiêu mà nhà hàng muốn đạt được, tránh sự mơ hồ, không rõ rang. Xây dựng rõ những chiến lược bước đi để đạt được mục tiêu đó. - Liên tục cập nhật những phương pháp quản lý của những nước phát triển, đặc biệt là những nước thành công trong hoạt động kinh doanh tiệc. Cử nhân viên đi học để nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ. - Việc tuyển chọn nhân viên cần phải lựa chọn kỹ lưỡng, lựa chọn những người có trình độ nghiệp vụ, có thái độ yêu nghề, nghiêm túc trong công việc, nhân viên sau khi tuyển chọn phải được đào tạo một cách chuyên nghiệp, bài bản phù hợp với từng công việc cụ thể cũng như phù hợp với văn hoá công ty. Sắp xếp nhân viêc phải hợp lý, đúng người đúng việc, tạo tinh thần thoải mái cho nhân viên khi làm việc. - Thường xuyên phát phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ, cần chỉ rõ được những gì nhà hàng đã làm được, những gì nhà hàng chưa làm được và những gì nhà hàng cần làm tốt hơn. - Văn hoá của nhà hàng là văn hoá chung của toàn bộ hệ thống nhà hàng và do công ty quy định. Vì vậy, những vấn đề về văn hoá công ty nhà hàng cần phải được xuyên suốt, thống nhất từ quản lý tới nhân vỉên, tạo sự chuyên nghiệp và đồng bộ. KẾT LUẬN Hiện nay, ở Việt Nam hoạt động kinh doanh khách sạn, nhà hàng đang phát triển mạnh, đời sống của nhân dân đang ngày càng được nâng cao, ngày càng nhiều khách hàng đến với các nhà hàng để sử dụng dịch vụ. Cùng với đó là sự ra đời của hàng loạt nhà hàng kinh doanh ăn uống. Để thu hút được khách và cạnh tranh được trên thị trường, các nhà hàng phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống. Trong thời gian thực tập tại nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc Công ty Cổ phần du lịch Kim Liên, nhận thấy dịch vụ ăn uống của nhà hàng còn nhiều vấn đề cần khắc phục. Do vậy em nghiên cứu đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Hoa Sen 1 thuộc công ty Cổ phần du lịch Kim Liên. Qua đề tài em có đề xuất một số ý kiến, biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống cho nhà hàng. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện chuyên đề này. Do kiến thức và thời gian có hạn, nên đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót. Qua đây, em mong nhận được sự đóng góp và chỉ bảo tận tình của các thầy cô trong khoa cùng Quý công ty cổ phần Du lịch Kim Liên giúp đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS Trần Thị Hạnh đã tận tình giúp đỡ chỉ bảo em trong quá trình thực hiện chuyên đề. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể cán bộ nhân viên công ty Cổ phần du lịch Kim Liên đã cung cấp tài liệu và giúp đỡ em hoàn thành bài chuyên. Em xin chân thành cảm ơn! Hà nội 10/05/2010 Sinh viên Trần Ngọc Trường DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS.TS: Nguyễn Văn Đính ; ThS: Hoàng Thị Lan Hương. “ 2. Giáo trình : Công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng”./ Đồng chủ biên. 3. Giáo trình: Kinh tế du lịch PGS.TS. Trần Thị Minh Hoà 4. Giáo trình : Quản trị kinh doanh khách sạn./ Đồng chủ biên: PGS.TS: Nguyễn Văn Mạnh ; ThS: Hoàng Thị Lan Hương. 5. Web : www.kimlientourism.com.vn 6. Kim Liên 45 năm phát triển và hội nhập (1961-2006)./Tổng cục Du lịch ; Công ty khách sạn Du lịch Kim Liên. 7.. Báo: Báo điện tử 7.. Báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần du lịch Kim Liên. 8.. Báo cáo tài chính của nhà hàng Hoa Sen I năm 2008 9. Giáo trình quản trị chất lượng. Nhà xuất bản thống kê MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.2: Mô hình Serqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ khách sạn 16 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu lao động của nhà hàng Hoa Sen I 35 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty CPDLKL từ năm 2006 – 2009 29 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu năm 2009 của công ty CPDLKL 31 Biểu đồ 2.2: Lượng khách lưu trú tại công ty CPDLKL từ năm 2006 – 2009: 32 Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động của nhà hàng Hoa Sen I 35 Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của nhà hàng Hoa Sen 1 từ năm 2006 - 2009 38 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ doanh thu của nhà hàng Hoa Sen 1 qua các năm. 39 Bảng 2.4: Đánh giá của khách hàng về món ăn tại nhà hàng Hoa Sen 1. 45 LỜI CAM ĐOAN Kính gửi: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Du lịch & Khách sạn Tên em là : Trần Ngọc Trường Sinh ngày : 06/02/1986 Lớp : Du lịch 48 Khoa : Du lịch & Khách sạn Mã số sinh viên : CQ483146 Em xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp của em là kết quả nghiên cứu của riêng em, không có sự sao chép từ bất cứ tài liệu chuyên môn nào Nếu có vấn đề gì em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hà nội 10/05/2010 Sinh viên Trần Ngọc Trường