Đề tài Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng

MỤC LỤC Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG 10 1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng 10 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng 10 1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng 11 1.2.Phân loại chiến lược 11 1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng 13 1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội 13 1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại 14 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. 15 1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí 15 1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh 15 1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch 15 1.2.2.4. Chiến lược giải thể 16 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh Ngân hàng. 16 1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược 16 1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược 16 1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược. 17 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng 18 1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng 19 2.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 21 2.1.Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ 22 2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực 22 2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô) 23 2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh) 24 2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 25 2.1.3.2. Khách hàng: 25 2.1.3.3. Nhà cung ứng: 25 2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập: 26 2.1.3.5. Sản phẩm thay thế 26 2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng 26 2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược: 28 2.3.1.Sứ mệnh: 28 2.3.2 Mục tiêu chiến lược 29 2.4.Hình thành các phương án chiến lược 29 2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược 29 2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược 30 3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 30 3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) 30 3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 35 3.3. Ma trận SWOT 39 4. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG. 41 4.1.Sứ mệnh 41 4.1.1.Nội dung cơ bản của sứ mệnh 41 4.1.2. Mục tiêu 43 4.2.Chiến lược kinh doanh tổng thể 45 4.3.Hệ thống chiến lược chức năng 45 4.3.1.Chiến lược nguồn vốn 45 4.3.2.Chiến lược đầu tư 45 4.3.3.Chiến lược Marketing 45 4.3.4.Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành 46 4.3.5.Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực 46 4.3.6.Chiến lược phát triển công nghệ 47 4.3.7.Chiến lược quản trị rủi ro 47 4.3.8.Chiến lược quản lý tài chính 47 4.4.Kế hoạch tổ chức triển khai 47 Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng công thương Việt Nam 48 1.1. Giới thiệu khái quát về NHCTVN 48 1.2. Sản phẩm dịch vụ 49 1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của NHCTVN 51 2.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 55 2.1.Hoạt động xây dựng chiến lược của NHCT trong thời gian qua. 55 2.2.Quan điểm chỉ đạo xây dựng và thực hiện chiến lược 55 2.3.Nội dung và phương pháp thực hiện 56 2.3.1.Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 56 2.3.1.1- Phân tích môi trường kinh doanh 56 2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương 57 2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngoài với mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược) 57 2.1.2.4. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 57 2.3.1.5. Hình thành các phương án chiến lược 58 2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 58 2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược. 58 2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược 59 3.ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 59 3.1.Những kết quả 59 3.2. Tồn tại và nguyên nhân 60 3.2.1.Tồn tại 60 3.2.2.Nguyên nhân 61 3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan 61 3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan 62 Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN 63 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược 63 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010 64 2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 65 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin 65 2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức 66 2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN 67 2.4. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh 72 2.5. Thiết lập quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh 75 2.6.Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn 76 2.7. Phát triển ứng dụng - phần mềm tin học phục vụ công tác xây dựng chến lược 76 3. KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 77 3.1. Kiến nghị đối với NHCTVN 77 3.2. Kiến nghị đối với NHNNVN 77 3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ 78 DANH MỤC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT TCTD: Tổ chức tín dụng NHTMNN: Ngân hàng thương mại nhà nước NHCTVN: Ngân hàng Công thương Việt Nam NHNNVN: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHNN&PTNTVN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông Viẹt Nam NHĐT&PTVN: Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam VNĐ: Việt Nam đồng DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Số bảng biểu sơ đồ Mục lục Nội dung Trang Bảng 1.1 3.2 Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE 36 Biểu đồ 2.1 1.3 Tăng trưởng hoạt động kinh doanh tại NHCTVN 51 Biểu đồ 2.2 1.3 Thị phần cho vay và đầu tư tại NHCTVN hiện nay 52 Biểu đồ 2.3 1.3 Dư nợ cho vay tại NHCTVN. Đơn vị tỷ đồng 53 Biểu đồ 2.4 1.3 Doanh thu và chi phí hoạt động của NHCTVN 54 Biểu đồ 2.5 1.3 Lợi nhuận sau thuế của NHCTVN. 54 Bảng 3.1 2.3 Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài 70 Bảng 3.2 2.3 Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ 72 Sơ đồ 1.1 1.3.3. Mô hình quản trị chiến lược 17 Sơ đồ 1.2 2.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 22 Sơ đồ 1.3 2.1.3. Năm thế lực cạnh tranh 24 Sơ đồ 1.4 3.1 Ma trận BCG 31 Sơ đồ 1.5 3.1 Ví dụ về ma trận BCG 32 Sơ đồ 1.6 3.2 Ma trận SPACE 35 Sơ đồ 1.7 3.3 Ma trận SWOT 41 Sơ đồ 2.1 2.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 58 Sơ đồ 3.1 2.2. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN 67 Sơ đồ 3.2 2.4 Ma trận SWOT của NHNN&PTNNVN 73 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt được những thành tựu quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước. Những kết quả đó có sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt nam. Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam Tiếp tục nhiệm vụ trong những năm tiếp theo, các NHTM Việt Nam bên cạnh những lợi thế sẵn có sẽ phải đối phó với nhiều thách thức. Đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các NHTM Việt Nam và khó khăn hơn là các NHTM nước ngoài. Đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế. Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thụ trường tài chính và Ngân hàng của Việt Nam. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các NHTMNN cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, các NHTM cần xây dựng một chiến lược kinh doanh mới để trở thành các NHTM có uy tín, có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Vai trò của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhưng hoạt động xây dựng chiến lược cũng là một hoạt động hết sức mới mẻ đối với các NHTM. Qua quá trình học tập, công tác và nghiên cứu. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động xây dựng chiến lược trong các NHTM, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình . 2.Mục đích nghiên cứu Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xấy ựng chiến lược phù hợp với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Công thương Việt Nam. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược tại các tổ chức nói chung và NHTM nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Luận văn tập trung nghiên cứu phương pháp và quy trình xây dựng chiến lược tại các NHTM và lấy thực tiến tại NHCTVN làm minh chứng. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu đánh giá hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng công thương đến năm 2010. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hơp.. Luận văn sử dụng các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh. Những đóng góp của luận văn Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược tại các NHTM Thứ hai: Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt nam. Kết cấu luận văn: Luận văn bao gồm trang và bảng biểu Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Chương 2:Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại ngân hàng công thương Việt Nam Chương I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thuật ngữ "chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được sử dụng phổ biến ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này. Có người cho rằng "Chiến lược là một dạng kế hoạch thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp". Quan điểm này coi chiến lược là một kế hoạch đặc biệt. Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định". Porter lại coi: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ". Quan điểm này cho rằng kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật. General Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". Thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi "Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp". Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù phát triển của doanh nghiệp . Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh Ngân hàng nói riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một Ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai 1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh là một loại chiến lược tổng hợp, đa dạng của lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá tiền tệ và các dịch vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền. Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nhạy cảm cao bởi nó chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, vào quá trình hội nhập và sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nước. Chính vì sự nhạy cảm đối với môi trường kinh doanh nên chiến lược kinh doanh của các NHTM cần được đánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời nếu thấy cần thiết. Thứ ba: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao. Các NHTM là các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, bên cạnh đó thường có một hệ thống tổ chức lớn với phạm vi rộng chính vì vậy chiến lược Ngân hàng có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổng thể đến các chiến lược chức năng với lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình… Thứ tư: Hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả của nền kinh tế. Vì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả tác động ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế 1.2.Phân loại chiến lược Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh. Đứng trên mỗi góc độ khác nhau lại có những phân loại khác nhau. *Căn cứ vào phạm vi chiến lược, chiến lược được phân thành hai loại: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp -Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. * Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược. - Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược áp dụng chung cho toàn bộ công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU): Doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. - Chiến lược cấp chức năng Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thì các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.Chính vì vậy các chiến lược cấp chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo về môi trường, đặc biệt là thị trường. * Căn cứ vào tính chất phạm vi áp dụng: - Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý, bán bớt…. * Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo việc hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp . - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích để tìm ra lợi thế của doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. - Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi "Tại sao?", nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược khai thác mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Có nhiều cách phân loại chiến lược, nhưng thông thường trong hoạt động Ngân hàng người ta thường chia thành hai nhóm cơ bản: Nhóm chiến lược tăng trưởng và nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. 1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng 1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội Thứ nhất: Chiến lược tăng trưởng tập trung Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến mở rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.Có thể tiến hành một số phương án chiến lược: - Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho vay, tăng số tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất giao dịch. - Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.Chẳng hạn mở thêm các chi nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học,.. bên cạnh những hoạt động tín dụng truyền thống. - Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như: Bảo hiểm, tín thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống. Thứ hai:Chiến lược tăng trưởng mở rộng Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi hỏi phải mở rông quy mô,nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực khác.Có hai dạng cơ bản: Một là: Chiến lược đa dang hoá đồng tâm Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính, chẳng hạn các dịch vụ liên quan đến chứng khoán. Chiến lược này có tác dụng đa dạng hoá các loại dịch vụ tài chính của Ngân hàng. Hai là: Chiến lược đa dạng hoá theo khối Tức là phát triển kinh doanh sang ngành nghề khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính. Do các quy định nên Ngân hàng khó kinh doanh theo hướng này. 1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại Có 3 phưong án chiến lược cơ bản: Thứ nhất:.Chiến lược sáp nhập Tức là sáp nhập với Ngân hàng khác tạo thành Ngân hàng mới. Do xu hướng cạnh tranh toàn cầu nền đây cũng là một hình thức được nhiêù Ngân hàng lựa chọn. Thứ hai:.Chiến lược mua lại Tức là Ngân hàng mua lại Ngân hàng khác bằng con đường mua lại cổ phẩn để nắm quyền kiểm soát Ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán để bổ sung vào danh mục dịch vụ mới. Thứ ba:Chiến lược liên doanh Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều Ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một Ngân hàng không làm được, hoặc các Ngân hàng cũng muốn liên doanh để chia sẻ rủi ro. 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược thu hẹp hoạt động thích hợp khi Ngân hàng cần sắp xếp lại để tăng hiệu quả hoạt động trong điều kiện nền kinh tế kém ổn định, suy thoái một số lĩnh vực kinh doanh thua lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc nhận thấy có cơ hội khác hấp dẫn hơn. Nhóm chiến lược này bao gồm: 1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí Đây là loại chiến lược mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn khi một lĩnh vực nào đó năng suất kém làm cho chi phí trở nên quá cao hoặc do những khó khăm tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Chẳng hạn cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt nhân viên, tạm thời gạt bỏ những vấn đề đầu tư mới như mở chi nhánh mới, đầu tư trang thiết bị mới giảm nhịp độ huy động vốn để cắt giảm chi phí nguồn vốn. 1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh Chiến lược này xảy ra theo hướng nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh không còn khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho một số lĩnh vực kinh doanh đang có khả năng sinh lời cao và có triển vọng lâu dài, đôi lúc được vận dụng để thay đổi công nghệ mới hay do ràng buộc của chính phủ. 1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch Thu hoạch là để tìm cách tối đa hoá dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất chấp hâu quả lâu dài. Chiến lược này thường áp dụng đối với các Ngân hàng hay các đơn vị thành viên của Ngân hàng đã hoạt động thua lỗ, không có hiệu quả và không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn tập trung thu hồi các khoản nợ vay,ngừng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của Ngân hàng để tận thu nguồn vốn. 1.2.2.4. Chiến lược giải thể Đây là chiến lược băt buộc cuối cùng, ngừng hoạt động kinh doanh, chi trả tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn. Trên đây là một số chiến lược thường được sử dụng nhưng trên thực tế rất nhiều Ngân hàng đi theo hướng chiến lược hỗn hợp. Tức là cùng một lúc vận động theo nhiều hướng chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ lẫn nhau. 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh Ngân hàng. 1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược xác định 1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược Mục đích Bảo đảm doanh nghiệp phát triển bền vững Lựa chọn, xây dựng chiến lược phù hợp với doanh nghiệp Thực chất Là phương pháp quản trị doanh nghiệp Là các hoạt động nhằm thực hiện chức năng hoạch định Phạm vi Có phạm vi rộng hơn bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Phạm vị hẹp hơn chỉ gồm xây dựng chiến lược Sự tham gia Có sự tham gia của nhà quản trị và toàn thể cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Chủ yếu của một nhóm cán bộ có chức năng hoạch định 1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược. Trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của Ngân hàng phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Do đó xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của Ngân hàng. Thứ nhất, xây dựng chiến lược kinh doanh là chức năng quan trọng trong quản trị kinh doanh ngân hàng. Quản trị kinh doanh Ngân hàng thực hiện 4 chức năng cơ bản là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Như vậy xây dựng chiến lược là chức năng đầu tiên trong các khâu tạo cơ sở cho việc xây dựng và thực hiện ba chức năng còn lại của Quản trị kinh doanh Ngân hàng. Thứ hai, xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên có vai trò quan trọng trong quy trình quản trị chiến lược của một Ngân hàng. Có thể thấy quy trình quản trị chiến lược của một ngân hàng thương mại nói riêng bao gồm 3 giai đoạn: Xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Sơ đồ 1.1.Mô hình quản trị chiến lược Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (2) Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn (8) Xét lại mục tiêu (4) Quyết định chiến lược (5) Phân phối nguồn lực (6) Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh (9) Nghiên cứu triết lý kinh doanh mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp (1) Phân tích và dự báo môi trường bên trong (3) Xây dựng chính sách (7) Xây dựng chiến lược Tổ chức thực hiện chiến lược Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Thứ ba, trong một môi trường hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn của thế giới trên thị trường Việt Nam, quá trình mua bán và sáp nhập, của các Ngân hàng là xu thế tất yếu, để tồn tại và phát triển buộc các Ngân hàng phải xây dựng cho mình một lộ trình phát triển để đối mặt với những sức ép cạnh tranh đó. Từ đó việc xây dựng chiến lược trở thành một nhu cầu cấp thiết, mang ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của Ngân hàng. Thứ tư, trong điều kiện khoa học kỹ thuật và những định chế về kinh tế-kỹ thuật ngày càng thay đổi không ngừng, các Ngân hàng cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch hành động trong cả tương lai gần và xa để tạo điều kiện định hướng cho Ngân hàng có thể thay đổi cho phù hợp với điều kiện nhất định. Thứ năm, các nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng phong phú và thay đổi nhanh chóng buộc ngân hàng phải có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng với sự thay đổi đó. Thứ sáu, xây dựng chiến lược giúp cho các ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đến được một mục tiêu nhất định, mặt khác nó giúp cho lãnh đạo và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, từ đó khuyến khích được cả 2 nhóm đối tượng trên đạt được những kết quả ngắn hạn nhằm cải thiện những phúc lợi lâu dài của tổ chức 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thứ nhất: Nhóm nhân tố môi trường kinh doanh - Các cơ hội và thách thức của Ngân hàng trong thời kỳ chiến lược ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động xây dựng chiến lược vì trong thời kỳ chiến lược các nhân tố này là những điều kiện quan trọng để hình thành nên chiến lược. - Ngày nay các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng do đó các nguồn thông tin thu thập được cũng rất nhanh trở thành lỗi thời, chính vì vậy thông tin thay đổi thường xuyên cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. - Hệ thống chính sách của nhà nước chưa đồng bộ, ổn định gây khó khăn cho Ngân hàng khi xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn. Thứ hai: Nhóm nhân tố bên trong - Điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng là cơ sở quan trọng để hình thành chiến lược. - Quan điểm của đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng. Quan điểm và cách đánh giá, xử lý thông tin, lựa chọn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. - Trình độ của đội ngũ xây dựng chiến lược. Một chiến lược sẽ được hoạch định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp nếu như được xây dựng bởi những người có trình độ và hiểu biết sâu sắc về hoạt động kinh doanh Ngân hàng nói riêng và thực trạng cũng như xu hướng phát triển chung của nền kinh tế. - Quy trình, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược. - Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường ở các Ngân hàng 1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng · Khai thác thế mạnh mà Ngân hàng có được Để tồn tại được trên thị trường, mỗi Ngân hàng cần có thế mạnh riêng có của mình. Đó chính là khả năng, kỹ năng, hay một sự hơn hẳn hoặc khác biệt so với các Ngân hàng khác nhau cùng tồn tại. Thế mạnh này tạo cho Ngân hàng có thể đứng vững được trước những biến động trong một môi trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Để có thể phát huy được thế mạnh của mình Ngân hàng cần: Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. Các ưu thế mà Ngân hàng có được phải được biến thành thế mạnh thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong Ngân hàng. Trong mọi tình huống phát triển của Ngân hàng cần phải dựa trên cơ sở những lợi thế vốn có của Ngân hàng, phải khai thác triệt để những thế mạnh. Thế mạnh của Ngân hàng không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi một cách dễ dàng. Ngân hàng sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh của họ bị mất đi hay bị chuyển sang Ngân hàng khác. Điều này không dễ dàng xảy ra trên thương trường, song các Ngân hàng cần phải hết sức lưu ý duy trì thế mạnh vốn có của Ngân hàng mình. · Sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng và điều kiện vật chất của Ngân hàng: Các tài sản vật chất như máy móc thiết bị, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối… sẽ là điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các Ngân hàng trong kinh doanh. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Ngân hàng · Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh Không có một Ngân hàng chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất. Trong điều kiện hiện nay, các Ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ song chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng đem lại là không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác nhau. Vì vậy, mà Ngân hàng cần phải có sự cân đối các nguồn lực trong tổng thể các hoạt động của mình. · Giữ vững nhịp độ tăng trưởng Một trong những lợi ích mà sự đa dạng hóa hoạt động mang lại là giữ vững nhịp độ tăng trưởng. Điều này càng được thể hiện rõ trong các Ngân hàng có quy mô hoạt động lớn. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của Ngân hàng. Tuy nhiên, tăng trưởng không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư. · Giảm bớt rủi ro. Trong kinh doanh các nhà đầu tư thấy rõ một điều, đó là một đồng vốn đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn tư vào nơi đầy rủi ro và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là một mục tiêu chiến lược của Ngân hàng. Điều này thường được thể hiện thông qua việc đa dạng hóa các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đa dạng có nghĩa là trong kinh doanh, Ngân hàng có nhiều các hoạt động và sản phẩm kinh doanh khác nhau và thường chúng cũng nằm trong các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm. Sự đan xen và bổ sung cho nhau trong Ngân hàng là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh. · Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường. Trong cơ chế thị trường không thể vấp phải sự cạnh tranh của các đối thủ, kể cả đối thủ tiềm năng và đối thủ mới. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một Ngân hàng. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường. - Nhu cầu của thị trường về sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển, phong phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng. Song không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thỏa mãn ngay lập tức khi nó xuất hiện. Thị trường luôn có khoảng trống để các Ngân hàng có cơ hội tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng. Vì vậy, Ngân hàng có thể dùng các nghiệp vụ Marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân tích… để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình. 2.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG Hiện nay chưa có một quy trình xây dựng chiến lược nào được áp dụng một cách thống nhất trong tất cả các Ngân hàng. Do đó mỗi Ngân hàng sẽ có sự lựa chọn và cách thức xây dựng chiến lược khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của mình. Mặc dù có nhiều mô hình xây dựng chiến lược nhưng nhìn chung để xây dựng chiến lược cho một Ngân hàng gồm các bước cơ bản như sau: Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ Bước 2:Phân tích nội bộ bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng. Bước 3: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược Bước 5: Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược Bước 6 : Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Ngân hàng Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh doanh quốc gia Môi trường ngành Môi trường nội bộ Ngân hàng Môi trường kinh doanh của Ngân hàng là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài Ngân hàng , có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng. Môi trường kinh doanh của Ngân hàng bao gồm, môi trường quốc tế và khu vực, môi trường quốc gia và môi trường ngành Ngân hàng. 2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực Các yếu tố của môi trường kinh doanh quốc tế và khu vực ảnh hưởng đến Ngân hàng thông qua các yếu tố của môi trường quốc gia và môi trường ngành, đồng thời sự tác động của chúng tới các ngành và các Ngân hàng cũng theo những hướng khác nhau. Bao gồm: Hệ thống chính trị, mối quan hệ giữa các chính phủ, các tổ chức quốc tế như: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), ngân hàng thế giới (WB), hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận được một loạt các quốc gia và tuân thủ, xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hóa… có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của Ngân hàng. 2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô) Các yếu tố thuộc môi trường quốc gia bao gồm: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng. * Yếu tố kinh tế: Phản ánh đặc trưng của một hệ thống kinh tế, nó được thể hiện thông qua: tốc độ tăng trưởng; các chính sách kinh tế; chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái, hệ thống tài chính; thực trạng tài nguyên thiên nhiên; cơ sở hạ tầng nền kinh tế; tình hình xuất nhập khẩu; cán cân thanh toán… * Yếu tố chính trị và luật pháp: Yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các Ngân hàng. Các Ngân hàng phải tuân thủ các nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật. Thông thường nó bao gồm các yếu tố như: - Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến những hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như: chính sách tài chính; chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập; chính sách xuất nhập khẩu; chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần… - Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước. * Yếu tố công nghệ: Có thể thấy rằng, hầu hết hoạt động của các công nghệ đều gắn liền với sự phát triển công nghệ. Các công nghệ hiện tại mà Ngân hàng đang sử dụng, sự phát triển của công nghệ mới và chu kỳ sống của công nghệ cũng là vấn đề ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng . * Yếu tố văn hóa - xã hội: Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng đến sự tồn tại của Ngân hàng. Ngân hàng tồn tại trong môi trường văn hóa - xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định… của môi trường đó. Đồng thời chính hoạt động của Ngân hàng cũng có tác động trở lại, ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn hóa - xã hội. Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho Ngân hàng. Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho Ngân hàng trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của chúng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. * Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hóa - xã hội, các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của Ngân hàng. Tuy nhiên Ngân hàng cũng cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. 2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh) Khả năng sinh lời của Ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự tồn tại và phát triển môi trường cạnh tranh. Theo quan điểm của M.Porter- giáo sư nổi tiếng của Trường Quản trị kinh doanh Harvart, thì môi trường cạnh tranh được hình thành bởi năm yếu tố gọi là năm thế lực cạnh tranh. Những yếu tố này bao gồm: Sức ép của khách hàng, sức ép của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh, nguy cơ đe dọa của đối thủ mới, nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế. Sơ đồ 1.3: Năm thế lực cạnh tranh KHÁCH HÀNG NGÂN HÀNG NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM, DỊCH VỤ THAY THỂ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI ĐỐI THỦ MỚI GIA NHẬP Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh có ảnh hưởng như thế nào trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các Ngân hàng của họ. 2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu của Ngân hàng bằng: cùng một loại sản phẩm có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Các thông tin về đối thủ cạnh tranh cần phải cập nhật thường xuyên, phải được lưu trữ và đánh giá theo định kỳ. 2.1.3.2. Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là lý do tồn tại của Ngân hàng. Ngân hàng sẽ thành công khi giữ được chữ "tín" đối với khách hàng và uy tín đó chỉ đạt được khi Ngân hàng thỏa mãn tốt các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Song để bảo vệ quyền lợi của mình, khách hàng luôn tìm mọi cách để gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng, điều kiện giao nhận, dịch vụ sau bán hàng. Do vậy Ngân hàng cần giành được thế chủ động trong quan hệ với các đối tác của mình. Làm thế nào để có một khách hàng mới là việc khó, song để giữ chân một khách hàng còn khó hơn nhiều. Ngân hàng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, đặc biệt là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing. 2.1.3.3. Nhà cung ứng: Nhà cung ứng là một trong các thế lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng là tương quan thế lực của doanh nghiệp. Ngân hàng cũng phải chủ động trong quan hệ đối với những nhà cung ứng. Ngân hàng phải có những biện pháp để ràng buộc nhà cung ứng. Đối với những nhà cung ứng, Ngân hàng đừng bao giờ để họ độc quyền cung cấp đầu vào, như vậy họ dễ gây áp lực choNgân hàng . Nhà cung ứng – Ngân hàng - Khách hàng tạo nên chuỗi giá trị, các mắt xích có quan hệ chặt chẽ với nhau, liên kết và ràng buộc nhau. Sự liên kết càng bền chặt, càng tạo sự vững mạnh cho ngành kinh doanh đó. Khi tìm kiếm các nhà cung ứng tài chính, Ngân hàng cần đặt ra các câu hỏi. 2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào các công nghệ và phương pháp kinh doanh mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết khác.Khi số lượng đối thủ mới gia nhập tăng lên, cung trên thị trường lớn dẫn đến tình trạng cung vượt cầu làm giảm tốc độ tăng trưởng của ngành và cường độ cạnh tranh trong ngành tăng lên. Để hạn chế tình trạng này Ngân hàng cần phải tạo ra tương quan thế lực, bằng cách: - Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường. - Tạo hàng rào cản trở xâm nhập bằng các biện pháp: - Tận dụng lợi thế về chi phí, tạo ra giá bán hợp lý, thu lợi nhuận thấp - Phân loại sản phẩm, dịch vụ để phục vụ các đối tượng khách hàng khác nhau. -Khi cần thiết phải dùng chính sách của Nhà nước để tạo hàng rào cản trở sự xâm nhập, song đó chỉ làm tạm thời, ngắn hạn để tạo sức ép cho các Ngân hàng khi tham gia vào môi trường kinh doanh. 2.1.3.5. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế đôi khi sẽ là nguy cơ đe dọa sản phẩm hiện tại của Ngân hàng. Quá trình thay thế thường diễn ra theo hai chiều hướng: - Thay thế thông thường: sản phẩm nhất thời được thay thế bằng sản phẩm khác có ưu thế hơn. - Thay thế hoàn toàn: sản phẩm sẽ bị mất dần trên thị trường do xuất hiện sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu hơn.Sự thay thế hoàn toàn thực sự trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngân hàng không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, rất có thể sẽ bị tụt hậu và bị loại ra khỏi cuộc chơi. Vì vậy, các Ngân hàng cần không ngừng nghiên cứu, dự đoán các sản phẩm có khả năng thay thế, đồng thời phải giành nguồn lực để vận dụng, phát triển công nghệ vào lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng mình. 2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng Phân tích nội bộ ngân hàng, một mặt là tiến hành phân tích tất cả các yếu tố bên trong của Ngân hàng để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình, trên cơ sở đó có thể tìm ra những giải pháp thích hợp nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh để đạt tới lợi thế tối đa, mặt khác so sánh các mặt mạnh, mặt yếu của Ngân hàng đối với các đối thủ cạnh tranh, và cuối cùng là để đánh giá vị trí tương đối của Ngân hàng đối với một vị trí "lý tưởng", phù hợp với đòi hỏi của môi trường và điều kiện cạnh tranh.Phân tích các yếu tố nội bộ chủ yếu của một Ngân hàng bao gồm các lĩnh vực chủ yếu: Thứ nhất:Phân tích năng lực tài chính Phân tích năng lực tài chính của một Ngân hàng thường tập trung vào 4 nội dung cơ bản: - Chất lượng tài sản nợ Chất lượng tài sản có Thu nhập, chi phí và kết quả kinh doanh Các hệ số tài chính Thứ hai:.Phân tích hoạt động Ngân hàng - Thu hút vốn, tiền gửi, tiền vay từ các TCTD, - Bảo lãnh, cho thuê tài chính, - Đầu tư và kinh doanh khác, - Dịch vụ Ngân hàng Thứ ba:.Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống quản trị điều hành Chức năng quản trị, lĩnh vực quản trị doanh nghiệp là điều kiện quan trọng để phát triển doanh nghiệp. Chức năng quản trị trong doanh nghiệp tạo thành "Phương thức mà chúng ta hoàn toàn thành công việc ở đó". Doanh nghiệp có chức năng và lĩnh vực quản trị tốt sẽ khuyến khích nhân viên tiếp thu nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt những mục đích của tổ chức. Chức năng và lĩnh vực quản trị bao gồm: Mô hình, bộ máy tổ chức và chức năng Cơ chế quản trị điều hành Thứ tư:.Nguồn nhân lực Con người là nhân tố chủ chốt, là yếu tố không thể thiếu quyết định kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố: Cơ cấu trình độ cán bộ Cơ cấu độ tuổi lao động Cơ cấu chuyên môn Quy chế, chính sách tuyển dụng, quản lý, đào tạo, quy hoạch, đánh gía và bổ nhiệm Cơ chế đãi ngộ, tiền lương Thứ năm:.Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý Hệ thống phần cứng và truyền thông Trình độ ứng dụng và triển khai CNTT Bảo mật và kiểm soát Thứ sáu:.Cơ sở vật chất, kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện trọng yếu, gắn liền với quá trình hình thành nên sản phẩm, có ý nghĩa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Quá trình sản xuất sản phẩm ảnh hưởng tới hầu hết các lĩnh vực còn lại trong doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt tạo điều kiện cho sản phẩm dịch vụ với chất lượng đảm bảo, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác Marketing, tài chính, nhân lực…. của doanh nghiệp. 2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược: 2.3.1.Sứ mệnh: Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Nó phân biệt Ngân hàng này với Ngân hàng khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một Ngân hàngvề triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của Ngân hầng, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mệnh những mong ước tuyên bố với bên ngoài Ngân hàng như một hình ảnh công khai mà Ngân hàng mong ước. Bản sứ mệnh kinh doanh cũng là bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức.Sứ mệnh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Có thể gọi sứ mệnh dưới nhiều tên gọi khác nhau: Mục đích, triết lý,nguyên tắc kinh doanh, tầm nhìn chiến lược. Sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của tổ chức liên quan đến những gì họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. 2.3.2 Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược có thể được coi như thành quả xác định mà Ngân hàng tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong thời kỳ chiến lược. Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của Ngân hàng vì chúng chỉ ra kết quả mà Ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mệnh kinh doanh của mình. 2.4.Hình thành các phương án chiến lược Sau khi phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nguồn lực Ngân hàng, các thông tin và dữ liệu sau khi được xử lý sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược. Nhiệm vụ của giai đoạn này là đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh tiềm năng Việc đề xuất phương án chiến lược bao gồm xem xét lại tính đúng đắn của các mục tiêu chiến lược và từ đó đề xuất các phương án để thực hiện chúng. Bên cạnh đó cũng cần rà soát lại xem sứ mệnh mà Ngân hàng thiết lập trước đó có phù hợp không và nếu thấy cần thiết có thể tiến hành điều chỉnh, thay đổi hay bổ sung. 2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh Khi phân tích các phương án để lựa chọn cần cân nhắc trên những yếu tố căn bản như: Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và ưu thế của chính Ngân hàng Phù hợp với mục tiêu dài hạn Phù hợp với nguồn tài chính và chuyên môn của Ngân hàng Phù hợp với quan điểm của Ban giám đốc điều hành Sự phụ thuộc vào những thoả ước với các liên minh từ bên ngoài để tranh thủ sự ủng hộ từ cộng đồng, từ phía những khách hàng lớn trung thành, từ chính quyền. Xác định đúng thời điểm, tức là chiến lược được xây dựng phù hợp với thời điểm xuất hiện các cơ hội tốt trong kinh doanh Văn hoá Ngân hàng Bầu không khí chính trị và sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo và nhân viên Ngân hàng Kết thúc giai đoạn này sẽ hình thành nên các chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng tương ứng với các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng. 2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược - Thiết lập các chính sách: Chính sách là công cụ cơ bản để thực thi chiến lược, chính sách được viết thành văn bản và tuyên bố rộng rãi công khai cho những bộ phận có liên quan. Trong Ngân hàng thường xây dựng các chính sách như: Chính sách về Marketing, khách hàng Chính sách cho vay Chính sách đầu tư Chính sách về cung ứng dịch vụ tài chính Chính sách huy động vốn Chính sách nhân sự Chính sách lãi suất - Thiết lập các mục tiêu hàng năm - Đề ra chương trình làm việc cụ thể.Các chương trình này phải được cụ thể hoá bằng các việc cần phải làm, các nguồn lực đựoc sử dụng, các quy định, thủ tục. - Phân bổ nguồn lực 3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG Một Ngân hàng thường có nhiều mục tiêu và vì vậy, cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó. Có nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược nhưng phổ biến nhất là phươngpháp sử dụng các ma trận và mô hình để hình thành và lựa chọn chiến lược. Một số ma trận thường được sủ dụng trong xây dựng chiến lược là: 3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ đề xuất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc của các Doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình ( SBU: Strategic Business Units) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đựơc tình hình tài chính của toàn công ty. Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản phẩm nào đó. Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU, đó là suất tăng trưởng hàng năm của thị trường tuyến sản phẩm của SBU này và phần phân chia thị trường tương đối của SBU so với các đối thủ cạnh tranh của nó.. Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông Thị phần tương đối ( R.M.S) Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường MGR Cao Thấp Cao Thấp ô sinh lời (Cash Cows) ô khả quan (Stars) ô nghi vấn (Question Marks) ô báo động (Dogs) Khả năng thu lợi nhuận?/// Trục hoành chỉ phần phân chia thị trường tương đối (RMS) Ví dụ, nếu SBU có phần phân chia thị trường tương đối là 0,8 tức là phần phân chia thị trường của SBU này bằng 0,8 phần phân chia thị trường của đối thủ cạnh tranh đang dẫn đầu toàn thị trường. Còn nếu SBU có R.M.S là 1,5 thôi thì SBU này là người dẫn đầu thị trường và phần thị trường của nó bằng 1,5 phần phân chia thị trường của đối thủ cạnh tranh thứ nhì. Trục tung chỉ suất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm (M.G.R) mà SBU này kinh doanh ( tính bằng phần trăm). Một tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng của thị trường hàng năm trên 10% được xem là có M.R.G cao Hình cho ta một ví dụ một Ngân hàng với 8 đơn vị kinh doanh chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh được biểu diễn bằng một vòng tròn, hình tròn lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào tổng doanh số bán ra của SBU này nhiều hay ít, hai toạ độ của vòng tròn Sơ đồ 1.5. Ví dụ về ma trận BCG Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (MGR) Khả quan Nghi vấn Sinh lời Báo động 5 4 3 1 2 6 7 20% Cao 10% Thấp 0% 30% cao 15% thấp 0% Thị phần tương đối (RMS) Ma trận BCG có thể giúp các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền ứng với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. Các bước xây dựng ma trận BCG Bước 1: Xây dựng ma trận ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Căn cứ vào tình hình thị trường ở từng thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa cao hay thấp. ở sơ đồ trên thị phần ở bằng 15% phân định mức cao hay thấp Căn cứ vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ ở sơ đồ trên tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi là ranh giới giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ tăng trưởng đạt mức trên 10% được đánh giá là cao, nếu tỷ lệ tăng trưởng nhỏ hơn 10% được đánh giá là thấp. Như vậy, ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận. Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức cụ thể: Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (Relative market Share-R.M.S) Nó được xác định theo công thức Thị phần tương đối = Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược Thị phần của đối thủ mạnh nhất Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường ( Market Growth Rate – M.G.R) Tỷ lệ tăng trưởng trong một thời kỳ của một ngành kinh doanh sẽ là một con số cụ thể. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược ( thị phần) và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng thị trường ( ngành kinh doanh gắn với đơn vị chiến lược) mà xác định vị trí cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận. Đồng thời có thể mô tả mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược là một vòng tròn. Tâm vòng tròn là vị trí và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể đó. Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa: Ô nghi vấn: ( Question Marks) Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào ô nghi vấn thường gắn với những sản phẩm có thị trường tăng trưởng cao nhưn thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp.Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kih doanh chiến lược nào trong ô này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí của mình sang ô khả quan. Ô khả quan: ( Stars) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô khả quan được coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Trong tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí sang ô sinh lời Ô sinh lời ( Cash Cows) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong ô sinh lời có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho Ngân hàng. Theo nhóm tư vấn Boston mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưn vẫn đạt được doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chính nguồn lợi này đã tao điều kiện cho các đơn vị kinh doanh chiến luợc ở ô khả quan hoặc nghi vấn phát triển kinh doanh. Tuy nhiên nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô báo động Ô báo động Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô nay đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tưương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và có ít triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị kinh doanh này gây nhiều khó khăn cho ngân hàng. Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng hoạt động kinh doanh chiến lược. - Ngân hàng nên lấy doanh thu ở những đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô sinh lời để hỗ trợ cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang có ở ô nghi vấn và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô khả quan. Đồng thời các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm. - Mạnh dạn loại bỏ bớt một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn mà không có triển vọng gì trong tương lai. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô ngôi sao sẽ chuyển sang chiên lược tấn công hay bảo vệ - Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị chiến lược có vị trí ở ô báo động bằng các biện pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể. Vấn đề phải lựa chọn đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường. - Nếu Ngân hàng thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô sinh lời, khả quan thì quan tâm đến chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh mục vốn đầu tư cân đối hơn. Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này sẽ có hy vọng tăng thuận lợi nhất nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng. 3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE Sơ đồ 1.6. Ma trận SPACE FS +6 +5 Thận trọng +4 Tấn công +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS +1 +2 Phòng thủ +3 Cạnh tranh +4 +5 +6 ES Ma trận này cho thấy các góc phần tư tương ứng với các chiến lược tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức là sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA và hai khía cạnh bên ngoài: Sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một Ngân hàng . Các bước xây dựng ma trận SPACE Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS, lợi thế cạnh tranh CA, sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh ngành IS. ấn định giá trị bằng số từ +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. ấn định giá trị bằng số từ -1( tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc ES và CA Tính số điểm trung bình cho FS,IS,ES,CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng Đánh dấu số điểm trung bình của FS,IS,ES,CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE Cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X.Cộng hai số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này. Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng. Bảng1.1: Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài Sức mạnh tài chính ( FS) Lợi nhuận đầu tư Khả năng thanh toán Hệ số an toàn vốn Vốn Lợi thế cạnh trạnh ( CA) Thị phần Chất lượng sản phẩm dịch vụ Lòng trung thành của khách hàng Uy tín Mạng lưới chi nhánh Trình độ cán bộ Sự ổn định của môi trường ( ES) Sự thay đổi công nghệ Tỉ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Hàng rào thâm nhập thị trường áp lực cạnh tranh Sức mạnh của ngành ( IS) Mức tăng trưởng tiềm năng Lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Quy mô vốn Sự dễ dàng thâm nhập thị trường Ví dụ về các hình ảnh của chiến lược +1,+5 FS FS +4,+4 Các hình ảnh tấn công CA CA IS IS ES ES Ngân hàng mạnh về tài chính và đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh trong một ngành ổn định Ngân hàng mạnh về tài chính và là một Ngân hàng đang nổi bật trong ngành Các hình ảnh thận trọng -2,+4 FS FS -5,+2 CA CA IS IS ES ES Ngân hàng có sức mạnh về tài chính trong một ngành ổn đinh nhưng không tăng trưởng, ngân hàng không có những lợi thế cạnh tranh lớn Ngân hàng đang bị bất lợi về cạnh tranh trong một ngành ổn định nhưng lại bị sụt giảm về doanh số FS FS Các hình ảnh CA phòng thủ CA IS IS -5,-1 -1,-5 ES ES Vị trí cạnh tranh của ngân hàng rất kém trong một ngành có mức tăng trưởng âm và ổn định Ngân hàng đang có khó khăn về tài chính trong một ngành rất bất ổn FS Các hình ảnh FS Cạnh tranh CA CA +5,-1 IS IS +1,-2 ES ES Ngân hàng có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao Ngân hàng đang cạnh tranh khá tốt trong ngành rất bất ổn Hình trên mô tả các ví dụ về các hình ảnh của chiến lược sau khi phân tích ma trận SPACE. véc tơ có hướng của mỗi hình cho ta thấy loại chiến lược mà tổ chức cần theo đuổi: Tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. - Khi vectơ có hướng của một công ty nằm ở góc phần tư tấn công của ma trận SPACE thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm: 1. Tận dụng các cơ hội bên ngoài 2. Vượt qua những điểm yếu bên trong 3.Tránh khỏi các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Do đó, các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, kết hợp về phía sau,kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang,đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp các chiến lược đều có thể khả thi. - Vectơ có hướng nằm ở góc phần tư thận trọng của ma trận SPACE, điều này cho thấy Ngân hàng nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình và không nên quá liều lĩnh. Hầu hết các chiến lược thận trọng thường là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung. - Véctơ có hướng nằm góc phần tư phòng thủ của ma trận SPACE, đối với trường hợp này Ngân hàng nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong để tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung. - Veotơ có hướng nằm ở góc phần tư cạnh tranh của ma trận SPACE. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh 3.3. Ma trận SWOT Ma trận SWOT giúp chúng ta kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Ngân hàng để xây dựng nên chiến lược bộ phận. Ma trận SWOT được tiến hành xây dựng qua 8 bước: * Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Ngân hàng * Bước 2: Liệt kê những điểm yếu cơ bản của Ngân hàng * Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn từ bên ngoài mà Ngân hàng có thể khai thác được * Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp từ bên ngoài đối với Ngân hàng * Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành nên chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà Ngân hàng luôn muốn hướng tới. * Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành nên chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài. * Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng. Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của Ngân hàng để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi các ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài. * Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT. Đây là chiến lược phòng thủ, khi Ngân hàng ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể giúp Ngân hàng giảm đi những điểm yếu bên trong, đồng thời tránh những đe dọa từ bên ngoài. Ma trận này được sử dụng để hình thành nên các phương án chiến lược.Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh- cơ hội SO - Chiến lược điểm mạnh- điểm yếu WO - Chiến lược điểm mạnh-nguy cơ ST - Chiến lược điểm yếu- nguy cơ WT Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. - Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.Thông thường các Ngân hàng sẽ theo đuổi chiến lược WO,ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một Ngân hàng có điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những đe doạ quan trọng thì họ sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong nên ngăn cản nó khai thác cơ hội này. - Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một Ngân hàng để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài. Một Ngân hàng đối đầu với vô số những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài và những điểm yếu bên trong sẽ rơi vào tình trạng không an toàn. Trong thực tế một Ngân hàng như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá … Sơ đồ 1.7. Ma trận SWOT SWOT MATRIX NHỮNG ĐIỂM MẠNH -S 1. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 4. 5. NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5. CÁC CƠ HỘI - O 1. 2. 3. Liệt kê các cơ hội 4. 5. CÁC CHIẾN LƯỢC SO Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội CÁC CHIẾN LƯỢC 1. 2. WO 3. 4. 5. Vượt qua những điểm yếu 6. bằng cách tận dụng 7. các cơ hội CÁC MỐI ĐE DỌA - T 1. 2. 3. 4. 5. CÁC CHIẾN LƯỢC 1. 2. ST 3. 4. 5. Sử dụng những điểm 6. mạnh để tránh các 7. mối đe dọa CÁC CHIẾN LƯỢC 1. 2. WT 3. 4. Tối thiểu hóa những điểm 5. yếu đẻ tự vệ 6. 7. 4.NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG. 4.1.Sứ mệnh và mục tiêu 4.1.1.Nội dung cơ bản của sứ mệnh Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mệnh có hiệu quả nên có 9 đặc trưng hoặc 9 bộ phận hợp thành:  Các bộ phận hợp thành đó là kết quả của 9 câu hỏi sau: Khách hàng: Ai là khách hàng của Ngân hàng? Sau khi trả lời câu hỏi này Ngân hàng cần tuyên bố rõ ràng đối tượng khách hàng phục vụ Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ chính của Ngân hàng là gì? Ngân hàng cần tuyên bố Ngân hàng cung cấp đa dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó. Dịch vụ chủ yếu của Ngân hàng là gì? Thị trường: Ngân hàng kinh doanh tại đâu?Phạm vi hoạt động của Ngân hàng là địa phương , toàn quốc, khu vực hay toàn cầu? Công nghệ Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của Ngân hàng hay không? Công nghệ có trở thành tiêu điểm mà Ngân hàng phải cải tiến và nâng cấp để tăng cường năng suất và chất lượng dịch vụ Ngân hàng không? Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi Ngân hàng có ràng buộc với các mục tiêu phát triển và khả năng sinh lời đối với cổ đông hay không? Điều này thể hiện ở sự tăng trưởng tích sản, vốn tự có và chỉ số ROE, để chứng minh sự tăng trưởng về quy mô và lợi ích thoả đáng cho các cổ đông, đồng thời cũng biểu hiện sự gia tăng giá trị Ngân hàng Triết lý nhân văn: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của công ty đối với sự phát triển khả năng con người, tinh thần chia xẻ những mối quan tâm, sự phát triển con người văn minh tiên tiến. Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của Ngân hàng là gì? Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Ngân hàng có quan tâm đến cộng đồng hay không? Ngân hàng có trở thành công dân gương mẫu tại khu vực kinh doanh, sự hoạt động của Ngân hàng có góp phần cải thiện, nâng cao mức sống công chúng và sự phát triển kinh tế địa phương nơi Ngân hàng đang kinh doanh không. Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của Ngân hàng đối với nhân viên như thế nào? Quan điểm tuyển dụng, phát triển, kích thích, tưởng thưởng, duy trì nhân viên có khả năng, cung cấp những điều kiện làm việc tốt, hứa hện cơ hội thăng tiến, lương bổng thoả đáng, bầu không khí làm việc thoải mái, hợp tác và tôn trọng lẫn nhau. 4.1.2. Mục tiêu Mục tiêu chiến lược bao gồm mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Trong đó mục tiêu định tính là sự cam kết về các kết quả thực hiện bằng các tính chất nhất định mà Ngân hàng cần đạt được sau mỗi thời kỳ kinh doanh, ví dụ nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao vị thế, uy tín….Mục tiêu định lượng thể hiện bằng mức độ cụ thể và có thể đo lường được Yêu cầu đầu tiên trong việc xác định mục tiêu chiến lược là phải đảm bảo tính xác đáng. Tức là phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có ý nghĩa nhất, đồng thời sắp xếp chúng theo trật tự ưu tiên.Bên cạnh đó các mục tiêu này cần đáp ứng các yêu cầu về: Tính cụ thể: Mục tiêu phải thể hiện kết quả cuối cùng cần đạt được khi tiến hành những hoạt động nhất định. Nó chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian và không gian thực hiện.Mục tiêu càng cụ thể thì chiến lược càng rõ ràng. Thông thường các mục tiêu ở cấp hội sở sẽ mang tính khái quát cao, còn mục tiêu ở các chi nhánh, cấp vùng, cấp chức năng thì sẽ cụ thể chi tiết hơn. Tính đo lường được: Một mục tiêu phải thể hiện tính đo lường được. Do đó các mục tiêu nên được đưa ra dưới dạng các con số tuyệt đối hoặc tương đối. Tính định lượng được liên quan đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích. Tính nhất quán: Vì các mục tiêu thường kém nhất quán và có những mối liên hệ ngược, ví dụ lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng lâu dài, nới lỏng tín dụng lại làm tăng khản năng rủi ro tín dụng…vì vậy khi xác định mục tiêu chiến lược phải luôn đảm bảo chúng nhất quán với nhau. Điều này có nghĩa là chúng phải đồng bộ và phù hợp, nhất là việc hoàn thành mục tiêu nay không cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác. Tính khả thi Các mục tiêu đặt ra phải phản ảnh được nguyện vọng và phù hợp với thực lực của Ngân hàng. Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thể hoạt độngc của Ngân hàng có thể thực hiện được trong môi trường thực tế chứ không phải môi trường giả định. Tính linh hoạt Các mục tiêu được hình thành trên những dự báo về tương lai, do đó chúng phải đựoc xây dựng linh hoạt tức là phải có khả năng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh thực tế. Tính thách thức Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để các nhà quản trị, nhân viên phải thực sự nỗ lực cố gắng để hoàn thành. Tuy nhiên, nếu mục tiêu được đặt ra quá cao, không sát thực tế sẽ trở nên phản tác dụng, mọi người sẽ trở nên chán nản và do đó chiến lược cũng thất bại. Danh mục các mục tiêu trong một chiến lược kinh doanh thông dụng của một Ngân hàng thường gồm - Chỉ tiêu tài chính và an toàn hoạt động thể hiện trên hàng loạt các chỉ tiêu như: Vốn tự có, hệ số an toàn vốn, tốc độ tăng trưởng tín dụng, tốc độ tăng trưởng đầu tư, thu nhập ròng trên tài sản ( ROA), thu nhập ròng trên vốn cổ phần (ROE)… - Các mục tiêu chiến lược về hoạt động và thị trường + Vị thế cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trường:Lãi suất cho vay và phí dịch vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ, tính khác biệt của sản phẩm +Thị phần: tỷ lệ thị phần chung mà Ngân hàng chiếm lĩnh,thị phần vốn huy động bằng VNĐ, thị phần đầu tư, thị phần huy động vốn, thị phần cho vay, thị phần tín dụng Ngân hàng cho công ty, thị phần các sản phẩm Ngân hàng bán lẻ.. +Cơ cấu đầu tư và hoạt động: Cơ cấu tài sản có, cơ cấu dư nợ, tỷ trọng cho vay các thành phần kinh tế, cơ cấu kỳ hạn cho vay và đầu tư, tỷ trọng đầu tư trên tị trường vốn… +Thị trường mục tiêu: Địa bàn mục tiêu, khách hàng mục tiêu, ngành hàng mục tiêu, các sản phẩm chủ lực 4.2.Chiến lược kinh doanh tổng thể Chiến lược kinh doanh tổng thể là những chiến lược định hướng lớn cho toàn bộ hoạt động của Ngân hàng. Nội dung của chiến lược mang tính khái quát cao liên quan đến toàn bộ các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng 4.3.Hệ thống chiến lược chức năng Hệ thống chiến lược chức năng là các chiến lược cho từng lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng với mục đích nhằm đưa ra những giải pháp cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động và đạt được những mục tiêu của chiến lược kinh doanh tổng thể. Một số chiến lược cơ bản trong chiến lược kinh doanh ngân hàng : 4.3.1.Chiến lược nguồn vốn Chiến lược nguồn vốn là một trong những chiến lược quan trọng nhất của Ngân hàng, đó là nhân tố quyết định mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh. Chiến lược nguồn vốn được xây dựng với mục đích đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư, đẩy mạnh kinh doanh vốn thu lợi nhuận và đảm bảo an toàn vốn Chiến lược nguồn vốn của các NHTM thường liên quan đến các vấn đề như nhu cầu sử dụng vốn, chi phí đầu vào của nguồn vốn huy động, điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn huy động.. 4.3.2.Chiến lược đầu tư Mục đích của chiến lược này để đổi mới và nâng cao khả năng sinh lợi của tài sản có, đảm bảo tốc độ tăng trưởng chung của tổng tài sản có.. Chiến lược đầu tư liên quan đến nhiều vấn đề như kế hoạch triển khai hoạt động đầu tư, kế hoạch xây dựng và quản lý danh mục đầu tư, mở rộng thị trường đầu tư… 4.3.3.Chiến lược Marketing Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ, đồng thời chuẩn bị phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược. - Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường là các giải pháp gắn với các vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường; lựa chọn đối tượng mục tiêu; các giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng cơ hội phát triển thị trường; các giải pháp gắn với xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chính sách giá cả; các giải pháp gắn với lĩnh vực tuyên truyền và quảng cáo; các giải pháp đảm bảo các nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện các mục tiêu của chiến lược marketing… 4.3.4.Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành Mục đích của các NHTm thường đặt ra hiện nay là trở thành một Ngân hàng TM hiện đại, tổ chức bọ máy tinh gọn, phù hợp với một Ngân hàng đa sở hữu, tránh chồn chéo, giảm chi phí quản lý, đảm bảo khả năng quản lý điều hành, phân định rõ chức năng của các bộ phận.. Chiến lược này thường liên quan đến các vấn đề như: Cơ cấu tổ chức,mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 4.3.5.Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định. Trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể, doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu cụ thể cho chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kỳ chiến lược. Đó là các nhiệm vụ sau: - Đảm bảo số lượng lao động - Đảm bảo chất lượng lao động - Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh - Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động gồm trang thiết bị bảo hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi… Trong mỗi thời kỳ chiến lược cụ thể, mỗi Ngân hàng có thể hình thành các giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực khác nhau. Chiến lược này thường bao gồm các vấn đề như: Số lượng và cơ cấu lao động, đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, năng suất lao động, điều kiện lao động và thù lao lao động.. 4.3.6.Chiến lược phát triển công nghệ Công nghệ thông tin được các NHTM xác định là lĩnh vực then chốt, là cơ sở nền tảng cho việc hỗ trợ các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Chiến lược phát triển công nghệ liên quan đến các vấn đè như: áp dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại trong các quy trình nghiệp cụ, nâng cấp, hiện đại hoá cơ sở hạ tầng Công nghệ thông tin, nguồn vốn cho phát triển công nghệ thông tin 4.3.7.Chiến lược quản trị rủi ro Các NHTM đã xác định quản trị rủi ro hoạt động Ngân hàng là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất trong quản trị Ngân hàng. Chiến lược quản trị rủi ro của các NHTM thường bao gồm các vấn đề: Thiết lập bộ máy giám sát, quản lý rủi ro, nghiên cứu áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất trong quản lý rủi ro, xác định các rủi ro và xác định giới hạn cho từng loại rủi ro, các chính sách va quy trình đo lường, giám sát rủi ro.. 4.3.8.Chiến lược quản lý tài chính Chiến lược tài chính của Ngân hàng được thiết lập nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã xác định. Nội dung chủ yếu của chiến lược tài chính đề cập đến nhiều vấn đề trong đó có thể gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư; xây dựng các phương án quản trị cầu và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tư cần thiết; xác định các tiêu thức chiến lược tài chính dài hạn, xây dựng các phương án liên minh và hợp tác chiến lược về tài chính; hình thành các chiến lược vốn cho các lĩnh vực hoạt động cụ thể như nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing… Cơ sở để biến các mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lược tài chính thành hiện thực là hệ thống các giải pháp chiến lược cần thiết. Các giải pháp chiến lược này có thể được chia làm hai loại là các giải pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài chính và các giải pháp phối hợp hoạt động giữa bộ phận tài chính với các bộ phận khác của doanh nghiệp. 4.4.Kế hoạch tổ chức triển khai Kế hoạch tổ chức triển khai là bản phân công nhiệm vụ cụ thể cho các phòng chức năng, thời gian, lộ trình thực hiện các mục tiêu và giải pháp chiến lược. Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng công thương Việt Nam 1.1. Giới thiệu khái quát về NHCTVN Ngân hàng Công thương Việt Nam (Incombank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Là một trong bốn Ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất tại Việt Nam, Incombank có tổng tài sản chiếm hơn 20% thị phần trong toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt Nam. Nguồn vốn của Incombank luôn tăng trưởng qua các năm, tăng mạnh kể từ năm 1996, đạt bình quân hơn 20%/1 năm, đặc biệt có năm tăng 35% so với năm trước. Có mạng lưới kinh doanh trải rộng toàn quốc với 2 Sở Giao dịch, 114 chi nhánh và 500 điểm giao dịch. Có 03 Công ty hạch toán độc lập là Công ty cho thuê Tài chính, Công ty TNHH Chứng khoán, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản và 02 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin và Trung tâm Đào tạo. Là thành viên sáng lập của các Tổ chức Tài chính Tín dụng: - Sài Gòn Công thương Ngân hàng; - Indovinabank (Ngân hàng liên doanh đầu tiên tại Việt Nam); - Công ty cho thuê Tài chính quốc tế - VILC (Công ty cho thuê Tài chính quốc tế đầu tiên tại Việt Nam); - Công ty Liên doanh Bảo hiểm châu Á - NHCTVN. - Công ty chuyển mạch tài chính quốc gia Việt Nam Là thành viên chính thức của: - Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VNBA); - Hiệp hội các ngân hàng châu Á (ABA); - Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng (SWIFT); - Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế. - Hiệp hội các Định chế tài chính cho vay Doanh nghiệp vừa và nhỏ APEC. - Hiệp hội các Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Đã ký 8 Hiệp định tín dụng khung với các quốc gia Bỉ, Đức, Hàn quốc, Thụy Sĩ và có quan hệ đại lý với 600 ngân hàng lớn của 50 nước trên khắp các châu lục. Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử tại Việt Nam. 1.2. Sản phẩm dịch vụ Nhận tiền gửi: - Nhận tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ. - Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng VNĐ và ngoại tệ, Tiết kiệm dự thưởng, Tiết kiệm tích lũy… - Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu… Cho vay và bảo lãnh - Cho vay ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ. - Cho vay trung, dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ. - Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất. - Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài. - Cho vay tài trợ, ủy thác theo chương trình: Đài Loan (SMEDF); Việt Đức (DEG, KFW) và các hiệp định tín dụng khung. - Thấu chi, cho vay tiêu dùng. - Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán. Thanh toán và Tài trợ thương mại - Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu. - Nhờ thu xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) và nhờ thu chấp nhận hối phiếu (D/A). - Chuyển tiền trong nước và quốc tế. - Ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc - Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM. - Chi trả Kiều hối… Dịch vụ ngân quỹ - Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…). - Mua, bán các chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thương phiếu…) - Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ… Dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử. - Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế. - Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt (Cash card). - Internet Banking, Telephone Banking, Mobile Banking. Hoạt động đầu tư - Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài chính trong nước và quốc tế. - Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế. Dịch vụ khác - Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ. - Tư vấn đầu tư và tài chính. - Cho thuê két sắt; Quản lý vàng bạc, đá quý, giấy từ có giá, bằng phát minh sáng chế. - Cho thuê tài chính thông qua Công ty Cho thuê tài chính. - Môi giới, lưu ký, tư vấn, đại lý thanh toán, phát hành chứng khoán thông qua Công ty TNHH Chứng khoán; Tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ thông qua Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản. Để hoàn thiện các dịch vụ liên quan hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời tạo đà cho sự phát triển và hội nhập với các nước trong khu vực và quốc tế, Ngân hàng Công thương Việt Nam luôn có tầm nhìn chiến lược trong đầu tư và phát triển, tập trung ở 3 lĩnh vực: - Phát triển nguồn nhân lực; - Phát triển công nghệ; - Phát triển kênh phân phối. 1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của NHCTVN Cùng với những tín hiệu khởi sắc của nền kinh tế Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, hd kinh doanh của NHCTVN đã có những bước phát triển khả quan, đã thực hiện đạt và vượt các chỉ tiêu kế hoạch về tín dụng, huy động vốn, lợi nhuận, trích lập dự phòng rủi ro. Biểu đồ 2.1. Tăng trưởng hoạt động kinh doanh tại NHCTVN Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2005- NHCTVN Sau hơn mười tám năm xây dựng và trưởng thành, NHCTVN đã vượt qua nhiều khó khăn, thử thách, đi tiên phong trong cơ chế thị trường, phục vụ và góp phần tích cực thực hiện đường lối, chính sách đổi mới của Đảng và nhà nước; không ngừng phấn đấu vươn lên, khẳng định được vị trí là một trong những NHTM hàng đầu ở Việt Nam, có bước phát triển và tăng trưởng nhanh, đạt được nhiều thành tựu to lớn trên mọi mặt hoạt động kinh doanh - dịch vụ ngân hàng; phát triển đồng đều cả kinh doanh đối nội và kinh doanh đối ngoại. Nguồn vốn của NHCTVN đã không ngừng tăng trưởng trong thời gian qua với tốc độ bình quân 40%/năm. Đến hết 31/12/2006, tổng nguồn vốn của NHCTVN đạt 123.966 tỷ đồng (khoảng 13,5% tổng nguồn vốn huy động của các NHTM tại Việt Nam), trong đó vốn bằng ngoại tệ quy VNĐ là 21.216 tỷ chiếm 17,11%. Bên cạnh đó, hoạt động tín dụng của NHCTVN cũng phát triển về cả quy mô, loại hình và chất lượng. Tính tới hết ngày 31/12/2006, tổng dư nợ cho vay và đầu tư của NHCTVN đạt 125.170 tỷ đồng (tăng 21%). Biểu đồ 2.2. Thị phần cho vay và đầu tư tại NHCTVN hiện nay Nguồn : Trang tin điện tử (website) - NHCTVN Các hoạt động dịch vụ khác của NHCTVN cũng không ngừng được nâng cao về số lượng, chất lượng nhằm phục vụ các nhu cầu khác nhau của nhiều đối tượng khách hàng. Doanh thu từ hoạt động dịch vụ tuy vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của NHCTVN nhưng đã đạt 350 tỷ vào năm 2006, tăng 75% so với năm 2005. Sau 18 năm xây dựng và trưởng thành, NHCTVN đã vượt qua nhiều khó khăn và trở thành một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam. Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của NHCTVN từ năm 1990 đến năm 2005 Năm Dư nợ cho vay đến 31/12 Tổng doanh thu Doanh thu từ hoạt động cho vay Tổng chi phí Chi phí huy động vốn Lợi nhuận sau thuế Số tiền % Tổng doanh thu Số tiền % Tổng chi phí 1990 1.864 221 210 95 177 103 58 44 1995 11.972 2.440 2.362 97 2.056 1.463 71 383 2000 34.984 2.566 2.390 93 2.434 1.603 66 133 2001 37.500 3.722 3.481 94 3.567 2.446 69 153 2002 47.121 4.452 4.175 94 4.275 2.707 63 175 2003 62.414 5.966 5.498 92 4.874 3.628 74 221 2004 64.159 6989 6.678 96 5.327 3.965 74 207 2005 75.886 8950 8.334 93 6.943 4.808 69 403 Biểu đồ 2.3. Dư nợ cho vay tại NHCTVN. Đơn vị tỷ đồng Biểu đồ 2.4. Doanh thu và chi phí hoạt động của NHCTVN Biểu đồ 2.5. Lợi nhuận sau thuế của NHCTVN.Đơn vị tỷ đồng Nguồn : Báo cáo thường niên của NHCTVN năm 2005 2.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 2.1.Hoạt động xây dựng chiến lược của NHCT trong thời gian qua. Kể từ khi thành lập đến trước thời điểm năm 2005, NHCTVN chưa chính thức xây dựng và theo đuổi một chiến lược kinh doanh tổng thể cũng như chiến lược kinh doanh cho từng nhóm sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng.Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu đã đề cập và đưa ra các mục tiêu chiến lược và phương pháp thực hiện, ví dụ trong đề án tái cơ cấu NHCTVN giai đoạn 2001-2010 đã đưa ra mục tiêu chiến lược là “ Xây dựng Ngân hàng công thương Việt Nam trở thành một Ngân hàng thương mại chủ lực và hiện đại của Nhà nước, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tài chính lành mạnh, kỹ thuật công nghệ cao, kinh doanh đa chức năng, chiếm thị phần lớn ở Việt Nam, xếp loại BB trên thị trường quốc tế”. Thời gian vừa qua đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở của thị trường tài chính và Ngân hàng của Việt Nam.Do đó Ngân hàng nhà nước đã chỉ đạo các Ngân hàng xây dựng chiến lược theo đề cương hướng dẫn của Vụ chiến lược Ngân hàng nhà nước. Trên cơ sở của các yêu cầu đó NHCT Việt Nam đã tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010. 2.2.Quan điểm chỉ đạo xây dựng và thực hiện chiến lược Thay đổi hình thức sở hữu theo hướng đa dạng hoá cơ cấu chủ sở hữu với mục tiêu đổi mới cơ chế quản trị, điều hành và bổ sung vốn chủ sở hữu. Hoạt động kinh doanh dựa trên các nguyên tắc thương mại và thị trường áp dụng các thông lệ và công nghệ tốt nhất trong quản trị điều hành Đảm bảo tính minh bạch trong mọi hoạt động Phát triển theo hướng kinh doanh đa năng, trở thành siêu thị tài chính Tạo ra sức cạnh tranh cao cho các sản phẩm dịch Ngân hàng ở các thị trường mục tiêu Xác định nguồn nhân lực là “Tài sản vốn” quan trọng nhất để có chính sách đào tạo, phát triển và sử dụng phù hợp. Xác định công nghệ thông tin là yếu tố then chốt để cạnh tranh và phát triển kinh doanh. Quán triệt quan điểm nêu trên, các chiến lược hoạt động của NHCTVN đề ra từ năm 2005 đến năm 2010 sẽ được xây dựng trên tinh thần tập trung vào một số định hướng chính sau: Tái cơ cấu tài chính Tổ chức quản trị điều hành Phát triển nguồn nhân lực Phát triển sản phẩm và dịch vụ Phát triển công nghệ-thông tin Cải tiến hoạt động marketing và nâng cao năng lực của hệ thống hỗ trợ kinh doanh 2.3.Nội dung và phương pháp thực hiện 2.3.1.Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 2.3.1.1- Phân tích môi trường kinh doanh Thứ nhất: Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế Mức độ phát triển của thị trường tài chính Việt Nam-Nhu cầu và xu hướng xã hội về dịch vụ tài chính Môi trường pháp luật có liên quan. Môi trường công nghệ thông tin Môi trường kinh tế quốc tế và triển vọng Môi trường vi mô Điều kiện cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành Ngân hàng Dự báo mức độ cạnh tranh trong nghành Ngân hàng Dự báo thay đổi cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng ở Việt Nam Triển vọng của ngành Ngân hàng Thứ hai: Xác định các cơ hội và thách thức đối với NHCTV Cơ hội: - NHCTVN có nhiều cơ hội, điều kiện để mở rộng thị trường, phát triển và đưa ra các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đa dạng hơn, tiện ích hơn,hoạt động an toàn và hiệu quả hơn. - Cơ hội để NHCTVN có thể cơ cấu lại khách hàng, nâng cao chất lượng dah mục tài sản. - Cơ hội để có thể tiếp nhận công nghệ Ngân hàng tiên tiến nhất. - Cơ hội để cải thiện năng lực cạnh tranh - Cơ hội để chuyển sang hoạt động theo nguyên tắc thị trường thực sự, cạnh tranh trong một sân chơi bình đẳng. Thách thức: - Thị phần kinh doanh đang có nguy cơ bị thu hẹp, mất khách hàng tốt. - Sức cạnh tranh còn hạn chế do năng lực tài chính và trình độ quản lý còn bất cập, các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn, mưc độ ứng dụng công nghệ thông tin còn thấp kém so với các Ngân hàng nước ngoài - Tình trạng chảy máu chất xám - Nền kinh tế còn yêú, thị trừơng tài chính kém phát triển. - Rủi ro của quá trình chuyển đổi kinh tế và cải cách Ngân hàng. 2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương Thứ nhất: Phân tích thực trạng Năng lực tài chính Phân tích hoạt động Thu hút nguồn vốn Cấp tín dụng Đầu tư và kinh doanh khác Nguồn nhân lực Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống quản trị điều hành Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý Chiến lược kinh doanh hiện tại Thứ hai: Xác định điểm mạnh và điểm yếu của NHCTVN NHCTVN tiến hành đánh giá điểm mạnh và điểm yếu ở tất cả các mặt, các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng.Nội dung các đánh giá này rất cụ thể và chi tiết. Không có đánh giá mang tính tổng thể. 2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngoài với mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược) 2.3.1.4. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược Tầm nhìn chiến lược Các mục tiêu chiến lược 2.3.1.5. Hình thành các phương án chiến lược Các quan điểm lựa chọn chiến lược Phân tích các phương án chiến lược 2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 Chiến lược kinh doanh tổng thể. Các chiến lược hoạt động chủ yếu, giải pháp thực hiện chiến lược. 2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược. Có thể tóm tắt lại quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN bằng một sơ đò như sau: Sơ đồ 2.1: Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 1.Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài 3.Các quan điểm, mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp 2.Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp 5.Hình thành các phương án chiến lược 6.Lựa chọn chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng 7.Tổ chức và phân công hiện chiến lược 4. - Sứ mệnh -Mục tiêu 2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên NHCTVN hình thành nên chiến lược kinh doanh đến năm 2010 , Bao gồm các phần sau: Sứ mệnh Mục tiêu chiến lược Chiến lược chung đến năm 2010 Chiến lược chức năng cho các lĩnh vực cụ thể: Chiến lược tạo vốn Chiến lược tăng vốn tự có Chiến lược huy động vốn Chiến lược sử dụng vốn Chiến lược đầu tư Chiến lược Marketing Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực Chiến lược phát triển công nghệ Chiến lược quản trị rủi ro Chiến lược quản lý tài chính Tổ chức và thực hiện chiến lược 3.ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 3.1.Những kết quả Bước đầu đã xây dựng được một chiến lược tương đối toàn diện. Chiến lược này đã bao gồm tổng quát các hoạt động kinh doanh của NHCTVN Bước đầu đã hình thành nên quy trình xây dựng chiến lược. Chiến lược kinh doanh của NHCTVN đã được xây dựng trên một quy trình phù hợp với quy trình xây dựng chiến lược phổ biến trong các tổ chức Đã sử dụng một số công cụ trong xây dựng chiến lược như phân tích môi trường, sơ đồ SWOT. Đã đưa ra được một hệ thống các giải pháp chi tiết cho các chiến lược ở từng lĩnh vực cụ thể. Chiến lược đã đưa ra hệ thống chiến lược khá toàn diện và Trình độ hoạch địch chiến lược đã được nâng lên phù hợp với định hướng thị trường Trong quá trình xây dựng đã đánh giá một cách toàn diện môi trường kinh doanh và nội bộ NHCTVN trên cơ sở đó nhận thức rõ được cơ hội, nguy cơ và điểm manh, điểm yếu của mình, từ đó đề ra được những giải pháp chiến lược tương đối đối đầy đủ và toàn diện phù hợp với hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược cũng đã cụ thể hoá được các mục tiêu mang tính định tính và định lượng Các mục tiêu của chiến lược đề ra đã đáp ứng được các yêu cầu về mục tiêu khi xây dựng chiến lược. 3.2. Tồn tại và nguyên nhân 3.2.1.Tồn tại Đây là lần đầu tiên chiến lược được xây dựng một cách bàn bản tại NHCTVN chính vì vậy quá trình xây dựng chiến lược của NHCTVN vẫn còn bộc lộ một số tồn tại: Chiến lược được xây dựng trên rất nhiều báo cáo và sự phân tích thực trạng do dự án AFD (Dự án của Ngân hàng nhà nước do chínhphủ Pháp tài trợ nghiên cứu thực trạng của Ngân hàng nông nghiệp và Ngân hàng công thương) cung cấp, dó đó chưa thực sự phản ảnh đúng năng lực thực sự trong quá trình xây dựng chiến lược của mình. Trong quá trình lựa chọn chiến lược vẫn nặng về kinh nghiệm của các chuyên gia, của các thành viên cấp cao của HĐQT. Mặc dù được xây dựng trên một quy trình tương đối phổ biến nhưng việc kỹ thuật lựa chọn chiến lược vẫn chủ yêú dựa trên mô hình SWOT tức là các chiến lược vẫn xuất hiện một cách định tính và được phân tích trên một mô hình duy nhất, chưa có quá trình nghiên cứu và áp dụng các mô hình, ma trận khác mang tính định lượng cao hơn. Việc thiết lập các mục tiêu của NHCTVN vẫn chủ yếu dựa vào các số liệu trong quá khứ sự phán đoán và kỳ vọng của ban xây dựng chiến lược, chưa thực sự được áp dụng với một mô hình mang tính định lượng. Tầm nhìn chiến lược được tuyên bố trong chiến lược vẫn chưa mang tính toàn diện chưa phản ảnh hết các yếu tố cần có trong một tuyên bố mang tính chất của sứ mệnh, chẳng hạn như sự quan tâm đến các cổ đông, hạn chế này tồn tại do bối cảnh NHCTVN xây dựng chiến lược khi lộ trình cổ phần hoá các NHTMNN chưa có thời điểm cụ thể. Trong quá trình xây dựng chiến lược chưa có một nghiên cứu tổng thể về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh vì đây cũng là lần đầu tiên Ngân hàng nhà nước yêu cầu các Ngân hàng thương mại nhà nước xây dựng chiến lược. NHCTVN chưa xây dựng và áp dụng quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh, một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình xây dựng chiến lược. Các kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh là nguồn dữ liệu quan trọng để hình thành chiến lược cụ thể. Để đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Ngân hàng cần sử dụng các ma trận phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài trên cơ sở đó đánh giá được Ngân hàng mình đã tận dụng được các cơ hội và tránh được các nguy cơ ở mức độ nào, phát huy được điểm mạnh và hạn chế được những điểm yếu ra sao, trên cơ sở đó có những ưu tiên về mức độ quan trọng của các nhân tố khi xây dựng mô hình SWOT Trình độ hoạch định vẫn còn hạn chế, chưa có một đội ngũ chuyên gia hoạch định chiến lược Thiếu hệ thống thông tin đầy đủ gây khó khăn cho hoạt động xây dựng chiến lược Thiếu những kỹ năng cần thiết để nghiên cứu và áp dụng các công cụ mới 3.2.2.Nguyên nhân 3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan Hệ thống báo cáo và hệ thống thông tin, thống kê của Ngân hàng vẫn chưa được hoàn thiện do đó khó khăn cho việc thu thập và xử lý thông tin. Ngân hàng vẫn chưa có bộ phận chuyên trách để thực hiện việc xây dựng và đánh giá chiến luợc chính vì vậy tính chuyên nghiệp chưa cao. Sự biến động nhanh chóng của môi trường kinh tế cũng là một khó khăn trong quá trình xây dựng chiến luợc, môi trường kinh tế cũng như các quy định, chính sách chưa thực sự hoàn thiện là một khó khăn trong quá trình xây dựng các dự báo. NHCTVN chưa có bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược và chưa có quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh do đó gây khó khăn cho quá trình xây dựng chiến lược 3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan - Thứ nhất, trong một thời gian dài, NHCTVN hoạt động cơ chế cũ với những ưu đãi không nhỏ đối với các NHTM Nhà nước (NHTM quốc doanh trước đây), do đó các áp lực cạnh tranh chưa cao. Chỉ tới khi có sự phân cấp trong hoạt động ngân hàng với việc hình thành hệ thống các NHTM cổ phần, Chi nhánh ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng liên doanh … thì thị trường ngân hàng - tài chính Việt Nam mới bắt đầu có sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn. Bên cạnh đó với những thay đổi luật pháp, xu thế hội nhập và thành tựu công nghệ đã làm gia tăng những mạnh mẽ các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng - tài chính cũng tạo nên áp lực cạnh tranh mới: đa dạng hơn, phức tạp hơn và trình độ cao hơn. NHCTVN bắt đầu buộc phải đối phó với những thay đổi này. Thứ hai, tình hình chung của các NHTM có sự hạn chế trong hoạt động theo cơ chế thị trường nên chưa có sự chuẩn bị các điều kiện cần thiết để thành công trong cơ chế đó. Thứ ba, công nghệ chưa cho phép thực hiện những hoạt động thu thập thông tin, phân tích và dự báo - yêu cầu quan trọng trong phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược. Thứ tư, hệ thống luật pháp chưa thực sự rõ ràng về cạnh tranh hợp pháp - không hợp pháp; chưa có những quy định cụ thể về việc thu thập thông tin hợp pháp - không hợp pháp. Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX về Chiến lược phát triển Kinh tế - xã hội và Phát triển đất nước đến năm 2010 và 2020, yêu cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán sự Đảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đề án Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn 2001 - 2010 đã được chính phủ phê duyệt, theo yêu cầu của quá trình hội nhập, NHCTVN đã xây dựng chiến lược với tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 là: Xây dựng NHCTVN trở thành một NHTM hiện đại, đa năng, phát triển bền vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, tương đương với mức trung bình khá của khu vực, có thương hiệu mạnh, có năng lực tài chính khá, trình độ về kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị Ngân hàng đạt mức tiên tiến. Phấn đấu đưa NHCTVN trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ trên thị trường tài chính Việt Nam, có thị phần lớn trong thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng cho công ty trong lĩnh vực công thương nghiệp,dịch vụ. Tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của NHCTVN NHCTVN cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, góp phần tạo nên các giá trị mới và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà NHCTVN phục vụ. Phương châm hành động của NHCTVN từ 2006 đến 2010 là: “Hội nhập và phát triển vững chắc”, là ngân hàng đạt trình độ trung bình tiên tiến trong khu vực. Một số chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đến năm 2010: - Phát triển kinh doanh: Tốc độ tăng tài sản và nguồn vốn bình quân 20%/ năm trong giai đoạn 2005 -2010, dư nợ cho vay chiếm 66%-67% tổng tài sản (trong đó dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40-42% tổng dư nợ), tỷ trọng thu phí dịch vụ trong tổng thu nhập đạt từ 25%-30%. - Lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính: Phấn đấu đến hết năm 2010 đạt được các thông số đánh giá an toàn theo quy định của tổ chức tín dụng: Nợ quá hạn và nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ an toàn tối thiểu (Cook) đạt từ 8% trở lên. - Lợi nhuận sau thuế: Đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2006, tăng gấp 8 lần so với năm 2004.Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt mức 13% đến 15%, lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản đạt mức 1%. - Giữ thị phần huy động vốn VNĐ khoảng 14-14,5%, thị phần đầu tư (VNĐ) ở mức trên 25% trên thị trường liên Ngân hàng và thị trường tiền tệ, đảm bảo NHCTVN là Ngân hàng có khả năng chi phối trên thị trường này. - Giữ thị phần cho vay khoảng 12,5-13% trên thị trường cho vay tại Việt Nam 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm Tập trung nguồn lực để phát triển thị trường mục tiêu Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị trường Quản trị Ngân hàng và quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế tốt nhất Nâng cao năng lực tài chính Phát triển nguồn nhân lực Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin Liên kết với các đối tác khác để phát triển thị trường 2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN Có thể thấy xây dựng chiến lược là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình phát triển của NHCTVN trong giai đoạn mới, giai đoạn phát triển và hội nhập. Chiến lược của NHCTVN phải được xây dựng để đối phó với các áp lực và yêu cầu mới như sau: - Thứ nhất là áp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nước ngoài với năng lực cạnh tranh to lớn, bên cạnh đó là một số NHTM cổ phần trong nước với khả năng linh hoạt, quản lý tốt và quy mô vốn được gia tăng. Tất nhiên các NHTM Nhà nước vẫn là các đối thủ cạnh tranh truyền thống - Thứ hai là sự cạnh tranh tập trung vào những sản phẩm dịch vụ đa tiện ích với hệ thống phân phối hiện đại, chất lượng phục vụ phù hợp nhiều đối tượng khác nhau. - Thứ ba là áp lực cạnh tranh buộc NHCTVN cần phải có các biện pháp cho sự phát triển bền vững. - Thứ tư là NHCTVN cần xây dựng chiến lược để phát huy hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN, để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược và phát huy hiêu quả của chiến lược, tác giả xin đưa ra một số giải pháp sau 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin Thông tin là nguồn của quá trình phân tích, vì vậy việc thu thập hiệu quả thông tin có vai trò quan trọng đặc biệt.Nhưng trên thực tế cho thấy, trong quá trình xây dựng chiến lược việc thu thập thông tin rất khó khăn bởi vì thông tin nằm rải rác ở nhiều đơn vị,