Đề tài Một số phương hướng và biện pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotubuki

lời mở đầu Chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có sự thay đổi căn bản. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trở nên vô cùng quan trọng. Nó đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Có bán được hàng, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng quy mô tái sản xuất kinh doanh. Chính vì điều này mà C.Mac gọi:" Bán hàng là bước nhảy nguy hiểm". Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, các doanh nghiệp hoạt động theo chỉ tiêu định sẵn của Nhà nước, nền kinh tế kém phát triển, hàng hoá lưu thông trên thị trường nghèo nàn với khối lượng nhỏ bé, cung không đủ cầu, do vậy các doanh nghiệp không quan tâm nhiều đến hoạt động tiêu thụ, bán hàng. Trong trạng thái: "Trăm người bán, vạn người mua", các doanh nghiệp không quan tâm đến việc mở rộng thị trường. Chuyển sang cơ chế thị trường, khối lượng hàng hoá bán ra trên thị trường tăng mạnh, cơ cấu hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú, các chủ thể tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường gia tăng mạnh mẽ làm cho tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trở nên ngày càng khó khăn. Trong điều kiện này họ phải tìm ra cho doanh nghiệp mình một lợi thế cạnh tranh nào đó. Chiến lược cắt giảm giá không chỉ dễ dàng bị Copy bởi đối thủ cạnh tranh mà còn làm giảm sức lợi nhuận. Các chiến lược xúc tiến, quảng cáo sáng tạo thường chỉ có kết quả tức thời và bị mất tác dụng trong dài hạn. Thực tế các doanh nghiệp đã chỉ ra rằng để duy trì được doanh thu, doanh số bán lớn trong dài hạn, tạo lợi thế cạnh tranh, thì phải đẩy mạnh công tác thị trường. Thị trường là cơ sở của bất cứ một hoạt động kinh doanh nào và là đầu ra của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, trong thời gian thực tập tại công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki và được sự hướng dẫn của thầy giáo Ths. Nguyễn Văn Tuấn cùng những kiến thức học hỏi từ nhà trường em đã mạnh dạn chọn đề tài: "Một số phương hướng và biện pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotubuki". Mục đích của luận văn là nghiên cứu về lý thuyết thị trường và vận dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương: Chương I: Lý luận cơ bản về thị trường và mở rộng thị trường. ChươngII: Phân tích thực trạng hoạt động mở rộng thị trường của công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki ChươngIII: Một số phương hướng và biện pháp nhằm mở rộng thị trường ở công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki Em xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đối với sự giúp đỡ và tạo điều kiện của các anh, chị phòng kinh doanh Công ty Hải Hà - Kotubuki đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Ths. Nguyễn Văn Tuấn đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Trước một đề tài lớn và sâu rộng, đòi hỏi kiến thức tổng hợp, mà bản thân còn có nhiều mặt hạn chế, nên đề tài không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy hướng dẫn, các thầy cô trong khoa Thương mại - trường ĐHKTQD cũng như các anh chị ở Công ty Hải hà - Kotobuki để em được học hỏi và nhìn nhận vấn đề một cách sâu sắc hơn. Hà Nội, tháng 05 năm 2002. Sinh viên:Trần Văn Vinh chươngI lý luận cơ bản về thị trường và hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki I. Thị trường và vai trò của thị trường đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Khái niệm về thị trường của doanh nghiệp Thị trường là một phạm trù kinh tế được nghiên cứu trong các học thuyết kinh tế: Theo nghĩa cổ điển : Thị trường là nơi diễn ra các quan hệ trao đổi, mua bán hàng hoá. theo nghĩa này, thị trường được thu hẹp lại ở “cái chợ” vì thế ta có thể biết được thị trường về không gian, thời gian và dung lượng. Sự phát triển của sản phẩm làm cho quá trình lưu thông trở nên phức tạp. Các quan hệ mua bán không đơn giản “Tiền trao, cháo múc’’ mà đa dạng, phong phú nhiều kiểu khác nhau. Khái niệm thị trường theo nghĩa cổ điển không bao quát hết được. Nội dung mới được đưa vào phạm trù thị trường. Theo nghĩa hiện đại: Thị trường là quá trình mà người mua, người bán tác động qua lại lẫn nhau để xác định lên giá cả và lượng hàng hoá mua bán. Như vậy, thị trường là tổng thể các quan hệ về lưu thông hàng hoá, lưu thông tiền tệ, các giao dịch mua bán hàng hoá và các dịch vụ. Theo quan điểm này thị trường được nhận biết qua quan hệ mua bán và trao đổi nói chung, chứ không phải nhận thức bằng trực quan. Thị trường như vậy đã được mở rộng về không gian, thời gian và dung lượng. Thị trường không chỉ bao gồm các mối quan hệ mua bán mà còn bao gồm các mối quan hệ tiền tệ cho các mối quan hệ đó và hành vi mua bán. Tuy nhiên, những khái niệm này được dùng để miêu tả cho thị trường chung, thị trường được xem xét dưới góc độ của các nhà kinh tế. Dưới góc độ của các nhà kinh doanh, để không bỏ lỡ mất các cơ hội hấp dẫn xuất hiện trên thị trường, thị trường doanh nghiệp không thể dừng ở mức độ miêu tả khái quát như trên. Thị trường doanh nghiệp theo tiêu thức tổng quát bao gồm thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Thị trường đầu vào liên quan đến khả năng và các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Khi mô tả thị trường đầu vào của doanh nghiệp, thường sử dụng ba tiêu thức cơ bản: Sản phẩm, địa lý và người cung cấp. Thị trường đầu ra của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp chính là thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. Để mô tả thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp ba tiêu thức cơ bản: sản phẩm, địa lý và khách hàng với nhu cầu của họ. Theo MC Carthy: “Thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu tương tự (giống nhau)và những người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”. Tóm lạị, dù được xét dưới góc độ của các nhà quản lý kinh tế hay của các nhà quản lý doanh nghiệp, thị trường luôn phải có được các yếu tố sau: +Phải có khách hàng (không nhất thiết phải gắn với địa điểm cụ thể). +Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn. +Khách hàng phải có khả năng thanh toán cho việc mua hàng. 2. Các tiêu thức xác định thị trường của doanh nghiệp 2.1 Thị trường theo tiêu thức địa lý. Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xác định theo phạm vi khu vực địa lý mà họ có thể vươn tới để kinh doanh. Tuỳ theo mức độ rộng hẹp có tính toàn cầu, khu vực hay lãnh thổ có thể xác định thị trường của doanh nghiệp: +Thị trường ngoài nước: -Thị trường quốc tế. -Thị trường châu lục: Thị trường châu Âu; châu Mỹ; châu úc; thị trường châu á... -Thị trường khu vực: Các nước ASEAN, thị trường EU... +Thị trường trong nước: -Thị trường miền Bắc: Thị trường Hà Nội, thị trường Hải Phòng... -Thị trường miền Trung: Thanh Hoá, Đà Nẵng, Nghệ An... -Thị trường miền Nam: Thị trường TPHCM, thị trường Cần Thơ, Đồng Tháp. . . -Thị trường khu vực: Thị trường khu vực đồng bằng sông Hồng, sông Cửu Long, thị truờng Đông Bắc, Tây Bắc... 2. 2 Thị truờng theo tiêu thức sản phẩm. Theo tiêu thức này, doanh nghiệp thường xuyên xác định thị trường theo ngành hàng (dòng sản phẩm ) hay nhóm hàng mà họ sản xuất và tiêu thụ trên thị trường. +Thị trường tư liệu sản xuất (thị trường hàng công nghiệp ) -Thị trường kim khí. -Thị trường hoá chất. -Thị trường phân bón. +Thị trường tư liệu tiêu dùng (thị trường hàng tiêu dùng ) -Thị trường lương thực: Thị trường Gạo, Ngô, Lạc... -Thị trường Thực phẩm: Thị trường hàng tươi sống, thị trường hàng chế biến sẵn... -Thị trường hàng may mặc: Thị trường quần áo mùa đông, mùa hè, thị trường theo lứa tuổi... -Thị trường hàng gia dụng: Thị trường sản phẩm bằng gỗ, thị trường hàng điện tử... -Thị trường phương tiện vận chuyển: Thị trường Ôtô, Xe máy, Xe Đạp... Việc xác định thị trường của doanh nghiệp theo hai tiêu thức địa lý và sản phẩm chưa hay không chỉ chỉ rõ được đối tượng mua hàng và đặc điểm mua sắm của họ, nên không đưa ra được những chỉ dẫn cần thiết cho việc sử dụng các công cụ Marketing để chinh phục khách hàng. Cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh do các thông tin về thị trường bị sai lệch và và kém chính xác. 2.3 Thị trường theo tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ Doanh nghiệp mô tả thị trường của mình theo nhóm khách hàng mà họ hướng tới để thoả mãn, bao gồm cả khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Về lý thuyết, tất cả những người mua trên thị trường đều có trở thành khách hàng của doanh nghiệp và hình thành nên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế thì không phải như vậy: Nhu cầu của khách hàng rất phong phú và đa dạng. Họ cần đến những sản phẩm khác nhau để thoả mãn nhu cầu trong khi đó doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn và đáp ứng tốt một hoặc một số yêu cầu về cách thức mua sắm, sử dụng nào đó của khách hàng. Điều đó dẫn đến thực tế là hình thành nên thị trường những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có thể chinh phục. Xác thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp theo tiêu thức này cho phép doanh nghiệp xác định cụ thể hơn đối tượng cần tác động (là nhóm khách hàng nào ) và tiếp cận tốt hơn, hiểu biết đầy đủ hơn nhu cầu thực của thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp đưa ra được những quyết định về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối đúng hơn, phù hợp hơn nhu cầu và đặc biệt là những nhu cầu mang tính cá biệt của đối tượng tác động. 2. 4. Thị trường trọng điểm. Thị trường trọng điểm được hiêủ là nhóm khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp muốn chinh phục. Cách thức tốt nhất thường được sử dụng để xác định thị trường trọng điểm của doanh nghiệp là kết hợp đồng bộ ba tiêu thức: Sản phẩm, địa lý và khách hàng với nhu cầu của họ. Trong đó: +Trong đó tiêu thức khách hàng với nhu cầu của họ là tiêu thức chủ đạo. +Tiêu thức được chỉ rõ “sản phẩm cụ thể, cách thức cụ thể” có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng đồng thời cũng là sản phẩm và cách thức doanh nghiệp đưa ra để chinh phục khách hàng. + Tiêu thức địa lý được sử dụng để giới hạn phạm vi không gian (giới hạn địa lý) liên quan đến nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. 3.Vai trò thị trường đối với hoạt kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp, thị trường luôn luôn ở một vị trí trung tâm. Thị trường có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến từng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thị trường là mục tiêu và là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hàng hoá, mục đích của nhà sản xuất hàng hoá là sản xuất sản phẩm để bán, để thoả mãn nhu cầu người khác. Vì thế các doanh nghiệp không thể tồn tại một cách đơn lẻ mà mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải gắn với thị trường. Qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra không ngừng theo chu kì: Mua nguyên nhiên liệu, vật tư, thiết bị trên thị trường đầu vào, tiến hành sản xuất ra sản phẩm, sau đó bán chúng trên thị trường đầu ra. Mối liên hệ giữa thị trường và doanh nghiệp là mối liên hệ mật thiết, trong đó doanh nghiệp chịu sự chi phối của thị trường. Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng và phát triển thì lượng sản phẩm được tiêu thụ càng nhiều và khả năng phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng cao và ngược lại. Bởi thế còn thị trường thì còn sản xuất kinh doanh, mất thị trường thì sản xuất kinh doanh bị đình chệ và các doanh nghiệp có nguy cơ bị phá sản. Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, có thể khẳng định rằng thị trường có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 3.2. Thị trường điều tiết sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thị trường đóng vai trò hướng dẫn sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Các nhà sản xuất kinh doanh nghiệp căn cứ vào cung cầu, giá cả thị trường để quyết định sản xuất kinh doanh cái gì? như thế nào? và cho ai? Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu quá trình sản xuất kinh doanh đều phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó chứ không xuất phát từ ý kiến chủ quan của mình. Khi doanh nghiệp tiêu thụ được sản phẩm trên thị trường, tức là sản phẩm của doanh nghiệp đã được thị trường chấp nhận, sản phẩm đó có uy tín trên thị trường. Như vậy doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho giai đoạn tiếp theo: Sản phẩm nào nên tăng khối lượng sản xuất, giảm khối lượng sản xuất và sản phẩm nào nên loại bỏ. Tóm lại, doanh nghiệp phải trên cơ sở nhận biết nhu cầu của thị trường kết hợp với khả năng của mình để đề ra chiến lược, kế hoạch và phương án kinh doanh hợp lý nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu thi trường và xã hội. 3.3. Thị trường là nơi đánh giá, kiếm tra các chương trình, kế hoạch, quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khi lập các chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh đều dựa trên nhưng thông tin về thị trường. Thị trường phản ánh tình hình biến động của nhu cầu cũng như giá cả và giúp doanh nghiệp có phản ánh đúng đắn. Như vậy thông qua thị trường, các kế hoạch chiến lược, quyết định kinh doanh của doanh nghiệp mới thể hiện ưu điểm và nhược điểm của chúng. II. Mở rộng thị trường và vai trò của hoạt động mở rộng thị trường đối với họat động phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Khái niệm mở rộng thị trường. Trong kinh doanh tất cả chỉ có ý nghĩa khi tiêu thụ được sản phẩm. Thực tế là những sản phẩm và dịch vụ đã đạt được những thành công và hiệu quả trên thị trường, thì giờ đây không có gì đảm bảo rằng chúng sẽ đạt được những thành côngvà hiêu quả nữa. Bởi lẽ không có một hệ thống thị trương nào tồn tại một cách vĩnh viễn và do đó việc tiến hành xem lại những chính sách, sản phẩm, hoạt động quảng cáo khuyếch trươnglà cần thiết. Điều này đặc biệt quan trọng trong hoạt động mở rộng thị trường. Thị trường thay đổi, nhu cầu khách hàng biến động và những hoạt động cạnh tranh sẽ đem lại trở ngại lớn đối với những tiến bộ mà doanh nghiệp đạt được. Sự phát triển không tự dưng mà có, nó bắt nguồn từ việc tăng chất lượng sản phẩm và áp dụng nhưng chiến lược bán hàng một cách có hiệu quả trong cạnh tranh. Mở rộng thị trường là hoạt động phát triển đến nhu cầu tối thiểu bằng cách tấn công vào khách hàng không đầy đủ, tức là những người không mua tất cả các sản phẩm của doanh nghiệp cũng như của người canh tranh. Biết được những biến động của thị trường và chu kỳ sống có hạn của hầu hết các sản phẩm là điều cốt tử đảm bảo cho sự phát triển trước mắt cũng như triển vọng lâu dài. Kế hoạch mở rộng thị trường phải được vạch ra một cách thận trọng để tránh đầu tư quá mức vào thiết bị và nhân lực, những yếu tố này sẽ đè nặng nên công ty khi thị trường suy thoái. Và hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp là điều cần thiết và thích hợp. 2. Vai trò của hoạt động mở rộng thị trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động mở rộng thị trường giữ vai trò rất quan trọng trong việc thiết lập và mở rộng hệ thống sản xuất và tiêu thụ các chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp với mục tiêu là lợi nhuận và duy trì ưu thế canh tranh. 2.1 Góp phần khai thác nội lực cho doanh nghiệp. Trong phạm vi kinh doanh của một doanh nghiệp, nội lực bao gồm: - Các yếu tố thuộc về qua trình sản xuất: Như đối tượng lao động, tự liệu lao động, sức lao động. - Các yếu tố thuộc về yếu tố tổ chức quản lý: Như tổ chức quản lý xã hội. tổ chức quản lý kinh tế. Quá trình khai thác và phát huy nội lực là quá trình chuyển hoá các yếu tố sức lao động, tư liêu lao động thành sản phẩm hàng hoá, thành thu nhập của doanh nghiệp. Phát triển thị trường vừa là cầu nối, vừa là động lực để khai thác, phát huy nội lực tạo thực lực kinh doanh cho doanh nghiệp. thị trưòng tác động theo hướng tích cực sẽ làm cho nội lực tăng trưởng một cách mạnh mẽ, trái lại cũng làm hạn chế vai trò của nó. Lực lượng lao động mà đặc biệt của đội ngũ nhân viên bán hàng, các nhân viên tiếp thị được coi như là một đội ngũ thống nhất, năng động tháo vát. 2.2 Đảm bảo sự thành công cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Sự tồn tại của một thị trương đứng vững được. - Quy mô các thời cơ trên thị trường có thể đạt được một cách thực sự. 3. Những yêu cầu của hoạt động mở rộng thị trường. Để đạt được những thành công trong hoạt động mở rộng thị trường thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các yêu cầu sau. Việc mở rộng thị trường phải phù hợp với mục tiêu đề ra và tiềm năng của doanh nghiệp cụ thể. Cơ hội và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ánh tiềm năng của một doanh nghiệp cụ thể. Một cơ hội có thể trở thành hấp dẫn với doanh nghiệp này, nhưng có thể là hiểm hoạ đối với doanh nghiệp khác, vì mỗi yếu tố thuộc bên trong tiên lực mỗi doanh nghiệp. Phát hiện khả năng là một chuyện, còn xác định xem khả năng nào phù hợp với doanh nghiệp là một chuyện hoàn khác. khả năng Marketing của doanh nghiệp là phương hướng hấp dẫn của những nỗ lực Marketing mà từ đó công ty có thể dành ưu thế cạnh tranh. Đánh giá khả năng của thị trường theo quan điểm mục tiêu và tiềm năng của công ty thể hiện qua hình 1. Hình 1-Đánh giá khả năng của thị trường theo quan điểm mục tiêu và tiềm năng của công ty. Khả năng của thị trường có phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp có Không Không có có có có có có có có Mục tiêu tăng khối lượng hàng bán được có có Mục tiêu đạt được mức tiêu thụ nào đó Khả năng của thị trường có phù hợp với mục tiêu của công ty Mục tiêu thu lợi nhuân Mục tiêu giành được cảm tình của khách hàng? Công ty có “know-how” về sản xuất hay marketing? Có thể nhận được “know- how” với chi phí vừa phải ? Công ty có đủ nguồn vốn không Có thể nhận được vốn với chi phí vừa phải không? Hãy chuyển sang giai đoạn tiếp theo theo Có thể nhận được chúng với chi phí vừa phải không? Công ty có những khả năng cần thiết để phân phối lưu thông ? Hãy loại bỏ khả năng này Không Không Không Không Không  Phải nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường. Mục tiêu của công tác nghiên cứu và xác định thị trường doanh nghiệp nên được xác định là tìm kiếm, lựa chọn thị trường trọng điểm. Xác định thị trường trọng điểm là quá trình phân tích thị trường khái quát đến chi tiết nhằm xác định được các nhóm khách hàng với nhu cầu cụ thể về sản phẩm và cách thức thoã mãn nhu cầu của họ. Về nguyên tắc, có thể hình dung các bước đi căn bản khi xác định thị trường trọng điểm qua sơ đồ sau: Nghiên cứu thị trường rộng Nghiên cứu nhu cầu thị trường xác định giới hạn địa lý, loại nhu cầu và loại sản phẩm có thể thoả mãn. Phân tích thị trường sản phẩm chung. Xác định dòng sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu cụ thể. Phân tích thị trường sản phẩm. Xác định sản phẩm có bán có thể thoả mãn nhu cầu chị tiết. Phân đoạn thị trương xác định thị trường thành phần Xác định nhóm khách hàng có nhu cầu khác biệt. Quyết định thị trường trọng điểm và cách thức tiếp cận. Xác định sản phẩm hoàn thiện và cách thức thoã mãn nhu cầu cá biệt. Bước 1 Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Hình2: các phương thức nghiên cứu thị trường. III. Nội dung của hoạt động mở rộng thị trường. 1.Nghiên cứu thị trường và nhận biết cơ hội kinh doanh. 1.1. ý nghĩa công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là cơ sở tìm kiếm cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và thiết lập các chính sách phát triển thị trường. Trong điệu kiện nền sản xuất xã hội ngày càng phát triển và cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt như hiện nay và trong tương lai, cơ hội kinh doanh sẽ không tự đến với những ai ngồi không. Người ta chỉ có thể nhận biết và tận dụng được cơ hội khi họ tích cực tìm kiếm với những biện pháp hợp lý, khoa học. Việc phân tích thị trường hiện tại và trong tương lai một cách thường xuyên, sẽ loại bỏ được tính bất ổn của thị trường và tạo điệu kiên cho phép doanh nghiệp giảm tối đa những khó khăn tiềm tàng. Do có phản ứng nhanh và hiệu quả trước mỗi biến động của thị trường. 1.2. Nội dung của nghiên cứu thị trường. Thực chất của nghiên cứu thị trường trong trường hợp này là quá trình thu thập và sử lý thông tin. * Mục tiêu của việc nghiên cứu thị trường. Khi ta tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường, trước tiên, doanh nghiệp phải đặt ra mục tiêu cho việc nghiên cứu vì có mục tiêu sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có chủ đích, có hệ thống, có phương pháp theo một kế hoạch cụ thể. Mục tiêu của công tác nghiên cứu thị trường là đưa ra những thông tin về thị trường phục cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Trong chiến lược mở rộng thị trường, mục tiêu đặt ra cho công tác nghiên cứu thị trường là tìm kiếm các thông tin từ khách hàng để đưa ra các quyết định tốt nhất, có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng, đảm bảo bán được hàng, đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo được khách hàng tiềm năng. * Thu thập thông tin: Sau khi xác định được chính xác vấn đề cần nghiên cứu, người ta cũng đồng thời xác định được nhu cầu thông tin. Lượng thông tin trên thị trường là rất lớn nhưng không phải thông tin nào cũng có giá trị cho mục đích nghiên cứu. Do đó, các doanh nghiệp cần thu thập các thông tin có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, sau đó lựa chọn, xắp xếp thông tin thích hợp thành hệ thống. Trong nghiên cứu thị trường, các thông tin thường được sử dụng là thông tin thứ cấp và sơ cấp. Thông tin thứ cấp là các thông tin đã được công bố trên phượng tiên thông tin đại chúng hoặc công bố công khai như các báo cáo tổng kết, các kết qủa điều tra, các công trình nghiên cứu... Thông tin sơ cấp là các thông tin do các doanh nghiệp tự tổ chức tìm kiếm theo các chương trình chuyên biệt phục vụ cho nhu cầu cụ thể. Các doanh nghiệp khi nghiên cứu thị trường nhằm ra các quyết định cho chiến lược phát triển thị trường các thông tin thường được kiếm là: Bảng tổng hợp về các điều kiện của môi trường kinh doanh, tình hình nguồn lực của doanh nghiệp, thông tin về đối thủ canh tranh, về khách hàng và người cung cấp. *Sử lý thông tin. Đây là giai đoạn quan trọng trong việc nghiên cứu thị trường. Mục tiêu được đặt ra trong giai đoạn này là dựa trên những thông tin đã thu thập được về thị trường, các doanh nghiệp tiến hành xác định thị trường mục tiêu của mình tìm ra các thời cơ phát triển để đưa vào các chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp. Để sử lý thông tin, người nghiên cứu tổng hợp số liệu, sử dụng các phương pháp thông kê, phân tích các chỉ tiêu như phân bổ, tần suất xuất hiện, mức độ tập trung, mức độ phân tán.. . Để đưa ra các quyết định. * Ra quyết định. Việc sử lý thông tin chính là lựa chọn, đánh giá thị trường, đưa ra các quyết định cần phải có sự cân nhắc đến các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thuận lợi hay khó khăn khi thực hiện quyết định. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng đồng thời có biện pháp khắc phục những điểm yếu, đặt khách hàng vào vị trí trung tâm của hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp. 1.3 Các hình thức nghiên cứu thị trường 1.3.1Nghiên cứu khái quát thị trường Các doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu khái quát thị trường, khi có dự định thâm nhập thị trường mới hoặc có kế hoạch xem xét lại toàn bộ chính sách của mình trong một thời gian dài. Khi tiến hành nghiên cứu khái quát thị trường, doanh nghiệp thường quan tâm đến một số yếu tố sau: -Quy mô thị trường: Thông qua việc đánh giá quy mô thị trường, doanh nghiệp có thể biết được tiềm năng của thị trường, từ đó xác định được chính sách phù hợp. Thông thường quy mô thị trường có thể đánh giá bằng số lượng người tiêu thụ, khối lượng hàng hoá tiêu thụ, doanh số bán hay thị phần mà doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh hay thoả mãn. -Cơ cấu thị trường: Bằng việc đánh giá, nghiên cứu các bộ phận chủ cấu thành thị trường qua các tiêu thức như: Cơ cấu địa lý, có cấu hàng hoá, cơ cấu sử dụng, các doanh nghiệp có thể xác định được xu hướng tiêu dùng của khách hàng cũng như có được các quyết định hiệu quả cao cho việc sản xuất kinh doanh. -Sự vận động thị trường. -Phân tích các nhân tố ảnh hưởng của môi trường. 1.3.2 Nghiên cứu chi tiết thị trường. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu chi tiết thị trường là nghiên cứu đối tượng mua, bán loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu chi tiết thị trường phải trả lời được các câu hỏi: Ai mua hàng, mua bao nhiêu, mua ở đâu, mùa hàng làm gì, khi nào và đặc biệt phải hiểu biết được đối thủ cạnh tranh của mình là ai? Nghiên cứu chi tiết thị trường phải nghiên cứu nhu cầu và yêu cầu của khách hàng về loại hàng hoá mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Đối với hàng tiêu dùng, nhu cầu về loại hàng hoá phụ thuộc vào sở thích, thu nhập, lứa tuổi, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, tập quán, thời tiết, khí hậu.. . Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải xác định tỷ trọng thị trường mà doanh nghiệp đạt được với thị phần của các doanh nghiệp cùng ngành, so sánh về chất lượng giá cả sản phẩm, mẫu mã, màu sắc, dịch vụ khách hàng. Nghiên cứu đối thủ canh tranh luôn luôn là điều cần thiết đối với doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là tất yêú. Chính vì vậy để đảm bảo cho sự thành công trên thương trường, các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường đều dành nhiều sự chú ý vào các đối thủ canh tranh. 1.4.Phương pháp nghiên cứu thị truờng Để tiến hành nghiên cứu thị trường các doanh nghiệp thường hay sử dụng hai phương pháp sau:phương pháp nghiên cứu tại bàn và hiện trường. 1.4.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn (hay còn gọi là phương pháp nghiên cứu văn phòng); là cách nghiên cứu thu thập các thông tin qua các tài liệu như sách báo, tạp chí, tạp chí quảng cáo, bản tin kinh tế, thông tin thị trường, tạp chí thương mại, niên gián thống kê và các tài liệu khác có liên quan đến hàng hoá mà doanh nghiệp đang và sẽ sản xuất kinh doanh trong tương lai. Nghiên cứu tại bàn cho phép cho ta nhìn khái quát thị trường mặt hàng cần nghiên cứu. Đây là phương pháp tương đối dễ làm, cho kết quả nhanh, ít tốn chi phí, nhưng đòi hỏi người nghiên cứu phải có trình độ chuyên môn, biết cách thu thập tổng hợp tài liệu, đánh giá và sử các tài liệu được thu thập, một cách đầy đủ và tin cậy. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là dựa vào các tài liệu đã được xuất bản hay công bố. Do đó nó có độ chễ so với thực tế và nó mang tính khái quát cao. 1.4.2. Phương pháp nghiên cứu hiện trường: Bằng cách trực tiếp cử cán bộ xuống hiện trường để nghiên cứu. Cán bộ nghiên cứu thông qua việc trực tiếp quan sát, thu thập các thông tin và số liệu ở các đơn vị tiêu dùng lớn, ở khách hàng hoặc ở các đơn vị cung cấp đầu vào. Họ thu thập thông tin bằng cách điều tra trọng điểm, điều tra chọn mẫu, điều tra điển hình, điều tra toàn bộ hay thăm quan, phỏng vấn các đối tượng, gửi phiếu điều tra, hội nghị khách hàng hay qua hội chợ triển lãm. . . cũng có thể thông qua việc tiếp xúc với khách hàng ở kho hàng, quầy hàng và phản ánh từ cơ sở sản suất kinh của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường theo phương pháp này có thể thu thập được các thông tin sinh động, thực tế, hiện tại. Tuy nhiên cũng tốn kém về chi phí và cần phải có cán bộ vững vàng về chuyên môn có đầu óc nhạy bén. 2. Lập chiến lược và kế hoạch mở rộng thị trường: Nhằm đảm bảo để khai thác hết nguồn lực, phối hợp được các hoạt động trong một hệ thống nhất, các doanh nghiệp đều phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điệu kiện để thực hiện. Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiếp cận dưới giác độ khác nhau thì có chiến lược kinh doanh khác nhau, nhưng thông thường ở cấp doanh nghiệp người ta thường xác định chiến lược theo phạm vi bao gồm: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hợp thành. 2.1 xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là toàn bộ kết quả cuối cùng hay kết quả cụ thể là doanh nghiệp mong muốn đạt được. Khi đề ra mục tiêu và để đảm bảo được tính đúng đắn thì mục tiêu đề phải đáp ứng được các yêu cầu sau: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, tính nhất quán, tính đo được. 2. 2. xây dựng chiến lược mở rộng thị trường. Để thực hiện tốt công tác mở rộng trường, đạt được mục đích tăng trưởng, các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược các yêu tố, bộ phận như chiến lược về thị trường, chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing.. . Sẽ được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh tổng quát mà doanh nghiệp lựa chọn. Ansoff đã đưa ra một khung tiêu chuẩn rất hiệu dụng để phát hiện những cơ hội tăng trưởng theo chiều sâu gọi là lưới mở rộng sản phẩm hay thị trường. Theo Asoff có một số chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu sau: *Chiến lược xâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại đang sản xuất. Đây là phương thức nhằm khai thác triệt để mức tiêu dùng hiện tại có trong thị trường hiện tại cũng như tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tăng thị phần của nó thông qua các phương thức: -Tăng mức mua sản phẩm: Mức mua là hằng số biểu thị mối liên hệ giữa tần suất mua hàng và khối lượng hàng mua được. Doanh nghiệp có thể tăng mức mua của khách hàng thông qua việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm với số lượng nhiều hơn. Thêm vào đó, việc tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm cũng khiến cho khách hàng tăng mức mua của nình. - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Bằng cách chú trọng đến các khâu của công tác Marketing (sản phẩm, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến lãi ). Lúc này các doanh nghiệp thường hay sử dụng các phương thức: Hạ giá sản phẩm, tăng chi cho quảng cáo, sửa lại nội dung quảng cáo, tổ chức lại mạng lưới phân phối... Nhằm thu hút khách hàng của đối thủ canh tranh. - Mua lại đối thủ cạnh tranh: Bên cạnh đó, việc xân nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng qui mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp tại thị trường hiện tại bắt đầu sủ dụng sản phẩm đó. Để thực hiện được chiến lược xâm nhập thị trường, các kế hoạch đi kèm thường được dành cho bộ phận MARKETiNG. *Chiến lược phát triển thị trường: Tìm kiếm những thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất, tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập. Có ba phương thức thực hiện phát triển thị trường mới: -Tìm thị trường trên các địa bàn mới ( phát triển theo tiêu thức địa lý):Doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường sang các thành phố khác thầm chí sang cả thị trường nước ngoài, tuỳ vào khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp. -Tìm thị trường mục tiêu mới: Cách này bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn trong thị trường. -Tìm giá trị sử dụng sản phẩm mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới. Lúc này, chiến lược phát triển thị trường đã tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm và nó thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm. * Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển nhưng sản phẩm mới nà thị trường hiện tại có khả năng quan tân. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hay toàn bộ các sản phẩm của doanh nghiệp. + Phát triển một sản phẩm riêng biệt: có 4 cách phát triển sản phẩm riêng biệt. - Cải tiến tình năng của sản phẩm:Doanh nghiệp có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách hoán cải hoặc bố trí lại các tính năng hoặc nôi dung của sản phẩm cũ làm tăng độ an toàn và tiện lợi của sản phẩm. Cái lợi nhất của cách này là có thể thực hiện một cách nhanh chóng và gây được sự quan tâm của người bán hàng, đại lý và khách hàng. - Cải tiến về chất lượng: Mục tiêu của cách này là làm tăng thêm độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc tính năng khác của sản phẩm. Doanh nghiệp cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với mức chất lượng khác nhau. -Cải tiến kiểu dáng: -Có thể cái tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc sản phẩm, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm... -Thêm mẫu mã: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thước sản phẩm khác nhau để tạo ra độ đa dạng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng lựa chọn. + Phát triển cơ cấu ngành hàng. Các phương án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất kinh doanh để quyết định liệu có nên kéo giãn cơ cấu hàng và nếu có thì kéo giãn xuống phía dưới, lên phía trên hay kéo giãn hai chiều. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể phát triển theo hướng hiện đại theo cơ cấu mặt hàng, đưa ra sản phẩm có sự điều chỉnh, đổi mới kiểu dáng hoặc công nghệ. * Tăng trưởng hợp nhất Doanh số bán và lợi nhuận của một doanh nghiêp cũng có thể tăng lên do hợp nhất ngược, thuận hay ngang trong pham vi ngành. Bằng việc hội nhập doanh nghiệp có thể củng được vị thế và nâng cao được chất lượng sản phẩm. -Hội nhập(liên kết ) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn hàng cung ứng nguyên liệu, thông qua việc thiết lập công ty con cung ứng cho mình hay mua các cơ sở cung ứng hàng hoá cho các doanh nghiệp. Hội nhập ngược chiều là biện pháp đảm bảo cho sự cung ứng hàng hoá cho doanh nghiệp đạt độ tin cầy cao( thời gian, số lượng, chất lượng ). Tuy nhiên việc hội nhập ngược chiều thường đòi hỏi vốn lớn và việc làn phức tạp. -Hội nhập thuận chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hay tăng cường sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ như hệ thống bán và phân phối hàng hóa. Doanh nghiệp có thể thực hiện điều này bằng cách thành lập các lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc bán lẻ hay có thể mua lại các cơ sở thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. * Tăng trưởng đa dạng hoá Công ty có thể phát triển thị trường bằng con đường đa dạng hoá. Chiến lược này được thực hiện khi thị trường của doanh nghiệp đang tiến tới điểm bão hoà hay suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm. Có 3 loại đa dạng hoá: -Đa dạng hoá đồng tâm: Đây là việc hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ khả năng và kinh nghiệm của doanh nghiệp, chìa khó để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp. -Đa dạng hóa ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường đang tiêu thụ với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. -Đa dạng hóa tổng hợp: Đây là việc tìm cách hướng tới các thị trường mới khác với loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh. 3. Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch mở rộng thị trường Trên thực tế, ở nhiều doanh nghiệp người ta chỉ chú trọng đề ra các chiến lược kinh doanh mà ít quan tân đến việc tổ chức thực hiện nó ra sao. Họ đã không nhận thức được rằng việc tổ chức thực hiện chiến lược cũng quan trọng không kém việc xây dựng chiến lược. Việc tổ chức thực hiện chiến lược có thể bao gồm các bước sau: - Xem xét lại các mục tiêu, môi trường kinh doanh. Đây là bước đầu tiên và khá quan trọng bởi tất cả các mục tiêu của chiến lược đều phải đặt nó trong mối quan hệ với nguồn lực của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Sau một thời gian này các yếu tố có thể thay đổi. Việc xem xét lại này nhằm khẳng định tính chính xác của chiến lược kinh doanh và đảm bảo thực hiên tốt các mục đề ra. - Khi đã khẳng định được tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp bắt đầu phát triển và phân phối nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó. Việc phấn phối các nguồn lực phải phù hợp với nhiệm vụ và mục tiêu được giao. Việc phân bố phải chủ động, kịp thời đáp ứng được việc khai thác các thời cơ xuất hiện bất ngờ, phát huy tính chủ động. Trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải luôn bám sát vào các kế hoạch cụ thể đã vạch ra, các kế hoạch thường được vạch ra cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và được xác định với thời gian thực hiện cụ thể. Việc thực hiện được các kế hoạch đúng thời hạn, yêu cầu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu, đảm bảo cho sự thành công chiến lược. Công tác tổ chức bộ náy kinh doanh để thực hiện chiến lược kinh doanh cũng cần sự lưu tâm. Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp không phải bất biến, nó được lập ra để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Khi các mục tiêu chiến lược thay đổi, bộ náy tổ chức cũng phải thay đổi cho phù hợp. Tuỳ vào mục tiêu kinh doanhvà tình hình hình nhân sự của doanh nghiệp. Bộ náy tổ chức sẽ được cơ cấu lại để khai thác tối đa các tiềm năng của doanh nghiệp đảm bảo thực hiện các mục tiêu đề ra. 4. Kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược, kế hoạch Sau khi thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần kiểm tra, đánh gía việc thực hiện chiến lược đó. Nhiều khi các kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn lôgic và phù hợp nhưng chúng không thực hiện được một cách có hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như: Không đủ nguồn lực hay nguồn lực không thích hợp... khi kiểm tra, nhà kinh doanh thường phải xác định được cái cần kiểm tra: Yêu cầu về số luợng, chất lượng, chi phí, vòng quay của một chu kỳ kinh doanh, hiệu quả sử dụng lao động... sau đó họ cũng phải có những tiêu chuẩn cụ thể để kiểm tra thành tích. Trong quá trinh đánh giá, các doanh nghiệp chủ yếu so sánh những gì đã làm được và chưa làm được. Đối với các chỉ tiêu chưa thực hiện được cần chỉ rõ nguyên nhân để rút rá bài học kinh nghiệm, phục vụ cho quá trinh lập kế hoạch tiếp theo. Ngoài các chỉ tiêu đã được nêu trong chiến lược, doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá việc thực hiện chiến lược qua các chỉ tiêu khác. Những chỉ tiêu này rất đa dạng, phong phú và phụ thuộc vào mục đích đánh giá của doanh nghiệp. Đối với chiến lược kinh doanh nhằm phát triển và mở rộng thị trường thì chỉ tiêu quan trọng để đánh giá là: khối lượng hàng hoa tiêu thụ; doanh thu; thị phần doanh nghiệp, tỷ trong từng loại hàng hoá được tiêu thụ trong thời kì thực hiện chiến lược. +Chỉ tiêu khối luợng hàng hóa tiêu thụ (Q): Đây là chỉ tiêu số lượng phân ánh khối lượng hàng hoá tiêu thụ được trong thời kì thực hiện chiến lược mở rộng thị trường. Chỉ tiêu này đơn giản dễ tính, nhưng nó chưa thực sự phản ánh được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp. +Doanh thu: Doanh thu là số tiền mà doanh nghiệp thu được do việc tiêu thụ hàng hoá. Khi doanh nghiệp có nhiều mặt hàng thì doanh thu sẽ bằng tổng doanh thu của từng sản phẩm. Ta có công thức: Trong đó: + DT Doanh thu + Qi khốilượngsản phẩm i được tiêuthụ. + Pi Giá bán sẩn phẩm i. Chỉ tiêu này chịu ảnh hưởng của hai nhân giá cả số lượng. Khi doanh thu tăng lên có thể do một trong hai nhân tố tác động nhưng không phải doanh thu tăng là thị trường được mở rộng hay doanh thu không thay đổi là thị trường được duy trì mà đây là chỉ tiêu tương đối. thông qua chỉ tiêu này doanh nghiệp chưa thể đánh gía được hoạt động mở rộng thị trường kinh doanh của doanh nghiệp mà phải so sánh doanh thu của doanh nghiệp với các đối thủ canh tranh và với chính doanh nghiệp trong kỳ trước. Nói cách khác doanh thu chỉ biểu hiện của mở rộng thị trường. +Chỉ tiêu thị phần: Thị phần là chỉ tiêu phản ánh phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trong tổng thị trường cung ứng sản phẩm đó. Đây là chỉ tiêu phản ánh chính xác nhất tình hình duy trì và mở rộng thị thị trường của doanh nghiệp. Để tính toán chỉ tiêu này doanh nghiệp cần tính toán chính xác doanh thu qua công tác tiêu thụ. Thị phần được phản ánh qua hai chỉ tiêu nhỏ sau: -Tỷ trọng doanh thu của sản phẩm thị trường trên doanh thu toàn ngành: -Tỷ trọng sản lượng: Phần sản lượng(%) = Sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp x100 Sản lượng tiêu thụ của toàn ngành Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ phát triển thị thị trường của doanh nghiệp trên thị trường tiềm năng. Tức là thể hiện khả năng thu hút khách hàng hay mở rộng về hai phía của doanh nghiệp trên thị trường. Bên cạnh đó, các chỉ tiêu có tính trừu tượng cũng cần được quan tâm đến như: Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đối với khách hàng, sự nổi tiếng của phẩm, niềm tin, tình cảm của khách hàng đối với doanh nghiệp.. . IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh kinh doanh ( hoạt động mở rộng thị trường ) đều phải chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Các yếu tố này có thể được xắp xếp váo các nhóm theo các cách tiếp cận khác nhau. Có thể tiếp cận các yếu tố ảnh hưởng theo góc độ là mô tả chúng qua hai nhóm yếu tố cơ bản: nhóm yếu tố chủ quan và khách quan. 1. Nhóm các yếu tố chủ quan 1.1. Tiềm lực của doanh nghiệp. Đánh giá phân tích tiềm lực của doanh nghiệp có thể dựa vào các yếu tố cơ bản sau: -Tiềm lực tài chính: Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) và quản lý có hiệu quả các nguồn vốn.Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu chủ yếu sau: Vốn chủ sở hữu, vốn huy động, tỷ lệ lãi đầu tư về lợi nhuận, khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn, các tỷ lệ và khả năng sinh lời. -Tiềm lực con người: trong sản xuất kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm sự thành công. Chính con người với năng lực thật sự của họ mới lựa chọn được đúng cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác nhau mà họ đã và sẽ có như:Vốn tài sản kĩ thuât, công nghệ... một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội. Vì thế, đánh giá và phát triển tiềm năng con người trở thành một nhiệm vụ ưu tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh. Khi nghiên cứu tiềm năng này cần chú ý tới các yếu tố sau: Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích sáng tạo. -Tiềm lực vô hình( tài sảnvô hình ): Tiềm lực tạo lên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán hàng”của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Đây là chỉ tiêu vô hình vì người ta không thể lượng hoá được mà phải đo qua các tham số trung gian như: hình ảnh và uy tín doanh nghiệp trên thị trường; mức độ nổi tiếng của nhãn mác hàng hoá; uy tín của các mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp. - Khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của các nguồn hàng cung cấp đầu vào và dự trữ hợp lý của doanh nghiệp. Yêú tố này tác động đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh đến kết quả thực hiện các kết quả kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. -Trình độ, tổ chức quản lý. : Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên hệ chặt chẽ với nhau để cùng hướng tới mục tiêu. Doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời phải đạt đến trình độ nhất định tổ chức, quản lý tương ứng. -Trình độ tiến tiến của trang thiết bị, công nghệ và bí quyết công nghệ của doanh nghiệp: Yếu tố này liên quan đến mức độ thoả mãn nhu cầu, khả năng cạnh tranh và lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trường. -Vị trí địa lý, cơ sở vật chất kỹ thuật: Vị trí địa lý của doanh nghiệp có vai trò khá quan trọng với doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi bố trí các điểm bán hàng trong mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kĩ thuật được thể hiện qua nguồn tài sản cố định mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh như:Thiết bị, nhà hàng, văn phòng kho bãi, cửa hàng. . . nó phản ánh tiềm lực vật chất và liên quan đến quy mô, khả năng và lợi thế của doanh nghiệp. -Mục tiêu, khả năng kiên định theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp và những người tham gia kiểm soát quản lý doanh nghiệp: Yếu tố này phản ánh khả năng đưa ra mục tiêu đúng đắn cuả doanh nghiệp cũng như đảm bảo cho việc thực hiện thưc hiện thành công những mục tiêu đó. 1.2.Chủng loại và chất lượng sản phẩm Mối đối tượng khách hàng tuỳ vào lứa tuổi, giới tính, sở thích, thu nhập... mà có nhu cầu về các loại sản phẩm với mẫu mã kiểu dáng, chất lượng màu sắc...khác nhau. vì thế, việc cung ứng cho thị trường các loại sản phẩm đa dạng sẽ tạo sẽ tạo ra điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Mặt khác, khi nền sản xuất xã hội phát triển thì nhu cầu con người ngày càng cao hơn dẫn tới các sản phẩm sản xuất ra có chất lượng ngày càng cao. Chất lượng trở thành công cụ cạnh tranh của các chủ thể kinh tế trên thương trường. Sản phẩm có chất lượng tốt sẽ tạo điều kiện cho việc tiêu thụ dễ hơng và góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Do vậy chất lượng sản phẩm đóng vai trò khá quan trọng đối với hoạt động phát triển thị trường của doanh nghiệp. 1.3. phương thức phân phối Là một trong những nội dung cần triển khai khi tiến hành phát triển thi trường của doanh nghiệp. Lựa chọn đúng hình thức và phương thức phân phối phù hợp với các đặc điểm, khối lượng mặt hàng thì lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên và thị phần của doanh nghiệp sẽ được mở rộng. 1.4. Các loại hoạt động xúc tiến Đây là những hoạt động tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm giới thiệu và phổ biến những sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở cho việc thâm nhập sâu rộng hơn thị trường kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy, hoạt động này rất cần thiết đối với hoạt động mở rộng thị trường của doanh nghiệp. 2. Nhóm các yếu tố khách quan 2. 1. Môi trường văn hoá xã hội yếu tố văn hóa xã hội luông bao quanh doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó hoạt động mởt rộng thị trường tiêu thụ. Các thông tin về môi trường này cho phép doang nghiệp có thể hiểu biết ở mức độ khác nhau từ khái quát đến cụ thể, về đối tượng phục vụ của mình. Qua đó có thể đưa ra một cách chính xác sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng. Khi nghiên cứu môi trường này, cần quan tâm đến các nội dung sau: dân số và xu hướng vận động của dân số; thu nhập và phân bổ thu nhập của người tiêu dùng; sự dịch chuyển của dân cư và xu hướng vận động; nghề nghiệp và tầng lớp xã hội; dân tộc, chủng tộc, tôn giáo văn hóa.. . 2. 2. Môi trường chính trị luật pháp. Yếu tố này nằm ngoài sự kiểm soát, tác động của doanh nghiệp và doanh nghiệp phải nghiên cứu để thích ứng và tuân theo. Các nội dung cơ bản thuộc môi trường này: Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển kinh tế - xã hội của đảng và nhà nước; chương trình, kế hoach triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của Chính phủ và khả năng điều hành của chính phủ; mức độ ổn định chính trị xã hội; thái độ và phản ứng của dân chúng; hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó. 2. 3. Môi trường kinh tế và công nghệ Các yếu tố thuộc môi trường này qui định cách thức doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiếm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Xu hướng vận động và bất cứ sự thay đổi nào của các yếu tố thuộc môi trường này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh ở mức độ khác nhau và thậm chí có thể dẫn tới yêu cầu thay đổi mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu của môi trường này tác động đến cơ hội mở rộng thị trường của doanh nghiệp gồm: tiềm năng của nền kinh tế; lạm phát và khả năng điều khiển lạm phát; mứ c độ toàn dụng nhân công; tỷ giá hối đoái. 2. 4. Môi trường cạnh tranh Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Những yếu tố của môi trường cạnh tranh ảnh hưởng đến thi trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. -Điều kiện chung về cạnh tranh trên thị trường: các quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh, vai trò và khả năng của chính phủ trong việc điều khiển cạnh tranh, các quy định về cạnh tranh và ảnh hưởng của nó trong thực tiễn kinh doanh... có liên quan đến quá trình đánh giá cơ hội kinh doanh và lựa chọn giải pháp cạnh tranh. -Số lượng đối thủ cạnh tranh: là cơ sở để xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường thông qua đánh giá trạng thái cạnh tranh của thì trường mà doanh nghiệp sẽ tham gia. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến chiến lược cạnh tranh của các đối thủ và ưu điểm, nhược điểm của các đối thủ. Điều này giúp doanh nghiệp lựa chọn cách thức cạnh tranh với các đối thủ đạt được kết quả cao nhất. 2. 5. Môi trường địa lý sinh thái. Các yếu tố thuộc về địa lý được nghiên cứu và xem xét để có thể kết luận về cách thức và hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố thuộc về môi trường sinh thái và bảo vệ môi trường tự nhiên ngày nay rất được xem trọng và ảnh hưởng lớn đến cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Nó không chỉ liên quan đến vấn đề phát triển bền vững của quôc gia mà còn ảnh hưởng lớn đến khả năng phát triển của từng doanh nghiệp. Nhưng nhân tố cơ bản cần nghiên cứu trong môi trường này bao gồm: vị trí địa lý (khoảng cách không gian khi liên hệ với các khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng chinh phục ); khoảng cách với các nguồn cung cấp (lao đông, nguyên liệu cho doanh nghiệp ); địa điểm thuận cho việc giao dịch, mua bán của khách hàng; khí hậu thời tiết; tính chất mùa vụ; các vấn đề cân bằng sinh thái, ô nhiễm môi trường. Chương II Thực Trạng Hoạt động Mở Rộng Thị Trường Tiêu Thụ Sản Phẩm ở Cô ng Ty Liên Doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki I- khái quát về công ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki. 1.Sự hình thành và phát triển của công ty 1. 1. Lịch sử ra đời: Công ty liên doanh Hải Hà -kotobuki có trụ sở chính đóng tại 25-Trương Định-Hà Nôi, là một dự án liên doanh của công ty bánh kẹo Hải Hà (thuộc bộ công nghiệp nhẹ, nay là bộ công nghiệp )và tập đoàn Kotobuki(Nhật Bản). tiền thân của công ty Hải Hà là nhà máy miến Hoàng Mai được thành lập 1960 với quy mô ban đầu rất nhỏ bé, phương tiện lao động thủ công. Trải qua trạng đường 40 năm phát triển, ngày nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở khắp mọi nơi, kể cả trong nươc lẫn ngoài nước. công ty đã được nhà nước tặng thưởng 3 huân chương lao động hạng ba, 1 huân chương lao động hàng nhì, một huy chương lao động hạng nhất và liên tục được nhận cờ thi đua xuất sắc của bộ Công Nghiệp. Đặc biệt sản phẩm của công ty nhiều năm được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Phía nước ngoài trong dự án liên doanh với Hải Hà là tập đoàn Kotobuki ( Nhật Bản) cũng là một công ty có uy tín lớn trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo các loại- có trụ sở tại 191Kitanagasa-Dokichuo-Kukobebi 650Hyogopref- Japan. Công ty liên doanh Hải Hà-Kotobuki được thành lập ngày 24/1`2/1992 theo giấy phép số 489-GP của uỷ ban nhà nước về hợp tác và đâu tư, với chức năng chủ yếu là sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại bánh kẹo. Công ty có tến giao dịch là:Hải Hà-Kotobuki Tên giao dịch quốc tế là: Joint Venture of Hai Ha- Kotobuki Company. Điện thoại:(84. 4) 8631764 Fax: (84. 4)8632501. Với tổng số vốn đầu tư ban đầu của công ty là 4. 051. 700 USD, cơ cấu vốn góp cuả công ty như sau: Biểu 1: Cơ cấu vốn góp của công ty Các chỉ tiêu Giá trị vốn góp (USD) Tỷ lệ(%) A.Bên Hải Hà (VN) Trong đó: -Giá trị quyền sử dụng đất. -Máy móc thiết bị nhà xưởng 1.175.000 300.000 875.000 29 B. Bên Kotobuki( NB). Trong đó: -Tiền mặt: -Máy móc thiết bị: 2.876.700 1.254.000 1.622.700 71 (Nguồn: Từ phòng tài vụ công ty Hải Hà-Kotobuki ) 1.2. Quá trình phát triển của công ty Ngày 1/5/1993 Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo các loại, với mặt hàng chủ đạo là kẹo cứng, dưới quyền lãnh đạo của tổng giám đốc Vương Thị Bích Thuỷ. Đây cũng là thời kỳ công ty tăng cường đầu tư máy móc thiết bị bằng cách nhập các dây chuyền công nghệ mới của Nhật Bản, CHLB Đức, BaLan.. . để mở rộng quy mô sản xuất. Từ năm 1996 đến nay dưới quyền lãnh đạo của tổng giám đốc người Nhật Tetsuya Suzuki, công ty đã tiếp tục nhập một số dây chuyền công nghệ sản xuất kẹo que, kẹo không đường, dây chuyền sản xuất đường Isomalt. Danh mục sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng đáp ứng nhu cẩu kịp thời nhu cầu thị trường. Đây cũng là thời kỳ công ty tập trung nâng cao năng suất lao động, khai thác hiệu quả sản xuất của các dây chuyền công nghệ hiện đại, từ đó mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. 2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu cuả công ty 2. 1 Chức năng và Nhiệm vụ của Công ty 2.1.1 Chức năng: Công ty liên doanh Hải Hà-Kotobuki là một doanh nghiệp tuy có tuổi đời còn non trẻ song nó đã dành một vị thế nhất định trên thị trường bánh kẹo Việt Nam. Chức năng chủ yếu của công ty là sản xuất-kinh doanh và xuất khẩu các loại bánh kẹo có chất lượng cao đảm bảo các tiêu chuẩn quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm. 2. 1. 2 Nhiệm vụ: Bất cứ một doanh nghiệp nào, dù quy mô ra sao, hoạt động trong lĩnh vực nào nếu muốn thực hiện được mục tiêu chung thì phải thực hiện rất nhiều nhiệm vụ phức tạp. Tuy nhiên đối với từng loại doanh nghiệp, thậm chí đối với từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn do tính chất đặc điểm hoạt động khác nhau. Xét trên góc độ tổng quát với tư cách là một công ty liên doanh, Công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau: Một là, ưu tiên sử dụng trong nước, phải đảm bảo quyền lợi, lợi ích cho người lao động theo quy định của Bộ Lao Động - Thương binh và Xã Hội. Hai là, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước về các khoản thuế (VAT, thuế lợi tức.. . ) các khoản phí, lệ phí và các khoản phải nộp khác. Đây có thể coi là nghĩa vụ và cũng là quyền lợi của doanh nghiệp, bởi vì nhà nước sử dụng ngân sách này để đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo môi trường kinh doanh lànhg mạnh, thông thoáng cho các doanh nghiệp kinh doanh. Ba là, đảm bảo chất lượng hàng hoá theo tiêu chuẩn quy định và tích cực tham gia chống hàng giả, hàng kém phẩm chất lượng... tung ra thị trường làm ảnh hưởng đến người tiêu dùng và lòng tin của khách đối với doanh nghiệp. Bốn là, tuân thủ các quy định nhà nước về bảo vệ môi trường, bảo vệ di tích lịch sử - văn hoá, danh thắng cảnh và trật tự an toàn xã hội. Năm là, tiến hành ghi chép sổ sách kế toán theo quy định và chịu sự kiểm soát của cơ quan tài chính. Tức là công ty phải tổ chức công tác kế toán khoa học và hợp lý, vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ và yêu cầu quản lý của công ty. Sáu là, doanh nghiệp phải luông luôn thực hiện tốt khâu kiêmtra chất lượng bánh kẹo để tránh tình trạng làm bừa làm ẩu, mất vệ sinh, an toàn gây nên những tổn thất khôn lường đối với doanh nghiệp. 2. 2 Đặc điểm sản phẩm và thị trường 2. 2. 1 Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm của công rất đa dạng và phong phú có thể chia thành 9 nhóm với trên 70 chủng loại khác nhau. Thể hiện ở biểu 2: Biểu 2:Danh mục sản phẩm của công ty tính đến đầu năm 2002 TT Tên nhóm sản phẩm Chủng loại sản phẩm 1 Kẹo cứng Dâu, xoài, sôcôla, dứa, dừa 300g&250g, cam, nhân me, sôcôla-càphê 300g&125(hộp), kẹo tổng hợp 450g, 850g&950g 2 Kẹo que(lolipop) Loliopop rổ, lolipop12que&6que(túi), hộp 35que. 3 Sôcôla 6 thanh(máy)12 thanh & 6 thanh(tay), 12 con giống, sôcôla thanh 50g, galaxy, star, cosmos, love, mini. 4 Cao su Bạc hà, chanh, quế, dâu, dâu, okibol(goi, hộp) 5 Isomalt Con giống, kẹo bộng tuyết, kẹo kidkid, sakura, cheerto 6 Bimbim chiên Tôm15g, tôm25g, cua15g. 7 Bimbim nổ Bò nướng 60g, gà nấm 40g, bimbim sữa dừa-cam, caramel ngô 8 Cookies Hộp sắt, bơ khay, gói 300&220g, dừa150g, sôcôla150gcookies sky, bánh cân400&220g, present, new year, best, deluxe, super, tài lộc, phúc lộc. 9 Bánh tươi Con giống cam, chuối, hình tam giác, gato cuốn, sôcôla, sữa chua, khoai;bánh cắt kran, caramen, cuốn cà phê, cuốn kem tươi... (Nguồn: phòng kinh doanh Hải Hà-Kotobuki ) Ngoài một số sản phẩm truyền thống của công ty như kẹo cứng, bánh tươi, bimbim còn có một số sản phẩm mới như kẹo que, Isomalt. đặc biệt, sản phẩm bánh tươi của công ty đang được người tiêu dung thủ đốt ưa chuộng. Hiện nay công ty đang tiếp tục thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm. Phòng kinh doanhvà phong kỹ thuật được giao nhiệm vụ thương xuyên tạo mẫu hàng mới 2. 2. 2 Đặc điểm thị trường ở Việt Nam trong những năm vừa qua nền kinh tế đang trên đà phát triển, nhu cầu cuộc sống của mỗi người dân ngày một nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi cho sản xuất kinh doanh của công ty. Cùng với sự thay đổi đó thị trường của công ty hướng vào phục vụ mọi tầng lớp nhân dân trong xã hội, nhưng chủ yếu vẫn là hai nhóm chính. Nhóm đối tượng tiêu dùng có mức sống cao ở thành phố lớn và nhóm đối tượng tiêu dùng có thu nhầp thấp ở nông thôn. Thị trường của công ty chủ yếu phân chia theo vùng địa lý, trong nước chia thành 4 vùng thị trường: Đông Bắc, Tây Bắc, miền Trung, Miền Nam. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở 48 tỉnh thành phố với 80 đại lý. Tuy nhiên thị trường chủ yếu miền Bắc, chiếm hơn 80% tổng doanh thu. Ngoài ra công ty còn xuất khẩu sản phẩm của mình sang các nước đang phát triển như Trung Quốc, Lào, Cămpuchia, Mông cổ... 2. 3 Tổ chức các bộ máy quản lý Phân xường sản xuất Bộ phận cửa hàng Văn phòng côngty Phòng tài vụ Phòngkỹ thuật Phòng kinh doanh Phó tổng giám đốc Tổng giám đốc Hội đồng quản trị PhòngKH- vật tư Quan hệ chỉ đạo trực tiếp: Các phòng ban có liên quan: Quan hệ hỗ trợ mật thiết: Bộ máy quản lý của công ty áp dụng kết hợp giữa mô hình tổ chức theo chức năng và mô hình nhân tố nhằm làm tách bạch giữa sản xuất và kinh doanh,gắn liền trách nhiệm với quyền lợi, giảm bớt quyền lực nhưng vẫn đảm bảo tập trung. đây là một mô hình sáng tạo theo phong cách Nhật Bản pha lẫn mô hình truyền thống của Việt Nam, rất phù hợp với quy mô của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý của công ty liên doanh Hải Hà-Kotobuki bao gồm: Hội đồng quản trị; tổng giám đốc; phòng ban chức năng và phân xưởng sản xuất. * Hội đồng quản trị: là cơ quan lãnh đạo tối cao của công ty có quyền quyết định những vấn đề quan trọng trong tổ chức hoạt động của công ty như: Phương hướng hoạt động, kế hoạch kinh doanh, cán bộ chủ chốt theo nguyên tắc nhất trí. * Tổng giảm đốc là người được hội đồng quản trị cử ra để điều hành các hoạt động hàng ngay cuả công ty, tổng giám đốc là người nắm giữ các quyền hành cao nhất chịu trách nhiệm chỉ huy, điều hành chung toàn bộ hoạt động của công ty một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua phó tổng giám đốc và các phòng ban. * Phó tổng giám đốc là người tham mưu cho tổng giám đốc trong việc ra quyết định quản lý về những lĩnh vực chuyên môn. Đồng thời là người trực tiếp quản lý hoạt động sản xuất của các phân xưởng bánh kẹo. Phòng kinh doanh đảm nhận công việc nghiên cứu và phát triển thị trường. Ngoài ra phòng kinh doanh còn đảm nhận cả công tác tiêu thụ sản phẩm và marketing. Phối hợp mật thiết với phòng kinh kỹ thuật trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đồng thời phối hợp với các phòng ban khác lên kế hoạch sản xuất phù hợp nhu cẩu thị trường. * Phòng kỹ thuật: Kiểm tra, theo dõi các thông số kỹ thuật của các loại bánh kẹo sản xuất ra. Đồng thời phòng kỹ thuật còn đảm nhận mua sắm các trang thiết bị máy móc phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra phòng kỹ thuật còn có mối quan hệ mật thiết với các phòng kinh doanh trong việc cho ra các sản phẩm mới và phối hợp với các phòng ban khác để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. * Phòng kế hoạch - vật tư: Chịu trách nhiệm cung ứng nguyên vật liệu đầu vào đảm bảo cho nhu cầu sản xuất đồng thời phối hợp với các phòng ban khác để xây dựng kế hoạch năm cho toàn công ty. * Phòng tài vụ: theo dõi, ghi chép, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty; đánh giá kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh; cung cấp những thông tin đ ể lãnh đạo công ty ra đực những quyết định sát thực hơn; hạch toán lỗ lãi đồng thời thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. * Văn phòng công ty: Thực hiện các thủ tục hành chính và lưu giữ các tài liệu của công ty. Ngoài ra văn phòng cũng là bộ phận chịu trách nhiệm hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, bố chí sử dụng và phát triển nhân sự; thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động phù hợp với các quy định của pháp luật. * Bộ phận cửa hàng chịu trách nhiệm phân phối đến tận tay người tiêu dùng những sản phẩm của công ty nhất là sản phẩm bánh tươi; phối hợp với phòng kinh doanh trong việc cung cấp thông tin thị trường. Phân xưởng sản xuất: đứng đầu là quản đốc phân xưởng có chức năng phụ trách bố trí nhân sự trong phân xưởng; điều phối cân đối dây chuyền chịu trách nhiệm trước phó tổng giám đốc; phối hợp với các phòng ban khác lên kế hoạch sản xuất. Phân xưởng là nơi điều hành trực tiếp của máy móc và đồng thời thực hiện các khâu thủ công như đóng hộp, in hình, tạo dáng trên bánh tươi... 2. 4 . Đặc điểm của máy móc thiết bị Hiện nay cơ cấu tài sản cố định của công ty như sau: Biểu 3: cơ cấu TSCĐ của công ty. Các chỉ tiêu Giá trị(1000đ) TL(%) Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất: Nhà xưởng văn phòng: Phương tiện vận tải đi lại: Thiết bị văn phòng: Quyền sử dụng đất: 45.019. 617 6. 267. 070 2. 332. 892 1. 358. 467 3. 312. 900 77,22 10,75 4,00 2,33 5,7 Tổng TSCĐ 58.296.846 100 ( Nguồn: phòng tài vụ- Hải Hà-Kotobuki ) Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm cho nên công nghệ thường có chu kỳ sống ngắn, nhanh lỗi thời. Hiện nay máy móc thiết bị sản xuất của công ty bao gồm nhiều chủng loại nhiều, thế hệ. Có những máy móc từ ngày mới thành lập như: Kẹo cứng, bánh tươi, bimbim... nhưng cũng có những dây chuyền sản xuất hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng như: kẹo que,Isomalt. Giá trị dây chuyền công nghệ thể hiện qua biểu 4: Biểu 4: Dây chuyền sản xuất công nghệ của công ty Tên dây chuyền sản xuất  Trị giá (1000đ) Nước nhập Năm nhập Công suất(kg/ca) 1. Kẹo cứng 5.942.534 Việtnam 1992 3.000 2. kẹo que 2.847.897 Hà lan 1996 850 3.Bimbim chiên 8.045.578 Nhật 1993 400 4. Bimbim nổ 5.132.285 Nhật 1993 400 5. Cookies 9.626.005 Nhật 1994 400 6. Kẹo cao su 5.398.187 Đức 1995 400 7. sôcôla 6.558.598 Hà lan 1995 800 8. Bánh tươi 536.997 Nhật 1993 400 9. Isomalt 931.554 Hà lan 1999 50 (Nguồn: phòng kinh doanh- Hải Hà-Kotobuki ) Nhìn chung máy móc thiết bị của công ty đều là những máy móc thiết bị hiện đại. Tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp chỉ chuyển giao được phần cứng của công nghệ, còn phần mềm thì chủ yếu là do đội ngũ các bộ của công ty tự mày mò nghiên cứu cho nên doanh nghiệp chưa thực sự làm chủ được công nghệ của mình. Việc này ảnh hưởng nhiều đến việc khai thác tối đa công suất và tính năng của máy móc thiết bị. Hiện nay hầu hết các máy móc thiết bị mới chỉ khai thác được 50% công suất, trừ công nghệ kẹo cứng là khai thác vào thời điểm tối đa được 80-85% công suất. Hàng năm doanh nghiệp vẫn thường xuyên sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị bằng cách thay thế một số bộ phận bằng các bộ phận tương tự hiện đại hơn nhằm tăng năng suất, tăng sản lượng sản xuất tiêu thụ. 2. 5 Đặc điểm lao động Lao động của công ty Hải Hà-Kotobuki gồm có cả người nước ngoài và người Việt Nam, trong đó hầu hết là người Việt nam. * Cơ cấu lao động: tính đến ngày 17/02/2002 toàn công ty có 292 người, trong đó nam có 103 người- chiếm 35,35%, nữ là 189 người- chiếm 64,65%. Số người có trình độ đại học là 55 người- chiếm 18,83%,số người có trình độ cao đẳng là 6 người- chiếm 2,05%,số người có trình độ THCN là 18 người- chiếm 6,16%, 156 người trình độ PTTH- chiếm 53,42% và còn lại 19,53% là trình độ THCS. Công nhân lao động có 198người, trong đó lao động trực tiếp là 133người (chiếm 67,3%), lao động gián tiếp là 65 người (chiếm 33,7%). Hầu hết số lao động trong công ty đều còn trẻ, tuổi trung bình là 32 tuổi. * Cơ cấu nhân sự: +Tổng giám đốc +Phó tổng giám đốc +Văn phòng +Phòng kinh doanh +Phòng tài vụ +Phòng kỹ thuật +Phòng kế hoạch- vật tư +Văn phòng phân xưởng +Khối cửa hàng : : : : :: : : : : 1 người 1 người 6 người 18 người 5 người 5 người 6 người 9 người 43 người * Chế độ tuyển dụng: Tất cả lao động làm việc trong công ty đều phải có hợp đồng lao động lý bằng văn bản ký kết giữa tổng giám đốc với từng lao động theo quy định của Bộ Lao động- Thương binh xã hội. Hiện nay công ty có 111 lao động thuộc diện hợp đồng không xác định, 125 người thuộc diện hợp đồng 1 năm, 9 người thuộc diện hợp đồng hai năm, 10 người thuộc diện hợp đồng ba năm, hợp đồng mùa vụ có 25 người, chưa ký hợp đồng có 9 người và có 3 người thuộc diện không ký hợp đồng (ban giám đốc ): * Quản lý và sử dụng lao động: -Phân chia công việc: căn cứ vào kế hoạch, tiến độ sản xuất của công ty từ đó xác định khối lượng công việc phải hoàn thành trong ca, trong ngày... -Bố chí lao động: Trên khối lượng công việc phải hoàn thành từ đó sắp xếp số lao động cho phù hợp. - Định mức lao động: Trên cơ sở xác định số thời gian cần thiết để sản xuất ra đơn vị cho từng khâu, từng máy, từng dây chuyền sản xuất. Hầu hết lao trong doanh nghiệp là lao động máy móc, chỉ còn một số bộ phận là sử dụng lao động động thủ công như: đóng gói kẹo, tạo hình bánh tươi... Để đảm bảo cuộc sống ổn định cho công nhân, công ty áp dụng hình thức lương sản phẩm có điều chỉnh. Đối các nhân viên công ty thì công ty áp dụng hình thức lương cố định theo tháng. Hiện nay lương bình quân của cán bộ công nhân viên(không chức danh) là 925.000đồng. Hàng năm công ty thường tổ chức các khoá học đào tạo về quản trị kinh doanh, về vệ sinh an toàn thực phẩm cho cán bộ công nhân viên của công ty. Công ty luôn có những theo dõi đánh giá, đại ngộ và đề bạt hợp lý với các cán bộ công nhân viên có thành tích, nhiệt tình trong công tác. Tuy nhiên công ty cũng có những quy tắc hêt sức chặt chẽ trong sử dụng lao động, bắt buộc tất cả mọi người phải luôn nỗ lực làm việc hết mình nếu không sẽ bị đào thải. 2. 6 Đặc điểm nguyên vật liệu Là một doanh nghiệp có chức năng chủ yếu là sản xuất bánh các loại. Cho nên NVL chính của công ty là đường. Ngoài ra còn có các loại: mạch nha, tinh dầu, dứa, bạc hà, cam, dâu, chanh, gluco... NVL cho sản xuất kẹo cứng: đường, sáp ong, dầu... NVL cho sản xuất bánh cookies: bột mì, đường vàng, sữa, bột, trứng gà, bột cao cao, bột nở. NVL cho sản xuất sôcôla: CBS, bột caocao, sữa bột, valini, guluco... Hiện nay ngành đường nước ta đang phát triển một cách chóng mặt, các nhà mày đường mọc lên khắp nơi. Tuy nhiên, sản xuất đường trong nước giá thành vẫn cao hơn giá đường nhập ngoại mà chất lượng lại thấp hơn. Nhưng ngành đường Việt Nam đang được bảo hộ cho nên nhiều khi doanh nghiệp muốn nhập khẩu đường từ nước ngoài thì lại gặp rất nhiều khó khăn về thuế quan và thủ tục hành chính. Chính vì vậy mà hiện nay doanh nghiệp hoàn toàn sử dụng đường trong nước, chủ yếu từ hai bạn hàng lớn là nhà máy đường Quảng Ngãi và nhà máy đường Biên Hoà. Hầu hết các NVL khác của doanh nghiệp đều được sản xuất trong nước, doanh nghiệp chỉ phải nhập khẩu từ Singapore gia vị để sản xuất bimbim, giấy nhãn và một số hương liệu khác, vì đây là những loại nguyên liệu trong nước chưa sản xuất được. 2. 7 Đặc điểm tổ chức sản xuất Công ty Hải Hà-Kotobuki có một phân xưởng sản xuất được tổ chức trong diện tích mặt bằng khoảng 9000m2. Sản xuất trong công ty được tổ chức theo hình thức đối tượng, chia làm tổ sản xuất bao gồm: tổ kẹo cứng, tổ kẹo que, tổ Isomalt, tổ cookies, tổ bimbim,tổ sôcôla, tổ kẹo cao su,tổ bánh tươi và tổ bốc vác. mỗi tổ sản xuất một loại sản phẩm. Trong đó, do kẹo cứng là mặt hàng chủ đạo nên quy mô của nơi làm việc cũng lớn hơn, chia làm hai bộ phận: Bộ phận nấu và bộ phận gói. Đứng đầu phần xưởng là quản đốc phân xưởng, là người có chức năng phụ trách bố trí nhận sự, điều phối, cân đối dây chuyền, chịu trách nhiệm trước phó tổng giám đốc. Đồng thời, quản đốc phối hợp với các phòng để lên kế hoạch sản xuất thông qua việc xem xét một cách chính sách khả năng sản xuất thông qua việc xem xét một cách chính xác khả sản xuất của dây chuyền sao cho kế hoạch và khả năng phù hợp với nhau. Đứng đầu các tổ sản xuất là các tổ trưởng, tổ trưởng chịu trách nhiệm giám sát toàn tổ. Phân xưởng có một quản đốc và hai phó quản đốc. 2. 8 Đặc điểm về tài chính Trong sản xuất kinh doanh viẹc tính toán nguồn tài chính có ý nghĩa quyết định đến sự thành cộng hay thất bại của công ty. Nguồn vốn có thể huy động ở tất cả các các cách khác nhau nhưng phổ biến nhất là các khoản vốn vay. Công ty vay vốn ở các tổ chức tài chính trong nước và ngoài nước, các bên trong liên doanh sẽ bảo lãnh cho khoản vay theo phần chứ không liên đới theo tỷ lệ vốn góp. Ngoài ra công ty còn có nguồn vốn góp ban đầu do hai bên đóng góp: 4.051.700USD với tỷ lệ 29:71. Thực tế quá trình hoạt động hiện nay nguồn vốn của công ty lớn hơn rất nhiều thể hiện qua biểu 5: Biểu 5: các nguồn vốn kinh doanh của công ty. ( Đơn vị tính: tỷ đồng) TT Năm Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001 1 Vốn cố định 49 52 53 55 58,3 2 Vốn lưu động 7,5 8 10 10 13,2 3 Tổn vốn kinh doanh 56,5 60 63 63 71,5 (Nguồn:phòng kinh doanh-Hải Hà-Kotobuki ) 3. Tình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 3.1 Tình hình sản xuất Hiện nay do nhu cầu của người tiêu dùng về bánh kẹo hết sức đa dạng và phức tạp mà trong khi sự cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo ở nước ta lại rất sôi động. Cho nên tình hình sản xuất của công ty thay đổi theo nhu cầu thị trường. Công ty lập kế hoạch sản xuất theo khả năng tiêu thụ, theo mức thành phẩm tồn kho và công suất của các dây chuyền. Căn cứ vào các tiêu thức đó mà cứ hàng tuần phó tổng giám đốc lập kế hoạch giao cho các phòng ban và phân xưởng trong công ty để thực hiện cho đúng tiến độ đã đề ra. Thực tế trong những năm gần đây do thị trường bánh kẹo có nhiều biến động, cho nên tình hình sản xuất của công ty Hải Hà-Kotobuki có tăng nhưng mức tăng không đáng kể. Thể hiện qua Biểu 6 Biểu 6: Tình hình sản xuất của công ty liên doanh Hải Hà-Kotobuki Đơn vị tính: kg TT Năm Sản phẩm 1997 1998 1999 2000 2001 1 Kẹo cứng 1.320.730 1.633.215 1.616.331 1.637.418 1.721.031 2 Kẹo que - 21.953 35.387 36.516 48.744 3 Bimbim Chiên 291. 554 140.398 139.538 120.022 73.811 4 Bimbim nổ 18.222 8.613 9.532 10.034 15.536 5 Sôcôla 32.703 28.625 27.536 21.187 20.467 6 Cao su 84.700 131.629 182.629 193.856 198.196 7 Cookies 95.125 49.531 55.167 34.708 30.074 8 Bánh tươi 96.190 90.254 149.801 189.321 229.621 9 Isomalt - - - 4.398 5.618 Tổng 1.939.224 2.104.488 2.215.791 2.243.062 2.337.480 (Nguồn phòng kinh doanh Hải Hà-Kotobuki ) Qua biểu 6 ta thấy rằng tổng sản lượng bánh kẹo sản xuất ra của công ty trong những năm cần đây có tăng nhưng tăng với tốc độ không đều. Cụ thể là tổng sản lượng bánh kẹo năm 1998 tăng so với năm 1997 là 165.264kg hay tăng 8,52%. Sự tăng lên này là do mặt hàng kẹo cứng, kẹo que được tiêu thụ mạnh làm cho tình hình sản xuất các mặt hàng này cũng tăng lên tương ứng, hơn nữa doanh nghiệp đã mở rộng danh mục sản phẩm bằng mặt hàng kẹo que. Nhưng do tình hình cạnh ngày càng gay gắt đến năm 1998, 1999, 2000 và năm 2001 tốc độ tăng sản lượng giảm xuống, đặc biệt là mặt hàng bimbim của công ty bị cạnh tranh khá mạnh bởi các đối thủ như Kinh Đô, Bibica và đến hiện nay là Liwayway Việt Nam. Vì vậy mặt hàng này cũng giảm đi đáng kể, cụ thể mặt hàng bimbim chiên năm 2001 giảm so với năm 2000 là 46.191kg hay giảm 38,48% và năm 2000/1999 giảm là 19.536 hay giảm 14,01%; song song với mặt hàng bimbim thì mặt hàng sôcôla cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt bởi các mặt hàng sôcôla nhập ngoại từ các nước Bỉ, Đức... làm cho lượng tiêu thụ các mặt hàng này giảm, dẫn đến sản lượng sản xuất cũng giảm đều qua các năm đặc biệt giảm mạnh vào năm 2000; giảm6.169kg hay giảm 22,19% so với năm 1999, năm 2001 vẫn tiếp tục giảm tới còn 20.467kg từ 27.365kg. Ngay cả mặt hàng bánh cookies được xem là dây chuyền sản xuất hiện đại nhất của doanh nghiệp cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trẻ tuổi đáng gờm như kinh Đô, Quảng Ngãi... Tuy nhiên, nhận thức được thời thế, công ty đã liên tục cải tiến mẫu mã sản phẩm và đặc biệt là phát triển một số thị trường mới mà các đối thủ khác chưa thâm nhập bằng mặt hàng kẹo Isomalt, bánh tươi... cho nên tốc độ tăng sản lượng năm 2001 so với năm 2000 đã tăng lên 4,21% tương ứng với lượng tăng là 94.418kg. Vấn đề đặt ra cho khâu sản xuất hiện nay các dây chuyền công nghệ của công ty đã trở nên lỗi thời so với các đối thủ cạnh tranh. Cho nên đã đến lúc công ty cần đổi mới công nghệ của mình. Chỉ có bằng cách đó công ty mới có thể tồn tại được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. 3.2.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Đối với mỗi khu vực thị trường do yếu tố địa lý và mức sống cũng như thói quen, sở thích tiêu dùng của dân cư đối với sản phẩm rất khác nhau. Do đó kết quả tiêu thụ của công ty ở các vùng thị trường cũng khác nhau.Ta có thể thấy rõ điều này qua phân tích ở mục II Chương II (Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khu vực thị trường sản phẩm, biểu 12). Thị trường miền Bắc là thị trường tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của công ty, đem lại cho công ty phần lớn doanh thu và lợi nhuận. Những mặt hàng bán chạy trên thị trường này là kẹo cứng, bimbim, bánh tươi, Isomalt va cookies. Thị trường miền Trung là thị trường tiêu thụ chủ yếu các mặt hàng kẹo cao su và kẹo cứng còn hẩu hết các loại sản phẩm khác tiêu thụ rất chậm trên thị trường này. miền nam là thị trường mới được mở rộng trong những năm gần đây nhưng các mặt hàng tiêu thụ trên thị trường này rất phong phú và đa dạng, mạnh nhất là kẹo cứng và cao su và sôcôla. Ngoài ra trong 2 năm gần đây công ty đã khôi phục được một số thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên lượng xuất khẩu còn rất nhỏ, số mặt hàng xuất khẩu còn khiêm tốn chủ yếu là kẹo que. Hiện nay tình hình tiêu thụ của công ty đang gặp rất nhiều khó khăn, các sản phẩm bị cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ cạnh tranh có thế mạnh hơn nhiều mặt. Để tiếp tục duy trì và mở rộng trường, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ trong những năm tới công ty cần phải chú trọng đầu tư đổi mới nâng cấp máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, chú trọng công tác marketing đặc biệt tập trung phát triển hệ thống kênh phân phối, bởi vì chỉ có một phương thức bán hàng thuận lợi mới có lợi thế cạnh tranh lâu dài cho công ty. 3.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong nhưng năm gần đây Cơ chế thị trường là nguồn sinh lực tạo điều kiện cho các công ty vươn lên và khẳng định vị thế cuả mình trên thương trường. Đứng trước bối cảnh đó công ty Hải Hà-Kotobuki liên tục đổi mới cả chiều rộng lẫn chiều sâu, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển thị trường mới. Chính vì vậy mà những năm gần đây dù thị trường có nhiều biến động những công ty vẫn đảm bảo đủ thu bù chi và có lãi. điều đó được thể hiện qua Biểu 7: Qua biểu 7 ta thấy tổng doanh thu của công ty trong các năm vừa qua có nhiều biến động. Năm 1998 doanh thu của công ty chỉ đạt là: 49,739742 tỷ đồng không đủ bù chi kéo theo khoản lỗ là 509 triệu. Nguyên nhân là mặt hàng bimbim bị cạnh tranh gay gắt bởi đối thủ kinh Đô làm cho doanh thu mặt hàng này giảm xuống còn một nửa. Mặt khác trong năm 1998 công ty còn phải gắn thêm chi phí của sản phẩm mới là kẹo que vừa đưa vào sản xuất nên giá thành ban đầu con cao mà người tiêu dùng lại chưa biết đến. Các mặt hàng như như sôcôla, cookies.. . của công ty cũng bị cạnh tranh gay gắt. Ngoài ra năm 1998 công ty còn bị cắt mất một số hợp đồng quan trọng. Năm 1999 nhận thức được thực trạng trên công ty đã đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị, thay đổi mẫu mã, mở rộng thi trường bằng các mở thêm của hàng, đài lý khuyến khích hỗ trợ tiêu thụ, đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán...đẩy chi phí bán hàng nên rất cao, gần 7,5 tỷ đồng. Kết quả là doanh thu năm 1999 đã nâng lên gần 3,4 tỷ đồng hay 6,81% so với năm 1998. Tuy nhiên đây là năm doanh nghiệp đầu tư với chi phí quá lớn làm cho công ty vẫn bị lỗ 156.798.000 đồng. Năm 2000 toàn bộ sự đầu tư năm 1999 đã phát huy hiệu quả, doanh thu tiếp tục tăng 1,43% tương ứng với 761.323 triệu đồng và lợi nhuận đã đạt 540,2 triệu đồng,tăng các khoản nộp ngân sách nên 10,82%. Năm 2001 doanh nghiệp tiếp tục củng cố và mở rộng mạng lưới tiêu thụ, đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm mới, công ty đã nâng doanh thu lên hơn 54,7 tỷ đồng và gần khôi phục được mức lợi nhuận năm 1997 với tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu là 2,4%. Qua biểu 7 trên ta còn thấy tổng số lao động và thu nhập bình quân đầu người theo tháng của công ty tăng dần qua các năm. Tuy số lao động có tăng nhưng tốc độ tăng không lớn lắm vì hàng năm dù sản xuất ngày càng mở rộng nhưng công ty rất chú trọng việc sắp xếp lại bộ máy quản lý và sản xuất sao cho tối ưu nhất tránh dẫn đến hiện trạng thừa lao động. Qua các chỉ tiêu tiền lương bình quân tăng đều ta cũng thấy được mức độ quan tâm của công ty đến đời sống của người lao động. Ngoài ra công ty còn nhiều chế độ khác cho người lao động như tiền ăn ca, tiền thưởng, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động. II. Tình hình thị trường và thực trạng công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm vừa qua 1. Thị trường bánh kẹo Việt Nam và đặc điểm cơ bản 1.1 Đặc điểm sản phẩm bánh kẹo Bánh kẹo là một trong số những sản phẩm của xã hội phục vụ cho việc đáp ứng nhu cầu về chất lượng cuộc sống của con người. Các sản phẩm bánh kẹo có lịch sử phát triển lâu đời và ngày càng trở thành một nhu cầu thiết yếu. Trong một xã hội phát triển, bánh kẹo được xếp vào loại hàng hoá thông thường, đa dạng về chủng loại và có thể thay thế lẫn nhau. Sản phẩm bánh kẹo thường có thời gian tiêu dùng ngắn, lại được chế biến từ thực phẩm cho nên yêu cầu vệ sinh, an toàn là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá. Ngoài ra, sản phẩm bánh kẹo thường có chu kỳ sống rất ngắn nên vấn đề sản phẩm mới là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Bánh kẹo tuy không phải là mặt hàng thuộc nhu cầu thiết yếu như các mặt hàng tiêu dùng thường xuyên nhưng đối với xã hội ngày càng phát triển, khi nhu cầu vật chất tinh thần ngày càng tăng. Nhu cầu về bánh kẹo tăng trong các dịp lễ tết, hội hè, sinh nhật hay bất cứ cuộc gặp gỡ hội ngộ nào. Trong đời sống hàng ngày, bên cạnh các loại hoa quả, bánh kẹo còn được dùng làm quà biếu, tặng người thân, nhất là các loại bánh kẹo được coi là đặc sản của vùng. 1.2. Đặc điểm thị trường Do các đặc điểm của sản phẩm như đã trình bày ở trên cho nên thị trường bánh kẹo có những điểm hết sức khác biệt. Có thể nói thị trường bánh kẹo là một thị trường cạnh tranh hoàn hảo. Các doanh nghiệp trong ngành không có sự khác biệt lớn về công nghệ. Việc gia nhập hay rút lui khỏi thị trường là hoàn toàn tự do. Công cụ cạnh tranh chủ yếu được sử dụng trên thị trường là giá, chất lượng sản phẩm, hệ thống kênh phân phối và khuyến mại. Ngoài ra, thị trường này còn có nhu cầu thay đổi theo mùa vụ. Sự xuất hiện của sản phẩm mới có thể kích thích nhu cầu tiêu dùng tạo lợi thế cạnh tranh. Trong những năm gần đây, tình hình cạnh tranh trên thị trường sản phẩm bánh kẹo trong nước diễn ra hết sức quyết liệt, không chỉ đơn thuần giữa các doanh nghiệp trong nước với sự góp mặt các kỳ cựu như Hải Hà, Hải Châu, Tràng An, Hữu Nghị, Bibica... Cùng những gương mặt mới như Vinabaco - Kotobuki, Liwayway, Kinh Đô; Hải Hà - Kotobuki... mà còn có sản phẩm nhập ngoại từ Trung Quốc, Thái Lan, Inđônêxia... đang tràn ngập thị trường trong nước. Nhu cầu trong nước thì ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng do mức sống và thu nhập của người Việt Nam ngày càng được cải thiện theo chiều hướng tích cực, nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới và phát triển ổn định. Trước một thị trường phát triển như vậy, khả năng đáp ứng của các nhà sản xuất trong nước là chưa tương xứng. Điều này thể hiện qua biểu 8: Qua số liệu thống kê biểu 8 ta thấy dù lượng sản xuất trong nước có tăng dần nhưng các nhà sản xuất trong nước vẫn chưa đẩy lùi được sản phẩm ngoại ra khỏi "thị trường của mình". Hơn nữa lượng bánh kẹo bình quân đầu người một năm còn rất thấp chỉ có hơn 1 kilôgam/người/năm. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế như hiện nay chắc chắn trong tương lai con số này sẽ phải cao hơn nhiều. Đây là cơ hội tốt để cho các nhà doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường. Tuy nhiên điều đó còn phụ thuộc vào sự đầu tư và cách thức đầu tư của họ Biểu 8: Tình hình tiêu dùng bánh kẹo ở Việt Nam Năm Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 2000 2001 1. Dân số Triệu 73,2 74,7 76,3 78 78,2 2. Tổng sản lượng tiêu thụ cả nước Tấn 89.000 91.780 93.931 97.200 98.900 + Lượng bánh kẹo sản xuất trong nước Tấn 53.320 55.000 57.900 59.310 60.798 + Lượng bánh kẹo ngoại nhập Tấn 35.680 36.780 36.031 37.890 38.102 3. Mức tiêu dùng bình quân người năm Kg 1,22 1,25 1,231 1,246 1,251 (Nguồn: Bộ Công nghiệp) Là một doanh nghiệp trong ngành cộng thêm sự nhanh nhạy của một liên doanh, Hải Hà - Kotobuki cần phải nhanh chóng chớp lấy thời cơ khẳng định vị thế của mình và phát triển mạnh hơn nữa. 2. Tình hình thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty và xu hướng phát triển 2.1. Khách hàng và sản phẩm Do cơ cấu sản phẩm của công ty rất đa dạng do vậy sản phẩm đáp ứng được hầu hết các tầng lớp khách hàng. Cơ cấu sản phẩm chính của công ty được thể hiện qua biểu 10: Ngoài 9 loại sản phẩm thể hiện ở biểu 10 công ty còn có thêm các loại sản phẩm khác có nghĩa là sản phẩm này sản xuất theo mùa vụ, được sản xuất và cung ứng theo nhu cầu nhất thời như phục vụ các bà, các cô đi chùa trong dịp tết, lễ hội và nhu cầu tặng quà trong dịp lễ hội như Valentine, 8-3... Nhưng sản phẩm này chỉ được sản xuất trong một thời gian rất ngắn nhưng tốc độ tiêu thụ của loại sản phẩm này rất cao và rất nhanh thu hồi vốn và nợ mang lại doanh thu cũng không nhỏ. Chủ yếu sản phẩm bán trong dịp tết là mứt tổng hợp và bánh Cookies đóng gói khác kiểu. Đó là những sản phẩm được bán theo mùa vụ còn trong những ngày bình thường 9 loại còn lại được tiêu thụ theo đơn đặt hàng và hệ thống bán hàng của công ty. Biểu 9 : Danh mục sản phẩm của công ty đến năm 2001 STT Danh mục mặt hàng Tỷ trọng(%) 1 Kẹo cứng 42,74 2 Bim bim chiên 7,12 3 Bim bim nổ 0,8 4 Cookies 2,42 5 Bánh tươi 18,21 6 Cao su 20,04 7 Kẹo Lolipop 4,07 8 Isomalt 1,26 9 Sôcôla 3,34 (Nguồn: phòng kinh doanh Hải Hà-Kotobuki) * Sản phẩm kẹo cứng: có hai loại kẹo cứng đó là kẹo cứng có nhân và không nhân. Người tiêu dùng chủ yếu là ở nông thôn và các vùng có thu nhập còn thấp, thực trạng khách hàng tiêu dùng kẹo cứng được tập trung nhiều ở miền Trung. Do mức thu nhập thấp cho nên sản phẩm kẹo cứng rất phù hợp với túi tiền của họ. Đây cũng chính là khách hàng mục tiêu của sản phẩm kẹo cứng mà công ty đang tiến hành khai thác. * Snack (bim bim): Đây là một trong hai sản phẩm đầu tiên của công ty từ khi thành lập: Với sự mới lạ của hương vị do vậy khi tung ra thị trường sản phẩm này đã được người tiêu dùng chấp nhận. Mặc dù loại khách hàng được công ty đánh giá là đối tượng nhậu tại các quán bia, nhưng trong thực tế đối tượng tiêu dùng ít nhưng thường xuyên lại là các em nhỏ và phụ nữ. Nhận ra nhu cầu đó công ty đã sản xuất ra hàng loạt bim bim mới với nhiều hương vị hấp dẫn. * Caosu: Đây là sản phẩm phục vụ cho đối tượng là thanh thiếu niên. Tuy nhiên trên thị trường hiện nay có rất nhiều hãng cạnh tranh. Để đáp ứng cho nhiều đối tượng khách hàng nên sản phẩm kẹo caosu có nhiều loại từ vị bạc hà, chanh, dâu, quế. Sản phẩm kẹo cao su được phân đoạn theo các tiêu thức hương vị và mục đích lựa chọn. Hương vị Khách hàng mục tiêu Mục đích của sự lựa chọn Chanh, dâu Đối tượng là trẻ em, lứa tuổi: từ 7-15 tuổi Ăn kẹo như một thói quen thích mùi vị trái cây Bạc hà, quế Đối tượng là thanh niên, lứa tuổi 16-35 Do ăn kẹo làm cho tự tin hơn trong giao tiếp Tuy nhiên với mức giá thấp hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh (1000đ/thỏi trong khi của đối thủ khác từ 1500đ - 2000đ) nhưng với thị trường Hà Nội kẹo caosu của công ty chưa cạnh tranh nổi với các sản phẩm khác của Doublemint, Checomint, Cool air, Happyden. Nhưng với thị trường của các tỉnh miền Trung cao su bán rất nhanh và thị phần của công ty chiếm rất lớn trong miền Trung. * Sôcôla: Là một sản phẩm có chất lượng cao không thua kém chất lượng sôcôla nhập ngoại và tầng lớp tiêu dùng trung lưu có mức thu nhập cao là khách hàng mục tiêu. Tại các thành phố lớn là Hà Nội, Hải Phòng và TPHCM có mật độ dân cư với mức sống cao nên họ có khả năng mua sản phẩm sôcôla nên đó đã và đang là thị trường được công ty khai thác. Sản phẩm này được bày bán trong các siêu thị, các nhà hàng, quán giải khát cao cấp do ở đây lượng khách hàng mục tiêu dễ được tiếp xúc với sản phẩm. * Bánh cookies: Sản phẩm cookies là sản phẩm đáp ứng được nhiều tầng lớp khách hàng nhất. Với những chủng loại kiểu dáng đa dạng và nhiều mức giá khác nhau nên loại bánh này được tiêu thụ khá mạnh. Bánh cookies có nhiều kiểu dáng như sản phẩm được đóng vào hộp sắt, gói, khay nhỏ có thể đáp ứng vào nhiều mục đích khác nhau. Với độ phù hợp cao như thế bánh cookies của công ty đã tiêu thụ với tốc độ khá nhanh. Tuy nhiên số lượng tiêu thụ tại miền Bắc vẫn là cao nhất trong cả nước, chiếm khoảng 80-82%. Doanh thu của bánh cookies đem lại vào các năm gần đây đặt ở mức trên 1 tỷ đồng. * Bánh tươi: Đây là một sản phẩm có thể coi là một sản phẩm chiến lược của công ty trong tương lai. Với hệ thống dây truyền sản xuất hiện đại Hải Hà - Kotobuki đã sản xuất ra loại bánh tươi có chất lượng rất cao, có thể thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng. Đây là một sản phẩm cao cấp sản xuất theo đơn đặt hàng và sản xuất thêm một chút để bày cửa hàng do vậy sản phẩm này không hề tồn kho. Bánh tươi có giá rất cao do vậy ở miền Bắc sản phẩm này được tiêu thụ chủ yếu ở Hà Nội và Hải Phòng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và mạng lưới siêu thị. Số lượng sản phẩm được tiêu thụ ở miền Trung và miền Nam còn ít là do mức sống của miền Trung còn thấp và với mức giá cao của sản phẩm không thu hút được người tiêu dùng ở đây, còn tại thị trường miền Nam sản phẩm chưa cạnh tranh được với các cơ sở sản xuất tại chỗ khác như Bảo Ngọc. Bên cạnh đó bánh tươi là 1 sản phẩm rất nhanh hỏng, sản phẩm có thể không sử dụng được nếu điều kiện bảo quản không đảm bảo. Trong tương lai công ty sẽ mở rộng thị trường trên địa bàn Hải Phòng và lấy Hải Phòng làm bàn đạp tấn công các địa phương khác. * Isomalt. Đây là sản phẩm mới (bắt đầu sản xuất vào năm 2000 do vậy doanh thu của nó chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng doanh thu, chỉ khoảng 1,2-1,5%. Khách hàng mục tiêu của sản phẩm này là các em bé và những người kiêng đường. * Lolipop: Đối tượng tiêu dùng chủ yếu sản phẩm này là trẻ em. Lolipop là sản phẩm được đóng gói rất lạ mắt, kẹo có cái que, các em có thể cầm que để mút kẹo và không bị bẩn tay. Cho đến nay cơ cấu chủng loại sản phẩm của công ty rất đa dạng và phong phú (gồm 9 loaị, mỗi loại lại có nhiều quy cách khác nhau), cho nên có thể đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng từ mặt hàng bình dân cho đến mặt hàng xa xỉ. Mỗi loại sản phẩm nó chiếm một tỷ trọng doanh thu nhất định trong tổng doanh thu của toàn công ty và nó có tốc độ tiêu thụ khác nhau đối với từng giai đoạn khác nhau và từng khu vực thị trường khác nhau điều này được thể hiện qua biểu 10 Theo số liệu thống kê biểu 10 ta thấy sản phẩm kẹo cứng, cao su, bánh tươi là các sản phẩm tiêu thụ mạnh nhất. Trong số đó thì kẹo cứng là sản phẩm đứng đầu khối lượng tiêu thụ, năm 2001 khối lượng tiêu thụ kẹo cứng là 1739333kg tăng 7,27% so với năm 2000 ứng với mức tăng 117988 kg. Sản phẩm kẹo cứng là sản phẩm chủ lực của công ty nó chiếm 73-74% khối lượng sản phẩm tiêu thụ toàn công ty và nó tiêu thụ tốt cả ở 3 miền Bắc, Trung, Nam. Biểu 10. Tình hình doanh thu sản phẩm các năm 1999 -2001 Đơn vị : kg Năm SP 1999 2000 2001 So sánh 2000/1999 So sánh 2001/2000 TL(%) TL(%) Kẹo cứng 1600331 1621335 1739333 21004 1,31 117998 7,27 Kẹo que 35377 36254 42236 877 2,47 5982 16,50 Bim chiên 130538 119897 73936 -10641 -8,15 -45961 -38,33 Bim nổ 9532 9436 10096 -96 -1,007 660 6,99 Cookies 54167 32117 27079 -22050 -40,70 -5038 -15,68 Cao su 180029 195987 200271 15958 8,86 4284 2,18 Sôcôla 24526 17141 19316 -7385 -30,11 2175 12,68 Bánh tươi 149701 189321 229618 39620 26,46 402297 21,28 Isomalt - 31165 6003 - - 2838 89,66 Tổng 2184201 2224653 2347883 40452 1,85 123230 5,53 (Nguồn: phòng kinh doanh Hải Hà - Kotobuki.) Tiếp theo kẹo cứng là kẹo cao su năm 2001 khối lượng tiêu thụ tăng 2,18% hay tương ứng là 4284 kg(so với năm 2000). Tuy nhiên tốc độ tăng giảm so với năm 2000, năm 2000 so với năm 1999 tăng 8,86% hay 15958kg. Nguyên nhân là do bị cạnh tranh mạnh bởi các hãng khác, cho nên thị phần kẹo cao su của công ty giảm dần, nhưng khối lượng kẹo cao su chiếm tỷ trọng rất cao vì vậy trong thời gian tới công ty cần quan tâm tới sản phẩm này. Bánh tươi được coi là sản phẩm chiến lược của công ty trong tương lai. Với hệ thống dây truyền sản xuất hiện đại Hải Hà - Kotobuki đã sản xuất ra loại bánh có chất lượng cao. Tuy mới được tung ra thị trường nhưng sản phẩm này đã sớm được khách hàng chấp nhận, do vậy khối lượng sản phẩm bánh tươi tiêu thụ được cũng khá cao đạt 229.618kg năm 2001 tăng 21,28% so với năm 2000. Qua bảng trên ta thấy khối lượng tiêu thụ bánh tươi tăng đều và cao qua các năm 2000 và 2001 lần lượt là 26,46%; 21,28%. Tuy nhiên giá thành của bánh tươi còn cao và nó chỉ tiêu thụ mạnh ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng. Bên cạnh đó bánh tươi là một sản phẩm rất nhanh hỏng. Do vậy, chi phí vận chuyển và bảo quản cho việc tiêu thụ ở hai miền Trung và Nam rất cao điều này đã làm cho giá bán của sản phẩm cao hơn giá của các sản phẩm khác cùng loại. Trong tương lai công ty sẽ mở rộng thị trường trên địa bàn Hải Phòng và lấy Hải Phòng làm bàn đạp để tấn công các thị trường khác. Bước đầu công ty đã mở một chi nhánh sản xuất bánh tươi tại Hải Phòng và chi nhánh này sẽ nhập nguyên vật liệu ở Hà Nội. Từ năm 1993 công ty đã đưa ra sản phẩm đầu tiên là bánh snack. Sản phẩm snack của Hải Hà - Kotobuki là sản phẩm đầu tiên dạng này trên thị trường và nó chiếm một vị trí cao về thị phần, nếu không muốn nói là tuyệt đối và khối lượng tiêu thụ từ snack chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng khối lượng tiêu thụ các loại sản phẩm của công ty. Nhưng sau một vài năm có sự cạnh tranh từ các hãng khác như Kinh Đô, Liwayway đã làm cho thị phần bánh snack của công ty giảm đi đáng kể. Hiện nay thị trường snack của Hải Hà - Kotobuki đã bị hai hãng trên chiếm rất nhiều, thị phần bim bim của Hải Hà - Kotobuki hiện nay chỉ khoảng 23-24%. Và tỷ trọng khối lượng tiêu thụ của bánh snack hiện nay chỉ chiếm 5-6% sản lượng tiêu thụ của toàn công ty. Đây là vấn đề làm cho các cán bộ phòng kinh doanh rất suy nghĩ và đang từng bước tìm cách dành thị trường. Bên cạnh đó Hải Hà - Kotobuki có các sản phẩm thuộc diện cao cấp được sản xuất để đáp ứng tầng lớp khách hàng ở vị trí trung lưu đó là kẹo sôcôla, isomalt, cookies và nó chiếm một tỷ trọng doanh thu đáng kể trong công ty và tốc độ tăng trưởng doanh thu của nó qua các năm 1999-2001thể hiện ở biểu 10 2.2. Khu vực bán hàng (tiêu thức địa lý) Khu vực bán hàng của công ty được chia theo 4 khu vực chính: Đông Bắc, Tây Bắc, miền Trung, miền Nam. Việc phân chia thị trường có ý nghĩa rất lớn trong công tác xác định nhu cầu thị trường. Do trên mỗi khu vực địa lý khác nhau có những sở thích tiêu dùng khẩu vị, tập quán khác nhau cho nên để phát triển thị trường công ty đã phân chia thị trường cả nước theo 4 khu vực trên với các đặc điểm sau: Đặc điểm tiêu dùng của các miền Tiêu thức Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tây Bắc Đông Bắc Đặc điểm tiêu dùng -Rất quan tâm đến giá. -Thích mua lẻ theo chiếc. -Quan tâm đến hình thức bên ngoài -Không ưa quá ngọt. -Thích mua theo khối lượng vừa phải -Dễ ảnh hưởng tới hình thức -Tiêu dùng chủ yếu là loại bánh kẹo bình dân thích mua lẻ theo cân, chiếc, ít chú ý đến bao bì và sản phẩm -Thích ăn kẹo có hương vị trái cây mua theo cân hoặc gói. -ít quan tâm hình thức bao bì Ngoài 4 khu vực thị trường trên sản phẩm công ty còn tiêu thụ ở thị trường ngoài nước. Sản phẩm công ty chủ yếu được xuất khẩu sang các nước đang phát triển như Lào, Campuchia, Mông Cổ...., một số ít xuất sang châu Âu trong các dịp trung thu, Valentine, giáng sinh. Tuy nhiên thị trường nước ngoài của công ty chiếm tỷ trọng còn nhỏ khoảng 2,66%. Trong thời gian tới công ty chú trọng vào việc xuất khẩu sản phẩm của mình sang các nước đang phát triển và nhận gia công cho các nước phát triển. Bởi lẽ như vậy là các nước đang phát triển có mức thu nhập đầu người còn thấp do đó nhu cầu đòi hỏi sản phẩm chưa khắt khe (chất lượng), và giá cả rẻ. Đây cũng là thị trường mục tiêu để khai thác, vừa tận dụng công suất máy móc, vừa đẩy mạnh được doanh thu, khắc phục được tính mùa vụ, giảm được sản phẩm tồn kho. Tuy nhiên công ty cũng cần phải tính đến bài toán vận chuyển để cước phí chiếm tỷ trọng hợp lý trong giá bán sản phẩm, có vậy thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh sản phẩm tại thị trường nước ngoài. Biểu 11: Tỷ trọng vực thị trường của công ty như sau: Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở 48 tỉnh thành phố với 80 đại lý. Tuy nhiên, thị trường chủ yếu của công ty là phía Bắc, chiếm hơn 80% tổng doanh thu của công ty. Trải qua quá trình 7 năm liên tục hoạt động, sản phẩm của công ty đã được khách hàng nhiều nơi chấp nhận về chất lượng, giá cả và mẫu mã sản phẩm. Điều đó làm cho tình hình kinh doanh của công ty tại các khu vực ngày càng phát triển. Tuy nhiên với mỗi khu vực thị trường khác nhau thì đặc tính tiêu dùng (thị hiếu, thu nhập, văn hoá, nghề nghiệp...) khác nhau dẫn đến tình hình tiêu thụ các sản phẩm tại các thị trường cũng khác nhau. Kết quả tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực được thể hiện qua biểu 12. Qua biểu 12 ta thấy miền Bắc là thị trường tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của công ty, đem lại cho công ty phần lớn doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể năm 2001 khối lượng tiêu thụ miền Bắc là 1.841.550 kg hay chiếm 78,43% tổng khối lượng tiêu thụ các loại sản phẩm toàn công ty. Năm 2001 khối lượng tiêu thụ sản phẩm miền Bắc tăng so với năm 2000 là 4,55% hay 79.860 kg. Nhưng mặt hàng bán chạy nhất trên thị trường này là kẹo cứng (1.347.120 kg năm 2001), bimbim bánh tươi, Isomalt và cookies công ty luôn tìm mọi biện pháp để củng cố và duy trì thị trường miền Bắc bằng cách cải tiến chất lượng, thay đổi mẫu mã, đa dạng hoá sản phẩm. Thị trường miền Trung là thị trường chủ yếu tiêu thụ các mặt hàng kẹo cao su và kẹo cứng, còn các mặt hàng khác hầu như không tiêu thụ được hoặc tiêu thụ rất ít trên thị trường này. Khối lượng tiêu thụ các loại sản phẩm miền Trung năm 2000 và 2001 lần lượt là 334.141 kg, 286.669 kg chỉ chiếm 15,01%, 12,20% tổng khối lượng tiêu thụ các loại sản phẩm năm 2000, 2001 của công ty. Tổng khối lượng tiêu thụ các loại sản phẩm khu vực miền Trung năm 2001 giảm so với năm 2000 là do sản phẩm bị cạnh tranh mạnh bởi các công ty khác như Bibica, Kinh Đô... cho nên khối lượng 2 mặt hàng chủ lực miền Trung đều giảm. Miền Nam là thị trường mới được mở rộng trong những năm gần đây nhưng các mặt hàng tiêu thụ trên thị trường này rất đa dạng và phong phú, mạnh nhất là kẹo cứng, kẹo cao su và sôcôla. Ngoài ra 2 năm gần đây công ty còn khôi phục được một số thị trường xuất khẩu. Tuy nhiên lượng hàng xuất khẩu còn nhỏ, số mặt hàng xuất khẩu còn khiêm tốn, chỉ chiếm 0,9% tổng khối lượng mặt hàng tiêu thụ năm 2001. Trong đó chủ yếu là kẹo que chiếm 39,92% khối lượng hàng xuất khẩu. 3. Thực trạng công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm vừa qua 3.1. Công tác nghiên cứu thị trường Sự hiểu biết về thị trường và các yếu tố thị trường đặc biệt là về khách hàng và hành vi mua sắm của họ rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của hoạt động Marketing. Trong những năm qua, Công ty bánh kẹo Hải Hà - Kotobuki tiến hành công tác nghiên cứu thị trường bằng 2 phương pháp chủ yếu: - Phương pháp trực tiếp: Đây là phương pháp thu thập thông tin về thị trường qua tài liệu nghiên cứu, hội nghị khách hàng hàng năm do công ty tổ chức. Hội nghị khách hàng mỗi năm tổ chức một lần để tổng kết hoạt động marketing thị trường trong công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty tiến hành lập phiếu điều tra, gửi tới đại lý khách hàng lớn của công ty để thu thập thông tin. Các đại lý này sẽ là các thành viên được mời tham dự hội nghị để nói nên những suy nghĩ của mình về sản phẩm cũng như những chính sách của công ty trong năm qua. Trong hội nghị khách hàng, công ty còn tiến hành trao giải thưởng cho những đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty với số lượng lớn, ngoài ra còn tuỳ thuộc voà tình hình từng thị trường: Đây còn là hoạt động có ý nghĩa thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa công ty với bạn hàng, tạo thêm uy tín với bạn hàng. Đây là phương pháp thu thập thông tin khá quan trọng nên đòi hỏi công ty quan tâm hơn nữa, ngày càng cải tiến hình thức tổ chức để hội nghị khách hàng thực sự có ý nghĩa. Ngoài ra công ty còn cử người đi nắm bắt những thông tin về sự biến động cung, cầu và giá cả trên thị trường. Mỗi khu vực thị trường đều có những nhân viên tiêu thụ phụ trách, cố gắng thu nhập thông tin tại khu vực thị trường do mình quản lý, hỗ trợ các đại lý cấp 1 trong việc thiết lập đại lý cấp 2, 3. - Phương pháp gián tiếp: Công ty thu thập thông tin từ các tài liệu sách báo, các số liệu báo cáo được công bố, thông tin từ các tổ chức khác. Tuy nhiên, phương pháp này thường ít được sử dụng mà chủ yếu công ty sử dụng phương pháp thu thập thông tin trực tiếp để phục vụ cho quá trình ra quyết định. Tuy nhiên, thực tế công ty, phạm vi nghiên cứu thị trường của đội ngũ nhân viên còn chưa đủ rộng để nghiên cứu những vùng xa hơn nữa - mang hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng. Đối tượng khách hàng của công ty trải dài trên toàn quốc do đó kết quả nghiên cứu thị trường còn hạn chế hoạt động này cần phải được đầu tư nhiều hơn nữa về nhân lực cũng như việc tổ chức chặt chẽ, thường xuyên hơn, phải mở rộng hơn nữa phạm vi nghiên cứu để có thông tin chính xác hơn. 3.2. Tình hình xây dựng chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm qua Trong năm 2001, với nỗ lực của chính công ty, uy tín, danh tiếng sản phẩm Hải Hà - Kotobuki ngày một nâng cao, đứng vững trên thị trường. Với những thành tựu đạt được, trong năm 2002 và những năm tới, công ty đã đề ra những mục tiêu và các kế hoạch cụ thể để đạt được mục tiêu đó. Công ty rất quan tâm đến các chế độ - chính sách tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty là tiếp tục duy trì thị phần trên các thị trường hiện tại và tiếp tục mở rộng thị trường về phía Nam. Để thực hiện được chiến lược đó, công ty đã, đang áp dụng hàng loạt các chế độ chính sách như giá cả, chiết khấu, khuyến mại, cước hỗ trợ vận chuyển, chi phí lương tiếp thị hàng tháng. Các chế độ chính sách luôn được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Chế độ chiết khấu, các hoạt động xúc tiến công ty trong một số năm gần đây * Chế độ chiết khấu: Nhận biết được khả năng cạnh tranh của mình vẫn yếu nên công ty đã thu hút các thành viên bằng chính sách chiết khấu hấp dẫn từ 0-7%. Sau đây là bảng chiết khấu phần trăm cho các đại lý của công ty. Theo bảng chiết khấu đại lý ta thấy với những sản phẩm mới như Isomal mức chiết khấu rất cao, khuyến khích các thành viên đưa càng nhiều sản phẩm ra thị trường càng tốt. Các loại sản phẩm bị cạnh tranh như Lolipop và Sôcôla cũng được áp dụng mức chiết khấu khá cao. Ngoài mức chiết khấu trên công ty còn chiết khấu 0,9% doanh thu cho các thành viên thanh toán nhanh. Tỷ lệ chiết khấu của công ty cao hơn hẳn các đối thủ rất nhiều. Hải Hà, Hải Châu chỉ có mức chiết khấu từ 1-3% riêng Hải Châu còn có mức chiết khấu khác nhau, theo khu vực. ở Hà Nội mức chiết khấu là 2,3% còn các tỉnh thì là 1,3% nếu thanh toán nhanh thêm 0,7%. Ngoài ra, với những sản phẩm mới như bim bim cam, công ty áp dụng mức giá khuyến khích là giảm 10% ở hãng đầu tiêu thụ. Bảng chiết khấu cho các đại lý. Mức chiết khấu Tên sản phẩm % Bim bim cam, cookies present, super, delexe, newyear, best, tài lộc, phúc lộc... kẹo dừa, kẹo sôcôla - cà phê. 3% Cookies; dừa, sơ khay, bơ khay, sôcôla 300g, star, kẹo cứng. Cam dâu, xoài me, dứa; sôcôla, tổng hợp 4% -Bim bim: tôm, cua, sữa dừa, bò nướng, gà nấm, caramel ngon -Cao su: bạc hà, quế, dâu, chanh, okibol 5% Cookies: hộp sắt 400g, LoLipop các loại: Sôcôla các loại 7% Isomal các loại ( Nguồn : phòng kinh doanh Hải Hà-Kotobuki