Đề tài Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại công ty điện lực Hải Phòng

lời nói đầu Quản trị nhân lực là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp. Vì nhân tố nhân lực quyết định sự tồn tại, phát triển, hưng thịnh hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong cơ chế thị trường, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc mọi doanh nghiệp phải củng cố nguồn nhân lực, phải vận động, phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên liệu và quan trọng nhất là mở rộng thị trường đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp. Việc quản trị nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao động cao, và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực được coi là xương sống của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kết hợp sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực chuyên môn đã được học tập và qua đợt thực tập tại Công ty Điện lực Hải Phòng, tôi xin chọn đề tài nghiên cứu: ”Một số vấn đề về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng”- cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị của Công ty để từ đó có những nhận xét, đề xuất các giải pháp thích hợp về việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển. Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng, chức năng, công tác quản trị nhân lực tại công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu chuyên sâu công tác quản trị nhân lực của Công ty từ khi thành lập đến nay và đưa ra các biện pháp thúc đẩy công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2010. Chuyên đề này sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra và trực tiếp phỏng vấn, tiếp xúc, gặp gỡ với đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty nhằm nắm được tình trạng thực tế cũng như đưa ra những giải pháp mang tính khả thi nhất có thể áp dụng vào thực tế. Ngoài ra, chuyên đề còn sử dụng phương pháp đối chiếu, so sánh hệ thống các thông tin thực tế, kết hợp các phương pháp nghiên cứu để làm tăng tính chính xác và tính thuyết phục cho chuyên đề. Kết hợp với phương pháp phân tích, tra cứu qua tài liệu, tạp chí, sách báo chuyên nghành cùng các báo cáo phản ánh thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, để từ đó đưa ra hướng đề xuất sao cho có hiệu quả nhất. Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo về kết cấu chuyên đề được chia làm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực. Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng. Phần thứ nhất Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực I. Quản trị nhân lực 1. Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, điều hành, kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con người với các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất- kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà doamh nghiệp đề ra. Có thể hiểu một cách chung nhất thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức và sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nó nhằm mục đích giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất- kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn. 2. Đối tượng và nội dung nghiên cứu của quản trị nhân lực 2.1 Đối tượng Đối tượng nghiên cứu của quản trị nhân lực là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động nhằm đạt được hai mục tiêu sau: - Đối với doanh nghiệp: Cho phép sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động. - Đối với đội ngũ công nhân viên: Thoả mãn được nhu cầu sinh hoạt đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng cao thông qua chế độ lương bổng, đãi ngộ và khen thưởng thích đáng để phát huy tính năng động, độc lập, sáng tạo của mỗi cá thể trong cơ cấu, bộ máy tổ chức nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất- kinh doanh của Công ty ngày càng đạt hiệu quả cao. 2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính được trình bày theo thứ tự các bước sau: Sơ đồ 1: Nội dung công tác quản trị nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực TUYểN DụNG Tạo động lực lao động Sử DụNG LAO động &đánh giá kết quả Các chính sách về nhân sự @- Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ được đáp ứng đầy đủ số lượng, chất lượng lao động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu. Ngoài ra, hoạch định nhân lực còn là việc phân tích công việc có nhu cầu tuyển dụng. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bước sau: Bước 1: Xây dựng danh mục công việc Xây dựng danh mục các loại công việc trong doanh nghiệp theo trình tự những yếu tố cơ bản như dựa theo bảng lương hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, đồng thời trao đổi với cán bộ quản lý. Lựa chọn những công việc đặc trưng mang tính đại diện và chủ chốt. Thiếu nó, hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị ngưng trệ hoặc đình chỉ sản xuất. Thông thường người ta lựa chọn từ 10- 15% công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để tiến hành phân tích. Công việc được phân tích thì phải được phân bố đều ở nhiều lĩnh vực của doanh nghiệp. Bước 2: Thu thập thông tin Thu thập thông tin bao gồm nhiều phương pháp khác nhau, do đó tuỳ từng trường hợp cụ thể để lựa chọn phương pháp thích hợp. - Phương pháp sử dụng bảng hỏi: Người lao động nhận được bảng hỏi và trả lời các câu hỏi theo sự hướng dẫn đã được ghi trong bảng hỏi, đây là công cụ hữu hiệu để thu thập thông tin. Nội dung bảng hỏi phụ thuộc vào vấn đề nghiên cứu. Các câu hỏi đặt ra trong bảng hỏi phải rành mạch, dễ hiểu. Để tiết kiệm được thời gian nên tiếp xúc trực tiếp với cán bộ công nhân viên để tránh áp lực từ đồng nghiệp và thu thập thông tin nhanh chóng, sau đó sàng lọc thông tin. + Ưu điểm: Phương pháp này rất dễ tiến hành, chi phí tiến hành không cao. Câu trả lời, câu hỏi đã được tiêu chuẩn hoá. + Nhược điểm: Độ chính xác câu trả lời kém nếu câu hỏi không rõ ràng, người trả lời đôi khi trả lời sai hướng điều tra. - Phương pháp quan sát: Nhà quan sát sẽ quan sát người lao động làm việc và ghi lại đặc trưng công việc. Phương pháp này sử dụng với những hình thức công việc ổn định, có thể đo lường được và đễ quan sát thấy. Nó không được áp dụng đối với công việc mang tính tình huống và công việc tính toán, kế toán. + Ưu điểm: Cho phép ghi lại sự việc một cách khách quan và theo một quy trình thống nhất. + Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian. Nó bị ảnh hưởng do phản ứng của nhân viên khi biết mình là đối tượng được quan sát. - Phương pháp phỏng vấn: Đây là phương pháp nghiên cứu, trao đổi trực tiếp với từng nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với nhà lãnh đạo, người phụ trách công việc đó để tìm hiểu xem công việc đó bao gồm những hoạt động gì ?, và tại sao thực hiện nó ?, và thực hiện như thế nào?. + Ưu điểm: Thông tin có thể chính xác hơn vì người phỏng vấn có thể giải thích hoặc điều chỉnh câu hỏi khi người nhân viên khó trả lời. Phương pháp này rất dễ tiến hành. + Nhược điểm: Bị ảnh hưởng yếu tố chủ quan của người phỏng vấn, tiêu tốn rất nhiều thời gian phỏng vấn, sàng lọc và phân tích kết quả. - Phương pháp ghi nhật ký: Người lao động tự ghi lại tất cả công việc của mình trong ngày. + Ưu điểm: Cho chúng ta những thông tin thực tế và có thể cập nhật chúng trong thời gian nhất định. + Nhược điểm: Xảy ra tình trạng ghi chép không đều. Đôi khi thông tin thiếu tính hệ thống bởi vì việc ghi chép khó có thể đảm bảo tính nhất quán được. - Phương pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt: Chỉ ghi lại những tình huống bất thường xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong công việc của mình. + Ưu điểm: Phương pháp đơn giản. + Nhược điểm: Không thu thập đầy đủ được thông tin. - Phương pháp thuê chuyên gia: Phương pháp này sử dụng những người có kinh nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực công việc ta đang cần nghiên cứu, được mời đến để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt được mục đích đề ra. + Ưu điểm: Thu thập thông tin chính xác, có thể học hỏi được kiến thức mới từ đội ngũ chuyên gia. + Nhược điểm: Chi phí tốn kém. Bước 3: Phân tích thông tin Phân tích thông tin- kết quả của phân tích công việc được miêu tả bằng hai văn bản: - Bản mô tả công việc: Là một văn bản tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của một loại trách nhiệm nào đó. Nó giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc cũng như quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. + Nhận diện công việc: Đó là công việc gì ?, ai thực hiện nó ?, và thực hiện như thế nào?, người chịu trách nhiệm ra sao... + Nhiệm vụ- chức năng cụ thể của công việc đó: Xác định xem công việc đó nằm ở vị trí nào trong cơ cấu, tổ chức của doanh nghiệp. + Quy định rõ quyền hạn của những người thực hiện công việc. + Điều kiện khi thực hiện công việc: Nhân lực, trang thiết bị, môi trường, không khí, ánh sáng, quan hệ với các bộ phận khác... + Tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc: Doanh thu, khối lượng, chất lượng, hiệu quả. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đây là một văn bản quy định những yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng khi thực hiện công việc. Văn bản này đưa ra các yêu cầu cụ thể về: + Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và các kỹ năng khác trong công việc. + Tuổi đời, phương tiện,sức khoẻ, hộ khẩu thường trú và kinh nghiệm công tác.. Nhìn chung, phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất của công tác quản trị nhân lực vì nó sử dụng trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là cơ sở định mức lao động, phát hiện các yếu tố gây khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó khắc phục và cải thiện điều kiện lao động. Ngoài ra, nó là cơ sở để đánh giá công việc, sắp xếp chúng theo thứ bậc công việc để làm cơ sở cho việc xây dựng thang, bảng lương, trả thù lao lao động một cách công bằng cho người lao động. Phân tích công việc giúp giải quyết mối bất hoà trong doanh nghiệp, vì nó quyết định trách nhiệm trong công việc. Nó cũng cho phép nhà quản lý so sánh yêu cầu công việc với khả năng thực tế của nhân viên. @ Tuyển dụng nhân viên Là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên. đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và cung, cầu về lao động trên thị trường. Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài: - Nguồn bên trong (nguồn nội bộ): Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp. Để có ứng cử viên thích hợp nhất, người ta có thể sử dụng 3 phương pháp sau: -Phương pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc đó, cũng như về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của người dự tuyển. -Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự ghóp ý, giới thiệu của nhân viên trong từng bộ phận khác nhau. Phương pháp này có thể tìm thấy người thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển. -Phương pháp 3: (lưu trữ kỹ năng): Phương pháp này được sử dụng khi doanh nghiệp lưu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, lăng lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý có thể tìm ngay được những người phù hợp, đề bạt cho những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển. + Ưu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ được năng lực, phẩm chất của từng người lao động. Người lao động được tuyển chọn đã quen thuộc và nhanh thích ứng với công việc hơn. Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí đào tạo, định hướng được công việc ngay từ đầu. Sau một thời gian tham gia công tác, người tham gia lao động được trả công bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích họ làm việc ngày càng có hiệu quả hơn. + Nhược điểm: Không tận dụng được tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ người lao động từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn không đáng có. Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp vào làm việc thông qua các phương pháp sau: - Phương pháp 1: Cử các nhân viên đến các trường đại học, trung học dạy nghề để lựa chọn những người thích hợp với yêu cầu công việc. - Phương pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè của những người trong đơn vị. - Phương pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phương tiện thông tin đại chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên. + Ưu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp. + Nhược điểm: Chi phí rất tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển nhầm người, chi phí cho quá trình đào tạo và hội nhập thường lớn. - Việc tuyển dụng gồm các bước sau: Bước 1: Thông báo tuyển mộ Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc. Bước này cần đưa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ. - Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp. - Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ. - Số lượng lao động cần tuyển mộ. - Yêu cầu đối với ứng viên (tùy theo từng công việc mà đưa ra các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng, tuổi tác…). - Điều kiện làm việc, các khoản lương, chế độ đãi ngộ đối với người lao động của doanh nghiệp. Bước 2: Quá trình tuyển chọn Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc nhất trong số các ứng viên. Quá trình này bao gồm các công việc sau: - Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của những người không phù hợp với yêu cầu của công việc. - Tiếp xúc sơ bộ (phỏng vấn ban đầu) cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn hiểu được một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó. Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng biết được mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc. Trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể hiện sự hiểu biết về xã hội, về tự nhiên, cũng như về công việc và khả năng tư duy và các phán đoán nhanh của các ứng viên. Trắc nghiệm tâm lý sử dụng trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển. Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của người ứng cử viên. Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng cử viên. Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phương pháp tuyển chọn hữu hiệu được sử dụng từ khá lâu. Nó bổ xung cho các công tác trên nó cho phép người cán bộ tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm được. Phân loại phỏng vấn: + Theo số lượng người: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm. - Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn một ứng viên. - Phỏng vấn theo nhóm: Một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tượng trong nhóm. + Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn tự do. - Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng. Câu hỏi được soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều câu hỏi có phương án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể hiện khả năng ứng xử. - Phỏng vấn tự do: Không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích người tuyển chọn đưa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp. + Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn căng thẳng. - Phỏng vấn tình huống: Người tuyển chọn đưa ra các tình huống như thực tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc. - Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn người được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tượng, đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý. Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc. Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc Việc thẩm tra này có thể được thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được. Bước4: Kiểm tra sức khoẻ Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sĩ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của người được tuyển. Bước5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời để nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với người lãnh đạo trong tương lai. Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể Các ứng cử viên sẽ được giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc. Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Nhưng việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty, chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt. @ Sử dụng lao động và đánh giá việc thực hiện công việc Bố trí người lao động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng của người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quan trị. Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt được công việc phù hợp với khả năng của mình. Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cả doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp. Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho người lao động hợp lý, Xác định đúng chế độ thưởng, phạt cho phù hợp. Thêm vào đó, căn cứ vào kết quả đánh giá nhà quản trị đưa ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty. Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc được đề ra từ trước hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảo luận và thông báo với người lao động. Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp trên cơ sở công bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo. Hệ thống đánh giá: Chính là các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người lao động cần phải đạt được trong quá trình làm việc. Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trước đó. Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với các mục tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp. + Người đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ và người không hoàn thành nhiệm vụ. + Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp . + Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. + Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Các phương pháp đánh giá Phương pháp 1: Mức thang điểm Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp. Các thang điểm này để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc ). Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Kém Rất kém Yếu 1.Số lượng ´ 2.Chất lượng ´ 3.Năng động ´ 4.Sáng tạo ´ 5.Tinh thần làm việc ´ Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của từng người. Những người nào thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần đầu tư suy nghĩ nhiều. Còn đối với những người có trình độ, có khả năng tư duy tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty. Số còn lại là những người vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có kế hoặch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao. + Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ thống số, do đó nó có thể lượng hoá một cách chính xác kết quả của người lao động. + Nhược điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất chung chung đối với tất cả công việc mà không phẩn ánh tính đặc thù của từng công việc cụ thể. Nó là phương pháp có giá trị lịch sử, (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc). Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy ra các hành động đó. VD: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phương pháp này ta theo dõi theo ngày xảy ra các sự kiện quan trọng Ngày/ tháng Hành động tích cực Hành động tiêu cực 1/3/2002 Trả tiền thừa cho khách hàng 4/3/2002 Cãi nhau với khách hàng + Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì thế hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động. + Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên. Nhưng gây tâm lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên. Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật. Bản tường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật. + Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện. + Nhược điểm: Người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của mình. Phương pháp 4: Phương pháp quản lý theo mục tiêu Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định. Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện theo sơ đồ đánh giá sau. Sơ đồ 2: Đánh giá việc thực hiện công việc Xây dựng mục tiêu Xác định nhiệm vụ Lập kế hoạch thực hiện Điều chỉnh Đánh giá kết quả + Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự tham gia của người lao động. Do vậy, làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu. Củng cố mối quan hệ giữa nhà quản trị với người lao động. + Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục tiêu cao hơn trong khi đó, người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống. Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hoá được. @ Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động Giám đốc Công ty và người được tuyển dụng ký hợp đồng lao động bằng văn bản theo luật hợp đồng lao động do Bộ lao động thương binh xã hội ấn hành và thống nhất quản lý theo qui định pháp luật. Hợp đồng lao động thường lập thành 2 bản và được phân chia: 01 bản do Công ty tuyển dụng giữ, 01 bản do người lao động được tuyển dụng ký. Tuỳ theo nhu cầu của công việc, Công ty thường ký các loại hợp đồng sau: - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng không ấn định trước thời hạn kết thúc. Được ký trong trường hợp người lao động có thể làm việc đến lúc về hưu hoặc không muốn tiếp tục công việc nữa và xin thôi việc. Hợp đồng này thường được ký kết trong trường hợp người lao động đã làm việc trong thời gian dài taị công ty và hoàn thành tốt công việc được giao. - Hợp đồng lao động có xác định thời hạn: Là hợp đồng thường ấn định trước thời hạn kết thúc, ký kết trong trường hợp mới được tuyển vào công ty hoặc trong trường hợp công việc không thường xuyên, không ổn định. Thường có hợp đồng 6 tháng, 1năm, 3 năm tuỳ theo tính chất công việc mà giám đốc công ty quyết định thời hạn này. Hợp đồng lao động được xây dựng thông qua phòng tổ chức lao động của Công ty. Hợp đồng này thường có hiệu lực từ ngày giám đốc ký nhận. Trong quá trình thực hiện, nếu bên nào có nhu cầu thay đổi nội dung hợp đồng báo cho bên kia biết trước. Việc sửa đổi, bổ sung, gia hạn hợp đồng có sự tham gia đầy đủ giữa các bên, cả người ký, người được tuyển và cả đại diện của phòng tổ chức lao động. Còn việc chấm dứt hợp đồng sớm hơn thời hạn thì phải có sự đồng ý của cả hai bên ký kết hợp đồng. Giám đốc Công ty không được sa thải người lao động trước thời hạn qui định trong hợp đồng. Các điều khoản ghi trong hợp đồng phải ghi rõ thời hạn, trách nhiệm cũng như quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng. Cũng như các qui định về BHXH, BHYT cũng như chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản để tránh tình trạng tranh chấp sau này. Các quyền lợi của người lao động luôn được tổ chức công đoàn quan tâm để đảm bảo tính công bằng cho người lao động. Mức lương, thưởng cũng được thoả thuận trước khi ký hợp đồng và giao cho phòng tổ chức lao động cùng phòng tài chính kế toán thực hiện theo qui định. @ Tạo động lực cho người lao động 1. Động lực và các yếu tố tạo động lực Động lực: Là các cách tạo ra cho người lao động tinh thần làm việc. 1.1 Nhu cầu và động cơ lao động Nhu cầu: Là những thứ cần thiết, không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày. Nhu cầu được chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất, tinh thần. - Nhu cầu về vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con người có thể tồn tại và phát triển về mặt thể lực. - Nhu cầu về mặt tinh thần: Là sự đòi hỏi phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển nhu cầu này ngày càng cao. Để thoả mãn nhu cầu này con người phải lao động. Do vậy, nhu cầu tạo nên động cơ lao động. 1.2 Lợi ích và động lực lao động Lợi ích chính là mức độ thoả mãn của người trong những điều kiện nhất định. Người ta thấy rằng nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Lợi ích tạo ra động lực lao động thúc đẩy con người làm việc hăng say hơn và có hiệu quả hơn. 1.3 Các yếu tố tạo động lực trong lao động Bao gồm hai nhóm: - Các yếu tố bên trong gồm nhu cầu và lợi ích cá nhân - Các yếu tố bên ngoài bao gồm sự quan tâm lãnh đạo, mức độ dân chủ, phong cách lãnh đạo, tiền lương, chính sách nhân sự : đào tạo, thăng tiến, phúc lợi… Ngoài ra còn có cả yếu tố xã hội: Cơ chế, luật pháp nhà nước thể hiện vị trí người lao động trong xã hội. 2. Các học thuyết tạo động lực Các học thuyết về tạo động lực thường được nhắc đến đó là: 2.1 Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow Trong học thuyết này Maslow chia nhu cầu thành 5 loại và thứ tự thứ bậc từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. (1) Nhu cầu đầu tiên là nhu cầu sinh lý (tối thiểu) mà đa số ai cũng có. Đó là nhu cầu ăn, uống, ngủ, mặc, hít thở. Đây là những nhu cầu thiết yếu nhất để con người có thể tồn tại. Nó thúc đẩy con người bước ra khỏi nhà và tìm việc làm để thảo mãn nhu cầu của mình. (2) Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu thứ nhất được thoả mãn phần lớn các cá nhân nghĩ ngay đến việc bảo đảm cho tương lai. Chính nhu cầu này, thúc đẩy họ cố gắng đạt được sự an toàn trong công việc để đảm bảo cho tuổi già. Hai nhu cầu này nếu được thoả mãn chưa chắc tạo ra động lực lao động mà có thể chỉ là động cơ lao động. (3) Nhu cầu xã hội: Khi hai nhu cầu cơ bản đã được thoả mãn người ta có ngay nhu cầu thứ ba. Đó là quan hệ với người khác và muốn trở thành thành viên của một tập thể nào đó và cũng muốn thu được lợi ích từ các mối quan hệ từ bên ngoài. Nhu cầu này nếu được thoả mãn sẽ tạo thành động lực lao động. (4) Nhu cầu được tôn trọng: Con người mong muốn thấy mình có khả năng trong một lĩnh vực nào đó, muốn người khác công nhận và đánh giá cao bản thân mình. Nếu nhu cầu này được thoả mãn là nguồn động viên rất lớn. (5) Nhu cầu tự thể hiện: Đó là nhu cầu sáng tạo, làm một việc gì đó phi thường, nhu cầu được trưởng thành và phát triển. Khi nhu cầu cấp thấp chưa được thoả mãn thì khó có thể đi đến các nhu cầu ở cấp cao hơn. Đây cũng là hạn chế của học thuyết này. Vì con người cùng một lúc có thể có nhiều nhu cầu cao, thấp khác nhau. Có thể nhu cầu này chưa được thoả mãn thì họ lại có nhu cầu khác. Nhưng học thuyết này có ý nghĩa nó buộc nhà quản trị phải hiểu người lao động, cũng như các nhu cầu của họ. Từ đó, tìm mọi biện pháp thoả mãn nhu cầu chính đáng của người lao động sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn. 2.2. Học thuyết E. R.G (Tồn tại – Quan hệ – Phát triển) của Clayton Alderfer Học thuyết này cũng dựa trên học thuyết của Maslow. Nhưng học thuyết này cho rằng người lao động cùng lúc có thể theo đuổi 3 loại nhu cầu: Tồn tại- quan hệ- phát triển. - Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những điều kiện cần thiết cho sự tồn tại của con người. Đó là nhu cầu sinh lý và an toàn của con người. - Nhu cầu quan hệ: Là đòi hỏi về mặt quan hệ, tương tác qua lại giữa các cá nhân. Bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng . - Nhu cầu phát triển: Đó là sự đòi hỏi cho sự phát triển cá nhân. Bao gồm nhu cầu được tôn trọng và sự thể hiện. Khác với Maslow, Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc mong muốn thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không tuần tự từng nhu cầu một. 2.3 Học thuyết hai yếu tố của F. Herberg Học thuyết này phân các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm: Nhóm thứ 1: Nhóm các yếu tố duy trì - Chế độ tiền lương. - Chính sách, chế độ của doanh nghiệp đối với người lao động. - Điều kiện lao động. - Mối quan hệ giữa các cá nhân trong doanh nghiệp. - Sự hướng dẫn trong công việc. Khi các yếu tố này được thoả mãn thì con người sẽ làm việc tốt hơn. Ngược lại, nó sẽ tạo ra sự bất mãn, chán nản. Do đó, ông gọi các yếu tố này là yếu tố duy trì khả năng làm việc. + Nhóm thứ hai: Nhóm yếu tố động viên - Cảm nhận sự hoàn thành công việc. - Bản thân công việc đó. - Sự thành đạt. - Sự thăng tiến. Khi mà các yếu tố động viên được thoả mãn thì nó sẽ tạo ra động lực trong lao động. Ngược lại, chưa chắc nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tóm lại, học thuyết hai yếu tố này có ý nghĩa: Muốn tạo ra động lực cho con người lao động thì nhà quản trị phải giải quyết đồng thời tất cả hai yếu tố của hai nhóm yếu tố trên chứ không nên chú trọng một nhóm yếu tố nào cả. 2.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực Người ta cho rằng các hành động hoặc hành vi được thưởng thì có xu hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc phạt thì thường không có xu hướng lặp lại. Và khoảng cách thời gian từ khi bắt đầu hành vi đó cho đến lúc được thưởng và bị phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng bấy nhiêu. Học thuyết này nhấn mạnh và khuyên các nhà quản lý chú ý đến các vấn đề thưởng, phạt và thành tích của người lao động để tạo động lực cho họ. 2.5 Học thuyết về sự kì vọng Học thuyết này cho rằng động lực là kết quả của sự mong đợi cá nhân. Con người luôn cho rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại những kết quả nhất định và thành tích đó sẽ được trọng thưởng chính đáng như bản thân họ mong muốn. Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân lực là phải tạo ra sự kì vọng cho người lao động trong công việc, phải giúp họ thấy được mối quan hệ gắn bó giữa thành tích và sự khen thưởng. Phải tạo ra sự hấp dẫn của sự khen thưởng khi người lao động nỗ lực làm một công việc nào đó. 2.6 Học thuyết về sự công bằng Con người luôn mong muốn được đối xử công bằng. Chính vì thế họ thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và những quyền lợi mà bản thân mình được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi mà người khác được hưởng. 3. Các phương hướng tạo động lực Gồm ba phương hướng sau: - Nhà quản trị phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Phải xây dựng các tiêu chuẩn này giúp cho người lao động hiểu được công việc, các hoạt động của tổ chức. Giúp họ hiểu được nhiệm vụ cụ thể của ban thân mình và hiểu yêu cầu doanh nghiệp đối với họ trong qúa trình thực hiện công việc. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá khách quan và chính xác mức độ hoàn thành công việc của doanh nghiệp. Và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác sẽ tạo điều kiện cho người lao động thực hiện công việc một cách tốt hơn. - Nhà quản trị phải tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Họ phải cung cấp đầy đủ các điều kiện các điều kiện cần thiết để người lao động hoàn thành được công việc. Hạn chế đến mức tối đa mọi trở ngại để người lao động thực hiện công việc. Phải tuyển chọn, bố trí người lao động phù hợp với công việc. - Nhà quản trị phải kích thích người lao động bằng: + Kích thích vật chất: Là việc sử dụng các yếu tố vật chất để động viên người lao động làm việc tốt hơn. Công cụ cơ bản của doanh nghiệp về mặt vật chất chỉ trở thành công cụ kích thích tạo động lực cho người lao động trong những điều kiện nhất định. Tiền lương đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động. Tiền lương phải có sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động và nó phải lớn hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Tiền lương phải thoả đáng hoặc tương xứng với sự đóng góp của người lao động và phải trả lương công bằng. Tiền thưởng thực sự kích thích người lao động nếu như chế độ thưởng đáp ứng các nguyên tắc: - Thưởng phải chọn hình thức và mức thưởng hợp lí. - Mức thưởng cao quá hoặc thấp quá không tạo ra động lực cho người lao động, ngoài ra, thưởng phải kịp thời công bằng và hợp lí. + Kích thích về mặt tinh thần: Đó là việc sử dụng các yếu tố về mặt tinh thần để động viên người lao động làm việc tốt hơn. - Nhà quản trị tạo ra sự ổn định trong công việc - Xây dựng bầu không khí tốt trong tập thể người lao động như quan tâm đến người lao động, phát triển văn hoá. Phải tôn trọng, đánh giá đúng khả năng người lao động. Phải quan tâm đến công tác đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo kịp thời đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Tổ chức thường xuyên và có chất lượng các phong trào thi đua khuyến khích người lao động đạt thành tích cao hơn nữa trong hoạt động lao động của mình. Tránh tình trạng thi đua chỉ mang tính hình thức và không có hiệu quả. @ Các chính sách về nhân sự Các chính sách về nhân sự là các chính sách như đào tạo phát triển, tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật. Những khái niệm này chỉ ra quá trình giúp người lao động tiếp thu kiến thức, học hỏi những kỹ năng mới, thay đổi quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc. - Đào tạo: Là hoạt động mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động để họ thực hiện tốt hơn công việc của mình và nâng cao trình độ hiện tại. - Giáo dục: Là hoạt động nhằm giúp cho người lao động bước vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề khác thích hợp hơn. - Phát triển: Là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi trước mắt giúp cho người lao động thực hiện những công việc trong tương lai hoặc nhằm mục đích phát triển khả năng nghề nghiệp của người lao động. Trong doanh nghiệp tồn tại cả ba dạng trên, tuy nhiên đào tạo và phát triển thì phổ biến hơn là giáo dục. Bước 1: Xây dựng mục tiêu Mục tiêu của đào tạo và phát triển giúp cho người lao động có khả năng thực hiện tốt hơn công việc của mình, nhất là họ không đáp ứng được nhu cầu đề ra hoặc họ mới bước vào nghề. Để giúp họ nắm bắt các nghiệp vụ cụ thể của mình và hoà mình với tập thể, thích ứng với nơi làm việc. Đào tạo và phát triển còn giúp chuẩn bị đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp. Bước 2: Xác định đối tượng Việc lựa chọn đối tượng để đào tạo là yếu tố quan trọng. Nó quyết định hiệu quả của việc đào tạo. Nếu doanh nghiệp không xác định đúng đối tượng sẽ gây ra sự lãng phí rất lớn. Ngoài ra, việc đào tạo đúng đối tượng là cơ hội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình. + Lợi ích vật chất thể hiện bằng tiền lương, tiền thưởng, các loại phụ cấp hay thường gọi là thù lao lao động. Đó là mọi khoản tiền mà người lao động có thể nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Thù lao lao động phải được trả đảm bảo các nguyên tắc sau thì mới tạo được động lực khuyến khích người lao động: - Tiền lương phải đủ để nuôi sống gia đình và tái sản xuất ra sức lao động. - Tiền lương phải trả theo nguyên tắc căn cứ vào kết quả công việc mà người lao động tạo ra, tránh tình trạng trả lương không công bằng vừa không tạo được động lực, vừa gây bất hoà và cản trở khả năng phấn đấu của người lao động. Nên tiến hành khen thưởng kịp thời bằng lợi ích vật chất để khuyến khích người lao động, tránh tình trạng chậm chễ sẽ làm người lao động chán nản không cố gắng làm việc nữa. Ngoài ra nhà quản trị giỏi phải quan tâm đến cả lợi ích về mặt tinh thần của người lao động. Phải tạo cho họ môi trường thoáng mát, vệ sinh, thuận lợi. Không khí làm việc phải thoả mái, hợp tác lẫn nhau và nhà quản trị phải tôn trọng người lao động, thân thiện với họ trong và ngoài giờ làm việc. Ngoài ra, phải có chế độ nghỉ ốm, thai sản, trợ cấp ốm đau, tai nạn ghi rõ trong hợp đồng lao động. Doanh nghiệp phải quan tâm hoạt động ngoại khoá như tổ chức các buổi giao lưu tìm hiểu pháp luật, chuyên nghành làm việc, các buổi đi thăm quan, du lịch hoặc buổi tổ chức liên hoan văn nghệ. Chỉ có như thế, người lao động mới yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Không những họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giới thiệu con cái họ, những người trẻ tuổi và có kiến thức tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp. II. Mục tiêu và phương pháp của quản trị nhân lực 1. Mục tiêu quản trị nhân lực 1.1 Mục tiêu xã hội Tất cả các doanh nghiệp được sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội. Trách nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho người lao động và quản lý, khuyến khích họ càng hiến sức lực cho mình cho sự phồn vinh của xã hội cũng như sự phồn vinh của chính họ. 1.2 Mục tiêu của tổ chức Quản trị doanh nghiệp là nghiên cứu, áp dụng, các biện pháp quản trị lao động có hiệu quả trong các tổ chức doanh nghiệp. Quản trị nhân lực không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình. 1.3 Mục tiêu của cá nhân Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nhiều nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng như mục tiêu của chính mình thì năng suất lao động sẽ giảm, công việc không được hoàn thành như mong đợi và có thể sẽ dẫn tới sự phá sản của Công ty. 2. Những phương pháp quản trị nhân sự 2.1 Phương pháp kinh tế Công cụ kinh tế được sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý lao động. Người ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi cho công nhân. Cũng có thể thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lương thưởng thích đáng cho người lao động. Người ta cũng có thể củng cố về mặt tổ chức bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức. 2.2 Phương pháp hành chính Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dưới, giữa nhà quản trị và người lao động để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc người nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm phận sự nào đó. Sử dụng phương pháp này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị được thực hiện trong thời gian nhất định. 2.3 Phương pháp tâm lý Đây là phương pháp nhìn chung rất hiệu quả và có tác dụng rất lâu dài trong quá trình quản trị nhân lực. Đó là phương pháp mà người ta dùng uy tín, triết lý hay làm gương và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của nhà nước, công ty. Về bản chất, phương pháp này vừa dựa trên khung là phương pháp hành chính và phát triển thiên về phương pháp kinh tế vừa đảm bảo lợi ích của Công ty lại vừa ổn định đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Tóm lại, để công tác quản trị nhân lực có hiệu quả, từ đó thúc đẩy được sản xuất kinh doanh phát triển thì biết áp dụng đồng bộ các phương pháp nhưng nhà quản trị phải kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, khôn ngoan thì công tác quản trị nhân lực mới có hiệu quả, tạo ra sự say mê lao động và cống hiến của cán bộ công nhân viên và người lao động. III. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân lực và sự cần thiết phải tăng cường công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 1. Quá trình phát triển Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời kỳ trung cổ khi lao động còn ở hình thức tự nhiên. Sau khi xã hội tiến thêm một bước nữa, những người lao động thủ công đã biết tập hợp nhau lại thành phường, hội. Tự tổ chức lao động trong nhóm đứng đầu là thợ cả hay tộc trưởng. Đến giai đoạn công trường thủ công thì người ta đã biết kết hợp các xưởng thủ công độc lập và đưa phân công lao động trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh. Quan hệ lao động đã trở thành quan hệ bóc lột giữa người thống trị và người bị thống trị. Vì người thống trị có tư liệu lao động và nguyên liệu đầu vào, họ thuê mướn lao động và trả tiền công rẻ mạt cho người lao động. Cuộc cách mạng khoa học lần thứ nhất đã làm thay đổi sâu sắc về chất, về thể hiện ở hình thức xã hội hoá lao động. Những điều kiện phát triển kinh tế theo kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân sự theo kiểu truyền thống. Đó là, tách lao động sản xuất và lao động quản trị riêng rẽ, và dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công nhân, công xưởng. Các nhà quản trị cũng không ngừng tìm kiếm các phát hiện mới, các phương pháp mới để quản trị lao động ngày một tốt hơn. Sự phát triển mạnh mẽ của nền công nghiệp cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 theo hướng tập trung hoá sản xuất. Độc quyền hoá tư bản ở các nước lớn trên thế giới đã làm cho công tác quản trị theo kinh nghiệm và quản trị trực tuyến theo phân xưởng nhỏ, hẹp trở lên khó khăn. Rất nhiều nghiên cứu về các trường phái quản trị ra đời. Tiêu biểu như trường phái lý luận Taylor, trường phái Emorxon và Eitonmaio và một số đã trở thành cơ sở quản lý hiện đại, nó định hướng đường lối lãnh đạo cho các hình thức sản xuất thời bấy giờ. Những năm 1930- 1940, vai trò của quản trị trong điều chỉnh kinh tế phương pháp chủ yếu sản xuất là hình thức sản xuất theo dây chuyền, công nhân là yếu tố quan trọng. Do đó, công tác tuyển chọn, đào tạo và nâng cao tay nghề công nhân là yếu tố quan trọng, nó mở ra một kỷ nguyên mới trong công tác quản trị, đó là quản trị con người. Những năm 1950- 1960, có một sự biến đổi mới trong công tác quản trị. Đó là sự tham gia tích cực vào việc bàn bạc, quyết định có đóng góp ý kiến của người lao động với bộ máy quản trị, góp phần làm tăng năng suất lao động rất nhiều từ khi bộ máy quản trị chú ý đến người lao động. Những năm 1960- 1970, đã chú trọng chiến lược “nguồn tiềm năng của con người” những hình thức như hợp tác lao động, hệ thống khuyến khích vật chất, tổ chức thời gian lao động hợp lý. Xuất hiện hình thức hợp đồng tập thể, hợp đồng xí nghiệp và uỷ ban nhà máy đã dẫn đến những thoả thuận thống nhất họat động công nhân, công đoàn, lãnh đạo nhà máy. Thế giới ngày nay là thế giới của sự bùng nổ thông tin và trình độ giáo dục, học vấn của nhân viên không ngừng nâng cao. Người ta đang tìm cách giải phóng con người khỏi sự lao động mệt nhọc chân tay. Do vậy các nhà quản trị tăng cường chú ý đến tiềm năng về thân thể, tâm lý, trí tuệ, kích thích khả năng sáng tạo, khả năng tổ chức của người lao động. 2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực Một số học thuyết có quan điểm và nhìn nhận, đánh giá về người lao động là khác nhau và thông qua sự khác nhau này, các nhà quản trị xây dựng nên các biện pháp khác nhau trong hoạt động lãnh đạo con người lao động. 2.1 Học thuyết X Quan niệm: Nhìn chung những người bình thường là bản chất lười biếng, không thích làm việc, họ trốn tránh làm việc nếu có thể được. Con người chỉ làm việc khi bị bắt buộc và chịu kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc và con người rất sợ trách nhiệm. Từ quan niệm trên, các nhà nghiên cứu đã cho ra đời hệ thống quản trị nhân lực theo học thuyết X như sau: Đó là phân chia lao động ra các thao tác, động tác đơn giản, lặp đi lặp lại một cách đơn giản và tiến hành kiểm tra, đôn đốc và quản lý, giám sát chặt chẽ người lao động, áp dụng hệ thống quy tắc chặt chẽ, rõ ràng và chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm khắc. Học thuyết này đưa ra một hệ thống hà khắc, người lao động bị coi như một chiếc máy, tạo ra sự nhàm chán, căng thẳng cả về thể lực và tinh thần cho người công nhân. Do đó, hiệu quả và năng suất sản xuất kinh doanh không thể cao, không thể lâu dài được. 2.2 Học thuyết Y Quan niệm - Con người có khả năng và yêu thích làm việc và ở bất cứ cương vị nào đều có tinh thần làm việc, có ý thức hoàn thành tốt công việc của mình. - Con người muốn thấy mình được tôn trọng, chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Hệ thống quản lý theo học thuyết Y Vì nhân viên tự giác và tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc nên nhà quản trị tạo điều kiện thuận lợi và để người lao động tự kiểm tra kết quả công việc của mình. - Tin tưởng và chủ trương lôi cuốn họ vào công việc của mình. - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa nhà quản trị và nhân viên. - Nhà quản trị quan tâm đến lợi ích của người lao động. 2.3 Học thuyết Z Quan niệm của các công ty Nhật Bản và một số nhà quản trị hiện đại Người lao động sung sướng là chìa khoá đẫn tới năng suất lao động cao, sự tin tưởng tuyệt đối, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định tới quản trị nhân sự. Hệ thống quản lý theo học thuyết Z Nhà quản trị tạo ra môi trường lao động cho nhân viên như đang ở trong gia đình mình. Nhà quản trị và nhân viên thương yêu, lo lắng lẫn nhau và tạo ra sự gắn bó suốt đời của người lao động với nơi làm việc của mình bằng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo thâm niên làm việc. Đồng thời phân chia kết quả lao động công bằng, thích đáng. Và giao cho họ công việc phù hợp khả năng của họ. Học thuyết này tác động mạnh mẽ đến tinh thần làm việc và lòng trung thành của người lao động đến Công ty. Tạo cho họ sự phấn đấu, đóng góp hết sức mình để hoàn thành công việc một cách hăng say, không mệt mỏi. Tóm lại, học thuyết X và Y có quan điểm ngược nhau. Tuy nhiên, khi trình độ người lao động ngày càng cao và quyền của người lao động ngày càng được chú ý tới thì học thuyết Y và học thuyết Z ngày càng được áp dụng rộng rãi và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và lâu dài hơn. Nhưng cũng vẫn còn nhiều doanh nghiệp sử dụng học thuyết X và không thể phủ nhận lợi ích của học thuyết này ngay cả ở thời kỳ hiện tại. 3. Sự cần thiết phải tăng cường công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra và tìm kiếm, phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời cũng tạo cơ hội để cho người lao động phát triển hết khả năng của mình. Quản trị doanh nghiệp bao gồm tổng thể mối quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất. Vị trí trung tâm của chu kỳ tái sản xuất sức lao động là khâu sử dụng lao động vì đây là khâu kết nối các yếu tố vật chất (công cụ, nguyên liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao của con người (năng lượng, sức khoẻ, trí tuệ…). Ngày nay, các doanh nghiệp đang trong nền kinh tế thị trường và chịu tác động bởi môi trường cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải quản trị nhân lực, tài nguyên có hiệu quả. Hơn nữa, nhân lực là tài sản qúi giá nhất trong doanh nghiệp vì vậy, các doanh nghiệp phải duy trì và phát triển nhân lực. Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này thì doanh nghiệp đó sẽ chắc chắn thu được kết quả sản xuất kinh doanh tốt. Đó chính là yếu tố quyết đinh sự thành bại của doanh nghiệp. IV. Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta và nước ngoài Nhà quản trị nhân lực phải là nhà khoa học và nhà nghệ thuật. Nhà quản trị phải có kiến thức về tính quy luật của sự phát triển tự nhiên và xã hội, cũng như tư duy nói chung về một lĩnh vực riêng biệt nào đó. Đó chính là hệ thống các kiến thức, phương pháp không chỉ có trên giấy tờ mà còn phải được áp dụng trong thực tế. Đây là đòi hỏi về mặt khoa học. Nhà quản trị phải có năng lực bẩm sinh, thông minh, có tài thuyết phục. Có khả năng lôi kéo người khác về phía mình, có khả năng ra quyết định một cách nhanh chóng, dễ hoà hợp, tự tin xử lý tình huống trong thực tế. Bởi vì bản chất con người luôn luôn thay đổi có thể do tác động bên ngoài, cũng có thể do bản thân con người tự thay đổi. Đây chính là đòi hỏi mang tính nghệ thuật. Nhà quản trị giỏi phải kết hợp được cả tính nghệ thuât và tính khoa học vào công tác quản trị nhân lực. Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam Công tác quản trị nhân lực trong DN nhà nước hiện nay đang được các nhà quản lý DN (giám đốc) quan tâm. Dựa trên nhu cầu sử dụng lao động của DN để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp và quản lý lực lượng lao động của đơn vị. Hàng năm DN lên kế hoạch lao động trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, để làm sao vùa đảm bảo lao động để hoàn thành nhiệm vụ vả sử dụng lao động có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp lên bảng phân loại lao động hiện có theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giới tính, tuổi đời để có kế hoạch sắp xếp, bố trí sử dụng giải quyết chế độ hưu chí cho người lao động. Đồng thời có kế hoạch đào tạo, tuyển mộ để đảm bảo đủ chất lượng và số lượng lao động. Công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động và tạo động lực trong lao động của doanh nghiệp nước ta hiện nay học tập rất nhiều ở các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là kinh nghiệm quản trị của các nhà quản trị gia Nhật Bản. Kinh nghiệm của các nhà quản trị gia Nhật Bản Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là nước xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới. Có nhiều kết luận khẳng định “sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản” để học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản. 1. Về tuyển chọn nhân sự Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, các công ty thường dựa vào các phương châm sau: - Chỉ tuyển vào Công ty những người có đầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy bén. - Am hiểu công việc, có tinh thần công tác với đồng nghiệp. - Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty, ưu tiên những người làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốt nghiệp phù hợp chuyên ngành cần chọn . 2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng đều phải trải qua quá trình đào tạo của Công ty đó là hai giai đoạn sau: Giai đoạn đào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4-6 tháng. Giai đoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc. 3. Phát huy nhân tố con người của Công ty - Chế độ thu dụng suốt đời. - Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác. - Có sự điều chỉnh của ông chủ và người làm về việc phân phối lợi nhuận. - Cách đối sử ông chủ với người làm như người thân trong gia đình. - Hoạt động của nhóm không chính thức của Công ty. - Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà. Tóm lại, quản trị nhân lực là một trong khâu then chốt của quản trị doanh nghiệp. Vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng công tác này cũng rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi phải có sự thận trọng, mềm dẻo, khôn khéo và phải vận dụng nguyên tắc quản trị có tình, có lý. Nói tóm lại, người làm công tác quản trị nhân lực phải có tâm, có đức và có trí tuệ. Phần thứ ii Thực trạng công tác quản trị nhân lực tạI công ty đIên lực hảI phòng I. Quá trình hình thành và phát triển công ty Điện Lực Hải Phòng Sự ra đời và phát triển của Công ty Điện lực Hải Phòng gắn liền với lịch sử phát triển của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam – một trong những Công ty độc quyền lớn nhất nước ta. Ngành điện lấy ngày truyền thống là ngày 2/12/54, kỉ niệm ngày Bác Hồ về thăm nhà máy điện Hà Nội. Bốn mươi bảy năm qua, ngành điện vượt qua khó khăn, thử thách để xây dựng ngành điện Việt Nam lớn mạnh góp phần thúc đẩy quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước. Điện được sử dụng ở Hải Phòng từ rất lâu, theo tài liệu còn lưu giữ đó là ngày 1/2/1883. Số hộ dùng điện đầu tiên rất ít sau đó nhiều lên cùng sự trưởng thành của ngành điện. Lich sử phát triển của ngành điện Hải Phòng được chính thức từ sau ngày thành phố giải phóng (13/5/1955). Tại thời điểm đó, cả Hải Phòng có sản lượng điện 10 KW/năm, công suất trung bình là 1500 KW (do máy phát điện khí than do người Pháp xây dựng) và số hộ dùng điện ít ỏi là 500 (người) được dùng điện trong tổng số 20.000 người dân. Vào những năm 60 Hải Phòng xây dựng và đưa vào khai thác đường dây 110 KV An Lạc với dung lượng 25.000 KVA và đường dây 35 KV An Lạc – Ximăng, An Lạc – Cửa Cấm, An Lạc – Kiến An - Đồ Sơn, Uông Bí – Tràng Kênh – Núi Đèo. Với việc cải tạo đường dây 35 KV Hải Phòng – Hà Nội và xây mới hàng loạt trạm trung gian Vĩnh Bảo, An Lão, Đồ Sơn bước đầu đã cung cấp điện cho các khu công nghiệp mới, các khu đông dân đảm bảo điện sử dụng trong nội thành và từng bước cấp điện cho hàng trăm trạm bơm phục vụ nông nghiệp và sản xuất công nghiệp. Vào những năm 70, Sở Điện lực Hải Phòng đã nhanh chóng xây dựng các cụm điezen nhỏ Đ2/1, Đ2/2, Đ2/3 và cụm điezen tập trung 13 máy T66 với công suất trung bình là: 10.000 KW Sau ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng, để cấp điện cho thành phố với nhu cầu của thời bình, Sở Điện lực Hải Phòng đã xây dựng thêm trạm 110 KV Lạch Tray với 2 máy 16.000 KVA và vận hành cùng đường dây 110 KVA. Năm 1987, trạm 110 KV Ngũ Lão ở Thuỷ Nguyên được xây dựng góp phần đắc lực vào việc cung cấp điện phục vụ cho sinh hoạt và sản xuất của thành phố Hải Phòng. Năm 1979, Sở Điện lực Hải Phòng lắp thêm trạm phát điện tua bin khí của Anh tại Thuỷ Nguyên với tổng công suất 70.000 KW. Sau nhiều năm cải tạo và xây dựng, ngành điện Hải Phòng từ 1 trạm điện 110 KV thô sơ nay đã có 4 trạm 110 KV, 19 trạm trung gian, gần 900 trạm phân phối và hơn 1.000 km đường dây cao thế và hạ thế. Từ năm 1989, sau khi tổ máy số 1 và số 2 của nhà máy thuỷ điện Hoà Bình vận hành công suất điện thành phố Hải Phòng và cả nước tăng nhanh. Riêng năm 1989, Hải Phòng đã xây mới 50 trạm biến áp 110 KV, cải tạo và nâng cấp 200 trạm cũ và hơn 40 công trình điện khác. Đặc biệt có trạm 110 KV Cửa Cấm do Sở Điện lực Hải Phòng tự lắp, hiệu chỉnh và vận hành. Hệ thống lưới điện cải tạo và hoàn thiện bao gồm: Đường dây cao thế lên tới 1465 km, 665 trạm biến áp phục vụ việc phân phối điện, sản lượng điện trên 830 triêu KWh Ngày 12/5/1998 hoàn thành công trình trọng điểm đưa lưới điện quốc gia ra đảo Cát Bà, là đường dây vượt biển đầu tiên của Việt Nam, hoàn thành dự án thí điểm bán điện trực tiếp đến từng hộ gia đình nông dân ở 2 xã Hoà Bình (huyện Vĩnh Bảo) và Cao Nhân (huyện Thuỷ Nguyên). Tháng 4 năm 1999 Sở Điện lực Hải Phòng chính thức trở thành Công ty Điện lực Hải Phòng. Công ty thực hiện chế độ hoạch toán độc lập, trong những ngày đầu Công ty gặp rất nhiều khó khăn song do phát huy tốt thành tích đã đạt được và thực hiện nghiêm chỉnh quy chế dân chủ trong doanh nghiệp. Cán bộ công nhân viên trong Công ty đoàn kết một lòng khắc phục khó khăn. Vì vậy, Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty giao cho và đã phấn đấu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng đến nay còn 6,43% (là một trong những Công ty có tỷ lệ tổn thất điện thấp nhất trong cả nước). Sau 2 năm thực hiện hoạch toán độc lập, Công ty luôn phấn đấu sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước. Ngoài ra, Công ty còn phấn đấu nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và đầu tư để đổi mới và hiện đại hoá lưới điện. Hiện nay, Công ty đã và đang tiến hành cải tạo, nâng cấp lưới điện thành phố theo dự án ADB với tổng trị giá 29,4 triệu USD. Thành tích của Công ty trong những năm đổi mới đã được thành phố, Tổng Công ty ghi nhận. Ba năm liền Công ty Điện lực Hải Phòng được UBND thành phố tặng bằng khen và tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc. Ngày 10/4/2001 Công ty Điện lực Hải Phòng được chủ tịch nước quyết định tặng danh hiệu “Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân” - Tên giao dịch : Công ty Điện lực Hải Phòng - Địa chỉ : 54 Minh Khai- Quận Hồng Bàng- TP. Hải Phòng - Điện thoại : 031.745463 - Fax : 031.745405 II. Chức năng, nhiệm vụ, đặc đIểm sản xuất kinh doanh của công ty 1. Chức năng và nhiệm vụ Công ty Điện lực Hải Phòng ngoài chức năng quản lý kinh doanh còn đảm nhận cả phần cải tạo, xây dựng và phát triển lưới điện, tự đảm nhận trước Bộ năng lượng, xây dựng và quản lý trung tâm điều dưỡng và dịch vụ điện lực tại Đồ Sơn. Ngoài ra, nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hải Phòng có cùng nhiệm vụ của toàn ngành là đảm bảo điện sinh hoạt cho nhân dân và điện phục vụ cho sản xuất công, nông nghiệp một cách ổn định nhất, an toàn nhất và chi phí thấp nhất. 2. Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng 2.1. Cơ sở vật chất của Công ty Vị trí địa lý Trụ sở chính của Công ty được đặt tại Hải Phòng. Đây là thành phố với diện tích tự nhiên là: 1507,6 km2 với số dân khoảng 1,7 triệu người. Vị trí của Công ty nằm gần trung tâm thành phố. Do đó nó có một số thuận lợi và khó khăn sau: + Thuận lợi - Nằm gần các đường giao thông chính, đó là đường đi Hà Nội, Quảng Ninh. - Gần các khu vực thị trường tiêu thụ điện quan trọng - Đây là thành phố có đội ngũ lao động có trình độ cao so với các vùng khác + Mặc dù vậy còn có một số khó khăn sau: Đó là thu nhập bình quân của toàn thành phố tương đối thấp 500.000đ/tháng, cơ sở hạ tầng ở nhiều huyện, xã chưa tốt do vậy, việc đưa điện về từng gia đình để sinh hoạt và phục vụ nông nghiệp còn là vấn đề khó khăn và vẫn đang được giải quyết. Về mặt bằng sản xuất Mặt bằng của Công ty Điện lực Hải Phòng có tổng diện tích là: 5789 m2 và được phân bố như sau: Biểu số 1: Bố trí mặt bằng của Công ty STT Tên công trình Diện tích (m2) 1 Phòng ban 504 2 Gara ôtô 270 3 Trạm điện, nhà sản xuất 725 4 Kho chứa NVL 280 5 Sân bãi, lối đI 200 6 Đất trống (trồng cây) 110 7 Tổng cộng 5789 - Nước: Sử dụng hệ thống nước thành phố. - Thông tin liên lạc: Nối mạng viễn thông quốc gia và quốc tế. - Cơ sở vật chất kỹ thuật nhìn chung đảm bảo để sản xuất trong thời hạn của Công ty. 2.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị, kỹ thuật – công nghệ sản xuất 2.2.1 Nguồn hình thành Dây chuyền công nghệ được nhập từ Nhật với giá thành dây chuyền toàn bộ, được đánh giá là công nghệ mới. 2.2.2 Ưu thế của công nghệ - Sử dụng phần lớn là nhập ngoại do đó ít tốn kém - Sử dụng loại năng lượng chính đó là dầu, than do đó ít tốn kém - Tỷ lệ giá cả dây chuyền chiếm 46,97% vốn đầu tư - Dây chuyền công nghệ tuy không phải là hiện đại nhất nhưng là dây chuyền còn mới dẫn đến cải tạo môi trường công nghệ Việt Nam. - Công nhân tuyển dụng hầu hết là những lao động có thể sử dụng an toàn, hiệu quả và am hiểu về máy móc thiết bị. Biểu số 2: Dung lượng trạm biến áp là tài sản của Công ty Điện Lực Hải Phòng Tên trạm Số trạm Số máy Dung lượng trạm MVA Dung lượng cùng kỳ năm 2001 Trạm cao thế 110 KV 5 8 177 177 Trạmtrungthế Trạm35 /10KV TRạm 35/6KV 14 9 5 27 16 11 103,7 53,5 50,4 92,9 49,3 43,6 Trạm hạ thế Trạm35/ 0,4KV Trạm 10/ 0,4 KV Trạm 6/ 0,2KV 672 26 264 382 695 26 264 405 220,645 5,950 73,805 140,89 219,515 4820 73,805 140,89 Tổng số 691 730 501,345 489,415 (Báo cáo tổng kết năm 2001) 3. Đặc điểm về sản phẩm Điện là “đầu vào” quan trọng đối với sản xuất sản phẩm đồng thời đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện điều kiện sống của con người. Nhiều nhà khoa học đã ví điện như là “bánh mỳ” của sản xuất công nghiệp, là ánh sáng văn hoá của xã hộ văn minh. Chính vì thế, Đảng và Nhà nước rất quan tâm đến sự phát triển của ngành điện, tạo điều kiện cho ngành điện trở thành một ngành mũi nhọn phục vụ cho sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước. 4. Đặc điểm về thị trường và khách hàng Công ty Điện lực Hải Phòng là Công ty mang tính chất của ngành độc quyền. Tuy nhiên, hiện nay nhiều khu công nghiệp liên doanh và 100% vốn đầu tư nước ngoài có thiết kế máy phát điện riêng và trở thành đối thủ cạnh tranh đối với Công ty. Do đó, Công ty dần thích nghi với cơ chế mới, cơ chế kinh tế thị trường. Biểu hiện, công ty đã coi trọng khách hàng hơn và đang xem “khách hàng như thượng đế”. Hàng loạt những đổi mới về điều kiện phục vụ và cung cấp dịch vụ đã được thực hiện. Bước đầu, đã thay đổi cách nhìn của nhiều người tiêu dùng đối với ngành độc quyền này. Thông qua hội nghị khách hàng năm 2001 vừa qua cho thấy các dịch vụ khách hàng đã đạt kết quả tốt. Công ty đã giảm phiền hà, rắc rối trong quá trình sửa chữa, lắp đặt và thu tiền điện. Công ty đã giảm việc cắt điện đột ngột mà không báo trước, điện cũng ổn định hơn. Công ty chú trọng việc tìm đến khách hàng để hướng dẫn thủ tục, phát triển xây dựng trạm điện mới, lắp đặt công tơ nhanh chóng thuận lợi. Khách hàng có nhu cầu phát triển phụ tải mới lắp đặt hoặc tách công tơ riêng chỉ cần liên hệ với một đầu mối để gửi giấy đề nghị như cấp điện và sau khi nộp tiền không quá 10 ngày công trình của khách hàng sẽ được hoàn thành, công tơ và hộp công tơ do ngành điện cung cấp. Hiện nay Công ty đang hoàn tất việc lắp đặt công tơ điện trọn gói theo một giá thống nhất trên toàn bộ khu vực. Củng cố dần các phòng tiếp khách tại các chi nhánh, duy trì điện thoại nóng, bố trí 14 máy chuyên giải đáp các ý kiến khách hàng về điện theo chế độ trực 16/24h. Năm 2001đã tiếp nhận giải đáp 5270 cuộc điện thoại, giải quyết 100% đơn thư thắc mắc về điện của khách hàng, qua đó hiểu rõ được nguyện vọng, ý kiến thắc mắc của khách hàng để khắc phục kịp thời . Công ty bố trí những người có trách nhiệm, có trình độ, thái độ giao tiếp lịch sự, văn minh và sẵn sàng trả lời mọi yêu cầu về những vấn đề liên quan đến cung ứng điện. Tại những trạm điện, những địa điểm tiếp dân có đầy đủ các bảng biểu hướng dẫn thủ tục lắp mới đồng hồ điện, về giá điện, hình thức xử lý vi phạm. Trực giải quyết sự cố khẩn trương, bố trí lịch cắt điện kết hợp nhiều việc để giảm thời gian mất điện, thông báo lịch cắt điện trước 15 ngày giành thế chủ động cho khách hàng. Thể hiện rõ sự nỗ lực và sự phấn đấu nâng cao trách nhiệm trong công tác kinh doanh của mình. Công ty cũng đang từng bước đầu tư nâng cao khả năng cung ứng điện cho đông đảo nhân dân và hoàn chỉnh lưới điện ngầm, đồng thời đang xây dựng chính sách thuận lợi, ưu đãi hơn đối với các doanh nghiệp công nghiệp lớn và các khu công nghiệp. Làm được những việc này, Công ty Điện lực Hải Phòng không chỉ tham gia tích cực hơn vào quá trình công nghiệp hoá sản xuất của xã hội, mà còn tạo cho bản thân khả năng kích cầu trong quá trình tiêu thụ điện năng. 5. Đặc điểm về NVL của Công ty Điện lực Hải Phòng Công ty Điện lực Hải Phòng là Công ty kinh doanh điện năng. Do vậy, đầu vào và đầu ra của Công ty chỉ là điện. Trong những năm gần đây do có nhiều nhà máy thuỷ điện và nhiệt điện lớn được xây mới như: Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình (công suất 1920 MW), IALY (công suất 720 MW), ĐaNhim (công suất 475 MW), nhà máy nhiệt điện Bà Rịa (công suất 380 MW), Phú Mỹ (tổng công suất đang sử dụng 1860 MW). Bước đầu đã cung cấp đủ điện sinh hoạt cho người dân và cho sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và các ngành kinh tế khác. Hệ thống lưới điện được làm mới, cải tạo đã đảm bảo cung cấp điện ổn định và đưa điện đến khắp tỉnh thành trong cả nước. Nhất là đã đưa điện đến các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới hải đảo. Biểu số 3 : Hệ thống lưới điện Việt Nam Cấp điện áp Chiều dài (km) Tuyến đường dây xuất hiện đầu tiên Việt Nam Số trạm biến áp Tổng dung lượng (MVA) 500 KV 1487 Hệ thống truyền tải 500 KV Bắc-Nam 4 2.850 220 KV 2720 Hà Đông-Hoà Bình 21 4.782 110 KV 6940 Đông Anh-Việt Trì Uông Bí-Hải Phòng 18 5.167 35 KV 53.232 Hà Nội-Phố Nối 54 6.901 (Trích báo cáo tổng hợp 2001) Để sản xuất kinh doanh Công ty Điện lực Hải Phòng chú ý rất nhiều đến khâu phân phối điện. Đây là phương tiện để tiêu thụ điện năng. Hầu hết các hệ thống này còn có chất lượng chưa tốt, còn có nhiều đoạn đã cũ, hết hạn sử dụng. Hành lang điện chưa được an toàn vì người dân xây dựng, sinh hoạt quá gần đường dây tải điện. Hệ thống lưới điện ở thành phố cần được cải tạo, mua mới. Bán kính cấp điện quá dài, nhất là khu vực ngoại thành và các ngõ ngách nội thành do đó còn xảy ra tình trạng đứt dây gây mất điện, ảnh hưởng đời sống, sản xuất và tính mạng của người dân. 6. Công nghệ sản xuất của Công ty Điện lực Hải Phòng Sơ đồ 3: Trạm điện của thành phố dây Trạm 35 KV Trạm 110 KV Trạm 220 KV Trạm 500 KV dẫn Điện dân dụng sản xuất Trạm 110 V Trạm 6 KV Trạm 10 KV Điện dân dụng sản xuất Trạm 220 V Sơ đồ 4: Mô hình làm việc của các phòng ban trong Công ty Thị trường Phòng kinh doanh Lưới điện điện năng Phòng kỹ thuật Ban giám đốc Trạm điện Phòng tài vụ Văn phòng Qua mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty ta thấy tất cả các hoạt động của Công ty đều nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của thị trường và hướng vào thị trường. Ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp tất cả các phòng ban. Phòng kinh doanh qua sự chỉ đạo của ban giám đốc thực hiện việc nghiên cứu nhu cầu của thị trường và hướng vào thị trường, lên kế hoặch sản xuất tiêu thụ. Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ nghiên cứu các tiến bộ mới áp dụng vào việc tạo ra sản phẩm là các thiết bị điện và lưới điện. Phòng tài vụ có nhiệm vụ trợ giúp các phòng ban hoặch toán giá thành và lỗ lãi hoạt động sản xuất kinh doanh. Mô hình được này thực hiện một cách tuần tự và có hiệu quả. iii. Tình hình sản xuất-kinh doanh của công ty điện lực Hải Phòng trong thời gian gần đây. Chế độ hoạch toán của Công ty. Công ty thực hiện chế độ hoạch toán độc lập do Tổng Công ty Điện lực giao cho theo văn bản số 112 EVN / HĐQT – TCKT ngày 23/4/1999. Vì vậy, tạo ra tính chủ động tích cực của Công ty Điện lực Hải Phòng trong việc tổ chức, vận hành và sửa chữa, khai thác tốt năng lực thiết bị hiện có, thực hiện tốt các chỉ tiêu kinh tế-kỹ thuật, thúc đảy việc tăng cường tiết kiệm và hợp lý hoá trong sản xuất, gắn liền thu nhập của người lao động với chính kết quả sản xuất kinh doanh mà họ tạo ra cho Công ty. Công ty Điện lực Hải Phòng trực tiếp nhận giá bán điện nội bộ do Tổng Công ty giao cho cùng với một số chỉ tiêu về kinh tế, kỹ thuật và tổng định mức sửa chữa. Các định mức đó được giao cố định trong năm và Tổng Công ty có thể điều chỉnh nếu thấy cần thiết. Trên cơ sở các định mức mà Tổng Công ty giao cho, Công ty Điện lực Hải Phòng chủ động lập danh mục các công trình sửa chữa và tự thực hiện việc định giá, tổ chức hoạt động kinh doanh, tự hoạch toán lỗ lãi. Chính phương thức hoạch toán này tạo ra tính chủ động, sáng tạo ra sự phấn đấu không ngừng cho toàn Công ty. 2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Hải Phòng qua các năm gần đây Biểu số 4: Kết quả sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Điện thương phẩm (triệu KWh) 463,8 607,836 706,024 832,721 920,742 Tổn thất điện năng (%) 10,69 9,04 8,42 7,59 6,43 Nộp ngân sách (tỉ đồng) 22,48 46,57 41,3 46,57 42,608 (Trích báo cáo tổng hợp 2001) * Điện phục vụ nông thôn, hải đảo - 100% số quận, huyện, xã có điện. - 98,5% số xã (172/174) đã có điện. - Năm 2001 phấn đấu để 100% xã có điện. - Đã tổ chức 20 lớp bồi dưỡng, huấn luyện quản lý điện nâng thêm cho 1465 người. * Đóng góp cho xã hội - Phụ dưỡng, chăm sóc mẹ Việt Nam anh hùng: 37 tỉ đồng. - ủng hộ thương bệnh binh: 173,5 triệu đồng. - ủng hộ đồng bào bão lụt: 184,5 triệu đồng. - Góp vào quỹ nhân đạo, từ thiện: 70 triệu đồng. Biểu số 5: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2001 Chỉ tiêu Thực hiện năm 2000 Thực hiện năm 2001 Đơn vị So sánh năm 2000 (%) Sản lượng điện đầu nguồn 889,939 983,742 Tr.kwh 110 Sản lượng điện thương phẩm 832,721 920,742 Tr.kwh 110 Gía bán điện bình quân 677,13 680,54 đồng/kw +3,41 Tổng doanh thu điện thương phẩm 563.861 626.599 Tr. đồng 111 Tổng chi phí kinh doanh 542.563 599.561 Tr.đồng 110,4 Lãi, lỗ kinh doanh 21.298 27.038 Tr. đồng 110,5 Nộp ngân sách Nhà nước 40.372 42.608 Tr. đồng 105,5 (Báocáo phòng kinh doanh) Đánh giá chung về công tác kinh doanh điện năng của Công ty: Năm 2001 Công ty Điện Lực Hải Phòng nhận điện đầu nguồn của Tổng Công ty tăng hơn năm 2000 là 10%. Sản lượng điện thương phẩm tăng so với năm trước 10%. Điện thương phẩm tăng do cung ứng cho hoạt động của thành phố nhưng chỉ giảm lượng điện phục vụ cho nông nghiệp ( do thời tiết không khô hạn, không cần nước cho tưới tiêu). Giá bán điện thương phẩm, doanh thu, lãi, nộp ngân sách cho Nhà nước đều tăng so năm 2000 chứng tỏ tình hình kinh doanh của Công ty rất tốt. 2.1 Doanh thu, các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của Công ty Doanh thu đựơc tính theo công thức: DT = ∑ Q*G (trong đó, Q: sản lưọng điện, G: đơn giá) Doanh thu là một trong những chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty. Năm 2001, doanh thu của Công ty là 626,599 (tỷ đồng), tăng so doanh thu năm 2000 là 110%. Tuy nhiên, doanh thu cao chưa chắc chắn đã phản ánh tình hình kinh doanh tốt. Do đó, chúng ta phải đi tìm hiểu các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh sau. Lợi nhuận của Công ty được tính theo công thức: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí LN = DT - CP= 626,599 - 599,561 = 27,038 (Tỷ đồng) Hiệu quả kinh doanh của Công ty được tính theo công thức: Hiệu quả = Lợi nhuận / Doanh thu H =LN /DT = 27,038/626,599 = 4,315% Sau khi xem xét tất cả các chỉ tiêu hiệu quả thì mới khẳng định được tình hình kinh doanh của Công ty Điện Lực Hải Phòng là rất tốt. Công ty cũng đang tìm các biện pháp duy trì và phát triển kết quả này ở các năm tiếp theo. 3. Tình hình tài chính của Công ty Biểu số 6: Nguồn vốn kinh doanh bổ sung đến ngày 31/12/2001 Tên đơn vị Ngân sách nhà nước bổ sung Tự bổ sung Tổng số Kinh doanh điện năng (tr. đồng ) 115.274 35.208 150.483 Nhà nghỉ Điện Lực (tr. đồng ) 4760 0 4760 (Tài liệu báo cáo tổng hợp năm 2001) Tổng nguồn vốn kinh doanh bổ sung 155.243 (tr.đ). Trong đó, nhà nước bổ sung 115.274 ( tr.đ ) và Công ty tự bổ sung 35.208 (tr.đ). Nguồn vốn này dùng để cải tạo đường dây dẫn, trạm biến thế sẽ là 25% tổng vốn đầu tư. Còn 75% sẽ dành cho xây dựng cơ bản, sửa chữa máy móc, phương tiện vận tải, chi phí cho hoạt động tại các chi nhánh, Điện lực, phòng ban trong Công ty. Nguồn vốn bổ sung hàng năm tuy không nhiều nhưng nó rất cần thiết cho hoạt động của Công ty. Nó phục vụ cho việc cải tạo, hoàn thiện cơ sở hạ tầng của Công ty để hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn. Biểu số 7 : Tài sản cố định năm 2001 Tên đơn vị Số dư đầu kỳ Số dư cuối kỳ Giá trị hao mòn đầu kỳ Giá trị hao mòn cuối kỳ Kinh doanh điện năng (tr.đ) 300.834 327.903 219.596 245.985 Khách sạn Điện Lực (tr.đ) 7.623 7.834 3.015 3.305 (Báo cáo tổng hợp năm 2001) Tài sản cố định của Công ty nắm chủ yếu trong giá trị trạm điện, máy biến áp, nhà cửa, phương tiện. Chúng có giá trị rất lớn nhưng đã qua quá trình sử dụng dài nên hao mòn rất lớn. Công ty đang cố tận dụng chúng một cách hiệu quả nhất. Hàng năm, theo kế hoặch sửa chữa lớn và mua mới máy móc của Tổng Công ty, Công ty Điện Lực Hải Phòng đang từng bước thay mới và sửa chữa máy móc cũ để vừa đảm bảo an toàn cho người lao động, vừa đem lại hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Tài sản lưu động, đầu tư ngắn hạn và chi phí xây dựng cơ bản dở dang cũng chiếm phần tương đối lớn trong tổng tài sản của Công ty. Công ty cũng đang tìm biện pháp để hạ thấp giá trị hàng tồn kho vì nó nó có giá trị lớn chiếm 31.055,88 (tr.đ). Vì giá trị hàng tồn kho lớn như hiện nay sẽ làm tồn đọng lượng vốn lớn, tốn kho bãi, phải bố trí lực lượng bảo vệ, đồng thời lượng vốn không lưu chuyển sẽ giảm khả năng sinh lời. Công ty Điện lực Hải Phòng đang đưa ra giải pháp lập kế hoạch kinh doanh chính xác hơn để giảm giá trị hàng tồn kho và thu được hiệu quả kinh doanh cao hơn. Biểu số 8: Tài sản lưu động, đầu tư ngắn hạn và chi phí xây dựng cơ bản dở dang 2001 Tên đơn vị TSLĐ và đầu tư ngắn hạn (Tr.đ) Hàng tồn kho trong đó (Tr.đ) CP XDCB dở dang (Tr.đ) Tổng số (Tr.đ) Kinhdoanh điện năng 306.006,67 30.993,59 14.144,55 320.151,22 Khách sạn Điện Lực 1.663,166 62,29 0 1663,166 Tổng số 307.669,84 31.055,88 14.144,55 321.814,368 ( Trích Báo cáo tổng hợp năm 2001 ) Tài sản lưu động, đầu tư ngắn hạn và chi phí xây dựng cơ bản dở dang cũng chiếm phần tương đối lớn trong tổng tài sản của Công ty. Công ty cũng đang tìm biện pháp để hạ thấp giá trị hàng tồn kho vì nó nó có giá trị lớn chiếm 31.055,88 (tr.đ). Vì giá trị hàng tồn kho lớn như hiện nay sẽ làm tồn đọng lượng vốn lớn, tốn kho bãi, phải bố trí lực lượng bảo vệ, đồng thời lượng vốn không lưu chuyển sẽ giảm khả năng sinh lời. Công ty Điện lực Hải Phòng đang đưa ra giải pháp lập kế hoạch kinh doanh chính xác hơn để giảm giá trị hàng tồn kho và thu được hiệu quả kinh doanh cao hơn. 4. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Sơ đồ 5: Bộ máy tổ chức Công ty Đ iện lực Hải Phòng (trang sau). 4.1 Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ các phòng ban (trích điều lệ của Công ty) * Giám đốc Là người điều hành chính của công ty điện lực Hải Phòng, là người đại diện cho công ty trước các cơ quan nhà nước, toà án, các bên thứ ba và tổng công ty trong mọi vấn đề có liên quan tới hoạt động của công ty trong phạm vi qui định. Phê chuẩn việc chỉ định, thay thế, bãi miễn thành viên, các phó giám đốc, cán bộ điều hành, trưởng các phòng ban, cán bộ công nhân viên trong công ty. Giám đốc Công ty có thể uỷ quyền cho các phó giám đốc hay bất kỳ cán bộ điều hành nào khác đại diện cho Công ty một cách hợp pháp trong thời gian giám đốc vắng mặt. Giám đốc có quyền kí kết, đàm phán và tự tìm đối tác kinh doanh. Tự quyết định việc sử dụng nguồn vốn của Công ty nhưng tuân theo các quy định của pháp luật Giám đốc là người đưa ra kế hoạch đào tạo, tuyển dụng nhân viên khi Công ty thật sự thấy cần thiết. Và còn là người quản lý và phê duyệt quỹ lương, chế độ lương bổng cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. * Các phòng chức năng có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc và thực hiện các công việc thuộc chức năng mình quản lý. Các phòng chức năng chính gồm có: - Phòng kinh doanh: có 30 người trong đó: cử nhân 16 người, kỹ sư 5 người và trung cấp 9 người. Phòng này có chức năng lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, trình giám đốc kế hoạch sản xuất và tiêu thụ từng tháng, từng quý trong năm. Phòng kinh doanh trực tiếp điều hành hoạt động bán hàng, mạng lưới tiêu thụ điện ở các trạm, các khu vực mà công ty tiến hành bán điện. - Phòng tài chính kế toán: gồm 15 người, trong đó: cử nhân 10 người, trung cấp 5 người. Phòng có chức năng thực hiện việc tập hợp các hoá đơn chứng từ để tính giá thành sản phẩm và hoạch toán lãi lỗ trong công ty, có nhiệm vụ trình giám đốc các báo cáo tài chính định kỳ tháng, quý, năm. Ngoài ra, phòng còn có chức năng quản lý và sử dụng vốn của công ty. - Phòng kỹ thuật: gồm 20 người, trong đó: kỹ sư 15 người, trung cấp 3 người, chuyên gia 2 người. Phòng có nhiệm vụ quản lý kỹ thuật, hoàn thiện các tiến độ khoa học kỹ thuật trong sản xuất, xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị, thực hiện kế hoạch thu mua vật tư, nguyên liệu, kiểm tra kỹ thuật máy móc công nghệ định kỳ theo từng đợt cố định trong năm. - Các Điện lực: trong nội thành Hải Phòng có 4 Điện lực và ngoại thành có 8 Điện lực. Các Điện lực có chức năng quản lý đường dây, theo dõi khách hàng để hàng tháng kiểm tra và thu tiền bán điện của từng địa bàn. Các Điện lực này là nơi trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng và cũng là nơi có thể thu nguồn thông tin phản hồi chính xác nhất. Các Điện lực thường xuyên kiểm tra việc cấp điện, chất lượng điện để kịp cung cấp thông tin lên Công ty. Tóm lại: Các phòng ban, các bộ phận của Công ty được bố trí chặt chẽ, cụ thể. Công việc, nhiệm vụ của từng khâu có thể cụ thể hoá được. Do đó, nếu khâu nào hay bộ phận nào có sai sót hoặc không hoàn thành nhiệm vụ thì rất dễ xác định được trách nhiệm. Kiểu tổ chức này có rất nhiều thuận lợi cho giám đốc biết được phòng nào có điểm mạnh, năng lực cúa các nhân viên cuả các phòng ban cũng như hạn chế của nó, từ đó có thể điều chỉnh công việc cho từng phòng ban để các phòng ban có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách xuất sắc. Nhưng mô hình này có hạn chế là chưa có sự thống nhất, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, các bộ phận. Mặt khác, chi phí cho quá trình ra quyết định là lớn. IV. Thực trạng của công tác quản trị nhân lực của Công ty Điện lực Hải Phòng. 1. Đặc điểm nguồn nhân lực trong Công ty Điện Lực Hải Phòng Tính đến năm 2001, toàn Công ty có 1948 CBCNV và có cơ cấu như sau: Biểu số 9: Cơ cấu lao động của Công ty Điện lực Hải Phòng (Đv : người ) Nghành kinh tế Tổng số CBCNV Số Nữ Số Nam LĐ dài hạn LĐ ngắn hạn Kinh doanh điện (người) 1.838 516 1322 1603 235 Kinh doanh khác (người) 71 37 34 71 0 Xây lắp điện 39 3 36 35 4 Tổng số (người) 1948 556 1392 1709 239 (Báo cáo tổng hợp phòng tổ chức lao động năm 2001 về CBCNV trong Công ty) Trong số 1948 CBCNV của Công ty có 556 nhân viên nữ, 1392 nhân viên nam. Trong đó, số CBCNV có bằng đại học là 600 người, số CBCNV có bằng trung cấp là 987 người, còn lại 361 người tốt nghiệp PTTH. Do xác định được tầm quan trọng của một ngành kinh tế kỹ thuật quan trọng nên thời gian gần đây Công ty Điện lực Hải Phòng đã và đang có những chính sách rõ ràng về công tác đào tạo cán bộ, công nhân viên. Đó là khi tuyển dụng đều ưu tiên những người đã được đào tạo chuyên ngành, lựa chọn và bố trí phù hợp với khả năng, trình độ đã được đào tạo của từng người vào từng vị trí của công việc. Từng bước nâng cao chất lựng đào tạo tại các trường trực thuộc Tổng Công ty. Lãnh đạo Công ty đã quyết định dành sự đầu tư cần thiết nâng cấp trang thiết bị dạy nghề để học viên không chỉ tiếp thu tốt phần lý thuyết mà còn thuần thục cả tay nghề, thao tác với những thiết bị hiện đại. Tổng Công ty cũng đang phối hợp với cơ quan hợp tác quốc tế JiCa (Nhật Bản) đào tạo các kỹ sư có khả năng vận hành và bảo dưỡng với công nghệ hiện đại của hệ thống điện. Hợp tác với Công ty Kyushu (Nhật bản) nhận đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật của ngành điện sang học tập, trao đổi kinh nghiệm để tìm hiểu và tiếp cận công nghệ mới, hiện đại của nước bạn. Công ty Điện lực Hải Phòng cũng mời các chuyên gia giầu kinh nghiệm thuộc khối truyền tải phân phối thường xuyên tiếp cận công nghệ kỹ thuật số đến bồi huấn, nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ công nhân của Công ty. Không những thế, Công ty còn chú trọng đến công tác đào tạo lại, đặc biệt đối với lớp cán bộ đã được đào tạo nhiều năm trước đây. ngoài ra, để giải quyết khó khăn do lao động dư thừa gây ra, Công ty khuyến khích những người có nhu cầu nghỉ hưu trước tuổi. Công ty còn tổ chức những buổi bỏ phiếu tín nhiệm tới các cán bộ cấp trưởng, phó phòng, ban, đội, xưởng để qua đó sử dụng những người có uy tín, năng lực thực sự cũng như gửi đi đào tạo hoặc bố trí chuyển họ sang lĩnh vực, nơi làm việc khác phù hợp hơn. Mặt khác, Công ty quan tâm bồi dưỡng những cán bộ trẻ có năng lực phát triển, có chế độ hỗ trợ kinh phí, mở lớp nâng cao hiểu biết và tay nghề cho họ. Ngoài việc chú ý đến bồi dưỡng tay nghề cho họ, Công ty Điện lực Hải Phòng cũng rất chú ý đến công tác ngoại khoá của cán bộ công nhân viên để nâng cao tinh thần làm việc và giúp cán bộ công nhân viên thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng. Tiêu biểu là các hoạt động như : Cuộc thi an toàn vệ sinh- sinh viên giỏi, hội diễn nghệ thuật quần chúng ngành điện, hội thi dân ca- ca múa nhạc, hội thi kiến thức gia đình- pháp luật, hội thi tiết kiệm điện và phòng cháy chữa cháy, hội thao công nhân viên chức khu vực phía bắc. 2. Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty Điện Lực Hải Phòng 2.1. Nội dung tuyển chọn nhân lực của Công ty Khi Công ty thực sự phát sinh nhu cầu về lao động thì mới tuyển dụng lao động, phòng tổ chức lao động và ban lãnh đạo của Công ty có trách nhiệm: - Căn cứ nhu cầu lao động mà lập kế hoạch ở năm trước và dựa bản kế hoạch đó ra quyết định tuyển dụng. - Căn cứ vào nhu cầu thực tế phát sinh mà ra quyết định tuyển dụng. Tránh tình trạng đưa ra nhu cầu giả tạo, tuyển dụng nhân viên thêm làm kồng kềnh bộ máy và làm việc không có hiêụ quả. Do đó ban lãnh đạo và phòng tổ chức lao động phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác để xác định nhu cầu lao động một cách chính xác để công tác tuyển dụng thực sự có hiệu quả. - Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị khác, nắm được chính xác nhu cầu về lao động. - Thay mặt Công ty thông báo đầy đủ yêu cầu tuyển dụng. - Yêu cầu tuyển dụng gồm có: + Tiêu chuẩn về nghề nghiệp. + Trình độ học vấn, sức khoẻ, tuổi đời. + Hồ sơ xin việc làm. - Nhận và kiểm tra hồ sơ xin việc. Trình giám đốc kiểm tra. Khi nhận hồ sơ ưu tiên con cán bộ công nhân viên trong Công ty, con thương binh, liệt sĩ. - Khi tuyển lao động nếu thấy cần thiết, giám đốc Công ty có quyền quy định việc thử hoặc tuyển vào làm việc thì lao động sẽ làm thử việc đó theo thời gian quy định. - Thời gian thử việc thường là 60 ngày đối với công việc có chức danh, cần có chuyên môn, kỹ thuật cao bậc đại học hoặc trên đại học. Thời gian thử việc là 30 ngày đối với công việc có chuyên môn như trung cấp, công nhân kỹ thuật , nhân viên nghiệp vụ. - Nhân viên sau khi thử việc, những trường hợp tuyển dụng vào làm việc tại các văn phòng bắt buộc phải qua thi tuyển, hội đồng xét tuyển lao động gồm có: + Đại diện ban giám đốc công ty. + Phòng tổ chức lao động. + Thủ trưởng đơn vị có nhu cầu tuyển dụng. + Các chuyên viên được hội đồng mời tham gia xét tuyển. - Người xin tuyển dụng nếu đạt yêu cầu sẽ được giám đốc ký hợp đồng lao động theo quy định. 2.2 Ký hợp đồng lao động: Giám đốc Công ty Điện lực Hải Phòng được quyền tuyển dụng và ký hợp đồng lao động bằng văn bản theo luật hợp đồng lao động do bộ lao động và thương binh xã hội ấn hành và thống nhất quản lý. Hợp đồng lao động được lập thành hai bản: + Một bản do Công ty lưu giữ. + Một bản do người được tuyển dụng giữ. Tuỳ theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc và người tuyển dụng có thể ký kết một trong những loại hợp đồng sau: + Hợp đồng lao động không xác định thời hạn (dài hạn): Là hợp đồng ký cho trường hợp người lao động sẽ làm được tại Công ty đến tuổi nghỉ hưu (theo quy định của nhà nước) nếu không có sai phạm gì xảy ra. - Hợp đồng ngắn hạn: Là hợp đồng có thời hạn trong thời gian 6 tháng, 1 năm, 3năm. Hết hạn lao động người lao động muốn làm việc tiếp tại Công ty thì phải ký tiếp để ra hạn hợp đồng. Hợp đồng lao động có hiệu lực từ ngày ký kết. Việc thay đổi nội dung của hợp đồng có thể tiến hành bằng cách sửa đổi, bổ sung và giao kết bằng hợp đồng khác có sự chứng kiến các bên. 2.3 Các phương pháp tuyển chọn nhân lực tại Công ty Điện lực Hải Phòng Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn nhưng Công ty áp dụng một số phương pháp có hiệu quả sau: Phương pháp 1: Phương pháp phỏng vấn Đây là phương pháp thông dụng nhất trong công tác tuyển dụng ở bất cứ tổ chức hay mốt doanh nghiệp nào đó. Có kiểu phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức để bước đầu có thể lựa chọn được những ứng viên thích hợp. Có 2 loại phỏng vấn : + Phỏng vấn sơ bộ: Hướng dẫn người xin việc làm hoàn tất một cách chính xác, hoàn chỉnh các dữ liệu trong hồ xin việc của họ. Ngoài ra, trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này người phỏng vấn cũng có thể nắm bắt được phần nào khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, cá tính, năng khiếu của người xin việc. Đồng thời người phỏng vấn cũng cung cấp các thông tin cần thiết cho người xin việc như điều kiện làm việc, nguyên tắc lương, hưu chí, thai sản . + Phỏng vấn chính thức: Là hình thức đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài: Cách ăn mặc, hình dáng, khả năng giao tiếp và trình độ chuyên môn. Qua cuộc phỏng vấn chính thức này hội đồng phỏng vấn có thể kết luận về mức độ thích nghi với công việc của các ứng cử viên một cách chính xác hơn. Có rất nhiều hình thức phỏng vấn - Phỏng vấn cá nhân: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ lần lượt phỏng vấn từng cá nhân, đây là phương pháp phổ biến nhất. - Phỏng vấn theo nhóm: Cả hội đồng tuyển chọn sẽ tiếp xúc trực tiếp với một nhóm cácứng cử viên, xung quanh một bàn làm việc và lần lượt đặt những câu hỏi cho từng ứng cử viên trả lời - Phỏng vấn căng thẳng: Cả hội đồng sẽ đặt câu hỏi dồn dập để đánh giá khả năng phản ứng của các ứng cử viên. - Phỏng vấn tình huống: Hội đồng đưa ra các tình huống và yêu cầu các ứng cử viên giải quyết tình huống khó khăn đó. Phương pháp 2: Phương pháp thi tuyển Đây là phương pháp đặt người xin việc vào những tình huống như công việc thực sự mà họ sẽ phải làm.Và ứng cử viên nào mà hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất sẽ được tuyển dụng. Phương pháp này có thể đánh giá tương đối chính xác năng lực có thể đảm nhiệm được công việc. Và kết quả này sẽ là công bằng nếu cuộc thi tuyển diễn ra công bằng, chính xác có sự giám sát của toàn hội đồng. * Một số điều cần tránh khi tuyển dụng: - Người phỏng vấn không được chỉ trích, phán xét một cách chủ quan lúc diễn ra cuộc phỏng vấn. - Không nên che đậy thực trạng của công ty và ưu đãi họ được hưởng trong tương lai. - Đưa ra bài thi tuyển không quá khó và tương đương với công việc mà họ được tuyển. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề Những ứng cử viên đã được chính thức ký hợp đồng với công ty tuỳ theo mức độ phức tạp của công việc mà được hướng dẫn việc thực hiện theo thời hạn qui định từ 4 tuần đến 6 tuần. Việc hướng dẫn này do các cán bộ công nhân viên đã từng làm việc ở các bộ phận đó hướng dẫn lại. hoặc do những cán bộ công nhân am hiểu công việc đó hướng dẫn cho nhân viên mới. Trong Công ty cũng có lịch đào tạo riêng và phổ biến cụ thể đến các thành viên. Các phòng ban theo định kỳ đưa danh sách cán bộ công nhân viên của mình đi đào tạo lại để bồi dưỡng thường xuyên, liên tục nghiệp vụ của mình. 2.5 Qui chế công tác QTNL tại Công ty Điện lực Hải Phòng Cán bộ công nhân viên của công ty có trách nhiệm làm tròn nghĩa vụ lao động của mình tại bất kỳ vị trí công tác nào. Phải đảm bảo thời gian đúng 8h/ ngày, cấm tình trạng đi sai giờ và trốn về sớm. Thủ trưởng đơn vị thực hiện đúng việc chấm công hàng ngày, bảng chấm công phải công khai để cả đơn vị tiện theo dõi. Mỗi đơn vị Công ty phải có sổ công tác. Khi cán bộ công nhân viên có việc đi công tác ra khỏi đơn vị phải báo cáo. Nếu làm thêm giờ phải có sự đồng ý của thủ trưởng đơn vị . Đối với cán bộ công nhân viên làm việc theo công trình lắp đặt, sửa chữa đường dây, bảo dưỡng ngoài trời thì thời gian làm việc khoán công trình của các đơn vị nhưng khối lượng công việc phải đảm bảo tương đương 44h/tuần. Đối với nhân viên thu ngân phải đảm bảo qui định của Công ty trong việc tiếp xúc khách hàng. Phải giải thích căn kẽ những thắc mắc của khách hàng. Thực hiện đúng ngày nộp sổ hoặc nộp tiền của đơn vị. Thủ trưởng các đơn vị trong Công ty căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của đơn vị và công việc thực tế được quyền bố trí sắp xếp nhân lực của mình vào các vị trí phù hợp. Trong giờ làm việc nghiêm cấm mọi hành động tụ tập, cờ bạc, dùng ma tuý, uống rượu trong giờ làm. Nghỉ ốm, nghỉ phép, về hưu tuân theo qui định của pháp lệnh hiện hành. * Chấm dứt hợp đồng lao động gồm những trường hợp sau: Cán bộ công nhân viên nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55tuổi và có dư thời gian công tác trên 30 năm. * Chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn có những trường hợp sau; Công nhân nam đủ 55 tuổi, công nhân nữ đủ 50 tuổi và có dư thời gian công tác ít nhất 30 năm, sức khoẻ và năng lực yếu không thể đảm đương được công việc giao cho. Công nhân viên bị sử lý kỷ luật, sa thải. Công nhân viên thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ. 2.6 Tạo động lực cho người lao động Nhân tố thúc đẩy tạo ra động lực cho người lao động chính là lợi ích. Lợi ích có hai loại đó là lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động. Trong hai loại lợi ích đó thì lợi ích vật chất gắn liền cuộc sống hàng ngày của ngưòi lao động và gia đình họ. Còn lợi ích về mặt tinh thần nhằm tạo ra động lực lâu dài cho người lao động. Lợi ích vật chất thể hiện ở các chế độ chính sách, tiền lương, tiền thưởng đối với người lao động. Đây là những điều kiện thiết yếu tạo ra quá trình tái sản xuất sức lao động cho Công ty và cho toàn xã hội . Nắm được tính quan trọng của nhân tố này, các nhà quản trị của Công ty không ngừng cố gắng, sửa đổi trong quá trình phân phối lợi nhuận. Để sao cho cuộc sống của người lao động được cải thiện để họ hăng say, cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt công việc được giao. Hình thức trả lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty Phần lương cứng phụ thuộc vào cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân để tính ra lương cấp bậc cho công nhân viên đó. Phần lương mềm là phần biến đổi thu nhập theo từnh tháng, khoản thu nhập này phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của con người . Lương cấp bậc bản thân được giữ nguyên để làm căn cứ tính lương theo thời gian, tính lương lễ, phép, công nghỉ hưởng bảo hiểm xã hội và công phát sinh trong quá trình làm việc do cấp trên giao cho. Ngoài ra, còn làm căn cứ trích bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động. Trong cùng một cấp bậc công việc, nếu là kỹ sư hoặc tương đương thì có hệ số lương cao hơn các cán bộ công nhân khác. Công ty lấy lương cơ bản là 330.000đ cao hơn mức lương cơ bản của nhà nước là 110.000đ. Công ty tính lương theo 2 cách. Cách tính lương cho công nhân viên chức theo thời gian ở các phòng ban trên công ty: Lương theo = 330.000 x Hệ số lương x Số ngày làm việc thực tế trong tháng. thời gian 22 ngày Còn các cán bộ công nhân viên làm việc tại các xưởng, đội làm việc trực tiếp và theo công trình, Công ty trả lương theo mức độ hoàn thành công việc: Lương theo = 330.000 xHệ số lương x Kết quả công việc CBCNV Thời gian của CBCNV 22 ngày Tình hình phân phối thu nhập của CBCNV thể hiện tổng quỹ lương năm 2001 tăng so với năm 2000 là 5 tỷ đồng. Bình quân tiền lương của mỗi người/ tháng là 1.260.000 (đồng) ở năm 2000 đã cao hơn các doanh nghiệp khác trong thành phố trả cho CBCNV của họ. Nhưng đến năm 2001 đã tăng lên 1.417.271 (đồng)và tăng112%. Còn thu nhập bình quân một người/tháng ở năm 2000 là 1.570.000 (đồng) nay đã tăng lên 1.700.000 (đồng) ở năm 2001, tăng hơn trước 107%. Qua con số thực tế, ta có thể thấy tình hình kinh doanh của Công ty đang có chiều hướng tốt, và người lao động cũng thấy gắn bó với Công ty, yêu thích với công việc của mình bởi sự đóng góp của họ đã được đền bù ngay bằng phần tiền thu nhập mà họ được hưởng. Đây là sự khuyến khích thiết thực nhất, hiệu quả nhất đối với mọi người. Biểu số 10: Quỹ lương và thu nhập của CBCNV Chỉ tiêu Năm 2000 Năm2001 Tỷ lệ% chênh lệch Tổng quỹ lương 31,5 tỷ 36,5tỷ 115,9 Quỹ lương sản xuất kinh doanh điện 30,2tỷ 35,1 tỷ 116,27 Quỹ lương sản xuất kinh doanh khác 1,3tỷ 1,4 tỷ 107,69 Bình quân tiền lương (đ/người) 1.260.000 1.417.271 112,00 Bình quânthu nhập (đ/người) 1.570.000 1.700.000 107,00 (báo cáo tài chính năm 2001) 2.6.2 Về công tác phân phối tiền thưởng Nguồn tiền thưởng được tính từ nguồn lương còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ đi khoản thực lĩnh trong kỳ. Tiền lương còn lại của bộ phân nào được chia cho tiền thưởng thực lĩnh của bộ phân đó và được phân phối theo nguyên tắc sau: Tiền thưởng của CBCNV = ∑ Tiền lương thực lĩnh xTiền lương của công nhân ∑ Quỹ lương thực tế. 2.6.3 Về việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn đời sống vật chất cho người lao động. Công ty thực hiện việc đóng BHXH, BHYT theo qui định của pháp luật hiện hành. Ngoài ra, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội: Ưu tiên và thực hiện chế độ trong các trường hợp sau: Trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, chế độ hưu trí. Phụ cấp độc hại, phụ cấp thợ giỏi, phụ cấp thêm giờ. 2.6.4 Về việc thuyên chuyển và kỷ luật Giám đốc Công ty quyết định thuyên chuyển và kỷ luật căn cứ vào các báo cáo, đánh giá của các đợt kiểm tra đột xuất. Kết hợp với việc xem xét nghiên cứu nhận thấy CBCNV nào không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ mà do trình độ, khả năng có hạn chế nhưng có ý thức kỷ luật tốt. Công ty sẽ quyết định cử CBCNV đó đi đào tạo lại hoặc thuyên chuyển họ đến nhận công việc mới có yêu cầu thấp hơn. Để họ có thể học hỏi thêm, yên tâm với công việc mới phù hợp với khả năng của mình. Do vậy, họ sẽ hoàn thành được công việc của mình mà không làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Công ty. Còn đối với CBCNV thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ do ý thức kỷ luật kém, Công ty sẽ lập ra hội đồng kỷ luật mà trong đó bao gồm những thành viên có quan hệ trực tiếp với CBCNV đó đưa ra kiểm điểm công khai. Tuỳ theo mức độ nặng nhẹ của sự vi phạm mà hội đồng sẽ đưa ra hình thức kỷ luật thích hợp. Các hình thức thường áp dụng là: Cách chức không cho họ giữ chức danh hiện tại. Giảm hệ số lương, giảm tiền thưởng. Nếu là nghiêm trọng buộc họ thôi việc sớm. V. Những nhận xét chung về công tác QTNL tại công ty điện lực hải phòng Những thành tích và tồn tại của Công ty Điện lực Hải Phòng * Những thành tích đạt được Công ty Điện lực Hải Phòng đã có thời kỳ lơi lỏng công tác quản trị, Công ty giao phó việc quản lý tiêu thụ cho các Điện lực riêng lẻ. Do đó, xảy ra tình trạng không kiểm soát, không quản lý các Điện lực nên thu được kết quả không tốt, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty xấu đi rõ rệt, dẫn đến tình trạng các Điện lực riêng rẽ, không độc lập, không liên hệ với nhau và không đưa thông tin phản hồi trở lại Công ty. Tình trạng nợ đọng, không thu được tiền, thu chi không rõ ràng diễn ra thường xuyên. Trước tình hình đó, giám đốc Công ty quyết định lại việc hoạt động của các Điện lực có ghi rõ trong điều lệ của Công ty nhiệm vụ cũng như quyền hạn của các Điện lực. Công ty thường xuyên cử các đoàn thanh tra đến các Điện lực kiểm tra, theo dõi việc hoạt động và yêu cầu các Điện lực thường xuyên thu thông tin phản hồi từ người tiêu dùng để có những điều chỉnh kịp thời về việc cung cấp điện năng và các dịch vụ điện phục vụ tốt nhất, thoả mãn nhất nhu cầu khách hàng. Gần đây do sự đôn đốc nhắc nhở của các cấp lãnh đạo. Kỷ luật lao động các qui trình qui phạm có sự bắt buộc phải thực hiện nên thu được những kết quả tốt đẹp . Công ty luôn đề cao tính tự giác, sáng tạo của CBCNV nên nhiều vấn đề phức tạp trong sản xuất và quản lý đã được đưa ra bàn bạc một cách công khai và dân chủ. Chủ trương này đã được CBCV trong Công ty ủng hộ một cách nhiệt tình và đạt kết quả tốt. Công ty luôn chăm lo đến đời sống CBCNV và không ngừng áp dụng các biện pháp cải tiến trong việc phân phối lợi nhuận. Do đó công ty đã thu hút được số lượng lớn lao động có trình độ, năng lực đến xin việc. * Một số tồn tại của Công ty Điện lực Hải Phòng Công ty Điện lực Hải Phòng đang tiếp tục hoàn thiện mô hình quản lý mới. Vì vậy Công ty đang thiếu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nên quá trình phân cấp xuống các đơn vị chưa được triệt để . Công tác tuyển dụng vẫn còn hạn chế đó là nguồn tuyển dụng chủ yếu là con em CBCNV trong Công ty. Do đó có nhiều trường hợp khi được tuyển dụng không có khả năng hoàn thành công việc. Còn một hạn chế nữa, đó là phương pháp tuyển dụng còn sơ sài, chưa đủ điều kiện đáp ứng nhu cầu công việc. Việc tạo động lực cho người lao động chưa tạo được sự kích thích, hăng say lao động. Đó là sự hạn chế trong công tác trả lương và trả thưởng, do vậy hiệu quả sử dụng lao động chưa cao. 2. Những cơ hội và thách thức của Công ty điện lực Hải Phòng trong hoạt động kinh doanh trong những năm sắp tới * Cơ hội Công ty Điện lực Hải Phòng trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam nên sự tăng trưởng trong thời kỳ đổi mới tạo ra những cơ hội cho Công ty Điện lực Hải Phòng. So sánh các số liệu những năm gần đây với các số liệu tương ứng năm 1985 ngành điện có được những thành công đáng ghi nhận. Tổng công suất nguồn điện tăng 3 lần, điện năng sản xuất tăng 3 lần, điện thương phẩm tăng 4 lần, tổng đường dây cao áp và trung áp tăng hơn 3 lần, tổng đường dây hạ áp tăng 5,1 lần, điện năng tiêu thụ đầu người tăng 3,2 lần (1000á1500KWh/năm). Có rất nhiều nhà máy nhiệt điện, thuỷ điện lớn được xây dựng. Tiêu biểu như nhà máy thuỷ điện Hoà Bình được khánh thành 20/12/1994 với công suất1920 MW (8x240 MW), điện lượng 8,16 tỉ KWh. Cùng với hệ thống truyền tải điện ngày càng hoàn thiện, hiện đại, tiêu biểu hệ thống tải điện 500 KV Bắc – Nam ngày hoàn thành 25/4/1994 với 4 trạm biến áp. Các đường dây truyền tải trải dài theo chiều dài đất nước bắt đầu từ thuỷ điện Hoà Bình ở miền Bắc và kết thúc tại trạm Phú Lâm (thành phố Hồ Chí Minh) ở phía Nam đã đảm bảo cung cấp các Công ty Điện lực một nguồn điện ổn định, chất lượng cao và giá thành không quá cao. Một cơ hội nữa phải kể đến đó là công cuộc đổi mới đất nước với những cơ chế kinh tế mới. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự tự chủ của các doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, trong việc tăng cường nguồn lực cũng như tiếp cận công nghệ mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý sản xuất. Cùng với sự phát triển đất nước Hải Phòng có những bước khởi sắc. Sự phát triển cơ sở hạ tầng, các khu công nghiệp đã và đang thu hút được sự quan tâm nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước. Do đó, mở ra một thị trường tương lai có nhu cầu lớn về điện năng với tăng trưởng kinh tế (GDP) tương đối khá so cả nước. Nguồn ngoại lực trong những năm gần đây cũng được tăng cường rất lớn. Từ năm 1995, điện lực Việt Nam (EVN) được các tổ chức tín dụng lớn trên thế giới như: WB, ADB, ngân hàng hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) cho vay những khoản tín dụng lớn để tăng cường nguồn điện và củng cố lưới điện. Chỉ trong 3 năm (1995á1998), các tổ chức tín dụng đã cam kết cho EVN vay 2 tỉ USD để xây dựng và cải tạo các công trình điện lớn. Cũng trong 3 năm đó, ngân hàng phát triển Châu á đã ký hiệp định tí