Đề tài Một số vấn đề xây dụng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty Vận tải và Thuê tàu

Mục lục Lời nói đầu Phần một: Cơ sở lý luận về Kế hoạch Kinh doanh. 1 Kế hoạch kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp 1 Khái quát về Kinh doanh 1 Kế hoạch hoá trong Doanh nghiệp 2 Khái niệm KHH trong Doanh nghiệp 2 Phân loại KHKD 4 Chức năng của KHKD 6 Các nguyên tắc của KHH 7 Nguyên tắc thị trường 7 Nguyên tắc thống nhất 7 Nguyên tắc tham gia 8 Nguyên tắc linh hoạt 9 Hệ thống KHH trong Doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các kế hoạch trong Doanh nghiệp 10 Quy trình xậy dựng và tổ chức thực hiện KHKD 11 Những yêu cầu đặt ra về việc xây dựng KHKD 11 Những nhân tố cơ bản tác động đến việc xây dựng và thực hiện KHSXKD 12 Quy trình xây dựng KHSXKD 16 Những căn cứ xây dựng KH 16 Nội dung quy trình xây dựng KH trong doanh nghiệp 17 Các phương pháp lập KH 24 Tổ chức và đánh giá thực hiện 25 Phần hai: Thực trạng xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD tại Công ty Vận tải và Thuê tàu 27 Giới thiệu về công ty 27 Giới thiệu chung về công ty 27 Quá trình hình thành 27 Chức năng nhiệm vụ 27 Cơ cấu tổ chức 35 2. Tình hình hoạt động SXKD tại công ty 37 II. Tình hình xây dựng và nội dung KHSXKD của công ty giai đoạn 2001-2005 38 Các nhân tố tác động đến quá trình xây dựng KHSXKD 38 Phương pháp xây dựng 44 Nội dung kế hoạch và tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2001 - 2005 của công ty 48 Đánh giá chung về công tác kế hoạch hoá của công ty 59 Phần ba: Giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD 61 Định hướng phát triển Doanh nghiệp đến năm 2010 61 Chiến lược phát triển Doanh nghiệp đến năm 2010 61 Phân tích tình hình phát triển của ngành VTB đến năm 2010 61 Phân tích nội tại doanh nghiệp 69 Mục tiêu, phương hướng của Công ty 70 Xây dựng chiến lược đến năm 2010 71 Phương hướng hoàn thiện công tác xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD trong thời gian tới 72 Một số giải pháp trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD 76 Huy động mọi cá nhân trong công ty tham gia 76 Công tác xây dựng và thực hiện phải gắn với thị trường 77 Tăng cường công tác theo dõi, kiểm tra, điều chỉnh 77 Tăng cường công tác dự báo 78 Kết luận 79 Tài liệu tham khảo 80 Lời nói đầu Nền kinh tế Việt Nam đang có nhiều sự chuyển biến phức tạp, quá trình hội nhập và đổi mới làm xuất hiện nhiều vấn đề mới đan xen những vấn đề cũ. Do đó, trong hoạt động của các Doanh nghiệp cũng có những thay đổi sâu sắc, đặc biệt là trong cơ chế quản lý và các công cụ quản lý. Các công cụ quản lý trong cơ chế cũ, cơ chế Bao cấp đã không còn phù hợp trong cơ chế mới, vì vậy chúng bị đào thải hoặc cải tiến sao cho phù hợp với điều kiện mới. Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước thì cơ chế và cách thức quản lý có những thay đổi chậm chạp, dẫn tới tình trạng làm ăn thua lỗ kéo dài. Những doanh nghiệp biết thay đổi, biết tận dụng lợi thế của mình thì ngày càng phát triển và làm ăn có lãi. Trong quá trình thực tập tại Công ty Vận tải và thuê tàu, một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ và Vận tải biển. Công ty là một trong những doanh nghiệp ít ỏi của nhà nước nhiều năm lin làm ăn có lãi. Nguyên nhân là Công ty luôn đã biết tận dụng lợi thế và đổi mới trong cách thức hoạt động và quản lý của mình. Hoạt động kế hoạch là một hoạt động truyền thống trong các hoạt động quản lý của Công ty. Trong điều kiện môi trường hoạt động mới như hiện nay Công ty đã có những đổi mới và khắc phục những nhược điểm của công cụ này và áp dụng nó một cách có hiệu quả. Tuy nhiên quá trình đổi mới và hoàn thiện là một quá trình đòi hỏi sự nghiên cứu và hoàn thiện liên tục và lâu dài. Với chuyên ngành học là Kế Hoạch, trong đó nội dung Kế hoạch kinh doanh đựoc áp dụng cho các Doanh nghiệp. Kết hợp với quá trình nghiên cứu hoạt động kế hoạch của công ty thực tập em xin được trình bày đề tài: “Một số vấn đề xây dụng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại ccông ty Vận tải và Thuê tàu”. Kết cấu của bài viết ngoài Lời nói đầu, Kêt luận, Mục lục và danh sách tài liệu tham khảo thì gồm có 3 phần: Phần một: Cơ sở lý luận về Kế hoạch Kinh doanh. Phần hai:Thực trạng xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD tại Công ty Vận tải và Thuê tàu. Phần ba: Giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do kiến thức còn hạn chế nên bài viết chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy em rất mong nhận được sự đánh giá, đóng góp ý kiến từ phía Công ty Vận tải và Thuê tàu cũng như của thầy giáo TS. Nguyến Ngọc Sơn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn phòng Tổng Hợp và tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty Vận tải và Thuê tàu đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo: TS. Nguyễn Ngọc Sơn đã tận tình giúp đỡ em hoàn thiện bài viết này. Phần một Cơ sở lý luận về Kế hoạch Kinh doanh Kế hoạch kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp Khái quát về Kinh doanh Khái niệm về kinh doanh: Kinh doanh theo luật định là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công doạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Phân loại hoạt động kinh doanh: Có nhiều cách phân loại hoạt động kinh doanh khác nhau, hoạt động kinh doanh theo tính chất của hoạt động hoặc theo bản chất kinh tế: Phân loại theo tính chất của hoạt động: Hoạt động Kinh doanh bao gồm có Hoạt động sản xuất(sản phẩm hoặc dịch vụ) và Hoạt động thương mại. Phân loại theo bản chất kinh tế: Hoạt động Kinh doanh bao gồm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương nghiệp, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp, tài chính ngân hàng… Bản chất và Nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh: Bản chất của hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho các loại sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng (Nhu cầu hữu hình hoặc nhu cầu vô hình) và thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu đó để sinh lời. Nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm trang trải chi phí hoạt động kinh doanh, nộp thuế, và thu lợi nhuận. Vậy ta có thể thấy rằng tạo ra giá trị là nhiệm vụ sống còn đối với doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp phải có những giải pháp, định hướng và tổ chức hoạt động SXKD sao cho phù hợp và đạt hiệu quả, có thể cạnh tranh với doanh nghiệp khác. Kế hoạch hoá trong Doanh nghiệp Khái niệm KHH trong Doanh nghiệp Khái niệm về Kế hoạch trong doanh nghiệp: Kế hoạch trong doanh nghiệp hiểu đơn thuần thì nó chỉ là một bản kế hoạch mà doanh nghiệp định ra và sẽ thực hiện theo trong khoảng thời gian kế hoạch. Khái niệm về Kế Hoạch Hoá trong doanh nghiệp: Là một quy trình ra quyết định cho phép doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của mình và các phương thức tổ chức thực hiện mong muốn đó. Hay nói cách khác Kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu. Kế hoạch hoạt động kinh doanh là một hoạt động chủ quan có ý thức có tổ chức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vậy Kế hoạch hóa không dừng lại ở việc lập ra một kế hoạch hoạt động hoàn chỉnh mà nó còn có nhiệm vụ đưa kế hoạch vào thực tiễn. Đấy là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của cá bộ phận, các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp nhăm triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu đã đạt ra. Có nhiều phương pháp xây dựng quy trình KHH trong doanh nghiệp khác nhau hiện nay. Một trong những phương pháp được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật bản, đó là quy trình PDCA (Plan, Do, Check, Act). Nội dung quy trình PDCA được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quy trình Kế hoạch hóa PDCA Lập kế hoạch (plan) Điều chỉnh (act) Kkiểm tra (check) Thực hiện (do) Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định Vậy ta thấy rằng Kế hoạch kinh doanh và Hoạt động kinh doanh có mối liên hệ mật thiết với nhau. Trong đó kế hoạch kinh doanh đóng vai trò định hướng dẫn dắt hoạt động kinh doanh, còn hoạt động kinh doanh là đối tượng điều chỉnh của kế hoạch kinh doanh. Từ đó ta có sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa kế hoạch kinh doanh và hoạt động kinh doanh như sau: Sơ đồ 2: Mối liên hệ giữa kế hoạch kinh doanh và hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh doanh Kế hoạch sản xuất Kế hoạch Marrket-ing Kế hoạch cung ứng Kế hoạch R&D Kế hoạch kinh doanh Ra quyết định Phân loại KHKD Với mỗi tiêu chí khác nhau thì có các cách phân loại Kế hoạch trong doanh nghiệp khác nhau. Có thể phân loại theo góc độ thời gian hoặc theo nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch. Phân loại theo thời gian: là việc phân đoạn KH theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu đặt ra thì ta có 3 bộ phận KH sau: Kế hoạch dài hạn: Thời gian KH thường là 10-25 năm tùy theo tính chất của công ty hoặc của ngành, thị trường mà công ty tham gia. Các KH dài hạn thường đặt ra để Tính toán các chỉ tiêu ràng buộc về tài chính đặc biệt là các kế hoạch về đầu tư dài hạn. Hoặc Kế hoạch về dự tính nhu cầu thị trường và khả năng cung ứng sản xuất của doanh nghiệp để doanh nghiệp có các phương án về đầu tư sản xuất có lợi cho tương lai. Tuy nhiên KH dài hạn lại không phải là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch trung hạn: thời gian KH thường là 3 hoặc 5 năm. Đây là các kế hoạch thực hiện những bước thay đổi căn bản có tính chất giai đoạn để nhằm đạt mục tiêu kế hoạch dài hạn, bởi vì các kế hoạch trung hạn là bộ phận cấu thành trong hệ thống KH mà kế hoạch dài hạn là ở bợc cao nhất. Do đó các kế hoạch trung hạn thường là các kế hoạch Nghiên cứu và phát triển (KH R&D) hoặc các kế hoạch phát triển nhân sự, thị trường… Kế hoạch ngắn hạn: Thời gian KH thường là dưới 1 năm. đây là các kế hoạch hàng năm, kế hoạc tiến độ, kế hoạch quý, tháng, 6 tháng…. Vì vậy các kế hoạch này thường là khá chi tiết về nội dung, tiến độ thực hiện. Các kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch về dự trữ, sản xuất. Và cơ sở lập kế hoạch dựa vào sự hoàn thành công việc của KH trước và nhiệm vụ tiếp theo của kỳ KH. Phân loại theo nội dung, tính chất hay cấp độ của KH: Theo cách phân chia này thì hệ thống KH được chia làm 2 bộ phận. Kế hoạch chiến lược: Thường là có thời gian dài, tuy nhiên cũng có chiến lược ngắn hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược là nói tính chất định hướng của kế hoạch và nó thể hiện trong các mục têu tổng thể mang tính chất định lượng và định tính, trong đó thì các mục tiêu định tính nhiều và mục tiêu định lượng chỉ là các mục tiêu tổng quát. Khi doanh nghiệp áp dụng kế hoạch chiến lược tức là doanh nghiệp dó muốn thay đổi hình ảnh, vị thế của mình. Tuy nhiên khi lập một kế hoạch chiến lược thì doanh nghiệp không phải muốn được như thế nào là được như thế, mà các mục tiêu của doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở khả năng thực tế của doanh nghiệp và khả năng nắm bắt các yếu tố thị trường cũng như các nguồn lực bên trong và bên ngoài. Kế hoạch chiến thuật (Kế hoạch tác nghiệp): Là công cụ thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Vì vậy Kế hoạch chiến thuật chi tiết và có những công việc, nhiệm vụ cụ thể cho từng đối tượng cụ thể. Trong kế hoạch chiến thuật thì các chỉ tiêu định lượng nhiều hơn và cũng đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ các lực lượng trong doanh nghiệp. Vì vậy trong kế hoạch chiến thuật đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ, chuẩn xác cả về thời gian, không gian và các yếu tố nguồn lực. Chức năng của KHKD Kế hoạch kinh doanh được coi như là một công cụ quản lý vĩ mô của doanh nghiệp vì vậy nó có các chức năng như sau: Chức năng ra quyết định: Đây là chức năng quan trọng nhất và là điểm mạnh của công cụ kế hoạch. Hệ thống chỉ tiêu và giải pháp trong KHH sẽ cho phép mọi hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng và đạt hiệu quả tập trung. Do đó tránh được sự mất ổn định, phức tạp trong quá trình điều hành và triển khai hoạt động dẫn đến không đạt hiệu quả hoặc dẫn đến phản tác dụng. Tuy nhiên không thể cứng nhắc và phụ thuộc trong việc ra quyết định vào KH, bởi kế hoạch không thể tính toán chuẩn xác và chính xác các giả định, chỉ tiêu trong tương lai. Do đó trong kế hoạch luôn có các kịch bản phụ áp dụng trong các trường hợp thay đổi. Chức năng giao tiếp: Quy trình kế hoạch hóa là quy trình xuyên xuốt hoạt động của doanh nghiệp do đó nó tạo mối liên kết trong toàn bộ các bộ phận của công ty. Vì vậy các bộ phận, các phòng ban từ cấp quản lý tới cấp thực hiện có thể giao tiếp được với nhau. Các thành viên trong ban lãng đạo của công ty và các lãnh đạo của các bộ phận có thể cùng nhau sử lý các vấn đề trong dàI hạn. Các cấp thực hiện thì có thể cùng nhau phối hợp trong quá trình hoạt động thông qua Kế hoạch hành động. Bộ phận Kế hoạch thì lại là trung gian giao tiếp giữa bộ phận thực hiện và bộ phận quản lý. Không chỉ đơn thuần trong việc gắn kết các bộ phận với nhau, Bộ phận Kế hoạch còn đóng góp vai trò quan trọng trong việc tạo môi trường thông tin xuyên suốt, mạch lạc và đạt hiệu quả trong quá trình sử lý thông tin. Chức năng quyền lực: Chức năng quyền lực được thể hiện trong quy trình KHH chính là các mục tiêu kế hoạch và các giải pháp trong thực hiện kế hoạch. Bởi vì bản thân KH nó được coi như một văn bản có tính pháp quy trong nội bộ doanh nghiệp do người lãnh đạo đặt ra và có ý đồ định hướng tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy trong bản KHH hoàn chỉnh luôn có quy trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch. Tuy vậy KHH không phải là một công cụ thể hiện tính áp đặt, quyền lực tuyệt đối mà nó luôn thể hiện tính tập trung và tính dân chủ. Tính tập trung trong việc hoàn thành mực tiêu KH, tính dân chủ thể hiện trong việc xây dựng kế hoạch và điều chỉnh KH. Các nguyên tắc của KHH Việc bảo đảm thực hiện tốt các nguyên tắc của kế hoạch hóa sẽ giúp phát huy được vai trò của nó đối với việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời tránh sự xa vời thực tế của các chỉ tiêu, giải pháp kế hoạch. Sau đây là một số nguyên tắc của kế hoạch hóa: Nguyên tắc thị trường Khái niệm: Nguyên tắc thị trường là nguyên tắc coi thị trường vừa là căn cứ, vừa là đối tượng của kế hoạch hóa. Nội dung: Kế hoạch không tìm cách thay thế thị trường mà ngược lại nó bổ sung ưu điểm và khắc phục nhược điểm của thị trường. Trong một số trường hợp nếu doanh nghiệp có sức chi phối thị trường thì kế hoạch còn có thể dẫn dắt thị trường. Kế hoạch phải luôn căn cứ vào thị trường để đưa ra các quyết định và mục tiêu hợp lý, cân nhắc các giải pháp, cân nhắc các sự lựa chọn tối ưu. Nguyên tắc thống nhất Khái niệm: Nguyên tắc thống nhất là nguyên tắc yêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây đựng, triển khai, tổ chức thực hiện giữa các cấp, phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Nội dung của nguyên tắc: Trong doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hóa riêng biệt, ví dụ như: Kế hoạch Marketing; Kế hoạch Sản xuất; Kế hoạch nhân sự… Các kế hoạch bộ phận có những chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt. Nhưng đều nhằm thực hiện mục tiêu của Kế hoạch tổng quát. Các kế hoạch bộ phận tuy có chức năng, đặc thù, cách thức tổ chức khác biệt nhưng trong quá trình KHH thì lại có quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu có sự thay đổi ở bộ phận kế hoạch này thì phải đồng thời có sự điều chỉnh ở bộ phận kế hoạch khác. Nguyên tắc tham gia Khái niệm: Nguyên tắc tham gia có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hóa, mà không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ. Nội dung nguyên tắc: Nội dung của nguyên tắc chính là tạo ra các mô hình, hình thức, thể chế nhằm thu hút đông dảo các đối tượng tham gia vào quy trình KHH. Một số phương pháp được áp dụng như: Phương pháp ký kết hợp đồng tập thể. Theo phương pháp này, buổi ký kết hợp đồng tập thể gồm có đại diện ban quản lý công ty và bên công đoàn công ty. Hai bên cùng trao đổi để quyết định các phương án sản xuất, mô hình sản xuất, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp. Hai bên thỏa thuận và đưa ra các cam kết thực hiện. Thực chất phương pháp này chính là các bản kế hoạch hành động, tác nghiệp của các bộ phận tổ chức trong doanh nghiệp nhằm thực hiện kế hoạch chung. Mô hình nhóm chất lượng. Theo mô hình này thì trong đội ngũ công nhân sễ có một nhóm chuyên thục hiện công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm và họ còn tham gia vào việc phân tích và cải tiến kỹ thuật, năng cao năng suất lao động. Các giải pháp khác: Ngoài các mô hình dạng như trên thì còn có các giải pháp như: phương án sản xuất, phân phối thu nhập từ phía công đoàn, các chương trình dự án… ý nghĩa của nguyên tắc: Khi tham gia vào công tác lập và thực hiện kế hoạch như vậy thì các thành viên trong công ty có hiểu biết sâu sắc hơn về công ty mình, công việc của mình, các mối liên quan trong công việc… Từ đó họ chủ động hơn trong công việc và việc trao đổi thông tin diễn ra dễ dàng hơn. Khi áp dụng KHH thì các thành viên trong doanh nghiệp nắm bắt được kế hoạch và từ đó trở thành kế hoạch của bản thân họ. Nguyên tắc linh hoạt Khái niệm Trong khi lập và thực hiên kế hoạch do tính bất định trong các giả thiết về hoạt động trong tương lai, vì vậy sẽ không có tính linh hoạt và cứng nhắc trong xử lý và ra quyết định. Vì vậy việc xây dựng một kế hoạch linh hoạt bằng các kế hoạch dự phòng và các cơ chế linh hoạt. Nguyên tắc linh hoạt trong kế hoạch làm cho các nhà quản lý không cảm thấy kế hoạch ràng buộc họ vào một chương trình cứng nhắc, mà chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải bị kế hoạch quản lý. Nội dung của nguyên tắc: Phải có nhiều phương án kế hoạch và coi mỗi phương án là một kịch bản chứ không phải là một văn bản pháp lý. Tương ứng mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinh doanh. Từ đó doanh nghiệp lựa chọm được những phương án thích hợp. Ngoài kế hoạch chính thức doanh nghiệp cũng nên chuẩn bị những kế hoạch dự phòng, kế hoạch phụ để phản ứng kịp thời với những tình huống ngoài kế hoạch chính thức. Phải luôn kiểm tra và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên, để từ đó phát hiện và có những điều chỉnh kịp thời Hệ thống KHH trong Doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các kế hoạch trong Doanh nghiệp Như đã phân tích, Trong kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp luôn có các kế hoạch bộ phận để tạo thành hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Các kế hoạch bộ phận tuy khác nhau về tổ chức, hệ thống mục tiêu, cách thức thực hiện…. Nhưng các kế hoạch bộ phận này đều nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát của kế hoạch chung. Hay nói cách khác thì các kế hoạch trong một doanh nghiệp tạo thành một hệ thống kế hoạch, vì vậy thì các lý tuyết về hệ thống sẽ được áp dụng trong việc xây dựng và quản lý kế hoạch. Đối với mỗi một doanh nghiệp, vói mỗi lĩnh vực thì luôn có những yếu tố đặc thù, do đó thì cách thức KHH cũng khác nhau. Có doanh nghiệp thì cho rằng kế hoạch Marketing là giữ vai trò quan trọng nhất nên nó ở vị trí trung tâm. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp thì lại cho rằng kế hoạch sản xuất; kế hoạch tài chính; kế hoạch nhân sự … là kế hoạch trung tâm. Sơ đồ 3: mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp (Trường hợp với kế hoạch Marketinh là trung tâm): Kế hoạch Tài chính Kế hoạch R&D Kế hoạch Marketing Kế hoạch Nhân sự Kế hoạch Sản xuất và Dự trữ Sản phẩm mới Khối lượng Công suất và Thời hạn Nhu cầu nhân sự Cung nhân sự Dự toán Ràng buộc Nhu cầu của khách hàng Quy trình xậy dựng và tổ chức thực hiện KHKD Những yêu cầu đặt ra về việc xây dựng KHKD Những yêu cầu đặt ra trong việc xây dựng kế hoạch là phải đáp ứng được các nguyên tắc của kế hoạch hóa. Muốn vậy doanh nghiệp phải có cách nhìn đầy đủ hơn về vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp mình. Từ đó Kế hoạch lại quay lại đóng vai trò quản lý, định hướng chiến lược và tác nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những yêu cầu trong việc xây dựng KHSXKD của doanh nghiệp: Về thông tin: Ban xây dựng kế hoạch phải có những thông tin cần thiết trong việc phân tích và tính toán các chỉ tiêu kế hoạch. Các thông tin bên ngoài bao gồm về Khách hàng, Khoa học kỹ thuật, Người cung cấp, Đối thủ (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và các mặt hàng thay thế)…. Các thông tin trong nội bộ doanh nghiệp gồm các thông tin về nhân sự, tài chính, kỹ thuật…. Về nhân sự: Doanh nghiệp phải có các chính sách thu hút dông đảo các bộ phân và cá nhân tham gia vào lập và thực hiện kế hoạch. Bằng các hình thức như đóng góp ý kiến; tham khao các chuyên gia trong lĩnh vực; phiếu câu hỏi … sẽ giúp doanh nghiệp có một kế hoạch gắn với bản thân doanh nghiệp hơn. Về tài chính: Đây là vấn đề cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy khi lập kế hoạch các doanh nghiệp phải xem xét nguồn tài chính trong công ty của mình như thế nào: Khả năng huy động trong một số trường hợp; Khẳ năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn; Các dạng dự trữ và đầu tư tài chính… Để từ đó doanh nghiệp có các tính toán phù hợp và khả thi về mặt tà chính, tránh bỏ qua các cơ hội cũng như tăng chi phí do gián doạn. Về cơ chế quản lý: Doanh nghiệp phải tạo một môi trường phát huy được tinh thần làm việc năng động, hiệu quả vừ có tính tập trung vừa có tính dân chủ. Những nhân tố cơ bản tác động đến việc xây dựng và thực hiện KHSXKD Có nhiều yếu tố tác động đến việc lập và thực hiên kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố là khác nhau đối với mỗi doanh nghiệp và mỗi thời kỳ và mức độ tác động của các yếu tố cũng như vậy. Do đó trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mình thì các doanh nghiệp phải luôn đánh giá lại các tác động. Ví dụ trong một thời kỳ kế hoạch nhưng trong gia đoạn này thì yếu tố này là ảnh hưởng nhưng trong giai đoạn khác thì lại không. Tuy nhiên ta có thể phân các yếu tố tác động theo ba nhóm sau đây: Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều hoạt động trong các lĩnh vực của đời sống xã hội như: Kinh tế, văn hóa, chính trị, pháp luật, dân số xã hội trong nước và tình hình kinh tế chính trị ngoại giao quốc tế… mà có thể gây tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Đặc biệt là các yếu tố kinh tế thường có tác động rất mạnh tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và do đó nó cũng tác động tới việc xây dựng và thực hiện KHSXKD. Các yếu tố kinh tế thuộc môi trường vĩ mô có tác động lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh là: Lãi suất, Tăng trưởng, Lạm phát, Tiền tệ… Nhân tố thuộc môi trường ngành: Nhân tố thuộc môi trường ngành tác động tới việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm năm nhóm nhân tố cơ bản sau đây: Nhóm các nhà cung cấp: Hay nói cách khác thì đây là nhóm cung cấp đầu vào cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy mà nó có thể là nguyên vật liệu; năng lượng, máy móc thiết bị; nhân công… Do cơ chế thị trường nên các nhà cung cấp là đa rạng và nếu họ cung cấp cho doanh nghiệp này thì họ cũng sẽ cung cấp cho doanh nghiệp khác. Nhóm các nhà cung cấp có thể là nguyên nhân tăng chi phí hoặc là giảm chi phí đầu vào của doanh nghiệp. Và họ cũng là một phần nguyên nhân làm cho doanh nghiệp có hoàn thành đúng tiến độ, đúng kế hoạch hay không. Do đó nhóm các nhân tố đầu vào có ảnh hưởng tới quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp trong từng giai đoạn nhất định. Nhóm khách hàng: Đây là nhóm quyết định mức Cầu đối với doanh nghiệp, và do đó nó quy định doanh thu của doanh nghiệp. Vì vậy họ là đối tượng quan trọng trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tăng lên hoặc giảm đi số khách hàng sẽ làm thay đổi mức cung của doanh nghiệp, và sự tăng hoặc giảm mức cầu của họ cũng làm thay đổi mức cung của doanh nghiệp. Do đó trong quá trình lập kế hoạch thì doanh nghiệp phải dự báo được tổng cầu trong kỳ kế hoạch, hoặc nếu doanh nghiệp muốn duy trì hoặc tăng sản lượng cung thì phải có các giải pháp cụ thể trong bản kế hoạch. Còn trong quá trình thực hiện Kế hoạch hóa phải luôn thể hiện tính mề dẻo, linh hoạt và định hướng khách hàng. Đối thủ tiềm ẩn: Là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào ngành. Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm tăng cạnh tranh và giảm lợi nhuận của công ty. Do đó trong quá trình lập kế hoạch ta phải đánh giá được tác động của đối thủ tiềm ẩn để từ đó có các dự trù trong hoạt động. Hàng hóa thay thế: Là các hàng hóa hoặc dịch vụ của các công ty trong những ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng giống như các công ty trong ngành. Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau nhưng không thể nói mức độ cạnh tranh là yếu hay là mạnh. Thường thì hàng hóa thay thế sẽ cạnh tranh mạnh lên khi có sự biến động nào đó như SP tăng giá, sở thích tiêu dùng thay đổi…. Trong quá trình lập kế hoạch phải luôn chú ý sự biến động của thị thường, nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng để có các giả pháp thích hợp khi có sự biến động mạnh. Và đây là một vai trò quan trọng của KHH trong hoạt động của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là sự cạnh tranh của các công ty đang hoạt động trong ngành. Nếu sự cạnh tranh này là yếu thì các công ty có cơ hội nâng giá nhằm thu lợi nhuận. Còn nếu cạnh tranh là gay gắt thì dẫn tới cạnh tranh quyết liệt về giá cả và từ đó làm giảm lợi nhuận của công ty. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với nhiều công ty là yếu tố cần thiết quyết định mạnh tới mọi hoạt động của công ty. Bởi nghiên cứu đối thủ cho ta biết được khả năng cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của công ty trên thị trường. Do đó nghiên cứu yếu tố đối thủ cạnh tranh trong việc lập kế hoạch sẽ là căn cứ để đưa ra các chiến lược và các giải pháp hành động. Nhân tố bên trong doanh nghiệp Nhân tố bên trong doanh nghiệp tác động tới việc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh là các yếu tố nguồn lực và yếu tố kỹ thuật. Yếu tố nguồn lực lại bao gồm yếu tố con người và các yếu tố tiềm lực tài chính, thương hiệu…. Còn các yếu tố kỹ thuật bên trong doanh nghiệp lại bao gồm các yếu tố như: khoa học công nghệ, máy móc thiết bị và quản lý. Các yếu tố nguồn lực Các nhà lãng đạo doanh nghiệp: là ban Giám đốc hay Hội đồng quản trị. Đối với công tác kế hoạch hóa thì những nhà lãnh đạo là nhưng người thiết kế quá trình KHH, xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch hóa. Người lãnh đạo phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cận, dễ hiểu cho mọi thành viên của doanh nghiệp và lôi kéo mọi người tham gia vào thực hiện kế hoạch. Do đó trong quy trình KHH thì một thành phần không thể thiếu là ban lãnh đạo của công ty, và thông thường thì trong thành phần ban KH phải luôn có thành phần là ban lãng đạo công ty. Các phòng ban chức năng: Đây là bộ thận thực hiện hoặc trực tiếp quản lý kế hạch hay họ chính là một bộ phận cấu thành quan trọng trong kế hoạch hóa. Thông thường các phòng ban sẽ có kế hoạch hoạt động riêng của mình và chính họ là người hiểu lĩnh vực của mình hơn ai hết. Do đó trong quy trình lập và thực hiện kế hoạch thì vai trò của các phòng ban là rất lớn. Trong việc lập KH các phòng ban sẽ cung cấp các thông tin cần thiết để tính toán các chỉ tiêu cũng như các giải pháp thực hiện mang tính chất chuyên ngành. Còn trong việc thực hiện thì các phòng ban vừa là người thể hiện hiệu quả công việc lại vừa là người phản hồi thông tin cần thiết để giúp cho việc theo rõi, điều chỉnh kế hoạch. Phòng (hoặc ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp: là người chịu trách nhiệp lập và theo rõi thực hiện kế hoạch. Mọi người cần phải làm rõ vai trò của phòng (ban) kế hoạch để tránh sự nhầm lẫn và ỷ lại trong quá trình lập và theo dõi kế hoạch. Trong việc lập kế hoạch thì phòng (ban) kế hoạch chỉ có chức năng tư vấn, cố vấn trong việc soạn lập chiến lược, làm rõ mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời phòng kế hoạch cũng cung cấp các phương pháp lập và quản lý kế hoạch, cũng như một số thông tin chính xác có giá trị cho các chuyên viên chức năng của các phòng ban và cùng các phòng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực hiện kế hoạch thì phòng kế hoạch đóng vai trò trong việc theo dõi, kiểm tra, điều chỉnh và tạo sự phối hợp giữa các bộ phận. Vì vậy tác động, ảnh hưởng của bộ phận kế hoạch tới việc lập và theo dõi kế hoạch là rất lớn, nó quyết định tính chính xác hiệu quả của kế hoạch trong doanh nghiệp. Yếu tố nguồn lực tài chính: yếu tố này quyết định trong việc lựa chọn phương án chiến lược, phương án kế hoạch. Một công ty có nguồn tài chính rồi rào hoặc khả năng huy động tài chính cao thì sẽ lựa chọn được các phương án chiến lược cũng như các phương án kế hoạch hấp dẫn. Hoặc trong các tình huống đột biến thì công ty cũng chủ động tận dụng thời cơ hoặc khắc phục những nhó khăn, duy trì được hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố thương hiệu: Bây giờ yếu tố thương hiệu cũng đã được coi là tài sản vô hình của doanh ngiệp. Doanh nghiệp tạo dựng cho mình một thương hiệu tốt thì rất thuận lợi trong kinh doanh, và do đó cũng có nhiều phương án kế hoạch để doanh nghiệp chọn lựa, và chọn cho mìng những phương án kinh doanh tốt nhất. Các yếu tố kỹ thuật Các yếu tố kỹ thuật trong doanh nghiệp chính là trình độ quản lý, máy móc thiết bị, trình độ công nghệ mà doanh nghiệp hiện đang sở hữu hoặc có thể có được sẽ quyết định trong việc lập các kế hoạch và lựa chọ các phương án kế hoạch. Đặc biệt yếu tố kỹ thuật ảnh hưởng tới các kế hoạch sản xuất, kế hoạch nghiên cứu của doanh nghiệp. Quy trình xây dựng KHSXKD Những căn cứ xây dựng KH Khâu lập Kế hoạch sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp là khâu đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa, và nó cũng là khâu quan trọng nhất bởi đây là khâu khó nhất mà nếu có sai sót thì nó sẽ mang tính hệ thống. Do đó cắn cứ để lập kế hoạch có tính chất quyết định đối với bản kế hoạch được lập. Đối với mỗi doanh nghiệp thì căn cứ lập kế hoạch là khác nhau, và thứ tự ưu tiên hay tầm quan trọng của các yếu tố làm căn cứ là khác nhau. Tuy nhiên ta cũng có thể có một số những căn cứ mang tính cơ bản như: Căn cứ từ phân tích tài chính trong doanh nghiệp Căn cứ từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các kỳ trước Căn cứ vào dự báo tình hình hoạt động kỳ tới Căn cứ vào phân tích thị trường Căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có và có thể huy động Căn cứ vào Chiến lược, kế hoạch dài hạn Căn cứ vào biến động môi trường các yêu tố vĩ mô có liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp (cả ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp) như: các chính sách của nhà nước, quy định của các tổ chức hiệp hội mà quốc gia tham gia. Nội dung quy trình xây dựng KH trong doanh nghiệp Sơ đồ 4: quy trình kế hoạch trong doanh nghiệp: Phân tích Môi trường Nhiệm vụ Và Mục tiêu Kế hoạch chiến lược Chương trình Và Dự án Kế hoạch hàng năm Và Ngân sách Đánh giá và Hiệu chỉnh các pha của Kế hoạch Nội dung các bước của quy trình lập Kế hoạch: Bước 1: Phân tích môi trường: Đây là khâu đầu tiên và không thể thiếu trong quy trình lập kế hoạch của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thể hiện tính khả thi trong các chỉ tiêu cũng như các giải pháp thực hiện của Kế hoạch, và làm cho kế hoạch mang tính thị trường khi nó tuân theo các quy luật của thị trường. Việc phân tích môi trường chính là việc nhận biết và dự báo các diễn biến của thị trường, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp. Do đó việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh chính là việc doanh nghiệp đã tận dụng những thời cơ và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của mình. Sơ đồ 5: quy trình phân tích môi trường: Thu thập thông tin Sử lý thô thông tin Phân tích thông tin Đưa ra báo cáo tổng kết Thu thập thông tin: Quá trình này bao gồm việc thu thập các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp (như đã nêu ở phần: “Những nhân tố cơ bản tác động tới việc xây dựng và thực hiện KHSXKD”). Tuy nhiên không phải bất cứ thông tin gì cũng phải thu nhập đầy đủ, doanh nghiệp phải tính tới yếu tố chi phí thông tin và sự ảnh hưởng của yếu tố đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào từng doanh nghệp khác nhau thì cách thức thu thập thông tin là khác nhau. Thông tin có thể được thu thập từ: các đơn vị cấp dưới; các phòng ban trong doanh nghiệp; nguồn thống kê trong và ngoài doanh nghiệp; thu thập bằng các hình thức phỏng vấn … Sử lý thô thông tin: Quá trình này sẽ giúp cho ta có được những thông tin chuẩn xác, loại bỏ được những yếu tố gây sai lầm trong việc phân tích sau này Phân tích thông tin: Đây là khâu quan trọng có tính quyết định tới toàn bộ bản kế hoạch của công ty. Vì vậy việc phân tích và đưa ra những nhận định phải dựa trên các phương pháp và căn cứ khoa học. Một số phương pháp phân tích thông tin như: Phương pháp chuyên gia, các phương pháp trong dự báo; các phương pháp phân tích chuyên ngành đối với những thông tin chuyên ngành…. Cần lư ý khi phân tích đó là: không phân tích lan tràn, nên có chủ đích là cần những thông tin gì và quan trọng nhất là phần đánh giá tác động của yếu tố tới hoạt động của doanh nghiệp. Đưa ra báo cáo tổng kết: Quá trình phân tích thông tin chỉ là quá trình phân tích các thông tin rời. Do đó ta phải kết hợp các thông tin này lại với nhau trên mối tác động qua lại một cách tổng thể của các yếu tố. Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp sẽ cho ta bảng phân tích SWOT (Strengths, Opportunities, Threats, Weaknesses). Bước 2: Thiết lập Mục tiêu và Nhiệm vụ: Căn cứ vào các mong muốn và định hướng của toàn doanh nghiệp cũng như của các đơn vị cấp dưới, bộ phận Kế hoạch sẽ thiết lập hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ. Các mục tiêu này thường là các mục tiêu mang tính chất chủ quan, định hướng của người quản lý. Còn các nhiệm vụ có thể là công việc chưa hoạn thành, nhiệm vụ cấp trên giao…. Tuy nhiên các mục tiêu phải thể hiện rõ kết quả mong muốn và các việc cần làm cũng phải chỉ rõ điểm kết thúc. Trong danh sách các mục tiêu thì cần phải chỉ rõ các mục tiêu cần ưu tiên và mục tiêu nào cần phải hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, chính sách, chương trình, dự án … Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược Sơ đồ 6: quy trình lập kế hoạch chiến lược: Lập các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau Đánh giá các phương án Lựa chọn phương án và xây dựng chiến lược Nội dung: Lập các phương án kế hoạch chiến lược: Sau khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài thì doanh nghiệp thực hiện kết hợp với mong muốn và nhiệm vụ. Đây là sự kết hợp các yếu tố khách quan và yếu tố chủ quan, do đó ta có nhiều phương pháp để phân tích và kết hợp chúng. Phương pháp phổ biến nhất là phương pháp sử dụng mô hình SWOT. Đánh giá các phương án: Các phương án kế hoạch chiến lược sẽ có các điểm mạnh điểm yếu khác nhau, doanh nghiệp phải xác định các phương án hợp lý và từ đó chọn ra các phương án triển vọng nhất. Lúc này các phương án triển vọng sẽ được lượng hóa, tính toán các chỉ tiêu (các chỉ tiêu về tài chính: Tổng vốn đầu tư, thời gian hoàn vốn, NPV…. Các chỉ tiêu về độ rủi ro, thị phần… và các chỉ tiêu định tính khác) Lựa chọn phương án và xây dựng chiến lược: Sau khi đánh giá các phương án, doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược dựa trên những ưu tiên về mục tiêu trong kỳ kế hoạch. Sau đó doanh nghiệp tiến hành xây dựng Kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh. Điểm cần lưu ý trong việc lựa chọn phương án chiến lược là phải có các phương án dự phòng và các phương án phụ. Bước 4: Các chương trình và dự án Chương trình và dự án trong hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp có nhiệm vụ hoàn thành một số nhiệm vụ hoặc mục tiêu quan trọng trong kỳ kế hoạch. Do đó chương trình vá dự án là các phân hệ của kế hoạch chiến lược hoặc là kế hoạch hàng năm. Chương trình: Được thiết lập để hoàn thành những mục tiêu lớn; những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp như: Chương trình hoàn thiện công nghệ; chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm; chương trình tính toán dự trữ … Nội dung Chương trình bao gồm: Xác định mục tiêu, nhiệm vụ; Các bước tiến hành; Các nguồn lực cần sử dụng; Các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước; Yêu cầu về ngân sách cần thiết. Dự án: Được thành lập để hoàn thành những công việc hoặc mục tiêu cụ thể như: Dự án đổi mới sản phẩm; Dự án phát triển thị trường… Nội dung Dự án bao gồm: Các thông số tài chính và kỹ thuật; tiến độ thực hiện; công tác tổ chức, huy động và sử dụng nguồn lực; các chỉ tiêu về hiệu quả kinh tế tài chính. Bước 5: Lập kế hoạch hàng năm và ngân sách Sơ đồ 7: Các bước xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm Nhận thức cơ hội kinh doanh Phát triển các tiền đề Thiết lập các mục tiêu Xác định các phương án Lượng hoá kế hoạch Xây dựng các phương án phụ trợ Lựa chọn các phương án tối ưu Đánh giá các phương án Các bước xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh B1: Nhận thức cơ hội kinh doanh Trong bước này bộ phận kế hoạch cũng như ban lãnh đạo tổ chức thực hiện phân tích, dự báo các yếu tố tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm xác định cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp trong thời gian tới của kế hoạch. Sau đó kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình nhằm xác định rõ vị trí của mình (ta có thể sử dụng mô hình ma trận SWOT để phân tích, và đánh giá trong trường hợp này). Từ đó làm căn cứ lựa chọn các cơ hội và phát triển nó. Sơ đồ 8: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Phân tích thị trường Cơ hội (O:Opportunities) Nguy cơ (T: Threats) Phân tích doanh nghiệp Mặt mạnh (S:Strengths) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Mặt yếu (W:Weaknesses) Phối hợp W/O Phối hợp W/T B2: Thiết lập các mục tiêu Sau khi xác định được các cơ hội, doanh nghiệp thực hiện thiết lập các mục tiêu trong kỳ kế hoạch. Các mục tiêu phải được thể hiện rõ kết quả cần thu được và điểm kết thúc trong hành động. Doanh nghiệp thực hiện sắp xếp thứ tự ưu tiên của các mục tiêu và xác định những hành động chính trong các mục tiêu. B3: Phát triển các tiền đề Các tiền đề là các dự báo, các chính sách và các kế hoạch hiện có của công ty nhằm áp dụng vào công tác lập kế hoạch. Do đó các dự báo phải chính xác và có hiệu quả trong việc lập các hành động, chính sách. Còn các kế hoạch đã thực hiện của doanh nghiệp sẽ cho ta thấy mức độ hoàn thành kế hoạch cũng như thực trạng của hoạt động sản xuất kinh doanh các năm trước đó. B4: Xác định các phương án Đây là khâu kết hợp các mục tiêu riêng của doanh nghiệp với phân tích điểm mạnh điểm yếu để nhằm đưa ra các phương án thực hiện mục tiêu. Doanh nghiệp sẽ thiết lập các phương án có thể thực hiện mục tiêu và chỉ chọn ra những phương án có nhiều triển vọng. Các phương án triển vọng sẽ được phân tích, lượng hoá để nhằm cho công việc lựa chọn phương án sau cùng. B5: Đánh giá các phương án Các phương án triển vọng sau khi được phân tích lượng hoá sẽ được bộ phận kế hoạch và ban lãnh đạo đưa ra xem xét các điểm mạnh điểm yếu. Mỗi phương án sẽ có các điểm mạnh và điểm yếu khác nhau như: số vốn đầu tư; tổng mức lợi nhuận; thời gian hoàn vốn; khả năng chia nhỏ…. Do đó doanh nghiệp phải thực hiện kết hợp với các tiền đề để phân tích chúng dưới góc độ doanh nghiệp mình. B6: Lựa chọn phương án tối ưu Các phương án sau khi được đánh giá, phân tích thì doanh nghiệp sẽ chọn những phương án phù hợp nhất, hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp mình. B7: Xây dựng các phương án phụ trợ Sau khi đã lựa chọn được phương án kế hoạch phù hợp thì nó sẽ được xây dựng thành kế hoạch. Để phương án kế hoạch đạt được mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải xây dựng các phương án phụ trợ nhằm bổ trợ cho phương án chính. B8: Lượng hoá kế hoạch Lượng hoá kế hoạch là việc lượng hoá các hành động, kết quả bằng cách lập các ngân quỹ. Công việc này sẽ giúp cho việc thực hiện, phối hợp các kế hoạch đạt hiệu quả. Và đó cùng là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành của kế hoạch. Vậy kế hoạch hàng năm và ngân sách là cầu nối giữa Chiến lược với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Trong đó Kế hoạch hàng năm sẽ có vai trò đảm bảo thực hiện đúng chiến lược đã chọn, còn kế hoạch ngân sách sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong việc thực hiện các kế hoạch tác nghiệp trong kế hoạch hàng năm. Ta thấy rằng Kế hoạch hàng năm được lập gần giống như Kế hoạch chiến lược, tuy nhiên thời hạn là trong một năm và các chỉ tiêu kế hoạch cũng như đánh giá các tác động thì chi tiết hơn. Thông thường thì kế hoạch hàng năm được chia thành hệ thống các kế hoạch tác nghiệp (chức năng) bao gồm: Kế hoạch sản xuất sản phẩm; Kế hoạch phát triển sản phẩm mới; Kế hoạch mua sắm thiết bị và nguyên, nhiên vật liệu; Kế hoạch nhân sự; kế hoạch Marketing và Kế hoạch tài chính. Trong kế hoạch chức năng thì các chỉ tiêu, hành động sẽ được lượng hóa về mặt giá trị. Kết hợp với các chỉ tiêu về thời gian thì doanh nghiệp sẽ thiết lập kế hoạch về ngân sách cho các bộ phận và cho toàn bộ doanh nghiệp Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Tất cả các bước trên nhằm cho ra đời một văn bản kế hoạch, tuy nhiên trong quá trình lập kế hoạch do đặc tính kỹ thuật và sự tham gia của nhiều nhóm yếu tố. Do đó trước khi thông qua bản kế hoạch thì nó được xem xét, đánh giá lại một cách toàn bộ. Các nhà quản lý, các chuyên gia và các bộ phận chức năng sẽ kiểm tra đánh giá lại các mục tiêu, chỉ tiêu, chính sách trong kế hoạch chức năng và kế hoạch ngân sách xem đã phù hợp hay chưa. Từ đó kế hoạch sẽ được giao xuống cấp thực hiện Các phương pháp lập KH Với mỗi cách phân loại khác nhua thì ta có các phương pháp lập kế hoạch khác nhau. Nếu phân theo các công doạn và cơ chế quản lý thì có các phương pháp lập kế hoạch như: Phương pháp lập kế hoạch từ dưới lên; Phương pháp lập kết hoạch từ trên xuống hoặc các phương pháp 2 lên 2 xuống, 3 lên 2 xuống… đây là các phương pháp áp dụng với mô hình công ty chủ quản hoặc công ty mẹ công ty con. Còn nếu phân theo kỹ thuật lập kế hoạch thì có các phương pháp như: Phương pháp cân đối; Phương pháp tỷ lệ; Phương pháp phân tích nhân tố tác động; phương pháp đIểm hoà vốn… Do đặc đIểm công ty thực tập nên em xin được trình bầy phương pháp 2 lên 2 xuống. Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Công ty con gửi bản đăng ký kế hoạch cho công ty mẹ là công ty chủ quản. Bản đăng ký kế hoạch bao gồm: Báo cáo và phân tích tình hình thực hiện kế hoạch, phân tích tình hình năm kế hoạch, các chỉ tiêu kế hoạch và các hoạt động chính. (1 lên) Bước 2: Sau khi xem xét, đánh giá bản đăng ký kế hoạch, công ty mệ thực hiện lập kế hoạch sơ bộ. Kế hoạch sơ bộ là sự kết hợp giữ các bản đăng ký kế hoạch với mục tiêu, phương hướng và nhiệm vụ của công ty mẹ. Sau khi lập kế hoạch sơ bộ thì công ty mẹ giao trở lại kế hoạch cho công ty con. (1 xuống) Bước 3: Công ty con nhận bản kế hoạch được giao và xem xét đánh giá các chỉ tiêu cũng như phương án thực hiện xem có khả năng thực hiện được hay không. Sau đó lập các điều chỉnh, kiến nghị và gửi bản đăng ký chính thức lên công ty mẹ. (2 lên) Bước 4: Công ty mẹ nhận bản đăng ký kế hoạch chính thực, xem xét đánh giá các thay đối, kiến nghị và thực hiện lập bản kế hoạch chính thức rồi giao xuống cho công ty con. (2 xuống) Tổ chức và đánh giá thực hiện Việc tổ chức và đánh giá thực hiện là một phần không thể thiếu của quy trình KHH. Kế hoạch sau khi được lập thì nó phải thể hiện vai trò của mình trong thực tế vì vậy khâu tổ chức và đánh giá thực hiện đòi hỏi phải chuẩn xác có phương pháp khoa học, đồng thời phải có sự phối hợp chặt chẽ của các bên liên quan. Về công tác tổ chức thực hiện: Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao đông vào việc thảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. Để tổ chức thực hiện được tốt thì trong phần lập kế hoạch doanh nghiệp cần phải cụ thể hóa một số mục tiêu thành các trương trình hoặc dự án và nên đề ra các mốc thời gian cụ thể cũng như đIều kiện hoàn thành. Và trong khâu thực hiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp được phân chia cụ thể cho những thành phần tham gia như sau: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp: Ban giám đốc doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có công tác kế hoạch hóa. Lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết kế quá trình kế hoạch hóa, xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch hóa. Ban lãnh đạo là người có quyết định thay đổi hay là vẫn tiếp tục thực hiện KH nếu như có sự thay đổi ngoài dự kiến khi thực hiện kế hoạch. Đồng thời người lãnh đạo phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên của doanh nghiệp, lôi kéo mọi người lao động vào công việc này. Các phòng ban chức năng: Số lượng các phòng ban chức năng được tổ chức phù hợp với quy mô và tính chất hoạt động của doanh nghiệp như: phòng sản xuất điều độ, phòng tổ chức nhân sự, phòng kinh doanh, phòng Marketing, phòng tài chính…. Trong khâu tổ chức thực hiện thì các phòng ban cũng có thể là người thực hiện hoặc là cầu nối giữa người thực hiện và ban lãnh đạo của công ty. Do đó các phòng ban chức năng luôn phải có sự tập chung nhưng đồng thời phải có sự linh hoạt trong việc thực hiện kế hoạch. Phòng (hoặc ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp: Đây là bộ phận chính thực hiện công tác soạn lập và theo dõi thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ, vai trò của phòng ban kế hoạch trong việc thực hiện kế hoạch là liên kết thông tin, tạo mối liên hệ có tính hệ thống giữa các bộ phận thực hiện. Đồng thời bộ phận này có chức năng quan trọng khác đó là quan sát, phân tích tình hình và đưa ra các kiến nghị thay đổi khi cần thiết Về công tác đánh giá thực hiện: Công tác này có nhiệm vụ liên kết thông tin hai chiều trong việc tổ chức thực hiện và bản kế hoạch ban đầu. Do tính chất không thể dự báo được mọi sự thay đổi của thị trường vì vậy bản kế hoạch chỉ có tính tương đối trong việc áp dụng vào thực tiễn. Do đó trong khi áp dụng bản kế hoạch ta phải luôn theo dõi, đánh giá kế hoạch so với thực tiễn thực hiện để nếu có đột biến thì doanh nghiệp sẽ chủ động trong sử lý. Công tác đánh giá thực hiện cũng được phân cấp từ người quản lý tới người thực hiện. Căn cứ và các mốc thời gian cũng như điều kiện hoàn thành, các bộ phân sẽ đánh giá được mức độ và tiến độ hoàn thành của công việc hay mục tiêu đã đặt ra. Và đến cuối kỳ bộ phận kế hoạch sẽ tổng kết thực hiện bằng các chỉ tiêu định tính hoặc định lượng và đánh giá việc hoàn thành kế hoach cũng như các nguyên nhân thay đổi. Từ đó rút ra các nhận xét cũng như các kinh nghiệm cho kỳ kế hoạch tới Phần hai Thực trạng xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD tại Công ty Vận tải và Thuê tàu Giới thiệu về công ty Giới thiệu chung về công ty Quá trình hình thành Tên công ty: Công ty vận tải và thuê tàu Tên giao dịch quốc tế: VIETFRACHT Trụ sở chính: 74 Nguyễn Du – Hà Nội. Hiện nay công ty là một doanh nghiệp nhà nước và là công ty trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải. Tuy nhiên tiền thân của công ty là Tổng công ty Vận tải Ngoại thương được thành lập ngày 18/2/1963 trực thuộc Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương Mại). Đến tháng 10/1984 Công ty được chuyển từ Bộ Ngoại Thương sang Bộ Giao Thông Vận Tải theo quyết định số 334/TC ngày 1/10/1984 của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trưởng (nay là Thủ Tướng Chính Phủ). Tháng 6 /1993 công ty được thành lập lại và được đổi tên thành Công ty Vận tải và thuê tàu theo Nghị định số 388/HĐBT ngay 20/11/1991 của Hội Đồng Bộ Trưởng về việc thành lập lại doanh nhiệp nhà nước. Khi được thành lập lại năm 1991 công ty có số vốn là: 24 tỷ 508 triệu đồng (chủ yếu là tài sản cố định do nhà nước đánh giá lại) và với hơn 300 lao động. Đến cuối năm 2002 công ty có số vốn 137 tỷ đồng và hơn 900 lao động. Chức năng nhiệm vụ Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nhiệp gồm có: Vận tải đường biển Vận tải hàng hoá Xuất khẩu. Vận tải hàng hoá Nhập khẩu. Vận tải hàng hoá trong nội địa. Chở thuê. Hình thức chở thuê chủ yếu là theo kiểu “thuê tàu chợ”. Khái niệm về hình thức này như sau: Tàu chợ là tàu chở hàng, chạy thường xuyên trên một tuyến đường nhất định, ghé vào những cảng qui định theo một lịch trình định trước. Phương thức thuê tàu chợ (Booking Shipping Space): Là phương thức người chủ hàng thông qua người môi giới hay trực tiếp yêu cầu chủ tàu dành cho mình thuê một phần chiếc tàu chợ để chuyên chở hàng hoá từ cảng này đến cảng khác. Phương thức này còn được gọi là phương thức lưu khoang, lưu chỗ. Đặc điểm và quy định trong việc thuê tàu Chợ: chủ động trong việc giao nhận, tiết kiệm chi phí lưu kho, lưu bãi. Chứng từ điều chỉnh mối quan hệ giữa người thuê tàu (chủ hàng) và người cho thuê (người kinh doanh tàu chợ) là Vận đơn đường biển - Bill of Lading (B/L). Vận đơn đường biển là bằng chứng của một hợp đồng vận tải chuyên chở hàng hoá bằng đường biển. Cước phí trong thuê tàu chợ thường bao gồm cả chi phí xếp hàng, dỡ hàng và được tính toán theo biểu cước (Tariff) của hãng tàu. Biểu cước có hiệu lực trong thời gian tương đối dài. Việc quy định như vậy cũng khiến cho chủ hàng hạch toán được giá hàng, không bị các chủ tàu lừa. Chủ tàu đóng vai trò là người chuyên chở - một bên trong hợp đồng vận tải và phải chịu trách nhiệm về hàng hoá trong suốt quá trình chuyên chở. Thuê tàu và môi giới Cho thuê định hạn Hình thức Thuê tàu định hạn (hay còn gọi là thuê tàu theo thời hạn): là việc chủ tàu cho người thuê tàu thuê toàn bộ con tàu, có thể gồm cả thuyền bộ (Tập thể thuyền trưởng và thuỷ thủ) hoặc không, để chuyên chở hàng hoá trong một thời gian nhất định, còn người thuê tàu phải trả tiền thuê tàu và các chi phí hoạt động của con tàu. Đặc điểm và quy định trong việc thuê và cho thuê định hạn Người thuê tàu được quyền quản lý và sử dụng con tàu trong một thời gian nhất định. Văn bản điều chỉnh mối quan hệ giữa chủ tàu và người thuê tàu là hợp đồng thuê tàu định hạn. Hợp đồng thuê tàu định hạn mang tính chất là một hợp đồng thuê tài sản được ký kết giữa người thuê tàu và chủ tàu qui định những nội dung: Tên chủ tàu, người thuê tàu, tên tàu, trọng tải, dung tích đăng ký, dung tích chứa hàng, khả năng đi biển của tàu, thời gian và địa điểm giao tàu, trả tàu, thời gian thuê, vùng biển được phép kinh doanh, tiền thuê, phân chia một số chi phí hoạt động của tàu như nhiên liệu, nước ngọt... Người thuê tàu phải trả cho chủ tàu tiền thuê tàu (Hire) chứ không phải tiền cước (Freight). Tiền thuê tàu được tính theo ngày, tháng cho toàn tàu hoặc cho một đơn vị trọng tải hoặc dung tích tàu. Ngoài tiền thuê tàu, người thuê tàu còn phải chịu các chi phí hoạt động của tàu như cảng phí, hoa hồng môi giới, vật liệu chèn lót... Chủ tàu không đóng vai trò là người chuyên chở. Khi đi chở thuê theo chuyến thì người thuê tàu sẽ đóng vai trò là người chuyên chở chứ không là chủ tàu. Phương thức thuê tàu này được sử dụng khi thị trường thuê tàu nhộn nhịp, giá cước có xu hướng lên cao việc thuê tàu khó khăn. Các hình thức thuê tàu định hạn Thuê toàn bộ: Trong phương thức này thuê toàn bộ con tàu cùng với thuyền bộ, có hai cách thuê: Thuê theo thời hạn (Period time charter), tức là thuê trong một thời gian có thể là 6 tháng, 1 năm hay nhiều năm. Thuê định hạn chuyến (Trip time charter), tức là thuê theo kiểu định hạn nhưng chỉ có chở một chuyến. Thuê định hạn trơn (Bare boat charter): chủ tàu cho người thuê tàu thuê toàn bộ con tàu không có thuyền bộ. Trong cách thuê này người thuê tàu phải biên chế một thuyền bộ mới thì mới có thể khai thác con tàu được. Môi giới Môi giới là hình thức trung gian hưởng hoa hồng khi giới thiệu, dẫn dắt để người thuê tàu và người cho thuê tàu ký được hợp đồng với nhau. Môi giới gồm có hai hình thức chủ yếu là: Môi giới thuê tàu chợ và Môi giới thuê tàu chuyến. Môi giới thuê tàu chợ: Shipper: Người gửi hàng (người gửi hàng thường là người xuất khẩu) Carrier: Người chuyên chở Shipowner: Chủ tàu Shipbroker: Người môi giới, là người trung gian giữa người thuê tàu và người cho thuê tàu. Người môi giới được hưởng phí môi giới. Thông thường người môi giới của ai thì người đó chịu phí hoặc hai bên thoả thuận trích phần trăm theo giá trị hợp đồng để trả, hiện nay mức phí khoảng 0,25%. Sơ đồ 9: Môi giới thuê tàu chợ Shipper Carrier Shipowner Shipbroker (6) (5) (1) (2) (4) (3)) Các bước thực hiện: Bước 1: Chủ hàng uỷ thác cho người môi giới Bước 2: Môi giới đi thuê trên cơ sở yêu cầu của chủ hàng Bước 3: Môi giới đàm phán với người cho thuê tàu hoặc chủ tàu. Họ đàm phán dựa trên một mẫu có trước gọi là Giấy lưu khoang hay Giấy lưu cước (Booking Note). Quá trình đàm phán chính là sự sửa đổi những điều kiện ghi trên Booking Note cho đến khi đưa ra được Booking Note cuỗi cùng Bước 4: Môi giới thông báo lại cho chủ hàng Bước 5: Chủ hàng mang hàng ra cảng để xếp Bước 6: Người chuyên chở cấp một bộ B/L (Vận đơn đường biển) cho chủ hàng sau khi đã nhận hàng để xếp hoặc đã xếp hàng xong. Vận đơn đường biển là một trong những chứng từ quan trọng vì: Nó dùng để giao hàng ở cảng đi và nhận hàng ở cảng đến Nó dùng để thanh toán tiền hàng ở ngân hàng bởi vận đơn chứng tỏ hàng hoá đã được giao cho người nhập khẩu qua người chuyên chở Nó được dùng để khiếu nại, kiện tụng trong quá trình chuyên chở Nó được dùng để mua bán, chuyển nhượng, cầm cố hàng hoá Môi giới thuê tàu chuyến: Sơ đồ 10: Môi giới thuê tàu chuyến Shipper Carrier Shipowner Shipbroker (6) (4) (3) (7) (5) (1) (2) Các bước thực hiện: Bước 1: Thông qua người môi giới nhờ người môi giới tìm tàu và hỏi tàu Bước 2: Người môi giới chào tàu, hỏi tàu Bước 3: Người môi giới và chủ tàu đàm phán các điều khoản Bước 4: Người môi giới thông báo kết quả đàm phán cho người thuê tàu Bước 5: Người thuê tàu và chủ tàu ký hợp đồng thuê tàu Bước 6: Người thuê tàu mang hàng ra cảng xếp lên tàu Bước 7: Thuyền trưởng cấp một bộ B/L Đại lý tàu biển Công ty làm đại lý hàng hải cho các hãng tàu container như: Heung-A; APL/CSS; MOL; SFPL và các hãng tàu khác. Công ty làm đại lý cho các hãng tàu chuyến của nước ngoài ra vào xếp dỡ hàng tại các cảng Việt Nam Hình thức đại lý hàng hải của công ty là vừa làm đại lý bến bãi, vừa gom hàng và chuyên chở hàng ra các hải trình lớn của các hãng tàu lớn tại Hồng Kông, Nhật Bản, Singapo … Giao nhận vận tải Đường biển Đường không Đường bộ Các dịch vụ mà giao nhận vận tải cung cấp cho người xuất khẩu: Chọn tuyến đường, phương thức vận tải và người chuyên chở Thuê khoang tàu. Giao hàng và phát hành các chứng từ liên quan. Nghiên cứu các điều khoản của Tín dụng thư và các qui định của Chính phủ áp dụng đối với việc chở hàng ở nước xuất khẩu, nước nhập khẩu cũng như nước truyền tải. Gói hàng, việc gói hàng phải chú ý tới việc lựa chọn bao gói theo quãng đường, phương thức vận tải, bản chất của hàng hoá và qui định áp dụng. Sắp xếp kho lưu hàng cho chuyến hàng. Cân đong, đo đếm hàng hoá. Cung cấp dịch vụ bảo hiểm trong trường hợp có yêu cầu. Chuyển hàng tới cảng, làm thủ tục hải quan và giao hàng cho người chuyên chở. Tham gia vào hoạt động liên quan đến ngoại tệ. Trả cước phí vận tải và các khoản phí khác có liên quan. Lấy vận đơn từ người vận chuyển và sắp xếp việc giao hàng cho người nhận. Theo dõi quá trình vận chuyển hàng hoá cho người nhận hàng bằng cách liên lạc với người vận chuyển hoặc đại lý của họ ở nước ngoài. Giúp đỡ người gửi hàng trong quá trình khiếu nại người chuyên chở trong trường hợp có tổn thất, mất mát với hàng hoá. Cung cấp các dịch vụ cho người nhập khẩu: Theo dõi quá trình chuyên chở hàng hoá nếu người nhập khẩu có trách nhiệm chuyên chở hàng hoá theo hợp đồng. Nhận và kiểm tra các chứng từ liên quan đến hàng hoá. Nhận hàng và trả phí vận tải, nếu cần. Thông quan hàng nhập khẩu, trả phí và các lệ phí hải quan khác. Giao hàng đến tận kho của người nhập khẩu. Giúp đỡ người nhận hàng trong quá trình khiếu nại trong trường hợp có tổn thất, mất mát đối với hàng hoá. Giúp người nhận hàng trong quá trình lưu kho và phân phối. Các dịch vụ khác: Ngoài những dịch vụ trên cung cấp cho người kinh doanh hàng hoá xuất nhập khẩu, giao nhận vận tải tuỳ theo yêu cầu của chủ hàng còn có thể cung cấp các dịch vụ khác phát sinh trong quá trình chuyên chở hàng hoá và các dịch vụ gom hàng. Hơn nữa, giao nhận vận tải còn có thể giúp khách hàng của mình tìm hiểu những nhu cầu của thị trường, tìm thị trường mới, tình hình cạnh tranh, chiến lược xuất khẩu, điều kiện thương mại thích hợp cho một hợp đồng thương mại quốc tế và nói chung tất cả các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh. Vận tải đường bộ Chủ yếu là vận tải bằng Container Các dịch vụ khác Vận chuyển nhanh hàng nặng, tài liệu khoa học kỹ thuật, chứng từ thương mại, vật phẩm, hàng mẫu…Ngoài ra công ty còn hoạt động trong các lĩng vực Xuất nhập khẩu, Vận tải hàng quá cảnh, tiếp vận… Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 11: cơ cấu tổ chức của công ty Hội Đồng Quản Trị Tổng Giám Đốc Phó TGĐ Phụ trách giao nhận tiếp vận Phó TGĐ Phụ trách tài chính Phó TGĐ Phụ trách Liên doanh Và đại lý Phó TGĐ Phụ trách Vận tải biển và môi giới tàu thuỷ A: Các phòng ban quản lý Phòng Tổ chức cán bộ và Lao động Phòng Kế toán tài vụ Phòng Hành chính Quản trị (gồm cả đội xe và bảo vệ) Phòng Tổng hợp B: Các đơn vị kinh doanh trực thuộc Xí nghiệp: MOLVINA- HANOI Chi nhánh Vietfracht Vinh Phòng giao nhận 2 Phòng giao nhận 1 Phòng vận tải biển Trung tâm thuê tàu và môi giới C: Các đơn vị hoạch toán độc lập Công ty liên doanh APL Việt nam C ty LD vận tải biển Thế kỷ CSS C ty CP Vận tảiần thuê tàu Đà nẵng C ty CP Cơ khí sửa chữa GTVT Chi nhánh Vietfracht Hải Phòng Chi nhánh Vietfracht Quảng Ninh Chi nhánh Vietfracht Hồ Chí Minh Cty CP Giao nhận kho vận vietfracht Tình hình hoạt động SXKD tại công ty Kết quả hoạt động SXKD Bảng 1: Tốc độ tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách nhà nước của công ty trong 14 năm (1991-2004) Đơn vị: Triệu đồng Năm Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 48.599 52.273 48.827 57.718 65.884 79.557 70.129 80.794 99.076 115.811 147.953 159.423 165.567 165.080 3.409 5.139 9.063 12.866 28.212 17.631 7.562 11.740 14.985 16.002 16.819 22.405 17.552 18.341 2.547 5.592 6.487 14.124 13.717 17.861 21.310 31.510 29.759 37.399 40.047 49.254 26.141 21.500 Qua tính toán ta xác định được các thông số về tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận bình quân hàng năm như sau: Tốc độ tăng bình quân doanh thu hàng năm là: 11.1% Tốc độ tăng bình quân lợi nhuận hàng năm là: 11.4% Tuy nhiên nếu xem xét kỹ hơn thì độ biến động của lợi nhuận cao hơn sự biến động của doanh thu. Đồng thời tỷ số Lợi nhuận trên Doanh thu thuần qua các năm cũng cho ta thấy được tình hình hoạt động SXKD của công ty. Bảng 2: tỷ số Lợi nhuận trên Doanh thu từ năm 1991 đến 2004 Năm 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 % LN/DT 7.01 9.83 18.56 22.29 42.82 22.16 10.78 Năm 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 % LN/DT 14.53 15.12 13.82 11.37 14.05 10.6 11.11 Qua bảng trên ta thấy: Trong giai đoạn 1991- 1995 tỷ lệ LN/DT của công ty là rất cao. Nguyên nhân chủ yếu ở đây là trong thời kỳ này doanh nghiệp vẫn đang là độc quyền trong lĩnh vực vận tải và cho thuê tàu biển. Tuy nhiên từ thời kỳ 1996 đến nay tỷ lệ LN/DT của doanh nghiệp lại giảm đi nhanh và rõ nét và dần về trạng thái ổn định. Sự giảm về tỷ lệ LN/DT này thì nguyên nhân chủ yếu là do cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động của công ty ngày càng gay gắt. Tình hình xây dựng và nội dung KHSXKD của công ty giai đoạn 2001-2005 Các nhân tố tác động đến quá trình xây dựng KHSXKD Môi trường Vĩ mô Thông thường khi xác định các yếu tố vĩ mô tác động tới quá trình xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp thì ta thường phân chia thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô quốc tế và trong nước. Tuy nhiên đối với thị trường vận tải biển do tính chất của nó ta có thể phân chia các yếu tố tác động theo lĩnh vực như: Kinh tế, Chính trị và ngoại giao, Pháp luật…. Và do hình thức công ty nhà nước nên công ty còn chịu tác động của cơ quan chủ quản là bộ GTVT. Kinh tế: Vận tải biển mà hàng hóa của nó chủ yếu là hàng hóa xuất nhập khẩu và hàng hóa thuộc dự án, do đó tình hình kinh tế trong và ngoài nước có ảnh hưởng lớn tới tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Các chỉ tiêu lớn như: Tốc độ tăng trưởng GDP, Kim ngạch XNK là những biến lớn trong quá trìng tính toán các chỉ tiêu của doanh nghiệp vận tải biển. Các chỉ tiêu về GDP và XNK thì ảnh hưởng tới sản lượng của ngành vận tải biển, còn các chỉ tiêu kinh tế như: lạm phát, tiền tệ thì ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường lạm phát làm tăng chi phí hoạt động của tàu do đó các hãng tàu sẽ tăng cước phí đánh vào hàng hoá vận chuyển. Và nếu có sự điều chỉnh tiền tệ của các nước tham gia xuất nhập khẩu thì cũng xẽ có những ảnh hưởng khác nhau tới chi phí của doanh nghiệp. Với sự thả nổi của tiền tệ, các loại tiền tệ khác nhau đôi khi dao động mạnh theo những hướng khác nhau, giả dụ đồng đôla Mỹ có thể tăng cao hơn đồng Việt Nam. Một chủ tàu ở Hải Phòng có thể nhận được tiền cước vận tải bằng VND nhưng phải trả tiền nhiên liệu bằng đôla Mỹ khi ông ta phải mua nguyên liệu ở nước ngoài trên đường vận chuyển. Do sự dao động khác nhau của tiền tệ, nguồn thu cước vận tải của một đội tàu vận tải có thể thấp hơn so với thời điểm tỷ giá hối đoái ổn định. Do đó các chủ tàu thường áp dụng nguyên tác tính giá CAF trường hợp này nhằm giữ nguồn thu cước vận tải ổn định (tính theo đồng tiền của chủ tàu) mà không cần quan tâm đến sự biến động của tỷ giá hối đoái. Chính trị và ngoại giao: Đây là yếu tố nhạy cảm trong kinh doanh và khó dự báo trước cũng như các tác động của nó trong thời gian dài. Trong nhiều trường hợp thì tác động của nó là rất lớn. Ví dụ khi Mỹ bình thường hóa quan hệ với Việt nam thi đã làm tăng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt nam lên rất nhiều, và do đó ngành vận tải biển cũng đạt tăng trưởng mạnh mẽ. Hoặc tình hình Irac rơi vào khủng hoảng và chiến tranh đã làm ảnh hưởng mạnh tới giá dầu mỏ, do đó nó không những ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí Vậ tải biển mà nó còn gây tác động tiêu cực lên nền kinh tế thế giới. Từ những tác động tiêu cực lên nền KT như vậy nó lại gây phản ứng dây chuyền và đối với ngành Vận tải biển thì nó lại bị nhận thêm một tác động tiêu cực nữa. Pháp luật: Yếu tố pháp luật ở đây chủ yếu là Luật hàng hải và các Bộ luật về thương mại của trong nước và quốc tế. Trước hết phải kể đến Bộ Luật hàng hải Việt Nam do Quốc hội nước ta thông qua ngày 30/6/1990 và có hiệu lực thi hành từ 1/1/1991. Cùng với 30 văn bản dưới luật, 7 công ước quốc tế và 9 Hiệp định hàng hải mà nước ta ký kết hoặc tham gia. Luật quốc tế áp dụng chung và rộng rãi hiện nay gồm có ba công ước chính sau: "Công ước Quốc tế để thống nhất một số quy tắc về vận đơn đường biển" The international Convention for Unification of Certain Rules of Law relating to Bill of Lading (ký ngày 25/8/1924 tại Brucxel), gọi là Công ước Brucxel hay qui tắc Hague. Nghị định thư Visby 1968 Hague - Visby Rules 1968 "Công ước của Liên hợp quốc về chuyên chở hàng hoá bằng đường biển" The UN Convention on the Carriage of Goods by Sea (1978 tại Hamburg), gọi là qui tắc Hamburg. Yếu tố pháp luật có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lính vực. Do tính chất buôn bán qua lại giữa nhiều quốc gia và mỗi một nơi không chỉ có những điều luật chung mà lại có những điều luật riêng phức tạp của từng vùng, từng quốc gia và từng cảng biển. Do đó trong việc lập kế hoạch hoặc một dự án phát triển thị trường thì doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ luật pháp nới đó. Không chỉ thế việc quy định độ tuổi tàu được phép vận hành, mua bán trên thị trường cũng ảnh hưởng không nhỏ tới quyết định đầu tư của doanh nghiệp trong ngành. Đặc biệt là giá cả tàu sẽ rất khác biệt khi có sự phân biệt giới hạn độ tuổi tàu được phép mua ban và do đó nó ảnh hưởnh lớn tới dự định tầu tư của doanh nghiệp. Cơ quan chủ quản bộ GTVT: Cơ chế chủ quản sẽ tác động tới sự định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể như các dự định đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh hoặc các quy định về cổ phần hóa và các cơ chế hoạt động của doanh nghiệp. Do đó trong việc lập và thực hiện kế hoạch ngoài những lợi thế về người đỡ đầu thì doanh nghiệp lại phải chịu những cứng nhắc và không linh hoạt. Môi trường Ngành: Các nhân tố trong môi trường ngành tác động tới quá trình xây dựng KHSXKD của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố như: Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành; Nhà cung cấp sản phẩm và dịng vụ là yếu tố đầu vào; Khách hàng; Đối thủ tiềm ẩn và Sản phẩm thay thế. Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành: Doanh nghiệp là một công ty lớn của nhà nước hoạt động trong lĩnh vực vận tải biển. Công ty có những thế mạnh nhất định trong ngành về truyền thống cũng như quy mô, tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay sức ép về cạnh tranh trong nội bộ ngành là tương đối lớn. Đối thủ cạnh tranh chính ngoài các doanh nghiệp lớn của nhà nước hoạt động trong lĩnh vực còn có các doanh nghiệp khác mới hình thành. Các doanh nghiệp mới hình thành này có nguồn gốc là các chủ tàu và người ủy thác nước ngoài chuyển từ hình thức chỉ định đại lý sang phương thức liên doanh liên kết, sử dụng đại lý là các công ty TNHH, hoặc là các công ty tư nhân dưới dạng mua danh để tự doanh. Các công ty lớn của nhà nước thì cạnh tranh về quy mô và lợi thế ưu đãi, còn các doanh nghiệp nhỏ thì rất nhạy bén và năng động. Và xu hướng cạnh tranh trong ngành là ngày càng quyết liệt, do đó nhiệm vụ đối với doanh nghiệp là ngày càng nặng nề. Vì vậy việc có một chiến lược dài hạn là không thể chậm chễ và yêu cầu về đổi mới công tác kế hoạch, để sao cho kế hoạch phát huy được vai trò quản lý và điều tiết vĩ mô đáp ứng tình hình mới của thị trường. Nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ đầu vào: Đối với lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp thì đầu vào quan trọng nhất là nguyên liệu và dịch vụ cảng (cảng phí). Trước tình hình biến động bất thường của nguyên liệu Dầu đã làm ảnh hưởng lớn tới tình hình hoạt động của doanh nghiệp, do đó cũng ảnh hưởng tới các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp mặc dù đã dự đoán và có kế hoạch chuẩn bị. Khách hàng: Đa số là các khách hàng truyền thống. Tuy nhiên trong tình hình cạnh tranh như hiện nay thì doanh nghiệp vẫn phải luôn có các chính sách phù hợp để giữ chân bạn hàng, đồng thời phải tìm kiếm các bạn hàng mới. Do đó kế hoạch của doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở mặt mở rộng đầu tư, tìm bạn hàng mà doanh nghiệp phải có các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh bằng cách năng cao chất lượng dịch vụ. Đối thủ tiềm ẩn: .Là các doanh nghiệp sắp tham gia vào lĩnh vực trong thời gian tới. Với xu hướng mở của như hiện nay và đặc biệt là tình hình Xuất nhập khẩu ngày càng phát triển, cộng thêm đặc điểm địa lý thuận tiện cho đường biển quốc tế. Do đó có rất nhiều các nhà đầu tư sẵn sàng và mong muốn đầu tư vào lĩnh vực Vận tải biển để tránh phải đóng thuế, những cuộc đầu tư này được gọi là “Chào giá công khai”. Chính vì vậy hiện nay trên thị trường có rất nhiều nguồn tiền dư thừa và các nhà đầu tư rất muốn mua bất kỳ một con tàu hiện đại nào dưới 15 tuổi. Do đó ta có thể khẳng định rằng đối thủ tiềm ẩn là rất lớn. Vì vậy không thể chậm trễ hơn nữa doanh nghiệp phải có Chiến lược dài hạn và Quản lý thực hiện bằng các kế hoạch hành động chi tiết. Sản phẩm thay thế: Các dạng thay thế cho vận tải biển là vận tải bộ, vận tải đường không và đường ống. Hiện nay vận tải biển vẫn đang thể hiện ưu thế vược trội của mình khi nó chiếm tới 80% vận tải toàn cầu. Và vận tải biển đã ra đời và phát triển bền vững, tuy nhiên đối với vận tải hàng nhanh và hàng giá trị cao thì sản phẩm thay thế là vân tải đường không ngày càng lấn lướt. Điều này cho thấy các doanh nghiệp trong ngành sẽ phải cạnh tranh quyết liệt hơn khi lĩnh vực hoạt động ngày càng thu hẹp. Các yếu tố Doanh nghiệp: Yếu tố doanh nghiệp tác động tới quá trình xây dựng KHSXKD bao gồn các yếu tố sau: Ban lãnh đạo công ty: Đối với công ty hiện nay, Tổng giám đốc cũng như ban lãnh đạo đang có mong muốn mạnh mẽ là phát triển công ty. Yêu cầu đặt ra là không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn phải phát triển những hướng mới, đặc biệt là hình thức Vận tải đa phương thức mà công ty đang thử nghiệm. Đây là một hình thức mới ở VN và công ty đang là một trong những đơn vị thực hiện thành công loại hình này. Do đó xu hướng lập kế hoạch trong giai đoạn tới sẽ chú trọng hơn vào chất lượng và nội dung kế hoạch hóa. Các phòng ban chức năng: Các phòng ban đều có các kế hoạch hành động riêng, tuy nhiên khả năng liên kết các kế hoạch giữa các phòng ban trong quá trình Kế hoạch hóa thành một hệ thống là chưa mạnh và linh hoạt. Do đó cũng ảnh hưởng tới việc lập và thực hiện kế hoạch. Phòng Tổng hợp: Đây là phòng có nhiều chức năng trong công ty và việc lập kế hoạch cũng là một nội dung của phòng. Trong việc lập Kế hoạch hàng năm của công ty thì Phòng Tổng Hợp có chức năng tổng hợp báo cáo và phân tích tình hình để từ đó đưa ra bản kế hoạch hoàn chỉnh. Đội ngũ công nhân và thuyền viên: Tổng số lao động của công ty hiện nay bao gồm cả các công ty thành viên là khoảng 900 nhân viên. Thu nhập bình quân trên 3 triệu/người/tháng. Công ty có đội ngũ thuyền viên có trình độ, tay nghề cao, và có nhiều kinh nghiệm trong ngành, và luôn được đào tạo, bồi dưỡng định kỳ. Đội ngũ kinh doanh có trình độ cao, và nhiều kinh nghiệm trong ngành. Vậy ta có thể thấy rằng đội ngũ công nhân viên đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như tương lai của công ty. Quy mô nguồn vốn và cơ sở hạ tầng, kỹ thuật: Tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty đạt trên 150 tỷ. Công suất vận tải biển trên 500.000 tấn/năm , đội xe container có công suất trên 100.000 tấn/năm và hệ thống bến bãi phục vụ công tác giao nhận cũng đạt trên 200.000 tấn/năm. Qua đó, ta nhận thấy rằng quy mô và cơ sở vật chất kỹ thuật đáp ứng được nhu cầu kinh doanh hiện tại và mở rộng trong tương lai của công ty Phương pháp xây dựng Phương pháp xây dựng quy kế hoạch của công ty hiện nay được chuẩn hóa trong quy trình Quản lý chất lượng ISO9001-2000 được chính thức cấp vào đầu năm, tháng 1/2003. Các chỉ tiêu về sản lượng và tài chính được tính toán dựa trên cơ sở đăng ký kế hoạch của các đơn vị trực thuộc và công thêm 5%. Sau đây là quy trình xây dựng kế hoạch của công ty hiện nay Nội dung quy trình: Bước 1: Đăng ký kế hoạch Trước ngày 15 tháng 1 hàng năm, Trưởng các đơn vị đăng ký kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của đơn vị mình gửi về phòng TH của công ty (Bản đăng ký có thể gửi kèm theo báo cáo tổng kết và phương hướng hàng năm) Bước 2: Lập kế hoạch Căn cứ báo cáo tổng kết kết quả sản xuất kinh doanh năm trước và đăng ký kế hoạch của đơn vị, Trưởng phòng Tổng hợp chịu chách nhiệm lập kế hoạch để trình Tổng giám đốc phê duyệt (Việc lập và thống nhất kế hoạch thực hiện xong trước ngày 15 tháng 3 hàng năm) Bước 3: Giao kế hoạch Tổng Giám Đốc căn cứ kế hoạch chung của công ty, giao kế hoạch cho các đơn vị bằng quyết định. Bước 4: Thực hiện kế hoạch Căn cứ vào kế hoạch được giao phụ trách các đơn vị có trách nhịêm triển khai thực hiện KH. Bước 5: Báo cáo Hàng tháng; quý; 6 tháng; năm, Trưởng các đơn vị có trách nhiệm báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị mình đồng thời thông kê kết quả theo biểu mẫu BM13.02 giửi về công ty theo lịch: - Báo cáo tháng : Trước ngày 5 của tháng sau báo cáo - Báo cáo quý : Trước ngày 10 tháng đầu của quý tiếp sau - Báo cáo 6 tháng : Trước ngày 10 tháng 7 - Báo cáo năm : Trước ngày 20 tháng 1 năm sau Bước 6: Tổng hợp báo cáo Cán bộ tổng hợp của phòng tổng hợp có trách nhiệm tập hợp báo cáo của các đơn vị, lập báo cáo chung của công ty trình Tổng giám đốc. Tổng giám đốc phê duyệt các báo cáo để trình các cơ quan chức năng theo yêu cầu. Sơ đồ12: quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty Trách nhiệm Sơ đồ Tài liệu/ Biểu mẫu Trưởng các đơn vị Đăng ký kế hoạch Sử dụng, bảo quản, lưu trữ Lập kế hoạch Duyệt Tổng hợp báo cáo, kiểm tra, đánh giá Báo cáo Thực hiện Giao kế hoạch Duyệt Biểu mẫu 13.01 Trưởng phòng Tổng hợp Báo cáo tổng kết Biểu mẫu 13.01 Tổng giám đốc Thống nhất KH Tổng giám đốc Phòng tổng hợp Quyết định Các đơn vị Các đơn vị Biểu mẫu 13.02 Cán bộ chuyên trách Phòng tổng hợp Tổng giám đốc Tổng giám đốc Bộ GTVT Các cơ quan chức năng Lưu văn thư(Phòng Tổng hợp) Phòng KTTV Phòng TCCB Biểu 1: Biểu mẫu đăng ký KH (Biểu mẫu đăng ký của chỉ tiêu Vận tải biển Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch năm 2004 Thực hiện năm 2004 Đăng ký KH năm 2005 1- Vận tải biển Xuất khẩu Tấn Tấn Km Nhập khẩu Tấn Tấn Km Chở thuê Tấn Tấn Km Nội địa Tấn Tấn Km Cộng: Tấn Tấn Km Doanh thu 1.000VND Lỗ/lãi 1.000VND Trong đó XK Dịch vụ vận tải 1.000USD Biểu 2: Biểu mẫu báo cáo thực hiện kế hoạch (Biểu mẫu báo cáo của chỉ tiêu Đại lý tàu biển): Chỉ tiêu đơn vị Chính thức tháng báo cáo Lũy kế từ đầu năm đến tháng báo cáo Ước thực hiện tháng kế tiếp 3- Đại lý tàu biển Số chuyến Chuyến Sản lượng GRT Xuất khẩu Tấn Nhập khẩu Tấn Doanh thu VND Lỗ/lãi VND Trong đó XK Dịch vụ vận tải USD Nội dung kế hoạch và tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2001 - 2005 của công ty Nội dung của kế hoạch và tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm như sau: Năm 2001. Nền kinh tế quốc gia bắt đầu đi vào ổn định và tăng trưởng sau khủng hoảng nên sản xuất kinh doanh của công ty cũng có bước tăng trưởng đáng kể. Toàn công ty đang triển khai áp dụng các phương pháp hoạt động và quản lý mới nhằm đạt chứng chỉ ISO9001 – 2000. Toàn công ty đang phấn đấu sản xuất kinh doanh để chào mừng 40 năm ngày thành lập công ty vào năm 2003. Công ty chú trọng phát triển đội tàu, dịch vụ giao nhận, tiếp vận và kho bãi là mục tiêu chính trong giai đoạn tới. Ngoài ra công ty tiếp tục thực hiện chính sách trẻ hoá và nâng cao chất lượng thuyền viên. Trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm 2000 và dự báo tình hình năm 2001 kết hợp với mục tiêu đặt ra cho năm 2001. Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 như sau: Bảng 3: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện năm 2000 Kế hoạch năm 2001 1- Vận tải biển Tấn 72.135 80.000 Tấn Km 634.692.320 700.000.000 2- Môi giớ và thuê tàu Tấn 29.130 35.000 Tấn Km 94.367.251 105.000.000 3- Đại lý tàu biển GRT 2.998.278 3.200.000 4- Vận tải đường bộ Tấn 57.472 60.000 Tấn Km 12.639.228 13.000.000 5- Giao nhận vận tải Tấn 115.278 120.000 Tấn Km 145.336.759 150.000.000 6- Tổng doanh thu Tỷ 115,811 130 7- Tổng lợi nhuận Tỷ 16,002 17 8- Tổng nộp ngân sách Tỷ 37,399 39 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2000, phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001) Năm 2002. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 đạt nhiều thành quả vượt kế hoạch. Tổng Doanh thu đạt 147,953 tỷ vượt kế hoạch 13,8% và tăng hơn so với năm 2000 là 32,142 tỷ, tương đương tăng 27,7%. Do đó chỉ tiêu Lợi nhuận và nộp Ngân sách nhà nước đều hoàn thành và vượt kế hoạch. Tuy nhiên tốc độ tăng của hai chỉ tiêu này không cao do chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tăng, do tiền lương tăng và giá dịch vụ cảng cũng như nguyên liệu tăng. Trong năm 2002, công ty tiếp tục thực hiện việc đổi mới trẻ hoá đội tàu. Dự định trong năm 2002 công ty sẽ tổ chức bán tàu Hoa Sen và dự định mua tàu VF02. Ngoài ra, công ty cũng đang triển khai đầu tư công trình kho bãi Hải Phòng nhằm phục vụ công tác đại lý và giao nhận. Cũng trong năm 2002, công ty sẽ hoàn thành đề án xây dựng công trình “Trụ sở và văn phòng làm việc 73- Lò Đúc”. Dựa trên phân tích những thuận lợi và khó khăn trong kế hoạch năm 2002, công ty đã lập kế hoạch sản xuất kinh doanh như sau: Bảng 4: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện năm 2001 Kế hoạch năm 2002 1- Vận tải biển Tấn 84.327 87.000 Tấn Km 731.310.618 800.000.000 2- Môi giới và thuê tàu Tấn 39.370 98.000 Tấn Km 108.370.422 126.000.000 3- Đại lý tàu biển GRT 3.624.303 3.720.000 4- Vận tải đường bộ Tấn 64.615 72.000 Tấn Km 13.740.458 15.000.000 5- Giao nhận vận tải Tấn 138.317 145.000 Tấn Km 174.103.972 183.000.000 6- Tổng doanh thu Tỷ 147,953 145 7- Tổng lợi nhuận Tỷ 16,819 18 8- Tổng nộp ngân sách Tỷ 40,047 45 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2001, phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002) Năm 2003. Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch năm 2002 của công ty các chỉ tiêu đều vượt kế hoạch. Doanh thu đạt 159,423 tỷ, đạt 110% kế hoạch năm 2002 tương đương tăng 7% so với năm 2001 (doanh thu tăng đột biến là do công ty đã bán tàu Hoa Sen là 10 tỷ và tăng 35% kế hoạch đặt ra). Chỉ tiêu Lợi nhuận đạt 22,405 tỷ, đạt 126% kế hoạch năm 2002 tương đương tăng 33% so với năm 2001 (bao gồm cả các khoản thu nhập bất thường). Chỉ tiêu nộp Ngân sách đạt 49,254 tỷ, đạt 109% kế hoạch năm 2002 và tăng 23% so với năm 2001. Năm 2002, tuy có nhiều biến động tiêu cực không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng với quyết tâm cao công ty đã hoàn thành và vượt kế hoạch Trong năm 2002, công ty đã hoàn thành việc bán tàu Hoa Sen trên giá sàn và mua tàu VF02 thay thế và đã đưa vào sử dụng tháng 11/2002, đưa tổng trọng tải độ tàu lên 26.341 DVT. Hai tàu VF01 và VF02 hoạt động ổn định trên tuyến Việt Nam - TháI Lan - Nhật Bản. Cũng trong năm 2002, công trình kho bãi Hải Phòng đã hoàn thành việc xây dựng gói thầu số 1 và đang chuẩn bị tiếp tục gói thầu số 2. Công trình kho bãi Quảng Ninh đã được Bộ Giao thông và Vận tải phê duyệt đầu tư. Công trình Trụ sở văn phòng làm việc 73 - Lò Đúc đang lập báo cáo nghiên cứu khả thi trình cấp thẩm quyền phê duyệt. Công trình Nhà điều hành sản xuất 22 – Phạm Ngọc Thạch – Hồ Chí Minh sau nhiều năm vướng mắc nay đã đi vào thi công, nếu theo đúng tiến độ đến 30/08/2003 công trình sẽ hoàn thành. Dự tính trong năm 2003, công ty thực hiện đổi mới và sắp xếp lại doanh nghiệp theo nghị quyết TW III, cụ thể là triển khai đề án công ty mẹ công ty con. Công ty sẽ cổ phần hoá xí nghiệp ASACO. Về công tác đầu tư, công ty tiếp tục hoàn thành những hạn mục dở dang và ngoài ra ký hợp đồng đóng tàu 6500 DWT bằng vốn vay nhà nước và giao dịch mua tàu trên dưới 10000 DWT thay thế tàu Kim Liên khi cần. Phân tích tình hình năm 2003, giá dầu mỏ tiếp tục tăng cao và ảnh hưởng rất xấu tới tình hình kinh doanh của công ty, cộng thêm giá dịch vụ tại các cảng biển sẽ tiếp tục tăng cao và tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ làm tăng chi phí và giảm mạnh Lợi nhuận của công ty. Qua phân tích tình hình thực hiện năm 2002 cũng như nhiệm vụ năm 2003, Công ty xây dựng hệ thống chỉ tiêu cho kế hoạch năm 2003 như sau: Bảng 5: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện năm 2002 Kế hoạch năm 2003 1- Vận tải biển Tấn 96.943 110.000 Tấn Km 980.946.530 855.000.000 2- Môi giới và thuê tàu Tấn 120.817 50.000 Tấn Km 158.277.099 150.000.000 3- Đại lý tàu biển GRT 4.240.435 4.500.000 4- Vận tải đường bộ Tấn 75.253 64.000 Tấn Km 16.329.554 18.000.000 5- Giao nhận vận tải Tấn 175.663 190.000 Tấn Km 221.112.045 250.000.000 6- Tổng doanh thu Tỷ 159,423 142 7- Tổng lợi nhuận Tỷ 22,405 18 8- Tổng nộp ngân sách Tỷ 49,254 26,6 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2002, phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003) Năm 2004. Trong năm 2003 tổng Doanh thu đạt 165,567 tỷ đạt 116% và tăng 4,1% so với năm 2002. Các chỉ tiêu Lợi nhuận đạt 17,552 tỷ, đạt 97,5% kế hoạch và giảm 27,6% so với năm 2002. Chỉ tiêu nộp Ngân sách nhà nước đạt 26,141 tỷ đạt 98,3% kế hoạch và giảm so với năm 2002 là 88%. Việc giảm mạnh chỉ tiêu Lợi nhuận và nộp Ngân sách nhà nước đã được dự báo trước. Trong năm 2003, công trình kho bãi Hải Phòng đã hoàn thành việc xây dựng gói thầu số 2 và đang chuẩn bị tiếp tục gói thầu số 3, và dự tính hoàn thành và đưa vào hoạt động 2004. Công trình Trụ sở văn phòng làm việc 73 - Lò Đúc đã được phê duyệt và bắt đầu triển khai đấu thầu xây dựng. Công trình Nhà điều hành sản xuất 22 – Phạm Ngọc Thạch – Hồ Chí Minh đã hoàn thành đúng tiến độ và dự tính cho thuê vào đầu năm 2004. Cũng trong năm, công ty Liên doanh APL Việt Nam đã đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2003 và có lãi sau thuế là 116.000$. Công ty Liên doanh CSS vẫn làm ăn có lãi, ước lãi năm 2003 đạt 130.000$. Trong năm 2004, nhận định tình hình đặc biệt là giá dầu sẽ còn tiếp tục biến động mạnh và tăng cao. Tiến trình hội nhập AFTA đang đến gần và sẽ gây nhiều tác động bất lợi đến quan hệ của VF và các đối tác nước ngoài. Một số hãng đã chuyển từ cơ chế đại lý sang liên doanh, liên kết khi nhà nước có chính sách mở cửa. Ngoài ra trong năm 2004, công ty cũng có những nhiệm vụ trọng tâm đặt ra như sau: Công ty sẽ bán tàu Kim Liên 27 tuổi, để mua một tàu mới hoặc đồng mới bằng nguồn vốn vay quỹ hỗ trợ. Thưc hiện lộ trình mô hình Công ty Mẹ – Công ty Con, trong năm 2004 công ty sẽ thực hiện cổ phần hoá hai đơn vị là VF Đà Nẵng và XN ASACO. Cũng trong năm 2004, công ty dự định thành lập công ty Liên doanh với đối tác Dimerco Đài Loan. Qua tình hình phân tích thực hiện kế hoạch năm 2003 và các công tác trọng tâm năm 2004. Công ty xây dựng hệ thống chỉ tiêu cho kế hoạch năm 2004 như sau: Bảng 6: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2004 Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện năm 2003 Kế hoạch năm 2004 1- Vận tải biển Tấn 121.931 140.000 Tấn Km 955.981.132 1.100.000.000 2- Môi giới và thuê tàu Tấn 55.331 60.000 Tấn Km 187.328.521 156.000.000 3- Đại lý tàu biển GRT 4.684.192 5.200.000 4- Vận tải đường bộ Tấn 41.644 14.500 Tấn Km 13.408.281 12.500.000 5- Giao nhận vận tải Tấn 237.219 248.000 Tấn Km 294.196.114 310.000.000 6- Tổng doanh thu Tỷ 165,567 107 7- Tổng lợi nhuận Tỷ 17,552 12 8- Tổng nộp ngân sách Tỷ 26,141 18 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2003, phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2004) Kế hoạch Năm 2005. Trong năm 2004, giá nguyên liệu tăng mạnh, giá dầu có khi lên tới mức 55$/thùng. Trong khi đó, đầu tư để đáp ứng các yêu cầu của IMO mỗi ngày một cao hơn, đồng thời cảng phí trong nước tăng cao do áp dụng QD61/62 đã làm cho chi phí hoạt động tăng cao. Tuy nhiên, với cố gắng vượt bậc công ty đã thực hiện hoàn thành vượt kế hoạch đặt ra. Cụ thể, đối với chỉ tiêu tổng doanh thu đạt 165,08 tỷ, đạt 154% kế hoạch năm 2004 đặt ra. Chỉ tiêu lợi nhuận năm 2004 đạt 18,341 tỷ, đạt 152% kế hoạch năm. Chỉ tiêu nộp Ngân sách nhà nước đạt 21,5tỷ, đạt 119% kế hoạch năm. Các chỉ tiêu bộ phận đa số hoàn thành vựot mức kế hoạch, chỉ có hai chỉ tiêu Môi giới thuê tau và Vận tải đường bộ không hoàn thành kế hoạch. Trong năm 2004, nhà điều hành sản xuất 22/ Phạm Ngọc Thạch bắt đàu cho thuê từ ngày 01/01/2004. Công trình kho bãi Hải Phòng đã hoàn thành xây dựng, tuy nhiên chưa giải phóng được mặt bằng đường vào kho bãi. Tháng 11/2004, đã tổ chức mở thầu công trình xây dựng văn phòng 73/ Lò Đúc. Công tác Liên doanh năm 2004 cũng đạt nhiều thành quả, công ty Liên doanh CSS làm ăn có lãi và khoảng lọi nhuận công ty được hưởng là 280,000$. Trong năm 2004, công ty đã thoả thuận xong hợp đồng liên doanh với đối tác Dimerco Đài Loan trên cơ sở VF chiếm 51% số vốn Các công tác trọng tâm năm 2005 của công ty như sau: Tiếp tục hoàn thiện và củng cố sắp xếp đổi mới doanh nghiệp theo mô hình công ty Mẹ công ty Con Hoàn thành cổ phẩn hoá chi nhánh VF Hồ Chí Minh và VF Hải Phòng đưa các công ty này chính thức hoạt đông trong quý I/2005 Thành lập Xí nghiệp kho bãi Hải Phòng trực thuộc công ty mẹ để khai thác kho bãi Đông Hải – Hải Phòng phục vụ các đối tác lớn và quan trọng là APL Logistics và các khách hàng khác. Sát nhập phòng giao nhận 1 và phòng giao nhận 2, tiến tới thành lập Xí nghiệp Giao nhận và tiếp vận Hà Nội và cổ phần hoá đơn vị này. Hoàn thiện thủ tục thành lập công ty LD Vietfracht-Dimerco và đưa công ty này chính thức đi vào hoạt động trong quý I/2005. Phối hợp cùng với các cổ đông khác để xem xét việc mua thêm cổ phần hoặc quyết định giải thể công ty cổ phần Dịch vụ và Cơ khí sửa chữa MERES Triển khai thực hiện công tác đào tạo, tuyển dụng, thực hiện chế độ và chính sách với người lao động. Tiếp tục trẻ hoá đội tàu: Mua thêm tàu dưới 10.000 DWT để thay thế tàu Kim Liên đã bán. Đầu tư phát triển đội xe container phục vụ công tác giao nhận. Triển khai thi công nhà điều hành sản suất và văn phòng cho thuê 73 Lò Đúc- Hà Nội. Hoàn thành thi công và đưa vào sử dụng cuối năm 2005. Nghiên cức khả thi dự án kho bãi trung chuyển hành hoá XNK Hưng Yên, đáp ứng nhu cần cấp thiết của đối tác. Trên cơ sở tình hình thực hiện kế hoạch 2004, nhiệm vụ trọng tâm năm 2005, công ty đã xây dưng hệ thống chỉ tiêu kế hoạch năm 2005 như sau: Bảng 7: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện năm 2004 Kế hoạch năm 2005 1- Vận tải biển Tấn 160.198 170.000 Tấn Km 1.112.893.200 1.220.000.000 2- Môi giới và thuê tàu Tấn 74.400 78.000 Tấn Km 166.873.890 180.000.000 3- Đại lý tàu biển GRT 5.320.162 5.500.000 4- Vận tải đường bộ Tấn 21.077 23.000 Tấn Km 13.885.881 11.000.000 5- Giao nhận vận tải Tấn 215.974 220.000 Tấn Km 314.431.540 330.000 6- Tổng Doanh thu Tỷ 165,08 180 7- Tổng Lợi nhuận Tỷ 18,341 20 8- Tổng nộp Ngân sách Tỷ 21,5 22,5 (Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2004, phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005) Bảng 8: Đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 và 2002 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ % Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ % 1 Vận tải biển Tấn 80.000 84.327 5.41 87.000 96.943 11.43 Tấn Km 700.000.000 731.310.618 4.47 800.000.000 980.946.530 22.62 2 Môi giới và thuê tàu Tấn 35.000 39.370 12.49 98.000 120.817 23.28 Tấn Km 105.000.000 108.370.422 3.21 126.000.000 158.277.099 25.62 3 Đại lý tàu biển GRT 3.200.000 3.624.303 13.26 3.720.000 4.240.435 13.99 4 Vận tải đường bộ Tấn 60.000 64.615 7.69 72.000 75.253 4.52 Tấn Km 13.000.000 13.740.458 5.70 15.000.000 16.329.554 8.86 5 Giao nhận vận tải Tấn 120.000 138.317 15.26 145.000 175.663 21.15 Tấn Km 150.000.000 174.103.972 16.07 183.000.000 221.112.045 20.83 6 Tổng Doanh thu Tỷ 130 147,953 13.81 145 159,423 9.95 7 Tổng Lợi nhuận Tỷ 17 16,819 -1.06 18 22,405 24.47 8 Tổng nộp Ngân sách Tỷ 39 40,047 2.68 45 49,254 9.45 Bảng 9: Đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 và 2004 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ % Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ % 1 Vận tải biển Tấn 110.000 121.931 10.85 140.000 160.198 14.43 Tấn Km 855.000.000 955.981.132 11.81 1.100.000.000 1.112.893.200 1.17 2 Môi giới và thuê tàu Tấn 50.000 55.331 10.66 60.000 74.400 24.00 Tấn Km 150.000.000 187.328.521 24.89 156.000.000 166.873.890 6.97 3 Đại lý tàu biển GRT 4.500.000 4.684.192 4.09 5.200.000 5.320.162 2.31 4 Vận tải đường bộ Tấn 64.000 41.644 -34.93 14.500 21.077 45.36 Tấn Km 18.000.000 13.408.281 -25.51 12.500.000 13.885.881 11.09 5 Giao nhận vận tải Tấn 190.000 237.219 24.85 248.000 215.974 -12.91 Tấn Km 250.000.000 294.196.114 17.68 310.000.000 314.431.540 1.43 6 Tổng Doanh thu Tỷ 142 165,567 16.60 107 165,08 54.28 7 Tổng Lợi nhuận Tỷ 18 17,552 -2.49 12 18,341 52.84 8 Tổng nộp Ngân sách Tỷ 26,6 26,141 -1.73 18 21,5 19.44 Từ khi được thành lập lại năm 1991 đến nay, công ty luôn làm ăn có lãi và đã không ngừng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh thu năm 2004 so với năm 1991 tăng 3,4 lần, Lợi nhuận tăng hơn 5 lần và nộp Ngân sách nhà nước tăng hơn 8 lần. Tốc độ tăng trưởng bình quân của Doanh thu và Lợi nhuận đạt trên 11% hàng năm. Điều đó chứng tỏ rằng công ty đã thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh, các chỉ tiêu kế hoạch là phù hợp và có hiệu quả. Tuy nhiên tình hình kinh doanh của công ty trong những năm gần đây không ổn định, tốc độ tăng trưởng giảm sút. Nguyên nhân chủ yếu là do cạnh tranh trong ngành ngày càng mạnh do có nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào ngành. Để khắc phục khó khăn và định hướng phát triển lâu dài, công ty đã có những bước đổi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh, và đã đạt được những thành quả khả quan. Đánh giá chung về công tác kế hoạch hoá của công ty Về quy trình lập và quản lý kế hoạch Mặt được: Việc áp dụng quy trình quản lý ISO sẽ làm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp thông suốt và khoa học hơn. Do đó việc thực hiện KHH đã đạt nhiều kết quả và phát huy được phần nào vai trò của mình. Từ khi áp dụng mô hình công ty mẹ công ty con thì việc xác định quyền hạn và vai trò của các bộ phận KH công ty mẹ và công ty con được rõ ràng và không còn bị chồng chéo. Bộ phận kế hoạch cũnh như ban lãnh đạo luôn có tinh thần làm việc trách nhiệm và mong muốn đạt hiệu quả cao. Điều này giúp cho công tác kế hoạch không bị lơi lỏng và luôn được theo dõi chặt chẽ. Mặt chưa được: Thời gian lập kế hoạch là quá lâu, cụ thể là khi giao KH chính thức cho cấp dưới là tận ngày 30/3, tức là đã hết một quý hoạt động. Mà đặc biệt là trong khoảng thời gian Quý I là khoảng thời gian có nhiều mặt biến động vể giá cả cũng như lao động và thị trường. Căn cứ quan trọng cho việc lập kế hoạch hàng năm là Chiến Lược Kinh Doanh vậy mà công ty vẫn chưa có. Vì vậy nó không chỉ ảnh hưởng tới kế hoạch hàng năm mà công ty còn không có được định hướng trong dài hạn Về nội dung công tác lập kế hoạch Mặt được Trong công tác lập kế hoạch, bộ phận kế hoạch luôn tuân thủ đúng quy trình lập kế hoạch của công ty. Việc phân tích đánh giá tình hình chuẩn xác đã giúp cho bản kế hoạch luôn bám sát tình hình hoạt động của công ty và đã đóng góp vào việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Mặt chưa được Việc tính toán các chỉ tiêu kế hoạch phụ thuộc lớn vào chỉ tiêu đăng ký của các đơn vị. Nguyên nhân là do công ty chưa lập được chiến lược sản xuất kinh doanh hoặc kế hoạch kinh doanh dài hạn. Do đó, chưa có căn cứ để xác định, tính toán các chỉ tiêu nhằm hoàn thành nhiệm vụ của chiến lược. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng ngay chiến lược kinh doanh hoặc kế hoạch kinh doanh dài hạn để từ đó có căn cứ cho việc xác định các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm. Về công tác thực hiện kế hoạch Mặt được Việc thực hiện kế hoạch luôn tuân thủ theo nội dung của bản kế hoạch. Công tác kiểm tra luôn được thực hiện định kỳ, thường xuyên bằng các báo cáo thực hiện kế hoạch hàng tháng, quý của các đơn vị. Mặt chưa được Các công việc, hoạt động lớn trong năm nhằm thực hiện các chỉ tiêu của kế hoạch thường không được chi tiết bằng các chương trình, dự án hoặc các phương án bổ trợ. Do đó, người thực hiện kế hoạch chưa đạt được những hiệu quả cao nhất. Trong việc thực hiện kế hoạch chưa có sự liên kết linh hoạt của các phòng ban, bộ phận có liên quan. Vì vậy tính hiệu quả của KH chưa được phát huy tối đa tác dụng. Phần ba Giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện KHSXKD Định hướng phát triển Doanh nghiệp đến năm 2010 Chiến lược phát triển Doanh nghiệp đến năm 2010 Phân tích tình hình phát triển của ngành VTB đến năm 2010 Quy mô, xu hướng phát triển đội tàu khu vực và thế giới: Phân tích quy mô, xu hướng phát triển đội tàu thế giới và khu vực ta xẽ thấy được xu hướng phát triển của Cung VTB. Tổng số nguồn cung của dịch vụ vận tải biển có liên quan trực tiếp đến qui mô của đội tàu buôn thế giới trong điều kiện đủ khả năng đi biển vào thời điểm nhất định. Đội tàu của thế giới trong thời gian ngắn có thể là cố định bởi việc có thêm tàu không phải là đơn giản vì đầu tư vào đóng tàu cần một lượng vốn lớn, việc đóng tàu cần thời gian dài. Chính điều này làm cho ngành vận tải biển có hai đặc tính cơ bản: "Bùng nổ nhanh chóng" và " Đi xuống nhanh chóng", tức là khi nhu cầu trước mắt và tương lai cao thì mức độ đầu tư cực cao và khi nhu cầu vận tải biển chậm lại thì lượng đầu tư giảm nhanh chóng, hơn nữa khi nhu cầu vận tải biển giảm những con tàu cũ, đã sử dụng hết niên hạn, sẽ không được sửa chữa, đại tu để phục vụ trở lại mà được đưa để phá lấy sắt vụn để bán. Điều này làm giảm nhanh chóng lượng tàu trên thế giới. Tình hình đội tàu thế giới hiện nay và xu thế phát triển của đội tàu buôn trong thập kỷ tới (Nguồn: Dự án qui hoạch phát triển đội tàu biển đến năm 2012, Bộ Giao thông vận tải - Cục Hàng Hải Việt Nam.) Đội tàu một số nước trong khu vực tính đến năm 2002 (tàu có trọng tải lớn hơn 3.000 DWT) như sau: Bảng 10: Đội tàu của một số nước trong khu vực Tên nước Trọng tải (DWT) Tên nước Trọng tải (DWT) Thái Lan 920.100 ấn Độ 10.047.600 Indonesia 2.851.200 Đài Loan 9.251.300 Malaysia 2.405.900 Nhật Bản 38.796.000 Philippin 13.725.400 Trung Quốc 20.855.000 Singapore 13.123.800 Hồng Kông 10.606.500 (Nguồn: Dự án quy hoạch phát triển đội tàu vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Bộ Giao thông Vận tải - Cục hàng hải Việt Nam.) Về phát triển đội tàu của các nước, nếu lấy số liệu năm 1990 so với năm 1970 thì tốc độ phát triển các đội tàu trong 20 năm qua như sau: Bảng 11: Tốc độ phát triển đội tàu của các nước Tên nước Số tăng (lần) Trung bình/năm (%) Đài Loan 4,95 19,7 Hồng Kông 9,78 43,9 Nhật Bản 1,00 0 Philipin 9,00 40,0 Hàn Quốc 9,16 40,8 Trung Quốc 16,03 75,0 Singapore 8,70 88,5 (Nguồn: Dự án quy hoạch phát triển đội tàu vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Bộ Giao thông Vận tải - Cục hàng hải Việt Nam) Tình hình tuổi tàu của đội tàu thế giới, theo thống kê mới nhất, loại tàu trẻ có tuổi không quá 14 chiếm tỷ lệ như sau: Bảng 12: Số lượng tàu nhỏ hơn 14 tuổi của đội tàu thế giới Loại tàu Tỷ lệ phần trăm (%) Tàu dầu 42,2 Tàu hàng rời 66,4 Tàu đa chức năng 33,9 Tàu bách hoá 51,4 Tàu container 81,7 (Nguồn: Dự án quy hoạch phát triển đội tàu vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Bộ Giao thông Vận tải - Cục hàng hải Việt Nam.) Qua đó ta thấy đội tàu container, đội tàu hàng rời và đội tàu bách hoá là những đội tàu trẻ. Năng suất vận chuyển bình quân của các loại tầu chở một số mặt hàng chủ yếu của đội tàu thế giới. Bảng 13: Năng suất vận chuyển của một số tàu chuyên dụng Loại hàng Năng suất (tấn/DWT năm) Dầu thô 12,5 % Container 8,8 % Hàng khô 6,6 % Hàng tổng hợp 10,0 % Hàng vận chuyển ven biển 107,0 % ( Nguồn: Dự án quy hoạch phát triển đội tàu vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 Bộ Giao thông Vận tải - Cục hàng hải Việt Nam) Vậy ta nhận thấy rằng xu hướng phát triển đội tàu thế giới trong thời gian tới là phát triển đội tàu container và vận tải đa phương thức... Đội tàu container, đội tàu hàng rời và đội tàu bách hoá là những đội tàu trẻ. Do đó doanh nghiệp xác định rằng trong thời gian tới cạnh tranh trong ngành là rất quyết liệt. Vì vậy để đạt một mục tiêu cao hơn trong tương lai công ty phải xác định rõ các mục tiêu và hành động cụ thể của mình. Đặc biệt là là việc hoàn thiện và trang bị lại đội tàu bởi nó sẽ trực tiếp năng cao năng lực và năng lực cạnh tranh của công ty. Từ đó theo kịp xu hướng phát triển đội tàu trong khu vực và thế giới Đội tàu của Việt nam Theo số liệu của Cục Hàng Hải Việt Nam tính đến năm 1998, toàn quốc có 475 chiếc tàu các loại với tổng trọng tải trên 1 triệu DWT thuộc hơn 170 chủ sở hưũ thuộc các thành phần kinh tế trong đó tham gia vận tải viễn dương có 80 chủ tàu (Trần Triệu Phúc, Vận tải biển,Báo Hà Nội mới số 11024 ngày 15/10/1999). Đội tàu do Trung Ương quản lý mà chủ yếu là đội tàu của các công ty vận tải biển trực thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam như Vinaship, Vosco, Vistranschart, Falcon...tuy chỉ chiếm khoảng 40% về số lượng nhưng lại chiếm tới trên 80% về trọng tải. Những tàu này đang được khai thác tương đối tập trung và ổn định, đảm nhận khối lượng hàng hoá vận chuyển từ 75 - 80% tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển của đội tàu Việt Nam. Thực trạng đội tàu Việt Nam hiện nay: Theo số liệu của cơ quan đăng ký tàu biển thì đội tàu của Việt nam có tuổi bình quân 19,5 tuổi (có 90% tàu sử dụng trên 10 năm, số tàu sử dụng 20 -30 năm chiếm tới 33%), khả năng chuyên dụng, tự động hoá kém, trang thiết bị lạc hậu không phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật công nghệ của thế giới hiện nay, kém an toàn đường biển, thiếu các thiết bị thông tin hàng hải, không phù hợp với thiết bị xếp dỡ tại cảng hiện đại. Cơ cấu đội tàu không cân đối cả về trọng tải và chủng loại, không phù hợp với yêu cầu, xu thế phát triển công nghệ khai thác mới trên thị trường cũng như cơ cấu hàng hoá nhập khẩu và tuyến vận tải, tỷ lệ tàu chuyên dụng thấp so với cả trọng tải và số lượng. Do đầu tư cho đội tàu bị phân tán, tàu thiếu duy tu bảo dưỡng đúng thời hạn nên xuống cấp nhanh ảnh hưởng tới khả năng khai thác của tàu. Trong những năm gần đây đội tàu của Việt Nam đã được bổ sung dần một số loại tàu nhằm đưa cơ cấu đội tàu buôn phát triển theo xu hướng hoà nhập với thế giới. Trong đội tàu, đội tàu container của Việt Nam có 8 chiếc trong đó 4 chiếc với sức chở 400 - 500 TEU, 4 chiếc với sức chở 500 - 600 TEU. Do giá tàu container khá cao và các Công ty Hàng hải Việt Nam thiếu vốn nên khả năng container hoá đội tàu gặp nhiều khó khăn và Việt Nam cũng chưa có chủ tàu kinh doanh đích thực vận tải container, điều đó rất bất lợi cho ngành vận tải biển Việt Nam trong xu thế container hoá của khu vực và thế giới. Nếu so với một số nước trong khu vực thì đội tàu của Việt Nam còn thua kém cả về số lượng lẫn tỷ lệ chuyên dùng. Chẳng hạn Philipin có 191 tàu nhưng tổng tỷ trọng là 1,4 triệu tấn DWT, Singapore có 2621 tàu với tổng trọng tải là 13 triệu DWT. Nếu đem so sánh với các nước trong khu vực thì cơ cấu đội tàu biển Việt Nam là bất hợp lý. Ví dụ: đội tàu chở container của Việt Nam chỉ chiếm 2,6% trong khi đó đội tàu chở container của Đài Loan chiếm 32,8%, Singapore 14,4%, Hồng Kông 14,3%, Trung Quốc 10%, Philipin 6,6%. Về kỹ thuật: Theo tiêu chuẩn quốc tế, tàu loại A bảo đảm được chế độ chăm sóc, bảo dưỡng thường xuyên, thoả mãn các tiêu chuẩn quốc tế. Tàu loại B có đủ giấy phép hoạt động, được đăng kiểm nhưng phải gia hạn 3 hoặc 6 tháng một. Tàu loại C có tuổi thọ đã lâu, máy còn hoạt động chỉ còn 30 - 40% công suất thiết kế, tốc độ tàu giảm, trang thiết bị rệu rã... Với tiêu chuẩn phân loại như trên, trạng thái kỹ thuật của đội tàu biển Việt Nam phần lớn ở mức trung bình (loại B) chiếm 53,7%, loại A chiếm 38,5% còn lại loại C 7,8%. Về hiệu quả khai thác tàu: Để đánh giá hiệu quả của việc khai thác tàu thông qua một số chỉ tiêu: Hệ số sử dụng trọng tải bình quân của đội tàu biển Việt nam chỉ đạt khoảng 45% trong khi hệ số này của các nước trong khu vực là 72%. Năng suất vận tải bình quân của đội tàu biển Việt nam với một số mặt hàng chủ yếu là 6,5 DWT/năm và của các nước trong khu vực là 8,5 DWT/năm. Các chỉ tiêu hiệu suất ngoại tệ của đội tàu biển Việt Nam thấp chỉ đạt 40 à 50% của các nước khác. Bảng 14: Số lượng tàu theo trọng tải Đơn vị: Chiếc Trọng tải (DWT) Số lượng Trọng tải trung bình: 1.950 475 Trên 10.000 30 5.000 - 10.000 19 2.000 - 5.000 32 1.000 - 2.000 75 500 - 1.000 39 200 - 500 209 Dưới 200 71 (Nguồn: Qui hoạch tổng thể phát triển kinh tế biển và các Hải đảo Việt Nam đến năm 2010, Viện Chiến lược phát triển, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 1999) Dụ báo nhu cầu vận chuyển hàng hóa XNK của VN đến năm 2010 Những mặt hàng xuất khẩu có khả năng tăng mạnh là dầu thô, than đá, hàng nông sản như gạo, cà phê, hạt điều lạc... hàng thuỷ sản và các loại hàng tổng hợp đóng trong container như hàng may mặc, giầy dép. Trên cơ sở dự báo về khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu ta có thể dự báo về nhu cầu vận tải biển Việt Nam đến năm 2010 như sau: Bảng 15: Dự kiến nhu cầu vận chuyển hàng hoá xuất khẩu Đơn vị: Nghìn tấn STT Mặt hàng xuất Năm 2005 Năm 2010 Phương án 1 Phương án 2 Phương án 1 Phương án 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Dầu thô Than đá Gạo Xi măng Đồ gỗ và sản phẩm gỗ Cà fê Cao su Hàng may mặc Hạt điều Tôm đông lạnh Hạt tiêu Chè Thịt chế biến Các mặt hàng khác 20.000 5.500 2.500 3000 500 260 300 150 100 110 60 50 40 16.930 25.974 7.143 3.247 3.896 649 338 390 195 130 143 78 65 52 21.987 30.000 6.500 3.000 4.000 760 370 387 200 160