Đề tài Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Mỏ - INCODEMIC

Lời nói đầu Sau khi nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp được quyền chủ động trong việc tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, quyết liệt trên mọi lĩnh vực và rộng khắp trong các ngành, trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại, đứng vững và phát triển được đòi hỏi phải có chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh đúng đắn phù hợp làm ăn phải có hiệu quả. Muốn vậy, yêu cầu các doanh nghiệp phải có biện pháp giảm thiểu tối đa các khoản chi phí của mình, trong đó cần quan tâm tới chi phí về nhân công trong doanh nghiệp, mà điều này lại có liên quan trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. Mặt khác, chính cơ cấu tổ chức bộ máy có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiểu quả mọi yếu tố cấu thành quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng và đạt hiểu quả cao. Như vậy, một bộ máy quản lý không kồng kềnh, phức tạp, tốn kém mà ngược lại rất gọn nhẹ, thích hợp, hoạt động có hiệu quả là mong muốn của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Và thực tế đây là vấn đề bức xúc đặt ra cho các doanh nghiệp. Xuất phát từ cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn của vấn cộng với việc nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, em đi tới quyết định tìm hiểu đề tài: “Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Mỏ - INCODEMIC”. Nội dung bài viết chia làm 3 phần: . Chương I : Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp Chương II :Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý ở Công ty Mỏ - INCODEMIC. Chương III : Một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Mỏ Chương I: lý luận chung về bộ máy quản lý doanh nghiệp 1. Quan điểm cơ bản về quản lý doanh nghiệp 1.1 Khái niệm quản lý: Khi đề cập đến khái niệm về quản lý doanh nghiệp đã có nhiều quan điểm khác nhau nhưng chung quy lại ta có thể hiểu quản lý trên hai lĩnh vực: 1.1.1 Xét theo lĩnh vực sản xuất: Quản lý là quá trình tính toán lựa chọn các biện pháp để chỉ huy, phối hợp và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng các công cụ quản lý như: Kế hoạch, định mức, thống kê, kế toán, phân tích kinh doanh thông tin kinh tế để sản xuất đáp ứng được ba yêu cầu: Yêu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả và thời điểm. Phải đảm báo sản xuất kinh doanh có lãi. Tôn trọng pháp luật của nhà nước. 1.1.2 Xét theo lĩnh vực kinh doanh: Quản lý là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống đến một mục tiêu đã định trong bối cảnh của môi trường biến động. 1.2 Vai trò của quản lý: Xuất phát từ quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh nghiệp giữ một vai trò quan trọng thể hiện trên các mặt sau: Một là: Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất bại (phá sản) của doanh nghiệp. Hai là: Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp. Ba là: Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp luôn chọn được phương án tối ưu trong sản xuất kinh doanh. Bốn là: Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp luôn luôn phát huy được quyền chủ động, sáng tạo trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Năm là: Nhờ có quản lý tốt mới giúp cho các doanh nghiệp luôn luôn duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, thông qua cơ chế có thái độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ khối lượng hàng lớn và những khách hàng đến với doanh nghiệp lần đầu. Phương thức thanh toán phải linh hoạt, mềm dẻo. Sáu là: Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp các doanh nghiệp thực hiện được phương châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không ngừng nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý để thích ứng với cơ chế thị trường. 2. Chức năng của quản lý doanh nghiệp Có hai cách phân loại các chức năng của quản lý: 2.1.1 Phân loại theo nội dung của quá trình quản lý: Quản lý (còn gọi là quản trị) bao gồm: Chức năng dự kiến, chức năng tổ chức, chức năng phối hợp, chức năng chỉ huy, chức năng kiểm tra. 2.1.2 Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh thì chức năng quản lý bao gồm: Chức năng kỹ thuật, chức năng kế hoạch hoá và điều độ sản xuất, chức năng thương mại, chức năng nhân sự, chức năng lao động và thù lao lao động, chức năng tài chính, chúc năng hạch toán, chức năng kiểm tra và phân tích, chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp, chức năng tổ chức đời sống ... Trong thực tiễn của doanh nghiệp, cả hai cách phân loại này phải dược xem xét cẩn trọng, chúng đều cần thiết và phải được kết hợp với nhau. Hai chức năng này có mối quan hệ trực tiếp, liên kết hữu cơ và không thể thiếu trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Các hoạt động này giúp cho bộ máy quản lý làm tốt hơn công tác điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho nhà quản lý quản lý thành công. 3. Bộ máy quản lý 3.1 Khái niệm về bộ máy quản lý. Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp bao gồm hệ thống các phòng, ban...chức năng có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc doanh nghiệp quản lý, chỉ huy và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh, bảo đảm quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. 3.2 Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp. cơ cấu tổ chức và nội dung cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Càng có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất càng có nhiều cơ hội phát triển, nếu có sự hợp lý. Mỗi kiểu cơ cấu có một cách áp dụng cụ thể khác nhau, đồng thời ở mỗi kiểu cơ cấu đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó. Nhưng một doanh nghiệp không thể áp dụng nhiều kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy mà chỉ chọn ra một kiểu phù hợp, thích ứng với quy mô sản xuất và cách thức quản lý của cán bộ doanh nghiệp, áp dụng nó trong những điều kiện cụ thể nhất định. 4.1 Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy Tuỳ theo từng doanh nghiệp khác nhau mà bộ máy quản lý của các doanh nghiệp đó có chức năng và nhiệm vụ khác nhau. Nhìn chung bộ máy quản lý của các doanh nghiệp nhiệm vụ sau: Một là: Bộ máy quản lý phải hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao trong quy chế chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn từng người, từng bộ phận mà doanh nghiệp đã xây dựng. Hai là: Bộ máy quản lý phải thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm cá nhân. Ba là: Với quy mô và đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp,trong quá trình chuyển đổi cơ chế thì việc tiếp thu kinh nghiệm của các đơn vị bạn phải quán triệt nguyên tắc kế thừa nhưng phải trên cơ sở sáng tạo, không rập khuôn máy móc. Bốn là: Phải đảm bảo nguyên tắc gọn nhẹ, ít đầu mối trung gian nhưng phải có hiệu lực. Tên gọi Phòng, Ban, số lượng phòng, ban do Giám đốc qui định. Nhưng về mặt biên chế bộ máy quản lý nên khống chế trong khoảng 8-12% so với số lượng CNVC là hợp lý nhất. 4.2 Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có nhiều mô hình tổ chức bộ máy khác nhau nhưng tập chung chủ yếu vào hai loại: 4.2.1 Mô hình bộ máy quản lý doanh nhỏ Mô hình này chỉ có một giám đốc, một phó giám đốc và bốn phòng ban Giám đốc phó Giám đốc Phòng tài vụ Phòng hành chính Phòng kinh doanh Phòng điều hành sx Phòng tài vụ Phòng hành chính Phòng kinh doanh 4.2.2 Mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp vừa Với mô hình này có một giám đốc, hai phó giám đốc và bẩy phòng ban chức năng Giám đốc phó Giám đốc-sx phó Giám đốc-sx Phòng tài vụ Phòng điều hành sx Phòng Nội chính Phòng kinh doanh Phòng Kỹ thuật công nghệ Phòng hành chính Phòng tổng hợp văn phòng Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau: Phòng kinh doanh: Đảm nhận các khâu thị trường, kế hoặch, vât tư, xuất nhập khẩu, tiêu thụ sản phẩm. Phòng điều hành sản xuất: Vạch ra kế hoạch để sản xuất, định mức quản lý lao động sản xuất,lượng sản phẩm, công nghệ, kiểm tra phục vụ sản xuất. Phòng kế toán tài chính: Phụ trách mảng tài chính, thống kê, hạch toán, kiểm kê tài sản, kiểm tra kiểm soát tài liệu kế toán. Phòng nội chính: Tuyển dụng, sa thải, quản lý nhân viên, bảo vệ doanh nghiệp, lo hành chính, đời sống, y tế và các phòng chức năng khác như: chuẩn bị các quyết định theo nhu cầu được giao, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Không có quyền chỉ huy, phối hợp tốt giữa các phòng ban. 4.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức sau đây: 4.3.1 Cơ cấu trực tuyến (đường thẳng ) Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 1 ... ... ... ... . (1) (2) (3) (4) (1), (2), (3), (4): những người thừa hành nhiệm vụ sản suất. Đặc điểm: Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một đường thẳng. Các cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành sản xuất và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanh nghiệp. Ưu điểm: mệnh lệnh được thi hành nhanh dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, mỗi cấp dưới phải thực hiện mệnh lệnh của cấp trên. Nhược điểm: Mỗi thủ trưởng phải có kiến thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, không tận dụng được các chuyên gia triệt để. Lãnh đạo DN 4.3.2 Cơ cấu chức năng (song trùng lãnh đạo) Lãnh đạo chức năng a Lãnh đạo chức năng b ... ... ... (1) (2) ... ... ... (3) (4) Đặc điểm: Cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ, đến các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Ưu điểm: Thu hút các chuyên gia vào công tác quản lý. Giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo chung. Nhược điểm: Một cấp dưới có quá nhiều cấp trên trực tiếp vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng trách nhiệm không rõ ràng. Lãnh đạo DN 4.3.3 Cơ cấu trực tuyến tuyến( chức năng) Lãnh đạo chức năng b Lãnh đạo chức năng a (1) (2) (3) Theo kiểu cơ cấu này quyền quyết định mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị tuy nhiên có sự giúp sức của các lãnh đạo chức năng và chuyên gia... từ đó cùng dự thảo ra các quyết định cho những vấn đề phức tạp để đưa xuống cho người thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của người lãnh đạo doanh nghiệp. Do đó phát huy hết năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng và nó đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi nhất hiện nay do nó có nhiều ưu điểm nhất và nó đã khắc phục được những khiếm khuyết của các cơ cấu khác. Song nó có nhược điểm: Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi cac lãnh đạo của các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau sẽ gây ra tranh luận căng thẳng, họp hành nhiều dễ dẫn đến việc không ra được các quyết định như mong muốn. 4.3.4 Cơ cấu trực tuyến tham mưu Cơ cấu trực tuyến tham mưu giống cơ cấu trực tuyến chức năng chỉ khác là bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm cán bộ tham mưu gọn nhẹ hơn và không tổ chức thành các phòng ban kồng kềnh. 4.3.5 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận Lãnh đạo doanh nghiệp F3 F1 F2 02 03 01 F : Các phòng chức năng O : Các sản phẩm, các công trình, các dự án... Đặc điểm : Khi cần thực hiện một dự án O sẽ cử ra 1 chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng cùng tham gia thực hiện dự án.Khi dự án kết thúc người nào sẽ trở về vị trí ban đầu của người đó. Ưu điểm: Có tính năng động cao dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau. Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng được cán bộ có chuyên môn cao. Giảm bộ máy cồng kềnh của các dự án. Nhược điểm: Hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người quản lý dự án và lãnh đạo các bộ phận chức năng. Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao. 4.3.6 Cơ cấu khung Chỉ duy trì một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý doanh nghiệp. Đối với các công việc còn lại khi nào cần doanh nghiệp mới thêu bổ xung người có kỳ hạn khi hết việc (hết hợp đồng) những người này bị giải tán. Kiểu cơ cấu này phù hợp với doanh nghiệp mà công việc nó có tính chất không thường xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hay vào thời vụ. 4.4 Tổ chức lao động quản lý Trong các doanh nghiệp khi tiến hành phân công cán bộ quản lý cần quán triệt bốn nguyên tắc sau: Xuất phát từ “ Việc đi tìm người “ điều đó có nghĩa là bộ phận nào thiếu cán bộ, công nhân biết ngành nghề đó. Người được giao việc phải có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao. Muốn vậy trước khi tuyển dụng, bố trí hoặc đề bạt cán bộ phải qua thi tuyển hoặc kiểm tra tay nghề. Cán bộ tổ chức phải chịu trách nhiệm liên đới trong việc tuyển dụng, bố trí đề bạt cán bộ. Khi giao việc thì phải giao luôn cả chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và chế độ trách nhiệm, kiên quyết không giao việc khi chưa xác định rõ các nội dung trên. Chương II Thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý ở công ty mỏ - incodemic 1. quá trình hình thành và phát triển của công ty mỏ - incodemic Công ty Mỏ - INCODEMIC là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập ngày 29/6/1993 theo Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp Nặng nay là Bộ Công Nghiệp, là đơn vị kinh tế độc lập thuộc Tổng Công ty Phân bón và hoá chất cơ bản, Bộ Công Nghiệp Nặng nay là Tổng Công Ty Hoá chất Việt Nam thuộc Bộ Công Nghiệp. Tên giao dịch tiếng Anh: Invesment consulatation for construction and mining technogical corporation. Tên viết tắt: INCODEMIC Trụ sở chính của công ty: 38 Bích Câu - Quận Đống Đa - Hà Nội, điện thoại: 823700, Fax: 84 - 4 -257436. Phòng Mỏ của Tổng cục Hoá chất (một đơn vị sự nghiệp thực hiện công tác tư vấn, đầu tư xây dựng và phát triển công nghiệp mỏ, nguyên liệu phân bón, hoá chất ) thành lập năm 1976 khi phân chia Bộ Công Nghiệp nặng cũ và Đoàn khảo sát Tổng cục hoá chất (một đơn vị hạch toán độc lập, thực hiện các công tác khảo sát, đo đạc lập bản đồ địa hình, thăm dò địa chất, địa vật lý, địa chất công trình xây dựng cơ bản và khai thác, làm giàu khoáng sản, khai thác nước sinh hoạt và sản xuất. Sát nhập vào Công ty tháng 7/1982, được thành lập năm 1969 khi phân chia Viện thiết kế Tổng hợp Bộ Công nghiệp nặng trước đây. Công ty thiết kế Mỏ hoá chất là một đơn vị nghiên cứu triển khai, thực hiện hạch toán độc lập trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và phát triển công nghiệp mỏ. Công ty thiết kế Mỏ hoá chất được thành lập theo quyết định số 789 HC/QLKT và 362/ HC - TCC ĐBT ngày 10/5/1977 của Tổng cục trưởng Tổng cục hoá chất chuyển phòng Mỏ thành Công ty thiết kế Mỏ hoá chất. Công ty Mỏ - INCODEMIC, tiền thân là viện nghiên cứu thiết kế mỏ hoá chất. Viện nghiên cứu Mỏ hoá chất là môt đơn vị nghiên cứu triển khai thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, trước đó là Công ty thiết kế Mỏ hoá chất được đổi tên theo quyết định số 457 /CN Ng - TCNS ngày 18/10/1991 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng nay là Bộ công nghiệp. 2 Đặc điểm về kinh tế kỹ thuật của công ty 2.1 Chức năng Tư vấn về đầu tư: Nghiên cứu, lụa chọn, kiểm định các dự án đầu tư và luận chứng kỹ thuật kinh tế, dịch vụ cho công tác đầu tư. Nghiên cứu, lựa chọn, lập kiểm định các đề ấn khảo sát - thiết kế công nghệ, kỹ thuật khai thác và chế biến ( tuyển, luyện ) khoáng sản và chuyển giao kỹ thuật - công nghệ vào sản xuất và bảo vệ môi trường. Thực hiện các đề án khảo sát thăm dò, lập báo cáo đánh giá trữ lượng khoáng sản, đánh giá điều kiện khai thác và chế biến (tuyển, luyện )khoáng sản (kể cả nước nhằm phục vụ sinh hoạt và sản xuất ). Ngành kinh doanh này có tênlà: Tư vấn về phát triển và chuyển giao công nghệ mỏ. Tư vấn về xây dựng cơ bản: Thực hiện các đề án khảo sát công trình xây dựng, lập báo cáo đánh giá điều kiện địa chất xây dựng. Lập và kiểm đinh các dự án thiết kế công trình xây dựng và Tổng dự toán công trình. Nhận uỷ thác của chủ đầu tư thực hiện Tổng nhận thầu xây lắp công trình xây dựng cơ bản theo thiết kế và dự toán đã được duyệt \. Sản xuất vật liệu công nghiệp và vật liệu xây dựng, trang trí nội thất. 2.2 Nhiệm vụ Công ty Mỏ - INCODEMIC là một thành viên trong tổng số 47 đơn vị trực thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam. Công ty Mỏ có nhiệm vụ tư vấn thiết kế và nghiên cứu các công trình để đưa vào sử dụng thực tiễn. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty nhìn chung khá đa dạng và phức tạp. Thực hiện các đề án khảo sát thăm dò mỏ, lập báo cáo đánh giá trữ lượng khoáng sản, đánh giá điều kiện khai thác và chế biến khoáng sản. 2.3 Đặc điểm về sản phẩm, quy trình sản xuất chủ yếu của công ty 2.3.1 Đặc điểm về sản phẩm Với đặc điểm ngành nghề của mình. Trong những năm qua cùng với sự cố gắng, nỗ lực vươn lên trong sản xuất kinh doanh và tư vấn thiết kế - khảo sát cùng với sự giúp đỡ của Bộ công nghiệp và Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam. Công ty đã bàn giao nhiều công trình quan trọng góp phần phát triển kinh tế ở các vùng nhất là khu vực Tây Bắc, một số công trình hoàn thành và được bàn giao là: Công trình khảo sát tìm kiếm nước ngầm cho quy hoặch cấp nước thị trấn Mọc Châu - Sơn La. Công trình thi công xây lắp hệ thống cấp nước khu vực cửa khẩu Pa Háng - Sơn La. Công trình quy hoạch chi tiết khai thác và chế biến quặng Apatit giai đoạn 2001 -2005. Công trình thiết kế cải tạo mỏ Secpentin - ở Thanh hoá. Hoàn thành giai đoạn 1 của hợp đồng đo đạc bản đồ địa hình thăm dò địa chất công trình tổ hợp Đồng Sin quyền - Lao Cai. 2.3.2 Đặc điểm về quy trình sản xuất Với đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của công ty Mỏ: Tư vấn về đầu tư, tư vấn về xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng vv... Hoạt động sản xuất diễn ra chủ yếu tại các vùng đồi núi, các khu khai thác công nghiệp, các dự án lớn cho một số vùng như Sơn La ...và với ngành nghề đa dạng cho nên dây truyền công nghệ, quy trình sản xuất thay đổi liên tục theo các dự án khác nhau. Nói chung đặc điểm về quy trình sản xuất là đa dạng. 3. Thực trạng bộ máy sản xuất ở Công ty Mỏ - INCODEMIC 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 3.1.1 Sơ đồ Ban giám đốc P.kt - kh p. tckt p. hcđn p. tclđ p.da - kt tt. tư vấn dịch vụ đầu tư tt. tư vấn dịch vụ đầu tư tt. đcct - đctv tt. tư vấn dịch vụ đầu tư tt. tư vấn dịch vụ đầu tư tt. thiết kế tt. nghiên cứu tuyến khoáng 3.1.2 Cơ cấu tổ chức ở công ty Mỏ Bước vào cơ chế thị trường Công ty Mỏ - INCODEMIC đã tiến hành sẵp xếp, tổ chức lại bộ máy theo hướng tinh giảm biên chế, nâng cao năng lực tổ chúc và điều hành, chỉ đạo sản xuất kinh doanh gắn liền với thị trường. Là một thành viên trực thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam. Công ty Mỏ với người đứng đầu là Giám đốc Nguyễn Văn Thảo, có nhiệm vụ điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bộ máy quản lý nghiệp vụ gồm có 6 phòng ban: 1/ Ban giám đốc 2/ Phòng hành chính đối ngoại 3/ Phòng tổ chức lao động 4/ Phòng tài chính kế toán 5/ Phòng kinh tế kê hoạch 6/ Phòng dứ án kỹ thuật Với các đơn vị trực thuộc Công ty: 1/ Trung tâm tư vấn dịch vụ đầu tư 2/ Trung tâm địa chất công trình - Địa chất thuỷ văn \ 3/ Trung tâm thiết kế 4/ Trung tâm nghiên cứu tuyển khoáng 5/ Xí nghiệp xây dựng 6/ Xí nghiệp trắc địa bản đồ 7/ Xí nghiệp khảo sát thăm dò Với cơ cấu tổ chức như hiện nay của công ty đứng đầu là Giám đốc. Các đơn vị thành viên của công ty cũng có những chức năng và nhiệm vụ nhất định, các trung tâm có nhiệm vụ tư vấn thiết kế và nghiên cứu các công trình để đưa vào sử dụng thực tiễn, còn các xí nghiệp có nhiệm vụ thực hiện thi công các công trình đó. Các phòng ban giúp việc cho giám đốc trong công tác quản lý cũng như lên kế hoạch sản xuất kinh doanh ở công ty có những chức năng và nhiệm vụ riêng: Phòng tổ chúc lao động có chức năng nhiệm vụ giúp Giám đốc về vấn đề tổ chức sắp xếp lao động trong công ty, làm bảo hiểm cho người lao động, chế độ chính sách cho người lao động, công tác quân sự . Nhìn chung bộ máy quản lý của công ty hiện nay là tương đối hợp lý. 3.2 Cơ chế hoạt động của bộ máy doanh nghiệp 3.2.1 Ban lãnh đạo công ty Trong lực lượng lao động quản lý thì cán bộ lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn cả. Đây là người có ảnh hưởng chính, quyết định sự thành bại của công ty. Nội dung công việc của lãnh đạo bao gồm các vấn đề KT-CT-XH. ở đây người cán bộ lãnh đạo phải xử lý nhiều mối quan hệ, đồng thời phải có trách nhiện bảo đảm hoạt động của công ty trong sản xuất kinh doanh nghĩa là trong quá trình hoạt động của mình, người cán bộ lãnh đạo phải coi trọng vấn đề tăng năng xuất lao động, chất lượng lãnh đạo và cơ chế quản lý thích hợp. Họ phải thiết lập hệ thống tổ chức hoạt động và hoàn thiện nó. Trách nhiệm đặt ra trước cán bộ lãnh đạo phải liên kết bộ phận quản lý và chức năng quản lý thành một chỉnh thể thống nhất. TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo 1 Giám đốc 1 Kỹ sư trắc địa 2 Phó giám đốc 1 Kỹ sư địa chất thăm dò 3.2.2 Tình hình tổ chức các phòng chức năng 1/ Phòng tổ chức lao động: 3 người TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo 1 Trưởng phòng 1 Cử nhân Lao động - Tiền lương 2 Nhân viên 1 Cử nhân Quản trị kinh doanh Nhân viên 1 Cử nhân Ngân hàng - Tài chính 2/ Phòng hành chính đối ngoại: 12 người TT Chức danh Số lượng Nghề nghiệp đào tạo 1 Trưởng phòng 1 Kỹ sư Địa vật lý 2 Phó phòng 1 Cử nhân Anh ngữ 3 Nhân viên 1 Cử nhân lưu trữ và QTVP Nhân viên 2 Y sỹ, Y tá Nhân viên 4 Lái xe Nhân viên 3 Bảo vệ 3/ Phòng Kinh tế - Kế hoạch: 6 người TT Chức danh Số lượng Nghề nghiệp đào tạo 1 Trưởng phòng 1 Kỹ sư Kinh tế 2 Phó phòng 1 Cử nhân Nga văn 3 Nhân viên 1 Cử nhân Kinh tế Nhân viên 2 Kỹ sư Kinh tế - Xây dựng, QTNL Nhân viên 1 Trung cấp Kinh tế kế hoạch 3/ Phòng Tài chính - Kế toán TT Chức danh Số lượng Nghề nghiệp đào tạo 1 Trưởng phòng (KTT) 1 Cử nhân kinh tế 2 Nhân viên 1 Cử nhân kinh tế Nhân viên 1 Trung cấp kinh tế 5/ Phòng dự án kỹ thuật: 5 người TT Chức danh Số lượng Nghề nghiệp đào tạo 1 Trưởng phòng 1 Kỹ thuật ĐCCT - ĐCTV 2 Phó phòng 1 Kỹ thuật ĐCCT - ĐCTV 3 Nhân viên 1 Kỹ sư địa chất thăm dò Nhân viên 1 Kỹ sư xây dựng Nhân viên 1 Kỹ sư địa vật lý 3.2.3 Mỗi quan hệ công tác trong cơ cấu tổ chức Mỗi quan hệ công tác trong cơ cấu bộ máy của công ty gồm quan hệ chỉ đạo và quan hệ chức năng. ư Quan hệ chỉ đạo: Là quan hệ giữa Giám đốc với trưởng phòng chức năng (Trưởng phòng tổ chức, trưởng phòng kế toán ... )và 7 Giám đốc của 7 đơn vị trực thuộc. Mọi mệnh lệnh chỉ thị công tác sản xuất kinh doanh của Giám đốc đều phải được các trưởng phòng và các Giám đốc đều phải được các trưởng phòng và các Giám đốc của các đơn vị cũng như các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty chấp hành nghiêm chỉnh. Ngoài ra, quan hệ giữa trưởng phòng với các nhân viên trong phòng và giữa đội trưởng với tổ trưởng cũng là quan hệ chỉ đạo. ư Quan hệ chức năng: Là mỗi quan hệ giữa các phòng chức năng với nhau và mỗi quan hệ giữa các phòng chức năng với đơn vị trực thuộc. Quan hệ giữa các phòng ban với nhau là quan hệ hợp tác trên cơ sở chức năng nhiệm vụ được phân công cung nhau, phối hợp phục vụ đắc lực dưới sự chỉ đạo của Giám đốc công ty. Quan hệ giữa các phòng ban với các đơn vị trực thuộc là quan hệ bình đẳng, hướng dẫn và giúp đỡ lẫn nhau. 3.2.4 Cơ chế quản lý doanh nghiệp Để vận hành doanh nghiệp phù hợp với cơ chế thị trường, tạo điều kiện để thực hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh chiến lược phát triển doanh nghiệp, quản lý tốt công tác kế hoạch, công tác quản lý tài sản. Về phương pháp quản lý đã thực hiện một phương pháp quản lý tổng hợp là: Phương pháp quản lý hành chính, phương pháp kinh tế, phương pháp giáo dục chính trị tư tưởng cụ thể là: Giao nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban xí nghiệp trực thuộc bằng các văn bản quản lý các xí nghiệp, phòng ban giao nhiệm vụ cho từng tổ, đội sản xuất, từng cá nhân. Xây dựng hệ thống nội quy, quy chế rõ ràng cho tất cả các xí nghiệp phòng ban, tổ đội sản xuất lưu động, kho tàng máy móc thiết bị ... đồng thời tổ chức cho tất cả mọi người học, hiểu và tự giác chấp hành nội quy, quy chế của công ty. Các quy chế về dan chủ ở công ty, quy chế về mối quan hệ và hợp tác giữa Giám đốc Công ty với Ban chấp hành Công đoàn cơ sở Công ty Mỏ. Quy chế công tác văn phòng - Văn hoá doanh nghiệp. Ký kết hợp đồng lao động với từng người trong Công ty theo quy định của Bộ lao động. Sự phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty theo sự điều hành thống nhất. Thực hiện chế độ thưởng phạt, đảm bảo công bằng, hợp lý và kịp thời theo quy chế trả lương, trả thưởng. Phát động phong trào thi đua lao động sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, văn hoá thể thao, phòng chống cháy nổ, an ninh quốc phòng, quán triệt các Nghị quyết của đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước... Thực hiện công khai dân chủ trong mọi hoạt động của Công ty, đặc biệt là trong các vấn đề có liên quan đến quyền lợi của công nhân viên. 3.3 Quy mô kết cấu nhân lực Mặc dù còn nhiều khó khăn về mọi mặt: đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật của Công ty do nhiều nguyên nhân khách quan khác nhau chưa đào tạo lại còn nhiều hạn chế về trình độ năng lực. Song với những nỗ lực và cố gắng của Công ty việc sử dụng người lao động, đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho người lao động dần dần được cải thiện, đáp ứng được yêu cầu thực tế hiện nay của Công ty. Cụ thể là: Tổng số lao động bình quân của năm 2000 là 210 người, trong đó lao động hợp đồng có thời hạn là 94 người. Tổng số lao động bình quân của năm 2001 là 211 người, trong đó lao động hợp đồng có thời hạn là 83 người. Lao động định biên 163 người, trong đó: Nữ 43 người. Tổng số lao động đã qua đào tạo: 158 người chiếm tỷ lệ 97%, số người có trình độ Cao đẳng trở lên là 90 người, số công nhân kỹ thuật từ bậc 4 trở lên có 38 người, tuổi đời bình quân trong toàn Công ty là 40,5 tuổi. Cơ cấu lao động năm 2002 của Công ty được biểu hiện trong bảng số liệu sau đây: TT Chỉ tiêu ĐV 2000 2001 2002 2002/2001 % 1 2 3 4 5 6 7 1 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 5 5.1 Tổng số LĐ trong diện quản lý Trong đó nữ Cơ cấu LĐ qua đào tạo Tổng số LĐ qua đào tạo Số có trình độ CĐ trở lên Số có trình độ THCN Số có trình độ sơ cấp Số CNKT bậc 3 trở xuống Sô CNKT bậc 4 trở lên Số LĐ chưa qua đào tạo Tỉ lệ LĐ qua đào tạo Cơ cấu độ tuổi, giới tính của LĐ Từ 30 tuổi trở xuống Trong đó nữ Từ 31 - 40 tuổi Trong đó nữ Từ 41 - 50 tuổi Trong đó nữ Từ 51 - 55 tuổi Trong đó nữ Từ 56 -60 tuổi Từ 61 tuổi trở lên Cơ cấu LĐ theo ngành nghề Cơ khí động lực Luyện kim Hoá chất Hóa địa chất Xây dựng Điện, Điện tử, Tin học Kinh tế Ngoại ngữ Y dược Khí tượng thuỷ văn Lái xe Sư phạm Không nghề (LĐPT) Cơ cấu LĐ theo khu vực kinh tế Khu vực quốc doanh Người - Người - - - - - - - % Người - - - - - - - - Người - - - - - - - - - - - - Người 163 43 158 90 6 1 22 39 5 97 3 2 65 17 68 18 17 7 10 0 20 2 3 83 9 3 19 3 3 2 9 2 5 163 163 43 158 90 6 1 23 38 5 97 6 3 68 19 66 20 16 6 6 1 19 2 2 85 9 3 19 3 3 2 9 2 5 163 164 41 157 90 8 1 21 37 7 96 14 4 43 13 77 21 21 5 8 1 18 2 2 85 10 3 19 3 3 2 8 2 7 164 100,6 95,3 99,3 Về công tác đào tạo: thời gian qua Công ty đã cử 3 đồng chí đi học lớp chính tri cao cấp, 5 đồng chí đi học sau đào tạo tại các trường ĐHGTVT, ĐHKTQD, ĐH Mỏ địa chất. Một đồng chí đã tốt nghiệp đại học Công Đoàn và hai đồng chí còn đang học Đại học Tại chức.Ngoài ra cũng đã cử một số cán bộ đi dự các lớp tập huấn, bồi dưỡng ngắn hạn chuyên môn nghiệp vụ về kế toán, công tác tiền lương...đồng thời cũng đã tiếp nhận, hướng dẫn sinh viên thực tập của các trường. Trình độ ngoại ngữ : Ngoại ngữ A B C Trên C Tổng % tổng số CNLĐ T. Anh 26 3 5 1 35 21,6 T.Nga 43 1 3 47 29,01 T.Pháp 1 1 2 1,23 T.Đức 1 1 0,62 Ngoại ngữ khác 3,7 Tổng 91 56,17 % so với tổng CNLĐ 43,21 1,85 4,94 6,17 56,17 Trình độ lý luận chính trị tt Trình độ Số người Tỷ lệ % 1 Sơ cấp 90 55,6 2 Trung cấp 3 1,9 3 Cao cấp 3 1,9 Tổng 96 59,3 Mức tiền lương và thu nhập của người lao động còn nhiều khó khăn, Tổng Công ty đã cố gắng tạo mọi điều kiện để công nhân có việc làm và tăng thu nhập. Cụ thể là : Năm 2000 thu nhập bình quân của người lao động: 850.000 đ/tháng Năm 2001 thu nhập bình quân của người lao động: 865.000 đ/tháng Lãnh đạo Công ty giúp đỡ người lao động vay vốn và tạo điều kiện cho họ làm thêm ngoài giờ. Công ty Mỏ - INCODEMIC có đội ngũ cán bộ quản lý với nhiều năm công tác, tận tâm với công việc, nhiệt tình hăng hái lao động và có nghiệp vụ chuyên môn cao, cùng với đội ngũ công nhân lao động có trình độ tay nghề cao và kinh nghiệm trong sản xuất. Trong cơ chế thị trường còn gặp nhiều khó khăn nhưng lãnh đạo Công ty luôn quan tâm, chăm lo tới chất lượng của lực lượng lao động và đời sống của họ. Tuy nhiên để đáp ứng được nhu cầu thực tế hiện nay của nền kinh tế thị trường, lãnh đạo Công ty cần phải có chính sách cụ thể để đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho người lao động và tuyển thêm lao động trẻ có năng lực cho Công ty. Đồng thời lãnh đạo Công ty cần cố gắng hơn và tranh thủ sự giúp đỡ của lãnh đạo Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam để có thêm nhiều hợp đồng kinh tế, tạo thêm việc làm và thu nhập cho người lao động. 3.4 Đặc điểm về thiết bị và nguồn vốn vĐể đáp ứng yêu cầu sản xuất và công tác nghiên cứu, thiết kế với cơ sở vật chất hiện đại của mình. Công ty đã đầu tư các thiết bị hiện đại phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty: Thiết bị văn phòng: gồm có hệ thống điện thoại tự động, 3 máy fax nhãn hiệu Panasonic hệ thống máy vi tính cùng máy in, 3máy photocopy, máy đánh chữ la tinh và tiếng Nga hiệu OPIIMA. Các thiết bị phục vụ công tác nghiên cứu khoa học - công nghệ, lâp dự án thiết kế gồm 1máy Miicnoscop quang học, 15 thiết bị nghiên cứu công nghệ, tuyển khoáng và các phòng thực nghiệm thí nghiệm. Thiết bị khảo sát: 22 máy kinh vỹ, thuỷ chuẩn, 4 máy đo địa vật lý, 2 máy thu phóng bẩn đồ. , 9 máy khoan tự hành, 3 máy khoan xuyên, 3 máy khoan tổng thành, 4 máy bơm dung dịch, 12 máy thí nghiệm phân tích cơ lý, 19 máy thí nghiệm phân tích, 15 máy chém bạch kim, 9 cán phân tích điện tử, 4 máy nén khí. Và các thiết bị thi công xây lắp, thiết bị vận tải, thiết bị thi công công trình... v Về nguồn vốn của công ty: Tổng mức vốn kinh doanh của Công ty: 2644,1 triệu đồng Trong đó: - Vốn cố định: 1645,7 triệu đồng - Vốn lưu động: 586,3 triệu đồng - Vốn khác: 412,1triệu đồng - Theo nguồn vốn Ngân sách nhà Nước cấp: 1291,6 triệu đồng - Tự bổ xung: 1352,5 triệu đồng. 3.5 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh. Trong những năm vừa qua Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể: tt Chỉ tiêu đơn vị Thực hiện 1999 2000 2001 1 Giá trị sản lượng Triệu đồng 5000 8886 9297 2 Doanh thu - 6130 6821 7536 3 Nộp ngân sách - 228 297 321 4 Đầu tư sản xuất - 63 93 216 5 Thu nhập bình quân 1000đ/ng/tháng 819 850 865 Qua số liệu trên ta thấy rằng: Năm 2000 doanh thu tăng so với năm 1999: +671 triệu đồng Năm 2001 doanh thu tăng so với năm 2000: +715 triệu đồng. Nộp Ngân sách Nhà nước của Công ty càng tăng qua các năm từ 1999 - 2001. Trong cơ chế thị trường đầy khó khăn, Công ty luôn cố gắng và nỗ lực cùng với sự giúp đỡ của Bộ Công nghiệp, của Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam và Công đoàn Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam. Trong hai năm 2000 -2001 Công ty đã ký kết được được 82 hợp đồng kinh tế với Bộ Công nghiệp, với các đơn vị thành viên của Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam và các ngành, các địa phương với giá trị 26,560 tỷ đồng. Với các hợp đồng có giá trị tương đối lớn như công trình khảo sát tìm kiếm nước ngầm cho quy hoạch cấp nước thị trấn Mộc Châu - Sơn La, hợp đồng thiết kế cải tạo Mỏ Secpentin Thanh Hoá, hợp đồng quy hoạch chi tiết khai thác và chế biến quặng Apatit giai đoạn 2001 - 2005 và định hướng 2006 -2010 của Công ty Apatit Việt Nam... Chương III: Một số biệp pháp hoàn thiện bộ máy quản lý và những bài học kinh nghiệm 1. Một số biện pháp hoàn thiện bộ máy quản lý Trong cơ chế thị trường mở cửa đầy biến động và phức tạp như hiện nay đòi hỏi bộ máy quản lý doanh nghiệp phải hết sức linh hoạt, nắm bắt nhanh nhạy những thông tin cần thiết và quan trọng, đủ sức tỉnh táo để loại bỏ những thông tin có thể gây ra hậu quả xấu cho doanh nghiệp. Một bộ máy quản lý doanh nghiệp không có sự hợp lý, xơ cứng, không linh hoạt, kếm hiểu biết ... dễ dẫn đến sự tan rã của doanh nghiệp nói chung, của bộ máy quản lý nói riêng. Việc xác định phân bổ đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững về công tác tổ chức bộ máy là tiền đề để hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiêp. Muốn vậy phải xác định được chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, số lượng lao động của bộ phận hoặc cá nhân cần bổ xung hay xoá bỏ. Phải xác định một cách đúng đắn vị trí của bộ phận cá nhân này trong hệ thống tất cả những bộ phận của doanh nghiệp. Đồng thời phải tiến hành đánh giá một cách nghiêm nhất cả mặt làm được và chưa làm được của bộ phận đó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều này bộ máy quản lý hiện hành phải làm các việc sau: Một là: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bô phận, từng cá nhân trong bộ máy quảnlý, phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi phòng ban, mỗi cá nhân. Đồng thời phát hiện ra những mặt yếu của họ trong việc phân bổ công việc để từ đó có thể bổ xung hoặc tinh giảm cán bộ quản lý chức năng. Hai là: Phân tích trách nhiệm cá nhân và mối quan hệ ngang dọc, kết hợp giữa bộ máy quản lý với các cấp đoàn thể khác đã có sự phối kết hợp lẫn nhau chưa. Phân tích việc phân bổ nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp đã phù hợp với trình độ chưa và có hợp lý hay không. Để từ đó có thể nghiên cứ, hoàn thiện lại, bổ sung lại các nội quy, quy chế hoặc thay đổi, chuyển dời các cán bộ quản lý cho phù hợp. Ba là: Phân tích các yêu cầu chủ quan và khách quan có tác động lên quá trình làm việc để duy trì bộ máy từ đó có thể tạo ra bầu không khí tâm lý vui tươi hoặc tổ chức các buổi tham quan giải trí cho CBCNVC nhằm khuyến khích động viên họ làm việc có hiệu quả. Thực chất của hoàn thiện bộ máy doanh nghiệp là loại ra những người không đủ năng lực và bổ xung, nâng cấp trình độ chuyên môn quản lý...từ đó quản trị một cách có hiệu quả hơn. Thực hiện được những nội dung hoàn thiện trên, quyết định của bộ máy doanh nghiệp mới có quyền uy và hiệu lực. Do vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp sẽ làm cho hiệu quả lao động cao hơn và là một trong những nhân tố quyết định hiệu quả sản xuất xã hội, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. một số bài học kinh nghiệm tổng kết từ lý luận và thực tiễn Vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề hết sức quan trọng vì nó liên quan đến việc điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được vấn đề này đòi hỏi Công ty phải đầu tư về thời gian và tài chính. Công ty Mỏ - INCODEMIC đã sử dụng mô hình trực tuyến chức năng, một trong những mô hình đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và thực tiễn trong những năm qua Công ty đã đạt được những kết quả đáng kể. Do Công ty đã đầu tư các thiết bị tiến tiến hiện đại vào dây chuyền sản xuất, cùng với sự góp sức không thể thiếu của đội ngũ cán bộ quản lý ở các phòng ban mà trực tiếp lãnh đạo là Giám đốc.Với mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty hiện nay là phù hợp với cơ chế thị trường. Đội ngũ cán bộ quản lý năng động, sáng tạo và có kinh nghiệm trong công tác quản lý đã đem lại cho Công ty một thế mạnh và một chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế hiện nay. Thực tế đã chứng minh trong những năm gần đây công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao, đạt được các chỉ tiêu đặt ra, nộp Ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước Tuy nhiên không phải bất cứ cái gì cùng hoàn thiện, con người là một nhân tố quan trọng và không thể thiếu trong công tác điều hành sản xuất quản lý doanh nghiệp. Chúng ta phải thấy được đội ngũ cán bộ quản lý là phù hợp hay không phù hợp với từng chức năng và nhiệm vụ sản xuất cụ thể mà phân phối cho hợp lý thì mới có hiệu quả, tránh cồng kềnh và chồng chéo. Thực trạng ở một số doanh nghiệp, khi chuyển đổi nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường làm dư nhiều lao động có tuổi đời cao lại không được đào tạo cơ bản, dẫn đến tình trạng là không được phân công đúng chức năng nhiệm vụ cho phù hợp. Nhìn chung trình độ lao động của Công ty vẫn còn hạn chế chưa đáp ứng hết được trình độ CNH - HĐH, cho nên chúng ta phải xem xét lại một số vấn đề về trình độ kiến thức và trình độ nghiệp vụ của cán bộ quản lý, vấn đề đó đòi hỏi phải được qua đào tạo và bồi dưỡng. Bên cạnh đó công tác đào tạo ở Công ty chưa thực sự đảm bảo nội dung thời gian và chất lượng. Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt mọi tiềm năng về lao động, vật tư, tiền vốn của Công ty thì mỗi cán bộ quản lý của Công ty cần phải có một trình độ kiến thức nhất định và am hiểu sâu sắc về mặt sản xuất kỹ thuật, kinh doanh của đơn vị mình. Có như vậy các cán bộ quản lý mới đưa ra được những quyết định có cơ sở khoa học và hiệu quả trong công tác quản lý Kết luận Trong nền kinh tế thị trường mở hiện nay, các doanh nghiệp luôn luôn tìm cách đạt được lợi nhuận tối đa trong khuôn khổ pháp luật cho phép. Muốn vậy họ phải đổi mới công nghệ, chiến lược, đổi mới cả về bộ máy cho phù hợp. Tổ chức bộ máy quản lý là một quá trình hết sức phức tạp đòi hỏi sự đồng lòng hưởng ứng của các cấp lãnh đạo và toàn thể lao động trong công ty. Công ty Mỏ - INCODEMIC là một Công ty có tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh đa dạng, nhiều ngành nghề, mục đích sản xuất kinh doanh không đơn thuần là tìm kiếm lợi ích kinh tế mà còn phải chú ý đến lợi ích xã hội. Qua một thời gian kiến tập tại Công ty Mỏ, em đã thấy được nhiều vấn đề về cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty có tầm quan trọng quyết định đến sự làm ăn có hiệu quả hay không hiệu quả của Công ty, giúp em củng cố được những đã được học tại trường. Do một số hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kinh nghiệm chưa có, do sự khác biệt giữa lý thuyết và thực tế, nên đề tài này tất yếu không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Rất mong được sự góp ý kiến của các CBCNV trong Công ty, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn để đề án được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Vũ Quang Thọ - Phó hiệu trưởng, sự chỉ bảo tận tình của cô Nguyễn Thanh Yên - Trưởng phòng tổ chức và anh Tuấn, chị Linh cũng như các CBCNV trong Công ty đã tạo điều kiện cho em hoàn tốt đề án này. Hà Nội, tháng 5 năm 2003 Sinh viên