Đề tài Nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng ở công ty may Đức Giang

MụC LụC Mở ĐầU CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng trong Doanh nghiệp 1.1 Hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm và mục tiêu của tiêu thụ hàng hoá 1.1.2 Vai trò của tiêu thụ hàng hoá đối với doanh nghiệp 1.1.3 Một số hình thức bán hàng chủ yếu trong nền kinh tế thị trường hiện nay 1.2 Tầm quan trọng của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm về quản trị tiêu thụ hàng hoá 1.2.2 Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp 1.3 Nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng trong doanh nghiệp 1.3.1 Hoạch định tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp 1.3.2 Tổ chức tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp 1.3.3 Lãnh đạo tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp 1.3.4 Kiểm soát tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp 1.4 Sự cần thiết và các nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng trong doanh nghiệp 1.4.1 Sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng 1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng CHƯƠNG 2: ĐáNH GIá CÔNG TáC QUảN TRị TIÊU THụ HàNG HOá CủA CÔNG TY MAY ĐứC GIANG TRONG NHữNG NĂM QUA 2.1 Giới thiệu chung về Công ty May Đức Giang 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triền của Công ty May Đức Giang 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ trong Công ty May Đức Giang 2.1.3 Đặc điểm kinh doanh của Công ty 2.2 Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ hàng hoá tại Công ty May Đức Giang 2.2.1 Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo địa bàn kinh doanh 2.2.2 Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo quí 2.2.3 Phân tích tình hình tiêu thụ hàng hoá theo một số chỉ tiêu tài chính 2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2001, 2002, 2003 2.3 Phân tích thực trạng quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty May đức Giang 2.3.1 Công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá 2.3.2 Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá 2.3.3 Công tác lãnh đạo tiêu thụ hàng hoá 2.3.4 Công tác kiểm soát tiêu thụ hàng hoá CHƯƠNG 3: MộT Số GIảI PHáP CHủ YếU NHằM NÂNG CAO CHấT LƯợNG CÔNG TáC QUảN TRị TIÊU THụ HàNG HOá THEO CHứC NĂNG ở CÔNG TY MAY ĐứC GIANG 3.1 Phương hướng phát triển và hoàn thiện công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Công ty trong thời gian tới 3.1.1 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 3.1.2 Phương hướng hoàn thiện công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Công ty trong thời gian tới 3.2 Một số ý kiến đề xuất góp phần nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Công ty trong thời gian tới 3.2.1 Đối với công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá 3.2.2 Đối với công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá 3.2.3 Đối với công tác lãnh đạo tiêu thụ hàng hoá 3.2.4 Đối với công tác kiểm soát tiêu thụ hàng hoá 3.3 Các giải pháp kiến nghị 3.3.1 Đối với nhà nước 3.3.2 Đối với doanh nghiệp KếT LUậN TàI LIệU THAM KHảO Trang 01 06 06 06 08 09 11 11 12 14 14 17 19 20 21 21 22 27 27 27 29 32 34 34 37 40 42 48 48 52 55 57 63 63 63 65 66 66 66 71 72 74 74 75 77 79 Mở ĐầU Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đã chuyển sang giai đoạn ngự trị tuyệt đối của bán hàng. Bởi vì khi kinh tế phát triển thi tiêu thụ hàng hoá lại là vấn đề hết sức quan trọng, nhằm đảm bảo tính chất điều hoà và giao lưu hàng hoá trong nước và trên thế giới Đối với một Doanh nghiệp thì tiêu thụ hàng hoá là khâu có tính chất quyết định của Doanh nghiệp, phản ánh khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trên thương trường. Có thể nói rằng, đây là hoạt động vô cùng quan trọng luôn gắn liền với đời sống doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải hiểu và thực hiện có hiệu quả công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN. Hoạt động Thương mại trên thị trường nước ta đã trở nên sôi động hẳn lên, bởi các chính sách của nhà nước như khuyến khích nhiều thành thần kinh tế tham gia vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, thị trường hoạt động được mở rộng trong và ngoài nước. Từ đó trên thị trường Việt Nam sản phẩm hàng hoá ngày càng đa dạng phong phú về chủng loại và chất lượng. Người tiêu dùng đã có thể lựa chọn những sản phẩm thích hợp với sở thích và khả năng thanh toán của mình. Còn đối với Doanh nghiệp các hoạt động marketing, quảng cáo và bán hàng đã trở lên quan trọng, được các Doanh nghiệp quan tâm hơn , song để thực hiện nó không phải là vấn đề dễ thực hiện, nó đòi hỏi sự đầu tư lớn về trí óc, tiền của, trên thực tế đã có nhiều Doanh nghiệp nhạy bén và nhanh chóng thích nghi với cơ chế mới, nhưng cũng còn một số Doanh nghiệp chưa tìm được lối thoát đã dẫn đến khủng hoảng trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Xuất phát từ mục tiêu và tầm quan trọng của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường vì vậy tôi chọn đề tài “Nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng ở Công ty May Đức Giang ” làm đề tài tốt nghiệp. Nội dung của đề tài gồm : Chương 1 : Cơ sở lý luận chung về quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng trong doanh nghiệp Chương 2 : Đánh giá tình hình công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại Công ty May Đức Giang trong những năm qua. Chương 3 : Một số giải pháp nhằm chủ yếu nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng ở Công ty May Đức Giang. CHƯƠNG 1 Cơ sở lý luận chung về quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng trong Doanh nghiệp Hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong Doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm và mục tiêu của tiêu thụ hàng hoá Khái niệm Nếu xét trên góc độ thực hiện giá trị thì tiêu thụ hàng hóa là việc mua bán được thực hiện đồng thời giá trị và giá trị sử dụng được chuyển từ hình thái hịên vật sang hình thái tiền tệ (T - H - T). Hay nói cách khác, tiêu thụ hàng hoá là một mặt của hành vi thương mại- mua bán hàng hoá- theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thoả thuận cụ thể. Tiêu thụ sản phẩm là đưa giá trị sử dụng đến tay người tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng của xã hội. Tiêu thụ hàng hoá đối với doanh nghiệp là hành vi lưu chuyển hàng hoá là khâu thực hiện giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng cũng như người tiêu dùng. Như vậy thực chất của hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp là hoạt động bán hàng.Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương thức khác nhau nhưng mục đích chung của các phương thức là làm sao bán được nhiều hàng nhất với chi phí thấp nhất . Với tư cách là một chức năng tiêu thụ sản phẩm thì bán hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ một doanh nghiệp nào. Là một chức năng, công việc bán hàng được tổ chức như một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu cho đến thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng. Do bán hàng là khâu cuối cùng của chu kỳ kinh doanh trong doanh nghiệp nhưng lại là chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại. Vì vậy nó có vai trò đặc biệt quan trọng, là khâu nghiệp vụ cơ bản nhằm tạo ra những kết quả cụ thể giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra như doanh số, thị phần, lợi nhuận...Chính vì vậy bán hàng còn chi phối các hoạt động chức năng khác như marketing, tài chính, cung ứng hàng hoá... Như vậy, tiêu thụ hàng hoá là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức, kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện việc nghiên cứu và nắm bắt nhu cầu thị trường, tiếp nhận sản phẩm, chuẩn bị hàng hoá và xuất bán theo yêu cầu của khách hàng với chi phí kinh doanh nhỏ nhất. Mục tiêu của tiêu thụ hàng hoá Tiêu thụ hàng hoá là cả một quá trình trong đó người bán phải tìm hiểu khám phá, gợi tạo nhằm thoả mãn nhu cầu hay ước muốn của người mua, để đáp ứng quyền lợi thoả đáng của cả hai bên. Đứng về phía doanh nghiệp thì tiêu thụ hàng hoá nhằm mục đích tăng doanh thu cho doanh nghiệp từ đó góp phần tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên từ đó tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước, thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tiêu thụ hàng hoá không chỉ là hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu trước mắt mà còn nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng thể hiện mối quan hệ trực tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng, không chỉ giúp khách hàng thoả mãn nhu cầu của mình mà còn nhằm tái tạo, khơi dậy và phát triển nhu cầu khách hàng. Bán hàng như là tấm gương phản chiếu đúng đắn của các loại kế hoạch, chính sách trong doanh nghiệp. Kết quả bán hàng là kết quả của một nỗ lực mang tính chất tổng hợp. Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp là lợi nhuận. Để đạt được điều này doanh nghiệp phải trải qua môt giai doạn với nhiều thử thách lớn. Đặc biệt là giai đoạn thâm nhập thị trường. Mục tiêu của tiêu thụ hàng hoá trong giai đoạn này là sản phẩm được thị trường chấp nhận, tìm được và củng cố dần chỗ đứng của mình trên thị trường. 1.1.2 Vai trò của tiêu thụ hàng hoá đối với doanh nghiệp Tiêu thụ hàng hoá là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, nó ảnh hướng rất lớn đến sự thành công của công ty, đến kết quả phát triển sản phẩm mới. Tiêu thụ hàng hoá cho thấy sự chấp chận theo các mức độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới. Đây là khâu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nhờ có tiêu thụ hàng hoá mà doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận, vị thế trên thị trường. Thông qua tiêu thụ doanh nghiệp thu hồi vốn, bù đắp chi phí từ đó thực hiện tái sản xuất, tái đầu tư mở rộng. Tiêu thụ hàng hoá nhanh tức là làm tăng vòng chu chuyển vốn cho doanh nghiệp, nó gián tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Thông qua tiêu thụ hàng hoá mà doanh nghiệp thâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị phần, tạo nên khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp từ đó thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Thông qua chính sách tiêu thụ hàng hoá năng động và đa dạng doanh nghiệp có thể vươn lên đáp ứng đoì hỏi nhu cầu ngày càng cao của thị trường, của người tiêu dùng. Hoạt động tiêu thụ hàng hoá được thực hiện thông qua hoạt động bán hàng. Vì thế bàn hàng quyết định sự tồn tại hay suy vong của một doanh nghiệp, quyết định đến mục tiêu hay chiến lược của doanh nghiệp. Từ đó góp phần thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội chung của đất nước. 1.1.3 Một số hình thức bán hàng chủ yếu trong nền kinh tế thị trường hiện nay Chúng ta thấy đối với mỗi giai đoạn của quá trình phát triển của nền sản xuất hàng hoá thì bán hàng có những hình thức khác nhau, song trong nền kinh tế thị trường bán hàng có hai hình thức chủ yếu sau: Bán buôn: là bán với số lượng lớn theo đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế Phương thức này đảm bảo cho bên bán chủ động chuẩn bị lực lượng hàng hoá theo yêu cầu người mua.Với bán buôn thanh toán thường không bằng tiền mặt và trả ngay như bán lẻ mà người ta thường sử dụng phương pháp chuyển khoản qua ngân hàng, hoặc trả chậm. Bán lẻ :là bán cho nhu cầu nhỏ, thường xuyên của người tiêu dùng, đáp ứng tức thời nhu cầu của khách hàng. Nếu hàng kồng kềnh thì người bán có thể vận chuyển đến tận nơi cho khách hàng và thanh toán bằng tiền mặt, trả ngay... Ngoài ra còn một số hình thức bán hàng khác như: Bán hàng qua thư tín: hình thức này đòi hỏi thư tín phải được soạn thảo cẩn thận về nội dung và trình bày đẹp. Bán hàng qua thư tín thường được áp dụng với khách hàng thường xuyên có nhu cầu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Bán qua hội chợ, triển lãm: Hội chợ triển lãm có thể coi là một thị trường đặc biệt, hoạt động định kỳ và tổ chức trong một thời gian, địa điểm cố định. Qua đó doanh nghiệp có thể nắm bắt tường tận được về sản phẩm của các doanh nghiệp khác, có thể quan sát đối thủ cạnh tranh, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của họ thông qua cách trưng bày. Bán hàng qua đại lý Bán ký gửi. * Một số thủ thuật tăng cường hoạt động bán hàng Thủ thuật “khan hiếm hàng hoá “, với thủ thuật này ta chỉ bày một số lượng hàng nhỏ, tạo cho khách hàng cảm thấy mặt hàng này còn đang ít, như vậy họ sẽ nhanh chóng đến quyết định mua . Thủ thuật “giá cao” để đáp ứng tâm lý tiêu dùng đồ cao cấp của một số người tiêu dùng. Thủ thuật “tương phản” để hai loại hàng như nhau về công dụng nhưng khác nhau về giá cả, chất lượng ...khi đó sẽ đẩy mạnh tiêu thụ một trong hai loại sản phẩm. Thủ thuật “tặng quà” nhằm đáp ứng lòng tự trọng của khách hàng nhân dịp đầu năm, ngày lễ, kỷ niệm ... để lấy lòng họ đồng thời quảng cáo. Nhưng dù bán hàng với hình thức nào và diễn ra ở đâu thì cũng cần đảm bảo các yêu cầu là văn minh, lịch sự. Muốn vậy địa điểm giao dịch, mua bán phải khang trang, sạch đẹp, tổ chức bán hàng phải thuận tiện cho khách hàng, đáp ứng mọi yêu cầu của khách, tạo ấn tuợng tốt đối với khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường, tiếng nói của thị trường được lắng nghe, tiêu thụ được coi là công việc thường trực thực hiện mục đích của doanh nghiệp, là thước đo đánh giá hoạt động xản suất kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường đã đặt người bán và người mua về đúng vị trí, khách hàng được lên ngôi có quyền lựa chọn, phán xét, đánh giá các loại mặt hàng, các doanh nghiệp tham gia vào cuộc chạy đua không có đích cuối cùng, lúc này sản xuất ra sản phẩm đã khó nhưng để tiêu thụ hàng hoá còn khó hơn.Thực tế cho thấy, không thiếu một số những sản phẩm của một số doanh nghiệp có chất lượng và giá cả tốt nhưng không tiêu thụ được do khâu tổ chức tiêu thụ chưa tốt. Vì vậy vấn đề thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá ngày nay ngày càng được quan tâm đầu tư hơn góp phần tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để giải quyết tốt vấn đề tiêu thụ sản phẩm các doanh nghiệp cần quan tâm đến một số vấn đề chính như sau: Tăng đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng mẫu mã, kiểu dáng phù hợp hơn với xu thế hện đại, phù hợp hơn với nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Nghiên cứu nắm bắt đúng tình hình thị trường sản phẩm để kịp thời đưa ra quyết định cho doanh nghiệp sản xuất, đổi mới sản xuất, thay đổi chiến lược. Tìm mọi cách giảm chi phí cho quản lý, chi phí bán hàng góp phần giảm giá thành sản phẩm. Tăng đầu tư cho quảng cáo, xúc tiến thương mại, giới thiệu sản phẩm góp phần tạo uy tín cho doanh nghiệp đối với khách hàng, kích thích nhu cầu của khách hàng. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ hàng hoá dưới nhiều hình thức phong phú và đa dạng, tạo nên cầu nối vững chắc giữa sản xuất và tiêu dùng. 1.2. Tầm quan trọng của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong Doanh nghiệp 1.2.1Khái niệm về quản trị tiêu thụ hàng hoá Quản trị doanh nghiệp được hiểu là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của nhà quản trị tác động lên những thành viên trong doanh nghiệp. Phát huy ưu thế, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp, tận dụng mọi thời cơ cuả thị trường. Tất cả yếu tố đó đều nhằm mục tiêu chung của doanh nghiệp đó là doanh thu và lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đề ra các nhà quản trị phải huy động tôí đa các nguồn lực, sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất. Điều này thể hiện sử khéo léo, phẩm chất và phong cách riêng của các nhà quản trị. Nếu xét theo cách tiếp cận quá trình thì có thể hiểu quản trị tiêu thụ hàng hoá (quản trị bán hàng) là một quá trình bao gồm bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đaọ, kiểm soát. Mục tiêu của quá trình đó là thực hiện tốt hoạt động bán hàng và mục tiêu đề ra. Nếu xét theo mối quan hệ giữa con người với con người có thể hiểu quản trị bán hàng là phương thức để bán hàng đạt hiểu quả cao bằng hoặc thông qua người khác. Quản trị tiêu thụ hàng hoá là một hoạt động có hệ thống trong đó có hệ thổng quản trị và hệ thống bị quản trị. Trong đó những nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, các cán bộ phòng kinh doanh là những đối tượng bị quản trị. Họ hoạt động dưới sự điều hành và quản lý bởi ban giám đốc Công ty, trưởng phòng kinh doanh trong doanh nghiệp. Từ các khái niệm trên ta có thể thấy rằng quản trị tiêu thụ hàng hoá cũng có mục tiêu giống như quản trị doanh nghiệp đó là góp phần đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó quản trị tiêu thụ hàng hoá có mục tiêu riêng và cụ thể hơn đó là làm thế nào, sử dụng chiến lược nào, nhân lực ra sao để tăng doanh thu bán hàng một cách nhanh nhất, có ngày càng nhiều hơn nữa khách hàng đến với doanh nghiệp. 1.2.2Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp Xuất phát từ vai trò của tiêu thụ hàng hoá cho thấy quản trị tiêu thụ hàng hoá có vai trò hết sức quan trọng trong doanh nghiệp. Cụ thể là: Như chúng ta đã biết đối với doanh nghiệp thì tiêu thụ là giai đoạn cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị tiêu thụ hàng hoá một cách hợp lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp phải tìm kiếm khách hàng, sản xuất ra những sản phẩm tốt để cạnh tranh và đáp ứng đưược nhu cầu xã hội. Thực tế cho thấy có những doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm tốt nhưng không bán đưược vì không biết cách tiêu thụ. Do vậy tiêu thụ hàng hoá đòi hỏi phải có sự tính toán chặt chẽ, nhịp nhàng, ăn khớp giữa khâu sản xuất, lưu trữ và tiêu thụ. Trong quá trình tiêu thụ cần phải đảm bảo được các chi phí, đảm bảo có lãi, đây là vấn đề mà các nhà doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị tiêu thụ hàng hoá nói riêng cần phải suy nghĩ để đề ra những quyết định đúng đắn, hợp lý.Đây quả là một công việc không đơn giản. Như vậy quản trị hoạt động tiêu thụ hàng hoá ảnh hưởng đến tất cả các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp. Do đó vai trò của hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa quyết định. Chính vì vậy hiện nay đối với các doanh nghiệp, hoạt động tiêu thụ hàng hoá đặc biệt cần quan tâm từ khâu quản lý đến nội dung điều hành hoạt động. Điều này đưược thể hiện ở các công việc maketing, các phòng kinh doanh trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. Điều quan trọng là tất cả các doanh nghiệp đều nhận thức được vai trò, vị trí và tầm quan trọng của việc quản trị hoạt động tiêu thụ hàng hoá để từ đó từng bước đổi mới, áp dụng khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Ngoài ra hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án tiêu thụ cho phù hợp với từng tình huống kinh doanh trên thị trường. Quản trị tiêu thụ hàng hoá là một hoạt động cụ thể hoá các mục tiêu của doanh nghiệp, là tấm gương phản ánh tính đúng đắn của các hoạt động khác, đồng thời nó thể hiện tài năng, năng lực lãnh đạo của nhà quản trị. Vì vậy quản trị tốt hoạt động tiêu thụ hàng hoá gián tiếp làm tăng kết quả hoạt động của các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Với tầm quan trọng của quản trị tiêu thụ hàng hoá thể hiện ở chỗ phải tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát hoạt động bán hàng như thế nào để không chỉ tạo ra doanh thu, lợi nhuận mà quan trọng hơn là tạo ra ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. 1.3. Nội dung của quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng trong doanh nghiệp 1.3.1. Hoạch định tiêu thụ trong doanh nghiệp Xác định mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Hoạch định xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị nói chung và quản trị tiêu thụ hàng hoá nói riêng bởi nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động cho tương lai. Thường là tăng doanh số bán ra, nâng cao lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh, giải phóng vốn kinh doanh, sử dụng nguồn lực có hiệu quả. Nhìn chung các mục tiêu trên phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp, đó là lợi nhuận, thế lực, an toàn trong kinh doanh. Để thực hiện được các mục tiêu đó thì các nhà quản trị phải có những nguồn lực, những chính sách áp dụng phối hợp chúng một cách có hiệu quả. Căn cứ xây dựng các chính sách, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách khoa học đó là thị trường. Vì vậy trước khi vạch ra chính sách kinh doanh thì nhà quản trị phải căn cứ vào tình hình thị trường . Thăm dò và nghiên cứu tìm thị trường tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Thị trường là nơi diễn ra hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp Thương mại, nó luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn tiêu thụ hàng hoá thì doanh nghiệp phải nắm bắt được thông tin thị trường. Đây là một công việc phức tạp, được chia làm hai công đoạn: -Tổ chức thu thập thông tin về thi trường -Tổ chức phân tích xử lý thông tin Xây dựng các chính sách tiêu thụ hàng hoá. Chính sách mặt hàng kinh doanh: Đối với hoạt động tiêu thụ hàng hoá, mặt hàng kinh doanh là đối tượng trung tâm, mục tiêu của chính sách này là nhằm trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì? cho ai? Chính sách mặt hàng kinh doanh giúp cho doanh nghiệp lựa chọn đưược mặt hàng kinh doanh phù hợp với tình hình nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Từ đó đảm bảo thực hiện hoạt động tiêu thụ hàng hoá có hiệu quả nhất . Nội dung của chính sách mặt hàng kinh doanh bao gồm : Xây dựng chủng loại mặt hàng tiêu thụ. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay ít có doanh nghiệp nào mạo hiểm kinh doanh một mặt hàng duy nhất. Nhu cầu tiêu dùng của thị trường luôn thay đổi, do đó doanh nghiệp phải xây dựng được chủng loại mặt hàng của doanh nghiệp để tìm hiểu thị hiếu của thị trường sau đó chọn ra những mặt hàng chủ yếu của doanh nghiệp. Phải luôn luôn nghiên cứu, phát triển sản xuất hoặc kinh doanh nhiều mặt hàng, dịch vụ mới Lựa chọn, xác định mặt hàng kinh doanh theo chu kỳ sản phẩm. Lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo hướng cạnh tranh. Để thực hiện tốt chính sách này nhà quản trị phải nắm chắc đối thủ cạnh tranh trên thị trường và các mặt hàng có khả năng thay thế. Xác định vị trí và thế lực của doanh nghiệp mình để từ đó xác định mặt hàng kinh doanh là độc quyền cạnh tranh hay là vừa cạnh tranh, vừa độc quyền cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó tạo điều kiện nâng cao hiệu quả tiêu thụ hàng hoá. Lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu: Chính sách giá cả : Đối với hoạt động tiêu thụ hàng hoá, giá cả được coi là công cụ để doanh nghiệp đạt được mục tiêu trong kinh doanh. Nội dung của chính sách giá gồm : Xác định mục tiêu của chính sách giá cả. Lựa chọn căn cứ xây dựng chính sách giá cả. Chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá: Chính sách này là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường đã xác định. Nó đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh, làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh chóng. Trong quá trình kinh doanh có các chức năng sau: + Thay đổi quyền sở hữu tài sản, chuyển quyền sở hữu từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán. + Di chuyển hàng hoá qua khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản, đóng gói, bốc dỡ sao cho nhanh chóng, an toàn, giữ chất lượng, giảm chi phí. + Cung cấp thông tin thị trường cho các nhà sản xuất. + Chuyển rủi ro kinh doanh sang người khác. Chính sách này đưược thực hiện chủ yếu qua kênh phân phối. Chính sách giao tiếp khuếch trương : Đây được coi là phương tiện hỗ trợ đắc lực để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá. Mục đích của chính sách này là nhằm cho việc bán hàng dễ dàng hơn thông qua việc tạo tâm lý, thói quen cho khách hàng khi mua hàng, kích thích lôi kéo khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu thành khách hàng thói quen, khách hàng truyền thống. Bao gồm : Quảng cáo ; Xúc tiến và yểm trợ bán hàng. - Lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm hàng hoá: Tuỳ theo vào đặc điểm, cơ cấu hàng hoá của doanh nghiệp mà lựa chọn phương án thích hợp nhất để việc tiêu thụ được nhanh chóng, hiệu quả và an toàn nhất. 1.3.2. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hóa: Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá là một công việc rất quan trọng đối với hoạt động của Doanh nghiệp Thương mại.Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá liên quan tới việc phân chia các công việc, công đoạn bán hàng, bố trí phân công lao động vào các vị trí, thực hiện các công đoạn của từng phương thức bàn hàng cũng như các hoạt động dịch vụ trước và sau bán hàng Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hoá gồm các công việc sau : Tổ chức mạng lưới tiêu thụ: Về mặt nguyên tắc tổ chức mạng lưới tiêu thụ chính là việc đi xây dựng cơ cấu tổ chức tiêu thụ hoạt động sao cho có hiệu quả nhất để đạt được những mục tiêu đề ra. Việc thiết kế mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo được hai yêu cầu một cách đồng thời, cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo nhất nhưng phải đảm bảo được doanh số và lợi nhuận đã định. Trong doanh nghiệp, mạng lưới tiêu thụ có thể được tổ chức theo một số loại như: mạng lưới tiêu thụ theo khu vực địa lý, mạng lưới tiêu thụ theo sản phẩm (mặt hàng), mạng lưới tiêu thụ theo khách hàng, mạng lưới tiêu thụ hỗn hợp. Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm về khách hàng và cơ cấu tổ chức của mình mà doanh nghiệp lựa chọn các loại mạng lưới tiêu thụ tiêu thụ phù hợp. Phân công bố trí lực lượng têu thụ: Lực lượng tiêu thụ hàng hoá là lực lượng chủ yếu thực hiện kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối gắn kết doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nó được chia làm ba loại: lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, đại lý bán hàng, lực lượng hỗn hợp. + Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Bao gồm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này bao gồm hai loại là bán hàng tại chỗ và bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Trong đó lực lượng bán hàng tại chỗ có thể được coi là lực lượng bán hàng chủ yếu của doanh nghiệp. Đây là các cán bộ phòng kinh doanh tham gia vào quá trình tìm kiếm và ký kết hợp đồng với khách hàng. + Các đại lý bán hàng theo hợp đồng: Đại lý có thể lầ một bộ phận tạm thời hay lâu dài trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Các đại lý bán hàng với một lực lượng bán hàng thường xuyên và có sự phân chia khu vực địa lý ổn định, khả năng đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập thị trường đó, nhất là đối với việc giới thiệu sản phẩm mới. + Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Hiện nay lực lượng này đang được sử dụng phổ bến, với lực lượng này doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình kết hợp các đại lý để cùng lúc thâm nhập nhiều thị trường khác nhau tạo nên lực lượng bán hàng hỗn hợp. Để hoạt động tiêu thụ được tiến hành một cách thuận lợi và có hiệu quả, các nhà quản trị cần có sự phân công, phân quyền rõ ràng từ trên xuống dưới theo các cấp ban ngành cụ thể để xác định chính xác vị trí mỗi nhân viên trong bộ máy hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Có như vậy mỗi thành viên mới phát huy đựoc hết khả năng sáng tạo của mình trong công việc và hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. 1.3.3. Lãnh đạo trong tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp Điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá là một trong các nghệ thuật đối với nhà quản trị. Muốn hàng hoá tiêu thụ được và ngày càng tăng thì các cấp lãnh đạo phải tạo ra nguồn hàng và thị trường ổn định, có điều kiện mở rộng tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho các nhân viên bán hàng và các nhân viên khác, có chế độ thưởng phạt công minh, gắn liền quyền lợi của họ với quyền lợi của doanh nghiệp. Có thể nói lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị tiêu thụ, là hoạt động căn bản của nhà quản trị trong doanh nghiệp, nhằm biến sản phẩm của hoạch định và tổ chức tiêu thụ trở thành hiện thực thông qua việc tác động đến con người. Nhà quản trị tiêu thụ phải biết bố trí lực lượng bán hàng sao cho hợp lý đạt hiệu quả cao, tránh sự chồng chéo, nhà quản trị phải biết tạo động cơ cho nhân viên trên cơ sở tiền công lao động và tiền thưởng từ đó thúc đấy doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Thêm vào đó những thay đổi về môi trừơng kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động tiêu thụ. Vì vậy các nhà quản trị cần dự báo trước được những biên động của thị trường từ đó có những thay đổi tương ứng trong nhận thức về hoạt động bán hàng và quản trị hoạt động bán hàng. Có bốn loại hành vi lãnh đạo trong mô hình quản trị bán hàng. + Lãnh đạo trực tiếp: Hành vi này chú trọng vào các qui tắc, định chế và thái độ nhân viên bán hàng. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo này rất rõ nét. + Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: Thể hiện phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia. Hành vi này chủ yếu thể hiện việc hợp tác làm hài lòng nhân viên. + Lãnh đạo theo định hướng thành tích. Các nhà quản trị có thể đề ra mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được của bộ phận và hy vọng các nhân viên có khả năng hoàn thành được mục tiêu. + Lãnh đạo có tham gia. Khi mọi nhân viên có tham gia vào các quyết định họ cảm thấy như là quyết định của chính mình vì vậy sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên. 1.3.4 Kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong Doanh nghiệp Để theo sát mục tiêu đề ra trong hoạch định tiêu thụ người ta cần thiết phải kiểm tra, kiểm soát đảm bảo phù hợp với điều kiện thay dổi và điều chỉnh nếu chưa đạt được mục tiêu. Đồng thời nhà quản trị phải nắm bắt tình hình bán ra tại các cửa hàng như thế nào? Thái độ của người tiêu thụ đối với sản phẩm hàng hoá của mình. Từ đó nắm bắt được kết quả thực tế và điều chỉnh khi cần thiết. Họ còn kiểm soát cả con người vì con người là yêú tố quyết định mọi hoạt động. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp phải đánh giá kết quả tiêu thụ so với mục tiêu đề ra. Thông thường người ta áp dụng chỉ tiêu sau để đánh giá : Phần trăm hoàn thành kế hoạch lưu chuyển hàng hoá. Lãi gộp, tỷ lệ lãi gộp. Lãi bán hàng, tỷ lệ lãi bán hàng. Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường. Như vậy quản trị tiêu thụ hàng hoá theo cách tiếp cận quá trình là một công việc phức tạp. Để hoạt động đem lại hiệu quả kinh tế cao đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện tốt các chức năng của quản trị, từ công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo đến kiểm soát kết hợp với việc sử dụng một đội ngũ cán bộ có trình độ, đồng tâm hiệp lực nhằm nâng cao chất lượng làm việc, tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn. 1.4. Sự cần thiết và các nhân tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa theo chức năng trong Doanh nghiệp. 1.4.1 Sự cần thiết của việc nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa theo chức năng. Như chúng ta đã biết, khâu tiêu thụ hàng hoá là một quá trình hết sức quan trọng đối với bản thân Doanh nghiệp nói riêng và đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung . Chỉ qua tiêu thụ tính chất hữu ích của sản phẩm, hàng hoá mới được xác định một cách hoàn toàn . Đối với một Doanh nghiệp thì vấn đề hiệu quả trong kinh doanh không những là thước đo chất lượng hoạt động kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của Doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh càng cao thì Doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh cả chiều rộng lẫn chiều sâu, đầu tư trang thiết bị, phương tiện kinh doanh, áp dụng tiến bộ KHKT và quy trình công nghệ mới tạo ra đưược sản phẩm có chất lượng đảm bảo cạnh tranh thắng lợi . Doanh nghiệp thu được lợi nhuận sẽ thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước và người lao động. Đổi với xã hội, nâng cao chất lượng tiêu thụ hàng hoá nhằm đẩy nhanh quá trình lưu thông hàng hoá, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, tiết kiệm chi phí lao động xã hội. Đối với nhà nước, nâng cao chất lượng tiêu thụ hàng hoá giúp Doanh nghiệp thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách bằng các khoản thuế, phí, lệ phí . . . Với bản thân Doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá là điệu kiện để Doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững chắc . Đối với người lao động trong Doanh nghiệp thì công việc này đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cải thiện và nâng cao điều kiện sống và làm việc cho họ . Tóm lại, nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá là tiền đề tốt cho mỗi Doanh nghiệp, quyết tâm khai thác tối đa mọi tiềm lực để nâng cao chấ lượng tiêu thụ hàng hoá . Trên cơ sở đó nhằm tích luỹ, để tái sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh tế cho toàn nền kinh tế. 1.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng a) Các yếu tố khách quan Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn của các nhân tố khách quan. Bởi vì hoạt động tiêu thụ hành hoá diễn ra trong một môi trường kinh tế nhất định. Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mà môi trường là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô Đây là môi trường bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp, tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế: Bao gồm các yếu tố về sự ổn định và tăng trưởng kinh tế, sức mua, tỉ lệ lạm phát, thất nghiệp, tỉ giá hối đoái,tình hình cạnh tranh trên thị trường... Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá nói riêng. Do đó, mỗi doanh nghiệp phải chú ý theo dõi sự biến động và các tác động của thị trường, tìm hiểu nguy cơ hay cơ hội của doanh nghiệp. Các nhân tố trên ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tiêu thụ hàng hoá vì vậy công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá cần nắm bắt kịp thời nguyên nhân của từng thay đổi đó, qua đó tiến hành các biện pháp, mệnh lệnh quản trị kịp thời qóp phần khác phục sự cố hoặc làm tăng thêm cơ hội cho hoạt động bán hàng. Các yếu tố chính trị pháp luật: Bao gồm các quyết định, chính sách của nhà nước đối với doanh nghiệp, đối với nghành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách về thuế thu nhập, thuế xuất nhập khẩu...,các chính sách về hải quan, xuất nhập khẩu, tất cả đều tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó tình hình tiêu thụ sản phẩm có thể tốt hơn hoặc cũng có thể phải chịu ảnh hưởng xấu. Lúc nằy công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá phải có những biện pháp kịp thời đối phó với những chính sách đó của nhà nước hoặc đưa ra chiến lược mới cề thị trường và sản phẩm nhằm mục đạt được mục tiêu chung. Các yếu tố về văn hoá xã hội: yếu tố này thường tác động chậm và tác động có tính chất tiềm tàng nên nhiều khi khó nhận ra và doanh nghiệp ít quan tâm đến vấn đề này. càng ngày yếu tố văn hoá xã hội càng thể hiện rõ sự ảnh hưởng của nó tới doanh nghiệp, vì tập quán tiêu dùng, trình độ văn hoá, thị hiếu, mức sông, thu nhập và sự phân bố dân cư trong địa bàn là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp quyết định sẽ sản xuất cái gì khối lượng bao nhiêu và giá cả như thế nào phương thức tiêu thụ ra sao. Các yếu tố tự nhiên: bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào từ đó ảnh hương tới hoạt đông tiêu thu hàng hoá của doanh nghiệp như tình hình ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, bão lụt vân vân. những yếu tố này rất khó dự đoán, ngoài khả năng không chế của doanh nghiệp nhiều khi gây hậu qủa không tốt tới hoạt đông kinh doanh nói chung và hoạt đông tiêu thụ hàng hoá nói riêng Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Một công nghệ mới ra đời ưu viêt hơn bao giờ cũng làm huỷ diệt công nghệ cũ, ngày nay kỹ thuật công nghệ phát triển rất nhanh, cách yếu tố công nghệ như: bản quyền công nghệ, đổi mới công nghệ, khuynh hương tự đông hoá diện tử hoá...đã làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bi rút ngắn bởi sản phâmr mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn, chi phí sản xuất thấp hơn và hạ giá thành sản phẩm đồng nghĩa với làm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. do đó các doanh nghiệp phải quan tâm theo sát những thông tin về kỹ thuật công nghệ để có thể nắm bắt và đổi mới công nghệ nhanh nhất. Môi trường tác nghiệp: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng và cạnh tranh trong nghành, hai thành phần quan trọng nhất trong môi trường tác nghiệp là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Các yếu tố thuộc về khách hàng: Khách hàng là tâm điểm mà các doanh nghiệp luôn hướng tới, là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. đây là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, khách hàng tạo nên quy mô thị phần, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Bởi đó là nhân tố quyết định tới doanh thu tiêu thụ hàng hoá, đánh giá kết quả hoạt đông của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi khách hàng, theo dõi sự biến động về nhu cầu của họ từ đó đưa ra các quyết định quản trị đúng đắn và kịp thời cho doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khâu tiêu thụ hàng hoá và hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiêp. Mức độ cạnh tranh trên thị trường tăng tỉ lệ với số lượng các đối thủ cạnh tranh. Yếu tố cạnh tranh ở đây chủ yếu là giá cả và chất lượng, ngoài ra còn có chiến lược thay thế sản phẩm mới mà khách hàng có thể chấp nhận được...tất cả các yếu tố đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp vì thế nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh là hoạt đông không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp để từ đó xác định đối sách, biện pháp nhằm mục tiêu đứng vững và phát triển trên thị trường Các yếu tố chủ quan: Đây là các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp là các nguồn lực của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phân tích các yếu tố chủ quan nhằm mục đích tìm hiểu và phát huy điểm mạnh, hạn chế tối đan điểm yếu của doanh nghiệp Tổ chức quản lý doanh nghiệp: Trong công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá, yếu tố tổ chức và chỉ đạo phải linh hoạt nhanh nhạy và kịp thời để đáp ứng những biến động bất thường của môi trường kinh doanh, đông thời doanh nghiệp cần phải sắp xếp bộ máy tổ chức quản lý sao cho gọn nhẹ mà hiệu quả nhất góp phần giảm thiểu chi phí quản lý, chi phí bán hàng cho doanh nghiệp. Có như vậy hoạt động kinh doanh mới đạt được kết quả và mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quyết đinh đến mọi vấn đề trong kinh doanh, đến thành quả của doanh nghiệp. Mặc dù ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển nhưng cũng không thể thay thế hoàn toàn được con người bởi vì chỉ có con người mới hoạch định được mục tiêu, phân tích môi trường, tổ chức thực hiện các hoạt đông kiểm tra, kiểm soát các hoạt động trong doanh nghiệp một cách tối ưu nhất. Chính vì thế nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng và ảnh hưởng to lớn tới kết quả công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp Yếu tố maketting: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và khốc liệt thì yếu tố maketing có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Về phía khách hàng nó giúp cho khách hàng có những hiểu biết về sản phẩm, thúc đẩy quá trình đi đến quyết định mua hàng nhanh hơn. Về phía doanh nghiệp, hoạt động maketting nhằm mục đích quảng cáo mở rộng thị phần cho sản phẩm và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp ngày càng rút ngắn được khoảng cách giữa khách hàng và sản phẩm của mình. Mạng lưới phân phối: Việc lựa chọn kênh và thiết lập đúng đắn mạng luới các kênh phân phối có ý nghĩa to lớn đối với việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Kênh phân phối là đường đi của hàng hoá từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng, vì vậy khi thiết lập kênh phân phối phải căn cứ vào chính sách, chiến lược tiêu thụ mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, đặc tính sản phẩm, đặc tính khách hàng, các kênh của đối thủ cạnh tranh,...để làm sao có khả năng chuyển tải và thực hiện phân phối hàng hoá một cách nhanh nhất với chi phí thấp nhất. Các yếu tố thuộc về sản phẩm hàng hoá: Bản thân hàng hoá là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến khối lượng hàng hoá tiêu thụ được. Các yếu tố thuộc về sản phẩm hang hoá đó là: giá cả hàng hoá, chất lượng hàng hoá, kiểu dáng, tính năng của sản phẩm...Theo quan điểm kinh doanh hiện đại thì sản phẩm tối ưu là đích hướng tới của nhà sản xuất chứ không phải là sản phẩm có chất lượng tốt nhất, vì những hàng hoá mà có chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu thị hiếu và phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng sẽ tiêu thụ được nhiều nhất, đó chính là sản phẩm tối ưu. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng một cách tốt nhất nhằm mục đích kích thích nhu cầu tiêu dùng , đẩy mạnh tiêu thụ qua đó tăng doanh số để tăng lợi nhuận. Chương 2 đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty may đức giang những năm qua 2.1. giới thiệu chung về công ty may đức giang 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May Đức Giang Tên gọi: Công ty May Đức Giang Tên giao dịch: DUGACO Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước Cơ quan chủ quản: Tổng công ty Dệt May Việt Nam Địa chỉ: Số 59, Đức Giang, Gia Lâm, Hà Nội Ngày thành lập: 23-2-1990 Số lao động: Trên 7000 công nhân Tháng 5 năm 1989, Công ty May Đức Giang được thành lập với số vốn nhỏ, gồm một dãy nhà cấp 4 đã xuống, một khu đất hoang và gần 200 công nhân ít hiểu biết về nghành may. Ngày 23/02/1990 Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định số 102/CNN-TCLĐ về việc tổ chức phân xưởng may thành “Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ May Đức Giang”. Tổng mức vốn kinh doanh được giao là 1.265 triệu đồng, trong đó: Vốn cố định là: 975 triệu đồng Vốn lưu động: 278 triệu đồng Vốn khác: 12 triệu đồng Những lớp học may, đào tạo cán bộ quản lý cấp tốc được mở và chỉ sau 13 năm, với sự năng động có thể nói vượt bậc. Đến nay công ty May Đức Giang đã có một cơ sở vật chất kỹ thuật trị giá hàng ngàn tỉ đồng so với 9 xí nghiệp thành viên, một đội ngũ công nhân lành nghề. Trong vài năm gần đây thị trường may mặc có sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn trước do vậy muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi công ty May Đức Giang phải có sự đầu tư đổi mới cả về công nghệ lẫn tổ chức quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. Để thực hiện mục tiêu tăng tốc của ngành Dệt May, chỉ tính riêng năm 2003 công ty May Đức Giang đã cử 5 cán bộ trẻ đi học lứp quản lý doanh nghiệp (bằng hai), 80 cán bộ công nhân học các trường đại học: Kinh Tế Quốc Dân, Luật, Tài Chính…Ngoài ra còn có 42 cán bộ chủ chốt học lớp cao cấp lý luận, 28 cán bộ kỹ thuật học năm thứ 3 đại học Mĩ Thuật thời trang. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty luôn là vấn đề được ban giám đốc quan tâm. Chính vì vậy năm vừa qua công ty đã đầu tư 4 tỉ đồng cho việc duy trì bữa ăn giữa ca của công nhân, chăm lo sức khoẻ đời sống người lao động. Thêm vào đó, năm 2002 May Đức Giang với sự hỗ trợ của tổng công ty nên đã hoàn thành tốt dự án đầu tư 25 tỉ đồng đổi mới công nghệ, trang thiết bị, nhà xưởng góp phần tăng thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Và cụ thể là hai dãy nhà 3 tầng công nghệ cao đã dược xây dựng với 3046 máy may công nghiệp hiện đại và, và một loạt các máy chuyên dụng của Nhật, Đức, Mĩ được đưa vào hoạt động (Máy cắt trải vải tự động của Mĩ, hệ thống dây chuyền cắt chỉ tự động, xí nghiệp thêu điện tử…) Nhờ vào các dự án đầu tư đó, cuối năm2002 sản phẩm của công ty May Đức Giang đã được cấp chứng nhận tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm 14000, tiêu chuẩn trách nhiệm SA 8000. Năm 2004, có thể nói đây là năm công ty May Đức Giang gặt hái được khá nhiều thành công. Đầu tiên phải kể đến danh hiệu Anh Hùng Lao Động do nhà nước trao tặng giám đốc Trần Xuân Cẩn, tiếp đó là hàng loạt danh hiệu cho công ty, cho các phân xưởng sản xuất…Cho đến nay May Đức Giang từ một xưởng sản xuất năng suất thấp đã vươn lên thành một công ty có đủ lớn cả về vốn và trình độ quản lý, là một trong những thành viên “Câu lạc bộ trên 100 tỉ” của các Doanh nghiệp trong ngành dệt may Việt Nam. Có thể nói đây là một công ty có tiềm năng rất lớn. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ trong Công ty Cơ cấu tổ chức: Xuất phát từ đặc điểm là một doanh nghiệp nhà nước với số lượng lao động rất lớn, vì vậy công ty May Đức Giang đã và đang sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng. Đây là một tổ chức theo kiểu “tham mưu trực tuyến” trong đó ban giám đốc bao gồm 4 người, dưới đó là các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm quản lý các xí nghiệp, công nhân. Có thể khái quát mô hình tổ chức của công ty bằng sơ đồ sau: Tổng giám đốc ddđốc Phó giám đốc XNK Phó tổng giám đốc Phó giám đốc sản xuất Các phòng chức năng P.Kế Toán Phòng kế hoạch Đầu tư VP Tổng Hợp P.Kỹ Thuật P. KD nội địa P. XNK Tổng Giám đốc: Lãnh đạo và quản lý tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua kế hoạch hàng tháng, quý; trực tiếp phụ trách các phòng, ban. Ngoài ra, Tổng Giám đốc còn chỉ đạo công tác đối nội, đối ngoại, hoạch định các chiến lược, sách lược của công ty trong từng thời kỳ. Phó Giám đốc kinh doanh: Đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng, nhà cung cấp đồng thời chịu trách nhiệm chỉ đạo và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty. Phó Giám đốc xuất nhập khẩu: Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động xuất nhập khẩu của công ty. Tổ chức triển khai các nghiệp vụ xuất nhập khẩu như nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu hay xuất khẩu hàng hoá ra thị trường nước ngoài. Phó Giám đốc sản xuất: Có vai trò quyết định đối với chất lượng sản phẩm, tham gia điều hành sản xuất, giám đốc kỹ thuật… Các phòng chức năng: Phòng kế toán: Có trách nhiệm ghi chép, hạch toán kinh doanh, thanh toán, quyết toán hợp đồng, trả lương cho cán bộ công nhân viên. Từ các kết quả đó, phòng kế toán có thể đưa ra kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp giúp Ban Giám đốc có thể hoạch định chính sách kinh doanh của công ty trong kỳ tiếp theo. Phòng xuất khẩu: Triển khai các hoạt động xuất nhập theo quyết định của Giám đốc Xuất nhập khẩu. Văn phòng Tổng hợp: Tham mưu cho Ban giám đốc các nghiệp vụ về quản lý hành chính, nhân sự, tiền lương, bảo hiểm…Tổ chức hội thảo hội nghị, hội thảo khách hàng, chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên. Phòng Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất mẫu chào hàng, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, định mức nguyên phụ liệu. Từ đó, tính được thời gian và giá thành sản phẩm. Phòng kế hoạch đầu tư: Lập các kế hoạch sản xuất và chiến lược kinh doanh, theo dõi các yếu tố nguyên vật liệu, các đơn đặt hàng, năng suất lao động của công nhân, giúp ban giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất trong thời kì thực hiện. Phòng kinh doanh nội địa: Nghiên cứu thị trường trong nước về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, thị hiếu tiêu dùng, quản lý các cửa hàng, đại lý của công ty. Tất cả mọi hoạt động của cán bộ công nhân viên trong công ty May Đức Giang đều nhằm mục tiêu chung của công ty đó là: nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước và quốc tế. Kể từ khi thành lập (1990) cho đến nay, Công ty May Đức Giang đã không ngừng phấn đấu từ một xưởng sản xuất nhỏ lên thành một công ty có vị thế cao trên thị trường hàng dệt may Việt Nam và bắt đầu từng bước khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường quốc tế. Chức năng: Đứng trước một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam hiện nay, mỗi một doanh nghiệp nhỏ hay lớn đều đóng góp một phần không nhỏ vào sự phồn thịnh, ổn định cả về kinh tế lẫn chính trị của đất nước. Vì thế ngày nay dưới sự quản lý của Bộ công nghiệp nhẹ toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty May Đức Giang luôn xác định rõ chức năng của công ty mình đó là sản xuất và kinh doanh sao cho có hiệu quả cao nhất. Nhiệm vụ: Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng may mặc phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước hoặc xuất khẩu. Trong đó sản xuất và kinh doanh phải được tiến hành đồng bộ, phải hướng đến cùng một mục tiêu chung là doanh thu và lợi nhuận của công ty, cũng như để thực hiện một phần nhiệm vụ nhỏ bé của mình vào công cuộc xây dựng và đổi mới đất nước. Hành động thiết thực nhất của công ty là nộp tiền vào ngân sách Nhà nước. Theo đường lối phát triển kinh tế của nhà nước ta thì các doanh nghiệp nhà nước phải đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào việc cải tạo môi trường ổn định về chính trị, xã hội để phát triển kinh tế, củng cố an ninh quốc phòng, dẫn dắt các thành phần kinh tế khác phát triển đúng hướng. 2.1.3. Đặc điểm kinh doanh của công ty May Đức Giang Mặt hàng kinh doanh Mặt hàng sản xuất chủ yếu của công ty là sản phẩm may mặc xuất khẩu, trong đó mặt hàng gia công chiếm 60%, còn lại là hàng bán FOB (hàng mua đứt bán đoạn- mua nguyên liệu bán thành phẩm) và hàng tiêu thụ nội địa. Số lượng, chủng loại, mẫu mã sản phẩm chủ yếu phụ thuộc và các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng của khách hàng. tập trung một số mặt hàng chính như: áo sơ mi, áo jacket 2,3,5 lớp, áo choàng, váy âu, quần âu, áo trẻ em, hàng thêu... Cùng sự phát triển của toàn nghành Công ty đang phấn đấu nâng tỉ trọng hàng bán FOB và tiêu thụ nội địa, giảm dần tỉ trọng sản xuất gia công hàng xuất khẩu trong tổng doanh thu tiêu thụ. Vốn kinh doanh Đơn vị: Nghìn đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Nguồn vốn 185,779,513 232,224,391 309,632,522 A. Vốn tín dụng 81,366,624 101,708,281 135,611,041 B. Vốn thanh toán 85,522,777 106,903,471 142,537,961 C. Vốn chủ sở hữu 18,890,111 23,612,639 41,724,425 Bảng 1: Tình hình vốn kinh doanh của doanh nghiệp Theo bảng 1 ta thấy: qua 3 năm gần đây, nguồn vốn của công ty luôn có dấu hiệu tăng đều và ổn định, đồng thời nguồn vốn chủ sở hữu tăng nhanh cho thấy nỗ lực của công ty không ngừng của công ty để phát triển nguồn vốn, chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ đặc điểm là một công ty nhà nước Công ty May đức Giang gặp khá nhiều thuận lợi trong công tác sử dụng và huy động nguồn vốn. Cụ thể là: Nguồn vốn trong tín dụng và trong thanh toán chiếm tới hơn 90% qua các năm, 10% còn lại là nguồn vốn kinh doanh và các quĩ. Đây là một trong những thuận lợi nhất của công ty. Qua đó cho thấy tình hình kinh doanh của công ty luôn có dấu hiệu phát triển tốt, tạo được uy tín lớn đối với nhà nước, với các tổ chức tín dụng và với nhà cung cấp. đồng thời điều nay cũng cho thấy côgn ty đã sử dụng có hiệu quả nguồn vốn vay để phát triển hoạt động kinh doanh trong công ty. Nhân sự Công tác đào tạo và đãi ngộ nhân sự luôn được ban lãnh đạo công ty quan tâm đầu tư. Hàng năm công ty luôn mở nhũng lớp đào tạo nâng cao tay nghề nghành may cho công nhân viên trong công ty. Các lớp đào tạo cán bộ quản lý cấp tốc thường xuyên đựoc mở ra phụ vụ nhu cầu học hỏi và phát triẻn trình độ của cán bộ công nhân trong công ty. Đầu tư lớn cho chiến lược con người luôn là phương châm hàng đầu của công ty May đức Giang. Vì vậy hàng năm công ty thường xuyên cử cán bộ đi học đào tạo tập chung tại các trường đại hoạc lớn ở Hà nội. Nâng cao tay nghề, năng lực và trình độ thôi chưa đủ mà điề quan trọng là yếu tố sức khoẻ của người lao động được quan tâm vầ bảo vệ thì năng suất lao động mới được đảm bảo và phát triển. Vì vậy trong những năm qua ban giám đốc công ty liên tục đầu tư cho chế độ chăm sóc sức khoẻ người lao động trong công ty và đã thu được nhiều niềm tin yêu , găn bó của công nhân viên công ty đối với công ty. Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả công ty May Đức Giang có nhiều điều kiện tổ chức các hoạt động tập thể, thể thao, văn hoá văn nghệ trong công ty …điều này góp phần thúc đẩy tinh thần lao động, sáng tạo và mang lại sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.2 Phân tích kết quả hoạt động tiêu thụ hàng hóa tại Công ty MAY Đức giang trong 3 năm (2000ữ 2003) 2.2.1 Tình hình tiêu thụ hàng hóa của Công ty theo địa bàn kinh doanh Theo bảng phân tích tình hình tiêu thụ hàng hoá của Công ty May Đức Giang theo địa bàn kinh doanh thì nhìn chung ta thấy: Thị trường xuất khẩu luôn là thị trường đem lại doanh thu bán cao nhất. Doanh thu bán của thị truờng này cao chủ yếu do 2 nguyên nhân trị giá hàng bán cao do chất lượng cao và hơn nữa tốc độ tiêu thụ cao hơn thị trường trong nước. Điều đó làm đẩy nhanh tốc độ tăng doanh thu cho hàng xuất khẩu. Năm 2001 doanh thu xuất khẩu chiếm tỉ trọng đến 96,18 % với trị giá hàng bán là 125,450,543 nghìn đồng. Có thể nói năm 2001 toàn bộ công nhân công ty May đức Giang sản xuất và gia công hàng cho Mỹ và Irac là chủ yếu. Mặt hàng chính là áo jacket, loại áo nằy được gia công theo mẫu mã và kích cỡ của khách hàng đưa vào, nguyên vật liệu cũng được nhập từ một số nước lớn theo yêu cầu từ khách hàng. Chính vì lý do đó cho nên mặc dù xuất khẩu chiếm tới 99,96 % song lợi nhuận năm 2001 mà doanh nghiệp thu được chưa cao (tỉ xuất lợi nhuận trên doanh thu 23,1%). Tuy nhiên so sánh 2002 và 2001 ta thấy mặc dù năm 2002 doanh thu xuất khẩu (chiếm tỉ trọng 96,41%) cao hơn so với 2001(96,18%) nhưng lợi nhuận mà năm 2001 thu được lại giảm so với 2001. Vì thế đây là một kết quả không tốt cho công ty trong năm 2002. Có thể nhận thấy nguyên nhân của hiện tượng này đó là chính sách quản lý tiêu thụ hàng hoá của công ty chư Biểu số 2: Tình hình thực doanh thu bán hàng theo thị trường Đơn vị: Nghìn đồng Các chỉ tiêu TH 2001 TH 2002 TH 2003 SS 2002/2001 SS 2003/2002 STiền TT % STiền TT % STiền TT % STiền TL % TT % STiền TL % TT % Tổng doanh thu 130,433,956 100 179,584,082 100 264,370,212 100 49,150,126 37,68 100 84,786,130 47,21 100 1. Thị trường trong nước 4,983,413 3.82 6,445,529 3.59 41,361,661 15,64 1,462,116 29.,33 2,97 34,916,132 541,7 41,2 2. Xuất khẩu 125,450,543 99.96 173,138,553 96.41 223,008,551 84,36 47,688,010 38,01 97,03 49,869,998 28,8 58,8 tốt cũng như chưa có nhiều biện pháp thiết thực thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá xuấ khẩuvà hàng hoá nội địa. Công ty cần nâng cao hơn nữa trình độ của cán bộ bán hàng nhất là cán bộ kinh doanh xuất nhập khẩu, từ đó đẩy nhanh tiến trình đặt hàng theo cách bao tiêu sản phẩm, giảm thiểu các hợp đồng gia công xuất khẩu. Bởi các hợp đồng này cho ta lợi nhuận thấp, chi phí sản xuất không giảm. Muốn thu hút các hợp đồng bao tiêu sản phẩm đòi hỏi công ty cần có sự đầu tư hơn nữa về công nghệ sản xuất cũng như trình độ quản lý của cán bộ bán hàng, từ đó hy vọng thúc đẩy tốc độ tăng lợi nhuận cho Công ty. Khác với năm 2002 năm 2003 doanh nghiệp đã có những thay đổi đáng kể cả về thị trường trong nước và xuất khẩu. Song thị trường trong nước có những tiến bộ vượt bậc, doanh thu thu ở thị truờng năy tăng 541,7% tương ứng tăng 34,916,132 nghìn đồng chiếm 41,18 tỉ trọng tăng doanh thu của doanh nghiệp. Thêm vào đó thị trường xuất khâủ vẫn tăng doanh thu là 49,896,998 nghìn đồng (28,8%) chiếm 58,82% tị trọng tăng doanh thu toàn doanh nghiệp. Có thể nói năm 2003 là năm thành công vượt bậc của Công ty May Đức Giang. Nhờ có sự quan tâm hơn, đầu tư hơn đối với thị trường trong nước của ban lãnh đạo công ty mà công ty đã thu được những kết quả nhất định. Đó là sự thay đổi kịp thời để đối phó với tình hình kinh tế thế giới cụ thể là tình hình phân bổ hạn nghạch nhập khẩu của Mỹ làm công ty trú trọng hơn đối với thị trường trong nước, một thị trường đầy tiềm năng. Nhờ đó mà lợi nhuận sau thuế toàn công ty tăng lên 5,62% tương ứng 287,745 nghìn đồng, một kết quả nằy có thể đánh giá được toàn bộ công tác tiêu thụ hàng hoá trong công ty năm vừa qua. Nhìn chung qua 3 năm ta thấy để thu được kết quả kinh doanh như ý ban lãnh đạo công ty cần đi sâu hơn nữa vào việc nghiên cứu tìm hiểu thị trường trong nước cũng như xuất khẩu từ đó đưa ra những quyết định quản lý, quyết định chiến lược tiêu thụ hàng hoá kịp thời góp phần khác phục ngay các sự cố kinh tế mà doanh nghiệp không thể lường trước được. 2.2.2 Tình hình tiêu thụ hàng hoá của Công ty theo quý. Việc phân tích tình hình tiêu thụ theo quý nhằm thấy được mức độ và tiến độ thực hiện kế hoạch, từ đó làm cơ sở xác định kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty và lập báo cáo tài chính. Việc phân tích còn thấy được sự biến động của chỉ tiêu doanh thu thông qua đó thấy được sự tăng giảm nhu cầu của từng mặt hàng. Qua bảng kết quả hoạt động tiêu thụ hàng hoá theo quí chúng ta đễ dành nhận thấy rằng: Nghành may mặc là một nghành hoạt động tương đối theo thời vụ, quí 4 luôn là quí cho kết quả doanh thu tiêu thụ cao nhất trong năm. Tuy nhiên so sánh 2002 và 2001 doanh thu quí 4 giảm 15,8% chiếm 18,8% tổng lượng doanh thu tăng lên cả năm (tương ứng giảm 9,233,332 nghìn đồng). Do quí 4 là thời điểm doanh thu bán ra toàn doanh nghiệp tăng cao nhất nên điều này gây ảnh huởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong cả năm. Có thể lý giải điều này bằng việc : Cuối năm 2002 nhà nước với nhiều cơ chế đổi mới, thị trường trong nước mở của làm cho Doanh nghiệp bước đầu còn bỡ ngỡ chua tự khác phục được. Thêm vào đó thị trường nước ngoài gặp nhiều khó khăn về hạn nghạch cũng như quota do nhà nước cấp khiến doanh thu xuất khẩu giảm ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ hàng hoá.Trước tình hình đó ban lãnh đạo công ty càn có những quyết định quản lý tiêu thụ hàng hoá kịp thời để khắc phục tình trạng trên. Vì thế năm 2003 doanh thu tiêu thụ đã được cải tiến. công ty đã quan tâm đầu tư hơn nưa vào thị trường trong nước, tham gia liên doanh với các công Bảng 3: Kết quả hoạt động tiêu thụ hàng hoá theo quí của Công ty May Đức Giang Các Chỉ Tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Số tiền 1000đ TT (%) Số tiền 1000đ TT (%) Số tiền 1000đ TT (%) Số tiền 1000đ Tl (%) TT (%) Số tiền 1000đ Tl (%) TT (%) Tổng Doanh Thu 130,433,956 100 179,584,082 100 264,370,212 100 49,150,126 37,68 0 84,786,130 47,21 Quí I 23,915,533 18,3 33,525,345 18,7 28,471,956 10,8 9,609,812 40,18 19,6 -5,053,389 15,07 -5,97 Quí II 20,388,735 15,6 58,558,216 32,6 69,696,346 26,4 38,169,481 187,2 77,6 11,138,130 19,02 13,14 Quí III 27,832,512 21,4 38,436,677 21,4 53,689,843 20,3 10,604,165 38,09 21,6 15,253,166 39,68 18,0 Quý IV 58,297,176 44,7 49,063,844 27,3 112,512,067 42,5 -9,233,332 -15,8 -18,8 63,448,223 129,3 74,83 ty may các tỉnh nhằm đẩy mạnh tiêu thụ trong nước. Quả thật, doanh nghiệp đa thu lại những bước tiến tốt. Có thể đánh giá rằng năm 2002 trong quí 2 doanh thu tiêu thụ hàng hoá toàn công ty có kết quả tăng cao nhất 187,2%, chiếm tỉ trọng 77,6% tương ứng với số tiền tăng lên là 38,169,481 nghìn đồng. Mặc dù doanh thu quí 4 năm 2002 giảm 15,8% so với năm 2001 song tổng doanh thu quí 4 mà doanh nghiệp thu được (49,063,844 nghìn đồng) vẫn đứng thứ 2 sau sau quí 2 và tiếp theo là quí 3 và quí 1. Quí 1 năm 2002 có doanh thu là 33,525,345 nghìn đồng (chiếm 18,7%) thấp nhất cả năm.thông thường doanh thu quí 1 luôn thấp nhất với lý do thời vụ song sovới 2001 nó vẫn tăng 19,6%, đây là một kết quả khá tốt. Khác với 2002, Năm 2003 cho thấy quí 4 là quí mà doanh nghiệp thu được kết quả tiêu thụ hàng hoá tốt nhất. Trước tiên là doanh thu quí 4 tăng 129,3% tương ứng 63,448,223 nghìn đồng chiếm tỉ trọng 74,83%, đây là một kết quả rất tốt cho thấy sự cố gắng không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như những cải tiến mới trong quản lý kinh doanh. Mặt khác quí 4 năm 2003 không những khác phục được tình trạn giảm doanh thu so với năm trước như năm 2002 mà còn tăng lên đáng kể (tăng 129,3%). Bên cạnh đó quí 1 năm 2003 cho kết quả doanh thu chưa tốt ( 28,471,956 nghìn đồng), giảm 5,053,389 nghìn đồng (tương ứng giảm 15,07%) so với năm 2002, co lẽ trong những quí tiếp theo ban lãnh đạo công ty đã nhận ra những lý do, khuyết điểm của quí 1 nên đã có những khác phục và tiến bộ rõ dệt ở quí 2,3 và 4. Điển hình là quí 4 năm 2003 doanh thu đạt tới 112,512,067 nghìn đồng chiếm 42% tỉ trọng cả năm, tiếp theo đó là doanh thu quí 2 (69,696,346 nghìn đồng tương ứng 26,4% tỉ trọng) và quí 3 là 53,689,843 nghìn đồng cao hơn cả doanh thu quí 4 năm 2002. Có thể nói đây là những thành công nhất định trong chặng đường hướng tới tương lai của toàn thể Công ty may Đức Giang. 2.2.3 Phân tích tình hình tiêu thụ hàng hoá theo một số chỉ tiêu tài chính. Qua các chỉ tiêu: + Hệ số doanh lợi = Lãi thuần (sau thuế) x 100% Doanh thu tiêu thụ + Tỷ suất chi phí bán hàng = Chi phí bán hàng x 100% Doanh thu tiêu thụ + Số vòng lưu chuyển = Doanh thu tiêu thụ thuần tuý (giá vốn) x 100% Vốn lưu động bình quân Bảng 4: Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo một số chỉ tiêu tài chính Đơn vị: % Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 SL Tl(%) SL Tl(%) Hệ số Doanh Lợi 3,92 2,84 2,04 - 1,08 - 27,55 - 0,8 - 28,16 Tỉ suất chi phí bán hàng 6,29 7,08 5,06 0,79 12,55 -2,02 - 28,53 Số vòng lưu chuyển vốn 630 768 892 138 21,9 124 13,9 Qua bảng trên ta thấy: Xét về Hệ số doanh lợi của toàn công ty: Qua phân tích của mục 1,2 trên đây ta có doanh thu cũng như kêt quả kinh doanh của công ty May Đức Giang rất tốt và tăng trương qua các năm. Năm 2003 có kết quả kinh doanh tốt nhât. Năm 2001 có kết quả tốt hơn năm 2002 do lợi nhuận năm 2002 bị giảm so với 2001. Tuy nhiên xét về hệ số doanh lợi ta thấy giảm dần qua các năm từ đó cho thấy tỉ xuất lợi nhuận trên doanh thu của công ty bị giảm dần từ năm 2001 đến 2003 (từ 3.92% giảm xuống còn 2,04%). Vậy kết quả hoạt động kinh doanh của công ty nhìn chung là tốt song hiệu quả kinh doanh chưa cao. Công ty cần có những nỗ lực hơn nữa trong công tác giảm thiểu chi phí bán hàng, chi phí quản lý nhằm nâng cao hệ số doanh lợi cho toàn công ty. Xét về tỉ xuất chi phí ta thấy năm 2002 có tỉ xuất chi phí cao nhất là 7,08% chứng tỏ tình hình chi phí kinh doanh trong năm này thực hiện chưa tốt, chi phí còn cao, ảnh hưởng đấn tình hình lợi nhuận toàn công ty. Cụ thể là lợi nuận thu được từ hoạt động kinh doanh giảm 0,58% tươngứng với 3,012 nghìn đồng. Có thể nói trong 3 năm thì năm 2002 có kết quả thấp nhất. Năm 2003 là năm có tỉ suất chi phí thấp nhất (0,56%) điều này cho thấy tình sử dụng chi phí của công ty trong năm này có cải thiện đáng kể, góp một phần quan trọng vào kết quả sản xuất kinh doanh toàn công ty. Nhờ đó lợi nhuận toàn công ty đạt 5,407,957 nghìn đồng tăng 5,62% (tương ứng 287,745 nghìn đồng) so với năm 2002. Xét về số vòng lưu chuyển nguồn vốn: Năm 2003 số vòng lưu chuyển vốn đạt 893 vòng cao nhất trong 3 năm, điều này cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty May Đức Giang khá tốt, đem lại lợi nhuận cho hoạt động tài chính toàn doanh nghiệ góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.Trong khi đó năm 2001 và 2002 số vòng lưư chuyển vốn đạt 630 và 768 vòng, điều này cho thấy số vòng lưu chuyể vốn tỉ lệ thuận đến tốc độ tăng trưởng toàn doanh nghiệp. Vì vậy trong kinh doanh các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến tình hình sử dụng vốn, quản lý chặt chẽ nguồn vốn trong công ty góp phần tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2001, 2002, 2003 Trước khi phân tích tình hình hoạt động tiêu thụ hàng hoá của công ty ta tiến hành phân tích khái quát một số kết quả hoạt động kinh doanh mà công ty đã đạt được trong 3 năm gần đây. Qua biểu ta thấy: Về tổng doanh thu: Nhìn chung tổng doanh của toàn Công ty tăng nhanh qua các năm đặc biệt tăng nhanh trong năm 2003. So sánh các năm ta thấy: tốc độ tăng của năm 2002 so với 2001 tăng 49,150,126 nghìn đồng tương ứng 37,68%, năm 2003 so với năm 2002 tăng 84,786,130 nghìn đồng tương ứng với 47,21 %. Như vậy tốc độ tăng của 2003 so với 2002 tăng nhanh hơn tốc độ tăng của 2002 so với 2001, điều đó cho thấy tình Biểu 5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty May Đức Giang qua 3 năm (2001, 2002, 2003) STT Chỉ Tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 Chênh lệch Tỉ lệ(%) Chênh lệch Tỉ lệ(%) 1 Tổng doanh thu 130,433,956 179,584,082 264,370,212 49,150,126 37,68 84,786,130 47,21 2 Các khoản giảm trừ 821,297 75,653 200,200 -745,644 -90,78 124,547 164,63 3 Doanh thu thuần 129,612,659 179,508,429 264,170,012 49,895,860 38,49 84,661,583 47,16 4 Giá vốn hàng bán 99,661,756 149,065,812 221,723,210 49,404,056 49,57 72,657,398 48,74 5 Lợi nhuận gộp 29,950,902 30,442,616 42,446,802 491,714 1,64 12004186 39,43 6 TSLN gộp/DTT 23,1% 16,95% 16,06% 7 CF Bán hàng 8,207,471 12,719,159 13,391,349 4,511,688 54,97 600,190 4,71 8 CF Quản lý 8,719,073 7,803,857 10,754,946 -915,216 -10,49 2,951,089 37,81 9 TS(CFBH+CFQL)/DTT 13,05% 11,43% 9,14% 10 LN Thuần từ HĐBH 13,024,357 9,919,599 18,300,507 -3,104,758 -23,83 8380908 84,48 11 TSLNT từ HĐBH/DTT 10,4% 5,52% 6,92% 12 TN từ HĐ Tài chính 310,020 4,112,492 1,689,945 3,802,472 1,226 -2422547 -58.9 13 CF từ HĐ Tài chính 5,784,047 6,599,220 12,234,054 815,173 14,09 5634834 85,38 14 LN Từ HĐTài chính -5,474,026 -2,486,727 -10,544,109 2,987,299 54,57 -8057328 -324 15 LN Khác -20,606 92,423 -99,796 113,029 548,524 -192219 -207,9 16 Tổng LN trước thuế 7,529,724 7,525,295 7,656,601 -4,429 -0,058 131,306 1,74 17 Thuế TN phải nộp 2,409,511 2,408,094 2,248,644 -1,417 -0,058 -159,450 -6,62 28 LN sau thuế 5,120,213 5,117,201 5,407,957 3,012 -0,058 287,745 5,62 Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty May Đức Giang các năm 2001,2002,200 hình thực hiện tổng doanh thu toàn công ty là vượt mức kế hoạch đề ra. Qua đây cho chúng ta một cái nìn tổng quát chung về tình hình kinh doanh toàn công ty trong những năm gần đây đã đạt kết quả rất tốt. Để làm được điều nằy ban lãnh đạo công ty chắc hẳn phải có những nỗ lực không nhỏ. Về lợi nhuận gộp: So sánh 2002 với 2001:Trong năm 2002 mặc dù giá vốn hàng bán tăng cao (49,404,056 nghìn đồng tương ứng với 49,57%) song vẫn không ảnh hưởng đến tốc độ tăng của lợi nhuận gộp vì một số nguyên nhân sau: Tổng doanh thu tăng 37,68% so với năm 2001 tương ứng với 49,150,126 nghìn đồng. Đây quả là một con số không nhỏ đối với Công ty May Đức Giang. Giá vốn hàng bán giảm mạnh so với năm 2001 là 745,644 nghìn đồng tương ứng giảm 90,78%. Điều này góp phần đáng kể vào việc bảo toàn và tăng lợi nhuận gộp cho công ty. Mặc dù vậy nhưng nhìn chung về kết quả thì lợi nhuận gộp của công ty là có tăng lên song hiệu quả chưa cao vì ta thấy tỉ lệ tăng của lợi nhuận gọp là 1,64% là quá nhỏ so với tốc độ tăng của tổng doanh thu. Vì thế có thể thấy rằng hiệu quả sử dụng doanh thu của Công ty chưa cao trong năm 2002. So sánh 2003 với 2002: Năm 2003 cả doanh thu và lợi nhuận gộp của công ty đều tăng cao phản ánh kết quả kinh doanh vượt bậc của Công ty, cho thấy sự phấn đấu không ngừng của cán bộ công nhân viên toàn công ty. So với 2002 lợi nhuận gộp tăng 39,43% tương ứng với 12,004,186 nghìn đồng. Tuy nhiên tốc độ tăng của lợi nhuận gộp vẫn chậm hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần(47,16%) và tổng doanh thu(47,21%). Nguyên nhân của hiện tượng này là do giá vốn hàng bán tăng quá cao(48,74%) mà công ty chưa khắc phục được. Công ty cần phải mở rộng hơn niữa hệ thống nhà cung cấp từ đó lựa chọn nhứng sản phẩm có giá phù hợp mà chất lượng cao. Về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp: Năm 2003 tình hình thực hiện chi phí bán hàng là rất tốt làm lợi nhuận thu được từ hoạt động bán hàng tăng 84,48% tương ứng 8,380,908 nghìn đồng song năm 2002 thì chưa tốt (lợi nhuận giảm 23,83% tương ứng giảm 3,104,158 nghìn đồng). Điều này cho thấy năm 2002 việc quán lý doanh thu bán hàng còn lỏng lẻo không những không thúc đẩy được việc tăng doanh thu mà còn làm thất thoát doanh thu bán hàng của công ty vì thế lợi nhuận thu được từ hoạt động bán hàng giảm đáng kể. Mặc dù vậy 2003 công ty đã có những tiến bộ vượt bậc, không những khắc phục dược tình trạng giảm lợi nhuận từ hoạt động bán hàng mà còn tăng dáng kể (84,48%). Sự gia tăng của doanh thu bán hàng chịu ảnh hưởng của 2 nhân tố: Doanh thu thuần tăng 47,16 % tương ứng với 84,661,583 nghìn đồng, đây là một nỗ lực lớn của cán bộ quản lý bán hàng cũng như bộ phận bán hàng của toàn công ty. Chi phí bán hàng có tăng 4,71% song tăng chậm hơn rất nhiều so với doanh thu cũng như so với tốc độ tăng của năm 2002 so với năm 2001(54,79%). Đó là kết quả của những caỉ tiến mới trong bán hàng bằng việc giao phó toàn bộ việc kinh doanh của các cửa hàng đai lý cho các nhân viên bán hàng, yêu cầu các cửa hàng hạch toán độc lập đồng thời công ty tiến hành niêm yết giá sản phẩm tránh tình trạng làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Việc làm nằy được ban lãnh đạo công ty đánh giá cao và vì vậy nó đã cho kết quả tốt. Về tình hình thực hiện doanh thu của hoạt động tài chính. Hoạt động tài chính trong công ty May Đức Giang chiếm tỉ trọng không lơn song kết quả thực hiện chưa cao cũng có một và ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhìn chung năm 2002 và 2003 doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động này còn thấp trong khi chí phí thì lại tăng nhanh vì thế kết quả không tốt. Năm 2002 Chi phí từ hoạt động này tăng 14,09% tăng nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu 1,22% Làm lợi nhuận từ hoạt động này không những không tăng mà còn giảm đáng kể khiến doanh nghiệp phải bù lỗ. Tuy vậy năm 2003 doanh thu từ hoạt động nằy còn giảm mạnh hơn so với sự giảm của 2002. Chúng ta có thể giải thích vấn đề này là năm 2003 Công ty có những quyết định đầu tư lớn, nguồn vốn đi vay của các tổ chức tín dụng tăng ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Mặc dù vậy vấn đề này có thể được xem xét và chấp nhận được bởi tỉ lệ giảm doanh thu từ hoạt động tài chính là nhỏ hơn nhiều so với tốc độ tăng doanh thu Về lợi nhuận thuần trước thuế: Năm 2002 so với năm 2001 lợi nhuận trước thuế mà doanh nghiệp thu được giảm 4,419 nghìn đồng tương ứng 0.058%. Nguyên nhân của kết quả này là do chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2002 tương đối cao làm cho tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (5.52%) thấp hơn so với tỉ suất lợi nhuận từ bán hàng của năm 2001(10.4%). Mặc dù lợi nhuận thu được từ hoạt động tài chính cũng như một số hoạt động khác của năm 2002 tăng cao hơn so với năm 2001 song lợi nhuận trước thuế toàn doanh nghiệp vẫn giảm, nguyên nhân của điều nằy là do: Đối với Công ty May Đức Giang doanh thu và chi phí cho bán hàng chiếm tỉ trọng lớn do vậy nó ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình lợi nhuận toàn Công ty. Chính vì vậy để khắc phục điều này công ty cần có thêm nhiều giải pháp nhằm giảm bớt chi phí bán hàng cũng như chi phí quản lý mà vẫn đảm bao doanh thu cho doanh nghiệp. Thêm vào đó cần thúc đẩy hơn nữa tình hình tiêu thụ hàng hoá, tăng doanh thu cho danh nghiệp. Nhìn vào bảng ta thấy giá vốn hàng bán tăng cao, năm 2002 ( 149,065,812 nghìn đồng) tăng 49,449,056 nghìn đống so với năm 2001 ( 99,616,756 nghìn đồng) Đây là một con số không nhỏ cho thấy tình hình mua hàng trong công ty năm 2002 chưa tốt, hệ thống nhà cung cấp cần được mở rộng hơn nữa và có sự lựa chọn chính xác hơn góp phần làm giảm trị giá vốn hàng bán. Năm 2003 so với năm 2002: Năm 2003 là một năm với nhiều thuận lợi khách quan làm cho lợi nhuận trước toàn công ty nhìn chung tăng lên 1.74%, con số nằy chưa thực sự cao song đây cũng là một tiến bộ đáng kể so với năm 2002. Mặt khác do chính sách thuế của nhà nước làm thuế suất thuế thu nhập giảm xuống còn 28% làm cho lợi nhuận sau thuế tăng lên 287,745 nghìn đồng tương ứng với 5,62%. Nguyên nhân của việc lợi nhuận trước thuế tăng chậm hơn nhiều so với tăng doanh thu(47,21%): - Các khoản giảm trừ tăng nhanh làm giảm tốc độ tăng của doanh thu thuần. Năm 2003 các khoản giảm trừ tăng 164,63% làm doanh thu thuần tăng 47,16%, giảm hơn so với tốc độ tăng của tổng doanh thu (47,2%). Điều nằy làm ảnh hưởng đến lợi nhuận gộp từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận trước thuế. - Chi phí bán hàng, chi phí quản lý, đặc biệt là chi phí cho các hoạt động tài chính tăng mạnh làm ảnh hưởng đến lợi nhuận chung toàn công ty.Chi phí bán hàng tăng 4,71%, Chi phí quản lý tăng 37,81%, Chi phí từ hoạt động tài chính tăng mạnh nhất 85,38%. Tuy nhiên do lợi nhuận thuần từ hoạt động bán hàng vẫn tăng cao(84,48%) cho nên Công ty May Đức Giang không bị giảm lợi nhuận mà vẫn thu được song con số này chưa cao, chưa bù đắp được một số đầu tư lớn trong năm 2003. Nhìn chung so với năm 2002, tình hình sản xuất kinh doanh toàn công ty có kết quả tốt thay vì lợi nhuận sau thuế của năm 2002 so với năm 2001 giảm 0.58% thì năm 2003 lợi nhuận đã tăng 5.62%. Điều này cho thấy sự cố gắng vươt bậc của toàn bộ cán bộ công nhân viên Công ty May Đức Giang cũng như Ban lãnh đạo công ty đã cho kết quả tốt. Song trong năm tới công ty cần có nhiều cải cách hơn nữq trong công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá góp phần tăng nhanh hơn nữa doanh thu và lợi nhuận. Thông qua các chỉ tiêu doanh số bán ra, chúng ta thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung cũng như công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa nói riêng. Việc phân tích tình hình doanh thu bán hàng không nằm ngoài mục đích nhận xét và đánh giá khách quan tình hình thực hiện doanh thu bán hàng. Phân tích tình hình doanh thu bán hàng còn nhằm mục đích nhận thức về số lượng, chất lượng, giá cả và kết cấu mặt hàng bán ra qua đó thấy được mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch mà doanh nghiệp đã đề ra. Mặt khác qua việc phân tích này sẽ thất được mặt mạnh, mặt yếu trong hoạt động tiêu thụ trên cơ sở đó tìm ra những nguyên nhân khách quan để từ đó đề ra các chính sách hoặc biện pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3. Phân tích thực trạng quản trị tiêu thụ hàng hóa ở Công ty May Đức Giang 2.3.1. Công tác hoạch định tiêu thụ hàng hóa. Đây là một công việc hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty May Đức Giang. Công tác này vạch ra các kế hoạch, phương hướng sản xuất kinh doanh mang tính chất chiến lược của Công ty. Căn cứ vào các thông tin đã được thu thập và xử lý ở khâu nghiên cứu và dự báo thị trường, căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của công ty, các thông tin về tính chất thời vụ của hoạt động tiêu thụ …Công ty tiến hành hoạch định trương trình bán hàng cho mình. Nhìn chung việc bán hàng của công ty được tiến hành tuần tự chặt chẽ từ việc xác định các mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hoá, sau đó tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ cho đến việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ. Theo bảng tổng hợp tình hình tiêu thụ hàng hoá tại Công ty May Đức Giang ta có thể thấy rằng: Trong 3 năm vừa qua công ty đã không ngừng phấn đấu để đạt được kết quả tăng doanh thu hàng năm lên tới trên 10% ở hầu hết các mặt hàng. Để đạt được kết quả đó công tác hoạch định chiến lược trong bán hàng được ban lãnh đạo công ty hết sức quan tâm. - Đầu tiên Công ty đưa ra mục đích tiêu thụ hàng hóa của các năm tới. Mục tiêu của hoạt động tiêu thụ hàng hóa của Công ty đề ra thường là mục tiêu tăng sản lượng hàng hóa bán ra đồng thời việc tăng lợi nhuận cho Công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường, thu hồi vốn và bổ sung vốn nhanh và sử dụng mọi nguồn lực của Công ty một cách có hiệu quả nhất. Cụ thể là trong năm 2004 Công ty đề ra mục tiêu tăng doanh thu lên 20% phấn đấu đạt khoảng 300 tỉ vào năm 2004. Đồng thời kết hợp với nhiều chính sách quản trị tiêu thụ khác góp phần giảm chi phí tăng tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu phấn đấu đạt mức 15% trở lên. - Trên cơ sở đó mới tổ chức nghiên cứu thị trường tiêu thụ hàng hóa và xây dựng các chính sách tiêu thụ hàng hóa. Bởi lẽ thị trường sẽ là nơi Công ty đưa ra sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường cạnh tranh để chiếm lĩnh thị phần đồng thời là nơi kiểm nghiệm đánh giá kết quả và hiệu kinh doanh. Dựa trên việc nghiên cứu thị trường, Công ty tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ như: chính sách về ngành hàng, mặt hàng, chính sách giá cả, chính sách phân phối tiêu thụ hàng hóa, chính sách giao tiếp khuyếch trương. + Chính sách về mặt hàng, ngành hàng kinh doanh: Công ty xây dựng, lựa chọn các mặt hàng kinh doanh để từ đó chọn ra các mặt hàng chủ đạo và giảm bớt những mặt hàng mà chưa phù hợp với đòi hỏi của thị trường. Nhìn chung chính sách này cũng đã được chuẩn bị tương đối đầy đủ. Công ty đã tập trung mọi nguồn lực để đẩy mạnh tiêu thụ những mặt hàng chủ đạo như: áo jácket, quần âu...giảm thiểu những mặt hàng chưa đáp ứng được với nhu cầu của người tiêu dùng. + Chính sách về giá cả: Trong 3 năm qua Công ty đã thực hiện các chính sách mang tính chất lâu dài, với các biện pháp tiết kiệm chi phí đầu vào trong sản xuất kinh doanh để duy trì mức giá của thị trường hoặc có thể thấp hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh, đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa. Ví dụ: Trong năm vừa qua công ty đã nghiên cứu và đưa ra mức giá chiến lược đối với thị trường trong nước đó là giá áo sơmi: 80 000 đồng/chiếc. Đồng thời kết hợp đối với chính sách này là quyết định yêu cầu các cửa hàng đại lý và giới thiệu sản phẩm niêm yết và bán mức giá đúng theo qui định của Công ty. + Chính sách phân phối tiêu thụ hàng hóa: Ngoài hàng hóa được phân phối chủ yếu trên thị trường Hà Nội, Công ty còn có các đại lý, cửa hàng ở các tỉnh thành như: Hải Phòng, Nam Định, Thái Bình... với các hình thức phân phối chủ yếu như: Chi nhánh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm... Cuối cùng là việc Công ty lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp để tiêu thụ sản phẩm. Công ty tiến hành phân tích và lựa chọn để đưa ra một số phương án tiêu thụ tối ưu đảm bảo tính khả thi. Nhận xét chung Qua công tác hoạch định tiêu thụ hàng hóa, chúng tôi thấy Công ty đạt được một số ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Thông qua công tác nghiên cứu thị trường Công ty đã đưa ra được một số quyết định đúng đắn và kịp thời như: Năm 2003 ban lãnh đạo công ty đã đưa ra quyết định đối với các cửa hàng đại lý và tiêu thụ sản phẩm như: niêm phong dán giá đúng với giá qui định của công ty trên sản phẩm tránh trường hợp các cửa hàng bán giá tuỳ tiện làm mất uy tín cho công ty. Ví dụ: áo sơ mi nội địa: 80 000 đồng/chiếc, áo sơ mi xuất khẩu: 100 000 đồng/chiếc, quần âu:120 000 đồng/chiếc…đi kèm quyết định này là công tác kiểm tra giám sát của công ty đối với các của hàng, nếu vi phạm quyết định này nhân viên bán hàng buộc phải chịu hình thức kỷ luật là nghỉ việc. Nhờ việc thực hiện tốt quyết định này công ty đã thu được kết quả nhất định đối với công tác tiêu thụ hàng hoá, ngày càng thu hút được uy tín đối với thị trường nội địa. Công tác liên doanh liên kết đối với các công ty dệt may các tỉnh cũng cho thấy những kết quả không ngừng của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong công ty. Sản phẩm của Công ty May Đức Giang ngày càng có mặt ở nhiều nơi, nhiều vùng, điều đó đi kèm với việc tên tuổi và uy tín của công ty ngày càng được biết đến ở khắp mọi nơi. Từ việc xây dựng thương hiệu trên thị trường nội địa công ty công ty dễ dàng hơn trong việc phát triển thương hiệu trên thị trường quốc tế và góp phần chia sẻ rủi do cho công ty trong từng thời kỳ. Qua đây chùng ta có thể đánh giá cao những kết quả mà công tác hoạch định trong Công ty May Đức Giang đã đạt được trong thời gian qua. Nhược điểm + Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được thực hiện tốt để đúng với tầm quan trọng của nó do vậy mà chưa đáp ứng được yêu cầu hoạch định các kế hoạch, chiến lược kinh doanh. Cụ thể: Công ty chưa thường xuyên tổ chức các cuộc điều tra, thăm dò nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm của mình trên thị trường từ đó để thu thập các thông tin cần thiết phản hồi lại Công ty. Vì thế mẫu mã sản phẩm cúng như chất lượng hàng hoá của công ty cũng chưa thực sự phù hợp với thị hiếu tiêu dùng trong nước, đây cũng là một thị trường đầy tiềm năng trong những năm gần đây. Chưa chủ động tiến hành nghiên cứu và mở rộng thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, tìm kiếm đối tác kinh doanh. Mặc dù trong 3 năm qua công ty đã được đầu tư đổi mới trang thiết bị một phần song vẫn còn lạc hậu và đi sau nhiều nước trong khu vực vì thế công ty cần cố gắng và nỗ lực hơn nữa trong công tác đổi mới trang thiết bị, công nghệ hiện đại.. nhằm mục đích nâng cao chất lượng hàng gia công dần tiến tới bao tiêu sản phẩm. Có như vậy mới hy vọng tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, từ đó thu hút các hợp đồng kinh tế một cách dễ dàng hơn. Chính sách giá mà công ty sử dụng là chính sách 1 giá vì thế nó chưa thực sự linh hoạt và nhạy bén đẻ phù hợp với nhu cầu phong phú của khách hàng cũng như của thị trường. Do đó nhiều khi chính sách giá của công ty gián tiếp làm giảm sự chủ động sáng tạo của nhân viên bán hàng, chưa trở thành động lực cho việc tiêu thụ sản phẩm. 2.3.2 Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hóa. Với mục tiêu chung là đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh nhất với chi phí thấp nhất, với dịch vụ hoàn hảo nhất nhưng vẫn đảm bảo doanh thu và lợi nhuận tuyệt đối. Công ty đã hết sức cố gắng trong công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá. Công ty đã bố trí phân công cho phòng kế hoạch và thị trường tổ chức lập các kế hoạch thu thập thị trường và nghiên cứu thị trường để định hướng cho sản xuất kinh doanh. Phòng kinh doanh thì đảm nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước, mở rộng thị trường, xem xét các phương án kinh doanh ký kết các hợp đồng với khách hàng trong nước và quốc tế...kết hợp với các phòng ban khác một cách chặt chẽ và đều giữ vai trò nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty cũng đã mở rộng các mạng lưới bán hàng, tuyển chọn, bố trí lao động vào các vị trí trong cửa hàng như: cửa hàng trưởng, nhân viên bảo vệ, thủ kho...Công ty đã thực hiện các công việc chuẩn bị bán hàng một cách tương đối tốt, các biện pháp hỗ trợ trước, trong và sau bán hàng, xúc tiến quảng cáo...Công ty xác định cung cấp hàng hóa ra thị trường kịp thời, đủ số lượng đảm bảo chất lượng để tạo chữ tín cho khách hàng. Mạng lưới bán hàng trong công ty May đức Giang được thể hiện như sau: Tổng Giám Đốc Trưởng phòng KD Cửa hàng trưởng CH 1 (Tỉnh A) Cửa hàng trưởng CH 2 (Tỉnh B) Cửa hàng trưởng CH 3 (Tỉnh C) Nv Bán hàng Nv Bán hàng Nv Bán hàng Nv Bán hàng Nv Bán hàng Nv Bán hàng Sơ đồ 2: Mạng lưới tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp Công ty May Đức Giang đã và đang áp dụng mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý. Đứng đầu là Tổng Giám đốc, người đưa ra các quyết định chính thức về tiêu thụ hàng hoá sau khi tham khảo ý kiến trưởng phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động tiêu thụ hàng hoá toàn công ty cả ở những các tỉnh khác nhau. Dưới đó là các cửa hàng trưởng tham gia trực tiếp vào hoạt động bán hàng, họ có nhiệm vụ quản lý của hàng, nhân viên bán hàng và phản ánh trực tiếp tình hình tiêu thụ hàng hoá thông qua trưởng phòng kinh doanh của Công ty. Các nhân viên bán hàng là người thực hiện nhiệm vụ đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng, kích thích ý muốn của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. Đây là mạng lưới bán hàng cơ bản nhất. Nó cho phép tiết kiệm được chi phí của nhân viên bán hàng, làm giảm nguy cơ chồng chéo công việc tiêu thụ hàng hoá. Mạng lưới này cho phép tổng giám đốc công ty dễ dàng quản lý hoạt động tiêu thụ hàng hoá, làm cho nhân viên thấy rõ trách nhiệm và cơ hội thăng tiến của mình. Từ đó thúc đẩy lòng yêu công việc, nhiệt tình sáng tạo hơn đối với công việc. Qua đây ta có thể rút ra nhận xét chung đối vơí công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá trong công ty: Ưu điểm: Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá trong Công ty đã đạt được những kết quả nhất định. Đó là công tác tổ chức chuẩn bị bán hàng tương đối tốt, nguồn hàng được chuẩn bị và dự báo trước nên tình hình tiêu thụ hàng hoá hết sức thuận lợi. Mạng lưới bán hàng ngày càng được mở rộng hơn, các cuộc trưng bày triển lãm được quan tâm và tham dự ngày càng nhiều góp phần quảng bá tốt hơn cho thương hiệu của May Đức Giang. Nhờ sự quan tâm và hỗ trợ kịp thời của ban lãnh đạo công ty cả về vật chất lẫn tinh thần mà công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá thu được kết quả trên. Tuy nhiên trong thực tế, khi tiến hành công tác tổ chức tiêu thụ hàng hóa Công ty còn một số hạn chế mà công ty cần có giải pháp khắc phục kịp thời. Nhược điểm: + Tổ chức nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được thực hiện một cách kỹ lưỡng cẩn thận như đúng với tầm quan trọng của nó. Đội ngũ cán bộ nhân viên trong công tác này còn thiếu kinh nghiệm do đó ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động tiêu thụ hàng hóa tại Công ty. Đặc biệt là đối với thị trường quốc tế, một thị trường khó tính nhưng đem lại lợi nhuận cao thì công ty chưa đầu tư và quan tâm nhiều đến công tác nghiên cứu thị trường. + Công ty chưa chú ý đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đều khắp trên các địa bàn. Cần chú ý rằng các mặt hàng mà Công ty đang sản xuất kinh doanh không những chỉ tiêu thụ tại các trung tâm kinh tế, các thành phố mà nó còn có sức tiêu thụ lớn tại các huyện, xã nông thôn. + Việc tổ chức bộ máy tiêu thụ hàng hóa còn thiếu hợp lý, nhân viên các phòng phải làm nhiều nhiệm vụ chồng chéo, chức năng không rõ ràng. Cụ thể là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng này ngoài nhiệm vụ kinh doanh xuất nhập khẩu còn tiến hành quản lý hoạt động kinh doanh trong nước. Hai chức năng này hoàn toàn không ăn khớp với nhau. + Đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn còn thiếu trong các bộ phận, nhất là bộ phận bán hàng. Các nhân viên bán hàng hầu hết đều là chuyển từ thời bao cấp sang nên sự thích ứng còn chậm, chưa có kinh nghiệm bán hàng trong cơ chế thị trường cạnh tranh. Công ty chưa thường xuyên tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi học thêm các khoá bồi dưỡng nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn. Công ty cũng chưa coi trọng công tác khen thưởng, kích thích người lao động (kể cả mặt vật chất lẫn tinh thần) 2.3.3 Công tác lãnh đạo hoạt động tiêu thụ hàng hóa. Mô hình lãnh đạo đối với hoạt động tiêu thụ hàng hoá của Công ty May đức giang đó là: Trưởng phàng kinh doanh là người có vai trò cao nhất trong công tác tiêu thụ hàng hoá. Người này giữ toàn bộ các vai trò của nhà quản trị ngành hàng, nhà quản trị bán hàng cấp khu vực và thị trường hay những giám sát viên bán hàng… Công tác bố trí lực lượng bán hàng cần phải được thông qua sự đồng ý của Tổng giám đốc sau khi thông qua trưởng phòng kinh doanh. Hình thức trả công và tạo động cơ cho nhân viên bán hàng được áp dụng trong Công ty May Đức Giang đó là: nhân viên bán hàng được nhận lương theo qui định về công nhân viên chức nhà nước đồng thời họ được hưởng thêm phần hoa hồng trên doanh thu mà họ bán được hay của hàng đó thu được. Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến sự hăng say làm việc của nhân viên bán hàng góp phần gián tiếp tăng doanh thu tiêu thụ hàng hoá, hoàn thành tốt công tác lãnh đạo tiêu thụ hàng hoá của toàn Công ty. Ưu điểm: Qua các đặc điểm nêu trên ta thấy được một số ưu điểm mà Công ty đạt được trong công tác lãnh đạo tiêu thụ hàng hoá như: Nhận thức được vai trò của ban lãnh đạo trong doanh nghiệp, Tổng Công ty Dệt may Việt nam đã tạo ra cho May đức Giang một đội ngũ lãnh đạo hoàn chỉnh về khoa học và phẩm chất đạo đức. Các quyết định của nhà quản trị dựa trên sự tổng hợp ý kiến của các thành viên, bộ phận liên quan nhưng dứt khoát và kịp thời. Trên cơ sở quản lý theo nguyên tắc, ban giám đốc cũng rất gần gũi với mọi người, tạo bầu không khí làm việc vui tươi, phấn khởi của cán bộ công nhân viên. Trong quá trình sản xuất kinh doanh các cấp lãnh đạo thường xuyên xuống tận nơi sản xuất, các của hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh đại diện để đôn đốc mọi người làm việc đồng thời đánh giá chất lượng công việc, hiệu quả công việc để từ đó đưa ra những chính sách, biện pháp khắc phục nếu có sự cố, sai sót trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhược điểm: Việc áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia bằng cách tham khảo ý kiến nên các quyết định quản trị còn thiếu chính xác, bỏ lỡ nhiều cơ hội trong kinh doanh. Ngoài chính sách tiền lương ra, Công ty chưa thường xuyên áp dụng các chính sách tiền thưởng cho các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc. Vì thế chưa khai thác được tối đa sức sáng tạo vầ khả năng của nhân viên bán hàng vì thế làm cho họ ít quan tâm và có trách nhiệm với doanh thu bán hàng. Công ty vẫn chưa thường xuyên quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên như: tổ chức các cuộc thi thể thao, các chuyến đi tham quan, picnic... 2.3.4 Công tác kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá Hàng tháng Công ty đều có các cuộc báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tiêu thụ hàng hóa, đến cuối kỳ kinh doanh, Công ty tiến hành kiểm tra, đánh giá toàn bộ hoạt động của Công ty để rút ra những kinh nghiệm để thực hiện tốt hơn các chính sách mục tiêu, cách thức làm việc trong thời gian tới. Khuyến khích các đơn vị sản xuất tốt, chi nhánh kinh doanh hiệu quả bằng các hình thức khen thưởng để góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hóa của Công ty. Ngoài ra công ty còn có một bộ phận thường xuyên đi kiểm tra, thanh tra hoạt động bán hàng của các của hàng, đôn đốc và giám sát họ làm theo qui định mà Công ty đã đề ra. Cụ thể là việc bán đúng giá qui định, tình hình kiểm kê hàng hoá tòn kho và thu nợ cho Công ty… Một số ưu điểm mà công tác này đạt được đó là: Tạo ra một kỷ luật tốt trong công tác tiêu thụ hàng hoá giúp nhà quản trị đãnh giá đúng hơn về thành tích của nhân viên bán hàng, hiệu quả bán hàng của toàn bộ cửa hàng. Đó là hiệu quả đóng góp vào lợi nhuận và tỉ lệ lợi nhuận trên tài sản sử dụng. Qua đây ban lãnh đạo công ty có những kết luận đánh giá chính xác hơn về hiệu quả hoạt động tiêu thụ hàng hoá đối với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Bên cạnh đó Công ty còn một số mặt tồn tại trong công tác này, cụ thể là: - Hoạt động kiểm tra công tác hoạch toán, kiểm soát chi phí sản xuất kinh doanh chưa được thực hiện một cách triệt để do đó cũng một phần là ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. - Chưa thường xuyên tổ chức các đợt thanh tra xuống các địa bàn kinh doanh để đánh giá tình hình kinh doanh, khả năng chiếm lĩnh thị trường, xem xét cơ cấu mặt hàng kinh doanh của Công ty... Hoạt động kiểm tra đội ngũ tiếp thị chưa tốt, còn lỏng lẻo. Do không thường xuyên cử người đi kiểm tra nên nhiều địa bàn, ngõ ngách còn bỏ sót, thông tin phản hồi từ thị trường chỉ mang tính dự báo chưa cụ thể vì vậy cũng làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ hàng hóa của Công ty. Nhận xét chung về công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng ở công ty May Đức Giang. Trong những năm qua, mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn song với quyết tâm cố gắng vươt qua mọi khó khăn hoàn thành nhiệm vụ được quán triệt đến từng các bộ phận và cán bộ công nhân viên trong Công ty. Cùng với tinh thần đoàn kết xây dựng đơn vị ngày càng lớn mạnh, bắt kịp với thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Công ty đã đạt được những kết quả đáng mừng. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động đa chức năng (sản xuất - kinh doanh), hàng năm có tổng doanh thu mấy trăm tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước trên 20 tỷ đồng. Cùng với việc tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao nghiệp vụ và đời sống cán bộ công nhân viên từ 555.000đ/1 người/tháng lên tới 650.000đ. Để đạt được những thành tựu đáng mừng như vậy là có sự đóng góp rất to lớn của Ban giám Đốc cùng sự phấn đấu của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. + Công ty đã thực hiện các chính sách khoán đối với xí nghiệp, các đơn vị trực thuộc, cùng với các hoạt động trợ giúp của Công ty thì các xí nghiệp phải tự tổ chức việc tiêu thụ và tự tìm kiếm khách hàng. Với cơ chế này, công ty đã giúp các Xí nghiệp năng động hơn, hoàn thiện hơn từ đó không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tạo sức cạnh tranh giữa các Xí nghiệp với doanh nghiệp khác. Qua đây doanh số của toàn Công ty đã được hoàn thành và các chỉ tiêu mà Công ty ra cũng như Bộ Thương mại giao. + Công ty thực thi hàng loạt các chính sách biện pháp nhằm hoàn thiện, hỗ trợ các hoạt động tiêu thụ. Công ty có các chính sách ưu đãi với các khách hàng truyền thống, khách hàng mua với khối lượng lớn (Có chiết khấu thương mại lên tới 5%) cùng với những tương thức thanh toán : Chậm trả, giảm giá ... Công ty đã có chủ trương chỉ đạo sản xuất kinh doanh những sản phẩm có chất lượng cao như Jacket và áo sơ mi + Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh bằng việc đầu tư liên doanh liên kết với các Công ty may các tỉnh như: Thái Bình, Thanh Hoá...Việc liên doanh liên kết này không những mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn mang lại một hệ thống thị trường tiềm năng, đó là thị trường nội địa. + Về việc lãnh đạo và kiểm soát của Công ty có nhiều mặt tích cực. Công ty luôn tổ chức các hoạt động kiểm tra, kiểm soát tình hình sản xuất kinh doanh đồng thời phát hiện những sai sót, bất hợp lý để có các biện pháp khắc phục kịp thời. Hàng tháng, hàng quý Công ty còn tổ chức họp định kỳ để các phòng, các Xí nghiệp báo cáo tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm rút ra kinh nghiệm cho hoạt động tiêu thụ ở kỳ sau. Cùng với những việc làm khác, Công ty đang từng bước nâng cao và thích nghi với cơ chế thị trường và đạt được nhiều kết quả đáng phấn khởi (tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô sản xuất, đời sống CBNV được nâng cao ...). Cụ thể là doanh thu năm 2003 lên tới hơn 200 tỉ đồng một doanh thu mà không nhiều doanh nghiệp nhà nước có thể đạt được.Hơn nữa, kết quả đáng quan tâm ở đây là bước đầu Công ty May Đức Giang đã tạo được uy tín, thị phần đối với thi trường nội địa. Bên cạnh những ưu điểm mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua thì cũng có những tồn tại là : - Do mấy năm qua công tác Marketing ở Công ty chưa được coi trọng và xem xét nghiêm túc. Toàn bộ hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường, lập chính sách giá cả, hoạt động quảng cáo xúc tiến bán hàng đều do phòng kinh doanh nội địa nay là phòng kinh doanh đảm nhiệm do đó dẫn đến tình trạng : + Công tác nghiên cứu thị trường chưa đáp ứng được yêu cầu hoạch định các kế hoạch, chiến lược kinh doanh . Như ta đã biết trong nền kinh thế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải thực sự coi trọng công tác nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên tại Công ty, công tác nghiên cứu thị trường lại chưa được xem xét với đúng tầm quan trọng của nó. Công ty chưa có đội ngũ chuyên viên lành nghề giàu năng lực trong việc này. Việc sử dụng đội ngũ nhân viên tại các chi nhánh, các cơ sở đại lý trên địa bàn. Phương pháp này tuy có ưu điểm là đảm bảo tính nhanh nhậy, kịp thời, mức chính xác cao, tiết kiệm được chi phí. Bên cạnh đó nó có nhược điểm quan trọng là không có khả năng dự báo được những biến động của thị trường, sự thay đổi cơ cấu nhu cầu. Chính vì nguyên nhân này mà hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty thiếu tinh thần toàn diện, thiếu tính tổng thể và không có tính lâu dài do đó không đưa ra được những chiến lược kinh doanh trung và dài hạn. + Công tác tiếp thị quảng cáo có hiệu quả chưa cao. Do hoạt động quảng cáo của Công ty chưa hình thành hệ thống quảng cáo chỉ mang tính chất cục bộ thiếu sức thuyết phục có tính chất nhất thời và không nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể. Trong công ty chưa hình thành nên quỹ dành cho quảng cáo mà các chi phí này lại được hạch toán vào chi phí của hoạt động bất thường trong hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời Công ty còn thiếu một đội ngũ nhân viên làm công tác này có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Số lượng đội ngũ cán bộ ở các đơn vị cơ sở chưa qua các khoá đào tạo chuyên môn nên thiếu kinh nghiệm, kiến thức trong công tác tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường, do vậy mà thông tin thu được nhiều khi không được phân tích một cách đúng đắn dẫn đến sai lầm. -Về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh : Với số vốn gần 30 tỷ đồng trong đó số vốn cố định chiếm hơn 50% số vốn còn lại chỉ đảm bảo cho công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện bình thường mà trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì phải đòi hỏi công ty có số vốn cao. Nguyên nhân là do sự trông chờ vào nhà nước quá nhiều với hơn 80% phần vốn nhà nước cấp, công ty đã không năng động tự tìm kiếm các nguồn vay với lãi suất thấp để hỗ trợ cho quá trình đổi mới, đầu tư sản xuất kinh doanh. Do vậy công ty chưa thực sự đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng và mẫu mã hàng hoá. Cơ chế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp cần đầu tư hơn nữa cho xây dựng cơ bản, trang thiết bị, máy móc hiện đại, vì thế nguồn vốn cho đầu tư xây dựng cơ bản cần được bổ sung hơn nữa, công ty cần có chính sách quản lý đổi mới trong công tác huy động nguồn vốn đi vay. -Về thị trường xuất khẩu : Trong năm 2003 hoạt động xuất khẩu của Công ty không đạt được kết quả như mong muốn. Thị trường nước ngoài bị hạn hẹp do một số chính sách kinh tế mới ban hành, sản phẩm chủ yếu được xuất sang Mỹ, Irac và một số nước trong khu vực Đông Nam A. Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách hạn nghạch và phân bổ hạn nghạch của nhà nước đối với nghành dệt may sang thị trường Mỹ làm giảm doanh thu xuất khẩu của Công ty may Đức Giang. Công ty May Đức Giang vốn là một công ty có nhiều tiềm năng trong việc xuát khẩu ở Tổng công ty dệt may Việt Nam, vì thế khả năng có nhiều hợp đồng xuất khẩu là tương đối cao trong năm 2003. Song do chính sách phân bổ hạn nghạch chưa thực sự hợp lý đã gián tiếp hạn chế tốc độ tăng trưởng của toàn công ty. Hơn nữa Công ty chưa chủ động tìm kiếm các bạn hàng nước ngoài khác ngoài thị trường Mỹ, chưa có các chính sách giới thiệu quảng bá ra bên ngoài khu vực cùng với đội ngũ cán bộ kinh doanh xuất nhập khẩu còn thiếu trình độ chuyên môn. Điều đó cho thấy công tác quản lý xuất khẩu trong công ty chua thực sự hiệu quả. Ngoài thị trường Mỹ ra còn một số thị trường khác có rất nhiều tiềm năng đối với dệt may như: Nhật Bản, Pháp, Đức... Đồng thời cũng do cuộc khủng hoảng tài chính Châu á làm giảm sức mua của các bạn hàng trong khu vực. -Mặt khác các chính sách của Nhà nước (luật pháp, kinh tế, xuất nhập khẩu, tỷ giá ...) hay thay đổi, thiếu tính ổn định cũng đã phần nào ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chủ yếu là hoạt động nhập khẩu, ảnh hưởng đến tâm lý của cán bộ công nhân viên cũng như khách hàng. -Về chính sách mặt hàng còn sơ lược, chưa có tính chính xác chỉ dựa trên tình hình chung của thị trường, mặt hàng còn chưa đa dạng, phong phú, chưa phù phợp với thị thiếu của người tiêu dùng. - Công ty chưa chú ý đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trải đều khắp trên địa bàn từ thành phố, quận huyện xuống tới các thôn, xã. Trên đây là một khó khăn vướng mắc nổi bật trong hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá tại Công ty May Đức Giang trong 3 năm qua. Chương 3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng CÔNG TáC quản trị tiêu thụ hàng hoá THEO CHứC NĂnG ở công ty MAY ĐứC GIANG 3.1. Phương hướng phát triển và hoàn thiện công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của công ty trong thời gian tới. 3.1.1. Phương hướng phát triển trong thời gian tới Tiếp tục phát triển đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh, mở rộng và duy trì thị trường tiêu thụ sản phẩm ở trong nước đặc biệt là thị trường phía Bắc. Tăng cường và đầu tư kinh doanh vào những sản phẩm truyền thống có giá trị xuất khẩu cao, đa dạng về mẫu mã để có thể chủ động trong hoạt động tiêu thụ hàng hoá, thu hồi và quay vòng vốn nhanh, tăng cường hiệu quả sử dụng vốn cho công ty. Một trong những mục tiêu chiến lược của công ty may đức giang trong thời gian tới đó là nghiên cứu đầu tư mở rộng thị trường nội địa.Công ty sẽ kinh doanh một số mặt hàng mới phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng trong nước hơn góp phần tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa, chia sẻ rủi ro cho thị trường xuất khẩu. Trong nền kinh tế quốc tế hiện nay rủi ro trong kinh doanh luôn luôn là mối đe doạ nặng nề đối với các doanh nghiệp. Bởi chúng luôn đến bất ngờ và chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của tình hình chính trị thế giới, vì thế cơ hội và thách thức luôn gần kề các doanh nghiệp, yêu cầu họ phải có những biện pháp phòng ngừa lâu dài và bền vững. Vậy đối với May Đức Giang thì chiến lược mở rộng thị trường nội địa là một chiến lược mang tính hiệu quả an toàn cho tương lai. Thị trường trong nước hiện nay ngày càng trở nên đầy tiềm năng, nó thu hút mạnh mẽ đầu tư nước ngoài vậy nên tại sao chúng ta không phát huy tối đa những thuận