Đề tài Một số thực trạng và giải pháp làm tăng doanh thu tại hiệu sách Hồ Gươm

MỤC LỤC Trang Lời nói đầu………………………………………………………. 4 Phần 1: Cơ sở lý luận về các giải pháp làm tăng doanh thu…… 5 I - Quản lý trong kinh doanh……………………………………... 5 II - Các lĩnh vực quản lý…………………………………………… 6 1 – Quản lý Marketing…………………………………………… 6 a. Khái niệm cơ bản của marketing…………………………… 6 b. Vai trò của marketing trong hoạt động kinh doanh………... 8 c. Quản trị marketing…………………………………………. 10 d. Marketing Mix……………………………………………... 12 2 – Quản lý sản xuất……………………………………………… 16 3 – Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển…………………. 17 4 – Quản lý tài chính tổ chức…………………………………….. 17 5 – Quản lý nguồn nhân lực……………………………………… 18 6 – Quản lý chất lượng…………………………………………… 18 III - Thị trường và các đặc trưng của thị trường………………….. 19 1 – Thị trường……………………………………………………. 19 2 – Đặc trưng của thị trường……………………………………... 21 Phần 2: Thực trạng sản xuất và kinh doanh sách tại hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài……………………………………... 23 I - Tổng quan về Công ty cổ phần Mỹ thuật và vật phẩm văn hóa Hà Nội……………………………………………………... 23 1 – Quá trình hình thành và phát triển công ty…………………… 23 2 – Hệ thống tổ chức và hoạt động sản xuất, kinh doanh………... 26 3 – Chức năng, nhiệm vụ………………………………………… 26 4 – Môi trường hoạt động của công ty…………………………… 29 II - Thực trạng kinh doanh sách tại hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài…….…………………………………………………… 31 1 – Khái quát về tình hình kinh doanh tại hiệu sách Hồ Gươm….. 31 2 – Quản lý các hoạt động tại hiệu sách Hồ Gươm…..…………... 34 3 – Phân tích một số chỉ tiêu tài chính cơ bản……………………. 44 4 – Kế hoạch thực hiện năm 2006………………………………... 47 Phần 3: Một số giải pháp thực hiện kế hoạch làm tăng doanh thu tại hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài…………………. I - Về phía công ty…………………………………………………. 50 1 – Giải pháp về công nghệ………………………………………. 50 2 – Giải pháp về vốn……..………………………………………. 50 3 – Giải pháp về nhân lực………………………………………... 50 II – Về phía hiệu sách …………………………………………….. 50 1 – Giải pháp tổ chức bộ máy.…………………………………... 51 2 – Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn……………………. 53 3 – Quy trình định giá……………………………………………. 55 4 – Chiến lược về thị trường…………………………………….. 59 5 – Công tác tuyên truyền quảng cáo……………………………. 59 6 – Hình thức trả lương, khuyến khích người lao động………….. 60 III - Nhà nước……………………………………………………… Một số hình ảnh về hoạt động của hiệu sách Hồ Gươm……… 62 Phần 4: Kết Luận………………………………………………………... 64 Danh mục tài liệu tham khảo…………………………………….. 65 Nhận xét của công ty CP Mỹ thuật và vật phẩm văn hóa Hà Nội... 66 LỜI NÓI ĐẦU Việt Nam đã chính thức gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, đó là điều kiện tốt để nền kinh tế Việt Nam phát triển nhưng bên cạnh đó nó có rất nhiều cơ hội và những thách thức, nhất là các đối thủ mạnh từ nước ngoài. Vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam không thể đứng nhìn quá trình biến đổi đầy sôi động này. “Liên tục phát triển” là mục tiêu mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn vì chỉ có phát triển doanh nghiệp mới có thể tồn tại trên thị trường. Trong một nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay “phát triển” đồng nghĩa với việc mở rộng và khai thác triệt để thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp cần có một đường lối, một chiến lược phù hợp với khả năng và đặc tính của từng doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển cụ thể. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này và qua thời gian công tác tại Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài, trực thuộc Công ty cổ phần Mỹ thuật và vật phẩm văn hóa Hà Nội em đã chọn đề tài: “Một số thực trạng và giải pháp làm tăng doanh thu tại hiệu sách Hồ Gươm” với mục đích đi sâu và tìm hiểu xung quanh những vấn đề sản xuất và kinh doanh tại hiệu sách này của thị trường và thực trạng ở hiệu sách sách để từ đó để xuất một số kiến nghị và giải pháp cụ thể với hy vọng góp phần làm tăng doanh thu của cửa hàng đồng thời hoàn thành được chỉ tiêu của công ty giao. Chuyên đề được chia làm ba phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về các giải pháp làm tăng doanh thu Phần 2: Thực trạng kinh doanh sách tại Hiệu sách 33 Hàng Bài (kênh bán buôn) Phần 3: Một số giải pháp và kiến nghị làm tăng doanh thu tại hiệu sách Hồ Gươm Do thời gian và trình độ có hạn nên bài viết có thể còn thiếu sót, chưa hoàn chỉnh. Vậy em kính mong các thầy cô giáo giúp đỡ để em hoàn thiện hơn bài viết của mình. Phần 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC GIẢI PHÁP LÀM TĂNG DOANH THU QUẢN LÝ TRONG KINH DOANH Hoạt động quản lý là một loại hoạt động xã hội với phạm vi rộng rãi. Nhìn theo chiều dọc, hoạt động quản lý vốn có một lịch sử lâu dài, dù là thời cổ đại hay hiện đại, chỉ cần nhiều người cùng lao động với nhau thì cần có sự quản lý để mọi người phối hợp mật thiết với nhau, nhịp nhàng không rối loạn, thuận lợi hoàn thành mục tiêu. Quy mô lao động chung càng lớn, sự phân công càng tinh vi, càng phức tạp thì cũng cần phải quản lý. Nhìn theo chiều ngang, sự quản lý tồn tại trong các loại tổ chức xã hội, hình thành các loại quản lý, như quản lý xí nghiệp, quản lý nghiên cứu khoa học, quản lý giáo dục, quản lý quân đội… Quản lý kinh doanh thương trường được hình thành nên do xã hội hoá hoạt động kinh doanh thị trường. Hoạt động kinh doanh thị trường phát triển đi sâu, cùng đi theo với nó, nội dung hoạt động kinh doanh thị trường cũng càng ngày càng nhiều, đồng thời không ngừng xuất hiện các lý luận, kỹ thuật và phương pháp mới, đề cập đến càng nhiều cơ cấu, nhân lực, vật lực. Thông qua quản lý kinh doanh thị trường , phát huy mạnh mẽ tích cực về mọi mặt, có thể làm cho các yếu tố sản xuất kinh doanh của xí nghiệp được phối hợp rất nhịp nhàng, đạt mục đích dự định. Quản lý kinh doanh thương trường là một hệ thống hoạt động quản lý được triển khai: tiến hành phán đoán thị trường, định ra sách lược kinh doanh, vạch ra và thực thi kế hoạch tiêu thụ. Quản lý công ty là một hệ thống lớn hoàn chỉnh, nó do nhiều hệ thống con tổ hợp thành. Nói chung bao gồm hệ thống con quản lý sản xuất, hệ thống con quyết sách kinh doanh, hệ thống con quản lý lao động, hệ thống con quản lý kỹ thuật, hệ thống con quản lý tài vụ và hệ thống con quản lý kinh doanh thị trường Công tác quản lý kinh doanh thị trường là điểm bắt đầu và điểm kết thúc của công tác toàn diện của công ty. Một mặt, phải căn cứ vào nhu cầu tăng trưởng và biến hoá của xã hội để quyết định sản xuất; mặt khác, sản phẩm của công ty sản xuất ra cần phải tiêu thụ, biến hàng hoá thành tiền tệ mới có thể thực hiện giá trị của thương phẩm. Việc này không những thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng mà còn giúp cho người sản xuất thu được lợi nhuận, và có thể tiếp tục hoạt động sản xuất CÁC LĨNH VỰC QUẢN LÝ 1. Quản lý marketing a. Khái niệm cơ bản của marketing Cho đến nay nhiều người vẫn lầm tưởng marketing với việc chào hàng (tiếp thị), bán hàng và các hoạt động kích thích tiêu thụ. Vì vậy họ quan niệm marketing chẳng qua là hệ thống các biện pháp mà người bán hàng sử dụng để làm sao bán được hàng và thu được tiền về. Thực ra tiêu thụ chỉ là một khâu trong những khâu của hoạt động marketing của doanh nghiệp, mà hơn thế nữa đó không phải là khâu quan trọng nhất. Một hàng hoá kém thích hợp với đòi hỏi của người tiêu dùng, chất lượng thấp, kiểu dáng kém hấp dẫn, giá cả đắt… thì dù cho người ta có tốn bao nhiêu công sức và tiền của để thuyết phục khách hàng thì việc mua chúng vẫn rất hạn chế. Ngược lại nếu như nhà kinh doanh tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mặt hàng phù hợp với nó, quy định một mức giá thích hợp, có một phương thức phân phối hấp dẫn và kích thích tiêu thụ có hiệu quả thì chắc chắn việc bán những hàng hoá đó sẽ trở nên dễ dàng. Các làm như vậy thể hiện sự ứng dụng marketing hiện đại. Marketing hiện đại được định nghĩa như sau: Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi với mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người hoặc marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, nó là một hoạt động dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng. Hoạt động marketing là chìa khoá dẫn tới thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Để đạt được hiệu quả cao, hoạt động marketing phải hướng vào khách hàng. Đặt người tiêu dùng vào vị trí trung tâm, ưu tiên hàng đầu. Marketing hiệu quả thường được mô tả là “làm ra những gì bạn có thể bán được, chứ không phải bán những gì bạn có thể làm ra được”. Các doanh nghiệp bán những gì mà họ có thể làm ra là doanh nghiệp định hướng sản phẩm: họ làm ra sản phẩm trước, sau đó mới xem xét tới khách hàng, và coi hoạt động marketing đơn thuần là một công cụ thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Các doanh nghiệp thành công nhất là những doanh nghiệp sản xuất những gì mà họ có thể bán được. Đó là doanh nghiệp định hướng khách hàng, cung cấp sản phẩm và dịch vị để đáp ứng các nhu cầu của họ. Chú trọng vào mọi khía cạnh của marketing để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ chứ không nên chỉ chú ý tới các kỹ thuật bán hàng và chiêu thị. Đánh giá nghiêm túc vai trò và hiểu đúng những ảnh hưởng của tiếp thị, bạn sẽ thu được nhiều lợi ích từ việc tiếp thị hiệu quả: đó là khách hàng hài lòng và trung thành; cơ sở khách hàng ngày càng mở rộng; sản phẩm thành công và phổ biến; doanh thu tăng cao; nhiều người giới thiệu, khách hàng quay lại nhiều hơn và ít khiếu nại hơn. Kết quả cuối cùng của tất cả những lợi ích trên là lợi nhuận lớn hơn; đây cũng chínhlà một trong những lý do thuyết phục nhất cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động marketing Nghiên cứu nhu cầu khách hàng à Thiết kế sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu à Cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra công chúng à Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ à Sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng được nhu cầu khách hàng àKhách hàng tiếp tục mua sản phẩm hoặc dịch vụ. b. Vai trò của marketing trong hoạt động kinh doanh Marketing phản ánh một chức năng cơ bản của kinh doanh, giống như chức năng sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực, kế toán, cung ứng vật tư… Những chức năng này đều là những bộ phận tất yếu về mặt tổ chức của một công ty. Nhiệm vụ cơ bản của hoạt động marketing là tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp, giống như sản xuất tạo ra sản phẩm Từ đó xét về yếu tổ cấu thành của nội dung quản lý doanh nghiệp, thì marketing là một chức năng có mối liên hệ thống nhất hữu cơ với các chức năng khác. Nó là đầu mối quan trọng của một cơ chế quản lý thống nhất, trong điều kiện của kinh tế thị trường. Nếu một doanh nghiệp nào bước vào kinh doanh mà lại không thấu hiểu marketing thì chẳng khác nào một cơ thể sống tự tách khỏi điều kiện tồn tại. Như vậy, xét về quan hệ chức năng thì marketing vừa chi phối vừa bị chi phối bởi các chức năng khác. Nói một cách khác, khi xác định chiến lược marketing, đề ra các mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như công ty quyết định vươn lên vị trí dẫn đầu về chất lượng một loại sản phẩm nào đó, để thu hút những khách hàng có thu nhập cao. Khi đó, để tránh rơi vào mơ tưởng, thì công ty buộc phải cân nhắc xem khả năng vốn liếng như thế nào, công nghệ và kỹ thuật ra sao, trình độ tay nghề của công nhân có đáp ứng yêu cầu hay không? Nếu như tất cả, hoặc thậm chí một mặt nào đó không thể đáp ứng được thì dù chức năng marketing có phát hiện ra một tập hợp khách hàng đầy tiềm năng và hấp dẫn thì nó cũng trở nên vô nghĩa. Nhưng nói chung chức năng marketing của doanh nghiệp luôn luôn chỉ cho doanh nghiệp biết rõ những nội dung cơ bản sau đây: * Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? Họ là nam hay nữ? Già hay trẻ? Họ mua bao nhiêu? Vì sao họ mua?… * Họ cần loại hàng hoá nào? Loại hàng hoá đó có những đặc tính gì? Bao gói ra sao? Vì sao họ cần những đặc tính đó mà không phải là những đặc tính khác, những đặc tính hiện thời của hàng hoá còn thích hợp với khách hàng nữa không? So với hàng hoá của nhãn hiệu cạnh tranh, hàng hoá của doanh nghiệp có những ưu thế và hạn chế gì? Có cần phải thay đổi hàng hoá không? Thay đổi yếu tố và đặc tính nào? Nếu không thay đổi thì sao? Nếu thay đổi thì có thể sẽ gặp những điều gì? * Giá hàng của doanh nghiệp nên quy định là bao nhiêu? Tại sao lại quy định mức giá như vậy mà không phải là mức giá khác? Mức giá trước đây còn thích hợp không? Nên tăng giá hay giảm giá? Khi nào tăng? Khi nào giảm? Tăng giảm bao nhiêu? Ở đâu tăng giá? Ở đâu giảm giá? Giảm giá và tăng giá đối với ai?… * Doanh nghiệp nên tự tổ chức lực lượng bán hàng hay dựa vào lực lượng khác? Nếu dựa vào lực lượng khác (bán buôn, bán lẻ, đại lý…) thì cụ thể là ai? Dựa vào bao nhiêu người? Dựa vào lực lượng bán hàng trong nước hay nước ngoài? Khi nào thì đưa hàng hoá ra thị trường, đưa khối lượng là bao nhiêu?… * Làm thế nào để khách hàng biết, mua và yêu thích hàng hoá của doanh nghiệp? Tại sao lại dùng cách thức này mà không phải là cách thức khác? Dùng truyền hình – radio hoặc báo chí để giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng mục tiêu có ưu điểm và hạn chế gì? Tại sao lại dùng loại phương tiện này mà không phải là phương tiện khác? Các hàng hoá cùng loại người ta giới thiệu với công chúng bằng cách nào? Tại sao người ta lại làm như vậy?… * Hàng hoá của doanh nghiệp có cần dịch vụ sau khi bán không? Loại dịch vụ nào doanh nghiệp có khả năng cung cấp nhất? Vì sao? Vì sao doanh nghiệp lựa chọn loại dịch vụ này mà không phải là loại dịch vụ khác?… Đó là những vấn đề mà không một hoạt động chức năng khác của doanh nghiệp (ngoài marketing) phải có trách nhiệm trả lời. Điều đó phản ánh tính chất độc lập của chức năng marketing so với chức năng quản lý khác của doanh nghiệp và chỉ có chức năng marketing mới giải quyết khách quan và thoả đáng những vấn đề nêu ra ở trên. Đương nhiên, khi đề cập đến những nội dung trên nhà quản trị marketing không thể thoát ly khỏi các khả năng về tài chính, về sản xuất và công nghệ, về tay nghề của người lao động, khả năng cung ứng nguyên vật liệu… Đó là mối quan hệ hai mặt vừa thể hiện tính thống nhất, vừa thể hiện tính độc lập giữa chức năng marketing với các chức năng khác của một doanh nghiệp hướng theo thị trường. Giữa chúng có mối liên hệ với nhau, nhưng hoàn toàn không thể thay thế cho nhau. c. Quản trị marketing Marketing là một dạng hoạt động chức năng đặc thù của doanh nghiệp. Nó bao gồm nhiều hành vi của các bộ phận tác nghiệp marketing khác nhau hoặc của các công đoạn hoạt động marketing khác nhau. Vấn đề là làm sao để tất cả các hoạt động tác nghiệp marketing đều hướng đến một phương châm hành động: hãy thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng một cách ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh để thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó liên quan đến hoạt động quản trị marketing. Vậy quản trị marketing là gì? Theo ông Philip Kotler: “Quản trị marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành các biện pháp nhằm thiếp lập, củng cố, duy trì và phát triển những cuộc trao đổi có lợi với những người mua đã được lựa chọn để đạt được những mục tiêu đã định của doanh nghiệp”. Marketing có vai trò rất to lớn, nhưng không phải ngay từ đầu đã phát triển thành một lý thuyết hoàn chỉnh, và trong thực tiễn hiện nay không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức được đầy đủ và áp dụng đúng marketing vào quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Xét về mặt lịch sử sự ra đời, lý thuyết marketing hiện đại và ứng dụng nó là một quá trình. Quá trình đó gắn liền với việc tìm kiếm các phương pháp quản trị doanh nghiệp hướng ra thị trường. Cho đến nay người ta đã tổng kết từ trong thực tiễn tồn tại năm quan điểm quản trị marketing. Quan điểm tập trung vào sản xuất: Người tiêu dùng sẽ ưa thích nhiều sản phẩm được bán rộng rãi với giá hạ. Vì vậy, những nhà quản trị các doanh nghiệp cần phải tập trung vào việc tăng quy mô sản xuất và mở rộng phạm vi tiêu thụ. Ở đây người ta cho rằng điều mấu chốt nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp là số lượng sản phẩm sản xuất ra nhiều và mức giá bán thấp. Quan điểm này chỉ tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp trong trường hợp nhu cầu mua sắm về sản phẩm vượt quá khả năng cung ứng và giá thành hay chi phí sản xuất hiện tại còn cao, có thể hạ được về lợi thế về quy mô. Ngoài hai trường hợp đó khó có gì đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp khi đi theo quan điểm này. Quan điểm tập trung vào hoàn thiện sản phẩm: “Người tiêu dùng luôn ưa thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều công dụng và tính năng mới. Vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp muốn thành công phải luôn tập trung mọi nguồn lực vào việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng hoàn hảo nhất và thường xuyên cải tiến chúng”. Theo quan điểm này, yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp chính là vai trò dẫn đầu về chất lượng và đặc tính sản phẩm hiện có. Quan điểm tập trung vào bán hàng: “Người tiêu dùng thường bảo thủ và do đó có sức ỳ hay thái độ ngần ngại, chần chừ trong việc mua sắm hàng hoá. Vì vậy, để thành công doanh nghiệp cần tập trung mọi nguồn lực và sự cố gắng vào việc thúc đẩy tiêu thụ và khuyến mãi”. Yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp trong quan điểm này là tìm mọi cách để tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ đã được sản xuất ra. Quản điểm marketing: “Chìa khoá để đạt được những mục tiêu trong kinh doanh của doanh nghiệp là doanh nghiệp phải xác định đúng những nhu cầu và mong muốn của thị trường (khách hàng) mục tiêu, từ đó tìm cách đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng những phương thức có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh”. Quan điểm này cho rằng marketing hiện đại bao giờ cũng tập trung vào những khách hàng nhất định được gọi là thị trường mục tiêu. Hiểu biết chính xác nhu cầu và mong muốn của khách hàng là vấn đề cốt lõi của marketing hiện đại. Để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing phải sử dụng tổng hợp và phối hợp các biện pháp bao hàm cả việc phối hợp các biện pháp marketing để phát hiện ra nhu cầu và biến nhu cầu đó thành việc mua hàng hoá của doanh nghiệp. Ứng dụng marketing hiện đại vào kinh doanh tất nhiên phải tính đến khả năng sinh lời và tìm cách gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Quan điểm marketing đạo đức xã hội khẳng định rằng: “Nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu trên cơ sở đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, đồng thời bảo toàn hoặc củng cố mức sống sung túc của người tiêu dùng và xã hội”. Các doanh nghiệp mà trực tiếp là những người làm marketing phải cân nhắc và kết hợp ba loại lợi ích: lợi nhuận của doanh nghiệp, sự thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng và lợi ích xã hội, trước khi thông qua các quyết định marketing. d. Marketing mix Product (sản phẩm hoặc dịch vụ) – P1 Marketing mix Price (giá) – P2 Place (phân phối) – P3 Promotion (xúc tiến) – P4 * Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm là mọi thứ có thể được chào bán trên thị trường theo cách được nhận biết, bán, sử dụng hoặc tiêu thụ với mục đích thoả mãn một nhu cầu nào đó. Sản phẩm có thể là vật chất, dịch vụ, địa điểm, tổ chức, ý tưởng…Dịch vụ là một hành động hoặc một sự trợ giúp, trình diễn được đem ra trao đổi, cơ bản là vô hình và không dẫn tới bất kể sự chuyển giao tài sản nào. Một dịch vụ có thể được hoặc không kết hợp với một sản phẩm vật chất nào. Khách hàng mua sản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Đó có thể là nhu cầu thực tế (như tẩy, xoá vết bẩn); nhu cầu cảm xúc (để cảm thấy mình đẹp hơn); hoặc nhu cầu cơ bản (để đỡ đói). Các sản phẩm và dịch vụ thường đáp ứng nhiều nhu cầu, và điều quan trọng là nhận biết được sản phẩm của doanh nghiệp đáp ứng được những nhu cầu nào của khách hàng. Một sản phẩm có thể đáp ứng được một nhu cầu mà ngay cả bản thân khách hàng không nhận thấy được. * Giá Giá tồn tại ở mọi lúc mọi nơi xung quanh chúng ta. Trước kia, giá hình thành thông qua thỏa thuận giữa người mua và người bán trên thị trường. Tuy vậy, hiện nay đa số các doanh nghiệp đều ấn định cho sản phẩm của mình một mức giá cụ thể. Giá có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động marketing mix thì giá là công cụ duy nhất tạo ra doanh thu, còn công cụ khách chỉ thể hiện chi phí. Giá vẫn còn là công cụ cạnh tranh tương đối quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường, là công cụ tương đối linh hoạt và dễ điều chỉnh. Là một phần cốt yếu của chiến lược marketing mix. Mức giá phải hợp lý để khách hàng mua một lượng sản phẩm đủ để đem lại lợi nhuận. Mức giá hợp lý cho hàng hoá chất lượng là một mức giá công bằng. Công bằng không có nghĩa là rẻ; nếu đặt giá quá thấp, khách hàng có thể cho rằng chất lượng hàng kém. * Phân phối Làm sao nhà sản xuất cung cấp đủ, đúng hạn sản phẩm của mình tới người tiêu dùng? Làm sao truyền dẫn những nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu? Phân phối chính là “cầu nối” giữa khách hàng và sản phẩm, chẳng hạn như một cửa hàng bán buôn, chi nhánh bán lẻ, hoặc các hệ thống phân phối khác. Có rất nhiều định nghĩa và cách hiểu về kênh phân phối khác nhau: Con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Dòng chuyển quyền sở hữu hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau Hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích chung Theo Armand Dayan, La Distribution (Parris, Hachêtt, 1973): “Người ta gọi kênh phân phối là tập hợp tất cả những người thực hiện hoạt động phân phối, nghĩa là các hoạt động làm cho sản phẩm chuyển từ trạng thái vừa được sản xuất, chế tạo sang trạng thái tiêu dùng” Theo quan điểm từ người quản trị kênh phân phối từ các doanh nghiệp “Kênh phân phối được định nghĩa như tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường” . Đối với một số công ty “nép góc”, khai thác thị trường nhỏ bị bỏ ngỏ, thì địa điểm không phải là một vấn để quan trọng. Những người đam mê sưu tập sẵn lòng đi một quãng đường xa để mua hàng. Công nghệ thông tin phát triển một cách chóng mặt, internet đem lại một cơ chế mới, đưa người bán và người mua lại với nhau. * Xúc tiến và quảng cáo Các hoạt động xúc tiến như quảng cáo, khuyến mại, thư tín trực tiếp… cung cấp cho khách hàng thông tin về những gì bạn dành cho họ và thuyết phục họ mua hàng. Đối với đa số doanh nghiệp, hoạt động xúc tiến là không thể thiếu nhằm thu hút khách hàng. Đối với các doanh nghiệp dựa vào việc mua bán nhanh, chiêu thị ít quan trọng vì địa điểm và sản phẩm tốt sẽ đảm bảo thành công. Quảng cáo: Quảng cáo bằng các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí… Quảng cáo tại chỗ như bản tinh, pano, áp phích, bảng quảng cáo ngoài trời, tranh ảnh, các rạp chiếu phim, các phương tiện vận tải… Quảng cáo tại điểm mua hàng: trên giá trưng bày hàng, trên lối đi, các xe đẩy trong cửa hàng, đài hoặc tivi trong cửa hàng… Quảng cáo là công cụ mạnh mẽ đểm mọi người biết đến thương hiệu của Công ty. Nếu các thông điệp quảng cáo mang tính sáng tạo thì có thể xây dựng được một hình ảnh về thương hiệu, tạo sự ưa thích và thúc đẩy hành động mua của khách hàng. Tuy vậy, ngày nay có quá nhiều quảng cáo nên làm rối trí người xem, hơn thế nữa các kênh quảng cáo ngày càng phân tán, chi phí cho quảng cáo lại ngày càng tăng lên. Xúc tiến bán Xúc tiến với khách hàng: Hàng mẫu, thưởng, quà tặng, phiếu mua hàng, các cuộc thi, trò chơi, xổ số, tặng thêm hàng, giảm giá trực tiếp… Xúc tiến với các trung gian thương mại: Hỗ trợ bằng tiền cho việc trưng bày, cho khách mua hàng và ký kết giao dịch, các chương trình huấn luyện đào tạo, các cuộc triển lãm thương mại, quảng cáo hợp tác, chiết khấu theo số lượng… Nếu quảng cáo có tác động lớn lên tâm trí thì khuyến mại lại có tác dụng lớn lên hàng vi của khách hàng, vì vậy khuyến mại dễ dàng làm tăng doanh số bán của doanh nghiệp Tuy vậy, doanh nghiệp cũng cần thận trọng với công cụ này vì nếu lạm dụng nhiều thì sẽ làm giảm sự ưa thích với thương hiệu, làm cho mức giá niêm yết trở thành mức giá lừa dối và làm xói mòn lòng trung thành của khách hàng với một thương hiệu cụ thể. Bán hàng trực tiếp Đây là việc các nhân viên bán hàng giao tiếp trực tiếp với các khách hàng tiềm năng với mục đích cung cấp thông tin để bán hàng… Có thể được thực hiện qua: Trình diễn bán hàng Hội nghị bán hàng Các hội trợ, triển lãm thương mại Các mẫu chào hàng Ưu điểm của công cụ này là: dễ dàng tạo lập mối quan hệ phong phú, gắn bó với khách hàng, đặc biệt phát huy tác dụng khi sản phẩm được bán là sản phẩm có giá trị lớn và phức tạp, có thể thu được những thông tin phản hồi nhanh và chính xác. Hạn chế: chi phí cao nhất tính cho một lần tiếp xúc, thiếu độ mở rộng 2. Quản lý sản xuất Quản lý sản xuất là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm thực hiện tốt nhất những mục tiêu sản xuất đã đề ra. Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất là tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hóa các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản lý quá trình biến đổi này. Quản lý sản xuất đặt ra các mục tiêu cụ thể: Bảo đảm chất lượng Bảo đảm thời hạn Giảm chi phí Linh hoạt trong tổ chức 3. Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển một cách có hiệu quả sẽ tạo ra những đổi mới công nghệ tức là tạo ra một sản phẩm/ dịch vụ hay một quá trình mới, một kỹ thuật mới, một áp dụng mới, hay một ý tưởng mới. Những đổi mới công nghệ góp phần nâng cao tính cạnh tranh của tổ chức và vì vậy quản lý có hiệu quả những hoạt động nghiên cứu và phát triển có ý nghĩa sống còn đứng từ góc độ chiến lược. Hơn nữa, tạo ra những đổi mới công nghệ qua hoạt động nghiên cứu và phát triển cần có sự thu xếp những khoản đầu tư tài chính đáng kể. Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển cũng rất bức thiết từ góc độ quản lý. 4. Quản lý tài chính tổ chức Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp có thể được hiểu là một tổ chức kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời, được pháp luật thừa nhận, được phép kinh doanh trên một số lĩnh vực nhất định, có mức vốn không thấp hơn vốn pháp định do Nhà nước quy định cho từng loại hình doanh nghiệp, có từ một chủ sở hữu trở lên và chủ sở hữu phải đảm bảo trước pháp luật bằng toàn bộ tài sản của mình. Những điều kiện có tính pháp lý chặt chẽ trên đây chính là những tiêu chuẩn để phân biệt sự khác nhau giữa doanh nghiệp với các hộ kinh tế gia đình, hộ buôn bán nhỏ. Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản trong hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Đó chính là quá trình tìm tòi nghiên cứu các nguồn lực nhằm biến các lợi ích dự kiến thành hiện thực cho một khoảng thời gian đủ dài trong tương lai. Do vậy hoạt động tài chính của bất kỳ một tổ chức nào cũng đều nhằm tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá giá trị tổ chức và tăng trưởng, phát triển Quản lý tài chính được hiểu như là một môn học khoa học quản lý nghiên cứu các mối quan hệ tài chính phát sinh trong phạm vi hoạt động của sản xuất kinh doanh của tổ chức để từ đó ra các quyết định tài chính nhằm mục tiêu tối đa hoá doanh lợi. Một số nguyên tắc quản lý tài chính của tổ chức: Tôn trọng nguyên tắc hạch toán kinh doanh Giữ chữ tín trong hoạt động tài chính Nguyên tắc an toàn và hiệu quả 5. Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó 6. Quản lý chất lượng Quản lý chất lượng là việc ấn định đúng đắn các mục tiêu phát triển bền vững của hệ thống, phải đề ra nhiệm vụ phải làm cho hệ thống trong từng thời kỳ và tìm ra con đường đạt tới các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Mục tiêu của quản lý chất lượng trong hệ thống là đảm bảo chất lượng sản phẩm với chi phí tối ưu. Đó là sự kết hợp giữa nâng cao những đặc tính hữu ích của sản phẩm đồng thời với giảm chi phí và khai thác mọi tiềm năng để mở rộng hoạt động của hệ thống. Làm tốt công tác quản lý chất lượng sẽ giúp các hệ thống phản ứng nhanh với môi trường, góp phần giảm tối đa chi phí tạo ra sản phẩm của hệ thống. Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm soát chất lượng: Đánh giá tình hình thực hiện chất lượng và xác định mức độ chất lượng đạt được trong thực tế của hệ thống So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện ra cái sai lệch và đánh giá cái sai lệch đó trên các phương tiện kinh tế, kỹ thuật và xã hội. Phân tích các thông tin về chất lượng làm cơ sở cho cải tiến và khuyến khích cải tiến chất lượng Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu ban đầu hoặc thay đổi dự kiến THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA THỊ TRƯỜNG 1. Thị trường Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, thị trường được nhìn dưới nhiều góc độ khác nhau, nhiều trường phái khác nhau. Theo quan điểm của các nhà kinh tế học cổ điển về thị trường thì thị trường là nơi diễn ra các quá trình trao đổi, mua bán, là cơ cấu cung cầu và là điều kiện diễn ra các tương tác cung cầu thông qua mua bán hàng hóa bằng tiền tệ. Như vậy trong thị trường theo quan điểm cổ điển thì cả ba yếu tố: người mua, người bán và hàng hoá xuất hiện trong cùng một không gian, thời gian. Khi sản xuất phát triển nó đã làm cho quá trình lưu thông trở nên phức tạp, các quan hệ mua bán cũng trở nên đa dạng và phong phú với nhiều hình thức khác nhau. Lúc này nền sản xuất phát triển ở mức độ cao hơn nên quan niệm thị trường của trường phái cổ điển không còn phù hợp nữa. Vì vậy các quan điểm hiện đại hơn về thị trường đã ra đời để thay thế quan điểm cũ không còn phù hợp. Theo quan điểm hiện đại, dưới góc độ thị trường xã hội tổng thể, thị trường được hiểu là: tập phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi thương mại được hấp dẫn và thực hiện trong một không gian mở, hữu hạn các chủ thể cung cầu và phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo thành điều kiện tồn tại và phát triển cho sản xuất kinh doanh hàng hoá. Theo quan điểm hiện đại thì trong thị trường không nhất thiết phải xuất hiện trong cùng một lúc cả ba nhân tố: người mua, người bán và hàng hóa. Người sản xuất không cần biết người tiêu dùng của mình là ai và người tiêu dùng cuối cùng cũng không cần giao dịch trực tiếp với người sản xuất mà có thể không qua trung gian. Theo T. Cannon: “Thị trường là một tập người bán và người mua thỏa thuận các điều kiện trao đổi hàng hoá hoặc dịch vụ được tiến hành một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua một mạng lưới trung gian phức hợp để kết nối với người mua và người bán ở những vị trí không gian khác nhau”. Còn thị trường đối với nhà kinh tế học David Begg lại được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa hẹp ông cho rằng thị trường là các sự thỏa thuận, qua đó người mua và người bán thoả thuận với nhau để trao đổi hàng hóa dịch vụ. Còn theo nghĩa rộng: thị trường là biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó các quyết định của gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào đó, các quyết định của công nhân làm bao nhiêu, làm cho ai đều được dụng hoà bằng sự điều chỉnh của giá cả. Theo Cac-Mác, phân công lao động là cơ sở chung của mọi nền sản xuất hàng hóa Ở đâu có phân công lao động xã hội và sản xuất hàng hoá thì ở đó có thị trường. Thị trường chẳng qua chỉ là sự biểu hiện của phân công lao động xã hội và do đó nó có thể phát triển vô cùng tận. Xét trên tầm vĩ mô, thị trường được xem là tổng hợp của tổng cung, tổng cầu và của giá cả các loại hàng hoá dịch vụ trên thị trường là trung tâm là nơi liên hệ, tiếp xúc so sánh giữa những người bán và người mua, giữa những người sản xuất với nhau, giữa những người tiên dùng với nhau. Thị trường là một phạm trù riêng của sản xuất hàng hoá. Hoạt động của nó được thể hiện qua 3 nhân tố: cung, cầu, giá cả. Là nơi kiểm nghiệm hàng hoá dịch vụ và ngược lại. Hàng hoá của dịch vụ phải đáp ứng được nhu cầu của thị trường, do đó mọi yếu tố liên qua đến sản xuất kinh doanh đều phải tham gia vào thị trường. Đứng trên góc độ quản lý một doanh nghiệp, thị trường được hiểu là một tập các khách hàng, người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu thị trường về những mặt hàng mà công ty có dự án kinh doanh và tập người bán - đối thủ cạnh tranh của nó. Tóm lại: Thị trường là sản phẩm của sự phân công lao động xã hội cùng với chuyên môn hoá sản xuất. Khi mà sự phân công lao động phát triển đến trình độ cao, các quan hệ mua bán, trao đổi ngày càng phong phú đa dạng thì thị trường ngày càng phát triển trở nên hoàn thiện và phức tạp hơn. Vẫn còn ý kiến khác nhau về thị trường nhưng trong giai đoạn hiện nay khái niệm: “Thị trường là một tập các khách hàng, nhà cung ứng hiện thực và tiềm năng, có nhu cầu thị trường về những mặt hàng mà công ty có dự án kinh doanh và tập người bán - đối thủ cạnh tranh của nó” có thể coi là đúng đắn vì hiện nay yếu tố nhu cầu của khách hàng rất được đề cao. Đặc trưng của thị trường Mặc dù có rất nhiều những quan điểm khác nhau về thị trương, dưới nhiều giác độ, nhiều cách hiểu, cách nhìn khác nhau. Nhưng khi nói đến thị trường thì thị trường luôn có đặc trưng là phải có khách hàng. Không nhất thiết phải gắn liền với địa điểm xác định. Trong nền kinh tế tự nhiên, người sản xuất sẽ là người tiêu dùng những sản phẩm do chính mình làm ra, do vậy không diễn ra các hoạt động mua bán trao đổi các sản phẩm làm ra, không có khách hàng và vì vậy cũng không có khái niệm thị trường. Khi phân công lao động xã hội phát triển, mỗi người sản xuất chỉ sản xuất một hay một số mặt hàng nhất định, do đó xuất hiện nhu cầu về những hàng hoá khác, tức là xuất hiện khách hàng và thị trường hình thành là chiếc cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Ban đầu hoạt động mua bán, trao đổi hàng hoá thường được diễn ra tại những địa điểm xác định do đó mà người ta thường hiểu rằng thị trường chính là cái chợ, sau này khi sản xuất và lưu thông phát triển thì hoạt động mua bán trao đổi không chỉ diễn ra tại một địa điểm như trước nữa mà nó có thể diễn ra ở mọi lúc mọi nơi. Do vậy khi nói đến thị trường thì chúng ta hiểu rằng thị trường không nhất thiết phải gắn với một địa điểm xác định. - Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn, đây chính là cơ sở thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá dịch vụ. Khi nói đến khách hàng cho một loại hàng hoá dịch vụ nào đó, tức là ta nói đến những nhu cầu có khả năng thanh toán nhưng chưa được thoả mãn. Bởi vì nếu như khách hàng không có nhu cầu hoặc nhu cầu được thoả mãn thì đồng nghĩa với việc không có khách hàng hay không có thị trường cho hàng hoá hoặc dịch vụ đó. Trong nền kinh tế thị trương hiện nay, những nhu cầu chưa được thoả mãn của khách hàng chính là cơ sở cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là động cơ thúc đẩy mua hàng. Do đó muốn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển thì đòi hỏi các nhà sản xuất phải tìm hiểu và nắm bắt được những nhu cầu chưa được thoả mãn của khách hàng để đưa ra các hàng hoá dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó. Phần 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH SÁCH TẠI HIỆU SÁCH HỒ GƯƠM 33 HÀNG BÀI TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MỸ THUẬT VÀ VẬT PHẨM VĂN HOÁ HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành Văn Hoá thông tin Hà nội, đồng thời thực hiện chủ trương cải tiến bộ máy, thu gọn đổi mới quản lý, năm 1987 công ty đã được thành lập theo quyết định của Sở Văn Hoá thông tin Hà nội trên cơ sở sát nhập ba đơn vị: Công ty vật tư văn hoá thông tin. Công ty băng nhạc đĩa hát. Xí nghiệp sản xuất thiết bị nhạc cụ. Năm 1990 có quyết định của UBND Thành phố và Sở Văn Hoá sát nhập thêm xí nghiệp sản xuất dịch vụ văn hoá . Công ty mang chức năng tổng hợp của 3 đơn vị sát nhập: Kinh doanh vật tư văn hoá chuyên dùng, in thu các loại băng nhạc, đĩa hát, băng hình, sản xuất, sửa chữa các loại nhạc cụ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt âm thanh thiết bị sân khấu cho các nhà văn hoá, hội trường. Ba đơn vị tiền thân trước đây là những đơn vị có tư cách pháp nhân và hạch toán độc lập, đóng vai trò tích cực trong hoạt động của Sở Văn Hoá thông tin Hà nội. Tháng 12 năm 1999 theo quyết định của UBND Thành phố Hà nội. Công ty vật phẩm văn hoá Hà nội sát nhập công ty Mỹ thuật và lấy tên là: CÔNG TY MỸ THUẬT VÀ VẬT PHẨM VĂN HOÁ HÀ NỘI Trụ sở chính: tại 43 Tràng Tiền – Hoàn Kiếm – Hà Nội. Công ty là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân đầy đủ và có tên giao dịch đối ngoại, viết tắt là ART HAVACO. Năm 2005 Công ty Mỹ thuật và vật phẩm văn hoá Hà nội đã hoàn tất xong các thủ tục về cổ phần hoá và lấy tên là CÔNG TY CỔ PHẦN MỸ THUẬT VÀ VẬT PHẨM VĂN HOÁ HÀ NỘI với số vốn điều lệ 7,8 tỷ đồng trong đó nhà nước nắm giữ 51%. Công ty có một mạng lưới các cửa hàng có vị trí thuận lợi nằm ở các trục đường chính ở quận Hoàn Kiếm: - Trung tâm trao đổi nghệ thuật 43 Tràng Tiền - Cửa hàng sách 43 Tràng Tiền - Cửa hàng băng đĩa nhạc Hồ Gươm 33 hàng Bài - Cửa hàng sách 33 Hàng Bài - Cửa hàng 75 Hàng Bồ - Cửa hàng 40 Hàng Bông - Trung tâm nghe nhìn Hồ Gươm - Kiôt Đền Bà Kiệu - Cửa hàng E7 Bách Khoa * Vốn điều lệ: 7.800 triệu đồng Do tính chất đặc thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các sản phẩm căn hoá, phục vụ nhiệm vụ chính trị, đời sống tinh thần của nhân dân Thủ đô. Tuy là doanh nghiệp co quy mô vừa và nhỏ, không thuộc diện ngành nghề kinh doanh nhà nước cần nắm giữ theo quyết định số 58/2002/QĐ-TT ngày 26 tháng 4 năm 2002 của Thủ tướng Chính phủ để tạo điều kiện cho Công ty phát triển bền vững, thu hút thêm vốn của các cổ đông trong và ngoài doanh nghiệp. Đề nghị khi cổ phần hoá, nhà nước nắm giữ 30% vốn điều lệ của Công ty. Với cơ cấu vốn điều lệ là: Vốn nhà nước: 2.340 triệu đồng, chiếm 30% vốn điều lệ Vốn của các cổ đông trong doanh nghiệp mua theo hình thức đấu giá ưu đãi: 2.770.000.000 đ Vốn của các cổ đông ngoài doanh nghiệp mua theo hình thức đấu giá tối thiểu là : [( Vốn điều lệ )- (Vốn nhà nước + Vốn ưu đãi)] x 30% = 807 triệu đồng. Còn lại là vốn của các cổ đông trong doanh nghiệp mua theo giá phổ thồng: 1.883 triệu đồng. * Lao động hợp đồng thời hạn không xác định: 116 người * Lao động hợp đồng thời hạn xác định: Hợp đồng 24 tháng: 59 người Hợp đồng 12 tháng: 21 người Hợp đồng thời vụ (3 tháng): 3 người 2. Hệ thống tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh Sơ đồ bộ máy – mô hình hoạt động công ty: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Ban kiểm soát GIÁM ĐỐC Phó GIÁM ĐỐC Các phòng ban - Phòng tổ chức hành chính - Phòng kế hoạch tài vụ -Phòng kinh doanh XNK 75 Hàng Bồ Các đơn vị kinh doanh - CH Sách 43 Tràng Tiền - CH Sách 33 Hàng Bài - CH 40 Hàng Bông - CH 33 Hàng Bài - CH E7 Bách Khoa - CH ĐềN Bà Kiệu - TT Nghe nhìn Hồ Gươm - Xí nghiệp sản xuất dịch vụ Văn hoá - Trung tâm giới thiệu và trao đổi nghệ thuật - Trung tâm trang trí khánh tiết - Trung tâm dịch vụ mỹ thuật 3. Chức năng, nhiệm vụ Sản xuất băng, đĩa hình, đĩa tiếng, tác phẩm mỹ thuật, hàng thủ công mỹ nghệ, nhạc cụ, thiết bị âm thanh, nghe nhìn, chiếu sáng, lắp ráp điện tử chuyên ngành văn hoá. Trang trí khánh tiết, thiết kế thi công, trang trí ngoại thất, làm các dịch vụ văn hoá và tổ chức biểu diễn nghệ thuật âm nhạc do công ty phát hành. Kinh doanh các sản phẩm do công ty sản xuất, văn phòng phẩm, các xuất bản phẩm, sách, văn hoá phẩm được phép lưu hành . Xuất khẩu các vật phẩm văn hoá do Công ty sản xuất, nhập khẩu máy móc, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất của Công ty theo quy định của Nhà nước. * Chức năng riêng của từng đơn vị các cửa hàng : 1, Trung tâm giới thiệu và trao đổi nghệ thuật gác 2, 43 Tràng Tiền: Giới thiệu và bán các tác phẩm Mỹ thuật. 2, Cửa hàng sách 43 tràng tiền: Kinh doanh sách, văn phòng phẩm, quà tặng. 3, Cửa hàng sách 33 Hàng Bài : Kinh doanh sách, Văn phòng phẩm, quà tặng 4, Cửa hàng băng đĩa nhạc 33 Hàng Bài: kinh doanh các sản phẩm băng đĩa nhạc, đĩa hình 5, Kiốt đền Bà Kiệu: kinh doanh các sản phẩm băng đĩa nhạc, đĩa hình. 6, Cửa hàng Văn hoá phẩm 40 Hàng Bông: Kinh doanh các Sản phẩm băng đĩa nhạc, âm thanh, ánh sáng, nhạc cụ.v. v. v. 7, Cửa hàng 75 Hàng Bồ: kinh doanh các mặt hàng băng đĩa, dịch vụ. 8, Trung tâm nghe nhìn Hồ Gươm: phát hành các chương trình băng đĩa nhạc. 9, Cửa hàng E7 bách khoa : kinh doanh băng đĩa nhạc. * Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý Hội đồng quản trị có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến sự phát triển của công ty, có trách nhiệm quản lý phần vốn của Nhà nước. Quyết định chiến lược phát triển, phương án đầu tư của công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả kinh doanh và có quyền quyết định về các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh Phó giám đốc chấp hành sự phân công uỷ quyền của giám đốc, giúp giám đốc chỉ đạo trực tiếp Ban kiểm soát kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính của công ty. Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ giúp ban giám đốc sắp xếp bố trí lao động trong công ty phù hợp với khả năng mỗi người. Phòng kinh doanh –xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của công ty, kiểm tra giám sát quá trình sản xuất công nghệ chế tạo sản phẩm, kiểm tra giám sát kho hàng, theo dõi tình hình hàng hoá tồn kho, giao dịch với khách hàng trong nước và nước ngoài để ký hợp đồng sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, nhập thêm nguyên liệu để phục vụ sản xuất. Trải qua 45 năm hoạt động, với nhiệm vụ ban đầu thực hiện chức năng tuyên truyền triển lãm về chủ trương đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước phục vụ cho Trung Ương Hà Nội, để tiến dần qua từng thời kỳ, Công ty được hợp nhất từ 5 đơn vị thành một Công ty doanh nghiệp hạng 1 của ngành văn hoá với nhiều chức năng sản xuất và kinh doanh về văn hoá phục vụ cho nhu cầu của xã hội. Đến nay, thực hiện chính sách đổi mới, sắp xếp doanh nghiệp nhà nước, công ty cần thiết phải thay đổi cách nghĩ, cách làm để không ngừng phát triển, hội nhập vào thị trường trong nước và quốc tế, phấn đấu trở thành công ty cổ phần mạnh về văn hoá của Hà Nội, chuyên sản xuất và phát hành các sản phẩm văn hoá, nghệ thuật, du lịch văn hóa dân tộc để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Quảng bá văn hoá Việt Nam với thế giới cũng như tinh hoa của văn hoá thế giới với Việt Nam trong điều kiện thuận lợi khi Việt Nam hoà nhập vào cộng đồng quốc tế cùng những mới quan hệ được phát triển mạnh trên cơ sở trao đổi bình đẳng thông qua thị trường đó định hướng chiến lược trong sự phát triển chung của ngành văn hoá thông tin Hà Nội. * Một vài số liệu trước khi cổ phần hoá doanh nghiệp LAO ĐỘNG: Tính đến thời điểm lập phương án cổ phần, kể cả lao động không kỳ hạn và có kỳ hạn là 199 người. Phân tích cơ cấu lao động: + Trình độ đại học, cao đẳng : 97 người + Trình độ trung cấp : 13 người + PTTH và công nhân kỹ thuật : 73 người Phân tích tình hình lao động trước khi lập phương án cổ phần - Lao động hợp đồng thưòi hạn không xac định: 116 người - Lao động hợp thời hạn xác định: + Hợp đồng 24 tháng: 59 người + Hợp đồng 12 tháng: 21 người + Hợp đồng thời vụ (3 tháng) : 03 người VỐN KINH DOANH: 2.584.301.723 đồng - Vốn cố định: 1.182.751.600 đồng - Vốn lưu động: 1.401.550.123 đồng 4. Môi trường hoạt động của công ty Môi trường hoạt động kinh doanh của công ty là tổng hợp các yếu tố tự nhiên, xã hội, chính trị, kinh tế, tổ chức kỹ thuật. Các tác động và các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của công ty có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Công ty cổ phần Mỹ Thuật và vật phẩm văn hoá Hà Nội chủ yếu sản xuất kinh doanh các sản phẩm về Văn hoá, nhằm đáp ứng đời sống tinh thần cho nhân dân trong nước, Việt kiều và bạn bè quốc tế. Nằm giữa trung tâm của thủ đô Hà Nội. Công ty có nhiều địa điểm thuận lợi trong việc buôn bán, giao dịch, vận chuyển, tiêu thụ sản phẩm. Là một địa bàn lý tưởng để phát huy hết năng lực của mình .Công ty không những là đơn vị được xếp hạng doanh nghiệp hạng nhất, ngoài ra còn thực hiện nhiệm vụ chính trị của Đảng và nhà nước, do vậy đó là tiền đề để công ty tồn tại lâu dài và phát triển bền vững. Trong những năm gần đây, công ty phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt với thị trường băng đĩa lậu, sao in dưới mọi hình thức, vì vậy công ty tạm thời thu hẹp sản xuất, tận dụng lợi thế kinh doanh, phát triển thương mại, kinh doanh đa ngành nghề: ngoài ra vẫn giữ được mặt hàng băng đĩa nhạc truyền thống như nhạc dân tộc vẫn có uy tín trên thị trường và khách Việt kiều về thăm quê hương. Công ty cũng có đối thủ cạnh tranh như: Công ty băng hình Sài Gòn. Họ có thế mạnh là được đầu tư dây chuyền đĩa CD,VCD ngoài thị trưòng lớn như: Hà Nội, Huế, Đà Nẵng sản phẩm của Công ty cũng được tới các vùng núi, hải đảo xa xôi. Công ty còn luôn phát hành các chương trình mới, đa dạng, mở hội nghị khách hàng… Chú trọng khai thác nguyên vật liệu về sản xuất trong nước, tiết kiệm nguyên liệu và ngoại tệ. Công ty đã huy động nhiều nguồn vốn. Việc quản lý và sử dụng chi phí nói chung là tiết kiệm, hạch toán rõ ràng. Việc quản lý sử dụng nhân lực đúng khả năng, có hiệu quả, tạo thu nhập ổn định và một không khí làm việc hăng say . Nói chung tuy còn khó khăn nhưng môi trường hoạt động của công ty là thuận lợi, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng và thị trường chấp nhận, công ty đã phát huy được ảnh hưởng của mình đến môi trường xung quanh, giành được thế chủ động của mình trên thương trường. Chính vì vậy trong nhiều năm liền công ty đã được tặng danh hiệu anh hùng lao động, lá cờ đầu của ngành văn hoá. Chức năng của công ty được phép kinh doanh đa ngành nghề, trong đó có mặt hàng sách… Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, sự bùng nổ của các phương tiện thông tin đại chúng: như báo chí, phát thanh, truyền hình, intenet, … con người - chủ nhân của thế giới đã có nhiều lựa chọn cách tiếp cận tri thức. Song , sách vẫn là một phương tiện không thể thiếu trong hành trang tri thức của nhân loại. Hơn thế sách vẫn là món ăn tinh thần không thể thiếu của nhiều thế hệ, là kho tàng tri thức rộng lớn. Như V. Lê- nin đã khẳng định: “Không có sách thì không có tri thức”. Hiểu được tầm quan trọng của mặt hàng này là mặt hàng khó thay thế, nếu biết khai thác tốt nó sẽ trở thành mặt hàng bền vững, lâu dài. THỰC TRẠNG KINH DOANH SÁCH TẠI HIỆU SÁCH HỒ GƯƠM 33 HÀNG BÀI (KÊNH BÁN BUÔN) 1. Khái quát về tình hình kinh doanh tại hiệu sách Hồ Gươm a. Vài nét về xuất bản và phát hành sách Với sự ra đời của luật xuất bản có hiệu lực từ 01/ 07/ 2006, các đối tác liên kết (các công ty sách, nhà sách, hiệu sách) được phép liên kết với các nhà xuất bản để xuất bản các ấn phẩm sách, các văn hoá phẩm. Các đối tác phải cùng với nhà xuất bản chịu trách nhiệm trước pháp luật về ấn phẩm mình xuất bản như: nội dung, bản quyền, phát hành…Việc đó cũng đồng nghĩa với việc các đối tác không phải “núp bóng” các nhà xuất bản như trước đây, mà pháp luật cho phép công khai hoạt động. Từ đó việc sản xuất, kinh doanh các xuất bản phẩm có sự thay đổi rất nhiều so với trước, công tác phát hành đã có nhiều khởi sắc. Nhiều quyển sách hay có giá trị được xuất bản đáp ứng được nhu cầu của xã hội, của bạn đọc. Tuy nhiên hoạt động phát hành cũng gặp nhiều khó khăn, nạn in sách nhái, sách lậu; nạn đánh cắp bản quyền, in nối bản chưa được các cơ quan chức năng làm triệt để gây ra làm náo loạn thị trường, mất uy tín với bạn đọc. Khái quát về cửa hàng và sản phẩm Bộ máy hoạt động tại hiệu sách Hồ Gươm Trưởng cửa hàng Phó cửa hàng Kế toán tổng hợp Bộ phận bán buôn(5 người) Quầy bán lẻ (13 người) Kế toán viên Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài là một điểm kinh doanh lý tưởng với diện tích đất 147.8 m2, đây là điểm kinh doanh sách, băng, đĩa nhạc chủ yếu của Công ty và đã có uy tín tại Hà nội. Số lao động tại hiệu sách Hồ Gươm hiện này là 22 người( trong đó có 5 người chịu trách nhiệm buôn) Hiệu sách Hồ Gươm là một trong rất nhiều cửa hàng trong công ty được giao khoán và hạch toán độc lập. Với số vốn được công ty trang bị khiêm tốn là 10 triệu đồng, trang bị cơ sở vật chất trên 100 triệu đồng còn lại vốn kinh doanh của cửa hàng tự huy động từ cán bộ công nhân viên trong cửa hàng. Với mức khoán nộp cho công ty năm 2005 là 15 triệu đồng /tháng, ngoài ra cửa hàng tự tri trả lương cho 22 cán bộ công nhân viên, và các khoản khác như: Bảo hiểm xã hội, nộp thuế, trả lãi vay và các khoản chi phí khác….. Với những điều kiện không mấy thuận lợi kể trên ban lãnh đạo họp toàn cửa hàng để lấy ý kiến về việc huy động vốn vay của cán bộ công nhân viên trong cửa hàng, kết quả nhất trí cao nhưng điều kiện và khả năng của từng người có hạn nên lượng vốn huy động được chỉ trên 150 triệu đồng. Nhưng với niềm đam mê và lòng yêu nghề toàn bộ cán bộ công nhân viên hiệu sách Hồ Gươm quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ được giao và đồng thời nâng cao và cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên trong của hàng. Ban lãnh đạo cửa hàng lập kế hoạch cụ thể cho từng tháng, từng quí, từng năm và thường xuyên họp giao ban theo định kỳ nghe báo cáo về kết quả hoàn thanh chỉ tiêu mà cửa hàng giao cho các thành viên của bộ phận bán buôn để nắm bắt mức độ hoàn thành công việc qua đó có phương án hỗ trợ và điều chỉnh kịp thời. Nắm bắt được thị hiếu của đông đảo bạn đọc, hiệu sách Hồ Gươm ngoài việc kinh doanh bán lẻ đã phát triển kênh bán buôn từ cuối năm 2003, mục đích tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động cho công ty, đồng thời tăng doanh thu, lợi nhuận. đến thời điểm này hiệu sách Hồ gươm đã khai thác được 26 địa chỉ bán buôn ở Hà Nội, 10 địa chỉ các tỉnh phía Bắc, 06 địa chỉ phía Nam. Để có được điều đó một phần cũng là do những điều kiện có sẵn làm bước đệm mà cửa hàng biết tận dụng, đi sâu khai thác vào kênh bán buôn này. Việc khai thác chủ đề, mảng sách nào để liên kết phát hành ít cạnh tranh cung hết sức quan trọng. Hiệu sách thường xuyên cộng tác với các tác giả, các dịch giả; các biên tập viên, các nhà giáo, các giảng viên các trường đại học, các hoạ sĩ thiết kế bìa, để chế bản biên tập cho ra đời những ấn phẩm sách đẹp về hình thức hay về nội dung. Hiện nay trên thị trường mảng sách đời sống, tham khảo, văn học, truyện dễ bị xào xáo dễ sao chép. Đơn cử như quyển “mẹo vặt trong cuộc sống hàng ngày” thì gần như nhà sách nào cũng có hoặc quyển “Những tấm lòng cao cả” có tới 05 nhà sách cả tư nhân và Nhà Nước cùng phát hành nhưng có độ dày mỏng khác nhau và đương nhiên giá cả cũng khác nhau. Nếu khai thác mảng sách này độ cạnh tranh sẽ rất khốc liệt à doanh thu chậm à chậm hoàn vốn à khả năng quay vòng vốn chậm. Do vậy hiệu sách Hồ Gươm đã chọn mảng sách có tính chuyên môn, nghiệp vụ, khó sao chép hơn . Ví dụ: mảng sách âm nhạc, hội hoạ, kinh tế, giáo trình, quản lý. Cho đến thời điểm này hiệu sách Hồ Gươm liên kết phát hành được khoảng 46 tựa sách phát hành độc quyền, con số này còn khiêm tốn vì lượng vốn lưu động cho kênh bán buôn còn hạn chế, nhưng bù lại độ cạnh tranh ít và khả năng quay vòng vốn nhanh hơn. Một số hạn chế trong kinh doanh của cửa hàng là việc cung ứng còn chưa kịp thời với đòi hỏi của thị trường và người tiêu dùng. Bởi vì đây là sản phẩm đặc biệt đòi hỏi đầu tư công nghệ cao, vốn lớn. Mặt khác nạn đánh cắp bản quyền, sao chép, in lậu tràn lan dưới nhiều hình thức, làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín và doanh số bán ra của cửa hàng. Ví dụ một số cuốn sách đang “sốt “ trên thị trường như: Nhật ký Đặng Thuỳ Trâm, mãi mãi tuổi hai mươi, Rừng NaUy, Lê Vân yêu và sống, Hồi ký Hillary.. đang phát hành ra thị trường với mức chiết khấu từ 30 - 40% trên giá bìa, nhưng sách in lậu đã có mặt ngay sau khi sách chính thống phát hành vài ba ngày với mức chiết khấu từ 50- 60%. Với tất cả thuận lợi, hạn chế như vậy nhưng cửa hàng vẫn có những bước đi sáng tạo, đầu tư chiều sâu vào chuyên môn. Phát hành ấn phẩm mới được nhiều bạn đọc đón nhận. Doanh thu nộp ngân sách cho nhà nước, năng suất lao động ngày một tăng, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm cho người lao động. 2. Quản lý các hoạt động tại Hiệu sách Hồ Gươm Cửa hàng là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập có thể hiểu như một công ty thu nhỏ. Chính vì vậy cửa hàng phải quản lý rất nhiều lĩnh vực: quản lý marketing, quản lý sản xuất, quản lý tài chính - tổ chức, quản lý nguồn nhân lực và quản lý chất lượng. a. Hoạt động marketing Trong con mắt của nhiều người việc sản xuất sách của một số các doanh nghiệp Nhà nước như các nhà xuất bản thì chỉ nghĩ đến việc sản xuất ra sách chứ chưa nghĩ đến làm thế nào để từng tác phẩm sách đến tay bạn đọc. Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài được giao khoán nên đã chủ động khai thác các hoạt động marketing như: nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường, tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng, chăm sóc khách hàng sau khi bán, phân phối sản phẩm đến các đại lý, các siêu thị sách bán lẻ…trực thuộc thành viên kênh… * Thuận lợi: - Ban lãnh đạo cửa hàng năng động, dám nghĩ, dám làm, nhạy bén, thường xuyên có những ý tưởng mới để hoạch định phương hướng phát triển lâu dài, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, thu thập thông tin thị trường bằng những con đường khác nhau. - Cửa hàng có nhiều mối quan hệ truyền thống và uy tín nên thường xuyên có được những hợp đồng đã đảm bảo được doanh thu ổn định trong nhiều năm gần đây khi thị trường sách đang phát triển khá nóng. * Khách hàng truyền thống, lâu năm là khách hàng mua với số lượng thường xuyên và lâu dài như: Ngoài các thư viện tại các tỉnh, thành phố còn có các thư viện các trường Đại học, cao đẳng, dạy nghề. * Khách hàng tiềm năng: Là những khách hàng lớn, có khả năng tài chính và trong tương lai họ sẽ là các đối tác tin cậy. Hiện nay hiệu sách Hồ Gươm đang phát triển đối tượng khách hàng này. - Việc thiết kế bìa sách có mỹ thuật, màu sắc đa dạng và phong phú phù hợp với từng nội dung của sách. - Các sản phẩm sách Hồ Gươm thường đi vào các lĩnh vực có tính chuyên môn và nghiệp vụ như: mảng âm nhạc, hội hoạ, quản lý, giáo trình … nên khi phát hành ra thị trường rất dễ được chấp nhận, ít trùng lặp nên ít cạnh tranh. - Vào dịp lễ, Tết, khai giảng năm học mới… cửa hàng luôn có chương trình khuyến mại, giảm giá tại quầy bán lẻ … Thường xuyên tham gia hội chợ giáo dục, triển lãm sách 2 năm 1 lần ở thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. - Kênh phân phối của cửa hàng: Tại Hà Nội cửa hàng đã có một mạng lưới bán buôn khá hiệu quả. Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài chủ động liên hệ với các nhà sách và siêu thị trong phạm vi thành phố. Tổng cộng đến hết năm 2005 số lượng thành viên kênh là 136. Khu vực tập trung đông nhất và tiêu thụ hiệu quả nhất đó là quận Hoàn Kiếm và Ba Đình. Đây là nơi dân cư tập trung khá đông, hơn nữa là trung tâm mua sắm của Hà nội. Ngoài ra cửa hàng 33 Hàng Bài còn có các dự án với các công ty thiết bị giáo dục, các công ty phát hàng sách. Đây chính là ngành dọc của họ vì thế hiệu quả sẽ đạt rất cao. Hệ thống bán buôn của hiệu sách Hồ Gươm đã đưa các loại sản phẩm sách của mình tới: các siêu thị sách, trường học, trường mẫu giáo, các nhà sách khác, các đại lý bán lẻ… Các Công ty phát hành sách Các công ty sách và thiết bị trường học Các dự án Các nhà sách (trao đổi) Các thư viện trường học Siêu thị sách Các đại lý bán lẻ Công ty Hiệu sách 33 Hàng Bài * Khó khăn: - Một số thành viên trong tổ chức vẫn còn tư tưởng an phận, bằng lòng với kết quả ban đầu mới đạt được nên chưa chú trọng đến việc phát triển ra thị trường mới. - Người tiêu dùng chỉ quen thuộc với thương hiệu băng đĩa nhạc Hồ Gươm 33 Hàng Bài, chứ thương hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài lại chưa được nhiều bạn đọc biết đến trong làng sách, vì việc phát hành bán buôn này mới được phát triển trong 3 năm trở lại đây. - Ở khu vực các tỉnh hiệu sách Hồ Gươm đã chủ động tìm cho mình các đối tác kinh doanh, nhưng đối với khu vực tỉnh thành thường có những khó khăn về địa lý. - Ra đời sau trong một thị trường có sự cạnh tranh rất gay gắt nên việc thu hút một số khách hàng lớn chưa có nhiều. - Chính sách quảng bá và khuyếch trương là khâu cuối cùng của chiến lược marketing, tuy nhiên công ty còn ít quan tâm chưa hỗ trợ cho cửa hàng, bởi vì công ty dựa vào những mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống trong ngành băng đĩa nhạc, hợp tác kinh doanh đã lâu. Công ty chưa thực hiện nhiều những chiến lược quảng cáo (báo, tạp chí, internet…) hỗ trợ cho mặt hàng sách. Đối thủ cạnh tranh: Nước ta đang trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sẽ có nhiều thuận lợi và thách thức đặt ra. Thuận lợi đó là tận dụng được tiến bộ khoa học về máy móc, trang thiết bị phục vụ trong công ty. Những thách thức đặt ra là buộc Công ty phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp hơn nữa. - Đối thủ cạnh tranh trong nước: Fahasha, NXB Trẻ, NXB Kim Đồng, công ty phát hành sách Hà Nội, tổng công ty sách Việt Nam, công ty Văn hoá Sài gòn, công ty dịch vụ Văn hoá Phương Nam; các công ty sách tư nhân có thâm niên trong ngành sách như: công ty văn hoá sáng tạo Trí Việt, nhà sách Văn Lang, nhà sách Quang Minh, của thành phố Hồ Chí Minh, …Những nhà sách này liên tục phát hành sách mới, hay và rất đẹp, nhiều nhà sách lớn họ bao tiêu từ khâu chế bản phát hành đến khâu in ấn. do vậy họ khép kín được quá trình sản xuất, chi phí giảm tăng lợi nhuận. - Đối thủ cạnh tranh nước ngoài: từ các nhà xuất bản nước ngoài như: Mỹ, Pháp, Trung Quốc…thì chất lượng và hình thức sách hơn hẳn ở ta. Nắm được khó khăn và thuận lợi, xác định đối thủ cạnh tranh để từ đó đưa ra chiến lược phù hợp với hoàn cảnh hiện tại của cửa hàng. b. Hoạt động nghiên cứu và phát triển Cửa hàng luôn nghiên cứu tìm tòi những ấn phẩm mới có giá trị cao cho xã hội, thiết thực cho bạn đọc: - Khai thác các ý tưởng mới, tránh nghiên cứu các sản phẩm có tính lối mòn: Mảng sách âm nhạc: Hướng dẫn dạy và học đàn organ tập 1, tập 2 (nhà xuất bản Âm nhạc) - nhạc sĩ Xuân Tứ (trường cao đẳng Nghệ thuật Hà Nội); 110 ca khúc hay dành cho thiếu nhi; Mảng hội hoạ: Cơ sở tạo hình- Lê Huy Văn và Trần Từ Thành (giảng viên trường Mỹ thuật công nghiệp), 35 tác phẩm tĩnh vật than và chì (nhà xuất bản Mỹ thuật)… - Sau khi ấn phẩm 110 ca khúc hay dành cho thiếu nhi được phát hành thử nghiệm, cửa hàng tiến hành thăm dò ý kiến bạn đọc và đã thu được một kết quả hết sức bất ngờ đó là các thư viện trường học cấp 1, cấp 2 rất quan tâm và có đơn đặt hàng. c. Hoạt động sản xuất và kinh doanh - Cửa hàng luôn có những cộng tác viên: biên tập viên của các nhà xuất bản, dịch giả, hoạ sĩ thiết kế có uy tín tham gia vào quá trình sản xuất các ấn phẩm, thẩm định, chọn lọc bản thảo hay có giá trị. - Có được những ý tưởng mới và kế hoạch cụ thể nên việc sản xuất ra những ấn phẩm mới không còn là những khó khăn và vướng mắc từ khâu thiết kế, tổ chức, duyệt bản thảo đến ký kết hợp đồng in ấn. - Đối với những ấn phẩm đã có kết quả thử nghiệm cửa hàng tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng và có sản xuất dự trữ. Sau đó cửa hàng còn có kế hoạch tái bản lần 2, lần 3. Từ nh ững lần tái bản đó có thể tiết kiệm được chi phí đầu vào thay vì những ấn phẩm không được công chúng đón nhận thì chi phí đầu vào rất cao, hoàn vốn sẽ chậm. - Phân công đội ngũ kiểm tra, giám sát, theo dõi trong quá trình sản xuất từ khâu thiết kế bìa, đọc bông, sửa bông đảm bảo nội dung, lỗi chính tả trước khi ra bản can. Sau đó tiến hành theo dõi hợp đồng in đã được ký kết xem có đúng chất lượng, số lượng và thời gian, địa điểm giao hàng. - Ngoài mặt hàng phát hành độc quyền, trao đổi với các nhà sách, cửa hàng ký kết hợp đồng mua hàng thường xuyên của nhà sách Ngọc Mai chuyên mảng sách từ điển, sách từ điển bán rất tốt cho các đối tượng là: học sinh, sinh viên… sách về mảng quản lý như bộ “ Cẩm nang kinh doanh Harvad”, bộ “cẩm nang kinh doanh hiệu quả” gồm 30 quyển bán rất tốt trên thị trường. Đây là những mặt hàng hiệu sách chưa có điều kiện để làm do bị hạn chế về nhiều thứ những mặt hàng mua bằng tiền mặt thường được bán kèm với sách độc quyền cho phong phú đa dạng về chủng loại, lãi xuất mỏng nhưng nếu không có những sách lợi nhuận mỏng này thì khó bán được sách độc quyền nhiều, vì tâm lý khách hàng rất thích danh mục sách phong phú, đầy đủ ( lấy lãi nhiều bù lãi ít ) d. Hoạt động tài chính - Hiệu sách có kế tổng hợp theo dõi tất cả những phát sinh trong quá trình sản xuất và kinh doanh của cửa hàng. Đây là hoạt động hết sức quan trọng, ngoài việc ghi sổ hàng ngày, theo dõi bán lẻ thì công tác thu chi, thanh quyết toán hợp đồng theo dõi công nợ diễn ra thường xuyên đòi hỏi người kế toán phải phản ánh con số trung thực, khách quan để từ đó báo cáo cho ban lãnh đạo biết được những khó khăn, thuận lợi, vướng mắc để đưa ra hướng giải quyết kịp thời. *Thuận lợi - Cửa hàng có đội ngũ kế toán vững về nghiệp vụ và chuyên môn, có trách nhiệm cao trong công việc tham mưu giúp việc cho ban lãnh đạo cửa hàng. - Cửa hàng lên lịch thanh toán đúng hẹn đảm bảo uy tín đối với bạn hàng và các đối tác, nhằm đảm bảo chữ tín. - Thu nợ ở các siêu thị sách, các công ty sách, các dự án trong thành phố tương đối đúng hẹn, thuận lợi. *Khó khăn - Nguồn vốn lưu động còn bị hạn chế nên bó hẹp sản xuất mà cụ thể không thể cho ra được ấn phẩm có giá trị lớn và ít sách mới. - Đôn đốc thu nợ ở một số khách hàng không tuân thủ đúng về những điều khoản trong hợp đồng đã ký kết như: chậm thanh toán, hoặc không thu được do bị phá sản, giải thể..… ở những khách hàng này thường là khách tư nhân các tỉnh, do xa về địa bàn nên khó quản lý dễ gây rủi ro. Kế toán cùng nhân viên thị trường đôn đốc việc thu nợ tránh thất thoát. - Để an toàn về tài chính của cửa hàng ra khi hạch toán lỗ lãi cửa hàng trích một phần lợi nhuận cho vào tài khoản nợ khó đòi. Tổ chức, phân công nhiệnm vụ nhóm bán buôn - Cửa hàng chọn ra 5 thành viên có sức khoẻ, nhanh nhẹn, nhiệt tình đảm nhiệm phần bán buôn, giao doanh số, phân chia địa bàn. Bộ phận này được trả lương thưởng tuỳ theo mức độ cao thấp mà họ đạt được, đó là động lực để họ phát huy hết năng lực của mình, tránh tình trạng chồng chéo ỉ lại, đùn đẩy. - Không những thế cửa hàng rất chú trọng đến đào tạo tại chỗ cho các thành viên, đặc biệt là các kỹ năng cần thiết: kỹ năng về nghiệp vụ sách; các kỹ năng trong giao tiếp, đàm phán , thương lương lượng, gây được sự cảm tình với đối phương. - Đối với thành viên phát triển được thị trường mới làm tăng doanh thu vượt trội, ban lãnh đạo cửa hàng có chế độ động viên khen thưởng kịp thời. g. Theo dõi , kiểm tra các khâu trong quá trình hoàn thiện sách. Chất lượng ấn phẩm là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp của cửa hàng nhằm phát triển từng bước bền vững, chắc chắn, nếu chỉ một khâu nhỏ trong quá trình hoàn thiện sách bị lỗi ví dụ như : chế bản nhầm, sai lỗi chính tả trên trang bìa, sai nhà xuất bản trong giấy phép…., hoặc tên bìa sách sai sót khi duyệt bìa, hoặc thiết kế bìa quá xấu cũng làm hạn chế khi phát hành. Công tác kiểm tra kiểm soát tài chính của công ty đối với hiệu sách Là một công ty được cổ phần hoá, hoạt động trong cơ chế thị trường nên việc kiểm tra kiểm soát tài chính nội bộ là rất cần thiết để điều khiển và quản lý kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo đúng các quy định và đúng chế độ hiện hành của Nhà Nước, phát hiện sớm các sai phạm và kịp thời xử lý, đảm bảo tài sản và thông tin không bị lạm dụng hay sử dụng sai mục đích. Công tác kiểm tra, kiểm soát tài chính được thự hiện dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty và kế toán trưởng công ty. Hàng tháng các đơn vị trực thuộc cửa hàng nộp báo cáo thuế và bảng cân đối kết quả hoạt động kinh doanh cho phòng tài vụ của công ty. Ngoài ra các cơ quan quản lý tài chính của nhà nước cũng tiến hành theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty( trong đó có các cửa hàng trực thuộc), đánh giá khả năng vay nợ và trả nợ, giám sát tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. h. Kết quả hoạt động kinh doanh Cũng như các Công ty khác, Công ty Mỹ thuật và vật phẩm văn hoá Hà nội – Hiệu sách Hồ Gươm – 33 Hàng Bài luôn coi lợi nhuận là chỉ tiêu sống còn của mình vì có lợi nhuận thì doanh nghiệp mới có điều kiện phát triển và ngược lại. Vì vậy, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh là chỉ tiêu tổng hợp nhất đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của công ty. Bảng 1b: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2004-2005 (Đơn vị tính: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2004 Năm 2005 so với năm 2004 Tăng Tỷ lệ (%) 1. Doanh thu thuần 4,256,398,556 2,765,985,260 1,490,413,296 53,88% 2. Giá vốn hàng bán 3,133,698,500 1,899,325,982 1,234,372,518 64,99% 3. Lợi nhuận gộp 1,122,700,056 866,659,278 256,040,778 29,54% 4. Chi phí bán hàng 202,234,560 177,062,354 25,172,206 14,22% 5. Chi phí quản lý 373,658,233 352,056,375 21,601,858 6,14% 6. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 546,807,263 337,540,549 209,266,714 62,00% 7. Chi phí khác 28,740,567 22,211,325 6,529,242 29,40% 8. Lợi nhuận kế toán trước thuế 518,066,696 315,329,224 202,737,472 64,29% 9. Thuế thu nhập doanh nghiệp 145,058,675 88,292,183 56,766,492 64,29% 10. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 373,008,021 227,037,041 145,970,980 64,29% (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Nhận xét: Qua báo cáo kết quả kinh doanh của hiệu sách trong hai năm 2004 – 2005 cho thấy doanh thu và lợi nhuận sau thuế của năm 2005 cao hơn năm 2004 - Về doanh thu: Năm 2005 đạt 4,256,398,556 đồng, tăng 1,490,413,296 đồng (tương đương tăng 53,88%) so với năm 2004 (đạt 2,765,985,260 đồng). Có thể nói doanh thu của hiệu sách tăng cao. Điều này có được là do Công ty đã có những chiến lược và kế hoạch năm 2005 hiểu quả. Số lượng tiêu thụ sách truyện và các ấn phẩm tăng. - Về lợi nhuận: Năm 2005 đạt 518,066,696 đồng, tăng 202,737,472 đồng (tương đương tăng 64,29%) so với năm 2004 (đạt 315,329,224 đồng). Có thể nói, doanh thu của hiệu sách tăng cao, do đó lợi nhuận sau thuế của hiệu sách cũng tăng. Có được điều này là do số lượng tiêu thụ sản phẩm tăng, giá nhập khẩu tăng không đáng kể. Đặc biệt hiệu sách đã giảm được các khoản chi phí một cách đáng kể. Về chi phí bán hàng năm 2004 là 177,062,354 đồng, sang năm 2005 chỉ có 202,234,560 đồng (tăng 25,172,206 đồng, tương đương 14,22%), chi phí quản lý năm 2004 là 352,056,375 đồng, năm 2005 là 373,658,233 đồng (tăng 6,14%). Chứng tỏ hiệu sách đã xem xét một cách hợp lý các khoản chi nhằm tập trung nguồn lực phát triển mở rộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tóm lại, qua bảng báo cáo trên ta thấy tình hình kinh doanh của hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài phát triển một cách rõ rệt, các chỉ tiêu đều phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh đều tăng qua 2 năm.  Cơ cấu nguồn vốn tài sản Bảng 2c: Cơ cấu nguồn vốn tài sản năm 2004-2005 (Đơn vị tính: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Tăng/Giảm Số tiền % Số tiền % A. TÀI SẢN 5,778,658,547 100 6,231,361,713 100 452,703,166 I. Tài sản lưu động 4,373,792,997 75,7 4,658,077,884 74,8 284,284,887 1. Tiền 1,855,236,654 32,1 2,365,986,440 38,0 510,749,786 2. Các khoản phải thu 923,589,600 16,0 900,756,684 14,5 (22,832,916) 3. Hàng tồn kho 1,092,600,755 18,9 1,000,523,641 16,1 (92,077,114) 4. Tài sản lưu động khác 502,365,988 8,7 695,667,380 11,2 193,301,392 II. Tài sản cố định 1,404,865,550 24,3 1,573,283,829 25,2 168,418,279 1. Tài sản cố định 850,265,000 14,7 900,356,986 14,4 50,091,986 2. Các khoản đầu tư dài hạn 526,038,220 9,1 657,890,235 10,6 131,852,015 3. Chi phí trả trước dài hạn 28,562,330 0,5 15,036,608 0,2 (13,525,722) B. NGUỒN VỐN 5,778,658,547 100 6,231,361,713 100 452,703,166 I. Nợ phải trả 3,738,855,904 64,7 3,865,159,913 62,0 126,304,009 1. Nợ ngắn hạn 2,853,668,754 49,38 3,185,654,258 51,1 331,985,504 2. Nợ dài hạn 25,500,000 0,4 30,000,000 0,5 4,500,000 3. Nợ khác 859,687,150 14,88 649,505,655 10,4 (210,181,495) II. Nguồn vốn chủ sở hữu 2,039,802,643 35,3 2,366,201,800 38,0 326,399,157 1. Nguồn vốn, quỹ 1,568,556,325 27,14 1,905,987,300 30,6 337,430,975 2. Nguồn kinh phí quỹ khác 471,246,318 8,2 460,214,500 7,4 (11,031,818) (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn là cách đánh giá tốt hơn về hiệu sách. Đó là hai mặt khác nhau của một đối tượng nghiên cứu hạch toán kế toán. Các chỉ tiêu đó được thể hiện ở bảng cân đối kế toán như sau: Nhận xét: Trên đây là một số số liệu cơ bản về tình hình nguồn vốn và tài sản của hiệu sách từ năm 2004 đến năm 2005 tăng 452,703,166 đồng (tương đương 7,8%). Mà nguồn vốn và tài sản bao giờ cũng bằng nhau nên nguồn vốn của Hiệu sách cũng tăng một lượng giá trị như thế. Chứng tỏ hiệu sách đã có những bước tiến tốt trong quá trình kinh doanh và trong quá trình huy động vốn. Tuy số liệu không đầy đủ nhưng qua đó chúng ta có thể biết một cách sơ lược về tình hình huy động và phát triển của hiệu sách trong hai năm vừa qua. 3. Phân tích một số chỉ tiêu tài chính cơ bản a. Tỷ suất TSLĐ = Tổng giá trị lưu động/tổng giá trị tài sản Bảng 3a: Bảng tính tỷ suất tài sản lưu động (đơn vị: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1. Tài sản lưu động 4,373,792,997 4,658,077,884 2. Tổng giá trị tài sản 5,778,658,547 6,231,361,713 3. Tỷ suất tài sản lưu động 75,69% 74,75% (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Nhận xét: Tỷ suất này cho biết: trong tổng tài sản của hiệu sách năm 2004, tài sản lưu động chiếm 75,69% và giảm 74,75% vào cuối năm 2005. Lý do là các khoản phải thu và hàng tồn kho cuối năm 2005 giảm đáng kể mặc dù lượng tiền mặt, tiền gửi ngần hàng và các loại tài sản lưu động khác tăng. b. Tỷ suất tài trợ = Nguồn vốn chủ sở hữu/tổng nguồn vốn Bảng 3b: Bảng tính tỷ suất tài trợ (đơn vị: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1. Nguồn vốn chủ sở hữu 2,039,802,643 2,366,201,800 2. Tổng nguồn vốn 5,778,658,547 6,231,361,713 3. Tỷ suất tài trợ 35,30% 37,97% (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Nhận xét: Tỷ suất tài trợ tăng từ 35,3% lên đến 37,97%, cho thấy khả năng độc lập về tài chính của hiệu sách ngày càng tăng cao. Nhưng cần phải phấn đấu hơn nữa để có nguồn lực tài chính dồi dào giúp mọi kế hoạch, chiến lược của Hiệu sách thành công. Khả năng thanh toán hiện thời = tổng tài sản lưu động/nợ ngắn hạn Bảng 3c: Bảng tính khả năng thanh toán hiện thời (đơn vị: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1. Tài sản lưu động 4,373,792,997 4,658,077,884 2. Nợ ngắn hạn 2,853,668,754 3,185,654,258 3. Khả năng thanh toán hiện thời (lần) 1,53 1,46 (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Nhận xét: Năm 2004 khả năng thanh toán hiện thời là 1,53 lần, nhưng đến năm 2005 khả năng thanh toán hiện thời giảm (giảm 0,07 lần - không đáng kể), chỉ còn 1,46 lần. Tuy nhiên cả 2 chỉ tiêu đề lớn hơn 1, chứng tỏ dự trữ tài sản ngắn hạn của Hiệu sách trong 2 năm vừa qua đủ để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn. Khả năng thanh toán nhanh = (tổng TSLĐ - hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn Bảng 3d: Bảng tính khả năng thanh toán nhanh (đơn vị: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1. Tài sản lưu động 4,373,792,997 4,658,077,884 2. Hàng tồn kho 1,092,600,755 1,000,523,641 3. Nợ ngắn hạn 2,853,668,754 3,185,654,258 4. Khả năng thanh toán nhanh 1,15 1,15 (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Nhận xét: Khả năng thanh toán nhanh của 2 năm tương đương và đều lớn hơn giá trị so sánh 0,5. Chứng tỏ giá trị hàng tồn kho chiếm một tỉ lệ nhỏ trong giá trị tài sản lưu động của hiệu sách. e. Hiệu suất sinh lời của tài sản = Lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản Bảng 3e: Bảng tính hiệu suất sinh lời (đơn vị: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1. Lợi nhuận sau thuế 227,037,041 373,008,021 2. Tổng giá trị tài sản 5,778,658,547 6,231,361,713 3. Hiệu suất sinh lời của tài sản 3,93% 5,99% (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Nhận xét: Tỷ suất này cho biết: Năm 2004, một đồng vốn đầu tư cho tài sản trung bình trong kỳ tạo được 3,93 đồng lợi nhuận. Hiệu suất này tăng lên trong năm 2005, một đồng vốn đầu tư cho tài sản thu được 5,99 đồng lợi nhuận. Có được kết quả như vậy là do hiệu sách đã mở rộng mạng lưới bán hàng, đầu tư nhiều cho hoạt động xúc tiến bán, bồi dưỡng và đào tạo nhân viên trong hiệu sách. Điều này không những khẳng định hoạt động của hiệu sách có hiệu quả hơn mà còn góp phần nâng cao uy thế của hiệu sách. f. Tỷ suất lợi nhuận ròng = Lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần Bảng 3f: Bảng tính tỷ suất lợi nhuận ròng (đơn vị: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1. Lợi nhuận sau thuế 227,037,041 373,008,021 2. Doanh thu thuần 2,765,985,260 4,256,398,556 3. Tỷ suất lợi nhuận ròng (%) 8.21 8.76 (Nguồn: Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài) Nhận xét: Tỷ xuất này cho biết: Năm 2004, một đồng doanh thu trong kỳ tạo ra được 8,21 đồng lợi nhuận. Và sang năm 2005, tỷ suất này tăng lên, một đồng doanh thu tạo ra được 8,76 đồng lợi nhuận. Hiệu sách có tốc độ tăng doanh thu nhanh khi mọi chi phí đều tăng trong năm 2005: giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp. Điều này cho thấy hiệu sách đã điều chỉnh phù hợp giữa lợi nhuận và chi phí. 4. Kế hoạch thực hiện năm 2006 Đầu năm 2006 công ty giao kế hoạch thực hiện chỉ tiêu cho từng đơn vị cơ sở kinh doanh thuộc hệ thống. Và chỉ tiêu cụ thể của hiệu sách 33 Hàng Bài như sau: Bảng 4: Kế hoạch thực hiện năm 2006 (Đơn vị tính: Việt Nam đồng) Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2006 6 tháng đầu năm 2006 1. Doanh thu - Tổng quỹ lương - Lao động bình quân - Lương bình quân - Thu nhập bình quân 7,000,000,000 510,000,000 50 1,175,000 1,475,000 4,254,761,362 300,000,000 95 1,052,632 1,352,623 2. Nộp ngân sách - Thuế GTGT - Thuế TNDN - Thuế môn bài 268,400,000 240,400,000 3,000,000 25,000,000 86,442,787 75,442,787 1,600,000 11,000,000 3. Số đã nộp ngân sách - Thuế GTGT - Thuế TNDN - Thuế môn bài - Thuế khác 295,200,000 240,400,000 3,000,000 26,800,000 25,000,000 126,031,805 62,357,654 45,623,521 1,000,000 17,050,630 4. Lợi nhuận thực hiện 375,000,000 187,500,000 5. Nguồn vốn kinh doanh 3,900,000,000 3,900,000,000 (Nguồn: Phòng kế hoạch) Phần 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP LÀM TĂNG DOANH THU TẠI HIỆU SÁCH HỒ GƯƠM 33 HÀNG BÀI Qua đi sâu khai thác tìm hiểu thực trạng của hiệu sách ta thấy được mặt mạnh của hiệu sách bên cạnh đó hiệu sách cũng gặp không ít những khó khăn. những khó khăn đó đến từ nhiều phía: cả khách quan lẫn chủ quan, từ đó có một số kiến nghị và giải pháp để khắc phục một số vấn đề đang tồn tại. I. VỀ PHÍA CÔNG TY Mỗi sản phẩm văn hoá ra đời đến tay người tiêu dùng đều có sự đan xen giữ yếu tố văn hoá và kinh tế, sản phẩm sách là mặt hàng có tính đặc thù những sản phẩm này có sức tuyên truyền cao, có sức thuyết phục rất lớn, giá trị không thể tính bằng vật chất. Hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn hiệu sách có tính đặc thù như sau: Phục vụ yêu cầu chính trị của Nhà nước và Chính phủ, nhu cầu thưởng thức văn hoá của nhân dân Thủ đô và cả nước. Góp phần quan trọng vào việc định hướng giáo dục thẩm mỹ nghệ thuật tốt, thực hiện chiến lược xây dựng con người vì sự nghiệp phát triển chung của xã hội. Thông qua các hoạt động, sản phẩm, quy mô, hình thức tổ chức trong sản xuất kinh doanh để tuyên truyền và phổ biến văn hoá đặc sắc của mỗi miền, mỗi địa phương nhằm tăng cường mối giao lưu và sự hiểu biết giữa các cộng đồng dân cư trong cả nước. Nghiên cứu để thay đổi công nghệ mạnh dạn chuyển đổi, và đề xuất ý tưởng mới có tính táo bạo triển khai phát triển nhằm khai thác một cách có hiệu quả mặt hàng khó thay thế như tăng cường đầu tư thêm cửa sách. Nếu thị trường băng đĩa đã bị bão hoà thì công ty nên nghiên cứu thu hẹp sản xuất, thu hẹp vốn. 1. Giải pháp về công nghệ * Sản xuất và kinh doanh sách Tổ chức sản xuất có qui mô: - Hiện nay cửa hàng đang đi thuê từ khâu thiết kế bìa đến in ấn. Vậy để chủ động khâu dàn trang, thiết kế bìa …cửa hàng đề nghị công ty thành lập thêm bộ phận thiết kế biên chế của hiệu sách, đầu tư máy tính, máy ra can, máy scan…. Vừa tiết kiệm chi phí vừa chủ động trong công việc. Hàng bán buôn luôn luôn phải chứa khối lượng sách lớn n ên về lâu dài cần kho riêng khỏi ảnh hưởng đến kho bán lẻ tránh nhầm lẫn. Giảm chi phí đầu vào bằng cách tiết kiệm nguyên vật liệu, ngày giờ công… Tăng cường tiếp thị, mở rộng thị trường bán buôn, bán lẻ, hàng năm mở hội nghị khách hàng, cộng tác viên để luôn nắm được nhu cầu thị hiếu. Tạo mọi điều kiện hỗ trợ cho các cơ quan chức năng giúp cho việc chống lại hàng giả lưu hành trên thị trường 2. Giải pháp về vốn Tăng cường vốn lưu động cho hiệu sách Hồ Gươm 33 hàng Bài hoặc tạo điều kiện vay với lãi suất thấp để năm tới phát hành được nhiều cuốn sách có chất lượng. 3. Giải pháp về nhân lực - Tổ chức các lớp học ngắn hạn cho nhân viên để trình độ tương đối đồng đều. - Bổ xung thêm 1 người có chuyên môn về mỹ thuật, kỹ thuật vi tính biết sử dụng thành thạo photosp. Trong công tác tổ chức, cần phải quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dưỡng ở tất cả các lĩnh vực hoạt động vủa Công ty. Tính đặc thù trong hoạt động của Công ty còn chi phối cả trong những lĩnh vực khác như: Sinh hoạt Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên, tuyên truyền các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước ( vừa tuyên truyền cho mình, vừa tuyên truyền cho xã hội). Vì vậy, mỗi CBCNV của Công ty phải được trang bị nhiều kiến thức mới để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Theo như mô hình giao khoán đến từng cửa hàng, các cửa hàng, trung tâm, quầy hàng hiện tại kinh doanh dưới sự chỉ đạo của trưởng, phó cửa hàng. Việc giao khoán cao tạo sự năng động, ch ủ đ ộng cho các đơn vị đã có hiệu quả, nhưng trách nhiệm cũng nặng nề. II. VỀ PHÍA HIỆU SÁCH 1. Giải pháp tổ chức bộ máy * Ban lãnh đạo cửa hàng sách - Nâng cao vai trò quản lý, sát sao trong công việc, đoàn kết nhất trí cao. tự học hỏi cập nhật thông tin để trang bị cho mình các kỹ năng cần thiết như: Phân loại công việc theo ưư tiên, giữ nhịp công việc, giao việc, động viên và khuyến khích nhân viên, biến việc phát triển kỹ năng này thành một phần không thể thiếu trong kế hoạch phát triển năng lực của bản thân, đặc biệt cấp phó- cũng có cơ hội phát triển những kỹ năng lãnh đạo. Biết lắng nghe một cách cẩn thận nhưng ý kiến có tính xây dựng, biết vị tha khi người khác gây ra các sai sót, đồng thời luôn tỏ ra khách quan. Trong công việc giải quyết có tình có lý. bên cạnh đó ban lãnh đaọ cửa hàng mà cụ thể là người thủ trưởng đứng đầu một tổ chức cần tạo dựng các kỹ năng lãnh đạo Đảm bảo mọi người đều hướng tới các mục tiêu chung đã được nhất trí trước đó. Phê bình một cách xây dựng, khen thưởng những thành tích và chỉ ra nhưng sai sót. Khuyến khích đưa ra những ý tưởng mới Kiên trì để đạt được những tiêu chuẩn cao nhất Phát triển những kỹ năng của bản thân cùng với những kỹ năng làm việc theo nhóm, nên tiếp thu những kỹ năng này qua các khoá đào tạo Sử dụng đúng người đúng việc là nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp ý kiến, khuyến khích họ đưa ra những ý tưởng, đề xuất riêng của họ. Để nhân viên cống hiến hết năng lực của họ trước hết ban lãnh đạo (thủ trưởng) phải là một tấm gương cho họ. Các nhân viên sẽ nỗ lực hết sức cho người mà họ tin tưởng vào khả năng cũng như trí tuệ của người đứng đầu trong tổ chức đó Hiệu sách cần có chế độ lương, thưởng phù hợp để khích lệ nhân viên phát huy hết khả năng, để họ cảm thấy được sự cố gắng của họ có kết quả. Chuị khó dành thời gian di khảo sát thị trường để nắm băt tình hình thực tế, * Công tác tổ chức nhân sự của hiệu sách - Hầu hết nhân viên tại hiệu sách học hết phổ thông chưa qua đào tạo, thiếu kỹ năng bản thân, chưa va chạm, chưa có đủ tự tin khi tham gia thị trường. - Đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình nhưng thiếu sự cẩn thận nên ảnh hưởng nhiều đến công việc chung. chính vì vậy việc đào tạo các kỹ năng cần thiết cho nhân viên như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thương lượng, giáo dục cho một số đối tượng chưa có chí tiến thủ, an phận làm ảnh hưởng đến tâm lý chung của toàn đơn vị có. - Một số nhân viên cửa hàng lạm dụng tiền thu được vào việc riêng do vậy cần phát hiện kịp thời và có biện pháp cứng rắn nếu còn vi phạm. *Thị trường: -Với những đối tác doanh số thấp không hiệu quả nên mạnh dạn loại bỏ để tập trung vào những đối tác có uy tín, và dành thời gian khai thác thị trường mới. - Thị trường hiện nay hàng giả hàng nhái rất nhiều, ban lãnh đạo thu xếp thời gian di khảo sát thị trường để nắm băt tình hình thực tế, thu tập tin tức nóng và biết cách phân biệt đâu là hàng giả đâu là hàng thật. - Tăng cường thu nợ đúng hạn tránh rủi ro không đáng có. 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn a. Định hướng kinh doanh Sau một thời gian kinh doanh tương đối hiệu quả (bán buôn), phát hành sách, cửa hàng sách Hồ Gươm xây dựng kế hoạch có tính chuyên nghiệp: Sẽ tiếp tục phát triển mạng lưới bán buôn. Tiến tới sẽ mở rộng mạng lưới bán hàng qua mạng. Sẽ chuyên nghiệp hoá các hoạt động của mình bằng cách tập trung vào sản xuất và làm thị trường, còn công tác phân phối sẽ giao cho các tổng đại lý. Tiếp tục đầu tư chiều sâu vào việc mở rộng thị trường, tăng cường các hoạt động marketing và phát triển khẳng định thương hiệu. Tiến tới thị trường nước ngoài với các dòng sản phẩm sách mang tính trí tuệ của Việt Nam, các tuyển tập văn thơ của các nhà văn Việt Nam. Tăng tối đa doanh số bán hàng và khu vực thị trường của mình để tạo cơ sở cạnh tranh sau này b. Chính sách về sản phẩm Đa dạng hoá các loại sách tức là làm tăng sự lựa chọn của khách hàng. Có thể chuyên sâu mảng sách từ điển vì mảng sách này có tuổi thọ lâu dài. Đối tượng rộng rãi…Hơn thế nữa muốn mở rộng thị trường thì không thể không đa dạng hoá sản phẩm Xung quanh một ấn phẩm sách có rất nhiều yếu tố. Ví dụ ấn phẩm hay về nội dung, mầu sắc trang bìa không bắt mắt sẽ không hấp dẫn độc giả. Chính vì vậy chúng ta cần tạo ra cho mỗi ấn phẩm của mình một sự đồng nhất từ nội dung cho đến bao bì sách. Tạo ra sự khác biệt hoá về sản phẩm, xác định những đặc điểm ưu việt mà chúng ta có thể cung cấp được trong khi đối thủ cạnh tranh không cung cấp. Ví dụ: ngoài trang bìa đẹp, chất lượng sách tốt; nhưng sau trang bìa chúng ta có thêm một trang in mầu, trang trí đẹp để người mua có thể viết vài dòng lưu bút hay gửi tặng bạn bè… Chúng ta tăng cường hoạt động giao hàng miễn phí, giao hàng trong ngày, dịch vụ chu đáo từ nhân viên đã qua đào tạo, bảo hành tốt, hỗ trợ miễn phí qua điện thoại. Có một số khách hàng không cần đến các đặc điểm của sách mà họ muốn thấy được lợi ích. Chúng ta sẽ tập trung khai thác và tăng cường phát hành những loại sách sẽ giúp ích được độc giả như: các loại sách về đời sống, giáo dục, xã hội…Các loại sách khác mà rất nhiều người quan tâm hiện nay như sách nói về: thương hiệu, quảng cáo, WTO, hội nhập kinh tế Quốc Tế… c. Chính sách giá Giá là yếu tố thứ hai trong hệ thống marketing – mix đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Trên cơ sở về chất lượng sản phẩm, những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, công ty sẽ đưa ra mức giá hợp lý; phân bổ đến từ hiệu sách. Mức giá này nhiều khi quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp, chính vì thế theo em mức giá này sẽ thay đổi theo từng thời kỳ phù hợp với mức thu nhập và sự phát triển của xã hội. Chủng loại sách đa dạng nên giá cả có nhiều mức, cùng một loại sách, truyện nhưng giá cả có thể khác nhau tuỳ thuộc vào chất lượng. Ví dụ một quyển truyện Doremon dành cho thiếu nhi, nếu in màu giá: 12.000 đồng/quyển, nếu in thường (trắng đen) giá: 6.000 đồng/quyển . Có rất nhiều mức giá khác nhau để người tiêu dùng lựa chọn sao cho phù hợp với nhu cầu hay mức thu nhập của mình. Nhưng mặt khác, chúng ta không thể nói hạ giá bán vì nếu như vậy khách hàng sẽ có những hoài nghi về chất lượng sách, truyện của chúng ta. Cách giải quyết ở đây chính là khuyến mãi liên tục hoặc tặng quà, phần thưởng vào những dịp lễ, Tết hay ngày đặc biệt nào đó; làm sao có thể đánh tan sự e dè về giá cả quá cao của khách hàng bằng các công dụng đặc biệt vượt trội của sách truyện của hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài Giá là thành phần linh hoạt nhất trong trong hoạt động marketing, có thể thay đổi nó dễ dàng. Nhưng lợi nhuận lại phụ thuộc vào việc định giá đúng. Bán giá thấp đồng nghĩa với mức lợi nhuận thấp và sẽ phụ thuộc quá nhiều vào doanh số cao. Không có một mối liên hệ cố định giữa mức giá và chi phí: có thể nâng giá ngay cả khi chi phí mọi hoạt động trong doanh nghiệp chưa tăng và hạ giá khi chi phí chưa giảm. Theo dõi mức giá của các hiệu sách khác (đối thủ cạnh tranh) để biết được những gì đang diễn ra trên thị trường nhằm hiểu được chiến lược của họ. Sau đó xây dựng chiến lược định giá riêng cho cửa hàng. 3. Quy trình định giá Doanh nghiệp cần thực hiện cho lần tiến hành định giá đầu tiên. Có thể là như sau: Giá cho sản phẩm mới Đa sản phẩm vào kênh phân phối Đa sản phẩm vào một thị trường mới Có thể theo 6 bước: Lựa chọn mục tiêu định giá Xác định nhu cầu Xác định chi phí Phân tích giá của đối thủ cạnh tranh Lựa chọn phương pháp định giá Quyết định mức giá cuối cùng Không Tăng chất lượng, giữ nguyên giá Tung nhãn hiệu, tấn công Duy trì mức giá tiếp tục theo dõi đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có giảm giá không? Có Liệu mức giá này có ảnh hưởng đến lợi nhuận và thị phần không? Không Giảm giá theo Có Có cần thiết phải phản ứng không? Không Tăng chất lượng, tăng giá Có Ø Chiến lược về kênh phân phối (hệ thống các đại lý) Xem xét lại năng lực hoạt động của các đại lý để chấm dứt hợp đồng với các đại lý không đủ năng lực hoặc bổ sung thêm đại lý nhằm đáp ứng tốt hơn cho việc kinh doanh của công ty. Điều chỉnh các quy định về mua bán hàng hoá cho phù hợp, tăng cường phối hợp với các phòng giáo dục và đào tạo giám sát kiểm tra hoạt động của các đại lý tại các huyện trong việc thực hiện phát hành sách, đúng nguồn, luồng từ công ty. Đảm bảo đáp ứng đầy đủ kịp thời nhu cầu về hàng hoá của các đại lý. Có 6 quyết định phân phối cơ bản cần xác định trước khi tiến hành thực hiện: Phân phối đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp? Phân phối nên đóng vai trò nào trong Marketing – mix? Các kênh phân phối nên được thiết kế như thế nào? Nên tìm kiếm loại thành viên nào? Kênh phân phối cần được quản lý như thế nào? Làm sao để đánh giá hoạt động của thành viên kênh? Dưới đây là một số sơ đồ mô tả kênh phân phối của Hiệu sách Hồ Gươm * Kênh bán cho các nhà sách, siêu thị, đại lý bán lẻ tại Đà Nẵng Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài Các nhà sách tại Đà Nẵng, siêu thị, đại lý bán lẻ, thư viện Sở giáo dục Trường học Phòng giáo dục Vì đây chính là ngành dọc của cửa hàng. Một số là các cửa hàng, công ty của nhà nước và tiếng nói của họ có trọng lượng. Các nhà sách, siêu thị, đại lý bán lẻ tại Đà Nẵng ngoài chức năng bán lẻ họ có thể bán buôn cho các dự án. Còn đối với các thư viện thì có tích chất là giới thiệu các ấn phẩm mới. Lúc đầu chúng ta chưa có được các dự án, nhưng thông qua các thành viên kênh này ta có thể trực tiếp bán buôn cho các dự án không qua trung gian. Khi chúng ta làm tốt với các thành viên kênh tại Đà Nẵng, có thể họ sẽ chuyển những thông tin tốt về sản phẩm sách truyện thông qua các cuộc họp, cuộc hội thảo và những ngày lễ tổng kết trong tháng, trong năm mà thành phần dự họp có cả các giám đốc Sở giáo dục, trưởng phòng giáo dục… Như vậy sẽ rất hiệu quả. Đặc biệt trong công tác thư viện trường học đã ttiển khai phối hợp với các trường xây dựng các thư viện cho học sinh, sinh viên để tủ sách của các em học sinh, sinh viên thêm phong phú * Kênh bán thẳng cho các trường học Hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài Thư viện các trường học Học sinh, sinh viên Đối tượng học sinh, sinh viên luôn là khách hàng mục tiêu của Công ty. Ngoài sách học chính trên lớp, Công ty sẽ có thêm chương trình giới thiệu sách tham khảo, sách giáo dục giới tính…không những cho học sinh, sinh viên mà cả các bậc phụ huynh, các thầy cô giáo. Điều này là khả thi vì khi thầy cô giáo khuyên là tốt, bố mẹ các em sẽ nghe theo lời khuyên này. Khi phụ huynh, học sinh hay sinh viên quyết định mua sẽ liên hệ lại với nhà trường và nhà trường sẽ đặt hàng với hiệu sách Hồ Gươm . Mức chiết khấu đối với các thư viện của nhà trường sẽ được hưởng như với các đại lý. Tuy nhiên, việc làm này cũng có những khó khăn riêng đó là nếu là các trường tư thục, dân lập thì việc họ làm kinh tế là chuyện đơn giản. Tuy nhiên đối với các trường Quốc lập trực thuộc Bộ giáo dục hoặc Sở giáo dục, phòng giáo dục thì điều này là rất khó khăn vì họ còn phải xin ý kiến của cấp trên hoặc họ từ chối ngay (đối với sách tham khảo, giáo dục giới tính…). Với những trường như vậy chúng ta sẽ xin vào trường giới thiệu sách tới học sinh, sinh viên… 4. Chiến lược về thị trường Vấn đề quan tâm nhất ở đây đó là mở rộng thị trường. Có thể nói cửa hàng 33 Hàng Bài nói riêng và Công ty cổ phần Mỹ thuật và vật phẩm văn hoá Hà nội nói chung làm thị trường chưa tốt, chưa khẳng định được thương hiệu sách Hồ Gươm, vậy chưa tốt là như thế nào và bây giờ muốn làm thị trường tốt chúng ta phải làm những gì? Hiện nay khách hàng của hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài chủ yếu là các siêu thị sách, các nhà sách, các đại lý, các công ty phát hành sách, các dự án và các trường học; nhưng số lượng không lớn và không đồng đều. Vì vậy, theo em hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài cần khai thác thêm những khu vực tiềm năng. Em chỉ đưa ra giải pháp áp dụng trên các tỉnh miền Trung (Đà Nẵng), bởi vì Hiệu sách đã khá thành công ở Hà Nội thì nên phát triển mạng lưới phân phối tại các tỉnh khác sẽ tận dụng được các thành quả của hoạt động mọi hoạt động Công ty đã thực hiện trước đó rồi. Theo em cần phải mở rộng thêm một số kênh phân phối. 5. Công tác tuyên truyền quảng cáo Luôn dành một tỷ lệ % chi phí thích hợp cho việc quảng cáo tuyên truyền dưới mọi hình thức qua mọi hình thức qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, internet … Quảng bá nét đặc thù của Công ty cũng như hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài nhằm tạo ra nét đặc thù là một yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng thương hiệu. Cần giới thiệu một hình ảnh khác biệt, thống nhất, chắc chắn, dễ nhận ra, được khách hàng nghĩ đến một cách tích cực. Logo riêng của Công ty có thể sử dụng chúng trên bao bì sản phẩm…. Thông báo danh mục sách giáo khoa được sử dụng năm 2006-2007 qua hệ thống thông tin đại chúng Tiến hành khảo sát thị trường, lập danh mục giới thiệu nội dung, bảng giá hàng hoá trên đĩa CD-Rom gửi tới các đơn vị giáo dục để các đơn vị nghiên cứu tập hợp mua hàng với công ty ngay từ đầu năm Tổ chức các chuyến công tác đến các phòng giáo dục huyện thị, các trường để làm công tác tiếp thị, vận động đặt hàng với công ty Phối hợp với các đơn vị giáo dục tổ chức điều tra sách có chất lượng Với các kênh quảng cáo trực tiếp cần tăng cường thời lượng phát sóng, phát hành, treo bảng biểu, baner… Sử dụng quảng cáo in màu để thu hút lượng độc giả gấp đôi quảng cáo đen trắng. Với hoạt động quảng cáo cần tiến hành đồng bộ và khẩn trương, duy trì lâu dài nhưng cũng phải có những thay đổi trong nội dung nếu không sẽ bị nhàm chán và không hiệu quả. Trước khi chi tiền mua không gian quảng cáo, hãy hỏi nhân viên, khách qua đường, hay tốt nhất là độc giả mục tiêu về suy nghĩ của họ đối với quảng cáo của Công ty Thiết kế trang web, bán hàng qua mạng đây sẽ là hoạt động tăng cường của cửa hàng nhằm thu hút lượng độc giả trên internet. Hình thức kinh doanh này chưa phổ biến nhiều, thị trường đang bị bỏ ngỏ. Vì hiện nay lượng thông tin trên internet rất đa dạng và phong phú, thu hút rất nhiều lứa tuổi. Ngành công nghệ thông tin đã đi sâu vào đời sống của con người, ngay từ bậc tiểu học. Trong tương lai đây sẽ là một hoạt động song song cùng với kênh bán hàng truyền thống của cửa hàng nhằm tận dụng hết nguồn lực của cửa hàng, thu hút tối đa lượng độc giả trong và ngoài nước. 6. Hình thức trả lương, khuyến khích người lao động Ngoài mục tiêu làm tăng doanh thu của hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài, cửa hàng còn có chủ trương là tạo công ăn việc làm cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho toàn bộ cán bộ công nhân viên có một đời sống kinh tế ổn định. Một trong những biện pháp tăng doanh thu là hình thức trả lương khoán theo doanh số, theo địa bàn hoạt động. Người lao động được trả lương thưởng tuỳ theo mức độ cao thấp mà họ đạt được, là động lực để họ phát huy hết năng lực của mình, tránh tình trạng làm việc chồng chéo, ỉ lại, đùn đẩy. Không những thế cửa hàng rất chú trọng tới việc đào tạo nguồn nhân lực, từ đội ngũ bán hàng đến cán bộ quản lý cấp cao. III. NHÀ NƯỚC Đối với Nhà nước thì việc cần thiết nhất hiện nay đó là hỗ trợ vốn cho Công ty và hỗ trợ Hiệu sách tìm kiếm thị trường bằng cách ký kết các hiệp định đa phương, song phương, gia nhập WTO… Ngoài ra Nhà nước cần có những biện pháp bảo hộ phù hợp để có thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp yên tâm sản xuất dòng sản phẩm đầy trí tuệ này. Tóm lại để các doanh nghiệp có thể phát triển thì cần phải có sự hỗ trợ của Nhà nước, bởi vì có Nhà nước đứng ra bảo vệ doanh nghiệp mới có được môi trường kinh doanh thuận lợi. Nhà nước vừa là người bảo vệ, nhà đầu tư, người dẫn đường vừa là người quản lý sự hoạt động của doanh nghiệp. MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA HIỆU SÁCH HỒ GƯƠM 33 HÀNG BÀI Phần 4: KẾT LUẬN Để có thể làm tăng doanh thu của một doanh nghiệp ngoài việc quản lý doanh nghiệp tốt, sản phẩm chất lượng cao, còn phải có những định hướng kinh doanh tốt, kết hợp với các chiến lược marketing hiệu quả. Quá trình tiêu thụ sản phẩm được diễn ra theo từng bước, vận dụng các chiến lược marketing sau đó được tập hợp lại một cách có khoa học theo nội dung. Có được một kế hoạch cụ thể, doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong việc theo dõi hiệu quả của từng khâu khi thực hiện, mở rộng thị trường tại khu vực này đã hợp lý chưa, đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới có đúng không, chính sách giá thế nào là phù hợp, hoạt động xúc tiến bán cho khách hàng mục tiêu như thế nào. Biết được những điều đó doanh nghiệp sẽ thành công trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình. Nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập với nền kinh tế thế giới, sẽ có rất nhiều những đối thủ cạnh tranh lớn và chắc chắn họ sẽ tìm hiểu để đầu tư vào thị trường Việt Nam. Lường trước được điều đó chúng ta sẽ thấy được việc nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng quản lý là hết sức quan trọng. Qua thời gian công tác tại hiệu sách Hồ Gươm 33 Hàng Bài trự thuộc Cty cổ phần Mỹ thuật và vật phẩm văn hóa Hà Nội em đã tích lũy được một số kinh nghiệm, kiến thức nhằm nâng cao trình độ quản lý đặc biệt là các biện pháp hữu hiệu làm tăng doanh thu cho hiệu sách. Do còn có nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót. Em xin cảm ơn thầy và ban lãnh đạo Công ty cổ phần Mỹ thuật và vật phẩm văn hoá Hà Nội đã hết lòng giúp đỡ để hoàn thiện bài chuyên đề này. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân, Chủ biên: GS-TS Đỗ Hoàng Toàn – TS Mai Văn Bưu, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002 Giáo trình Khoa học quản lý, Chủ biên: TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002 Từ điển kinh tế học, Biên soạn: Nguyễn Văn Ngọc, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, năm 2006 Quản trị kênh phân phối, Chủ biên: TS Trương Đình Chiến – Trường ĐH Kinh tế quốc dân, NXB Thống kê, năm 2004 Nghệ thuật kinh doanh thị trường Harvard, Biên dịch Quang Ninh – Quang Thiệu, NXB Thanh Hoá, năm 2004 Giáo trình Marketing căn bản, Chủ biên: PGS, TS Trần Minh Đạo, NXB Thống kê, năm 2003 Luật xuất bản 2006 Hồ sơ cổ phần hoá doanh nghiệp của công ty Mỹ thuật và vật phẩm văn hoá Hà nội Báo cáo hội nghị triển khai công tác phát hành xuất bản phẩm năm 2004, Bộ văn hoá - thông tin Kỹ năng quản lý hiệu quả, NXB tổng hợp TP. Hồ Chí Minh 22 quy luật bất biến trong marketing, NXB Trẻ Nhà quản lý xuất sắc, NXB tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2006 Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2006 NHẬN XÉT CỦA CTY CỔ PHẦN MỸ THUẬT VÀ VẬT PHẨM VĂN HÓA HÀ NỘI ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hà Nội, ngày tháng năm 2007